Universidade Anhanguera – Uniderp

Centro de Educação a Distância

Curso: Processos Gerenciais

Disciplina: CST em Processos Gerenciaiais

Título: Atividades Práticas Supervisionadas

Etapa 01/ Passo 01

Planejamento

Planejar é simplesmente determinar um caminho para conquistar um objetivo, uma

meta. Poderíamos definir planejamento como sendo o exercício sistemático da

antecipação.

É através dele que estruturamos ideias, prevemos recursos necessários para alcançar os

objetivos traçados, além disso, nos permite a nos preparar para possíveis problemas que

possam ocorrer no caminho.

O planejamento é dividido em três fazes:

- Planejamento Estratégico, Planejamento Tático, Planejamento Operacional.

Passo 2

Quando as pessoas não enxergam adiante pagam pela falta de visão, ou seja, visão é

enxergar oportunidade onde a maioria das pessoas só veem problemas.

De acordo com Shinyashiki, empreendedor consegue enxergar o que está escondido nas

entrelinhas, ele se antecipa, ou seja, o futuro é consequência do presente.

O Sucesso tende a levar a acomodação ou coisa pior à ideia que as razões que nos

fizeram vencer no passado vão continuar a nos levar sempre ao pódio.

As grandes complexidades das empresas, das organizações e do mercado de trabalho

global exigem um comprometimento com o estudo sistêmico permanente e a disposição

para o aprendizado de novas habilidades.

Segundo Barreto, o administrador do século XXI é o profissional de hoje que pensa e

utiliza as ideias do futuro. Este é um sujeito que:

Faz com que as pessoas sob seu comando gostem de executar o que ele quer;

Consegue que subordinados queiram ajudá-lo e se sintam realizados com isso;

Não tem subordinados. Tem seguidores. Ele não dá ordens, mas todo mundo faz

o que ele deseja;

Consegue fazer com que as pessoas acreditem que o interesse delas e o dele é o

mesmo;

Transmite segurança, confiança. Ele inspira lealdade. É confidente, faz com que

as pessoas se sintam à vontade para falar a verdade;

Transmite senso de justiça. Ele toma decisões justas, não protege um ou outro.

Todas as suas decisões e atitudes são transparentes;

Dá o exemplo. Se o expediente começa às oito horas, ele chega às oito horas.

Numa campanha de corte de custos, não promove festas nem troca de carro;

Não precisa ser infalível. Mas precisa ter mais acertos do que erros;

Faz com que pessoas sigam na direção da companhia. Ele faz com que essa

direção seja transparente, justa e clara;

Entretanto é claro que ninguém dentro de uma organização faz tudo sozinho e nem

se comanda pelo medo, as pessoas o seguem por acreditar na sua visão. Dentro

desse pensamento o atendimento ao cliente é um dos fatores que serão decisivos

para o sucesso dentro do administrador sendo que o mesmo pode ser interno ou

externo tais aspectos nesse atendimento ao cliente estão a: Melhorar a

autoconfiança, ajudar o cliente a encontrar soluções alternativas, ser cordial,

prestativo.

Sendo assim o texto do Shinyashiki “Veja o futuro antes dos outros”, mostra de

forma clara que um empreendedor de sucesso é aquele que enxerga oportunidades

onde outras não conseguem ter a mesma visão, por, mas que essa oportunidade

venha lhe acarretar sucesso jamais poderá a ficar ao encargo do comodismo.

Planejamento Estratégico

Define-se por ser um planejamento em longo prazo, e nos permite a visualizar cada

parte da empresa. O foco fica entre as relações da empresa e o seu ambiente de tarefa.

O planejamento estratégico é baseado nas decisões em julgamento e discernimento e

não em dados ou informações referenciais.

Envolvendo a empresa como um todo, abrangendo todos os seus recursos, no sentido de

obter efeito sinergético de todas as capacidades, competências e potencialidades de uma

empresa.

O planejamento estratégico é um conjunto de tomada deliberada e sistemática de

decisões acerca de empreendimentos que afetam ou deveriam afetar toda a empresa por

longos períodos de tempo. Ele é mais abrangente, discutido e formulado nos níveis

hierárquicos mais elevados da empresa, isto é no nível institucional.

É um processo contínuo de tomada de decisão estratégica e não mais um plano feito e

refeito a cada ano que passa.

Toda a empresa deve ser envolvida no planejamento estratégico, todos os níveis,

recursos potencialidades e habilidades.

O planejamento estratégico exige as etapas a seguir:

A resposta estratégica da organização envolve um comportamento global, compreensivo

e sistêmico.

A participação das pessoas é fundamental nesse aspecto, pois o planejamento

estratégico não deve ficar apenas no papel, mas na cabeça e no coração de todos os

envolvidos. São eles que o realizam e o fazem acontecer.

O planejamento nos permite a visualizar cada parte da empresa, assim conseguimos

traçar estratégias para seu crescimento avaliando possíveis riscos e prevendo estratégias

para driblar essas situações assim estaremos preparados para o mercado.

Planejamento Tático

Planejamento Tático integra a estrutura da organização para fazer frente aos desafios

estratégicos estabelecidos. É importante ressaltar a temporalidade deste processo.

Ele não é de longo prazo (isso esta no estratégico), mas devem ir além dia-a-dia, tendo

uma visão de médio prazo e é neste momento que os “gestores executivos” têm a

oportunidade de colocar suas contribuições, analisando a organização como um todo e

estabelecendo os planos para alcançar o objetivo.

Um plano Estratégico dá origem a vários planos Táticos. São planos mais especialistas,

de acordo com as funções desempenhadas pela divisão ou departamento.

Ele tem uma missão muito importante dentro de uma organização: é o plano de como

atingir essas metas, quais os trabalhos que serão desenvolvidos, equipes, recursos,

custos, atividades a serem implementadas, vendas, lançamentos de produtos,

responsabilidades de cada um, conforme cada caso.

Além disso, tem o objetivo de aperfeiçoar determinada área de resultados e não a

empresa, ou organização como um todo. Portanto, trabalha com decomposições dos

objetivos, estratégias e políticas estabelecidos nos níveis anteriores.

São desenvolvidos a níveis organizacionais inferiores, tendo como principal finalidade a

utilização eficiente para a consecução de objetivos previamente fixados segundo uma

estratégia predeterminada bem como as políticas orientavas para o processo decisório da

empresa. São nesse nível que são definidas as ações a serem realizados para se atingir os

objetivos. Essas ações geralmente visam atingir determinado público e não a

organização como um todo, por isso está inserida nesse nível tático. Ao traçar tais

ações, esse nível deve considerar as seguintes questões: O que fazer? Dá pra fazer? Vale

a pena fazer? Quem faz? Como fazer bem? Quando fizer? Funciona? Essas questões são

características desse nível de planejamento, porém o nível tático consegue aprofundar

um pouco mais.

Segue as caracteristicas de eum Planejamento tático:

• Ele é um processo continuo e permanente

• O planejamento tatico é sempre voltado para o futuro

• Segue sempre uma uma ação entre varias disponiveis

• É flexivel, prêve e permite mudanças

• Permite a técnica de alocação de recursos

• É uma tecnica administrativa que interage com as demais empresas

• É uma técnica de mudança e inovação.

O Planejamento Tático é totalmente baseado no estratégico, definindo assim as bases

táticas para o planejamento.

São elaborados muitos indicadores táticos, bem como define sua forma de apresentação

e fonte de dados para a coleta e construção da base de dados.

Planejamento Operacional

O planejamento operacional é elaborado a partir das diretrizes e cenárias traçadas

durante o processo de planejamento estratégico. Ele consiste na identificação,

integração e avaliação de alternativas de ação e na escolha de um plano de ação a ser

implementado na empresa.

O planejamento no nível operacional quase sempre trabalha dentro da lógica de um

sistema fechado, para que consiga alcançar a regularidade e certeza funcione com a

máxima eficiência possível.

O processo de planejamento operacional compreende as seguintes etapas:

• Estabelecimento dos objetivos operacionais;

• Definição dos meios e recursos;

• Identificação das alternativas de ação;

• Simulação das alternativas identificadas;

• Escolhas das alternativas e incorporação ao plano;

• Estruturação e quantificação do plano;

• Aprovação e divulgação do plano.

É também definido por ser de curto prazo para uma área funcional específica, como:

financeiro, marketing, recursos humanos. O planejamento operacional é a atividade

que deve incluir um inventário escrito, uma previsão vendas e orçamentos mensais ou

quinzenais.

Os planos operacionais estão voltados para eficiência. Eles são heterogêneos e

diversificados e podem ser classificados em quatro tipos, procedimentos (método de

execução de um plano, eles são transformados em fluxogramas (gráficos que

representam o fluxo) verticais, retrata a sequencia da rotina por meios de linhas e

colunas, de blocos que se baseia em uma sequencia de blocos e lista de verificação

procedimento rotinizado no nível operacional), orçamentos (são planos operacionais

relacionados com dinheiro dentro de um determinado período de temo também

chamado de budgets), programas (constituem programações de planos operacionais

relacionados com o tempo).

Processo de planejamento operacional compreende as seguintes etapas:

• Identificação e análise dos objetivos.

• Elaboração de cronogramas.

• Elaboração de orçamentos.

• Identificação e avaliação de riscos.

Os planos operacionais cuidam da administração pela rotina, para assegurar que todos

os envolvidos executem as tarefas e operações de acordo com os procedimentos

estabelecidos pela empresa, a fim de alcançar suas metas e objetivos.

Referências Bibliográficas:

Chiavenato, Idalberto. Introdução à teoria da administração uma visão abrangente da

moderna administração das organizações. 7 ed. Rio de Janeiro; Elsivier/Campus, 2005-

capitulo 7,8 e 9

Visão de Futuro. Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas.

“Veja o futuro antes dos outros", do Prof. Roberto Shinyashiki.

