Professora Andria Ribas

Professora Andria Ribas

email: rp_andreiaribas@hotmail.com

Formada em Psicologia e ps-graduada em Gesto Estratgica de Recursos Humanos pela Universidade Estcio de S - RJ e Gesto e Administrao de

Projetos Sociais pela Universidade Gama Filho - RJ. Atua como consultora de Gesto de Pessoas e docente em preparatrios para Concursos nas matrias de

Noes de Recursos Humanos, Gesto de Pessoas, Relaes Pblicas e Humanas e tica no Servio Pblico.

RELAES PBLICAS E HUMANAS POLCIA FEDERAL

PERSONALIDADE E RELACIONAMENTO

As relaes interpessoais desenvolvem-se em decorrncia do processo de interao. Em situao de

trabalho, compartilhadas por duas ou mais pessoas, h atividades predeterminadas a serem executadas, bem

como interaes e sentimentos recomendados, tais como: comunicao, cooperao, respeito, amizade.

medida que as atividades e interaes prosseguem, os sentimentos despertados podem ser diferentes dos

indicados inicialmente e ento inevitavelmente os sentimentos influenciaro as interaes e as prprias

atividades. Assim, sentimentos positivos de simpatia e atrao provocaro aumento de interao e

cooperao, repercutindo favoravelmente nas atividades e ensejando maior produtividade. Por outro lado,

sentimentos negativos de antipatia e rejeio tendero diminuio das interaes, ao afastamento nas

atividades, com provvel queda de produtividade.

Esse ciclo atividade-interao-sentimentos no se relaciona diretamente com a competncia tcnica

de cada pessoa. Profissionais competentes individualmente podem render muito abaixo de sua capacidade

por influncia do grupo e da situao de trabalho.

Quando uma pessoa comea a participar de um grupo, h uma base interna de diferenas que

englobam conhecimentos, informaes, opinies, preconceitos, atitudes, experincia anterior, gostos,

crenas, valores e estilo comportamental, o que traz inevitveis diferenas de percepes, opinies,

sentimentos em relao a cada situao compartilhada. Essas diferenas passam a constituir um repertrio

novo: o daquela pessoa naquele grupo. Como essas diferenas so encaradas e tratadas determina a

modalidade de relacionamento entre membros do grupo, colegas de trabalho, superiores e subordinados. Por

exemplo: se no grupo h respeito pela opinio do outro, se a idia de cada um ouvida, e discutida,

estabelece-se uma modalidade de relacionamento diferente daquela em que no h respeito pela opinio do

outro, quando idias e sentimentos no so ouvidos, ou ignorados, quando no h troca de informaes. A

maneira de lidar com diferenas individuais cria certo clima entre as pessoas e tem forte influncia sobre

toda a vida em grupo, principalmente nos processos de comunicao, no relacionamento interpessoal, no

comportamento organizacional e na produtividade.

R e l a e s I n t e r p e s s o a i s

( P o s i t i v a o u N e g a t i v a )

M a t r im n i o

/ F a m l i a

G r u p o

R e l i g i o s o

E s c o l a

E m p r e s a

O n d e h o u v e r p e s s o a s , h a v e r a lg u m t i p o d e

r e l a c i o n a m e n t o .

C o n f l i t o s A u to -C o n h e c im e n t o

C o n h e c im e n to d o O u t r o

C o m p e t n c i a

I n t e r p e s s o a l

Conflito

A partir de divergncias de percepo e idias, as pessoas se colocam em posies antagnicas,

caracterizando uma situao conflitiva. Desde as mais leves at as mais profundas, as situaes de conflito

so componentes inevitveis e necessrias da vida grupal. O conflito em si no patolgico nem destrutivo.

Pode ter conseqncias positivas, funcionais, como tambm disfuncionais, ou seja, negativas, a depender de

sua intensidade, estgio de evoluo, contexto e forma como tratado. necessria competncia

interpessoal para resoluo de conflitos, ou seja, habilidade de lidar eficazmente com relaes interpessoais.

De um ponto de vista amplo, o conflito tem muitas funes positivas. Ele previne a estagnao

decorrente do equilbrio constante da concordncia, estimula o interesse e a curiosidade pelo desafio da

oposio, descobre os problemas e demanda a sua resoluo. Funciona como a raiz de mudanas pessoais,

grupais e sociais.

Duas condies so necessrias para o desencadeamento de um conflito

Percepo da incompatibilidade dos objetivos

Percepo da oportunidade de interferncia

TIPOS DE RESOLUO DE CONFLITOS

Resoluo ganhar/perder Continuidade do conflito

Resoluo perder/perder Continuidade do conflito

Resoluo ganhar/ganhar: As partes conseguem identificar solues bem sucedidas para seus

problemas, permitindo que ambas atinjam os objetivos desejados.

NA RESOLUO GANHAR/GANHAR O CLICLO DE CONTINUIDADE DO CONFLITO

INTERROMPIDO.

Passos para Resoluo de Conflitos

1. Identificar o problema (diagnose do conflito);

2. Resolv-lo (discusso aberta);

3.Minimizar diferenas entre as partes conflitantes; e

4. Enfatizar os interesses comuns.

ESTILOS DE ADMINISTRAO DE CONFLITOS

Estilo de Evitao

Reflete uma postura nem assertiva e nem cooperativa, na pretenso de evitar ou fugir ao conflito.

usado quando o problema trivial, ou quando no h chance de ganhar ou requer tempo para obter

informaes ou um desacordo pode ser oneroso ou perigoso.

Pode criar um conflito do tipo perder/perder

Estilo de acomodao

Reflete alto grau de cooperao para suavizar as coisas e manter a harmonia. Consiste em resolver os

pontos menores de discordncia e deixar os problemas maiores para frente. Funciona quando se

pretende construir crditos sociais, quando manter a harmonia o mais importante.

Na prtica a suavizao pode ignorar a essncia real do conflito.

Estilo Competitivo

o comando autoritrio que reflete forte assertividade para impor o seu prprio interesse. utilizado

quando uma ao decisiva deve ser rapidamente imposta em situaes importantes. uma atitude de

confronto e dominao.

Tende a criar um conflito do tipo ganhar/perder. Uma das partes ganha custa da outra.

Estilo de compromisso

Reflete uma combinao de ambas as caractersticas de assertividade e de cooperao. utilizado

quando uma parte aceita solues razoveis para a outra e cada parte aceita ganhos e perdas na

soluo. Ocorre quando ambos tm igual poder e querem reduzir as diferenas.

Tende a criar um conflito do tipo ganhar/perder. Ocorre quando cada parte d algo e ganha algo de

valor.

Estilo de colaborao

Tambm chamado de soluo de problemas. Reflete elevado grau de assertividade e de cooperao.

O estilo colaborativo habilita ambas as partes a ganhar. utilizado quando os interesses de ambos os

lados so importantes e quando o equilbrio requer bom senso. O negcio que ambas as partes

ganhem e se comprometam com a soluo encontrada.

Tende a reconciliar diferenas entre as partes.

o estilo mais eficaz de administrao de conflitos.

a forma ganhar/ganhar.

EFICCIA NO RELACIONAMENTO INTERPESSOAL

A competncia interpessoal habilidade de lidar eficazmente com relaes interpessoais, de lidar com

outras pessoas de forma adequada necessidade de cada uma delas e s exigncias da situao. Segundo C.

Argyris (1968) a habilidade de lidar eficazmente com relaes interpessoais de acordo com trs critrios:

1. Percepo acurada da situao interpessoal, de suas variveis relevantes e respectiva inter-relao.

2. Habilidade de resolver realmente os problemas de tal modo que no haja regresses.

3. Solues alcanadas de tal forma que as pessoas envolvidas continuem trabalhando juntas to

eficientemente, pelo menos, como quando comearam a resolver seus problemas.

Dois componentes da competncia interpessoal assumem importncia capital: a percepo e a habilidade

propriamente dita. O processo da percepo precisa ser treinado para uma viso acurada da situao

interpessoal

A percepo seletiva um processo que aparece na comunicao, pois os receptores vem e ouvem

seletivamente com base em suas necessidades, experincias, formao, interesses, valores, etc.

A percepo social: o meio pelo qual a pessoa forma impresses de uma outra na esperana de

compreend-la.

O AUTOCONHECIMENTO

INTELIGNCIA EMOCIONAL

Qualquer um pode zangar-se. Isso fcil.

Mas zangar-se com a pessoa certa, na medida certa, na hora certa, pelo motivo certo e da

maneira certa no fcil.

Aristteles

Como trabalhar bem com os outros? Como entender os outros e fazer-se entender?

Quem so os indivduos psicossociais?

Esses so avaliados em dois amplos aspectos (psicolgicos e sociais)

A inteligncia acadmica pouco tem a ver com a vida emocional. As pessoas mais brilhantes podem

se afogar nos recifes das paixes e dos impulsos desenfreados, pessoas com alto nvel de QI pode ser pilotos

incompetentes de sua vida particular.

A aptido emocional uma capacidade que determina at onde podemos usar bem quaisquer outras

aptides que tenhamos, incluindo o intelecto bruto.

I n t e l i g n c i a e m o c i o n a l

Q I I n t e l i g n c i a E m o c i o n a l Q E

I n f l u e n c i a a s n o s s a s

r e s p o s t a s c o m p o r t a m e n t a i s .

R A Z O E M O O

Inteligncia emocional: a habilidade de lidar eficazmente com relaes interpessoais, de lidar com

outras pessoas de forma adequada as necessidades de cada uma e as exigncias da situao,

observando as emoes e reaes evidenciadas no comportamento do outro e no seu prprio

comportamento.

Inteligncia intrapessoal: a habilidade de lidar com o seu prprio comportamento. Exige

autoconhecimento, controle emocional, auto-motivao e saber reconhecer os sentimentos quando

eles ocorrem.

Inteligncia interpessoal: a habilidade de lidar eficazmente com outras pessoas de forma

adequada.

ELEMENTOS BSICOS DA INTELIGNCIA EMOCIONAL

Autoconhecimento: Conhecer a si prprio, gerar autoconfiana, conhecer pontos positivos e

negativos. (Inteligncia Intrapessoal)

Controle Emocional: Capacidade de gerenciar as prprias emoes e impulsos. (Inteligncia

Intrapessoal)

Auto-motivao: Capacidade de gerenciar as prprias emoes com vistas a uma meta a ser

alcanada. Persistir diante de fracassos e dificuldades. (Inteligncia Intrapessoal)

Reconhecer emoes nos outros: Empatia. (Intelignica Interpessoal)

Habilidade em relacionamentos interpessoais: aptido social (Inteligncia Interpessoal)

EMPATIA

Colocar-se no lugar do outro, mediante sentimentos e situaes vivenciadas.

