Processo de Gestão por Competências Etapa 1:

Formulação da

Estratégia

Etapa 2: Mapeamento de Competências

Etapa 3a: Captação de

Competências

Etapa 3b: Desenvolvimento de Competências

Definir Missão, Visão e

Objetivos Estratégicos

Estabelecer Indicadores

e Metas

Identificar Competências

Necessárias

Identificar as Competências

Existentes

Mapear o GAP de Competências e

Planejar a Captação ou o

Desenvolvimento

Selecionar Competências

Externas: admitir, alocar e integrar

Definir mecanismos:

orientar o aproveitamento

Etapa 4: Acompanhamento

e Avaliação

Acompanhar e apurar os resultados alcançados

Etapa 5: Retribuição

Premiar o bom desempenho e remunerar por competências

Comparar com o resultado esperado

Descrição de Competências • Cuidados metodológicos: ‒Descrever as competências profissionais sob a forma de referenciais de

desempenho = comportamentos objetivos e passíveis de observação no ambiente de trabalho. o Ex: Realiza análises financeiras (Comportamento) com acurácia (Critério)

utilizando diferentes modelos para estimar o retorno de investimentos (Condição).

‒Utilizar verbos que expressem uma ação concreta (analisar, organizar, selecionar, comunicar, avaliar e formular);

‒Submeter as descrições à crítica de pessoas-chave da organização; ‒Realizar a validação semântica das competências descritas. ‒Evitar: descrições muito longas; termos técnicos; ambiguidades;

obviedades; duplicidades; abstrações; verbos que não expressem uma ação concreta (saber, apreciar, acreditar, pensar). 2

2013 – BACEN – Entre as técnicas utilizadas para identificação de competências está o grupo focal, que caracteriza-se por ser uma pesquisa feita por um grupo de colaboradores que focam seus esforços de mapeamento em material documental registrado nos sistemas de informação gerencial e em outros documentos oficiais da empresa. 2011 – PREVIC – Técnico Administrativo – A depender do tipo da organização, a gestão por competências pode ou não estar vinculada aos processos de formulação das estratégias e aos resultados organizacionais. 2010 – TRT-21 – Técnico Judiciário – A gestão das competências é um referencial que busca integrar o conceito de competência individual ao conceito de competência organizacional, apresentando-se como abordagem alternativa às metodologias tradicionais de administração de recursos humanos. 2011 – TRT - Analista Judiciário – O conceito de competência envolve combinação sinérgica de conhecimentos, habilidades e atitudes.

3

CESPE 2015 STJ A gestão por competências refere-se ao conjunto de mecanismos utilizados para gerir as competências dos servidores, ao passo que a gestão de competências refere-se à estruturação de atividades das áreas e das equipes da organização de acordo com os tipos de competências necessárias para realizá-las. CESPE 2015 DEPEN O modelo de gestão por competências, que privilegia o espaço ocupacional em detrimento do cargo dos colaboradores, é adequado para as unidades de gestão de pessoas das organizações que competem por meio de estratégias de diferenciação. CESPE 2012 TJ-AL A noção de espaço ocupacional tem influenciado a reestruturação das carreiras nas organizações, dada a valorização da amplitude da atuação profissional, constituída de diferentes trajetórias.

4

CESPE 2015 FUB Tecnólogo RH - As competências de uma organização, que visa garantir sua sobrevivência e estabelecer sua diferenciação no mercado competitivo, são formadas pelo conjunto das competências de seus membros. - Para instituir um modelo de gestão de pessoas por competências, é importante compatibilizar as competências das pessoas às competências da organização. - As competências individuais podem ser mensuradas quando o empregado entrega efetivamente à organização algo que tenha sido por ela solicitado. - Situação hipotética: Uma empresa utiliza os resultados do mapeamento de competências para desenvolver ações de treinamento e desenvolvimento, bem como para fins de gestão de carreiras e sucessão, sistema de remuneração, dimensionamento do quadro, recrutamento, seleção e avaliação. Assertiva: Nesse caso, existe, na empresa, um modelo integrado de gestão por competências. 5