“O desafio do administrador do futuro”, do Prof. Paulo Barreto dos Santos.

http://www.inde.com.br/programas/categorias/1-estrategias/1-5-elaboracao-do-

planejamento-estrategico/

http://www.carlosescossia.com/2010/02/carlos-escossia-de-forma-generica-o.html

Controle

A função de controle esta relacionada as demais funções do processo administrativo: o

planejamento, a organização e a direção repercutem nas atividades de controle da ação

empresarial. Muitas vezes se torna necessário modificar o planejamento, a organização,

para que os sistemas de controle possam ser mais eficazes.

Organizar - é o primeiro passo para o controle empresarial,

1. INTRODUÇÃO

Vamos abordar o que uma empresa necessita para conseguir um bom controle das

atividades no geral.

Este é o inicio, o primeiro passo para buscar uma organização, pois fica impossível

controlar, tomar decisões, buscar decisões e competir no mercado, crescer sem que a

parte financeira, a produção e o recursos humanos da empresa não caminharem de mãos

dadas em uma só direção.

Com a empresa organizada fica tudo muito mais fácil para controlar as atividades a

segui nos caminhos para os planos de investimentos e melhorias na atuação do

mercado, pois passamos a nos preocupar com a ação pró – ativa, onde a empresa se

antecipa aos fatos reduzindo os riscos e as perdas.

Neste contexto a controladoria caminha de braços dados com a gestão empresarial visto

que auxilia no levantamento de dados e controle dos processos.

2. ORGANIZAÇÃO

Organização da empresa é a ordenação e o agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance de objetivos e resultados esta estabelecidos (OLIVEIRA,2002,P.84).

Organização é o processo de definir o trabalho a ser realizado e as responsabilidades pela realização; é também o processo de distribuir os recursos disponíveis segundo algum critério (MAXIMIANO, 2000, P.27).

Organizar é dispor os recursos materiais, humanos e tecnológicos de maneira

harmônica, de forma que o conjunto formado seja capaz de resultar em eficiência e

eficácia, apresentando produtividade e qualidade a baixos custos, mínimo de riscos e

esforço humano.

2.1. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E SEUS COMPONENTES

Estrutura organizacional: Forma pela qual as atividades de uma organização são

divididas, organizadas e coordenadas. (STONER, 1992, P.230).

Estrutura organizacional é o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades,

comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma empresa.

Segue os componentes da estrutura organizacional com um resumo de sua

funcionalidade:

Sistema de responsabilidade: consiste na departamentalização; linha e

assessoria; especialização do trabalho. A responsabilidade refere-se à obrigação

que uma pessoa tem de fazer alguma coisa para outrem.

Sistema de autoridade: consiste na amplitude administrativa ou de controle; nos

níveis hierárquicos; na delegação de autoridade; e na centralização ou

descentralização. A autoridade é o direito para fazer alguma coisa (tomar

decisões, dar ordens e requerer obediência). Pode ser formal e informal.

Sistema de comunicações: Resultado da interação das unidades organizacionais

– o que deve ser comunicado; como deve ser comunicado; quando deve ser

comunicado; de quem deve vir o comunicado; para quem deve ir o comunicado;

por que deve ser comunicado; e quando deve ser comunicado.

3. CONTROLE EMPRESARIAL

Controle é um ativo que procura manter o planejamento dentro do seu curso inicial. É o

processo através do qual os administradores sabem que as atividades efetivas estarão de

acordo com as atividades planejadas. (KWASNICKA, 1995, P.209).

O controle é um esforço sistêmico de estabelecer padrões de desempenho, com

objetivos de planejamento, proteger sistemas de feedback de informações, comparar

desempenho efetivo com estes padrões pré-determinados, determinar se existem desvio

de medir sua importância e tomar qualquer medida necessária para garantir que todos os

recursos estejam sendo usados de maneira eficaz e eficiente possível, para que se

alcance os objetivos da empresa.

Diante disso, pode-se dizer que ter controle de qualidade é um fator importante no

processo de produção, da mesma forma que o controle de qualidade é importante para a

administração de recursos humanos. Há sempre a necessidade de checar a qualidade dos

empregados selecionados e admitidos. Ter o controle de qualidade no processo

produtivo determina se o indivíduo está mantendo o padrão estabelecido e quanto de

desvio está ocorrendo e as causas desses desvios no seu posto de trabalho. Esse controle

pode ser organizacional e operacional.

Os métodos de controle organizacional avaliam o desempenho geral da organização,

padrões de medida como lucratividade, crescimento, retorno sobre os investimentos,

formas de corrigir falhas para atingir o padrão desejado.

Os controles operacionais envolvem desempenhos diários e podem ser corrigidos

imediatamente para atingir os padrões desejados.

O momento de controlar é a melhor época para aplicação do controle em um fator

significativo no seu sistema, devem identificar os problemas antes de eles ocorrerem,

desta forma deve-se classificar como: PRÉ-CONTROLE PREVENTIVO: técnica que

possibilite identificar o problema antes que ele ocorra; CONTROLE CONTÍNUO:

mede os desvios à medida que eles ocorram apesar de não ser tão ideal como pré-

controle; e CONTROLE HISTÓRICO: a grande maioria dos valores avalia os

resultados a ocorrência do fato, se alguma ação corretiva for tomada ela será em função

de evitar que os erros ocorram novamente.

3.1. O CONTROLE NAS ÁREAS FUNCIONAIS

Nas áreas funcionais da organização existem certos aspectos básicos que devem ser

controlados:

Finanças – deve ser executado o controle orçamentário e não orçamentário. O

orçamentário financeiro é o planejamento do uso dos recursos financeiros, deve

ser verificado constantemente para sentir a posição atual da empresa. O controle

não orçamentário corresponde a análise de balanço da empresa e à interpretação

dos índices que esse balanço proporciona.

Produção – é o complexo e deve medir os padrões de quantidade e qualidade das

unidades.

Marketing – A lucratividade nessa área. O controle sobre a propaganda fornece

informações para a tomada de decisões em pontos como a propaganda até o

cliente e para onde deve ir o maior volume do orçamento de propaganda.

Pessoal – deve manter um controle de atividades da área de pessoal para auxiliar

nas soluções de problemas de pessoal como necessidade de mão-de-obra, de

treinamento, assistência ao pessoal inclusive conhecer o ambiente motivacional

e disciplinar na organização.

3.2. COMO TORNAR UM SISTEMA DE CONTROLE EFICIENTE

Deve ser baseado em sistema de informações gerenciais, definindo método formal e

necessário para tomada de decisões.

As informações dependem de sua qualidade, tempo e relevância para uma ação

administrativa. Quando se tem um bom equilíbrio, será considerada eficiente, tendo em

vista o custo/beneficio das informações, pois devem ser equilibradas.

As informações diferem de acordo com o nível hierárquico que o indivíduo ocupa na

organização e a alta administração necessita de informações de fontes para um trabalho

de planejamento estratégico.

4. A CONTROLADORIA E A ORGANIZAÇÃO EMPRESARIAL

A controladoria é uma atividade de grande importância dentro das organizações, pois é

por meio de uma análise de dados por ela gerados que se discutem os rumos a seguir,

observando-se, evidentemente, as tendências mercadológicas e organizacionais, bem

como os fundamentos macroeconômicos.

A mesma tem como funções principais exercer o controle contábil, financeiro,

orçamentário, operacional e patrimonial da instituição. Com sua visão ampla e

generalista, o controle influencia a assessora todos os outros departamentos da empresa,

onde as informações são geradas e colocadas à disposição dos executivos para a tomada

de decisões. Elabora mensalmente relatórios complexos de análise de performance da

gestão, por segmento, setor e produtos, recomendando e orientando quanto à execução

dos processos de forma que salvaguarde o capital e atinja os objetivos institucionais.

Diante do apresentado verifica-se a íntima ligação entre a controladoria e a organização

empresarial, visto que ambos buscam a melhoria da empresa e auxiliam à administração

para tomadas de decisões baseadas em dados concretos

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Chegou-se a conclusão que vivemos em um mundo sem fronteiras, onde a

competitividade é avassaladora, e as empresas para fazerem parte desse mundo devem

ter seu foco na aprendizagem organizacional, na flexibilidade para a mudança, na

inovação e na velocidade. As empresas que sobrevivem e crescem são as que mais

rapidamente se adaptam às mudanças de seu ambiente, se ajustando no tempo certo, em

termos de suas políticas, diretrizes gerais, estrutura, e cultura, processos e métodos de

trabalho. Portanto as empresas devem definir e padronizar as rotinas, liberando as

pessoas para outras atividades essenciais que requeiram criatividade, pesquisa e

capacidade de análise, estimulando a auto-capacitação nas empresas, ou seja, devem se

organizar, pois esse é o primeiro passo para um eficiente e eficaz controle empresarial.

REFERENCIAS

CURY, Antonio. Organização & métodos: uma visão holística. São Paulo: Atlas,7. Ed.,

589p.2000.

MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à administração. São Paulo: Atlas, 5.

Ed.,546 p.2000.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Sistemas, organização & métodos: uma

abordagem gerencial. São Paulo: Atlas, 13. Ed., 505 p.2002.

KWASNICKA, Eunice Laçava. Introdução à administração. 5. Ed. São Paulo:

Atlas,1995.

Criação, desenvolvimento e evolução dos conceitos de competência e aprendizagem

organizacional.

RESUMO

Diante do cenário econômico, social, político e financeiro cada vez mais acirrado, as

organizações buscam maiores ganhos de competitividade e diferenciação de mercado.

Nesse novo contexto, o foco passa a serem as pessoas e suas competências. O objetivo

deste trabalho é restaurar o debate teórico sobre competência, explicitando o conceito

em seus vários níveis de compreensão e relacionando-o aos processos de aprendizagem

organizacional. Para a consecução dos objetivos do trabalho será utilizada como

ferramenta metodológica a documentação indireta do tipo pesquisa bibliográfica,

visando demonstrar o valor e a necessidade da utilização das competências por parte das

empresas.

Palavras-chave: gestão de pessoas, competências e aprendizagem organizacional.

INTRODUÇÃO

O atual ambiente de negócio e gestão é marcado pela intensidade e rapidez com que

acontecem as mudanças nos cenários sócio-político, econômico e tecnológico. Essas

mudanças caracterizam o principal desafio a ser superado pelas organizações, sendo de

fundamental importância os mecanismos mais adequados para definir e redefinir suas

competências e as formas de aprendizado.

