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PROCESSOS DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EMEMPRESAS BRASILEIRAS: um estudo sobre sua disseminação ebenefícios de sua adoção

Alexandre Luiz Degani Estolano

Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJInstituto de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração – COPPEAD

Doutorado em Administração

Orientador: Prof. Agrícola de Souza BethlemD. Sc. em Engenharia

RIO DE JANEIRO

Março de 2002

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PROCESSOS DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EMEMPRESAS BRASILEIRAS: um estudo sobre sua disseminação ebenefícios de sua adoção

ALEXANDRE LUIZ DEGANI ESTOLANO

Tese submetida ao corpo docente do Instituto de Pós-Graduação e Pesquisa emAdministração da Universidade Federal do Rio de Janeiro, como parte dos requisitosnecessários à obtenção do grau de Doutor em Ciências (D.Sc.).

Aprovado por:

_______________________________________Prof. Agrícola de Souza BethlemCOPPEAD/UFRJ – Orientador

_______________________________________Profa. Angela da Rocha

COPPEAD/UFRJ

_______________________________________Prof. Frederico de Carvalho

COPPEAD/UFRJ

_______________________________________Prof. Jorge Ferreira

Departamento de Administração – PUC-Rio Prof.

_______________________________________

RIO DE JANEIRO, RJ - Brasil

Março de 2002

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Estolano, Alexandre Luiz Degani

Processos de planejamento estratégico em empresas brasileiras:um estudo sobre sua disseminação e sobre os benefícios desua adoção/ Alexandre Luiz Degani Estolano. Rio de Janeiro:UFRJ/COPPEAD,2002

Viii, xxx p.

Tese de Doutorado – Universidade Federal do Rio de Janeiro –UFRJ, Instituto de Pós-Graduação em Administração –COPPEAD, 2002.

Orientador: Agrícola de Souza Bethlem

1. Estratégia Empresarial. 2. Administração – Teses(Doutorado)

I – Bethlem, Agrícola de Souza (Orient.). II – UniversidadeFederal do Rio de Janeiro. Instituto de Pós-Graduação emAdministração. III – Título.

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Dedico esta tese àqueles que em mimacreditaram e me apoiaram neste árduo processode enriquecimento acadêmico e pessoal

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AGRADECIMENTOS

Ao meu orientador, Prof. Dr. Agrícola de Souza Bethlem, que me apoiou nos momentosmais difíceis, me estimulou e não me deixou caminhar nem atrás, nem à sua frente, masao seu lado.

Aos amigos da Universidade Gama Filho, que sempre torceram a favor.

Ao Prof. Manoel Tubino, que tornou esta realização necessária e possível.

Aos entrevistados, responsáveis por um índice de respostas surpreendente.

Aos amigos do COPPEAD, Donaldo, Ana Maria, César, Celso, Úrsula, Marie, Paloma,André, Luiz (o General), Sandra, Cida, Carlos, Ana Rita, Elza, Bárbara, e tantos outrosque ajudaram e apoiaram, ao longo de minha passagem no COPPEAD.

Ao meu Pai, minha Mãe, minha Mulher e meu Filho.

A FAPERJ, que apoiou financeiramente esta tese.

A FAPESP que apoiou financeiramente meus estudos de Pós-Graduação.

A Universidade Gama Filho e a Universidade Guarulhos, que permitiram minhadedicação e a utilização de recursos.

Aos funcionários da UnG que tanto auxiliaram no processo de entrevistas, envio erecepção de correspondências, em especial Camile, Mari e André, por terem auxiliadona construção da infra-estrutura necessária para a obtenção das respostas aoquestionário.

A todas as demais pessoas que, mesmo não sendo citadas aqui, contribuíram direta ouindiretamente para a realização deste trabalho.

Ao meu amigo Humberto Carvalho, que não teve a oportunidade de ver este trabalhochegar ao fim.

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ESTOLANO, Alexandre Luiz Degani. PROCESSOS DE PLANEJAMENTOESTRATÉGICO EM EMPRESAS BRASILEIRAS: um estudo sobre sua disseminaçãoe benefícios de sua adoção. Orientador: Agrícola de Souza Bethlem. Rio de Janeiro:UFRJ/COPPEAD, 2002. Tese. (Doutorado em Administração).

RESUMO

Este trabalho teve como objetivo pesquisar o grau de utilização de processos deplanejamento estratégico em empresas de capital predominantemente nacional eprivado, além de avaliar a percepção dos executivos destas empresas sobre a eficáciadestes processos.

A maioria dos casos relatados em publicações acadêmicas ou jornalísticas no Brasiltrata de situações encontradas em empresas estrangeiras, normalmente situadas em umambiente negocial totalmente diverso do nosso. A hegemonia das teorias e práticasgerenciais americanas freqüentemente leva os pesquisadores a elaborar teoriasnacionalizadas, sem a comprovação empírica significativa em um conjunto de empresasnacionais que permita maior inferência dos resultados.

A amostra utilizada foram as 100 maiores empresas de capital privado nacional, deacordo com a publicação Melhores e Maiores da revista Exame (Editora Abril) do anode 2001. Respondentes qualificados foram selecionados para responder a umquestionário que avaliava o grau de utilização e formalização de seus processos deplanejamento estratégico, assim como sua percepção sobre os benefícios destesprocessos.

Foi possível, desta forma, avaliar o pensamento dominante entre as maiores empresasbrasileiras e comparar com a teoria apresentada. De forma geral, os autores não fazemdistinção entre as práticas adequadas às empresas norte americanas e às empresasnacionais. Um outro grupo reduzido de autores alerta para a existência de uma maneiraúnica de administrar, brasileira, nacionalizada, capaz de lidar com as diferençasculturais entre nosso povo e os norte-americanos. Contudo, parece que as empresasestão preocupadas em entender as necessidades de seus mercados e de seuscolaboradores, sem abrir mão de princípios pré-determinados e condutores de negóciose de práticas gerenciais geralmente aceitas e de utilização quase que universal.

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ABSTRACT

This dissertation aimed to study the strenght of strategic planning processes usage inBrazilian private-owned organizations, as well as to evaluate managerial perceptions ofthe effectiveness of such processes.

Mostly, articles published in both academic and non-academic Brazilian periodicals arerelated to matters found in foreign organizations or their subsidiaries, usually in adifferent business environment. Hegemonic managerial practices and theories, based onNorth American organizations, often take researchers on a road to adapt theories to theBrazilian business environment, without empirical assessment of their adequacy in asample of Brazilian firms.

The survey was conducted with 100 largest private-owned Brazilian companies,according to 2001 Exame’s Melhores e Maiores publication. Qualified respondentswere selected to fill out a questionaire evaluating strenght of use and formalization ofstrategic planning processes in their companies, as well as their perception of thebenefits related to those processes.

It was possible to evaluate the dominant beliefs and perceptions among Brazilianexecutives and to compare praxis and theory. Commonly, authors do not distinguishmanagerial practices between Brazilian and North American companies. A small groupof researchers alerts to the existence of a Brazilian way of managing organizations, ableto deal with fundamentally different cultural aspects of Brazilian people as compared toNorth-Americans.

However, in real life, it seems that Brazilian companies are trying to better understandtheir markets and stakeholders needs, without sacrificing some business-conductingprinciples and some almost universal business practices.

Sumário

1 INTRODUÇÃO 2

1.1 CONSIDERAÇÕES PRELIMINARES 3

1.2 OBJETIVOS DA PESQUISA 3

1.3 JUSTIFICATIVAS PARA A REALIZAÇÃO DO ESTUDO E SUA 4RELEVÂNCIA

1.3.1 Contribuição do estudo à teoria existente 41.3.2 Contribuição do estudo à prática empresarial 8

1.4 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA 8

1.5 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO 9

2 REFERENCIAL TEÓRICO 11

2.1 INTRODUÇÃO 112.1.1 Planejamento Estratégico: Múltiplas Definições 112.1.2 Processos de Planejamento Estratégico 122.1.3 Planejamento Estratégico e Estratégia Empresarial 15

2.2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO ORGANIZACIONAL 162.2.1 Planejamento estratégico formal e desempenho organizacional 192.2.1.1 Os benefícios do planejamento estratégico formal 192.2.1.2 Modelos de avaliação do desempenho 212.2.1.3 Estudos divergentes 232.2.1.4 Uma taxonomia dos estudos 252.2.2 Outros enfoques da relação planejamento-desempenho 312.2.3 Sumário da literatura sobre planejamento estratégico e desempenho Organizacional 36

2.3 EFICÁCIA ORGANIZACIONAL 422.3.1 Introdução 422.3.2 Teorias e modelos de organização x desempenho 442.3.2.1 Teoria da Contingência Estrutural 462.3.2.2 Teoria do Agenciamento 472.3.2.3 Teoria dos Custos de Transação 48

2.3.2.4 Teoria da Dependência de Recursos 502.3.2.5 Teoria Institucional 522.3.2.6 Teoria da Ecologia da População 532.3.3 Modelos de eficácia organizacional 542.3.3.1 Modelo Sistêmico 622.3.3.2 Modelo de Objetivos 682.3.4 O Modelo de Ramanujan e Venkatraman 72

3 METODOLOGIA 76

3.1 PROBLEMA DE PESQUISA 76

3.2 MÉTODO DE PESQUISA 77

3.3 TIPO DE PESQUISA 803.3.1 Classificações e taxonomia 803.3.2 A decisão sobre o método de pesquisa 82

3.4 SURVEY COMO ESTRATÉGIA DE PESQUISA 853.4.1 Definições e características 853.4.2 Questões éticas em surveys para as ciências sociais 87

3.5 PERGUNTAS DE PESQUISA 893.5.1 A primeira pergunta de pesquisa 903.5.2 A segunda pergunta de pesquisa 92

3.6 HIPÓTESES 943.6.1 A primeira proposição 943.6.2 A segunda proposição 97

3.7 OPERACIONALIZAÇÃO DAS VARIÁVEIS 993.7.1 Recursos alocados para a função planejamento 1003.7.2 Resistência ao planejamento 1003.7.3 Atenção ao ambiente externo 1013.7.4 Atenção ao ambiente interno 102

3.7.5 Cobertura funcional 1023.7.6 Uso de técnicas de planejamento 1033.7.7 Capacitação do sistema gerencial 1043.7.8 Atendimento aos objetivos do planejamento 1053.7.9 Desempenho competitivo 106

3.8 COLETA DOS DADOS 1073.8.1 População e amostra 107

3.8.2 Qualificação dos Respondentes 1083.8.3 Método de coleta dos dados 110

3.9 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS 1113.9.1 Definição das Questões 1113.9.2 Pré-teste do questionário 114

3.10 PREPARAÇÃO DOS DADOS 1193.10.1 Outliers, Dados faltantes e Respondentes não-qualificados 1193.10.2 Tratamento da não-resposta 121

3.11 MODELO DE ANÁLISE DE DADOS 1233.11.1 Alternativas de análise 1233.11.2 Correlação Canônica 1253.11.3 K-means cluster e MANOVA 128

3.12 LIMITAÇÕES DO MÉTODO 131

4 RESULTADOS 134

4.1 ESTATÍSTICAS DESCRITIVAS E INFORMAÇÕES GERAIS 134

4.2 CONFIABILIDADE E VALIDADE DA ANÁLISE 138

4.3 RESULTADOS DA CORRELAÇÃO CANÔNICA 1424.3.1 Canonical Weights 1454.3.2 Canonical Loadings 1474.3.3 Canonical Cross-loadings 1494.3.4 Redundância Canônica 1514.3.5 Sumário dos resultados da análise canônica 155

4.4 RESULTADOS DA ANÁLISE DE CLUSTERS E MANOVA 1574.4.1 Procedimentos utilizados 1584.4.2 Resultados da MANOVA para os três clusters 1624.4.3 Sumário dos resultados da análise de cluster e MANOVA 166

4.5 PROPOSIÇÕES E HIPÓTESES 167

5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES PARA PESQUISAS FUTURAS 176

5.1 SUMÁRIO DO ESTUDO 176

5.2 CONCLUSÕES 1775.2.1 Restrições à generalização dos resultados 1775.2.2 Conclusões propriamente ditas 181

5.2.3 Contribuições 185

5.3 RECOMENDAÇÕES 1875.3.1 Implicações Gerenciais 1875.3.2 Campos para pesquisas futuras 189

6 REFERÊNCIAS 192

ANEXOS

Anexo I - Relação de empresas da surveyAnexo II - Cartas de encaminhamentoAnexo III - Questionário

LISTA DE QUADROS E TABELAS

QUADRO 2.1 - Planejamento estratégico e desempenho organizacional 38

QUADRO 2.2 - Perspectivas teóricas e o tratamento da questão da eficácia Organizacional 45

QUADRO 2.3 - Modelos de eficácia organizacional 57

QUADRO 2.4 - Modelo Sistêmico - Principais contribuições 63

QUADRO 2.5 - Modelo de Objetivos - Principais contribuições 68

FIGURA 3.1 - Características do planejamento X Dimensões de eficácia 90

FIGURA 3.2 - Características X Dimensões X Grau de estruturação 93

QUADRO 3.1 - Características primárias 100

QUADRO 3.2 - Variáveis de Desempenho 104

QUADRO 3.3 - Perfil da amostra por Região Geográfica 108

QUADRO 3.4 - Teste de confiabilidade entre observadores 110

QUADRO 3.5 - Sumário das características dos sistemas de planejamento 113

QUADRO 3.6 - Número de perguntas por variável 117

FIGURA 3.4 - Estrutura da análise MANOVA 130

QUADRO 4.1 - Taxa de Respostas por Meio Utilizado para o Retorno 135

QUADRO 4.2 - Características dos Respondentes e de suas Organizações 137

QUADRO 4.3 - Calculo de Alfa e estatísticas descritivas: Médias, Desvio Padrão e Correlações 140

QUADRO 4.4 - Resultado das Correlações Canônicas 143

QUADRO 4.5 - Cálculo de F-value e Lambda de Wilks 144

QUADRO 4.6 - Coeficientes canônicos para a Eficácia dos Processos 146

QUADRO 4.7 - Coeficientes canônicos para as Características do Processo 147

QUADRO 4.8 - Canonical Loadings para a Eficácia do Processo 148

QUADRO 4.9 - Canonical loadings para Características do Planejamento 149

QUADRO 4.10 - Canonical cross-loadings para a Eficácia do processo 150

QUADRO 4.11 - Canonical cross-loadings para as Características do 150 Planejamento

QUADRO 4.12 - Análise de Redundância Canônica 152

QUADRO 4.13 - Índice de Redundância de Stewart-Love 153

QUADRO 4.14 - Análise de sensibilidade do resultado da correlação canônica 154

QUADRO 4.15 - Porcentagem da variância explicada por cada variável da primeira função canônica 155

QUADRO 4.16 - Procedimentos utilizados para k-means cluster e MANOVA 158

QUADRO 4.17 - Matriz dos centróides iniciais dos três clusters 160

QUADRO 4.18 - Matriz dos centróides finais dos três clusters 160

QUADRO 4.19 - Número de casos em cada cluster 161

QUADRO 4.20 - Distância entre centróides finais 161

QUADRO 4.21 - Teste F para cada variável aglomerada nos clusters 162

QUADRO 4.22 - Teste de Hotelling para diferença entre centróides 163

QUADRO 4.23 - Estatísticas descritivas das Características X Clusters 163

QUADRO 4.24 - Estatísticas de Eficácia dos 3 grupos 165

QUADRO 4.25 -Teste de Hotteling para a comparação da Eficácia x Clusters 165

QUADRO 4.26 - Quadro resumo dos testes das hipóteses relacionadas àprimeira pergunta de pesquisa 174

QUADRO 4.27 - Quadro resumo dos testes das hipóteses relacionadas àsegunda pergunta de pesquisa 175

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1 – INTRODUÇÃO

1.1 – CONSIDERAÇÕES PRELIMINARES

É bem possível que o termo “planejamento” tenha ingressado no conjunto de termos

inerentes ao que chamamos de ciência da administração através da visão de Fayol

(1949), que descrevia o planejamento como uma das funções da administração. Taylor

(1911), Sloan (1965) e a grande maioria dos autores do início do século XX citavam a

importância da existência do planejamento nas organizações, seja como função, seja

como processo. Muitas empresas que adotaram as novas técnicas que surgiam também

identificavam a função planejamento como necessária, assim como a função

organização, para melhor sistematizar as operações empresariais.

Quando as empresas atingiram um porte maior, com estruturas organizacionais

naturalmente maiores, o planejamento enquanto função ganhou maior número de

adeptos. Com a necessidade de ajustes e cortes drásticos de custos advindos da forte

recessão americana após a desvalorização abrupta do índice de ações da New York

Stock Exchange de 1929, a manutenção de estruturas custosas foi revista e as primeiras

dúvidas ou críticas ao planejamento viriam a surgir, uma vez que a função

planejamento, por si, já assumia grande importância dentro das estruturas empresariais

da época (Chandler, 1966). Baker & Thomson (1956) realizaram um estudo seminal

sobre a necessidade do planejamento e de seus benefícios para as organizações em

empresas manufatureiras nos Estados Unidos, utilizando o lucro como medida de

eficácia do planejamento.

3

Desde este estudo, a pergunta recorrente tem sido a apresentada por Ansoff et al.

(1970): Does planning pay?. Em que medida o planejamento é eficaz ou, em outras

palavras, em que medida o investimento de recursos em planejamento traz algum tipo

de retorno para as empresas que o adotam?

Da mesma indagação surgem outras: Como relacionar supostos resultados da

atividade empresarial com o planejamento em si? Como afirmar que tais resultados não

são frutos da influência de outras variáveis? E, principalmente, partindo-se do princípio

de que o mesmo faz a diferença nos resultados da atividade empresarial, como medir a

suposta eficácia de um processo de planejamento?.

Tais questões indicam a necessidade de maior aprofundamento de estudos nesta

área e maior entendimento de como este processo funciona no Brasil, com empresas

brasileiras. Portanto, com base nestas interrogações e na constatação da atual carência

de respostas às mesmas, em especial quando se considera a realidade brasileira, esta

pesquisa é apresentada, na tentativa de contribuir com informações que aumentem o

conhecimento sobre este campo de estudo no Brasil.

1.2 - OBJETIVOS DA PESQUISA

A definição do objetivo de uma pesquisa é essencial em um projeto de

investigação e busca explicitar o que se pesquisa e o que se pretende alcançar,

justificando o que será feito e investido para atingir o objetivo proposto.

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Martins (1994) considera que um trabalho de pesquisa pode possuir um objetivo

geral e enunciar outros específicos, porque assim possibilita menor risco de fugas por

parte do pesquisador.

Esta pesquisa tem por objetivo geral investigar se os executivos de organizações

empresariais brasileiras consideram eficazes os processos de planejamento estratégico

adotados em suas organizações.

Como objetivo específico, esta pesquisa procura investigar o impacto das

variáveis utilizadas para avaliar o grau de formalização dos processos de planejamento

estratégico na eficácia destes processos, de acordo com a percepção dos executivos das

organizações empresariais brasileiras.

1.3 – JUSTIFICATIVAS PARA A REALIZAÇÃO DO ESTUDO E SUA

RELEVÂNCIA

Este estudo procura apresentar algumas contribuições à teoria existente, assim

como algumas contribuições para a prática empresarial, como pode ser visto a seguir.

1.3.1 - Contribuição do estudo à teoria existente

Uma análise da literatura sobre Planejamento Estratégico mostra que, embora

muito já se tenha escrito e pesquisado sobre o assunto, não há um pensamento

hegemônico sobre o tema. Diversas são as linhas de pensamento, assim como os

modismos. Os modelos de portfólio do Boston Consulting Group ou da McKinsey, nos

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anos 60, ou mesmos as abordagens de Porter nos anos 80 ou as de Mintzberg nos anos

90, são alguns exemplos disto. Todavia, parece existir, no meio de todas estas linhas de

pensamento, um conjunto comum de questões e conceitos de grande aceitação.

Porém, a realização de pesquisas empíricas sobre a utilização de processos de

planejamento por organizações e da mensuração de resultados destes processos sempre

foi muito reduzida, o que levou Mintzberg (1999) a apresentar a seguinte crítica:

“...Poucas pesquisas eram feitas para descobrir como o planejamento

funcionava, na prática. Peter Lorange, que tentou levantar as pesquisas

de bases empíricas sobre os processos de planejamento formal para a

estratégia corporativa (1979:226), citou menos de 30 estudos empíricos,

(...) feitos para provar que o planejamento compensa.” (1999:p.44)

De qualquer forma, a maioria dos casos relatados em publicações acadêmicas ou

jornalísticas no Brasil trata de situações encontradas em empresas estrangeiras,

normalmente situadas em ambiente negocial totalmente diverso do nosso. A hegemonia

das teorias e práticas gerenciais americanas freqüentemente leva os pesquisadores a

elaborar teorias nacionalizadas, sem a comprovação empírica significativa em um

conjunto de empresas nacionais que permita maior inferência dos resultados.

O principal objetivo desta pesquisa, como relatado anteriormente, é investigar

se os executivos de organizações empresariais brasileiras consideram eficazes os

processos de planejamento estratégico adotados em suas organizações. Para isto,

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pretendemos analisar os diversos mecanismos associados à eficácia de processos de

Planejamento Estratégico em empresas brasileiras, através de survey a ser realizada no

conjunto das 100 maiores empresas de capital nacional, de acordo com a classificação

apresentada pelo anuário Melhores e Maiores de 2000/2001, publicado pela revista

Exame.

A literatura corrente apresenta diversos modelos de avaliação de esforços de

planejamento e de contextualização de esforços estratégicos. Contudo, poucos têm um

grau de abrangência que permita uma avaliação mais profunda daqueles esforços e, em

especial, da percepção que os executivos das empresas têm sobre a eficácia dos

processos de planejamento em suas empresas. O modelo desenvolvido por Ramajunam

& Venkatraman (1987) apresenta seis características comuns e inerentes a processos de

planejamento estratégico e três dimensões para avaliar a eficácia destes processos. As

características apresentadas pelos autores do modelo são: Capacitação do sistema

gerencial, Uso de técnicas de planejamento, Atenção a variáveis internas, Atenção a

variáveis externas, Cobertura funcional, Recursos para o planejamento e Resistência ao

planejamento.

As dimensões para avaliação da eficácia dos processos de planejamento

estratégico são Atendimento aos objetivos do planejamento, Desempenho relativo à

concorrência e Satisfação com o processo de planejamento estratégico. Tal abrangência

faz com que este modelo seja bastante adequado para a pesquisa proposta.

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Apesar de relativamente antigo, este modelo vem sendo utilizado por

pesquisadores em alguns países (Tosi & Gomez-Mejia, 1994; Lederer & Sethi, 1996;

Menon, Bharadwaj & Howell, 1996; Rue & Ibrahim, 1998; Phillips & Apiah-Adu,

1998; Segars, Grover & Teng, 1998; Bensaou, Coyne & Venkatraman, 1999;

Sabherwal, 1999; Hahn & Powers, 1999; Khatri & Ng, 2000) para o estudo da

utilização de processos de planejamento estratégico ou em pesquisas que comparam a

utilização de processos de planejamento estratégico em empresas de diferentes países.

Administração é uma praxis, e como tal depende do meio ambiente em que é

exercida (Hofstede apud Bethlem, 1999). Entendendo a Administração como uma

atividade sócio-técnica, e que há uma importante parte do conhecimento de

administração que é “livre da cultura” (Bethlem, 1999), procura-se neste trabalho

enfatizar-se a dimensão técnica da administração, através de indicadores de eficácia dos

processos de planejamento, segundo o modelo de Ramanujam e Venkatraman (1987). A

utilização deste modelo para analisar o planejamento estratégico em empresas nacionais

permitirá a verificação da coerência do mesmo, bem como o nível de desenvolvimento e

de mensuração da função de planejamento no Brasil. Até o momento são poucos os

estudos empíricos realizados junto às empresas brasileiras na área de planejamento, e

dessa forma, pretendeu-se contribuir não só para ampliar o reduzido número, mas

também chamar a atenção para a necessidade de uma maior e mais aprofundada

investigação da realidade empresarial brasileira.

A relevância do trabalho reside, ainda, na abrangência da survey a ser realizada,

enfocando as maiores empresas brasileiras, situando a utilização do Planejamento

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Estratégico como ferramenta gerencial em busca de resultados e mostrando sua

importância no meio empresarial. Além disto, o estudo da percepção que os

respondentes têm a respeito da eficácia do planejamento e da obtenção de benefícios

reais e mensuráveis é fundamental para que se possa entender o pensamento empresarial

nesta área.

1.3.2 – Contribuição do estudo para a prática empresarial

O foco da pesquisa proposta concentra-se nos aspectos técnicos do planejamento

estratégico, e não nos sócio-culturais, como será definido no decorrer deste trabalho.

Acreditamos que a realização de uma pesquisa que contemple a utilização de

metodologias de planejamento por empresas brasileiras, e a percepção dos executivos

sobre os benefícios destas metodologias, constitui-se em contribuição não só para o

campo de estudos na área, mas também a um maior entendimento, por parte dos

executivos de organizações empresariais nacionais, dos benefícios da utilização de

processos de planejamento estratégico. Da mesma forma, acreditamos que os resultados

da pesquisa possam aumentar o grau de conhecimento sobre as facilidades e resistências

encontradas para a implantação destes processos, bem como das necessidades de

alocação de recursos para tal fim.

1.4 - DELIMITAÇÃO DA PESQUISA

O estudo analisou as variáveis que permitem avaliar a percepção de eficácia dos

processos de planejamento estratégico junto a executivos das 100 maiores empresas

privadas de capital majoritariamente brasileiro. Todo o trabalho terá como base a

9

percepção dos respondentes qualificados, responsáveis diretos, seja pela definição dos

processos e conteúdos do planejamento estratégico de suas empresas, seja pelo

acompanhamento de seus resultados.

O fato de se tratar de um estudo de percepções significa que os resultados devem

ser interpretados como tal. Desta forma, não se pode garantir que tais percepções

estejam isentas de viés.

Em decorrência, o estudo não pretendeu mensurar a real eficácia desses

processos, nem tampouco se propôs a desenvolver novo modelo de análise da eficácia

de processos de planejamento estratégico ou mesmo de desempenho empresarial.

1.5 – ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO

Este trabalho possui, além desta introdução, mais cinco capítulos.

O capítulo dois aborda o referencial teórico de suporte à tese, dando ênfase ao

modelo escolhido como base da pesquisa, as teorias envolvidas e os trabalhos e autores

mais significativos no estudo do planejamento estratégico, eficácia organizacional e

teorias contingenciais.

O capítulo três discute a metodologia utilizada na elaboração desta pesquisa,

abordando as perguntas de pesquisa e hipóteses, operacionalização das variáveis,

método, tipo e estratégia de pesquisa utilizada, além dos procedimentos utilizados neste

trabalho para a coleta e análise de dados.

10

O capítulo quatro trata dos resultados da análise dos dados, que levam às

estratégias utilizadas para responder as questões de pesquisa e teste das variáveis.

O capítulo cinco apresenta as considerações finais, conclusões, limitações do

estudo e sugestões para novas pesquisas.

O capítulo seis apresenta as referências bibliográficas utilizadas neste trabalho.

Os anexos apresentam as empresas que fizeram parte da amostra, as cartas de

encaminhamento dos questionários e o modelo de questionários utilizados

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2 – REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 – INTRODUÇÃO

O objetivo deste capítulo é apresentar o referencial teórico que serve de base

para este trabalho. O capítulo foi estruturado de maneira a apresentar tanto o modelo

teórico utilizado como referência – o trabalho de Ramanujan & Venkatraman (1987) –

como as teorias e referências bibliográficas que dão apoio ao mesmo.

O referencial teórico se inicia com um breve relato sobre o construto

planejamento estratégico, abordando as dificuldades de se chegar a uma definição

largamente aceita e das diferenças entre planejamento estratégico, plano estratégico e

processo de planejamento estratégico. A seguir são apresentados estudos que

relacionam o planejamento estratégico à avaliação do desempenho organizacional

através de abordagens financeiras tradicionais e através de abordagens mais

contemporâneas que adotam outros medidores além dos financeiros para avaliar a

eficácia organizacional.

Finalmente, apresentamos as teorias e modelos encontrados na literatura corrente

abordando organização e desempenho e definindo qual a teoria e o modelo que servirão

de arcabouço teórico para este trabalho.

2.1.1 - Planejamento Estratégico: Múltiplas Definições

Mintzberg (1994), a despeito de ser um grande crítico dos processos formais de

planejamento estratégico, também é um de seus maiores disseminadores. Ele afirma

que:

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“O Planejamento Estratégico nunca foi a ‘melhor maneira’ de se fazer algo.

Mas considerando-o como uma ferramenta gerencial de programação de

atividades, ele funciona muito bem.” (1994: p.415)

De qualquer forma, a literatura sobre planejamento estratégico segue caminhos

muito diversos. Neste capítulo, procura-se abordar aspectos formais e descritivos do

planejamento estratégico, com os autores mais representativos das diversas linhas de

pensamento. São também apresentadas as diversas teorias que tratam da eficiência

organizacional relacionada com os efeitos do planejamento estratégico em uma

organização empresarial, através da mensuração de seus resultados.

2.1.2 - Processos de Planejamento Estratégico

Planejamento estratégico, processo de planejamento estratégico e plano

estratégico são termos utilizados, por vezes, de maneira indiscriminada, mas que

possuem relevância e significados próprios. Fica bastante aparente que as definições são

numerosas, pouco precisas e diferentes entre si, como aliás é genérico no estudo de

administração de empresas.(Bethlem, 1993).

Plano estratégico é o resultado final, em forma de documento, do processo de

planejamento estratégico. O planejamento estratégico é o conjunto de atividades

envolvidas no processo de elaboração do plano estratégico ou, segundo Ansoff,

Declerck & Hayes (1976), “a análise racional das oportunidades oferecidas através da

identificação dos pontos fortes e fracos das empresas e da escolha de um modo de

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compatibilização (estratégia) entre os dois extremos”. O processo de planejamento

estratégico é um mecanismo através do qual uma organização formula e implementa sua

estratégia.

Chandler (1962) descreveu o processo de planejamento estratégico como a

maneira pela qual uma empresa determina seus objetivos de longo prazo, permitindo-lhe

adotar um curso de ação que possibilite a alocação dos recursos necessários para atingir

os objetivos determinados.

Kudla (1980) via o planejamento estratégico como um processo sistemático de

determinação das metas e objetivos de uma organização para pelo menos três anos

adiante, aliado ao desenvolvimento de estratégias que permitissem gerenciar a aquisição

e alocação de recursos.

Grinyer e Norburn (1975) apresentaram uma definição muito similar a de Kudla,

incluindo apenas a interação com o ambiente externo como parte do processo, dizendo

que políticas e estratégias devem ser formuladas de modo a atender demandas do

ambiente externo.

Para Bethlem (1998), o processo é o “como” fazer a elaboração e o

desenvolvimento de um plano, incluindo as atividades de formação do grupo de

elaboração do plano estratégico e as atividades utilizadas para desenvolver o conteúdo

do plano.

14

Oliveira (1999) dá ênfase ao processo de planejamento, classificando-o como

um processo sistemático e constante de previsão para o auxílio à tomada de decisões.

Para o autor:

“O processo de planejamento é muito mais importante que seu produto

final (...), o plano, sendo que este deve ser desenvolvido ‘pela’ empresa e não

‘para’ a empresa. Se não for respeitado este aspecto, têm-se planos inadequados

para a empresa, bem como uma resistência e descréditos efetivos para a sua

implantação” (1999: p. 35)

Existem diversas outras definições do processo de planejamento estratégico, mas

todas são fortemente similares às citadas anteriormente (Robinson, 1972; Rhenman,

1973; Jauch & Osborn, 1981; Scott, Mitchell & Birbaunm, 1981; Segars, Grover &

Teng, 1998; Bensaou, Coyne & Venkatraman, 1999; Sabherwal, 1999; Hahn & Powers,

1999; Khatri & Ng, 2000).

Em sua maioria, os estudos sobre processo de planejamento estratégico

começam com uma definição e apresentam sistematicamente quatro elementos em

comum. O primeiro é o conceito de que o processo de planejamento estratégico envolve

a determinação das metas e/ou objetivos de uma organização. O segundo é a

necessidade do desenvolvimento de estratégias para atingir os objetivos determinados.

Em terceiro lugar aparece a aquisição e alocação de recursos na forma de planos ou

procedimentos ou projetos que suportem as estratégias desenvolvidas. Por fim, a

15

necessidade de que todos estes passos sejam desenvolvidos de acordo com as demandas,

necessidades e influências do ambiente externo à organização.

2.1.3 – Planejamento Estratégico e Estratégia Empresarial

Deve ser notado aqui que todas as definições citadas denotam um processo

racional e deliberado de construção de estratégias. Em outras palavras, estas definições

assumem que o processo de planejamento estratégico pode ser controlado e dirigido.

Organizações desenvolvem processos deste tipo para a criação de estratégias que

permitam-na sobreviver, competir ou prosperar em um determinado ambiente de

negócios.

O processo estratégico de uma organização pode ser compreendido em uma

série de passos pelos quais as organizações trabalham para desenvolver e executar suas

estratégias, e o processo de planejamento estratégico é um destes passos. Enquanto o

processo estratégico abrange a formulação e a implementação da estratégia

organizacional, o processo de planejamento estratégico deve ser visto como o “curso de

ação conscientemente intencional” (Mintzberg, 1987). Esta definição do processo de

planejamento estratégico é o que o mesmo Mintzberg (1990) chama de “Escolas de

Planejamento estratégico voltadas para o planejamento, posicionamento e design”. Ele

critica estas linhas de pensamento por serem inflexíveis, forçadoras do pensamento e

por agirem em espaços de tempo diferentes, negando a importância de aspectos como

formulação incremental de estratégias e estratégias emergentes.

16

A idéia de estratégias emergentes é um contraste à abordagem racional

defendida pelos autores citados anteriormente. Mintzberg & Water (1985) distinguem

estratégias deliberadas1 de estratégias emergentes. Em outras palavras, defendem que a

estratégia de uma organização pode emergir dentro da organização independentemente

da existência de um processo de planejamento estratégico formal.

Robert (1998), da mesma forma, acredita que, apesar de a maioria das empresas

possuir sistemas formais de planejamento estratégico, raras são aquelas que possuem

processos formais de “raciocínio estratégico”, o que, segundo este autor, é o que leva à

construção de estratégias eficazes.

Apesar de citar as linhas de pensamento contraditórias, a intenção desta revisão

da literatura é abordar somente os processos formais de planejamento estratégico, pois

estes podem ser examinados e através do modelo adotado para análise, podem

mensurados em sua eficácia, o objeto deste estudo.

2.2 - PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E AVALIAÇÃO DO DESEMPENHOORGANIZACIONAL

Tradicionalmente, as empresas lançam mão de metodologias que utilizam

indicadores financeiros para avaliar o seu desempenho. Contudo, estes indicadores não

permitem que os executivos, acionistas ou stakeholders tenham uma noção completa do

desempenho da empresa e nem se o desempenho dos indicadores apresentados é

1 Para Mintzberg & Water (1985), estratégias deliberadas são aquelas realizadas de maneiraformal e intencional, enquanto estratégias emergentes são padrões e procedimentosempresariais realizados a despeito da existência de intenções ou procedimentos formais.