CESPE 2015 TRE-RS - Assinale a opção correta. A) Em termos operacionais, compreende-se a gestão de pessoas por competências como parte do ciclo de gestão estratégica de uma organização, haja vista que é a partir da formulação da estratégia organizacional que se inicia o mapeamento e o diagnóstico de competências. B) Se competência individual pode ser definida como a expressão de comportamentos produtivos no trabalho, então é correto afirmar que uma avaliação de desempenho por competências deve privilegiar os conhecimentos, as habilidades e as atitudes requeridos dos empregados, em detrimento de aspectos motivacionais e contextuais. C) Recursos intangíveis, conhecimentos, habilidades e experiências, procedimentos e sistemas, valores e cultura e redes de relacionamento são componentes que, isolada ou combinadamente, podem resultar na composição de competências organizacionais. D) Trabalho em equipe, liderança e ética profissional ilustram itens adequados de um formulário de avaliação de desempenho individual por competências. E) Considera-se a gestão por competências um modelo estratégico de gestão de pessoas em razão da previsão de alinhamento sistêmico das políticas e práticas da área, tais como planejamento da força de trabalho, concurso e seleção, capacitação e desenvolvimento, remuneração e gestão de desempenho. 6

Fundamentos de Gestão de Pessoas Principais modelos de administração pública: patrimonialista, burocrático, nova gestão pública e papéis do Estado. O papel da área de recursos humanos. Recrutamento e seleção – formas de recrutamento, perfil do candidato, perfil do posto, técnicas seletivas. Gestão de desempenho: avaliação de desempenho, feedback, reconhecimento, elementos que favorecem desempenho de equipes. Gestão por competências: mapeamento e avaliação. Gestão de pessoas com foco em resultados. Treinamento, Desenvolvimento e Educação: conceitos e importância, operacionalização e rotinas. Planos de carreira. Educação corporativa. Benefícios, higiene, segurança e qualidade de vida. Benefícios e serviços. Bancos de dados e sistemas de informações de recursos humanos. Comportamento organizacional: clima e cultura organizacional, comunicação organizacional, liderança, equipes de trabalho.

Desenvolver Pessoas

Educação

Desenvolvimento

Treinamento

Instrução

Informação

Treinamento e Desenvolvimento • Ambos, constituem processos de aprendizagem.

‒Aprendizagem = mudança no comportamento da pessoa por meio da incorporação de novos hábitos, atitudes, conhecimentos, competência e destrezas.

• Embora os métodos sejam similares para afetar a aprendizagem, a perspectiva de tempo é diferente: ‒Treinamento é orientado para o presente, focalizando o cargo atual e

buscando melhorar aquelas habilidades e competências relacionadas como desempenho imediato do cargo.

‒Desenvolvimento focaliza os cargos a serem ocupados futuramente na organização e as novas habilidades e competências que serão requeridas. o focalizado no crescimento pessoal do empregado e na carreira futura.

9

• Processo de assimilação cultural a curto prazo: foco no cargo atual.

Treinamento

Objetivo: repassar conhecimento,

habilidades ou atitudes

relacionadas à execução do

trabalho.

Treinamento

• Processo pelo qual a pessoa e preparada para desempenhar de maneira excelente as tarefas especificas do cargo que deve ocupar.

• Maneira eficaz de agregar valor as pessoas, a organização e aos clientes. • Formal X Informal

‒Historicamente: treinamento formal, planejado com antecedência e com formato estruturado.

‒Evidências recentes: 70% do aprendizado para o trabalho é informal — não estruturado, não planejado e facilmente adaptável as situações e aos indivíduos — para ensinar habilidades e manter os funcionários atualizados. Os funcionários ajudam uns aos outros, compartilham informações e solucionam problemas de trabalho em conjunto.

11

Treinamento: processo formal

12

Treinamento - LNT

• Técnicas para identificar necessidades de treinamento: ‒Questionários, entrevistas, testes, observação, avaliação de

desempenho, solicitação direta, etc.