Diante desse novo ambiente, é possível de compreender uma maior valorização das

pessoas nas organizações. Esse motivo acontece principalmente pela a necessidade das

empresas de receberem e apresentarem respostas mais rápidas para questões mais

complexas, sendo necessárias novas formas de trabalho e mudança de postura pelas

pessoas.

Essa nova forma de organização possui um ponto fundamental e decisivo a necessidade

de atuação pelas pessoas através de suas competências (conhecimentos, habilidades e

atitudes).

Partindo desse contexto inicial, o presente artigo tem como objetivo recuperar o debate

teórico a respeito da noção de competência com intuito de contribuir para o processo de

aprendizagem organizacional. O desenvolvimento de competências nesse artigo está

intimamente ligado a pontos de aprendizagem como os conceitos, princípios e práticas.

A aprendizagem organizacional tem como um dos seus objetivos, estimular o

intercambio de informações e conhecimento entre pessoas. Desta forma, o

relacionamento da aprendizagem organizacional com a formação de competências não

se restringe ao individuo, mas também ao coletivo.

O presente estudo está estruturado da seguinte forma: além dessa parte inicial, os

capítulos 2 e 3 são dedicados à revisão teórica, portanto tratam da questão do

desenvolvimento de competências e de aprendizagem organizacional. E por fim no

capítulo 4 são feitas as considerações finais.

2. COMPETÊNCIA – Principais Conceitos

No domínio do senso comum a palavra competência é utilizada para designar uma

pessoa qualificada para realizar alguma coisa. Já a palavra incompetência (antônimo)

trás não só a negativa dessa qualificação, mas também sentimentos depreciativos e

pejorativos, sinalizando que a pessoa se encontra ou encontrará marginalizada do

mercado de trabalho e reconhecimento social.

Na idade média, essa expressão foi utilizada unicamente na linguagem jurídica e se

referia à faculdade atribuída a alguém ou a alguma instituição para analisar e julgar

certos assuntos.

Os juristas declaravam que determinada corte ou indivíduo era competente para um dado julgamento ou para realizar certo ato. Por extensão, o termo veio a designar o reconhecimento social sobre a capacidade de alguém pronunciar-se a respeito de determinado assunto. Mais tarde, o conceito de competência passou a ser utilizado de forma mais genérica, para qualificar o indivíduo capaz de realizar determinado trabalho (BRANDÃO E GUIMARÃES,2001:2).

No contexto organizacional, com a publicação do paper Testing for Competence rather

than Intelligence em 1973, McClelland iniciou o debate sobre competência entre os

psicólogos e os administradores nos Estados Unidos. Esse autor foi um dos percussores

da escola americana de competência. Essa tinha como característica principal a

concepção comportamentalista, onde seus atributos permitiam as pessoas alcançarem

um desempenho superior.

McClelland (1973) afirma que a competência é um característica subjacente a uma

pessoa que é casualmente relacionada com desempenho superior na realização de uma

tarefa ou em determinada situação.

Já na Europa o surgimento do conceito de competências tem seu berço na França. A

escola francesa trás como características principais concepção construtivista, essa

concepção faz uma conexão entre educação e trabalho e dessa conexão resultava as

competências.

Diante desse conceito inicial de McClelland, surgiram vários novos conceitos e abordagens.

Bittencourt (2001:28) em sua tese: A gestão de competências gerenciais – a contribuição da

aprendizagem organizacional resgata os diversos conceitos ligados à questão das

competências e as suas ênfases. Nesse estudo será apresentada uma ênfase para cada autor,

esses são:

Quadro 1: Competência: principais autores, ênfase e conceitos

Autor/ano Ênfase Conceito

Boyatizis

(1982:23)

Formação,comportamentos,resultados. As competências são aspectos

verdadeiros ligados à natureza

humana. São comportamentos

observáveis que determinam, em

grande parte, o retorno da

organização.

Sandberg

(1996:411)

Formação e interação. A noção de competência é

construída a partir do significado do

trabalho.

Portanto, não implica

exclusivamente na aquisição de

atributos.

Boterf

(1997:267)

Mobilização e ação. Competência é assumir

responsabilidades frente a situações

de trabalho complexas buscando

lidar com eventos, surpreendentes,

de natureza singular.

Fleury e Fleury

(2000:21)

Ação e resultado. Competência: um saber agir

responsável e reconhecido, que

implica mobilizar, integrar,

transferir conhecimentos, recursos,

habilidades, que agreguem valor

econômico à organização e valor

social ao indivíduo.

Zarifian

(2001:66)

Aptidão, ação, resultado. A competência profissional é uma

combinação de conhecimentos, de

saber-fazer, de experiências e

comportamentos que se exerce em

um contexto preciso. Ela é

constatada quando de sua utilização

em situação profissional a partir da

qual é passível de avaliação.

Compete então à empresa identificá-

la, avaliá-la, validá-la e fazê-la

evoluir.

Fonte: Bitencourt (2001:28) [Adaptado]

Apresentado os diversos autores e suas ênfases, de forma generalizada o conceito de

competência pode ser visto e é utilizado nesse trabalho como um conjunto de

capacidades humanas – conhecimentos, habilidades e atitudes. Em outras palavras, a

competência pode ser tratada como um armazenamento de recursos.

COMPETÊNCIA

HabilidadesTécnica

CapacidadeSaber como

ConhecimentoInformaçãoSaber o Quê

Saber o porquêAtitudeQuerer fazerIdentidadedeterminação

Figura 1: Elementos da competência

Fonte: (Brandão e Guimarães, 2001:4)

O Conhecimento – refere-se ao saber. Implica questionamentos e esforços voltados à

informação que possa agregar valor ao trabalho. O conhecimento é o que se deve saber

para desenvolver com qualidade aquilo que lhe é atribuído (RUAS,1998).

As Habilidades – refere-se ao saber fazer. Centraliza-se no desenvolvimento de práticas

e consciência da ação tomada. As habilidades são o que se deve saber para obter um

bom desempenho (RUAS, 1998).

As atitudes – refere-se ao saber agir. Busca um comportamento mais condizente com a

realidade desejada. Neste momento realiza-se a união entre discurso e ação. Deve-se

saber agir para poder empregar adequadamente os conhecimentos e habilidades (RUAS,

1998).

A noção de competência pode ser relacionada a verbos como: saber agir, mobilizar recursos, integrar saberes múltiplos e complexos, saber aprender, se engajar, assumir responsabilidades, ter visão estratégica, além do mais as competências devem agregar valor econômico para a organização e social para o indivíduo. (FLEURY E FLEURY, 2006).

Figura 2: Competência como fonte de valor para o indivíduo e para a organização

Fonte: (Fleury e Fleury, 2006:30)

Saber Agir – Saber o que e por que faz. Saber julgar, escolher, decidir.

Saber Mobilizar – Saber mobilizar recursos de pessoas, financeiros, materiais,

criando sinergia entre eles.

Saber comunicar – Compreender, processar, transmitir informações e

conhecimentos, assegurando o entendimento da mensagem pelos outros.

Saber aprender – Trabalhar o conhecimento e a experiência, rever modelos

mentais e saber desenvolver-se e propiciar o desenvolvimento dos outros.

Saber comprometer-se – Saber engajar-se e comprometer-se com os objetivos.

Saber assumir responsabilidades – Ser responsável, assumindo os riscos e as

consequências de suas ações, e ser, por isso, reconhecido.

Além do conceito de competência está ligado a capacidades humanas como

conhecimento, habilidades e atitudes e a verbos como saber agir, mobilizar recursos,

integrar saberes e complexos, saber aprender, se engajar, assumir responsabilidades e ter

visão estratégica, existem vários pontos onde há convergência de significados pelos

autores, alguns desses são:

A competência é propriedade única do indivíduo e não da empresa;

As competências são manifestadas através de determinadas ações;

Nos momentos necessários (dependendo da situação) é onde surgem as

competências.

Explicitando a origem, diferentes usabilidades, conceitos e ênfases de competências e a

convergência de significados, o próximo sub-tópico trata das diferenças entre as

abordagens (tipos) de competências.

2.1. ABORDAGENS SOBRE COMPETÊNCIAS

As competências podem ser analisadas por diferentes abordagens (tipos), porém de um

modo geral é possível dividir para a análise sob a ótica da organização (aquelas que

dizem respeito à organização como um todo ou a uma de suas unidades) e das pessoas

(aquelas relacionadas ao indivíduo ou à equipe de trabalho).

As competências organizacionais têm suas origens na abordagem da organização como um portfólio de recursos (resouce based view of the firm). Nessa abordagem toda empresa tem um portfólio físico (infra-estrutura), financeiro, intangível (marcas e imagens), organizacional (sistemas administrativos e cultura organizacional), e recursos humanos (FLEURY E FLEURY,2006).

Para essa abordagem existe diferença entre recursos e competências. Os recursos são

algo ou alguma que coisa pertencentes à organização mesmo sendo de forma

temporária, já as competências são criadas através das habilidades, ou seja, um conjunto

de recursos forma as competências.

No ano de 1983, Ansoff contribuiu significativamente para o conceito de competência

organizacional. Para o autor, a junção de conhecimentos dos indivíduos ou de grupos de

indivíduos é onde se origina o número de competências da organização (o resultado do

todo é melhor que as competências de partes), essa forma de agir conduz e orienta a

organização ao planejamento estratégico.

Outro autor que ajudou evoluir o conceito de competências trata-se do Chandler no ano

de 1990. Ressalta a importância da estrutura organizacional que serve para o

desenvolvimento das competências, que funciona para a melhoria de produtividade.

Também nos anos de 1990 houve a publicação do artigo, as competências essenciais das

organizações (The core competence of the corporation), de Hamel & Prahalad. Para os

autores a competência seria a capacidade de combinar, misturar e integrar recursos em

produtos e serviços (Hamel & Prahalad,1990).

Já Mills et al (2002:13) sintetiza as principais competências organizacionais, essas são:

Competências essenciais – Competências e atividades mais elevadas, no nível

corporativo, que são chave para a sobrevivência da empresa e centrais para sua

estratégia.

