Como ter Sucesso nas Negociações com os Principais Mercados Africanos

Apresentação do Palestrante

Alyssa Hopp

Jornalista, Mestre em Comunicação Internacional, Especialistaem mkt e relações públicas internacionais e comunicação para odesenvolvimento social, palestrante e consultora na área decomunicação intercultural

www.linkedin.com/in/alyssahopp

Agenda do dia• O que é cultura

• O mundo globalizado: como ele impacta na cultura local

• Tradições culturais x negócios interculturais

• Panorama geral do comércio entre Brasil e África

• Panorama geral: o processo de negociação

• Fazendo negócios com a “África Muçulmana” (norte)

• Fazendo negócios com a “África Negra” (centro)

• Fazendo negócios com a “África Branca/ Europeia” (sul)

Cultu

ra

O que é “cultura”?

• Cólere Cuidar Habitar

É a programação coletiva da mente que distingue os membros de um grupo ou categoria de pessoas

face a outro, Hofstede (2003)

A cultura é o modo de pensar, de sentir e de reagir de um grupo humano, sobretudo recebida e

transmitida pelos símbolos e que representa sua identidade específica. Ela inclui os objetos

concretos produzidos pelo grupo. O coração da cultura é constituído de ideias tradicionais e de

valores que estão ligados, Kluckhohn (1952)

Culture is that complex whole which includes knowledge, belief, art, morals, law, custom, and any

other capabilities and habits acquired by man as a member of society, Tylor (1871).

Culture is communication and communication is culture (Hall, 1959; cited in Lauring, 2011)

O determinismo biológico e geográfico influenciam fortemente a noção

de cultura e a maneira que nos relacionamos com o mundo

https://www.youtube.com/watch?v=gaGg7s-NMVk

Paralelo ao “determinismo” a noção de “camadas culturais” fortalece a

definição de “cultura” como um conjunto de práticas sociais e individuais

que estão de acordo com o grupo ao qual pertencemos

Globalização x

Cultura

• Hofstede (1973) definiu quatro dimensões a serem consideradas para a análise de

uma cultura nacional: (http://geert-hofstede.com/dimensions.html)

– Distância Hierárquica (PDI)

– Individualismo x Coletivismo (IDV)

– Masculinidade x Feminilidade (MAS)

– Controle da Incerteza (UAI)

• Em 2001, Bond adicionou mais uma dimensão

– Orientação em longo termo (LTO)

• Em 2010, Minkov adicionou duas dimensões extras ao modelo “Dimensões da

Cultura Nacional” (6-D):

– Pragmatismo x Normativo (PRA)

– Extravagância x Restrição (IND)

A cultura nacional

Globaliz

ação Globalização é um conjunto de transformações na

ordem política e econômica mundial visíveis desde o

final do século XX. Trata-se de um fenômeno que

criou pontos em comum na vertente econômica,

social, cultural e política, e que consequentemente

tornou o mundo interligado, uma Aldeia Global.

Cultura

Homogeneização x Diferenciação

Globalização

Tradições x

negócios

A cultura organizacional brasileira

• Grande diversidade de traços culturais locais que caracterizam a forma como as

organizações são geridas no Brasil (Motta e Caldas, 1997; Barros e Prates,

1996; Freitas, 1997; Barros e Prates, 1996; Davel e Vasconcelos, 1997; Matheus,

1997; Costa, 1997; Vergara, Moares e Palmeira, 1997; Motta, 1996; Wood e

Caldas, 1998; Caldas, 1997; Motta, Alcadipani e Brasler, 2001)

• Chu e Jr (2008) elencaram os seis traços essenciais e centrais da cultura

organizacional brasileira comuns em estudos anteriores:

– Jeitinho

– Desigualdade de poder e hierarquia

– Flexibilidade

– Plasticidade

– Personalismo

– Formalismo

Traços culturais centrais e periféricos (Chu e Jr., 2008)

• O jeitinho brasileiro é em geral percebido como algo negativo ao país Ele é percebido como

um comportamento pouco profissional ou até mesmo amador. Gera para o país um

sentimento de instabilidade e de falta de credibilidade nas instituições que o governam.

• A noção de igualdade entre as pessoas é reduzida e como consequência há grande

distância entre os níveis hierárquicos.

• As pessoas buscam relacionamentos próximos e afetivos no ambiente de trabalho, o que

torna os relacionamentos pessoais por vezes mais importantes do que as competências

técnicas; o relacionamento pessoal seria fundamental para a eficiência e produtividade do

trabalho em grupo; e a qualidade dos relacionamentos pessoais no ambiente de trabalho é

determinadora da qualificação desse ambiente como bom ou não para se trabalhar.

(personalismo)

• As pessoas comportam-se de maneira predominantemente submissa e fazem o que lhes é

dito para fazer. Há pouco desafio a ordens e excesso de respeito à autoridade.

