PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAL:...

FACULDADE TECSOMA

Curso de Administração

PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE

PESSOAL: instrumento hábil para identificar

potencialidades dos candidatos à vaga de emprego

Carla Aparecida Pereira Oliveira

PARACATU

NOVEMBRO, 2011

CARLA APARECIDA PEREIRA OLIVEIRA

PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE

PESSOAL: instrumento hábil para identificar

potencialidades dos candidatos à vaga de emprego

Monografia apresentada ao curso de Administração da Faculdade Tecsoma, como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Administração de Empresas.

Orientador temático: Fernando Antônio Antunes

Orientador metodológico: Geraldo Benedito Batista de Oliveira

PARACATU

NOVEMBRO DE 2011

Oliveira, Carla Aparecida Pereira. 1987. Processo de recrutamento e seleção de pessoal: instrumento hábil para identificar potencialidades dos candidatos à vaga de emprego. / Carla Aparecida Pereira Oliveira. Paracatu: Faculdade TECSOMA, 2011. 157 p. Orientador: Fernando Antônio Antunes Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação) – Faculdade Tecsoma, Curso de Administração, Paracatu, 2011. 1. Gestão de pessoas. 2. Recrutamento. 3. Seleção. I. ANTUNES, Fernando Antônio. II. Faculdade Tecsoma. III. Título.

CDU: 658.3

CARLA APARECIDA PEREIRA OLIVEIRA

Processo de Recrutamento e Seleção de Pessoal: Instrumento hábil para

identificar potencialidades dos candidatos à vaga de emprego

Monografia apresentada ao curso de Administração de Empresas da Faculdade Tecsoma, como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Administração.

_______________________________________________

Fernando Antônio Antunes Coordenador do Curso de Administração

_______________________________________________

Fernando Antônio Antunes Professor Orientador

_______________________________________________

Geraldo Benedito Batista de Oliveira Orientador Metodológico

_______________________________________________

Professor convidado

Paracatu, 30 de novembro de 2011

Dedico a toda minha família, em especial, à

minha mãe e ao meu irmão, que esteve a

todo momento ao meu lado;

E a todos que torceram pelo meu sucesso.

AGRADECIMENTO

Primeiramente a Deus, por ter me dado vida e saúde, forças para superar os

obstáculos e desafios nesta caminhada, para conseguir alcançar meus ideais;

À minha Mãe, Maria Joana e meu irmão Carlos Benedito pela dedicação e

apoio;

Ao Everaldo, uma pessoa que me apoiou e incentivou a todo momento;

À Juliana Magalhães que me encorajou a realizar este Curso, me ajudando de

todas as formas possíveis;

Aos amigos, em especial à Daiane dos Santos, Eliane Pires e Elidê, pelo

incentivo e apoio;

Aos meus colegas de classe pelo companheirismo;

Aos professores que me ajudaram no momento em que mais precisei;

Às minhas clientes que me incentivaram a prosseguir

E a todos que alguma maneira contribuiu para minha formação.

Há homens que lutam um dia e são bons.

Há outros que lutam um ano e são melhores.

Há os que lutam muitos anos e são muito bons.

Porém, há os que lutam a vida toda.

Esses são os imprescindíveis.

(Bertold Brechet)

RESUMO

O presente trabalho teve como objetivo geral elaborar um metódo sistemático de

recrutamento e seleção para a Senna Pneus, em Paracatu/MG, através da

metodologia quanti-qualitativa, foram aplicados questionários semi-estruturados aos

proprietários e colaboradores, no mês de outubro de 2011, visando levantamento

dados relativos à realidade vivida na empresa quanto à contratação de funcionários.

Visando auxiliar na contratação de candidatos à vaga de emprego, foi realizado uma

pesquisa sobre as melhores táticas de recrutamento e seleção, pesquisando

referencial bibliográfico em livros, periódicos e sites científicos. Os resultados dos

questionários levaram à conclusão de que o capital humano da Senna Pneus é

composto de 46% de pessoas com faixa etária entre 23 a 28 anos; a necessidade de

contratação de funcionários se dá pela rotatividade de pessoal e também devido ao

crescimento da empresa no mercado; 46% do quadro de funcionários estão na

empresa há menos de 6 meses, mostrando um alto índice de rotatividade; o nível de

escolaridade dos funcionários é um fator essencial nos dias de hoje, e apenas 73%

possui apenas o Ensino Médio, 64% possui salário de até R$700,00. Quanto à

distribuição dos funcionários por área, 73% são da Mecânica e serviços. 55% dos

funcionários ficaram sabendo da vaga na época da contratação através de amigos e

45% procuraram a empresa por iniciativa própria, o que demonstra que a Senna

Pneus tem uma boa imagem no mercado. 73% dos funcionários da Senna Pneus

passaram por entrevista durante o processo seletivo, (9%) por exame de

conhecimentos técnicos, (9%) por avaliação de noções relativas à atividade que

desenvolve e 9% afirmou não ter passado por nenhum dos quesitos.Os atributos

buscados nos candidatos ao fazer o recrutamento são a qualificação profissional, a

capacidade de se relacionar em equipe e o período de duração dos empregos

anteriores, as características mais relevantes são a facilidade de comunicação, a

ética e a responsabilidade demonstrada pelos candidatos. Já os critérios

determinantes na escolha dos candidatos são as referências pessoais, a experiência

anterior e a postura/conduta. 9% alegou não ter recebido qualquer tipo de

treinamento, infelizmente. Conforme o responsável pela contratação, avalia-se o

desempenho dos funcionários através da experiência, relacionamento, pontualidade

e compromisso com a empresa; apenas 18% afirmam ter um algum benefício, os

13

demais (82%) afirmaram não haver benefícios. Apenas um (9%) funcionário

declarou ter recebido treinamento sobre manutenção automotiva, sendo que este

trabalha na área de Serviços/Mecânica. 46% dos colaboradores da Senna Pneus

encontram-se satisfeitos e (9%) sentem-se insatisfeitos. Apenas 1 funcionário foi

promovido a outro cargo dentro da empresa. 82% consideram-se satisfeitos com o

ambiente onde trabalha. Os gestores da Senna escutam seus funcionários mais

frequentemente em reuniões gerenciais que realizam com os mesmos e 33%

através de sugestões. O processo de monitorar pessoas na Senna Pneus se dá

através de observação dos gestores aos colaboradores, do envolvimento com o

trabalho, da qualidade do trabalho executado, da dedicação (entrega) do mesmo aos

objetivos da Empresa.

Palavras-chaves: Recrusos humanos. Processos de gestão de pessoas.

Recrutamento. Seleção.

ABSTRACT

This study aimed to develop a general systematic method of recruitment and

selection for Senna Pneus in Paracatu / MG, through quantitative and qualitative

methodologies were applied semi-structured questionnaires to the owners and

employees, in October 2011, order to survey data to the reality experienced in the

company and hiring employees. Aiming to assist in recruiting candidates for job

openings, a survey was carried out on the best tactics for recruitment and selection,

searching bibliographic references in books, scientific journals and Web sites. The

questionnaire results led to the conclusion that human capital is composed of Senna

Pneus 46% of people aged between 23 and 28 years, the need of hiring is by staff

turnover and also due to company growth market, 46% of staff are the company for

less than six months, showing a high rate of turnover, the level of education of

employees is a key factor today, and only 73% have only a high school diploma, 64%

have wages up to $ 700.00. As for the distribution of employees by area, 73% are of

Mechanics and services. 55% of employees were aware of the vacancy at the time of

hiring through friends and 45% sought the company on its own initiative, which

demonstrates that the Senna Pneus have a good image in the market. 73% of

employees have gone through Senna Pneus interview during the selection process,

(9%) by examination of technical expertise (9%) for evaluation of concepts relating to

the activity that develops and 9% said they had not gone through any of the

questions. The attributes we sought to recruit candidates for the qualification is the

ability to relate to staff and the duration of previous employment, the most relevant

characteristics are ease of communication, ethics and responsibility demonstrated by

candidates. The criteria determining the choice of candidates are personal

references, previous experience and attitude / behavior. 9% claimed not to have

received any training, unfortunately. As the hiring manager, evaluates employee

performance through experience, relationships, punctuality and commitment to the

company, only 18% claim to have one any good, the rest (82%) reported no benefits.

Only one (9%) said staff had received training in automotive maintenance, and this

works in the Services / Mechanical Engineering. 46% of employees Senna Pneus are

satisfied and (9%) feel dissatisfied. Only one employee was promoted to another

position within the company. 82% were not satisfied with the environment where you

13

work. Senna Pneus managers listen to their employees more often in management

meetings that carry with them and 33% through suggestions. The process of

monitoring people in Senna Pneus is through observation of managers to employees,

involvement with the work, quality of work performed, the dedication (surrender) of

the same objectives of the Company.

Keywords: Human Resources. People management processes. Recruitment.

Selection.

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1: Organograma da empresa Senna Pneus ............................................. 20

FIGURa 2: Cronograma do projeto ......................................................................... 25

FIGURA 3: Fatores motivadores, segundo Maslow ................................................ 34

FIGURA 4: Fatores motivadores, segundo Herzberg ............................................... 37

FIGURA 5: Fatores higiênicos, segundo Herzberg .................................................. 38

FIGURA 6: Os seis processos de gestão de pessoas .............................................. 42

FIGURA 7: Fontes de recrutamento ........................................................................ 45

FIGURA 8: Sugestões do Gestor de RH e dos colaboradores à Senna Pneus,

Paracatu, outubro de 2011 ..................................................................... 84

1

LISTA DE TABELAS

TABELA 1: Recrusos humanos ............................................................................... 26

TABELA 2: Recrusos materiais ............................................................................... 26

TABELA 3: Recrusos financeiros ............................................................................ 27

TABELA 4: Total de Recursos utilizados ................................................................. 27

1

LISTA DE GRÁFICOS

GRÁFICO 1: Faixa etária dos funcionários da Senna Pneus, Paracatu, 2011 ........ 67

GRÁFICO 2: Tempo de serviço dos funcionários da Senna Pneus, Paracatu,

2011 ................................................................................................. 68

GRÁFICO 3: Nível de escolaridade dos funcionários da Senna Pneus,

Paracatu, 2011 ................................................................................. 68

GRÁFICO 4: Faixa salarial dos funcionários da Senna Pneus, Paracatu, 2011 ... 69

GRÁFICO 5: Distribuição dos funcionários da Senna Pneus de acordo com a área

de trabalho, Paracatu, 2011 ............................................................. 69

GRÁFICO 6: Como os funcionários da Senna Pneus ficaram sabendo da existência

da vaga, Paracatu, 2011 .................................................................. 70

GRÁFICO 7: Processos seletivos pelos quais os funcionários da Senna Pneus

passaram, na época da Contratação, Paracatu, 2011 ..................... 71

GRÁFICO 8: Tipos de treinamento que os funcionários da Senna Pneus

receberam na época da admissão, Paracatu, 2011 ......................... 75

GRÁFICO 9: Funcionários da Senna Pneus questionados quanto a ter algum

benefício, Paracatu, 2011 ................................................................ 77

GRÁFICO 10: Funcionários da Senna Pneus questionados quanto a receberem

algum treinamento no decorrer do tempo de trabalho, Paracatu,

2011 ................................................................................................. 78

GRÁFICO 11: Sentimento dos funcionários da Senna Pneus em relação ao cargo

que ocupam, Paracatu, 2011 ............................................................ 79

GRÁFICO 12: Funcionários da Senna Pneus questionados se já haviam sido

promovido a outro cargo dentro da empresa, Paracatu, 2011 ......... 80

GRÁFICO 13: Ambiente de trabalho na visão dos funcionários da Senna Pneus,

Paracatu, 2011 ................................................................................. 80

GRÁFICO 14: Condições em que a empresa escuta os funcionários, Senna

Pneus, Paracatu, 2011 ..................................................................... 82

1

LISTA DE APÊNDICES

APÊNDICE A: Questionário ao responsável pela contratação de funcionários

da Senna Pneus ........................................................................ 97

APÊNDICE B: Questionário aos colaboradores da Senna Pneus ................... 103

APÊNDICE C: Descrição de função ............................................................... 106

APÊNDICE D: Descrição de cargo .................................................................. 109

APÊNDICE E: Processo seletivo ..................................................................... 133

2

LISTA DE SIGLAS

APPO – Administração participativa por objetivos

ARH – Administração de Recursos Humanos

CBO – Código Brasileiro de Ocupação

CHA – Conhecimentos, habilidades e atitudes

CLT – Consolidação das Leis Trabalhistas

GP – Gestão de Pessoas

MRH – Mercado de recursos humanos

MT – Mercado de trabalho

PLR – Participação nos lucros e resultados

QVT – Qualidade de vida no trabalho

R&S – Recrutamento e seleção

RH – Recursos Humanos

RP – Requisição de pessoal

SPC – Serviço de proteção do crédito

T&D – Treinamento e desenvolvimento

TRH – Teoria das Relações Humanas

3

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 17 2 DADOS DA EMPRESA ........................................................................................ 19 2.1 Razão Social .................................................................................................... 19 2.2 Nome Fantasia ................................................................................................. 19 2.3 Endereço .......................................................................................................... 19 2.4 CNPJ .................................................................................................................. 19 2.5 Inscrição Estadual ........................................................................................... 19 2.6 Quadro Societario ........................................................................................... 20 2.7 Capital Social ................................................................................................... 20 2.8 Organograna .................................................................................................... 20

3 INFORMAÇÕES SOBRE ESTÁGIO .................................................................... 21 3.1 Coordenador do Estágio ................................................................................. 21 3.2 Professor orientador ....................................................................................... 21 3.3 Supervisor de Estágio na Empresa ............................................................... 21 3.4 Área de conhecimento do estágio ................................................................. 21 4 PROJETO MONOGRÁFICO ................................................................................ 22 4.1 Título ................................................................................................................. 22 4.2 Tema ................................................................................................................. 22 4.3 Justificativa ...................................................................................................... 22 4.4 Problematização ............................................................................................. 23 4.4.1 Hipóteses ...................................................................................................... 23 4.5 Objetvos ........................................................................................................... 24 4.5.1 Objetivo geral ............................................................................................... 24 4.5.2 Objetivos específicos ................................................................................... 24 4.6 Resultados esperados .................................................................................... 24 4.7 Metodologia de trabalho do projeto ............................................................... 25 4.8 Cronograma de atividades ............................................................................. 25 4.9 Recursos utilizados no projeto ...................................................................... 26 4.9.1 Recursos humanos ...................................................................................... 26 4.9.2 Recursos materiais ...................................................................................... 26 4.9.3 Recursos financeiros ................................................................................... 27 4.9.4 Recursos total .............................................................................................. 27 5 REVISÃO DA LITERATURA ............................................................................... 28 5.1 Revisão histórica ............................................................................................. 28 5.1.1 História da gestão de pessoas .................................................................... 30 5.1.1.1 Teorias motivacionais ............................................................................... 33 5.1.1.1.1 Maslow: Teoria das necessidades humanas ............................................ 33 5.1.1.1.2 McGregor: teoria X e teoria Y ................................................................... 35 5.1.1.1.3 Herzberg: Teoria dos dois fatores ............................................................ 36 5.1.1.1.4 Skinner: teoria do reforço ......................................................................... 38 5.1.1.1.5 Vromm: teoria da expectativa ................................................................... 40

4

5.1.2 Processos da Gestão de pessoas .............................................................. 41 5.1.2.1 Processos de agregar pessoas ................................................................ 43 5.1.2.1.1 Recrutamento de pessoal ......................................................................... 44 5.1.2.1.2 Seleção de pessoal ................................................................................... 48 5.1.2.2 Processos de aplicar pessoas ................................................................. 54 5.1.2.3 Processos de recompensar pessoas ...................................................... 57 5.1.2.4 Processos de desenvolver pessoas ........................................................ 58 5.1.2.5 Processos de manter pessoas ................................................................. 59 5.1.2.6 Processos de monitorar pessoas ............................................................ 60 6 METODOLOGIA .................................................................................................. 62 6.1 Objetivo do trabalho ........................................................................................ 62 6.2 Metodologia utilizada ...................................................................................... 62 7 ESTUDO DE CASO ............................................................................................. 64 7.1 Histórico da empresa ...................................................................................... 64 7.2 O Problema da empresa à luz da teoria estudada ........................................ 64 7.3 Relação teórica e a vivência da empresa ...................................................... 66 7.3.1 Processo de Agregar pessoas .................................................................... 67 7.3.2 Processo de Aplicar pessoas ...................................................................... 75 7.3.3 Processo de Recompensar pessoas ........................................................... 76 7.3.4 Processo de Desenvolver pessoas ............................................................ 78 7.3.5 Processo de Manter pessoas ...................................................................... 79 7.3.6 Processo de Monitorar pessoas ................................................................. 85 8 CONCLUSÃO ...................................................................................................... 86 8.1 Sugestões de melhorias à Senna Pneus ........................................................ 87 8.2 Escopo do projeto ........................................................................................... 87 8.2.1 Descrição do processo de recrutamento ................................................... 87 8.2.2 Etapas do processo seletivo ....................................................................... 88 8.2.3 Importância da descrição de cargos para a Empresa ............................... 89 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ....................................................................... 90 APÊNDICES ........................................................................................................... 96

17

1 INTRODUÇÃO

A partir do momento em que uma empresa identifica a necessidade de um

método para contratar funcionários adequados à vaga de emprego, surge o

momento da implantação de um processo de recrutamento e seleção.

O recrutamento de pessoal é definido como um processo organizacional que

convida pessoas que se encontram no mercado de trabalho para participar do

processo de seleção de uma empresa, tendo como finalidade atrair um número

satisfatório e adequado à organização de profissionais necessários para a futura

ocupação de um cargo/ função na empresa.

No processo seletivo objetiva analisar e escolher candidatos, provenientes do

recrutamento, que correspondam ao perfil do cargo desejado pela empresa.

Nesse momento é realizada uma análise profissional e pessoal dos

candidatos, levando-se em consideração a adequação deles ao cargo, bem como

conhecimentos, habilidades, atitudes, personalidade e, ainda, outros fatores ligados

à adaptação dos candidatos à empresa.

É de grande valia para a organização a implantação de um processo de

recrutamento e seleção, pois assim estarão contratando pessoas certas e capazes

de realizar as tarefas inerentes à função.

Para se realizar adequadamente um processo de seleção de pessoal, é

necessário primeiramente traçar o perfil humano e profissional do cargo a ser

preenchido, que poderá servir de roteiro na busca do candidato.

O perfil do cargo pode ser definido como o somatório de características,

habilidades, aptidões e conhecimentos que se espera do candidato, considerando-

se o trabalho que vai executar e o contexto em que irá se inserir. O desenho do perfil

do cargo deve estar orientado para os objetivos organizacionais. (LASELVA;

MOURA JR; REIS, 2003).

A inexistência de um processo de recrutamento e seleção tem prejudicado o

desempenho da empresa em estudo – a Senna Pneus- de uma forma geral, uma

vez que os funcionários contratados não atendem aos requisitos necessários.

Este trabalho objetiva elaborar um metódo sistemático de recrutamento e

seleção para a Senna Pneus, visando auxiliar na contratação de candidatos à vaga

18

de emprego, propondo um levantamento das melhores táticas de recrutamento e

seleção, pesquisando referencial bibliográfico em livros, periódicos e sites

científicos.

Espera-se através da aplicação de questionários aos funcionários e

proprietários, mostrar a importância de se contratar através de recrutamento e

seleção, oferecendo instrumentos para a organização, afim de auxíliar para a

contratação de funcionários à vaga de emprego e com isso aumentar a eficácia,

obtendo um retorno satisfatório para solucionar a rotatividade de funcionários, a

insatisfação de ambas as partes, melhorando o desempenho da produtividade e

tendo como resultado, lucro e sucesso para a organização.

19

2 DADOS DA EMPRESA

2.1 Razão Social

Senna Pneus Ltda

2.2 Nome Fantasia

Senna Pneus

2.3 Endereço

Rua: Unaí nº 102

Bairro: Amoreiras

2.4 CNPJ

03.944.728/0001-60

2.5 Inscrição Estadual

470.089.596.00-56

20

2.6 Quadro Societario

Dimas Peres

Gracilene Magela Peres

2.7 Capital Social

R$ 10.000,00

2.8 Organograma

Figura: 1 Organograma da empresa Senna Pneus Nota: Elaborado com base em informações fornecidas pela proprietária da empresa durante

realização de estágio supervisionado.

Assistente

Administrativo

Diretor

Administrativo

Faxineira

Vendedor

Diretor

Comercial/

Balanceador de

pneus

Controlador de

Almoxarifado

Auxiliar de

Almoxarifado

Mecânico de

Automóveis

Auxiliar de

Mecânica

21

3 INFORMAÇÕES SOBRE ESTÁGIO

3.1 Coordenador do Estágio

Fernando Antônio Antunes

3.2 Professor orientador

Fernando Antônio Antunes

3.3 Supervisor de Estágio na Empresa

Gracilene Magela Peres

3.4 Área de conhecimento do estágio

Recursos Humanos

22

4 PROJETO MONOGRÁFICO

4.1 Título

Processo de Recrutamento e Seleção de Pessoal: Instrumento hábil para

identificar às potencialidades dos candidatos à vaga de emprego

4.2 Tema

Recrutamento e Seleção na Senna Pneus: Um estudo de caso

4.3 Justificativa

É de grande valia para a organização a implantação de um processo de

recrutamento e seleção, pois assim estarão contratando pessoas certas e capazes

de realizar as tarefas que foram concedidas para a determinada função. Com isso

diminui a rotatividade de funcionários, renova e enriquece o recurso humano da

organização, principalmente quando a política é a de admitir pessoas com bagagem

melhor ou igual à que existem, com esse processo a empresa economiza, pois os

custos são menores, e os funcionários são estimulados e valorizam a empresa.

Segundo Chiavenato (2004. p.131):

[...] a seleção busca, dentre os vários candidatos recrutados, aqueles que são mais adequados aos cargos existentes na organização, visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a eficácia da organização. No fundo, está em jogo o capital intelectual da organização que a seleção deve preservar e enriquecer.

A finalidade do processo de seleção é identificar os indivíduos cujas

características de cada pesssoa, é avaliar não apenas suas competências técnicas

23

mas sobretudo sua capacidade de trabalho, motivações e reações em fase das

regras preconizadas pela organização.

4.4 Problematização


desempenho da organização de uma forma geral, uma vez que os funcionários

contratados não atendem aos requisitos necessários. Ocasionando rotatividade,

custos com a contratação, insatisfações por parte da empresa e dos empregados,

desmotivação, queda na produtividade e rendimento das funções . Por estes motivos

torna-se opotuna a elaboração de um processo de recrutamento e seleção para a

organização em estudo.

4.4.1 Hipóteses

Em um processo de recrutamento e seleção para ocupar à vaga de emprego

disponível tem-se que levantar algumas medidas: como análise do cargo;

identificações das dimenções de desempenho do cargo; identificação do

conhecimento e habilidades necessárias para o cargo ocupado; desenvolvimento e

seleção, validação de instrumentos, medidas para acessar o conhecimento e

habilidades do candidato. Neste processo, busca-se identificar entre os candidatos

recrutados os que melhor se enquadram no perfil exigido para o cargo, e

consequentemente o preenchimento adequado para o mesmo.

24

4.5 Objetvos

4.5.1 Objetivo geral

Elaborar um metódo sistemático de recrutamento e seleção para a

organização, para auxiliar na contratação de candidatos a vaga de emprego.

4.5.2 Objetivos específicos

• Propor um levantamento das melhores táticas de recrutamento e seleção;

• Elaborar um referencial téorico de recrutamento e seleção;

• Levantar os benefícios oferecidos pela empresa aos funcionarios, e citar novos

benefícios;

• Propor sugestões capazes de melhorar a eficácia da organização

• Aplicar questionarios para os funcionários.

