ESTILOS GERENCIAIS68

__________________________________EVOLUO_________________________ ADMINISTRAO

PROCESSO GERENCIAL

ESTILOS GERENCIAIS

Blake e Mouton classificam os estilos gerenciais em dois grupos:

nfase s tarefas e ao controle dos resultados

nfase ao relacionamento com as pessoas para por meio delas obter os resultados desejados.

Robert Blake e Jane Mouton criaram a grade gerencial para medir o estilo de gesto em termos da sua preocupao prioritria em relao s pessoas e ao relacionamento; ou produo, s tarefas e s atividades. As prioridades em relao produo, s tarefas e s atividades so locadas no eixo das abscissas e, no eixo das ordenadas, as prioridades em relao s pessoas e ao relacionamento.

Em cada eixo, os intervalos so marcados de 1 a 9. Assim, o ponto representado pelas coordenadas:

9,1 representa o estilo gerencial que d o mximo de nfase na estruturao de tarefas e cobrana de resultados e o mnimo de preocupao com o relacionamento interpessoal. A relao superior subordinado baseada em autoridade e obedincia. A produo o fator mais importante e o conflito interpessoal tem de ser eliminado, alm do mais no aceita crticas.

1,9 representa o estilo gerencial que tem a maior preocupao com o relacionamento interpessoal e a mnima preocupao com a estruturao das tarefas e a cobrana dos resultados. o tipo de gerente que oferece compreenso, aceitao e entendimento. Os conflitos devem ser evitados e a soluo o apaziguamento. A gerncia tenta de todas as forma, a harmonia.

9,9 representa o estilo gerencial que obtm timos resultados, pois resultam de interesses comuns da organizao e dos indivduos. Pessoas e produo esto interligadas. A premissa deste estilo a de que, quando os indivduos que precisam coordenar suas atividades esto cientes dos objetivos da organizao e tm interesse pelos resultados, no mais necessrio que a direo e o controle sejam exercidos pelo chefe. Enfatiza a ao conjunta em equipe. Com relao ao conflito, por um lado, ele pode retardar ou impedir a realizao de metas organizacionais e objetivos pessoais, de outro, pode estimular a inovao,, a criatividade e a elaborao de novas idias que possibilitem o crescimento da organizao. Representa o estilo gerencial que obtm os resultados adequados com o mnimo de esforo. o tipo de gerente que se preocupa muito pouco com a produo ou com as pessoas. Evitam os conflitos. O gerente no demonstra atitudes positivas e desempenha suas atividades de maneira passiva.5,5 representa o estilo gerencial que para obter resultados adequados dependem do equilbrio das necessidades da organizao e do indivduo. O gerente fica na posio intermediria, no procura uma posio tima nem para a produo e nem para as pessoas. O gerente deste estilo se apia nas tradies, no passado e nas regras e regulamentos.

O conceito de grade gerencial foi utilizado para ilustrar o grau de preocupao em relao s variveis intervenientes e s variveis de resultado final.

alta ateno s

alta ateno s

variveisvariveis

intervenientes eintervenientes e

baixa ateno s

variveis finaisfinais

baixa ateno s

baixa ateno s

variveisvariveis

intervenientes eintervenientes e

finaisalta ateno s

variveis finais

Estilos bsicos de gerncia

Reddin diferencia o gerente eficiente e o gerente eficaz, alegando que "a nica tarefa do administrador a de ser eficaz".

A teoria de Reddin, ou da eficcia gerencial, tambm chamada teoria 3D, porque introduziu uma terceira dimenso no plano cartesiano da grade gerencial visando obteno da eficcia.

Os quatro estilos bsicos de gesto so: integrado, dedicado, relacionado e separado. Tem como caractersticas:

O gerente integrado:

obtm sua autoridade por meio de metas, ideais, polticas

quer participao, pouca diferena de poder;

interessado pelas tcnicas motivacionais

prefere objetivos e responsabilidades divididos;

integra o indivduo com a organizao.

O gerente dedicado:

a tarefa vem em primeiro lugar; fixa tarefas individuais, responsabilidades, padres;

emprega recompensas, punies, controles;

resoluto, agressivo, confiante em si mesmo;

ativo, possante, iniciador;

seguro, independente, ambicioso.

O gerente relacionado:

as pessoas vm em primeiro lugar;

enfatiza o desenvolvimento pessoal;

grandes conversaes;

cria uma atmosfera de segurana;

informal, tranqilo, simptico, aprovador, acolhedor, amistoso.

O gerente separado:

prefere as coisas escritas, procedimentos, fatos;

Fayol enumerou vrios princpios gerais mais aplicveis administrao, como:

1- Princpio da diviso de trabalho: o princpio da especializao necessria eficincia na utilizao das pessoas. Consiste na designao de tarefas especficas a cada um dos rgos que compem a organizao empresarial.

2- Princpio da autoridade e responsabilidade: a autoridade o poder derivado da posio ocupada pela pessoa, o direito de dar ordens e o poder de esperar obedincia; a responsabilidade uma conseqncia natural da autoridade e ambas devem estar equilibradas entre si.

