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CADERNOS DE EXCELÊNCIA

PROCESSOS

2 | Cadernos de Excelência • FNQ | Título

MISSÃO

Disseminar os fundamentos da excelência em

gestão para o aumento de competitividade das

organizações e do Brasil.

VISÃO

Ser um dos principais centros mundiais de

estudo, debate e irradiação de conhecimento

sobre excelência em gestão.

Fundação Nacional da Qualidade

Cadernos de Excelência: Processos / Fundação Nacional da Qualidade. – São Paulo: Fundação Nacional da

Qualidade, 2008. – (Série Cadernos de Excelência, n. 7.)

Inclui bibliografia

ISBN 978-85-60362-56-1

1. Critérios de Excelência. 2. Fundação Nacional da Qualidade. 3. Gestão da Qualidade Total.

4. Excelência empresarial. 5. Processos.

CDD 658.562

SÉRIE CADERNOS DE EXCELÊNCIA

RESPONSABILIDADE

Marcelo Marinho Aidar – Superintendente de

Premiação e Aplicações do MEG

REDAÇÃO

COORDENAÇÃO GERAL

Paulo Sergio Duarte de Almeida Valladares

EQUIPE

Caio Márcio Becker Soares

Carlos Amadeu Schauff

Cesarino Carvalho Júnior

Francisco Paulo Uras

Joaquim Emanuel Santini

Jorge Emanuel Reis Cajazeira

Mauro Sergio Sguerra Paganotti

Odair Mesquita Quintella

Ricardo Motta

Rodolfo Cardoso

Ronaldo Darwich Camilo

REVISÃO ORTOGRÁFICA E GRAMATICAL

Fernando Pachi

Odair Mesquita Quintella

AGRADECIMENTOS

A equipe de redação agradece a Jairo Barreto

dos Santos pelas críticas e sugestões ao Caderno

Liderança.

COLABORAÇÃO

C. Adriano Silva

Carla Marina Soriano

Christiane Rodrigues

PROJETO E PRODUÇÃO GRÁFICA

Inah de Paula Comunicações

© DIREITOS RESERVADOS

Proibida a reprodução total ou parcial desta

publicação sem o prévio consentimento, por

escrito, da FNQ.

Publicado por

Título | Cadernos de Excelência • FNQ | 3

APRESENTAÇÃO

• Introdução ao Modelo de Excelência da

Gestão® (MEG)

• Liderança

• Estratégias e Planos

• Clientes

• Sociedade

• Informações e Conhecimento

• Pessoas

• Processos

• Resultados

• Auto-avaliação e Gestão de Melhorias

Escritos em linguagem acessível, os Cadernos de Excelência descrevem como os requisitos dos Critérios de Excelência

podem ser implementados a partir de soluções práticas, sem caráter prescritivo. Como ilustrações, são apresentados

exemplos de empresas finalistas ou vencedoras do PNQ, revelando o quanto podem ser proativas, refinadas ou ino-

vadoras as abordagens adotadas. No caso da sua utilização por organizações públicas, alguns conceitos como cliente,

mercado e concorrência precisam ser adaptados.

Espera-se que o leitor seja estimulado a consultar os Cadernos sempre que necessário e que se beneficie com os

exemplos apresentados. A série está disponível também em meio eletrônico – www.fnq.org.br.

Equipe de Redação

Este Caderno compõe a série Cadernos de Excelência, que tem por finalidade divulgar o Modelo de Excelência da

Gestão® (MEG) da FNQ – Fundação Nacional da Qualidade. Destina-se a esclarecer as dúvidas de seus usuários

sobre o Modelo e a satisfazer aqueles que desejam aprofundar seus conhecimentos sobre seu conteúdo. É uma va-

liosa ferramenta para quem pretende aperfeiçoar-se como membro da Banca Examinadora do Prêmio Nacional da

Qualidade (PNQ), aprimorar a gestão de sua organização ou preparar uma candidatura ao PNQ.

O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) está apresentado na publicação Critérios de Excelência, editada, anu-

almente, pela FNQ. Para uma leitura mais eficaz dos Cadernos desta série, recomenda-se que seja efetuada em

conjunto com os Critérios de Excelência.

Os Cadernos de Excelência são publicados na forma de “fascículos”, de modo a tornar a leitura mais agradável e a

facilitar seu manuseio. A série está organizada em dez volumes:


SUMÁRIO

APRESENTAÇÃO ....................................................................................................................3

INTRODUÇÃO ........................................................................................................................5

O CRITÉRIO PROCESSOS....................................................................................................6

Processos principais do negócio e processos de apoio ........................................................7

Processos de relacionamento com os fornecedores ..........................................................18

Processos econômico-financeiros .......................................................................................26

BIBLIOGRAFIA......................................................................................................................32

PROCESSOS


INTRODUÇÃO

Os processos são constituídos pelo conjunto das

atividades inter-relacionadas ou interativas que trans-

formam insumos (entradas) em produtos ou serviços

(saídas). Ou, numa abordagem mais técnica, é um

conjunto de atividades preestabelecidas que executa-

das numa seqüência determinada vão conduzir a um

resultado esperado que assegure o atendimento das

necessidades e expectativas dos clientes e outras par-

tes interessadas.

A Figura 1 mostra a correlação entre as entradas, que

são os insumos disponibilizados pelos fornecedores, as

atividades do processo, que necessariamente devem

agregar valor aos insumos, e as saídas que asseguram o

atendimento aos requisitos dos clientes por meio dos

serviços ou produtos gerados pelos processos.

Figura 1 – Representação de um processo.Fonte: FNQ, 2007.

Segundo essa visão dos processos, compreende-se, fa-

cilmente, que a organização é um “mar de processos”,

em contínua execução pelas pessoas que compõem

sua força de trabalho. Estes processos estão inter-re-

lacionados e interagem entre si, de tal forma que os

produtos ou serviços deles provenientes constituem a

entrada para um ou mais processos na seqüência de

execução que busca o atendimento das necessidades e

expectativas dos clientes.

Toda organização é um sistema, ou seja, funciona como

um conjunto de processos. A identificação e o mape-

amento destes processos apóiam o entendimento das

necessidades e expectativas dos seus clientes e demais

partes interessadas, permitindo-se um planejamento

adequado das atividades, a definição das responsabilida-

des das pessoas envolvidas e o uso adequado dos recursos

disponíveis. Nestas condições, as pessoas são envolvidas

não somente na execução, mas também no planejamento

dos processos, na prevenção e solução de problemas, na

eliminação de redundâncias e no aumento da produtivida-

de. A gestão por processos une as pessoas da organização,

criando um ambiente agradável, cooperativo e produtivo,

o qual assegura os resultados da organização.

“A gestão por processos permite que as equipes

sejam envolvidas em um ambiente cooperativo e

de compartilhamento de informações”.

Petroquímica União, PNQ 2005.

Fonte: FNQ: Classe Mundial, 2005.


O CRITÉRIO PROCESSOS

Este Critério aborda a gestão dos processos da organização que agregam valor de uma forma

geral. Mais especificamente, considera os processos que agregam valor diretamente para os

clientes, os processos de apoio, os processos de relacionamento com os fornecedores e os

processos econômico-financeiros da organização.

Está baseado no fundamento Orientação por Processos e Informações, que orienta a organização

para a compreensão e gerenciamento por meio de processos, obtendo-se, em decorrência,

o pleno domínio dos recursos empregados pela organização, a previsibilidade dos seus re-

sultados, a melhoria do seu desempenho e a implementação sistemática de inovações e

melhorias.

Segundo a ótica dos processos da organização e considerando-se o Modelo de Excelência

da Gestão® (MEG), podemos concluir que os processos estão presentes em todos os oito

Critérios de Excelência, inclusive nos Resultados, uma vez que estes são a conseqüência dos

próprios processos. Assim, os processos que agregam valor, relativos à liderança, são tratados

no Critério Liderança; os relacionados com a formulação e desdobramento das estratégias, no

Critério Estratégias e Planos; os vinculados aos clientes, à sociedade e pessoas, nos Critérios

Clientes, Sociedade e Pessoas, respectivamente; os relativos ao tratamento das informações da

organização e os conhecimentos adquiridos e acumulados, no Critério Informações e Conheci-

mento. Conclui-se, portanto, que os processos estão inter-relacionados e interagem em todo

o Modelo de Excelência da Gestão® (MEG).


PROCESSOS PRINCIPAIS DO NEGÓCIO E PROCESSOS DE APOIO

Este tema trata dos processos que geram os produtos e serviços da organização, entregues

aos seus clientes, e os processos que suportam a execução destes processos de produção dos

produtos e serviços.

O quadro 1 apresenta as principais inter-relações dos Processos principais do negócio e processos de apoio com os demais temas dos Critérios de Excelência.

Quadro 1: Principais inter-relacionamentos.

Principais temas que influenciam Motivos da influência Tema sob

consideraçãoPrincipais temas

influenciados Conseqüências da influência

Análise do

desempenho da

organização

As conclusões da análise de desem-

penho devem ser consideradas para a

correção de rumos dos processos rela-

tivos à gestão dos processos principais

do negócio e dos processos de apoio

Processos principais

do negócio e processos de

apoio

Responsabilidade

socioambiental

Na fase de projeto dos processos,

podem ser identificados impactos

ambientais e sociais na sociedade

Formulação das

estratégias

As conclusões da análise do modelo

de negócio influenciam a configuração

dos processos principais do negócio e

de apoio

Sistemas de

trabalho

O desenho dos processos de agregação

de valor deve influenciar a organização

do trabalho

Implementação

das estratégias

A implementação das estratégias deve

orientar a melhoria da gestão dos

processos principais do negócio e de

apoio

Capacitação e

desenvolvimento

As necessidades operacionais dos

processos principais do negócio e

os processos de apoio definem as

necessidades de capacitação e desen-

volvimento

Imagem e

conhecimento de

mercado

Os processos principais do negócio

e os processos de apoio devem ser

definidos de modo a atender às neces-

sidades e expectativas dos clientes,

gerando benefícios para eles

Relacionamento

com clientes

Os processos principais do negócio

e os processos de apoio podem ser

melhorados com base nas informações

decorrentes da avaliação e compara-

ção da satisfação, da fidelidade e da

insatisfação dos clientes

Responsabilidade

socioambiental

As ações de eliminação ou minimiza-

ção dos impactos sociais e ambientais

dos processos e instalações podem re-

presentar requisitos para os processos

da organização. As pendências e even-

tuais sanções podem ser causadas pela

falta de conformidades nos processos

Resultados dos

processos princi-

pais do negócio e

dos processos de

apoio

A gestão de processos principais do

negócio e dos processos de apoio afeta

diretamente os resultados relativos aos

processos principais do negócio e dos

processos de apoio.

Informações da

organização

Os gerenciamentos e a disponibiliza-

ção das informações necessárias para

apoiar as operações contribuem para a

adequada gestão dos processos princi-

pais do negócio e de apoio

Informações

comparativas

As informações comparativas devem

contribuir para a melhoria dos proces-

sos principais da organização

Processos de rela-

cionamento com

os fornecedores

A melhoria do desempenho dos for-

necedores contribui para a eficiência

dos processos principais de negócio e

de apoio, e para melhoria da qualidade

dos produtos da organização

Fonte: FNQ, 2007.


IDENTIFICAÇÃO DOS PROCESSOS DE AGREGAÇÃO DE VALOR

Os processos da organização precisam ser conhecidos, principalmente os de agregação de

valor, para que a filosofia do fundamento da excelência Orientação por processos e informações

possa ser efetivamente praticada na organização.

Por meio dos processos de agregação de valor, a organização gera benefícios para os seus

clientes, para o negócio da organização e para as outras partes interessadas. É importante ob-

servar que os clientes aqui mencionados são as pessoas (físicas) ou entidades (jurídicas) que

adquirem os produtos ou serviços da organização para a satisfação das suas necessidades e

expectativas. As outras partes interessadas são os acionistas e proprietários, os funcionários,

os fornecedores e a sociedade.