Sentir com o outro envolver-se. A empatia leva ao envolvimento, ao altrusmo e a piedade. Ver

as coisas da perspectiva dos outros quebra esteretipos tendenciosos e assim leva a tolerncia e a

aceitao das diferenas. A empatia um ato de compreenso to seguro quanto apreenso do

sentido das palavras contidas numa pgina impressa.

A empatia o primeiro inibidor da crueldade humana: reprimir a inclinao natural de sentir com o

outro nos faz tratar o outro como um objeto.

O ser humano capaz de encobrir intencionalmente a empatia, capaz de fechar os olhos e os

ouvidos aos apelos dos outros. Suprimir essa inclinao natural de sentir com outro desencadeia a crueldade.

Empatia implica certo grau de compartilhamento emocional - um pr-requisito para realmente

compreender o mundo interior do outro.

A EMPATIA NAS EMPRESAS

Qual a relao entre empatia e produtividade?

O conceito de empatia est relacionado capacidade de ouvir o outro de tal forma a compreender o mundo

a partir de seu ponto de vista. No pressupe concordncia ou discordncia, mas o entendimento da forma

de pensar, sentir e agir do interlocutor. No momento em que isso ocorre de forma coletiva, a organizao

dialoga e conhece saltos de produtividade e de satisfao das pessoas.

Silvia Dias Diretora de RH da Alcoa

"A empatia primordial para o desenvolvimento de lideranas e o aperfeioamento da gesto de pessoas,

pois pressupe o respeito ao outro; em uma dinmica que favorece o aumento da produtividade.

Olga Lofredi Presidente da Landmark

COMPREENSO MTUA

representada por um tipo de relacionamento onde as partes compreendem bem os valores, deficincias e

virtudes do outro. No contexto das relaes humanas, pode-se afirmar que o sucesso dos relacionamentos

interpessoais depende do grau de compreenso entre os indivduos. Quando h compreenso mtua as

pessoas comunicam-se melhor e conseguem resolver conflitos de modo saudvel.

TRABALHO EM EQUIPE

Cada vez mais, as equipes se tornam a forma bsica de trabalho nas organizaes do mundo

contemporneo. As evidncias sugerem que as equipes so capazes de melhorar o desempenho dos

individuous quando a tarfea requer mltiplas habilidades, julgamentos e experincias. Quando as

organizaes se reestruturaram para competir de modo mais eficiente e eficaz, escolheram as equipes como

fomra de utilizar melhor os talentos dos seus funcionrios. As empresas descobriram que as equipes so

mais flexveis e reagem melhor s mudanas do que os departamentos tradicionais ou oturas formas de

agrupamentos permanentes. As equipes tm capacidade para se estrutur, iniciar seu trabalho, redefinir seu

foco e se dissolver rapidadamente. Outras caractersticas importantes que as equipes so uma forma eficaz

de facilitar a participao dos trabalhadores nos processos decisrios aumentar a motivao dos

funcionrios.

Diferena entre Grupo e Equipe

Grupo e equipe no a mesma coisa. Grupo definido como dois ou mais indivduos, em interao e

interdependncia, que se juntam para atingir um obutivo. Um grupo de trabalho aquele que

interage basicamente para compartilhar informaes e tomar decises para ajudar cada membro em

seu desempenho na sua rea de responsabilidade.

Os grupos de trabalho no tm necessidade nem oportunidade de se engajar em um trabalho coletivo

que requeira esforo conjunto. Assim, seu desempenho apenas a somatria das contribuies

individuais de seus membros. No exite uma sinergia positiva que possa criar um nvel geral de

desempenho maior do que a soma das contribuies individuais.

Uma equipe de trabalho gera uma sinergia positiva por meio do esforo coordenado. Os esforos

individuais resultam em um nvel de desempenho maior do que a soma daquelas contribuies

individuais. O quadro abaixo ressalta as diferenas entre grupos de trabalho e equipes de trabalho.

Comparao entre Grupos de Trabalho e Equipes de Trabalho

Transformando indivduos em membros de equipe

- partilham suas idias para a melhoria do que fazem e de todos os processos do grupo;

- respeitam as individualidades e sabem ouvir;

- comunicam-se ativamente;

- desenvolvem respostas coordenadas em benefcios dos propsitos definidos;

- constroem respeito, confiana mtua e afetividade nas relaes;

- participam do estabelecimento de objetivos comuns;

- desenvolvem a cooperao e a integrao entre os membros.

Fatores que interferem no trabalho em equipe

- Estrelismo;

- Ausncia de comunicao e de liderana;

- Posturas autoritrias;

- Incapacidade de ouvir;

- Falta de treinamento e de objetivos;

- No saber quem quem na equipe.

So caractersticas das equipes eficazes:

- Comprometimento dos membros com um propsito comum e significativo;

- O estabelecimento de metas especficas para a equipe que conduzam os indivduos a um melhor

desempenho e tambm energizam as equipes. Metas especficas ajudam a tornar a comunicao

mais clara. Ajudam tambm a equipe a manter seu foco sobre o abteno de resultados;

- Os membros defendem suas idias, sem radicalismo;

- Grande habilidade para ouvir;

- Liderana situacional; ou seja, o lder age de acordo com o grau de maturidade da equipe; de

acordo com a contingncia;

- Questes comportamentais so discutidas abertamente, principalmente as que podem

comprometer a imagem da equipe ou organizao

- O nvel de confiana entre os membros elevado;

- Demonstram confiana em seus lderes, tornando a equipe disposta a aceitar e a se comprometer

com as metas e as decises do lder;

- Flexibilidade permitindo que os membros da equipe possam completar as tarefas uns dos outros.

Isso deixa a equipe menos dependente de um nico membro;

- Conflitos so analisados e resolvidos;

- H uma preocupao / ao contnua em busca do auto-desenvolvimento.

O desempenho de uma equipe no apenas a somatria das capaciades individuais de seus membros.

Contudo, estas capacidades determinam parmetros do que os membros podem fazer e do quo eficientes

eles sero dentro da equipe. Para funcionar eficazmente, uma equipe precisa de trs tipos diferentes de

capacidades. Primeiro, ela precisa de pessoas com conhecimentos tcnicos. Segundo, pessoas com

habilidades para soluo de problemas e tomada de decises que sejam capazes de identificar problemas,

gerar alternativas, avaliar essas alternativas e fazer escolhas competentes. Finalmente, as equipes precisam

de pessoas que saibam ouvir, dem feedback, solucionem conflitos e possuam outras habilidades

interpessoais.

Tipos de Equipe

As equipes podem realizar uma grande variedade de coisas. Elas podem fazer produtos, prestar

servios, negociar acordos, coordenar projetos, oferecer aconselhamentos ou tomar decises.

Equipe de solues de problemas: Neste tipo de equipe, os membros trocam idias ou oferecem

sugestes sobre os processos e mtodos de trabalho que podem ser melhorados. Raramente,

entretanto, estas equpes tm autoridade para implementar unilaberamente suas sugestes.

Equipes de trabalho autogerenciadas: So equipes autnomas, que podem no apenas solucionar

os problemas, mas tambm implementar as solues e assumir total responsabilidade pelos

resultados. So grupos de funcionrios que realizam trabalhos muito relacionados ou

interdependentes e assuem muitas das responsabilidades que antes eram de seus antigos supervisores.

Normalmente, isso inclui o planejamento e o cronograma de trabalho, a delegao de tarefas aos

membros, o controle coletivo sobreo ritmo de trabalho, a tomada de decises operacionais e a

implementao de aes para solucionar problemas. As equipes de trabalho totalmente

autogerenciadas at escolhem seus membros e avaliam o desempenho uns dos outros.

Consequentemente, as posies de superviso perdem a sua importncia e at podem ser eliminadas.

Equipes multifuncionais: So equipes formadas por funcionrios do mesmo nvel hierrquico, mas

de diferentes setores da empresa, que se juntam para cumprir uma tarefa. As equipes desempenham

vrias funes (multifunes), ao mesmo tempo, ou seja, no h especificao para cada membro. O

sentido de equipe exatamente esse, os membros compensam entre si as competncias e as

carncias, num aprendizado contnuo.

As equipes multifuncionais representam uma forma eficaz de permitir que pessoas de diferentes

reas de uma empresa (ou at de diferentes empresas) possam trocar informaes, desenvolver novas

idias e solucionar problemas, bem como coordenar projetos complexos. Evidentemtne, no fcil

administrar essas equipes. Seus primeiros estgios de desenvolvimento, equanto as pessoas aprendem

a lidar com a diversidade e a complexidade, costumam ser muito trabalhosos e demorados. Demora

algum tempo at que se desenvolva a confiana e o esprito de equipe, especialmente entre pessoas

com diferentes histricos, experincias e perspectivas.

Equipes Virtuais: Os tipos de equipes analisados at agora realizam seu trabalho face a face. As

equipes virtuais usam a tecnologia da informtica para reunir seus membros, fisicamente dispersos, e

permitir que eles atinjam um objetivo comum. Elas permitem que as pessoas colaborem on-line

utilizando meios de comunicao como redes internas e externas, videoconferncias ou correio

eletrnico quando esto separadas apenas por uma parede ou em outro continente. So criadas para

durar alguns dias para a soluo de um problema ou mesmo alguns meses para concluso de um

projeto. No so muito adequadas para tarefas rotineiras e cclicas.

LIDERANA

a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando a atingir aos

objetivos identificados como sendo para bem comum.

Fonte: O monge e o Executivo: James C. Hunter

TEORIA DA LIDERANA SITUACIONAL OU CONTIGENCIAL de Hersey e Blanchard

O verdadeiro lder assume as quatro posies, de acordo com a situao em que esta envolvido.

Liderar uma questo de bom senso, de saber posicionar-se na medida certa em relao s pessoas e

circunstncias.

LIDER AUTOCRTICO/DIRETIVO

Orientado para resultados. Decidido, eficiente, rpido, objetivo, assume riscos. Valoriza resultados,

cumprimento de metas. Sob a influncia deste estilo o grupo age como ser dependente de uma

orientao constante.

LIDER DEMOCRTICO/APOIADOR

Orientado para idias; criativo, entusiasmado, estimulante e persuasivo. Valoriza o reconhecimento

e promove o Esprito de Equipe / time.

LIDER PARTERNALISTA/APOIADOR

Orientado para o relacionamento. Amvel, compreensivo, prestativo. Valoriza a ateno que recebe,

criando assim constante dependncia de seus colaboradores.

LDER LIBERAL / LAISSEZ FAIRE

Significa literalmente deixar fazer, deixar ir, deixar passar.

Neste tipo de liderana a equipe atingiu a maturidade e no mais precisa de superviso extrema de

seu lder. Os liderados ficam mais livres para por seus projetos em prtica.

