Prof. Denilson Santos UNISANTANNA – CAMPUS LEOPOLDINA - 2014 TÓPICO AVANÇADO QUALIDADE.
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Prof. Denilson Santos
UNISANTANNA – CAMPUS LEOPOLDINA - 2014
TÓPICO AVANÇADOQUALIDADE
FERRAMENTAS DA QUALIDADE
FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Brainstorming
Fluxograma
Ciclo PDCA
Diagrama de Pareto
Diagrama de Causa e Efeito
FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Estratificação
Folha de Verificação
Histograma
Diagrama de Dispersão
5 “S”
G.U.T.
5W2H
Diagrama de Focalização - P
FERRAMENTAS DA QUALIDADE
FERRAMENTAS DA QUALIDADE
“Quanto maior o volume de dados, maior
será a necessidade do emprego de
ferramentas apropriadas, para coletar,
processar e gerar informações a fim de
manter e melhorar os resultados”
COLETAS DE DADOS
A coleta de dados pode basear-se em dados
históricos ou em experimentos planejados.
dados históricos, são dados que já estão
disponíveis na empresa (dados numéricos).
COLETAS DE DADOS
Variáveis discretas – resultado de uma
contagem que é caracterizada por:
o defeitos
o operadores,
o reclamações, etc…
COLETAS DE DADOS
Variáveis contínuas – resultado de um sistema
de medição, como:
o tempo, temperatura.
o velocidade, pressão.
o características dimencionais, resistência.
DADOS NÃO NUMÉRICOS
Reclamações.
Sugestões.
Resultados de pesquisa qualitativa:
abordagem de incidentes críticos, observação,
grupos focalizados.
DADOS NÃO NUMÉRICOS
Sugestões dadas aos funcionários no ato da compra.
“Os dados precisam ser analisados para gerarem informações úteis.”
COMO COLETAR INFORMAÇÕES
Entrevistas individuais.
Entrevistas em grupo.
Questionários abertos.
Caixas de sugestão/reclamação.
ENTREVISTAS INDIVIDUAIS
o Elabora-se perguntas que devem ser
respondidas oralmente.
o As mesmas perguntas devem ser feitas a todos
os entrevistados.
o As respostas podem ser gravadas ou anotadas
em um formulário, para análise posterior.
ENTREVISTAS EM GRUPO
o As entrevistas em grupos são chamadas grupos
focalizados.
o Muitas vezes os grupos focalizados são
formados em ambientes neutros, como por
exemplo, o espaço para lazer da empresa.
ENTREVISTAS EM GRUPO
o Nos grupos focalizados a importância do coordenador
é fundamental, pois ele direciona e conduz os
participantes a pensarem sobre o problema.
o A principal diferença entre o grupo focalizado e o
brainstorming é que o grupo focalizado obedece a um
roteiro pré-definido.
QUESTIONÁRIO ABERTO
o A coleta de dados pode ser feita utilizando um
questionário com perguntas sem alternativas.
o Os participantes preenchem o questionário
isoladamente, e a participação do entrevistador
é mínima.
QUESTIONÁRIO ABERTO
o A partir dos resultados a equipe fará a análise
dos dados utilizando as ferramentas da
qualidade.
CAIXA DE SUGESTÕES / RECLAMÇÕES
o Os dados provenientes de sugestões e/ou
reclamações de clientes, funcionários
operadores podem ser analisados utilizando as
ferramentas de planejamento.
BRAINSTORMING
BRAINSTORMING
Técnica de GERAÇÃO DE IDEIAS,
desenvolvida por A. F. Osborn, em 1930, tendo
como Princípios Básicos:
Não criticar as ideias apresentadas (para que
não haja inibição nem bloqueios e ocorra o
maior número de ideias).
BRAINSTORMING
Não criticar as ideias apresentadas (para que não
haja inibição nem bloqueios e ocorra o maior número
de ideias).
Liberar a imaginação ao máximo (apresentar as
ideias tal qual elas surgem na cabeça, sem rodeios,
sem medo de dizer “uma bobagem”).
BRAINSTORMING Dar o maior número de sugestões (quanto mais ideias
surgirem, maior será a chance de se conseguir ideias
realmente boas).