3- Princpio da disciplina: a disciplina consiste, essencialmente, na obedincia, na assiduidade, na atividade, na presena e nos sinais exteriores de respeito demonstrados segundo as convenes estabelecidas entre a empresa e seus funcionrios.

4- Princpio da unidade de comando: a regra da autoridade nica estabelece que cada pessoa deve receber ordens de um, e apenas um superior ou chefe.

5- Princpio da unidade de direo: pouco diferente do anterior, estabelece que se deve ter um s chefe e um s programa para um conjunto de operaes que visam ao mesmo objetivo.

6- Princpio da subordinao do interesse particular ao interesse geral: no caso de uma empresa, o interesse da empresa deve prevalecer sobre o interesse de todo funcionrio ou grupo de funcionrios.

7- Princpio da remunerao do pessoal: a remunerao do pessoal o prmio pelo servio prestado; deve ser eqitativa e, tanto quanto possvel, satisfazer, ao mesmo tempo ao patro e ao empregado.

8- Princpio da centralizao: tal como a diviso de trabalho, a centralizao um fato de ordem natural; em todo organismo, animal ou social, as sensaes convergem para o crebro (ou direo) e do crebro (ou direo) partem as ordens que movimentam todas as partes do organismo.

9- Princpio da hierarquia ou cadeia escalar: a autoridade deve estar disposta em uma hierarquia, isto , em escales hierrquicos, de tal maneira que um nvel hierrquico deve estar sempre subordinado ao nvel hierrquico superior.

10- Princpio da ordem: conhecida a frmula da ordem material: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. A frmula da ordem social anloga: um lugar para cada pessoa e cada pessoa em seu lugar. Da decorre a coordenao como a distribuio ordenada do esforo da empresa, a fim de obter unidade de ao na consecuo de um fim comum.

11- Princpio da iniciativa: chama-se iniciativa a possibilidade de conceber um plano e assegurar-lhe o sucesso. uma das mais vivas satisfaes que o ser humano inteligente pode experimentar e tambm um dos mais fortes estimulantes da atividade humana.

12- Princpio da unio do pessoal: a harmonia e a unio do pessoal de uma empresa so uma grande fonte de vitalidade para ela. necessrio, portanto, realizar esforos para estabelec-las.

busca princpios estabelecidos;

exato, preciso, correto perfeccionista, constante, deliberado, paciente;

calmo, discreto, modesto, cauteloso, cuidadoso, conservador, ordenado.

Orientao para o RelacionamentoRelacionado

Integrado

Dedicado

Separado

Orientao para as tarefasCurva da maturidade

a teoria baseada na da eficcia gerencial, que simplifica a determinao do estilo bsico requerido pela situao e a forma de atuao do gerente.

Os pontos essenciais da teoria da curva de maturidade so:

1) os fatores que determinam o estilo mais adequado para cada situao2) a forma ideal de atuao do gerente, ou seja, a maneira de como o gerente deve agir emrelao aos subordinados para obter resultados. O poder da hierarquia tradicional diminui medida que o mundo se desenvolve: fatores como oInternet, e-mail, mudanas nos meios de comunicao, ciclo de vida dos produtos e das empresas cada vez mais curtos, aumento do nvel de exigncia do consumidor, fizeram as idias e as pessoas flurem cada vez mais livres pelas organizaes e as decises serem tomadas prximas ao mercado.

PRINCPIOS GERENCIAIS Segundo Fayol, administrar prever, organizar, comandar, coordenar e controlar, onde:

Prever visualizar o futuro e traar o programa de ao;

Organizar constituir o duplo organismo, material e social da empresa;

Comandar dirigir e orientar o pessoal;

Coordenar ligar, unir e harmonizar todos os atos e todos os esforos coletivos;

Controlar verificar que tudo ocorra e acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas

Com a evoluo da Teoria Administrativa, esse quadro proposto por Fayol para o processo administrativo foi se alterando um pouco, e hoje em geral, considera-se que as funes que compem o processo administrativo so: planejamento, organizao, direo e controle, podendo em alguns casos incluir a coordenao.Processo Decisrio

O QUE UMA TOMADA DE DECISODecidir consiste em escolher uma linha de ao que possibilite o resultado esperado. Tomar uma deciso significa, portanto, selecionar a varivel que otimiza o resultado esperado. claro que o resultado de uma tomada de deciso depender tanto de fatores controlados, como tambm de fatores que no esto sobre controle. A tomada de decises o ncleo da responsabilidade administrativa. O administrador deve continuamente decidir o que fazer, quem deve fazer, quando, onde e muitas vezes, como fazer. Seja ao estabelecer objetivos ou alocar recursos ou resolver problemas que surgem pelo caminho, o administrador deve ponderar o efeito da deciso de hoje sobre as oportunidades de amanh.

TIPOS DE DECISO

1. Quanto A Sua Forma

a) Decises programveis: So aquelas tomadas de acordo com mtodos e tcnicas j estabelecidas;

b) Decises no programveis: Constituem novidades e tendem a ser tomadas dentro de regras improvisadas, exigindo esforos para definir e diagnosticar o problema ou situao atravs da obteno dos fatos e dos dados.