4.6 Resultados esperados

Após análise do problema e da cultura da empresa esperam elaborar, um

metódo de processo de recrutamento e seleção mostrando a importância de se

ultilizar, oferecendo instrumentos para a organização, afim de auxíliar para a

contratação de funcionários para a vaga de emprego com isso aumentar a eficácia,

obtendo um retorno satisfatório para solucionar a rotatividade de funcionários, a

insatisfação de ambas as partes, melhorando o desempenho da produtividade e

tendo como resultado, lucro e sucesso para a organização.

25

4.7 Metodologia de trabalho do projeto

A metodologia a ser trabalhada para realização da pesquisa qualitativa, será

com base em pesquisas bibliográficas, em livros relacionados com o tema,

auxíliando a pesquisa, artigos direcionados ao assunto para o objetivo do projeto,

realizar pesquisas na internet, pesquisa de campo através de entrevistas e

questionários com os proprietários e funcionários, fazendo um levantamento das

melhores formas para avaliação do pessoal.

4.8 Cronograma de atividades

Etapas da Monografia

2011

Mar

Ab

r

Mai

o

Jun

Jul

Ag

o

Set

Ou

t

No

v

Escolha do tema e título x

Coleta dos dados

da empresa x

Redação do relatório x x x

Leitura e formação do referencial

teórico x

Elaboração do projeto x x x

Apresentação projeto pré-banca x

Desenvolvimento da pesquisa x x x x

Metodologia x x

Revisão Ortográfica x

Apresentação da Monografia x

Figura 2: Cronograma do projeto Fonte: Carla Aparecida Pereira Oliveira

26

4.9 Recursos utilizados no projeto

4.9.1 Recursos humanos

Tabela 1: Recrusos humanos

Atividade Responsável Tempo/ quant. (R$) Valor (R$)

Orientadora na

empresa

Gracilene Magela

Peres 120 horas 00,00

Professor Orientador Fernando Antunes 80 horas 00,00

Acadêmica Carla Aparecida

Pereira Oliveira 3 horas/semana 00,00

TOTAL 00,00

Fonte: Carla Aparecida Pereira Oliveira

4.9.2 Recursos materiais

Tabela 2: Recursos materiais

Produto Quantidade Valor unit. (R$) Valor total (R$)

Papel (Pct fls A4) 2 12,90 25,80

Caneta 2 0,80 1,60

Cartuxo de tinta 2 30,00 60,00

Grampiador 1 5,20 5,20

Perfurador 1 4,80 4,80

Recarga de cartuxo 5 10,00 50,00

TOTAL 147,40


27

4.9.3 Recursos financeiros

Tabela 3: Recrusos financeiros

Despesas Quantidade/ tempo Valor unit. (R$) Valor total

(R$)

Internet 6 meses 59,90 359,00

Aluguel de livros 4 3,00 12,00

Passagens

(transporte) 4 (por semana) 3,00

12,00

TOTAL 383,00


4.9.4 Recursos total

Tabela 4: Total de Recursos utilizados

RECURSOS VALOR R$

Recursos Humanos 00,00

Recursos Materiais 147,40

Recursos Financeiros 383,00

TOTAL GERAL DE DESPESAS 530,00


28

5 REVISÃO DA LITERATURA

5.1 Revisão histórica

A invenção da máquina a vapor por James Watt e sua aplicação à produção

levou a uma nova concepção de trabalho responsável por mudar a estrutura social e

comercial da época e provocar a Revolução Industrial – que teve início na Inglaterra,

provocando transformações de ordem econômica, política e social, maiores que

todas as mudanças ocorridas anteriormente. (CHIAVENATO, 2004).

O conceito atual de trabalho surgiu a partir da Revolução Industrial. O século

XX trouxe mudanças e transformações que influenciaram as organizações, sua

administração e comportamento. Chiavenato (2004a) definiu o século XX como

século das burocracias ou século das fábricas, apesar das mudanças que acelerou

nas últimas décadas.

No início do século XX surgiu os primeiros trabalhos sobre Administração. O

americano Frederick Winslow Taylor iniciou a Escola de Administração Científica,

com o intuito de aumentar a eficiência da indústria através da racionalização do

trabalho do operário. O francês Henri Fayol desenvolveu a Teoria Clássica,

preocupada em aumentar a eficiência da empresa por meio de sua organização e

aplicação dos princípios da Administração. As ideias desses dois estudiosos

constituíram a chamada Abordagem clássica da administração. (CHIAVENATO,

2004).

A grande preocupação de Taylor sempre foi a eficiência na produção [...]. Seu objetivo era produzir com alta qualidade, em grandes volumes e com custos baixos, sendo a base da sua administração a divisão do trabalho em pequenas tarefas, a especialização das pessoas nessas tarefas e o estímulo para que elas produzissem, remunerando-as em função da produção alcançada. Taylor separava o planejamento da execução, administração sem a participação dos operários e, dessa forma, inibindo a criatividade. (LACOMBE; HEILBORN, 2003, p. 43).

De acordo com Castro (2008) através da utilização do método científico,

Taylor tinha como objetivo adequar o trabalho às exigências do capital com o intuito

de organizar os processos de trabalho e de controle sobre ele.

29

Os três preceitos que orientaram a vida de Taylor foram: “apresentar

resultados e não razões; descobrir a melhor maneira de executar um trabalho; e

determinar qual deverá ser o trabalho de um dia”. (CASTRO, 2008, p. 119).

Entende-se que Taylor defendia além do pagamento por peça produzida - o

pagamento não linear – ou seja, a remuneração por peça tinha um determinado

valor até atingir a meta estabelecida, outro valor mais alto por peça a partir da meta.

Dessa forma, “o sistema de Taylor é excessivamente estimulante, bem como que a

remuneração é a primeira e única prioridade de estímulo, não havendo

preocupações maiores em relação a outras necessidades dos indivíduos”.

(LACOMBE; HEILBORN, 2003, p. 43).

Ainda de acordo com estes autores, outra contribuição de Taylor foi a

organização da área de produção, conhecida como ‘estrutura funcional de Taylor’,

este tipo de organização não seria viável nos dias de hoje, mas serviu de base para

outras formas de organização e para a identificação das funções a serem exercidas

nessa área, bem como a resolução dos conflitos entre os supervisores e

encarregados.

A essência do Taylorismo não consistia apenas no trabalho duro, no incentivo

à produção pela remuneração e na repetição constante – o talento de Taylor foi

estimular a ‘aplicação do conhecimento na gerência’, aplicar capacidade intelectual

ao trabalho complexo e encontrar formas de executá-lo de maneira mais simples,

mais fácil e melhor. Dessa forma, a Administração científica foi um grande avanço na

época, não só em termos de produtividade, mas também dignidade do trabalho,

mesmo que usasse unicamente a “capacidade intelectual de gerir”. (LACOMBE;

HEILBORN, 2003, p. 46).

Fayol definiu as funções exercidas numa empresa e aquilo que cabe aos

administradores: produção, comercialização, finanças e administração, e que até

hoje, apesar de todas as inovações, sua essência prevalecem em vigor, mesmo

tendo-se passado um século, sendo que aplicadas de forma mais moderna e com

enfoques diferentes.

Para Fayol, as atividades do administrador são planejar, organizar, comandar,

coordenar e controlar. A única mudança de conteúdo é a preocupação com os

recursos humanos.

30

Taylor e Fayol considera que a melhor forma de obter bons resultados seria

vincular a remuneração ao cumprimento de metas individuais. Assim, dividia o

trabalho em pequenas tarefas, determinava a quem cabia cada tarefa; estabelecia

padrões de produção; avaliava os resultados alcançados, comparando-os com os

padrões; e remunerava em função desses resultados. Dessa forma, tentava-se

unificar os objetivos individuais aos da empresa por meio de ganho material.

(LACOMBE; HEILBORN, 2003).

5.1.1 História da gestão de pessoas

Os estudos inciados em 1924, em Hawthorne, pela Western Eletric Company,

e terminados no final da década de 30, sob a supervisão de Elton Mayo, com o

intuito de solucionar problemas de produção e rotatividade de pessoal. Introduziu um

período de descanso, determinado pelos próprios operários e contratou uma

enfermeira, em pouco tempo surgiu um espírito de equipe, a produção aumentou e a

rotatividade diminuiu. Estes estudos mostraram que além da remuneração e das

condições de trabalho, algo mais importante influenciava a produtividade. (FARIA,

2002).

Como consequência imediata às conclusões obtidas na Experiência de

Hawthorne, no período entre 1924-1933 surgiu a Teoria das Relações Humanas

(TRH) nos Estados Unidos. As experiências realizadas visavam detectar de que

modo fatores ambientais como a iluminação do ambiente de trabalho influenciava a

produtividade dos trabalhadores. Entretanto, a tentativa foi frustrada, os

pesquisadores não conseguiram provar a existência de qualquer relação simples

entre a intensidade de iluminação e o ritmo de produção, mas foi possível constatar

que os resultados da experiência eram influenciados por fatores de natureza

psicológica.

A experiência em Hawthorne permitiu o esboço dos princípios básicos da

TRH que veio a se formar logo em seguida, e um novo vocabulário administrativo:

desde então, fala-se em motivação, liderança, comunicação, organização informal,

dinâmica de grupo, etc.

31

Conforme Chiavenato (2004a), no decorrer do século XX observou-se três

eras organizacionais distintas: Era industrial clássica, Era industrial neoclássica e a

Era da Informação.

A Gestão de pessoas tem evoluído ao longo do tempo, sendo que nos

últimos anos esta evolução tem sido marcada por uma série de progressos nas mais

diversas áreas, numa escala sem precedentes na história da humanidade,

contribuindo de forma decisiva para o desenvolvimento das organizações e das

pessoas que nelas trabalham.

A forma de gerir pessoas pelas organizações vem passando por profundas

transformações, há um grande esforço em repensar o papel das pessoas e das

organizações nas relações de trabalho. Essas transformações vem sendo causadas

por grandes mudanças na organização do trabalho, relacionamento entre as

organizações e as pessoas que as compõem, no modo que as pessoas encaram

sua relação com o trabalho e mudanças no comportamento do mercado de trabalho.

Marras (2009) cita cinco as fases evolutivas da gestão de pessoas:

Fase Contábil – também chamada de pré-histórica, caracterizava-se pela

preocupação existente com os custos organizacionais. Os trabalhadores eram vistas

sob o enfoque contábil – comprava-se mão-de-obra e as entradas e saídas

provenientes dessa conta tinham que ser registradas contabilmente. (MARRAS,

2009).

Fase Legal: surge a função de ‘chefe de pessoal’ que era um profissional

cuja preocupação era centrada no acompanhamento e na manutenção das recém-

criadas leis trabalhista da era getuliana. Era estritamente o cumprimento da

legislação, sendo que de 1930 até 1950 Getulio Vargas criou a Consolidação das

Leis Trabalhistas (CLT). (MARRAS, 2009).

Fase Tecnicista: foi implantado no Brasil o modelo americano de gestão de

pessoas e alavancou a função de Recursos Humanos (RH) ao status orgânico de

gerência. De 1950 até 1965. Nesta fase Juscelino Kubitscheck implementou a

indústria automobilística. Houve grande avanço na qualidade das relações entre

capital e trabalho. A área de RH passou a comandar serviços como recrutamento e

seleção, treinamento, cargos e salários, higiene e segurança no trabalho,

benefícios e outros. (MARRAS, 2009).

32

Fase Administrativa (ou sindicalista): de 1965 a 1985 - marco histórico nas

relações entre capital e trabalho. Nesta fase ocorreu uma verdadeira revolução nas

bases trabalhadoras, implementação do movimento sindical denominado de “novo

sindicalismo”. Nesta fase o então chamado Gerente de RH gerencia a mudança para

uma fase mais humanista voltada para os indivíduos e suas relações. (MARRAS,

2009).

Fase Estratégica: Planejamentos como diferenciais – pós 1985. Esta fase foi

marcada pela colocação dos primeiros programas de planejamento estratégico

ligados ao planejamento estratégico central das organizações. Nesse período o

Gerente de RH – de nível tático passou a ser reconhecido por diversas organizações

como diretoria, em nível estratégico, e não mais como um funcionário de terceiro

escalão. (MARRAS, 2009).

De acordo com Dutra (2002) as duas fontes geradoras de pressão para que

ocorra a transformação são: o ambiente em que a empresa se insere, devido à

globalização e turbulência crescente e mudanças nas relações comerciais; e a outra

geradora é o ambiente interno, onde as pessoas que compõem a empresa procuram

satisfazer a um novo conjunto de necessidades, como conhecimento e

desenvolvimento profissional e pessoal, e a competitividade interna.

As mudanças são cada vez mais desafiadoras por sua intensidade, efeito e

abrangência. Os velhos paradigmas estão sendo nocauteados e um novo saber

começa a ser adquirido., a relação entre o ser humano e o trabalho está sendo

alterada substancialmente, antecipando um sato quantitativo sem precedentes. A

demanda por qualidade e a necessidade de sustentat a competitividade, exige dos

gestores novas habilidades.

Dutra (2002) afirma que o maior desafio relativo à gestão de pessoas é

envolver, comprometer, atrair pessoas talentosas mantendo a competitividade da

empresa. Existe uma forte tendência empresarial em afinar suas práticas de acordo

com as demandas de mercado. O papel do gestor de pessoas se concentrará no

ajuste de suas estratégias à estratégia empresarial como um todo. (ULRICH, 2001).

Conforme Fleury (2002) o caminho natural para a maior produtividade e

competitividade empresarial consistem em esforços para a melhoria da qualidade de

vida do colaborador, visando aumentar sua satisfação no trabalho e elevar sua

33

motivação e comprometimento a fim de aumentar o posicionamento competitivo da

empresa.

5.1.1.1 Teorias motivacionais

A motivação humana é um tema que tem chamado a atenção dos cientistas e

estudiosos desde o início do século XX, quando surgiram as primeiras pesquisas e

estudos científicos nesta área. (MARRAS, 2009).

Observa-se uma divisão no tipo de motivação sabendo que existem diversas

as causas motivacionais do indivíduo, suas necessidades e expectativas.

A motivação é intrínseca quando está relacionada com recompensas

psicológicas: reconhecimento, respeito, status e esse tipo motivacional estão

intimamente ligados as ações individuais dos gerentes em relação aos seus

subordinados. Por outro lado denomina-se extrínseca quando as causas estão

baseadas em recompensas tangíveis: salários, benefícios, promoções, sendo que

estas causas independem da gerência, pois geralmente são determinadas pela alta

administração. (BERGAMINI, 2008).

5.1.1.1.1 Maslow: Teoria das necessidades humanas

Abraham H. Maslow foi professor de psicologia, presidente da American

Psycological Association, com a publicação de seu livro ‘motivação e personalidade’

em 1954, ficou conhecido pela sua teoria da hierarquização das necessidades

huamanas. (MARRAS, 2009).

Para Muchinsky (2004) grande parte da teoria de Maslow identifica as

necessidades, mas também explica como as necessidades se relacionam umas com

as outras. De acordo com Maslow, a motivação dos indivíduos tem como objetivo

satisfazer certas necessidades de vão desde as primárias (fisiológicas) - as mais

simples até as mais complezas ou psicológicas (autorrealização).

Figura

De acordo com Muchinsky (2004) a

a) Necessidades Fisiológicas

são as que respondem pela manutenção da vida e conservação da espécie, como

as de alimentação, ar, água, de moradia e de sexo.

b) Necessidades de Segurança

privação. Este grupo de necessidades compreende o desejo do indivíduo de

proporcionar para si e para os seus um ambiente físico e emocional seguro e livre de

ameaças.

c) Necessidades Sociais

posteriormente, as de segurança estejam razoavelmente satisfeitas, aparecem as

sociais como dominantes na escala. São vinculadas à vontade da pessoa de ser

aceita por outras de seu convívio, bem como de desenvolve

relacionamento amistoso.

d) Necessidades de Autoestima

desenvolver uma autoimagem positiva e de receber atenção e reconhecimento dos

outros, desde que tenham sido satisfeitas as necessidades sociai

necessidades provoca, por sua vez, sentimentos de auto

reconhecimento, de prestígio, de poder e de ser útil e necessário.

Figura 3: Fatores motivadores, segundo MaslowFonte: Adaptado de Marras (2009, p. 34)

Muchinsky (2004) a hierarquia de Maslow é composta por:

a) Necessidades Fisiológicas (biológicas ou instintivas) são as mais básicas,


as de alimentação, ar, água, de moradia e de sexo.

des de Segurança – incluem a isenção de ameaça, de perigo, de



c) Necessidades Sociais - uma vez que as necessidades fisiológicas e,



aceita por outras de seu convívio, bem como de desenvolver, com as mesmas, um

relacionamento amistoso.

d) Necessidades de Autoestima - correspondem ao desejo da pessoa de


outros, desde que tenham sido satisfeitas as necessidades sociai

necessidades provoca, por sua vez, sentimentos de auto


34

: Fatores motivadores, segundo Maslow

hierarquia de Maslow é composta por:

(biológicas ou instintivas) são as mais básicas,


incluem a isenção de ameaça, de perigo, de



ma vez que as necessidades fisiológicas e,



r, com as mesmas, um

correspondem ao desejo da pessoa de


outros, desde que tenham sido satisfeitas as necessidades sociais, a satisfação das

necessidades provoca, por sua vez, sentimentos de auto-confiança, de


35

e) Necessidades de Autorrealização - após terem sido satisfeitas as

necessidades de estima, surgem as de autorrealização, que correspondem à

categoria mais alta na escala, que se referem à realização máxima do potencial

individual e, segundo Maslow “tornar-se mais e mais o que se é, tornar-se tudo o

que se é capaz de tornar”. (MUCHINSKY, 2004, p. 368).

5.1.1.1.2 McGregor: teoria X e teoria Y

Após a ideia da existência das necessidades humanas lançadas por Maslow,

Douglas McGregor (1960) estudioso da área social complementou as afirmações

dizendo que essas necessidades encontram satisfação no próprio trabalho. A teoria

de McGregor entre outros esclarecimentos, reforça e instrumentaliza ainda mais a

maneira de ver as pessoas na sociedade industrial, não somente como membros de

grupos, mas principalmente, como indivíduos. (MARRAS, 2009).

A teoria X é praticada pelos administadores que não acreditam nas pessoas e

impõem forte dependência dos subordinados em relação às chefias. Ela pressupõe

que o ser humano tem aversão o trabalho e, assim a maioria das pessoas precisa

ser coagida, controlada, dirigida, ameaçada de punição e premiada materialmente

para se esforçar e produzir de forma eficaz e eficiente. (LABOMBE; HEILBORN,

2003).

Também na visão de Castro (2008), na teoria X, o homem naturalmente evita

o trabalho e precisa ser controlado, forçado e ameaçado para produzir de acordo

com a organização, o homem médio também prefere ser dirigido e tem poucos

ambições, ele busca apenas a segurança.

Já a teoria Y tem visão oposta – pressupõe que o ser humano aceita

responsabilidades e pode considerar o trabalho da mesma forma que um jogo. Para

produzir de forma eficiente e eficaz, as pessoas devem ser motivadas em função de

suas necessidades específicas, podem incluir relacionamento no trabalho,

perspectivas de valorização profissional e pessoal e o desafio de um projeto

profissional que considere interessante. (LABOMBE; HEILBORN, 2003).

36

Complementando, Castro (2008) afirma que na Teoria Y, o dispêndio de

esforço no trabalho é algo natural, o controle externo e a ameaça não são meios

adequados de se obter trabalho, o mesmo exercerá autocontrole e auto-direção, se

suas necessidades forem satisfeitas, a pessoa média busca a responsabilidade, o

empregado exercerá e usará sua engenhosidade, quando lhe permitirem auto-

direção e autocontrole.

O interesse nos objetivos da organização por parte dos empregados é uma

função da recompensa com a própria realização pessoal. A maioria das pessoas é

capaz de um alto grau de imaginação criadora e engenhosidade. E sob boas

condições, as pessoas não somente aceitam como procuram responsabilidades.

Dessa forma, “McGregor pondera que essas duas teorias não são extremos de um

continuum, mas constituem duas configurações diferentes”, sendo difícil prever qual

a teoria mais eficaz para administrar, já que as condições particulares de cada caso

devem ser levadas em conta. (CASTRO, 2008, p. 142).

5.1.1.1.3 Herzberg: Teoria dos dois fatores

O professor Frederick Herzberg (1959) no seu livro ‘Motivação para o

trabalho’, foi o estudioso que mais ressaltou a importância da motivação no trabalho.

Em seus estudos afirmou que o maior fator motivacional para o homem encontra-se

no interior do seu próprio trabalho, verificou e evidenciou que a presença de dois

fatores distintos devem ser considerados na satisfação do cargo, são os Fatores

Higiênicos e os Motivacionais. (FLEURY, 2002).

Marras (2009) cita a chamada “Teoria dos dois fatores”, em que no campo

motivacional existem dois tipos de fatores: os que causam, predominantemente,

satisfação; e os que causam predominantemente, insatisfação.

a) Fatores higiênicos - o ambiente de trabalho produz satisfação ou insatisfação

com o prórprio ambiente, mas não motivação para o trabalho. Os fatores higiênciso

criam clima psicológico e material saudável e influenciam a satisfação com as

condições dentro das quais o trabalho é realizado. (MAXIMIANO, 2006).

37

b) Fatores motivacionais: as condições ambientais não são suficientes para

induzir o estado de motivação para o trabalho. Para que haja motivação, de acordo

com Herzberg, é preciso que a pessoa esteja sintonizada com seu trraalho, que veja

nele a possibilidade de exercitar suas habilidades ou desenvolver suas aptidões.

(MAXIMIANO, 2006).

Os primeiros fatores, segundo Herzberg, causam satisfação ou motivação,

mas sua falta não necessariamente causa insatisfação ou desmotivação: apenas há

nenhuma satisfação presente (figura 4).

Vergara (2000) e Marras (2009) afirmam que os fatores motivacionais são

intrínsecos, se referem aos sentimentos de autorrealização e reconhecimento. Se

presentes causam satisfação, se ausentes, deixam de causar satisfação, mas não

chegam a causar insatisfação.

Fatores

motivadores

Determinantes

Realização O término com sucesso de um trabalho ou tarefa, os

resultados do próprio trabalho

Reconhecimento

pela realização

O recebimento de um reconhecimento público, ou não, por

um trabalho bem feito ou um resultado conseguido.

O trabalho em si Tarefas consideradas agradáveis e que provocam

satisfação.

Responsabilidade Proveniente da realização do próprio trabalho ou do

trabalho de outros.

Desenvolvimento

pessoal

Possibilidade de aumento de status, perfil cognitivo ou

mesmo de posição social.

Possibilidade de

crescimento

Uma alavancagem dentro da estrutura organizacional, em

termos de cargo ou responsabilidade.

Figura 4: Fatores motivadores, segundo Herzberg Fonte: Adaptado de Marras (2009, p. 36)

Na figura 5 a seguir, evidenciam-se os fatores higiênicos, que segundo

Marras (2009) são aqueles que não motivam. Sua presença não necessariamente

causa satisfação no trabalho, enquanto sua ausência causa insatisfação. Este autor

38

cita o exemplo: “o fato de existir uma boa supervisão não é necessariamente um

fator motivador. Contudo, uma má supervisão ou falta dela pode criar insatisfação no

ambiente de trabalho”.

Vergara (2000) afirma que se presentes os fatores higiênicos deixam de

causar insatisfação às pessoas, mas não chegam a causar satisfação.

Fatores higiênios Determinantes

Supervisão A disposição ou boa vontade de ensinar ou delegar

responsabiliades aos subordinados.

Políticas

empresariais

Normas e procedimentos que encerram os valores e crenças

da companhia.