17

relacionado ao êxito ou fracasso de um processo de planejamento desenvolvido e

executado previamente.

Hacker e Brotherson (1998) afirmam que um efetivo sistema de indicadores de

desempenho deve proporcionar um conjunto suficiente de informações para que os

administradores e os acionistas de uma organização possam determinar se as atividades

programadas pelos administradores ocorrem de fato, e se seguem na direção do

atendimento dos objetivos traçados anteriormente.

Hahn & Powers (1999) em sua pesquisa sobre instituições bancárias Norte

Americanas, encontraram evidências de que medidores de eficácia, considerados

individualmente, não podem ser utilizados para explicar o desempenho de uma empresa.

Estas metodologias ou procedimentos de avaliação do desempenho empresarial

através de indicadores financeiros são, geralmente, agregadas à função de controle.

Estas, de uma forma geral, estão ligadas às áreas financeiras ou contábeis das

organizações, o que mantém a tradição de avaliação de desempenho empresarial

atrelada a indicadores econômico-financeiros. Para um aprofundamento da qualidade de

avaliação e sua correlação com os processos de planejamento estratégico é imperativo

que haja o desenvolvimento de uma função de controle estratégico. Como afirmam

Goold & Campbell (1987):

18

“Deve existir uma área ou setor da organização onde o desempenho dos

negócios seja monitorado em relação a marcos estratégicos, tais como

participação de mercado e orçamentos.”(1987:p.75)

Nos mais diversos modelos de planejamento estratégico apresentados por

autores e consultores, ou “butiques de estratégia” (Mintzberg, 1998: p. 45) é comum

encontrar-se uma função de controle, dentro do processo de planejamento estratégico.

Para Oliveira (1999), esta função deve ser classificada como “Controle e avaliação”.

Segundo este autor, o papel desempenhado pela função de controle e avaliação no

processo de planejamento estratégico é o de:

“Acompanhar o desempenho do sistema, através da comparação entre as

situações alcançadas e as previstas(...). Neste sentido, a função controle e

avaliação é destinada a assegurar que o desempenho real possibilite o alcance

dos padrões que foram anteriormente estabelecidos” (1999: p.241).

Os artigos publicados nos principais periódicos indexados de língua inglesa

sobre a importância do planejamento no desempenho das empresas, possuem duas

linhas principais: a primeira advoga que a existência de processos de planejamento

aumenta a lucratividade da empresa (por exemplo, Aram & Cowen, 1990). A segunda

reconhece que um bom planejamento é a chave para o sucesso (Branch,1991;

Brokaw,1992; Hillidge,1990; Knight, 1993, Rue & Ibrahim, 1998)

19

Deve ser observado que diversas revisões sobre a literatura foram feitas ao longo

dos anos (Lorange, 1979; Armstrong, 1982; Huff & Reger, 1987; e Pearce, Robbins &

Robinson, 1987; Miller & Cardinal, 1994). A revisão da literatura para este trabalho

pretende atualizar o exame dos autores tanto com relação ao processo do planejamento

estratégico como com relação a seus resultados.

2.2.1 – Planejamento estratégico formal e desempenho organizacional

A formalização do processo de planejamento estratégico é, segundo a maioria

dos autores, fundamental para que dele possam ser extraídos benefícios. Mesmo que

outros autores (por exemplo, Mintzberg, 1994) defendam maior criatividade e menor ou

nenhuma formalização, a literatura atual apresenta evidências a favor da formalização

dos processos de planejamento estratégico.

2.2.1.1 – Os benefícios do planejamento estratégico formal

O trabalho de Armstrong (1982) indica que um processo formal e explícito de

planejamento estratégico é capaz de facilitar a coleta e análise de informação pertinente

à manutenção de um ambiente organizacional estável e produtivo. Na visão do autor,

esta avaliação significa que organizações que possuem um processo de planejamento

formal e explícito possuem desempenho melhor do que aquelas que não possuem

processos de planejamento formais ou que possuem processos arbitrários, informais ou

intuitivos.

20

A extensa revisão da literatura efetuada por Lorange (1979) focava nos

benefícios do planejamento estratégico formal. É baseada na premissa de que quando

uma organização possui um conhecimento sistemático das variáveis internas e externas

de forma a proporcionar um alinhamento otimizado da organização e seu ambiente, a

mesma possui um bom desempenho. Se o planejamento estratégico formal é o

mecanismo de atingir e manter este alinhamento, então ele é diretamente relacionado ao

desempenho da organização. Porquanto Lorange não proponha uma relação causal entre

planejamento e desempenho econômico-financeiro, ele afirma claramente que

organizações com processos de planejamento formais obtêm desempenho melhor do

que aquelas que não implementam tais processos. Apesar disso, o autor não apresenta

nenhum método de avaliação que determine a correlação entre planejamento e

desempenho.

King (1983), na seqüência do trabalho de Lorange, examinou a eficácia de

metodologias de avaliação direta e indireta em sua revisão da literatura sobre

planejamento estratégico. Sua conclusão foi a de que a maioria das metodologias

encontradas por ele era indireta e, em sua opinião, não adequada para uma eficaz

avaliação de desempenho organizacional. Segundo King, técnicas diretas de avaliação

seriam as mais indicadas para avaliar tanto o desempenho geral da organização, quanto

à eficácia do processo formal de planejamento estratégico.

Pearce, Freeman e Robinson (1987) acreditavam que as conclusões obtidas nos

estudos anteriores não eram significativas quanto à utilidade do planejamento para a

obtenção de resultados positivos em termos de desempenho econômico-financeiro das

21

empresas. Esta falta de significância era atribuída a inúmeras inconsistências

metodológicas. Suas sugestões para futuros estudos incluíam maior atenção a fatores

contingenciais e contextuais. Estas sugestões foram incluídas no trabalho de Pearce,

Robbins e Robinson (1987), com a conclusão de que o planejamento estratégico formal

está associado a altos níveis de desempenho organizacional.

Miller & Cardinal (1994) elaboraram uma revisão da literatura sobre

planejamento e desempenho empresarial compreendendo mais de duas décadas de

estudos sobre o tema, e chegaram a conclusão de que existem benefícios relacionados à

utilização de processos de planejamento estratégico, em especial sobre o desempenho

das empresas. Os autores apresentam uma crítica aos demais autores que realizaram

estudos que concluíam o oposto, pois para os autores:

“Parece que diferenças metodológicas entre os diversos estudos têm sido

responsáveis pelos resultados inconclusivos relatados na literatura e também

responsáveis pelo debate sobre o valor do planejamento estratégico” (1994, p.

1662)

2.2.1.2 – Modelos de avaliação do desempenho

Alguns trabalhos anteriores sobre sistemas de planejamento estratégico

buscavam uma simples relação positiva entre a existência de sistemas de planejamento

estratégico formais e desempenho positivo de empresas (Baker & Thomson, 1956;

Warren, 1966; Henry, 1967; Stagner, 1969; Herold, 1972). Estes estudos examinavam

o desempenho das empresas em termos de retornos financeiros. Os estudos de Baker &

22

Thomson (1956), Henry (1967) e Warren (1966) utilizaram o lucro como uma variável

de medida de desempenho organizacional. Cada um dos estudos utilizou uma

classificação baseada na existência ou não-existência de planejamento formal e de uma

medida simples (nível de lucratividade) em determinado período.

O uso de uma medida simples e única de desempenho era inadequado uma vez

que, além de possíveis erros na informação sobre lucros, ou a existência de “arranjos”

contábeis visando à diminuição ou o aumento temporário de lucros, a avaliação do

resultado de uma empresa, mesmo em décadas anteriores, sempre levou em

consideração outros medidores de desempenho. Estes problemas foram analisados por

Stagner (1969) que adicionou outro medidor para análise do desempenho, o Volume de

Vendas. A classificação simplificada de “Existe planejamento formal/Não existe

planejamento formal” ainda continuava, embora o tamanho da empresa fosse agora

levado em consideração no processo de avaliação.

Herold (1972) usou um conjunto ainda mais elaborado de medidores em seu

estudo sobre grandes empresas americanas, adicionando o preço das ações, ganho por

ação, retorno sobre o capital investido e retorno sobre ativos. Como diversos estudos

realizados na década, Herold notava que a simples existência de um processo formal de

planejamento estratégico era fator determinante para um aumento no desempenho das

empresas que o adotavam, em detrimento daquelas que não adotavam quaisquer

processos formais de planejamento.

23

Estudos conduzidos por Thune & House (1970) e Ansoff, Avner &

Brandenburg, além de Porter & Radosevich (1970) também se utilizaram da

classificação “Existe/Não Existe” para examinar a ligação entre planejamento

estratégico e desempenho. O trabalho de Thune & House (1970), posteriormente

confirmado por Herold (1972), utilizava múltiplas medidas de desempenho, como

vendas, lucro, preço das ações e retorno sobre ativos, e concluiu que existia uma

correlação positiva entre a existência de um sistema de planejamento formal e o

desempenho da empresa. Ansoff et. al. (1970) concluíram que empresas que possuíam

planejamento formal possuíam desempenho melhor do que aquelas que não possuíam

planejamento formal em cada uma das variáveis financeiras avaliadas (volume de

vendas, lucro, dividendos pagos, retorno sobre ativos e ganhos por ação). Esta relação

não foi confirmada por outros autores, como Grinyer & Norburn (1975), Kallman &

Shapiro (1978) e Rhenman (1973).

2.2.1.3 – Estudos divergentes

Nem todos os estudos confirmaram uma relação positiva entre planejamento e

desempenho, como era o pensamento corrente nas décadas de 60 e 70. O estudo de

Grinyer & Norburn (1975) sobre 21 empresas do Reino Unido detectou que a existência

de processos de planejamento estratégico formais não estava associada ao desempenho

das empresas, analisado através de indicadores financeiros. Este estudo diferia dos

anteriores, uma vez que utilizava a opinião dos executivos para determinar o nível de

formalização do planejamento. Sua amostra reduzida de empresas e a distribuição por

diversas indústrias fizeram com que a generalização dos resultados fosse comprometida.

24

Kallman & Shapiro (1978) não encontraram associação entre planejamento e

desempenho, em um estudo onde foram levados em consideração os indicadores

financeiros correspondentes à receita, lucro e retorno sobre investimentos. Rhenman

(1973) concluiu que o desempenho das empresas sofria impacto maior de fenômenos

ambientais do que da existência ou não de processos formais de planejamento

estratégico. Scott, Mitchel & Birnbaum (1981), Shrader, Taylor & Dalton (1984),

Greenley (1986) e Mintzberg (1990) reportaram que seus estudos não encontraram

relação entre planejamento estratégico formal e desempenho econômico-financeiro das

empresas estudadas.

Outros estudos foram ainda mais longe ao analisar esta relação, afirmando que a

crença na relação causal “Existência de planejamento estratégico formal é igual ao

desempenho superior” levou diversas empresas a criar estruturas formais rígidas em

demasia (Bresser & Bishop, 1983). Alguns estudos apresentaram até mesmo a

conclusão de que a relação planejamento-desempenho não é passível de medição, seja

de intensidade ou de direção (Lorange, 1980 e King, 1983).

Ambos, King (1983) e Lorange (1980) argumentam que os estudos anteriores

não analisaram se a existência ou não de processos de planejamento estratégico formais

era relacionada com o desempenho das empresas. Para eles somente a causalidade entre

as duas foi analisada e não sua associação ou relacionamento, o que levou a maioria dos

autores a não interpretar ou entender corretamente o relacionamento ou os efeitos do

planejamento sobre o desempenho.

25

2.2.1.4 – Uma taxonomia dos estudos

Estes resultados negativos não detiveram os pesquisadores de continuar

estudando o relacionamento entre planejamento estratégico formal e desempenho

organizacional. Pearce, Robbins e Robinson (1987) e seu exame destes diversos

estudos, sugeriram que existem três “ondas” de pesquisa empírica sobre o

relacionamento planejamento desempenho. A primeira onda inclui os estudos já

analisados e sua abordagem “Existe/Não existe planejamento estratégico formal”.

Estudos como os de Karger & Malik (1975) compararam o desempenho econômico-

financeiro de empresas com planejamento daquelas sem planejamento. Como já foi

apresentado, Ansoff et al, 1970; Herold, 1972; Karger & Malik, 1975 e Thune & House,

1970 são representantes desta primeira onda.

A segunda onda é identificada com os estudos que melhoraram o esquema de

classificação, levando-os da simples classificação “Existe/Não Existe” para uma escala

de “sem planejamento versus planejamento integrado” (Fulmer & Rue, 1974; e Snyder

& Glueck, 1982). Kalman & Shapiro (1978) definiram cinco classes de planejamento,

que iam desde a ausência de planejamento até o chamado planejamento formal

sofisticado.

Outro exemplo de refinamento no esquema de classificação é o trabalho de

Lindsay & Rue (1980), que indicava a seguinte forma:

“...empresas situadas no que chamamos de Classe 1 basicamente não

executam planejamento formal de longo prazo....na Classe 2 estão envolvidas

26

com algum planejamento de longo prazo... na Classe 3 possuem um

razoavelmente sofisticado processo de planejamento de longo prazo...”

(1980:388)

Mesmo com esta refinada categorização, os resultados continuavam a ser

contraditórios. Sapp & Seiler (1981) acreditavam que, à medida que o nível de

sofisticação do planejamento estratégico aumentava (em uma escala que continha

empresas “Sem planejamento, com Planejamento primário, com Planejamento

Intermediário e com Planejamento Avançado”) o nível de desempenho econômico-

financeiro aumentava proporcionalmente. No entanto, algumas das pesquisas mostraram

relações não significativas ou mesmo negativas entre planejamento e desempenho

(Fulmer & Rue, 1974; Kudla, 1980; Robinson & Pearce, 1983; e Pearce, Robbins &

Robbinson, 1987).

Fulmer & Rue (1974) classificavam empresas em uma entre quatro categorias

variando daquelas que não possuíam nenhum processo formal de planejamento

estratégico até aquelas com processos integrados, que incluíam o planejamento

plurianual, um conjunto de objetivos e mecanismos de ação corretiva. Os autores

usaram diversos medidores de desempenho, incluindo lucro, retorno sobre

investimentos e ganhos por ação, e não encontraram nenhuma relação significativa entre

o planejamento estratégico formal e desempenho organizacional.

Kudla (1980) usou uma classificação em três categorias, onde as 348 empresas

pesquisadas eram alocadas como “Sem Planejamento”, “Com Planejamento

27

Incompleto” ou “Com Planejamento Completo”. Nenhuma diferença significativa de

desempenho organizacional foi encontrada entre as três categorias. Resultados similares

foram encontrados no estudo sobre bancos americanos conduzido por Robinson &

Pearce (1983). Seu estudo longitudinal sobre a industria bancária americana concluiu

que os bancos não se beneficiavam significativamente quando utilizavam processos

formais de planejamento.

Wood & LaForge (1979) também estudaram o setor bancário americano, mas

concluíram que bancos que possuíam processos formais de planejamento estratégico

tinham resultados operacionais melhores do que os demais. Isto demonstra o grau de

conflito entre os resultados de pesquisas efetuadas na área, não levando a conclusões

únicas.

Estes resultados inconclusivos levaram os pesquisadores ao que Pearce et. al se

referem como sendo a Terceira Onda. Estudos conduzidos por Bracker & Pearson

(1986) e Rhyne (1986) tentaram redefinir os esquemas de classificação utilizados pelas

primeira e segunda ondas. Bracker & Pearson (1986) desenvolveram uma classificação

em quatro níveis: “Empresas com planejamento estratégico estruturado”, “com

planejamento operacional estruturado”, “com planejamento intuitivo” e “sem

planejamento estruturado”. Eles concluíram que o nível de sofisticação do planejamento

tinha um impacto positivo no desempenho econômico-financeiro das empresas

estudadas. Particularmente no que tange ao crescimento das receitas.

28

O trabalho de Rhyne (1986) criou uma escala com oito itens que buscava

clarificar o que ele chamava de “abertura ao planejamento”. Esta escala era utilizada

para classificar a empresa em cinco categorias. Este autor reportou uma relação positiva

entre planejamento e desempenho em três dos cinco anos utilizados no estudo, e

nenhuma relação nos outros dois anos.

Wood & LaForge (1981) usaram uma escala que variava de 0 (empresas sem

planejamento) até 6 (empresas com processos compreensivos de planejamento), e

comparava empresas em termos do nível de complexidade de seus processos de

planejamento e do comprometimento com a utilização daqueles processos. Os trabalhos

de Fredrickson (1984) e Fredrickson & Mitchell (1984) introduziram uma miríade de

dimensões de planejamento para o debate, testando o relacionamento entre a

complexidade dos processos de decisão estratégica e o desempenho organizacional em

indústrias onde o ambiente é instável. Os resultados apresentaram uma relação positiva

entre a complexidade de sistemas formais de planejamento estratégico e desempenho

organizacional.

Sistemas de planejamento foram muitas vezes caracterizados nesta terceira onda

como sendo dicotômicos. Eliasson (1976) definiu esta dicotomia como “Análise” e

“Controle”. Lorange (1980) descreveu os sistemas como “Adaptativo” e “Integrativo”,

enquanto Leontiades (1980) definiu que as características básicas dos sistemas de

planejamento permitiam classificá-los em duas categorias: “Evolutivos” ou

“Estacionários”.

29

A “Análise” de Eliasson, a “adaptabilidade” de Lorange e o aspecto “evolutivo”

de Leontíades convergem para o foco do planejamento estratégico no ambiente externo.

Este foco significa uma especial atenção da empresa no ambiente que a cerca e nas

mudanças que ocorrem neste ambiente. Da mesma forma, o “controle”, a “integração” e

o estado “estacionário” dos estudos citados, relacionavam-se com o foco no ambiente

interno das empresas, em especial na alocação dos recursos internos.

Chakravarthy (1986) levou esta caracterização um pouco mais além, quando

tentou operacionalizar a relação entre o sistema de planejamento de uma empresa e o

ambiente que a cerca. A premissa básica de seu estudo era que, quando uma empresa

encontrava-se “ajustada” a seu ambiente, seu desempenho iria melhorar. Contudo,

Chakravarthy foi além, ao reconhecer a necessidade também de um ajuste interno, nos

mesmos moldes que o externo, operacionalizado através da cultura organizacional.

Além disto, a obtenção de melhores desempenhos estava relacionada à existência de

uma estratégia alinhada com a indústria na qual a empresa competia (Porter, 1980). Ao

mesmo tempo, a estrutura organizacional precisa ajustar-se tanto ao ambiente

(Lawrence & Lorch, 1967) quanto à estratégia organizacional (Chandler, 1962; Rumelt,

1974).

Finalmente, alguns autores sugerem que sistemas gerenciais de uma organização

devem estar alinhados com a estratégia empresarial, sua estrutura e seu contexto (Miles

& Snow, 1978; Mintzberg & Waters, 1979). Miller (1987) sugere que estruturas

organizacionais e processos de criação estratégica são interdependentes e

complementares. Ele indica que esta interdependência é uma condição necessária para

30

garantir um bom desempenho organizacional, especialmente em ambientes em rápida

mudança.

Enquanto a evidência empírica parece ser inconclusiva e algumas vezes

contraditória (Pearce, Freeman & Robinson, 1987), alguns pesquisadores encontraram

apoio na conclusão de que sistemas de planejamento estratégico afetam as organizações

em áreas que transcendem o desempenho econômico-financeiro. Alguns estudos

reportaram que o planejamento estratégico influencia o crescimento da organização

(Eastlack & McDonald, 1970; Guth, 1972; e Steiner, 1979).

Eastlack & McDonald (1970) pesquisaram sobre os processos de planejamento

estratégico das empresas listadas na revista Fortune 500 e concluíram que aqueles

processos influenciaram o crescimento da receita das empresas pesquisadas. Guth

(1972) declarou em um estudo sobre empresas industriais que o crescimento dos ativos

destas empresas estava relacionado com seus processos de planejamento estratégico. A

influência do planejamento estratégico no crescimento também foi relatada por Steiner

(1979) em empresas industriais. Um estudo de Robinson (1982) relatou a relação entre o

planejamento estratégico de pequenas empresas assistidas por consultores externos e o

desempenho organizacional. Bracker, Keats & Pearson (1988) encontraram uma relação

positiva entre o nível de sofisticação do planejamento estratégico e o desempenho

econômico-financeiro das empresas estudadas.

Menon et al.(1996) em pesquisa com a alta gerência das empresas listadas no

anuário Business Week 1000 Companies, encontraram evidências de que a formalização

31

dos processos de planejamento estratégico através da utilização de informações

endógenas e exógenas levava ao aumento do desempenho operacional e um maior

alinhamento entre objetivos, estratégias e implementação.

Em pesquisa realizada com instituições bancárias Norte Americanas, Hahn &

Powers (1999) concluíram que não existe vantagem em desempenho organizacional

para as empresas que seguem processos de planejamento estratégico altamente

sofisticados, a não ser que as mesmas desenvolvam processos de implementação mais

ágeis. Contudo, não descartam que o grau de formalização dos processos de

planejamento estratégico está diretamente relacionado ao desempenho das empresas

pesquisadas.

No decorrer da década de 90 as pesquisas sobre planejamento estratégico e

desempenho organizacional seguiu dois caminhos distintos. Um grupo de autores surgiu

com séries de pesquisas sobre planejamento estratégico e desempenho em pequenas e

médias empresas. Por outro lado, muitos autores continuaram a buscar os efeitos dos

processos de planejamento estratégico no desempenho organizacional, porém adotaram

um enfoque funcional, especialmente relacionado à área de Sistemas de Informação

(Lederer & Sethi, 1996; Rue & Ibrahim, 1998; Segars, Grover & Teng, 1998; Bensaou,

Coyne & Venkatraman, 1999; Sabherwal, 1999)

2.2.2 – Outros enfoques da relação planejamento-desempenho

Os resultados inconsistentes das inúmeras pesquisas sobre a relação entre

planejamento e o desempenho organizacional levou os pesquisadores a olhar um pouco

32

mais além desta relação. Classificações simples do tipo “Existe/Não Existe

Planejamento” e medidas também simples de avaliação de desempenho organizacional

levam a resultados muitas vezes inconclusivos. Alguns estudos mostram que existe uma

relação positiva entre os dois, outros relatam que não podem encontrar tal relação,

enquanto outros afirmam que a presença de planejamento pode interferir negativamente

no desempenho das empresas.

Surge então a indagação: Estariam estas pesquisas fadadas ao insucesso, ou

apenas não conseguiram determinar o nível correto de correlação entre as variáveis?

Um conjunto de estudos que começaram a examinar estas questões e buscaram

olhar um pouco mais além da simples presença ou ausência de planejamento estratégico

como determinante do desempenho organizacional. Najjar (1966), Guynes (1969), Burt

(1978), e Leontiades & Tezel (1980) conduziram estudos que examinaram a relação

entre a importância percebida do planejamento estratégico e o desempenho

organizacional. Muitos destes estudos foram conduzidos no mesmo período em que a

grande maioria dos pesquisadores conduzia as pesquisas caracterizadas como “primeira

onda”, e buscavam analisar aspectos como qualidade do planejamento e efeitos da

percepção de planejamento sobre o desempenho de uma empresa.

Burt (1978) demonstrou que a qualidade do processo de planejamento

estratégico afeta não apenas a qualidade dos planos, mas também o desempenho da

empresa. Ele afirmou em seu estudo que um planejamento de alta qualidade é mais

eficaz do que um planejamento de baixa qualidade no que tange a melhoria do

33

desempenho organizacional. Alta qualidade do planejamento, segundo Burt, significa

alto desempenho organizacional. Mais interessante, ele encontrou evidências em seu

estudo de que, em contextos de baixa qualidade de planejamento, não existe correlação

entre esta e o desempenho organizacional.

Outros estudos analisaram as percepções de executivos de empresas sobre a

importância entre planejamento estratégico e desempenho organizacional. Basicamente,

eles afirmam que o desempenho organizacional é relacionado ao nível de importância

relativa atribuída ao processo de planejamento estratégico. Estes estudos apresentaram

resultados difusos. Najjar (1966) encontrou uma relação positiva entre a importância

percebida do planejamento e o desempenho organizacional, enquanto Guynes (1969) e

Leontiades & Tezel (1980) não encontraram tal relação. Embora estes estudos não

tenham encontrado evidências que apoiassem suas proposições, eles foram o ponto de

partida para inúmeras pesquisas que buscavam investigar mais do que a simples

existência de processos de planejamento e seus efeitos sobre o desempenho

organizacional.

A estrutura da indústria na qual a empresa está inserida também é considerada

por alguns autores. Carneiro, Cavalcanti & Silva (1999) fazem uma comparação entre a

visão de Porter sobre a influência da estrutura da indústria no desempenho das

empresas, contrapondo a visão da escola neo-austríaca – representada por Hill & Deeds

– que argumentam que as diferenças individuais entre as empresas (fundamentalmente

quanto às rotinas organizacionais) são o determinante mais importante de sua

lucratividade, em um cenário de demanda constante.

34

Muitos pesquisadores buscaram relacionar sistemas de planejamento com

desempenho organizacional. Ramanujam, Venkatraman & Camillus (1986) e um

trabalho posterior de Ramanujam & Venkatraman (1987) utilizaram a importância

percebida como uma das dimensões de análise dos sistemas de planejamento

estratégico. Os dois trabalhos utilizaram ainda o grau de alinhamento entre o

planejamento estratégico e os objetivos das empresas pesquisadas para determinar a

eficácia do processo de planejamento. Esta relação entre objetivos das empresas e

planejamento também foi analisada por outros autores (Rhyne, 1983, 1986; Sinha,

1990). Rhyne tentou utilizar medidas mais significativas para analisar as características

dos processos de planejamento e do desempenho organizacional, examinando ainda os

efeitos das características intrínsecas à indústria em seu modelo. Da mesma forma que

Rhyne, Sinha encontrou evidências de que empresas com um bom ajuste entre o

processo de planejamento e os objetivos da empresa tinham desempenho melhor do que

aquelas que não tinham este ajuste ou do que empresas em que o mesmo não era tão

perfeito.

Outra linha de pesquisa na área buscava analisar mais detalhadamente o

conteúdo dos processos de planejamento, tentando entender os componentes da

chamada “caixa-preta”. Os trabalhos de Hofer (1980), Horovitz & Thiehart (1982) e

Schendel, Patten & Riggs (1974) focaram na relação entre o conteúdo estratégico dos

processos de planejamento e o desempenho organizacional. Hofer (1980) definiu

conteúdo estratégico como aquelas atividades que direcionam a intenção estratégica.

Seus resultados apoiaram a tese de que empresas focadas em uma estratégica específica

35

de reestruturação eram mais sujeitas a apresentar um melhor desempenho

organizacional.

Horovitz & Thiehart (1982) examinaram os processos de planejamento

estratégico formal em empresas diversificadas, e encontraram evidências de que o

envolvimento da gerência de topo aumentava o desempenho. Schendel, Patten & Riggs

(1974) encontraram evidências que ajustes na estrutura de marketing eram menos

importantes do que o foco no planejamento estratégico em empresas com margens de

lucro declinantes. Muitas destas pesquisas foram conduzidas utilizando o banco de

dados PIMS, incluindo as que buscavam estabelecer a relação entre desempenho

econômico-financeira e conteúdo estratégico, como Buzzel & Farris (1977), Hambrick

(1973) e Schoeffler, Buzzel & Heany (1974).

Os resultados dos estudos de Buzzel & Farris e o de Schoeffler, Buzzel & Heany

foram bastante próximos, com evidências de que o planejamento estratégico causava

variações no desempenho econômico-financeiro das empresas pesquisadas.

Hambrick (1983), por outro lado, apresentou que o ambiente externo, mais do

que qualquer outra variável, causava um forte impacto no desempenho organizacional.

Outros estudos analisaram o efeito de aspectos do conteúdo estratégico no desempenho

organizacional e encontraram correlações positivas, como Estruturação de recursos

(Beard & Dess, 1981), Estratégias de Marketing (Datta, 1979), Regulamentações

governamentais (Fruhan, 1972), Estratégias de Distribuição (McCammon & Bates,

1977) e Habilidades Gerenciais (Unni, 1981).

36

2.2.3 – Sumário da literatura sobre planejamento estratégico e desempenho

organizacional

De forma geral, esta seção procurou rever a literatura sobre Planejamento

estratégico formal e desempenho organizacional. Foram incluídos estudos que

delinearam tipologias de planejamento, que analisaram os benefícios do planejamento

estratégico, que relataram características de planejamento e que investigaram conteúdo

estratégico e desempenho organizacional. As evidências encontradas na grande maioria

das pesquisas empíricas é inconclusiva e, muitas vezes, contraditória.

Na literatura revista se pode ver uma série de estudos examinando a relação

entre processos de planejamento estratégico e desempenho organizacional. Pode-se ver

ainda que grande parte destes estudos enxergou o processo de planejamento estratégico

como uma “caixa-preta” e observou que sua presença ou ausência tem certo efeito sobre

o desempenho organizacional. As conclusões destes estudos, como mostrado aqui,

variam significativamente. Alguns apresentam de evidências que caracterizam a

correlação entre planejamento e desempenho como positiva. Outros estudos apresentam

esta correlação como neutra e ainda alguns estudos apresentam evidências sobre a

existência de correlação negativa entre planejamento e desempenho organizacional.

Outros estudos procuraram aumentar o nível de sofisticação do esquema de

classificação dos processos de planejamento de duas categorias (presente/ausente) para

quatro categorias (Integrado, Algo-integrado, menos integrado e ausente). Porém, os

resultados destes estudos não foram mais promissores do que os anteriores. Alguns

37

estudos indicaram uma correlação positiva entre planejamento e desempenho, enquanto

um número similar de estudos indicava não existir evidência de tal correlação.

Alguns estudos promissores, porém, começaram a surgir, com a idéia de que o

entendimento maior do que se passa dentro de um processo de planejamento poderia

levar a maiores evidências sobre a correlação positiva entre planejamento e

desempenho. O trabalho de Ramanujam e Venkatraman (1987) desenvolveu um modelo

que analisou mais profundamente a chamada “caixa-preta” dos processos de

planejamento. Seu trabalho procurou examinar as relações entre as dimensões do

processo de planejamento estratégico e as dimensões da eficácia deste processo.

Examinando os diferentes componentes do processo estratégico, os autores aumentaram

o entendimento do processo como um todo. Uma avaliação mais profunda sobre o

trabalho dos autores e sobre o modelo que serve de base para esta pesquisa é feita no

item 2.7 deste trabalho.

O quadro a seguir faz a cronologia do debate sobre a eficácia de processos de

planejamento estratégico, apresentando a amostra estudada e as medidas de

performance utilizadas. Este quadro inclui estudos sobre os benefícios do planejamento

estratégico, delineamento de tipologias de planejamento, pesquisas sobre performance e

estudos sobre o alinhamento entre planejamento estratégico e ações estratégicas

especificas.