2. Quanto Ao Nvel Em Que So Tomadas

a) Decises estratgicas: Relacionada com o estabelecimento de relaes entre a empresa e o ambiente. So tomadas no nvel institucional;

b) Decises administrativas: Relacionadas com o estabelecimento da estrutura e configurao organizacional da empresa. Tomadas no nvel intermedirio da empresa;

c) Decises Operacionais: Relacionadas com a seleo e orientao dos nveis operacionais da empresa encarregada de realizar a tarefa tcnica.

CONDIES DA TOMADA DE DECISES

As decises podem ser tomadas dentro de trs condies a saber:

a) Incerteza: Nas situaes de deciso sob incerteza, o tomador de deciso tem pouco ou nenhum conhecimento ou informao para utilizar como base para atribuir probabilidades a cada estado de natureza ou evento futuro;

b) Risco: O tomador de decises tem informao suficiente para predizer os diferentes estados da natureza. Porem, a quantidade dessa informao e sua interpretao pelos diversos administradores pode atribuir diferentes probabilidades conforme sua crena ou intuio, experincia anterior, opinio, etc;

c) Certeza: O administrador tem completo conhecimento das conseqncias ou resultados das varias alternativas de cursos de ao para resolver o problema.

CARACTERSTICAS DA TOMADA DE DECISES

Algumas caractersticas bsicas esto sempre associadas a um problema de deciso:

Uma ou vrias pessoas procuram atingir um ou alguns objetivos;

O grau de confiana para atingir o objetivo que est condicionado pela existncia de variveis no controladas;

O objetivo perseguido poder ser atingido por diferentes caminhos;

So disponveis informaes relativas aos caminhos possveis.

AVALIAO DA IMPORTNCIA DA DECISO

A primeira deciso que um administrador precisa tomar decidir quem vai decidir. Se um administrador trabalha sozinho usa com eficcia o modelo racional, a deciso resultante deve ter grande qualidade objetiva. comum um administrador enfrentar um dilema quando consideraes de qualidade entram em conflito com consideraes de aceitao.

Tradicionalmente, a responsabilidade final pela tomada de deciso dos administradores, que podem ter de persuadir ou compelir os subordinados a obedecer. Decidir super difcil. Temos que saber a melhor maneira de decidir e principalmente decidir certo, pois o peso de uma deciso pode alterar o funcionamento de uma organizao. Uma soluo no decidir sozinho e sim envolver todos para que juntos possam tomar a melhor deciso e contribuir para um melhor desempenho da organizao.

ERROS NA TOMADA DE DECISO

As pesquisas sobre deciso nas duas ltimas dcadas tm mostrado que as pessoas, em diversos campos, tendem a cometer os mesmos tipos de erros. Assim, qualquer que seja a deciso que voc tem de tomar, provvel que possa ter os erros mais comuns nas dez seguintes armadilhas deciso. Esses erros (e outros, a ele relacionados) infestam partes diversas do seu processo de tomada de decises. As dez armadilhas mais perigosas para a deciso so:

a) Precipitar-se: Comear a colher informaes e chegar a concluses sem antes dispensar alguns minutos para abordar os aspectos mais importantes da questo ou para tentar compreender como essas decises devem ser tomadas;

b) Cegueira estrutural: Partir para resolver o problema errado, pois voc criou uma estrutura mental para deciso sem refletir muito, o que faz com que passe pelas melhores opes ou perca de vista objetivos importantes;

c) Falta de controle estrutural: Deixar de definir de maneira consciente o problema de mais de uma forma ou ser indevidamente influenciado pelas estruturas de outros;

d) Excesso de confiana em seu julgamento: Deixar de colher informaes factuais importantes por estar demasiado seguro de suas hipteses e opinies;

e) Atalhos mopes: Basear-se de modo indevido em regras prticas, tais como confiar de maneira implcita nas informaes mais prontamente disponveis ou basear-se em demasia em fatos que lhe convm;

f) Atirar da linha de cintura: Acreditar que pode ter em mente todas as informaes que dispe improvisando em vez de seguir um procedimento sistemtico ao fazer a escolha final;

g) Fracasso em grupo: Assumir que, com tantas pessoas inteligentes envolvidas, as boas escolhas seguiro automaticamente, deixando assim de gerenciar o processo de tomada de decises do grupo;

h) Enganar a si mesmo a respeito do feedback: Distorcer a evidncia de fatos passados para proteger seu ego ou porque sua compreenso do que deveria ter sido feito o est atrapalhando;

i) Falta de acompanhamento: Assumir que a experincia ir expor automaticamente suas lies, deixando assim de manter registros sistemticos para acompanhar os resultados de suas decises e de analisar esses resultados de maneira a revelar suas mais importantes lies;

j) Deixar de conferir seu processo de deciso: No elaborar uma abordagem organizada para compreender sua prpria tomada de decises, ficando assim constantemente exposto a todas as outras nove armadilhas.

