Programa de Pós-Graduação em Administração Curso de Mestrado ...
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Programa de Pós-Graduação em Administração Curso de Mestrado Profissional em Administração GLEBERSON DE SANTANA DOS SANTOS MODELO PARA IMPLEMENTAÇÃO DE SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO SUSTENTÁVEL PARA A INDÚSTRIA DE SHOPPING CENTERS Orientadora: Dra. Simone Sehnem CHAPECÓ - SC 2015
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Programa de Pós-Graduação em Administração
Curso de Mestrado Profissional em Administração
GLEBERSON DE SANTANA DOS SANTOS
MODELO PARA IMPLEMENTAÇÃO DE SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO
SUSTENTÁVEL PARA A INDÚSTRIA DE SHOPPING CENTERS
Orientadora: Dra. Simone Sehnem
CHAPECÓ - SC
2015
GLEBERSON DE SANTANA DOS SANTOS
MODELO PARA IMPLEMENTAÇÃO DE SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO
SUSTENTÁVEL PARA A INDÚSTRIA DE SHOPPING CENTERS
Trabalho de Conclusão Final de Curso estruturado na
óptica de desenvolvimento de soluções e inovações na
forma de modelos e/ou sistemas de gestão apresentado ao
Programa de Pós-Graduação em Administração – Curso
de Mestrado Profissional em Administração, como parte
dos requisitos à obtenção do título de Mestre em
Administração, Área de Concentração: Agronegócios e
Sustentabilidade.
Orientadora: Profa. Dr
a. Simone Sehnem.
CHAPECÓ - SC
2015
SANTOS, Gleberson de Santana dos
Modelo para implementação de sistema integrado de gestão sustentável para a
indústria de shopping centers/ Gleberson de Santana dos SANTOS. Chapecó:
Universidade do Oeste de Santa Catarina – UNOESC 2015.
250 p.
Dissertação (mestrado) – Universidade do Oeste de Santa Catarina, Mestrado
Profissional em Administração, Chapecó, 2015.
Palavras-chave: 1. Sustentabilidade; 2. Shopping Center; 3. Global Reporting
Initiative; 4. Triple Bottom Line
Modelo para implementação de sistema integrado de gestão sustentável para a
indústria de shopping centers
AGRADECIMENTOS
Vislumbrei estar neste momento de grande realização que é para mim este título.
Confesso que não foi fácil estar aqui. Trilhei longo caminho, encontrei inúmeras pedras de
diversos tamanhos e pesos. Contudo, nessa longa caminhada pude experimentar de tudo:
alegria, dissabores, gosto adocicado na boca, mas também salgado e amargo das coisas! Isso
me faz tornar-me mais experiente na vida. “Nem tudo são flores”, já diz o grande jargão
popular. Continuo “experienciando” sobre a vida, como já dizia o apóstolo Paulo, em dois
versículos que me identifico muito: “Sei o que é passar necessidade e sei o que é ter fartura.
Aprendi o segredo de viver contente em toda e qualquer situação, seja bem alimentado, seja
com fome, tendo muito, ou passando necessidade. Tudo posso naquele que me fortalece.”
(Filipenses 4:12,13).
Neste momento não poderia deixar de agradecer aquelas pessoas que para mim foram
e são importantes:
Ao meu Deus, meu Pai e supremo Criador que me deu a oportunidade de estar aqui;
permitiu que meu sonho se tornasse concreto, real...
À minha amada esposa e companheira de todas as horas, Marília! Quero te agradecer
pela paciência, compreensão, pelo amor e cuidado que tens por mim!
#juntos_eu&vc_Murilo&Gabi#quevenhamlogo!familiafeliz#
Aos meus pais... Benedito e Maria José, por me ajudar a sonhar alto... pelo amor, pelos
ensinamentos, disciplina e por me incentivarem a estudar.
Ao meu irmão, o Ninho, Manoela, minha cunhada e minha sobrinha Evelyn...
obrigado por torcerem por mim.
A professora e orientadora Simone Sehnem. Muito obrigado pela paciência,
principalmente nos momentos que mais estive “sufocado” nas atividades profissionais, pelo
cuidado, pelas orientações, pelos momentos de aconselhamento. Para mim, foi mais que uma
professora: uma amiga. Espero poder extrair bem mais do teu vasto conhecimento!
Aos professores do Programa de Mestrado Profissional em Administração. Aprendi
muito com os senhores.
Aos colegas do MPA, por podermos compartilhar das nossas primeiras experiências
em sala de aula. Era tudo muito NOVO no início...
A todos os meus amigos e colegas que torceram por mim e estiveram direta ou
indiretamente ao meu lado! Meu muito obrigado.
Para tudo há uma ocasião, e um tempo para cada propósito debaixo do céu:
tempo de nascer e tempo de morrer, tempo de plantar e tempo de arrancar o que se plantou,
tempo de matar e tempo de curar, tempo de derrubar e tempo de construir,
tempo de chorar e tempo de rir, tempo de prantear e tempo de dançar,
tempo de espalhar pedras e tempo de ajuntá-las, tempo de abraçar e tempo de se conter,
tempo de procurar e tempo de desistir, tempo de guardar e tempo de lançar fora,
tempo de rasgar e tempo de costurar, tempo de calar e tempo de falar,
tempo de amar e tempo de odiar, tempo de lutar e tempo de viver em paz.
O que ganha o trabalhador com todo o seu esforço?
Tenho visto o fardo que Deus impôs aos homens.
Ele fez tudo apropriado a seu tempo. Também pôs no coração do homem o anseio pela
eternidade; mesmo assim este não consegue compreender inteiramente o que Deus fez.
Descobri que não há nada melhor para o homem do que ser feliz e praticar o bem enquanto
vive.
Descobri também que poder comer, beber e ser recompensado pelo seu trabalho, é um
presente de Deus.
Eclesiastes 3:1-13
RESUMO
SANTOS, Gleberson de Santana dos. Modelo para implementação de sistema integrado de
gestão sustentável para indústria de shopping centers. 2015. 250 p. Dissertação (Mestrado
Profissional em Administração) – UNOESC – Universidade do Oeste de Santa Catarina.
Chapecó, 2015.