38

QUADRO 2.1

Planejamento estratégico e desempenho organizacional

Principais contribuições

AUTORESANO AMOSTRA

MEDIDAS

Baker & Thomson 1956 Manufaturas EUA BMayer & Goldstein 1961 Varejo EUA BTrow 1961 Manufaturas EUA BChambers & Golde 1963 Manufaturas EUA BGuttman 1964 Manufaturas EUA A,B,LNajjar 1966 Manufaturas EUA A,BWarren 1966 Diversas EUA BHenry 1967 Manufaturas EUA BGuynes 1969 Manufaturas EUA BStagner 1969 Indústrias EUA A,BSteiner 1969 Indústrias EUA BAnsoff, Avner,Brandenburg

1970 Manufaturas EUA e Reino Unido A,B,E,L,N,O

Eastlack & MacDonald 1970 500 maiores da Fortune BThune & House 1970 Diversas A,G,K,L,NDyas 1972 Empresas Francesas A.B,K,L,OFruhan 1972 Empresas Aéreas BGuth 1972 Indústrias EUA BHerold 1972 Diversas A.G,K,L,NPavan 1972 Empresas Italianas A,B,K,L,OThanheiser 1972 Empresas Alemãs A,B,K,L,OChannon 1973 Empresas Britanicas A,B,K,L,OHofer 1973 500 maiores da Fortune B,L,MRhenman 1973 Empresas EUA e Suecas CFulmer & Rue 1974 Diversas A,B,ORumelt 1974 500 maiores da Fortune A,B,K,L,OSchendel, Patten & Riggs 1974 Indústrias EUA A,BSchoeffler, Buzzell &Heany

1974 Banco de dados PIMS M

Grinyer & Norburn 1975 Empresas Britânicas BKarger & Malik 1975 Diversas A,B,G,I,N,OLorange 1975 Diversas OLorange & Vancil 1975 Livro -Sheehan 1975 Empresas Canadenses A,B,GHegarty 1976 Diversas MLorange 1976 Diversas ONutt 1976 Empresas de Saúde P

39

Pekar & Burack 1976 Empresas de Projetos QAnsoff 1977 Artigo Teórico -Arndt 1977 Empresas Norueguesas A,BBuzzell & Farris 1977 Banco de Dados PIMS A,OHax & Majluf 1977 Livro -Lebell & Krasner 1977 Artigo Teórico -McCammon & Bates 1977 Varejo A,B,OBurt 1978 Empresas Australianas B,KGalbraith & Nathanson 1978 Livro -Hatten, Schendel & Cooper 1978 Cervejarias LHayashi 1978 Empresas Japonesas AKallman & Shapiro 1978 Frete B,D,M,ONewman 1978 Empresas Britânicas BDatta 1979 Emissoras de Televisão AEmshoff & Finnel 1979 Estudo de Caso OLorange 1979 Resenha -Mitroff & Emshoff 1979 Artigo Teórico -Porter 1979 Indústrias A,L,ORobinson 1979 Empresas de Serviço A,B,OSteiner 1979 Livro -Wood & LaForge 1979 Bancos EUA B,KBurton & Naylor 1980 Artigo Teórico -Cosier & Alpin 1980 Planejamento OHofer 1980 Indústrias A,BKudla 1980 Indústrias ELeontiades 1980 1000 maiores da Fortune A,G,L,NLeontiades & Tezel 1980 1000 maiores da Fortune A,G,L,NLindsay & Rue 1980 1000 maiores da Fortune ORobinson 1980 Diversas A,OSmith 1980 Engenharia (Inglaterra) A,B,HBazzaz & Grinyer 1981 Empresas Reino Unido QBeard & Dess 1981 Manufaturas MChristensen &Montgomery

1981 500 maiores da Fortune A,B,K,L,N,O

Cosier 1981 Artigo Teórico -Harju 1981 Empresas Finlandesas EHiggins 1981 1000 Maiores Da Fortune OHorovitz 1981 Empresas da França, Alemanha e

Reino UnidoA,B

Jemison 1981 Artigo Teórico -Leontiades & Tezel 1981 Diversas QSapp & Seiler 1981 Bancos B,F,L,OUnni 1981 Pequenas Empresas EUA A,BWetherbe & Montanari 1981 Professores Universitários EUA OWood & LaForge 1981 Bancos A,B,LWu 1981 Artigo Teórico -

40

Armstrong 1982 Resenha OBracker 1982 Lavanderias a seco OCamillus 1982 Artigo Teórico -Dyson & Foster 1982 Empresas Inglesas QHorovitz & Thiehart 1982 Empresas da França, Alemanha e

Reino UnidoA,B

Lyles & Lenz 1982 Bancos ORobinson 1982 Pequenas Empresas EUA A,B,C,F,OSnyder & Glueck 1982 500 Maiores Da Fortune OBresser & Bishop 1983 Artigo Teórico -Greenley 1983 Empresas do Reino Unido QHambrick 1983 Banco de Dados PIMS I.MKing 1983 Resenha -Leontiades 1983 Artigo Teórico -Rhyne 1983 Manufaturas LRobinson 1983 Bancos A,B,C,F,OBourgeios 1984 Artigo Teórico -Dess & Davis 1984 Diversas EUA A,F,JDickie 1984 1000 Maiores da Fortune -Fredrickson 1984 Diversas A,J,OFredrickson & Mitchell 1984 Diversas A,J,OGupta & Govindarajan 1984 500 Maiores Da Fortune A,B,M,OHallal 1984 25 entre as 500 Maiores da

FortuneO

Nutt 1984 Diversas OPreble 1984 Artigo Teórico -Robinson & Pearce 1984 Bancos B,F,J,LShrader, Taylor & Dalton 1984 Resenha -Ansoff 1985 Seguradoras EUA OChaffee 1985 Artigo Teórico -Chanin & Shapiro 1985 Artigo Teórico -Mintzberg & McHugh 1985 National Film Board (Canadá) -Mintzberg & Waters 1985 Diversas Canadá -Rhyne 1985 Diversas EUA OBracker & Pearson 1986 Dry Cleaning Firms D,OChakravarthy 1986 Computador EUA A,G,K,L,OGalbraith & Kazanjiani 1986 Livro -Grinyer, Al-Bazzaz &Yasai- Ardekani

1986 Diversas Reino Unido O

Montari & Bracker 1986 Artigo Teórico -Ramanujam, Venkatraman& Camillus

1986 500 Maiores da Fortune Q

Rhyne 1986 1000 Maiores da Fortune MBarton & Gordon 1987 Artigo Teórico -Dutton & Duncan 1987 Artigo Teórico -Gupta 1987 500 maiores da Fortune O

41

Huff & Reger 1987 Resenha -Miller 1987 Empresas Canadenses A,B,MPearce, Freemen &Robinson

1987 Resenha -

Pearce, Robbins &Robinson

1987 Manufaturas A,J,O

Ramanujam &Venkatraman

1987 500 maiores da Fortune Q

Rhyne 1987 1000 maiores da Fortune MBracer, Keats & Pearson 1988 Eletrônicos EUA B,D,F,ORobinson & Pearce 1988 Manufaturas A,JReid 1989 Empresas Escocesas QGovindarajan & Fisher 1990 500 maiores da Fortune A,B,F,M,OSinha 1990 500 maiores da Fortune OAran & Cowen 1990 Pequenas empresas EUA A, BHillidge 1990 Pequenas empresas EUA A,M,O,QMintzberg & Quinn 1991 Livro -Collins 1991 Artigo Teórico -Kukalis 1991 Diversas EUA A, B, C, L, QBranch 1991 Artigo Teórico -Brokaw 1992 Artigo Teórico -Powell 1992 Diversas EUA BRoth & Morrison 1992 Papel e Celulose OVeliyath & Shortell 1993 Hospitais EUA BKnight 1993 Empresas familiares EUA A,B,C,L,QSchwenk & Shrader 1993 Pequenas empresas EUA AMintzberg 1994 Artigo Teórico -Powell 1994 Diversas EUA JTosi & Gomez-Mejia 1994 Diversas EUA A, Q, OSimons 1995 30 Empresas de saúde EUA B, C, OClarkson 1995 Empresas Canadenses E, G, N, OBensaou & Venkatraman 1995 Montadoras EUA e Japão Q, OBensaou & Venkatraman 1996 Diversas EUA A, Q, OMenon, Bharadwaj &Howell

1996 1000 maiores da Business Week A,F,O,Q

Lederer & Sethi 1997 Empresas de Informática EUA C,O,P,QCordeiro & Sarkis 1997 Diversas EUA K,L,MEisenhardt & Brown 1998 Artigo Teórico -Hacker & Brotherson 1998 Artigo Teórico -Rue & Ibrahim 1998 Pequenas empresas EUA A, Q, OPhillips & Appiah-Adu 1998 Hotéis EUA A,F,O,QSegars, Grover & Teng 1998 Diversas EUA O, QHahn & Powers 1999 Bancos EUA B, C, D, F, KSabherwal 1999 Universidades EUA O,P,QBensaou, Coyne &Venkatraman

1999 Empresas EUA e Japão C, J, K, Q

42

Lynch, Keller & Ozment 2000 Varejo Alimentício EUA C, Q, OHusted 2000 Empresas EUA A, O, QKhatri 2000 Informática e Bancos EUA C, J, K, QCordeiro & Kent 2001 Empresas EUA E, G, OFonte: PesquisaLegenda: A = Vendas, B = Lucro, C = Produtividade, D = Receita, E = Dividendos, F = Crescimento, G = Preço da ação, H = Capital, I = Fluxo de Caixa, J = Retorno sobre ativos, K = Retorno sobre capital, L = Return on equity, M = Retorno sobre investimentos, N = Ganhos por ação, O = Outros , P = Qualidade, Q = Eficácia do processo,

2.3 - EFICÁCIA ORGANIZACIONAL

2.3.1 - Introdução

Ao falar-se de desempenho organizacional, fala-se sobre o conjunto de

medidores que permitem uma análise mais profunda do desempenho da empresa como

um todo, não limitando-se apenas aos indicadores econômico-financeiros. Porém, ao

falar sobre eficácia organizacional, pretende-se falar sobre um campo de estudos mais

abrangente.

Para entender o conceito de eficácia organizacional talvez seja necessário

discorrer brevemente sobre o próprio conceito de organização. Esta seção está dividida

em duas partes. A primeira procura explorar algumas teorias da organização e os

modelos que foram desenvolvidos baseados nestas teorias. A seguir serão discutidos

dois modelos de eficácia, o modelo de objetivos e o modelo de sistemas e a literatura

relevante que é a mais apropriada para a investigação sobre a eficácia dos processos de

planejamento estratégico.

Deve ficar claro que a investigação compreende tanto o processo quanto o

sistema social existente. Isto significa dizer que elementos de dois expoentes modelos

43

de eficácia organizacional, o de Objetivos e o de Sistemas serão utilizados na

investigação da eficácia dos processos de planejamento estratégico.

O construto de eficácia organizacional tem sido examinado em inúmeros

trabalhos. Se de um lado, muitos cientistas organizacionais acreditam que o

desempenho organizacional é fruto de um bom desempenho no campo humanistico-

social, de outro lado, muitos pesquisadores defendem a predominância dos aspectos

técnicos sobre os sociais. Muitos mais, porém, acreditam em um equilíbrio entre o lado

social e o técnico.

Husted (2000) defende que o desempenho organizacional refere-se a habilidade

de uma organização empresarial de atender ou exceder as expectativas de seus

stakeholders no que tange às questões sociais. Para ele, uma determinante chave desta

habilidade é o perfeito ajuste entre as questões sociais e as estratégias e estrutura da

empresa.

Clarkson (1995) adota uma postura oposta quando afirma que “Desempenho é o

que conta. Desempenho pode ser medido e avaliado. Questões sociais, dificilmente.”

(1995: p. 105)

Para Clarkson, não existem ainda metodologias que permitam determinar se uma

organização empresarial e seu corpo gerencial são motivados por interesse próprio,

senso comum, altos padrões éticos ou simplesmente por recompensas diversas,

incluindo as de cunho econômico-financeiro.

44

Cameron & Whetten (1981) afirmam que o conceito de eficácia organizacional é

central à investigação sobre estruturas organizacionais, processos e resultados.

Zammuto (1984) afirma que o campo da teoria organizacional possui como uma de suas

preocupações centrais a questão da eficácia organizacional. Esta seção irá examinar a

literatura mais representativa acerca deste tema.

2.3.2 - Teorias e modelos de organização x desempenho

Eficácia organizacional é um dos temas mais debatidos na literatura sobre teoria

das organizações. As medidas de eficácia organizacional variam de acordo com a teoria

examinando o conceito. Alguns autores dizem que organizações podem ser

consideradas eficazes caso sejam capazes de alinhar-se com as demandas do ambiente

externo. Ao mesmo tempo, outras teorias afirmam que não existem evidências de tal

alinhamento. É importante entender as principais teorias e modelos de organização para

que se possam identificar as visões próprias a cada teoria do que seja eficiência

organizacional e quais são os medidores mais recomendados para se avaliar a

organização.

Pretende-se, nesta revisão, analisar a questão da eficácia organizacional sob

diferentes perspectivas teóricas. Contudo, antes de entender o construto da eficácia

organizacional, é necessário que se faça uma clara distinção do que uma organização é

(a sua definição) e o que ela faz (sua função), para que a pesquisa possa caminhar no

sentido de identificar como avaliá-la2. O quadro a seguir sumariza as várias teorias

2 A avaliação, neste trabalho, é definida como a medição da eficácia organização através demedidores selecionados.

45

relevantes sobre organizações e os respectivos tratamentos dados à questão da eficiência

organizacional.

QUADRO 2.2

Perspectivas teóricas e o tratamento da questão da eficácia organizacional

Perspectiva Teórica Tratamento da Eficácia OrganizacionalTeoria da Contingência Estrutural - Congruência organizacional com as demandas do

ambiente externo- Estruturas que mais adequadamente ajustem-se àsnecessidades de seu contexto são mais eficazes.

Teoria do Agenciamento - Variáveis contratuais são vistas como relacionadasa mensuração dos resultados.- A consecução dos resultados é requisito básicopara a operacionalização da eficácia.

Teoria do custo de transação - Mecanismos de governança são relacionados comos custos de transação- A eficácia organizacional é medida através daeficiência operacional

Teoria da dependência de recursos - A eficácia organizacional é relacionada àsobrevivência da empresa e à criação de resultadosaceitáveis.- A sobrevivência da organização é dependente dacapacidade da mesma em captar recursos

Teoria Institucional - obter legitimação é a chave para a sobrevivência daorganização- a sobrevivência da organização é a medida daeficiência organizacional

Teoria da ecologia da população - estruturas organizacionais adaptam-se ao seuambiente ao nível da população- organizações individuais são sujeitas à inércia

Fonte: Baseado em Van de Ven & Drazin (1985); Scott (1987) e Williamson (1991)

Como mencionado anteriormente, a habilidade de uma organização em alocar

recursos é fundamental para sua sobrevivência. A organização que não consegue ou não

deseja alocar de maneira eficiente e eficaz seus recursos é uma organização com pouca

esperança de sobrevida. São as organizações que conseguem criar estratégias e alocar

recursos para sua consecução as mais fadadas a sobreviver e prosperar.

46

A eficácia organizacional é a variável principal de todas as teorias

organizacionais levadas em consideração nesta proposta. Ela é vista como um dos

principais objetivos da organização e, como tal, um dos fatores determinantes na tomada

de decisão e da ação gerencial.

2.3.2.1 – Teoria da Contingência Estrutural

O foco da Teoria da contingência estrutural é no alcance do ajuste entre a

organização e seu ambiente. Alguns autores argumentam que as organizações são

sistemas abertos buscando alinhamento com seu ambiente externo (Pfeffer, 1982). Esta

teoria tem como base a suposição de que não há uma maneira mais adequada de se

organizar, mas que as organizações devem estar em constante processo de mudança de

modo a alcançar o melhor ajuste com o ambiente, buscando alinhar não só sua estrutura

como também sua estratégia. Organizações são consideradas interdependentes e devem

observar o funcionamento de outras organizações, além de outros elementos de seus

ambientes para terem sucesso (Van de Ven & Drazin, 1985). Esta linha teórica busca

medir o nível de eficácia organizacional através do grau de ajuste ao ambiente obtido

pela organização. Como diz Pfeffer (1982):

“...as organizações empresariais que tem estruturas mais próximas de igualar

as demandas de seu contexto são claramente mais eficazes do que as demais...”

(op. cit., p.148)

47

Pfeffer vai além e sugere que os elementos de uma estrutura organizacional são

contingenciais ao contexto organizacional. É sobre estes elementos que a organização é

capaz de ajustar-se ao ambiente. Tão melhor a organização define e implemente suas

estratégias, maior é seu nível de eficácia. Para Pennings (1987) existem restrições à

eficácia sempre que existem falhas no desenho organizacional ou em seu processo de

planejamento. Já para Gresov (1997), o grau de conflito nas demandas funcionais aliado

ao grau de eficácia na construção da estrutura define o grau de eficácia de uma

organização. De forma geral, a Teoria da contingência estrutural define que uma

organização está fadada a ser eficaz caso as estratégias que ela utilize movam a

organização para uma melhor posição para ajustar-se ao contexto ambiental onde ela

compete.

2.3.2.2 – Teoria do Agenciamento

A Teoria do Agenciamento vê a organização de forma diferente da Teoria da

Contingência estrutural. Ela vê a organização como um conjunto de contratos entre o

principal e o agente. A teoria prediz que o contrato ótimo deve ser o bom

relacionamento entre o principal e o agente (Jensen & Meckling, 1987). Este

relacionamento é dominado por um parcial conflito de objetivos entre as partes (Scott,

1987). A organização é vista, então, como a arena para as partes efetivarem os

mecanismos (contratos) para monitorar o comportamento do agente e alinhar seus

objetivos com os objetivos do principal (Fama & Jensen, 1983).

Em termos de eficácia, a Teoria do Agenciamento sugere que eficiência é um

dos critérios para avaliar a eficácia organizacional. Eisenhardt (1988, 1989) faz esta

48

assertiva em seus trabalhos. Seu artigo sobre a teoria do agenciamento descreve

eficiência como o desenvolvimento do contrato mais eficaz para a situação. Para ser

considerado eficaz, o contrato deve levar em consideração questões morais e adversas

as quais são determinadas por considerações acerca do ambiente empresarial. Para

Eisenhardt (1988):

“.. o principal sabe o que um agente fez...um contrato baseado no

comportamento é o mais eficaz. Um contrato parcialmente baseado em

resultados vai necessariamente transferir riscos.” (op. cit., p. 490)

Contudo, se o principal não sabe o que o agente fez, aquele pode tanto investir

em atividades de observação ou desenvolver um contrato baseado, ao menos,

parcialmente, em resultados. E é através da escolha do contrato que a eficácia

organizacional é medida. A teoria do agenciamento é similar a modelos políticos de

organização no que tange à abordagem do conflito ao nível da organização e à

assimetria do fluxo de informações. A diferença fundamental é que nos modelos

políticos os conflitos são resolvidos através de barganha, negociação e estabelecimento

de coalizões – o mecanismo de poder da ciência política. Na teoria do agenciamento

eles são resolvidos através do alinhamento dos incentivos – o mecanismo da economia

(Eisenhardt, 1989).

2.3.2.3 – Teoria dos Custos de Transação

A visão de organização é um pouco diferente na Teoria dos Custos de

Transação, a medida em que a organização é vista como uma alternativa aos mercados.

49

Williamson (1975, 1985) descreve que organizações são arenas de troca para indivíduos

com interesses próprios. Organizações existem porque elas são capazes de transacionar,

trocar ou barganhar economias a um custo menor do que o mercado (Ouchi, 1980). O

que a organização, na prática, faz é executar funções de troca mais eficientemente e

controlar o comportamento das partes envolvidas na troca. Da mesma forma que a

Teoria do Agenciamento, a eficácia organizacional é vista na Teoria dos Custos de

Transação como sendo integralmente conectada a eficiência, diferentemente da visão

apresentada pelos autores da Teoria dos Recursos Dependentes, cujo debate entre

eficácia (o que a organização deve fazer) versus eficiência (como a organização deve

fazer) é o foco central de medida. Para a Teoria dos Custos de Transação, isto é mais

um detalhe de intensidade que gênero, sugerindo que eficiência é um dos critérios para

avaliar a Eficácia Organizacional.

O exemplo de Ouchi (1980) dos 10.000 trabalhadores de uma Siderúrgica

americana descreve muito bem a visão de eficácia da Teoria dos Custos de Transação.

De acordo com o autor, os 10.000 poderiam, teoricamente, trabalhar individualmente

em um mercado onde houvesse relações contratuais individuais. Contudo, siderúrgicas

são, tipicamente, burocracias e, por definição, seria mais eficiente e mais eficaz usar a

hierarquia para manter o custo de transação baixo. Ouchi sugere que:

“Mercados falham quando os custos de completar transações tornam-se

insustentáveis...as ineficiências da organização burocrática serão preferidas aos

custos relativamente maiores da organização voltada ao mercado, e as relações

de troca movem-se de um domínio para o outro” (1980:134)

50

A habilidade em economizar nos custos de transação é o que leva à eficácia

organizacional. Somente quando os custos de transação são menores dentro da

organização é que a troca move-se do mercado em direção à mesma. Assim, a eficácia

organizacional é medida através de sua eficiência em lidar com transação e com a

diminuição de seus custos.

Existem diversas críticas a esta teoria, como mencionado por Zajac & Olsen

(1993). Uma delas é que a mesma enfatiza demais a minimização de custos e

negligencia o aspecto de criação de valor de uma transação, ou ainda que o foco na

redução de custos minimiza o papel do empreendedor como agente criativo e

transforma a economia em um fator mais importante do que a estratégia em muitas

empresas (Williamson, 1991; Tsang, 2000).

2.3.2.4 – Teoria da Dependência de Recursos

A sobrevivência organizacional é o foco da Teoria da Dependência de Recursos.

Esta sobrevivência é complicada devido à existência de coalizões dentro da

organização, objetivos de competitividade e a existência de graus de desarmonia dentro

da organização. Nesta teoria, organizações são tomadas como interdependentes e

ambientalmente restritas (Pfeffer & Salanck, 1978). Elas envolvem-se em atividades de

aquisição de recursos que garantam sua sobrevivência. Considerando que recursos são

sempre escassos, a probabilidade de aquisição é sempre incerta. Desta forma,

organizações tentam reduzir a incerteza para garantir a sobrevivência organizacional.

51

Seus esforços em redução da incerteza são dirigidos para a aquisição e controle dos

recursos, particularmente recursos mais escassos.

A eficácia organizacional, sob esta ótica, é medida em termos da habilidade

organizacional em controlar a incerteza através da aquisição de recursos que garantam a

sobrevivência organizacional. Como afirma Pfeffer:

“A organização focal deve atender as demandas daqueles que estão inseridos

no ambiente que pode fornecer os recursos necessários para sua sobrevivência

continuada...”(1982:p.193)

Pfeffer & Salancik (1978) sugerem que organizações sobrevivem à medida que

elas são eficazes. A eficácia organizacional é derivada da gerência das demandas de

todos os envolvidos, interna ou externamente à organização.

Uma importante contribuição desta teoria é o reconhecimento do valor de cada

transação. Quando uma atividade é organizada internamente, um valor adicionado pode

ser criado, em virtude de características intrínsecas da empresa, especialmente sinergia

entre áreas. Quando este valor adicionado se traduz em marcas, qualidade, competência

gerencial ou patentes, a organização pode demandar um valor mais alto por seus

produtos ou serviços (Madhok, 1996).

52

2.3.2.5 – Teoria Institucional

A organização é uma das partes do ambiente, de acordo com a Teoria

Institucional (Meyer & Scott, 1984). De acordo com esta teoria, as organizações são

vistas como entidades que incorporam as normas sociais de seu ambiente institucional

(Zucker, 1988). Se elas falham ao fazer isto, elas não sobrevivem. A Teoria

Institucional, ao contrário das anteriores, não foca na eficiência dentro da organização.

Contudo, é similar às demais ao focar a sobrevivência organizacional como resultado da

eficácia organizacional. Como a Teoria da Dependência de Recursos, o objetivo da

organização na Teoria Institucional é a sobrevivência. A sobrevivência é garantida

através da obtenção de legitimidade. Esta legitimidade é encontrada através do

isomorfismo com o ambiente institucional. Meyer e Rowan (1977) afirmam, neste

sentido, que:

“...organizações são levadas a incorporar as práticas e os procedimentos

definidos pelas conceitos racionais prevalecentes do trabalho organizacional e

institucionalizados pela sociedade....organizações que seguem esta linha

aumentam sua legitimidade e sua perspectiva de sobrevivência...” (1977: p. 340)

Podemos concluir que a sobrevivência organizacional é a escolha da Teoria

Institucional para a operacionalização da Eficácia Organizacional. A busca pela

legitimidade através do isomorfismo é o objetivo da organização e seu atendimento

garante sua sobrevivência.

53

2.3.2.6 – Teoria da Ecologia da População

Para a Teoria da Ecologia da População, a organização é um membro de uma

população (Hannan & Freeman, 1977). A organização tem flexibilidade limitada e o

foco é na população. O Processo de seleção ambiental determina a taxa de mortalidade

das formas organizacionais (Singh & Lumsden, 1990) Ela não foca na organização

individual ou na variação dentro de uma organização específica.

A operacionalização da Eficácia Organizacional usando o conceito de

sobrevivência organizacional é o direcionamento dado pela Teoria da Ecologia da

População. Esta teoria apresenta-se em um nível de análise diferenciada, quando

comparada com as demais. Ela foca no nível da população das organizações (Hannan &

Freeman, 1977), preocupando-se com a sobrevivência das mais aptas e com a seleção

natural:

“...em cada configuração ambiental distinta podemos encontrar, em

equilíbrio, apenas aquela forma organizacional otimamente adaptada as

demandas do ambiente...” (1977: p. 939)

Desta forma, estruturas organizacionais adaptam-se a seu ambiente não no nível

organizacional (como na Teoria da Contingência Estrutural), mas sim no nível

populacional. Para a Teoria da Ecologia da População a sobrevivência organizacional é

a variável de medição.

54

Sumarizando, pode ser dito que a Eficácia Organizacional possui diversos

tratamentos, assim como são as Teorias da Organização. Dependendo de como a

Eficácia organizacional é operacionalizada, o nível de eficácia varia. Suportando esta

idéia, Perrow (1977) compilou uma lista das variáveis mais comuns de

operacionalização da Eficiência Organizacional: Adaptabilidade, Flexibilidade,

Produtividade, Lucratividade, Satisfação no Trabalho, Crescimento e Riqueza (Solidez

Financeira). Embora, acrescenta o autor, a maximização dos lucros tenha

preponderância sobre cada uma das variáveis citadas.

Como Burrel e Morgan (1979) mostraram que a adoção do critério de pesquisa

revela aspectos significativos tanto da pesquisa quanto do pesquisador, pode-se dizer

que a maneira pela qual os pesquisadores enxergam a eficácia organizacional é tão

dependente do critério utilizado quanto do próprio viés do pesquisador.

2.3.3 - Modelos de eficácia organizacional

Os vários modelos de Eficácia Organizacional que foram propostos ao longo dos

anos navegaram entre a exagerada glorificação dos resultados positivos e a crítica pura.

Hannan & Freeman (1977) e Steers (1977) discutem o construto, afirmando que o seu

estudo não resultou em qualquer conclusão clara ou concisa, deixando a opinião de que

não valia a pena estudar algo que não levaria a um fim concreto. O corpo da literatura

foi descrito por Quinn & Rohrbaugh (1983) como sendo excessivamente divergente.

Herman (1990) afirma que não existem resultados concretos em nenhum estudo nesta

área, assim como Quinn (1988) afirma que os estudos sobre Eficácia Organizacional

carecem de rumos, sendo que Bluedorn (1978) vai um pouco mais longe em suas

55

conclusões, afirmando que “a necessidade de encerrarmos estes tipos de estudos que

não conduzem a lugar algum.”

Têm-se então teorias concorrentes sob um mesmo paradigma, refletindo

diferentes convicções sobre as causas ou a natureza das relações entre variáveis. Para

Fabian (2000), teorias concorrentes compartilham o mesmo paradigma, diferindo a

linguagem para o objeto de pesquisa. Sob este princípio, analisamos diferentes teorias

que versam sobre o construto eficácia organizacional, classificando-os de forma a

permitir um maior entendimento sobre as maneiras de se analisar o tema, com a

preocupação de organizá-los de forma a dar a necessária base de sustentação teórica à

pesquisa proposta.

Mesmo que o estudo da eficácia organizacional tenha deixado alguns autores e

pesquisadores insatisfeitos ao longo do processo, parece impossível examinar

organizações e seu ambiente sem também analisar a eficácia organizacional. É possível

que o aumento da massa crítica de pesquisas na área conduza a novas variáveis

intervenientes, mas em última instância poderíamos adotar o pensamento de Cameron

(1986) que resume claramente a questão:

“Empiricamente, eficácia é a principal variável dependente nas pesquisas

sobre organizações...Pragmaticamente, consumidores, clientes, provedores de

recursos, gerentes...e outros ‘stakeholders’ nas organizações estão

continuamente envolvidos em algum tipo de julgamento acerca da eficácia ”

(1986:540)

56

Muitas revisões de literatura sobre o tema eficácia organizacional foram

elaboradas, especialmente na década de 70. Muitos buscaram sumariar os inúmeros

critérios de avaliação e classificá-los em um número menor de categorias (Steers, 1975;

Campbell, 1977; Scott, 1977; Cameron, 1978: Miles, 1980). O trabalho de Campbell

(1977) tipifica esta linha de pesquisa. O autor buscou compilar uma longa lista de

critérios utilizados por outros autores em seus estudos de eficácia organizacional. Uma

lista contendo 30 critérios foi elaborada, onde estavam inseridos estabilidade,

produtividade, coesão, níveis de lucratividade e crescimento. Enquanto ele admite que a

lista pode parecer um tanto “confusa” (op. cit., p. 40), ao mesmo tempo esclarece que

uma possível resposta para tal proliferação de critérios é a existência de múltiplas

conceitualizações sobre organizações.

Como já foi mencionado anteriormente, o entendimento sobre a natureza das

organizações é o ponto de partida para a avaliação de sua eficácia, e como existe uma

profusão de definições sobre o que vem a ser uma organização, o dilema está formado.

Alguns autores têm usado este dilema para consolidar em suas pesquisas um conjunto

sólido de modelos de eficácia organizacional. Entre estes autores, alguns conseguiram

distinguir quatro modelos distintos (Cameron, 1978; Quinn & Rohrbaugh, 1983),

conforme pode ser observado no quadro 4.3, enquanto outros foram mais parcimoniosos

e encontraram três modelos distintos (Steers, 1975; Scott, 1977; Seashore, 1979).

Alguns autores concentraram ainda mais o foco, limitando o campo a dois principais

modelos de eficácia organizacional (Gouldner, 1959; Campbell, 1977; Miles, 1980;

57

Strasser et al, 1981). O Quadro a seguir apresenta as várias tipologias desenvolvidas por

estes autores.

QUADRO 4.3

Modelos de eficácia organizacional

Quinn &Rohrbaugh

(1983)

Cameron(1978)

Seashore(1979)

Scott(1977)

Campbell(1977)

Miles(1980)

Strasser(1981)

Objetivos Modelo dosObjetivosRacionais

Modelo deObjetivos

Modelo deObjetivos

Modelo doSistemaRacional

ModeloCentrado nosObjetivos

Modelo doAtendimentode Objetivos

Modelo deObjetivos

Processos Modelo dosProcessosInternos

Modelo dosProcessosInternos

Modelo dosProcessosDecisórios

Sistema Modelo dosSistemasAbertos

Modelo dosRecursos doSistema

Modelo dosSistemasAbertos

Modelo dosSistemasNaturais

ModeloSistêmico

ModeloSistêmico

Relaciona-mento

Modelo dasRelaçõesHumanas

Modelo dosSistemasNaturais

Rede Modelo deContingênciaEstratégica

Fonte: Pesquisa bibliográfica

O primeiro conjunto de autores desenvolveu um esquema de integração de

quatro modelos da literatura (Cameron, 1978; Quinn & Rohrbaugh, 1983). Cameron

(1978) descreveu um esquema que incluía Objetivos, Recursos do Sistema, Processos

Internos e Modelos de contingência estratégica. Este esquema é bastante similar aos

desenvolvidos por outros autores, como demonstrado a seguir. O Modelo de Objetivos

enxerga a organização como um mecanismo de atendimento de objetivos. A Eficácia é

julgada através da produtividade e pela eficiência (número de unidades produzidas

considerando um conjunto pré-fixado de recursos).

58

O Modelo de Recursos do Sistema enxerga a organização como interdependente

ao ambiente que a cerca e trabalhando constantemente para manter o equilíbrio com o

mesmo. A Eficácia é avaliada através da lucratividade, adaptabilidade e flexibilidade. O

Modelo de Processos Internos é baseado na coleta, interpretação e disseminação da

informação pela organização. A habilidade de otimizar o fluxo de informação é a

medida da eficácia neste modelo. Finalmente, o Modelo de Contingência Estratégica,

também conhecido como o Modelo da Satisfação do Participante, enxerga a organização

como uma entidade pertencente a uma rede de parceiros transacionais. Uma organização

eficaz, segundo este modelo, é aquela que satisfaz cada parceiro de forma a garantir a

continuidade das transações.

Quinn & Rohrbaugh (1983) também desenvolveram um esquema de integração

em quatro modelos que incluía os modelos de Objetivos Racionais, Processos Internos,

Sistemas Abertos e de Relações Humanas. O Modelo de Objetivos Racionais enxerga

um foco externo para a empresa e o critério de mensuração da eficácia é baseado no

controle. Estes critérios incluem produtividade e atividades de planejamento. Este

modelo é bastante similar ao Modelo de Objetivos de Cameron. O segundo modelo é o

Modelo de Processos Internos, que por sua vez enxerga um foco interno para as

empresas. O Controle mais uma vez é visto como direcionador dos critérios de eficácia,

sendo coordenação e distribuição de informação os principais exemplos de medidores.

Este modelo é similar ao modelo de Processos Internos de Cameron.

O Modelo de Sistemas Abertos tem como preocupação principal a flexibilidade,

assim como o Modelo de Recursos do Sistema de Cameron, onde as organizações são

vistas como focadas no ambiente e a eficácia é avaliada através da habilidade da

59

organização em obter recursos do ambiente. Finalmente, o último modelo de Quinn e

Rohrbaugh é o chamado Modelo de Relações Humanas, de foco interno (como o

Modelo de Processos Internos de Cameron). Este modelo enxerga a função de Recursos

Humanos como a origem da eficácia. Inclui atingir e manter moral alta e coesão entre os

membros da organização.

Outro conjunto de autores criou esquemas com três modelos encontrados na

literatura sobre eficácia organizacional (Scott, 1979; Seashore, 1977). Scott (1979)

consolidou os critérios de eficácia em três modelos: Sistema Racional, Sistema Natural

e Sistema Aberto. O Modelo de Sistema Racional é similar aos Modelos de Objetivos

descritos anteriormente. Ele tem a produtividade e a eficiência como critérios de

avaliação.

O Modelo de Sistema Natural abrange as questões sobre produtividade, embora

também inclua os fatores relacionados ao funcionamento organizacional. Este modelo

tem uma base orgânica, diferentemente da base mecânica do Modelo de Sistema

Racional, e portanto procura discutir questões como moral e coesão em seus critérios de

avaliação da eficácia. Desta forma, este modelo é bastante similar ao modelo de

Relações Humanas de Quinn e Rohrbaugh. O Modelo final de Scott é o Modelo de

Sistema Aberto, o qual usa a aquisição de recursos, flexibilidade e adaptabilidade como

critérios para avaliar a eficácia. Este modelo é muito similar ao Modelo de Sistema

Aberto de Quinn e Rohrbaugh e ao Modelo de Recursos do Sistema de Cameron.

60

O trabalho de Seashore (1977) segue uma linha parecida à da integração de

literatura efetuada pelos autores anteriormente citados. Seashore definiu três modelos:

Objetivos, Sistema Natural e Processo Decisório. O Modelo de Objetivos tem a mesma

essência dos anteriormente descritos. O Modelo de Sistema Natural é similar aos

Modelos de Sistema Aberto de Quinn & Rohrbaugh, de Recursos de Sistema de

Cameron e ao de Sistema Aberto de Scott. Seashore inclui neste modelo algumas

características do Modelo de Sistema Natural de Scott e do Modelo de Relações

Humanas de Quinn e Rohrbaugh. Seashore descreve o Modelo de Sistema Natural como

possuindo funções de elaboração e manutenção do próprio sistema. Isto inclui

atividades de aquisição de recursos assim como atividades de recursos humanos

relacionadas a aquisição de recursos. O Modelo final de Seashore é o Modelo de

Processo Decisório, e ele procura descrever as atividades de processamento de

informação da organização. Este modelo é o mesmo modelo descrito por Cameron e por

Quinn & Rohrbaugh como Modelo de Processos Internos.

Um outro conjunto de autores reduziu a revisão da literatura sobre eficácia

organizacional a concentração em dois modelos (Campbell, 1977; Miles, 1980; Strasser,

Eveland, Cummins, Deniston & Romani, 1981). Estes autores concentraram-se em

explicar a eficácia organizacional citada na literatura através de uma taxonomia

reduzida a duas dimensões: Sistemas e Objetivos. Campbell (1977) apresentou os

Modelos “Centrado nos Objetivos” e “Sistemas Naturais”. Miles (1980) chamou-os de

Modelo de Atendimento de Objetivos e Modelo de Sistemas. Finalmente, Strasser et. al.

(1981) simplesmente classificaram-nos como modelos de Objetivos e Sistemas. Mesmo

os esquemas mais elaborados, compostos por quatro modelos como o de Quinn &

61

Rohrbaugh (1983), podem ser reduzidos a esquemas mais simples, como os autores

afirmam, “... O conjunto superior de características refletem valores de sistemas

naturais, enquanto os demais refletem valores racionais” (1983: p.373).

Como foi discutido previamente, o modelo de objetivos enxerga a organização

como um mecanismo para o atendimento de objetivos. A eficácia é avaliada

considerando-se a extensão de atendimento de objetivos efetuada pela organização. Isto

é julgado por critérios como produtividade e eficiência. Modelos de Sistemas, por outro

lado, vêem a organização como um sistema social. Eficácia é vista como adaptabilidade,

responsividade, flexibilidade e aquisição e alocação de recursos. O quadro 4 mostra

como o Modelo de Objetivos é comum aos sete trabalhos citados anteriormente:

Objetivos (Cameron, 1978); Centrado em Objetivos (Campbell, 1977); Atendimento de

Objetivos (Miles, 1980); Objetivos Racionais (Quinn & Rohrbaugh, 1983), Sistema

Racional (Scott, 1977); Objetivos (Seashore, 1979) e Objetivos (Strasser et al, 1981).

Ao mesmo tempo, o Modelo de Sistemas é também comum a todos os trabalhos citados:

Recursos do Sistema & Processos Internos (Cameron, 1978); Sistemas Naturais

(Campbell, 1977); Sistema Aberto (Quinn & Rohrbaugh, 1983), Sistema Natural e

Sistema aberto (Scott, 1977); Sistema Natural (Seashore, 1979); Sistema (Strasser et al,

1981).