Outro ponto relevante é a questão da agregação de valor pelos processos. Qualquer proces-

so, do mais simples ao mais complexo, tem que agregar valor, ou seja, sua saída tem que

ser mais valorizada que as suas entradas. O processo em si é, efetivamente, uma atividade

de transformação, que trabalha ou processa as entradas, agregando, principalmente, a mão-

de-obra envolvida no processo, o que faz com que a saída tenha um valor maior do que a

entrada, ou entradas, do respectivo processo. Qualquer processo que não agregue valor deve

ser considerado como desnecessário na organização e prontamente eliminado.

Os processos de agregação de valor são classificados em dois grandes grupos: processos prin-

cipais do negócio e processos de apoio, como exemplifica a Figura 2.

Figura 2: Cadeia de valores genérica Fonte: Adaptação de PORTER, Michael E., 1992.

Processos principais do negócio – São aqueles que agregam valor diretamente aos clien-

tes da organização. São também denominados “processos fim”, “processos finalísticos” ou

“processos primários”. Sua natureza e quantidade variam conforme o tipo de negócio da

organização. Podem ser classificados em cinco categorias genéricas: logística de entrada, ou

recebimento de matérias-primas e insumos; operações, ou produção; logística de saída, ou

expedição de produtos ou serviços; marketing; e vendas e serviços de pós-venda.


Processos da Cadeia de Valor

Processos de Apoio

Processos de Interação com a Sociedade

Processos de Controle / Melhoria

Comunidade / Sociedade

Interação

com a

Sociedade

Serviço Próprio

de Inspeção de

Equipamentos

Gestão

Ambiental

Saúde e

Segurança

Ambiente

de TrabalhoCalibração

Processos

Administrativos

Infra-Estrutura

e Utilidades

Controle de

Documentos

e Registros

Comunicação

Interna

Gestão das

InformaçõesControladoria

Gestão de

Pessoas

• Desenvolvimento

de Produto e

Processos

• Programação da

Produção

• Gestão de Forne-

cedores

• Aquisição

• Logística de

Entrada

• Produção

• Controle de

Produto

• Logística de Saída

• Levantamento

das Necessidades

do Cliente e do

Mercado

• Marketing

• Vendas

• Visão/ Missão/

Valores

• Planejamento

Estratégico

• Reclamações de

Clientes

• Assistência técnica

• Satisfação dos

ClientesCon

trole

Cli

en

tes

Cli

en

tes

Melh

ori

a

Diagrama dos Processos Organizacionais

Análise Crítica do

Desempenho

Auditorias Internas

Ações Corretivas e

Preventivas

Medição do

Desempenho

CCQ

Benchmarking

Six Sigma

Processos de apoio – São aqueles que apóiam ou suportam os processos principais do

negócio e a si mesmos, fornecendo produtos, serviços e insumos adquiridos ou comprados,

equipamentos, tecnologia, softwares, manutenção de equipamentos e instalações, recursos

humanos, informações e outros, peculiares a cada organização. Podem ser classificados em

quatro grupos genéricos e comuns à maioria das organizações: suprimento; desenvolvimen-

to de tecnologia; gerenciamento de recursos humanos; e gerenciamento da infra-estrutura

organizacional, ou processos organizacionais.

Como mostrado na introdução deste Caderno, os processos organizacionais estão relacio-

nados à liderança, ao planejamento estratégico (com a formulação e desdobramento das

estratégias), à gestão das informações, aos clientes, à sociedade, às pessoas, aos processos re-

lativos à gestão do relacionamento com fornecedores (suprimento) e aos processos relativos

à gestão econômico-financeira.

A organização deve identificar seus processos de agregação de valor, considerando o seu

mercado de atuação, os seus produtos, o seu modelo do negócio e as suas estratégias, entre

outros fatores. Esta identificação é feita de forma direta, objetiva, clara e concreta, obser-

vando os processos da organização e identificando-os em relação aos fatores de agregação

de valor pelo processo, às necessidades e expectativas dos clientes e à natureza do negócio

da organização. Os processos identificados são, então, classificados em processos principais do

negócio e processos de apoio, como explicado.

Identificados os processos principais do negócio e os processos de apoio, é importante defi-

nir a interação e a seqüência destes processos. As figuras 2 e 3 exemplificam uma maneira de

se registrar este inter-relacionamento entre os processos da organização.

A figura 3, copiada do Relatório da Gestão da Politeno, premiada com o PNQ 2002, ilustra

a correlação entre os processos da cadeia de valor, de apoio, de interação com a sociedade e

de controle/melhoria.

Figura 3 – Processos principais do negócio da Politeno.Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Politeno, 2002.

Nota: A terminologia adotada pela FNQ considera a cadeia de valor como todo o conjunto dos processos. Os processos denominados pela Polite-

no de “Processos da Cadeia de Valor” são denominados pelos Critérios de Excelência de “processos principais do negócio”.


REQUISITOS DOS PROCESSOS

Os processos de agregação de valor da organização, os

principais do negócio ou de apoio, objetivam satisfazer

as necessidades e expectativas dos clientes e das de-

mais partes interessadas.

O requisito aplicável a um processo é a tradução das ne-

cessidades e expectativas dos clientes e das demais partes

interessadas, as quais não são necessariamente expressas

de maneira formal, em uma linguagem técnica, para de-

finição dos atributos do produto ou do serviço.

Como exemplos de requisitos de processos, ou itens a

serem cumpridos pelos processos, citam-se prazos de

entrega, tempo de garantia, especificações técnicas do

produto ou serviço, tempo de atendimento, qualifica-

ção de pessoal e condições de pagamento.

Além dos requisitos de natureza técnica, é cada vez

maior a exigência de requisitos que protegem a socie-

dade, e relacionados a aspectos ambientais e sociais,

tais como: preservação do meio ambiente, descarte

adequado de produtos não perecíveis (como vidro,

plástico, borrachas) e exigência de uma condução ética

dos negócios.

Para esclarecimento, considerem-se as especifica-

ções técnicas do produto ou do serviço. Quando o

cliente procura a organização, ele tem um problema

ou necessidade que precisa resolver. Se o negócio

da organização é compatível com a necessidade do

cliente — isto é, se ela tem a capacitação adequada

para atender a sua solicitação — é necessário entender

claramente qual é essa necessidade e, a partir desta,

desenvolver ou projetar um produto ou serviço que

vai atender esta necessidade. Este produto ou serviço

será realizado em relação a uma especificação técnica,

ou seja, um conjunto de requisitos de natureza técnica

que o produto ou serviço terá que cumprir, obriga-

toriamente, para que o cliente tenha o seu problema

resolvido ou a sua necessidade atendida.

Se o produto é um pneu que o cliente utiliza numa

roda de aro 15, o produto, produzido pela organização

para atender o cliente terá que ter um diâmetro inter-

no de 15 polegadas.

A necessidade do cliente é um pneu para uma roda aro 15,

o requisito do processo de fabricação de pneus da organi-

zação é um pneu com diâmetro interno de 15 polegadas.

Se a necessidade do cliente é uma limpeza do escritó-

rio administrativo a ser feita nas manhãs de domingo,

o processo da organização deverá prever ou programar

pessoal, materiais e equipamentos para conduzir este

processo em todos os domingos pela manhã.

A necessidade do cliente é a limpeza do escritório ad-

ministrativo nas manhãs de domingo, os requisitos do

processo da organização são pessoal, materiais e equi-

pamentos de limpeza adequados e necessários para a

limpeza do escritório administrativo do cliente todos

os domingos pela manhã.

Os processos principais do negócio e os processos de

apoio precisam ser gerenciados para que as neces-

sidades e expectativas dos clientes e outras partes

interessadas, traduzidas em requisitos, sejam plena-

mente atendidas. Para tanto, é necessário estabelecer,

pelo menos, um indicador de desempenho para cada

um dos requisitos a serem cumpridos ou atendidos pe-

los processos.

O indicador de desempenho mede ou quantifica as

entradas (recursos ou insumos), o processamento e as

saídas (produtos ou serviços) dos processos, permitin-

do o seu monitoramento durante a execução e após

a conclusão do mesmo, assegurando, desta forma, o

atendimento dos requisitos do processo e, em decor-

rência, das necessidades e expectativas dos clientes e

demais partes interessadas.

A determinação dos requisitos aplicáveis aos proces-

sos principais do negócio acontece em dois momentos:

na etapa de negociação com o cliente, quando são

identificadas, entendidas e compreendidas as suas ne-

cessidades e expectativas, tratada no Critério Clientes;

e na etapa de preparação para o projeto do produto ou

do serviço para atender às necessidades e expectativas

do cliente.

Em qualquer dessas etapas, a tradução das necessidades

e expectativas dos clientes é feita por meio da análise

criteriosa dessas necessidades, conduzida por pessoal

com amplo conhecimento dos processos principais do

negócio e, também, com sólido conhecimento dos pro-

dutos disponibilizados ou dos serviços prestados pela

organização. A partir desta análise, ou como conseqüên-

cia dela, são identificados os requisitos dos processos e

os correspondentes indicadores de desempenho.

Para os processos de apoio, a determinação dos requisi-

tos aplicáveis é similar à que foi feita para os processos

principais do negócio. É preciso considerar que para os

processos de apoio as necessidades são ditadas pelos

processos principais do negócio e, em alguns casos, pe-

las partes interessadas ou por outros processos de apoio.

Em geral, a identificação dos requisitos dos processos

de apoio ocorre após a definição dos processos principais

do negócio. Como exemplo, reuniões com os clientes e

outras partes interessadas, análise de leis, pesquisas e

outras atividades geram dados necessários para a deter-

minação de requisitos para os processos de apoio.

Os quadros 2 e 3, extraídos do Relatório da Gestão da

Siemens - Unidade de Telecomunicações, empresa

premiada com o PNQ 1998, mostram exemplos de

identificação de requisitos e dos respectivos indicado-

res de desempenho.


Quadro 2: Processos principais no negócio da Siemens – Unidade de Telecomunicações

Processos de Vendas - Área Particular

Processo Requisitos Objetivo Indicador

V.1 Atendimento

Qualidade e rapidez no atendi-

mento

Registro e acompanhamento de

negociações em andamento

Colaboradores devidamente

treinados

Garantir o atendimento eficaz ao

cliente gerando novos negó-

cios por meio da divulgação de

produtos e serviços da Siemens

TEL, bem como de suas eventu-

ais vantagens sobre outros que o

mercado oferece

• Número de horas de treina-

mento de vendas / ano

• Produtividade por colabo-

rador

V.2 Elaboração de Proposta

Ser comercialmente interessante

para a empresa, sendo entregue

no prazo e atendendo aos requi-

sitos do cliente

Garantir a obtenção de novos

pedidos e o crescimento da

participação de mercado

• Margem de comercialização

por canal / modalidade

• Relação/evolução do Resul-

tado Operacional frente ao

faturamento

V.3 Assinatura Pedido/Contrato

Atendimento aos requisitos do

cliente (técnicos e comerciais)

melhor que o oferecido pelos

concorrentes

Pactuar o compromisso com o

cliente

• Evolução da participação

de mercado

• Evolução do Faturamento

V.4 Processamento de Pedido/

Contrato

Acompanhar e administrar o

fluxo logístico

Garantir a fidelidade de forne-

cimento

• Tempo decorrido entre a

assinatura e chegada do

pedido na fábrica

• Custos não faturados

V.5 Cobrança

Cobrar e receber adequadamen-

te do cliente, respeitando os

prazos pactuados

Garantir o crescimento e a

rentabilidade da empresa nos

negócios em que participa

• Inadimplência por canal

V.6 Administração de Carteira

de Contratos de Locação e

Manutenção

Acompanhar/renovar os contratos

(loc. e manut.) em fase de ven-

cimento

Análise de rentabilidade do ne-

gócio (resultado locação x gastos

manutenção)

Garantir a renovação do contrato

Garantir rentabilidade do

negócio

• Evolução dos resultados

financeiros da carteira

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Siemens - Unidade de Telecomunicações, 1998.