Aperfeiçoar todas as ideias aproveitáveis (na seleção
das ideias, aquelas potencialmente boas são
aperfeiçoadas. Nesse momento, costumam surgir
outras ideias).
FLUXOGRAMA
FLUXOGRAMA
É a representação gráfica das atividades que integram
um determinado processo, sob a forma sequencial de
passos, caracterizando-se as operações e os agentes
executores.
O fluxograma torna mais claro os fatos que poderiam
passar despercebidos em outra forma de apresentação.
FLUXOGRAMA
Tem como ponto de partida o levantamento da rotina
em seus aspectos de:
identificação das entradas e seus fornecedores e das
saídas e seus clientes.
identificação das operações executadas no âmbito de
cada órgão ou pessoa envolvida.
FLUXOGRAMA
Os passos da rotina são ordenados de acordo com a
sequência lógica de execução.
Os símbolos e as técnicas identificam os órgãos ou as
pessoas responsáveis pela ação.
FLUXOGRAMA
PROCESSO
OU
PROCESSOPREDEFINIDO
DOCUMENTO
DECISÃO
FITA PERFURADA
ATRASO
DISCO MAGNÉTICO
CICLO PDCA
(ACT) AAÇÃO
P (PLAN)
PLANEJAR
D (DO)
EXECUTAR
(CHECK) CVERIFICAR
DEFINIRMETAS
DEFINIRMÉTODOS PARAATINGIR METAS
TOMAR AÇÃO
APROPRIADA
VERIFICAROS
RESULTADO
TREINAR PARA
EXECUTAR
EXECUTARO TRABALHO
DIAGRAMA DE PARETO
DIAGRAMA DE PARETO
Diagrama de Pareto é um recurso gráfico utilizado
para estabelecer uma ordenação nas causas de perdas
que devem ser sanadas, e é originário dos estudos de
um economista italiano chamado Pareto.
DIAGRAMA DE PARETO
Se as causas dos problemas de qualidade “vitais”
forem identificadas e corrigidas, torna-se possível a
eliminação de quase todas as perdas.
COMO CONSTRUIR O DIAGRAMA
Decidir os problemas a serem investigados e coletar
os dados.
Organizar os dados por categoria.
Contar o número de itens em cada categoria.
Colocar os itens em ordem decrescente de quantidade.
COMO CONSTRUIR O DIAGRAMA
Juntar as categorias de menor frequência sob o nome
“outros”.
Fazer uma tabela.
Construir um diagrama de barras, colocando os itens
na ordem da tabela.
COMO CONSTRUIR O DIAGRAMAFrequência
0
10
20
30
40
Dem
ora
Consert
o
Defe
ito
Substitu
ição
Outr
os
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
CAUSA E EFEITO Diagrama Causa e Efeito, Diagrama de
ISHIKASWA, ou Diagrama Espinha de Peixe.
Utilizado na identificação e análise de problemas.
Visa identificar, explorar e ressaltar todas as causas possíveis de um problema ou condição específica.
Mostra a relação entre uma característica da qualidade e os fatores.
CAUSA E EFEITO Estabelece a relação de causa pautado em seis “M”
(“6M”).
Método Máquina Mão-de-obra Matéria prima Meio ambiente Meio de medição
Estabelecer claramente o problema a ser analisado (efeito).
Encontrar o maior número possível de causas que possam contribuir para gerar o efeito.
Construir o diagrama de causa e efeito no formato da espinha de peixe.
CAUSA E EFEITO - CONSTRUIR
CAUSA E EFEITO - CONSTRUIR Método Máquina
Matéria prima Mão-de-Obra Meio de medição
Meio-Ambiente
Refino
Marca
Umidade
Temperatura Manutenç ão
Treinamento
Fornecedores Inspeção
Instrumentos
Qualificação
Deterioração
Normas
Procedimentos
Tolerância
FOLHA DE VERIFICAÇÃO
É utilizada na identificação de problemas através da
coleta de dados amostrais, com o objetivo de definir
um modelo.
É uma ferramenta de fácil compreensão, usada para
responder a pergunta:
“COM QUE FREQÜÊNCIA CERTOS EVENTOS ACONTECEM ?”
FOLHA DE VERIFICAÇÃO
Estabelecer qual o evento a ser estudado.
Definir o período de coleta dos dados relacionado ao objeto de estudo.