O objetivo desta dissertação é propor um modelo a partir das diretrizes do Global Reporting
Initiative (GRI) para implementação de sistema integrado de gestão sustentável para a
indústria de shopping centers brasileira. Para alcance do objetivo geral, os objetivos
específicos deste trabalho são: identificar como os shopping centers incorporam a
sustentabilidade nos seus processos de gestão; verificar como incorporar a sustentabilidade
pautada nas diretrizes da GRI, na estratégia corporativa, para obter resultados que configuram
benefício social e vantagem competitiva para os shopping centers; analisar os fatores
relevantes que afetam os compromissos com a sustentabilidade, segundo a visão dos decisores
nas áreas estratégicas dos shopping centers brasileiros; propor estratégias, ferramentas e ações
voltadas à implementação de um sistema integrado de gestão sustentável, de modo a facilitar à
sua implementação e assegurar seu controle por parte dos gestores de shopping centers. A
fundamentação teórica está relacionada aos temas sustentabilidade, responsabilidade social
corporativa e instrumentos de gestão. A metodologia caracterizou pela abordagem qualitativa
e quantitativa com caráter descritivo exploratório. O instrumento de coleta de dados constituiu
na aplicação de questionário a 44 shoppings localizados nas cinco regiões brasileiras e
entrevista com informantes chaves de 12 dos shoppings pesquisados. Os resultados apontam
que os gestores dos shoppings têm concepções distintas acerca da sustentabilidade. Quanto
das práticas de gestão socioambientais, os shopping centers realizam a separação do lixo e sua
correta destinação junto com empresas licenciadas, realizam serviços de reciclagem, alguns
utilizam água de reuso, possuem tanques para captação de água da chuva para utilização nos
sanitários, regar o jardim, lavagem do estacionamento, aproveitam a iluminação natural
através de claraboias, realizam campanhas voltadas a assistir comunidade carente, apoiam
ONGs, creches, asilos, e realizam eventos educativos. Porém, na percepção dos próprios
gestores, tais ações e práticas precisam ser aprimoradas, melhor geridas e mais centradas para
o advento da sustentabilidade, sob o prisma do triple bottom line. Constatou-se na pesquisa
que, na percepção de alguns gestores, os fatores econômicos acabam interferindo nos
compromissos em investir em sustentabilidade. Poucos dos entrevistados demonstraram visão
homogênea quanto do relacionamento dos três aspectos da sustentabilidade: ambientais,
sociais e econômicos. A partir dos resultados foi possível levantar os indicadores relevantes,
baseados nas diretrizes GRI quarta geração, e formular o modelo de gestão, cujo propósito é
favorecer a prática de gestão sustentável nos shopping centers, por meio das ferramentas dele
dispostas. Sugere-se, portanto, a validação do modelo por meio da implementação utilizando
os critérios sugeridos neste trabalho. Recomenda-se para futuras pesquisas a replicação do
estudo a partir da inserção de multistakeholders, como fornecedores, clientes e lojistas para ter
melhor entendimento da realidade e dinâmica da operação shopping center e seu
relacionamento com a temática sustentabilidade.
Palavras-chaves: Sustentabilidade; Shopping Center; Global Reporting Initiative; Triple
Bottom Line.
ABSTRACT
SANTOS, Gleberson de Santana dos. Model for implementing integrated sustainable
management for mall industry. 2015. 250 p. Dissertation (Professional Master in Business
Administration) – UNOESC – Universidade do Oeste de Santa Catarina. Chapecó, 2015.
The aim of this work is to propose a model based on the guidelines of the Global Reporting
Initiative (GRI) for integrated implementation of sustainable management for the Brazilian
mall industry. To reach the overall aim, they were the specific objectives of this work: to
identify how the malls incorporate sustainability in their management processes; to check how
to incorporate sustainability based on the GRI guidelines in corporate strategy, to get results
that shape social benefit and competitive advantage for malls; to analyze the relevant factors
affecting the commitments to sustainability, through the vision of decision makers in strategic
areas of the Brazilian malls; to propose strategies, tools and actions aimed at implementing an
integrated system of sustainable management, in order to facilitate its implementation and
ensure its control by the mall managers. The theoretical foundation is related to sustainability
issues, corporate social responsibility and management tools. The methodology characterized
by qualitative and quantitative approach with exploratory descriptive. The data collection
instruments constituted a questionnaire applied to 44 malls located in five Brazilian regions
and interviews with key informants in 12 of those surveyed malls. The results show that the
malls managers have different conceptions of sustainability. As the social and environmental
management practices, malls perform the sorting of waste and its proper disposal together
with licensees companies, perform recycling services, some use recycled water, have tanks to
capture rainwater for use in toilets, water the garden, parking lot wash, take advantage of
natural lighting through skylights, conduct campaigns targeted to assist poor community,
support NGOs, kindergartens, nursing homes, and conduct educational events. However, in
the perception of managers themselves such actions and practices need to be improved, better
managed and more focused to the advent of sustainability from the perspective of the triple
bottom line. It was found in research that, in the perception of some managers, economic
factors end up interfering in commitments to invest in sustainability. Few of the respondents
showed homogeneous vision and the relationship of the three aspects of sustainability:
environmental, social and economic. From the results it was possible to select relevant
indicators, based on the GRI guidelines fourth generation, and make the management model,
whose purpose is to promote the practice of sustainable management in malls, through his
willing tools. It is suggested, therefore, the model validation by implementing using the
criteria suggested in this work. It is recommended for future research to study the replication
from multi-stakeholder insertion, such as suppliers, customers and tenants to have better
understanding of the reality and dynamics of mall operation and its relationship to the theme
of sustainability.
Keywords: Sustainability; Malls; Global Reporting Initiative; Triple Bottom Line
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABL – Área Bruta Locável
ABRASCE – Associação Brasileira de Shopping Centers
ALSHOP – Associação dos Lojistas de Shopping Centers
BS – Balanço Social
CAPES – Coordenadoria de Aperfeiçoamento do Ensino Superior
CDP – Carbon Disclosure Project
CGSDI – Consultative Group on Sustainable Development Indicators
CNUMAD – Conferência das Nações Unidas para o Meio Ambiente e o Desenvolvimento
DS – Desenvolvimento Sustentável
DJSI – Dow Jones Sustainability Index
EF – Ecological Footprint
EPA – Environmental Protection Agency
GFN – Global Footprint Network
GRI – Global Reporting Initiative
IBASE - Instituto Brasileiro de Análises Sociais e Econômicas
IBGC – Instituto Brasileiro de Governança Corporativa
IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
ICSC – International Council of Shopping Center
IDRC – The International Development Research Centre
IDSM – Índice de Desenvolvimento Sustentável para Municípios
ISE – Indicadores de Sustentabilidade Empresarial
ISO – International Organization for Standardization
WCU – The World Conservation Union
MSIGS Shopping Center – Modelo de Sistema Integrado de Gestão Sustentável para
Shopping Centers
OECD – Organization for Economic Cooperation and Development
ONG – Organização Não-Governamental
ONU – Organização das Nações Unidas
P+L – Produção Mais Limpa
PDCA – Plan, Do, Check and Act
PIB – Produto Interno Bruto
PNUMA – Programa das Nações Unidas para o Meio Ambiente
PRI – Princípios de Investimento Responsável
RBV – Visão Baseada em Recursos
RSA – Responsabilidade Socioambiental
RSC – Responsabilidade Social Corporativa
RSE – Responsabilidade Social Empresarial
SEMA – Secretaria Especial do Meio Ambiente
SGA – Sistema de Gestão Ambiental
UNEP – United National Environmental Program
WBCSD – World Business Council for Sustainable Development
WCED – World Commission on Economic Development
LISTA DE ILUSTRÇÕES
Figura 1 Proposta inicial do MSIGS Shopping Center................................................. 20
Quadro 1 Estudos nacionais recentes sobre a temática sustentabilidade....................... 39
Quadro 2 Modelos explicativos sobre responsabilidade social corporativa................. 46
Figura 2 Pirâmide da responsabilidade social corporativa....................................... 49
Figura 3 Modelo das três dimensões da RSC......................................................... 50
Quadro 3 Estudos nacionais recentes sobre a temática Responsabilidade Social
Corporativa........................................................................................... 50
Figura 4 Modelo de sistema de gestão ambiental para a Norma ISO 14001, segundo
a abordagem do PDCA............................................................................ 55