Condições

ambientais

Ambientes físicos e psicológicos que envolvem as pessoas e

os grupos de trabalho.

Relações

interpessoais

Transações pessoas e de trabalho com os pares, os

subordinados e os superiores.

Status Forma pela qual a nossa posição está sendo vista pelos

demais.

Remuneração O valor da contrapartida da prestação de serviço.

Vida pessoal Aspectos do trabalho que influenciam a vida pessoal.

Figura 5: Fatores higiênicos, segundo Herzberg Fonte: Adaptado de Marras (2009, p. 36)

5.1.1.1.4 Skinner: teoria do reforço

Skinner: teoria do reforço

B. F. Skiner cientista comportamental no campo da psicologia em Harward.

Esse autor emitiu o conceito do reforço no comportamento, isto é, o trabalhador que

experimenta o sucesso após assumir uma atitude tende a repetir aquela atitude, na

espera de um novo sucesso, assim, um comportamento recompensado tende a ser

repetido. (MARRAS, 2009).

39

No reforço positivo, uma resposta leva à apresentação de um estímulo de

recompensa. No reforço negativo, a resposta leva à remoção de um estímulo

aversivo. Os dois tipos de reforço envolvem consequências favoráveis e ambos têm

o mesmo efeito sobre o comportamento do ser vivo de emitir resposta reforçada e

fortalecida. (WEITEN, 2008).

Conforme Santos, Franco e Miguel (2003) o ambiente organizacional deve

fornecer ao indivíduo a informação para que ele saiba o que fazer no trabalho (fazer

comentários e coletar informações), além dos recursos (formulários, equipamentos)

e incentivos necessários (feedback, remuneração) para que tais comportamentos

esperados ocorram.

Quando comportamentos relevantes ao desempenho de determinada tarefa

não ocorrem, Miguel (2000) refere ao conceito de motivação, ou falta de motivação.

Para desempenhar tarefas, o indivíduo deve ter um conhecimento mínimo do

que deve fazer, ser capaz de realizar a tarefa requerida (capacidade de responder),

além de ser sensível às conseqüências ou incentivos disponíveis na organização.

Estas são as características individuais que podem ser avaliadas durante o processo

de seleção para que se escolha o candidato com uma menor necessidade de

treinamento.

As principais variáveis responsáveis pelo desempenho individual dos

funcionários estão no ambiente que os cercam. Desempenhos individuais são em

grande parte determinados pela forma como o ambiente organizacional é

gerenciado. Antes de se voltar para variáveis internas ao indivíduo, é preciso levar

em conta as variáveis externas ou estímulos ambientais que podem contribuir para a

manutenção do comportamento no ambiente organizacional. (SANTOS; FRANCO;

MIGUEL, 2003).

40

5.1.1.1.5 Vromm: teoria da expectativa

Victor Vromm psicólogo americano, professore de universidades americanas,

desenvolveu o modelo comportamental. A linha central do trabalho de Vroom

baseia-se a reflexão de que o comportamento humano é sempre orientado para

resultados (baseado no modelo matemático) – as pessoas fazem coisas esperando

sempre outras em troca. (MARRAS, 2009).

A teoria da expectativa sustenta que o indivíduo motiva-se mais facilmente

quando acredita na “recompensa decorrente do esforço”. (VERGARA, 1999, p. 46).

Sendo assim, a ação da motivação de uma pessoa está em saber que esta

ação levará a um resultado e que se este resultado é a recompensa que se espera

obter, por este motivo a teoria se chama expectativa porque está associada à uma

expectativa de recompensa.

Na visão de Fiorelli (2004, p. 131) a teoria da expectativa pode ser associada

à hierarquia das necessidades de Maslow: “o indivíduo move-se em direção a níveis

cada vez mais superiores de realização, contudo, estacionará no limite ditado por

sua expectativa de sucesso”.

A satisfação no trabalho é resultado de uma comparação entre a recompensa obtida e a esperada. Quanto maior for a diferença entre esses dois valores, tanto mais elevado será o grau de satisfação ou insatisfação, conforme o obtido seja maior ou menor que o esperado. (SOTO, 2002, p. 131).

A probabilidade de êxito também associa ao valor percebido da recompensa

(indivíduo aposta mais quando percebe um ganho maior), portanto, existe uma

combinação entre percepção da pessoa e conteúdos relacionados com suas

experiências anteriores.

De acordo com Tadeucci (2007) a teoria dseenvolvida por Vroom sobre

motivação, tenta explicar as atitudes e comportamentos no local de trabalho. Os três

principais conceitos são: os de valência, instrumentalidade e expectativa.

Valência refe-se à satisfação antecipada, valor representa a satisfação efetiva

que se experimenta por alcançar os resultados desejados, ou seja, valor do

resultado final ou objetivo final. Instrumentalidade ou expectativa de desempenho-

resultado é a relação entre executar uma ação e experimentar um resultado, ou

41

melhor, é o quanto as pessoas acreditam que o seu desempenho resultará em

recompensas. (DAVIS; NEWSTROM, 1988; SOTO, 2002).

As expectativas são convicções relativas do vínculo entre fazer um esforço e

realmente desempenhá-lo bem. Todas as vezes que um indivíduo escolhe entre

alternativas que envolvem resultados incertos, apesar da incerteza terá uma

alternativa de sua preferência, segundo a qual ele acredita que o resultado seja

provável. (TADEUCCI, 2009).

Soto (2002) afirma que a expectativa é a probabilidade de que o

comportamento de esforço conduzirá ao resultado intermediário, que atrai o

resultado final.

Para Fiorelli (2004), as expectativas sofrem influência da percepção de risco

ou sofrimento – não importa se real ou imaginária, originada de experiências

anteriores, crenças inadequadas, esquemas rígidos de pensamento, relatos de

pessoas significativas e informações colhidas por meio da mídia. Outro elemento

que se deve considerar é a probabiliade de êxito percebida pelo indivíduo, é como

se ocorresse um jogo inconsciente.

Os administradores sabem que as equipes de trabalho que possuem metas

de desemepnho, efetivamente, atuam melhor e acabam por atingi-las. A prática

demonstra que a motivação aumenta com a dificuldade da meta, até um

determinado limite, a partir do qual ocorre a desistência.

As metas de desempenho são um artifício simples e inteligente de criar

expectativas. Sem elas, as pessoas encontram-se desprovidas de referências –

trabalham sem ter informação a respeito do resultado daquilo que realizam. Metas

lhes permitem criar expectativas de desempenho a atingir. (FIORELLI, 2004).

5.1.2 Processos da Gestão de pessoas

A Gestão de pessoas nas organizações é a função que permite a colaboração

eficaz das pessoas (empregados, funcionários, recursos humanos ou qualquer

denominação utilizada) para alcançar os objetivos organizacionais e individuais. Os

nomes – departamento de pessoal, relações industriais, recursos humanos,

42

desenvolvimento de talentos, capital humano ou intelectual – são utilizados para

descrever a unidade, o departamento ou a equipe relacionada com a gestão das

pessoas. (CHIAVENATO, 2004).

O contexto de Gestão de Pessoas é formado por pessoas e organizações. As

pessoas dependem das organizações onde trabalham para atingir seus objetivos

pessoais e individuais, assim como as organizações dependem direta e

irremediavelmente das pessoas para operar, produzir seus bens e serviços, competir

nos mercados, atender seus clientes e atingir seus objetivos gerais e estratégicos.

Conforme Chiavenato (2004) a moderna gestão de pessoas consiste em

várias atividades integradas, denominadas políticas e práticas, como descrição de

cargos, planejamento de RH, recrutamento, seleção, orientação e motivação das

pessoas, avaliação do desempenho, remuyneração, treinamento e desenvolvimento,

relações sindicais, segurança, saúde e bem-estar, etc.

Os seis processos básicos da gestão de pessoas são os seguintes:

Figura 6: Os seis processos de gestão de pessoas Fonte: Adaptado de Chiavenato (2004, p. 14)

GESTÃO DE PESSOAS

Processos de agregar pessoas

Processos de aplicar pessoas

Processos de recompensar

pessoas

Processos

de

desenvolver

pessoas

Processos

de manter

pessoas

Processos de monitorar pessoas

• Recrutamento • Seleção

• Modelagem do trabalho

• Avaliação de desempenho

• Remunera-ção

• Benefícios • Incentivos

• Treinamento • Desenvolvi-

mento • Aprendiza-

gem

• Higiene e segurança

• Qualidade de vida

• Relações sindicatos

• Banco de dados

• Sistemas de informações gerenciais

43

5.1.2.1 Processos de agregar pessoas

São os processos utilizados para incluir novas pessoas na empresa. Também

denominados processos de provisão ou de suprimento de pessoas. Incluem

recrutamento e seleção (R&S) de pessoas. (CHIAVENATO, 2004).

Mazon e Trevisan (2000, p. 83-84) definem recrutamento da seguinte

maneira:

“É um processo organizacional que "convida" pessoas que se encontram no mercado de mão-de-obra para participarem de um processo de seleção da empresa, tendo como finalidade atrair um número satisfatório, e adequado à organização, de profissionais necessários para uma futura ocupação de um cargo/função na empresa. Este processo deve sempre estar atento ao tempo despendido para esta ação, aos custos e à otimização para a fase posterior que é a seleção.

Na área organizacional, a importância de um processo de R&S bem

elaborado é evidente. Uma força de trabalho bem selecionada contribui de maneira

decisiva para o sucesso de uma organização. As empresas estão sendo cada vez

mais cobradas em diversos aspectos, seja por melhores resultados, por produtos

com maior qualidade, inovações surpreendentes, atendimento eficaz ao cliente,

respeito aos prazos pactuados ou por melhores preços. (GOMES; STEFANO, 2008.

Conforme Limongi-França e Arellano (2002) R&S são processos que fazem

parte da rotina de preenchimento de vagas disponíveis, da rotina de admissão de

pessoal, podendo utilizar-se de grande quantidade de instrumentos comprovados

cientificamente que proporcionam melhor qualidade e maior precisão a esses

processos.

O recrutamento inadequado pode acarretar custos adicionais para a empresa,

sendo muito importante e não podendo ser atividade isolada da estratégia

organizacional. Pois é exatamente no recrutamento adequado que as organizações

têm a possibilidade de localizar pessoas flexíveis, capazes de adaptar-se às

mudanças constantes.

Já a seleção tem a finalidade de escolher dentre os candidatos recrutados, os

mais aptos para a execução de um determinado trabalho e colocá-los em um

processo de classificação. Dessa forma, a seleção tem o propósito de eliminar os

inaptos e o de classificar os capazes. Assim sendo, a seleção é um processo de

44

comparação entre os requisitos do cargo e o perfil das características dos

candidatos recrutados.

5.1.2.1.1 Recrutamento de pessoal

Recrutamento de pessoal é uma atividade de responsabilidade do sistema de

Administração de Recursos Humanos (ARH) que tem por finalidade “a captação de

recursos humanos internos e externamente à organização, objetivando municiar o

subsistema de seleção de pessoal no seu atendimento aos clientes internos da

empresa”. (MARRAS, 2009, p. 69).

Recrutamento é um processo de procurar empregados. Essa procura se inicia

com uma necessidade interna da organização, concernente à contratação de

profissionais. Essa necessidade é originada por diversos motivos, expressa pelo

requisitante da área, através da requisição de pessoal (RP).

O recrutamento ou a procura de empregados se faz com base nas RP

emitidas pelos supervisores e no mercado de trabalho (MT), no qual de um lado

competem os empregadores e de outro os próprios profissionais. Os empregadores

competem em termos de salários, condições de trabalho e benefícios oferecidos; já

os candidatos competem em termos de qualificação pessoal, que inclui habilidade,

conhecimento, experiência e personalidade. (LIMONGI-FRANÇA; ARELLANO,

2002).

Dessa forma, o recrutamento é influenciado diretamente pelo MT. Em tempos

de recessão e crise econômica, o mercado recebe maior oferta de mão-de-obra que

de postos de trabalho, já em período de crescimento econômica, torna-se acirrada a

disputa dos empregadores pelos candidatos.

Lacombe e Heilborn (2003) afirmam que só é possível recrutar a pessoa certa

se souber antecipadamente o perfil desejado para essa pessoa, suas

características pessoais e profissionais. Só é possível ter êxito no processo de

recrutamento se tiver um perfil bem definido. Para definição correta do perfil é

preciso saber o que se espera do candidato, o que ele vai fazer.

45

Para se chegar ao perfil ideal é preciso conhecer a cultura da empresa, seus

valores e sua ética. O candidato pode ser ótimo, mas, se não tiver o perfil

condizente com os valores e as expectativas da empresa, provavelmente não

conseguirá se adaptar à organização.

Ao solicitar o preenchimento de uma vaga, o solicitante deve indicar no

formulário de RP os requisitos exigidos, incluindo a descrição da função e a

definição do perfil desejado do candidato.

Os pré-requisitos indispensáveis e os desejáveis constantes na RP são:

formação profissional, tipo de experiência, características de personalidade,

conhecimentos e qualidade que o candidato deve possuir. (LACOMBE; HEILBORN,

2003).

Tipos de fontes de recrutamento

� Funcionários da própria empresa

� Banco de dados interno

� Indicações

� Cartazes (internos e externos)

� Entidades (sindicatos, associações, etc.)

� Escolas, cursos, universidades, etc.

� Outras empresas (fornecedores, clientes, etc.)

� Consultorias de ouplacement1 ou replacement2

� Agências de emprego

� Mídia (anúncios classificados, rádio, televisão, etc.)

� Consultorias

� Headhunters3

Figura 7: Fontes de recrutamento Fonte: Adaptado de Marras, 2005.

1 Técnica de gestão de recursos humanos que visa apoiar os trabalhadores dispensados rumo à sua reinserção profissional. 2 Técnica de gestão de recursos humanos que visa buscar oportunidades de mercado para profissionais, intermediando entre candidato e o mercado de trabalho. 3 Caça-talentos: pessoa ou um grupo de pessoas ou empresas especializadas na procura de profissionais talentosos

46

O recrutamento pode ser feito de duas formas básicas: “a) atraindo-se

pessoas já contratadas pela empresa, mas que trabalham em outros cargos; b)

buscando-se candidatos que não têm vínculo direto com a empresa no mercado de

trabalho”. (LIMONGI-FRANÇA; ARELLANO, 2002, p. 64).

Recrutamento interno é aquele que privilegia as próprias pessoas da

empresa, ou seja, é a divulgação das necessidades (vagas disponíveis) informada

por meio de comunicação – memorandos ou cartazes -, em todos os quadros de

aviso da empresa, intranet, com as características exigidas pelo cargo, solicitando

aos interessados que compareçam ao setor de recrutamento para candidatar-se à

posição oferecida ou enviem seus dados para análise ou a façam pelo computador.

Um bom desempenho de recrutamento e seleção tem como vantagens a adequação potencial e a maior facilidade de negociação de metas de desempenho. Devem ser observados, entretanto, cuidados como a supervalorização da cultura interna, e a preferência pelo recrutamento interno deve ser consolidada na política de RH das empresas. (LIMONGI-FRANÇA; ARELLANO, 2002, p. 71).

A prática de recrutamento interno deve estar sustentada em procedimentos e

políticas organizadas de forma transparente e ter a sua divulgação garantida em

todos os níveis da estrutura organizacional. (MARRAS, 2009).

Limongi-França e Arellano (2002) complementam que ao adotar essa técnica,

alguns cuidados de gerenciamento de expectativas devem ser tomados. Há

empresas que alegam que isso gera competição interna, descontentamento e

frustração para aqueles que foram preteridos no processo. Por outro lado, o

recrutamento interno estimula o desenvolvimento profissional e oferecer

perspectivas de crescimento na carreira aos funcionários da empresa.

De qualquer forma, o recrutamento deve ter normas bem definidas,

transparentes e conhecidas por todos para minimizar eventuais problemas.

Recrutamento externo é a busca de candidatos no MT ou em fontes

específicas para o preenchimento do cargo. A opção pelo recrutamento externo

deve preferencialmente, ser feita após avaliação da alocação de pessoas que já

estejam empregadas na empresa. Para Limongi-França e Arellano (2002, p. 65)

“esse critério gera expectativas positivas de carreira, além do sentido de justiça pelo

oferecimento de oportunidades aos funcionários já comprometidos e fiéis aos

objetivos da empresa”.

47

O recrutamento externo traz pessoas com novas experiências, conhecimentos

e percepções que podem colaborar para aperfeiçoar os procedimentos da empresa

e para sensibilizar a administração para o ambiente externo e mercado.

(LACOMBE; HEILBORN, 2003).

Na visão de Marras (2005) todo recrutamento externo tem seu início a partir

da tomada de decisão com relação a duas variáveis (tempo e custo) que definem

para o gestor de R&S qual o melhor caminho a ser seguido na escolha das fontes

utilizadas na prospecção de candidatos.

A variável tempo determina a exigência temporal que está contida na

solicitação feita pela área solicitante da vaga, ao mesmo tempo em que indica, pelo

mesmo parâmetro temporal (por ex. urgência na contratação), a fonte de

recrutamento mais adequada. Já a variável custo é a que representa a

disponibilidade financeira que se dispõe para iniciar um processo de R&S, ao

mesmo tempo em que possibilita identificar as fontes de recrutamento pela

diferenciação de custo que as diversas fontes exigem. (MARRAS, 2005).

Limgoni-França e Arellano (2002) afirmam que os custos diretos do

recrutamento externo são maiores que os do externo e que apesar de acarretar

custos menores, porém, o recrutamento interno gera custos indiretos ao

remanejamento e cargos e ao processo seletivo em si.

O recrutamento misto é uma solução eclética, em face das vantagens e

desvantagens dos recrutamentos externos e internos, é a preferência da maioria das

empresas, pois permite abordar fontes internas e externas, obtendo maior

probabilidade de sucesso nas etapas de seleção. Chiavenato (2002) afirma que

dificilmente é realizado apenas o recrutamento externo ou interno; ambos se

complementam e se completam.

O recrutamento misto é a conseqüência de um recrutamento interno, que

provavelmente irá gerar uma nova vaga desta pessoa transferida, devendo assim se

fazer um recrutamento externo. Quando se faz recrutamento interno, em algum

ponto da organização surge sempre uma posição a ser preenchida através do

recrutamento externo, a menos que seja cancelada. (CHIAVENATO, 1997).

Desse modo, o recrutamento misto pode ser adotado em três alternativas de

sistema, as quais são: a) inicialmente recrutamento externo, seguido de

recrutamento interno, caso o primeiro não apresente os resultados desejáveis; b)

48

recrutamento interno primeiramente, seguido de recrutamento externo, onde a

empresa dá prioridade aos seus empregados na disputa de oportunidades, de forma

que, quando não apresenta resultados desejáveis, esta recorre ao recrutamento

externo; c) recrutamento externo e interno concomitantemente, caso em que a

empresa está mais preocupada com o preenchimento da vaga, e assim não

descapitaliza seus recursos humanos, ao mesmo tempo que cria condições de sadia

competição profissional. As empresas têm preferido esta forma de recrutamento em

face às vantagens e desvantagens dos recrutamentos interno e externo, uma vez

que aborda tanto fontes internas como fontes externas de recursos humanos

(CHIAVENATO, 2004).

Gontijo (2005) citado por Chiavaro, Reichert e Cunha (2008) complementa que

além destes meios habituais de recrutamento, hoje, existe a terceirização deste

serviço - agências de recrutamento e seleção – e o universo virtual, amparado pelo

aumento dos sites de recrutamento via internet (headhunters) e conseqüente

proliferação de novas oportunidades de negócio para inúmeras organizações,

entidades e parceiros. Embora haja opiniões divergentes e muitas empresas

permaneçam utilizando as formas tradicionais, há indicativos que apontam a

chegada da supremacia da terceirização e, principalmente, dos recursos on-line,

pela agilização do processo e baixo custo às organizações.

5.1.2.1.2 Seleção de pessoal

O objetivo da seleção é admitir as pessoas certas. No entanto, gasta-se mais

tempo e dinheiro para consertar problemas causados por pessoas inadequadas do

que com uma boa seleção.

Os objetivos organizacionais podem ser atingidos somente com, e através de

pessoas, por isso a importância do cuidado com a condução do processo de

seleção. O objetivo maior da seleção é contratar os melhores dentre os candidatos,

um processo pelo qual se faz a escolha dos candidatos que possuam o perfil

necessário para ocupar o cargo. (GUIMARÃES; ARIEIRA, 2005).

49

Conforme Silva (2005, p. 103): “a seleção é a porta de entrada na empresa, é

onde tudo começa. Daí o esmero na busca pelo colaborador que irá contribuir para o

crescimento e desenvolvimento da organização”. Desse modo, o mais importante

para se obter ganhos neste processo é planejar, especificando qual é a vaga, qual o

perfil necessário, qual o trabalho a ser feito, que tipo de experiência é necessária,

com quem o funcionário vai se relacionar, quem serão seus clientes internos e

externos e que tipo de valores o funcionário deve possuir.

O êxito de uma empresa depende da competência e da motivação de seus

funcionários, de quem é admitido e de quem é demitido, ou seja, de manter na

empresa a equipe adequada para produzir com eficiência e eficácia. Portanto, um

dos aspectos mais importante para se obter resultados positivos é admitir as

pessoas certas.

De acordo com Lacombe e Heilborn (2003, p.243):

A empresa tem de possuir eficientes mecanismos de seleção para evitara contratação de incompetentes, que têm baixa produlão em termos de quantidade e qualidade e são quase sempre incapazes de se colocar a favor da empresa.

A competência deve ser avaliada em função da posição ocupada, mas há

aquelas pessoas incompetentes que querem assumir o que não tem capacidade de

exercer e que almejam cargos acima de suas possibilidades, sempre colocando a

culpa pelos fracassos nas empresas e empregadores.

Na área organizacional, seleção é um processo pelo qual escolhe-se os que

têm as melhores aptidões ou capacidades em um grupo com características

semelhantes. A seleção é um processo que inicia, na verdade, no recrutamento. O

recrutamento é uma responsabilidade da área de Recursos Humanos, tal como a

seleção, que objetiva pesquisar dentro e fora da empresa candidatos potencialmente

capacitados para preencher os cargos disponíveis em determinada organização

(CARVALHO, 1997 apud PEREIRA; PRIMI; COBÊRO, 2003). Uma força de trabalho

bem recrutada contribui de maneira decisiva para que a empresa não despenda

tempo nem dinheiro na seleção.

Conforme Gil (2001) as pessoas constituem o valor mais importante que as

empresas dispõem, portanto, devem ser recrutadas e selecionadas com a maior

competência possível, uma vez que as falhas neste processo podem comprometer

50

outras ações de gestão a serem desenvolvidas posteriormente, as quais também

envolvem a sobrevivência do negócio.

Barbosa (2005) destaca que se não for bem conduzido este processo, existe

um aumento significativo em falhas na escolha do candidato mais adequado a cada

cargo, gerando dificuldades desde o período de experiência até a prematura

demissão do funcionário. Sendo assim, percebe-se como fundamental que os

objetivos do recrutamento e seleção possam estar alinhados às políticas e práticas

que identifiquem o modelo de gestão da organização a que se refere, levando em

consideração os aspectos que revelam sua cultura, missão, visão e valores.

� Técnicas de seleção de pessoal

O ponto de partida para o processo de seleção é a obtenção de informações

sobre o cargo que se pretende preencher. Estas informações servem para que o

órgão de seleção tenha condições de convertê-las para sua linguagem de trabalho,

e são transformadas em uma ficha profissiográfica, onde estão incluídos os atributos

psicológicos e físicos necessários ao desempenho satisfatório do ocupante no cargo

considerado. Com esta ficha, é possível se estabelecer as técnicas de seleção mais

adequadas para cada caso. (CHIAVENATO, 1997).