Elaborar um formulário claro, de fácil manuseio e com espaço suficiente para o registro dos dados.
Coletar dados consistentes e com honestidade.
FOLHA DE VERIFICAÇÃO - Construir
Número:
Fl:
FOLHA DE VERIFICAÇÃO Data:
Rev.:
Atividade :
Local: Cliente :
O que verificar Quem verifi ca Quando Situação
Croquis
Assinatura :
ESTRATIFICAÇÃO
ESTRATIFICAÇÃO
São as diversas maneiras de se agrupar os mesmos dados.
Possibilita uma melhor avaliação da situação,
identificando o principal problema.
Por Tempo Hora, Dia da Semana, Dia do Mês, Mês, Turno, Horários.
Por Local Máquina, Área, Posição, Plataforma
Por Tipo Matéria-Prima, Produto, Fornecedor
Por Sintoma Defeito, Ocorrência
Outros Fatores Turma, Operador, Método, Processo, Instrumentos de medição
DADOS ESTRAFICADOS
Estratificação
2/10 3/10 0/10 5/10
Histograma
Ferramenta utilizada na análise de problemas.
Tem a função de demonstrar a forma de distribuição de uma variável e mostra quanto de variação existe num processo.
Organizando-se os muitos dados em um histograma, pode-se conhecer a população de uma maneira objetiva.
Histograma Interpretação:
Quanto mais espalhado é o Histograma, mais variável é o processo.
Deve ficar dentro dos limites especificados, caso existam.
Deve estar centrado na média do processo. Se não estiver, o processo precisa de ajuste.
Não devem ocorrer mais de um pico. Se isso acontecer, procure o problema.
Histograma
Processo AjustadoPrecisa de Ajuste
Muita VariaçãoPouca Variação
MATRIZ GUT
Gravidade, Urgência e Tendência
Este método tem como característica analisar os fatos
sob os critérios: Gravidade, Urgência e Tendência.
Para fazer a análise, devem ser feitas algumas
perguntas básicas em cada um dos critérios e em
seguida atribuir notas de 1 a 3 de acordo com a resposta
encontrada.
GUT
Os objetivos do GUT são:
a) Orientar a tomada de decisão;
b) Estabelecer prioridades na solução dos problemas
detectados;
c) Facilitar a identificação de processos críticos.
MONTAR A MATRIZ GUT
Primeiro elabora-se uma grade com 6 colunas e tantas
linhas quantos forem os problemas a serem analisados;
Na primeira linha:
Primeira coluna escreve-se Processo;
Segunda coluna escreve-se Gravidade;
MONTAR A MATRIZ GUT
Terceira coluna Urgência;
Quarta coluna escreve-se Tendência;
Quinta coluna escreve-se GxUxT;
Sexta coluna escreve-se Prioridade.
GUT
Processo Gravidade Urgência Tendência GxUxT Prioridade
USO DA GUT
a) Liste os processos, assuntos ou itens a serem
analisados;
b) Analisam-se separadamente cada uma das
características, começando pela Gravidade, passando à
Urgência e depois à Tendência;
c) Usando o quadro montado dê uma nota de 1 (baixa
prioridade) a 3 (alta prioridade) em cada uma das
características analisadas;
d) Terminada a etapa de pontuação, multiplique as notas
dadas e anote na coluna cinco (GxUxT);
e) Após a multiplicação, indique na sexta coluna
(Prioridade), a prioridade para a tomada de ação, onde a
prioridade 1 é o item que obteve o maior valor na
multiplicação (GxUxT); a prioridade 2 é o segundo
maior valor e assim sucessivamente;
f) Maior valor na coluna de Urgência;
g) Maior valor na coluna Gravidade;
h) Maior valor na coluna da Tendência;
i) No caso de dois ou mais processos permanecerem
empatados, separam-se estes critérios dos demais e
realiza-se um novo GUT somente destes processos. A
ordem de prioridade seguirá a prioridade em que eles
estavam na tabela do GUT original.
Os valores podem se repetir nas colunas, ocorrendo
assim um empate na pontuação final. Neste caso, o
critério de desempate na prioridade será:
1º Gravidade É aquilo que tem uma importância muito grande, geralmente expressa em número. Exemplo: O câncer é mais grave do que o apêndice.