Competências distintivas – Competências e atividades que os clientes

reconhecem como diferenciadores de seus concorrentes e que provêm vantagens

competitivas.

Competências organizacionais – Competências coletivas associadas às

atividades meio e às atividades-fins.

Competências individuais – Saber agir responsável e reconhecido, que implica

mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que

agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo.

Os pontos positivos da síntese de Mills et al (2002:13), referem-se a separação dos

conceitos de competências distintivas e competências organizacionais, as competências

distintivas são percebidas e reconhecidas pelos clientes e raramente são identificadas

pela a organização. Outro ponto de destaque é o tratamento das competências

organizacionais sendo utilizadas tanto para as atividades da organização como para suas

áreas e funções (utilização coletiva).

Já Zarifian (2001) afirma que para o desenvolvimento de competências organizacionais

são necessários:

Competências sobre processos: informações e conhecimentos sobre o processo

de trabalho;

Competências técnicas: informações e conhecimentos exclusivos sobre o

trabalho a ser realizado;

Competência sobre a organização: informações e conhecimentos sobre como

saber organizar os fluxos de trabalho;

Competências sociais: trata-se do saber ser, onde inclui as atitudes que dão base

ao comportamento das pessoas.

Diante dos principais autores é possível compreender que as competências

organizacionais tratam de um conjunto de atributos (conhecimentos, Know-how,

atitudes, valores, tecnologias e estratégias) pertencentes à organização. O fortalecimento

contínuo desses atributos produz vantagem competitiva (externo) e controle sobre o

ambiente (interno).

Além da organização e dos grupos de trabalhos as competências podem ser também

analisadas apenas sob o indivíduo. É importante ressaltar que a competência individual

não se resume em habilidades e conhecimentos.

Em meados dos anos de 1980, a França foi considerada o berço das atuais definições

(saber fazer, experiência e comportamento) que fundamentam o conceito de

competências (ZARIFIAN, 2001).

Em seu conceito sobre competências individuais, Botef (1999) situa entre três eixos

conforme a figura 3.

Figura 3: Os três eixos da competência individual.

Fonte: Botef (1999) [Adaptado]

Segundo o mesmo autor, a competência trata um saber agir responsável reconhecido

pelas outras pessoas. É um conjunto de aprendizagens sociais nutrida à montante pela

aprendizagem e formação e a jusante por sistemas de avaliações.

Quando se fala em competências individuais é necessário entender os significados dos

termos americanos (competency) e em inglês (competence). O quadro 2 apresenta as

principais diferenças.

Quadro 2 : diferenças dos termos competency e competence.

Origem Competency Competence

Estados Unidos Inglaterra

Noção Conjunto de

conhecimentos,

habilidades e atitudes.

Resultados, produtos

Abordagem Soft Hard

Propósito Identificar desempenhos

superiores (processo

educacional).

Identificar padrões mínimos (desempenho no

trabalho).

Foco A pessoa (características

pessoais).

O cargo (expectativas ligadas à função).

Ênfase Características pessoais

(input, learning and

development of

competency).

Tarefas e resultados (output, workplace

performance).

Público-alvo Gerentes Nível Operacional.

Fonte: Bitencourt (2001:34)

A diferença fundamental entre os termos americano e inglês, é que competency refere-se a dimensões do comportamento que estão por trás de um desempenho competente (ênfase nas pessoas – processo intrínseco), e competence, designa áreas de trabalho em que a pessoa é competente (ênfase no cargo – processo extrínseco) (FLEURY E FLEURY, 2006).

De maneira generalizada as competências individuais não se resumem em desempenhar

tarefas corretas no cotidiano, além disso, elas devem ser compreendidas como a união

entre conhecimentos, habilidades e atitudes que visa proporcionar ao indivíduo a

capacidade de se antecipar às novas situações e ambientes.

2.2. AS COMPETÊNCIAS ASSOCIADAS À GESTÃO DE PESSOAS

Nos anos de 1990 com o advento da globalização dos mercados ocorreu um grande

aumento da competitividade entre as empresas, essas foram “obrigadas” a reestruturar

suas políticas para se manterem competitivas no mercado.

Essa reestruturação envolveu o menor distanciamento entre as estratégias

organizacionais e gestão de recursos humanos (GRH), além da incorporação pela GRH

dos conceitos de gestão de competências.

Fischer (1998) na sua pesquisa observa algumas práticas de GRH que segue esse novo

alinhamento (mudanças) e incorporação dos conceitos de competência, essas são:

Captação – A mudança na captação segue um novo princípio, o chamado sangue

novo. Normalmente são captados nos programas de trainees. Essas pessoas

apresentam um nível educacional mais alto e são capazes de questionar gestores

e procedimentos usados na empresa.

Desenvolvimento – O novo olhar para essa prática nas organizações são pessoas

comprometidas e com autodesenvolvimento.

Remuneração – As pessoas com mais nível educacional, mais comprometimento

e autodesenvolvimento necessitam de uma remuneração diferenciada, as novas

praticas adotadas pelas empresas são: participação nos lucros, renumeração fixa

e variável (de acordo com as competências desenvolvidas).

Além dessas novas práticas apresentadas por Fisher (1998), Fleury e Fleury (2006),

também observa em suas pesquisas a utilização das chamadas universidades

corporativas pelas empresas. O principal objetivo da utilização dessa prática é que o

desenvolvimento das pessoas (funcionários) estará alinhado com as estratégias de

negócios e competências essenciais.

Segundo os mesmos autores a nova forma de alinhamento da GRH com a formação de

competências está apresentada na figura 4.

Figura 4: Gestão de Recursos Humanos para a formação de competências.

Fonte: Fleury e Fleury, (2006:81).

Para melhor compreensão da figura, ela será dividia em três partes.Importância n definição de estratégias: Está relacionada à posição ocupada pelas pessoas. Quando mais alta a posição mais chances as pessoas tem de serem considerados recursos estratégicos e consequentimente ter voz ativa na organização (FLEURY E FLEURY, 2006).

Políticas de Recursos Humanos, documentadas e atualizadas: Essa documentação

atualizada ajudará a empresa a formalizar suas políticas de RH e sempre poder revisá-la.

A segunda parte – às políticas pelas empresas para captar, desenvolver e reter as pessoas

na organização.

Sistemas de remuneração e estratégia de participação: podem ser sistemas clássicos

(baseados na estrutura de cargos), mistos (estrutura de cargos acrescidos de uma

remuneração estratégica) e próprios para avaliação de competências (utilização das

caixas de sugestões, círculos de controle de qualidade, Kaisen dentre outros), cada um

desses tem suas peculiaridades para captar e reter os funcionários.

Rotatividade: Pode ser medida pelo índice de rotatividade, que é a capacidade de

retenção de funcionário pela empresa.

A terceira parte – o desenvolvimento de competências.

Nível educacional: trata-se da base do conhecimento formal, necessária para a

construção das competências da organização.

Nível educacional das funções chaves: relacionada diretamente as estratégia dos

negócios.

Treinamento e desenvolvimento: relacionada diretamente para o desenvolvimento das

competências essenciais dos negócios

Apresentado todos os conceitos que compõem a figura 4 é possível entender que as

mudanças macroambientais (mais especificamente a globalização dos mercados)

“forçaram” as organizações a reverem seus processos, produtos e sua gestão.

Diante dessas mudanças, houve a necessidade de alinhamento entre a gestão de recursos

humanos e a gestão de competência, esse proporcionou melhorias no desempenho das

empresas e consequentemente ganhos na vantagem competitiva.

O principal desafio trata da valorização da formação de competências não só para a

organização, mas também para o indivíduo.

2.3. A NOVA DIVISÃO INTERNACIONAL DE COMPETÊNCIAS

“Pensar globalmente, agir localmente”. Essa frase que por muito tempo foi utilizada por

estudiosos em palestras, workshops e congressos e que na prática era negligenciada, por

várias empresas, começa a ser utilizada trazendo bons resultados e aumento na

formação e utilização de competências locais.

Para demonstrar a efetiva utilização das competências locais pelas empresas, torna-se

necessário um volta no tempo para observar o seu inicio e evolução.

O primeiro movimento de internacionalização se da na Europa, mais especificamente na

França, por volta do ano de 1758. A empresa Saint Gobain produtora de vidro é

considerada a primeira multinacional (FLEURY E FLEURY, 2006).

Deste período inicial até a segunda guerra mundial os países europeus tinham como

estratégia que as suas empresas atendessem os mercados locais (para atender as

peculiaridades do mercado). Já nos Estados Unidos que teve seu processo de

internacionalização por volta de 1920 tinha uma estratégia totalmente inversa da

europeia. Esse período da segunda guerra é marcado pela estagnação no processo de

internacionalização sendo retomado em 1950.

Na década de 50 as empresas americanas despontam como as novas líderes do processo

de internacionalização, isso acontece devido o seu grande investimento em pesquisa e

desenvolvimento que proporcionam a estas empresas produzirem produtos inovadores

trazendo uma total vantagem competitiva sobre as outras empresas europeias e asiáticas.

Esse novo período de internacionalização traz como característica principal que as

filiais são tratadas pela empresa matriz como um simples departamento, sendo

negligenciados qualquer movimento e utilização de formação de competências. Com o

passar dos anos foi observada pela a empresa matriz que era necessária dar “autonomia”

para algumas filiais bem sucedidas, sendo agora seu papel o controle financeiro.

Para (Fleury e Fleury, 2006:109) essas filiais bem sucedidas atenderiam aos seguintes

critérios:

Desenvolver estratégias competitivas voltadas para as realidades

locais/regionais;

Estabelecer estruturas organizacionais complexas, de certa forma emulando e

reaplicando as estruturas genéricas das corporações;

Elaborar sistemas de gestão próprios, parcialmente articulados com os sistemas

de gestão da matriz; a integração era especialmente forte naquilo que diz

respeito à gestão financeira.

