PROCESSO DECISRIO: A TOMADA DE DECISO

BERTONCINI, Cristine ;

BRITO, Adriana;

LEME, Elisangela;

SILVA, Ismael;

Acadmicos do curso de Administrao da Faculdade de Cincias Jurdicas e Gerenciais (FAEG/ACEG)

SILVA,Thiago Ferreira da

Docente do curso de Administrao da Faculdade de Cincias Jurdicas e Gerenciais (FAEG/ACEG)

PERRI, Ricardo Alves

Administrador Autnomo

RESUMO

O processo decisrio est presente diariamente nas organizaes, ele acontece do cho de

fbrica at os nveis superiores. Com este trabalho pretendemos levantar alguns pontos

bsicos e relevantes do processo decisrio e da tomada de deciso, atravs da reflexo terica

apontando o que autores como Maximiano, Chiavenato e outros, tm a dizer sobre o assunto.

Palavraschave: Processo Decisrio; Tomada de Deciso; Tipos de Deciso, Brainstorming;

Brainwriting.

ABSTRACT

The decision process is present every day in organizations, it happens on the factory floor to

the upper levels. With this work we intend to make some basic points and relevant of decision

process and decision making, through theoretical reflection pointing to authors as Maximiano,

Chiavenato and others have to say about it.

Keywords: Decision Process; Models of Decision; Types of Decision; Brainstorming;

Brainwriting.

1 INTRODUO

Diariamente milhares de decises so tomadas dentro de uma organizao, seja pelos

seus administradores, seja por seus funcionrios. Decises essas que vo desde o mais trivial

at escolhas que podero afetar todo o andamento da organizao, seu papel no mercado

global, sua sobrevivncia, expanso ou estagnao.

As decises so tomadas por pessoas. Pessoas essas que so afetadas pelo meio onde

vivem, por suas percepes, experincias e at mesmo por suas crenas, o que torna o

processo em si extremamente delicado, pois no existe a deciso perfeita, o que h a

busca pela melhor alternativa, aquela que nortear a organizao rumo ao sucesso.

Na sequncia veremos como alguns autores vm a Tomada de Deciso, as premissas

bsicas, seus pontos mais relevantes e as dificuldades mais frequentes.

2 O PROCESSO DECISRIO

Em 1947 Herbert Simon, no intuito de explicar o comportamento humano nas

organizaes, lana o livro Comportamento Administrativo e com ele se inicia a Teoria das

Decises, onde ... cada pessoa participa racional e conscientemente, escolhendo e tomando

decises individuais a respeito de alternativas racionais de comportamento.

(CHIAVENATO, 2003, p.347).

Toda organizao um sistema de decises, onde todos os membros esto

continuamente tomando alguma deciso, ... impossvel pensar a organizao sem

considerar a ocorrncia constante do processo decisrio. (FREITAS; KLADIS, 1995, p.6).

A organizao um sistema de decises em que cada pessoa participa consciente e racionalmente, escolhendo e decidindo entre alternativas mais ou menos racionais que so apresentadas de acordo com sua personalidade, motivaes e atitudes. Os processos de percepo das situaes e o raciocnio so bsicos para a explicao do comportamento humano nas organizaes: o que uma pessoa aprecia e deseja influencia o que se v e interpreta, assim como o que v e interpreta influencia o que aprecia e deseja. Em outros termos, a pessoa decide em funo de sua percepo das situaes. Em resumo, as pessoas so processadores de informao, criadoras de opinio e tomadoras de deciso. (CHIAVENATO, 2003, p.348).