Em decises simples voc, talvez, no precise se preocupar com essas armadilhas. Mas, em grandes decises, aquelas que determinam o sucesso da sua vida e das vidas daqueles sua volta, as armadilhas com freqncia mostram-se devastadoras. Com a prtica se aprende as regras para tomar as grandes decises. Um tomador de decises bem treinado s vezes comete erros. Porm, se voc ministrar a si mesmo um excelente processo de tomada de deciso e pratic-lo, dever alcanar sucesso de forma consistente.

O QUE PROCESSO DECISRIO ?As decises so tomadas em resposta a algum problema a ser resolvido, a alguma necessidade a ser satisfeita ou a algum objetivo a ser alcanado. As decises envolvem um processo, isto , uma seqncia de passos ou fases que se sucedem. Da o nome processo decisrio.

Todas as organizaes, cientistas, polticos, gerentes, enfrentam com assiduidade o problema de tomar decises. No h nada mais fatal para um executivo do que a insegurana na hora de tomar decises. Os problemas, quando convenientemente analisados, apresentam-se de forma muito simples, admitem solues simples e a escolha de decises, no caso, um problema geralmente simples. medida que o espao de alternativas cresce, cresce em geral, o nmero de linhas de ao para a tomada de deciso. Neste caso, um gerente que vai tomar decises, reconhece o grau de complexidade do Processo Decisrio. Sob o ponto de vista mais objetivo, podemos conceituar o planejamento como um processo de tomada de deciso, subtendo-se um conjunto de decises interdependentes.

FASES DO PROCESSO DECISRIO

a) Definio e diagnstico do problema: Essa fase envolve a obteno dos dados e dos fatos a respeito do problema., suas relaes com o contexto mais amplo, suas causas, definio e diagnostico;

b) Processo de solues alternativas mais promissoras: Esta fase envolve a busca de cursos alternativos de ao possveis e que se mostrem mais promissoras para a soluo do problema, satisfao da necessidade ou alcance do objetivo;

c) Anlise e comparao dessas alternativas de soluo: a fase na qual as alternativas de cursos de ao so devidamente analisadas, ponderadas e comparadas, no sentido de verificar os custos e os benefcios;

d) Seleo e escolha da melhor alternativa como um plano de ao: A seleo e a escolha de uma alternativa de curso de ao implicam o abandono dos demais curso alternativos. O tomador de deciso escolhe uma alternativa dentre varias outras. Se ele escolhe os meios apropriados para alcanar um determinado objetivo, a deciso considerada racional.

CARACTERSTICAS DO PROCESSO DECISRIO

O processo decisrio na empresa se caracteriza pelos seguintes aspectos:

a) O tomador de decises evita a incerteza e segue as regras padronizadas para tomar as decises;

b) Procura manter as regras estabelecidas pela empresa e somente a redefine quando sofre presses;

c) Quando o ambiente muda subitamente e novas estatsticas afloram ao processo decisional, a empresa se mostra relativamente lenta no ajustamento e tenta utilizar o seu modelo decisrio atual a respeito do mundo para lidar com as condies modificadas.

ELEMENTOS DO PROCESSO DECISRIO

O processo de tomada de deciso pode ser dividido em quatro elementos principais. Todo bom tomador de decises deve, consciente ou inconscientemente, passar por cada um deles. So eles:

Estruturar a questo: Isso significa definir o que deve ser decidido e determinar, de forma preliminar, que critrios o fariam preferir uma opo em detrimento de outra. Ao faz-lo, os bons tomadores de decises consideram o ponto de vista a partir do qual eles e os outros iro enfocar a questo e quais os aspectos mais importantes. Assim, inevitavelmente, eles simplificam o mundo;

Colher informaes: Procurar tanto os fatos reconhecveis como as estimativas razoveis a respeito dos no-reconhecveis, necessrios para tomar a deciso. Os bons tomadores de decises administram a pesquisa com um esforo deliberado para evitar falhas, como o excesso de confiana naquilo em que confirmem suas inclinaes;

Chegar a concluses: Uma estruturao perfeita e boas informaes no garantem uma deciso correta. As pessoas no podem tomar consistentemente boas decises usando apenas critrios intuitivos, mesmo dispondo de dados excelentes. Uma abordagem sistemtica fora voc a examinar vrios aspectos, conduzindo, muitas vezes, a decises melhores do que fariam horas de trabalho desorganizado. Numerosos estudos tm mostrado que tanto iniciantes como profissionais experientes fazem julgamentos mais acurados quando seguem regras sistemticas do que quando confiam somente em seu julgamento intuitivo;

Aprender com o feedback: Cada um precisa estabelecer um sistema para aprender com os resultados de decises passadas. Isso por via de regra significa manter o acompanhamento daquilo que voc esperava que acontecesse, resguardando-se sistematicamente contra explicaes egostas e assegurando-se de rever as lies produzidas pelo feedback na prxima vez em que surgir uma deciso semelhante.