Quadro 4 Metodologias analíticas de sustentabilidade............................................... 57
Quadro 5 Categorias e aspectos nas diretrizes GRI – G4.......................................... 62
Figura 5 Pegada Ecológica por país (hectares globais exigidos por pessoa)............... 68
Figura 6 O Dashboard of Sustainability, no ano 2000………………………………. 70
Figura 7 Versão recente da representação do Dashboard of Sustainability.............. 71
Quadro 6 Indicadores de fluxo e de estoque do Dashboard of Sustainability............. 71
Figura 8 Barometer of Sustainability................................................................... 73
Quadro 7 Sistema comum de dimensões para construção do Barometer of
Sustainability......................................................................................... 74
Quadro 8 Estudos recentes sobre a sustentabilidade e RSC com uso de indicadores
de sustentabilidade.................................................................................. 76
Figura 9 PIB e PIB per capita – Taxa (%) de crescimento anual............................... 78
Figura 10 Perspectivas de crescimento para as principais economias mundiais –
Projeções reais do PIB, variação % anual................................................. 79
Quadro 9 Classificação de shopping center por tipo de empreendimento.................... 81
Figura 11 Evolução do faturamento registrado pelos shopping centers no Brasil (em
bilhões de reais)..................................................................................... 83
Figura 12 Evolução do número de empregos gerados pelos shopping centers no
Brasil (em milhares)............................................................................... 83
Figura 13 Evolução da ABL em shopping centers no Brasil (em milhões m²)............. 84
Figura 14 Modelo esquemático do método survey......................................................... 91
Figura 15 Roteiro metodológico do estudo.............................................................. 92
Quadro 10 Metodologia e características do trabalho................................................ 93
Quadro 11 Categorização dos respondentes do questionário....................................... 96
Quadro 12 Variáveis constitutivas de análise............................................................ 97
Quadro 13 Percepção dos gestores acerca de sustentabilidade..................................... 104
Quadro 14 Introdução do conceito de sustentabilidade no processo de gestão.............. 106
Quadro 15 Política e metas relacionadas à sustentabilidade....................................... 108
Quadro 16 Percepção dos gestores em relação aos stakeholders importantes para o
shopping center.................................................................................... 110
Quadro 17 Percepção dos gestores em relação às práticas de gestão ambiental
incorporadas ao shopping center............................................................. 111
Quadro 18 Percepção dos gestores em relação às práticas de gestão social
incorporadas ao shopping center............................................................. 113
Quadro 19 Percepção dos gestores em relação às pressões exercidas pelos
stakeholders visando o atendimento de demandas sociais e ambientais....... 117
Quadro 20 Percepção dos gestores em relação às práticas ambientais e sociais
inexistentes na organização, porém que julgam relevantes tê-las.................. 119
Quadro 21 Percepção dos gestores sobre os aspectos que julgam importantes e/ou que
afetamos compromissos com a sustentabilidade............................................ 122
Quadro 22 Percepção dos gestores quanto da existência de estratégias integradas, no
campo ambiental, social e econômico.......................................................... 124
Quadro23 Percepção dos gestores quanto da formulação e operacionalização das
estratégias de marketing......................................................................... 126
Quadro 24 Percepção dos gestores acerca de estratégias empresariais que julgam
essenciais para maximização de lucros e redução de gastos operacionais.... 129
Quadro 25 Percepção dos gestores acerca de estratégias empresariais que julgam
essenciais para implementação de ações voltadas ao meio ambiente e
racionalização de insumos...................................................................... 131
Quadro 26 Percepção dos gestores acerca de estratégias essenciais para
implementação de ações voltadas aos clientes internos e externos............... 133
Quadro 27 Percepção dos gestores acerca de ferramentas empresarias para mensurar
metas propostas e as estratégias listadas anteriormente............................... 138
Quadro 28 Resumo das práticas sustentáveis adotadas pelos shoppings pesquisados.... 171
Figura 16 Avaliação de sustentabilidade por aspectos, segundo diretrizes GRI - G4.... 172
Figura 17 Avaliação de sustentabilidade social por sub aspectos, segundo diretrizes
GRI - G4................................................................................................ 174
Quadro 29 Estratégias para implementação para alcance da sustentabilidade, a partir
do modelo baseado nas diretrizes GRI....................................................... 176
Figura 18 Proposta do MSIGS Shopping Center....................................................... 179
Figura 19 Indicadores Relevantes do MSIGS Shopping Center................................... 180
Quadro 30 Indicadores ambientais relevantes............................................................. 181
Quadro 31 Indicadores sociais relevantes..................................................................... 182
Quadro 32 Indicadores econômicos relevantes............................................................. 183
Figura 20 Roteiro para implementação do MSIGS Shopping Centers.......................... 185
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Evolução da indústria de shopping centers no Brasil.................................... 82
Tabela 2 Dados da indústria nacional de shopping centers.......................................... 85
Tabela 3 Participação de shopping centers no Brasil por região.................................. 85
Tabela 4 Número de shopping centers no Brasil por Estado e Distrito Federal.......... 86
Tabela 5 Número de shopping centers nas capitais brasileiras e Distrito Federal....... 87
Tabela 6 População e amostra pesquisada ............................................................. 89
Tabela 7 Quantidade de entrevistados por área funcional............................................ 95
Tabela 8 Quantidade de respondentes do questionário por área funcional................... 97
Tabela 9 Faixa etária dos respondentes........................................................................ 98
Tabela 10 Gênero dos respondentes............................................................................... 99
Tabela 11 Grau de escolaridade dos respondentes......................................................... 99
Tabela 12 Tempo de empresa dos respondentes............................................................. 99
Tabela 13 Localização geográfica dos shopping centers pesquisados por região.......... 100
Tabela 14 Tempo de fundação dos shopping centers pesquisados................................. 100
Tabela 15 Classificação quanto ao porte dos shopping centers pesquisados................. 101
Tabela 16 Quantidade de unidades comerciais dos shopping centers pesquisados........ 101
Tabela 17 Quantidade de vagas de estacionamento disponíveis nos shopping centers
pesquisados.................................................................................................... 101
Tabela 18 Quantidade aproximada de empregos gerados (lojas) nos shopping centers
pesquisados.................................................................................................... 102
Tabela 19 Quantidade de funcionários orgânicos dos shopping centers pesquisados... 102
Tabela 20 Quantidade de colaboradores terceirizados dos shopping centers
pesquisados.................................................................................................... 102
Tabela 21 Categorização dos shopping centers entrevistados........................................ 103
Tabela 22 Indicadores ambientais ........................................................................... 140
Tabela 23 Indicadores sociais – sub aspecto práticas trabalhistas e trabalho decente.... 150
Tabela 24 Indicadores sociais – sub aspecto direitos humanos................................... 157
Tabela 25 Indicadores sociais – sub aspecto sociedade.............................................. 161
Tabela 26 Indicadores sociais – sub aspecto saúde e segurança do cliente.................... 165
Tabela 27 Indicadores econômicos ........................................................................ 168
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO.................................................................................................... 16
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO OBJETO DE ESTUDO ....................................... 16
1.2 MODELO E/OU SISTEMA DE GESTÃO AVALIADO..................................... 18
1.3 JUSTIFICATIVA PARA A FORMULAÇÃO DO MODELO............................ 22