Considerando esta concentração, este trabalho utiliza-se da classificação

sugerida por Campbell, 1977; Miles, 1980; Strasser, Eveland, Cummins, Deniston &

Romani, 1981, ou seja, o Modelo de Sistema e o Modelo de Objetivos citados na

literatura corrente. Este esquema foi escolhido principalmente por ser o ponto de

62

concentração e foco da grande maioria dos autores, e de todos os principais trabalhos

citados nesta revisão. Mais importante do que isto, esta classificação dicotômica será

adotada por permitir uma concentração maior dos esforços de pesquisa, sem prejuízo da

teoria dominante. Diferentemente da literatura sobre Processos de Planejamento

Estratégico, facilmente classificada em categorias discerníveis, a literatura sobre

eficácia Organizacional não é tão facilmente discernível. Conforme citado nesta revisão,

nos últimos 40 anos muitos autores vêm divergindo sobre a eficácia dos vários

esquemas de classificação.

A literatura sobre Eficácia Organizacional sob esta ótica, será utilizada para

formular a base do terceiro elemento do modelo: A Eficácia dos Processos de

Planejamento Estratégico. Este processo de planejamento engloba tanto os objetivos da

empresa quanto os sistemas sociais nos quais a organização existe. Desta forma, a

literatura será examina através de uma abordagem direcionada aos Modelos de

Objetivos e Sistemas, uma vez que isto facilitará a identificação da literatura relevante

ao terceiro elemento do modelo.

2.3.3.1 -Modelo Sistêmico

De forma geral, a Eficácia Organizacional vista sob o prisma do Modelo

sistêmico vai além da explicação convencional e da busca da eficácia somente nos

objetivos da organização, mas sim expande o construto da Eficácia ao incluir uma série

de subsistemas interdependentes e interativos no estudo da organização (Yuchtman &

Seashore, 1967). De acordo com Weldge & Kenter (1988), este modelo é direcionado

pela interação da organização com seu ambiente. A Eficácia é vista como sendo

63

dependente da habilidade organizacional para adquirir recursos de seu ambiente (Miles

& Cameron, 1977). No Modelo Sistêmico, a organização é vista como um sistema de

entrada e saída (Weick & Daft, 1983), uma arena de barganhas (Perrow, 1977) e como

um sistema social (Hannan & Freeman, 1977).

O quadro 2.4 sumariza a literatura mais relevante nesta linha de pesquisa,

incluindo os trabalhos de Cameron (1978), Campbell (1977), Quinn & Rohrbaugh

(1983), Scott (1977), Seashore (1979) e Strasser et al (1981) que foram consolidados em

seus aspectos pertinentes e já foram discutidos anteriormente nesta revisão.

QUADRO 2.4Modelo Sistêmico -Principais Contribuições

ARTIGO ANO AMOSTRA MEDIDAS

Gouldner 1969 Artigo TeóricoLikert 1961 Artigo TeóricoArgyris 1964 Artigo TeóricoKatz & Kahn 1966 Artigo TeóricoGeorgopolous &Matejko

1967 Organizações Resultados

Likert 1967 Artigo TeóricoYuchtman &Seashore

1967 Organizações Recursos

Etzioni 1968 Artigo TeóricoVon Bertalanffy 1968 Sistemas ProcessosGhorpade 1971 Organizações Resultados,

ProcessosGeorgopolous 1972 Organizações ResultadosMolnar & Rogers 1976 Organizações ResultadosHannan &Freeman

1977 Artigo Teórico

Kahn 1977 Artigo TeóricoMiles & Cameron 1977 Organizações ResultadosScott 1977 Artigo TeóricoCameron 1978 Universidades Resultados,

RecursosPfeffer & Salancik 1978 Artigo Teórico Processos, Outros

64

Georgopolous &Cooke

1980 Organizações Resultados

Goodman &Pennings


Van de Ven &Ferry

1980 Organizações Processos

Cameron &Whetten

1981 Simulação Resultados

Strasser, Eveland,Cummins,Deniston &Romani


Quinn & Cameron 1983 Artigo TeóricoZammuto 1984 Organizações ProcessosLewin & Minton 1986 Artigo TeóricoScott 1987 Artigo TeóricoHitt 1988 Artigo Teórico

Welge & Kenter 1988 Organizações Alemãs RecursosWilliamson 1991 Artigo TeóricoTassie 1994 Organizações sem

fins lucrativosResultados,

Processos, OutrosMadhok 1996 Organizações RecursosPennings &Goodman


Lynch, Keller &Ozment

2000 Varejo AlimentícioEUA

Recursos

Husted 2000 Artigo TeóricoTsang 2000 Artigo Teórico

Fonte: Pesquisa Bibliográfica

O Modelo Sistêmico é um desenvolvimento mais recente do que o Modelo de

Objetivos. Parece ter sido introduzido através do trabalho de Yutchman & Seashore

(1967). O foco do modelo sistêmico é na eficácia em termos de que: “...a extensão a

qual a organização ataca os problemas de seus subsistemas internos e lida com seu

ambiente externo...” (Strasser et al, 1981:p.324)

65

O construto da eficácia organizacional é visto como sendo multidimensional.

Pfiffner & Sherwood (1960) sugeriram que ele é impactado por múltiplos elementos.

Connoly, Conlon & Deustch (1980) concordam e afirmam que quando se lida com

múltiplos elementos torna-se necessário avaliar-se a eficácia através destes múltiplos

elementos. Kanter & Brinkerhoff (1981) sugerem que organizações não devem apenas

identificar seus elementos múltiplos, mas também seus diferentes domínios de eficácia.

O Modelo Sistêmico é baseado em um modelo organicista de organização e

enfatiza a interdependência das diversas partes da organização. Em termos de

planejamento, portanto, quaisquer mudanças planejadas são vistas como causadoras de

grande impacto na organização (Gouldner, 1959; Welge & Kenter, 1988). Gouldner

(1959) reconhecia que quando a ênfase é dada em aumentar o valor financeiro da

empresa, o equilíbrio interno pode ser reduzido. Welge & Kenter (1988) levaram este

princípio adiante e sugeriram que mudanças nos processos de planejamento e de tomada

de decisão têm um efeito direto no sistema de controle e, através deste, na organização

como um todo. Cada parte da organização é interdependente com as demais, e desta

forma é imperativo o entendimento desta interdependência quando avaliamos a eficácia

organizacional.

Etzioni (1968), Katz & Khan (1966) e Likert (1967) publicaram trabalhos na

área, focando nos processos organizacionais e em sua complexidade. Likert (1967)

avaliou a eficácia de diferentes tipos de organizações através do exame de processos

internos, como os processos de recursos humanos que lidavam com absenteísmos e

rotatividade da mão-de-obra. Katz & Khan (1966) também focaram em processos

organizacionais e incluíram no modelo o grau de complexidade em seus critérios de

66

avaliação da eficácia. Etzioni (1968) incluiu processos de manutenção interna, enquanto

Yutchman & Seashore (1967) focaram na interação entre a organização e o ambiente.

Lynch, Keller & Ozment (2000) afirmam que empresas possuindo uma

determinada estratégia com os recursos apropriados devem ter desempenho melhor do

que empresas que possuem a mesma estratégia, embora sem os mesmos recursos.

A integração destas perspectivas é vista em Strasser et al. (1981) que avaliaram a

eficácia baseada na habilidade da organização em manter-se como organismos sociais e

na habilidade da organização em lidar com seu ambiente externo. Muitos dos trabalhos

nesta área foram desenvolvidos no final dos anos 60 e inicio dos anos 70. Após este

período pouquíssimos trabalhos foram publicados, o que nos leva a crer em uma certa

desilusão sobre o tema, considerando a multiplicidade de resultados, ou ainda a

contradição inerente em diversas pesquisas sobre o Modelo de Objetivos.

Diferentemente dos modelos genéricos de objetivos, onde o critério de avaliação

são metas ou objetivos, os critérios de avaliação do Modelo Sistêmico são muito mais

subjetivos (Quinn & Cameron, 1983). Eles variam de acordo com o avaliador e com a

organização (Georgopolous & Cooke, 1980). O critério usado no Modelo Sistêmico

reflete a idéia de que a organização é um sistema interrelacionado. Tais critérios

incluem coordenação, flexibilidade, adaptabilidade (Bennis, 1966; Scott, 1969) e a

habilidade de otimizar a alocação de recursos (Beckhard, 1969; Pfeffer & Salancik,

1974). É esta habilidade de explorar sua posição para melhor adquirir recursos limitados

que define o Modelo Sistêmico (Goodman & Pennings, 1980; Pennings & Goodman,

67

1997). Estes critérios de avaliação alinham-se com uma das principais definições do

modelo sistêmico que afirma que a organização deve necessariamente ser consistente

tanto internamente como externamente (Evan, 1976). Portanto, avaliações são feitas

com base em quão eficazes são as organizações para adquirir recursos limitados

(Consistência Externa) como também como as organizações conseguem otimizar a

alocação destes recursos (Consistência Interna).

Os autores e pesquisadores que defendem o Modelo Sistêmico afirmam que o

critério de avaliação deste modelo pode ser aplicado a qualquer organização (Franklin,

1973). Isto significa que o critério raramente muda de uma organização para outra

(Georgopoulos & Cooke, 1980). Os pesquisadores que usam o Modelo Sistêmico

sugerem que o modelo pode ser usado não só em qualquer organização, mas também

em qualquer momento do ciclo de vida da organização. O modelo então apresentará

resultados consistentes e permitirá aos pesquisadores conduzir estudos longitudinais

com maior grau de confiança.

Da mesma forma que possui seus defensores, o Modelo Sistêmico não poderia

deixar de ter seus críticos. Uma das maiores críticas e um dos principais problemas é a

dificuldade de pesquisar processos organizacionais. Este tipo de pesquisa pode ser

muito cara (Scott, 1977), é muito difícil monitorar processos com confiabilidade

(Dornbush & Scott, 1975), além de ser difícil garantir a confiança nos resultados,

cientificamente falando (Haberstroh, 1965). Ao mesmo tempo alguns autores

questionam que o Modelo Sistêmico encoraja uma ênfase exagerada nas “entradas” e

“meios”, em detrimento das “saídas” e dos “fins” (Campbell, 1977; Scott, 1977).

68

Finalmente, os críticos questionam a pretensa universalidade do modelo, em especial

quando aplicado a organizações sem fins lucrativos (Molnar & Rogers, 1976).

2.3.3.2 - Modelo de Objetivos

O Modelo de Objetivos dá grande ênfase para os resultados. Uma organização

eficaz é aquela que atinge alguns objetivos pré-determinados (Cummings, 1983). Neste

modelo, uma organização é vista como um sistema baseado em metas, com fronteiras

bem definidas (Aldrich, 1979), um lugar onde os participantes possuem

comportamentos similares para atingir seus objetivos (Cummings, 1977) e como um

sistema onde os objetivos mudam ao longo do tempo (Evan, 1976). O quadro 4.5

sumaria a revisão de literatura nesta linha de pesquisa.

QUADRO 4.5

Modelo de objetivos - Principais Contribuições

ARTIGO ANO AMOSTRA MEDIDASGouldner 1959 Artigo TeóricoEtzioni 1960 Artigo TeóricoBurns & Stalker 1961 Artigo TeóricoEtzioni 1964 Artigo TeóricoBecker & Gordon 1966 Acionistas RecursosDeniston 1968 Organizações Resultados,

ProcessosRosenstock &Getting

1968 Organizações Recursos, Processos

Lawrence &Lorsch


Ghorpade 1971 Organizações Resultados,Processos

Paine & Anderson 1971 Gerentes OutrosPrice 1972 Organizações Recursos, Processos

69

Weiss 1972 Organizações Recursos, ProcessosMohr 1973 Organizações sem

fins lucrativosResultados, Recursos

Cummings 1977 Experiências OutrosPennings &Goodman


Scott 1977 Artigo TeóricoSeashore 1977 Artigo TeóricoAldrich 1979 Artigo TeóricoCummings 1983 Experiências OutrosHoy, Van Fleet &Yetley

1984 Varejo e Produção Processos, Outros

Kimberly &Rottman

1987 Seminários

Hammer &Champy

1993 Livro

Kaplan & Norton 1996 Livro Fonte: Pesquisa bibliográfica

O Modelo de objetivos assume que os gerentes no comando da organização são

tomadores de decisão racionais em busca de um conjunto particular de objetivos

(Deniston, Rosenstock & Getting, 1968). Este modelo de objetivos racionais assume

que a organização formula objetivos para garantir sua sobrevivência e assim,

metodicamente trabalha para atingi-los. Os objetivos destes gerentes são bem definidos,

pequenos em número e bem articulados, além de serem claramente comunicados para

outros membros dentro da organização (Ghorpade, 1971). Os objetivos precisam ser

claramente definidos, de forma que não possam sofrer uma má interpretação. Eles

precisam ser poucos em número para que os membros da organização possam

facilmente priorizá-los e comunicá-los aos outros. Aqui as organizações são fadadas a

serem eficazes caso seus gerentes atinjam seus objetivos.

A Eficácia organizacional é avaliada através do exame das medidas de

atendimento de resultados (Price, 1968). Objetivos devem ser atingidos no tempo

70

estipulado e no nível de exigência programado por quem definiu os objetivos. Uma

organização que leva mais tempo para atingir um objetivo é considerada menos eficaz

do que outra que consegue atingir o mesmo objetivo, dentro de um espaço de tempo

menor. Além disto o objetivo deve ser atingido de forma completa.

Diferentemente do Modelo Sistêmico, que evoluiu de uma visão organicista da

organização, o Modelo de Objetivo é derivado da teoria mecanicista da organização:

“...neste modelo a organização é vista como uma estrutura de partes

manipuláveis, cada uma das quais é separadamente modificável, com o objetivo

único de aumentar a eficiência do todo.” (Gouldner, 1959: p.405)

Isto significa que existe um modelo econômico para os membros da

organização, onde os objetivos como lucro, crescimento e produtividade crescente são

perseguidos e usados como medida de eficácia organizacional (Burns & Stalker, 1961).

Esta visão mecanicista da organização facilita o surgimento de variáveis mensuráveis.

Como uma máquina, assume-se que alguém pode simplesmente dividir a organização

em partes isoladas a fim de conhecê-la e avaliá-la melhor. Cada parte é separada e é

possível medir seu desempenho. Portanto a lucratividade de divisões separadas, a

produtividade de diferentes departamentos e o crescimento de certas unidades de

negócio podem ser medidas. Quando as partes são colocadas juntas, os resultados são os

resultados da organização como um todo. Assim, podemos dizer que é através da

racionalização das atividades organizacionais que os objetivos são atingidos (Etzioni,

1960).

71

Em termos de se avaliar uma organização através do Modelo de Objetivos,

devemos primeiro identificar o conjunto de objetivos predefinidos pela organização

(Scott, 1977). A partir daí podemos avaliar o grau de atendimento atual daqueles

objetivos. A maioria das organizações possui múltiplos objetivos e o avaliador deve

examinar como estes objetivos são priorizados na organização (Mohr, 1973). Como foi

mencionado anteriormente, o avaliador deve entender os detalhes dos objetivos

organizacionais, o período pré-determinado para que estes objetivos sejam atingidos e

também qual a prioridade dada a cada um destes objetivos dentro da organização.

Campbell (1977) nota que o critério utilizado para avaliar diferentes objetivos pode

mudar, dependendo da prioridade dada a cada um dos objetivos. Desta forma, um

objetivo organizacional com baixa prioridade e longo tempo para ser atingido deve ser

avaliado de forma diversa de um objetivo de alta prioridade e de curto prazo.

Deniston et al. (1968) também afirmam que na existência de diferentes tipos de

objetivos, como lucratividade e produtividade, devem existir diferentes conjuntos de

critérios de avaliação. Para os teóricos do Modelo de Objetivos, os critérios devem

variar também de organização para organização (Kimberly & Rottman, 1987). Ao longo

dos anos, o Modelo de Objetivos tem se apresentado de diversas formas, com diversas

roupagens: Gerência por Objetivos (Ordione, 1969), Análise de Custo/Benefício

(Rivlin, 1971), Grid Gerencial, e mais recentemente Reengenharia de Processos

(Hammer & Champy, 1993) e Balanced Scorecard. (Kaplan & Norton, 1996).

72

O foco do Modelo de Objetivos é a chamada coalizão dominante na organização

(Pennings & Goodman, 1997). Podemos considerar que coalizão dominante é mais

comumente a gerência de topo da organização, nas empresas com alto grau de

profissionalização. Empresas geridas por um conjunto reduzido de sócios concentra

neste grupo a dominância sobre a organização. É assumido que a coalizão dominante

determine os objetivos da organização e que eles são também os responsáveis por

avaliar os esforços da organização para atingir aqueles objetivos (Hoy, Van Fleet &

Yetley, 1984).

As críticas ao Modelo de Objetivos residem no fato de que este é um modelo

retrospectivo por natureza, isto é, as atividades já devem ter ocorrido anteriormente para

a avaliação poder existir (Weick, 1969). Portanto este não é um modelo eficaz para

conduzir as organizações a eficácia futura, uma vez que está somente avaliando ações

do passado. Isto significa dizer que este modelo é inadequado para dizer se os objetivos

da organização são apropriados para o futuro da mesma. Isto também demonstra que os

fatores ambientais (externos) são ignorados (Lawrence & Lorsch, 1969). Finalmente, a

concentração do foco de avaliação nos objetivos organizacionais tende a ofuscar os

objetivos dos stakeholders (Blau & Scott, 1961). A menos que a coalizão dominante

insira os objetivos dos stakeholders dentro do conjunto de objetivos esperados para a

organização, aqueles serão certamente ignorados.

2.3.4 – O Modelo de Ramanujan & Venkatraman

O trabalho de Ramanujam, Venkatraman & Camilus (1986) buscou analisar os

processos de planejamento estratégico de forma mais detalhada, sem o aspecto de

73

“caixa-preta” que a grande maioria dos trabalhos anteriores assumia, indo a fundo nas

partes integrantes do processo de planejamento e de que maneira as empresas mediam

sua eficiência.

A hipótese central do trabalho era a de que o desempenho organizacional é

apenas uma das três dimensões possíveis da eficiência de um processo de planejamento.

Os autores desenvolveram um modelo em que identificavam sete características de

processos de planejamento e três dimensões da eficiência destes processos. As sete

características incluíam Capacitação do sistema gerencial, Uso de técnicas de

planejamento, Atenção a eventos internos, Atenção a eventos externos, Cobertura

funcional, Recursos investidos no planejamento e Resistência ao planejamento. As três

dimensões da eficácia dos processos de planejamento incluíam Consecução dos

objetivos do planejamento, Desempenho relativo à competição e Satisfação com os

sistemas de planejamento.

Um trabalho posterior de Ramanujam & Venkatraman (1987) criou um modelo

um pouco mais enxuto, usando seis características relativas aos processos de

planejamento estratégico, removendo a “Capacitação do sistema gerencial” da lista

original das sete características e alojando-a como uma das dimensões da eficácia do

processo de planejamento. O modelo continuava a usar três dimensões para analisar a

eficiência do planejamento, embora com o novo arranjo elas se transformassem em

Consecução dos objetivos de planejamento (incluindo a satisfação com o processo),

Capacitação do sistema gerencial e Desempenho competitivo relativo à concorrência.

74

A partir deste trabalho, novos componentes e elementos contextuais podem ser

identificados dentro da “caixa-preta”. Além disto, ao examinar como a eficácia do

processo é julgada pode-se criar uma maior robustez na análise da correlação

planejamento-desempenho. Também ao examinar a eficácia do processo de

planejamento estratégico, os autores ampliaram o construto para além dos métodos

tradicionais de mensuração de desempenho organizacional. Pesquisas anteriores

focaram quase que exclusivamente sua análise de desempenho organizacional em um

fator apenas, o lucro. Muitos pesquisadores buscaram aumentar a lista de medidores,

incluindo vendas, retorno sobre investimentos, retorno sobre ativos, ganhos por ação,

etc. Alguns poucos até adicionaram medidas qualitativas como consecução dos

objetivos ou ainda nível de qualidade do planejamento.

O trabalho de Ramanujam e Venkatraman incorporou estes medidores

tradicionais de desempenho organizacional, as medidas qualitativas e adicionou

dimensões à análise da eficácia dos sistemas de planejamento. Eles procuraram

identificar se o processo de planejamento era eficaz ou não, e isto significa mais do que

desempenho organizacional: significa o desempenho do próprio sistema de

planejamento, procurando identificar se o sistema estava fazendo aquilo que tinha sido

desenhado para fazer. A inclusão de medidas como Objetivos do planejamento e

Capacitação sistêmica como critério da eficácia do processo de planejamento aumentou

a complexidade e a riqueza do modelo.

Alguns pesquisadores aplicaram o modelo proposto por Ramanujam &

Venkatraman (Kukalis, 1991, Segars, 1994 e Beansaou, Coyne & Venkatraman, 1999),

75

enquanto outros utilizaram modelos levemente adaptados, como o trabalho de

Venkatraman & Prescott (1990) na área de tecnologia da informação, assim como

Phillips & Appiah-Aduh (1998) em seu trabalho sobre hotéis na Grã-Bretanha e Hahn

& Powers (1999) em seu trabalho sobre bancos Norte Americanos.

73

3 – METODOLOGIA

3.1 PROBLEMA DE PESQUISA

Toda pesquisa deve ter início em algum tipo de problema, para o qual se busca

um maior entendimento ou uma solução. Para Gil (1987), um problema, na acepção

científica, é uma questão não resolvida e que é objeto de discussão, em qualquer

domínio do conhecimento.

Ferrari (1982) considera a definição do problema a tarefa mais complexa da

pesquisa, já que vai além da mera identificação, pois exige os primeiros preparos

operacionais como o de isolar e compreender os fatores específicos que constituem o

problema no plano das hipóteses, sendo esta a exigência básica. Não se pode tomar

qualquer assunto como um suposto problema, pois isto se tornará uma decepção

frustradora para o pesquisador que despreze esta exigência.

Seguindo a mesma linha, e procurando sugerir uma correta definição do

problema, Gil (1987) afirma que “Um problema é testável cientificamente quando

envolve variáveis que podem ser observadas ou manipuladas” (1987:p.53)

Para esta pesquisa, algumas questões levaram o pesquisador a refletir sobre a

problemática da eficácia do planejamento estratégico nas organizações: Porque se

pesquisa tão pouco sobre a eficácia dos processos de planejamento estratégico adotados

pelas organizações? Como justificar a ausência de um padrão analítico que se

contraponha ao padrão descritivo adotado pela bibliografia corrente ao lidar com a

questão do planejamento estratégico? Como fugir do enfoque predominantemente

74

teórico e passar a adotar procedimentos de pesquisa que desvendem a “caixa-preta” dos

processos de planejamento estratégico? E, finalmente, o que os executivos de empresas

brasileiras pensam sobre os processos de planejamento estratégico em suas empresas e

qual a sua percepção sobre a eficácia dos mesmos?

Desta forma, o problema de pesquisa é centrado no entendimento da percepção

dos executivos das maiores empresas brasileiras sobre os processos de planejamento

estratégico e de sua eficácia.

3.2 MÉTODO DE PESQUISA

Segundo Severino (2000), todos os trabalhos científicos têm em comum o fato

de serem precedidos de um trabalho de pesquisa e reflexão pessoal, autônomo, criativo

e rigoroso (considerando que a problemática deve dizer respeito ao pesquisador), ser

fruto de seu esforço, colaborar no desenvolvimento da ciência e ser lógico e

competente. Para Cervo e Bervian (1996), o método científico é a ordem que se deve

impor aos diferentes processos necessários para atingir um fim dado, ou um resultado

desejado. Ainda para o autor:

“Nas ciências, entende-se por método o conjunto de processos que o espírito

humano deve empregar na investigação e demonstração da verdade.” (Cervo e

Bervian, 1996:p. 20)

Lakatos (1996) afirma que o método é o conjunto de atividades sistemáticas e

racionais que, com maior segurança e economia, permite alcançar o objetivo –

75

conhecimentos válidos e verdadeiros – que traçam o caminho a ser seguido, detectando

erros e auxiliando as decisões do cientista.

Tendo as definições apresentadas anteriormente como exemplo, parece não

existir, dentro das Ciências Sociais, uma abordagem universalmente aceita no que tange

a metodologia da pesquisa, embora existam tradições que não podem ser ignoradas,

assim como um entendimento geral de que métodos de investigação devem possuir

justificativas racionais para sua existência e aplicação. Isto significa dizer que as

diversas variações do método cientifico diferem dos métodos mais informais de

investigação pela confiança em procedimentos comumente aceitos e validados,

utilizados para a produção confiável do conhecimento.

Atualmente, existe muita discussão no âmbito das Ciências Sociais no que tange

à determinação do que constitui conhecimento e nos procedimentos científicos que

podem levar a ele. Uma maneira de pensar sobre como a pesquisa científica geralmente

contribui para o conhecimento base de uma disciplina é considerando uma possível

hierarquia do conhecimento, como sugerem Rudestam & Newton (1992):

- Nível Axiológico/Epistêmico – Este é o nível inicial das hipóteses do mundo básico

que formam a base para a geração de conteúdo e método dentro de um campo de

investigação. Epistemologia se refere ao estudo da natureza do conhecimento,

enquanto Axiologia se refere ao estudo da ética, valores e estética. Exemplos de

construtos a este nível incluem explicações do tipo causa-efeito e a noção de

sistemas abertos.

76

- Nível Teórico – Este é o nível dos modelos e das teorias. O termo modelo tem sido

usado de diversas maneiras, freqüentemente de forma confusa, no âmbito das

Ciências Sociais, mas refere-se aqui a uma ordem mais alta de teoria, ou seja, um

sistemas de representação situado em um nível mais alto de abstração que leva a

teorias alternativas, identificadas como paradigmas por Khun (1962).

- Nível Empírico – No campo da epistemologia, empirismo refere-se a um

comprometimento em obter conhecimento através da experiência. Empirismo é

freqüentemente contrastado com o racionalismo, o qual refere-se ao conhecimento

derivado puramente através do pensamento e da razão, mais afeito as tradições

filosóficas e religiosas de se chegar a conclusões. Neste contexto, o nível empírico

inclui a formação de hipóteses, os métodos e os dados de pesquisa científica. Sob

esta visão, hipóteses são respostas propostas a questões geralmente baseadas em

teorias.

Desta forma, a função primária da pesquisa científica é estabelecer um elo de

ligação entre o teórico e o empírico. Teorias precisam do suporte de dados para que

possam permanecer factíveis, enquanto métodos possuem premissas que são teóricas,

por natureza. E os dados, que se transformam em informações, devem ser tratados

através de uma metodologia cuidadosamente preparada, para que tenha cunho científico,

ou seja, deve-se permitir que, em condições semelhantes, repetida a mesma

metodologia, os resultados sejam semelhantes (Campomar, 1982).

77

A fundamentação empírica desta pesquisa é a abordagem positivista, pois esta

defende a verificação como critério de cientificidade, ou seja, “...uma hipótese torna-se

uma tese após ser verificada. A verificação realiza-se pela observação empírica” (Demo,

1985: p. 105)

A abordagem positivista, segundo Martins (1994), utiliza fundamentalmente

como técnica de investigação os estudos descritivos, que são orientados por planos

amostrais, e a coleta de dados e informações é feita através de questionários onde

predominam questões fechadas. O tratamento dos dados é realizado pelo uso de técnicas

estatísticas e a concepção de causalidade é entendida como relação entre variáveis

dependentes e independentes.

3.3 TIPO DE PESQUISA

3.3.1 – Classificações e taxonomia

Pesquisas podem ser classificadas quanto aos fins e aos meios (Vergara, 1997).

Quanto aos fins, as pesquisas podem ser classificadas em: exploratória, descritiva,

explicativa, metodológica, aplicada ou intervencionista. Quanto aos meios, as pesquisas

podem ser classificadas em: de campo, de laboratório, telematizada, documental,

bibliográfica, experimental, ex-post facto, participante, pesquisa-ação e estudo de caso.

O trabalho de pesquisa objeto deste trabalho poderia ser classificado, quanto aos

fins, como descritiva, por pretender relatar o estágio atual da percepção dos executivos

brasileiros quanto à eficácia dos processos de planejamento estratégico, ou seja, tem um

objetivo definido, procedimento formal e estruturado (Mattar, 1994). Nesta linha,

78

Churchill (1986) considera que a pesquisa descritiva é usada quando se pretende

descrever as características de certos grupos, estimar a proporção de pessoas em

determinada população que se comporta de uma certa maneira e para fazer previsões

específicas, sendo que os dois primeiros usos são mais adequados a esta pesquisa. Pode

ser também um estudo longitudinal, que utiliza basicamente o painel, distinguindo-se

este pelo uso de uma amostra de elementos da população de interesse, onde os

elementos são medidos em um só ponto no tempo, e que pode utilizar os estudos de

campo e os levantamentos.

Para Gil (1987), as pesquisas descritivas são as mais habitualmente realizadas

pelos pesquisadores sociais, preocupados com a atuação prática, sendo os mais

solicitados por organizações educacionais, comerciais, etc.

Por sua vez, Tripodi, Fellin & Meyer (1981) denominam este tipo de estudo de

quantitativo-descritivo, cujos objetivos vão da produção de fatos à determinação de

correlações entre variáveis selecionadas e o teste de hipóteses. Afirmam ainda que

descrições quantitativas são obtidas através do uso de artifícios de medição para

descrever relações entre variáveis. Por esta razão, empregam-se conceitos estatísticos no

processo de análise.

Quanto aos meios, a pesquisa pode ser entendida como de campo – por buscar

informações através de entrevistas e questionários com os executivos responsáveis pelo

planejamento estratégico das empresas da amostra; e bibliográfica, por ter buscado a

base teórica e conceitual dos modelos utilizados na vasta bibliografia da área.

79

Para Yin (1984), pesquisas exploratórias fariam melhor uso de estudos de caso

como estratégia de pesquisa. Já as surveys seriam mais indicadas para pesquisas

descritivas e finalmente experimentos seriam mais indicados para estudos explicativos.

Contudo, não existem fronteiras claramente delimitadas que possam excluir uma

estratégia de pesquisa do processo de design da mesma, o que aumenta a

responsabilidade do pesquisador durante este processo.

Convém notar ainda que, as relações de causalidade são probabilísticas e apenas

inferidas, pois não se pode provar que existam, uma vez que vários fatores, e não apenas

um único, podem ser a causa de determinado comportamento ou resultado. Desta forma,

a causa pode ser mais bem evidenciada por meio de experimentos, tanto laboratoriais

como de campo (Churchill, 1986). No estudo descritivo:

“... pode ocorrer variação concomitante e o estabelecimento da ordem de

ocorrência no tempo das variáveis do experimento, mas há pouco controle na

eliminação de outras explicações possíveis, sendo importante considerar esses

aspectos ao utilizá-lo.” (Churchill, 1986: p. 104-105)

3.3.2 – A decisão sobre o método de pesquisa

Durante o processo de decisão sobre qual o método a ser utilizado para a

abordagem do problema, analisamos diversos métodos quantitativos e métodos

qualitativos. Dentre os métodos mais adequados para o estudo do problema apresentado,

restringimo-nos a dois: O Método do caso e a Survey.

80

Desde a metade do século XX, existe um debate voltado à comparação dos dois

métodos, ambos com seus defensores e seus detratores. O método do caso desenvolveu

sua base interpretativa nos primeiros estudos antropológicos realizados no início do

século passado, onde a maior preocupação era investigar os fenômenos sociais através

do estudo em profundidade de casos concretos, dando menor atenção à análise

estatística e maior atenção ao contato pessoal (Hamel, Dufour & Fortin, 1993).

Os trabalhos desenvolvidos pela Universidade de Chicago entre 1900 e 1940

consistem em exemplo representativo desta corrente, que acabou sendo bastante

criticada por basear-se em relatos individuais, uma vez que a ausência de amostra

significativa, a subjetividade inerente aos informantes, a ausência de rigor e controle e o

contato pessoal estreito entre pesquisado e informante comprometiam a validade e a

confiabilidade dos dados. Temia-se que a neutralidade científica fosse prejudicada com

tal abordagem.

A crítica avançou pelos tempos, a despeito da atual concepção científica que

valida os procedimentos do método do caso. Para Goode e Hatt (1979):

“O estudo de caso é freqüentemente considerado como um tipo de

abordagem intuitiva, derivada da observação participante e usando toda a sorte

de documentos pessoais (...) sem um plano de amostragem adequado ou

verificação de vícios e distorções resultantes de pontos de vista pessoais sobre a

realidade social.”(1979: p. 421)

81

Na realidade, o método do caso hoje é uma forma essencial de investigação para

as ciências sociais. Para Yin (1994), o método do caso é apropriado quando o

pesquisador deseja definir tópicos de forma aberta e não fechada, cobrir condições

contextuais e não somente o fenômeno em estudos e deseja basear-se em múltiplas

formas de evidências. Para o autor:

“O método (de estudo de casos) deveria ser parte do ferramental completo de

um cientista social, o qual também inclui o uso de surveys, a condução de

experimentos, a análise qualitativa de dados de arquivo e a historiografia. Assim,

dependendo da circunstancia, um cientista social precisar estar apto a aplicar

qualquer um destes cinco métodos, e às vezes, mais de um, em combinação”

(Yin, 1994. p. xi)

Em contraposição à “frouxidão” de procedimentos do método de estudo de

casos, cientistas advogavam o uso de procedimentos rigorosos, padronizados e

controlados, de forma a permitir a sua replicação em diversos ambientes. Segundo

reportam Goode & Hatt (1979), essas regras seriam transmitidas através de

questionários estruturados, aplicados da mesma forma para todos os informantes de

maneira a permitir uma comparação entre unidades e subgrupos. Este parece ter sido o

inicio do método de survey, que mudou profundamente os procedimentos de pesquisa e

coleta de dados em campo.

82

Porém, o método de survey também não está livre de críticas. Para Tholient

(1985), o questionário impõe uma estruturação dos problemas peculiar ao pesquisador, e

não ao respondente, favorecendo interpretações errôneas e respostas inadequadas ou

superficiais. Para Hamel, Dufour e Fortin (1993), a padronização dos questionários não

resolve a questão da interpretação das questões por parte do respondente, o que só

poderia ser solucionado por métodos qualitativos.

Por tudo o que foi descrito, e considerando o desejo do pesquisador em obter

uma maior abrangência na pesquisa, com informação do maior número de casos

possíveis, além da dificuldade prática em se obter informações in-loco de uma amostra

espalhada pelas cinco regiões geográficas de nosso país, a decisão final foi pela adoção

da survey como estratégia de pesquisa, o que é enfocado na seção 3.7 com maior

profundidade.

3.4 SURVEY COMO ESTRATÉGIA DE PESQUISA

3.4.1 – Definições e características

Surveys requerem perguntar a um grupo de pessoas a respeito de algum tipo de

informação, usando questões verbais ou escritas, pessoalmente ou através de algum

meio de comunicação. Desta forma, uma survey pode ser definida como um método de

coleção de dados primários, baseado em uma amostra significativa de respondentes.

Para Zikmund (1997), o tipo de informações conseguidas em uma survey varia

consideravelmente, dependendo de seus objetivos. Tipicamente, investigações do tipo

survey procuram descrever o que está acontecendo ou descobrir as razões que levaram

83

ao acontecimento de determinado evento. Assim, a maior parte das pesquisas tipo

survey são pesquisas descritivas (Zikmund, 1997: p.203).