Já nos anos de 1970 é mudado o foco pelas empresas, surgindo uma nova estratégia, a

de atuação global. Veltz (1995:31) explica que os principais motivadores para que as

empresas globalizassem suas atividades foram:

A multiplicação de aprendizagem – tirando proveito da variedade de

experiências;

A possibilidade de dividir riscos e nivelar cargas;

A criação de posições de negociação mais favoráveis com fornecedores,

distribuidores e clientes;

A possibilidade de melhor gerir os custos fixos.

Mesmo o mercado sinalizando para uma mudança de cenário as empresas ainda

continuaram criando a vantagem competitiva nas suas filiais através de certa

dependência de competências, da utilização da economia de escala e padronização dos

projetos e manufatura dos produtos.

Explicitando uma breve contextualização sobre a internacionalização das empresas e

formação das competências locais nas empresas americanas e europeias, torna-se

necessário também analisar como aconteceu essa internacionalização no Brasil. O

próximo sub-tópico abordará como aconteceu e os impactos na formação de

competências das empresas brasileiras.

2.4. A INTERNACIONALIZAÇÃO DE COMPETÊNCIAS NO BRASIL

O processo de industrialização em países emergente (como é o caso do Brasil)

aconteceu visando alcançar um nível de igualdade a de países já industrializados. Esse

processo se deu de duas formas: primeiro, os países investiram enormes quantias de

recursos em pesquisa e desenvolvimento (P&D) nas próprias indústrias (o caso de Japão

e Coréia).

Segundo; Já outros países (principalmente os países latinos) resolveram conceder

benefícios a empresas de outros países com o propósito de receberem suas filiais e

industrializar o país.

As primeiras subsidiarias a se instalarem no Brasil datam do inicio do século (1900),

como é o caso da Rhodia (1919), da Ford (1921) e da General Motors (1925).

(FLEURY E FLEURY, 2006:108).

Ainda segundo Fleury e Fleury (2006:108), o projeto de tornar as empresas

multinacionais o carro chefe do desenvolvimento industrial brasileiro datam do governo

de Juscelino Kubitschek de Oliveira (JK) dando ênfase principalmente para as indústrias

de bens duráveis (especialmente de automóveis).

Essas empresas se instalaram no Brasil trazendo sua própria tecnologia, política e

técnicas de gestão. Com o passar dos anos a matriz observando o bom desempenho

financeiro da subsidiaria, foi reduzindo as importações de tecnologias e de

conhecimento, consolidando o inicio das competências de tecnologia, recursos humanos

e de gestão.

No ano de 1995, o Brasil abre-se de vez para o mundo globalizado e é iniciada uma

forte reestruturação das competências na indústria brasileira. A primeira reestruturação

aconteceu no foco (mais específico) e na terceirização de algumas de suas atividades.

Essas ações mais se pareciam como uma defesa aos ataques das multinacionais para

conseguirem manter-se lideres do mercado do que uma mudança de estratégia de

formação de novas competências.

Diante da forte concorrência, e do não incentivo pelas políticas do país, poucas

empresas brasileiras se aventuraram ao processo de internacionalização. As empresas

brasileiras que estão se aventurando abrir subsidiárias em outros países recebem um

enorme ganho de aprendizagem e consequentemente aumento de suas competências.

Fleury e Fleury, (2006:123) apontam os benefícios para essas empresas brasileiras, esse

são:

Às empresas, que ao aprender a atuar em mercados e em culturas diferentes das

suas de origem, geram conhecimentos e competências importantes para lidar

com a nova realidade competitiva em seu país;

Às instituições governamentais, que saindo de um período de protecionismo,

aprendem a criar e negociar novas regras, dentro e fora do país;

Às pessoas, que ampliam sua visão de mundo, aprendendo a conviver e valorizar

a diversidade, geradora de novas competências.

Essas trocas de experiências internacionais geram inúmeros ganhos de aprendizagem

que consequentemente aumenta a base de competências nas empresas brasileiras o que

acarreta num ganho de vantagem competitiva e melhor funcionamento interno.

3. APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL – Principais Conceitos

Aprendizagem inicialmente pode ser compreendida como um processo psicológico (processo neural complexo) que se inicia no indivíduo e leva a construção da memória.

Esse conjunto de informações (memória) constitui a identidade do individuo.Para cada espécie animal a percepção do aprender é diferente. Nos seres humanos a percepção que prevalecer é a verbal e visual. A capacidade de aprendizagem através da percepção visual é superior que da percepção verbal, essas também são influenciadas por fatores como emoções e o afeto (FLEURY E FLEURY, 2006).

A partir desse pressuposto, o conceito de aprendizagem utilizado para esse trabalho

refere-se a um grande processo de crescimento (influenciado pelas emoções e afetos) e

de intercâmbio com o meio onde esse processo gera uma mudança de atitude no

indivíduo.

Para Fleury e Fleury, (2006:40), os modelos de aprendizagem estão fundamentados em

duas correntes teóricas, o behaviorista e o cognitivista.

Behaviorista – têm como objetivo principal o comportamento, este pode ser observável.

Esse modelo parte do principio que a análise do comportamento significa o estudo das

relações entre eventos estimuladores e respostas, planejar o processo de aprendizagem

implica estruturar esse processo passível de observação mensuração e réplica cientifica.

Cognitivista – busca ser mais abrangente do que o modelo behaviorista tentando

explicar os fenômenos mais complexos, também procura utilizar dados objetivos e

subjetivos, levando também em consideração as crenças e as percepções.

Tendo conhecimento da formação da aprendizagem no indivíduo é possível entender

como acontece à aquisição na organização. Segundo Swieringa e Wierdsma (1995) o

processo de aprendizagem organizacional pode ser caracterizado como natural e

induzida.

A natural (forma mais primitiva de aprendizagem) ocorre de maneira informal sendo

usada como principais técnicas a observação, imitação e repetidas tentativas. Já a

induzida, mais conhecida nos dias de hoje como treinamento, necessita de uma estrutura

formalizada para induzir as pessoas a adquirir, acumular e transferir informações e

conhecimentos.

Além das diferenças na forma de aquisição de aprendizagem nas organizações, o

conceito de aprendizagem é visto também por diferentes ângulos pelos administradores,

como para os economistas e psicólogos.

Para os administradores a aprendizagem organizacional (está relacionado com a

estratégia inovadora e eficiente) é o alicerce para a busca da vantagem competitiva

sustentável.

Os economistas tratam a aprendizagem (relacionando com a quantificação de

resultados) como abstrações que podem proporcionar resultados quantificáveis

(positivos).

E para os psicólogos, a aprendizagem (relaciona com a eficiência organizacional)

refere-se ao processo de construção e arranjo do conhecimento e das rotinas na

organização.

Além dos diferentes pontos de vista de administradores, economistas e psicólogos sobre

o tema, o quadro 4 a seguir procura resgatar os principais conceitos de aprendizagem

organizacional e suas ênfases.

Lembrando que o conceito de aprendizagem organizacional surgiu nos estudos

desenvolvidos por Argyris & Schön em 1977. Os autores definiram a aprendizagem

organizacional como um processo de identificação e correção de erros. A partir desse

conceito, vários estudiosos ajudaram a fortificá-lo.

Quadro 3: Conceitos e Ênfases da Aprendizagem Organizacional

Autor Ênfase Conceito

Peter Senge (1990) Metanóia – mudança de

mentalidade, cinco

disciplinas

A aprendizagem acontece

através das interações

continuadas com o meio.

As pessoas elevam a

capacidade de criar

resultados, diante disso

brotam padrões elevados

de raciocínio e condições

de aprendizagem em grupo.

Nonaka e Takeuchi (1997) Apropriação e

disseminação do

conhecimento;

conhecimento explícito e

tácito.

A aprendizagem

organizacional é

intimamente relacionada ao

aprender fazendo. Quando

são internalizados nas

bases do conhecimento

tácito dos indivíduos sob a

forma de modelos mentais

ou know-how técnico

compartilhado, as

experiências através da

socialização,

externalização e

combinação tornam-se

ativos valiosos.

Kolb, (1971) Aprendizagem vivencial A capacidade de aprender,

nos níveis individual e

organizacional trata-se de

conseguir ajustar as várias

situações e tentar domina-

las.

Swieringa e Wierdsma

(1992)

Mudança organizacional,

níveis de aprendizagem e

competências

Nas organizações

cooperativas as pessoas

aprendem através de

processos cooperativos e

cooperativos e cooperam

para aprender

coletivamente.

Probst e Büchel (1994) Conhecimentos, valores,

mudança

Aprendizagem

organizacional trata de

habilidades das

organizações para detectar,

corrigir e aprender através

dos erros sempre

melhorando a base do seu

conhecimento.

Fonte: Bitencourt (2001)

Apresentados os principais conceitos sobre aprendizagem organizacional, os autores

Fleury e Fleury, (2006) afirmam que o conceito de aprendizagem organizacional pode

ser dividido de forma genérica em três níveis: individual, grupo e organizacional.

Nível do indivíduo – é considerado o primeiro processo de aprendizagem,

caracterizado por grande quantidade de emoções, tanto positivas como negativas;

Nível do grupo – a aprendizagem é considerada como um processo social e coletivo,

partindo desse pressuposto torna-se necessário observar (as trocas de informações e

conhecimentos, emoções, esquemas coletivos compartilhados) de como um grupo

aprende. O desejo de pertencer a determinado grupo é um elemento primordial

(motivador) para o processo de aprendizagem em grupo.

Nível da organização – O aprendizado individual e em grupo com o tempo passa a ser

internalizado nas organizações (desenvolvimento da memória organizacional) através de

estruturas, regras, procedimentos e elementos simbólicos.

É importante também diferenciar um conceito que muito se assemelha ao conceito em

estudo, o de Organização de aprendizagem. Esse conceito quase semelhante tem como

foco descrever “o que” dos sistemas, princípios e características de uma organização

que aprende como entidade coletiva (Menezes, Ribeiro e Zago, 2006). Para o presente

estudo o foco será a aprendizagem organizacional e suas relações com competências.

3.1. APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL E GESTÃO DO

CONHECIMENTO

A relação dos temas parte de um questionamento inicial: é possível que a aprendizagem

organizacional seja o meio que “gerencia” o conhecimento organizacional?