1.4 OBJETIVOS DA PESQUISA............................................................................... 25
1.4.1 Objetivo Geral...................................................................................................... 25
1.4.2 Objetivos Específicos........................................................................................... 25
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO.......................................................................... 26
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA.................................................................. 27
2.1 DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL: PERSPECTIVAS TEÓRICAS....... 27
2.2 RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA E INSTRUMENTOS DE
GESTÃO.............................................................................................................. 43
2.2.1 Responsabilidade Social Corporativa................................................................ 43
2.2.2 Instrumentos, modelos de gestão e indicadores de sustentabilidade............... 53
2.3 CARACTERIZAÇÃO DA INDÚSTRIA DE SHOPPING CENTER................. 77
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS................................................... 88
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DE DADOS.................................................. 98
4.1 CARACTERIZAÇÃO DOS RESPONDENTES ................................................. 98
4.2 CARACTERIZAÇÃO DAS EMPRESAS PESQUISADAS .............................. 100
4.3 PERCEPÇÃO DOS GESTORES DOS SHOPPING CENTERS SOBRE A
SUSTENTABILIDADE E FORMAS DE INSERI-LA NOS SEUS
PROCESSOS DE GESTÃO................................................................................. 104
4.4 PRÁTICAS DE GESTÃO SUSTENTÁVEL EM SHOPPING CENTERS,
CONFORME PERCEPÇÃO DOS ENTREVISTADOS ..................................... 108
4.5 FATORES RELEVANTES QUE AFETAM OS COMPROMISSOS COM A
SUSTENTABILIDADE ....................................................................................... 121
4.6 ESTRATÉGIAS, FERRAMENTAS E AÇÕES VOLTADAS À
IMPLEMENTAÇÃO DE UM SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO
SUSTENTÁVEL .................................................................................................. 129
4.7 ANÁLISE DA SUSTENTABILIDADE DE SHOPPING CENTERS A PARTIR
DAS DIRETRIZES DO GLOBAL REPORTING INITIATIVE (GRI) .............. 140
4.7.1 Análise da sustentabilidade, segundo aspectos ambientais baseados nas
diretrizes GRI ................................................................................................. 140
4.7.2 Análise da sustentabilidade, segundo aspectos sociais baseados nas
diretrizes GRI ...................................................................................................... 150
4.7.2.1 Práticas trabalhistas e trabalho decente ........................................................... 150
4.7.2.2 Direitos humanos ............................................................................................ 157
4.7.2.3 Sociedade .......................................................................................................... 161
4.7.2.4 Saúde e segurança do cliente ............................................................................. 165
4.7.3 Análise da sustentabilidade, segundo aspectos econômicos baseados no
GRI........................................................................................................................ 168
4.8 DISCUSSÕES DOS RESULTADOS ................................................................. 169
5 PROPOSIÇÃO DO MODELO DE GESTÃO SUSTENTÁVEL PARA
SHOPPING CENTER ....................................................................................... 179
6 APLICABILIDADE DO TRABALHO PRODUZIDO ................................... 190
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS............................................................................ 193
REFERÊNCIAS................................................................................................... 196
APÊNDICES......................................................................................................... 215
APÊNDICE A – Roteiro de entrevista com os gestores dos shopping centers.... 216
APÊNDICE B – Questionário aplicado com o responsável pela área
administrativa/financeira dos shopping centers.................................................. 219
APÊNDICE C – Questionário aplicado com o responsável pela área de
operações dos shopping centers....................................................................... 220
APÊNDICE D – Questionário aplicado com o responsável pela área de
recursos humanos dos shopping centers................................................................ 225
APÊNDICE E – Questionário aplicado com o responsável pela área de
marketing dos shopping centers........................................................................... 231
APÊNDICE F – Tabulação analítica do questionário – aspectos ambientais...... 233
APÊNDICE G – Tabulação analítica do questionário – aspectos sociais............ 240
APÊNDICE H – Tabulação analítica do questionário – aspectos econômicos.... 249
16
1 INTRODUÇÃO
Este capítulo introdutório está organizado de modo a contemplar a contextualização do
objeto de estudo, onde apresenta alguns dados das organizações em estudo e da indústria de
shopping centers. Na sequência é apresentado o modelo de gestão sustentável proposto e
discorrida à justificativa, a relevância, originalidade e contribuições do trabalho. No Brasil a
investigação científica nessa área, associada à indústria de shopping centers é recente e
apresenta-se uma lacuna nos estudos, onde há sugestões por parte dos pesquisadores para a
intensificação de pesquisas nessa área. Posteriormente, são apresentados os objetivos da
pesquisa, se encerrando este capítulo com a apresentação da estrutura do trabalho que está
pautado ao desenvolvimento de soluções e inovações na forma de modelos e/ou sistemas de
gestão. Esta modalidade de apresentação é uma possibilidade que o mestrado profissional
oferece, visando intervir e interagir com a sociedade e propor soluções às organizações por
meio de modelos de gestão, não ignorando as correntes teóricas que levaram à proposição e
construção do referido modelo.
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO OBJETO DE ESTUDO
Os shopping centers objetos de estudo da pesquisa são administrados pela Alfa
Administração e participados pela Beta Investimentos. Também fizeram parte da pesquisa
mais sete shoppings de outros grupo de administradores e investidores.
A Alfa Administração é uma administradora de shopping centers sediado na cidade de
São Paulo e atua há mais de 23 anos. Fazem parte de seu portfólio 35 empreendimentos,
distribuídos em todos os estados brasileiros; números que configuram a Alfa uma das maiores
administradoras independentes do país. Seu negócio está voltado à administração,
implantação, manutenção, maturação, expansão, reforma e revitalização de shopping centers.
A Beta Investimentos é um fundo de pensão fundado há mais de 110 (cento e dez)
anos, o maior da América Latina. Entidade fechada de previdência, cujos participantes são
funcionários de um banco misto brasileiro e seus recursos são investidos de maneira
diversificada, de acordo com a Política de Investimentos da organização, que é revista
anualmente de forma criteriosa. Da carteira diversificada de investimentos encontram-se
indústrias de produtos automotivos, de materiais de fricção, cervejaria, rede varejista, prédios
comerciais e shopping centers. Destes são quinze empreendimentos, dos quais dois são
administrados pela Alfa Administração. Dos shoppings participados pelo Beta Investimentos,
17
47% estão localizados no Estado de São Paulo e os demais no Rio de Janeiro, Espírito Santo,
Minas Gerais, Bahia, Paraná e Distrito Federal.
Desde 2005, a Beta Investimentos tem tentado se engajar em temas e projetos voltados
à sustentabilidade. Tem incluído em sua política de investimentos políticas de
responsabilidade socioambiental (RSA), é signatária dos Princípios de Investimento
Responsável (PIR), filiou-se ao Instituto Ethos, objetivando contribuir na elaboração de
propostas de interesse público e de caráter social, aderiu e tem patrocinado o Carbon
Disclosure Project (CDP), com intuito de monitorar a emissão de gases do efeito estufa, ou
seja, atuando como impulsionadora de políticas de sustentabilidade ambiental e social. Tudo
isso garantiu a Beta Investimentos alguns prêmios, dentre eles a Ecosofia na categoria Gestão,
pelo processo de construção e implementação de sua política de responsabilidade
socioambiental (RSA).
O presente trabalho vinculado aos shoppings da Alfa Administração e Beta
Investimentos, contribuirá à segunda organização à legitimação de parte dos investimentos a
Política de Investimento Responsável (PIR) e políticas socioambientais e à primeira
organização a adoção e disseminação de ferramenta de gestão responsável às unidades
administradas, voltada ao atendimento dos preceitos do desenvolvimento sustentável, através
de boas práticas. Quanto aos demais shoppings não vinculados às redes, a possibilidade de
aperfeiçoar práticas de gestão e adotar política formal voltada à gestão sustentável, caso não
possua desenvolvida.