• Indicadores de necessidade de treinamento: ‒Expansão, contratação, demissões, mudanças internas, modernização,

novos produtos/serviços, faltas, férias, baixa produtividade, defeitos, falhas frequentes, despesas excessivas, relações ruins, reclamações frequentes, desinteresse, etc.

• Necessidades de treinamento Objetivos Instrucionais ‒Objetivos instrucionais: descrições de resultados esperados em

termos de CHAs. 13

Treinamento – LNT - passos

• Métodos de diagnóstico: 4 níveis de análise

14

Treinamento – Planejamento (programação)

15

Treinamento – Planejamento (programação)

16

• Fases:

Treinamento – Planejamento (programação)

17

Borges-Andrade, Abbad e Mourão

Treinamento – estratégias (técnicas) • Leitura – mão única.

• Exposição – mão única – instrutor apresenta verbalmente informação a um grupo de ouvintes, que participam ouvindo e não falando.

• Instrução programada – sem utilizar um instrutor humano.

• Treinamento em classe: fora do ambiente de trabalho, em uma sala de aula com um instrutor.

• Computer-based training: usa tecnologia da informação - DVD, CD, disquete, multimídia etc.

• E-learning: internet

• Outros: discussão em grupo, dramatizações, estudos de caso, jogos, leituras, workshops, etc.

18

Treinamento – estratégias (técnicas)

19

Treinamento - Avaliação • Nível Organizacional: aumento da eficácia, melhoria da imagem,

do clima e do relacionamento empresa-empregados, facilita as mudanças e inovações, aumento da eficiência.

• Nível de Recursos Humanos: reduz o absenteísmo, reduz a rotatividade, aumento da eficiência individual dos empregados, aumento do conhecimento, mudanças nas atitudes e de comportamentos.

• Nível de Tarefas: aumenta a produtividade, melhora a qualidade dos produtos e serviços, reduz o fluxo de produção, melhora o atendimento ao cliente, reduz o índice de acidentes e de manutenção de máquinas e equipamentos.

20

Treinamento - Avaliação

21

4) Resultado Mede se os objetivos do treinamento foram alcançados, se houve impacto positivo na

organização.

3) Desempenho

Avalia se a participação no treinamento refletiu no comportamento e atitudes no trabalho.

2) Aprendizado

É realizado por meio de testes e avalia se o aluno aprendeu o que foi proposto.

1) Reação É medida imediatamente após o curso; mensura a satisfação e percepção do aluno quanto ao

conteúdo, metodologia, instalações etc.

• Conjunto de experiências de aprendizagem para gerar crescimento pessoal e profissional do funcionário: ‒programas de qualidade de vida no trabalho, orientação

profissional e autogestão de carreira, treinamentos, etc. • Foco no futuro. • Funcionário bem desenvolvido = formação + conhecimento + experiência + contatos + bem relacionado + habilidades de educador e pesquisador...

22

Desenvolvimento

Métodos de desenvolvimento

23

‒Rotação de funções/cargos; ‒Posições de Assessoria; ‒Aprendizagem prática; ‒Atribuição de Comissões; ‒Treinamentos e seminários externos; ‒Exercícios de simulação; ‒Coaching e Mentoring; ‒Aconselhamento; ‒Responsabilidade socioambiental;

Desenvolvimento • Gestão da Carreira

‒Carreira é a sequência de posições ocupadas e de trabalhos realizados durante a vida de uma pessoa.

‒Um plano de carreira orienta, estabiliza e integra as experiências profissionais de uma pessoa em um processo contínuo de interação com a organização, visando atender aos objetivos e interesses de ambas as partes. o Papel das pessoas: autodiagnóstico e projeto pessoal; o Papel das empresas: estabelecer diretrizes, estruturas e

instrumentos transparentes para o desenvolvimento das pessoas. ‒Objetivos: reter talentos, melhorar o trabalho, diminuir rotatividade,

etc.