Quadro 3: Processos de apoio na Siemens - Unidade de Telecomunicações

Processos Marketing para Área Particular

Processo Requisitos Objetivo Indicador

M.1 Observação do MercadoSistemática de coleta e processa-

mento de informações de mercado

Detectar posição no mercado to-

tal e com relação à concorrência

• Participação de mercado por

segmento de produto

• Evolução dos preços internos

e de venda

M.2 Análise de OportunidadesAnálise de potencial e obtenção

de contatos formadores de opinião

Aumento da participação de mer-

cado nos segmentos de interesse

• Participação de mercado por

segmento de produto

• Evolução dos preços internos

e de vendas

M.3 Definição de Novos Pro-

dutos

Identificar as necessidades do

mercado

Atender as necessidades de

mercado

• Solicitações de clientes

• Comparação com concorrentes

M.4 Introdução de Novos

Produtos

Atendimento dos requisitos técni-

cos do mercado em tempo hábil

Viabilizar o produto levando

em conta a rápida obsolescência

tecnológica

• Time to Market

M.5 Divulgação Despertar o interesse do mercadoTornar o produto e suas qualida-

des conhecidas• Participação de mercado

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Siemens - Unidade de Telecomunicações, 1998.


O quadro 4, extraído do Relatório da Gestão da Caterpillar Brasil, empresa premiada com

o PNQ 1999, mostra a correlação entre as necessidades das partes interessadas — a missão

dos principais processos de apoio — e os principais requisitos e respectivos indicadores que

devem ser atendidos pelos processos.

Quadro 4: Processos, requisitos e indicadores da Caterpillar Brasil.

Principais processos de apoio

Processo Missão Principais requisitos Indicador

Comercial

• Conhecimento do merca-

do-alvo

• Definição de estratégia de

produto

• Interfaceamento com

UC-CAT

• Informação atualizada de

clientes e mercado

• Informação de performan-

ce de produtos no mercado

• PINS

• Satisfação do Cliente

Logística• Gerenciamento da cadeia

logística

• Previsão de vendas

• Engenharia do produto e

do processo

• Níveis de estoque atuais

• Compras e produção em

andamento

• Capacidades e restrições de

fabricação e fornecimento

• Classe MRP II (35 indicado-

res divididos em 5 grupos)

Compras

• Desenvolvimento de

fornecedores

• Compras

• Informações atualizadas do

mercado fornecedor

• Percentual de Certificados

• Performance de entrega

• Não-conformidades de

entrega

• Redução de custo

Manutenção • Modernização da manufatura

• Informações atualizadas de

tecnologia

• Informações do processo

de produção

• Investimentos

• Lead Time de produção de

itens manufaturados

• Lucratividade

Finanças

• Aconselhamento fiscal,

financeiro de negócio

• Fornecimento de serviços

financeiros

• Cumprimento do ABP

• Normas técnicas

• Legislação e regulamentação

• Registros financeiros e

fiscais

• Número de Griefs

• Resultado de auditorias

Informática

• Fornecimento de sistemas,

acessos à informação e

meios de comunicação

• Informação atualizada de

tecnologia de informática

• Informação sobre processos

organizacionais

• Uptime

• Chamados atendidos em

aberto

• Redução de custo de com-

pra de IT e nos custos de

serviços corporativos

RH

• Fornecimento de serviços

de pagadoria, benefícios e

treinamento

• Manutenção do bem-estar


• Legislação e regulamentação

• Demanda de mão-de-obra

• Informação atualizada do

mercado de trabalho

• Informação sobre necessida-

des de bem-estar das pessoas

• Informação sobre necessi-

dades de ETD

• Satisfação do empregado

• Desenvolvimento do

empregado

• Plano de incentivo

Confiabilidade

• Garantia da qualidade de

produtos, processos de pro-

dução e organizacionais


• Informações sobre o

desempenho do produto e

dos processos

• Ouro em 2000 (56 indicado-

res divididos em 5 grupos)

Jurídico, go-

vernamental e

institucional

• Seleção e análise de assun-

tos críticos

• Defender interesses e

posições da CBL

• Negociação de contratos

• Informações atualizadas

sobre relações com partes

interessadas


• Leis, regulamentos e suas

tendências

• Informações atualizadas

sobre políticas do setor

• Orçamento

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Caterpillar Brasil, 1999.


PROJETO DOS PROCESSOS

A partir das necessidades e expectativas dos clientes,

de outras partes interessadas e dos correspondentes

requisitos de processo, os processos principais do ne-

gócio e de apoio precisam ser projetados para assegurar

o atendimento destas necessidades e expectativas.

É necessário observar que o projeto dos produtos ou

serviços demandados pelos clientes antecede o proje-

to dos processos principais do negócio ou de apoio que

vão gerar estes produtos ou serviços. É preciso lem-

brar que os produtos e os serviços são resultados dos

processos, podendo incluir: materiais, equipamentos e

informações, ou uma combinação desses elementos.

No projeto dos processos principais do negócio ou de

apoio, devem ser considerados os modelos de pro-

cessos já existentes no mercado, as normas e padrões

existentes e outras fontes de informações disponíveis.

Um projeto, ou, mais precisamente, um processo de

projeto, é o conjunto de todas as atividades preesta-

belecidas e executadas numa seqüência planejada

com o objetivo de estabelecer ou criar produtos, ser-

viços, processos principais do negócio e de apoio que

atendam completamente às necessidades das partes

interessadas, traduzidas ou estabelecidas na forma de

requisitos do produto ou do serviço.

Para o projeto dos processos, sugerem-se as seguintes

etapas:

• Planejamento do projeto – definição dos respon-

sáveis e dos níveis de autoridade; definição dos

prazos para a execução do projeto, das etapas cons-

tituintes do processo do projeto e dos mecanismos

de controle ou verificação a serem seguidos duran-

te a realização do projeto.

• Entradas do projeto – clara definição e registro

dos requisitos traduzidos das necessidades dos

clientes. Dentre os requisitos, podem ser utiliza-

dos os seguintes: requisitos de funcionamento e

desempenho; requisitos legais ou regulamentares;

se aplicável, informações originadas de projetos

executados anteriormente e semelhantes; outros

requisitos essenciais para o projeto e não contem-

plados pelo cliente. Todas as entradas devem ser

analisadas criticamente, de forma a assegurar que

os requisitos sejam adequados, completos, sem

ambigüidades e não conflitantes entre si.

• Saídas do projeto – são o produto do processo de

projeto e devem ser apresentadas de forma a per-

mitir uma clara verificação em relação às entradas

do projeto. As saídas do projeto devem atender,

entre outros, aos seguintes aspectos: responder in-

tegralmente às entradas do projeto, ou atender os

requisitos traduzidos das necessidades dos clien-

tes; fornecer informações adequadas e necessárias

à aquisição, produção e fornecimento dos produtos

e serviços; definir os critérios para aceitação do pro-

duto ou do serviço; e especificar as características

do produto ou do serviço que são essenciais para

seu uso adequado e seguro.

• Análise crítica do projeto – são verificações re-

alizadas ao longo das várias etapas do projeto para

assegurar o cumprimento das condições estabe-

lecidas no planejamento do projeto; garantir que

os resultados do projeto atendem ou vão atender

aos requisitos; e identificar problemas e propor as

ações necessárias. É recomendável que nestas aná-

lises críticas participem representantes de todas as

funções da organização envolvidas com os produtos

e serviços objeto do projeto.

• Verificação do projeto – é a verificação final do

projeto, para assegurar que as saídas do projeto

atendem aos requisitos de entrada e, consequente-

mente, às necessidades dos clientes e demais par-

tes interessadas. É recomendável que esta verifica-

ção seja feita por pessoa ou pessoas não envolvidas

com o projeto, mas que tenham conhecimento dos

requisitos ou necessidades dos clientes e demais

partes interessadas no produto ou serviço decor-

rente deste projeto.

• Validação do projeto – é uma atividade que tem

por finalidade garantir que o produto ou serviço

resultante do projeto atende integralmente aos re-

quisitos traduzidos das necessidades dos clientes e

demais partes interessadas quanto à sua aplicação e

uso intencional. Sempre que possível, a validação

dever ser feita e concluída antes da efetiva entrega

do produto ou início da prestação do serviço. Em

certos casos, a validação é feita pelo próprio cliente,

após o recebimento do produto ou serviço.

• Alterações de projeto – alterações ocorrem du-

rante o projeto e, mesmo, após a sua conclusão.

Devem ser analisadas criticamente, preferencial-

mente pelo mesmo grupo que cuida das análises

críticas do projeto e verificadas e validadas antes

da sua implementação, considerando-se, inclusive,

o efeito das alterações nos produtos já entregues

quando a alteração for posterior à conclusão do pro-

jeto.

A organização precisa garantir que seus projetos sejam

desenvolvidos considerando as tecnologias mais mo-

dernas e atuais e, também, assegurar a utilização de

todo o conhecimento disponível internamente.

Para tanto, recomendam-se as seguintes ações:

• Participação do pessoal da força de trabalho, prin-

cipalmente as pessoas envolvidas com os processos

principais do negócio, com os processos de projeto

e os processos de apoio, em seminários externos

para difusão de novas tecnologias, métodos ou prá-

ticas associados aos produtos, serviços e processos

da organização.


• Realização de seminários internos para o compartilhamento dos conhecimentos adquiri-

dos em eventos externos e na própria realização dos projetos da organização.

• Adoção de um sistema de padronização que assegure o registro, a guarda e a preservação dos

conhecimentos adquiridos e desenvolvidos na organização, incluindo novas tecnologias.

Para a geração de um processo de fabricação, a WEG – Unidade Motores, premiada com o

PNQ 1997, adota o procedimento ilustrado na figura 4:

Pré-análise

de Fabri-

cação

Pré-análise

de Projeto

Definir

Processo

de Fabri-

cação

Definir

Máquinas,

Ferra-

mentas e

Disposi-

tivos

Definir Es-

pecificações

Operacio-

nais

Definir

Tempo

Padrão

Implantar

Processo

Acompa-

nhar Lote

Piloto

Auditar

Processo

Figura 4: Projeto de processo na Weg – Unidade Motores

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Weg – Unidade Motores, 1997.

CONTROLE DOS PROCESSOS

Os processos principais do negócio e os processos de apoio precisam ser adequadamente

gerenciados ou controlados para assegurar o atendimento dos requisitos aplicáveis.

Um processo, qualquer que seja a sua natureza, busca resultados. O resultado do processo

atende às necessidades das partes interessadas e, desta forma, agrega valor às próprias partes

interessadas e à organização como um todo.

Os resultados esperados dos processos são traduzidos em requisitos, que, quando cumpridos

ou atendidos, garantem a satisfação das necessidades das partes interessadas no processo.

O gerenciamento ou controle de um processo significa a adoção de ações que vão assegurar

o cumprimento dos requisitos do processo e, em decorrência, o cumprimento dos resultados

esperados para o processo. Para tanto, duas condições precisam ser satisfeitas:

• Existência do padrão de trabalho do processo: o padrão de trabalho define as responsa-

bilidades na execução do trabalho, a freqüência em que é executado, os indicadores de

desempenho que vão permitir monitorar e assegurar o atendimento dos requisitos do

processo e a maneira correta de se executar o processo.

• Existência de um mecanismo de controle que permita monitorar a execução do processo,

garantindo que seu padrão de trabalho esteja sendo cumprido integralmente.

Para o gerenciamento e o controle dos processos principais do negócio e dos processos de

apoio da organização, é necessário que para cada um dos processos identificados sejam es-

tabelecidos seu padrão de trabalho, seu mecanismo de controle e a execução do processo

rigorosamente dentro das especificações do padrão de trabalho e devidamente monitorado

por meio do mecanismo de controle.