Apoio

Competncia

Confiana

Delegao

Competncia

Confiana

Treinamento

Competncia / experincia

Grau de motivao e

empenho

Direo

Competncia /experincia

Grau de motivao e

empenho

ESTILOS BSICOS DE LIDERANA

Alto

Baixo Comportamento de Tarefa Alto

Comportamento de Relacionamento

EXERCCIOS DE PROVA

01. (CESPE/Unb Tcnico Judicirio/TRT) A eficcia do comportamento interpessoal aumenta na

medida em que o indivduo apresenta mais empatia nos relacionamentos pessoais e profissionais.

02. (CESPE/Unb Assistente Administrativo/ Metr-DF) Margarida funcionria pblica h apenas um

ano, mas j reconhecida por seus colegas de trabalho como uma pessoa de bom relacionamento

interpessoal. Margarida apresenta empatia nas relaes humanas no seu ambiente profissional. Nessa

situao, correto concluir que Margarida hbil ao perceber necessidades, atitudes e emoes das pessoas,

o que a torna competente nas relaes interpessoais.

(CESPE/Unb Tcnico Judicirio/TRE) Por mais bem elaborada e cuidadosa que seja a poltica de

recursos humanos e por mais que se faa em benefcio do elemento humano, haver sempre, em qualquer

organizao, problemas de relaes humanas no trabalho.

Os problemas de relaes humanas no ambiente profissional constituem situaes no-desejadas,

mais ou menos graves, mas todas igualmente importantes, que tero de ser solucionadas, para que delas no

decorram conseqncias mais graves que venham a interferir na eficincia da organizao.

Acerca do assunto do texto acima, julgue os itens subseqentes.

03.Os problemas de relacionamento interpessoal podem ser facilmente resolvidos pela gerncia, apenas por

meio da coleta de informaes acerca do contexto no qual eles ocorrem.

04.As manifestaes de descontentamento, embora comuns em todo ambiente de trabalho, no devem deixar

de ser devidamente consideradas e resolvidas.

05.Problemas de relaes humanas afetam os interesses, no apenas de duas ou trs pessoas que a eles

estejam diretamente ligadas, mas de toda a equipe a que pertenam.

06.Em todo problema de relaes humanas, necessrio que se determine o objetivo que se pretende

alcanar para a soluo do caso.

(CESPE/Unb Tcnico Judicirio/TRE) A maneira como as relaes humanas so conduzidas em uma

organizao tem forte impacto na produtividade e na qualidade do trabalho. Com referncia a esse tema,

julgue os itens que se seguem.

07. A diminuio da qualidade das relaes interpessoais entre os empregados de uma empresa est

diretamente relacionada ao aumento de produtividade.

08. A valorizao do ser humano no ambiente profissional fato gerador de produtos e servios de melhor

qualidade.

09. Relaes humanas infortunadas entre empregados que desempenham a mesma funo normalmente so

benficas, uma vez que estimulam o esprito competitivo dos empregados, o que gera resultados mais

positivos.

10. O relaxamento da cobrana de disciplina produz incremento nos graus de satisfao dos empregados, o

que contribui para maior eficincia no trabalho.

(CESPE/Unb Tcnico Judicirio/TRE/2004) As relaes humanas geralmente constituem

instrumento de forte impacto na realizao profissional e pessoal dos indivduos. Com relao a esse tema,

julgue os itens subseqentes.

11. De modo geral, as pessoas tm objetivos e interesses diferentes, fato que gera conflitos, muitas vezes,

inevitveis nas relaes humanas.

12. Toda pessoa com histria de relacionamentos bem-sucedidos possui talento interpessoal e tende a ser

mais flexvel no contexto social.

13. O impacto da inteligncia emocional maior nas relaes humanas profissionais que nas relaes

pessoais.

14. Na resoluo de problemas de relaes humanas, deve-se definir claramente o objetivo pretendido.

15. No ambiente de trabalho, as relaes humanas so favorecidos se o gerente compreender que o

empregado deve ser tratado como um ser humano completo, com necessidades econmicas, psicolgicas e

sociais.

(CESPE/Unb Assistente Administrativo/GDF/SGA/TERRACAP) Manter boas relaes

humanas no trabalho uma habilidade que compe importante diferencial nas organizaes. Acerca desse

tema, julgue os itens que se seguem:

16. Coletar informaes, junto chefia imediata, acerca do contexto no qual ocorreu determinado problema

de relacionamento interpessoal suficiente para a soluo desse problema.

17. O gerente que tem opinio prpria e que decide sozinho o que importante para a sua equipe favorece o

bom clima de trabalho.

(CESPE/Unb Tcnico Judicirio/TST) Julgue os itens a seguir, relativos ao trabalho em equipe e

ao comportamento interpessoal dentro de uma organizao.

18. O sucesso nas relaes humanas depende do grau de compreenso entre os indivduos. Quando h

compreenso mtua, as pessoas comunicam-se melhor e conseguem resolver conflitos de modo saudvel.

19. Para que o comportamento interpessoal seja eficaz, necessrio saber ouvir, eximindo-se, contudo, de

buscar o significado subjetivo das palavras e da linguagem corporal, do outro.

20. As pessoas devem sempre reagir ao outro no nvel emocional, privilegiando as circunstncias do fato em

detrimento dos sentimentos nele envolvidos.

(CESPE/Unb Agente Administrativo/Polcia Federal) Novas competncias comeam a ser

exigidas pelas organizaes, que reinventam sua dinmica produtiva, desenvolvendo novas formas de

trabalho e de resoluo de conflitos. Surgem novos paradigmas de relaes das organizaes com

fornecedores, clientes e colaboradores. Nesse contexto, as relaes humanas no ambiente de trabalho tem

sido foco da ateno dos gestores, para que sejam desenvolvidas habilidades e atitudes necessrias ao

manejo inteligente das relaes interpessoais.

Tendo o texto acima como referncia inicial e considerando aspectos relevantes das relaes humanas

no ambiente de trabalho, julgue os itens que se seguem:

21. Nas relaes interpessoais, as pessoas devem no s agir com franqueza ao emitir suas opinies, mas

tambm livrar-se da imposio de limites nos relacionamentos pessoais ou profissionais.

22. Um dos requisitos atuais de sucesso das organizaes fundamenta-se no conceito de inteligncia

emocional dos gestores.

23. A satisfao com o trabalho resulta de um somatrio de elementos, entre os quais se incluem a qualidade

das relaes humanas vividas no ambiente de trabalho, varivel de grande impacto na produtividade.

24. So, geralmente, bem sucedidos os relacionamentos interpessoais em que as pessoas so capazes de

demonstrar suas necessidades e de relacion-las de modo eficaz ao que os outros tm a lhes oferecer.

25. Como os efeitos dos conflitos dos grupos de trabalho, so sempre negativos, os gestores devem lidar

com eles com muita rapidez para evitarem que se manifestem com freqncia.

26. Nas relaes humanas ocorre um conflito quando um indivduo percebe que outra pessoa afeta ou pode

afetar negativamente algo a que ele atribui importncia.

(CESPE/Unb Analista/ABIN/2004) O principal elemento que compe uma organizao o ser

humano. Nesse sentido, pensar o indivduo imperativo nos estudos organizacionais. Com relao a este

assunto inclusive no tocante a comportamento organizacional, julgue o item a seguir:

27. O entendimento das diferenas culturais, ao contrrio das diferenas individuais, no auxilia na

compreenso da maneira como os indivduos agem, em determinadas situaes, na busca dos seus objetivos,

assunto fundamental no que se refere motivao nas organizaes.

(CESPE/Unb SGA/METR DF) O item a seguir apresenta uma situao hipottica acerca de

relaes humanas, seguida de uma assertiva a ser julgada.

28. Ari, funcionrio pblico de um rgo distrital, tem controle emocional, automotivado e sabe

reconhecer os seus sentimentos no momento em que eles ocorrem. Por essas caractersticas, Ari

considerado por seus pares um excelente colega de trabalho. Nessa situao, correto afirmar que essas

caractersticas da personalidade de Ari referem-se inteligncia interpessoal.

(CESPE/Unb Agente Administrativo/ MEC/2005) O item a seguir, apresentado uma situao hipottica

acerca das relaes humanas no trabalho, seguida de uma assertiva a ser julgada.

29. Eleni, gestora pblica h 10 anos, tem autocontrole, iniciativa e sensibilidade. Eleni zela pelo fiel

cumprimento das metas setoriais, mas tambm se preocupa com o grau de estresse que pode surgir em

decorrncia de altos nveis de cobrana da equipe. Por isso, procura conciliar esses dois aspectos do

trabalho. Nessa situao, correto afirmar que Eleni uma pessoa que tem inteligncia emocional.

Considere a seguinte situao hipottica.

30. Ricardo, agente administrativo de um rgo pblico, um timo servidor. Ricardo tem produtividade

acima da mdia e sabe lidar com os prprios sentimentos, o que permite que ele raramente se envolva em

conflitos interpessoais.

Nessa situao, correto afirmar que Ricardo demonstra ser uma pessoa que tem inteligncia emocional e

competncia tcnica.

31. Nas relaes humanas compensatrias, o compartilhamento de preocupaes e ansiedades particulares

facilita a integrao. As emoes podem ser evidenciadas, pois so importantes para validar o

comprometimento com a cooperao e buscar a reciprocidade.

32. O domnio da competncia tcnica essencial para um empregado galgar posies gerenciais no

trabalho. Alm da competncia tcnica, o empregado precisa ser criativo e mostrar freqentemente para seu

chefe imediato que consegue inovar sem errar.

Em cada um dos itens a seguir, apresentada uma situao hipottica acerca das relaes humanas

no trabalho, seguida de uma assertiva a ser julgada.

33. Maria gerente e tem, sob sua coordenao, dez colaboradores, com os quais mantm um

relacionamento muito bom. Nessa situao, Maria demonstra ter competncia tcnica e interpessoal.

34. Jos lder de um grupo. Ele capaz de se relacionar com seus colaboradores de modo equilibrado e

sabe como compreender as pessoas. Nessa situao, Jos demonstra ter empatia com sua equipe.

A competncia interpessoal um requisito imprescindvel em todos os nveis ocupacionais de uma

organizao, desde o atendimento comunidade externa at o convvio dirio com o pblico interno, no

mesmo setor (os colegas e a chefia imediata) e intersetores. Acerca de relaes humanas, julgue os itens

subseqentes.

35. A competncia interpessoal a habilidade de ser eficaz nas relaes interpessoais, de lidar com outras

pessoas de maneira diferenciada, adequada s necessidades de cada uma.

36. Perceber de forma acurada uma situao e suas variveis permite que o indivduo seja capaz de se

posicionar de forma habilidosa na rede de relaes interpessoais interna e externa no local de trabalho.

37. Espaos internos de exposio de conflitos, no trabalho, podem aumentar as divergncias e dificultar a

elaborao das relaes de confiana entre os trabalhadores.

Joo, servidor pblico, acha que somente suas idias so importantes e desconsidera a opinio dos outros.