Diante desse questionamento torna-se necessário esclarecer alguns pontos para

responder a pergunta que relaciona os dois temas. O primeiro é que a organização não

possui cérebro, mas sim sistemas cognitivos e memória, através desses são

desenvolvidos rotinas e procedimentos (padronizados ou não) que geram novos

conhecimentos que voltam a ser incorporados nos sistemas cognitivos e memória da

organização.

Quando os procedimentos e as rotinas são melhorados indica que aconteceu aprendizagem e o conhecimento obtido nesse melhoramento pode ser acessível pelas as pessoas que fazem parte da organização. Esse esclarecimento confirma a pergunta inicial (FLEURY E FLEURY, 2006).

Senge (1990) com seu conceito de organização que aprende enfatiza as rápidas

mudanças que ocorrem no mundo e a capacidade de mudança pelas empresas. Essa

adaptabilidade condicionada pelas rápidas mudanças é tratada pelo autor como o

primeiro passo do processo de aprendizagem.

Para Fleury e Fleury, (2006) a pergunta inicial sobre o relacionamento da aprendizagem

organizacional e da gestão do conhecimento pode ser respondida em três momentos:

Aquisição, disseminação e construção da memória organizacional. A figura 5 ilustra três

momentos.

Figura 5: Gestão do conhecimento e aprendizagem organizacional

Fonte: Fleury e Fleury,(2006).

A partir da percepção dos autores Senge (1990) e Fleury e Fleury (2006) é possível

entender que a gestão do conhecimento faz parte de um processo maior que é a

aprendizagem organizacional.

A aprendizagem organizacional faz nascer, disseminar e armazenar o conhecimento

enquanto a gestão do conhecimento organiza (formaliza) esses processos.

3.2. A APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL E O

DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS

A relação entre os conceitos de aprendizagem organizacional e competências pode ser

entendida como uma relação de complementaridade. Essa complementaridade acontece

nas organizações quando é incentivado o aprendizado individual desenvolvem-se as

competências individuais e quando estas disseminadas geram a aprendizagem coletiva.

Para Kim (1993) essa transformação entre a aprendizagem individual para

organizacional é uma das maiores encontradas pelas organizações. O autor propõe para

“diminuir” essa dificuldade que as organizações enfatizem o papel dos modelos mentais

compartilhados que contribuem para o desenvolvimento de grupos (como “indivíduos

entendidos”), a criação do significado desse grupo (sentido), a formação da memória

organizacional ativa (visando recuperar experiências relevantes) e a aprendizagem de

circuito duplo (aprendizagem generativa).

Os principais pontos da aprendizagem organizacional que fortificam o desenvolvimento

de competências podem ser vistos nos autores: Kolb (1971); Argyris (1992); Senge

(1990); Swieringa e Wierdsma (1992); Nonaka e Takeuchi (1997); Drejer e Riss (1999);

Sitkin (2000); Leonard-Barton (1999).

Quadro 4: Relação entre as Abordagens de aprendizagem Organizacional e Desenvolvimento

de Competências

Proporciona ou contribui

Autores Aprendizagem

Organizacional

competência

Kolb (1971) Ciclo vivencial Ação e reflexão

Argyris (1992) Teoria assumida e em

uso Erro Incompetência

hábil Double loop

learning

Práticas de trabalho voltadas a

resultados (o que as diferencia do

tratamento de potencial); Experiências

de insucessos para formação e

consolidação de competências mais

efetivas.

Senge (1990) Domínio pessoal

Modelos mentais

Trabalho em equipe

Objetivo compartilhado

Raciocínio sistêmico

Autodesenvolvimento

Reflexão em ação (reconhecimento,

atributos desenvolvidos e necessidade

de desenvolvê-los, busca de

alternativas)

Interação

Especificidade e atributos de

competência autênticos (significado)

Desenvolvimento e formação integral

de gestores.

Swieringa e

Wierdsma (1992)

Nonaka e

Takeuchi (1997);

Drejer e Riss

(1999)

Regras, insights e

princípios

Conhecimento tácito e

explícito

Compreensão, valores e ação como

elementos fundamentais para se pensar

em competência. Sistematização e

disseminação de conhecimento e

competência do plano individual e

coletivo.

Sitkin (2000);

Leonard-Barton

(1999)

Práticas formais e

informais

Interação Humana

Construção de competências

individuais e coletivas

Fonte: Bitencourt (2001:61)

Bitencourt (2001) ainda afirma que aprendizagem organizacional oferece três

perspectivas que contribuem para o crescimento da gestão de competências, essas são:

a perspectiva social (através das várias experiências, pessoal e profissional, vividas ao

longo do tempo, é possível resolver os problemas atuais), dinâmica (relacionada ao

desenvolvimento contínuo que promova a formação de novas situações onde se utilize

novas competências) e estratégia (fundamenta na articulação entre a visão estratégia e

a gestão de competência com intuito de consolidação das práticas mais efetivas).

4. CONSIDERAÇÕES FINAIS

O objetivo deste artigo é contribuir para a compreensão dos conceitos de competência e

de aprendizagem organizacional. Esse resgate dos temas aconteceu desde a origem do

conceito, suas aplicabilidades e suas abordagens (indivíduo e organização).

É possível compreender através desse resgate, que os temas se consolidam a cada dia, se

vincula com outros temas (gestão do conhecimento) e muda de forma significativa o

foco inicial.

A noção de competência, explorada neste texto, também enfatiza que a formação de

competência na organização não só agrega valor econômico, mas também agrega valor

social para os indivíduos, ou seja, quando a organização investe na formação de

competências também está investindo na formação e desenvolvimento de cidadãos,

melhorando o país e o mundo.

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Etapa 3

Passo 1

O planejamento, a organização a direção e o controle, considerados separadamente,

constituem as funções administrativas; quando visualizadas no conjunto para o alcance

dos objetivos, elas formam o processo administrativo.

Os elementos do processo administrativo, (as funções), não são entidades separadas,

mas parte integral de uma entidade maior. O processo administrativo quando visto de

forma simplista apresenta as funções do administrador apenas como um processo

seqüencial:

Coordenar Esforços - Comunicar/Motivar/Liderar - Orientar.

Definido o planejamento e estabelecida à organização, resta fazer as coisas andarem e

acontecerem. Este é o papel da Direção: acionar e dinamizar a empresa.

A direção está diretamente relacionada com a atuação sobre os recursos humanos da

empresa. As pessoas precisam ser aplicadas em seus cargos e funções, treinadas,

capacitadas, guiadas e motivadas para que possam atingir os resultados que delas se

esperam.

Portanto a direção é a função administrativa que se refere às relações interpessoais dos

gestores em todos os níveis da organização e seus respectivos subordinados. Para isso os

gestores precisam

Formular objetivos

Defnir Planos

Comunicar

Liderar

Motivar

A Hierarquia das necessidades

Existem algumas teorias da motivação uma delas afirma que as necessidades humanas

estão organizadas em uma hierarquia de necessidades, formando uma espécie de

pirâmide.

O comportamento humano pode ter mais de uma motivação.

O modelo presume que existe uma “melhor maneira” de motivar que é válida para todas

as pessoas e todas as situações.

 

Liderança

Para fazer uma empresa ou um departamento produzir resultados, o administrador deve

desempenhar funções ativadoras. Entre elas, a liderança e o uso adequado de incentivos

para obter motivação. É necessária em todos os tipos de organização humana,

principalmente nas empresas e em cada um dos departamentos.

Os líderes devem estar presentes não apenas no nível institucional, mas em todos os

níveis da empresa e nos grupos informais de trabalho.

A liderança pode ser estudada em termos de estilos de liderança em relação aos seus

subordinados, isto é, maneiras pelas quais o líder orienta sua conduta.

Estilos de liderança

Liderança autocrática: Ênfase no líder. O líder é duro e impositivo.

Liderança democrática: Ênfase no líder e subordinados. O líder é atuante,

consultivo e orientador.

Liderança liberal (Laissez faire): Ênfase nos subordinados. O líder deixa todos

à vontade.

Na prática, o líder utiliza os três estilos de acordo com a situação, com as pessoas e com

a tarefa a ser executada.

Estilos de direção

Os estilos de direção dependem das suposições que os administradores têm a respeito do

comportamento humano dentro da empresa. McGregor distingue duas concepções

opostas de estilos de direção, baseadas em concepções antagônicas acerca da natureza

humana, a Teoria X (ou tradicional) e a Teoria Y (ou moderna).

Teoria X:

O homem é indolente e preguiçoso por natureza.

Evita o trabalho ou trabalha o mínimo possível em função do salário.

Falta-lhe ambição.

Não assume responsabilidades.

Prefere ser dirigido.

Possui grande resistência às mudanças na empresa.

Teoria Y:

O trabalho é uma atividade tão natural quanto brincar ou descansar.

As pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios.

São esforçadas e gostam de ter o que fazer.

São criativas e competentes.

Passo 2

Planejamento de eventos

Espaços disponíveis

A quem solicitar o quê

Critérios para utilização dos serviços de organização de eventos.

A importância do planejamento

Planejar é ação estratégica.

Para tanto, é preciso assumir uma postura de antecipação e prospecção do

comportamento das diversas variáveis em cenários futuros. Para isso, é fundamental

conhecer o contexto e os personagens envolvidos, traçando um diagnóstico da situação.

E, a partir deste conhecimento prévio, definir:

o que fazer

porque fazer

quem deve fazer

como fazer

O planejamento de um evento deve, primeiramente, estar inserido numa estratégia mais

abrangente de comunicação, como uma ação que, integrada a outras, irá trazer

resultados positivos a curto, médio ou longos prazos. O seu planejamento operacional

deve observar algumas questões, como:

Objetivos – é preciso ter claro o que se pretende obter com a realização do evento, pois

é essa diretriz que irá conduzir a definição das estratégias a serem adotadas.

Públicos – da mesma forma, saber a quem se quer alcançar é fundamental para definir

questões como locais, data, horário e formato do evento.

Estratégia geral – um evento precisa ser pensado estrategicamente, traçando as

melhores formas de envolvimento dos públicos e o conseqüente alcance dos objetivos,

envolvendo questões como data, horário, local, perfil do evento, formas de divulgação,

etc.