A survey, segundo Kotler (1996), propicia um campo mais amplo de

informações. É eficaz para um maior número de problemas de pesquisa, podendo

produzir informações sobre aspectos sócio-econômicos, de atitudes, de opiniões,

motivos e comportamento público.

A taxa de resposta é uma preocupação comum em pesquisas tipo survey. Bishop

(1990) afirma que se uma survey é postada sem um posterior acompanhamento, a taxa

de resposta freqüentemente é baixa. Se o projeto for bem desenhado e executado e

possuir medidas de acompanhamento posterior ao envio, então as taxas de resposta

podem crescer vertiginosamente.

A escolha do método de pesquisa para esta proposta de tese é baseada na

possibilidade de ampliar o conjunto de conhecimentos sobre o campo específico, através

de uma survey que possa atingir uma amostra significativa das maiores empresas de

capital nacional, o que talvez ficasse limitado ao utilizar-se um número reduzido de

estudos de caso.

As características da população alvo também causam impacto na maneira de se

coletar os dados. As habilidades de leitura e escrita são fundamentais no sucesso de uma

pesquisa deste tipo. Da mesma forma, respondentes que se interessam pelos resultados

do estudo mais freqüentemente se interessam em devolver o questionário preenchido.

84

Para esta pesquisa em particular, o nível dos respondentes qualificados era bem alto e

um grande número dos mesmos se mostrou interessado na pesquisa, conforme pudemos

perceber nos contatos telefônicos iniciais. Desta forma, a survey através de

questionários demonstrou ser uma escolha correta.

Finalmente, os custos associados à coleta de dados claramente têm um efeito

sobre a escolha do método. Os custos de uma pesquisa são determinados pelo tempo de

elaboração do questionário, do custo de impressão de questionários e cartas, do custo de

envio e retorno pré-pago, da distribuição geográfica dos respondentes e do trabalho de

tabulação dos dados. Esta pesquisa enfrentou gastos desde o início do processo de

identificação e primeiro contato com os respondentes, trabalho este que foi feito por

telefone. Estes custos não foram quantificados, pois o pesquisador obteve o apoio de

uma Universidade que cedeu o uso de sua infra-estrutura, incluindo o uso de telefones,

xerox e material de escritório. Desta forma, os custos diretos foram a postagem e

retorno pré-pagos dos questionários, o tempo de criação da página na internet e o tempo

de tabulação e análise dos dados, além do tempo utilizado nas visitas às empresas

durante o pré-teste do questionário.

3.4.2 – Questões éticas em surveys para as ciências sociais

Como todas as pesquisas realizadas no âmbito das ciências sociais, as surveys

devem ser conduzidas de forma a evitar riscos aos participantes, sejam eles

respondentes ou entrevistadores. Para Fowler (1993), os pesquisadores devem estar

atentos para a condução ética das surveys, de forma que nenhum indivíduo a ela

85

relacionado sofra qualquer tipo de conseqüência indesejada. Desta forma, Fowler sugere

que os respondentes devem ser informados, protegidos e beneficiados.

O respondente deve ser informado corretamente a respeito dos objetivos da

pesquisa, assim como a respeito de quem está conduzindo e patrocinando a mesma. A

forma de divulgação dos resultados é outro ponto importante a ser abordado na

informação. Sieber (1992) discute a influência da forma de divulgação dos resultados de

surveys, especialmente para populações que possam correr riscos casos outras pessoas

tenham acesso a seus dados individuais.

Quanto à proteção, a garantia da confidencialidade dos dados é um aspecto

fundamental a ser perseguido a todo custo. A não identificação pública dos

respondentes, a segurança do arquivo onde ficam retidos os questionários respondidos e

a não vinculação de indivíduos à organização que pertencem durante a divulgação dos

resultados são pontos críticos.

Finalmente, os respondentes devem perceber que existe algum benefício para

despenderem tempo e esforço para responder a uma survey. Para Fowler (1993) os

principais benefícios devem ser de ordem não utilitarista, de forma proporcionar ao

respondente a sensação de participar de um esforço válido para o engrandecimento da

ciência. Em alguns casos pagamentos ou serviços podem ser oferecidos aos

respondentes. Contudo, muita atenção e cuidado devem ser tomados para que nenhuma

barreira ética seja quebrada ou que o incentivo à resposta seja origem de viés nas

mesmas.

86

3.5 PERGUNTAS DE PESQUISA

Muito se escreve e pesquisa a respeito dos diferentes processos de planejamento

estratégico, muitas vezes não se fazendo uma clara distinção entre planejamento

estratégico e gestão estratégica. Conforme discutido no capítulo 2, o foco deste trabalho

recai sobre os processos de planejamento estratégico e não sobre as demais áreas

conexas.

Na literatura corrente, quando abordamos o tema planejamento estratégico,

observamos uma quantidade razoável de opiniões distintas e muitas vezes contrárias.

Pergunta-se, por exemplo, se devemos dar um fim ao planejamento estratégico

(Mintzberg, 1994) ou se devemos cada vez mais depender dele (Powell, 1994), mas

pouco se fala em termos de sua eficácia ou dos instrumentos utilizados para mensuração

dos resultados. Eisenhardt & Brown (1998) afirmam que o resultado final do processo

de planejamento é temporário, complicado e imprevisível. Questiona-se ainda o real

conhecimento, por parte dos dirigentes, dos conceitos de política, planejamento e

estratégia (Bethlem, 1987).

Tendo por base o modelo desenvolvido por Ramanujan & Venkatraman (1987),

foram definidas duas perguntas de pesquisa, que buscam cobrir as principais indagações

pertinentes ao estudo proposto.

87

3.5.1 - A primeira pergunta de pesquisa

A primeira questão explora a importância relativa das características dos

processos de planejamento estratégico e de sua influência na eficácia destes processos.

Assim, a primeira pergunta de pesquisa pode ser apresentada da seguinte maneira:

1) Qual o impacto das características do planejamento estratégico sobre a eficácia

do processo de planejamento?

A figura 3.1 representa graficamente a relação entre Características dos

processos de planejamento e as dimensões que avaliam a eficácia destes processos, o

que a primeira questão procura explorar.

FIGURA 3.1

Características do planejamento X Dimensões de eficácia

88

A partir deste modelo, o mesmo utilizado por Ramanujam & Venkatraman

(1987), podemos observar que o pressuposto principal é de que as características dos

sistemas ou processos de planejamento estratégico influenciam sua eficácia.

De acordo com o modelo apresentado, caso haja grande resistência ao

planejamento dentro da empresa, seja por parte da alta gerência, seja por parte dos

demais funcionários, um impacto negativo é claramente causado na eficácia do processo

de planejamento. Ao mesmo tempo, se recursos tangíveis e intangíveis, como os

recursos financeiros, humanos (incluindo aqui o apoio e o tempo alocado pela alta

gerência para os processos de planejamento estratégico) e de infra-estrutura não são

alocados convenientemente para as atividades de planejamento e apoio ao

planejamento, existe a possibilidade de que a eficácia do processo seja questionada.

Outras características consideradas são o foco nos ambientes externo e interno

da empresa, que são importantes quando esperamos que o processo de planejamento

estratégico responda corretamente às mudanças do ambiente externo à organização e

reflita a correta alocação dos recursos internos disponíveis para a boa execução do plano

estratégico. A cobertura funcional também contribui para a eficácia do planejamento

uma vez que é vital que todas as áreas funcionais da empresa não somente contribuam

com dados para o processo de planejamento, mas também o apóiem politicamente e em

termos de recursos, especialmente humanos.

Segundo o modelo proposto, se certas áreas não contribuem para o processo,

então o plano estratégico não irá contemplar adequadamente os recursos disponíveis

89

para a empresa como um todo. Finalmente, o uso de técnicas de planejamento deve

auxiliar o desenvolvimento de um conhecimento interno dentro da empresa,

uniformizando políticas, discursos e ações.

Trabalhos posteriores, como o de Kukalis (1991) indicam a possibilidade de uma

subdivisão das características em dois grupos: Características Contextuais, englobando

Recursos e Resistência ao planejamento e Características de Design, que compreendem

as demais características, possibilidade esta não explorada por esta pesquisa.

3.5.2 - A segunda pergunta de pesquisa

A segunda pergunta de pesquisa explora a diferenciação das empresas quanto ao

grau de estruturação de seus processos de planejamento estratégico e avalia a possível

diferença de desempenho entre as mesmas, no que tange à eficácia do processo. Assim,

a segunda pergunta de pesquisa pode ser apresentada como:

2) Empresas que se diferenciam quanto ao grau de formalização do

planejamento estratégico também se diferenciam quanto à eficácia de seus

processos?

A figura 3.2 representa graficamente o modelo utilizado como arcabouço

conceitual para este estudo.

90

FIGURA 3.2

Características X Dimensões X Grau de estruturação

Toda a literatura de suporte utilizada no capítulo 2 apresenta alguma forma de

tipologia das empresas que utilizam processos de planejamento estratégico. Era de se

esperar que entre as 100 maiores empresas de capital nacional todas, de alguma forma,

utilizassem processos de planejamento, o que foi confirmado pelos respondentes. A

pesquisa procurou avaliar, dentro de uma escala pré-definida e apresentada aos

respondentes, qual o grau de formalização do processo de planejamento estratégico, que

incluía as seguintes possibilidades de respostas, considerando os processos existentes

em suas empresas: Inexistente, Baixo grau de formalização, Com algum grau de

formalização e Formalizado.

91

3.6 HIPÓTESES

A definição prévia de hipóteses caracteriza a busca de soluções tentativas,

previamente selecionadas, do problema de pesquisa apresentado, pois estas permitirão

orientar a análise de dados, no sentido de aceitar ou rejeitar as soluções previamente

apresentadas (Richardson, 1985).

Marconi & Lakatos (1986) definem hipótese como uma proposição que se faz na

tentativa de verificar a validade da resposta existente para determinado problema. É

uma suposição que antecede a constatação dos fatos e apresenta como característica

principal uma formulação provisória. Por isso deve ser testada para determinar sua

validade.

Tendo por base a pesquisa bibliográfica e levando em consideração o grau de

desenvolvimento das maiores empresas brasileiras, optamos por definir duas

proposições básicas, em torno das quais podemos definir os conjuntos de hipóteses a

serem testados.

3.6.1 – A primeira proposição

Esta proposição se refere à primeira pergunta de pesquisa e norteia as hipóteses

que serão apresentadas. Baseada nas referências bibliográficas e no modelo conceitual

adotado para este trabalho, a primeira proposição é definida como:

92

1) Empresas que desenvolvem um processo de planejamento estratégico

eficaz diferenciam-se das demais através de características específicas de seus

processos.

A proposição acima examina a relação entre os resultados positivos obtidos pela

adoção dos processos de planejamento estratégico em termos das dimensões de análise

da eficácia do planejamento estratégico, conforme proposto por Ramanujan &

Venkatraman (1987) e em termos das próprias características internas dos processos. A

essência desta proposição é a idéia de que a eficácia daqueles processos está ligada aos

seus componentes internos e elementos contextuais de planejamento. Uma concentração

reduzida ou a ausência de um elemento contextual ou componente afeta a eficácia do

processo de planejamento.

A operacionalização desta proposição pode ser executada através da construção

de seis hipóteses:

Hipótese 1.a – Empresas com processos de planejamento estratégico mais

eficazes alocam mais recursos para aqueles processos que as demais.

Esta hipótese procura confirmar algumas conclusões da literatura que serviu de

base para este trabalho, em especial o trabalho de Horovitz & Thiehart (1982) sobre o

envolvimento da alta gerência como fator de sucesso dos processos de planejamento

estratégico e o trabalho de Pettus (2001) que comprovam a necessidade de aplicação de

recursos nos processos de planejamento, vinculando o montante de recursos ao

desenvolvimento e crescimento das empresas.

93

Hipótese 1.b – Empresas com processos de planejamento estratégico mais

eficazes utilizam mais técnicas de planejamento que as demais.

Esta hipótese procura vincular o uso de técnicas de planejamento à eficácia dos

processos de planejamento estratégico. Como afirmado por Lorange (1979), deve existir

uma correlação positiva entre o uso de técnicas de planejamento e a eficácia geral do

processo de planejamento estratégico.

Hipótese 1.c - Empresas com processos de planejamento estratégico mais

eficazes apresentam menor resistência ao processo que as demais.

Steiner (1979) afirmou em sua pesquisa que processos de planejamento mais

eficazes e, portanto, mais estruturados, reduziam o nível de resistência de empregados

em todos os níveis da organização. Esta hipótese procura verificar se existem evidências

que comprovem esta afirmação, no âmbito das empresas da amostra pesquisada.

Hipótese 1.d – Empresas com processos de planejamento estratégico mais

eficazes possuem processos de avaliação interna mais bem estruturados.

Esta hipótese procura vincular a eficácia dos processos de planejamento

estratégico ao grau de estruturação e formalização dos processos de avaliação interna.

Na literatura, Chakravarthy (1986) afirma que o ajustamento interno e a análise interna

são componentes vitais do processo de planejamento estratégico, uma vez que o

monitoramento e a correção de problemas internos faz parte do processo de aprendizado

organizacional e contribui para o fortalecimento e crescimento das organizações.

94

Hipótese 1.e - Empresas com processos de planejamento estratégico mais

eficazes possuem processos de coleta de informação do mercado mais bem estruturados

O trabalho de Armstrong (1982) indica que processos bem estruturados de

planejamento estratégico dependiam de um processo funcional de coleta de informações

do ambiente externo. Mintzberg (1988) vai mais além e afirma que a própria existência

de um processo explícito e estruturado de planejamento estratégico facilita a coleta dos

dados externos à organização. Esta hipótese procura testar se existem evidências de

correlação entre a grau de elaboração e formalização dos processos de coleta de

informação do mercado e processos de planejamento estratégico mais eficazes.

Hipótese 1.f - Empresas com processos de planejamento estratégico mais

eficazes promovem a participação formal de todas as áreas funcionais no processo de

planejamento.

Esta hipótese procura avaliar se existem evidências, dentre as empresas que

compõem a amostra, de que a participação formal e estimulada de todas as áreas

funcionais de uma organização contribui para a eficácia dos processos de planejamento

estratégico. Segundo Pearce, Freeman & Robinson (1987), os sistemas de planejamento

estratégico eficazes são aqueles que possuem processos integrados e integrados, em que

todas as áreas funcionais participam do processo de planejamento estratégico.

3.6.2 – A segunda proposição

Esta proposição se refere à segunda pergunta de pesquisa e norteia as hipóteses

que serão apresentadas. Baseada nas referências bibliográficas e no modelo conceitual

adotado para este trabalho, esta segunda proposição é definida como:

95

2) Empresas em diferentes estágios de formalização do processo de

planejamento estratégico apresentam diferentes focos em relação à eficácia deste

processo.

A proposição acima examina a relação entre o grau de formalização dos processos

de planejamento estratégico e as dimensões de análise da eficácia do planejamento

estratégico, conforme proposto por Ramanujan & Venkatraman (1987). A essência

desta proposição é a idéia de que o foco em apenas uma das dimensões de eficácia dos

processos de planejamento estratégico1 varia segundo o grau de formalização destes

processos.

A operacionalização desta proposição pode ser executada através da construção de

duas hipóteses:

Hipótese 2.a - Empresas com processos de planejamento estratégico com maior

grau de formalização apresentam um desempenho similar nas três dimensões de

eficácia.

Esta hipótese procura avaliar se existe alguma diferença significativa nas dimensões

de eficácia dos processos de planejamento estratégico entre empresas com processos de

planejamento estratégico mais eficazes e com maior grau de formalização.

1 Capacitação Gerencial, Atendimento aos objetivos e Desempenho relativo à concorrência,conforme Ramanujan & Venkatraman (1987).

96

Hipótese 2.b - Empresas com processos de planejamento estratégico com menor

grau de formalização dão maior ênfase a apenas uma das dimensões de eficácia.

Esta hipótese procura avaliar se alguma dimensão de eficácia dos processos de

planejamento estratégico torna-se o foco único das empresas de menor grau de

formalização de processos de planejamento estratégico.

3.7 OPERACIONALIZAÇÃO DAS VARIÁVEIS

A partir das hipóteses estabelecidas, foi definido um conjunto de variáveis da

pesquisa.

Richardson (1985) define variável como um aspecto observável de um

fenômeno ligado a outras variáveis em relação determinada. Para Ferrari (1982), a

variável é formada por uma série de atributos ou valores necessários para a

compreensão do fato que está sendo indagado.

Quando se pretende que uma proposição atinja o status de hipótese científica, é

necessário que a mesma também seja passível de refutação científica; para tanto é

preciso que suas variáveis sejam operacionalizadas, ou seja, traduzidas em conceitos

mensuráveis.

97

QUADRO 3.1

Características primárias

Variáveis DescriçãoRecursos Alocados Grau de percepção sobre a alocação de recursos financeiros,

humanos e de infra-estrutura para a função planejamento, alémde verificar o envolvimento dos gerentes de linha.

Resistência aoplanejamento

Nível de resistência à implantação e manutenção de processos deplanejamento

Ambiente interno Ênfase na avaliação de desempenho dos processos internosAmbiente externo Ênfase na avaliação externa e macro-ambiente econômicoCobertura funcional Participação estimulada das diversas áreas funcionais no

processo de planejamentoUso de técnicas Uso significativo de técnicas formais de planejamento

O quadro 3.1 apresenta as variáveis relativas às características do planejamento,

cuja discussão individual faremos a seguir. Todas as variáveis foram avaliadas pelos

respondentes em uma escala de cinco níveis do tipo Likert, onde as respostas às

afirmativas propostas poderiam variar de Discordo Totalmente a Concordo Totalmente.

O questionário completo encontra-se no anexo 3.

3.7.1 – Recursos Alocados para a função Planejamento

Alguns autores têm discutido sobre a importância do apoio organizacional para

garantir o sucesso do processo de planejamento estratégico. Este apoio deve vir,

prioritariamente, do compromisso da alta gerência (Mintzberg & Quinn, 1991).

Também desempenha papel fundamental o envolvimento do staff e das funções de linha

(Steiner, 1979). Chakravarthy & Lorange (1991) afirmam que um processo de

planejamento estratégico desprovido dos recursos e apoio necessários está destinado ao

fracasso.

98

Esta pesquisa procurou medir esta variável através do envolvimento obrigatório

(e não espontâneo) dos gerentes de linha no planejamento estratégico e no grau de

alocação de recursos humanos, financeiros e de infra-estrutura para a função

planejamento.

3.7.2 – Resistência ao Planejamento

Um dos objetivos da função Planejamento é criar um ambiente interno na

organização que seja propício ao desenvolvimento e aceitação de atividades de

planejamento. Steiner (1979) afirma que uma empresa que apresenta um alto grau de

resistência a seu processo de planejamento estratégico certamente terá um sistema de

planejamento menos eficiente.

As variáveis foram medidas através da análise da ênfase dada ao planejamento

estratégico pela alta direção da empresa, pelo envolvimento espontâneo dos gerentes de

linha no processo, pela aceitação dos outputs do planejamento estratégico por parte dos

executivos de topo, da resistência ao processo de planejamento estratégico em geral,

apresentado em todos os níveis hierárquicos da organização e das ameaças à

continuidade do planejamento estratégico, externalizada através do baixo

comprometimento da alta direção, da falta de recursos e da falta de tempo justificada

pelos participantes.

3.7.3 – Atenção ao ambiente externo

A atenção ao ambiente externo parece ser intuitiva para qualquer empresa que

precise competir em um mercado não monopolista. A análise de ameaças e

99

oportunidades advindas do ambiente exterior à empresa é analisada por inúmeros

autores (Porter, 1980).

Esta variável foi medida através da análise de ferramentas que permitam o

acompanhamento das condições gerais de negócio e econômicas do mercado, das

questões regulatórias, das tendências competitivas mundiais, das tendências de

fornecedores, das preferências dos consumidores e das tendências da tecnologia.

3.7.4 – Atenção ao ambiente interno

O foco nos elementos internos da organização possui referências na literatura

consultada. Leidecker & Bruno (1984) discorrem sobre a necessidade de se começar o

processo de planejamento estratégico de uma empresa com uma avaliação de seus

fatores críticos de sucesso. É através deste inventário de recursos e habilidades que uma

empresa pode determinar seus pontos fortes e fracos (Porter, 1980). Assim, espera-se

que uma empresa que presta atenção detalhada ao seu desempenho passado e que

continuamente avalia seus pontos fortes e fracos, possua um processo de planejamento

estratégico mais estruturado e eficiente. Esta variável foi mensurada através da ênfase

dada na avaliação dos recursos e habilidades da empresa, na ênfase dada na avaliação

do desempenho da empresa nos últimos cinco anos e na ênfase dada na determinação

dos motivos de falha do passado.

3.7.5 – Cobertura Funcional

Um dos principais objetivos da área de planejamento é consolidar e coordenar a

informação coletada pelas diversas áreas funcionais da empresa. Uma grande parte das

100

empresas tenta incluir todas as áreas funcionais no processo de planejamento

estratégico. Hitt, Irelans & Palla (1982) afirmam que as empresas tendem a focar em

diferentes áreas funcionais em seu processo de planejamento estratégico dependendo de

suas competências distintas. De uma forma geral, é recomendável que todas as áreas

funcionais de uma empresa, do Marketing à Pesquisa e Desenvolvimento, contribuam

para o plano estratégico (Snow, 1981). Ramanujan & Venkatraman (1987), em seu

estudo, operacionalizaram esta característica através da medição da cobertura dada pelo

processo de planejamento estratégico a todas as funções da empresa. O mesmo critério

foi utilizado na corrente pesquisa.

3.7.6 – Uso de técnicas de planejamento

Há uma miríade de “pacotes” oferecidos às empresas para auxiliá-las em seu

processo de planejamento estratégico (Mintzberg, Ahlstrand & Lampel, 1998), desde

abordagens de portfólio como as do Boston Consulting Group e da McKinsey

Consulting até os atuais scorecards, como o Balanced Scorecard (Kaplan, 1996). Um

processo estruturado de apoio ao planejamento é assumido como um fator de sucesso do

mesmo, através de maior compreensão e aceitação do processo (Ramanujan,

Venkatraman & Camillus, 1986). Uma relação de grupos genéricos das técnicas mais

utilizadas foi apresentada aos respondentes para a medição desta variável. Técnicas de

Portfólio, PIMS, Modelos financeiros, Zero-based Budgeting, Value based planning,

Gerência de Projetos, Stakeholder analysis, Delphi, Forecasting Analysis, Custeio

baseado em atividades, Análise SWOT e Balanced Scorecard foram as técnicas

apresentadas, dando-se ainda ao respondente oportunidade de informar técnicas

adicionais.

101

Ramanujan & Venkatraman (1987) sugerem o uso de três dimensões para medir

a eficácia dos processos de planejamento estratégico. Suas três dimensões incluem o

desenvolvimento de capacitação gerencial, o atendimento aos objetivos do planejamento

e o desempenho relativo à concorrência. Walker, Boyd & Larreche (1992) notaram que

aquelas três dimensões são de grande valor para a determinação da eficácia dos

processos de planejamento. O quadro 3.2 apresenta as variáveis utilizadas para

mensurar o desempenho dos processos de planejamento estratégico nesta pesquisa,

analisadas a seguir.

QUADRO 3.2

Variáveis de Desempenho

Variáveis DescriçãoCapacitação dosistema gerencial

Grau de percepção sobre o aprendizado e desenvolvimentoobtido pelos gerentes de linha ao longo do processo.

Atendimento dosobjetivos

Avaliação do grau de atendimento aos principais objetivos daempresa

Desempenhocompetitivo

Avaliação do desempenho das principais variáveis competitivas

3.7.7 - Capacitação do sistema gerencial

No trabalho de Ramanujan e Venkatraman (1987), esta dimensão era referida

como Capacitação específica do Sistema. Na realidade, considerando o real objetivo

desta dimensão, que é analisar o aprendizado e o desenvolvimento do corpo gerencial ao

longo do processo de planejamento, o que leva a este corpo gerencial a desenvolver

habilidades que são fundamentais para a continuidade dos negócios de suas empresas,

102

optou-se por chamá-la de Capacitação do sistema gerencial, que reflete com mais

clareza o objetivo desta dimensão.

O planejamento formal tem sido criticado por sua natureza restritiva em termos

de inovação e criatividade (Mintzberg & Quinn, 1996). Alguns autores sugerem que

muito controle ou muita criatividade nos processos de planejamento estratégico podem

comprometê-lo e criar um sistema ineficiente (Camillus, 1975).

Esta dimensão foi operacionalizada através de questões que abordavam a

habilidade do sistema gerencial em se antecipar a surpresas e crises, em identificar

problemas chave, em possuir flexibilidade de adaptação a surpresas, em elevar a

motivação dos gerentes, em gerar novas idéias, em comunicar as expectativas da

gerência de topo aos níveis mais baixos, em disseminar o controle gerencial, em

incentivar o aprendizado organizacional, em comunicar as preocupações dos gerentes de

linha aos gerentes de topo, de integrar operações e funções diversas e finalmente, a

habilidade de promover a inovação dentro da organização.

3.7.8 – Atendimento dos objetivos do planejamento

Uma medida óbvia da eficácia do processo de planejamento estratégico é sua

habilidade em facilitar o atendimento dos objetivos do planejamento. Se o processo não

é focado em atingir objetivos, não há como ele ser eficiente. Alguns autores indicaram a

importância do estabelecimento de objetivos no processo de planejamento estratégico

(Lorange, 1980; Gabris, 1989).

103

Esta dimensão, da mesma forma que no trabalho de Ramanujan e Venkatraman,

foi operacionalizada através de seis medidores, que procuravam compreender o

atendimento aos objetivos nos últimos cinco anos. Os medidores utilizados foram o

Aumento do desempenho de curto prazo (menos de três anos), o Aumento no

desempenho de longo prazo (mais de três anos), o Aumento na previsibilidade e

tendências futuras (mercado, tecnologia, processos), a Melhoria do desenvolvimento

gerencial e a Avaliação das alternativas baseada em informações mais relevantes.

3.7.9 – Desempenho competitivo

Se um dos objetivos de um processo de planejamento estratégico é o de ajudar

na batalha contra os competidores, então a habilidade de proporcionar uma melhoria em

seu posicionamento competitivo precisa ser levada em consideração. Veliyath (1992)

afirma que um planejamento estratégico eficiente capacita os gerentes a otimizar o

desempenho no curto prazo assim como as perspectivas de longo prazo.

Esta variável foi operacionalizada através dos seguintes medidores, analisados

comparativamente à concorrência em um período de cinco anos: Crescimento nas

vendas, Crescimento das receitas operacionais, Crescimento da fatia de mercado e

Retorno sobre investimentos.

104

3.8 - COLETA DOS DADOS

3.8.1 - População e Amostra

As quinhentas empresas relacionadas na edição especial das Melhores e Maiores

empresas de 2001 da revista Exame constituem uma base adequada do segmento

empresarial a ser pesquisado. Deste segmento, foram enviados questionários para os

respondentes qualificados das cem maiores empresas privadas com capital

predominantemente brasileiro2.

Na lista de quinhentas empresas, duzentas e sessenta e nove têm o capital

predominantemente nacional, com um faturamento total, em 2000, atingindo US$ 79

bilhões. As cem maiores empresas brasileiras faturaram cerca de US$ 43 bilhões no

mesmo ano. Em termos de comparação, a 100a maior empresa de capital

predominantemente nacional ocupa o 209o lugar na lista das quinhentas maiores.

Limitamos o número da pesquisa nas cem maiores empresas por acreditar que

esta amostra seria suficiente, e o aumento do número de empresas pesquisadas iria

aumentar em muito os custos, o prazo e a complexidade da pesquisa, sem que isto

necessariamente significasse um aumento compensador em seu poder explicativo. A

relação das cem empresas pesquisadas encontra-se no anexo 1.

Uma preocupação era a grande concentração de empresas da amostra na região

Sudeste. Contudo, uma análise das quinhentas maiores mostrou que a distribuição entre

os dois grupos é bastante similar. Existe, realmente, uma grande concentração de

2 O critério para inclusão foi a nacionalidade do controle acionário.

105

grandes empresas na região Sudeste, sendo seguida pela região Sul. O quadro 3.3

apresenta o perfil da amostra, por região geográfica.

QUADRO 3.3

Perfil da amostra por Região Geográfica

Região Número deempresas da

Amostra

População %

Sudeste 65 336 67Sul 15 77 16Centro-Oeste

03 23 4

Nordeste 12 48 10Norte 05 16 3

3.8.2 - Qualificação dos respondentes

A escolha de diversos respondentes dentro de uma mesma empresa para a

obtenção de dados mais detalhados sobre os processos de planejamento estratégico foi

descartada devido à complexidade de identificação de diversos respondentes dentro das

diversas áreas funcionais e, principalmente, por acreditarmos que o executivo principal

ou o executivo responsável pelo planejamento seria a melhor fonte de informação.

A survey pretendia obter dados sobre os processos de planejamento e a sua

influência nos diversos indicadores de desempenho das empresas pesquisadas. Da

mesma forma que aumentar o número de respondentes poderia fornecer mais dados das

áreas funcionais, teríamos aumentado o risco de respondentes não qualificados

106

apresentarem informações incorretas, causando um viés mais perturbador do que o

anterior.

Assim, foi executado um trabalho prévio de identificação do melhor respondente

em cada empresa da base escolhida, onde funcionários de diversas áreas foram

contactados por telefone e indagados sobre a melhor pessoa para ser entrevistada sobre

o planejamento da empresa.

Litwin (1995) sugere que, nestes casos, o pesquisador deve conduzir um teste de

confiabilidade entre observadores3, de forma a avaliar como dois ou mais avaliadores

(respondentes) concordam em suas respostas sobre uma variável isolada ou conjunto de

variáveis. Para determinar a confiabilidade entre observadores, quatro empresas foram

consultadas sobre a possibilidade de que entrevistas fossem efetuadas com mais de um

indivíduo. O critério de escolha das empresas foi pragmático, ou seja, foram consultadas

as empresas mais próximas à cidade de residência do pesquisador – Guarulhos, São

Paulo. As empresas apresentam portes distintos, considerando seu faturamento. Já o

critério de escolha dos respondentes adicionais foi o seguinte: Para empresas cujo

respondente original era o mais alto executivo da mesma, obviamente foi escolhido um

respondente de cargo inferior, envolvido com a função planejamento. A preferência foi

dada para o maior executivo da função. Nos demais casos, o principal executivo foi

convidado a responder as perguntas em entrevista com o pesquisador. Todas as firmas

contatadas aceitaram e os respondentes foram escolhidos para completar o questionário.

3 Inter-observer reliability test

107

O quadro a seguir mostra que a correlação4 entre os respondentes é

significativamente alta, indicando que o uso de um único respondente por organização é

uma limitação do método, mas não um problema que possa comprometer seus

resultados finais.

QUADRO 3.4

Teste de confiabilidade entre observadores

Organização Cargo do respondente original Cargo do segundorespondente

Coeficiente decorrelação

Empresa “A” Diretor Superintendente Gerente de R.H. 0,694

Empresa “B” VP Planejamento e Operações Presidente 0,897

Empresa “C” Gerente de Marketing VP de Inovação 0,822

Empresa “D” Presidente Diretor de Marketing 0,778

3.8.3 Método de coleta dos dados

O questionário foi enviado inicialmente por correio, junto a uma carta de

apresentação do orientador. A carta apresentou a possibilidade de recebimento de

formulário por correio eletrônico (e-mail), ou ainda um código de acesso a uma página

da Internet, onde a pesquisa poderia ser respondida com maior agilidade. Da mesma

forma, as possibilidades de devolução ao pesquisador foram ampliadas do retorno

convencional por correio para retornos por correio eletrônico ou fax. Eventualmente, os

dados poderiam ser coletados através de entrevistas, de acordo com a disponibilidade de

4 Correlação obtida através da função CORREL do software Microsoft Excel

108

tempo e de recursos quer do entrevistador quer do entrevistado, o que se mostrou viável

somente em três oportunidades, devido à proximidade das empresas do local de

residência do pesquisador.

Todo o trabalho de acompanhamento foi feito por telefone ou por correio

eletrônico. No decorrer do trabalho de qualificação dos respondentes, especial atenção

foi dada à identificação das secretárias dos mesmos, uma vez que acreditamos ser este

um canal bastante adequado para atingir este público.

Para Fowler (1993), a necessidade de acompanhamento posterior é

especialmente válida para surveys postadas pelo correio. O contato posterior ao envio é

uma forma de confirmar o recebimento do questionário e dirimir quaisquer dúvidas que

o respondente possua sobre a pesquisa ou sobre as perguntas do questionário.

Os dados secundários para a pesquisa foram obtidos de fontes bibliográficas

diversas, destacando-se livros, periódicos, revistas e bases de dados na área de estratégia

e gestão.

3.9 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS

3.9.1 Definição das Questões

Como apresentado anteriormente, o modelo que serviu de base para este trabalho

foi desenvolvido por Ramanujam & Venkatraman (1987), onde são apresentados dois

conjuntos de variáveis, o primeiro referente às características dos processos de

109

planejamento estratégico e o segundo, que trata das variáveis relativas à eficácia dos

processos de planejamento.

Diversos autores, como pode ser observado na revisão da literatura, sugeriram as

mais diversas características inerentes aos processos de planejamento estratégico.

Através de uma síntese da literatura conceitual, Ramanujam & Venkatraman (1987)

identificaram seis características principais que receberam larga discussão ao longo do

processo de revisão de literatura apresentada no capítulo 2: Recursos alocados para a

função responsável pelo planejamento estratégico; Resistência ao Planejamento;

Atenção ao ambiente interno; Atenção ao Ambiente externo; Cobertura funcional e o

Uso de técnicas de planejamento.

Os recursos alocados para a função de planejamento podem se apresentar de

maneira tangível ou intangível. Indicadores tangíveis incluem a existência de um staff

próprio de planejamento, locais específicos para esta atividade (escritórios), etc,

enquanto os indicadores intangíveis incluem o tempo despendido pelo principal

executivo ou pelos gerentes de topo em atividades formais de planejamento. De maneira

geral, esta dimensão reflete o comprometimento da alta gerência para com o

planejamento.

Da mesma forma, a aceitação das demandas do processo de planejamento pela

gerência média é outra condição para a eficácia do processo. Não basta somente a

gerência de topo aceitar o mesmo. É necessário que todos os níveis da empresa o

110

aceitem, em especial a média gerência, que deve atuar como facilitadora e

implementadora do processo.

A atenção ao ambiente externo é uma característica que deve existir em

processos eficazes de planejamento, uma vez que avalia o nível de ênfase dada no

monitoramento das tendências ambientais do negócio. A atenção ao ambiente interno

avalia o grau de atenção aos fatores internos (organizacionais), desempenho passado e

análise das forças e fraquezas, buscando um processo de melhoria contínua que permita

à empresa aprender com os erros do passado.

A Cobertura funcional busca avaliar o grau de cobertura dada às diferentes áreas

funcionais com a visão de integrar diferentes necessidades funcionais a uma perspectiva

gerencial única, fazendo com que todas as áreas funcionais de uma organização

participem do processo de planejamento estratégico.