Essas quatro fases provem a espinha dorsal de quase todos os processos de deciso. Porm, as fases desse processo no precisam ser efetuadas uma depois da outra. Na verdade, as informaes obtidas na fase de coleta devem, muitas vezes, inspira-lo a voltar e reformular sua deciso. Alm disso, um problema, complexo pode exigir uma srie de decises menores, cada uma das quais envolver vrias decises de estruturao, vrios esforos de coleta de informaes e varias etapas de chegada a concluses.

Descentralizao: Delegao

O QUE DELEGAO

a transferncia de determinado nvel de autoridade de um chefe para um subordinado, criando a correspondente responsabilidade pela execuo da tarefa delegada. Muito embora a responsabilidade original, do chefe para com seu superior, no possa ser delegada ("Pode-se delegar autoridade, mas no responsabilidade").

PRINCPIOS DA DELEGAO

a) A autoridade deve ser delegada at o ponto e na medida necessria para a realizao dos resultados esperados;

b) A autoridade deve ser proporcional ao nvel de responsabilidade alocada no cargo e/ou funcionrio;

c) A responsabilidade no pode ser delegada., pois nem o chefe nem o subordinado podem livrar-se completamente de suas obrigaes, designando outros para realiz-las;

d) A clareza fundamental, com designao precisa, entendida e aceita.

TCNICAS DE DELEGAO

a) Selecionar o subordinado adequado;

b) Proporcionar um nvel de autoridade compatvel com as atividades exercidas pelo subordinado;

c) Explicar com preciso e clareza as atividades e resultados esperados;

d) Recompensar, de alguma forma, um bom resultado apresentado pelo subordinado;

e) Criar condies adequadas de motivao;

f) Estabelecer controles adequados, divulgados e aceitos;

g) Treinar e ajudar os subordinados em suas atividades;

h) Evitar perda excessiva de poder, mas estar disposto a "abrir mo" de determinadas atividades que provoquem uma situao adequada de motivao nos subordinados;

i) Ter adequados canais de comunicao;

j) Ter disposio para aceitar erros dos outros;

k) Incrementar o nvel de participao nos subordinados;

l) Perceber que os subordinados tm muito a contribuir no processo decisrio na rea de sua especializao;

m) Desenvolver o processo de planejamento para que a delegao possa ocorrer antes do fato, e no depois do fato consumado;

n) Desenvolver adequado nvel de confiana nos subordinados, por meio de treinamento, participao, reconhecimento e troca de idias;

o) Criar condies para forar os subordinados a tomarem decises, dando-lhes ao mesmo tempo o apoio que se fizer necessrio;

p) No criticar excessivamente quando os subordinados cometem enganos;

q) Fazer com que os subordinados saibam o que tem de ser feito e quais os resultados esperados, incluindo o nvel de qualidade e o prazo de realizao;

r) Prover incentivos adequados para que os subordinados se sintam dispostos a aceitar maior delegao;

s) Desenvolver uma estrutura organizacional que proporcione incremento no processo de delegao;

t) Deve-se ficar, concentrando os esforos, com as atividades que mais contribuem para os objetivos desejados, delegando as demais aos subordinados;

O MODO CERTO DE DELEGAR

Para saber o modo certo de delegar, deve-se conhecer alguns princpios da delegao de tarefas:

a) Sempre acompanhar o progresso de uma tarefa que tenham delegado, pois caso contrrio, alguns erros caros podero ser cometidos;

b) O gerente precisa ter certeza de que o subordinado capaz de concluir a tarefa;

c) Um subordinado nunca deve poder sub-delegar uma tarefa sem permisso;

d) Cuidado com o subordinado super entusiasmado, que sempre pede tarefas, mas raramente as termina;

e) Coloque recursos disposio dos subordinados, no apenas dinheiro, mas tambm o direito de agir adequadamente;

f) Quando uma tarefa delegada for satisfatoriamente concluda, no se esquea de dar o devido reconhecimento ao subordinado;

g) Se uma tarefa no for satisfatoriamente concluda, investigue os motivos, antes de atribuir a culpa;

h) Pergunte a si mesmo, em intervalos regulares, por que eu fao isso? Por que eu fao aquilo?. A resposta poder ser que voc no precisa fazer isso ou aquilo, e que seria um grande prazer para um subordinado ter a oportunidade de assumir a tarefa, bem como a autoridade que ela incorpora;

i) Mesmo que possamos realizar uma tarefa melhor que um subordinado, devemos deixar que ele a faa uma vez ou outra. Esta a nica maneira em que ele poder se desenvolver e adquirir experincia.

GESTO DE COMPETNCIAS

A gesto por competncias se torna um instrumento fundamental para produzir benefcios concretos aos negcios, medida que permite a identificao e disseminao das mais diferentes competncias.

Quem gera o diferencial competitivo que a organizao procura em suas estratgias so as financeiras e tecnolgicas. Caractersticas da forma de administrao das pessoas na gesto de competncias so: alta flexibilidade, agilidade, ampla comunicao, eficcia e eficincia nas operaes, equilbrio entre resultados e inovao e viso completa do sistema.

A implantao da gesto por competncias nas empresas tem como resultado a facilitao do entendimento, a organizao e divulgao dos conhecimentos, incentivar a integrao entre os setores, possibilitando a fluncia operacional das equipes de trabalho.