Com relao, a essa situao hipottica, julgue os itens a seguir:

38. A dificuldade de relacionamento do servidor est vinculada diretamente falta de compreenso dos

colegas com sua forma de agir.

39. Joo est correto, pois necessrio que o servidor se imponha no local de trabalho, para poder ser

respeitado.

40. O modo hostil de agir do servidor pode fazer com que os colegas sintam-se desconsiderados.

41. A relao entre Joo e seus colegas de trabalho tende a ser tensa e conflitiva.

Esto certos apenas os itens

a) I e II b) I e III c) II e IV d) III e IV

(CESPE/Unb Agente Administrativo/SGA) Acerca das Relaes Humanas, julgue o item que se segue.

42. Alfredo gerente de uma equipe que realiza trabalhos de natureza burocrtica. Nessa situao, pela

natureza do trabalho gerenciado por Alfredo, ter habilidade interpessoal irrelevante para o bom

desempenho de suas funes de gerente.

(CESPE/Unb Agente Administrativo/Ministrio da Integrao Nacional/2006) Em cada um dos

itens subseqentes, apresentada uma situao hipottica acerca de relaes humanas no trabalho, seguida

de uma assertiva a ser julgada.

43. Veridiana evita ao mximo o surgimento de conflitos no grupo de trabalho, pois acredita que o conflito

s tem conseqncias negativas para o funcionamento do grupo. Nessa situao, a crena de Veridiana

correta do ponto de vista de desenvolvimento de anlise do comportamento organizacional.

44. Pedro, analista judicirio de um tribunal do trabalho, est em exerccio h 5 anos. Recentemente, Pedro

foi convidado a assumir a gerncia de seu setor devido a sua competncia tcnica e interpessoal. Em

situaes de conflito, Pedro busca identificar o problema e resolv-lo por meio de discusso aberta, evitando

o enfrentamento dos envolvidos, minimizando as diferenas entre as partes conflitantes, enfatizando os

interesses comuns e propondo, quando necessrio, a participao em treinamento de relaes humanas.

Nessa situao, correto afirmar que Pedro habilidoso na administrao de conflitos interpessoais.

(CESPE/Unb Agente Administrativo/ Ministrio do Desenvolvimento Social e Combate

Fome) No que se refere a relaes humanas, julgue os itens que se seguem:

45. No trabalho, as relaes entre colegas ou com as chefias podem causar tenses, frustraes ou

agressividades. Quando h compreenso e apoio no grupo, essas situaes tendem a ser menos freqentes.

46. O relacionamento entre as pessoas refere-se a relaes humanas, sendo que nessa interao h

influncias mtuas, que podem ser positivas, negativas ou neutras.

Considere a seguinte situao hipottica.

47. Mrio h anos trabalha em uma repartio pblica, no falta ou chega tarde e tem boa produtividade,

porm no recebe palavras de reconhecimento e de incentivo.

Nessa situao, no h indicaes de boas relaes humanas.

Jos assistente cultural da FCPTN e pertence equipe de manuteno e conservao de

equipamentos. Nessa equipe, alguns empregados so atenciosos, enquanto outros, embora atendam bem, se

descontrolam em alguns momentos. Jos se destaca pela rispidez com que trata os colegas e demais pessoas

e, por isso, tem sido rejeitados por todos.

Paulo, chefe do setor de Jos, conduziu a equipe a aceitar, de boa vontade, a realizao de uma

dinmica de grupo na qual o relacionamento da equipe foi discutido. Aps a realizao do encontro, os

empregados conscientizaram-se das prprias falhas e propuseram-se a corrigi-las, buscando uma forma de

ajudar Jos a vencer o mau humor e a rispidez.

48. Com relao situao hipottica descrita no texto e considerando os princpios fundamentais das

relaes humanas, assinale a opo correta.

a) Jos mantm um relacionamento com as pessoas que pode ser caracterizado como relaes humanas

afortunadas.

b) Do ponto de vista das relaes humanas, aceitvel socialmente que todos rejeitem Jos, devido ao seu

comportamento inadequado.

c) Mesmo que Jos nada faa para melhorar sua convivncia com o grupo, o esforo dos outros ser

suficiente pra melhorar o relacionamento.

d) correto concluir que, em decorrncia da dinmica realizada no setor, houve mudana de atitude que

pode contribuir para fortalecer as relaes humanas no grupo.

49. Com relao situao hipottica apresentada no texto, correto afirmar que a liderana exercida por

Paulo diante de sua equipe do tipo.

a) ( ) autocrtica b) ( ) democrtica

c) ( ) paternalista d) ( ) instvel

50. nio, gestor de qualidade de uma organizao pblica, tem empatia com seus colaboradores no trabalho.

Nessa situao, nio capaz de escutar ativamente, reconhecer as opinies e influenciar o comportamento

de seus colaboradores.

(CESPE/Unb Atendente de Recepo/TJBA) No campo das relaes humanas no trabalho, os

problemas eventualmente existentes, assim como os problemas de matemtica, exigem, para a sua soluo, o

equacionamento devido de todos os elementos envolvidos. Acerca desse assunto e em relao aos aspectos

que devem ser considerados ao se equacionar um problema de relacionamento interpessoal, julgue os itens

que se seguem.

51. Como lder, o gerente dever saber distinguir para garantir o sucesso das relaes interpessoais,

as pessoas de sua equipe. Cada pessoa deve ter respeitada a sua individualidade e a equipe deve ser

compreendida no seu comportamento e em suas reaes, pois ela tem personalidade prpria, que

muito mais que a simples soma das personalidades individuais que o compem.

52. Atitude de respeito recproco aos deveres, direitos e responsabilidades do gerente e de seus

colaboradores a nica varivel determinante do sucesso da organizao.

53. Cabe ao supervisor atribuir tarefas, acompanhar o desenvolvimento delas e avaliar os resultados,

enquanto ao supervisionado cumpre seguir as determinaes superiores com eficincia,

profissionalismo e pleno servilismo.

(CESPE/Unb Assistente Administrativo/TERRACAP) Manter boas relaes humanas no

trabalho uma habilidade que compe importante diferencial nas organizaes. Acerca desse tema, julgue o

item que se segue:

54. As manifestaes de descontentamento comuns em quase todo ambiente de trabalho devem

ser resolvidas antes que se transformem em algum tipo de ameaa ao equilbrio e ao moral da equipe.

Considere a seguinte situao hipottica:

55. Para o bom desempenho gerencial, imprescindvel que se mantenha a disciplina da equipe, sem,

porm, usar de autoritarismo. Um bom gerente percebe que suas aes hoje tm repercusso sobre os

resultados que ele vai obter no futuro.

Julgue o item a seguir, relativo ao trabalho em equipe e ao comportamento interpessoal dentro de

uma organizao.

56. A capacidade de desenvolver trabalhos em equipe, com postura profissional participativa e

aceitao da premissa de que cada pessoa tem uma contribuio a oferecer, uma competncia

exclusivamente gerencial.

A respeito do trabalho em equipe, julgue os itens subseqentes.

57. A gesto do trabalho em equipe pressupe o despojamento da arrogncia, da vaidade e da

superestimao do cargo por parte dos supervisores.

58. A eficcia e a eficincia do trabalho em equipe so, igualmente, resultantes do empenho individual e

coletivo.

59. No trabalho em equipe, a subordinao enseja atitudes de lealdade, dedicao, disciplina e

colaborao com os pares e com a gerncia.

(CESPE/Unb Tcnico Judicirio/TRT) No que se refere ao trabalho em equipe e ao

relacionamento interpessoal, julgue o item seguinte.

60. Para que o trabalho em equipe seja eficiente e eficaz, necessrio que seus membros tenham

competncias de integrao, criem regras de convivncia, no imponham limites e busquem o

alcance das metas.

(CESPE/Unb Agente Administrativo/MEC/2005) Considere as seguintes situaes hipotticas:

61. Carlos, funcionrio pblico, integra uma equipe de agentes administrativos do setor de recursos

humanos do MEC. Carlos est sempre reforando para seus pares a idia de que toda a equipe precisa

trabalhar suas competncias de integrao por meio de atitudes de respeito s diferenas individuais,

busca de qualidade do trabalho, busca de alcance das metas, ausncia de imposio de limites nas

relaes interpessoais e estabelecimento de relaes de poder sadias. Nessa situao, todos os

aspectos reforados por Carlos conduzem a equipe a um estgio de boas relaes humanas no

trabalho.

62. Bruno, administrador pblico, interage com os demais colaboradores de seu setor basicamente

para compartilhar informaes e tomar decises que ajudem cada pessoa no seu desempenho

funcional, no campo definido como de responsabilidade individual. Nessa situao, essa coletividade

funcional com a qual Bruno interage denominada equipe de trabalho.

As organizaes que tm orientao para a qualidade buscam, freqentemente, planejar seus

trabalhos por meio da utilizao de equipes de trabalho. Essa estratgia gerencial, se bem conduzida,

d mais confiana aos colaboradores e possibilita melhores resultados para a organizao.

Tendo o texto acima por referncia inicial, julgue os itens que se seguem, a respeito do trabalho em

equipe.

63. O nvel potencial de desempenho de uma equipe pouco depende dos recursos individuais de seus

membros. O bom nvel de desempenho da equipe depende mais do recurso global, constitudo pelo

grupo.

64. As equipes de trabalho precisam de um lder formal. Essa liderana tem os propsitos de

organizar melhor o desenvolvimento do trabalho, conduzir a equipe para o alcance das metas e

intermediar a comunicao com os superiores.

65. Para ser eficaz, uma equipe de trabalho deve ter os papis de seus membros preestabelecidos, por

meio de definio clara e objetiva de atribuies e competncias, que restrinja o campo de atuao

individual de seus membros.

66. O relacionamento interpessoal um dos aspectos mais importantes que contribuem para a

eficcia do trabalho em equipe. Esse tipo de trabalho exige que seus membros tenham empatia,

postura profissional participativa, capacidade de comunicao e respeito individualidade do outro.

Em uma organizao pblica, os servidores encontram-se desmotivados. H um ambiente entre eles

de desconfiana e individualismo. Essa atmosfera est causando uma srie de impactos na organizao.

Considerando a situao hipottica acima, julgue os itens a seguir, relativos ao trabalho em equipe e

qualidade no atendimento ao pblico.

67. No contexto apresentado, os impactos so negativos para a organizao, no que diz respeito aos

processos internos e no relacionamento com usurios.

68. A atuao em equipe poderia modificar a situao descrita, por meio de um trabalho de liderana

que adaptasse os aspectos individuais dos servidores s expectativas da organizao e dos usurios.

(CESPE/Unb Assistente Administrativo/FUB) Nas organizaes, o sucesso profissional

resultante de alguns fatores interligados, mas os dois aspectos mais significativos esto representados nas

competncias tcnica e interpessoal. No final do sculo XX, a competncia interpessoal ganhou novo alento

com a insero do conceito de inteligncia emocional no mbito dos estudos das relaes humanas no

trabalho. Com referncia a esse assunto, julgue os itens subseqentes.