O Uso de técnicas de planejamento tenta avaliar o grau de ênfase dada no uso de

técnicas de planejamento para estruturar o processo de planejamento estratégico, de

análise de problemas e de tomada de decisão. Um sumário da literatura de suporte para

cada uma destas características é apresentada no quadro 3.5.

111

QUADRO 3.5

Sumário das características dos sistemas de planejamento

CARACTERÍSTICAS DESCRIÇÃO LITERATURA

Recursos alocados para afunção de planejamento

O grau de comprometimentoorganizacional com oplanejamento, expresso nonúmero de pessoas alocadasno planejamento, nível deenvolvimento da gerência detopo no planejamento, etc...

King & Cleland (1978)Steiner (1979)

Resistência ao Planejamento O nível de resistênciaorganizacional aoplanejamento

Lenz & Lyles (1981)Lyles & Lenz (1982)Steiner (1979)Steiner & Schollhammer(1975)Schultz & Slevin (1976)

Atenção ao ambiente interno O grau de atenção aos fatoresinternos (organizacionais),desempenho passado e análisedas forças e fraquezas

Camillus & Venkatraman(1984)Grant & King (1982)King & Cleland (1978)Lorange & Vancil (1977)Stevenson (1976)

Atenção ao ambiente externo O nível de ênfase dada nomonitoramento das tendênciasambientais do negócio

Aguilar (1965)Fahey & King (1977)Keegan (1974)Kefalas & Schoderbek (1973)Thomas (1980)

Cobertura funcional O grau de cobertura dada àsdiferentes área funcionais coma visão de integrar diferentesnecessidades funcionais a umaperspectiva gerencial única.

Hitt, Ireland & Palia (1982)Hitt, Ireland & Stadter (1982)Lorange (1980)Snow & Hrebiniak (1980)

Uso de técnicas deplanejamento

O Grau de ênfase dada no usode técnicas de planejamentopara estruturar o processo deplanejamento estratégico, deanálise de problemas e detomada de decisão

Grant & King (1979, 1982)Hofer & Schendel (1978)Hax & Majluf (1984)

Fonte: Adaptado de Ramanujam, V., Venkatraman, N. Planning System characteristics and effectiveness.Strategic Management Journal, Vol. 8, 1987. p. 455

As questões apresentadas são do tipo fechadas e em escala. Em algumas

questões foram utilizadas escalas de importância (escalas de avaliações verbais) e em

112

outras foram utilizadas escalas de concordância/discordância (escala de Likert) para

mensurar atitudes dos respondentes quanto aos tópicos tratados.

3.9.2 - Pré-teste do questionário

O propósito de se fazer perguntas em uma pesquisa é o de se avaliar algum

elemento ou característica necessária para que o pesquisador chegue a alguma

conclusão. Assim, podemos sugerir que boas perguntas constituem-se em boas medidas.

Testar a qualidade de questões de uma pesquisa significa dizer que as mesmas são ao

mesmo tempo válidas e confiáveis (Cambell & Fiske, 1959). Aumentar a confiabilidade

de uma questão deve ser um dos objetivos de um pesquisador. Muita discussão existe se

dois respondentes, em situações idênticas, devem responder uma mesma questão da

mesma maneira. Quando há inconsistência entre os respondentes há a existência do

chamado erro randômico (McClave, Benson & Sincich, 1998). Um outro objetivo é

aumentar a validade das medidas. Validade, neste caso, é a correspondência entre as

questões e as respostas. De que forma a resposta corresponde a aquilo que o pesquisador

deseja saber?

O objetivo de aumentar a confiabilidade é aumentar a consistências das medidas,

dentro de um conjunto de questões. Para ir um pouco mais além, é importante dar aos

respondentes o mesmo entendimento das questões. Para isto, o questionário precisa ser

vigilante com o estilo de escrita utilizado, com questões completas e explicações

adicionais entre parênteses (Sudman, 1980). Em adição ao estilo, o pesquisador deve

sempre buscar o aumento da consistência entre as questões. Peter (1979) sugere que o

conjunto de questões pareça fácil e coerente aos olhos do respondente. Para esta

113

pesquisa, o esforço de melhoria do questionário se deu até o último momento antes do

envio dos questionários, através de contínuas revisões por parte de outros pesquisadores

experientes e através de pré-testes, relacionados mais adiante nesta seção.

Fazer com que uma questão signifique a mesma coisa para diferentes

respondentes resulta em trabalho adicional. O entendimento diferenciado modifica o

peso das respostas, inserindo erros que causarão impactos negativos na análise dos

resultados. Expressões de cunho cultural distinto ou neologismos modificam o

entendimento e podem mesmo causar reação negativa à questão (Hippler & Schwarz,

1990). Esta pesquisa tentou combater esta situação, evitando palavras com múltiplos

sentidos ou com conotação cultural distinta e, sempre que possível, tentando aumentar o

grau de explicação de termos específicos, em especial as técnicas de planejamento, que

muitas vezes são conhecidas por nomes diferentes entre os diversos executivos de

empresas.

Além das questões, a pesquisa pode fazer uso de um padrão esperado de

respostas para aumentar a confiabilidade das medidas. Muitas vezes não é suficiente

apresentar boas perguntas, mas também pode ser apropriado em certas circunstâncias

mostrar ao respondente o que constitui uma boa resposta. Isto pode ser alcançado dando

aos respondentes uma escolha de respostas. Estas questões fechadas dão aos

respondentes as mesmas percepções sobre o que constitui uma resposta aceitável

(Corbin, 1978).

114

As tentativas de se obter um aumento na validade das medidas desta pesquisa

passaram pelo exame dos tipos de questão que foram perguntadas. Geralmente, as

questões utilizadas em questionários deste tipo podem ser classificadas em duas

categorias (Schuman & Duncan, 1974). A primeira categoria inclui aquelas questões

objetivas que solicitam aos respondentes uma resposta acurada, de forma que estas

questões factuais podem ser respondidas sem a presença do pesquisador, orientando o

respondente. A segunda categoria é a das questões subjetivas, que não possuem

confirmação externa, o que dificulta ao pesquisador em suas tentativas de aumentar a

validade das mesmas.

Cannel & Fowler (1965) afirmam que, em termos de questões factuais, os

respondentes podem fornecer informações inexatas devido a quatro razões principais:

(1) eles não conhecem a resposta, (2) eles não se lembram, (3) eles não querem

responder e (4) eles não entendem a questão.

A melhor maneira de combater o primeiro problema é direcionar o questionário

para respondentes qualificados, ou seja, aqueles que devem saber a resposta. Nesta

pesquisa, o alvo foi a alta gerência e, em alguns casos, o responsável pelo planejamento

estratégico. Problemas de lembrança e de falta de entendimento podem ser minimizados

através do aumento do número de questões relacionadas a um determinado item

específico. Nesta pesquisa, seguindo o modelo aplicado por Ramanujam &

Venkatraman (1987), foram aplicadas mais de uma questão para cada característica ou

dimensão, conforme apresenta o quadro 3.6.

115

QUADRO 3.6

Número de perguntas por variável

Variável Número de perguntasRecursos alocados 2Resistência ao planejamento 5Ambiente interno 3Ambiente externo 6Cobertura funcional 8Uso de técnicas de planejamento 12Capacitação do sistema gerencial 11Atendimento aos Objetivos 5Desempenho relativo à concorrência 4

A razão final para problemas nas respostas é a falta de desejo do respondente em

fornecer a informação. Esta situação pode ser atribuída a diversas causas, como a

percepção de intromissão em assuntos sigilosos ou pessoais, assuntos sensíveis aos

funcionários ou à empresa ou ainda o não entendimento dos objetivos da pesquisa

(Schuman & Presser, 1981). Recomenda-se ainda que os pesquisadores enfatizem a

importância da exatidão e da ausência de julgamentos pessoais por parte do

respondente, no momento da resposta. Finalmente, o pesquisador deve garantir que as

informações e o nome da empresa (se for o caso) permanecerão confidenciais e que os

respondentes permanecerão anônimos.

Esta pesquisa procurou tomar todas estas precauções através de alguns passos

importantes. No período de qualificação dos respondentes, um contato telefônico

pessoal foi feito a cada respondente informando sobre a pesquisa e que brevemente seria

enviado o questionário. Junto ao questionário, foi enviada uma carta do orientador

informando sobre a pesquisa e de sua importância, assim como uma carta do

pesquisador, fazendo uma breve explanação dos objetivos da pesquisa e assegurando o

116

sigilo das respostas. Finalmente, o próprio questionário e sua versão na internet

afirmavam em seu início e em seu final sobre a garantia do sigilo das informações e da

garantia de manterem-se anônimos os respondentes. As cartas podem ser encontradas no

Anexo 2.

Questões subjetivas são um problema para o aumento da validade. Turner &

Martin (1984) sugerem que existem somente três métodos para se aumentar a validade

de questões subjetivas. O primeiro é manter as questões mais claras e compreensíveis,

pois se as medidas não foram confiáveis, apresentarão redução em sua validade.

Segundo, quando existirem classes ordenadas, é melhor se ter o maior número possível

de categorias. Finalmente, sugere-se que na necessidade de questões subjetivas,

múltiplas questões podem aumentar a sua validade. Cronbach (1951) sugere que

múltiplas questões aliviam o peso das idiossincrasias e aumentam a validade do

processo de medição. Esta pesquisa procurou usar múltiplas questões para cada

característica e dimensão, conforme apresentado anteriormente, assim como uma escala

de cinco itens, tipo Likert, objetivando aumentar a validade das questões.

Com o objetivo de testar o entendimento do questionário, extraímos cinco

empresas da amostra e fizemos entrevistas individuais. A observação mais recorrente foi

a respeito do entendimento de certas questões do questionário, o que nos levou a

elaborar uma folha de explicações anexa ao mesmo. No quesito qualificação dos

respondentes, não foi observado nenhum fator que aumentasse o viés nas respostas ou

identificamos alguém melhor para responder as questões. Em dois dos casos, o principal

117

executivo acompanhou a entrevista, assim como o gerente da função responsável pelo

planejamento.

3.10 - PREPARAÇÃO DOS DADOS

3.10.1 – Outliers, Dados faltantes e Respondentes não qualificados

A depuração dos dados iniciou-se pela busca de dados faltantes e da escolha do

tratamento a ser utilizado para estes casos. Para Hair, Anderson, Tatham & Black

(1998), os casos típicos de dados faltantes são erro amostral, dados censurados, erros na

entrada dos dados (i.e., digitação) ou a falta de vontade do respondente em informar os

dados.

Existem algumas abordagens consideradas clássicas para se lidar com os dados

faltantes, como a exclusão de casos ou mesmo a exclusão de variáveis com dados

faltantes, substituição de casos que apresentem dados faltantes ou técnicas que

permitam a estimação dos dados faltantes5. De qualquer maneira, o pesquisador deve

preocupar-se em fazer um diagnóstico das causas que levaram a falta de dados, se isto

impacta significativamente a pesquisa e quais os métodos para se lidar com este

problema.

Considerando que os respondentes optaram, em sua maioria, pela resposta via

página da internet, e que o software que a gerenciava não permitia que se deixassem

perguntas sem respostas e nem a possibilidade de que mais de uma opção fosse

5 A estimação pode ser feita através de diversos métodos, como substituição pela média,regressão, estimação múltipla ou modelos especialmente construídos para tal estimação,

118

selecionada, tivemos apenas um problema de falta de dados, em que uma respondente

retornou o questionário com apenas metade das respostas. Assim, optamos por excluir

esta observação do conjunto de dados.

Quanto a questionários preenchidos por respondentes não qualificados, foram

identificados dois casos, em que os respondentes originais delegaram a tarefa para

outros. Em um caso foi para um assistente administrativo que trabalhava na empresa há

apenas seis meses e o outro foi encaminhado para um estagiário. Estes dois casos foram

também excluídos do conjunto de dados.

Finalmente, passamos ao tratamento dos dados para identificação de outliers.

Utilizamos as rotinas do software SPSS para a análise descritiva dos dados e análise de

outliers. As variáveis relativas às características do processo de planejamento foram

analisadas uma a uma, e alguns poucos outliers foram encontrados em observações

distintas. Definimos então que o critério de exclusão de uma observação se daria caso 4

ou mais variáveis relacionadas a esta observação apresentassem outliers. Por esse

critério, não houve nenhuma exclusão.

Após esta triagem inicial, sobraram 57 observações válidas para os demais

tratamentos estatísticos. Julgamos não ser necessária a normalização das variáveis uma

vez que todas apresentam a mesma escala. Da mesma forma não julgamos necessária a

redução do número de variáveis através de análise fatorial. Em primeiro lugar por já

estarmos trabalhando com um número reduzido de variáveis e em segundo, conforma

conforme as características dos dados.

119

relatado por Ramanujan & Venkatraman (1987), o modelo original desenvolvido pelos

autores já era o resultado de análises estatísticas prévias, incluindo a análise fatorial das

características dos processos de planejamento e das dimensões de eficácia do

planejamento, sendo muito difícil extrair outros fatores que fossem compreensíveis e

úteis para a pesquisa.

3.10.2 – Tratamento da não-resposta

Embora o índice de respostas tenha sido alto para este tipo de pesquisa6 em

virtude das técnicas utilizadas e do acompanhamento pré e pós postagem, 40 empresas

não responderam ao questionário.

Segundo Fowler (1993), os motivos tradicionais para não-resposta em uma

survey permitem categorizar os não respondentes em três grupos: “Aqueles que não

receberam ou tiveram acesso ao questionário; aqueles que se recusaram a responder e

aqueles que não estavam capacitados a responder às questões apresentadas, seja por

limitação de tempo, física ou de entendimento, incluindo incapacidades de leitura,

compreensão e escrita” (Fowler, 1993; p. 38).

Deve ser levado em consideração, portanto, que algum tipo de viés pode ter sido

incluído nos resultados da survey devido à ausência de respostas, uma vez que a

amostra final de respondentes pode apresentar-se sistematicamente da população que se

tencionava amostrar.

6 O retorno típico para surveys com respondentes qualificados, segundo Bishop (1990) situa-seentre 5 e 25%, quando não existe um acompanhamento posterior ao envio.

120

No estudo em questão, foi feito um acompanhamento constante dos

respondentes, após o envio do questionário. Ao final do processo, tivemos os resultados

apresentados a seguir:

• 60 respondentes retornaram os questionários por alguns dos meios à disposição

• 4 respondentes informaram que as empresas não respondiam a quaisquer

pesquisas

• 9 respondentes estavam de férias e não puderam ser contactadas

• 5 empresas foram adquiridas por outras empresas ou encerraram suas atividades

• 1 respondente informou que já havia respondido, mas o questionário não

retornou para o pesquisador. Solicitado a enviar por outro meio, ficou de

reenviar e não o fez, até a data de encerramento da survey.

• 4 respondentes se recusaram a responder, alegando falta de tempo ou vontade.

• 17 respondentes comprometeram-se a responder e não o fizeram até a data de

encerramento da survey.

Fazendo-se uma análise das empresas que não responderam, não há nenhuma

concentração significativa, por exemplo, quanto ao tamanho avaliado pelo faturamento

ou pelo número de funcionários, ou mesmo quanto ao setor econômico. Contudo,

devido ao menor número de empresas pesquisadas por área geográfica, a ausência de

respondentes, principalmente nas regiões norte e centro-oeste, compromete possíveis

análises a serem feitas por este critério.

121

3.11 MODELO DE ANÁLISE DE DADOS

3.11.1 – Alternativas de análise

Fenômenos administrativos, como os que estão sob investigação nesta pesquisa,

raramente são simples o suficiente para serem descritos por um critério de variável

única. Contudo técnicas como análise bivariada e regressão múltipla estudam somente

uma variável por vez. Isto pode ser problemático a menos que o fenômeno em questão é

adequadamente expresso ou medido por apenas uma variável. Em pesquisa sobre gestão

estratégica, desempenho organizacional é um construto muito debatido e que não

conduz a uma única medida. Esta pesquisa também investigou outro construto, eficácia

do processo, o que sugeriu a necessidade de um tratamento estatístico multi-

dimensional.

Como existe a necessidade de examinarmos as interrelações entre um conjunto

de dimensões representativas dos processos de planejamento estratégico e um conjunto

de dimensões refletindo a eficácia destes processos, podemos considerar diversas

técnicas de análise multivariada de dados, como: Análise fatorial dos dois conjuntos de

dados, seguida de uma análise correlacional dos fatores extraídos; Regressão Múltipla

dos dois conjuntos de dados, Correlação Canônica, integrando os dois conjuntos de

dados, e Análise de cluster.

O uso da análise fatorial combinada com uma análise correlacional envolve a

análise fatorial em separado dos dois conjuntos de dados e, posteriormente, uma análise

correlacional dos fatores extraídos da primeira análise, a fim de se obter um conjunto de

122

correlações bivariadas. A obtenção de conclusões significativas através deste processo é

questionada por Wilmer:

"Análises fatoriais independentes são boas se o pesquisador deseja fatores

escolhidos de forma independente uns dos outros. Contudo, não é um bom

processo se alguém deseja obter explicações de um conjunto de dados baseado no

outro"(Wilmer, 1977: p.212)

A segunda alternativa, regressão múltipla dos dois conjuntos de dados, também

não permite um grau de explicação mais elaborado, uma vez que nos parece clara a

influência das variáveis do primeiro conjunto (processo de planejamento) nas variáveis

do segundo (eficácia do planejamento).

Ramanujam, Venkatraman & Camillus (1986), em trabalho similar, começaram

o tratamento dos dados utilizando regressão múltipla, e acharam o resultado

desapontador, devido à grande multicolinearidade. Utilizaram a análise fatorial e mais

uma vez não ficaram satisfeitos, devido à pouca interpretabilidade dos fatores

encontrados. Finalmente, devido à característica de variáveis dependentes e

independentes, avançaram para a correlação canônica, com resultados favoráveis. Como

o modelo dos autores é utilizado com base deste trabalho, uma das técnicas a ser

utilizada é a correlação canônica, com o objetivo específico de responder à primeira

pergunta de pesquisa. Para responder à segunda pergunta de pesquisa, utilizaremos duas

técnicas: K-means cluster e MANOVA.

123

3.11.2 – Correlação Canônica

Thompson (1984) sugere que a correlação canônica é útil para investigar

questões em que um conjunto de duas ou mais variáveis pode ser explicada por outro

conjunto de duas ou mais variáveis. No caso desta pesquisa, a correlação canônica é

apropriada em virtude da pesquisa estar investigando em que medida as características

inerentes ao processo de planejamento são críticas para a eficácia do mesmo.

A correlação canônica é, desta forma, particularmente útil quando existem

múltiplas variáveis dependentes e múltiplas variáveis independentes ou preditoras.

Nesta pesquisa possuímos seis variáveis independentes associadas às características dos

processos de planejamento e três variáveis dependentes associadas à eficácia dos


A correlação canônica é uma técnica estatística multivariada voltada para o

estudo das inter-relações entre dois conjuntos de variáveis. Estes conjuntos são

classificados em variáveis de critérios (dependentes) e preditores (independentes). O

objetivo é encontrar uma combinação linear (variáveis canônicas) para cada conjunto de

variáveis e, quando este par de combinações lineares é correlacionado, a correlação

máxima é encontrada. Desta forma, a técnica reduz dois conjuntos de variáveis para um

conjunto menor que permite:

1) Testar de que forma dois conjuntos de variáveis são significativamente

correlacionados;

124

2) Explicar correlações entre domínios (conjuntos de variáveis) com o menor

número possível de variáveis;

3) Determinar quantas destas variáveis canônicas são necessárias e

estatisticamente significativas.

Cada par de variáveis consiste em um elemento pi, a variável para o conjunto de

variáveis independentes e um elemento ci, a variável para o conjunto de variáveis

dependentes. A correlação canônica, Rc, é a correlação entre cada par específico de pi e

ci, podendo ser testada para significância estatística.

O número possível de pares destas variáveis canônicas ou combinações lineares

é igual ao número de variáveis do menor conjunto de dados. Nesta pesquisa, o número

de pares é igual ao do conjunto de dimensões da eficácia do processo de planejamento,

ou seja, três. Cada par sucessivo de variáveis terá menos correlações do que o anterior

(Snodgrass & Szewczak, 1990).

Nesta pesquisa, os dois conceitos teóricos no problema de pesquisa são as

características dos processos de planejamento estratégico (C*) e as dimensões que

avaliam a sua eficácia (D*). A figura 3.3 apresenta um diagrama de causalidade entre os

dois conceitos teóricos, lembrando sempre que a influência entre os mesmos não se dá

em somente um sentido.

125

FIGURA 3.3

Diagrama de causalidade

É importante lembrar que a correlação canônica é uma “correlação”, ou seja, a

análise estatística não é assimétrica. Por este motivo a figura 3.3. não apresenta uma

seta “causal” entre C* e D*, mas sim uma indicação clara de que a análise estatística

pode apresentar causalidade nos dois sentidos. Porém, neste trabalho, o objetivo é

analisar somente a relação de causalidade das Características dos processos de

planejamento estratégico nas Dimensões de eficácia dos processos de planejamento

estratégico.

126

A matemática relativa à correlação canônica é coberta em grande detalhe por

inúmeros textos (Bock, 1975; Cooley & Lohnes, 1962; Thompson, 1984), não sendo

objetivo deste trabalho abordá-la com maior profundidade. Com o advento de softwares

de análise estatística como o SAS e o SPSS, as rotinas de cálculo foram largamente

simplificadas e, em alguns casos, monitoradas, o que facilita o trabalho do pesquisador e

permite melhor acompanhamento dos procedimentos estatísticos utilizados em trabalhos

como este.

3.11.3 – K-means cluster e MANOVA

Uma segunda ferramenta estatística utilizada foi a análise de cluster k-means,

que na análise dos dados desta pesquisa servirá para a separação de grupos distintos de

empresas de acordo com a situação atual de formalização de seu processo de


A técnica K-means cluster tenta identificar grupos relativamente homogêneos

baseado em características selecionadas. Um algoritmo aglomera indivíduos (casos) em

k grupos homogêneos, onde k é um número pré-definido de clusters. É uma técnica de

análise exploratória de dados, especialmente quando o pesquisador suspeita que o

conjunto de dados não é homogêneo. O procedimento inicia-se usando os valores dos

primeiros k casos como estimativas temporárias das médias dos clusters. Os centróides7

iniciais são formados através da designação de cada caso ao cluster de centro mais

próximo. Com a inclusão de cada caso, a média altera-se, alterando assim o centróide.

Um processo iterativo é usado para achar os centróides finais de cada cluster. A cada

7 O centróide de um cluster é a média das observações (casos) dentro do mesmo.

127

passo, os casos são agrupados ao cluster de centro mais próximo, e novamente as

médias são recalculadas. Este processo continua até que não haja mais alterações nas

médias ou que um número pré-determinado de iterações aconteça, encerrando-se o

processo (Hair et. al, 1998)

Finalmente, a Análise de variância multivariada (MANOVA) será aplicada para

comparar cada dimensão de eficácia do processo de planejamento estratégico com os

grupos definidos pela análise de cluster k-means, baseados no grau de formalização de

seus processos de planejamento estratégico, comparando o desempenho de cada um dos

grupos encontrados com as dimensões de eficácia de planejamento estratégicas

utilizadas pelo modelo que serve de base a este trabalho.

FIGURA 3.4

Estrutura da análise MANOVA

128

A MANOVA é uma técnica que permite a identificação de diferenças entre duas

ou mais variáveis métricas dependentes e um ou mais conjuntos de variáveis

independentes.

A análise de cluster, em especial a Análise de cluster k-means, é útil para a

correta separação de grupos distintos de empresas que entendem que o processo de

planejamento estratégico e suas ferramentas conduzem-nas a um estado de desempenho

competitivo diferenciado. Considerando a necessidade de se estabelecerem correlações

múltiplas entre os dois conjuntos de dados: Características e Dimensões de eficácia, a

utilização de uma outra técnica multivariada, a Análise de variância múltipla

(MANOVA) se faz necessária.

129

Desta forma, a utilização de várias técnicas integradas permite avaliação e teste

das inter-relações entre os dois conjuntos de dados, de forma a responder às perguntas

de pesquisa. A ferramenta a ser utilizada para esta análise foi o software SPSS.

3.12 - LIMITAÇÕES DO MÉTODO

Existem algumas limitações inerentes ao método de pesquisa proposto. A

primeira delas é que somente um indivíduo em cada organização irá responder ao

questionário. É possível que isto introduza um viés pessoal ou funcional nos dados. Isto

pode inclusive levar a algumas considerações sobre a generalização e replicação dos

resultados encontrados. Se, de um lado, seria muito melhor obter respostas de pessoas

distribuídas dentro das funções da organização, precisamos levar em consideração que

existem restrições de ordem prática para se atingir tal resultado.

Em primeiro lugar, é difícil identificar todos os respondentes potenciais nas

organizações pertencentes à amostra escolhida. Era fundamental para esta pesquisa

obter dados sobre os processos de planejamento estratégico adotados pelas organizações

e os respondentes precisam estar aptos a responder corretamente as questões acerca

deste assunto. Desta forma assume-se que o principal executivo da organização ou o

executivo responsável pela gestão dos processos de planejamento sejam capazes de

completar o questionário. Acessar outros indivíduos na organização pode não resultar na

obtenção de dados satisfatórios. Existe ainda um crescente risco de solicitarmos ao

indivíduo errado que responda ao questionário.

130

Em segundo lugar, ao solicitar ao principal executivo que responda ao

questionário, reduzimos as chances de que o mesmo se apresente incompleto, pois o

executivo tem o acesso a todas as informações necessárias ou, em última instância, irá

solicitar a alguém qualificado dentro da organização que responda em parte ou por

completo ao questionário.

Finalmente, ao enviarmos diversos questionários, para pessoas diferentes dentro

da organização, corremos o risco de ofender aos membros da organização, dando a

impressão de que não acreditamos na resposta de um só membro ou ainda que não

acreditamos no discernimento individual.

Não podemos esquecer ainda que a organização pode estar sendo solicitada a

responder muitas pesquisas ao mesmo tempo, sofrendo da chamada “fatiga de

pesquisas”, além do fato que o questionário pode chegar em uma ocasião pouco propícia

para a empresa, para o executivo ou para o departamento funcional.

Desta forma, optamos por selecionar somente um respondente por organização,

situação que embora não seja a ideal, é bastante aceitável para este estudo. Um cuidado

adicional foi determinar a confiabilidade entre observadores, conforme já observado no

quadro 3.4.

As técnicas estatísticas utilizadas para o tratamento dos dados são ferramentas de

análise multivariadas robustas, mas que como qualquer técnica estatística dependem de

uma interpretação correta de seus resultados. Para Zikmund (1997), existe uma

tendência de aceitar seus resultados sem a crítica comumente existente nas técnicas

131

univariadas e bivariadas. Na realidade, as técnicas multivariadas requerem um exame

ainda mais criterioso de seus resultados, em virtude da existência de outliers, violações

de premissas e dados faltantes que podem causar efeitos danosos.

No caso específico da correlação canônica, é válido notar que os valores

canônicos não indicam a quantidade de variância explicada, pois os resultados

canônicos não pertencem aos conjuntos de dados observados, mas ao conjunto de

variáveis canônicas. Para determinar qual o impacto das variáveis independentes na

variância explicada, é necessário aplicar um índice de redundância, como o de Stewart

& Love. Como notam Snodgrass & Szewczak (1990):

“Enquanto o quadrado de uma correlação canônica (eingenvalue) é uma

medida de variância compartilhada entre dois conjuntos de variáveis, um índice

de redundância mede quanta variância de um conjunto de variáveis é

responsável pela variação no outro conjunto de variáveis. Portanto, um alto valor

de eigenvalue sugere uma alta variância compartilhada entre os dois conjuntos”

(1990: p.544)

A estabilidade dos canonical weights muitas vezes é posta em dúvida,

particularmente devido à multicolinearidade. Hair et al (1998) sugerem um teste de

sensibilidade, onde variáveis independentes são retiradas aleatoriamente da análise, uma

por vez, e os resultados obtidos são comparados com os resultados originais.

128

4 � RESULTADOS

Este capítulo discute os resultados da survey detalhada no capítulo anterior. Um

total de 100 questionários foi enviado por correio para os respondentes previamente

qualificados das 100 maiores empresas de capital nacional, de acordo com a

classificação do anuário Melhores e Maiores da Revista Exame. Dos questionários

postados, um total de 60 questionários foi respondido por algum dos meios colocados à

disposição dos respondentes1. Desta forma, a taxa de resposta foi de 60%, considerada

muito boa pela maioria dos autores (por exemplo Bishop, 1990).

4.1� ESTATÍSTICAS DESCRITIVAS E INFORMAÇÕES GERAIS

Conforme mencionado, tivemos 60 questionários retornados pelos respondentes.

O quadro 4.1 mostra a proporção das respostas por meio utilizado para o retorno, uma

vez que foram disponibilizados métodos não convencionais para retorno das respostas.

O quadro 4.2 mostra diversas características dos respondentes e de suas organizações.

Podemos observar neste quadro que a maioria das empresas respondentes pertence ao

setor industrial (54%), com um faturamento médio no ano de 2000 de R$ 675,4

milhões. As 100 maiores empresas pesquisadas, em seu conjunto, faturaram R$ 96,107

bilhões no ano de 2000 (desvio padrão de R$ 196,1 milhões), e o número médio de

empregados é de 7912 (com um D.P. de 4121).

1 Por correio, através de envelope previamente selado, por fax, por e-mail ou através de uma página dainternet especialmente construída para a pesquisa.

129

QUADRO 4.1

Taxa de Respostas por Meio Utilizado para o Retorno

Meio Utilizado % de utilizaçãoCorreio 16

Fax 4

e-mail 2

Página da Internet 78

O quadro 4.1 mostra que a construção da página da internet foi uma escolha

acertada, pois com a ampla disseminação do acesso à Internet nessas empresas, o acesso

a este meio simplificava a resposta ao questionário.

Nas simulações efetuadas quando da construção do questionário e de seu pré-

teste, o tempo médio de resposta para cada questionário impresso foi de 15 minutos. O

software utilizado para monitorar a página na Internet mostrou que o tempo médio de

resposta situou-se em 9 minutos, uma vez que o respondente não tinha possibilidade de

gravar o questionário para responder aos poucos. Mesmo desconhecendo estes números,

parece que a ausência de procedimentos operacionais adicionais, como envio por fax, ou

encaminhar o envelope-resposta pelo correio, tornou a opção “resposta pela Internet”

mais atrativa para os respondentes.

O quadro 4.2 mostra que a maioria das empresas respondentes era do setor

Industrial. Dos respondentes selecionados da pesquisa, 82% faziam parte da alta

130

gerência. Estes respondentes ocupavam posições de decisão e foram considerados os

respondentes mais qualificados para responder ao questionário, durante a análise prévia

ao envio. Isto não significa, contudo, que a empresa não possuía outros respondentes

qualificados.

Conforme discutido no capítulo três, uma vez definido que somente um

respondente por empresa seria selecionado para responder à pesquisa, procuramos

selecioná-lo por dois critérios básicos: Conhecimento e acessibilidade. O conhecimento

do assunto era fundamental assim como a possibilidade de acesso ao respondente. Caso

tentássemos escolher somente o principal executivo da empresa como respondente

certamente a taxa de sucesso possivelmente teria sido menor.

Uma observação dos cargos dos respondentes qualificados para esta survey

mostra que a grande maioria ocupa cargos de responsável, gerente ou supervisor de

planejamento. Alguns diretores e superintendentes também responderam aos

questionários e em alguns casos os respondentes ocupavam a gerência de marketing, o

que significa que ainda em alguma empresas a elaboração do planejamento estratégico é

responsabilidade da área de Marketing.

QUADRO 4.2

Características dos Respondentes e de suas Organizações

131

Mais de 55% dos respondentes trabalhava na empresa há mais de 10 anos na

empresa (não necessariamente no mesmo cargo) com uma média de experiência na

mesma empresa de 13 anos, enquanto 23% ocupavam o cargo atual há pelo menos 10

anos.

O questionário apresentava a opção do respondente informar se o processo de

planejamento era inteiramente informal ou implícito, segundo a classificação de

CARACTERÍSTICAS % DOS RESPONDENTESSetor EconômicoIndustriaServiçosComércio

672211

Nível OrganizacionalCorporativoUnidade de Negócios

8812

Cargo do RespondenteAlta GerênciaOutros

8218

Anos na EmpresaMenos de 5 anosDe 5 a 10 anosMais de 10 anos

73855

Anos no CargoMenos de 5 anosDe 5 a 10 anosMais de 10 anos

344323

Número de pessoas envolvidas com PEMenos de 10 pessoasDe 10 a 50 pessoasAcima de 50 pessoas

365410

Tempo médio que o executivo principal dedica ao PEMenos de 10%De 10% a 25%Acima de 25%

293140

Grau de formalização do processo de PEInexistenteInformalCom algum grau de formalizaçãoFormalizado

064450

132

Mintzberg (1994). Nenhum questionário teve esta opção marcada, como era de se

esperar, uma vez que a amostra era composta das maiores empresas de capital nacional.

Contudo, somente 40% consideram que o processo de planejamento estratégico de suas

empresas é completamente formalizado.

Entre todos os respondentes, o tempo médio que o principal executivo da

empresa dedica ao planejamento estratégico, segundo sua opinião, é de 22% enquanto o

número médio de pessoas trabalhando na área é de 20. Neste último item, em particular,

pudemos observar que as empresas que possuíam um maior grau de formalização,

possuíam um número de funcionários trabalhando com o planejamento estratégico

maior que a média das demais empresas.

4.2 � CONFIABILIDADE E VALIDADE DA ANÁLISE

É importante voltar à discussão iniciada no capítulo 3 a respeito da

confiabilidade e da validade da survey antes da apresentação dos resultados da análise

de dados. Confiabilidade é considerada o grau ou intensidade que uma variável

influencia um conjunto de itens, enquanto o conceito de validade define em que grau

uma medida ou conjunto de medidas representa o conceito do estudo – o grau em que

este é livre de qualquer erro sistemático ou não aleatório (Hair, Anderson, Tatham &

Black, 1998). A confiabilidade é comumente avaliada através de medidas de

consistência interna ou entre observadores. Validade, de outro lado, é avaliada através

da medição da validade dos construtos.

133

No capítulo 3 a validade da survey foi discutida, através da consideração feita

sobre o trabalho de criação, montagem e pré-teste do questionário utilizado. Além disto,

o resultado de pesquisas anteriores que se utilizaram do mesmo modelo e de

questionários similares nos deram a segurança necessária para garantir um alto grau de

validade da survey. Em termos de confiabilidade, também discutida no capítulo 3 onde

foi apresentada uma análise da confiabilidade entre respondentes (inter-observer rater

reability), a presença de alta correlação entre diversos respondentes mostrou um índice

de confiabilidade que nos deu segurança para prosseguir com a survey nos moldes

planejados. Contudo, acreditamos que uma discussão sobre a consistência interna da

pesquisa se faz necessária neste capítulo, antes de avaliarmos os resultados da análise

dos dados.