A gesto de pessoas por competncias integra todos os sistemas da rea de recursos humanos, desde a seleo de profissionais at os mecanismos de viabilizao do capital humano, passando por fatores como espaos ocupacionais, avaliao de desempenho, remunerao, treinamento e desenvolvimento.

Para implantar a gesto por competncia necessrio:

1) definir o perfil de competncias essenciais e bsicas, para cada unidade de negcios da organizao.

2. formar o banco de talentos, constitudo de um conjunto de ferramentas apropriadas para a verificao dos perfis reais e a comparao com os desejados.

3. desenvolver um plano de competncias para os grupos de colaboradores com perfis abaixo do esperado pela empresa.

4. a gesto do desempenho, atravs do feedback.

Uma das tcnicas utilizadas na gesto de competncias so as entrevistas, diagnsticos e seminrios para identificar os potenciais das pessoas, para formar o seu banco de talentos. A gesto de competncias permite:

identificar as pessoas que esto dentro da mdia, abaixo e acima das expectativas do perfil estabelecido pela empresa;

gerenciar o "gap" (o que a pessoa apresenta e o que a empresa espera no momento); Pr-

fornecer feedback sobre o potencial individual em tempo recorda

preparar as pessoas para a avaliao de desempenho;

programar um plano individual de capacitao, com reduo de custos;

As organizaes na gesto por competncias tm por base constituir um banco de talentos, visando reteno, apoiado em mecanismos de mensurao e certificao de competncias. Elas orientam as aes das pessoas no intuito de construir uma organizao eficaz, uma organizao que atinja suas metas e seus objetivos traados.

Na gesto por competncias fundamental levar em conta as competncias comportamentais e as competncias tcnicas, adequando cada uma delas ao perfil da empresa, a sua cultura e a sua atividade e, ainda, observando as competncias comportamentais essenciais aquelas que so comuns a qualquer pessoa na organizao, e as especficas aquelas que so atribudas a cada cargo na empresa.

A grande riqueza das organizaes est nos seus talentos. Para mant-los, faz-se necessrio aproveitar seus potenciais. Este grupo precisa ser cuidado com muita ateno. Nele pode estar os futuros sucessores para cargos de maior responsabilidade. Por isso indispensvel que as empresas mantenham um programa de desenvolvimento especfico para cada grupo de talentos.

GESTO DE CONFLITOS

Conflito quer dizer a existncia de idias, sentimentos, atitudes ou interesses antagnicos e colidentes que podem se chocar.

Conflito um dos elementos integrantes da vida de uma organizao ignorada pelas teorias administrativas anteriores. Hoje o conflito considerado um dos aspectos da vida social tanto que a resoluo do conflito muito mais vista como uma fase do conflito-cooperao do que um fim do conflito.

Uma das situaes conflitantes a exigncia que sofrem as organizaes pela utilizao do conhecimento como criar, cultivar e aplicar o conhecimento sem abalar a estrutura hierrquica da organizao. Muitas vezes o conhecimento provoca conflitos com a hierarquia.

Para Blau e Scott existe uma dependncia mtua entre conflitos e mudanas, os conflitos geram inovaes e as mudanas precipitam os conflitos.

Blau e Scott considera que existem dois tipos de conflitos:

o conflito entre a organizao informal e a organizao formal

o conflito existente na relao entre clientes e organizao.

Existem diversas maneiras de se abordar um conflito. Analisando essas maneiras, pode-se dizer que existem cinco estilos de gesto de conflitos:

Estilo evitar consiste em tentar evitar a existncia de conflitos. A razo dada a outra parte, mesmo que tenha, s para evitar que o conflito aparea. Este estilo positivo quando: os assuntos so pouco significantes; a falta de informao que pode tomar atitudes erradas; quando outra pessoa tem condio de resolver melhor.

Estilo calmo existe o conflito, mas sem grandes discusses sobre o assunto. Desiste de sua posio quando o conflito se torna um pouco elevado. O sucesso deste estilo implica em: manter a harmonia; carga emocional elevada entre as partes envolvidas; o conflito se basear na personalidade de cada um e no nos objetivos e meios utilizados.

Estilo ditador funciona a base da ditadura. O "ditador" tem que vencer sempre independente da opinio dos outros envolvidos.

Estilo compromisso permite a existncia de um compromisso entre o que pretendemos e o que os outros pretendem.

Estilo colaborativo consiste em chegar a um acordo comum entre todos e que as perdas sejam minimizadas para todas as partes envolvidas. Este estilo til quando existe uma necessidade de se obter um consenso.

Os conflitos so encarados por muitos administradores apenas como um processo de oposio, divergncia, controvrsia, relao de poder e competio. Esses conflitos podem indicar caminhos facilitadores em qualquer gesto, porm, necessitam de uma anlise detalhada de cada situao.