A análise de currículos, entrevistas e verificações de conhecimentos podem

oferecer contribuições importantes para um processo de seleção de pessoal. Mas a

utilização de técnicas que possibilitem a observação direta de desempenhos parece

ser muito mais efetiva na identificação das variáveis responsáveis pela manutenção

do comportamento. Alguns jogos e técnicas de dinâmica de grupo que já são usados

por profissionais da área organizacional podem servir como um ponto de partida

para analistas de comportamento que desejam observar, e possivelmente analisar,

comportamentos em situações de trabalho. (SANTOS; FRANCO; MIGUEL, 2003).

Na visão de Mazon e Trevisan (2000) em um contexto geral, o processo de

seleção pode ser esquematizado da seguinte forma: análise curricular, testes,

entrevista, e verificação de referências.

Robbins (2006) complementa que formulários de admissão, entrevistas,

testes para emprego, verificações de históricos e cartas pessoais de recomendação

são instrumentos com os quais se obtém informações sobre um candidato a

emprego, e que podem ajudar a organização a determinar se o individuo possui as

51

habilidades, os conhecimentos e as capacidades apropriadas para o trabalho em

questão.

� Análise curricular

A análise do currículo do candidato corresponde a uma das primeiras fases

do processo de seleção, e visa fazer uma pré-seleção dos candidatos, eliminando os

que não tenham os pré-requisitos desejados pela organização. Depois de feita uma

pré-seleção, faz-se uma análise cuidadosa do currículo de cada candidato para que

as próximas fases sejam direcionadas sobre os conhecimentos, habilidades e

atitudes de cada um. (MAZON; TREVIZAN, 2006).

� Testes de seleção

A seleção é um processo pelo qual se escolhem, dentre um grupo

homogêneo, os candidatos com as melhores aptidões e capacidades para

determinada posição na empresa.

As empresas vêem o processo de seleção muito mais do que uma simples contratação, mas como peça-chave para o sucesso do negócio. para a empresa, conhecer a adequação de um teste para seleção de pessoal é fundamental para uma contratação correta, evitando dispêndio de dinheiro e de tempo numa escolha inadequada. Outro ponto refere-se aos problemas éticos que a má utilização do teste pode causar, como, por exemplo, transformar-se em ferramenta de exclusão e discriminação. (PEREIRA, PRIMI; COBÊRO, 2003, p. 84).

Marras (2005) afirma que existe uma grande variedade de testes utilizados

pelos selecionadores, como instrumentos acessórios à entrevista de seleção. É

decisão do entrevistador realizar ou não certos testes no candidato e a princípio,

essa decisão está relacionada com o tipo de entrevista executado, o tipo de dúvidas

encontradas durante a entrevista e a metodologia do entrevistador.

Os testes são considerados como uma das mais importantes fases do

processo de seleção, já que eles definem quem serão os poucos candidatos que

irão para a fase final da seleção, que é a entrevista. Os tipos de testes utilizados

podem ser: conhecimentos gerais e específicos; de idiomas; grafológicos; testes de

habilidades mentais; prova de trabalho; teste de honestidade e integridade; e

dinâmica de grupo. (MAZON; TREVISAN, 2000).

Quanto à finalidade, Marras (2005) cita quatro tipos de testes que podem ser

adotados nas empresas durante os processos seletivos, os quais, teste prático, teste

situacional, teste psicológico de aptidão e/ou de personalidade, e o teste grafológico.

52

Limongi-França e Arellano (2002) cita as técnicas vivenciais como técnicas

de seleção, que são técnicas que exigem respostas a situações de forma que os

candidatos interajam e participem ativamente delas. Essas técnicas necessitam de

estruturação anterior e devem ser aplicados por profissionais qualificados, capazes

de controlar a situação e evitar conflitos ou descontrole emocional de algum

participante. Esses autores as classificam como provas situacionais, dinâmica de

grupo e psicodrama.

Dinâmica de grupo tem a intenção ao aplicar é a agilizar o processo de

escolha de um candidato para alguma vaga. A eficiência desse método consiste em

colocar o candidato em situação de grupo, para que se envolva em diversas tarefas,

podendo desempenhar um papel de forma autêntica. Visa direcionar esforços para

aperfeiçoar os participantes em ações eficazes. (ANDRADE, 2005).

Limongi-França e Arellano (2002, p. 70) afirmam que:

A dinâmica de grupo envolve jogos de grupo com situações estruturadas, relativas ou não ao cargo, nas quais os integrantes interagem. É uma técnica muito utilizada, pois permite observar problemas de relacionamento, integração social, liderança, etc.

Para Marras (2005) na técnica de dinâmica de grupo num processo seletivo,

os candidatos são reunidos numa sala onde, sob a coordenação de um profissional

especializado e alguns assistentes, serão submetidas a um exercício ou teste

situacional que permita avaliar as ações e reações de cada um com relação a um

perfil esperado.

� Entrevista de seleção

Marras (2005) afirma que a entrevista de seleção objetiva detectar dados e

informações dos candidatos a emprego subsidiando a avaliação do processo

seletivo.

A entrevista de seleção é descrita como um evento no qual indivíduos buscam

controlar impressões que outros formam a seu respeito no que tange a

comportamentos, crenças e atributos pessoais. (PASSUELLO; OSTERMANN,

2007).

Marras (2005) descreve a entrevista de seleção quanto à sua metodologia em

estruturada e semiestruturada.

53

Entende-se por entrevista estruturada aquela cujo processo é baseado num

método previamente planejado do que e como fazer ao longo de todo o tempo da

entrevista, sendo que este método prevê todas as questões básicas que deverão ser

colocadas aos candidatos, de forma padronizada e sistemática. É vantajosa porque

possibilita melhor a comparação de resultados dos diversos candidatos, tornando

mais fácil comparar resultados entre os diversos candidatos. (MARRAS, 2005).

Já a entrevista semiestruturada não segue padrão pré-determinado ou não se

prende a nenhum planejamento prévio de detalhes individuais. Apenas registra fatos

e informações decorrentes do encontro. A principal vantagem desse método é

aproveitamento individual dos momentos e características de cada candidato,

quando o entrevistador pode explorar mais ou menos certos ângulos de análises,

sem se preocupar em ter de seguir padrões. (MARRAS, 2005).

Após concluídos todos os passos anteriores do processo seletivo, chega o

momento de realizar como subsídio na montagem do laudo final, uma pesquisa de

informações históricas do candidato, objetivando confirmar e esclarecer dados

recebidos durante a entrevista. Essas informações englobam pesquisas em cartório,

Serviço de proteção do crédito (SPC), empresas anteriores, onde o candidato tenha

trabalhado, etc. e finalmente, somando-se essas informações às anteriores, o

entrevistador deverá realizar uma análise global do perfil do candidato em seleção,

comparando-os um a um com o perfil e as características exigidas pelo cargo,

classificando-os hierarquicamente pela maior ou menor aproximação ao perfil ideal.

(MARRAS, 2009).

Laudo final é a síntese de todo o processo seletivo. No laudo, o ‘cliente’ da

área de R&S recebe o parecer final dando o perfil de cada um dos candidatos

finalistas e o respectivo posicionamento no processo, em decorrência das avaliações

realizadas. (MARRAS, 2005).

O selecionador não pode impor ao requisitante a aceitação dos candidatos

aprovados no processo de comparação. Pode apenas prestar o serviço

especializado, aplicas as técnicas de seleção e recomendar aqueles candidatos que

julgar mais adequados ao cargo. No entanto, a decisão final de aceitar ou rejeitar os

candidatos é sempre de responsabilidade do órgão requisitante, assim, a seleção é

responsabilidade de linha (de cada chefe ou gerente) e função de staff (prestação de

serviço pelo órgão especializado. (CHIAVENATO, 2004).

54

O exame médico é obrigatório por lei antes da admissão. Por ser caro, e pelo

fato de raramente encontrar problemas que impeçam o aproveitamento do

candidato, esse exame costuma ser feito após as demais etapas. (LACOMBE;

HEILBORN, 2003).

Terminado o processo de seleção, é processada a admissão, que começa

com a comunicação do resultado ao candidato e o pedido de apresentação dos

documentos exigidos pela empresa e pela legislação. (LACOMBE; HEILBORN,

2003).

O setor de RH deve-se atentar sempre que no momento em que a vaga é

prenchida, ou seja, quando o novo funcionário começar a trabalhar, deve dar uma

satisfação aos que participaram do processo de seleção e não foram aproveitados.

Alguns poderão sê-lo no futuro e, independente desse fato, a comunicação é

importante pelo respeito que se deve às pessoas e pela contribuição que isso traz à

imagem da empresa, bem como pela predisposição favorável que acarreta junto ao

candidato em relação à empresa, tendo em vista a possibilidade de aproveitamento

futuro.

5.1.2.2 Processos de aplicar pessoas

São processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas irão

realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Inclui desenho

organizacional e desenho de cargo, análise e descrição de cargos, orientação das

pessoas e avaliação do desempenho. (CHIAVENATO, 2004).

Os processos de aplicar pessoas envolvem a integração e orientação das

pessoas, modelagem de cargos e avaliação de desempenho. A orientação das

pessoas é o primeiro passo para sua adequada aplicação dentro dos cargos da

organização e envolve o entendimento e ajustamento da cultura organizacional.

Onde cada empresa tem sua própria cultura corporativa. Que se entende como um

conjunto de hábitos, suas crenças, identidade estabelecida pelas normas, valores,

atitudes e expectativas compartilhadas por todos membros da organização. No

55

entanto alguns aspectos da cultura são formais e abertos, enquanto outros são

informais e ocultos. (CHIAVENATO, 2008).

Após a admissão, é dado início à integração do novo colaborador, trazendo

por vezes a necessidade de ações. Estas são feitas através dos salários, benefícios

e serviços sociais e eventuais treinamentos que possam ser requeridos.

A integração é um processo de introdução e aculturamento do novo

funcionário às práticas e filosofias predominantes na organização e,

simultaneamente, de desprendimento de hábitos indesejados que devem ser

eliminados do comportamento do recém-admitido. É a maneira pela qual a

instituição recebe os novos membros e os insere em seu sistema, para que possam

comportar-se de forma condizente às expectativas da empresa.

A integração consiste em informar ao novo empregado os objetivos, políticas, benefícios, normas, práticas e horário de trabalho da empresa, bem como quem é quem na empresa, como funcionam os serviços de apoio, o que é permitido e o que não o é, que atitudes e comportamentos se esperam dele, em ter outras informações. Algumas empresas proporcionam extenso treinamento de integração. Em outras, a integração pode resumir-se a uma conversa de alguns minutos na unidade de registro e cadastro de pessoal ou na unidade de recrutamento e seleção. (LACOMBE; HEILBORN, 2003, p. 262).

É de suma importância que as empresas desenvolvam sua missão, visão, os

objetivos adequados à sua cultura, pois em alguns casos de empresas observa-se

um paradoxo quanto à distância entre o planejamento estratégico e as ações dos

colaboradores não estão atrelados com sua cultura. Em muitos casos de empresa é

comum se trabalhar constantemente o clima organizacional, para atingir os

resultados. E ainda programas de socialização, como assuntos organizacionais,

benefícios oferecidos, relacionamento e deveres do novo participante e programas

de integração.

Estrutura organizacional ou desenho organizacional é entendido como o

conjunto de funções, cargos, relações e responsabilidades que constituem o

desenho orgânico da empresa. De acordo com Marras (2009, p. 41) a estrutura de

uma empresa é demonstrada em organogramas, funcionogramas e fluxogramas de

atividades. E toda organização é reconhecida pela sua estrutura que representa: “a)

a medida exata daquilo que a sua direção idealiza como caminho para atingir os

objetivos; b) a maneira como valoriza e distribui os seus módulos operativos dentro

do contexto empresarial”.

56

A estrutura de cargos é condicionada pelo desenho organizacional, no qual

está contida. Os cargos fazem parte integrante do formato estrutural da organização.

Cargo é a composição de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa, que

são englobadas em um todo unificado e que figura em uma posição formal do

organograma. O desenho do cargo envolve a especificação do conteúdo dos

métodos de trabalho e das relações com os demais cargos. (CHIAVENATO, 2004).

A nova abordagem de desenho de cargos sugere que ser reúnam cinco

dimensões: variedade, identidade, significado, autonomia e retroação.

(CHIAVENATO, 1994 apud LASELVA; MOURA JR; REIS, 2004).

Avaliação do desempenho é a identificação, mensuração e administração

do desempenho humano nas organizações. A identificação se apoia na análise de

cargos e procura determinar quais as áreas de trabalho que se deve examinar

quando se mede o desempenho. A mensuração é o elemento central do sistema de

avaliação e procura determinar como o desempenho pode ser comparado com

certos padrões objetivos. (CHIAVENTO, 2004).

Para Chiavenato (2008) a administração é o ponto chave de todo sistema de

avaliação. A avaliação deve ser mais do que uma atividade orientada para o

passado, ou seja, deve estar orientada para o futuro para poder alcançar todo o

potencial humano da organização. A avaliação do desempenho é uma apreciação

sistemática do desempenho de cada pessoa, em função das tarefas que ela

desempenha, das metas e resultados a serem alcançados e do seu potencial de

desenvolvimento. Ela faz parte das práticas que as organizações adotam para

administrar suas operações com excelência. A avaliação pode ser feita pela própria

pessoa (auto-avaliação) pelo gerente, pela pessoa e o gerente, pela equipe de

trabalho, pelos parceiros ao redor (360º), para cima, pelo órgão de RH ou pela

comissão de avaliação.

Os métodos tradicionais de avaliação são as escalas gráficas, a escolha

forçada, a pesquisa de campo, os incidentes críticos e as listagens de verificação.

Todos esses métodos padecem de críticas severas. Os métodos modernos se

situam ao redor da administração participativa por objetivos (APPO). A avaliação do

desempenho tem várias aplicações em todos os processos de gestão de pessoas.

(CHIAVENATO, 2004).

57

5.1.2.3 Processos de recompensar pessoas

São os processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas

necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remuneração e

benefícios e serviços sociais. (CHIAVENATO, 2004).

Dutra (2002) afirma que a organização tem várias formas de concretizar a

recompensa, desde o reconhecimento formal por um prêmio, até um amento salarial

ou uma promoção para posições organizacionais com desafios maiores.

Atualmente, as expectativas das empresas em relação às pessoas é de uma

postura autônoma e empreendedora, em que a pessoa deve ter iniciativa para

antecipar e solucionar problemas, e estar preparada para o amanhã.

As organizações desenvolvem sistemas de recompensas capazes de provocar impacto direto na sua capacidade de atrair, reter e motivar os funcionários. Por um lado, as recompensas visam incentivar as contribuições das pessoas aos objetivos e à lucratividade da organização. (CHIAVENATO, 2004, 253).

Várias organizações estão utilizando sistemas de remuneração voltados para

o desempenho e abandonando, pelo menos em parte, os tradicionais métodos de

remuneração. Os novos modelos incluem planos de remuneração variável por meio

do alcance de metas e objetivos que deverão ser alcançados pelas pessoas, pelas

equipes e pela empresa como um todo. A remuneração variável é de caráter seletivo

e depende dos resultados alcançados. Este variável é uma parte integrante da

remuneração total que periodicamente de acordo com as políticas da empresa, é

creditada a favor do colaborador. (CHIAVENTO, 2008).

A participação nos lucros e resultados (PLR) é um sistema pelo qual uma

organização distribuiu anualmente entre seus funcionários uma certa proporção de

seus lucros. Trata-se de uma forma de remuneração variável.

A gestão da remuneração sempre foi considerada aspecto crítico para as

organizações. Embora todas tenham como objetivo reconhecer a contribuição, o

‘valor agregado’ pelas pessoas, a dificuldade se encontra justamente em estabelecer

uma medida capaz de ‘capturar’ esse valor agregado. (HIPÓLITO, 2002)

Hipólito (2002a) salienta que o método que não atende às atuais

necessidades das organizações e, ao focalizar os cargos e não as pessoas que os

58

ocupam, deixa de reconhecer os talentos, aqueles que realmente se destacam que

assumem responsabilidade e, portanto, agregam mais valor, com o consequente

risco de perdê-los para o mercado de trabalho.

No novo cenário empresarial, não se espera mais das pessoas apenas a

reprodução de atividades prescritas em seu cargo. Pelo contrário, deseja-se que

elas extrapolem esses limites, assumindo proativamente atribuições e dando

respostas a problemas não anteriormente especificados. Para Hipólito (2002), o

desafio, então, passa a ser encontrar modelos alternativos de gestão da

remuneração que considerem a crescente transformação do mundo e essa nova

dinâmica de atuação dos profissionais. Desconsiderar este fenômeno e não

reconhecer aquelas pessoas que vão além dos limites estabelecidos pelo cargo tem

sido, certamente, motivo de frustração e descontentamento para aqueles

profissionais talentosos, que buscam assumir, de forma sistemática,

responsabilidades adicionais. E são justamente esses profissionais que as

organizações devem tentar preservar.

Cada organização define seu plano de benefícios (classificados em

assistenciais, recreativos e supletivos) para atender às necessidades dos seus

funcionários, sendo composto por um pacote de benefícios adequado ao perfil dos

funcionários e das suas atividades, visando satisfazer vários objetivos individuais,

econômicos e sociais. (CHIAVENATO, 2004).

5.1.2.4 Processos de desenvolver pessoas

São os processos utilizados para capacitar e incrementar desenvolvimento

profissional e pessoal. Incluem treinamento e desenvolvimento, gestão do

conhecimento e gestão de competências, programas de mudanças e

desenvolvimento de carreiras e programas de comunicação e consonância.

(CHIAVENATO, 2004).

O treinamento é um processo de assimilação cultural a curto prazo, com

objetivo de repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionados

diretamente à execução de tarefas ou à sua otimização no trabalho.

59

O desenvolvimento produz um estado de mudança no conjunto de

conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) de cada colaborador, uma vez que

implementa ou modifica a bagagem particular de cada um. (MARRAS, 2009).

London e Stump (1982) citados por Dutra (2002) afirmam que o planejamento

de carreira depende de três tarefas de responsabilidade do indivíduo: autoavaliação

– que é a avaliação das próprias qualidades, interesses e potencial para vários

espaços organizacionais; estabelecimento de objetivos de carreira – a identificação

de objetivos de carreira e de um plano realista baseado na autoavaliação e na

avaliação das oportunidades oferecidas pela empresa; e a implementação do plano

de carreira, que consiste na obtenção de capacitação e acesso às experiências

profissionais necessárias para competir pelas oportunidades e para atingir as metas

da carreira.

O desenvolvimento de pessoas está intimamente relacionado com o desenvolvimento de suas carreiras. Carreira é a sucessão ou sequência de cargos ocupados por uma pessoa ao longo de sua vida profissional. A carreira pressupõe desenvolvimento gradativo e cargos crescentemente mais elevados e complexos. O desenvolvimento de carreira é um processo formalizado e sequencial que focaliza o planejamento da carreira dos funcionários que têm potencial para ocupar cargos mais elevados. O desenvolvimento de carreira é alcançado quando as organizações conseguem integrar o processo com outros programas de RH, como avaliação de desempenho, T&D e planejamento de RH. (CHIAVENATO, 2004, p. 374-5).

A mudança organizacional é um aspecto essencial da criatividade e inovação

nas organizações de hoje. A mudança está em toda parte – nas organizações, nas

pessoas, nos clientes, nos produtos e serviços, na tecnologia, no tempo e no clima.

A mudança representa a principal característica dos tempos modernos.

(CHIAVENATO, 2004).

5.1.2.5 Processos de manter pessoas

São os processos utilizados para criar condições ambientais e psicológicas

satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem administração da cultura

60

organizacional, clima, disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e

manutenção de relações sindicais. (CHIAVENATO, 2004).

A liderança associa-se a estímulos e incentivos que promovem a motivação

das pessoas para alcançar os objetivos comuns, apresentando um papel relevante

nos processos de formação, transmissão e mudança da cultura organizacional.

(SENGE, 1996).

Segundo Barrett (1995) citado por Franco e Ferreira (2007), a cultura

organizacional tem como base que a personalidade dos líderes tenha impacto

significativo na cultura das organizações e que o alinhamento das crenças e valores

ocorra quando os valores da organização estão de acordo com os dos

colaboradores.

Do ponto de vista de Gestão de Pessoas (GP), a organização viável é aquela

que não somente consegue captar e aplicar adequadamente seus recursos

humanos, como também os mantém satisfeitos a longo prazo na organização. A

manutenção de pessoas exige um conjunto de cuidados especiais, entre os quais

sobressaem os estilos de gerência, as relações com os empregados e os programas

de higiene e segurança do trabalho que assegure qualidade de vida na organização.

(CHIAVENATO, 2008).

5.1.2.6 Processos de monitorar pessoas

São os processos para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e

verificar resultados. Incluem banco de dados e sistemas de informações gerenciais.

(CHIAVENATO, 2004).

A palavra monitoração tem um significado especial nesta parte. Monitorar

significa seguir, acompanhar, orientar e manter o comportamento das pessoas

dentro de determinados limites de variação. Melhor utilizar a palavra monitorar co

invés de controlar, a fim de evitar o significado de fiscalização externa e de

submissão estreita a regras e regulamentos impostos. Em uma cultura democrática

e participativa, o controle externo deve ser substituído pelo autocontrole e autonomia

61

das pessoas em direção a metas e resultados a serem alcançados. (CHIAVENATO,

2008).

Uma das mais importantes estratégias para a GP reside na intensa

comunicação e retroação com os colaboradores. O sistema de informação

proporciona a visibilidade adequada para que gerentes de linha e colaboradores

possam navegar e trabalhar em consonância com metas e objetivos mutáveis e

complexos. Dessa forma, os avanços tecnológicos permitem que os sistemas de

informação de RH sejam sofisticados e abertos para todos os clientes internos.

(CHIAVENATO, 2004).

Os gerentes de linha devem enfatizar a comunicação com os demais

membros da organização, não somente, porque a comunicação é o meio primário de

conduzir as atividades, mas também porque ela é ferramenta básica para satisfazer

as necessidades humanas dos colaboradores.

A base de todo o sistema de informação é banco de dados. Chiavenato

(2004) afirma que o banco de dados funciona como um sistema de armazenamento

e acumulação de dados devidamente codificados e disponíveis para o

processamento e obtenção de informações.

A GP requer utilização de vários bancos de dados interligados que permitam

obter e armazenar dados a respeito de diferentes estratos ou níveis de

complexidade, como cadastro de pessoal, de seções, de remuneração, de

benefícios, de treinamento, de candidatos, cadastro médico, e outros cadastrados

dependendo das necessidades da organização da SRH, dos gerentes de linha e dos

próprios colaboradores. (CHIAVENATO, 2004).

62

6 METODOLOGIA

6.1 Objetivo do trabalho

O objetivo deste trabalho foi o levantamento dos dados relativos à realidade

vivida na Senna Pneus quanto à contratação de funcionários.

Para tanto, foram aplicados dois questionários semi-estruturados, sendo um

ao responsável pela contratação, com objetivo de coletar informações sobre os

processos de recrutamento, seleção e capacitação dos funcionários da empresa. E o

outro, aos funcionários, a fim de levantar dados sobre necessidade de treinamento,

satisfação, benefícios, dentre outros.

As entrevistas foram realizadas no mês de outubro de 2011, envolveram

questões, tais como: formas de divulgação de vagas; procedimentos de

recrutamento e seleção de empregados; estabelecimento de requisitos para o

preenchimento dos cargos (análise de cargos); técnicas de seleção empregadas;

procedimentos-padrão para contratação e treinamentos aplicados aos

colaboradores.