A consistência interna deste tipo de survey é comumente mensurada através do

cálculo do Coeficiente Alfa de Cronbach (Grimm & Yarnold, 1995; Ramanujan &

Venkatraman, 1987; Cronbach, 1951). O Coeficiente Alfa de Cronbach mede a

consistência interna entre um grupo de itens combinado para formar uma escala única e

preocupa-se com a homogeneidade entre os itens que compõem a escala. A escala é

considerada consistente à medida que seus itens possuem alta correlação entre si, o que

significa dizer que os itens estão, basicamente, medindo a mesma coisa. A

confiabilidade mínima esperada em um teste de coeficiente alfa de Cronbach situa-se

ente 0,60 e 0,70, para um total máximo alcançável de 1,00 (Hair, Anderson, Tatham &

Black, 1998). Para os dados coletados na survey para esta tese, os coeficientes alfa

foram calculados para cada escala e os resultados são apresentados no quadro 4.3.

134

QUADRO 4.3

Calculo de Alfa e estatísticas descritivas: Médias, Desvio Padrão e Correlações

DimensõesX

Características

Média D.P. α 1 2 3 4 5 6 7 8 9

1 Recursos 3,886 ,9591 ,7739 1,000

2 Resistência 3,621 ,7188 ,7520 ,4853 1,000

3 Amb. Interno 3,743 ,6729 ,7725 ,3228 ,3955 1,000

4 Amb. Externo 3,961 ,5151 ,7697 ,1084 ,3828 ,2344 1,000

5 Funcional 3,949 ,6373 ,7794 ,1090 ,3612 ,2384 ,3660 1,000

6 Técnicas 2,998 ,7486 ,8096 ,1811 ,1002 ,1372 ,0923 ,1161 1,000

7 Sist.Gerencial 3,530 ,8113 ,7463 ,4130 ,4852 ,3601 ,4566 ,3941 ,1281 1,000

8 Objetivos 3,972 ,3881 ,7586 ,3079 ,5629 ,3959 ,7054 ,4353 ,0050 ,6640 1,000

9 Desempenho 3,728 ,7278 ,7611 ,4601 ,2723 ,2710 ,4597 ,2060 ,1885 ,3459 ,6205 1,000

Observando o quadro 4.3 podemos visualizar que, para as escalas utilizadas para

mensurar as características do processo de planejamento estratégico, todos os

coeficientes alfa de Cronbach excederam o requerimento mínimo de 0,60 - 0,70. Na

realidade, o menor alfa foi de 0,7520 para a característica Resistência ao Planejamento.

O maior coeficiente alfa foi de 0,8096 para a característica Utilização de técnicas de

planejamento. Os alfas para as escalas utilizadas para mensurar as dimensões de eficácia

do processo também excederam a recomendação mínima, com o menor alfa calculado

de 0,7463, para a escala de Sistema Gerencial. Desta forma, podemos admitir que as

escalas utilizadas para a survey possuem boa confiabilidade no que tange a consistência

interna e que seus resultados podem considerados adequados.

135

Os resultados das estatísticas descritivas das escalas de componentes do processo de

planejamento e das escalas das dimensões de eficácia do planejamento também são

apresentados no quadro 4.3. Em termos das dimensões da eficácia do processo, os

respondentes entenderam que o processo atual de planejamento estratégico estimula a

criação de competências gerenciais (média = 3,5298), embora esta dimensão tenha

ficado aquém das demais. Houve uma grande variabilidade entre as respostas (d.p. =

0,8113), o que pode indicar dificuldade na percepção da influência do sistema de

planejamento na criação destas competências. Os respondentes indicaram ainda que o

processo de planejamento atingiu a maioria dos objetivos propostos pela empresa

(média = 3,9719). O desvio padrão desta dimensão foi relativamente baixo (0,3881),

enfatizando nossa interpretação positiva do resultado.Os respondentes também

tenderam a julgar a performance de suas empresas como relativamente melhores do que

a concorrência, mas esta dimensão apresentou um alto grau de variabilidade (média =

3,7281; d.p.= 0,7277 ). De forma geral, os respondentes sugeriram que a criação de

competências gerenciais era importante, que o processo de planejamento, seja qual fosse

o grau de formalização, estava atendendo seus objetivos e que suas empresas vêm

apresentando um desempenho superior à sua concorrência.

Analisando as escalas relativas aos componentes do processo de planejamento

estratégico, descobrimos que os respondentes tendem a julgar alguns componentes

como de pouca influência para suas empresas, como foi o caso do Uso de técnicas de

planejamento (média = 2,9982 e d.p. = 0,5600). Embora este resultado possa parecer

estranho à primeira vista uma vez que o uso de técnicas de planejamento deveria ser a

base de um sistema de planejamento, o trabalho de Ramanujam & Venkatraman (1987)

136

apresentou resultados similares. O nível de recursos aplicados aparece em uma posição

satisfatória para a maioria dos respondentes, com média = 3,8860, mas com grande

variabilidade entre as respostas, com d.p. = 0,9590. A influência do Ambiente externo e

a Cobertura Funcional apresentaram médias em torno de 4 (3,9612 e 3,9488,

respectivamente). Já as médias relativas a Resistência ao Planejamento, Ambiente

Interno e o já citado Uso de técnicas de planejamento, apresentaram média abaixo de 4,

com variância próxima de 0,60. A partir destes resultados, podemos inferir que se por

um lado alguns componentes do processo ainda são considerados como inócuos para

algumas empresas, existem outros que claramente são percebidos como fundamentais

para o sucesso dos processos de planejamento estratégico.

Podemos observar ainda no quadro 4.3 que as correlações entre as dimensões de

eficácia do processo e as características de planejamento são de moderadas a baixas. A

Maior correlação é de 0,7054 entre a dimensão Atendimento a Objetivos e a

característica Ambiente Externo.Entre as características do processo, a maior correlação

é 0,4853 entre Aplicação de Recursos e Resistência ao Planejamento. Já entre as

dimensões de eficácia, a maior correlação computada é de 0,6640 entre Atendimento

aos Objetivos e Desempenho relativo a concorrência.

4.3 RESULTADOS DA CORRELAÇÃO CANÔNICA

A correlação canônica extrai combinações lineares entre um conjunto de variáveis

dependentes e um conjunto de variáveis independentes de forma que as variáveis

compostas (ou variáveis canônicas) sejam maximamente correlacionadas. Um segundo

par de combinações lineares é então extraído e sua correlação é também maximizada,

137

com a condição de que seja ortogonal ao primeiro conjunto. Este processo é repetido até

que o maior número possível de pares de combinações lineares ortogonais, o qual

equivale ao número de variáveis do menor conjunto de dados, tenha sido extraído.

O objetivo de se usar esta técnica é responder à primeira pergunta de pesquisa, ou

seja, Qual o impacto das características do planejamento estratégico sobre a eficácia do

processo de planejamento?

As funções canônicas extraídas dos dados através da computação com o software

SPSS estão representadas no quadro 4.4.

QUADRO 4.4

Resultado das Correlações Canônicas

Variáveis Correlação Canônica Eigenvalue Significância

1 0,810 0,657 0,000

2 0,578 0,334 0,090

3 0,225 0,051 0,617

138

A primeira função canônica é igual a 0,810, maior que as correlações intra e entre

conjunto de dados apresentadas anteriormente, com p<0,05. As outras duas correlações

encontradas possuem níveis de probabilidade iguais a 0,090 e 0,617, respectivamente.

O quadro 4.5 apresenta o F-value e o cálculo do Lambda de Wilks para cada

variável canônica. Os resultados apresentam um alto grau de correlação para a primeira

variável canônica.

QUADRO 4.5

Cálculo de F-value e Lambda de Wilks

Para justificar a forma de aproveitamento das variáveis canônicas, alguns autores

sugerem alguns procedimentos e valores base. Dillon & Goldstein (1994) argumentam

que as recomendações utilizadas para a extração de factor loadings na Análise Fatorial

são úteis também na correlação canônica. Assim como na análise fatorial, estes

coeficientes refletem a importância das variáveis originais ao derivar as variáveis

canônicas. Desta forma, maior o coeficiente correlacional, tanto maior sua importância

na derivação da variável canônica. Da mesma forma, os autores indicam que, assim

como os factor loadings, as correlações canônicas maiores que 0,30 são consideradas

significativas. Já Mahmood & Mann (1993) acreditam que somente correlações acima

de 0,50 devem ser levadas em consideração. Sob esta ótica, e considerando o grau de

VariávelCanônica

F-value Graus deLiberdade

(numerador)

Graus deLiberdade

(denominador)

Lambda deWilks

1 5,43 18 136 0,21652 2,53 10 98 0,63163 0,67 4 50 0,9491

139

significância apresentado, optamos por focar somente a primeira função canônica, não

levando em consideração a segunda função, devido a seu baixo grau de significância

(0,090) e a terceira função canônica (0,225) na análise a ser efetuada daqui por diante.

Para podermos fazer interpretações substantivas dos resultados da correlação

canônica, alguns métodos foram utilizados. Fazer estas interpretações envolve o exame

das funções canônicas para determinar a importância relativa de cada uma das variáveis

originais. Hair, Anderson, Tatham & Black (1998) sugerem 3 métodos: Pesos

Canônicos (Canonical weights), Cargas Canônicas (canonical loadings) e Cargas

Canônicas Cruzadas (canonical cross-loadings).

4.3.1 – Canonical weights

O método tradicional para interpretar funções canônicas envolve o exame dos

coeficientes padronizados (canonical weights). É importante examinar não somente a

magnitude, mas também o sinal dado a cada variável quando computamos funções

canônicas. A prática indica que coeficientes maiores contribuem significativamente

mais para as funções canônicas do que os coeficientes menores. Da mesma forma, o

sinal antes das variáveis indicam relação entre as mesmas. Assim, variáveis cujos

coeficientes padronizados possuem sinais opostos mostram uma relação inversa, assim

como coeficientes padronizados com o mesmo sinal apresentam relação direta entre si.

Considerando os valores dos testes de variância e significância efetuados para as

funções canônicas, somente a primeira função será utilizada para as análises deste ponto

em diante, sendo as outras duas funções descartadas.

140

A primeira variável canônica para a eficácia do processo é a diferença entre as três

variáveis representativos das dimensões de eficácia dos sistemas de planejamento:

Sistema Gerencial , Atendimento aos Objetivos e Desempenho Relativo. A primeira

variável canônica apresenta sinais positivos para todas as dimensões.

O quadro 4.6 apresenta os coeficientes padronizados ou canonical weights para a

dimensão eficácia dos processos de planejamento. Sistema Gerencial e Desempenho

competitivo apresentam valores baixos, sendo que a dimensão Atendimento a objetivos

apresenta uma alta correlação positiva (0,818) com as características dos processos de

planejamento.

QUADRO 4.6

Coeficientes canônicos para a Eficácia dos Processos

Dimensão Canonical weight (1)

Sistema Gerencial 0,192

Atendimento aos Objetivos 0,818

Desempenho Relativo 0,070

Estes resultados mostram a importância dada pelos executivos ao atendimento dos

objetivos propostos pelo processo de planejamento. No mesmo quadro, podemos

observar a quase neutralidade da dimensão desempenho relativo à concorrência (0,070),

assim como o baixo impacto do sistema gerencial (0,192) no resultado da análise.

141

Os resultados para as características do planejamento apresentados no quadro 4.7,

apresentam uma ênfase maior para a influência do Ambiente Interno no processo de

planejamento e da amplitude da Cobertura Funcional do processo. Note-se que a

primeira função canônica apresentou-se positiva para todas as características, exceto

para o uso de técnicas de planejamento. O resultado não surpreende, pois embora o

senso comum costume vincular o uso de técnicas estruturadas com o sucesso de

processos de planejamento, a literatura ressalta a necessidade de serem desenvolvidos

processos “da” empresa, e não “para” a empresa (Oliveira, 1999).

QUADRO 4.7

Coeficientes canônicos para as Características do Processo

Característica Canonical weight (1)

Recursos Aplicados 0,210

Resistência ao Planejamento 0,236

Ambiente Interno 0,168

Ambiente Externo 0,654

Cobertura Funcional 0,177

Uso de Técnicas de Planejamento -0,114

O impacto do ambiente externo sobre os processos atinge o mais alto grau de

correlação nesta análise (0,654). A importância das demais características apresenta-se

relativamente baixa, incluindo a já citada Uso de técnicas de planejamento, com

correlação negativa.

142

Para uma melhor análise, procederemos ao estudo das cargas canônicas ou

canonical loadings, que reflete a variância que a variável observada compartilha com a

variável canônica.

4.3.2 – Canonical loadings

O segundo método utilizado para interpretar os resultados da análise de correlação

canônica são os canonical loadings. Eles medem a correlação linear entre uma variável

observada originalmente e o conjunto de variáveis canônicas dependentes ou

independentes. Em outras palavras, para cada conjunto de variáveis (dependentes ou

independentes), a correlação é computada entre cada variável original observada e sua

respectiva variável canônica. Desta forma, este canonical loading irá refletir a variância

que a variável observada compartilha com a variável canônica. Assim, o mesmo poderá

ser interpretado da mesma forma que um factor loading o é, quando avaliamos a

contribuição de cada variável para cada função canônica.

No quadro 4.8 podemos observar uma forte correlação para todas as dimensões de

eficácia, variando de 0,644 para o desempenho relativo à concorrência at;e 0,989 para a

dimensão atendimento aos objetivos. Mais uma vez esta dimensão apresenta a maior

correlação entre as variáveis dependentes, ressaltando sua importância para os

executivos que participaram desta survey.

QUADRO 4.8

Canonical Loadings para a Eficácia do Processo

Dimensão Canonical loading (1)

143




O quadro 4.9 examina a correlação entre as características do planejamento e a duas

primeira variável canônica. As correlações são relativamente altas para todas as

características, mais uma vez excetuando o Uso de técnicas de planejamento. As cargas

variam de 0,052 para o Uso de Técnicas à 0,860 para a Influência do ambiente externo.

Da mesma forma que a análise dos coeficientes canônicos padronizados, o impacto do

ambiente externo apresenta-se alto nesta análise e o impacto do uso de técnicas de

planejamento é quase neutro.

QUADRO 4.9

Canonical loadings para Características do Planejamento

Característica Canonical loading (1)






Uso de Técnicas de Planejamento 0,052

4.3.3 – Canonical Cross-Loadings

144

O último método utilizado para a interpretação dos dados é o das cargas canônicas

cruzadas ou canonical cross-loadings. Estes são computados através da correlação entre

cada variável dependente original. Cada variável depende original é correlacionada

diretamente com a variável canônica independente. Os Cross-loadings (opostos aos

canonical loadings convencionais) permitem uma medida mais direta da relação entre

as variáveis dependentes e as variáveis independentes.

QUADRO 4.10

Canonical cross-loadings para a Eficácia do processo

Dimensão Can. cross loading (1)




Da mesma forma que as análises anteriores, as dimensões apresentam canonical

cross loadings de carga positiva, com ênfase para Atendimento aos Objetivos.

O quadro 4.11 apresenta os canonical cross loadings para as características do


QUADRO 4.11

Canonical cross-loadings para as Características do Planejamento

Característica Can. cross loading (1)




145



Uso de Técnicas de Planejamento 0,042

As cargas variam, de 0,042 para o uso de técnicas até 0,697 para o impacto do

ambiente externo nos processos de planejamento. A análise, desta forma, permanece

coerente com as anteriores, onde o uso de técnicas de planejamento apresenta influência

quase nula nos processos de planejamento. A cobertura funcional, impacto do ambiente

interno, recursos alocados para a função planejamento e a resistência ao planejamento

apresentam correlações significativamente altas e o impacto do ambiente interno

apresenta a mais alta correlação dentre todas as características.

4.3.4 - Redundância Canônica

A redundância canônica é utilizada para estimar a variância compartilhada entre

as variáveis canônicas. É o similar ao cálculo do R2 utilizada na regressão múltipla e da

mesma forma que aquela, a redundância canônica dá uma indicação da capacidade do

conjunto preditor (independente) explicar a variação nas variáveis dependentes, uma por

vez.

Para entender a quantidade de variância compartilhada entre as variáveis canônicas

utilizamos três estatísticas: Variância padronizada da variável explicada pelas variáveis

canônicas opostas, Correlações quadráticas múltiplas e o Índice de Redundância.

Os resultados da redundância canônica são encontrados no quadro 4.12. Este

quadro mostra que a primeira variável canônica não é muito eficaz em prever o conjunto

146

oposto de variáveis. A proporção da variância explicada é de 22,0% para Características

explicando Dimensões e de 43,2% para Dimensões explicando Características. A

segunda e terceira variáveis canônicas contribuem ainda menos. A proporção

cumulativa das 3 variáveis canônicas é de 33,4% , 47,5% e 61,5%, respectivamente.

QUADRO 4.12

Análise de Redundância Canônica

VariávelCanônica

Variação nasvariáveis

Explicadapelas variáveis

Percentagemindividualexplicada

Percentagemacumulada

Correlaçãocanônica aoquadrado

1

2

3

Características

Características

Características

Características

Características

Características

33,4%

14,1%

13,9%

33,4%

47,5%

61,5%

0,6572

0,3345

0,0509

1

2

3

Características

Características

Características

Dimensões

Dimensões

Dimensões

22,0%

4,7%

0,7%

22,0%

26,7%

27,4%

0,6572

0,3345

0,0509

1

2

3

Dimensões

Dimensões

Dimensões

Características

Características

Características

43,2%

4,8%

1,0%

43,2%

48,0%

49,0%

0,6572

0,3345

0,0509

1

2

3

Dimensões

Dimensões

Dimensões

Dimensões

Dimensões

Dimensões

65,7%

14,3%

20,1%

65,7%

79,9%

100,0%

0,6572

0,3345

0,0509

A medida final para a variância compartilhada é o Índice de Redundância de

Stewart-Love (Hair, Anderson, Tatham & Black, 1998; Stewart & Love, 1968). Como

mencionado anteriormente, este índice é similar ao cálculo de R2, utilizado em

regressões múltiplas. Este índice é calculado através de três passos. O primeiro é o

cálculo da variância compartilhada do conjunto de variáveis dependentes incluídas na

147

variável canônica dependente. O segundo passo é o cálculo da variância da variável

canônica dependente que pode ser explicada pela variável canônica independente.

Finalmente, o terceiro passo é o cálculo do índice, encontrado através da multiplicação

dos resultados dos passos anteriores.

Como podemos observar no quadro 4.12, a primeira função canônica explica 33,4%

da variância no conjunto de variáveis dependente e 65,7% da variância no conjunto

original de variáveis do conjunto independente. Através destes dados, podemos

construir o índice de redundância no quadro 4.13. O índice de 21,9% indica o grau de

variância compartilhada entre a primeira função canônica e as variáveis do conjunto

dependente. Podemos ver ainda que a variância compartilhada entre a primeira função

canônica e as variáveis do conjunto independente é de 43,2%. De uma forma geral, a

partir destas relativamente altas correlações e índices, parece existir uma forte relação

entre as dimensões de eficácia e os componentes do processo de planejamento.

QUADRO 4.13

Índice de Redundância de Stewart-Love

Função Canônica Eigenvalue VariânciaCompartilhada

Índice deRedundância

Conjunto Independente(Características)

0,6572 0,334 0,219

Conjunto Dependente(Dimensões)

0,6572 0,657 0,432

Um último passo desta análise seria a validação através uma análise de

sensibilidade do conjunto das variáveis independentes, utilizando-se a estabilidade dos

canonical loadings quando uma variável é retirada aleatoriamente da análise, conforme

148

sugerido por Hair, Anderson, Tatham & Black (1998). O quadro 4.14 mostra que após a

retirada de três variáveis independentes (uma por vez), o conjunto permaneceu

relativamente estável.

QUADRO 4.14

Análise de sensibilidade dos resultados da correlação canônica

Resultadosda análisecom todas asvariáveis

Resultados coma exclusão deResistência aoPlanejamento

Resultadoscom a exclusãode CoberturaFuncional

Resultadoscom a exclusãode Uso deTécnicas

Correlação Canônica

Eigenvalue

0,810

0,657

0,800

0,641

0,800

0,641

0,806

0,649

Variáveis IndependentesCanonical Loadings

RecursosResistência ao PlanejamentoAmbiente InternoAmbiente ExternoCobertura FuncionalUso de Téc. de Planejamento

Variância compartilhadaÍndice de Redundância

0,4480,7070,5080,8600,5510,052

0,33421,9%

0,505-

0,5180,8610,5460,090

0,31420,1%

0,4530,7120,5130,873

-0,052

0,34824,6%

0,4800,7050,5140,8580,550

-

0,40626,3%

Variáveis DependentesCanonical Loadings

Sistema GerencialAtendimento a ObjetivosDesempenho Relativo

Variância CompartilhadaÍndice de Redundância

0,7590,9890,644

0,65743,2%

0,7670,9740,713

0,68243,7%

0,7450,9910,656

0,65642,0%

0,7740,9810,675

0,67243,6%

Finalmente, um dado importante para chegarmos a algumas conclusões é a

utilização dos quadrados dos canonical loadings para interpretar a variância explicada

por cada variável observada e que é compartilhada com a variável canônica, em um

processo que pode ser considerado análogo ao dos factor loadings na Análise fatorial

(Ramanujam & Venkatraman, 1987). O quadro 4.15 mostra os resultados destes

149

cálculos e apresenta as percentagens de explicação de cada variável dependente

independente. O destaque no conjunto das características do planejamento é das

variáveis Resistência ao Planejamento, responsável por 20,9% da variância do conjunto

de características e Influência do Ambiente Externo, responsável por 24,8% da

variância do conjunto de Características. Entre as variáveis dependentes ou Dimensões

de Eficácia do Planejamento, a melhoria do Sistema Gerencial é responsável por 45.3%

da variância deste conjunto.

QUADRO 4.15

Porcentagem da variância explicada por cada variável da primeira função canônica

CanonicalLoadings

CanonicalLoadings 2

Percentagem

Variáveis Independentes

RecursosResistência ao PlanejamentoAmbiente InternoAmbiente ExternoCobertura FuncionalUso de Téc. de Planejamento

0,4480,7070,5080,8600,5510,052

0,2010,5000,2580,7400,3040,0032,006

10,0%24,9%12,9%36,9%15,2% 0,1%

100,0%Variáveis Dependentes

Sistema GerencialAtendimento a ObjetivosDesempenho Relativo

0,7590,9890,644

0,5730,9780,4151,966

29,1%49,8%21,1%

100,0%

Como podemos observar, no conjunto de variáveis independentes, somente

Resistência ao planejamento, Ambiente externo e Cobertura funcional se destacam

dentro do conjunto, com cargas acima de 0,30. No conjunto de variáveis dependentes,

todas as variáveis apresentam alta correlação.

150

4.3.5 – Sumário dos resultados da análise canônica

A análise foi repetida em outros softwares como o STATGRAPH e o NCSS, e os

resultados foram idênticos. Utilizamos a primeira variável canônica para produzir as

análises dos conjuntos de dados e assim extrairmos conclusões sobre o comportamento

das variáveis.

Não existem padrões definitivos para determinar qual a magnitude das várias

estatísticas apresentadas poderiam servir como base de evidência de uma correlação

significativamente alta. Lambert & Durand (1975) afirmam que:

“Para propósitos de comparação, valores de carga 0,30 e acima são

suficientes para permitir inferências sobre correlações entre variáveis

dependentes e independentes”(1975: p.474)

Baseados nesta observação podemos verificar que os resultados da análise

estatística consistentemente apontam para uma correlação de moderada a forte para a

maioria das características e, como pode ser verificado no quadro 4.12, uma forte

indicação da influência das características dos processos de planejamento nas dimensões

de eficácia dos mesmos. Neste caso, a primeira variável canônica responde por 42,3%

da variação das variáveis de dimensão explicadas pelas variáveis de características.

De uma forma geral, verificando os resultados apresentados pela análise estatística,

podemos sugerir que existem fortes evidência de uma significativa correlação entre as

151

características dos processos de planejamento e as dimensões que avaliam sua eficácia.

A maior correlação apresentada pela característica impacto do ambiente externo e pela

dimensão atendimento aos objetivos é amparada pela teoria corrente, conforme pode ser

acompanhado no capítulo 2.

4.4 � RESULTADOS DA ANÁLISE DE CLUSTERS E MANOVA

A Análise de cluster K-means pode ser entendida, em termos computacionais, como

uma análise de variância ao inverso. O procedimento começa com um número k de

clusters (informados previamente), movendo objetos ou casos entre estes clusters com

dois objetivos básicos: 1 – minimizar a variação dentro dos clusters e; 2 – maximizar a

variabilidade entre os clusters, de forma a deixar clara a distinção entre os mesmos.

A análise de k-means cluster foi aplicada no conjunto de dados referentes às

características dos processos de planejamento, com o intuito de alocar os casos na

tipologia adotada por esta pesquisa para a classificação do estágio atual dos processos

de planejamento estratégico nas empresas de capital nacional. Foi também efetuada uma

comparação com a informação apresentada pelos respondentes, que foram solicitados a

opinar sobre o estágio de desenvolvimento dos citados processos.

Com os grupos distintos apresentados, utilizamos a Análise de variância múltipla

(MANOVA) para relacionar os grupos às dimensões de eficácia dos processos.

152

O objetivo da utilização destas duas técnicas é responder a segunda pergunta de

pesquisa: Empresas que se diferenciam quanto ao grau de formalização do

planejamento estratégico também se diferenciam quanto à eficácia de seus processos?

4.4.1 – Procedimentos utilizados

Os passos seguidos para a análise dos dados encontram-se no quadro 4.16. Os

mesmos comentários feitos no item 4.1.1 sobre a não normalização dos dados e da não

utilização de análise fatorial são válidos para este item.

QUADRO 4.16

Procedimentos utilizados para k-means cluster e MANOVA

Procedimento Objetivo Método1 Estatísticas descritivas e

eliminação de outliers edados faltantes.

Eliminar casos que pudessemcomprometer a análise

Tratamento preliminardos dados, testes deoutliers.

2 Análise de cluster Classificar e agrupar os casosde acordo com o estágio deformalização de seus processosde planejamento

K-means cluster para ascaracterísticas deplanejamento

3 Determinação doestágio atual para cadacluster

Identificar o estágio deformalização dos processos deplanejamento e comparar com ainformação dos respondentes

Análise dos vetores

4 Comparação das médiasdos centróides finais

Confirmar a distinção de cadacluster através da hipótese dediferença entre suas médias.

MANOVA

5 Comparação dodesempenho de cadacluster com asdimensões de eficácia

Comparar cada cluster com asdimensões de eficácia doplanejamento.

MANOVA

153

O número inicial de clusters foi pré-determinado, com a intenção de se vincular

o número de clusters ao número de estágios de formalização do planejamento sugerido

pela literatura e adotado nesta pesquisa: 1 – Inexistente, 2 – Informal ou com baixo grau

de formalização, 3 – Com grau médio de formalização e 4 – Com alto grau de

formalização. Não seria de se esperar que entre as 100 maiores empresas de capital

nacional acontecessem casos de inexistência de planejamento estratégico. O critério

principal para a determinação da inexistência seria valores entre 1 e 2 para todas a

escala de Uso de técnicas de planejamento. O critério secundário seria que, com a

ocorrência destas médias nesta variável, verificar se médias entre 1 e 2 se verificavam

em alguma das variáveis restantes, os mesmos casos. Tivemos três casos enquadrados

no primeiro critério, mas nenhum no segundo. Assumimos então a existência de três

estágios correntes dos processos de planejamento da empresas: Informal ou com baixo

grau de formalização, Com grau médio de formalização e Com alto grau de

formalização. A montagem inicial da matriz de centróides reflete, desta forma, a

intenção mencionada.

QUADRO 4.17

Matriz dos centróides iniciais dos três clusters

Característica Cluster 1 Cluster 2 Cluster 3

Recursos Aplicados 2,50 5,00 2,50

Resistência ao Planejamento 4,20 2,80 2,60

Ambiente Interno 3,67 4,00 2,67

Ambiente Externo 4,33 4,33 4,33

Cobertura Funcional 4,75 3,00 4,38

154

Uso de Técnicas de Planejamento 1,00 2,00 3,75

O quadro 4.17 apresenta a matriz dos centróides iniciais, conforme a informação

dada ao software. Já o quadro 4.18 apresenta a matriz dos centróides finais, formada a

partir das médias das variáveis de cada caso que compõe os clusters.

QUADRO 4.18

Matriz dos centróides finais dos três clusters

Característica Cluster 1 Cluster 2 Cluster 3

Recursos Aplicados 2,70 4,49 2,91

Resistência ao Planejamento 2,80 3,96 3,13

Ambiente Interno 3,13 3,88 3,62

Ambiente Externo 3,60 4,06 3,85

Cobertura Funcional 3,68 4,02 3,87

Uso de Técnicas de Planejamento 1,37 3,03 3,43

QUADRO 4.19

Número de casos em cada cluster

Cluster 1 Cluster 2 Cluster 3

Casos 5 36 16

Os quadros 4.18 e 4.19 apresentam o resultado final do procedimento de separação

de clusters k-means, onde para os três grupamentos sugeridos encontramos os números

de casos apresentados no quadro 4.19. Ao analisarmos a matriz dos centróides finais,

155

podemos observar que cluster 1 < cluster 3 < cluster 2, situação confirmada pelas

distâncias entre os centróides finais apresentados no quadro 4.20.

QUADRO 4.20

Distância entre centróides finais

Cluster 1 Cluster 2 Cluster 3

Cluster 1 - 2,863 2,176

Cluster 2 2,863 - 1,863

Cluster 3 2,176 1,863 -

Desta forma, seguindo o procedimento previsto e vinculando os clusters à tipologia

sugerida pela literatura, o cluster 1 corresponde às empresas que possuem processos de

planejamento estratégico informais ou com baixo grau de formalização. O cluster 3

corresponde às empresas que possuem processos de planejamento estratégico com

médio grau de formalização e O cluster 2 corresponde às empresas que possuem

processos de planejamento estratégico com alto grau de formalização.

O quadro 4.21 apresenta o teste F para cada variável aglomerada nos clusters.

Podemos observar que o grau de significância ao nível de 5% só é apresentado para as

variáveis Recursos aplicados, Resistência ao planejamento, Ambiente interno e Uso de

técnicas de planejamento, que mostram aqui ser as principais responsáveis pelas

separações entre os clusters formados.

156

QUADRO 4.21

Teste F para cada variável aglomerada nos clusters

Característica Clustermean

square

Graus deliberdade

Errormean

square

Graus deliberdade

F2 Probabilidade

Recursos Aplicados 17,678 2 0,299 54 59,101 0,000Resistência ao Planejamento 5,668 2 0,326 54 17,391 0,000Ambiente Interno 1,377 2 0,418 54 3,292 0,045Ambiente Externo 0,594 2 0,254 54 2,342 0,106Cobertura Funcional 0,331 2 0,410 54 0,807 0,452Uso de Téc. de Planejamento 8,151 2 0,280 54 29,160 0,000

4.4.2 – Resultados da MANOVA para os três clusters

Após a definição dos três grupos no espaço características de planejamento

através do procedimento de análise de cluster K-means, pocuramos comprovar a

diferença entre seus centros pelo Teste de hipótese de Hotelling. Os alfa utilizados

foram da ordem de 5%, e os resultados podem ser acompanhados no quadro 4.22.

QUADRO 4.22

Teste para comprovar a diferença entre centróides

Effect Value F Hypothesis df

Error df Sig. ObservedPower

Intercept Pillai's Trace ,989 726,923 6 49 ,000 1,000Wilks' Lambda ,011 726,923 6 49 ,000 1,000Hotelling's Trace 89,011 726,923 6 49 ,000 1,000Roy's Largest Root 89,011 726,923 6 49 ,000 1,000

QCL_1 Pillai's Trace 1,307 15,732 12 100 ,000 1,000

2 Estes testes devem ser utilizados somente para propósitos descritivos, uma vez que os clusters foramescolhidos de forma a maximizar as diferenças entre casos em diferentes clusters. Os níveis designificância (probabilidades) observados não devem ser interpretados como testes da hipótese que asmédias dos clusters são iguais.

157

Wilks' Lambda ,108 16,728 12 98 ,000 1,000Hotelling's Trace 4,435 17,741 12 96 ,000 1,000Roy's Largest Root 3,248 27,066 6 50 ,000 1,000

O teste de Hotteling apresenta significância abaixo de 1% e poder observado de

1,000 para a variável representativa dos clusters, QCL_1. Assim, o teste confirma a

hipótese de diferença entre os centróides dos clusters analisados.

Uma vez comprovada a diferença entre os centros dos clusters no espaço das

características, o próximo passo foi a aplicação do procedimento de MANOVA para

testar a diferença entre as médias das variáveis de características dos processos de

planejamento para os três grupos formados. O resultado pode ser acompanhado no

quadro 4.23.

QUADRO 4.23

Estatísticas descritivas das Características X Clusters

Características Cluster (Grau de formalização do

processo de planejamento)

Média Desvio Padrão N

Recursos Baixa Formalização 2,7000 ,2739 5Média Formalização 2,9063 ,6884 16Alta Formalização 4,4861 ,4998 36Total 3,8860 ,9591 57

Resistência Baixa Formalização 2,8000 ,8246 5Média Formalização 3,1250 ,5882 16Alta Formalização 3,9556 ,5261 36Total 3,6211 ,7188 57

Ambiente Interno Baixa Formalização 3,1333 ,4472 5Média Formalização 3,6250 ,6071 16Alta Formalização 3,8796 ,6815 36Total 3,7427 ,6726 57

Ambiente Externo Baixa Formalização 3,6000 ,5963 5Média Formalização 3,8542 ,4255 16Alta Formalização 4,0602 ,5227 36Total 3,9620 ,5156 57

Cobertura Funcional Baixa Formalização 3,6750 ,6650 5Média Formalização 3,8672 ,6046 16Alta Formalização 4,0197 ,6526 36Total 3,9466 ,6383 57

158

Uso de Técnicas Baixa Formalização 1,3667 ,4881 5Média Formalização 3,4271 ,2668 16Alta Formalização 3,0349 ,6112 36Total 2,9987 ,7487 57

Como podemos observar, a diferença entre as médias é significativa. Como

esperado, o grupo de cinco empresas que apresenta o grau mais baixo de formalização é

o grupo que apresenta menores médias, para cada uma das cinco características dos

processos de planejamento. Cabe ressaltar que o valor dos desvios padrões é

moderadamente alto, embora os testes tenham mostrado que a despeito desta situação,

os clusters encontram-se bem definidos e separados entre si.

O próximo passo, no sentido de se responder à segunda pergunta de pesquisa, foi

a utilização da MANOVA para comparar cada uma das dimensões de eficácia com os

grupos de empresas agrupados quanto ao grau de formalização de seus processos de

planejamento. O quadro 4.24 apresenta as estatísticas de dimensões de eficácia versus

os clusters formados.