Enumeramos, a seguir, as seguintes situaes de conflitos positivos:

a) As divergncias entre profissionais de uma mesma rea ou entre equipes multidisciplinares podem ajudar a manter o nvel de motivao necessrio busca de inovaes e mudanas.

b) Um ambiente conturbado muitas vezes destaca profissionais com personalidade forte, fator relevante quando se busca um lder.

c) Um comportamento inadequado, como irritao ou fria, pode determinar que o perfil do profissional no condiz com o cargo que ocupa, facilitando o processo de realocao para outra rea.

Os conflitos mais freqentes dentro das organizaes so os conflitos interpessoais que se do entre duas ou mais pessoas. Pode ser dividido em hierrquico e pessoal. Hierrquico o gestor tem autoridade mas no tem apoio dos seus subordinados. Pessoal pode ser ocasionado por formas contrrias de pensar, agir e de falar. So as chamadas "diferenas de personalidade". Existem tambm os conflitos emocionais quando o profissional se sente perdido em determinadas situaes, ou quando seu perfil no est adequado empresa na qual trabalha.

No contexto atual, onde a busca por excelncia e qualidade dos servios constante nas organizaes, minimizar os conflitos tem sido um desafio no s para os profissionais da rea de recursos humanos, mas para os gestores das demais reas. Podemos citar algumas aes voltadas para a administrao dos conflitos. internos: a) O gestor precisa conhecer o ambiente, atravs de uma pesquisa de clima e cultura, esclarecendo para si algumas percepes da sua equipe com relao empresa e sua gesto.b) O aperfeioamento da comunicao. Para se chegar a um acordo mtuo preciso saber ouvir, demonstrar interesse pela pessoa que est falando e pelo assunto em questo. Essa postura no significa ter que concordar com aquilo que est ouvindo, mas uma forma de respeito outra pessoa. c) Estar aberto para dar e receber feedback, sejam eles positivos ou negativos, estabelecendo acordos benficos para os dois lados, criando, assim, um ambiente de desempenho favorvel. "Lidar com os conflitos implica trabalhar com grupos e tentar romper alguns dos esteretipos vigentes na organizao.Para os estruturalistas, os conflitos so os elementos geradores de mudanas e do desenvolvimento da organizao.

Conflito significa a existncia de idias, sentimentos, atitudes ou interesses antagnicos e colidentes que podem se chocar. Sempre que se fala em acordo, aprovao, resoluo, consentimento, deve-se lembrar que essas palavras pressupem a existncia ou a iminncia de seus opostos, como desacordo, desaprovao, desentendimento, oposio o que significa conflito. O conflito condio geral do mundo animal.

ADMINISTRAO PARTICIPATIVA

A definio da expresso administrao participativa trata-se de um neologismo. E est "na moda". Sua origem remonta lngua latina, vindo do substantivo "particeps", que quer dizer participante, aquele que tem uma parte de, aquele que partilha ou tem quinho.

Ainda do latim, o termo aparece na expresso particeps victora, cujo significado em portugus "companheiros (ou parceiros) na vitria". A estaria o sentido total e filosfico desse neologismo.

Trazida para o mbito da economia, a expresso conteria a representao do capital e do trabalho, juntos, em busca de uma vitria. O resultado natural do trabalho para conseguir ou atingir o objetivo seria a partilha da vitria, a justa recompensa na diviso dos prmios ou entre todos os que colaboraram para a vitria. Ou seja, estaria implcita na filosofia da administrao participativa a idia de parceria e de co-participao nos frutos e resultados obtidos pelo capital e pelo trabalho.

A expresso administrao participativa tem, pois, conotao adjetiva, pois dimensiona e qualifica a natureza da ao. Nela, os atores participam, lutam em comum para atingir metas de mtuo interesse e partilham dos resultados. Vale dizer que se d a a qualidade de uma reao ativa entre: o(s) sujeito(s) da administrao e o(s) objeto(s) administrado(s).

Em suma, consagrada e utilizada por empresas de diversas partes do planeta, a administrao participativa visa motivao integrativa do trabalhador na consecuo das metas da organizao do trabalho. Afastando ou diminuindo os choques oriundos do conflito entre capital e trabalho, ela melhora a produtividade, em razo do alto ndice motivacional criado pelo A moda da participao implica uma tomada de conscincia por parte do empresariado. Os trabalhadores evoluram. Os sindicatos representam uma realidade que deve ser encarada. A solidariedade internacional est sendo cogitada no apenas entre sindicatos, mas com uma dimenso mais ampla. Os chamamentos do dia-a-dia trazem implicaes, na maioria das vezes, incompatveis com nossos valores e nossos padres culturais. As informaes que nos chegam, dando conta das vantagens, benefcios e direitos adquiridos pelo operariado em outros pases, provocam ondas de arrepio nos patres mais conservadores, mas abrem risos de expectativa e da mesma forma como existem estratgias empresariais, os trabalhadores tambm tm suas tticas para conquistar seus espaos. Os trabalhadores podem ser transformados em parceiros e aliados.

Na realidade, os trabalhadores amadureceram e se organizaram. Este um fato que no pode ser ignorado pelas elites e pelos patres conservadores. Por outro lado, todos reconhecemos que, guardando-se as devidas propores, o trabalhador pode ser to capaz quanto o patro. A distncia que existe entre ambos tende a diminuir...