69. O verdadeiro lder deve saber se colocar no lugar de seus colaboradores; se no conseguir ser

emptico, certamente cometer inmeros erros, que influenciaro negativamente o trabalho de

sua equipe.

70. Ser inteligente no trato com as pessoas significa, entre outros aspectos, saber transmitir sua

mensagem com clareza. Expressar-se com clareza importante para qualquer relacionamento,

profissional ou pessoal.

(CESPE/Unb Tcnico Judicirio/TST) Em relao organizao do trabalho, s atitudes e

prioridade em servio, julgue os itens subseqentes.

71. Em uma organizao, o sucesso do trabalho depende exclusivamente das seguintes condies

asseguradas aos empregados: reconhecimento do trabalho realizado, possibilidade de

aperfeioamento, participao nas decises e relacionamento interpessoal saudvel.

72. A organizao do trabalho envolve a diviso de tarefas entre as pessoas e o agrupamento dessas

tarefas em unidade ou setores de acordo com a similaridade entre elas.

73. O trabalho bem coordenado exige metas claramente estabelecidas e definio da melhor forma de

alcan-las.

74. A capacidade de desenvolver trabalhos em equipe, com postura profissional participativa e

aceitao da premissa de que cada pessoa tem uma contribuio a oferecer, uma competncia

exclusivamente gerencial.

(CESPE/Unb Agente Administrativo/ SGA) Acerca das relaes humanas, julgue os itens que se

seguem.

Considere a seguinte situao hipottica.

75. Joo, funcionrio com 20 anos de idade, muito desconfiado e se preocupa muito com o que

fala aos seus colegas, pois tem receio de ser mal interpretado. Dessa maneira, ao se comunicar com

seus pares e superiores, Joo sempre precavido e acredita que todos so como ele. Nessa situao,

ao julgar os outros com a si mesmo, Joo comete o erro de percepo de suposio de seletividade.

(CESPE/Unb Agente Administrativo/ MEC/ 2005) Em cada um dos itens a seguir, apresentada

uma situao hipottica acerca das relaes humanas no trabalho, seguida de uma assertiva a ser julgada.

76. Abel, funcionrio pblico, recebeu de seu chefe a tarefa de planejar um modo de baixar os custos da

sua unidade de lotao. Abel fez levantamentos de todos os gastos setoriais, mapeou essas informaes,

correlacionando-as produo estabelecida para o setor, identificou pontos que poderiam ter o custo

minimizado sem prejuzo da qualidade e do volume do trabalho. Abel props um mtodo para atingir o

objetivo traado, que foi altamente elogiado pela administrao superior, mas, infelizmente, no

conseguiu o engajamento dos colaboradores da unidade. Nessa situao, Abel foi eficiente, mas no foi

eficaz.

Com advento da teoria das relaes humanas, uma nova linguagem passa a dominar o repertrio

administrativo: fala-se agora em motivao, liderana, comunicao, organizao informal, dinmica de

grupo etc. Os conceitos clssicos de autoridade, hierarquia, racionalizao do trabalho, departamentalizao,

princpios gerais de administrao etc. passam a ser contestados. Subitamente, explora-se o reverso da

medalha. O engenheiro e o tcnico cedem lugar ao psiclogo e ao socilogo. O mtodo e a mquina perdem

a primazia em favor da dinmica de grupo. A felicidade humana passa a ser vista sob um ngulo diferente,

pois o Homo economicus cede lugar para o homem social. Essa revoluo na administrao ocorreu nos

prenncios da Segunda Guerra mundial, ressaltando o carter democrtico da administrao.

Idalberto. Chiavenato, Introduo teoria geral da

administrao. Rio de Janeiro: Campus, 2000.

A partir do tema do texto, julgue os itens a seguir.

77. No mbito da teoria das relaes humanas, a nfase nas tarefas e nas estruturas substituda pela

nfase nas pessoas.

78. As pessoas so motivadas por necessidades humanas e alcanam suas satisfaes por meio dos

grupos sociais com os quais interagem. Dificuldades em participar e em se relacionar com o grupo

provocam, entre outras, elevao da rotatividade de pessoal, abaixamento do moral, fadiga

psicolgica e reduo dos nveis de desempenho.

Julgue os itens abaixo, que tratam das relaes humanas.

79. Um dos comportamentos que caracterizam falhas nas relaes humanas falar mais do que ouvir,

sem dar ao outro muita oportunidade de se expressar.

80. Falar mal de pessoas ausentes hbito normal que no afeta o relacionamento no local de

trabalho

81. As diferenas entre as pessoas, no modo de agir e de pensar, somente dificultam as relaes.

82. As relaes interpessoais, ou seja, a maneira como as pessoas se relacionam, afetam a satisfao

dessas pessoas consigo mesmas e com o trabalho.

A quantidade de itens certos igual a

a) 1 b) 2 c) 3 d) 4

Acerca do relacionamento com os usurios dos servios pblicos, assinale a opo incorreta.

83. No saber se relacionar com os usurios pode causar conflitos difceis de serem sanados.

84. Uma atitude de indiferena para com os usurios, muitas vezes, faz com que eles fiquem

insatisfeitos com o servio prestado e tambm com o prprio rgo pblico.

85. Ao lidar com um usurio agressivo, que discute por qualquer motivo, deve interromp-lo e impor

respeito.

86. O servidor pblico deve agir, na sua relao com os usurios, com cortesia e boa vontade.

(CESPE/Unb Analista Judicirio/ TRT 16 Regio) Em cada um dos itens que se seguem,

apresentada uma situao hipottica acerca do trabalho em equipe do comportamento profissional,

seguida de uma assertiva a ser julgada.

87. Cleide, servidora pblica, lotada h trs anos no mesmo setor e tem atitude favorvel em

relao ao seu trabalho. Nessa situao, correto afirmar que a atitude de Cleide resultado do

julgamento positivo de seu trabalho com relao aos componentes cognitivos, afetivos e

comportamental.

88. Vtor, diretor administrativo de uma empresa pblica, tem 3 gerncias sob seu comando direto.

Vtor adota uma conduta de congruncia entre seus objetivos e os dos gerentes, exercendo uma

influncia descendente sobre eles. Vtor incentiva seus gerentes a ter relao de independncia em

relao s decises setoriais. Nessa situao, a conduta de Vtor, perante os gerentes, caracteriza uma

relao de poder.

89. (CESPE/Unb Tcnico Judicirio TRT/16 Regio) Cooperao uma forma de interao que

altamente desejvel no convvio das pessoas, pois fortalece a unio dos grupos sociais. Entre os

elementos que compem a cooperao, no se inclui

a) ( ) o entendimento b) ( ) o auxlio mtuo

c) ( ) a oposio d) ( ) a ao conjunta.

90. Julgue os prximos itens referentes s relaes humanas.

I. A comunicao tem grande importncia nos relacionamentos humanos. Muitos problemas de

relacionamento tm origem em falhas de comunicao.

II. As relaes humanas se caracterizam por uma atitude de respeito, compreenso e valorizao

do ser humano.

III. A inteligncia emocional est relacionada a habilidades como motivar a si mesmo, controlar

impulsos negativos e saber lidar com conflitos interpessoais.

A quantidade de itens certos igual a

a) ( ) 0. b) ( ) 1.

c) ( ) 2. d) ( ) 3.

(CESPE/Unb Tcnico Judicirio/TST/2008) Para trabalhar em equipe, o servidor pblico deve

apresentar comportamento adequado a essa forma de atuar. Acerca das caractersticas que envolvem o

trabalho em equipe, julgue os itens que se seguem:

91. A confiana deve fazer parte das relaes entre os membros das equipes de trabalho. Para

estabelec-la, cada membro deve agir com lealdade, coerncia e integridade, e deve defender

radicalmente suas prprias idias no grupo, como forma de demonstrar competncia e autoconfiana.

92. Cada membro da equipe de trabalho deve responsabilizar-se pela organizao e pelo sucesso de

sua parte no trabalho, no sendo adequado se envolver nas tarefas dos colegas, uma vez que eles,

sendo responsveis por essas tarefas, sero cobrados pelos resultados que obtiverem.

93. No existe um modo ideal de se liderar em todas as situaes, ou seja, o melhor estilo de se

liderar depende da situao encontrada.

94. O estilo de liderana autocrtico caracterizado pela tomada de decises pelo grupo, com

participao mnima do lder e liberdade aos indivduos.

95. Um estilo de deciso conceituado com laissez-faire caracteriza-se pelas atitudes mais positivas

em relao aos integrantes, ou seja, solicita dos funcionrios as suas opinies acerca de uma tomada

de deciso.

96. A percepo seletiva um processo que aparece na comunicao, pois os receptores vem e

ouvem seletivamente com base em suas necessidades, experincias, formao e outras caractersticas.

Do ponto de vista da teoria das relaes humanas, a comunicao s acontece quando as pessoas

conseguem se encontrar, ou seja, quando se estabelece um contato psicolgico entre elas. A respeito

do processo de comunicao humana, julgue os prximos itens.

97. Quando uma mensagem recebida apenas em parte, a comunicao existe, mas ocorre o que se

denomina percepo seletiva.

98. H rudo na comunicao entre duas pessoas ou em um grupo quando a mensagem distorcida

ou mal interpretada.

99. O elemento que completa o crculo da comunicao humana e possibilita a verificao do

entendimento da mensagem o feedback (realimentao).

100. Cibele coordena suas emoes em funo de objetivos que julga importantes para seu trabalho e

sua carreira profissional. Nessa situao, correto afirmar que Cibele tem auto-motivao.

101. O feedback uma ferramenta que serve para avaliar atitudes assumidas pelos membros de uma

equipe, identificar discrepncias entre as percepes das pessoas e promover a resoluo dessas

divergncias por meio da propositura de aes alternativas pertinentes a cada situao.

(CESPE/Unb Agente Administrativo/ DFTrans/2008) Servidores de uma instituio pblica

necessitam realizar um trabalho em conjunto. Embora apresentem as competncias tcnicas necessrias, no

conseguem atingir os objetivos negociados, devidos a problemas interpessoais.

Considerando a situao hipottica, julgue os itens a seguir, relativos a o trabalho em equipe.

102. Os conflitos entre os membros do grupo podem estar relacionados insatisfao de

necessidades individuais ligadas a poder e afetividade.

103. A explorao de percepes e sentimentos entre os membros do grupo aumentaria os problemas

interpessoais e prejudicaria o alcance da compreenso mtua.

104. Com base nas informaes contidas na situao apresentada, no se pode definir o referido

trabalho como trabalho em equipe, pois parece faltar a disposio dos membros envolvidos para

compartilhar objetivos e cooperar uns com os outros.