QUADRO 4.24

Estatísticas de Eficácia dos 3 grupos

Dimensões Cluster (Grau de formalização do

processo de planejamento)

Média Desvio Padrão N

Sistema Gerencial Baixa Formalização 2,7800 ,6834 5Média Formalização 3,2188 ,6738 16Alta Formalização 3,7722 ,9174 36Total 3,5298 ,8113 57

Atendimento aos objetivos Baixa Formalização 3,6800 ,5020 5Média Formalização 3,7875 ,2247 16Alta Formalização 4,0944 ,3839 36Total 3,9719 ,3881 57

Desempenho Relativo Baixa Formalização 2,7500 ,6124 5Média Formalização 3,4219 ,4254 16

159

Alta Formalização 4,0000 ,6866 36Total 3,7281 ,7278 57

O passo final foi executar o teste de hipótese de hotteling para confirmar se as

médias dos desempenhos de cada grupo encontrado eram estatisticamente diferentes. O

quadro 4.25 apresenta os resultados do teste, em que foi utilizado um nível de

significância de 5%.

QUADRO 4.25

Teste de Hotteling para a comparação da Eficácia x Clusters

Effect Value F Hypothesis df

Error df Sig. ObservedPower

Intercept Pillai's Trace ,986 1224,650 3 52 ,000 1,000Wilks' Lambda ,014 1224,650 3 52 ,000 1,000Hotelling's Trace 70,653 1224,650 3 52 ,000 1,000Roy's Largest Root 70,653 1224,650 3 52 ,000 1,000

QCL_1 Pillai's Trace ,392 4,305 6 106 ,000 ,977Wilks' Lambda ,617 4,725 6 104 ,000 ,986Hotelling's Trace ,604 5,138 6 102 ,000 ,992Roy's Largest Root ,578 10,216 3 53 ,000 ,997

O teste apresentou um nível de significância abaixo do nível de 5%, o que nos

permite concluir que as médias dos conjuntos de variáveis de eficácia em função das

variáveis Sistema gerencial, Atendimento aos objetivos e Desempenho relativo à

concorrência são diferentes entre si para os três grupos de nível de formalização.

Os quadros 4.24 e 4.25 apresentam objetivamente o que se desejada mostrar, ou

seja, não só a relação de causalidade entre as características dos processos de

planejamento como também a diferença de desempenho das dimensões de eficácia para

cada um dos clusters.

160

A diferença entre as médias nos mostra que o grau de formalização do processo

de planejamento estratégico está diretamente relacionado à eficácia dos mesmos, com

reflexos no desempenho da empresa como um todo.

4.5 � PROPOSIÇÕES E HIPÓTESES

Conforme apresentado no capítulo 3, cada pergunta de pesquisa gerou uma

proposição e estas geraram hipóteses de pesquisa, de forma a operacionalizar cada uma

das proposições. Tendo por base a pesquisa bibliográfica e levando em consideração o

grau de desenvolvimento das maiores empresas brasileiras, foram definidas as hipóteses

substantivas do estudo. Esta parte do estudo se propõe a analisar os resultados da análise

estatística para refutação das hipóteses nulas.

A primeira proposição, relacionada a primeira pergunta de pesquisa, trata do

impacto que as características dos processos de planejamento estratégico causam sobre

a eficácia do mesmo, mensurada através das dimensões de eficácia sugeridas por

Ramanujam, Venkatraman e Camillus (1986).

1) Empresas que desenvolvem um processo de planejamento estratégico eficaz

diferenciam-se das demais através de características específicas de seus

processos.

Para a operacionalização desta proposição, foram definidas seis hipóteses,

seguidas dos resultados dos testes aos quais foram submetidas. A correlação canônica

161

foi o instrumento utilizado para analisar os dados e testar as hipóteses de sustentação da

proposição apresentada.

A questão da eficácia dos processos é tratada como a correlação moderadamente

alta e positiva entre as características dos processos de planejamento e as dimensões de

eficácia dos processos de planejamento.

Hipótese 1.a – Empresas com processos de planejamento estratégico mais

eficazes alocam mais recursos para aqueles processos que as demais.

Este estudo mostrou que a eficácia do processo encontra-se significativamente

relacionada ao nível de recursos providos para o processo de planejamento estratégico,

o que significa maior aplicação de recursos representando uma maior eficácia dos

processos. Os resultados também estão de acordo com a proposição de Horovitz e

Thiehart (1982) de que o envolvimento da alta gerência no processo de planejamento

estratégico aumenta o desempenho, medido através das dimensões de eficácia dos


O estudo examinou a eficácia dos processos de planejamento estratégico e os

resultados indicaram que a correlação entre o processo e o nível de recursos tangíveis e

intangíveis é positiva. Os recursos incluíam não somente medidas tangíveis, como o

nível de aplicação de recursos financeiros como também os intangíveis, como o tempo

despendido pela alta gerência em atividades de planejamento.

162

Para Hunger & Wheelen (2002), na medida em que as organizações tornam-se

mais complexas, as iniciativas de planejamento estratégico podem se originar de

qualquer parte da organização. Porém, a menos que a alta administração estimule e

apóie o processo de planejamento, este não atingirá seus objetivos.

Desta forma, pode-se afirmar que o nível de recursos aplicados na função

planejamento é importante para a eficácia percebida dos processos de planejamento

estratégico.

Hipótese 1.b – Empresas com processos de planejamento estratégico mais

eficazes utilizam mais técnicas de planejamento que as demais.

Os resultados da análise apresentam pesos canônicos, cargas canônicas e cargas

cruzadas com valores muito baixos, próximos a neutralidade, não sendo possível rejeitar

a hipótese nula de que não há maior utilização de técnicas estruturadas de planejamento

estratégico por parte das empresas mais eficazes. O resultado também não apresenta

coerência com a literatura, em especial as observações de Lorange (1979) que sugere

uma correlação positiva entre o uso de técnicas de planejamento e a eficácia geral do


Hipótese 1.c - Empresas com processos de planejamento estratégico mais

eficazes apresentam menor resistência ao processo que as demais.

163

A correlação entre o nível de resistência ao planejamento e o nível de eficácia

dos processos apresentou-se moderadamente alto, especialmente nas cargas cruzadas

(0,573). Considerando que a escala utilizada no questionário era inversa, ou seja, quanto

maior a resistência, menor a média relativa à questão. Isto significa dizer que altos

índices de resistência causam impactos negativos nos processos de planejamento,

enquanto processos mais eficazes acabam reduzindo os índices de resistência ao

planejamento nas organizações.

Os resultados encontrados são consistentes com outros estudos sobre resistência

ao planejamento e eficácia de processos de planejamento, que indicavam uma

correlação entre estas variáveis (Steiner, 1979).

Desta forma, a rejeição da hipótese nula encontra apoio nos resultados deste

estudo e é coerente com a literatura.

Hipótese 1.d – Empresas com processos de planejamento estratégico mais

eficazes possuem processos de avaliação interna mais bem elaborados.

Este estudo mostrou que existe uma correlação positiva e moderada entre a

eficácia do processo de planejamento de uma empresa e seus processos de avaliação

internos (Cargas cruzadas = 0,412). Isto significa que existe evidência de que processos

eficazes usam uma grande quantidade de informações internas em seu processo de


164

Este resultado confirma o trabalho de Chakravarthy (1986) sobre o ambiente

interno das organizações. A necessidade de ajustamento interno é visto como

fundamental para o sucesso de uma organização, sendo o ambiente interno o contexto

onde o planejamento estratégico existe. Ao mesmo tempo, a análise constante do

ambiente interno é um componente vital do próprio processo de planejamento

estratégico.

Hipótese 1.e - Empresas com processos de planejamento estratégico mais

eficazes possuem processos de coleta de informação do mercado mais bem elaborados

Os resultados do estudo apontam para uma alta correlação positiva entre a

eficácia dos processos de planejamento e a atenção ao ambiente externo da organização.

De fato, esta foi a maior correlação encontrada no estudo (Cargas cruzadas = 0,697).

Isto indica que nos processos mais eficazes de planejamento estratégico, as empresas se

utilizam de um número maior de informações do ambiente externo.

Estes resultados são consistentes com os trabalhos de Armstrong (1982) e

Mintzberg (1998) que indicavam que os processos explícitos de planejamento

estratégico facilitavam a obtenção, a análise e o uso das informações sobre o ambiente

externo à empresa.

Os resultados indicam que a correlação positiva entre a variável ambiente

externo e a eficácia dos processos de planejamento nas empresas pesquisadas pode ser

entendida como uma maior necessidade das empresas em coletar, processar, analisar e

165

disseminar dados do ambiente externo para toda a empresa. Isto leva ao argumento de

Porter (1986) de que uma empresa que possui um maior ajustamento ao seu ambiente

externo possui um desempenho aumentado.

Hipótese 1.f - Empresas com processos de planejamento estratégico mais

eficazes promovem a participação formal de todas as áreas funcionais no processo de

planejamento.

O estudo apresentou uma moderada correlação entre o nível de eficácia dos

processos de planejamento estratégico e o nível de cobertura funcional e integração do

processo de planejamento estratégico (Cargas cruzadas = 0,446). Os resultados

forneceram evidências de que organizações com processos de planejamento eficazes

utilizam e integram informações da maioria das funções organizacionais em seus


Os resultados apresentam-se consistentes com o trabalho de Pearce, Freeman &

Robinson (1987), que defendiam que sistemas de planejamento estratégico eficazes

eram aqueles que possuíam processos integrados e compreensivos, no sentido de que

todas as áreas funcionais deviam participar do processo.

Seguindo a mesma estrutura de construção que a anterior, a segunda proposição

é baseada na pergunta de pesquisa número dois e trata da diferenciação de empresas

quanto ao seu estágio atual de formalização do processo de planejamento estratégico e

do foco que as mesmas dão às dimensões de eficácia de seus processos.

166

2) Empresas em diferentes estágios de formalização do processo de planejamento

estratégico apresentam diferentes focos em relação à eficácia deste processo.

A operacionalização desta proposição foi feita através de duas hipóteses, cuja

análise é feita a seguir.

Hipótese 2.a - Empresas com processos de planejamento estratégico mais eficazes

apresentam um desempenho similar nas três dimensões de eficácia.

Os resultados deste estudo mostram que a dimensão Atendimento aos Objetivos é a

que sofre mais influência das características dos processos de planejamento, de forma

consistente nos três clusters analisados. Nas empresas do cluster de mais alta eficácia, a

mesma dimensão aparece com maior destaque que as demais. Desta forma, não

obtivemos evidências que permitissem rejeitar a hipótese nula.

Hipótese 2.b - Empresas com processos de planejamento estratégico menos

eficazes dão maior ênfase a apenas uma das dimensões de eficácia.

Da mesma forma que a hipótese anterior, a dimensão Atendimento aos objetivos

apresentou uma clara diferenciação entre as demais. Conforme os resultados, a hipótese

nula não pode ser rejeitada, mas sugerimos mais estudos que possam testar novamente a

proposição.

O quadro 4.26 apresenta um resumo dos testes de hipótese e o seu resultado final.

167

QUADRO 4.26

Quadro resumo dos testes das hipóteses relacionadas à primeira pergunta de pesquisa

Denominação Hipótese Resultado

do teste de

H0

Hipótese 1.a Empresas com processos de planejamento estratégico

mais eficazes utilizam mais técnicas de planejamento que

as demais

Rejeitada

Hipótese 1.b Empresas com processos de planejamento estratégico

mais eficazes utilizam mais técnicas de planejamento que

as demais

Não

Rejeitada

Hipótese 1.c Empresas com processos de planejamento estratégico

mais eficazes apresentam menor resistência ao processo

que as demais

Rejeitada

Hipótese 1.d Empresas com processos de planejamento estratégico

mais eficazes possuem processos de avaliação interna

mais bem elaborados

Rejeitada

Hipótese 1.e Empresas com processos de planejamento estratégico

mais eficazes possuem processos de coleta de informação

do mercado mais bem elaborados

Rejeitada

Hipótese 1.f Empresas com processos de planejamento estratégico

mais eficazes promovem a participação formal de todas as

áreas funcionais no processo de planejamento.

Rejeitada


mais eficazes apresentam um desempenho similar nas três

dimensões de eficácia.

Não

Rejeitada


menos eficazes dão maior ênfase a apenas uma das

dimensões de eficácia

Rejeitada

168

QUADRO 4.27

Quadro resumo dos testes das hipóteses relacionadas à segunda pergunta de pesquisa

Denominação Hipótese Resultado

do teste de

H0


mais eficazes apresentam um desempenho similar nas três

dimensões de eficácia.

Não

Rejeitada


menos eficazes dão maior ênfase a apenas uma das

dimensões de eficácia

Rejeitada

172

5 – CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES PARA PESQUISAS FUTURAS

5.1 – SUMÁRIO DO ESTUDO

Este trabalho procurou atingir o objetivo proposto de investigar se os executivos

de organizações empresariais brasileiras consideram eficazes os processos de

planejamento estratégico adotados em suas organizações, através de dois caminhos. O

primeiro era analisar a ausência de literatura tratando sobre alguns aspectos do

planejamento estratégico. O segundo caminho era explorar as características dos

processos de planejamento estratégico.

A literatura corrente apresenta-se cheia de modelos prescritivos para a

implantação de processos de planejamento estratégico (Mintzberg, 1998), mas poucos

estudos procuram entender as características que compõem estes processos e que

influenciam em sua eficácia. Mesmos estes, em sua maioria, procuram analisar o

aspecto da eficácia através de aspectos unidimensionais, como Retornos sobre

investimentos. A abordagem multidimensional permite a expansão da medida

tradicional financeira, incluindo aspectos não-financeiros.

Quanto às características dos processos de planejamento, a abordagem deste

estudo foi a de não interpretar os processos como uma “caixa-preta”, buscando um

modelo que pudesse explicar a influência de diferentes características no processo de

planejamento e através destas características poder determinar o grau de formalização

dos processos e o estágio corrente das empresas neste setor.

173

Por tudo isso, acreditamos que o objetivo desta pesquisa foi atingido, através de

contribuições à teoria e, esperamos que estes resultados sejam úteis para os responsáveis

pelos processos de planejemnto estratégico dentro das empresas brasileiras.

Finalmente, fazemos ressalva quanto à generalização dos resultados deste

estudo. A survey com uma centena de empresas de capital nacional foi justificada por

diversas razões já apresentadas ao longo deste trabalho. Contudo, os resultados desta

pesquisa não devem ser automaticamente generalizados para outras organizações.

5.2 – CONCLUSÕES

5.2.1 – Restrições à generalização dos resultados

Como em toda pesquisa, a despeito do pesquisador quase sempre desejar ser

perfeito em sua construção, este estudo possui um conjunto de limitações que

precisamos apresentar.

Talvez a principal limitação se refira à confiabilidade dos dados, coletados de

apenas um respondente da cada empresa da amostra. A dependência das respostas de

apenas uma pessoa pode ter inserido algum viés nos dados, como comentado

anteriormente.

Em muitos estudos empíricos, a medição de características organizacionais têm

sido feita através de “informantes-chave”. Este método de coleta de dados é baseado em

um seleto grupo de membros que devem providenciar informação sobre um

determinado ambiente social (Segars & Grover, 1998). Estes informantes não são

174

escolhidos a esmo, mas sim porque possuem qualificações especiais, como status,

experiência ou conhecimento especializado. Em pesquisas do tipo survey, estes

respondentes qualificados assumem o papel dos “informantes-chave” e provêm

informações baseados em sua visão específica do contexto analisado e não baseados em

atitudes ou comportamentos. Porém, a ausência de uma estratégia de abordagem e

acompanhamento dos respondentes pode levar a resultados e conclusões errôneas

(Hufnagel & Conca, 1994).

Houve suficiente cuidado no decorrer deste trabalho para que tais situações

fossem minimizadas. Foi também executada uma análise de confiabilidade entre

respondentes1. Contudo, seria muito interessante se três ou quatro respondentes de cada

empresa pudessem participar do estudo, o que aumentaria significativamente a

confiabilidade do mesmo. Outros estudos nesta área poderão apresentar um maior

sucesso caso consigam obter informações da mais respondentes qualificados dentro das

organizações participantes.

A segunda limitação está ligada à escolha da metodologia utilizada para esta

pesquisa, a survey. Neste estudo, a survey foi adotada uma vez que permitiria o

pesquisador satisfazer os requisitos para testar o modelo adotado, sem violar as

restrições de tempo e orçamento, sempre presentes em pesquisas individuais. Estas

escolhas, porém, podem ter sido responsáveis por introduzir variância2 nos resultados,

uma vez que as variáveis de pesquisa (dependentes e independentes) foram coletadas

através do mesmo questionário. Esta limitação só poderia ser remediada caso as

1 Inter rater reliability test , conforme demonstrado no Quadro 3.42 Common method variance

175

variáveis pudessem ser coletadas através de múltiplos instrumentos, como entrevistas,

documentos internos, questionários, ou ainda mensurando as variáveis em momentos

diferentes. Este estudo lidou com esta limitação de maneira parcial. Embora o

pesquisador tenha visitado cinco empresas participantes e não tenha apenas aplicado o

questionário in-loco, mas também tenha coletado informações diversas a respeito do

funcionamento da empresa como um todo e, particularmente, dos processos de

planejamento estratégico, o ideal é que estudos de casos fossem conduzidos. Isto seria

impossível, considerado o tamanho da amostra e as restrições de orçamento e tempo, já

mencionadas.

O estudo também procurou utilizar algumas medidas objetivas no questionário

quando buscava dados sobre os recursos despendidos na função planejamento. O tempo

de existência e a composição da função planejamento foram medidos utilizando-se

medidas objetivas e perceptuais. Lamentavelmente esta foi a única área em que foi

possível utilizar este tipo de abordagem. Para as demais características, esta abordagem

foi prejudicada em detrimento da padronização do questionário, o que pode levar mais

uma vez à crítica de inclusão de viés ou variância.

Na realidade, o desejo de aplicar o modelo e testar as variáveis em uma amostra

ampla, de forma a tornar os resultados mais significativos, levou à única escolha

racional, ou seja, a aplicação de questionários. Mesmo assim o desenvolvimento do

questionário foi conduzido com o máximo de cuidado, e o mesmo foi submetido a dois

pré-testes com um número reduzido de empresas. Na análise dos dados, todas as

análises de confiabilidade e validade foram efetuadas. Assim, embora este estudo possa

176

ser criticado pelas limitações apresentadas, o pesquisador confia que a survey avaliou

exatamente aquilo o que ela se propunha a avaliar. Mas por tudo o que foi dito, os

resultados devem ser analisados com o cuidado tradicional em pesquisas deste tipo.

A última limitação deste estudo é relacionada à natureza dos dados. Mesmo que

os dados tenham sido tratados dentro do escopo de se analisar as cem maiores empresas

de capital nacional, as mesmas pertencem a um conjunto não homogêneo de indústrias,

que possuem suas características próprias, em especial no que concerne às

características competitivas. E mesmo as indústrias possuem sub-indústrias específicas.

O número de empresas selecionadas, porém, não permitia este tipo de análise e,

considerando as respostas obtidas, muitas indústrias ficariam sem representantes.

Assim, futuros estudos nesta área poderiam ter um conjunto representativo de todas as

indústrias existentes em nossa economia e não apenas utilizando a classificação das

maiores.

5.2.2 – Conclusões propriamente ditas

177

5.2.3 – Contribuições

Este trabalho procurou entender o funcionamento dos processos de planejamento

estratégico das empresas de capital nacional operando no Brasil e a percepção dos

executivos destas empresas sobre os benefícios obtidos com destes processos, através de

uma abordagem multidimensional, sugerida por trabalhos anteriores (Ramanujan,

Venkatraman & Camillus, 1986; Ramanujam & Venkatraman, 1987).

A teoria existente sobre planejamento e eficácia organizacional têm sido

representada, em sua grande maioria, por trabalhos que utilizam medidores financeiros

para avaliar o desempenho empresarial e a eficácia de processos. Os poucos trabalhos

científicos que versam sobre a utilidade dos processos de planejamento estratégico dão

grande enfoque ao fator financeiro, deixando de lado outros fatores igualmente

importantes para a mensuração do desempenho organizacional. Muitos destes trabalhos

são contraditórios, com alguns autores fazendo a apologia dos processos de

planejamento enquanto outros consideram o planejamento estratégico como expiação ou

anátema para as empresas que dele se utilizam.

A maior parte da teoria corrente que serviu de base para este estudo pode

ser classificada como adição a Teoria de Contingência Estrutural, bem representada

pelos trabalhos de Van de Ven & Drazin (1985), Pennings (1987) e Gresof & Drazin

(1997). Este estudo contribuiu com algumas evidências empíricas, válidas para o

ambiente onde foi aplicado, para o conjunto da teoria. As evidências mostram que certas

características dos processos de planejamento estratégico são críticos para que estes

processos sejam eficazes.

178

Adicionalmente às evidências empíricas, este estudo também procurou inserir o

construto planejamento estratégico na lista de “contingências”. As pesquisas anteriores

que tiveram como base a Teoria da Contingência Estrutural colocam em seu rol de

contingências variáveis como a idade da empresa, seu tamanho, sua estrutura, ciclo de

vida da indústria, localização geográfica, alta gerência, entre outras. Este estudo teoriza

que o processo de planejamento estratégico também pode restringir os esforços de uma

organização. Caso o processo de planejamento não seja desenhado de forma tal que

contemple o atendimento de objetivos amplos, não unicamente os objetivos financeiros,

o processo está fadado ao fracasso, assim como os esforços da organização em ser

eficiente.

Além destas contribuições, sugerimos ainda que a literatura sobre planejamento,

em grande parte, trata os processos de planejamento estratégico como uma “caixa-

preta”. Através da utilização do modelo e Ramanujan & Venjkatraman (1987) pudemos

obter evidências empíricas de que existem certas características específicas destes

processos e que estas podem ser medidas através de uma série de variáveis que

impactam no desempenho real e percebido das organizações que utilizam estes

processos. Este estudo obteve evidências que algumas destas características exercem

influência maior do que as demais no que tange à eficácia do processo de planejamento.

A última contribuição teórica deste estudo está relacionada com o tratamento

dado ao construto eficácia organizacional. Este estudo procurou ampliar o entendimento

que a literatura corrente aplica ao estudo da eficácia organizacional, através da

179

perspectiva unidimensional de sua avaliação, presente em grande parte da literatura

sobre o tema. Utilizando medidores multidimensionais, este estudo procurou trazer uma

visão mais compreensiva da eficácia organizacional, através de medidores financeiros e

não financeiros. Esta visão compreende o estudo da eficácia através de uma combinação

entre Competência do sistema gerencial, Atendimento dos objetivos organizacionais e

Desempenho comparado à concorrência. Através deste tratamento multidimensional,

este estudo sugere que esta visão proporciona um entendimento mais robusto do

construto eficácia organizacional.

5.3– RECOMENDAÇÕES PARA PESQUISAS FUTURAS

5.3.1 – Implicações Gerenciais

O planejamento estratégico é normalmente apresentado como uma atividade

gerencial de fundamental importância, tanto para a comunidade acadêmica como para o

ambiente empresarial. Lamentavelmente, as contribuições de atividades gerenciais para

o aumento da eficiência operacional das organizações é, normalmente, difícil de serem

avaliadas (Segars & Grover, 1998). Para que as atividades ou processos de

planejamento estratégico sejam formal e corretamente avaliadas, os objetivos planejados

devem ser conhecidos e constantemente cotejados com os objetivos alcançados na

realidade.

180

Os resultados deste estudo implicam que, no contexto onde a pesquisa foi

desenvolvida, algumas características dos processos de planejamento são mais

fortemente levadas em consideração e causam impacto na eficácia dos processos de

planejamento, especialmente o Foco no ambiente externo e a Resistência ao

planejamento. Da mesma forma, o Atendimento aos objetivos organizacionais constitui-

se na mais importante forma de avaliação encontrada para analisar-se a eficácia dos

processos de planejamento estratégico da empresas nacionais.

Estes resultados, além de permitir aos executivos de organizações nacionais a

estruturar um agenda relativa ao planejamento estratégico de suas organizações,

constituem-se em uma análise dos pontos fracos a serem atacados nas revisões dos

processos de planejamento estratégico. Assim, os executivos e gerentes podem

encontrar no modelo adotado por esta pesquisa uma valiosa ferramenta que permita

racionalizar e refinar os processos de planejamento. Da mesma forma, as dimensões

utilizadas para avaliar o sucesso dos processos de planejamento podem ser utilizadas

como um conjunto de temas que ajudem a construir um dialogo coordenado e com

pontos comuns entre planejadores e gerentes funcionais.

Adicionalmente à contribuição teórica, este estudo possui também algumas

aplicações práticas. Os resultados deste estudo podem ser úteis como um guia de ação

para a gerência dos processos de planejamento estratégico. Os resultados indicam que,

para o processo ser eficaz, a organização deve promover a participação de todos os

setores funcionais. Informações e participação direta do setor de Marketing é tão

importante quanto a participação do setor de logística. A alta gerência também deve

181

estar envolvida e saber entender as informações oriundas dos níveis organizacionais

inferiores. Não é suficiente, contudo, o envolvimento de todos os setores. Seus inputs e

suas resistências devem estar incorporados ao processo. Desta forma acreditamos que o

processo de planejamento estratégico e o plano estratégico possam mais acertadamente

refletir as necessidades de recursos da organização como um todo e a direção estratégica

que a empresa está tomando.

5.3.2 – Campos para pesquisas futuras

Futuros estudos podem aumentar o poder de explicação do modelo utilizado

através de uma redefinição tanto das características dos processos de planejamento,

quanto das dimensões de eficácia. Por exemplo, se a inclusão ou exclusão de uma nova

técnica de planejamento pode modificar significativamente a resposta de uma empresa.

Ou ainda se uma determinada combinação de técnicas torna uma empresa mais eficiente

do que outras. Entendemos que a combinação de modelos financeiros bem como de

técnicas de cenários podem ser promissoras fontes de eficácia dos processos de

planejamento. É necessário um maior entendimento da contribuição de cada uma das

técnicas de planejamento isoladamente. Alguns estudos investigam uma suposta

subdivisão de características, separando as de caráter contextuais das demais. Este

estudo não encontrou evidências empíricas desta suposta subdivisão, mas pesquisas

futuras podem investir neste caminho e esta é a primeira sugestão para futuras

pesquisas.

182

Outra sugestão, relacionada a uma das contribuições deste trabalho, é o

aperfeiçoamento do modelo de análise utilizado. A análise multidimensional contribuiu

para um entendimento mais robusto das variáveis e seus relacionamentos. Contudo, um

conjunto posterior de testes empíricos pode confirmar a robustez do modelo ou mesmo

levá-lo a um patamar superior, através de adições ao modelo de análise, como por

exemplo o exame de combinações isoladas de características de planejamento e seu

impacto nas dimensões de eficácia.

Da mesma forma, a utilização de múltiplos respondentes em cada empresa deve

ser cogitada em trabalhos futuros, especialmente se for possível uma comparação entre

membros de níveis hierárquicos diferentes. Talvez esta seja a extensão mais natural

deste estudo, ou seja, uma nova pesquisa com as mesmas empresas da amostra utilizada,

mas desta vez com a utilização de múltiplos respondentes. Nesta mesma linha, e

referindo a outra limitação deste estudo, as próximas pesquisas deveriam considerar a

possibilidade de estabelecimento de um número mínimo de estudos de campo com as

empresas da amostra, seja através de critérios geográficos, seja através de critérios por

indústria/sub-indústria.

Pesquisas futuras também deveriam buscar mais evidências sobre as dimensões

de eficácia dos processos de planejamento estratégico. Ainda que este estudo tenha

utilizado três dimensões de eficácia, outras dimensões podem exercer influência. Seria

apropriado investigar outras dimensões como, por exemplo, o papel da aprendizagem

organizacional no desenvolvimento dos processos de planejamento estratégico, ou ainda

183

os mecanismos utilizados para disseminar a necessidade de inovação em todos os níveis

da organização.

Por fim, uma outra possibilidade de avanço no campo estudado por esta pesquisa

seria a condução de um estudo longitudinal usando o modelo proposto. Neste trabalho,

um relacionamento unidirecional foi sugerido entre as características dos processos de

planejamento e as dimensões de eficácia do planejamento. Uma visão alternativa

buscaria uma relação recíproca entre características e dimensões. Em outras palavras, é

possível que as dimensões de eficácia possam exercer influência sobre as características

do planejamento. Um estudo longitudinal poderia ser uma maneira efetiva de se

examinar esta suposta relação.

193

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Anexo 1

Relação de empresas da amostra

RankingBrasil2001

Empresa/sede Setor Vendas(US$

milhões)

No. deempreg.

1 GRUPO PÃO DE AÇÚCAR Comércio Varejista 4 346,6 50 0002 IPIRANGA Atacado e Com. Ext. 3 906,8 1 5593 BRAHMA Bebidas 3 423,4 10 0084 VARIG Serviços de Transporte 2 930,5 16 7105 VALE DO RIO DOCE Mineração 2 763,2 11 4426 EMBRAER Automotivo 2 715,8 8 6027 CSN Siderurgia e Metalurgia 2 083,0 9 3028 GERDAU Siderurgia e Metalurgia 1 917,8 8 3079 COPENE Química e Petroquímica 1 851,5 1 15810 CASAS BAHIA Comércio Varejista 1 746,2 13 29611 SADIA Alimentos 1 740,6 28 84512 CPFL Serviços Públicos 1 672,8 2 92713 TELEMAR-RJ Telecomunicações 1 657,7 8 54414 REDE GLOBO Comunicações 1 657,6 7 29315 COPERSUCAR Atacado e Com. Ext. 1 639,0 2 21816 BANDEIRANTE Serviços Públicos 1 607,0 2 79917 COPESUL Química e Petroquímica 1 540,0 95118 PONTO FRIO Comércio Varejista 1 434,9 7 15419 TELEMAR-MG Telecomunicações 1 351,6 4 26520 SENDAS Comércio Varejista 1 325,2 14 38221 CREDICARD Serviços Diversos 1 204,6 5 63022 PERDIGÃO Alimentos 1037,9 1756923 PETROQUÍMICA UNIÃO Química e Petroquímica 914,7 53624 NORBERTO ODEBRECHT Construção 899,7 1521825 VCP Papel e Celulose 898,5 365826 DISTR. PETRÓLEO IPIRANGA Atacado e Com. Ext. 887,9 36927 LOJAS AMERICANAS Comércio Varejista 879,5 1214828 PANARELLO Atacado e Com. Ext. 878,7 284929 CISA TRADING Atacado e Com. Ext. 867,7 21430 OPP Química e Petroquímica 862,5 69631 ACESITA Siderurgia e Metalurgia 821 307732 COTIA TRADING Atacado e Com. Ext. 798,5 36633 ARMAZÉM MARTINS Atacado e Com. Ext. 776,2 574734 ATACADÃO Atacado e Com. Ext. 712 378035 TRIKEM Química e Petroquímica 699,6 78436 GRADIENTE ELETRÔNICA Eletroeletrônico 687,1 NI37 ANTARCTICA NORTE-NORDESTE Bebidas 685,1 193738 EDITORA ABRIL Comunicações 660,5 562939 TELEMAR BAHIA Telecomunicações 658,2 1758

40 SANTA CRUZ Comércio Varejista 650 NI41 ARACRUZ CELULOSE Papel e Celulose 646,9 142142 KAISER Bebidas 643,3 NI43 AÇOMINAS Siderurgia e Metalurgia 639,8 316444 TAM Serviços de Transporte 632,4 586745 CAMARGO CORRÊA Construção 630,5 1365046 INDÚSTRIAS KLABIN Papel e Celulose 628,2 507747 COAMO Atacado e Com. Ext. 621,5 363148 ULTRAGAZ Comércio Varejista 620,6 324649 PERNAMBUCANAS Comércio Varejista 601,7 1085950 IPQ Química e Petroquímica 598,4 48051 CBA Siderurgia e Metalurgia 591,1 540252 ANTARCTICA Bebidas 550,2 74953 VASP Serviços de Transporte 548,9 418354 SUZANO Papel e Celulose 548,9 323755 BOMPREÇO BAHIA Comércio Varejista 545 820256 ALBRÁS Siderurgia e Metalurgia 540 130657 NATURA Higiene, Limp. e Cosm. 531,4 285558 C.R. ALMEIDA Construção 515,4 103659 ITAUTEC PHILCO Tecnologia e Computação 511,8 200860 CARAÍBA METAIS Siderurgia e Metalurgia 507,7 85761 RGE Serviços Públicos 483,7 116362 WEG INDÚSTRIAS Mecânica 476,8 788663 ESCELSA Serviços Públicos 472,5 150564 CIMENTO RIO BRANCO Material de Construção 464,1 218765 VOTORANTIM Material de Construção 462,4 NI66 SUPERGASBRÁS DISTRIBUIDORA Comércio Varejista 460,4 NI67 CENIBRA Papel e Celulose 454,9 94768 TIGRE Material de Construção 447,7 240169 ANDRADE GUTIERREZ Construção 442,7 942470 AMIL Serviços Diversos 441,2 600071 RIO SUL Serviços de Transporte 439,7 242372 ARCOM Atacado e Com. Ext. 435,1 141073 POLIBRASIL RESINAS Química e Petroquímica 434,1 43374 VICUNHA NORDESTE Confecções e Têxteis 423,2 910975 LOJAS RIACHUELO Comércio Varejista 423,1 653576 AURORA Alimentos 409,8 610077 TRANSBRASIL Serviços de Transporte 408,8 300878 POLITENO Química e Petroquímica 407,2 24679 ATL Telecomunicações 407,1 146180 FERTECO Mineração 405,6 NI81 ZAFFARI E BOURBON Comércio Varejista 403,4 618582 LOJAS COLOMBO Comércio Varejista 402,9 536183 TELPE Telecomunicações 402,8 136684 REFINARIA DE MANGUINHOS Química e Petroquímica 402 42685 BAHIA SUL Papel e Celulose 400,8 122686 MBR Mineração 400,1 179487 JAMYR VASCONCELLOS Atacado e Com. Ext. 391,7 5500

88 ITAMBÉ Alimentos 388,2 304089 FININVEST Serviços Diversos 38 350590 CELPA Serviços Públicos 377,8 228791 TRAMONTINA Siderurgia e Metalurgia 373,6 NI92 CCE DA AMAZÔNIA Eletroeletrônico 368 243793 REDE/CEMAT Serviços Públicos 365,1 161794 SÃO PAULO ALPARGATAS Confecções e Têxteis 358,6 1200095 PETROFLEX Plásticos e Borracha 356,4 55796 ANTARCTICA DO SUDESTE Bebidas 353,8 63297 RIPASA Papel e Celulose 350,9 159698 MARCOPOLO Automotivo 349,7 425399 SKOL-CARACU Bebidas 344,1 0100 TELECEARÁ Telecomunicações 343,9 832

Initial Cluster CentersCluster

1 2 3RECURS_

M3,00 4,00 4,75

RESIST_M

3,20 3,60 4,20

AMBINT_M

3,33 3,67 4,33

AMBEXT_M

3,67 4,00 4,33

COBFUN_M

3,44 4,00 4,50

USOTEC_M

2,75 3,17 3,54

Input from FILE Subcommand

Final Cluster CentersCluster

1 2 3RECURS_

M2,50 3,98 4,71

RESIST_M

2,78 3,69 4,11

AMBINT_M

3,31 3,61 4,27

AMBEXT_M

3,86 3,89 4,16

COBFUN_M

3,72 3,70 4,51

USOTEC_M

2,51 3,20 3,01

Number of Cases in each ClusterCluster 1 12,000

2 28,0003 17,000

Valid 57,000Missing ,000

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