Profa. Elidiane Melo(elidiane.ufpe@gmail.com)

GERENCIAMENTO POR PROCESSOS

GERENCIAMENTO POR FUNÇÃO

O modelo de gerenciamento que as empresas tem utilizado para administrar seus negócios tem como base a estrutura “funcional departamentalizada”.

Quais são as vantagens deste tipo de estrutura?

GERENCIAMENTO POR FUNÇÃO

ESTRUTURA FUNCIONAL Comando e Controle

•Ótimo das partes• Segmentação de tarefas• Orientação de tarefas• Competição entre pessoas• Decisões hierárquicas• Controle externo sobre pessoas• Treinamento

GERENCIAMENTO POR PROCESSOS

Não é mais adequado organizar uma empresa em torno de funções, porque os resultados conseguidos são ruins em um mundo competitivo como o atual.

É necessário que as atividades empresarias sejam vistas não em termos de funções, departamentos ou produtos, mas em PROCESSOS CHAVES.

GERENCIAMENTO POR PROCESSOS

• Ótimo de todo (Sistema)• Inter-relacionamento de Processos• Orientação para os clientes• Cooperação entre times• Times auto gerenciados• Aprendizado

GERENCIAMENTO POR PROCESSOSVisão e Comprometimento

Fornecedores

Processos

Clientes

DEFINIÇÃO DE PROCESSOS

Uma série de tarefas logicamente relacionadas que, quando executadas, produzem algo de valor para o cliente ou beneficiário

Um conjunto estruturado de atividades / causas orientadas para produzir uma saída específica, quer para um Cliente em particular ou um Mercado

DEFINIÇÃO DE PROCESSOS

ATIVIDADE

Mão de ObraEnergia

InformaçãoFornecedor

ProdutoServiçosRuídoCliente

• Existe toda uma relação de clientes e fornecedores internos mas o objetivo final é a produção do produto ou serviço para o cliente final.• Toda análise e decisão de problemas que ocorrem nas interfaces cliente-fornecedor interno devem ser resolvidas com a visão do cliente final.

Os processos ou Sub-processos cortam as estruturas funcionais

POR QUE SÓ AGORA?

Exploração das últimas fronteiras na busca de diferencial competitivo;

Seqüência natural à discussão Estratégica;

Avanços na Tecnologia da Informação;

Transição para ECONOMIA DE SERVIÇO;

Mudança no comportamento das pessoas.

CERTIFICAÇÃO ISO 9000

Abordagem de Processos; Mapeamento dos processos

Clientes

REDESENHO DE PROCESSOS-CHAVE

Fornecedores

Desenvolvimento de Produtos e Serviços NovosGeração e Atendimento de PedidosLogística Integrada

Marketing P&D Manufatura Distribuição Vendas Atendimento

SISTEMA DE NEGÓCIOS

PROCESSO-CHAVE

ATRIBUTOS DE UMA CULTURA POR PROCESSOS

As necessidades e os desejos dos clientes são os itens básicos;

Os departamentos são sócios, não concorrentes;

Os departamentos (e seus Colaboradores) são avaliados por suas contribuições para a eficácia e eficiência do Processo

O desempenho do começo e do fim do Processo são medidos e rastreados.

GERENCIAMENTO POR PROCESSOS

Empresa estrategicamente alinhada Foco no Cliente Obrigação de prestar contas pelo desempenho

do processo Força de trabalho alinhada com os Processos Recursos disponíveis dentro da rede Execução eficiente

GERENCIAMENTO POR PROCESSOS

Gerenciamento do Objetivo Serve como base para o estabelecimento de

sub-objetivos em todo o Processo.

Gerenciamento do Desempenho Estabelece sistemas para obter feedback de

Clientes internos e externos sobre as saídas do Processo, acompanhando o desempenho deste com relação a objetivos e sub-objetivos

GERENCIAMENTO POR PROCESSOS

Gerenciamento de Recursos

Determina os investimentos financeiros e das pessoas necessárias para que o Processo atinja seus objetivos.

Gerenciamento de Interfaces

Controla os pontos em que uma função (faixa horizontal do mapa) fornece um produto ou serviço para outra função

IDENTIFICAÇÃO, AVALIAÇÃO E SELEÇÃO DOS PROCESSOS

PRIORITÁRIOS

Seleção dos objetivos estratégicos de referência

Seleção dos fatores-chave

Seleção dos processos relacionados aos fatores-chave

Seleção dos processos prioritários

Atribuição da responsabilidade pelo processo

Enquadramento do processo

Identificação das necessidades dos clientes e definição dos indicadores de desempenho

Registro do fluxo do processo

Avaliação dos subprocessos

IDENTIFICAÇÃO, AVALIAÇÃO E SELEÇÃO DOS PROCESSOS

PRIORITÁRIOS

SELEÇÃO DOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE

REFERÊNCIA

Corresponde ao estabelecimento dos resultados desejados para o negócio, derivados de uma análise da missão da empresa, do plano estratégico e do cenário do mercado, capazes de proporcionar vantagens competitivas à empresa .

EXEMPLOS: Aumentar o market-share Aumentar o retorno sobre os investimentos Aumentar o valor unitário das ações Reduzir os custos de compra Melhorar a capacitação dos recursos humanos

SELEÇÃO DOS FATORES-CHAVE

Os fatores-chave correspondem ao conjunto de condicionantes /variáveis críticas de sucesso necessárias e suficientes que permitem à organização perseguir os objetivos estratégicos de referência.