Para o gerenciamento e controle dos processos, a premiada com o PNQ 1997, WEG – Uni-

dade Motores, utiliza itens de controle, itens de verificação e critérios que asseguram o

atendimento dos requisitos dos clientes. Estes elementos são estabelecidos para os princi-

pais processos de produção, como mostrado na figura 5.

Principais Processos de Produção e seus Principais Requisitos

Processo crítico Item de controle Item de verificação Principais etapas

Critério de aceita-

ção, requisitos dos

clientes

Figura 5: Itens de controle e de verificação

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Weg – Unidade Motores, 1997.


A Copesul, premiada com o PNQ 1997, de forma similar gerencia seus processos por meio

do monitoramento de variáveis diretamente relacionados aos requisitos dos clientes. A figu-

ra 6 mostra o processo de produção de vapor e energia.

Principais requisitos e controles do processo de produção de utilidades

Figura 6: Monitoramento de variáveis para controle de processo na CopesulFonte: FNQ: Relatório da Gestão, Copesul, 1997.

No monitoramento dos processos de produção por meio de seus mecanismos de controle,

bem como no controle do atendimento das necessidades das partes interessadas, podem ser

identificadas não-conformidades.

Uma não-conformidade é o não-atendimento a um requisito. Os produtos e serviços da orga-

nização são projetados para atender aos requisitos traduzidos das necessidades dos clientes e

demais partes interessadas. Quando o produto ou serviço deixa de atender a uma ou algumas

das necessidades destas partes interessadas, configura-se uma não-conformidade.

Quando ocorre uma não-conformidade é necessário tratá-la adequadamente, para prevenir a

sua re-ocorrência, conhecendo-se e eliminando-se sua causa ou suas causas.

Uma não-conformidade é composta de uma causa e de um efeito. A causa é o fator que

efetivamente provocou o desvio em relação a uma condição programada ou planejada e que,

conseqüentemente, impediu o cumprimento dos requisitos e o atendimento das necessi-

dades das partes interessadas. O efeito é o que se vê da não-conformidade, é o resultado

diferente do esperado ou necessário.


A figura 7 mostra os diversos elementos componentes de uma não-conformidade.

Figura 7: Conceito de não-conformidadeFonte: FNQ, 2007.

O tratamento de uma não-conformidade engloba os seguintes passos:

• entendimento da não-conformidade – entendimento claro e preciso do fato ocorrido;

• eliminação do efeito da não-conformidade – é a ação sobre o efeito, resolvendo-se ou

eliminando-se a não-conformidade;

• identificação da causa ou das causas da não-conformidade – identificação clara dos

fatores que provocaram o desvio em relação à situação planejada ou programada provo-

cando o desvio;

• verificação da abrangência da não-conformidade – consiste na verificação da influ-

ência das causas identificadas em outros processos, produtos ou serviços da organização;

• definição e implementação de ações corretivas – as ações corretivas atuam direta-

mente na eliminação das causas da não-conformidade assegurando a sua não re-ocorrên-

cia;

• verificação da implementação e eficácia das ações corretivas adotadas – esta eta-

pa assegura que as ações corretivas foram efetivamente implementadas e eliminaram a

causa da não-conformidade.

O quadro 5 mostra os métodos de análise e tratamento de não–conformidade utilizados pela

Belgo Juiz de Fora, premiada com o PNQ 2004.


Quadro 5: Métodos de análise e tratamento de não-conformidade na Belgo Juiz de Fora

Métodos de análise Ferramentas aplicáveis Tratamento de não-conformidade

Implementação da ação

Verificação direta no

processoProcedimento Operacional

Parada do processo

produtivo para análise no

local, com ação corretiva

para sanar a não-confor-

midade e restabelecer o

processo produtivo

Ação imediata. Resp.:

operadores, técnicos e

supervisores

Análise de anomalia

Brainstorming

Espinha de peixe

5W 1H

Método dos “por quê”

Análise da não-conformi-

dade com busca da causa

original para eliminar a

repetitividade, de acordo

com o Procedimento de

Tratamento de Anomalias

A ação pode ser: de curto

e longo prazo. Resp.:

operadores, técnicos,

supervisores, analistas e

chefes de departamento

PDCATodas as ferramentas da

qualidade




repetitividade

A ação pode ser de curto

ou longo prazo. Resp.:

grupo de análise

CEDAC

Brainstorming

Espinha de peixe

Gráfico de controle

Análise de Problema

com sugestões de causa

e possíveis soluções com

participação de todos

(item 6.1)

A ação deve ser de

curto prazo. Coordenador:

analista ou supervisor.

Participantes: todos

Ferramentas Seis Sigma

Projeto de Experimen-

tos, Mapa de Raciocínio,

Pareto, Gráficos Con-

trole Processo, Software

MINITAB




repetitividade. Redução

da dispersão no processo

A ação pode ser de curto

ou longo prazo. Responsá-

veis: Black Belts/ Green Belts

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Belgo Juiz de Fora, 2004.

ANÁLISE E MELHORIA DOS PROCESSOS

Os processos principais do negócio e os processos de apoio, além de gerenciados e controla-

dos, precisam ser analisados e melhorados.

É necessário proceder a uma análise de cada um dos processos principais do negócio e dos

processos de apoio, com o objetivo de identificar oportunidades para promover melhorias

nestes processos e a efetiva implementação das melhorias ou inovações identificadas nos

mesmos.

A variabilidade dos resultados de um processo é inerente ao próprio processo, estando rela-

cionada com diversos fatores, tais como projeto do processo, tecnologia disponível, condições

de realização dos processos, o treinamento dos executores e outros. O envelhecimento do

processo, refletido no seu tempo de uso que pode conduzir à obsolescência da tecnologia

utilizada, e a própria prática contínua de execução do processo, que pode levar a uma aco-

modação ou degeneração do processo dentro da organização.

A análise dos processos objetiva detectar esses fatores negativos e promover as correções e

melhorias possíveis e necessárias.

Para análise e melhoria dos processos, sugere-se utilizar as próprias reuniões que usual-

mente são conduzidas para o gerenciamento e controle dos processos. Outra possibilidade

consiste em estabelecer uma reunião específica para a análise dos processos principais do

negócio e dos processos de apoio, objetivando identificar oportunidades de melhoria nesses

processos e o estabelecimento de planos de ação para a efetiva implementação das melho-

rias identificadas.

Como práticas para a melhoria dos processos principais do negócio e de apoio, podem ser

sugeridas o “benchmarking”, a análise de valor, os diagnósticos em relação aos modelos de

gestão, a análise de novas necessidades das partes interessadas e outras.


O “benchmarking”, em particular, permite a comparação das práticas e processos da orga-

nização com as práticas de outras organizações, identificando oportunidades para melhorias

ou inovações nos processos.

O quadro 6 mostra os indicadores utilizados pela Politeno, premiada com o PNQ 2002, para

a análise e melhoria dos seus processos de produção.

Quadro 6: Indicadores dos processos de produção na Politeno

Análise e melhoria dos processos de produção

Processo Requisitos Indicadores Melhorias

Planejamento Eficiência

Programação de produção

X programação realizada;

Produtividade

Desenvolvimento e

utilização do software

AVATEC

Recebimento de Insumos

e Matérias-PrimasQualidade Custo

Não-conformidade no

recebimento de insumos

e matérias-primas; custo

variável; custo do eteno;

custo do desperdício

Parcerias com fornecedores

para garantia da conformi-

dade das especificações e

desenvolvimento de novos

produtos

ProduçãoQualidade Custo Efici-

ência

Eficiência operacional

(%); Número de paradas;

Padrão (%); Produtivida-

de (T/h); custo variável

(R$/t)

Redução do número de

paradas não programadas e

redução das horas paradas;

Aumento do percentual

de padrão A; Aumento da

produtividade da planta

PEL; Redução do custo

variável da planta PEL

pela redução do consumo

ou substituição de insumos

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Politeno, 2002.

PROCESSOS DE RELACIONAMENTO COM OS FORNECEDORES

Este tema trata do relacionamento com os fornecedores da organização no que tange às ma-

térias-primas, aos produtos, materiais ou serviços adquiridos. Contempla o desenvolvimento

da cadeia de suprimento, as práticas para erradicação do trabalho infantil e do trabalho degra-

dante na cadeia de suprimento, a seleção e qualificação dos fornecedores, a disponibilidade

do fornecimento, o atendimento aos requisitos da organização, o envolvimento dos fornece-

dores com os valores e princípios organizacionais e a minimização dos custos associados ao

fornecimento.

O fornecedor é qualquer pessoa física ou jurídica que fornece um produto ou serviço à

organização. Pode ser um produtor, um distribuidor, um varejista ou um comerciante que

forneça produtos, materiais, serviços ou informações.

A cadeia de suprimento é composta pelo fluxo de produtos, serviços e informações. Vai

desde o fornecedor até o cliente.

O quadro 7 apresenta as principais inter-relações do tema Processos de relacionamento com os fornecedores com os demais temas dos Critérios de Excelência.






Governança

corporativa e

liderança

A governança corporativa, o exercício

da liderança e a interação da Direção

com os fornecedores revelam compro-

metimento com os valores e princípios

da organização, melhoria do desempe-

nho e busca de oportunidades

Processos de relaciona-

mento com os fornecedores

Governança

corporativa e

liderança

As necessidades dos fornecedores de-

vem ser levadas em conta pelos líderes

para a criação de valor

Exercício da

liderança

Os métodos para estabelecer e

veicular os padrões de trabalho, os

procedimentos globais de controle e o

sistema de aprendizado asseguram o

aperfeiçoamento da gestão de relacio-

namento com os fornecedores

Informações da

organização

As necessidades de pronta informação

aos fornecedores e as necessidades dos

fornecedores como usuários influen-

ciam a configuração dos sistemas de

informação

Análise do

desempenho da

organização


penho devem ser consideradas para

a correção de rumos dos processos

relativos ao relacionamento com os

fornecedores

Capacitação e

desenvolvimento

As necessidades operacionais dos

processos relativos à gestão do relacio-

namento com os fornecedores definem

as necessidades de capacitação e

desenvolvimento

Formulação das

estratégias

A análise estrutural do setor influencia

o mapeamento da cadeia de suprimen-

tos e a conseqüente identificação de

fornecedores

Processos princi-

pais do negócio e

processos de apoio

A melhoria do desempenho dos for-

necedores contribui para a eficiência

dos processos principais de negócio e

de apoio, e para melhoria da qualidade

dos produtos da organização

Implementação

das estratégias

A implementação das estratégias deve

orientar a melhoria da gestão dos

processos principais do negócio e de

apoio

Resultados

relativos aos

fornecedores

Os processos relativos à gestão do

relacionamento com os fornecedores

influenciam diretamente os resultados

relativos aos fornecedores

Responsabilidade

socioambiental

A conservação de recursos não

renováveis e a minimização do uso

de recursos renováveis, com vistas ao

desenvolvimento sustentável, devem

envolver o fornecedor, o qual deve

ser conscientizado e envolvido nas

questões relativas a responsabilidade

socioambiental

Desenvolvimento

social

Os projetos sociais podem levar ao

envolvimento dos fornecedores e

parceiros. Além disso, as práticas para

estimular a inclusão de minorias, a não

discriminação e a igualdade de oportu-

nidades para todas as pessoas também

requerem a adesão dos fornecedores

Informações da

organização

O gerenciamento e a disponibiliza-


monitorar e avaliar o desempenho dos

fornecedores asseguram a adequada

gestão de relacionamento com os

mesmos

Informações

comparativas


ser utilizadas para a melhoria dos

processos relativos ao relacionamento

com os fornecedores

Fonte: FNQ, 2007.


IDENTIFICAÇÃO DE FORNECEDORES E

DESENVOLVIMENTO DA CADEIA DE SU-

PRIMENTO

A organização deve identificar os seus potenciais for-

necedores e, em decorrência, desenvolver a sua cadeia

de suprimento.