2º UrgênciaÉ aquilo que necessário agir rapidamente. Exemplo: O apêndice é mais urgente que o câncer.
3º TendênciaÉ o que poderá acontecer se não for feito nada.
Ferramenta - 5W2H
Essa técnica consiste em equacionar o problema
descrevendo-o, sob vários aspectos interrogativos. O
nome, tem sua origem em um questionário cujas
iniciais em inglês geram o 5W2H.
What? Who? When? Where? Why? How? How
much?
Ferramenta - 5W2H
QUÊ será feito ? (what?)
QUEM fará? (who?)
QUANDO será feito? (when?)
ONDE será feito? (where?)
POR QUÊ será feito? (why?)
COMO será feito ?(how?)
QUANTO custará? (how much?)
Objetivo 5W2H
◦Dispor um cronograma da execução e/ou de
monitoramento de trabalhos ou projetos.
◦Estabelecer um cronograma de planejamento da
implementação de medidas a serem executadas
Exemplo de utilização
◦Empresa:
Operadora de Telefonia Fixa.
◦Meta:
Reduzir as reclamações devidas as
interferências por radio frequência nas redes de cabos
em 50% até dezembro/2008.
Contramedida Responsável Prazo Local Justificativa Procedimento
O que?(what)
Quem?(who)
Quando?(when)
Onde?(where)
Porque?(why)
Como?(how)
Reduzir interferência na placa dos assinantes
José M. Set/2001 Supervisão
Evitar propagação da radio-freqüência pela rede
Trocando placa A por placa tipo B
Colocar filtros
supressores da radio-
freqüência
Antônio Carlos
Out/2001 Supervisão
Evitar propagação da radio-freqüência pela rede
Colocando-os nas
linhas dos assinantes
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What (O Que)?O que tem sido feito?O que deveríamos fazer?O que acontecerá se não fizermos?O que mais pode ser feito?O que fizemos a menos e que temos de refazer?O que podemos fazer agora, nesta semana, neste ano?
Who (Quem)?Quem deve fazer isso?Quem não deve fazer isso?Quem deveria fazer isso?Quem deveria participar?
When (Quando)?Quando vai fazer?Quando deveria fazer?Quando deveria fazer então? Quando haverá disponibilidade para fazer?
Where (Onde)?Onde fazer isto?Onde não fazer isto?Onde deveria ser feito isto?Fazer aqui ou contratar fora?
Why (Por que)?Por que é este o nosso trabalho?Por que não é este o nosso trabalho?Por que fazer desta maneira?Por que fazer aqui? Ou lá?Por que fazer agora?
How (Como)?Como fazer isto?Com que freqüência?Como podemos melhorar?Como podemos fazer diferente?
How Much (Quanto)?Quanto vamos gastar com a solução?Quanto temos disponível?Quanto investir, efetivamente?Quanto estamos perdendo?
Diagrama de Afinidades
O Diagrama de Afinidades é uma representação
gráfica de um conjunto de dados verbais afins,
agrupados segundo alguma relação natural entre cada
item e define grupos específicos de itens.
A organização destes itens depende da visão da
equipe: + (Sentimento) - ( Lógica)
É uma ferramenta exploratória e pode mostrar como um grupo de pessoas entende um problema ou fato desconhecido.
É um processo exploratório, onde, usando a criatividade procura- se, desenvolver visões novas de situações antigas.
É uma técnica de mobilização e criatividade.
Explora a capacidade intuitiva, não-lógica e o poder de síntese.
Direcionar a Solução de um Problema
Organizar as informações necessárias à solução de um problema.
Organizar as causas de um problema.
Fornecer suporte para a solução de um problema.
Fornecer suporte para a inovação de conceitos tradicionais.
Organizar as ideias resultantes de algum processo de avaliação, como na auditoria da qualidade.
Planejar a coleta de dados para futura estratificação.
B
B1
B2
A1
D
D1
D2
D3
C
C1
C2
AB
Tema
Construção do Diagrama de Afinidades
1. Definir o tema:
◦ O tema deve ser definido de forma vaga para
despertar a criatividade do grupo.
◦ Explicações maiores sobre o tema agem como
restrições inibidoras.
◦ Deixando o tema vago fica subentendido que
qualquer ideia vale.
2. Registrar os dados coletados:
◦ Os dados podem ser registrados em cartões para facilitar a manipulação.