6.2 Metodologia utilizada

A metodologia utilizada para a realização do trabalho é a pesquisa quanti-

qualitativa, que, segundo Lakatos e Marconi (2007), se baseiam em investigações

de pesquisa com caráter científico, cujo objetivo é a criação de questões ou de um

enigma, com várias finalidades, como gerar suposições, elevar a intimidade do

pesquisador com o ambiente, sendo estes contribuintes para a realização de uma

pesquisa póstuma mais precisa que possa transformar e esclarecer conceitos.

O estudo quantitativo é aquele que possibilita o agrupamento dos dados em

gráficos e tabelas, possibilitando análise estatística e melhor representatividade do

mesmo. (OLIVEIRA, 2000).

63

Já a metodologia qualitativa preocupa-se em analisar e interpretar aspectos

mais profundos, descrevendo a complexidade do comportamento humano. Fornece

análise mais detalhada sobre as investigações, hábitos, atitudes, tendência de

comportamento. (LAKATOS; MARCONI, 2007).

Foram realizadas pesquisas bibliográficas, em livros relacionados com o

tema, artigos direcionados ao assunto, pesquisas na internet, pesquisa de campo

através de entrevistas e questionários com os proprietários e funcionários.

Conforme Andrade (1999), o levantamento bibliográfico é uma etapa

fundamental da pesquisa de campo. Além de proporcionar uma revisão sobre a

literatura referente ao assunto.

Foi realizada uma coleta de dados através de entrevista semi-estruturada

padronizada por meio de questionários com perguntas fechadas e abertas, as

entrevista foram realizadas pela própria pesquisadora.

Segundo Lakatos e Marconi (2007), a entrevista (Apêndice A e B) é um

instrumento de coleta dados que servem de apoio ao pesquisador quando se

pretende atingir um número considerável de pessoas. Constituindo por uma série

ordenada de perguntas, que devem ser respondidas por escrito com a presença do

entrevistador, com objetivo de conhecer as opiniões e a sua realidade.

Aplicou-se também a entrevista para levantamento das funções executadas

pelos funcionários visando elaboração da Descrição das funções (C) para

posteriormente elaborar a Descrição de cargos (D) da Senna Pneus, com o intuito

de melhor o processo de Agregar pessoas na Senna Pneus, e desse modo,

contratando as pessoas certas para o cargo certo, evitando custos desnecessários,

uma vez que pôde-se notar que existe uma alta rotatividade de pessoal na empresa.

64

7 ESTUDO DE CASO

7.1 Histórico da empresa

A Senna Pneus é uma empresa cuja atividade é o comércio varejista e

atacadista de pneus, peças e acessórios, e na parte mecânica para veículos. Atua

no mercado de Paracatu desde 20 de julho de 2000 no seguinte endereço: Rua

Unaí, n° 102, Bairro Amoreiras, é uma empresa limitada sendo seus proprietário:

Dimas Peres e Gracilene Magela Peres, contando com 12 funcionários.

Dada situação atual da empresa, é possível identificar que possui uma

situação financeira estável, baixo nível de endividamento, e capacidade de pagar

suas dividas estão dentro do prazo, sendo considerada satisfatória.

A Empresa Senna Pneus presta serviços de suspensão (troca de óleo,

pastilhas de freio, revisão de motores, troca de correia dentada, dentre outros);

alinhamento e balanceamento de pneus e também venda de peças e acessórios

automotivos.

Tendo dentre seus concorrentes, as concessionárias de carro em geral e

empresas como a Garra Pneus, Repel Pneus e Paracatu Pneus.

7.2 O problema da empresa à luz da teoria estudada

Após análise feita na Senna Pneus faz-se necessária a implantação de um

processo de recrutamento e seleção, pois assim, estarão contratando pessoas

certas e capazes de realizar as tarefas inerentes à função.

Carvalho e Serafim (2004) salientam a importância do processo de agregar

pessoas, pois é necessário um melhor recrutamento e seleção de RH como forma

de adaptar a organização para um processo de mudança contínua do ambiente.

As organizações se privam de obter melhores resultados quando abortam as

possibilidades de incorporar em seu quadro de funcionários pessoas qualificadas,

identificadas através de processos de R&S. Contudo, a contratação de pessoas de

65

acordo com as expectativas organizacionais ainda não é totalmente garantida, ou

seja, apesar das políticas e do zelo em torno desta questão, não há um medidor que

aponte exatamente a pessoa certa para o cargo disponível. De qualquer forma, os

riscos ainda são menores, quando se leva em consideração as indicações, o

apadrinhamento, o nepotismo. (SILVA et al., 2007).

Os processos de recrutamento também costumam ser chamados de captação

de talentos e, de modo geral, ele é o meio pelo qual a organização informa e divulga

a existência de vagas ao Mercado de Recursos Humanos (MRH) – (GUIMARÃES,

2007 apud SILVA, 2007). Para que o recrutamento de pessoas atinja seus objetivos

elementares deve ainda, além de comunicar e divulgar as vagas, atrair e trazer

candidatos para serem selecionados. (CHIAVENATO, 1999).

Terra (2000) citado por Gomes e Stefano (2008, p. 2) reforça que “é através

de um processo de seleção que as organizações podem identificar talentos com

potencial para fazer a diferença neste mercado tão competitivo”.

As empresas cientes da importância de identificar seus talentos e posicionar a

pessoa certa para o lugar certo procuram meios de tornar tangíveis as competências

das pessoas com aquelas requeridas para a função que ocupam, orientando as

ações necessárias para que os resultados empresariais sejam alcançados.

(COLARES, 2005).


desempenho da organização de uma forma geral, uma vez que os funcionários

contratados não atendem aos requisitos necessários.

Robbins (2006) explica que quando a gerência não consegue combinar o

cargo com as características individuais, tanto o desempenho quanto a satisfação do

empregado fica comprometida. Subtende-se, dessa forma, que qualquer falha de

ordem operacional no processo pode comprometer o seu resultado.

Como na empresa não possui o R&S bem claro para captar os melhores

colaboradores para o cargo que os espera, terminam por provocar alto índice de

rotatividade, custos com a contratação, insatisfação por parte da empresa e dos

empregados, desmotivação, queda na produtividade e rendimento das funções.

O grande desafio das empresas atualmente é a condução do processo de

contratação que, na maioria das vezes, é falho.

66

A falta de critérios e instrumentos adequados é um dos principais motivos deste fracasso, podendo gerar grandes perdas financeiras. Isso, sem falar sobre os custos que enganos como estes podem causar com relação à perda de tempo ou de clientes. Assim sendo, recrutar (identificar, captar, encontrar talentos) e selecionar (diferenciar os melhores dentre os identificados) são, definitivamente, atividades muito complexas e que deveriam estar incluídas entre as muitas atividades de cunho estratégico de toda e qualquer organização. Devem, portanto, ser tratadas com extremo profissionalismo, com a contratação de profissionais devidamente habilitados. (GONTIJO, 2005 apud GOMES; STEFANO, 2008, p. 2).

A forma de selecionar pessoas muda conforme o cargo que precisa ser

preenchido, a necessidade de etapas, assim sendo a complexibilidade do processo

dependem de como é o grau de exigência e o tipo de cargo em que precisa ser

escolhido um candidato. A seleção não deve ser constituída apenas pela avaliação

da experiência e do conhecimento do trabalho a ser desenvolvido, conhecer o

comportamento, perfil e personalidade do candidato é essencial para verificar se a

contratação será satisfátoria para a empresa e empregado.

A tendência das pequenas e médias empresas em desvalorizarem processos

bem elaborados de recrutamento e seleção é uma das muitas barreiras impostas

pelo ambiente no que concerne à gestão de pessoas e um entrave ao

fortalecimento, desenvolvimento e longevidade dessas empresas. Assim, cabe ao

gestor exercer o papel estratégico de agente de mudanças e ajustar, gradualmente,

sua empresa aos moldes modernos da oferta de produtos, da prestação de serviços

e das relações de trabalho. (SILVA, et al., 2007).

7.3 Relação teórica e a vivência da empresa

A seguir são demonstrados a composição do capital humano da Senna

Pneus, bem como apresentadas e discutidas as questões referentes aos

questionários aplicados à responsável pela contração dos funcionários e também

aos funcionários, a fim de se identificar como se procedeu a contratação dos

funcionários, visando buscar algum ponto que se possa ser trabalhado para melhoria

e assim tornar a Senna Pneus ainda mais forte no mercado.

Gráfico 1: Faixa etária dos funcionários da Senna Pneus, Paracatu, 2011Fonte: Dados coletados em pesquisa de campo na Senna

O capital humano da Senna Pneus é composto de 46% de pessoas com faixa

etária entre 23 a 28 anos.

7.3.1. Processo de Agregar pessoas

De acordo com a responsável pela contratação de funcionários na Senna

Pneus percebeu-se que

pessoal e também devido ao crescimento da empresa no mercado.

Para um bom desenvolvimento empresarial, é

processo de recrutamento e seleção, que irá ao mesmo tempo, divulgar a empresa,

selecionar a pessoa com habilidades necessárias para o exercício da vaga aberta,

consequentemente, diminuir a rotatividade de funcionários, o que por

reduzirá o custo de admissão, além de proporcionar um ambiente de trabalho

estável.

É de suma importância para a Senna Pneus a implantação de um processo

de R&S, pois assim estarão contratando pessoas certas e capazes de realizar as

tarefas que foram concedidas para a determinada função.

9%

18%

Gráfico 1: Faixa etária dos funcionários da Senna Pneus, Paracatu, 2011Fonte: Dados coletados em pesquisa de campo na Senna Pneus, Paracatu-MG, em outubro de 2011.


etária entre 23 a 28 anos.

3.1. Processo de Agregar pessoas


se que a necessidade de contratação se dá pela rotatividade de


Para um bom desenvolvimento empresarial, é essencial a utilização do



consequentemente, diminuir a rotatividade de funcionários, o que por




am concedidas para a determinada função.

27%

46%

67

Gráfico 1: Faixa etária dos funcionários da Senna Pneus, Paracatu, 2011 MG, em outubro de 2011.



a necessidade de contratação se dá pela rotatividade de


essencial a utilização do



consequentemente, diminuir a rotatividade de funcionários, o que por sua vez




18 a 22 anos23 a 28 anos29 a 35 anos36 a 40 anos

Gráfico 2: Tempo de serviço dos funcionários da Senna Pneus, Paracatu, 2011Fonte: Dados coletados em pesquisa de campo na Senna Pneus, Paracatu

Como demonstra o gráfico 2, grande parte 46% do quadro de funcionários da

Senna Pneus estão na empresa há menos de 6 meses, mostrando um alto índice de

rotatividade, uma vez no início deste projeto, houve a demissão de 05 (cinco)

funcionários de uma só vez

momento tem uma vaga em aberto, atualmente possui 11 funcionários.

Guimarães e Arieira (2005) salienta

organização é sinal de grande perda, principalmente finan

investimento feito na pessoa, desde o seu recrutamento e seleção, até os benefícios

acumulados, sem falar nos custos

contratação.

Gráfico 3: Nível de escolaridade dos funcionários daFonte: Dados coletados em pesquisa de campo na Senna Pneus, Paracatu

O nível de escolaridade dos funcionários da Senna Pneus é um fator

essencial nos dias de hoje, 73% possui apenas o Ensino Médio, e o

Trabalho oferece inúmeras pessoas qualificadas com o Ensino Superior, pois

estamos na era do conhecimento. Seria viável que a Senna Pneus incentivasse seus

colaboradores a continuarem seus estudos, e a faixa etária também demonstra que

18%

9%

73%

9%

Gráfico 2: Tempo de serviço dos funcionários da Senna Pneus, Paracatu, 2011Fonte: Dados coletados em pesquisa de campo na Senna Pneus, Paracatu-MG, em outubro de 2011.




funcionários de uma só vez, sendo que o total da equipe era de 12 pessoas, e até o


Guimarães e Arieira (2005) salientam que saída de um profissional de uma

organização é sinal de grande perda, principalmente financeira, devido ao grande


acumulados, sem falar nos custos adicionais com um novo recrutamento, seleção e

Gráfico 3: Nível de escolaridade dos funcionários da Senna Pneus, Paracatu, 2011Fonte: Dados coletados em pesquisa de campo na Senna Pneus, Paracatu-MG, em outubro de 2011.


essencial nos dias de hoje, 73% possui apenas o Ensino Médio, e o




46%

18%

9%

18%Ens. Fundamental

Ens. Médio

Ens. Técnico

68

Gráfico 2: Tempo de serviço dos funcionários da Senna Pneus, Paracatu, 2011 MG, em outubro de 2011.




, sendo que o total da equipe era de 12 pessoas, e até o


que saída de um profissional de uma

ceira, devido ao grande


adicionais com um novo recrutamento, seleção e

Senna Pneus, Paracatu, 2011 MG, em outubro de 2011.


essencial nos dias de hoje, 73% possui apenas o Ensino Médio, e o Mercado de




Até 6 meses1 ano2 anos5 anos8 anos

Ens. Fundamental

Ens. Médio

Ens. Técnico

o seu quadro de funcionários é composto grande parte por profissionais iniciantes na

carreira, conforme mostrado no gráfico 1 (27% entre 18 e 22 anos de idade).

Gráfico 4: Faixa salarial dos funcionários da Senna Pneus, Paracatu, 2011Fonte: Dados coletados em pesquisa de campo na Senna Pneus, Paracatu

A remuneração oferecida pela Senna Pneus é um fator que contribui para o

alto índice de rotatividade, (64%) possui salário de até R$700,00

além do salário comercial, e ass

mais experientes buscam opções mais rentáveis, gerando estabilidade empregatícia,

o que é interessante para a empresa e também para o indivíduo.

Segundo Chiavenato (

algumas variáveis externas e internas. Dentre as variáveis externas estão

de oferta e procura do MRH, a conjuntura econômica, as oportunidades de emprego,

no MT, dentre outras. Dentre as variáveis internas estão a política salari

benefícios que a organização oferece, o estilo gerencial, as oportunidades de

crescimento interno, o desenho dos cargos, o relacionamento humano, as condições

físicas e psicológicas de trabalho. A estrutura e a cultura organizacional são

responsáveis por boa parte dessas variáveis internas.

Gráfico 5: Distribuição dos funcionários da Senna Pneus de acordo com a área de trabalho,

Fonte: Dados coletados em pesquisa de campo na Senna Pneus, Paracatu

18%

9%9%

73%

adro de funcionários é composto grande parte por profissionais iniciantes na


Gráfico 4: Faixa salarial dos funcionários da Senna Pneus, Paracatu, 2011pesquisa de campo na Senna Pneus, Paracatu-MG, em outubro de 2011.


alto índice de rotatividade, (64%) possui salário de até R$700,00

além do salário comercial, e assim atrai candidatos iniciantes, já que certamente os


o que é interessante para a empresa e também para o indivíduo.

Segundo Chiavenato (2004) a rotatividade não é uma causa,

algumas variáveis externas e internas. Dentre as variáveis externas estão


no MT, dentre outras. Dentre as variáveis internas estão a política salari




is por boa parte dessas variáveis internas.

Gráfico 5: Distribuição dos funcionários da Senna Pneus de acordo com a área de trabalho, Paracatu, 2011

Fonte: Dados coletados em pesquisa de campo na Senna Pneus, Paracatu-MG, em outubro de 2011.

64%

Até R$700,00

De R$701,00 a 1000,00

De R$1001,00 a 1200,00

De R$1201,00 a 1500,00

18%

9%

Administrativo

Comercial

Mecânica/Serviços

69

adro de funcionários é composto grande parte por profissionais iniciantes na


Gráfico 4: Faixa salarial dos funcionários da Senna Pneus, Paracatu, 2011 MG, em outubro de 2011.


alto índice de rotatividade, (64%) possui salário de até R$700,00, ou seja, pouco

im atrai candidatos iniciantes, já que certamente os


) a rotatividade não é uma causa, mas o efeito de

algumas variáveis externas e internas. Dentre as variáveis externas estão à situação


no MT, dentre outras. Dentre as variáveis internas estão a política salarial e de




Gráfico 5: Distribuição dos funcionários da Senna Pneus de acordo com a área de trabalho,

MG, em outubro de 2011.

Até R$700,00

De R$701,00 a 1000,00

De R$1001,00 a 1200,00

De R$1201,00 a 1500,00

Administrativo

Comercial

Mecânica/Serviços

Quanto à distribuição dos funcionários por área, 73% são da Mecânica e

serviços, o que mostra que o foco, o carro

este setor. Sendo o setor que mais se investe no momento, gerando alta demanda

aos setores Administrativos e ao d

A empresa tem crescido bastante nos últimos tempos, e pode crescer muito

mais, investindo de forma planejada, criando mais satisfação entre os

colaboradores.

O setor Administrativo, como envolve o atendimento ao cliente por telefone,

cobrança, dentre outros, deve ter atenção especial, pois trata diretamente com o

cliente. E também o setor de Vendas que envolve a satisfação do cliente no

atendimento, é necessário focar mais, contratar mais funcionários para melhor

atender.

Ao surgir uma vaga na

para buscar candidatos,

empresa, contatos com outras empresas e

emprego.

Gráfico 6: Como os funcionários da


Os funcionários da Senna Pneus foram informados da existência da vaga na

época da contratação, a

iniciativa própria (45%) e procuraram a Empresa, o que demonstra que a Senna

Pneus tem uma boa imagem no mercado.

Conforme o responsável pelo recrutamento na Senna Pneus, a

técnicas de seleção utilizadas são a entrevista, análise de currículo e avaliação de

noções gerais relativas à atividade a ser desenvolvida na empresa.

55%

istribuição dos funcionários por área, 73% são da Mecânica e

serviços, o que mostra que o foco, o carro-chefe, objetivo principal da empresa é


aos setores Administrativos e ao de Vendas.


, investindo de forma planejada, criando mais satisfação entre os


dentre outros, deve ter atenção especial, pois trata diretamente com o



Ao surgir uma vaga na empresa, conforme o recrutador,

, por prioridade são o banco de currículos já existente na

empresa, contatos com outras empresas e em algumas situações,

Gráfico 6: Como os funcionários da Senna Pneus ficaram sabendo da existência da vaga, Paracatu, 2011



época da contratação, a maioria através de amigos (55%), seguido dos que tiveram


Pneus tem uma boa imagem no mercado.

Conforme o responsável pelo recrutamento na Senna Pneus, a

seleção utilizadas são a entrevista, análise de currículo e avaliação de


0%

45%

0% CartazesIniciativa própriaAmigosSine

70

istribuição dos funcionários por área, 73% são da Mecânica e

chefe, objetivo principal da empresa é



, investindo de forma planejada, criando mais satisfação entre os


dentre outros, deve ter atenção especial, pois trata diretamente com o



conforme o recrutador, os meios utilizados

são o banco de currículos já existente na

em algumas situações, agências de

Senna Pneus ficaram sabendo da existência da vaga,



maioria através de amigos (55%), seguido dos que tiveram


Conforme o responsável pelo recrutamento na Senna Pneus, as principais

seleção utilizadas são a entrevista, análise de currículo e avaliação de


CartazesIniciativa própriaAmigosSine

Gráfico 7: Processos seletivos pelos quais os funcionários da Senna Pneus passaram, na


Setenta e três por centro dos funcionários da Senna Pneus passaram por

entrevista durante o processo seletivo, 01 (9%) passou por exame de

conhecimentos técnicos, outro

que desenvolve e 1 afirmou não ter passado por nenhum dos quesitos.

Para Marras (2005

“Atualmente, entre todos os instrumentos utilizados pelo entrevista de seleção é a mais importante[...] O elemento substantivo no processo seletivo atual é a própria entrevista realizada entre candidato e selecionador. Os testes psicológicos e os demais testes estão sendo considerados elementos a

As atividades de seleção, tipicamente, seguem a um padrão determinado e

consistem em provas de conhecimento, com a finalidade de medir o grau de

conhecimentos e habilidades que o candidato possui sobre determ

Essas provas medem o grau de conhecimento profissional ou técnico, como noções

de informática, contabilidade, redação, inglês, etc. (GUIMARÃES; ARIEIRA, 2005).

Os atributos buscados nos candidatos ao fazer o recrutamento pela Senna

Pneus são a qualificação profissional, a capacidade de se relacionar em equipe e o

período de duração dos empregos anteriores.

As características mais relevantes avaliadas nos candida

processo de entrevista são a facilidade de comunicação, a ética e a

responsabilidade demonstrada pelos candidatos.

Já os critérios determinantes na escolha dos candidatos

as referências pessoais, a experiência anterior

9%9%

9%

Gráfico 7: Processos seletivos pelos quais os funcionários da Senna Pneus passaram, na época da Contratação, Paracatu, 2011




os técnicos, outro (9%) por avaliação de noções relativas à atividade


5, p. 80) também prevalece a entrevista:

“Atualmente, entre todos os instrumentos utilizados pelo entrevista de seleção é a mais importante[...] O elemento substantivo no processo seletivo atual é a própria entrevista realizada entre candidato e selecionador. Os testes psicológicos e os demais testes estão sendo considerados elementos adjetivos, complementares à própria entrevista”.



conhecimentos e habilidades que o candidato possui sobre determ





período de duração dos empregos anteriores.

As características mais relevantes avaliadas nos candida


responsabilidade demonstrada pelos candidatos.

Já os critérios determinantes na escolha dos candidatos na Senna Pneus

, a experiência anterior e a postura/conduta.

73%

Entrevista

Exame de conhecimentos técnicos

Avaliação de noções relativas à atividadeNenhum

71

Gráfico 7: Processos seletivos pelos quais os funcionários da Senna Pneus passaram, na




por avaliação de noções relativas à atividade


, p. 80) também prevalece a entrevista:

“Atualmente, entre todos os instrumentos utilizados pelo selecionador, a entrevista de seleção é a mais importante[...] O elemento substantivo no processo seletivo atual é a própria entrevista realizada entre candidato e selecionador. Os testes psicológicos e os demais testes estão sendo

djetivos, complementares à própria entrevista”.



conhecimentos e habilidades que o candidato possui sobre determinados assuntos.





As características mais relevantes avaliadas nos candidatos durante o


na Senna Pneus são

postura/conduta.

Exame de conhecimentos técnicos

Avaliação de noções relativas à

72

De modo semelhante Guimarães e Arieira (2005) observaram no trabalho

realizado na USACIGA Açúcar, Álcool e Energia Elétrica Ltda., no município de

Cidade Gaúcha, o setor de RH trabalha basicamente com a comparação de vários

candidatos e são também vários os fatores que determinam o melhor candidato,

como: perfil, postura, experiência, expectativa salarial, potencial de crescimento,

entre outros.

O desafio atual é a condução do processo de contratação que, na maioria das

vezes, é falho e a falta de critérios e instrumentos adequados é um dos principais

motivos deste fracasso e, na maioria das vezes, pode gerar grandes perdas

financeiras. Isso sem falar sobre os custos que enganos como estes podem causar

com relação à perda de tempo ou de clientes. (GUIMARÃES; ARIEIRA, 2005).

De acordo com Guimarães e Arieira (2005) todo processo de seleção deve ter

um planejamento estratégico, com objetivos de longo prazo, para que eventuais

ocorrências não venham a prejudicar o bom andamento da empresa, principalmente

se os substitutos não forem eficazmente selecionados.

A finalidade do processo de seleção é identificar nos indivíduos,

características de cada pesssoa, é avaliar não apenas suas competências técnicas

mas sobretudo sua capacidade de trabalho, motivações e reações em face das

regras preconizadas pela organização.

Uma empresa, seja qual for seu tamanho ou área de atuação, cresce sempre

sobre um elemento básico, que a sustenta e faz crescer, que são os seus

funcionários. A ARH é uma especialidade que surgiu com o crescimento das

organizações e com a complexidade das tarefas organizacionais, a qual trata do

adequado aprovisionamento, da aplicação, da manutenção e do desenvolvimento

das pessoas nas organizações. (ZANETTI, 2001).

