Prochnow Fd Motivos Causadores

XII SIMPEP - Bauru, SP, Brasil, 7 a 9 de Novembro de 2005

Motivos Causadores de Falhas de Comunicao dentro das Empresas

Franci Daniele Prochnow (CEFET-PR) [email protected] Dr. Magda Lauri Gomes Leite (CEFET-PR) [email protected] Dr. Luiz Alberto Pilatti (CEFET-PR) [email protected]

Resumo Este artigo tem como objetivo abordar os fatores que ocasionam falhas de comunicao dentro das empresas e o que pode ser feito para evit-las. Para isto foi buscado um exemplo de prejuzos causados por falha de comunicao dentro de uma indstria e feito questinrios em outras duas empresas, comparando os resultados da pesquisa com a literatura. De acordo com a reviso bibliogrfica, a atuao deficiente das lideranas no sentido de compreender os indivduos, a falta de feedback sobre os trabalhos desenvolvidos e a no aceitao das idias de melhorias das pessoas com quem trabalham so alguns dos fatores que geram falhas na comunicao e desmotivao dos empregados. O preconceito das pessoas, a intolerncia erros e as atitudes no baseadas na razo so apontados como motivos de prejuzos e atraso na obteno dos resultados, interferindo diretamente na qualidade e entrega dos produtos finais. Cabe aos lderes o papel de aproveitar o potencial de seus colaboradores e de motiv-los para que haja boa ambincia dentro da empresa. Como proposta para atingir estes objetivos est a criao de departamentos de comunicao e a prtica de desenvolvimento de equipes . Palavras-chave: Falhas de Comunicao, Motivao, Ambincia . 1. Introduo Um dos grandes desafios enfrentados na funo de cargos gerenciais est no tratamento com as pessoas. Para as tarefas que exigem clculo e raciocnio existem vrios livros e normas que auxiliam os profissionais a atingirem seus resultados. Porm, quando os resultados dependem de outras pessoas para serem atingidos no h nenhuma regra ou manual especfico. Para as reas de engenharia, cujo curso extremamente voltado para reas exatas, esta pode ser uma tarefa ainda mais complicada. No so raras as vezes que servios so executados incorretamente devido falhas de comunicao. Uma ordem ou comentrio mal interpretado pode acarretar desavenas que geram queda na produtividade, perda de motivao entre os funcionrios e algumas vezes at a perda de bons profissionais. Este artigo tem como objetivo investigar os motivos que geram falhas na comunicao dentro do ambiente de trabalho e propor algumas sugestes de melhorias. Para isto foram feitos questionrios realizados em duas empresas de segmentos diferentes e comparado os resultados com a bibliografia sobre o assunto.