◦ Uma quantidade de dados conveniente de se manipular é 50, mas nunca devem ultrapassar a 100 dados.
◦ Se o número de dados for muito grande o tema (problema) deve ser subdividido.
3. Agrupamento dos dados coletados
◦ Cada ficha deve ser lida cuidadosamente
◦ As fichas devem ser agrupadas por similaridade
◦ Os grupos devem conter no máximo 5 fichas
◦ Identificar cada grupo pela característica comum
de agrupamento e registrá-la na ficha título
Pessoas
Meio Ambiente
Erros de digitação
Movimen-tação
Objetos
Limpezada sala
Manutençãoda sala
Ruídos
Escritório
Campanhia
Telefone
Arrasto de objetos
Sons externos
Conversana sala
Interferências
Atendertelefone
Dar infor-mações
Outrostrabalhos
Interrup-ções
Resumo:◦Aplicação:◦Classificação de problemas◦Pesquisa de causas
◦Quando usar:
Fatos e ideias encontram-se confusos
Necessidade de romper com conceitos
tradicionais
Necessidade que o grupo tenha uma visão de
consenso sobre uma questão
As Ferramentas e o MASP MASP – Método de Análise e Solução de Problemas
1. Identificação – gráfico sequencial; Pareto2. Observação – estratificação; folha de verificação;
Pareto3. Análise – diagrama causa-efeito, afinidades, relação
e arvore; histograma, gráfico de dispersão4. Plano de ação - GUT5. Ação - 5W1H6. Verificação – Pareto; carta de controle;7. Padronização - 5W1H8. conclusão
Atividade Ferramenta Etapa
Gerar, coletar e organizar idéias
Brainstorming
Estratificação
Folha de verificação
Diagrama de afinidades
Diagrama de relações
Diagrama causa e efeito
Identificação do problema
Observação do problema
Verificação
Execução
Analisar dados
Diagrama de relações
Diagrama causa e efeito
Gráfico de Pareto
Histograma
Gráfico de Dispersão
Gráfico Seqüencial
Cartas de Controle
Identificação do problema
Observação do problema
Análise do problema
Execução
Verificação
Definir e priorizar ações
Diagrama Matricial
Diagrama causa e efeito
Diagramam Priorização
Diagrama de Árvore
Análise do problema
Plano de ação
Ação
Definir estratégias e planos de ação
Diagrama do Processo Decisório
Diagrama de Atividades
5W 2H
Plano de Ação
Ação
UNISANTANNA – CAMPUS LEOPOLDINA - 2014
MÓDULO AVANÇADO DE QUALIDADE
Qualidade do projeto
Qualidade de projetos
Qualidade do produto
Qualidade de processo
Controle de qualidade
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MÓDULO AVANÇADO DE QUALIDADE
Controle da qualidade do projeto
Garantia da qualidade
Processo de auditorias e inspeções
Certificação
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QUALIDADE DO PROJETO
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QUALIDADE PROJETO
CONJUNTO DE CARACTERÍSTICAS DE UMA
ENTIDADE.
Entidade (produto, serviço, evento, conceito, pessoa, grupo, organização)
Características, definem a capacidade de a entidade atender necessidades implícitas ou explícitas
É A SEQUENCIA DE ATIVIDADES FINITAS,
COM COMEÇO, MEIO E FIM PROGRAMADOS,
COM O COMPROMISSO DE FORNECER UM RESULTADO QUE
PRODUZ MUDANÇA.
Finita, duração limitada.
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PROJETOS
Sistema de recursos e atividades coordenados que procuram realizar objetivos dentro de prazos.
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PROJETOS
Empreendimentos que exigem esclarecimentos de
necessidades de clientes, decisões de consenso, formação
e coordenação de equipes, divisão de responsabilidades,
apoio da alta administração e coordenação de
fornecedores.
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CARACTERÍSTICAS DE PROJETO
Atividade Temporária
Atividade repetitiva, ou que tem duração contínua, não é
projeto, e sim atividade funcional ou programa.
A condição limitada é condição ideal, que nem sempre
ocorre ou pode ser estendida.
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CARACTERÍSTICAS DE PROJETO
Produto Singular
Fornecimento de um produto único.
Chamado de entregável ou deliverable, para um cliente.