105. Os problemas de participao do grupo podem ter como origem aspectos intrapessoais, no

entanto, a apreenso da situao interpessoal est condicionada ao contexto do trabalho a se

desenvolvido.

106. (CESPE/Unb Assistente de Chancelaria/ MRE/2008) Sentimentos de antipatia entre os

membros de um grupo podem gerar climas negativos que provocam uma forma de interao social

especfica.

107. (CESPE/Unb Assistente de Chancelaria/ MRE/2008) A maneira como as pessoas se

relacionam segue um padro comum que se sobrepe a possveis diferenas entre elas.

108. (CESPE/Unb Assistente de Chancelaria/ MRE/2008) A proximidade fsica entre as pessoas

pressupe a interao social, que prescinde da troca de influncias entre essas pessoas.

109. (CESPE/Unb Assistente de Chancelaria/ MRE/2008) Relaes Humanas so interaes entre

pessoas em circunstncias sociais especficas e recorrentes.

110. (CESPE/Unb Assistente de Chancelaria/ MRE/2008) Fatores psicolgicos e sociais

determinam a forma de interao social do grupo.

(CESPE/Unb Assistente de Chancelaria/ MRE/2008) Qualidade nas relaes depende das atitudes

de cada um, ou seja, da comunicao e do relacionamento estabelecidos. A respeito desse assunto,

julgue os itens que se segue.

111. O relacionamento harmonioso entre pessoas que trabalham juntas importante para se garantir a

eficincia na prestao de servios.

112. A comunicao, quando visa ao entendimento mtuo, tem um papel primordial nas relaes

humanas.

113. De maneira geral, diferentes interlocutores possuem diferentes valores, que se refletem no modo

como reagem em diversas situaes. Essa caracterstica, normalmente, facilita a comunicao

interpessoal.

114. A habilidade de compreender as pessoas possibilita um melhor relacionamento humano,

somente quando h amizade entre os envolvidos.

115. O uso de franqueza nas relaes humanas a atitude mais adequada, mesmo que possa causar

constrangimentos, pois demonstra autenticidade.

(UnB/CESPE Tcnico Judicirio / STJ/2008) No trabalho em equipe, normas bsicas asseguram

a qualidade dos resultados e o bom clima entre os integrantes. Acerca desse tema, julgue os prximos

itens.

116. A comunicao deve ser assertiva, o que significa, por exemplo, que uma pessoa pode falar algo

muito desagradvel para a outra, mas de maneira que no seja ameaadora nem ofensiva.

117. Se, em um grupo de trabalho, quando um membro fala, outro habitualmente o interrompe com

piadas acerca do assunto ou com relato de caso irrelevante, a possibilidade de que esse grupo venha a

funcionar como equipe eficaz ser diminuda.

118. Um trabalho em equipe ser tanto menos produtivo quanto mais o chefe do servio definir os

objetivos e metas, porque essa conduta reduz a criatividade do grupo.

(Unb/CESPE Analista Judicirio/STJ/2008) No que concerne ao gerenciamento de conflitos,

julgue os itens a seguir.

119. Conflito pode ser definido como um processo que comea quando uma parte, X, percebe que

outra, Y, a afetou, ou vai afetar negativamente algo que interessa a X.

120. Conflitos funcionais destroem as metas do grupo.

121. A negociao uma estratgia adequada para lidar com conflitos.

122.(Unb/CESPE Analista Judicirio/STF/2008) A maneira pela qual um conflito resolvido

influencia os futuros episdios de conflito. No padro de resoluo perder/perder, ambas as partes

no abrem mo de coisa alguma e, portanto, nenhuma delas alcana nada do que pretendia, o que

encerra o conflito e tende a elimin-lo no futuro.

123. (Unb/CESPE STF/ Tcnico Judicirio/Administrativo/2008) O estilo de gesto de

conflitos denominado evitao se caracteriza por uma postura assertiva, que indicada para conflitos

referentes assuntos complexos, nos quais existem grandes possibilidades de ganhos e, portanto, a

demora para obter maior nmero de informaes torna-se necessria e desejvel.

GABARITO I RELAES INTERPESSOAIS / TRABALHO EM EQUIPE

1. C 2. C 3. E 4. C 5. C 6. C 7. E 8. C

9. E 10. E 11. C 12. E 13. E 14. C 15. C 16. E

17. E 18. C 19. E 20. E 21. E 22. C 23. C 24. C

25. E 26. C 27. E 28. E 29. C 30. C 31. C 32. E

33. C 34. C 35. C 36. C 37. E 38. E 39. E 40. C

41. C 42. E 43. E 44. C 45. C 46. C 47. C 48. EEEC

49. B 50. C 51. C 52. E 53. E 54. C 55. C 56. E

57. C 58. C 59. C 60. E 61. E 62. E 63. E 64. C

65. E 66. C 67. C 68. E 69. C 70. C 71. E 72. C

73. C 74. E 75. E 76. C 77. C 78. C 79. C 80. E

81. C 82. C 83. C 84. C 85. E 86. C 87. C 88. E

89. C 90. CCC 91. E 92. E 93. C 94. E 95. E 96. C

97. C 98. C 99. C 100. C 101. C 102. C 103. E 104. C

105. E 106. C 107. E 108. E 109. E 110. C 111. C 112. C

113. E 114. E 115. E 116.C 117.C 118.E 119. C 120. E

121. C 122. E 123. E

COMUNICABILIDADE

Comunicao a utilizao de qualquer meio pelo qual um pensamento transmitido de uma pessoa

para outra. Faz parte de um grande intercmbio, uma conexo entre as pessoas.

O ato de se comunicar requer minuciosidade e inteira ateno, pois o uso inadequado desse poderoso

tesouro pode acarretar conflitos nas relaes interpessoais.

A comunicabilidade faz a diferena em todo o processo de comunicao. O uso de jarges,

expresses inadequadas em relao ao receptor, falta de percepo de sua capacidade de compreenso so

fatores que interferem na comunicao.

A comunicabilidade a adaptao da mensagem ao pblico alvo.

As pessoas devem ser capazes de interpretar corretamente o que voc est dizendo. A formalidade

deve ser sempre mantida em funo da seriedade profissional e do ambiente de respeito, criando uma

comunicao com conotao profissional, visando boa imagem da instituio.

A comunicabilidade d nfase maneira como os indivduos se comunica, de forma que essa

comunicao seja adaptada a legtima compreenso por parte do receptor. Sem a comunicabilidade

adequada, (ou seja, a adaptao da mensagem ao pblico alvo), a compreenso da mensagem no ocorrer.

Nenhum grupo pode existir sem comunicao, ou seja, sem a transferncia de significados entre seus

membros. Apenas atravs da transferncia de significados de uma pessoa para outra que as informaes e

as idias podem ser transmitidas. A comunicao, contudo, mais do que simplesmente transmitir um

significado.

Funes da Comunicao

(Robbins, Stephen. P. Comportamento Organizacional, 11 ed., So Paulo: Pearson, 2005. Pg. 232).

A comunicao tem quatro funes bsicas dentro de um grupo ou de uma organizao: controle,

motivao, expresso emocional e informao.

Controle: A comunicao age no controle do comportamento das pessoas de diversas maneiras. As

organizaes possuem hierarquias e orientaes formais que devem ser seguidas pelos funcionrios. Quando

estes so informados de que devem, por exemplo, comunicar qualquer problema de trabalho primeiramente

a seu superior imediato ou seguir risca suas instrues de trabalho, ou ainda adequar-se s polticas da

empresa, a comunicao est desempenhando uma funo de controle. Mas a comunicao informal tambm

contrla o comportamento. Quando um grupo de trabalho hostiliza ou reclama com um membro que est

produzindo demais (e, assim, fazendo com que o resto do grupo parea preguioso), esses indivduos esto

se comunicando informalmente e controlando o comportamento do colega.

Motivao: Ao esclarecer aos funcionrios o que deve ser feito, qual a qualidade do seu desempenho e o

que fazer para melhor-lo a comunicao facilita a motivao. O estabelecimento de metas especficas, o

feedback do progresso em relao a elas e o reforo do comportamento desejvel estimulam a motivao e

requerem comunicao.

Expresso emocional: Para muitos funcionrios, seu grupo de trabalho sua fonte primria de interao

social. A comunicao que ocorre dentro do grupo um mecanismo fundamental para que seus membros

expressem suas frustraes ou sentimentos de satisfao. A comunicao, portanto, fornece o meio para a

expresso emocional de sentimentos e para a satisfao de necessidades sociais.

Informaes: A comunicao tem um papel importante como facilitadora de tomada de decises. Ela

proporciona as informaes de que as pessas e os grupos precisam para tomar decises dao transmitir daos

paraque se identifquem e avaliem alternativas.

Nenhuma destas quatro funes deve ser vista como mais importante do que as demais. Para que os grupos

tenham um bom desempenho, eles precisam ter algum tipo de controle sobre seus membros, estimul-los ao

esforo, oferecer os meios para sua expresso emocional e para a tomada de decises. Podemos partir do

princpio de que praticamente toda interao de comunicao que ocorre dentro de um grupo ou organizao

exerce uma ou mais destas quatro funes.

O processo de comunicao

Antes que a comunicao se realize, necessrio um propsito, expresso na fomra de mensagem a ser

transmitida. Ele vai passar de uma fonte (o emissor) para um receptor. A mensagem codificada (convertida

em um formato simblico) e transmitida atravs de uma mdia (canal) at o receptor, que tradu (decodifica)

a mensagem iniciada pelo emissor. O resultado a transferncia de um significado de uma pessoa para

outra.

A fonte inicia a mensagem pela codificao de um pensamento. A mensagem o produto fsico codificado

pelo emissor. Quando falamos, a fala a mensagem. Quando escrevemos, o texto a mensagem. Quando

gesticulamos, os movimentos de nossos braos e as expresses em nosso rosto so a mensagem. O canal a

mdia por onde a mensagem viaja. Ele selecionado pelo emissor, que deve determinar qual canal e formal e

qual informal.

Os canais formais so estabelecidos pela organizao e transmitem mensagens que se referem s atividades

relacionadas com o trabalho de seus membros. Tradicionalmente, eles seguem a rede de autoridade dentro

da organizao. Outras formas de mensagem, como as pessoais ou sociais, seguem os canais informais na

organizao. Estes canais informais so espontneos e surgem como respostas s escolhas individuais. O

receptor o sujeito a quem a mensagem se dirige. Antes que a mensagem seja recebida, seus smbolos

precisam ser traduzidos em uma forma que possa ser compreendida pelo receptor. Isto a decodificao da

mensagem. O rudo composto pelas barreiras comunicao que distorcem a clareza da mensagem.

Exemplos de possveis fontes de rudo incluem problemas de percepo, excesso de informaes,

dificuldades semnticas, entre outros. O ELO FINAL do processo de comunicao o crculo de feedback.