É através do recrutamento que a empresa atrai bons candidatos. Essa

atividade é complementada pela seleção, por meio da qual a empresa escolhe

dentre os candidatos, aqueles que melhor ocuparão determinado cargo na

organização. Daí a importância de um processo de recrutamento e seleção bem

elaborado. (GOMES; STEFANO, 2008).

Também foi elaborada a Descrição do cargo, para que ao buscar um

candidato no mercado, tenha embasamento para agregar a pessoa que realmente

se encaixe à especificação da vaga. É de suma importância que a empresa tenha

73

sua análise e descrição de cargos para conhecer as características, habilidades,

aptidões e conhecimentos que precisam ter os ocupantes, para melhor administrá-

los. (CHIAVENATO, 1999). A análise e descrição de cargos representam a base

fundamental de todo e qualquer trabalho de Administração de Recursos Humanos,

pois permite subsídios para o recrutamento e seleção, treinamento, administração

de salários e avaliação de desempenho.

Laselva, Moura Jr e Reis (2003) complementam que a descrição e análise de

cargos fornece importantes informações para determinar o perfil psicológico e

profissional do cargo, direcionando o processo de seleção. É base para definição do

programa de treinamento admissional e ainda fornece dados comparativos para a

realização da avaliação de desempenho.

O processo de recrutamento é a primeira etapa de um caminho profissional.

Segundo (DUBRIN, 1998, p. 151) “o recrutamento é o processo de atrair ao

emprego, candidatos com as características e habilidades adequadas para

preencher as vagas abertas”. Por isso deve-se tomar muito cuidado na elaboração

da requisição de vaga que é o primeiro passo para o recrutamento, onde deve

conter os dados exigidos pela empresa que está contratando, com o perfil desejado.

Após ter efetuado o recrutamento, é necessário selecionar o indivíduo em

destaque, assim, aquele que está mais voltado ao perfil e as necessidades do cargo.

Este é um dos subsistemas de recursos humanos mais importantes.

Chiavenato conceitua como sendo a seleção da seguinte forma:

“A seleção de pessoas funciona como uma espécie de filtro que permite que apenas algumas pessoas possam ingressar na organização: aquelas que apresentam características desejadas pela organização. Há um velho ditado popular que afirma que a seleção constitui a escolha exata da pessoa certa para o lugar certo. Em termos mais amplos, a seleção busca, dentre os vários candidatos recrutados, aqueles que são mais adequados aos cargos existentes na organização, visando manter ou aumentar a eficácia da organização. No fundo, esta em jogo o capital intelectual da organização que a selecão deve preservar ou enriquecer”. (CHIAVENATO, 2004 p. 130-131)

A seleção integra o processo de agregar pessoas que é aplicado depois do

recrutamento: ambos fazem parte de um mesmo processo, a introdução de novos

elementos humanos na organização. A seleção é uma atividade de escolha de

classificação e decisão final de aceitar ou rejeitar os candidatos é sempre de

74

responsabilidade do órgão requisitante, e funciona como uma sequência de etapas

com várias alternativas.

De acordo com Arruda (2009, p. 1) “recrutamento é um conjunto de técnicas e

procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de

ocupar cargos dentro da organização”.

O recrutamento pode ser interno (dentro da empresa) ou externo, ou seja,

fora da empresa, neste caso há uma gama de recursos que podem ser utilizados,

Arruda (2009) apresenta uma lista de exemplos:

As fontes de recrutamento podem vir de dentro da empresa ou de fora, neste caso, correspondendo à pesquisa no mercado de recursos humanos. Exemplos de fontes de recrutamento são: recomendação ou indicação de empregados; ex-empregados; anúncios em jornais ou revistas; Sites Corporativos ou de Empregos; Escolas e Universidades; sindicatos e Associações de Classe; caçadores de talentos – headhunters; consultorias na área de Recursos Humanos; banco de talentos das empresas; redes sociais profissionais na internet como Linke-in, Plaxo e Via6 - vêm crescendo o uso de Redes Sociais onde os profissionais se cadastram evidenciando suas experiências e qualificações e formam uma rede com outros profissionais do seu network. (ARRUDA, 2009. p. 1) (negrito nosso).

Para concluir o processo seletivo, é necessário obter informações sobre as

atividades a serem executadas, o contato com a área solicitante deve ser feito em

todas as etapas da seleção, quanto mais contato tiver, maior a possibilidade de

acerto.

Marras (2009, p. 261) afirma que:

Na gestão de ARH tático-operacional o processo seletivo gira em torno do lema ‘colocar a pessoa certa no lugar certo’. [...] Na administração estratégica de Recursos Humanos (AERH) a preocupação deixa o nível micro do operacioanal para voltar-se para o macro da organização, adotando um novo paradigma: ‘colocar a pessoa certa para a empresa certa’. Não mais há a preocupação simplesmente com os limites do cargo, mas o parâmetro de avaliação é a compraração entre o indivíduo e a empresa. Busca-se, agora, a resposta às seguintes perguntas: é o candidado ideal para a nossa organização?, o candidato tem o perfil cultural próximo ao da companhia?, em que medida o seu sistema de valores aproxima-se do da empresa?

A grande diferença está na amplitude do universo avaliativo a que se

estendeu o processo seletivo. Os micro limites de um cargo devem ser extrapolados

para os da estrutura organizacional como um todo e para os componentes que a

permeiam. Ou seja, seus valores, seus ritos, seus mitos, sua história, suas

idiossincrasias, enfim, sua cultura. (MARRAS, 2009).

Ainda relativamente ao processo de R&S há um grande sinal que está

idenficando a mudança de passagem de um modelo para outro é é o perfil dos

candidatos. Na gestão tradicional de RH a ênfase era na experiência, sendo este

quesito diferencial máximo na determinação do candidato ideal.

Já no modelo estratégico de gestão de RH ou seja, AERH, o foco mudou, a

experiência ainda é importante, porém Marras

“experiência é algo herdado do passado, o futuro está nas maois de quem te

potencial para moldá-lo em função do seu perfil”.

Há que se buscar profissionais que estejam sintonizados com o momento e

com objetivos de longo prazo nã

Profissionais que sejam capazes de enferentar e efetivar as mudanças necessárias,

com pés no chão, ou seja, experientes, mas, principalmente com olhar à frente (que

tenha potencial).

7.3.2 Processo de Aplicar

Gráfico 8: Tipos de treinamento que os funcionários da Senna Pneus receberam na época da


Dez (10) funcionários afirmaram ter passados por algum tipo de treinamento,

e 1 alegou não ter recebido qualquer tipo de treinamento, infelizmente.

Os processos de

pessoas, modelagem de

pessoas é o primeiro passo

organização e envolve

0%0%

17%8%



atos. Na gestão tradicional de RH a ênfase era na experiência, sendo este

quesito diferencial máximo na determinação do candidato ideal.


experiência ainda é importante, porém Marras (2009, p. 262) afirma que:


lo em função do seu perfil”.


com objetivos de longo prazo não só da empresa como do mundo que a rodeia.



.3.2 Processo de Aplicar pessoas

Gráfico 8: Tipos de treinamento que os funcionários da Senna Pneus receberam na época da admissão, Paracatu, 2011




de aplicar pessoas envolvem a integração

de cargos e avaliação de desempenho.

passo para sua adequada aplicação dentro

o entendimento e ajustamento da cultura

75%

8% Norma da empresa

Vendas

Cultura da empresa

Software

Nenhum

75



atos. Na gestão tradicional de RH a ênfase era na experiência, sendo este


(2009, p. 262) afirma que:



o só da empresa como do mundo que a rodeia.



Gráfico 8: Tipos de treinamento que os funcionários da Senna Pneus receberam na época da




integração e orientação das

desempenho. A orientação das

dentro dos cargos da

cultura organizacional.

Norma da empresa

Vendas

Cultura da empresa

Software

Nenhum

76

Onde cada empresa tem sua própria cultura corporativa. Que se entende como um

conjunto de hábitos, suas crenças, identidade estabelecida pelas normas, valores,

atitudes e expectativas compartilhadas por todos os membros da organização. No

entanto alguns aspectos da cultura são formais e abertos, enquanto outros são

informais e ocultos. (CHIAVENATO, 2008).

Ferreira e Freire (2001) citam que entre os caminhos para a redução dos altos

índices de rotatividade são apontadas providências nos seguintes campos: melhoria

do ambiente de trabalho; análise do desempenho dos supervisores e das práticas de

compensação; e boa integração com os funcionários, oferecendo-lhes condições de

progresso dentro da empresa.

De acordo com o responsável pela contratação na Senna Pneus, avalia-se o

desempenho dos funcionários através da experiência, relacionamento, pontualidade

e compromisso com a empresa.

Para Chiavenato (2008) a administração é o ponto-chave de todo sistema de

avaliação. A avaliação deve ser mais do que uma atividade orientada para o

passado, ou seja, deve estar orientada para o futuro para poder alcançar todo o

potencial humano da organização. A avaliação do desempenho é uma apreciação

sistemática do desempenho de cada pessoa, em função das tarefas que ela

desempenha, das metas e resultados a serem alcançados e do seu potencial de

desenvolvimento. Ela faz parte das práticas que as organizações adotam para

administrar suas operações com excelência. A avaliação pode ser feita pela própria

pessoa (auto-avaliação) pelo gerente, pela pessoa e o gerente, pela equipe de

trabalho, pelos parceiros ao redor (360º), para cima, pelo órgão de RH ou pela

comissão de avaliação.

7.3.3 Processo de Recompensar pessoas

As práticas de promoção, remuneração, benefícios, contratação, demissão,

treinamento, ou seja, todos os subsistemas/processos de recursos humanos

interferem, promovem e dão sustentação às estratégias motivacionais da

organização.

Gráfico 9: Funcionários da Senna Pneus questionados quanto a ter algum benefício, Paracatu,


De acordo com o responsável pela contratação de pessoas na Senna Pneus,

a empresa oferece alguns benefícios, como: plano de saúde

medicamentos em farmácias, cartão de crédito com desconto em folha de

pagamento. Porém, quanto questionados os funcionários, apenas 2

ter um algum benefício, os demais

Os que referiram ter benefícios, afirmaram ter apenas o plano de saúde. Nota

se que há uma divergência

se percebe é que como prevalece entre os funcionários o salá

o valor que percebem não suporta pagar o valor referente à parte que toca aos

funcionários pagar, uma vez que a empresa não os oferece com cem por cento de

desconto.

82%

Funcionários da Senna Pneus questionados quanto a ter algum benefício, Paracatu, 2011



empresa oferece alguns benefícios, como: plano de saúde


pagamento. Porém, quanto questionados os funcionários, apenas 2

ter um algum benefício, os demais (82%) afirmaram não haver benefícios

Os que referiram ter benefícios, afirmaram ter apenas o plano de saúde. Nota

divergência de informações entre o gestor e os funcionários

se percebe é que como prevalece entre os funcionários o salário comercial, ou seja,



18%

77

Funcionários da Senna Pneus questionados quanto a ter algum benefício, Paracatu,



empresa oferece alguns benefícios, como: plano de saúde, desconto em


pagamento. Porém, quanto questionados os funcionários, apenas 2 (18%) afirmar

haver benefícios.

Os que referiram ter benefícios, afirmaram ter apenas o plano de saúde. Nota-

de informações entre o gestor e os funcionários. O que

rio comercial, ou seja,



Sim

Não

7.3.4 Processo de Desenvolver pessoas

Gráfico 10: Funcionários da Senna Pneus questionados quanto a receberem algum treinamento no decorrer do tempo de trabalho, Paracatu, 2011


Questionados sobre receberem algum treinamento durante o período em que

trabalham na Senna Pneus, apenas um funcionário declarou ter recebido

treinamento sobre manutenção automotiva, sendo que este trabalha na área de

Serviços/Mecânica.

Treinamento tem co

ser humano na sua organização, e no desempenho das suas funções além de ser o

processo que visa à preparação e ao aperfeiçoamento das habilidades e dos

conhecimentos dos funcionários de uma organizaç

Os Conhecimentos, habilidades e atitudes

organização referem-se às Competências individuais de cada membro da equipe.

Treinamento é um processo de assimilação cultural a curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimento, relacionadas diretamente à execução de tarefas ou à sua otimização no trabalho. (MARRAS

Treinamento significa desenvolver o potencial, aperfeiçoar o desempenho e

aumentar, deste modo, a produtividade e as relações in

se faz preparar o potencial humano diante do exigente mercado de trabalho e das

novas tecnologias, visando desenvolver habilidades e conhecimentos que viabilizem

uma nova realidade, onde o desempenho profissional deve ser maximi

recurso que alem de gerar um bom clima organizacional, é também o gerenciador do

91%

.3.4 Processo de Desenvolver pessoas

Funcionários da Senna Pneus questionados quanto a receberem algum treinamento no decorrer do tempo de trabalho, Paracatu, 2011





Treinamento tem como finalidade melhorar o desenvolvimento profissional do



conhecimentos dos funcionários de uma organização.

Os Conhecimentos, habilidades e atitudes de cada membro da

se às Competências individuais de cada membro da equipe.

Treinamento é um processo de assimilação cultural a curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimento, habilidades ou atitudes relacionadas diretamente à execução de tarefas ou à sua otimização no trabalho. (MARRAS, 2005, p. 145).


aumentar, deste modo, a produtividade e as relações interpessoais. Mas necessário



uma nova realidade, onde o desempenho profissional deve ser maximi


9%

91%

78

Funcionários da Senna Pneus questionados quanto a receberem algum treinamento no decorrer do tempo de trabalho, Paracatu, 2011





mo finalidade melhorar o desenvolvimento profissional do



de cada membro da

se às Competências individuais de cada membro da equipe.

Treinamento é um processo de assimilação cultural a curto prazo, que habilidades ou atitudes

relacionadas diretamente à execução de tarefas ou à sua otimização no


terpessoais. Mas necessário



uma nova realidade, onde o desempenho profissional deve ser maximizado. É um


Sim

Não

desenvolvimento de pessoal, apresentando um conjunto de atividades objetivando a

aprendizagem e a capacidade produtiva.

Conforme Robbins (2002, p. 469) “a maioria d

atualização e ao aperfeiçoamento das habilidades técnicas dos funcionários".

Percebe-se que o treinamento pode trazer um grande retorno para o

profissional e para a empresa, pois um profissional bem mais qualificado terá uma

motivação maior e o seu resultado na execução das tarefas será maior e mais

produtivo, conseqüentemente a maior produtividade do empregado poderá contribuir

efetivamente para os resultados da organização.

7.3.5 Processo de Manter pessoas

Gráfico 11: Sentimento dos funcionários da Senna Pneus em relação ao cargo que ocupam,


No gráfico 11 nota

encontram-se satisfeitos, 36% sentem parcialmente satisfeitos apenas,

percentual que se sentem

também insatisfeitos.

Do ponto de vista de Spector (2007), a insatisfação com o trabalho é um dos

fatores que determinam a rotatividade dos funcionários na empresa. Esta troca gera

altos custos operacionais para a organização, além da perda do conhecimento

gerado e absorvido por este empregad

processos seletivos e novas admissões e tem um custo elevado para as

organizações, além dos riscos do conhecimento ser utilizado pelos concorrentes.

36%

9%


aprendizagem e a capacidade produtiva.

Conforme Robbins (2002, p. 469) “a maioria dos treinamentos visa à


se que o treinamento pode trazer um grande retorno para o


o maior e o seu resultado na execução das tarefas será maior e mais


efetivamente para os resultados da organização.

.3.5 Processo de Manter pessoas

Sentimento dos funcionários da Senna Pneus em relação ao cargo que ocupam, Paracatu, 2011


No gráfico 11 nota-se que 46% dos colaboradores da Senna Pneus

se satisfeitos, 36% sentem parcialmente satisfeitos apenas,

sentem muito satisfeito (9%), o mesmo valor (9%) sentem

ta de Spector (2007), a insatisfação com o trabalho é um dos



gerado e absorvido por este empregado. O processo de exoneração gera novos



9%

46%

Muito satisfeitoSatisfeitoParcialmente satisfeitoInsatisfeito

79


os treinamentos visa à


se que o treinamento pode trazer um grande retorno para o


o maior e o seu resultado na execução das tarefas será maior e mais


Sentimento dos funcionários da Senna Pneus em relação ao cargo que ocupam,


se que 46% dos colaboradores da Senna Pneus

se satisfeitos, 36% sentem parcialmente satisfeitos apenas, porém o

muito satisfeito (9%), o mesmo valor (9%) sentem-se

ta de Spector (2007), a insatisfação com o trabalho é um dos



o. O processo de exoneração gera novos




Os custos da rotatividade de pessoal podem ser significativos, abra

desde a queda da produtividade até a perda de historicidade da instituição, que

parece também ‘demitida’

consumidores e os custos trabalhistas são duas conseqüências salientadas na

literatura. (FERREIRA; FREIRE, 2001).

Para Wagner III e Hollenbeck (1999) o absenteísmo e a rotatividade estão

relacionados ao nível de insatisfação, a práticas organizacionais, sistemas de

recompensas, estabelecimento de metas, e percepção de justiça. Esta insatisfação

pode levar a altos índices de estresse que geram custos médicos para as

organizações por afastamentos, e a o aumento do número de consultas e exames

no plano médico.

Gráfico 12: Funcionários da Senna Pneus questionados se já haviam sido promovido a outro cargo dentro da empresa, Paracatu, 2011


Apenas um (9%) dos funcionários já foi promovido a outro cargo dentro da

empresa.

Gráfico 13: Ambiente de trabalho naFonte: Dados coletados em pesquisa de campo na Senna Pneus, Paracatu

O ambiente de trabalho, na visão dos colaboradores, 1 (9%) está muito

satisfeito, 9 (82%) satisfeito e 1 (

trabalha.

9%

Os custos da rotatividade de pessoal podem ser significativos, abra


demitida’ com os veteranos que partem. O impacto sobre os


A; FREIRE, 2001).




levar a altos índices de estresse que geram custos médicos para as


: Funcionários da Senna Pneus questionados se já haviam sido promovido a outro cargo dentro da empresa, Paracatu, 2011



: Ambiente de trabalho na visão dos funcionários da Senna Pneus, Paracatu, 2011Fonte: Dados coletados em pesquisa de campo na Senna Pneus, Paracatu-MG, em outubro de 2011.


satisfeito, 9 (82%) satisfeito e 1 (9%) parcialmente satisfeito com o ambiente onde

9%

91%

9%

82%

0% Muito satisfeitoSatisfeitoParcialmente satisfeitoInsatisfeito

80

Os custos da rotatividade de pessoal podem ser significativos, abrangendo


com os veteranos que partem. O impacto sobre os





levar a altos índices de estresse que geram custos médicos para as


: Funcionários da Senna Pneus questionados se já haviam sido promovido a outro



visão dos funcionários da Senna Pneus, Paracatu, 2011 MG, em outubro de 2011.


9%) parcialmente satisfeito com o ambiente onde

SimNão


81

O clima de trabalho é o nível de satisfação dos colaboradores com as práticas

organizacionais e prodedimentos. Tadeucci (2009) afirma que existe um clima

organizacional geral, no entanto cada área pode apresentar diferenças de percepção

de clima devido às particulares do ambiente, estilo da chefia, tipo de trabalho

realizado dentre outras variáveis.

Já a cultura organizacional se refere à maneira pela qual os funcionários

percebem as características da cultura da empresa, e não ao fato de eles gostarem

ou não delas, trata-se de um conceito descritivo, o que diferencia esse conceito em

relação à satisfação com o trabalho. (ROBBINS, 2006).

De acordo com Robbins (2006) a satisfação com o trabalho procura medir a

resposta afetiva ao ambiente de trabalho. Ela se refere à maneira como os

funcionários se sentem em relação às expectativas da organização, às práticas de

recompenbsas e a outros aspectos.

A satisfação no trabalho é uma variável de atitude que representa como uma

pessoa se sente em relação ao seu trabalho de forma geral e em seus vários

aspectos. Em poucas palavras, satisfação no trabalho é o quanto as pessoas

gostam do que fazem. Ainda para o autor, a satisfação no trabalho tem sido um fator

causador de importantes realizações por parte dos funcionários, melhor

desempenho no trabalho e do melhoramento da saúde e aumento da expectativa de

vida. (SPECTOR, 2007).

Ainda para Spector (2007), a maioria dos estudos sobre satisfação no

trabalho parte de uma perspectiva ambiental, de como as características

organizacionais e ambientais tornam os funcionários satisfeitos ou insatisfeitos.

Atualmente as organizações as organizações buscam melhorar sua eficiência

e é importante visar a qualidade de vida junto aos seus colaboradores. Havendo

assim a necessidade de atrair e manter bons funcionários, para que estes estejam

satisfeitos, é necessário desenvolver produtos de melhor qualidade, aumentando a

produtividade, diminuindo custos e melhorando a imagem da empresa no mercado.

Então, há necessidade dos profissionais serem saudáveis, equilibrados, com

controle emocional e serem motivados para o trabalho. (KARPINSKI; STEFANO,

2008).

Qualidade de vida no trabalho é uma compreensão abrangente e comprometida das condições de vida do trabalho, que inclui aspectos de

bemcapacitação para realizar tarefas com segurança e bom uso da energia pessoal. do trabalho, que compreende desde exposição a riscos ocupacionais observáveis no ambiente físico, padrões de relação entre trabalho contratado e a retribuição a esse esforço ideológicas o próprio significado do trabalho.apud KARPINSKI; STEFANO, 2008, p. 2).

A ‘força humana’ de uma organização ganha destaque

somente por meio das pessoas, com o comprometimento, a força e a qualidade de

pensamentos que, efetivamente, viabiliza

organizacional.

Gráfico 14: Condições em que a empresa escuta os funcionários, Senna PneFonte: Dados coletados em pesquisa de campo na Senna Pneus, Paracatu

De acordo com o gráfico 1

mais frequentemente em reuniões gerenciais que realizam com os mesmos, e 33%

escutam os colaboradores através de sugestões.

As empresas estão aprendendo que ouvir as sugestões dos funcionários e é

uma prática que traz bons resultados. Por estarem envolvidos diretamente com a

rotina, são capazes de enxergar melhor que ninguém pontos que precisam ser

mudados, ou de apresentar idéias que contribuam para a redução de custos. Mas,

para dar certo, os programas de

Solicitar colaborações e não dar um retorno aos funcionários cria um clima

desmotivador. (JORNAL ADMINISTRADOR PROFISSIONAL, 2006).

As organizações estão buscando, mais do que nunca, pessoas criativas e

inovadoras, capazes de manter um alto desempenho e de trazer soluções para os

problemas, mesmo convivendo em um ambiente de crescentes turbulências e

58%

0%

bem-estar, garantia da saúde e segurança física, mental e social e capacitação para realizar tarefas com segurança e bom uso da energia pessoal. A origem do conceito está ligada às condições humanas e a ética do trabalho, que compreende desde exposição a riscos ocupacionais observáveis no ambiente físico, padrões de relação entre trabalho contratado e a retribuição a esse esforço – com suas implicaideológicas – até a dinâmica do uso do poder formal e informal; enfim, inclui o próprio significado do trabalho. (LIMONGI-FRANÇA; RODRIGUES, 2002 apud KARPINSKI; STEFANO, 2008, p. 2).

A ‘força humana’ de uma organização ganha destaque


pensamentos que, efetivamente, viabiliza-se um processo de mudança

: Condições em que a empresa escuta os funcionários, Senna PneFonte: Dados coletados em pesquisa de campo na Senna Pneus, Paracatu-MG, em outubro de 2011.