Classificam-se em três categorias principais: físicos,
conceitos e eventos.
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Classificação - Físicos
Produtos denominados entidades tangíveis, podendo ser
protótipos ou produtos experimentais, que resultam de
projetos de P&D, ou obras únicas, mesmo elaborados com
base em desenho padronizado
Construção civil e infraestrutura, fabricação e montagem
de equipamentos, desenvolvimento de produto, etc.
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ClassificaçãoConceitos e Informações
Produtos intangíveis, que resultam de projetos que
fornecem bases para o entendimento de uma situação ou
para tomada de decisões.
Pesquisa e desenvolvimento, consultoria,
desenvolvimento de sistema de informação, roteiro de
filmes, etc.
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ClassificaçãoEventos e Serviços
Produtos que consiste na realização de tarefas ou
atividades, compreende uma sequência de planejamento,
organização e execução de tarefas.
Mudança organizacional, implantação de sistema,
espetáculo artístico, competições (copa do mundo, F1),
convenções, inaugurações, etc.
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COMPREENDENDOQUALIDADE DO PROJETO
Conjunto de características de uma entidade,
desenvolvido em uma sequência de atividades finitas,
tendo começo, meio e fim, programados, com o
compromisso de fornecer um resultado que produz
mudança.
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PARA TER QUALIDADE
Adequação às necessidades dos clientes.
Conformidade com as especificações (escopo).
Entrega no prazo adequado ao custo predefinido.
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QUALIDADE DE PROJETOS
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QUALIDADE DE PROJETOS
A qualidade de projetos, esta pautado no
gerenciamento que abrange duas etapas:
→ O gerenciamento da qualidade do produto do
projeto.
→ O gerenciamento da qualidade do próprio projeto.
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GERENCIAMENTO
DA
QUALIDADE
DE
PROJETOS
PRODUTO DO PROJETO
PRÓPRIO PROJETO
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O GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PRODUTO DO PROJETO
→ adequação às necessidades dos clientes –
funcionalidades, desempenho, aparência, etc.
→ conformidade com as especificações – ausência de
problemas.
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O GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PRODUTO DO PROJETO
→ confiabilidade.
→ durabilidade.
→ qualidade percebida em relação ao preço do produto.
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O GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PRODUTO
O problema não consiste em atender apenas o
consumidor ou usuário, mais sim conciliar o interesses
desse cliente com os demais interessados da cadeia
produtiva.
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CADEIA PRODUTIVA
prestadores de serviço
vendedores
distribuidores profissionais da linha de produção
acionistas
governo
outros...
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O GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PRÓPRIO PROJETO
→ adequação às necessidades dos clientes.
→ conformidade com as especificações (escopo).
→ entrega no prazo adequado no custo predefinido.
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O GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PRÓPRIO PROJETO
→ adequação às necessidades dos clientes.
→ conformidade com as especificações (escopo).
→ entrega no prazo adequado no custo predefinido.
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ESCOPO
O escopo de um projeto descreve todos os seus
produtos, os serviços necessários para realizá-los e
resultados finais esperados.
Descreve o que é preciso fazer para que alcance seus
objetivos com os recursos e funções especificados.
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ESCOPO
O escopo de um projeto se divide em escopo do
produto, que descreve as características do produto
final, e escopo do projeto, que descreve o trabalho
necessário para que seja entregue com as características
especificadas.
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EXEMPLO
Escopo de Produto, o sistema online de pagamento
de contas descreve como este vai funcionar, suas
características, as tecnologias necessárias.
Escopo deste Projeto descreve as etapas, os
recursos disponíveis, como o produto será desenvolvido.
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ADMINISTRAÇÃO DO ESCOPO
Elaboração de escopo de projeto é de suma
importância, pois é através deste que você poderá
observar todo o funcionamento do projeto, pontuando o
equilíbrio entre planejamento, execução e entrega do
referido projeto.
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O PRIMEIRO PASSO
O primeiro passo da administração do escopo é o
planejamento do mesmo, que para isso se faz necessário
fixar termos importantes, como, NECESSIDADE –
PRODUTO – OBJETIVOS.