A cadeia de suprimentos é o conjunto dos fluxos de

informações e dos fluxos físicos de produtos e serviços,

que vão do fornecedor ao cliente, tendo como contra-

partida os fluxos financeiros. Pode ser classificada em

três categorias distintas:

• Cadeia de Suprimentos Total – envolve todas as

relações entre os clientes e os fornecedores, desde

a extração da matéria-prima até a compra do produ-

to pelo consumidor final.

• Cadeia de Suprimentos Imediata – envolve os for-

necedores e os consumidores com os quais a em-

presa faz negócio diretamente.

• Cadeia de Suprimentos Local – envolve os fluxos

internos de materiais, serviços e informações entre

departamentos ou setores de produção.

O relacionamento com os fornecedores está associado,

essencialmente, com a cadeia de suprimentos imedia-

ta, pois trata do relacionamento entre a organização e

seus fornecedores, abrangendo toda a sua cadeia de

valor até os clientes finais.

O relacionamento adequado com os fornecedores é

assegurado pelo gerenciamento da cadeia de supri-

mentos, que consiste na integração dos principais

processos do negócio desde o cliente final até o forne-

cedor inicial de produtos, serviços e informações que

adicionam valor.

A identificação dos fornecedores deve estar apoia-

da em critérios que englobam a relação do potencial

fornecedor com o negócio da organização, sua saúde fi-

nanceira, sua conceituação no mercado e outros fatores

que vão assegurar, futuramente, o adequado atendi-

mento à organização por parte de seus fornecedores.

Com os potenciais fornecedores identificados para a

organização, começa a se compor a sua cadeia de supri-

mento, que será efetivada após a seleção e qualificação

destes fornecedores.

TRABALHO INFANTIL E TRABALHO

DEGRADANTE

A organização é co-responsável com as práticas envol-

vendo trabalho infantil ou trabalho degradante nos

fornecedores da sua cadeia de suprimento. Assim, é

necessário adotar medidas para monitorar os fornece-

dores quanto a essas práticas.

Para tanto, a organização deve implementar práticas

que garantam que o trabalho seja permitido apenas

para maiores de idade, exceto em casos de trabalho

para menores aprendizes e para jovens, realizados

estritamente de acordo com as regulamentações apli-

cáveis. Existem empresas que incluem nos critérios

para seleção de fornecedores cláusulas contra a explo-

ração de mão-de-obra infantil e a utilização de trabalho

forçado.

A Dana Albarus - Divisão de Cardans mantém

procedimentos com relação ao trabalho infantil,

estabelecendo que somente maiores de 18 anos

podem ser contratados, restrição esta aplicada

também aos seus fornecedores.

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Dana Albarus

- Divisão de Cardans, 2003.

SELEÇÃO E QUALIFICAÇÃO DE FORNE-

CEDORES

Os fornecedores diretos, principalmente os de

produtos, materiais e serviços críticos, devem ser sele-

cionados e qualificados segundo critérios definidos.

Os produtos, materiais ou serviços críticos são aque-

les que afetam diretamente os produtos ou serviços

finais entregues pela organização aos seus clientes.

Para os materiais e serviços críticos devem ser levados

em consideração, também, os aspectos relacionados ao

meio ambiente, à segurança e à saúde.

A seleção de fornecedores é um processo de escolha

entre os potenciais fornecedores previamente identi-

ficados, segundo critérios de seleção definidos, dentro

do mercado de atuação da organização.

A qualificação de um fornecedor traduz um processo de

aprovação do fornecedor, previamente selecionado, segun-

do critérios de qualificação definidos pela organização.

O critério de seleção é composto por requisitos que

o fornecedor deve ter ou cumprir para ser elegível à

qualificação na organização.

O critério de qualificação é formado por requisitos que

o fornecedor selecionado deve cumprir para ser apro-

vado, efetivamente, como fornecedor da organização.

A questão a considerar, principalmente para os forne-

cedores de produtos, materiais e serviços críticos, é

que a organização não os compra de “qualquer um”, e

sim de fornecedores previamente identificados, sele-

cionados e qualificados segundo critérios definidos.

A título de esclarecimento e exemplo, sugerem-se os

seguintes critérios para a seleção e qualificação de for-

necedores:


• proximidade do fornecedor em relação à organiza-

ção: dentro de um raio de 100 km;

• tempo de atuação no mercado: mínimo de 2 anos;

• número de funcionários: mínimo de 10; e

• outros critérios, de acordo com as peculiaridades do

produto, material ou serviço a ser fornecido.

Para a seleção, consultam-se os fornecedores poten-

ciais previamente identificados. Estas informações

podem ser obtidas a partir de um cadastro elaborado

pelo próprio fornecedor ou de informações obtidas no

mercado pela própria organização.

A análise dessas informações vai definir a seleção — ou

não — do fornecedor. Os fornecedores selecionados

passam à condição de possíveis fornecedores da orga-

nização, dependendo de sua aprovação nos critérios de

qualificação.

Critérios para qualificação:

• preço – o preço é justo e adequado;

• cumprimento de prazo – cumpre os prazos de en-

trega contratados;

• qualidade do produto – material ou serviço forneci-

do é adequada;

• assistência técnica (ou pós-venda) – o fornecedor

está disponível após a venda; e

• outros critérios, de acordo com as peculiaridades do

produto, material ou serviço a ser fornecido.

Os critérios para seleção e qualificação de fornecedores

estão diretamente relacionados com a cultura organi-

zacional. Podem variar de uma organização para outra,

dependendo, também, do seu ramo de negócio, porte

da organização e outros fatores. Algumas organizações

utilizam a exigência de sistemas estruturados de ges-

tão da qualidade e gestão ambiental, a certificação em

normas específicas, a boa saúde financeira e uma atua-

ção responsável frente à sociedade.

Para a análise e avaliação desses critérios, sugere-se soli-

citar ao possível fornecedor a indicação de clientes atuais.

A consulta a estes clientes para os critérios de qualifica-

ção fornece informações suficientes para se decidir pela

qualificação — ou não — do possível fornecedor.

A Bahia Sul, premiada com o PNQ 2001, considera os

seguintes fatores para a seleção e qualificação de forne-

cedores para seus materiais, matérias-primas ou serviços

críticos: instalações; tradição de fornecimento na moda-

lidade papel e celulose; regularidade fiscal/financeira;

segurança e saúde ocupacional; meio ambiente; sistema

da qualidade; recursos humanos e assistência técnica.

Para materiais e serviços não críticos, o critério de qua-

lificação é técnico/comercial, analisando-se o histórico

de fornecimento a outras empresas e comparando-se os

preços ofertados com os praticados no mercado.

A Dana Albarus – Divisão de Cardans, premiada com o

PNQ 2003, utiliza os seguintes critérios para a seleção

e qualificação de seus fornecedores:

Para itens novos de produção: competitividade

comercial; monitoramento (qualidade e entrega); e ca-

pacitação técnica do fornecedor.

Para fornecedores novos: sistema da qualidade;

capacitação técnica/tecnológica; análise financeira;

experiência no setor automotivo; competitividade co-

mercial; e localização do fornecedor.

ATENDIMENTO AOS REQUISITOS DA

ORGANIZAÇÃO

A organização deve ser prontamente atendida nas suas

necessidades relativas a produtos, materiais e serviços

disponibilizados pelos fornecedores.

O atendimento aos requisitos da organização, em todos

os seus aspectos, é assegurado por uma adequada siste-

mática de compras ou aquisição de produtos, materiais

e serviços na organização. Essa sistemática de compras

ou aquisição deve prever: completa especificação dos

produtos, serviços e materiais a serem adquiridos, uma

comunicação clara e precisa para os fornecedores das

necessidades da organização; e acompanhamento de

todo o processo de compra ou aquisição, de forma a as-

segurar o completo atendimento dessas necessidades

da organização.

Os processos de seleção e qualificação prévia de

fornecedores, segundo os critérios apresentados

anteriormente, asseguram a idoneidade dos forne-

cedores e a qualidade dos seus produtos, materiais

ou serviços. Os critérios utilizados para a seleção e

qualificação dos fornecedores definem os requisitos

básicos e mínimos a serem cumpridos pelos forne-

cedores de forma a garantir o pleno atendimento aos

requisitos da organização.

Outros requisitos, inerentes ou particulares a cada

fornecimento, devem ser definidos em cada caso ou

situação.

No mínimo, requer-se que os fornecedores apresen-

tem preços justos, cumpram os prazos contratados,

garantam a qualidade dos produtos, materiais e

serviços disponibilizados e assegurem um apoio à or-

ganização após a conclusão da venda e entrega dos

produtos ou serviços.

Para assegurar o atendimento aos requisitos da orga-

nização por parte dos fornecedores, é necessário que

sejam disponibilizados mecanismos eficazes de comu-

nicação entre a organização e seus fornecedores. Estes

mecanismos de comunicação constituem os canais de

relacionamento com os fornecedores.


O texto apresentado na figura 8, extraído do Relatório da Gestão da Santa Casa de Mi-

sericórdia de Porto Alegre, premiada com o PNQ 2002, exemplifica tipos de canais de

relacionamento com fornecedores.

Os canais de comunicação utilizados para o relacionamento com fornecedores, como

Internet (e-mail), fax, telefone e visitas, permitem a troca de informações de forma rápida

e eficaz. Além destes, o dia do Benchmarking, e as reuniões periódicas com as lideranças

dos principais fornecedores, permitem a venda de projetos, divulgar as Diretrizes Insti-

tucionais, demonstrar as potencialidades da Casa, despertando, dessa forma, o interesse

das empresas para o estreitamento das relações comerciais com a instituição.

As informações veiculadas são as mais diversas: Diretrizes institucionais, novos projetos, soli-

citação de orçamentos, catálogos, informações técnicas, novos produtos, solicitação de visitas

às áreas técnicas, contatos com órgãos anuentes para liberação de importações, orientação

de embarque — no caso de produtos importados — procura de novos fornecedores.

Figura 8: Canais de relacionamento com fornecedoresFonte: FNQ: Relatório da Gestão, Santa Casa de Misericórdia de Porto Alegre, 2002.

A Copesul, premiada com o PNQ 1997, adota as políticas de relacionamento com seus for-

necedores, apresentadas na figura 9.

• As atividades de suprimento devem ser executadas, tendo em vista a identificação da

necessidade do bem ou serviço, até o fim da vida útil do bem ou término do serviço.

• A decisão de compra deve ser orientada pelo menor custo global.

• A parceria é um importante instrumento para o alcance dos objetivos da Copesul.

• A parceria deve ser desenvolvida com base em objetivos e metas negociados a serem

cumpridos tanto pela Copesul como pelo fornecedor.

• Deve-se buscar um número reduzido de fornecedores, exigindo desses a respon-

sabilidade que lhes é inerente no processo de suprimento.

• Ter postura pró-ativa com relação às sugestões dos fornecedores que possam tornar

o processo mais eficaz.

• Caracterizar o reconhecimento ao fornecedor considerado parceiro.

• Assegurar aos fornecedores o recebimento de todas as informações necessárias ao

cumprimento de suas responsabilidades.

• Assumir que estoque é desperdício. Viabilizar meios de redução que não apenas

transfiram o problema aos fornecedores.

• Suprimir toda burocracia desnecessária nos processos de suprimento.

• Valorizar os fornecedores que busquem a qualidade total: processo produtivo,

produto/serviço e recursos humanos.

• Quando da seleção de parceiros, considerar os aspectos relacionados ao programa

Atuação Responsável (meio ambiente).

Figura 9: Políticas de relacionamento com fornecedores externosFonte: FNQ: Relatório da Gestão, Copesul, 1997.

O Escritório de Engenharia Joal Teitelbaum, premiado com o PNQ 2003, mantém diversos

canais de relacionamento com seus fornecedores, conforme mostrado no quadro 8.