Quanto à escolha da indústria de shopping centers brasileiros como objeto de estudo,
está voltada à sua importância, a qual está atrelada ao fato de representar 19% do varejo
nacional e por 2,7% do PIB. Além disso, a indústria de shoppings no país tem despontado
crescimento superior ao apresentado pela economia brasileira. Em 2014, a indústria cresceu
de 10,1%, em comparação a 2013 e uma evolução de 184%, em relação a 2006, enquanto que
a economia nacional apresentou crescimento de 0,1%, em 2014, em comparação com 2013
(ABRASCE, 2015; IBGE, 2015).
Hodiernamente, a indústria é composta por 522 (quinhentos e vinte e dois) shopping
centers em operação, distribuídos em mais de 13,889 (treze vírgula oitocentos e oitenta e
nove) milhões de metros quadrados de Área Bruta Locável (ABL) e mais de 33,23 (trinta e
três vírgula vinte e três) milhões de metros quadrados de área construída, oferecendo 823.224
(oitocentos e vinte e três mil, duzentos e vinte e quatro) vagas de estacionamento aos seus
430,501 (quatrocentos e trinta vírgula quinhentos e um) milhões de pessoas que visitam o
18
empreendimento mensalmente, que emprega mais de 978 (novecentos e setenta e oito) mil
pessoas (ABRASCE, 2015).
1.2 MODELO E/OU SISTEMA DE GESTÃO AVALIADO
A proposta do modelo é estabelecer um sistema integrado de gestão sustentável
aplicado ao contexto da indústria de shopping centers brasileira. A notável expansão da
indústria, o destaque mercadológico que vem usufruindo a indústria em termos econômicos e
sua influência sociológica que tem contribuído à alteração de hábitos e comportamentos dos
consumidores, não apenas isso, mas também corroborado para a alteração de paisagens do
entorno e tem promovido o desenvolvimento regional na comunidade onde é instalada versus
as questões envolvendo impactos ambientais, sociais e econômicos decorrentes da atividade
empresarial, o advento da sustentabilidade, da Responsabilidade Social Corporativa (RSC) e
maiores demandas de stakeholders, por maiores informações, além da lucratividade. Tudo
isso representaram as premissas para elaboração deste modelo.
O modelo inclui aspectos de cunho econômico, ambiental e social, conforme os
preceitos do triple bottom line. Foi formulado a partir dos indicadores propostos pelo Global
Reporting Initiative (GRI), disponíveis na versão mais recente para os relatos sustentáveis, o
GRI G4, a quarta geração.
A GRI é uma organização baseada em redes, pioneira no desenvolvimento de
relatórios de sustentabilidade, onde formulou um framework, cuja base é denominada
Sustainability Reporting Guidelines que define os princípios e indicadores que as
organizações possam usar para medir e comunicar o seu desempenho no âmbito econômico,
ambiental e social. O relatório de sustentabilidade GRI foi desenvolvido como forma de
ajudar as organizações a informar sobre o seu desempenho ambiental, social e econômico e
aumentar a sua prestação de contas à sociedade e aos diversos stakeholders, sendo um dos
modelos que mais se aproximam ao conceito de desenvolvimento sustentável. (ALIGLERI,
2011; ROSA, 2011; DOMENICO, 2012).
Concebido em 1999, com o movimento de responsabilidade social corporativa,
descendente do movimento social da década de 1970, o GRI tornou-se destaque entre os
sistemas voluntários de todo o mundo como um relatório de sustentabilidade. (DOMENICO,
2012; BEUREN; DOMENICO; CORDEIRO, 2013; ROSA ei al, 2013; CORRÊA; RIBEIRA;
SOUZA, 2014). A organização não governamental introduziu três inovações institucionais:
(a) multistakeholder processo de desenvolvimento de diretrizes de relato;
19
(b) institucionalizou o processo de produção de gerações sucessivas dE orientações;
(c) criou uma organização para servir como regulador das diretrizes e dos processos.
A escolha do GRI como instrumento norteador deveu-se (a) pelo seu reconhecimento
internacional, (b) sua complexidade, (c) por fornecer informações abrangentes, oferecendo
bases para uma maior comparabilidade das informações, (d) sua crescente aceitação pelas
empresas globais, (e) por ser de fácil aplicação a diversas organizações de diversos ramos de
atividades e (f) por estabelecer princípios amplamente adotados para que se possa promover
uma harmonização internacional deste tipo de relatório. (WOODS, 2003; LEITE FILHO;
PRATES; GUIMARÃES, 2009; DOMENICO, 2012; CORRÊA; RIBEIRA; SOUZA, 2014).
Desta forma, é possível a adaptação para indústria de shopping centers.
Cowe (2003), Adams e Evans (2004), Barbosa (2005) e Siqueira, Macedo e Esteves
(2011) apontam várias as contribuições do GRI e o consideram como o mais sofisticado dos
balanços sociais, o qual exige informações sobre impacto ambiental da atividade da empresa
até avaliações qualitativas do resultado dos investimentos sociais. Reiteram ainda que este
modelo está sendo considerado o menos suscetível a tendências, fornecendo às organizações
que o adotam indicadores não enviesados para que sejam incluídos no seu Relatório Social,
dando maior garantia e credibilidade referente à independência do relatório.
A proposta do Modelo de Sistema Integrado de Gestão Sustentável para a Indústria de
Shopping Centers, do qual abrevia-se para MSIGS Shopping Center é baseada inicialmente
NOS indicadores presentes na Figura 1. Os autores e fontes que embasaram a construção
deste modelo, bem como seus indicadores foram Aligleri (2011), Domenico (2012) e GRI-G4
(2013).
Esse modelo considera as dimensões de sustentabilidade, os indicadores e perspectiva
de análise. Desse modo, são analisadas as dimensões econômica, ambiental e social, sendo
esta sub categorizada em práticas trabalhistas e trabalho decente, direitos humanos, sociedade
e responsabilidade pelo produto. Tais dimensões foram investigadas através de diferentes
aspectos de sustentabilidade, sendo mensurados por meio de indicadores de desempenho,
classificados por meio de critérios econômicos, ambientais e sociais. Os indicadores utilizados
no estudo estão relacionados na seção Bloco G, no Apêndice A. A sustentabilidade foi
analisada, em vistas ao contexto empresarial, sobretudo aplicada à indústria de shopping
centers.
20
Figura 1 – Proposta inicial de indicadores do MSIGS Shopping Center
Fonte: elaborado pelo autor (2015).
Da dimensão (1) econômica, são analisados os aspectos: desempenho econômico,
presença no mercado, impactos econômicos indiretos e práticas de compra, mensurados pelos
indicadores EC01, EC02, EC03... EC09. A dimensão (2) ambiental, onde consideraram os
indicadores EN01, EN02, EN03... EN68 discorre a respeito dos aspectos: recursos materiais,
energia, água, biodiversidade, emissões, efluentes e resíduos, avaliação ambiental dos
fornecedores e impactos ambientais. Na dimensão (3) social, consideraram os aspectos
emprego, relações trabalhistas, saúde e segurança no trabalho, treinamento, igualdade de
remuneração, avaliação de fornecedores e terceiros em práticas trabalhistas, mensurados pelos
indicadores LA01, LA02, LA03... LA35, para a subcategoria (3.1) práticas trabalhistas e
trabalho decente; os aspectos investimentos, não discriminação, trabalho forçado, práticas de
segurança, avaliação de fornecedores em direitos humanos, mensurados pelos indicadores
HR01, HR02, HR03... HR22, para a subcategoria (3.2) direitos humanos; os aspectos
impactos gerados nas comunidades locais, combate à corrupção, políticas públicas, avaliação
de fornecedores em impactos na sociedade, mensurados pelos indicadores SO01, SO02,
SO03... SO37, para a subcategoria (3.3) sociedade; e, por fim os aspectos saúde e segurança
do cliente, comunicações de marketing, privacidade do cliente e conformidade, mensurados
pelos indicadores PR01, PR02, PR03... PR17, para a subcategoria (3.4) saúde e segurança do
cliente.