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EXEMPLOCONCEITO DEFINIÇÃO EXEMPLO
NECESSIDADEProblema que o projeto procura
resolver
Falta de recursos financeiros de uma
instituição
PRODUTOProduto ou serviço
que resolve o problema
FESTIVAL BENEFICENTE
OBJETIVOUtilidade do produto e sua contribuição para resolver o problema
ANGARIAR FUNDOS
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QUALIDADE DE PRODUTOS
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PLANEJAMENTO DA QUALIDADE
PRODUTO
ESPECIFICA-ÇÕES
FUNCIONAIS
REQUESITOS(TÉCNICA)
Consiste em definir as características do produto, com base na análise das necessidades.
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Especificações FUNCIONAIS(Especificações de Desempenho)
Traduz as necessidades e expectativas do cliente em relação ao desempenho que o produto deverá alcançar.
Descreve o produto na linguagem do cliente, uma linguagem que não é técnica.
É a voz do cliente que os técnicos devem ouvir para chegar as especificações técnicas.
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Especificações FUNCIONAIS
# Duração da carga de uma bateria de celular.
# Tamanho de um equipamento.
# Velocidade, capacidade de carga, autonomia e
finalidade de um veículo.
# Número de pessoas que uma instalação deverá
comportar.
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Especificações FUNCIONAIS
# Decisões que um sistema de informações deverá
possibilitar serem tomadas.
# Habilidades que um programa de treinamento deverá
desenvolver.
# Pergunta de pesquisa a que uma dissertação ou tese
deverá responder.
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Requesitos ou Especificações TÉCNICAS
Nascem das especificações funcionais.
Descrevem as características do produto em termos de
seus atributos técnicos.
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Requesitos ou Especificações TÉCNICAS
# Dimensões do objeto.
# Quantidade de cimento em uma construção.
# fórmula ou processo de fabricação de um produto.
# A capacidade de memória de um computador.
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Especificações FUNCIONAIS para TÉCNICAS
A equipe de projeto pode usar a ferramenta casa da
qualidade, que faz parte da técnica chamada QFD
(Desdobramento da Função da Qualidade), para
encaminhar das especificações funcionais para técnicas.
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Especificações FUNCIONAIS para TÉCNICAS
A casa da qualidade procura colocar no desenho do
produto todas as especificações funcionais desejada
pelos clientes, e ao mesmo tempo, evitar que
características indesejadas ou desnecessárias sejam
incorporadas ao produto.
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Especificações FUNCIONAIS para TÉCNICAS
Tem por objetivo, diminuir o risco da equipe projetar
um produto que o cliente não deseja.
Evitar um produto com funções que nunca são usadas
e que aumentem o custo sem agregar valor.
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NÍVEIS DE QUALIDADE
GRAU, NÍVEL, CATEGORIA, CLASSE, TIPO
É a ordem em que pertence o produto, em função da quantidade ou sofisticação de suas características (luxo e básico).
No planejamento da qualidade deve ser explícito o grau de qualidade que o produto pertence.
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GARANTIA DA QUALIDADE
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GARANTIA DA QUALIDADE
Procura garantir que as características ou atributos
planejados estejam presentes no produto que o projeto
deve fornecer.
Garantir que a qualidade planejada coincida com a
qualidade real, antes que seja impossível corrigir os
erros ou defeitos.
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GARANTIA DA QUALIDADE
Para garantir a qualidade se faz necessário estruturar um
SISTEMA DA QUALIDADE, que compreende alguns
elementos necessários, como:
# padrões (especificações) de qualidade de um produto
(sem padrão não existe...).
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# procedimentos de análise passo a passo, para evitar a
ocorrências de erros ou surpresas no final (exame
qualificação).
# formação pessoal, tudo depende de um par de mãos
(sem pessoas não se obtém).
# responsabilidade definidas pela administração da
qualidade (todos são responsáveis, más...)
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# responsabilidade definidas pela administração da
qualidade (todos são responsáveis, más ...)
# testes e simulações, podem ser feitos em etapas
críticas do projeto (peça teatro, maquete).
# manuais de administração da qualidade, contém
definição de elementos anteriores e de outros sistemas.
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GARANTIA DA QUALIDADE
O sistema de garantia da qualidade pode ser
altamente sofisticado ou apenas um conjunto simples,
mais eficaz de procedimentos e normas.