• A cordialidade está presente por meio de comportamentos aparentemente amáveis e

simpáticos, mas que não traduzem as reais intenções. Isso estaria muito ligado à

dificuldade em dizer "não".

A cultura organizacional africana

• Para Mamadou Dia (1992), a empresa informal africana deve o seu relativo

sucesso à capacidade de adaptar a sua estrutura organizacional

simultaneamente aos imperativos de eficácia econômica, bem como às

características socioculturais da comunidade envolvente.

• Philippe Engelhardi (referido por Hernandez, 1998: 49) fala de uma osmose da

empresa africana com as culturas locais.

• De modo geral, a ação social do Estado é pouco visível. Goran Hyden (1985)

definiu o tema “affective economy”, no qual as relações afetivas (de parentesco

ou não) e de vizinhança das comunidades são mais importantes que as relações

pessoais entre os indivíduos, o que remete ao passado camponês/ agrário do

povo.

• É comum nesta sociedade a formação de grupos de entreajuda e poupanças

informais

• Modelo de gestão paternalista, conceito que procura demonstrar a

transformação das relações de autoridade e de exploração, orientadas sob o

imperativo do regulamento e do lucro, em relações éticas e afetivas, onde

predomina o sentimento de dever para com um protetor.

• Este modelo paternalista de gestão da empresa e dos respectivos recursos

humanos confere algumas particularidades ao nível das:

– Formas de recrutamento e seleção

– Remuneração

– Formação profissional

– Gestão da produtividade e postura profissional

– Procura de financiamentos

A cultura organizacional brasileira x africana (6Ds)

69

38

49

76

44

59

49

6563

49

34

63

83

1820

60

15

83

70

25

45

80

74

80

38

52

68

23

34

85

15

38

44

11

80

65

30

40

45

35

0

80

30

60

55

13

84

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

Distância Hierárquica (PDI)

Individualismo x Coletivismo (IDV)

Masculinidade x Feminilidade (MAS)

Controle da Incerteza (UAI)

Pragmatismo x Normativo (PRA)

Extravagância x Restrição (IND)

Brasil

África do Sul

Angola

Egito

Líbia

Moçambique

Namíbia

Nigéria

A cultura organizacional brasileira x africana (4Ds)

Países x

DimensõesBrasil África EUA Suécia

Verticalização Alta Alta Baixa Média a baixa

Evitar incerteza Forte Forte Média Fraca

Individualismo Baixo Baixo Alto Médio

Masculinidade Alto Alto Médio Baixo

O processo de negociação

Características locais

• Cultura de alto contexto (Hall, 1990)

– Ler nas entrelinhas

– É preciso entender o contexto (ambiente e pessoas) no qual a negociação acontece

• É preciso buscar sempre a igualdade no processo. Sem intimidações

• Demonstrar que os interesses são benéficos para ambos.

• Promover a ideia de continuidade, deixando claro que permanecerá uma relação

comercial após a negociação (é frequente que se alargue a uma relação

pessoal/familiar).

• Respeitar as tradições é fundamental, especialmente as religiosas

A África Muçulmana (norte)

• É praticamente imperativo visitar pessoalmente o local. A proximidade entre as partes

influencia até 50% do sucesso do negócio.

• O cumprimento com aperto de mão é muito bem-vindo desde que entre pessoas do

mesmo sexo. Entretanto, se uma pessoa de sexo oposto lhe estender a mão, aceite o

cumprimento.

• Em negociações, esqueça a representação feminina, mesmo que uma mulher seja a

autoridade máxima dentro da empresa. Na melhor das hipóteses, ela acompanhará o seu

representante na viagem, vestindo-se e comportando-se de acordo com os costumes locais.

• Nunca cruze as pernas, pois mostrar a sola do sapato se constitui em insulto por ser a

parte mais baixa do corpo e, por estar em contato com o chão, ela é considerada impura.

Também se considera "suja" a mão esquerda, pois é utilizada na higiene pessoal

conforme a tradição islâmica.

• A hierarquia é fundamental na condução de negócios. Um funcionário é sempre bem

recebido, mas fechar negócios, somente com executivos.

• Deve ser previsto um tempo para cortesias e talvez sejam necessárias diversas visitas

para o estabelecimento de relações.

• No caso de grandes organizações, os gerentes de compras costumam ser os únicos

responsáveis pela tomada de decisões a respeito das importações e suas propostas são

normalmente aprovadas sem questionamento. Em organizações de pequeno ou de médio

porte, as negociações só trazem resultados se mantidas com os altos executivos.

• Normalmente, os importadores perguntam sobre preço já no primeiro contato, mas é

aconselhável convencê-los, inicialmente, a respeito do valor agregado do produto e do

serviço. Uma vez satisfeitos com a qualidade oferecida, a negociação dos preços pode

desaguar em resultados com maior facilidade.