Programa de atividades/cronograma – trata-se da especificação da estratégia ao longo

do tempo. São todas as providências a serem tomadas, passo-a-passo, tendo em vista os

prazos a serem cumpridos para o bom andamento do trabalho.

Recursos – é um levantamento de todos os recursos (matérias, humanos e financeiros)

necessários à realização de todas as etapas previstas na estratégia e no cronograma,

desde a caneta para assinatura do livro de presença ao Mestre de Cerimônias, por

exemplo.

Acompanhamento e controle – o planejamento deve estabelecer as formas de

acompanhamento das ações a serem realizadas, tanto na fase pré-evento, como durante

o evento e após o mesmo. Uma ferramenta muito útil é o check-list, por exemplo.

2. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Para que as funções administrativas de planejar, controlar e organizar  se efetuem, são

necessárias que outras funções lhes dêem suporte para sua realização. Assim surge o

papel da direção como função que guia as atividades dos membros da organização nos

rumos adequados para o alcance dos objetivos organizacionais. 

Acreditamos que tal estudo e discussão sobre os temas acima citados são pertinentes a

todos os acadêmicos e profissionais da área de gestão, que certamente buscam novas

formas de organizarem os processos administrativos para o alcance da eficiência e

eficácia, através de recursos disponíveis em suas organizações no complexo ambiental

e empresarial para assim obter vantagens competitivas, tendo uma visão de futuro,

tornando-se um agente do desenvolvimento econômico e social. Buscando a

preservação da unidade e da integridade através de colaboradores motivados, acionista

compensado de forma justa, clientes e consumidores satisfeitos dentro de padrões

éticos elevados com respeito ao meio ambiente e a comunidade.

4-Referência Bibliográfica: - CARAVANTES, Geraldo Ronchetti. Teoria Geral da

Administração: pensando e fazendo. Porto Alegre: AGE, 1998. - CHIAVENATO,

Idalberto. Introdução à teoria geral da administração: . Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.

- MAXIMIANO, Antônio Cesar Amaru. Teoria Geral da Administração: da escola

científica a competitividade na economia globalizada. São Paulo: Atlas, 2000. -

OUCHI, William. Theory Z, (How American ca Meet the Japanese Challange). Nova

York: Avon, 1982.

CHIAVEVENATO, Idalberto.

Administração: teoria, processo e prática.

4ª Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007, v.1

.http://pt.wikipedia.org/wiki/Empresa.

http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/o-que-e-ser-administrador/40607.

http://www.quantum3.co.za/CI 

Etapa 4

Passo 1

1. A atuação do administrador na gestão da organização.

 Hoje em dia, a administração é a única instituição que ultrapassa as fronteiras dos

países e organizações, mostrando um significado mundial. A moderna administração

não está ligada apenas as fronteiras nacionais. O centro da nossa sociedade e nossa

economia não se baseia apenas a tecnologia, informação, e nem a produtividade. O

principal está na organização, a organização administrada é que controla a tecnologia, a

informação e a produtividade. A organização é o jeito que a sociedade arrumou para

conseguir que as coisas sejam realizadas. E a administração é uma ferramenta utilizada

para tornar as organizações capazes de produzir desenvolvimento. Foi a administração

que permitiu o grande desenvolvimento das pessoas, o aumento da qualidade da vida

dessas pessoas. Foi ela que permitiu que os inventos ficassem acessivéis a população.

Mesmo que toda atividade envolva decider tanto quanto fazer, não é comum reconhecer

que uma teoria de administração se preocupe com os processos de decisão quanto o de

ação.

 A tarefa de decidir atravessa a organização administrativa como um todo, com a mesma

intensidade da tarefa de fazer , na teoria geral administração deve incluir princípios de

organização que contenham um processo de decisões quanto de ações. 

2. Controle da ação empresarial.

As principais funções administrativas (planejamento, organização, direção e controle)

são dependentes, mais ligadas entre si e aparecem nas atividades de controle da ação

empresarial, a função de modificar o planejamento, a direção ou a organização poderá

ser necessária para que os sistemas sejam mais eficazes.

No popular a palavra controle está ligada a um aspecto negativo, principalmente nas

organizações e na sociedade. É bastante interpretada como restrição, delimitação,

manipulação e inibição.

A palavra controle pode ser também:

Verificar

Comparar com um padrão

Exercer autoridade sobre alguém.

O controle está presente em todas as formas de ação empresarial, observando e

avaliando o desempenho das pessoas, de métodos e processos de equipamentos, de

matérias -primas, produtos e serviços.

Há vários padrões utilizados para controlar os recursos de uma empresa:

padrões de quantidade: número de empregados

padrões de qualidade: produção ,funcionamento de máquinas

padrões de tempo: permanência do colaborar na empresa

padrões de custo: estocagem

O objetivo básico do controle é que os resultados das operações sejam tão conformes ao

objetivo estabelecido. O objetivo secundário é obter informações sempre para tornar

rápida a revisão dos objetivos.

O controle é um processo que mede e avalia o desempenho e corrige quando necessário.

Como é grande a atividade de uma empresa fica difícil ter o controle já que existem

vários: financeiro, contábeis, de qualidade, produção, de pessoal, etc.

Isto é, que muitas pessoas ficam responsáveis dentro da empresa das atividades

correntes e passadas, sempre comparando - as com os padrões desejados. Se os

resultados não são adequados alguma ação corretiva deverá ser tomada.

Portanto a função controle é uma realidade do processo administrativo, pois é um meio

de comunicação muito importante que transmite informações, principalmente baseadas

em dados quantitativos.

iEmpresas.João Carlos Tascin

3. Aplicação de ferramentas na gestão de processos das organizações que

aprendem.

 Hoje em dia devido as mudanças no ambiente empresarial e com a competitividade das

empresas, estão havendo transformações na organização das empresas. Isto gera

desafios para as empresas, fazendo com que tenham rapidez na solução de problemas e

sobrevivência da organização.

Com isso, ferramentas estão sendo criadas para a melhoria contínua, eficiência e

eficácia, e aprendizado organizacional diante da concorrência do mercado.

Segundo Drucker (1997), gestores e executivos não sabem se comportar dentro da

empresa nem que ferramentas usar para melhores resultados, pois ainda vivem o

paradigma de trabalhar para alguém e não para organização.

Segundo Arvie de Geus, "[...] a fonte de toda vantagem competitiva sustentável está na

capacidade relativa da empresa em aprender mais rápido e melhor do que seus

concorrentes"

Uma das ferramentas está em:

Aprendizagem Organizacional.

Um novo tipo de gestão organizacional, onde a aprendizagem está baseado em uma

forma sistemática, LEARNING ORGANIZATIONS ou ORGANIZAÇÃO QUE

APRENDEM.

Senge (1990) desenvolveu seu trabalho aplicando a teoria dos sistemas à administração,

que representou um novo modo de ver as empresas e os resultados desejados. Ele

mostrou cinco disciplinas a ser aplicada para estimular a criatividade, trabalho em

equipe, e habilidades para os desafios e mudanças necessárias. São elas:

Pensamento sistemático.

Domínio pessoal.

Modelos mentais.

Visão compartilhada

De acordo com Senge a aprendizagem organizacional é uma melhoria contínua

agregada ao valor das tarefas e ao processo de trabalho. A aspiração coletiva  ganham

liberdade e prendem juntas.

"As organizações que aprendem contam com um poderoso diferencial competitivo,

visto que, ao longo da história as vantagens competitivas evoluíam" (MACHADO

apudROCHA, 2001).

Para Garvin (1998) o aprendizado cria flexibilidade e agilidade para que a organização

possa lidar com incerteza. Acredita-se que os fatores q mudam o diferencial competitivo

são: qualidade, processos e pessoas, formam a base das organizações que aprendem.

 Aplicando ferramentas às cinco disciplinas

De acordo com Garvin a aprendizagem é um processo de reflexão que leva a ação, é

perceber o campo de ação e adquirir uma perspectiva  de aprimoramento formando a

aprendizagem. 

Disciplinas de aprendizagem e ferramentas gerenciais

1º Disciplina

Domínio pessoal: Tem a ver com atitude pessoal na nossa vida, substituindo  atitude

relativa pela criadora, a maneira de ver o mundo representa sua forma de agir e pensar.

2º Disciplina

Modelos mentais: Não se baseia só na forma com que vemos o mundo mais sim como

agimos nele. Os modelos mentais possuem o poder de influenciar o que fazemos 

porque influenciam o que vemos.

3º Disciplina

Visão compartilhada:  Para que os objetivos tenham um propósito, precisar criar

princípios  que ajudaram que o futuro seja alcançado. Esses objetivos só podem se

tornar realidade quando as pessoas acreditam que podem levar a cabo a construção de

seu futuro.

4º Disciplina

Aprendizado em equipe: É a disciplina relacionada ao processo de desenvolver a

capacidade de criar resultados pela equipe, através da visão compartilhada. Através do

diálogo, a aprendizagem em equipe permite que o grupo elabore uma lógica comum,

assim sendo o resultado será mais significativo do que se fosse individual.

5º Disciplina

Pensamento sistemático: Ajuda a enxergar as coisas como parte de um todo, não como

peças isoladas, como criar e mudar a realidade. É uma disciplina que mostra a

organização como um todo. É a capacidade de entender como os elementos de um

sistema interagem produzindo diversos fenômenos.

Considerações finais

Com a mudança transformando tudo o tempo todo, aprender passou a ser indispensável

pelas pessoas. O aprendizado é um conjunto de valores que promovem aprendizado

sempre.

A integração das ferramentas gerenciais feitas aos conceitos da aprendizagem

organizacional,  aqui sugeridas servem como propostas aplicáveis em situações

enfrentadas pelos gestores no dia a dia.

4. Função administrativa de controle.

Como as organizações não operam na base da improvisação, elas precisam ser

devidamente controladas.

Elas requerem esforço de controle em suas várias operações e atividades. O controle

constitui a última das funções administrativas. Controlar significa garantir que tudo seja

bem executado.

A função administrativa de controle está relacionada com a maneira pela qual os

objetivos devem ser alcançados. Controle serve para que tudo funcione da maneira certa

e no tempo certo.