De acordo com o gráfico 14, os gestores da Senna escutam seus funcionários


escutam os colaboradores através de sugestões.


ca que traz bons resultados. Por estarem envolvidos diretamente com a



para dar certo, os programas de sugestões devem estar ligados à credibilidade.




doras, capazes de manter um alto desempenho e de trazer soluções para os


34%

8%

0% Sugestões

Reclamações

Reuniões gerenciais

Não escuta

82

estar, garantia da saúde e segurança física, mental e social e capacitação para realizar tarefas com segurança e bom uso da energia

A origem do conceito está ligada às condições humanas e a ética do trabalho, que compreende desde exposição a riscos ocupacionais observáveis no ambiente físico, padrões de relação entre trabalho

com suas implicações éticas e até a dinâmica do uso do poder formal e informal; enfim, inclui

FRANÇA; RODRIGUES, 2002

A ‘força humana’ de uma organização ganha destaque especial, porque é


se um processo de mudança

: Condições em que a empresa escuta os funcionários, Senna Pneus, Paracatu, 2011 MG, em outubro de 2011.

, os gestores da Senna escutam seus funcionários



ca que traz bons resultados. Por estarem envolvidos diretamente com a



sugestões devem estar ligados à credibilidade.




doras, capazes de manter um alto desempenho e de trazer soluções para os


Sugestões

Reclamações

Reuniões gerenciais

Não escuta

83

constantes mudanças. As empresas procuram profissionais capazes de manter alta

performance e, ao mesmo tempo, alto grau de equilíbrio e saúde.

Os profissionais procuram empresas que sejam capazes de lhes oferecer um

ambiente saudável, um clima de apoio, incentivo, respeito e valorização,

oportunidades de desenvolvimento e de realização do seu potencial, do seu

propósito e plano de vida. Eles procuram empresas socialmente responsáveis.

(KARPINSKI; STEFANO, 2008).

De acordo com Chiavenato (1999, p.392), o desempenho no cargo e o clima

organizacional representam fatores na determinação da qualidade de vida no

trabalho (QVT):

Se a qualidade do trabalho for pobre, conduzirá à alienação do empregado e à insatisfação, à má vontade, ao declínio da produtividade, a comportamentos contraproducentes como: absenteísmo, rotatividade roubo, sabotagem, militância sindical, entre outros. Se, a qualidade do trabalho for boa, conduzirá a um clima de confiança e respeito mútuo, no qual o indivíduo tenderá a aumentar suas contribuições e elevar suas oportunidades de êxito psicológico e a administração tenderá a reduzir mecanismos rígidos de controle social.

De acordo com Cabral (2011) a adaptação aos valores da empresa foi o tipo

de comportamento mais valorizado pelas empresas, incluindo uma série de

comportamentos como ética no trabalho. Ou trabalho em equipe, apontado como

fundamental por diversas companhias também é claro, o comprometimento com a

empresa.

A ênfase está em candidato proativo, que se destaque pela independência,

autonomia e velocidade de adaptação aos abacaxis do trabalho, além de disposição

para enfrentar novos desafios. (CABRAL, 2011).

O Gestor responsável pelas contratações na Senna Pneus sugere melhorias

para a empresa, como:

84

SUGESTÕES DE MELHORIA NA SENNA PNEUS

Gestor de RH Colaboradores

� “A implantação de

novos produtos para

vendas”;

� “Procurar sempre

cuidar do ambiente

como limpeza, pintura

e manutenção”;

� “Oferecer aos

funcionários palestras

incentivadoras”.

� “Dedicar ao máximo à Senna Pneus”;

� “Contratar funcionários mais responsáveis e preocupados

com o desenvolvimento da empresa”;

� “Mais humildade e menos ganância“;

� “Contratar mais funcionários”;

� “Aumento de salário e mais humildade com os

funcionários”;

� “Mais humildade dos funcionários”;

� “União em equipe”;

� “Aumento de salário, mais humildade e mais respeito”.

Figura 8: Sugestões do Gestor de RH e dos colaboradores à Senna Pneus, Paracatu, outubro de 2011.


De acordo com Zimbro e Soares (2008) várias pesquisas vêm sendo

realizadas para verificar a satisfação dos trabalhadores com a qualidade de vida no

trabalho, e se os funcionários sentem-se valorizados, reconhecidos e considerados

não apenas como simples funcionários, mas como membros colaboradores

comprometidos. Para a grande maioria, o sucesso das organizações é que o

aumento da satisfação se deve pela melhoria das condições oferecidas no ambiente

no ambiente de trabalho.

Em muitas situações, a empresa é vista de acordo com o corpo de

colaboradores que possui, ou seja, os funcionários representam a imagem da

empresa, e que estes agem conforme a missão e as premissas pregadas pela sua

administração, comprovando a importância do indivíduo dentro dela, e também fora,

o que reafirma a relevância de um processo de recrutamento e seleção eficiente,

que reflita de forma positiva nos objetivos e resultados de organização.

85

7.3.6 Processo de Monitorar pessoas

O processo de monitorar pessoas na Senna Pneus se dá através de

observação dos gestores aos colaboradores, do envolvimento com o trabalho, da

qualidade do trabalho executado, da dedicação (entrega) do mesmo aos objetivos

da Empresa.

O monitoramento auxilia a manter o trabalho em sua linha geral e possibilita

ao gerenciamento identificar quando as coisas não estão andando corretamente. Se

utilizado corretamente, torna-se uma ferramenta inestimável para um bom

gerenciamento e fornece uma base de avaliação muito útil.

Habilita saber se os recursos estão sendo bem utilizados e se serão

suficientes para o que está sendo feito; se sua capacidade de trabalho é suficiente e

apropriada; e se os colaboradores estão realizando aquilo que realmente planejou

fazer.

De acordo com Chiavenato (2004) São os processos utilizados para

acompanhar e controlar os resultados das atividades exercidas pelas pessoas e o

grau de participação das pessoas no alcance dos resultados almejados.

86

8 CONCLUSÃO

A utilização correta do processo de recrutamento e seleção bem sucedida, ao

mesmo tempo em que alimenta o recurso humano da empresa, também a divulga no

mercado, assim tem-se a oportunidade de selecionar pessoas com habilidades

desejáveis ao cargo e com facilidade, felxibilidade de adaptar à cultura da nova

empresa. E consequntemente evita a rotatividade contínua e perda de identidade da

empresa, além de proporcionar um ambiente de trabalho estável.

Foram aplicados um questionário aos proprietários da Senna Pneus e outro

aos funcionários da mesma, notou-se que não havia um parâmetro ideal para a

contratação de funcionários, por isso foram levantadas algumas medidas para

solucionar o problema existente.

Sabe-se que ao contratar candidatos de forma aleatória, a organização se

priva de obter melhores resultados, pelo fato de não incorporar em seu quadro de

funcionários pessoas qualificadas, que seriam identificadas através de processos de

recrutamento e seleção adequados.

O recrutamento inadequado pode acarretar custos extras para a organização,

e este não deve ser visto como atividade isolada da estratégia da empresa.

Através de um processo de recrutamento e seleção correto, a tendência é a

Senna Pneus melhorar seus resultados ainda mais, uma vez que possui situação

financeira estável, pois demonstra capacidade de pagar suas dividas dentro do

prazo estipulado, sendo considerada satisfatória.

Foi sugerido um modelo para a implantação de um adequado método de

R&S, uma vez que é necessário primeiramente traçar o perfil humano e profissional

do cargo a ser preenchido, e este modelo pode ser utilizado como roteiro na busca

do candidato ideal, objetivando diminuir a rotatividade de funcionários, renovar e

enriquecer o recurso humano da organização, principalmente quando a política é a

de admitir pessoas com bagagem melhor ou igual à que existe, com esse processo

a empresa economiza, pois os custos são menores, e os funcionários são

estimulados e valorizam a empresa.

Desse modo, forneceu-se instrumentos para a organização, afim de auxíliá-la

na contratação de colaboradores à vaga de emprego e com isso aumentar a

87

eficácia, obtendo um retorno satisfatório para solucionar a rotatividade de

funcionários, a insatisfação de ambas as partes, melhorando o desempenho da

produtividade e tendo como resultado, lucro e sucesso para a organização.

8.1 Sugestões de melhorias à Senna Pneus

• Ministrar palestras sobre motivação aos funcionários;

• Reunir equipe uma vez por mês para alinhar aos objetivos da Empresa;

• Inserir treinamentos nos setores, para melhor desempenho das funções;

• Propor convênios com clubes, lojas, restaurantes e supermercados;

• Adaptar sistema de avaliação de desempenho para os colaboradores;

• Comemoração de aniversários no último sábado de cada mês;

• Oferecer valor diferenciado em peças e serviços em automóveis dos

colaboradores;

• Confraternização de final de ano, com distribuição de cesta de natal.

8.2 Escopo do projeto

8.2.1 Descrição do processo de recrutamento

Ao surgir uma vaga na empresa, é utilizada a descrição de função e de

cargos, disponibiliza-se a vaga através do Sine, comunica aos funcionários e

recolhem currículos dos candidatos, que procuram a empresa por indicação de

alguém ou então por iniciativa própria, ao saber da disponibilidade do cargo.

O processo seletivo é feito através de etapas eliminatórias, as quais:

88

8.2.2 Etapas do processo seletivo

1ª ETAPA

- Entrevista individual com cada candidato

Estipulado o tempo de cada etapa

Nessa fase não se exclui candidato.

2ª ETAPA

- Aplica-se teste teórico, que se refere às provas teóricas da área em questão,

dependendo do cargo é aplicada a dinâmica de grupo.

Exclui-se parte dos candidatos que não se encontram aptos até esta fase.

3ª ETAPA

Aplica-se teste psicotécnico envolvendo o raciocínio prático, teórico e habilidade

motora.

Selecionar apenas 2 candidatos.

4ª ETAPA

O diretor responsável realiza entrevista individual com o os candidatos selecionados

na etapa anterior

Seleciona-se o candidato que estiver mais apto à vaga

8.2.3 Importância da descrição de cargos para a empresa

A descrição de cargos melhora a habilidade da empresa de gerenciar

pessoas e cargos nas seguintes maneiras (RH CENTRAL, 2011):

• deixa claro para o empregado o que o empregador espera dele;

• cria uma base para avaliar o desempenho;

• fornece uma clara descrição da função aos candidatos;

89

• provê estrutura e disciplina para a empresa entender e estruturar todos os

seus cargos e assegurar que todas as atividades, tarefas e responsabilidades

sejam cobertas por uma posição ou por outra;

• assegura continuidade dos parâmetros de cada cargo, evitando

interpretações dos gerentes;

• permite que os salários sejam estruturados de maneira justa e lógica;

• evita interpretações arbitrárias sobre o papel do empregado, tanto por ele

próprio como pelo gerente e empregador;

• é uma ferramenta de referência indispensável em caso de litígio;

• é referência essencial em questões disciplinares;

• fornece importantes pontos de referência para as áreas de treinamento e

desenvolvimento;

• assegura uma avaliação objetiva (em contraposição a avaliações subjetivas e

arbitrárias) para avaliações, revisões de desempenho e aconselhamento;

• permite a formulação de um conjunto de requerimentos comportamentais e de

habilidades necessárias para cada cargo;

• dá à organização a oportunidade de estruturar e gerenciar os cargos de forma

uniforme, aumentando a eficiência dos processos de recrutamento,

treinamento e desenvolvimento, a estrutura organizacional, o fluxo do trabalho

e das atividades, o atendimento ao cliente etc;

• permite uma visão factual (ao contrário da instintiva) aos empregados e

gerentes quando o assunto é promoção ou planejamento de sucessão. (RH

CENTRAL, 2011).

90

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96

APÊNDICES

97

Apêndice A: Questionário ao responsável pela contratação de funcionários da

Senna Pneus

98

Questionário ao responsável pela contratação de funcionários da Senna Pneus

Nas questões de 1 a 6, enumere por ordem de prioridade de 01 a 03. Sendo que a

nota 1 é de maior importância para a Empresa.

1. O que mais ocasiona a necessidade de contratação?

( ) Crescimento da empresa ( ) Necessidade de incremento de qualificação

( ) Rotatividade de pessoal ( ) Outra. Cite-a: __________________________

2. Que atributos buscam nos candidatos:

( ) Escolaridade ( ) Qualificação profissional

( ) Facilidade em lidar com números ( ) Referências pessoais e comerciais

( ) Experiência profissional ( ) Relacionamento em equipe

( ) Período de duração dos empregos anteriores

3. Quais são os meios utilizados pela empresa para o recrutamento de pessoal?

( ) Agências de emprego ( ) Banco de currículos

( ) Indicação de funcionários ( ) Apresentação voluntária do

candidato

( ) Contato com outras empresas ( ) Outra. Cite-a: _________________

4. Quais as principais técnicas de seleção utilizadas?

( ) Entrevistas ( ) Exame de conhecimentos técnicos

( ) Análise de currículo ( ) Avaliação de noções gerais relativas à atividade

5. Quais as principais características avaliadas no candidato no processo da

entrevista?

( ) Facilidade de comunicação ( ) Aparência

( ) Ética ( ) Responsabilidade

99

6. Quais os critérios determinantes na escolha dos candidatos?

( ) Experiência anterior ( ) Referência

( ) Postura/conduta ( ) Formação escolar

( ) Aparência ( ) Idade

7. Qual a forma de avaliar o desempenho dos funcionários? Cite-a(s):

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

8. Qual(is) o(s) benefício(s) oferecido(s) pela Empresa aos funcionários?

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

9. Quais as sugestões de melhorias que você tem para a Senna Pneus?

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

100

Apêndice B: Questionário aos colaboradores da Senna Pneus

101

Apêndice B: Questionário aos colaboradores da Senna Pneus

CARO COLABORADOR, NÃO É NECESSÁRIO SE IDENTIFICAR!

Idade: _______________

A quantos anos trabalha na Empresa? ____________________________________

Escolaridade:

( ) Ensino Fundamental ( ) Ensino Médio

( ) Ensino Técnico ( ) Ensino Superior Incompleto

( ) Ensino Superior Completo

Faixa salarial: ( ) Até R$700,00

( ) De R$701,00 a 1000,00 ( ) De R$1001,00 a 1200,00

( ) De R$1201,00 a 1500,00 ( ) Acima de R$1500,00

1. Área de atuação:

( ) Administrativa ( ) Comercial ( ) Serviços/Mecânica

2. Como ficou sabendo da existência da vaga na Senna Pneus?

( ) Cartazes ( ) Iniciativa própria

( ) Amigos ( ) Sine

3. Quando foi contratado, passou por qual(is) processo(s) seletivo(s)?

( ) Entrevista ( ) Exame de conhecimentos técnicos

( ) Avaliação de noções gerais relativas à atividade ( ) Nenhum _____________

( ) Outra. Cite-a: ____________________________________________________

4. Ao iniciar as atividades, você passou por qual(is) o(s) tipo(s) de treinamento(s)?

( ) Norma da empresa ( ) Cultura da empresa ( ) Vendas

( ) Software (programa de computador que a empresa utiliza)

( ) Nenhum ( ) Outra. Cite-a: _____________________________

102

5. Você já recebeu algum treinamento ( ) Sim ( ) Não.

Se “sim”, qual(is)? ____________________________________________________

6. Como se sente no cargo?

( ) Muito satisfeito ( ) Satisfeito

( ) Parcialmente satisfeito ( ) Insatisfeito

7. Você já foi promovido a outro cargo dentro da empresa? ( ) Sim ( ) Não

8. O ambiente de trabalho é agradável?

( ) Muito satisfeito ( ) Satisfeito

( ) Parcialmente satisfeito ( ) Insatisfeito

9. A empresa escuta o colaborador em qual situação?

( ) Sugestões ( ) Reclamações

( ) Reuniões gerenciais ______________________ ( ) Não escuta o colaborador

10. A empresa oferece benefício(s) aos funcionários? ( ) Sim ( ) Não.

Se “sim”, qual(is)? ____________________________________________________

11. Quais as sugestões de melhorias você tem para a Senna Pneus?

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

103

Apêndice C: Descrição de função

104

DESCRIÇÃO DE FUNÇÃO

Setor: Cargo:

Funcionário:

Atividades desenvolvidas na Empresa:

�

Escolaridade:


Setor: Administrativo Auxiliar Administrativo

Funcionário: Ana


� Atendimento ao cliente;

� Cadastro de clientes;

� Consulta de cadastro de clientes;

� Cobrança;

� Emissão de duplicatas;

� Caixa (recebimentos de clientes);

� Atendimento ao telefone.

Escolaridade: Ensino médio

105


Setor: Administrativo/Financeiro Diretora Administrativa

Funcionário: Gracilene


� Contas a pagar;

� Contas a receber;

� Pedido de mercadorias;

� Pagamento de funcionários;

� Serviço de banco.



Setor: Almoxarifado Função: Controlador de almoxarifado

Funcionário: Felipe


� Pedido de peças;

� Anotação de falta de peças;

� Entra de nota fiscal de peças;

� Saída de nota fiscal de peças;

� Suporte de peças na Oficina;

� Orçamento nos veículos dos cliente, informando preço



Setor: Almoxarifado Função: Auxiliar de almoxarifado

Funcionário: Emerson


� Orçamento de preço;

� Busca de peça em outra oficina quando está em falta;

� Entregador de peças nas torneadoras;

� Balanço de peças.


106


Setor: Vendas/Comercial Função: Vendedor

Funcionário: Alan


� Vendas de peças e pneus.



Setor: Comercial/Manutenção Função: Diretor Comercial/Manutenção

Funcionário: Dimas


� Vendas de peças e pneus.



Setor: Operacional/Mecânica Função: Mecânico

Funcionário: Dário


� Mecânica em geral;

� Suspensão;

� Teste de funcionamento de veículos;

� Troca de óleo.

Escolaridade: Técnico em injeção eletrônica

107


Setor: Operacional/Mecânica Função: Auxiliar de mecânica

Funcionário: André


� Mecânica em geral;

� Suspensão;

� Teste de funcionamento de veículos;

� Troca de óleo.

Escolaridade: Ensino fundamental


Setor: Operacional/Mecânica Função: Mecânico

Funcionário: Marnei


� Alinhador de veículos;

� Montador de escapamento;

� Soldador;

� Troca de óleo.



Setor: Operacional/Mecânica Função: Balanceador

Funcionário: Rosalbo


� Montador de pneus;

� Balanceador;

� Manutenção nos equipamentos da Senna Pneus;

� Troca de óleo;

� Limpeza da oficina.


108


Setor: Operacional/Mecânica Função: Balanceador

Funcionário: Júnio


� Montador de pneus;

� Balanceador;

� Manutenção nos equipamentos da Senna Pneus;

� Troca de óleo;

� Limpeza da oficina.



Setor: Serviços gerais/Administrativo Função: Faxineira

Funcionário: Márcia


� Limpeza geral da loja;

� Lanche do pessoal.


109

Apêndice D: Descrição de cargo

110

Cargo: – CBO:

Cargo de Reporte:

Instrução Formal:

Experiência Profissional Necessária:

Atributos Profissionais Necessários:

Iniciativa/Complexidade:

Concentração Mental / Visual:

Características Pessoais Desejáveis:

Responsabilidade por Máquinas e Equipamentos:

Responsabilidade por Valores:

Responsabilidade por Supervisão:

Responsabilidade por Assuntos Confidenciais:

Esforço Físico:

Risco de Acidentes:

Ambiente de Trabalho:

TÍTULO / ÁREA DO CARGO

POSIÇÃO DO CARGO NA HIERARQUIA

PERFIL DO PROFISSIONAL

PRINCIPAIS RESPONSABILIDADES

DESCRIÇÃO SUMÁRIA

111

Cargo: DIRETOR ADMINISTRATIVO – CBO: 1231-10

Cargo de Reporte: Não há

Dirigem o fluxo financeiro da empresa; implementam o orçamento empresarial e

administram recursos humanos. Controlam patrimônio, suprimentos e logística e

supervisionam serviços complementares. Coordenam serviços de contabilidade e

controladoria e elaboram planejamento da empresa.

Realizar contas a pagar;

Realizar contas a receber;

Pedir mercadorias junto aos fornecedores;





Assistente

Administrativo (1)

Diretor

Administrativo

(1)

Faxineira (1)

Vendedor (1)

Diretor

Comercial/

manutenção (1)

Balanceador de

pneus (2)

Controlador de

Almoxarifado (1)

Auxiliar de

Almoxarifado (1)

Mecânico de

Automóveis (2)

Auxiliar de

Mecânica (1)

112

Realizar serviço de banco;

Efetuar pagamento de funcionários;

Traçar estratégias para o crescimento da empresa;

Promover ações internas de motivação da equipe;

Prospectar clientes para o aumento da carteira da empresa;

Gerenciar toda a equipe da empresa;

Coordenar reuniões periódicas da empresa;

Decidir sobre a contratação de profissionais para a organização;

Monitorar as rotinas financeiras;

Assinar cheques e demais documentos da empresa;

Encontrar as melhores alternativas de financiamentos e captação de recursos

financeiros para a organização;

Cumprir e fazer cumprir as políticas empresariais;

Zelar pelo bom nome da empresa.

Instrução Formal: Ensino médio, desejável Nível superior em Administração de

Empresas;

Experiência Profissional Necessária: mínimo de 06 meses;

Atributos Profissionais Necessários: conhecimento de contabilidade, rotinas

administrativas, finanças, marketing e recursos humanos;

Iniciativa/Complexidade: o cargo exige que o profissional seja experimentado em

liderança de equipes e solução de problemas. Alto nível de complexidade;

Concentração Mental / Visual: atividade exige alto grau de concentração mental e

visual;

Características Pessoais Desejáveis: dinâmico, proativo, criativo, com senso de

organização, habilidade interpessoal e bom raciocínio lógico;

Responsabilidade por Máquinas e Equipamentos: é responsável por todos os

equipamentos da empresa, inclusive máquinas, computadores e veículos;

Responsabilidade por Valores: responsável por informações financeiras, cuidado

com o caixa e movimentação de valores;

Responsabilidade por Supervisão: gerencia e supervisiona toda a equipe;


113

Responsabilidade por Assuntos Confidenciais: tem acesso a todas as

informações da empresa;

Esforço Físico: moderado;

Risco de Acidentes: baixo;

Ambiente de Trabalho: considerado favorável para realização de suas funções.

114

Cargo: DIRETOR COMERCIAL/MANUTENÇÃO – CBO: 1414-20

Cargo de Reporte: Não há

Planejam atividades nos comércios varejista, atacadista e de assistência técnica;

atendem clientes; administram e estruturam equipes de trabalho; gerenciam

recursos materiais e financeiros, contratos e projetos; promovem condições de

segurança, saúde, meio ambiente e qualidade; assessoram a diretoria e setores da

empresa.

Disseminar informações ao público de interesse da empresa;

Gerenciar as vendas de peças e serviços;




Assistente

Administrativo (1)

Diretor

Administrativo

(1)

Faxineira (1)

Vendedor (1)

Diretor

Comercial/

manutenção (1)

Balanceador de

pneus (2)

Controlador de

Almoxarifado (1)

Auxiliar de

Almoxarifado (1)

Mecânico de

Automóveis (2)

Auxiliar de

Mecânica (1)


115

Atender clientes em ocasião especial;

Participar de eventos relacionados à área de atuação da empresa;

Traçar estratégias para o crescimento da empresa;

Promover ações internas de motivação da equipe;

Prospectar clientes para o aumento da carteira da empresa;

Gerenciar toda a equipe da empresa;

Coordenar reuniões periódicas da empresa;

Definir e executar o plano de marketing e vendas;

Gerir qualidade de atendimento nas vendas e serviços;

Participar na contratação de profissionais para a organização;

Assinar cheques e demais documentos da empresa;

Encontrar as melhores alternativas de financiamentos e captação de recursos

financeiros para a organização;

Cumprir e fazer cumprir as políticas empresariais;

Zelar pelo bom nome da empresa.

Instrução Formal: Ensino médio, desejável Nível superior em Administração de

Empresas;


Atributos Profissionais Necessários: conhecimento de rotinas administrativas,

finanças, marketing e recursos humanos, autopeças e serviços mecânicos.