O feedback faz a verificao do sucesso na transmisso de uma mensagem como pretendida inicialmente.

Ele determina se a compreenso foi ou no obtida.

Elementos essenciais do processo de comunicao:

- o emissor aquele que transmite a mensagem.

- o receptor aquele que recebe a mensagem.

- o canal o meio atravs do qual o emissor transmite a mensagem ao receptor.

- a mensagem o pensamento ou a idia que o emissor pretende passar para o receptor.

Outros elementos:

- Codificador: a mensagem em cdigos.

- Decodificar: traduo da mensagem, que depender do conjunto estruturado de informaes de

cada pessoa.

Tipos de comunicao:

- Verbais: constitudas pela palavra (oral e escrita).

Comunicao oral: O principal meio de transmitir mensagens a comunicao oral. As vantagens

da comunicao oral so a rapidez e o feedback. Uma mensagem verbal pode ser emitida e receber

uma resposta em um prazo muito curtode tempo. Se o receptor tiver dvidas sobre a mensagem, o

feedback ser dado rapidadmente, permitindo que o emissor corrija seus termos.

Comunicao escrita: Englobam memorandos, cartas, e-mails, transmisses de fax, jornais internos,

informativos em murais e qualquer outro meio que use a linguagem escrita ou simblica para

comunicar as informaes.

- No verbais: Todas as vezes que transmitimos uma mensagem verbalmente, tambm enviamos

junto uma mensagem no-verbal. Em alguns casos, o componente no-verbal pode estar sozinho. Em

uma boate de paquera, por exemplo, enviam-se mensagens por um olhar rpido, um olhar mais

demorado, um sorriso, um franzir de sobrancelhas, um movimento provocante do corpo. A

comunicao no-verbal inclui os movimentos do corpo, a entonao ou nfase dada s palavras e o

distanciamento fsico entre o emissor e o receptor. Erguemos uma sombracelha em sinal de

descrdito. Coamos a cabea quando ficamos confusos. Cruzamos os braos para nos isolarmos ou

nos protegermos. Levantamos os ombros com indiferena, piscamos um olho com intimidade,

tamborilamos os dedos com impacincia ou batemos na testa quando nos damos conta de nosso

esquecimento. As expresses faciais tambm carregam uma mensagem. Uma expresso rspida diz

algo diferente de uma expresso risonha. As expresses faciais, ao lado das entonaes de voz,

podem mostrar arrogncia, agressividade, medo, timidez e outras caractersticas que nunca seriam

comunicadas se voc apenas lesse uma tanscrio do que foi dito.

A maneira como as pessoas se coloca no espao em termos de distncia fsica ente elas tambm

trazem uma mensagem. A proximidade fsica entre as pessoas pressupe a interao social, como

tambm, troca de influncia entre essas pessoas.

Comunicao Organizacional

- Comunicao ou rede formal: aquela que feita atravs de documentos oficiais, em geral tem

uma formalizao definida pelo regimento interno de uma empresa ou pela prpria redao de

expediente ou representada pela linguagem formal utilizada pelos funcionrios dentro das

organizaes.

- Comunicao ou rede informal: aquela representada pelo contato espontneo entre colegas de

trabalho. Apresenta trs caractersticas: Primeiro, ela no controlada pela direo da empresa.

Segundo, tida pela maioria dos funcionrios como mais confiveis do que os comunicados formais

vindos da cpula da organizao. E a terceira que ela largamente utilizada para servir aos

interesses pessoais dos que a integram.

O fato de conhecermos uma pessoa no ambiente de trabalho, seja chefe ou pares no quer

dizer que a linguagem ser informal. Tudo depende da situao, do momento, via de regra, a

comunicao dentro da organizao deve ser formal.

A Direo da Comunicao:

A comunicao interna de extrema importncia para o sucesso da organizao. Numa empresa as

pessoas convivem, compartilham experincias, criam laos afetivos. A comunicao entre as pessoas facilita

a integrao e tende a ampliar a afinidade, a identificao. A troca de idias permite a interao entre os

indivduos.

Nas comunicaes internas (de trabalho) a comunicao pode fluir em sentido vertical ou horizontal.

A dimenso vertical pode ser dividida em direes ascendente e descendente:

Ascendente: ocorrer do subordinado para o superior / chefia. utilizada para fornecer

feedback aos executivos, inform-los sobre os progruessos em relao s metas e relatar os

problemas que esto ocorrendo. A comunicao ascendente mantm os dirigentes informados

sobre como os funcionrios se sentem em relao ao seu trabalho, seus colegas e

organizao em geral. Os executivos tambm contam com este tipo de comunicao para

obter idias sobre como as coisas podem ser melhoradas.

Descendente: ocorrer do superior para o subordinado. Ele usado pelos lderes para atribuir

tarefas, fornecer instrues de trabalho, informar aos subordinados sobre polticas e

procedimentos, identificar problemas que necessitam de ateno e fornecer feedback sobre

desempenho.

A dimenso horizontal chamada de lateral:

Lateral: Quando a comunicao se d entre os membros de um mesmo grupo ou de grupos

do mesmo nvel, entre executivos do mesmo nvel ou entre quaisquer pessoas que esto em

um nvel horizontal equivalente dentro da organizao, dizemos que esta comunicao

lateral ou horizontal.

Jargo:

O jargo uma linguagem tcnica e especfica de determinados grupos profissionais. So aquelas

palavras ou expresses, que ao serem verbalizadas, somente pessoas que a dominam compreender a

mensagem, sendo praticada especialmente por pessoas de uma mesma rea ou formao profissional.

O uso inadequado de jarges dificulta a compreenso da mensagem, fazendo-se necessrio a

adaptao da mensagem ao pblico alvo / receptor.

O jargo tambm pode ser considerado uma gria profissional.

A comunicao verbal to importante quanto a no verbal.

Barreiras na comunicao:

Deve-se ficar atento com as falhas, distores, deformaes nas mensagens. A comunicao deve ser

transmitida com clareza e na ntegra, no deve ser manipulada, pois isso cria uma barreira comunicao.

Existem vrias barreiras na comunicao, tais como:

Distorcer o que vemos ou ouvimos de acordo com as nossas necessidades e experincias;

Falta de habilidade de ouvir;

Rudos;

Resistncia a mudanas;

Rejeitar novas idias;

Julgamentos e preconceitos;

Mecanismos de defesa (projeo, introjeo, etc.);

Emoes: A maneira como o receptor se sente no momento em que recebe a mensagem vai

influenciar sua maneira de interpret-la. Uma mensagem pode ser interpretada de forma distorcida

caso o receptor sinta-se aborrecido, distrado, ou de outra forma caso esteja feliz. Os estados

emocionais mais extremos, como euforia ou depresso, tm mais probabilidade de impedir a

comunicao eficaz. Nessas situaes, tendemos a deixar de lado nossa racionalidade e objetividade

para dar lugar apenas s nossas emoes.

Manipulao da informao ou filtragem: A filtragem se refer manipulao da informao pelo

emissor para que ela seja vista de maneira mais favorvel pelo receptor. Por exemplo, quando um

executivo diz ao seu superior exatamente aquilo que acredita que o chefe quer ouvir, ele est

filtrando a informao. Fatores como medo de dar ms notcias ou o desejo de sempre agradar ao

chefe levam os funcionrios a dizer a seus superiores exatamente aquilo que eles acreditam que os

chefes querem ouvir, distorcendo, assim, a comunicao ascendente.

Dificuldade de percepo;

Egocentrismo;

Problema semntico cincia dos vocabulrios significados; etc.

Feedback x Crtica

Crticas so expressas mais como ataques pessoais do que como reclamaes especficas a partir

das quais alguma medida possa ser tomada. H agresses emocionais com forte carga de repugnncia,

sarcasmo e descaso. Esse tipo de atitude provoca uma reao defensiva, fuga responsabilidade, e

finalmente, o retraimento total ou a acirrada resistncia passiva que vem do sentimento de ter sido

injustamente tratado.

Deixa a pessoa que a recebe impotente e com rancor, uma vez que no abre espao para um

argumento ou sugesto de como fazer melhor. Da perspectiva da Inteligncia Emocional, essa crtica

demonstra ignorncia acerca dos sentimentos que sero provocados naqueles que a recebem e do efeito

devastador que esses sentimentos tero em sua motivao, energia e confiana na execuo do trabalho.

Geralmente traz consigo a inteno de acusar, julgar e condenar e no raro, com intensa carga

emocional dos interlocutores. importante ter estratgias eficientes para lidar com crticas.

Feedback um processo de ajuda mtua para mudanas de comportamento, por meio da

comunicao verbalizada ou no entre duas pessoas ou entre pessoa e grupo, no sentido de passar

informaes, referentes como sua atuao afeta ou percebida pelo outro e vice-versa. Tem como funo

ajudar o outro a fazer algo de forma diferente no futuro, melhorar habilidades e comportamentos. O

feedback leva a pessoa a uma melhor integrao com o grupo aumentando sua satisfao dentro deste.

O feedback consiste no intercmbio de informaes sobre o funcionamento de parte de um sistema,

j que uma parte interage com os demais, de tal modo que, quando uma delas entra em desarmonia com o

todo, deva ser reajustada. Numa empresa, todos fazem parte de um sistema, a troca de informaes permite

que as pessoas saibam que seus respectivos trabalhos esto sendo bem executados, que precisam aprimorlo,

melhorar ou reformular totalmente. Sem feedback, as pessoas ficam no escuro, no tem idia da

avaliao que o chefe faz de seu trabalho, com os colegas ou que esperado delas, e qualquer problema que

eventualmente exista s tende a se agravar com o passar do tempo.

Muitos administradores dominam mal a difcil arte de fornecer o feedback. Essa deficincia tem um

alto custo: assim como a sade emocional de um casal depende da forma como eles externam suas, queixas,

tambm a eficincia, satisfao e produtividade das pessoas no trabalho dependem de como lhes so

transmitidos os problemas incmodos.

Comunicao Assertiva

No dicionrio Aurlio, a palavra assertiva significa afirmao, ou seja, para uma pessoa ser assertiva ela

precisa ter uma postura afirmativa. importante no confundir o termo assertivo com acerto, que est

relacionado com ato ou efeito de acertar.

Quando conversamos com as pessoas, ns emitimos trs tipos de comportamentos diferentes: somos

agressivos quando desrespeitamos, xingamos, ironizamos, causando uma forte impresso negativa e mais

tarde nos arrependemos; somos passivos quando no dizemos o que pensamos e no colocamos nossa

opinio, buscando a resposta apropriada depois que a oportunidade passou [eu devia ter dito... ou eu devia

ter feito...], gerando sentimentos de insegurana, ansiedade e insatisfao.

Essas duas primeiras categorias de comportamentos provocam sensaes desagradveis e so associadas a

diversos problemas no relacionamento interpessoal, bem como, a problemas que afetam a sade como

tristeza, estresse ou ansiedade, conseqncias de no falarmos o que queremos ou o que pensamos.