Mesmo no sendo novo, o fenmeno da participao ganhou agora ares de moda. Com isso, muitos empresrios querem "entrar na onda", vendo nela mais uma chance de "levar vantagem" em relao ao empregado. Sem se darem o trabalho de um exame cuidadoso do que seja a participao, e de como ela pode ser aplicada e viabilizada na empresa, no chegam a tomar conscincia de suas vantagens reais na hiptese de ser adotada em sua forma autntica.

Sntese do Modelo de Administrao Participativa

(Ingredientes mnimos para existir participao:

estrutura organizacional;

seres humanos; interao permanente; o trabalho em equipe; metas ou objetivos a serem alcanados.

Alguns pressupostos funcionais devem ser acrescidos:

mxima comunicao entre os indivduos componentes da estrutura organizacional; provocao de reaes interativas que forcem e reforcem o relacionamento dos indivduos e dos grupos;

criao de condies para a troca de sinergia positiva, colocando em relevo o EU individual, numa ao intercambivel que gera energias que se auto-equilibram, na persecuo dos objetivos; ao sobre o mecanismo social, criando tenso positiva no sentido do envolvimento dos desejos e necessidades individuais, transformados em metas comuns. O processo de interao sinergtica cria as seguintes reaes nos indivduos/trabalhadores:

clima de mtua confiana;

identificao dos objetivos individuais com os objetivos da organizao;

senso de envolvimento pessoal com o grupo e com as metas a serem perseguidas;

alto nvel de motivao para a criatividade;

cooperao e desejo de ver a organizao triunfar.

Papel do lder no processo de implantao da administrao participativa :

oferecer apoio amistoso, aberto e cooperativo;

confiar na integridade pessoal, na habilidade e na motivao dos subordinados;

sua confiana permite-lhe estabelecer altos padres de desempenho, como metas a serem perseguidas pelos subordinados;

cuidar para que sejam bem treinados e bem alocados os recursos humanos, fazendo a necessria rotao de cargos, para dar a cada um a possibilidade de enxergar o todo;

assistir queles que tm desempenho inferior, estimulando-os a melhorar;

criar uma clima de grupo de trabalho;

utilizar-se da metodologia participativa, buscando comunicar-se permanentemente e possibilitando o engajamento das pessoas.

Passos importantes para a implantao do modelo de administrao participativa:1. Comear pela deciso sincera de mudana real de comportamento, aceitando a tese de que participao um estado de esprito, uma convico filosfica de assumir o papel de agente positivo. Para que isto acontea, necessrio: leitura, aconselhamento consultoria) externo ou o "milagre da espontaneidade de mudana", que acontece de vez em quando;

2. Treinamento de sensibilidade: necessrio que se faa tambm uma preparao para o trabalho em grupo; que exista o desejo de criar uma cultura nova para a organizao;

3. Quebra da rigidez hierrquica: deve-se aceitar a tese de que o trabalho em grupo, especialmente nos pequenos grupos, mais eficiente, mais produtivo e fator energizador das motivaes individuais do que o status na hierarquia organizacional;

4. Anlise sociolgica dos grupos de trabalho e desenho do sociograma dos diversos canais informais: com esta medida, pode-se assumir o controle situacional e partir para as mudanas planejadas e, principalmente, decididas em grupo;

5. Treinamento para o trabalho de grupo: necessrio reeducar todos os indivduos na organizao de acordo com um esquema de trabalho capaz de orientar a todos para as tarefas de grupo;

6. Incentivo criatividade individual e grupal: o trabalho participativo certamente provoca aumento de criatividade. Isto acontece porque todos so chamados a opinar em tudo o que ocorre na empresa. Portanto, deve-se abrir espao para as contribuies individuais, treinando os indivduos para o trabalho grupai, em que a deciso tomada assumida com igual responsabilidade por todos;

7. Treinamento intensivo para o trabalho cooperativo: cooperar com tudo e com todos. Significa um novo modus vivendi: a integrao cooperativa;

8. Criao de comisses de estudo e de trabalho: torna-se necessrio instituir comisses de trabalho, em todos os nveis e situaes, a fim de colaborar na reeducao da cultura organizacional;

9. Planejamento das metas e objetivos da empresa: a empresa passa a ser propriedade informal de todos. O engajamento de todos os indivduos na discusso dos destinos da empresa torna-se uma imposio natural. Assim, metas organizacionais como produo, vendas, relaes humanas, poltica salarial e outras, sero discutidas de maneira aberta;

10. Ativao sistmica - Resistncias: engrenar as atividades. Praticar a nova filosofia a todo instante. Trabalho incansvel. Acompanhamento de todas as fases, com engajamento motivado.

A administrao participativa atende a uma importante necessidade presente em mltiplas organizaes, na medida em que propicia o envolvimento de todos de modo ntimo e, por que no dizer, bem democrtico. O que no se deve esquecer a importncia de integr-la ao planejamento e estratgia empresarial mais ampla, at como forma de proteger esta iniciativa de processos e de sistemas que no a considerem em sua totalidade.

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