2. Como identificar as causas de falhas na comunicao Aos lderes cabe o papel de identificar os problemas de falhas na comunicao e buscar formas de atuao. Segundo Siqueira e colaboradores (2004), o lder deve conduzir o trabalho de forma que no final as pessoas pensem que o fizeram sozinhas. Isto engloba fazer com que as pessoas compreendam as metas organizacionais e se comprometam com o trabalho. No contexto organizacional contemporneo as lideranas precisam ainda mais potencializar as habilidades individuais e as inter-relaes das equipes Alguns atributos que no se convergem, comumente, muitas vezes so impeditivos para o alcance da liderana, entre eles: a crena em si mesmo e uma combinao com dvidas razoveis e a humildade para aceitar que s vezes est errado e que tambm outras pessoas possam ter idias que colaboram na resoluo de problemas (SIQUEIRA, 2004). De acordo com Seagal et al (1998), compreender um sistema significa compreender as pessoas que fazem parte desse sistema. E essas pessoas so todas diferentes entre si. A atividade psicolgica dos indivduos apresenta notvel indiferena aos mandamentos cartesianos dos programas organizacionais e dos tericos dos modelos de gesto. A falta de compreenso dos mecanismos que regem essa atividade, segundo Fiorelli, conduz o administrador a desgastes emocionais e custos desnecessrios. Ele afirma que a sade mental e o bem estar dos funcionrios afetam tanto os colegas de trabalho quanto relacionamentos com os clientes. Resultados de muitos projetos no atingem as expectativas por no levarem em conta a percepo de mundo dos indivduos que iro utiliz-los. ... os indivduos processam informaes sob influncia de suas crenas e de outros componentes de sua organizao cognitiva... (FIORELLI, 2002). Muitas vezes, antes de receber aquilo que est sendo passado pela outra pessoa, devido aos preconceitos, acabamos interpretando de forma diferente do que realmente . Assim a pessoa que cometeu um erro uma vez ser subjulgada no seu segundo trabalho, sem antes poder conclu-lo. Os preconceitos tambm esto inseridos na falta de ambincia dentro da empresa ou pela prpria falta de motivao entre as pessoas dentro de um grupo de trabalho. Pessoas motivadas procuram maior engajamento naquilo que fazem, do sugestes e sentem-se vontade para falar sobre pontos que podem ser melhorados. O administrador necessita ter viso de futuro para conduzir o grupo da melhor forma, extraindo deles seu potencial. FIORELLI descreve em seu livro que os chefes que superprotegem profissionais contribuem para obstar o crescimento dessas pessoas. O esprito paternalista em muitas organizaes contribui para desenvolver, nos indivduos, acomodao e incapacidade de enfrentar desafios impostos pela competio. O autor afirma que a melhor forma de aproveitar o potencial da empresa atuar em remanejamentos visando o crescimento pessoal dos funcionrios. Isto evita custos de recrutamento, seleo e treinamento de novas pessoas, alm de melhorar a ambincia e motivao dentro da empresa. PACHECO(2004) e colaboradores abordam em seu artigo o fato de que no h um padro para tcnicas motivacionais, pois as pessoas reagem de acordo com padres intrnsecos e extrnsecos a sua personalidade. Os autores sugerem o ajuste entre trabalho, empresa e pessoal para que se possa buscar uma reestruturao cognitiva dos indivduos, no sentido de alinhar comportamentos aos objetivos organizacionais. J SILVA(2004) e colaboradores, concluem que para para aumentar o nvel de satisfao, h necessidade de investimentos, por parte do corpo gerencial, principalmente em melhoria das condies de trabalho, e investimentos no desenvolvimento de programas de crescimento profissional.


Para compreender a atitude das pessoas importante analisar o contexto no qual elas esto inseridas. A empatia uma ferramenta necessria para a compreenso e para a busca de solues de muitos conflitos. Talvez, o problema seja que, embora tenhamos compreendido que a soluo de questes complexas exige colaborao, ns no fomos capazes de nos propiciar treinamento consciente sobre a vida interdependente e, tampouco, construmos um contexto para compreender o funcionamento humano, nos planos individual e coletivo (SEAGAL & HORNE, 1998). Os autores afirmam que aps atingir um certo nvel de competncia tcnica, para mant-la preciso continuar a exercitar habilidades inerentes a essa competncia. Isto significa dar nfase suplementar sobre formas de desenvolver indivduos, equipes e grupos como um todo. H necessidade de voltar a observar a maneira como lidamos uns com os outros, as restries que nos auto-impomos. Visualizar cada pessoa como sendo nica ao invs de procurar um padro de tratamento para todos. A Figura 1 apresenta os trs princpios universais do comportamento humano, segundo Seagal & Horne, e as atitudes relacionadas a eles. Eles afirmam que a partir destes trs princpios possvel estudar a forma de pensar das pessoas e compreender o motivo de suas atitudes.