EXEMPLOS: Satisfação dos clientes Qualidade/confiabilidade dos produtos “Time to market” Inovação Flexibilidade e agilidade Custos de projeto e produção Logística integrada

SELEÇÃO DOS PROCESSOS RELACIONADOS AOS

FATORES-CHAVE

Para cada um dos fatores-chave é necessário relacionar todos os processos de negócio necessários para sua satisfação. O conjunto dos processos, assim apontados, deve ser suficiente para atingir os objetivos do negócio.

Para cumprir esta fase, utiliza-se a matriz "fatores-chave versus processos" - matriz FC-P.

MATRIZ FC-P (FATORES-CHAVE X PROCESSO)

FC1p=3

FC2p=2

FC3p=2

FC4p=1

FCnp=3

Total

P1 xxx 9

P2 xxx xxx 12

P3 x xx x 7

... ... ... ... ... ... ...

Pn x 2

Legenda

Correlação forte XXX

Correlação média XX

Correlação fraca X

SELEÇÃO DOS PROCESSOS PRIORITÁRIOS

Para cada um dos processos devem ser conduzidas avaliações de duas naturezas:

(1) avaliação de seu impacto sobre os negócios (B), através da atribuição de pesos aos fatores-chave e avaliação da intensidade da correlação e;

(2) avaliação da qualidade de seu desempenho (Q) em função do atendimento às expectativas e necessidades.

SELEÇÃO DOS PROCESSOS PRIORITÁRIOS

Com base nessas avaliações são selecionados os processos prioritários, Seleção dos Processos Prioritários ou seja, aqueles que têm maior impacto sobre os negócios e pior desempenho.

Para cumprir esta fase, utiliza-se a matriz B-Q.

MATRIZ B X Q(IMPACTO S/ NEGÓCIO X QUALIDADE)

E P5

D P2 P6 P7

C P1 Pn

B P9 P10

A P8

5 4 3 2 1

Processos PrioritáriosP5 – P2 – P6/P7 – P9

Impactos/ Negócio (Business - B)

Qua

lidad

e (Q

)

Legenda

B Q

5 – Fundamental A – Excelente

4 – Elevado B – Boa

3 – Médio C – Regular

2 – Discreto D – Fraca

1 – Nulo E – Péssima

MATRIZ B X Q(IMPACTOS/ NEGÓCIO X QUALIDADE)

E P5

D P2 P6 P7

C P1 Pn

B P9 P10

A P8

5 4 3 2 1

Processos Prioritários

P5 – P3 – P2 – P6/P7 – P9 – P1

Impacto s/ Negócio (B)

Qua

lidad

e (Q

) URGÊNCIA

APRIMORAR ADEQUAR

MELHORAR

EQUIPES DE ANÁLISE DE PROCESSO

Equipe núcleo: composição fixa, que planeja e dirige o projeto. Equipe ampliada: membro que fazem parte da equipe somente em

determinadas fases do projeto

Além dos membros (núcleo ou ampliada), a equipe pode contar com auxílio de outras pessoas (especialistas).

DADOS PARA A DEFINIÇÃO DA EQUIPE: Planejamento adequado: focalizar o processo e não as funções; Representatividade adequada: tomar uma “diagonal” da organização; Competência adequada: experiência e habilidades complementares; Envolvimento e interesse adequados: partes interessadas, contribuição e

disposição.

MAPEAMENTO DOS PROCESSOS

Conhecimento das Operações;

Utilização do FEPSC – Fornecedor, Entrada, Processo, Saída e Cliente;

Fronteiras do Processo;

EXEMPLO DE MAPEAMENTO DE PROCESSO FEPSC

O FLUXO DO PROCESSO

Mapa detalhado dos fluxos que existem dentro dos limites do FEPSC.

Fluxograma - É uma maneira de representar a seqüencia lógica de um processo qualquer, de forma a permitir visualizar as diversas atividades e alternativas possíveis que ocorrem na execução do processo sob análise.

É uma interessante ferramenta para representar processos

ETAPAS DO FLUXOGRAMA - SÍMBOLOS

Processo Preparaçãoinício outérmino

decisão etapa incluídoresponsável

linha deconexão

ponto deintersecção

documento conexão àoutra página

Ligação do cliente à

prestadora

A prestadora localiza a indent. do equip.

A prestadora Informa o técnico

Proposta

Técnico retorna a chamada

A prestadora designa um novo

técnico

Técnico aceita o serviço

Sim

Condição de compra

Início do trabalho

Não

Técnico Trabalha no equipamento

Precisa de Peças?

SimTécnico solicita

ao estoque

Peças disponíveis

?

Não Técnico solicita ao estoque a

importação da peça

DOC Final

Pedido do

cliente?

Técnico solicita a peça e envia

orçamento para o cliente

Cliente concorda com o preço?

Técnico fecha o pedidoTécnico conserta o

equipamento

Sim

Não

EXEMPLO DE MAPA DE PROCESSOS

GERENCIAMENTO POR PROCESSOS

(VANTAGENS)

Maior envolvimento dos parceiros (Clientes, Fornecedores)

Cooperação interfuncional Maior adaptabilidade da empresa

GERENCIAMENTO POR PROCESSOS

(ASPECTOS AFETADOS)

Estilo de Gerenciamento Desenvolvimento gerencial Sistema de Gerenciamento do Desempenho Programas de remuneração e recompensas Programas educacionais e de treinamento Sistemas de Comunicação