Quanto à implementação e operacionalização do modelo, o mesmo deve ser
operacionalizado a partir do alinhamento e conscientização dos dirigentes, sócios, diretores, e
21
superintendentes dos shopping centers, estes que compõem o nível estratégico da
organização. Após a conscientização e internalização dos conceitos de sustentabilidade e do
modelo, os gestores são treinados à sua implementação, vindo a traçar e articular conjunto de
normas e procedimentos para implementação do modelo pelos colaboradores das diversas
áreas da organização, adaptando políticas corporativas para facilitar à promoção de práticas
sustentáveis. Nesta etapa participam o corpo estratégico e tático do empreendimento. Na
sequência os coordenadores, encarregados e analistas, os mesmos que ocupam o nível
operacional da organização serão responsáveis pela mensuração dos aspectos voltados à
sustentabilidade, ou seja, são eles que são responsáveis pela coleta de dados, fazendo uso dos
indicadores e pelo acompanhamento dos programas sustentáveis. Com as informações geradas
pelos dados, os gestores e superintendente delineará um plano de ação para aperfeiçoamento
do nível de sustentabilidade. Essas informações pode constituir base para formulação de
projetos ambientais, sociais e econômicos, em vistas a atender os diversos stakeholders da
organização.
Frisa-se que na etapa da coleta de dados, a manipulação dos indicadores é realizada
pelas áreas indicativas abaixo:
- Indicadores Econômicos (EC) – área administrativa/financeira;
- Indicadores Ambientais (EN) – área de operações/manutenção;
- Indicadores Sociais:
- Práticas Trabalhistas e Trabalho Decente (LA) – área de recursos humanos;
- Direitos Humanos (HR) – área de recursos humanos;
- Sociedade (SO) – área operações/manutenção e recursos humanos;
- Saúde e Segurança do Cliente (PR) – área de marketing.
Nota-se, por fim, que o sucesso da implementação do modelo, sem dúvida, dependerá
do engajamento das diversas áreas da organização, obedecendo à estrutura no sentido top
down e envolvimento dos colaboradores. Para tanto, é fundamental a conscientização e
treinamentos dos membros da organização a nível tático e operacional. Essas medidas
corroborarão para a viabilização da inserção da sustentabilidade na estratégia da organização.
Ressalta-se que a seção 4.8 deste trabalho discutirá os resultados obtidos com a pesquisa e
apresentará adoção de práticas relevantes para o alcance de nível superior em sustentabilidade
em shopping centers, enquanto que na seção 5 será discorrido o modelo MSIGS Shopping
Center e sua aplicabilidade apresentar-se-á no capítulo 6.
22
1.3 JUSTIFICATIVA PARA A FORMULAÇÃO DO MODELO
O planeta tem enfrentado algumas crises provenientes do aquecimento global,
destruição da camada de ozônio, esgotamento de recursos naturais, extinção de
elementos/seres da fauna e da flora, derretimento das calotas polares, chuvas ácidas e, desse
modo levado ao questionamento a respeito da (des)continuidade da vida na Terra, haja vista
que a ação antrópica de maneira negligente tem desafiado a capacidade de resiliência dos
ecossistemas (ARAÚJO, 2008; ALMEIDA, 2009; SILVA, 2011; REIS; GARCIA, 2012;
ALCALDE, 2014).
Inseridas neste contexto, sendo co-responsáveis por estes problemas, algumas
empresas, conscientes de seu papel enquanto agente social, têm abraçado tais causas e
repensado seu modelo de gestão, passando a adotar modelos mais sustentáveis e ecoeficientes
de produção como a gestão dos resíduos sólidos, políticas de logística reversa, adoção de
fontes alternativas de energia renováveis, promoção de ações sociais, entre outras medidas
(DARNALL; HENRIQUES; SADORSKY, 2005; MAGALHÃES et. al, 2006; SILVA;
MEDEIROS, 2006; LEITE, 2012).
Em consonância ao compromisso à sustentabilidade, organizações têm adotado a
construção de relatórios voltados sobre esta temática com a finalidade de comunicar a
sociedade seu compromisso por questões de natureza socioambiental, em resposta a demandas
externas à organização ou iniciativa própria (DARNALL; HENRIQUES; SADORSKY;
2005). No entanto, algumas empresas, principalmente de exploração mineral e outras
enquadradas como micro e pequenas empresas vêm divulgando relatórios, sem determinada
padronização e carentes de ferramentas eficientes de controle e acompanhamento de ações
sustentáveis (MATHIS; MATHIS, 2012). Nesta perspectiva, questiona-se qual o modelo de
sistema integrado de gestão sustentável adequado e eficiente como ferramenta de controle,
transparência, divulgação e gestão socioambiental aplicada à indústria de shopping centers?
Dessa forma, o trabalho busca a proposição de um modelo para implementação de
sistema integrado de gestão sustentável, a partir das diretrizes do Global Report Initiative
(GRI), configurado às características e particularidades dos shopping centers brasileiros.
Trata-se, portanto, de um trabalho inédito com objeto de estudo original, vez que percebe-se
uma lacuna em alguns estudos envolvendo a indústria de shopping centers e o advento da
sustentabilidade.
O estudo de Padilha (2003) procura analisar criticamente o shopping center do ponto
de vista do prisma sociológico e o que este empreendimento significa para as sociedades
23
capitalistas, buscando através do desvendamento da visão de espaços agradáveis, seguros,
práticos e bonitos para a visão além de sua aparência, utilizando do conhecimento da essência
através das suas contradições inerentes. Para tanto, a autora procura responder às questões: (a)
por que os shopping centers incorporam atividade de lazer?; (b) o que o shopping center
significa enquanto espaço para ocupação do “tempo livre” das pessoas?; (c) quais são os
significados do shopping center para as sociedades capitalistas de hoje?; (d) quais são os
efeitos sociais e culturais dos “shopping centers híbridos”?; (e) como se constitui o shopping
center enquanto espaço social urbano?
Já o estudo de Pinto (2008) ative a analisar as condições de competitividade dos
grandes shopping centers da cidade de Salvador/BA, procurando compreender as motivações
que levaram o setor a experimentar o processo de acentuada expansão, por que vem passando.
Além disso, objetivou (a) analisar as condições de competitividade do setor; (b) identificar
estratégias competitivas adotadas pelos shopping centers; (c) analisar as modificações nas
estratégias dos shopping centers instalados, face à chegada dos novos entrantes; (d) discutir se
as estratégias de marketing adotadas oferecem suporte necessário às estratégias definidas e
(e) analisar o desempenho financeiro e de atratividade de público dos atuais shopping centers,
e a percepção dos seus dirigentes quanto ao comportamento futuro deste setor. Dessa forma,
evidencia-se que o autor relacionou o estudo sobre shopping centers com as teorias que
versam sobre estratégia e competitividade.