Quadro 8: Canais de relacionamento com fornecedores na Joal Teitelbaum

Tipo de fornecedor Canal Informações

Material EIM / FVMEspecificações e inspeções de Materiais a serem forneci-

dos e requisitos de avaliação dos mesmos

Serviços Placar de Avaliação na ObraInformar para todos que ingressam no canteiro de obras a

avaliação atual de cada fornecedor de serviços

Material e Serviços Feedback de Avaliação

Instrumento de comunicação aos fornecedores da avalia-

ção, com comentários de pontos fortes e oportunidades

de melhoria

Material e Serviços InternetInformações sobre cotações, pedidos, avaliações, indica-

dores e requisitos com alguns dos fornecedores

Material e Serviços Reuniões / Eventos

Reuniões para avaliação de rotina do desempenho de

fornecedores, avaliações comerciais, Dia da Qualidade e

Confraternização de Final de Ano

Serviços Cursos

Cursos de Procedimentos Operacionais, Qualidade, MASS

e outros mais específicos ministrados dentro dos canteiros

de obra do EEJT

Materiais e Serviços Placar dos 5S’sComunicar a todos a avaliação semanal dos 5S’s nos can-

teiros de obras

Materiais e Serviços Murais Comunicar resultados e informações relevantes

Serviços Instruções de Serviço e FVS

Requisitos de desempenho do processo e/ou produto, de

qualidade e MASS. A FVS destina-se a liberar o início do

serviço, a sua rotina e o seu término

Materiais e Serviços Visitas Técnicas

Visitas a obras ou fábrica do fornecedor para verificar suas

qualificações e cumprimentos de requisito, benchmarking

ou verificação de rotina

Materiais e Serviços Visitas no EEJTVisitas do fornecedor ao EEJT para troca de informações

rotineiras e comerciais

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Escritório de Engenharia Joal Teitelbaum, 2003.

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DOS FORNECEDORES

Os processos de seleção e qualificação prévia de fornecedores, segundo critérios definidos,

asseguram a idoneidade dos fornecedores e a qualidade dos seus produtos, materiais ou

serviços. Durante o fornecimento, os fornecedores devem ser monitorados por meio de in-

dicadores de desempenho com o objetivo de assegurar o atendimento dos requisitos que a

organização impõe aos seus fornecedores. Para este monitoramento, podem ser utilizados,

por exemplo, indicadores de desempenho relacionados aos critérios definidos para a qualifi-

cação dos fornecedores, e outros peculiares aos produtos, materiais e serviços fornecidos. A

análise dos resultados destes indicadores fornece uma medida do desempenho dos fornece-

dores e estes devem ser prontamente informados desses resultados.

A avaliação de desempenho pode ser feita em relação aos requisitos mínimos previamente

utilizados na seleção e qualificação dos fornecedores e requisitos particulares ao fornecimen-

to e a cada fornecedor.

A avaliação do preço praticado pelo fornecedor pode ser feita pelo pessoal de suprimento, o

cumprimento dos prazos de entrega pelas pessoas responsáveis pelo recebimento de mate-

riais adquiridos ou pelos usuários dos serviços, a qualidade e a assistência pós-venda podem

ser avaliadas pelas áreas que utilizam os produtos ou serviços.

Para a comunicação aos fornecedores dos resultados da sua avaliação podem ser utilizados os

canais de relacionamento existentes na organização.


As formas de avaliação e comunicação do desempenho, utilizadas pela Caterpillar Brasil,

premiada com o PNQ 1999, são mostradas no quadro 9.

Quadro 9: Comunicação do desempenho ao fornecedor na Caterpillar Brasil

Principais Requisitos de Fornecimento, Formas de Verificação e Indicadores

Tipo

FornecedorRequisitos

Forma de Verifi-

caçãoIndicadores

Forma de comunica-

ção do desempenho

ao Fornecedor

Matérias-Primas

EspecificaçõesInspeção de Recebi-

mentoÍndice de NC Carta Satisfação

Desenhos

Inspeção Na FonteÍndice Performance

Entrega

Mensagens via EDI

Preço Acordado Fax

Lead Time Correio

Entrega no prazoVisitas no

Fornecedor

Produtos Indus-

trializados

EspecificaçõesInspeção de Recebi-

mentoÍndice de NC Carta Satisfação

Desenhos

Inspeção Na FonteÍndice Performance

Entrega

Mensagens via EDI

Preço Acordado Fax

Lead Time Correio

Entrega no prazoVisitas no

Fornecedor

Fornecedores

de Mat. Indire-

tos & Serviços

Qualidade Área SolicitanteMensagens via EDI,

Fax

Preço Acordado

Pedido de Com-

pra ou Checagem

Manual

Visitas no

Fornecedor

Prazo de Entrega Medição Automática Listagem Follow-up

Serviços de

Transporte

Transit time Fax / Correio

Preço Acordado Contas apagar

Outras Fábricas

CAT

Especificações

Inspeção de Recebi-

mentoÍndice de NC

Fax, E-Mail, Visitas

nas Plantas CAT

Desenhos

Preço Acordado

Lead Time

Entrega no prazo

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Caterpillar Brasil, 1999.

Para assegurar o pronto atendimento das suas necessidades relativas a produtos, materiais

e serviços disponibilizados pelos seus fornecedores, a Politeno, premiada com o PNQ 2002

adota as seguintes práticas, apresentadas no quadro 10.


Quadro 10: Monitoramento do desempenho do fornecedor na Politeno

Relacionamento

Segmento Relacionamento Informações de Desempenho

Matérias-Primas e

Insumos; Material

de Embalagem;

Materiais Elétricos,

Mecânicos. Caldeira-

ria e Instrumentação

A Politeno mantém contato com as empresas fornecedo-

ras de materiais visando garantir as bases de fornecimento

e gestão do fornecedor. As reuniões são realizadas , uma

vez ao ano, com os principais fornecedores internacionais

de insumos e matéria-prima, e duas vezes ao ano, para os

fornecedores nacionais. Esta reunião é individual.

Para os demais materiais é realizada uma reunião anual

para os fornecedores nacionais. Esta reunião é coletiva

acontecendo uma em São Paulo e outra em Salvador.

Envio mensal do desempenho detalhado do IDF (pontu-

alidade; conformidade de entrega; condições comerciais)

e o envio anual do monitoramento referente aos requi-

sitos de conformidade do produto e assistência técnica

(somente para matérias-primas, insumos e embalagens).

Matérias-Primas e uti-

lidades por tubovias

A Politeno mantém um estreito relacionamento com o

fornecedor, visando o permanente aperfeiçoamento dos

aspectos comerciais e operacionais envolvidos. Assim

é que são realizadas reuniões como descrito a seguir:

reunião mensal de fixação de preço da matéria-prima

Eteno, utilizando o indicador Margin Share (Nessas

reuniões estão presentes o fornecedor e as empresas

compradoras de Eteno); reuniões mensais de planeja-

mento do fornecimento de Eteno e Buteno, bem como

de energia elétrica, vapor, água clarificada etc.

Nas reuniões descritas na coluna anterior são apresenta-

dos os relatórios de desempenho no período.

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Politeno, 2002.

Em decorrência da avaliação de desempenho, a organização deve atuar junto aos seus prin-

cipais fornecedores, sejam eles diretos ou indiretos, de forma a assegurar a disponibilidade

do fornecimento e a melhoria do desempenho do fornecedor.

A melhoria do desempenho dos fornecedores pode ser obtida por meio de programas de

desenvolvimento destes. Estes programas podem incluir a inclusão dos funcionários dos

fornecedores nas atividades de treinamento da organização, visitas às instalações dos for-

necedores com orientações e sugestões para melhoria de processos, visitas sistemáticas dos

fornecedores à organização com apresentação de palestras e demonstrações das práticas de

gestão que podem ser utilizadas pelos fornecedores na melhoria do seu desempenho, e

outras ações.

MINIMIZAÇÃO DOS CUSTOS ASSOCIADOS AO FORNECIMENTO

Os custos associados à gestão do fornecimento devem ser minimizados, para assegurar resul-

tados adequados no relacionamento da organização com seus fornecedores.

Na gestão do fornecimento, um dos custos relevantes associados é a conferência e inspeção

de produtos e materiais adquiridos. A adoção de ações executadas pela organização para in-

centivar e apoiar seus fornecedores na busca contínua da melhoria do seu desempenho leva

os fornecedores a uma condição de estabilidade nos resultados mostrados nos seus indicado-

res de desempenho, dando à organização a confiança suficiente para que sejam dispensadas

as verificações e inspeções nos produtos e materiais entregues por estes fornecedores. Essa

eliminação de verificações e inspeções gera uma minimização nos custos relacionados à ges-

tão do fornecimento com estes fornecedores.

Outra ação atual e que contribui significativamente para a minimização dos custos relacio-

nados ao fornecimento é a adoção de Portais de Compra na Internet, por meio dos quais

a organização comunica aos seus fornecedores suas necessidades de aquisição e obtém as

ofertas dos mesmos pelo mesmo veículo. Além da redução no custo, a velocidade de proces-

samento das aquisições é aumentada de forma relevante.

Os programas de desenvolvimento dos fornecedores são um meio para incentivar e ajudar os

fornecedores na busca e melhoria de seu desempenho e contribuem para a minimização dos

custos associados ao fornecimento.

Essas ações de parceria com os fornecedores geram benefícios para ambas as partes: para

a organização, obtendo os produtos, materiais e serviços necessários e com custo mínimo


possível; para os fornecedores, aprimorando seus

processos, reduzindo seus custos e garantindo seus

fornecimentos. Essas condições proporcionam às par-

tes, organização e fornecedor, uma relação duradoura

e proveitosa.

Para a minimização dos custos associados à gestão do

fornecimento, a Belgo Juiz de Fora, premiada com o

PNQ 2004, adota as seguintes práticas apresentadas na

figura 10.

Visando aproveitar a integração de suas usinas

siderúrgicas e minimizar custos associados à

aquisição, o Grupo Belgo criou, dentro das áreas

de suprimentos, uma estrutura responsável por

todo o processo relativo à gestão de fornecedores.

O abastecimento das usinas é regido por meio de

contatos com os diversos fornecedores, tanto pelo

setor de suprimentos BH-SUP como pelo JF-SUP.

As usinas do grupo vêm implementando, desde

2002, o “Strategic Sourcing”, com o objetivo de

padronizar itens comuns, com a conseqüente

redução de itens de estoque, minimização dos

custos de processamento das ordens de compra e

ganhos nas negociações de preços em função do

aumento nos volumes de compra.

Figura 10 – Exemplo de minimização de custos associados

à aquisiçãoFonte: FNQ: Relatório da Gestão, Belgo Juiz de Fora, 2004.

COMPROMETIMENTO DE FORNECEDORES

Os fornecedores que atuam diretamente nos processos

da organização devem ser envolvidos e comprometi-

dos com os valores e princípios organizacionais e com

os aspectos relativos à segurança e à saúde.

É uma prática comum e válida a contratação de fornecedo-

res para atuar diretamente nos processos da organização.

Nesta condição, o fornecedor deve estar envolvido e

comprometido com os valores e princípios organizacio-

nais — a missão, a visão, os objetivos e as políticas da

organização. Deve, também, conhecer e cumprir todas as

normas relativas à segurança, à saúde, à ergonomia e ao

meio ambiente vigentes na organização e aplicáveis aos

fornecedores que atuam diretamente nos processos.

Essa condição de comprometimento dos fornecedo-

res pode ser conseguida por meio de seminários de

apresentação da organização para seus fornecedores,

nos quais são apresentados e explicados os valores e

princípios da organização e suas normas internas de se-

gurança, saúde, ergonomia, meio ambiente e outras.

Para assegurar o comprometimento e envolvimento

de seus fornecedores com a organização, a Siemens -

Unidade de Telecomunicações, premiada com o PNQ

1998, adota as práticas indicadas na figura 11.