• Caso a empresa tenha interesse em lançar um novo produto ou aumentar sua participação

no mercado, deverá contatar um importador saudita devidamente qualificado, que possua

porte, experiência e conhecimentos necessários à atividade.

• Os importadores sauditas não se sentem confortáveis em tratar com intermediários. O

ideal é fazer uma viagem conjunta com o potencial Agente Conselheiro, para validar a real

qualificação dele como “homem da empresa no mercado” e contratar estes serviços na hora

da nomeação de um canal de vendas.

• Especial atenção deve ser dada ao Ramadan, o nono mês islâmico, que ocorre entre

outubro e dezembro. Durante o Ramadan, os empregados trabalham 6 horas por dia e é

comum que as empresas adotem horário reduzido ou que funcionem apenas após o pôr

do sol.

• Há interrupções para as orações diárias (Salah), quando lojas e restaurantes fecham por

20 ou 30 minutos. Os horários de oração variam de dia para dia e de cidade para cidade, em

função da posição da lua. Os horários exatos são publicados nos jornais.

A África Negra (centro)

• Alto grau de importância para a proximidade entre as pessoas envolvidas em umanegociação, mais que dados estatísticos.

• Palavra dita é semelhante a um contrato. Alto dito = algo feito

• O tempo não é linear. O presente é um reflexo das escolhas do passado e dainfluência dos ancestrais. Isso significa que os africanos não gostam de se sentirpressionados para fechar um negócio e que o processo é mais lento que em culturasde baixo contexto, como EUA e Europa.

• O almoço é um acontecimento onde muitos negócios cruciais se realizam – conhecerpessoalmente os parceiros de negócios é visto como um evento muito importante.

A África Europeia (sul)

• Por ser uma sociedade machista, um aperto de mão firme é um gesto inicial importante. Os

brancos seguem o estilo britânico de polidez com formal troca de amabilidades. Os negros

são informais em suas saudações.

• Pequenos presentes serão muito apreciados. Brindes personalizados são os melhores. Por

exemplo: uma caneta de alta qualidade, acessórios de mesa ou uma dúzia de bolas de golfe

com o nome do homenageado no estojo que contém a logomarca da empresa.

• O interesse comum em esportes pode ser um bom meio para solidificar o relacionamento

pessoal antes do comercial.

• Os sul-africanos gostam de movimentar o corpo enquanto falam. A gesticulação que um

sulafricano usa enquanto fala é um indicador do grau de interesse que a pessoa tem por um

tópico específico.

• Como regra geral, os sulafricanos relutam em tratar de negócios com alguém que ainda não

conheçam pessoalmente. Preferem fechar um medíocre negócio com um amigo do que um

esplêndido com pessoas estranhas.

• Qualquer solicitação inicial para um encontro deve incluir informações específicas sobre sua

empresa, sua qualificação pessoal, os participantes e o resumo de sua proposta.

• Carta de apresentação de um conhecido comum, seu e do pretenso negociador, tem mais peso

na África do Sul do que em outros lugares.

• Quando estabelecer as datas de reuniões de negócios, faça com antecedência de um ou dois

meses e evite marcá-las para o verão, porque quase tudo fecha no período de dezembro e

janeiro.

Referências bibliográficasLivros, artigos e guias

• Carvalho, R.M. de, 2005. Compreender África: Teorias e práticas de gestão. Editora FGV

• Chu, R.A., & Junior, T.W., 2008. Cultura organizacional brasileira pós-globalização: global ou local? Rev. Adm. Pública

vol.42 no.5 Rio de Janeiro Sept./Oct. 2008. Disponível em: http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0034-

76122008000500008&script=sci_arttext

• Feijó, J., 2008. A problemática de um modelo paternalista na gestão de recursos humanos em empresas africanas – o

caso concreto de Moçambique. VI Congresso Português de Sociologia. Disponível em:

http://www.aps.pt/vicongresso/pdfs/321.pdf

• Lauring, J., 2011. Intercultural organizational communication: the social organizing of interaction in international

encounters. Journal of Business Communication, vol.48, n.3, pp.231-255

• Lopes, M.A.R.F.,., (?). A evolução das pesquisas de cultura organizacional à luz da realidade brasileira e moçambicana.

Disponível em: http://www.anpad.org.br/diversos/trabalhos/EnANPAD/enanpad_1998/RH/1998_RH2.pdf

• Sweeney, S.H.,2007. Local Culture, popular culture and cultural landscapes

Sites

• http://geert-hofstede.com/index.php

• http://www.brasilexport.gov.br/

Vídeos de apoio

• https://www.youtube.com/watch?v=42EpgFBDrts

Obrigado pela participação!

Contatos:

www.abracomex.org | atendimento@abracomex.org

http://twitter.com/abracomex | Skype: abracomex

Portal de ensino: http://www.abracomexonline.org/

Telefones:

4062-0660 Ramal:0405 / (11) 2171-1528 / (27) 3026-7785.