A terceira forma, de agir se chama comportamento assertivo. A pessoa que consegue agir em seus prprios

interesses, a se afirmar sem ansiedade elevada, a expressar sentimentos sinceros sem constrangimento,

exercitar seus prprios direitos sem negar os alheios, considerada assertiva.

Quando na comunicao somos assertivos nos sentimos bem pela convico de termos feito aquilo que

acreditamos e achamos justo, considerando nossos interesses pessoais e, ao mesmo tempo, respeitando os

direitos das outras pessoas. A assertividade no deve ser confundida com egosmo, que um comportamento

visando apenas a vantagem de quem o faz e no considera os direitos dos demais.

A comunicao assertiva composta por: olhar nos olhos; manter um tom de voz apropriado [nem muito

alto, nem sussurros]; gestos e posio do corpo so direcionados a quem nos ouve [sem gestos exagerados

nem corpo rgido]; o contedo da conversa deve ser respeitoso, porm firme, escolhendo lugar e hora

apropriada.

necessrio ficarmos atentos a algumas pessoas insatisfeitas com atitudes assertivas [principalmente as que

no respeitam nossos direitos], pois elas se empenharo em nos manipular para sermos passivos ou

agressivos. No devemos ceder a essas pessoas, devemos manter a firmeza.

Aparentemente muito difcil reunir todos esses componentes, mas essas aes surgem naturalmente

quando somos assertivos, j que ficamos a vontade por dizer o que pensamos e sentimos sem agredir ou ser

agredido.

A assertividade no uma frmula mgica para uma vida perfeita, mas uma caracterstica bastante

valorizada e saudvel. No meio organizacional, acadmico e na vida social facilita nossas relaes e o

trabalho com as pessoas, graas s aes mais diretas e objetivas que a assertividade propicia.

COMPORTAMENTO RECEPTIVO E COMPORTAMENTO DEFENSIVO

O comportamento defensivo como mecanismo de defesa requer tal esforo da pessoa que,

freqentemente, a impede de se concentrar na mensagem que ela est de fato recebendo e faz com que ela

distora o significado real da comunicao. Assim, quanto mais uma pessoa se mostra defensiva, menos

capaz ela ser de perceber e aceitar objetivos, valores e emoes que o emissor est tentando transmitir.

No comportamento receptivo quanto mais um clima for receptivo ou ausente de defesa, menos o

receptor distorcer o contedo da comunicao. Isso possvel, porque o clima receptivo permite que o

receptor seja capaz de concentrar-se no contedo e no significado real da mensagem.

SERVIDOR E OPINIO PBLICA, O RGO E A OPINIO PBLICA

A opinio pblica tem construdo e destrudo carreiras, empresas, rgos e departamentos. De um

modo geral somos ns que controlamos as opinies dos outros sobre ns, nossa famlia e nosso ambiente de

trabalho.

Todo funcionrio representa o rgo para o qual trabalha devendo, portanto, exercer esse papel com

dedicao, profissionalismo e responsabilidade. Para o pblico, a impresso formada por meio do

funcionrio a imagem do prprio rgo. Cada profissional deve conscientizar-se do valor do papel que

exerce e contribuir para atingir os objetivos do rgo vendendo, ao mesmo tempo uma boa imagem de si

mesmo e de seu setor.

Desta forma, nas organizaes as Relaes Pblicas pode contribuir significativamente na construo

da boa imagem do servidor e do rgo pblico.

As Relaes Pblicas corresponde s atividades para estabelecer e manter a comunicao, a

compreenso mtua entre uma Instituio Pblica ou privada e os grupos de pessoas a que esteja

diretamente ligada (pblico alvo).

Relaes Pblicas uma profisso de nvel superior e compreende tambm uma atividade

administrativa, portanto, como exemplo, um Tcnico Judicirio da rea administrativa faz parte, como ator

de RP, da equipe de Relaes Pblicas da instituio. O papel do ator de Relaes Pblicas cuidar da

formao da boa imagem do rgo.

Como desenvolver esse papel de ator de Relaes Pblicas com excelncia visando boa imagem e a

credibilidade do servidor e do rgo pblico?

Conhecer o perfil do cliente;

Fazer forte conexo com o pblico alvo;

Reconhecer suas necessidades;

Atend-las e superar expectativas;

Atravs dos planos de ao de Relaes Pblicas.

As RP tm como objetivo central influenciar a opinio do pblico (na condio de ente coletivo),

sendo indispensvel o foco na dimenso individual do ser humano.

EXERCCIOS DE PROVA

01. (CESPE/Unb Tcnico Judicirio/TRE) Os instrumentos que fornecem feedback acerca da eficincia

e eficcia da organizao incluem as pesquisas de opinio, os servios de ouvidoria e a caixa de

sugestes.

02. (CESPE/Unb Tcnico Judicirio/TRE) O feedback de reviso do desempenho do indivduo uma

ao gerencial importante. Deve ser entendido mais como aconselhamento que como julgamento e

possibilitar que o indivduo se mantenha com o moral elevado.

(CESPE/Unb Tcnico Judicirio/TRE) Um instrumento essencial das relaes humanas a

comunicao. Com referncia a esse tema, julgue os itens subseqentes.

03. importante que o emissor e o receptor de uma mensagem conheam os obstculos

comunicao e saibam como super-los.

04. O emissor deve utilizar formas de expresso padronizadas independentemente do nvel cultural e

social do receptor.

(CESPE/Unb Agente Administrativo/Polcia Federal) Lcio agente da DPF com lotao na

unidade do Distrito Federal. No exerccio do cargo, Lcio deve manter contatos com seus pares, com

tcnicos de nvel superior e com autoridades de alto nvel hierrquico. Alm disso, deve supervisionar

trabalhos relacionados s reas de pessoal, oramento, organizao, mtodos e material. Essas atribuies

exigem que ele seja competente na comunicao interpessoal.

Em face da situao hipottica apresentada acima, julgue os itens seguintes, relativos ao processo

de comunicao humana nas relaes internas e pblicas de trabalho.

05. No exerccio de sua funo, Lcio deve ater-se comunicao verbal, pois a comunicao

gestual inexeqvel nas organizaes.

06. Sendo Lcio, na sua organizao, responsvel por contatos tanto horizontais quanto verticais, ele

deve usar a mesma linguagem em todas as situaes.

07. Quando Lcio se comunica com seus pares utilizando terminologia especializada ou linguagem

especfica de seu grupo profissional, ele est-se valendo de um jargo.

08. Considere que, ao comunicar com seus superiores, Lcio manipule a informao para que ela

seja recebida de maneira mais favorvel. Nesse caso, Lcio cria uma barreira comunicao eficaz.

09. As redes de comunicao interpessoal utilizadas por Lcio no DPF so caracterizadas como redes

informais de comunicao, pois ele conhece as pessoas com as quais se comunicam.

10. A comunicao de Lcio ser descendente toda vez que ele estiver mantendo contato com

autoridades.

11. (CESPE/Unb Agente Administrativo/MEC/2005) Gaspar, agente administrativo, tem entre

suas atribuies a responsabilidade de realizar atendimento ao pblico. Nesse atendimento, Gaspar

manipula as informaes para que elas sejam vistas de maneira mais favorvel pelos clientes. Nessa

situao, Gaspar est prejudicando a comunicao, impondo a denominada barreira de seletividade

de informaes.

(CESPE/Unb TRT 10 regio Auxiliar Judicirio/2004) )Com relao ao processo de

comunicao humana, julgue os itens que se seguem.

12. A comunicao se d quando ocorre a transmisso e a compreenso da mensagem.

13. A codificao de uma mensagem a traduo dessa mensagem por parte do receptor.

14. O elo final do processo de comunicao a verificao da compreenso da mensagem.

15. A comunicao tem quatro funes bsicas. O controle do comportamento das pessoas uma

dessas funes, que pode ser implementada de diversas maneiras.

16. A transmisso e a recepo de uma mensagem so influenciadas pela habilidade e pela atitude

das pessoas envolvidas no processo, mas independem do nvel sociocultural dessas pessoas.

17. Camila, chefe das secretarias de uma empresa do ramo de vendas, enviou circular sobre novos

procedimentos administrativos que foi interpretada de maneira confusa e diversa por cada uma das

empregadas da secretaria. Nessa situao, correto afirmar que houve problema semntico na

mensagem enviada por Camila.

(CESPE/Unb Agente Administrativo/MEC/2005) Em cada um dos prximos itens, apresentada

uma situao hipottica acerca do comportamento profissional, seguida de uma assertiva a ser

julgada.

18. Daniel, tcnico judicirio do TRT, responsvel pela realizao de contatos ascendentes e

descendentes, internos e externos do tribunal. Para cumprir bem suas atribuies, Daniel pode fazer

uso de vrios canais de comunicao. Nessa situao, a seleo do canal a ser utilizado por Daniel

independe do tipo de mensagem a ser transmitida, mas tem de considerar as caractersticas do

receptor e a disponibilidade do canal.

19. Karen, tcnica judiciria, trabalha no setor de telefonia do TRT e tem entre suas atribuies a

atividade de prestao de informaes acerca da tramitao de processos no tribunal. Karen muito

atenciosa e criteriosa e se excede ao dar os esclarecimentos solicitados; ela explica vrias vezes o

mesmo assunto para que o cliente possa entender bem a sua resposta. Nessa situao, a conduta de

Karen, na sua comunicao com o pblico, bastante eficiente.

GABARITO II COMUNICABILIDADE

QUALIDADE NO ATENDIMENTO AO PBLICO

o trabalho de atendimento ao pblico que fixa uma boa imagem da empresa junto ao mesmo. O

cliente ir formar a imagem da empresa. O bom atendimento conquista e fixa a clientela. O mau

atendimento o afasta.

O profissional de atendimento ao pblico deve ser corts, mostrar boa vontade no trato com o cliente,

dispensar toda a ateno, ser eficiente, gil e prestar orientao segura. Deve agir como um carto de visita

da empresa, sendo espontneo e solucionando problemas. preciso valorizar o atendimento s pessoas, elas

esto cansadas de servios ruins. Ofendem-se quando no recebem bom tratamento e com razo.

Atendimento cultura. O atendimento eficiente entende as pessoas e as engrenagens que fazem a qualidade

funcionar.

Para se prestar um atendimento de qualidade, vrios so os aspectos a serem considerados. Atender

bem ao pblico vai alm da funo propriamente dita. O atendente deve estar preparado para lidar com

diferentes pessoas, de diferentes comportamentos e personalidades. Da, a importncia de observar

minuciosamente expresses faciais, corporais e comportamentais dos usurios.

A questo da qualidade no atendimento no assunto exclusivo da iniciativa privada. Ela uma

preocupao tambm da administrao pblica, o