Certos fatores como a intuio, a racionalidade e a percepo podem influenciar uma

deciso. Sendo que a ... intuio nasce da experincia e de sentimentos a respeito de

estmulos [...], o comportamento totalmente racional utpico, alguns problemas,

simplesmente no so resolvidos por meio de regras, nem sempre possvel ter acesso a todos

os dados, sendo assim:

[...] A diferena entre racionalidade e intuio est na proporo de informao, de um lado, e opinio e sentimentos, de outro. Quanto maior a base de informao, mais racional o processo. Quanto maior a proporo de opinies e sentimentos, mais intuitivo se torna. A racionalidade e a intuio so atributos humanos complementares e no concorrentes. (MAXIMIANO, 2009, p.71)

As aes de um gerente envolvem decises, o que se vai produzir, como vai ser feita

essa produo, quem ser o mercado consumidor. Tomar decises o processo de escolher

uma dentre um conjunto de alternativas. E cabe ao tomador de deciso ... reconhecer e

diagnosticar a situao, gerar alternativas, avaliar as alternativas, selecionar a melhor

alternativa, implementar a alternativa escolhida e avaliar os resultados. (CARAVANTES;

PANNO; KLOECKNER, 2005, p.446).

Para Maximiano (2009, p.58) decises so tomadas para resolver problemas ou

aproveitar oportunidades.

[...] O processo de tomar deciso comea com uma situao de frustrao, interesse, desafio, curiosidade ou irritao. H um objetivo a ser atingido e apresenta-se um obstculo, ou acontece uma condio que se deve corrigir, ou est ocorrendo um fato que exige algum tipo de ao, ou apresenta-se uma oportunidade que pode ser aproveitada.

Certo (2005, p.123) defende que deciso a escolha feita entre duas ou mais

alternativas disponveis e que ... tomada de deciso o processo de escolha da melhor

alternativa, ou a que mais beneficiar a organizao.

Para Robbins (2010, p.167) A tomada de deciso ocorre em reao a um problema.

Um problema existe quando se verifica uma discrepncia entre o estado atual das coisas e seu

estado desejvel [...]. Complementando a ideia, Chiavenato (2003, p.348) ressalta que toda

deciso envolve seis elementos:

1) O tomador de deciso: a pessoa que faz uma escolha ou opo entre vrias

alternativas futuras de ao.

2) Os objetivos: so o que o tomador de deciso pretende alcanar com suas

aes.

3) As preferncias: so os critrios que o tomador de deciso usa para fazer sua

escolha.

4) A estratgia: o curso de ao que o tomador de deciso escolhe para atingir

seus objetivos dependendo dos recursos que pode dispor.

5) A situao: so os aspectos do ambiente que envolve o tomador de deciso,

alguns deles fora do seu controle, conhecimento ou compreenso e que afetam

sua escolha.

6) O resultado: a consequncia ou resultado de uma estratgia.

E composta por sete etapas, que norteiam todo o processo:

1) Percepo da situao que envolve algum problema.

2) Anlise e definies do problema.

3) Definio dos objetivos.

4) Procura de alternativas de soluo ou de cursos de ao.

5) Escolha da alternativa mais adequada ao alcance dos objetivos.

6) Avaliao e comparao das alternativas.

7) Implementao da alternativa escolhida.

Certo (2005), Chiavenato (2010), Maximiano (2009) e Robbins (2010) ressaltam que o

processo de tomada de deciso uma atividade passvel de erros, pois ela ser afetada pelas

caractersticas pessoais e percepo do tomador de decises. Na tentativa de minimizar esses

erros e chegar a um melhor resultado, deve-se efetuar um processo organizado e sistemtico,

sugerem algumas etapas a serem seguidas:

1) Identificar um problema existente;

2) Enumerar alternativas possveis para a soluo do problema;

3) Selecionar a mais benfica das alternativas;

4) Implementar a alternativa escolhida;

5) Reunir feedback para descobrir se a alternativa implementada est

solucionando o problema identificado.

Figura 1- Modelo do processo de tomada de deciso

Fonte: Certo, 2005

Um processo estruturado no garantia de sucesso, mas permite uma deciso lgica,

coerente e menos passvel de erros.

2.1 A tomada de Deciso

A tomada de deciso e a resoluo de problemas podem ser abordadas de muitas

maneiras diferentes, mas geralmente seguem a dois modelos: racional e comportamental.