Figura 1: Os trs princpios e seus atributos na personalidade (SEAGAL & HORNE, 1998)

3. Exemplo de falhas na comunicao dentro das empresas Com a rapidez na transferncia de informaes e tecnologias, a competncia tcnica dos funcionrios possui um grande peso para a competitividade das empresas. possvel verificar em alguns grupos de trabalho que as pessoas sozinhas possuem inteligncia e bagagem tcnica para solucionar problemas. No entanto, quando atuam em grupo, muitas vezes ocorre a falta de sinergia, podendo ocorrer divergncias de opinies sem que haja um consenso comum, ocasionando atrasos na obteno dos resultados. Em uma das empresas estudadas, durante a execuo de um projeto de tubulao houve uma


situao semelhante. Aps o desenho chegar s mos do executante verificou-se uma certa desconfiana em relao qualidade do trabalho. Isto se deve ao fato de o desenhista no ter ido rea da montagem conversar com as outras reas envolvidas, o que no trabalho anteriormente executado por ele, gerou retrabalhos. O responsvel pela cordenao da montagem orientou o executante que tomasse como base um outro projeto semelhante que j estava montado. No entanto, outras reas que tambm estavam envolvidas se sentiram no direito de interferirem na montagem, e aps a concluso desta, verificaram que no estavam de acordo. Por esta razo orientaram o executante a desmontar alguns trechos da tubulao e refaz-lo de acordo com a sua vontade, sem questionar o cordenador do projeto. Todo este retrabalho custou uma semana de atraso, e todas as partes ficaram insatisfeitas, pois haviam trechos que no puderam ser modificados, sem contar que a funo do cordenador foi bypassada por tcnicos de outra rea. Com este caso possvel verificar muitos problemas de comunicao e atitudes que oneraram a execuo do projeto. Isto sem falar nos problemas de ambincia que ficam entre as partes envolvidas aps o fato. Aps analisar o projeto minusiosamente, era possvel verificar que o desenhista no foi rea, porm seguiu as orientaes passadas por pessoas mais experientes. Desta forma, se o projeto fosse montado exatamente da forma que foi desenhado, j atenderia s expectativas da empresa. Situaes semelhantes ocorrem quase que diariamente, porm com menores conseqcias. Em todas podemos verificar que a falha de comunicao, ou simplesmente, a falta dela nos submete perdas na produtividade. Saber identificar os motivos e atuar sobre eles uma das principais formas de obteno de ganhos para a empresa e para os funcionrios desta. 4. A aplicao de dinmicas de grupo Uma das empresas pesquisadas utilizou tcnicas de dinmicas de grupo para desenvolver equipes de trabalho. A metodologia foi baseada em trs fases distintas. A primeira etapa serviu para autoconhecimento do grupo, suas metas pessoais e profissionais e verificar a importncia da sincronia do trabalho em equipe. Com isso foi possvel, ao final desta etapa distinguir quais os potenciais do grupo, qual as competncias e o que poderia ser melhorado. Na segunda etapa as pessoas do grupo puderam se conhecer melhor. Cada uma falou sobre sua origem, o que fazia antes de chegar ali e o que mais valorizava em termos pessoais e profissionais. Houve tambm um momento de dar e receber feedback. Segundo os participantes, esta etapa auxiliou muito para a compreenso do comportamento das pessoas, ratificando a idia de que a vivncia influencia bastante na forma de agir e pensar de cada um. O fato de receber feedback auxiliou na dissoluo de muitas desavenas e preconceitos que haviam dentro do setor de trabalho. Verificou-se que muitas vezes a falta de motivao vem do fato de no saber at que ponto o seu trabalho est contribuindo para o todo. Esta atitude foi levantada pelos funcionrios como uma das melhores etapas da dinmica. Por final, a terceira etapa envolveu mais diretamente o trabalho de um profissional da psicologia que apresentou ao grupo algumas caractersticas do comportamento humano. Cada membro do grupo pode se identificar em relao s atitudes. Nesta etapa os funcionrios puderam ver que muitas vezes tomavam atitudes infantis e da mesma forma recebiam tratamentos hostis. Este foi levantado como um dos principais fatores pela falta de comunicao. Saber identificar quando se est tomando um posicionamento correto, baseado na razo, ou um posicionamento errado, baseado em preconceitos e emoes, j o primeiro passo para melhorar a convivncia e diminuir conflitos dentro da empresa. Qualitativamente, houve uma melhora significativa no comportamento em equipe das pessoas que participaram da dinmica. Algumas delas, inclusive, cita que utiliza os conceitos de forma