Iniciativa/Complexidade: o cargo exige que o profissional seja experimentado em

liderança de equipes e solução de problemas. Alto nível de complexidade;


visual;

Características Pessoais Desejáveis: dinâmico, proativo, criativo, com senso de

organização, habilidade interpessoal e bom raciocínio lógico;


equipamentos da empresa, inclusive máquinas, computadores e veículos, e também

pela qualidade dos serviços oferecidos e pós-venda;

Responsabilidade por Valores: responsável por informações financeiras, cuidado

com o caixa e movimentação de valores;


116

Responsabilidade por Supervisão: gerencia e supervisiona toda a equipe;

Responsabilidade por Assuntos Confidenciais: tem acesso a todas as

informações da empresa;




117

Cargo: ASSISTENTE ADMINISTRATIVO – CBO: 4110-10

Cargo de Reporte: Diretor Administrativo

Executam serviços de apoio nas áreas de recursos humanos, administração,

finanças e logística; atendem fornecedores e clientes, fornecendo e recebendo

informações sobre produtos e serviços; tratam de documentos variados, cumprindo

todo o procedimento necessário referente aos mesmos. Atuam na concessão de

microcrédito a microempresários, atendendo clientes em campo e nas agências,

prospectando clientes nas comunidades.




Assistente

Administrativo

(1)

Diretor

Administrativo

(1)

Faxineira (1)

Vendedor (1)

Diretor

Comercial/

manutenção (1)

Balanceador de

pneus (2)

Controlador de

Almoxarifado (1)

Auxiliar de

Almoxarifado (1)

Mecânico de

Automóveis (2)

Auxiliar de

Mecânica (1)

118

Atender aos clientes;

Cadastrar os clientes;

Consultar cadastro de clientes;

Realizar cobrança de clientes;

Emitir duplicatas;

Realizar caixa (recebimentos de clientes);

Atender ao telefone.

Instrução Formal: Ensino médio, desejável Nível superior em área afim;


Atributos Profissionais Necessários: conhecimento na área administrativa,

financeira, noções de informática;

Iniciativa/Complexidade: o cargo exige que o profissional seja testado em

conhecimentos práticos de informática, rotinas administrativas e financeiras;

Características Pessoais Desejáveis: dinâmico, proativo, criativo, concentração,

com senso de organização e habilidade interpessoal e bom raciocínio lógico;


visual;

Responsabilidade por Máquinas e Equipamentos: é responsável pelos

equipamentos como telefone, impressora, computadores da área administrativa;

Responsabilidade por Valores: responsável pelos recebimentos dos clientes,

movimentação do caixa e duplicatas;

Responsabilidade por Supervisão: policia o próprio trabalho realizado;

Responsabilidade por Assuntos Confidenciais: tem acesso às normas e

informações sobre a cultura da empresa e dados dos clientes e fornecedores;






119

Cargo: CONTROLADOR DE ALMOXARIFADO – CBO: 4141-05


Recepcionam, conferem e armazenam produtos e materiais em almoxarifados,

armazéns, silos e depósitos. Fazem os lançamentos da movimentação de entradas

e saídas e controlam os estoques. Distribuem produtos e materiais a serem

expedidos. Organizam o almoxarifado para facilitar a movimentação dos itens

armazenados e a armazenar.

Realizar o pedido de peças;

Fazer anotação de falta de peças;





Assistente

Administrativo (1)

Diretor

Administrativo

(1)

Faxineira (1)

Vendedor (1)

Diretor

Comercial/

Manutenção (1)

Balanceador de

pneus (2)

Controlador de

Almoxarifado (1)

Auxiliar de

Almoxarifado (1)

Mecânico de

Automóveis (2)

Auxiliar de

Mecânica (1)

120

Proceder a entrada de nota fiscal de peças;

Proceder a saída de nota fiscal de peças;

Dar Suporte de peças na Oficina;

Realizar orçamento nos veículos dos cliente, informando preço.



Atributos Profissionais Necessários: conhecimento sobre atendimento ao cliente,

orçamento, vendas, em peças de mecânica e prestação de serviços da área; noções

de informática;


conhecimentos práticos de informática, rotinas de atendimento ao cliente,

orçamento, balanço, controle de estoque e conhecer peças de mecânica de

automóveis;




visual;

Responsabilidade por Máquinas e Equipamentos: é responsável pelo

computador e telefone do Almoxarifado;

Responsabilidade por Valores: responsável pelo estoque de mercadorias da

Empresa;

Responsabilidade por Supervisão: Supervisiona o trabalho do Auxiliar de

almoxarifado;


informações sobre a cultura da empresa e dados dos clientes;





121

Cargo: AUXILIAR DE ALMOXARIFADO – CBO: 4141-05

Cargo de Reporte: Controlador de Almoxarifado

Recepcionam, conferem e armazenam produtos e materiais em almoxarifados,

armazéns, silos e depósitos. Fazem os lançamentos da movimentação de entradas

e saídas e controlam os estoques. Distribuem produtos e materiais a serem

expedidos. Organizam o almoxarifado para facilitar a movimentação dos itens

armazenados e a armazenar.

Fazer orçamento de preço;

Buscar peças em outra oficina quando está em falta;





Assistente

Administrativo (1)

Diretor

Administrativo

(1)

Faxineira (1)

Vendedor (1)

Diretor

Comercial/

Manutenção (1)

Balanceador de

pneus (2)

Controlador de

Almoxarifado (1)

Auxiliar de

Almoxarifado (1)

Mecânico de

Automóveis (2)

Auxiliar de

Mecânica (1)

122

Fazer a entrega de peças nas torneadoras;

Realizar o balanço de peças do almoxarifado.




em peças de mecânica e prestação de serviços da área; noções de informática;


conhecimentos práticos de informática, rotinas de atendimento ao cliente,

orçamento, balanço, controle de estoque e conhecer peças de mecânica de

automóveis;




visual;

Responsabilidade por Máquinas e Equipamentos: é responsável pelo

computador e telefone do Almoxarifado;

Responsabilidade por Valores: responsável pelo estoque de mercadorias da

Empresa;








123

Cargo: FAXINEIRA – CBO: 5143-20


Executam serviços de manutenção elétrica, mecânica, hidráulica, carpintaria e

alvenaria, substituindo, trocando, limpando, reparando e instalando peças,

componentes e equipamentos. Conservam vidros e fachadas, limpam recintos e

acessórios e tratam de piscinas. Trabalham seguindo normas de segurança, higiene,

qualidade e proteção ao meio ambiente.




Assistente

Administrativo (1)

Diretor

Administrativo

(1)

Faxineira (1)

Vendedor (1)

Diretor

Comercial/

Manutenção (1)

Balanceador de

pneus (2)

Controlador de

Almoxarifado (1)

Auxiliar de

Almoxarifado (1)

Mecânico de

Automóveis (2)

Auxiliar de

Mecânica (1)

124

Fazer a limpeza geral da loja e escritório;

Preparar o lanche dos funcionários.

Instrução Formal: Ensino fundamental, desejável Ensino médio.


Atributos Profissionais Necessários: conhecimento sobre senso de organização,

limpeza e discrição;

Iniciativa/Complexidade: o cargo exige que o profissional seja testado quanto à

organização e limpeza de áreas;

Características Pessoais Desejáveis: caprichoso, dinâmico, proativo, criativo,

concentração, com senso de organização e habilidade interpessoal e bom raciocínio

lógico;

Concentração Mental / Visual: atividade exige médio grau de concentração mental

e visual;

Responsabilidade por Máquinas e Equipamentos: é responsável pelos

equipamentos de cozinha e de limpeza da empresa;

Responsabilidade por Valores: responsável pelos recebimentos dos clientes,

movimentação do caixa e duplicatas;



informações sobre a cultura da empresa e dados dos clientes e fornecedores;






125

Cargo: VENDEDOR – CBO: 3541-20

Cargo de Reporte: Diretor Comercial/manutenção

Planejam vendas especializadas; demonstram produtos e serviços; concretizam

vendas. Acompanham clientes no pós-venda; contatam áreas internas da empresa.

Sugerem políticas de vendas e participam de eventos.

Atender aos clientes;

Realizar venda de peças e pneus.





Assistente

Administrativo (1)

Diretor

Administrativo

(1)

Faxineira (1)

Vendedor (1)

Diretor

Comercial/

Manutenção (1)

Balanceador de

pneus (2)

Controlador de

Almoxarifado (1)

Auxiliar de

Almoxarifado (1)

Mecânico de

Automóveis (2)

Auxiliar de

Mecânica (1)

126




em peças de mecânica e prestação de serviços da área; noções de informática;


conhecimentos práticos de informática, rotinas de atendimento ao cliente, vendas, e

conhecer peças de mecânica de automóveis;




visual;

Responsabilidade por Máquinas e Equipamentos: é responsável pelas

mercadorias;

Responsabilidade por Valores: responsável pelo atendimento aos clientes e pós-

vendas;








127

Cargo: MECÂNICO DE AUTOMÓVEIS – CBO: 9144-05

Cargo de Reporte: Diretor Comercial/Manutenção

Elaboram planos de manutenção; realizam manutenções de motores, sistemas e

partes de veículos automotores. Substituem peças, reparam e testam desempenho

de componentes e sistemas de veículos. Trabalham em conformidade com normas e

procedimentos técnicos, de qualidade, de segurança e de preservação do meio

ambiente.



Assistente

Administrativo (1)

Diretor

Administrativo

(1)

Faxineira (1)

Vendedor (1)

Diretor

Comercial/

Manutenção (1)

Balanceador de

pneus (2)

Controlador de

Almoxarifado (1)

Auxiliar de

Almoxarifado (1)

Mecânico de

Automóveis (2)

Auxiliar de

Mecânica (1)


128

Realizar mecânica de veículos em geral;

Realizar suspensão;

Testar funcionamento de veículos;

Fazer a troca de óleo nos veículos;

Alinhar veículos;

Montar de escapamento;

Realizar serviço solda em geral.

Instrução Formal: Ensino fundamental, desejável Ensino médio e técnico;


Atributos Profissionais Necessários: conhecimento em mecânica em geral de

veículos;


conhecimentos práticos de mecânica;


com senso de organização e habilidade interpessoal;


visual;


equipamentos da área de mecânica e prestação de serviços na empresa, inclusive

máquinas e veículos;

Responsabilidade por Valores: responsável pelos serviços realizados nos veículos

dos clientes e também pelo maquinário utilizado no trabalho;

Responsabilidade por Supervisão: supervisiona o Auxiliar de mecânica;


informações sobre a cultura da empresa;






129

Cargo: Auxiliar de mecânico de automóveis – CBO: 9144-05

Cargo de Reporte: Mecânico

Elaboram planos de manutenção; realizam manutenções de motores, sistemas e

partes de veículos automotores. Substituem peças, reparam e testam desempenho

de componentes e sistemas de veículos. Trabalham em conformidade com normas e

procedimentos técnicos, de qualidade, de segurança e de preservação do meio

ambiente.




Assistente

Administrativo (1)

Diretor

Administrativo

(1)

Faxineira (1)

Vendedor (1)

Diretor

Comercial/

Manutenção (1)

Balanceador de

pneus (2)

Controlador de

Almoxarifado (1)

Auxiliar de

Almoxarifado (1)

Mecânico de

Automóveis (2)

Auxiliar de

Mecânica (1)

130

Auxiliar na realização de mecânica de veículos em geral;

Auxiliar na realização suspensão;

Testar funcionamento de veículos;


Instrução Formal: Ensino fundamental, desejável Ensino médio;


Atributos Profissionais Necessários: conhecimento em noções de mecânica em

geral de veículos;


conhecimentos práticos de auxílio de mecânica;


com senso de organização e habilidade interpessoal;


visual;

Responsabilidade por Máquinas e Equipamentos: é responsável pelo zelo dos

equipamentos da área de mecânica e prestação de serviços na empresa, inclusive

máquinas e veículos;

Responsabilidade por Valores: é co-responsável pelos serviços realizados nos

veículos dos clientes e também pelo maquinário utilizado no trabalho;









131

Cargo: BALANCEADOR DE PNEUS – CBO: 9921-10

Cargo de Reporte: Diretor Comercial/Manutenção

Realizam manutenção de equipamentos, montagem e desmontagem de pneu e

alinhamento. Controlam vida útil e utilização do pneu. Trocam e ressulcam pneus.

Consertam pneus a frio e a quente, reparam câmara de ar e balanceiam conjunto de

roda e pneu. Prestam socorro a veículos e lavam chassi e peças. Trabalham

seguindo normas de segurança, higiene, qualidade e proteção ao meio ambiente.

Montador de pneus;

Balanceador;

Realizar manutenção nos equipamentos da Senna Pneus;





Assistente

Administrativo (1)

Diretor

Administrativo

(1)

Faxineira (1)

Vendedor (1)

Diretor

Comercial/

Manutenção (1)

Balanceador de

pneus (2)

Controlador de

Almoxarifado (1)

Auxiliar de

Almoxarifado (1)

Mecânico de

Automóveis (2)

Auxiliar de

Mecânica (1)

132


Limpeza da oficina.

Instrução Formal: Ensino fundamental, desejável Ensino médio e técnico;


Atributos Profissionais Necessários: conhecimento em mecânica em geral de

veículos;


conhecimentos práticos de balanceamento de pneus;

Características Pessoais Desejáveis: dinâmico, proativo, criativo, ágil,

concentração, com senso de organização e habilidade interpessoal;

Concentração Mental / Visual: atividade exige médio grau de concentração mental

e visual;


equipamentos que envolvem a área de mecânica e prestação de serviços na

empresa, inclusive máquinas e veículos;

Responsabilidade por Valores: responsável pelos serviços realizados nos veículos

dos clientes e também pelo maquinário utilizado no trabalho;








133

Apêndice E: Processo seletivo

134

PROCESSO SELETIVO

Vaga:

Salário Inicial:

Cargo de Reporte:

1ª ETAPA

Início:

Tempo estimado

Tempo total:

2ª ETAPA

Início:

Atividade aplicada:

Tempo Estimado: 30 minutos

Selecionar ___ candidatos

3ª ETAPA

Início:

Atividade aplicada:

Tempo Estimado:

Discussão facilitadores (sozinhos):

Selecionar ___ candidatos

4ª ETAPA

Início:

Atividade aplicada:

Tempo estimado:

Tempo total:

Selecionar 1 candidato.

TÉRMINO PREVISTO PARA O PROCESSO:

135

PROCESSO SELETIVO

Vaga: Mecânico de autos

Salário Inicial: R$ 900,00 (Novecentos reais)

Cargo de Reporte: Diretor comercial / Consultor

1ª ETAPA

Início: 09h00


Tempo estimado: 5 minutos com cada candidato

Tempo total: 30 minutos

2ª ETAPA

Início: 09h30

- Aplicação de teste teórico, que se refere às provas teóricas de mecânica.


Selecionar 5 candidatos

3ª ETAPA

Início: 10h00

- Aplicação de teste psicotécnico envolvendo o raciocínio prático (montagem de

parte de autos), raciocínio teórico (conexão de peças) e habilidade motora

(manuseio de ferramentas)

Tempo Estimado: 5 minutos / 5 minutos apresentação de justificativas

Discussão facilitadores (sozinhos): 5 minutos


4ª ETAPA

Início: 10h30

- Entrevista Individual com o Diretor Comercial/Manutenção e os candidatos

selecionados em etapa anterior


136



TÉRMINO PREVISTO PARA O PROCESSO 11h00.

137

PROCESSO SELETIVO

Vaga: Auxiliar de mecânica de autos

Salário Inicial: R$ 650,00 (Seiscentos e cinquenta reais)

Cargo de Reporte: Mecânico

1ª ETAPA

Início: 09h00




2ª ETAPA

Início: 09h30

- Aplicação de teste teórico, que se refere às provas teóricas sobre ferramentas de

uso em mecânica.



3ª ETAPA

Início: 10h00

- Aplicação de teste psicotécnico envolvendo o raciocínio prático (utilização de

ferramentas), raciocínio teórico (utilidade das ferramentas e peças) e habilidade

motora (manuseio de ferramentas)




4ª ETAPA

Início: 10h30




138




139

PROCESSO SELETIVO

Vaga: Balanceador



1ª ETAPA

Início: 09h00




2ª ETAPA

Início: 09h30

- Aplicação de teste teórico, que se refere às provas teóricas de mecânica.



3ª ETAPA

Início: 10h00

- Aplicação de teste psicotécnico envolvendo o raciocínio prático (reparos ou

substituição de componentes da suspensão e direção), raciocínio teórico

(conhecimento de ferramentas e causas de desalinhamento em autos) e habilidade

motora (manuseio de ferramentas)




4ª ETAPA

Início: 10h30



140





141

PROCESSO SELETIVO

Vaga: Vendedor



1ª ETAPA

Início: 09h00




2ª ETAPA

Início: 09h30

- Aplicação de teste teórico, que se refere às provas teóricas sobre peças

automotivas e técnicas de atendimento ao cliente.

- Teste de raciocínio: “Procure a bicharada na mata”

Uma velha senhora, chamada Renata, morava sozinha na mata num

pequeno bangalô. Um dia, enquanto dormia, recebeu a visita de um estranho

cobrador. Era um negro sarará, que empurrou a porta e, logo que entrou, o

mais forte que podia ele gritou: “Sua velha dorminhoca, que só gosta de

fofoca, pague logo que me deve e não me venha avacalhar, oferecendo bóia

ou papo barato que não vou suportar”. A velha pulou da cama, com o cabelo

emaranhado, calçou o sapato e, tremulando sem parar, uma célebre modinha

começou a cantar. Os bichos estavam na mata conheciam aquela melodia e

logo foram acudir a velha que morava sozinha.

Coloque os olhos e a cabeça para funcionar e descubra quantos e quais

bichos vieram acudir a velha senhora. Escondidos nesta pequena

estória, com toda certeza diversos bichos você encontrará. Aceite o

desafio e procure a bicharada.

142



3ª ETAPA

Início: 10h00

- Aplicação de teste psicotécnico envolvendo o raciocínio prático (conhecimento de

peças automotivas, noções de informática e facilidade em comunicação), raciocínio

teórico (em vendas e qualidade) e habilidade motora (agilidade no atendimento ao

cliente)




4ª ETAPA

Início: 10h30







143

PROCESSO SELETIVO

Vaga: Auxiliar Administrativo

Salário Inicial: R$ 700,00 (Setecentos reais)


1ª ETAPA

Início: 09h00




2ª ETAPA

Início: 09h45

- Dinâmica de grupo – ABRIGO SUBTERRÂNEO

Tempo Estimado: 10 minutos dinâmica / 5 minutos apresentação de justificativas



3ª ETAPA

Início: 10h05

- Entrevista Individual com os candidatos selecionados em etapa anterior


Tempo total: 1 hora e 15 minutos

ROTEIRO

144

PERGUNTAS

STATUS

(Marcar + para satisfatório e – para

insatisfatório)

NOMES DOS CANDIDATOS

- Cite 3 qualidades suas

- Cite 3 defeitos seus

- O que você mais odeia e porque?

- O que você faz nas suas horas

vagas?

- Qual o último livro que você leu? O

que achou?

- Quantas vezes o homem pisou na

lua?

- Quantas padarias existem em

Paracatu?

Teste com IMAGENS

IMAGENS

STATUS


insatisfatório)

NOME DOS CANDIDATOS

Rainha Elizabeth

Bill Gates

ÁGUIA

COBRA

5 minutos para discussão dos facilitadores


4ª ETAPA

Início: 11h20

- Teste de Informática - WORD

145

TEXTO: MATAR A VACA

Um sábio caminhava ao lado de seu pupilo quando este viu um homem idoso tirando

leite de sua magra vaca. O ajudante, complacente, perguntou ao mestre:

- Mestre o que podemos fazer para ajudar este homem?

O mestre pensou e lhe disse:

- Mate a vaca deste homem!

Assustado o pupilo retrucou:

- Mas senhor, este é o único sustento deste velho homem. Devemos tirar tudo o que

ele tem para se sustentar?

Muito seguro o sábio confirmou sua orientação e embora hesitante, o seguidor do

mestre assim o fez.

Baseado nesta estória, qual a sua opinião sobre a ação proposta pelo Mestre?

Redija um texto em no máximo 5 minutos sobre o assunto.

Tempo estimado: 20 minutos

- Teste de informática – EXCEL

Dados:

Mês Dados da Venda (em R$)

Janeiro 1.000,00

Fevereiro 1.200,00

Março 2.000,00

Abril 900,00

Maio 1.300,00

Junho 850,00

Julho 1.500,00

Agosto 2.300,00

Desenvolva um gráfico do tipo barra e outro do tipo linhas com as informações

acima em NO MÁXIMO 10 MINUTOS.


146

5ª ETAPA

Início: 12h10

- Entrevista Individual com o Diretor Administrativo e os candidatos selecionados em

etapa anterior





147

PROCESSO SELETIVO

Vaga: Controlador de Almoxarifado

Salário Inicial: R$ 800,00 (Oitocentos reais)


1ª ETAPA

Início: 09h00




2ª ETAPA

Início: 09h45

- Dinâmica de grupo – ABRIGO SUBTERRÂNEO




3ª ETAPA

Início: 10h05




148

ROTEIRO

PERGUNTAS

STATUS


insatisfatório)






vagas?


que achou?


lua?


Paracatu?

Teste com IMAGENS

IMAGENS

STATUS


insatisfatório)

NOME DOS CANDIDATOS

Rainha Elizabeth

Bill Gates

Steve Jobs

Jack Welch

ÁGUIA

COBRA

GATO

LEÃO

149



4ª ETAPA

Início: 11h20


TEXTO: MATAR A VACA










mestre assim o fez.





Dados:


Junho 830,00

Julho 1.550,00

Agosto 2.310,00

Setembro 3.360,00

Outubro 2.780,00

Novembro 3.500,00

Dezembro 5.200,00

150

Desenvolva um gráfico do tipo barra e outro do tipo linhas com as informações

acima em NO MÁXIMO 10 MINUTOS.


5ª ETAPA

Início: 12h10


etapa anterior





151

PROCESSO SELETIVO

Vaga: Auxiliar de Almoxarifado

Salário Inicial: R$ 800,00 (Oitocentos reais)

Cargo de Reporte: Controlador de almoxarifado

1ª ETAPA

Início: 09h00




2ª ETAPA

Início: 09h45

- Aplicação de teste teórico, que se refere às provas teóricas sobre conhecimento e

senso de organização em estoque.




3ª ETAPA

Início: 10h05




152

ROTEIRO

PERGUNTAS

STATUS


insatisfatório)






vagas?


que achou?


lua?


Paracatu?

Teste com IMAGENS

IMAGENS

STATUS


insatisfatório)

NOME DOS CANDIDATOS

Rainha Elizabeth

Bill Gates

Steve Jobs

Jack Welch

ÁGUIA

COBRA

GATO

LEÃO

153



4ª ETAPA

Início: 11h20


TEXTO: MATAR A VACA










mestre assim o fez.





Dados:


Janeiro 3.500,00

Maio 1.390,00

Setembro 3.360,00

Novembro 3.500,00

Dezembro 5.200,00

TOTAL 16.950,00

Desenvolva um gráfico do tipo pizza com as informações acima em NO MÁXIMO 6

MINUTOS.

154


5ª ETAPA

Início: 11h45


etapa anterior





155

PROCESSO SELETIVO

Vaga: Faxineira

Salário Inicial: R$ 640,00 (Seiscentos e quarentas reais)


1ª ETAPA

Início: 09h00




2ª ETAPA

Início: 09h45

- Questionamento teórico e prático sobre materiais de limpeza e produtos, e como

manuseá-los.




3ª ETAPA

Início: 10h35


etapa anterior





PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAL:...

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