Quadro 1 - Modelo racional e comportamental de tomada de deciso

Modelo Racional Modelo Comportamental

1. O tomador de decises tem informaes perfeitas (relevantes e acuradas).

1. O tomador de decises tem informaes imperfeitas (incompletas e possivelmente imprecisas).

2. O tomador de decises tem uma lista exaustiva de alternativas dentre as quais pode escolher.

2. O tomador de decises no tem um conjunto completo de alternativas ou no entende plenamente aquelas que tm disposio.

3. O tomador de decises racional 3. O tomador de decises tem uma racionalidade definida e se restringe a valores, experincia, hbitos etc.

4. O tomador de decises sempre tem em mente os melhores interesses da organizao.

4. O tomador de decises escolher a primeira alternativa minimamente aceitvel.

Fonte: CARAVANTES; PANNO; KLOECKNER, 2005, p.455)

Identifique o problema existente

Enumere alternativas para a soluo do problema

Selecione a alternativa mais benfica

Implemente a alternativa escolhida

Rena feedback relacionado ao problema

O modelo racional supe que os tomadores de decises tenham informaes perfeitas,

e que sejam capazes de avaliar sistematicamente e logicamente cada alternativa e no final

tomar uma deciso totalmente imparcial sobre o que ser melhor para a organizao. O que

nem sempre possvel, pois fatores como emoes, preferncias individuais e poltica da

empresa acabam por interferir nesse processo.

Ateemo-nos ao modelo comportamental, que leva em conta que o gerente muitas

vezes ter que tomar uma deciso considerando sua percepo, experincia, informaes e

alternativas limitadas.

Para Simon as decises podem ser divididas em duas categorias: as programadas e no

programadas.

As decises programadas so aquelas rotineiras e repetitivas:

As decises programadas fazem parte do acervo de solues da organizao. Resolvem problemas que j foram enfrentados antes e que se comportam sempre da mesma maneira. No necessrio, nesses casos fazer diagnsticos, criar alternativas e escolher um curso de ao original. Basta aplicar um curso de ao predefinido. Exemplos de deciso programadas so polticas, algoritmos, procedimentos e regras de deciso. (MAXIMIANO, 2009, p.59).

As decises no programadas uma deciso nica, tomada uma nica vez:

As decises no programadas so preparadas uma a uma, para atacar problemas que as solues padronizadas no conseguem resolver. So atitudes novas, que a organizao est enfrentando pela primeira vez e admitem diferentes formas de serem resolvidas, cada uma com suas vantagens e desvantagens. Situaes desse tipo precisam de um processo de anlise sucessivas, desde o entendimento do problema at a tomada de deciso. (MAXIMIANO, 2009, p.59).

Decises programadas economizam tempo e energia, evitando que os gerentes se

desgastem procurando solues para problemas que j foram resolvidos antes, um dos

objetivos do projeto decisrio deve ser o de procurar criar o maior nmero de decises

programadas possveis. (MAXIMIANO, 2009).

2.2 O Processo de Deciso

Um obstculo para atingir um objetivo, uma situao que deva ser corrigida, uma

oportunidade que deve ser aproveitada, tudo isso pode gerar um processo de deciso.

No diagnstico procura-se entender o que est acontecendo, identificando as causas e

consequncias. O diagrama de Ishikawa e o princpio de Pareto so duas tcnicas

desenvolvidas para ajudar no diagnstico do problema.

O Diagrama de Ishikawa, tambm conhecido como espinha de peixe, um grfico

que tem por finalidade organizar o raciocnio e a discusso sobre as causas do problema.

Nele trabalha-se com uma pergunta do tipo: quais as causas desse problema? As respostas

para essa pergunta so levantadas por meio de levantamento de dados ou brainstorming.

(MAXIMIANO, 2009, p.61).

Figura 2 - Exemplo do diagrama de Ishikawa:

Fonte: Maximiano, 2009, p.62

O principio de Pareto, tambm conhecido como 80-20, uma tcnica que permite

selecionar prioridades quando se enfrenta grandes nmeros de problemas ou quando preciso

localizar as mais importantes de um nmero de causas. Segundo ele a maior quantidade de

ocorrncia ou efeitos depende de uma quantidade de pequenas causas.