descontrada quando um dos colegas est tomando atitudes que so baseadas na emoo, ou chamadas atitudes infantis. Isto chama a outra pessoa razo, que comea a encarar a situao de outra forma. 5. Resultado do questionrio Para aprofundar o estudo foi elaborado um questionrio em uma empresa diferente dos casos citados anteriormente neste artigo. O questionrio se baseou em trs perguntas com as quais se objetivou saber de que forma aconteciam as falhas de comunicao nas empresas e de que forma eram tratadas. As perguntas foram respondidas pelo gerentes de rea. As perguntas efetuadas foram: 1- Falhas na comunicao prejudicam os trabalhos na empresa? 2- Se prejudicam, de que forma (geram retrabalhos, interferem na ambincia e motivao, etc)? 3- feito algum trabalho dentro da empresa para melhorar esta situao? O gerente desta empresa avaliada respondeu que trata a comunicao como um processo e que qualquer falha dentro desta rea gera prejuzos. Os problemas citados por ele devido falhas de comunicao foram: perda de foco da atividade, desperdcios de recursos e criao de boatos prejudiciais empresa (perda de ambincia). Para melhorar a comunicao ele respondeu que foi criado um departamento exclusivo de comunicao. Este departamento responsvel pela padronizao e implementao das atividades polticas de comunicao. Foi possvel constatar que a empresa no utiliza nenhuma forma de desenvolvimento de equipes ou prtica motivacional. 6. Concluses possvel concluir que as falhas de comunicao interferem no bom andamento dos processos dentro das empresas, causando prejuzos e interferindo no prazo de entrega e qualidade dos produtos finais. Os fatores responsveis por falhas de comunicao dentro das empresas de acordo com a pesquisa realizada foram: - Falta de percepo das lideranas nas pessoas coordenadas, atuando de forma nica de acordo com as caractersticas cognitivas de cada indivduo; - Falta de feedback sobre o servio realizado, causando desmotivao; - Preconceito com os colegas de trabalho (intolerncia erros); - Falta de humildade para aceitar que idias alheias possam ser muito teis para a melhoria de processos. A prtica de desenvolvimento de equipes mostrou ser uma forte ferramenta para melhorar a comunicao nos grupos de trabalho. A criao de departamentos de comunicao tambm foi citada como uma das alternativas para padronizar informaes dentro da empresa. Outras alternativas citadas foram: - Criao de programas de desenvolvimento profissional; - Melhoria nas condies de trabalho. Com a melhoria de ambincia e compreenso das pessoas naquilo que fazem pode haver no apenas a melhora na comunicao como um ganho no rendimento dos trabalhos dentro da


empresa. Desta forma estar se buscando extrair o potencial das pessoas, associando o trabalho ao bem estar de cada indivduo. RefernciasSEAGAL, S. & HORNE, D. (1998) Human Dynamics, Editora Qualitymark, p. 1-13. PIMENTA, R. B. ; DERGINT, D. E. A. ; KOVALESKI, J. L. (2004) A gesto pessoal como diferencial estratgico para o compartilhamento do conhecimento nas organizaes. ENEGEP 2004. SIQUEIRA, E. S. ; SPERS, V. R. E. ; SPERS, E. E. ; MACHADO, C. A. P. (2004) Liderana e gesto com pessoas: desafios do contexto contemporneo. ENEGEP 2004. FIORELLI, J. O. (2001) Psicologia para Administradores Integrando teoria e prtica. 2a edio, Editora Atlas S. A. So Paulo. p. 1-39. PACHECO, W. J. ; PEREIRA, V. L. D. V.; PEREIRA, H. V. (2004) Interdependncia entre a Motivao e o Processo de Percepo. ENEGEP 2004. SILVA, F. J. ; RAMOS, R. E. B.; CAMPOS, A. C. C. F. (2004) Desempenho Organizacional e Competitividade: Um estudo dos fatores que afetam a satisfao e a fidelidade dos empregados no ambiente de trabalho.

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