A garantia da qualidade não elimina a necessidade
do Controle da Qualidade, que continua a ser um dos
elementos do Sistema da Qualidade
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CONTROLE DA QUALIDADE
A eficiência do sistema de garantia da qualidade
muda a ênfase do controle da qualidade.
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A ênfase no processo do controle, esta em encontrar
erros, no sistema moderno de administração da
qualidade, a ênfase está em assegurar que o resultado
correto seja obtido.
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GUIA PMBOK
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GUIA PMBOK - LEGENDA
PMI – Project Management Institute.
IPMA – Internacional Project Management Association.
PMBOK – Project Management Body of Knowledge.
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PMI
PMI – Project Management Institute, criado em
1965, propôs-se a congregar os praticantes e fazer
avançar a arte da administração de projetos e assim
produziu o PMBOK.
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IPMA
IPMA – Internacional Project Management
Association, sede na Holanda, criada em 1965, como um
fórum das organizações interessadas na administração
de projetos.
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IPMA
Em 1965 a IPMA, publicou o IPMA Competence
Baseline (ICB), usado de critérios para certificação
profissional de administradores de projetos, em grande
parte, o ICB coincide com o Guia do PMBOK.
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PMBOK
PMBOK é um guia dos conhecimentos sobre a
administração de projetos.
É um documento que sistematiza os conceitos e as
ferramentas da administração de projetos, que as pessoas
envolvidas ou interessadas nesse tema devem dominar.
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GUIA PMBOK 5ª Edição - 2013
O guia não é um roteiro para ser seguido etapa a
etapa, pois o conhecimento e as práticas de
administração de projetos não devem ser aplicados de
maneira uniforme a todos os projetos.
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GUIA PMBOK 5ª Edição - 2013
A moderna administração de projetos, que nasceu
com a sistematização promovida pela PMI, baseia-se em
dois conceitos fundamentais:
# O processo de gerenciar um projeto.
# E as áreas do conhecimento.
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Processo Gerenciais segundo o PMBOK
É um macroprocesso, formado por 05 (cinco)
Grupos de Processos principais interligados.
# iniciação.
# planejamento.
# execução.
# monitoramento e controle.
# encerramento.
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Os processos gerencias, na visão do PMI, começam e
terminam ao longo de todas as fases do ciclo de vida do
projeto.
A base conceitual dos processos, encontra-se nas
clássicas funções de administrativas de Fayol
(planejamento, organização, comando, coordenação e
controle) e no ciclo de Deming (planejar, fazer, controlar
e agir).
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Áreas do Conhecimento segundo o PMBOK
As áreas do conhecimento são conteúdo do projeto,
ou dados que devem ser administrados.
O guia identifica 10 (dez) áreas principais de
concentração dos conhecimentos de um projeto, que
estão listadas a seguir.
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Áreas do Conhecimento
1ª) Administração da Integração, compreende o
processo de preparar, executar e controlar o plano do
projeto, considerando todas as áreas a seguir:
2ª) Administração do Escopo do Projeto: refere-se ao
produto do projeto.
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Áreas do Conhecimento
3ª) Administração do Tempo ou dos Prazos: trata do
planejamento, programação e controle das atividades que
devem ser realizadas para que o produto possa ser
fornecido.
4ª) Administração dos Custos: planejamento dos recursos
necessários para a execução das atividades e da
elaboração e controle do orçamento do projeto.
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Áreas do Conhecimento
5ª) Administração da Qualidade: planejamento, garantia
e controle da qualidade do produto do projeto.
6ª) Administração de Recursos Humanos: planejamento,
organização e desenvolvimento da equipe do projeto.
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Áreas do Conhecimento
7ª) Administração das Comunicações: trata das
informações necessárias para a administração do projeto
e de sua documentação, desde o planejamento até o
fechamento administrativo do projeto.
8ª) Administração de Riscos: identificação, análise,
tratamento e controle dos riscos - os eventos adversos que
podem afetar negativamente o projeto.
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Áreas do Conhecimento
9ª) Administração de Suprimentos: aquisição de
produtos ou serviços de fornecedores, abrangendo o
planejamento, execução, contratação e controle de
compras.
10ª) Administração de STakeholders: identificar,
planejar o gerenciamento, gerenciar o envolvimento e
controlar o envolvimento das partes interessadas.
GRUPOS DE PROCESSOS