No trabalho desenvolvido por Silva (2011), a pesquisa propôs-se a verificar os
impactos produzidos pelo empreendimento Barra Shopping Sul, em Caxias do Sul/RS, sob
aspectos físicos, sociais, econômicos e ambientais na comunidade do entorno, procurando (a)
apresentar os fundamentos teóricos e legais sobre meio ambiente; consumo; grandes
empreendimentos; direito urbanístico; planejamento urbano; (b) descrever a caracterização do
empreendimento quanto a aspectos históricos e ambientais da área do entorno; avaliação
preliminar de impactos ambientais (fauna e a flora), urbanismo, sistema viário (trânsito),
crescimento urbano; medidas compensatórias efetuadas no entorno do shopping; (c) relatar a
percepção dos pesquisados quanto ao “antes e o depois” da construção do empreendimento na
área do entorno com relação aos eixos físicos, sociais, econômicos e ambientais; (d) analisar
os eixos – físicos, sociais, econômicos e ambientais – à luz do desenvolvimento sustentável;
(e) propor subsídios ao Poder Público, à comunidade e a empreendedores, que visem à
inserção da comunidade do entorno em razão do empreendimento.
No estudo promovido por Costa (2012), o autor relacionou a indústria de shopping
centers com o tema Responsabilidade Social Corporativa (RSC) ou Responsabilidade Social
24
Empresarial (RSE), tendo por objetivos (a) construir uma ferramenta de mensuração das
práticas de Responsabilidade Socioambiental adotadas em shopping centers no Brasil, sobre a
ótica do Triple Bottom Line e (b) fazer o levantamento das práticas de RSE adotadas por
shopping centers presentes em 23 estados brasileiros e no Distrito Federal. No entanto, a
pesquisa enfatizou, em termos de sustentabilidade, o pilar social e ambiental.
Este estudo ateve-se à indústria de shopping centers, uma vez que se tem notado
expansão desse setor, além de especialização do varejo, favorecendo a criação destes
empreendimentos, onde a comodidade e conveniência são fatores chaves. Ressalta-se ainda
que a indústria, no Brasil, impulsionada pelo aumento da renda da classe média, vem
apresentando crescimentos sucessivos mesmo em períodos de crise econômica, conforme
apresentam os dados da Associação Brasileira de Shopping Centers (2014).
Em meio ao advento da sustentabilidade e da pujança econômica e mercadológica, a
qual vem usufruindo a indústria de shopping centers, este trabalho tem como contribuição
prática a proposição de um modelo de sistema integrado de gestão sustentável voltado às
configurações destes empreendimentos, bem como verificar práticas e ações que promovam
impacto socioambiental e econômico que expressem ou interfiram nos interesses dos seus
stakeholders e analisar as contribuições desta indústria sob o prisma da sustentabilidade, nas
perspectivas econômica, social e ambiental.
Quanto à contribuição teórica, este trabalho contribui para a literatura por fazer uso
das correntes do Desenvolvimento Sustentável (DS), da Responsabilidade Social Corporativa
(RSC) e instrumentos de gestão, nas quais se incluem a evidenciação de alguns dos
indicadores para mensuração da sustentabilidade. Nesta vertente, buscou-se ratificar a
importância de internalização da sustentabilidade na estratégia empresarial que, segundo o
Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC, 2009, p. 14), governança, estratégia e
sustentabilidade tornam-se inseparáveis, não podendo mais planejar estrategicamente sem
levar em consideração os temas de sustentabilidade. Isso porque, para Manzini e Vezzoli
(2002), a humanidade está passando por um período de descontinuidade sistêmica,
caracterizada pela tensão entre a globalização econômica, cultural, e a emergência dos limites
ambientais, exigindo a transição para uma sociedade sustentável; contexto este que para
Elkington (2001) exige que as organizações estejam preparadas para se dirigirem na direção
do desenvolvimento sustentável. Estas ações envolvem qualidade de gestão, governança,
respeito aos Direitos Humanos, respeito ao Meio Ambiente, boa relação com a sociedade,
bem como boa relação com os colaboradores internos e externos (BENITES; PÓLO, 2013).
25
Embora sejam vários os desafios da sustentabilidade conforme procuram elencar
Sartroti, Latronico e Campos (2014), em seu estudo, como: (a) implementar normas de
proteção ambiental; (b) capturar os impactos externos das atividades além do nível local; (c)
reconhecimento da sustentabilidade social; (d) desenvolvimento humano; (e) produção e
consumo equilibrado; (f) incentivo à educação; (g) desenvolvimento e manutenção de
recursos ambientais; (h) cooperação entre stakeholders, governos e sociedade civil; (i)
metodologias e indicadores de sustentabilidade de acesso público; (j) pesquisas aplicadas e
que trazem resultados práticos; (k) indicadores voltados para os sistemas empresariais e
locais, entre tantos outros desafios, os ganhos decorrentes da transição para a sustentabilidade
contribuem para a aquisição de vantagem competitiva para as empresas à medida que se
realiza um alinhamento desta prática organizacional ao processo estratégico, nas diferentes
funções que compõem uma organização (SILVA, 2014b). Neste sentido, implementação de
estratégias e práticas sustentáveis corroboram para formulação de boa reputação da empresa
para com a sociedade e seus stakeholders, conferindo credibilidade e contribuindo para o
fortalecimento da imagem da marca (CARDOZO, 2003; MELO; FARIAS, 2014).
1.4 OBJETIVOS DA PESQUISA
Este trabalho tem os seguintes objetivos:
1.4.1 Objetivo Geral
Propor um modelo a partir das diretrizes da Global Reporting Initiative (GRI) para
implementação de sistema integrado de gestão sustentável para a indústria de shopping
centers brasileira.
1.4.2 Objetivos Específicos
- Identificar como os shopping centers incorporam a sustentabilidade nos seus processos de
gestão;
- Verificar como incorporar a sustentabilidade pautada nas diretrizes da GRI, na estratégia
corporativa, para obter resultados que configuram benefício social e vantagem competitiva
para os shopping centers;
26
- Analisar os fatores relevantes que afetam os compromissos com a sustentabilidade, segundo
a visão dos decisores nas áreas estratégicas dos shopping centers brasileiros;
- Propor estratégias, ferramentas e ações voltadas à implementação de um sistema integrado
de gestão sustentável, de modo a facilitar à sua implementação e assegurar seu controle por
parte dos gestores de shopping centers.
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO
Além deste capítulo introdutório, este trabalho contém mais seis capítulos.
O capítulo 2 apresenta o referencial teórico, onde são discutidas as principais
abordagens e conceitos que versam sobre a sustentabilidade. Inicialmente apresenta-se a
evolução histórica do tema, os principais conceitos e tópicos correlatos a esta temática,
discutindo sobre Sistema de Gestão Ambiental (SGA), ecoeficiência e sustentabilidade
empresarial. Em seguida são apresentados os estudos nacionais mais recentes sobre
sustentabilidade. Posteriormente é alvo de discussão o tema RSC, onde são explanados os
principais conceitos e apresentados alguns modelos explicativos da RSC. Não se deixa
comentar dos instrumentos de gestão voltados para a prática da sustentabilidade nas empresas,
onde são discutidos os indicadores de sustentabilidade sob a perspectiva do “triple botton
line”, onde são apresentados os estudos nacionais recentes sobre as abordagens citadas. Por
fim, discute-se sobre a caracterização da indústria de shopping centers.
O capítulo 3 atém-se a descrever os procedimentos metodológicos que nortearam a
pesquisa. Inicialmente é definida a tipologia utilizada para caracterizar este estudo, bem como
a classificação da pesquisa quanto sua abordagem. Em sequência, são expostos alguns dados
da empresa pesquisa e da indústria onde será plicado o estudo. Posteriormente apresenta-se
um modelo esquemático do survey e o roteiro metodológico do estudo.