No mês de novembro, desde 1991, é realizado o

evento de premiação, para o qual são convidados

todos os fornecedores participantes do Processo

de Acompanhamento de Fornecedores. Neste

encontro, com a participação da Direção da

empresa, os fornecedores recebem informações,

tais como: participação de mercado, tendência

do mercado de telecomunicações, tendências

de preços de nossos produtos e tendências

tecnológicas. São proferidas palestras aos forne-

cedores sobre temas da atualidade. No sétimo

Processo de Acompanhamento de Fornece-

dores, realizado em novembro/97, o Gerente

Técnico da Fundação para o Prêmio Nacional

da Qualidade proferiu palestra sobre os Critérios

de Excelência do PNQ, divulgando o tema aos

nossos fornecedores.

Esses eventos contribuem para o comprometimen-

to dos fornecedores com o Sistema da Excelência

e da Qualidade Siemens em Telecomunicações.

“Durante o evento são homenageados os for-

necedores classificados como “Excelente” e

“Bom”, com a entrega de troféus e certificados

de desempenho.

Figura 11 – Exemplo de comprometimento e envolvimento

dos fornecedores.Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Siemens – Unidade de Teleco-

municações, 1998.

PROCESSOS ECONÔMICO-FINANCEIROS

Este tema trata do gerenciamento das finanças da

organização. Pela sua importância no contexto da

administração da organização, a gestão econômico-

financeira recebeu, juntamente com a gestão dos

processos relativos aos fornecedores, um destaque

dentro do Critério Processos.

A gestão econômico-financeira compreende o con-

junto de todas as atividades coordenadas para dirigir

e controlar uma organização no que diz respeito às

suas finanças. Engloba o gerenciamento dos aspectos

relacionados à sustentação econômica do negócio, a

participação dos sócios, mantenedores ou instituido-

res na definição dos níveis esperados de desempenho

econômico-financeiros, os recursos financeiros para

atender às necessidades operacionais, a definição de

recursos para a realização de investimentos, os riscos

financeiros e a elaboração e controle do orçamento ali-

nhado com as estratégias e objetivos da organização,

entre outros.

O quadro 11 apresenta as principais inter-relações dos

Processos econômico-financeiros com os demais

temas dos Critérios de Excelência.






Análise do

desempenho da

organização


penho devem ser consideradas para a

correção de rumos dos processos relati-

vos à gestão econômico-financeira

Processos econômico-fi-

nanceiros

Governança

corporativa

Os riscos que afetam as demonstrações

financeiras compõem o conjunto de

riscos empresarias analisados e trata-

dos pela governança da organização

Implementação

das estratégias

As metas e iniciativas estabeleci-

das devem ser desdobradas para os

processos econômico-financeiros. A

alocação dos recursos para assegurar

a implementação dos planos de ação

deve ser considerada na definição

dos investimentos e na elaboração do

orçamento

Informações da

organização

O gerenciamento e a disponibiliza-


apoiar as operações e para acompa-

nhar a implementação das estratégias

devem apoiar a gestão econômico-fi-

nanceira

Capacitação e

desenvolvimento

As necessidades operacionais dos pro-

cessos da gestão econômico-financeira

definem as necessidades de capacita-

ção e desenvolvimento

Informações

comparativas


ser utilizadas para a melhoria dos

processos econômico-financeiros

Resultados econô-

mico-financeiros

Os processos relativos à gestão econô-

mico-financeira afetam diretamente os

resultados econômico-financeiros

Fonte: FNQ, 2007.

REQUISITOS DE DESEMPENHO E IMPACTOS NA SUSTENTABILIDA-

DE ECONÔMICA DO NEGÓCIO

Os requisitos de desempenho econômico-financeiro e os aspectos que causam impacto na

sustentabilidade econômica do negócio devem ser gerenciados por meio de indicadores ade-

quados, para assegurar a saúde financeira da organização.

Em função da natureza da organização e das estratégias formuladas, para assegurar a sua

participação e manutenção no mercado e seu crescimento adequado e necessário, existem

requisitos de desempenho que são críticos ou relevantes para garantir a saúde financeira da

organização. Esta saúde financeira compreende receitas garantidas e despesas equilibradas,

de forma a manter a operação contínua da organização com uma geração de lucros que vai

assegurar a sua sustentação econômica.

Esses requisitos de desempenho são peculiares a cada organização. Vão depender, essen-

cialmente, de sua missão e visão, do seu ramo de negócios, do seu mercado de atuação, dos

seus principais clientes, dos seus controladores e das estratégias estabelecidas, para garantir

a manutenção e crescimento contínuo, de forma equilibrada.

Como exemplo, para as organizações que compram em real e vendem em dólar, ou vice-

versa, a taxa cambial constitui um aspecto que causa impacto na sustentabilidade econômica

do seu negócio. De forma similar, a falta de recursos financeiros, humanos ou de materiais

e equipamentos, preços controlados, mercados segregados, sindicatos atuantes e outros, são

aspectos que afetam a sustentabilidade do negócio.

A organização deve ser gerenciada, quanto aos seus requisitos econômicos e financeiros, por

meio de indicadores de desempenho relacionados aos parâmetros econômico-financeiros

que causam impacto na sustentabilidade econômica do seu negócio ou que garantem a sua

saúde financeira.

Os parâmetros econômico-financeiros, ou os indicadores de desempenho econômico-finan-

ceiros, são particulares a cada organização. Cada organização deve identificar, estabelecer e

monitorar os seus próprios parâmetros econômico-financeiros.


A definição dos parâmetros econômico-financeiros e dos correspondentes níveis de de-

sempenho esperados é feita, em geral, pelos sócios, mantenedores ou instituidores da

organização, constituindo uma atribuição da sua governança.

Apesar da especificidade desses parâmetros, alguns são de natureza geral, ou universal, e

estão relacionados à estrutura, liquidez, atividade e rentabilidade da organização.

Os parâmetros econômico-financeiros relativos ao grupo de estrutura são medidos e monito-

rados pelos seguintes indicadores:

• Endividamento – é o passivo circulante mais o exigível de longo prazo divididos pelo

patrimônio líquido.

• Composição do endividamento – é o passivo circulante dividido pelo passivo circulante

mais o exigível de longo prazo.

• Endividamento oneroso – são os recursos onerosos divididos pelo passivo circulante mais

o exigível de longo prazo.

• Imobilização – é o ativo permanente dividido pelo patrimônio líquido.

Os parâmetros econômico-financeiros relativos ao grupo de liquidez são medidos e monito-

rados pelos seguintes indicadores:

• Liquidez corrente – é o ativo circulante dividido pelo passivo circulante.

• Liquidez geral – é o ativo circulante mais o realizável de longo prazo dividido pelo pas-

sivo circulante mais o exigível de longo prazo.

Os parâmetros econômico-financeiros relativos ao grupo de atividade são medidos e moni-

torados pelos seguintes indicadores:

• Prazo médio de recebimento de vendas.

• Prazo médio de renovação de estoques.

• Prazo médio de pagamento das compras.

• Ciclo financeiro – é o prazo médio de recebimento das vendas mais o prazo médio de

renovação dos estoques menos o prazo médio do pagamento das compras.

Os parâmetros econômico-financeiros relativos ao grupo de rentabilidade são medidos e

monitorados pelos seguintes indicadores:

• Giro do ativo – é a receita líquida dividida pelo ativo.

• Rentabilidade do patrimônio líquido – é o lucro líquido dividido pelo patrimônio líquido.

• Margem bruta – é a receita de vendas menos o custo dos produtos vendidos divididos

pela receita de vendas.

• Vendas – é a receita de vendas dividida pela receita de vendas prevista.

• Crescimento da receita – é o total de vendas no período de um ano dividido pelas vendas

no ano anterior.

A nomenclatura utilizada na definição dos parâmetros econômico-financeiros e seus respec-

tivos indicadores de desempenho é peculiar, ou particular, à área econômica e financeira das

organizações. Explicações dos vários termos que compõem os indicadores dos parâmetros

econômico-financeiros vão alongar excessivamente o texto, transformando-o num curso de

economia, o que foge aos propósitos deste Caderno de Excelência. Os parâmetros econômi-

co-financeiros e seus indicadores de desempenho são amplamente conhecidos pelo pessoal

das áreas financeiras das organizações, economistas e contadores, os quais deverão ser con-

sultados para as devidas explicações e esclarecimentos.

Para o gerenciamento dos aspectos que causam impacto na sustentabilidade econômica do ne-

gócio, sugerem-se reuniões periódicas de análise crítica, nas quais os resultados dos indicadores

relativos aos parâmetros econômico-financeiros, de outros indicadores e das variáveis do am-


biente externo (fatos ou eventos externos sobre os quais a organização não tem controle) são

analisados e discutidos, e as decisões e ações necessárias são tomadas, definidas e implantadas.

O quadro 12 mostra os parâmetros financeiros utilizados pela Belgo Juiz de Fora, premiada

com o PNQ 2004, para o monitoramento dos aspectos que causam impacto na sustentabili-

dade econômica do negócio.

Quadro 12: Parâmetros financeiros contratados pela Belgo Juiz de Fora

Parâmetros Financeiros

Parâmetros Descrição Tipo de indicador

Margem operacional Lucro operacional (EBIT) dividido pela receita operacional líquida Rentabilidade

Custos e CPV Análise dos custos de produção e CPV do mês e acumulado Rentabilidade

Análise de geração de caixa Análise de geração de caixa (EBITDA) Rentabilidade

Fechamento das

demonstrações financeirasPrazo para fechamento das demonstrações financeiras Atividade

Planejamento tributário e fiscal Análise das possíveis recuperações de impostos Atividade

DGA’s Análise das DGA total e DGA finanças do mês e acumulado Rentabilidade

Receita operacional líquida (ROL) Receita operacional líquida por empregado Rentabilidade

Endividamento geralRelação entre o passivo circulante mais o exigível a longo prazo sobre o ativo

totalEstrutura

Caixa operacional Análise do caixa operacional sobre a receita operacional líquida Rentabilidade

ROCEMede o retorno operacional (EBIT + equivalência patrimonial) sobre o capi-

tal empregado (terceiros e próprio)Rentabilidade

Lucratividade líquida Relação entre lucro líquido sobre a receita operacional líquida Rentabilidade

Rentabilidade sobre PL - ROE Relação entre o lucro líquido sobre o patrimônio líquido Rentabilidade

Liquidez geralRelação entre o ativo circulante mais o realizável longo prazo sobre o passivo

circulante mais exigível longo prazoLiquidez

Liquidez corrente Relação entre o ativo circulante sobre o passivo circulante Liquidez

Índice cobertura dívida líquida

(gestão de riscos)Relação entre o endividamento líquido sobre o EBITDA Liquidez

Dívida líquida s/o

Patrimônio líquidoRelação entre o endividamento líquido sobre o patrimônio líquido Estrutura

Valorização das ações Belgo Valor de mercado da Empresa Rentabilidade

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Belgo Juiz de Fora, 2004.

RECURSOS FINANCEIROS PARA O ATENDIMENTO DAS NECESSIDA-

DES OPERACIONAIS

A organização deve garantir os recursos financeiros necessários às necessidades operacionais

e à manutenção de um fluxo financeiro equilibrado.

As necessidades operacionais decorrem das atividades relacionadas aos processos principais

do negócio e aos respectivos processos de apoio. É a necessidade financeira para manter o

funcionamento do negócio. É composto pelas entradas financeiras, provenientes das vendas

e outras receitas, e as saídas financeiras resultantes das despesas da organização.

O fluxo financeiro é equilibrado quando as entradas ou receitas suportam as saídas ou des-

pesas, mantendo um saldo positivo no caixa da organização.

A garantia de recursos financeiros para atender às necessidades operacionais e à manuten-

ção de um fluxo financeiro equilibrado é conseqüência direta de uma gestão empresarial

adequada à organização, espelhada no Modelo de Excelência da Gestão® da FNQ, ou seja,

uma liderança firme e comprometida (Critério 1), apoiada em boas estratégias e adequado

planejamento (Critério 2), e uma boa gestão relativa aos clientes (Critério 3), à sociedade

(Critério 4), às pessoas (Critério 6), aos processos relativos ao produto, de apoio, fornecedores

e econômico-financeiros (Critério 7), com apoio de informações e conhecimentos (Critério 5)

e a conseqüente obtenção de resultados adequados (Critério 8).