MOTORISTA VECULOS

POR QUE OCORREM

ACIDENTES DE TRNSITO?

No educado para dirigir com responsabilidade

Desconhece a legislao

Insuficiente

Sem equipamento

Sem treinamento adequado

Velhos e mal conservados

No tm equipamento de

segurana

Sem conservao

Sem sinalizao

FISCALIZAO VIAS

Figura 3 - Exemplo do principio de Pareto

Depois de identificado o problema necessrio partir para a busca de solues, em

muitos casos no h alternativas prvias preciso ter ideias, onde entra o brainstorming

(tempestade de ideias) e o brainwriting (tempestade de ideias escritas).

A palavra brainstorming foi criada para designar um processo de interao verbal,

onde um grupo de pessoas se rene para ter ideias sobre um determinado problema, ... em

que o feedback negativo sobre qualquer alternativa sugerida por qualquer membro do grupo

proibido at que todos tenham apresentado alternativas que consideram valiosas. (CERTO,

2005, p.139).

Brainwriting ... quando as pessoas interagem por escrito, sem comunicao verbal.

Cada participante recebe uma folha onde anota suas sugestes e ideias, depois essas folhas so

trocadas entre si, e por fim as ideias ali descritas so discutidas at que se chegue melhor

soluo. (Maximiano, 2009, p.65).

Fonte: Maximiano, 2009, p.63

Causas

20% das causas

80% das causas

Efeitos

80% dos efeitos

20% dos efeitos

Poucas causas significativas

Muitas causas insignificantes

Figura 4 Processo de Brainstorming.

Fonte: Certo, 2005, p.139

No final as alternativas so avaliadas, julgadas e comparadas. E aquela que apresentar

maiores vantagens ser a selecionada. [...] O pensamento crtico, alm da criatividade,

fundamental para as decises. (Maximiano, 2009, p.66).

E se todos os passos acimas no forem suficientes h algumas tcnicas que ajudam o

administrador na hora de tomar a melhor deciso para o problema:

1) Anlise de vantagens e desvantagens;

2) rvore de deciso (representao grfica das alternativas);

3) Anlise do campo de fora (analisar as foras a favor e as foras contrrias a uma

soluo e a partir do resultado chegar a uma soluo).

4) Ponderao de critrios (possibilita a avaliao de alternativas de forma objetiva,

com base em fatores que refletem as preferncias e necessidades do tomador de

deciso).

3 CONCLUSO

Convivemos com decises todo o tempo, decidimos o que vamos comer, qual caminho

faremos para ir ao trabalho, que programa de TV veremos, que carro vamos adquirir. Dentro

de uma organizao essas decises se tornam cruciais, pois elas envolvem o futuro da

organizao e o de milhares de pessoas.

Membros do grupo expresso ideias

Nenhum comentrio sobre

ideias nesse estgio

O lder do grupo registra cada ideia

onde o grupo

possa l-la

As ideias s so avaliadas

depois que todas foram

anotadas

A deciso no um fim em si mesmo, apenas mais uma etapa, pois decises podem

ocorrer tanto em nveis intermedirios como finais, e uma deciso colocada em prtica cria

uma nova situao, que pode gerar outra deciso ou processos de resoluo de problemas. Ao

contrrio do que parece o objetivo do gerente no apenas enfrentar e resolver problemas na

medida em que vo surgindo, mas sim criar e inovar, estando atento ao rumo que a

organizao segue.

Este trabalho no visou responder a todos os questionamentos sobre o assunto, mas

sim relatar como alguns autores o vm, pois algumas situaes exigem que os gerentes tomem

uma deciso, o que podem ter de fazer sem ter experincia, critrio ou nenhuma orientao.

Aqui relatamos alguns processos e etapas que podem orientar um gerente que se veja em uma

situao assim.

4.REFERNCIAS

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