Torna-se necessária uma função administrativa para que possa monitorar, avaliar, e

assegurar que a organização esteja no rumo certo, produzindo os resultados esperados.

O controle é algo universal, todas as atividades humanas quaisquer que sejam fazem uso

do controle.

Dirigir um automóvel, dançar ou escrever uma carta, se a atividade de dirigir, dançar ou

escrever uma carta não estiver de acordo com seus planos, você efetua as correções. O

controle consiste em um processo que guia a atividade exercida para algum fim. A

essência do controle está em verificar se a atividade está ou não nos resultados

desejados. Quando se fala em resultado pretende que ele seja conhecido, isto significa

que o conceito controle não pode existir sem o conceito planejamento. Na verdade

controle é o outro lado do planejamento.

Controle verifica se o procedimento está de acordo com o planejado, quanto mais

completo e coordenado forem os planos, mais fácil será o controle. Quanto mais

complexo o planejamento, tanto mais complexo será o controle.

O desempenho de uma organização e das pessoas que nelas estão depende da maneira

como cada indivíduo e cada unidade organizacional desempenha seu papel. O controle é

o processo pelo qual se obtem informações para manter as funções dentro de sua

respectiva trilha. É a atividade monitorada que aumenta a chance dos resultados

planejados sejam atingidos.

Passo 1 (Equipe)

Após as leituras anteriores e na percepção da equipe, iniciar as decisões de um plano

estratégico para organização de um evento que atenda à necessidade de uma dada

comunidade circunvizinha a uma Instituição de Ensino (IE).

Ver algumas sugestões:

a) Cultural: apresentações de peças de teatro em praça pública; seção de cinema aberta

ao público; apresentação musical de grupos locais.

b) Social: arrecadação de gêneros de primeira necessidade para entidades filantrópicas;

coleta de sangue para o Hemocentro, em local público; passeio com crianças de um

orfanato; visita aos idosos de um asilo.

c) Educacional: curso de inclusão digital para crianças ou pessoas da terceira idade nas

dependências da IE; cursos gratuitos de técnicas administrativas ou de orçamento

pessoal.

d) Ambiental: coleta seletiva de material reciclável; programa de arborização; limpeza

de margens de rios e lagos.

Obs.: a Instituição de Ensino acima deverá ser fictícia.

Para atender as necessidades da Comunidade Pedra Santa, visando à oportunidade a

todos, no sentido de dar subsídios para a abertura de um negócio próprio, a Panificadora

Pão torrado LTDA, realizará um curso rápido de aprendizagem envolvendo, confecção

de Pão caseiro, Doces e salgados e restrição orçamentária, entre outros.

Para tal evento a Panificadora Pão Torrado precisou levantar algumas informações

sendo:

A organização é uma atividade básica de administração, serve para agrupar e estruturar

todos, Por meio da organização a empresa reúne e entrega os seus recursos, define a

estrutura e quem devera administrá-las, estabelece a divisão do trabalho, proporciona os

meios de coordenar as diferentes atividades, define os níveis de autoridade e de

responsabilidade, e assim por diante. A organização representa tudo àquilo que a

empresa utiliza para pôr em prática o planejamento, a direção e o controle da ação

empresarial para atingir os seus objetivos.

Organização formal:

É conduzida pelas normas da instituição, pela lei, por uma política de gestão, e pelas

especificações e padrão sugeridas para que seus objetivos possam ser alcançados.

A organização formal tem um caráter essencialmente lógico e extremamente racional.

Apesar de, a organização formal possuir um grau de preparação e de compreensão mais

elevado e imediato, pois é esta que explica o que faz e por que faz, as relações informais

entre os membros da organização assumir uma importância fundamental, pois é delas

que em, grande parte depende o ambiente de trabalho o qual por sua vez, constitui uma

das mais importantes condicionantes da motivação e dos níveis de produtividade dos

trabalhadores. A própria organização formal tem uma forte influência quer quantitativa,

quer qualitativa sobre a organização informal, daí que a estrutura organizacional assim

como as regras políticas e procedimentos devam ser definidos por uma forma de

facilitar e incentivar as relações informais e assim proporcionarem um melhor ambiente

de trabalho e uma maior motivação dos trabalhadores.

Organização Informal:

A organização informal por outro lado possui uma característica a espontaneidade.

A organização informal caracteriza-se nos usos e costumes nas tradições, ideias e

normas sociais que cada componente da organização traz consigo. Traduz-se por meio

de atitudes e disposições baseadas na opinião e no sentimento.

Segundo Chiavenato (2003, p. 131), a organização informal apresenta as seguintes

características:

Relação de coesão ou de antagonismo – as pessoas em associação com outros,

situadas em diferentes níveis de setores da empresa, criam relações pessoais de simpatia

(de identificação).

Status - os indivíduos interagem em grupos informais, dentro dos quais cada um,

independentemente de sua posição na organização formal, adquiri certa posição social

ou status em função do seu papel participação e integração na vida do grupo;

Colaboração espontânea – a organização informal é um reflexo de colaboração

espontânea que pode e deve ser aplicada a favor da empresa.

A organização informal transcende a organização formal – a organização informal é

feita por interações e relações espontâneas, cuja duração e natureza superam as

interações e relações formais.

A organização como entidade social:

Tem como objetivo aperfeiçoar o funcionário para que ele venha produzir mais e

melhor, o administrador deve utilizar o agente motivacional para com seu funcionário.

Este agente motivacional pode está ligado a plano de saúde, previdência e outros vários

tipos de incentivos, e estes benefícios pode ser subtraídos do imposto de renda. O que

pode ser de grande valia, sendo que o empresário terá um funcionário feliz e pagará

menos com o imposto de renda.

A organização como função administrativa

Previsão:

Para o administrador moderno é muito importante prever o que comprar e como

comprar, além de gastos e ganhos.

Ex.: Antes de construir um nova unidade, é importante quanto vai gastar,e qual vais ser

o retorno em tempo e valor.

Comando:

As ordens devem ser de maneira direta, sem causar ruídos e todos devem ter a mesma

informação.

Este comando dependendo da situação pode ser autocrata, democrata ou permissivo.

Ex.: Gerente.

Coordenação:

A coordenação vem um pouco abaixo de comando, o coordenador pode ser um

supervisor ou encarregado, pelo qual o gerente de setor ou geral, passa as informações

para ele e ele reproduz para os funcionários da empresa.

Controle:

É importante que cada equipe tenha controle de suas atividades exemplo: cuida do

sistema financeiro da empresa, cuida dos gastos e pagamentos.

Em uma organização é necessário que cada um saiba o que fazer em uma determinada

função.

O bom andamento empresarial depende de treinamento e uma diagramação entre

funcionário e empresa.

Ou seja, todo o conceito de Fayoul e todas as teorias do passado só nos levam a uma

coisa, a situação final do cliente, pois o que seria da empresa se não existisse o Cliente.

Esta interação deve ser analisada com calma, e, é aí que entra o olho do administrador,

procurando gerenciar problemas, monitorar funcionários e trazendo o crescimento e a

valorização da organização.

Dando continuidade ao trabalho proposto e, após pesquisas realizadas, chegamos a

seguinte conclusão:

O evento se realizará nas dependências do Colégio Futura, que gentilmente cedeu o

espaço sem quaisquer custas para a organização e participantes do evento.

Com data de 27/10/12 o evento terá inicio às 8hs e previsão de termino às 14hs horário

de Brasília.

As inscrições serão limitadas ao numero de 50 e deverão ser confirmadas pelo telefone

9999-999 até a data de 24/10/12

Qual o assunto a ser abordado, e de que forma:

Pão caseiro (Aula prática e teórica)

Doces e bolos (Aula prática e teórica)

Salgados (Aula prática e teórica)

Restrição orçamentária (Aula teórica)

Objetivo:

Dar subsídios para abertura de um novo negócio no ramo de panificação.

Local:

Instituição de ensino Colégio FUTURA

Publico alvo:

Dona de casa, e ou, quem queira abrir um comércio próprio.

Quantidade de inscrições:

50 pessoas

Ferramentas:

Será utilizado o laboratório de Gastronomia da instituição de ensino Colégio FUTURA

Horário:

Das 08hs às 14hs com a entrega de Certificado

Verba:

O espaço será cedido pelo colégio FUTURA sem nenhum custo para os inscritos e para

a organização do evento.

Matéria Prima: de responsabilidade da panificadora Pão Torrado.

Embalagem: Com o Patrocinador “Só Embalagens LTDA”

Certificados e Crachá de identificação: serão doados pela Gráfica JETPAPER LTDA

Educadores/Palestrante:

Confeiteiros: Alunos do Colégio Futura

Padeiro: Pão Torrado

Administrador: Professor de Administração do Colégio Futura

Voluntários

Para o cronograma das Atividades:

08h00min as 08h30min: identificação dos inscritos com entrega do crachá.

08h30min as 09h30min: Palestra Tema: Restrição Orçamentária: Professor Colégio

Futura

09h30min às 10h00min: Palestra sobre confeitaria: alunos colégio Futura

10h00min às 11h00min: Prática de confeitaria: alunos colégio futura

11h00min às 11h15min: pausa para banheiro/café

11h15min às 12h15min: Dicas de salgados: Alunos do colégio Futura.

12h15min às 13h15min: Pratica de Salgados / Assados: Padeiro Pão Torrado

13h15min às 13h45min: Degustação dos trabalhos executados.

13h45min as 14h00min: encerramento com entrega dos Certificados.

A organização do evento será de responsabilidade da Panificadora Pão torrado:

Neste trabalho vemos a importância da administração e como ele está presente em todos

os momentos de nossas vidas, que nos exige habilidades imprescindíveis para

administradores que constantemente convivem com situações extremamente complexas.

Na medida em que as organizações crescem, os problemas e os desafios também se

ampliam exigido o desenvolvimento de novas habilidades, conhecimento e atitudes dos

administrativos.

Referências Bibliográficas:

Chiavenato, Idalberto. Introdução a teoria da administração uma visão abrangente da

moderna administração das organizações. 7 ed. Rio de janeior; Elsivier, 2003.