Em resumo, uma gestão empresarial adequada asse-

gura os recursos financeiros necessários para atender

às necessidades operacionais e manter equilibrado o

fluxo financeiro.

Para uma boa gestão empresarial, recomenda-se a ado-

ção do Modelo de Excelência da Gestão®, baseado nos

Critérios de Excelência, um gerenciamento contínuo da

sustentabilidade econômica do negócio, e, se necessá-

rio, buscar recursos financeiros externos para atender

às necessidades operacionais da organização, mas, ga-

rantindo-se, neste caso, a manutenção do equilíbrio do

fluxo financeiro.

A busca de recursos financeiros externos e a concessão

de créditos e recebimentos são recursos válidos, mas

devem ser adotados com critérios claramente defini-

dos e que assegurem a manutenção do equilíbrio do

fluxo financeiro.

Para os recursos financeiros externos, fatores como

taxa de juros, prazos para pagamento e garantias re-

queridas, podem ser utilizados, por exemplo, como

critérios para a decisão de busca destes recursos.

Na concessão de créditos e recebimentos, a saúde

financeira do cliente, seu histórico no mercado e o rela-

cionamento passado com a organização podem nortear,

por exemplo, a decisão de concessão de crédito.

Ao longo dos 16 anos do Prêmio Nacional da Qualidade®

(PNQ), todas as organizações premiadas demonstraram,

de forma completa e sem exceções, a aderência dos

seus sistemas de gestão ao Modelo de Excelência da

Gestão®, assegurando os resultados necessários e uma

gestão adequada para o atendimento das necessidades

e expectativas de todas as partes interessadas.

RECURSOS FINANCEIROS E INVES-

TIMENTOS PARA SUPORTAR AS

ESTRATÉGIAS E OS PLANOS DE AÇÃO

A organização deve garantir os recursos financeiros de

investimentos para suportar a implementação das es-

tratégias e seus planos de ação.

As estratégias, sua formulação e seu desdobramento

foram tratadas no Critério Estratégias e Planos. É preciso

lembrar que as estratégias são os caminhos ou rotei-

ros a serem seguidos pela organização com o objetivo

de assegurar o cumprimento da sua missão, a reali-

zação da sua visão, sua competitividade no mercado,

sua continuidade no longo prazo, o atendimento das

necessidades de todas as partes interessadas e outros

objetivos estratégicos específicos.

Neste contexto, as estratégias apóiam e direcionam as

necessidades operacionais da organização e necessi-

tam, para sua implementação, de recursos financeiros.

Os recursos para realizar os investimentos necessários à

realização das estratégias e seus planos de ação estão re-

lacionados à gestão econômico-financeira da organização,

mas ocorrem paralelamente, ou concomitantemente,

com a formulação e o desdobramento das estratégias.

Recomenda-se que na etapa de formulação das estra-

tégias e no seu desdobramento pela organização sejam

identificados e definidos os recursos financeiros para

realizar os investimentos necessários à sua imple-

mentação e a de seus respectivos planos de ação. Os

recursos financeiros identificados e definidos devem

ser alocados no fluxo financeiro. Se necessário, devem

ser buscados recursos ou investimentos externos, de

forma a garantir o êxito das estratégias formuladas.

Quando são utilizados recursos ou investimentos exter-

nos, é importante definir os critérios e as metodologias

empregadas para avaliar e definir os investimentos e as

formas apropriadas de captação.

Fatores como taxas de juros, prazos para pagamen-

to, taxas de retorno sobre o investimento e garantias

requeridas pelo órgão financiador, além do próprio co-

nhecimento e idoneidade do órgão financiador, podem

ser utilizados, por exemplo, como critérios e metodo-

logia para a avaliação e definição de investimentos.

Para o suporte às estratégias e planos de ação da orga-

nização, a Politeno, premiada com o PNQ 2002, adota

as práticas mostradas na figura 12.

O Diretor-financeiro e o gerente de Controla-

doria são responsáveis pela gestão financeira da

empresa. Eles participam diretamente do ciclo

de planejamento estratégico, onde apóiam a

viabilização financeira das ações que compõem o

plano estratégico. Após o ciclo do planejamento

estratégico, todos os recursos financeiros são

levantados e disponibilizados em planilhas de

controle informatizadas.

Figura 12 – Exemplo de participação da área financeira

no planejamento estratégico.Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Politeno, 2002.

RISCOS FINANCEIROS

A saúde financeira da organização, bem como sua

permanência no mercado, é garantida pela identi-

ficação, quantificação e monitoramento dos seus

riscos financeiros.

O risco é a combinação e a medida da probabilida-

de de ocorrência de um evento não desejado e das

suas conseqüências, caso ocorra. Nesse enfoque, es-

tão associados a várias atividades, ou processos, tanto

dentro (riscos internos) como fora (riscos externos) da

organização. Existem riscos relacionados à saúde e

segurança, ao meio ambiente, financeiros e legais, do

negócio, tecnológicos e operacionais, assim como o ris-


co empresarial, representado por qualquer obstáculo à

consecução dos objetivos da organização.

Os riscos empresariais são considerados no sistema de

liderança da organização, onde se solicita a sua identi-

ficação, classificação, análise e tratamento.

A gestão econômico-financeira da organização trata

dos riscos financeiros. Entre estes se podem citar: de

perda de faturamento, de inadimplência nos pagamen-

tos e de redução nas margens de lucro, além daqueles

peculiares a cada organização.

Os riscos financeiros devem ser claramente identifi-

cados, quantificados e monitorados pela organização,

com o objetivo de prevenir a sua ocorrência ou dimi-

nuir as suas conseqüências, caso ocorram.

Na identificação, quantificação e monitoramento dos riscos

é importante levar em consideração as deficiências exis-

tentes na estrutura de controles internos da organização.

A Belgo Juiz de Fora, premiada com o PNQ 2004,

adota para o gerenciamento dos riscos financeiros os

procedimentos apresentados na figura 13.

A administração das Empresas Belgo, de modo

permanente, define e desenvolve ações para

monitorar, prevenir e gerenciar riscos. São sempre

considerados aspectos como: volatilidade do mer-

cado financeiro, oscilações inerentes à atividade

econômica, mudanças no ambiente regulatório e

atuação da concorrência.

Figura 13 – Exemplo do gerenciamento dos riscos

financeiros.Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Belgo Juiz de Fora, 2004.

ELABORAÇÃO E CONTROLE DO ORÇA-

MENTO

O orçamento é uma previsão com registro e cálculo dos

gastos a fazer com a realização de projetos e processos

na organização, incluindo-se o cálculo prévio da recei-

ta e da despesa.

Recomenda-se que em períodos definidos, geralmen-

te anuais, a organização elabore o seu orçamento, ou

seja, identifique e calcule as suas despesas e as suas

receitas no período considerado.

Na elaboração do orçamento, devem ser consideradas,

obrigatoriamente, as receitas e as despesas provenien-

tes das necessidades operacionais, dos investimentos

para a implementação das estratégias e de seus res-

pectivos planos de ação e outras, peculiares a cada

organização.

Em qualquer condição, o orçamento elaborado deve

guardar um estreito alinhamento com as estratégias e

os objetivos da organização.

A gestão econômico-financeira feita, por exemplo, por

meio de análises críticas, deve contemplar o acompa-

nhamento do orçamento e do fluxo financeiro ao longo

do período considerado.

Deve-se considerar que o orçamento calcula e

registra todas as receitas e despesas no período

considerado. O fluxo financeiro distribui ou aloca

as receitas e despesas ao longo do período consi-

derado.

A Politeno, premiada com o PNQ 2002, adota para o

gerenciamento do orçamento as práticas constantes da

figura 14.

O planejamento e o controle orçamentário são

objetos da norma NA-09-08. Evidencia o docu-

mento Proposta Orçamentária que é encaminhada

ao Conselho de Administração. Norma em vigor

desde 10/08/1995, aplicada a toda a empresa,

que define o Orçamento Anual como integrado

por quatro peças: orçamentos de Vendas, de

Produção, de Gastos Gerais e de Investimentos.

O calendário para a preparação do Orçamento

Anual se inicia em agosto, estendendo-se até

dezembro. Não obstante alcance todas as áreas

da Companhia, o Orçamento Anual encontra seus

maiores níveis de utilização na Diretoria, gerên-

cias e coordenações, principais responsáveis pela

implementação de políticas com vistas à correção

de rumos e à alavancagem da lucratividade.

Cada gestor é responsável por acompanhar, con-

trolar e administrar suas verbas orçamentárias,

cabendo-lhe em casos de superação identificar as

causas e adotar as ações corretivas pertinentes. As

áreas recebem relatórios mensais dos seus Gastos

Gerais e Investimentos realizados, assim como o

confronto dessas realizações com as previsões.

Figura 14 – Exemplo de gerenciamento do orçamento.Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Politeno, 2002.


BIBLIOGRAFIA

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7. HARRINGTON H.J. Aperfeiçoando processos empresariais. São Paulo: Makron Books, 1993.

8. HAMMER M. A agenda. Rio de Janeiro: Campus,

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9. HITOSHI K. Métodos estatísticos para melho-ria da qualidade. São Paulo: Gente, 1993.

10. ISHIKAWA K. Controle de qualidade total: à

maneira japonesa. Rio de Janeiro: Campus, 1993.

11. INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR

STANDARDIZATION. ISO 9000: quality ma-

nagement systems: guidelines for enterprises in

developing countries. Genève: ISO Central Secreta-

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12. JURAN J.M. Juran na liderança pela qua-lidade: Um guia para executivos. São Paulo:

Pioneira, 1990.

13. JURAN J.M. Juran planejando para a qualida-de. São Paulo: Pioneira, 1990.

14. PORTER, Michael E. Vantagem Competitiva:

Criando e sustentando um desempenho superior. Rio

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15. RUMMLER, G.A; BRACHE A. P. Melhores desempenhos nas empresas. São Paulo: Makron

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16. SHOLTES, P.R. Times da qualidade. Rio de Ja-

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17. SHMENNER, R. Administração de operações em serviços. São Paulo: Futura, 1999.

18. SLACK, N. et al. Administração da produção.

São Paulo: Atlas, 1997.

OBJETIVO

Explicar detalhadamente o Modelo,

seus requisitos e suas inter-relações.

PÚBLICO-ALVO

Todos que estão implementando o

Modelo e o utilizando para avaliação de

uma organização.

Série “Cadernos de Excelência”

INTRODUÇÃO AO MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO ® (MEG)

CADERNOS LIDERANÇA; ESTRATÉGIAS E PLANOS; CLIENTES; SOCIEDADE; INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO; PESSOAS; PROCESSOS; E RESULTADOS.

CADERNO AUTO-AVALIAÇÃO E GESTÃO DE MELHORIAS

OBJETIVO

Promover uma visão

global do Modelo,

seus fundamentos e

sua aplicação.

PÚBLICO-ALVO

Todos que tenham

interesse em utili-

zar o Modelo, tanto

para implementação

na sua organização

quanto para uma ava-

liação.

OBJETIVO

Fornecer uma visão

global do ciclo PDCA

de gestão de melhorias,

enfatizando a auto-ava-

liação, as suas diferentes

metodologias e práticas

de planejamento e

controle.

PÚBLICO-ALVO

Todos que pretendam

implementar uma ges-

tão de melhorias a partir

de uma auto-avaliação

tendo como referência o

Modelo de Excelência

de Gestão® (MEG).


Av. das Nações Unidas, 11.857, 6º andar, Conj. 62Brooklin Novo, 04578-000, São Paulo, SP, BrasilTel.: 55 11 5509-7700 Fax: 55 11 5509-7730www.fnq.org.br

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