O capítulo 4 discorre sobre a análise e apresentação dos dados. O capítulo 5 apresenta
a proposição do modelo de gestão sustentável, sua funcionalidade e procedimentos a serem
adotados para implementação, bem como o conjunto de indicadores relevantes.
O sexto capítulo trata da aplicabilidade deste trabalho e suas diversas contribuições
para os shoppings, para a gestão, clientes, comunidade e município onde são instalados esses
empreendimento. O capítulo 7 encerra este estudo, onde são apresentadas as considerações
finais e posteriormente as referências e apêndices.
27
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste capítulo é apresentado o arcabouço teórico que subsidia a pesquisa. No primeiro
item se descreve a evolução histórica e os modelos teóricos centrais para o entendimento do
Desenvolvimento Sustentável. Além disso, traz alguns conceitos acerca do consenso sobre o
que é sustentabilidade, sistema de gestão ambiental e perspectivas teóricas recentes sobre o
tema.
O segundo item trata do tema Responsabilidade Social Corporativa, tratando de seus
modelos explicativos, conceitos e estudos recentes sobre o assunto. Nesse tópico são
abordados alguns instrumentos de gestão, sobretudo das diretrizes GRI, a qual norteará a
pesquisa, além de especificidades dos indicadores de sustentabilidade.
2.1 DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL: PERSPECTIVAS TEÓRICAS
As teorias que versam sobre proteção do meio ambiente são recentes frente às demais
teorias pertencentes a outras ciências. No início do século XX houve a divisão das teorias
sobre proteção do ambiente natural em preservacionismo e conservacionismo. O primeiro
atinha-se a ideia de preservar as áreas virgens de qualquer uso que não fosse de natureza
recreativa e educacional, enquanto que a segunda assumiu a ser o planejamento eficiente e
racional do uso dos recursos naturais, como o solo, florestas, fauna e água (AFONSO, 2006).
Porém foi só após o término da Segunda Guerra Mundial e a criação da Organização
das Nações Unidas (ONU) que, em 1949, nos Estados Unidos, houve a primeira conferência
internacional sobre conservação dos recursos naturais, a “Conferência as Nações Unidas para
Conservação e Uso de Recursos”, cujas pautas foram pressão sobre os recursos, carência de
alimentos e combustíveis, desenvolvimento de novas tecnologias, técnicas educacionais para
países subdesenvolvidos e desenvolvimento integrado de bacias hidrográficas (AFONSO,
2006; CARDOSO, 2012).
A década de 1960 foi marcada pelos primeiros movimentos ambientais, como o
conhecido movimento ambientalista originado como resultado da reflexão sobre as atitudes
humanas em relação ao sistema natural, como a sobreutilização e degradação dos recursos
naturais em função da intensa urbanização e industrialização. Sobretudo, ao fim da Segunda
Guerra, o que levantava discussões sobre o crescimento da população, da poluição e do
crescimento econômico (ALIGLERI, 2011).
28
Dentre a década de 1940 e 1960, muitos países, inclusive o Brasil tinha a ideia de que
era necessário primeiro se preocupar em desenvolver-se industrialmente para depois ater-se
no combate à poluição (AFONSO, 2006). Segundo Hart (2005), caso a primazia fosse à
prosperidade econômica, a nação teria de conviver com algumas inconveniências mínimas,
como fuligem, mau cheiro e montanhas de desperdício. Seria o custo do progresso. Em outras
palavras, a ato de poluir o meio ambiente era incentivado e justificado como o ônus do
progresso (CARDOSO, 2012).
Em decorrência da repercussão dos movimentos, bem como de amplos debates que
sucederam, o que corroborou para levantamento de questões a respeito do mau uso dos
recursos não renováveis, fez-se surgir, em 1968 e 1972 duas conferências ambientais
internacionais, bem como a criação do PNUMA, o Programa das Nações Unidas para o Meio
Ambiente. Um dos objetivos centrais das conferências foi a avaliação dos problemas
ambientais, assim como a identificação daqueles que poderiam ser resolvidos através de
acordos e cooperação internacionais (AFONSO, 2006; NASCIMENTO, 2012).
A Conferência das Nações Unidas sobre o Meio Ambiente Humano, em 1972, mais
conhecida como Conferência de Estocolmo, é considerada marco histórico nas discussões das
questões ambientais por envolver aspectos políticos, sociais e econômicos dos problemas
ambientais. Na conferência foram confrontados os interesses dos países desenvolvidos e não
desenvolvidos. Os primeiros preocupados com o aumento da degradação ambiental que
repercutia na ameaça a qualidade de vida, enquanto os outros apreensivos em sofrerem
restrições e barreiras à exportação de seus produtos primários e terem seu desenvolvimento
interrompido. Uma das conclusões da reunião para a solução dos problemas ambientais não
passava da extinção da pobreza (NASCIMENTO, 2012).
O relatório do Clube de Roma contribuiu com impacto para reunião de Estocolmo,
propondo a desaceleração do desenvolvimento industrial nos países desenvolvidos e do
crescimento populacional, nos países subdesenvolvidos, vez que o modelo e processo de
industrialização eram altamente poluidores e a pobreza de países emergentes era atribuída ao
aumento da população. Além de o relatório prever ajuda dos primeiros para que os segundos
pudessem se desenvolver, no evento foi demonstrado que o crescimento econômico está em
rota de colisão com a preservação ambiental (MORAIS NETO; PEREIRA; MACCARI,
2012). Criado em 1968, o Clube de Roma foi formado por 36 cientistas e economistas que se
ocupavam a estudar o impacto global das inter-relações entre a produção industrial e o uso
dos recursos naturais. (MEADOWS et al., 1972; SILVA; PEREIRA, 2008; NASCIMENTO,
2012).
29
A partir destes eventos, alguns governos agiram na criação de agências para tratarem
das questões ambientais. Nos Estados Unidos, foi criada a Environmental Protection Agency
(EPA), em 1970 e no Brasil foi criada a Secretaria Especial do Meio Ambiente (SEMA), em
1973 (ELIA, 2006; AFONSO, 2006).
No entanto, em vista dos resultados alcançados terem sido pouco significativos face à
contínua degradação ambiental (VIZEU; MENEGHETTI; SEIFERT, 2012), em dezembro de
1983, o secretário geral das Nações Unidas apontou para coordenar uma comissão
independente com ênfase nos problemas relacionados à crise ambiental e ao desenvolvimento
a então primeira ministra da Noruega Gro Harlem Brundtland, nessa época. Iniciativa esta,
conhecida por Comissão Mundial sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento que teve seus
trabalhos encerrados em 1987 com a publicação do relatório “Nosso Futuro Comum”,
também conhecido como “Relatório Brundtland”.
Foi no relatório Brundtland que a expressão “desenvolvimento sustentável” foi
definida como “o desenvolvimento que atende às necessidades presentes sem comprometer a
habilidade das gerações futuras em atenderem às suas próprias necessidades” (WORLD
COMMISSION ON ECONOMIC DEVELOPMENT – WCED, 1987, p. 43).
Tal conceito é amplamente discutido e criticado por diversos autores, por julgarem as
forças e fraquezas dessa definição, deixando-se em aberto quais seriam as necessidades
humanas atuais e mais ainda, as das gerações futuras. Em diversos trechos do Relatório,
mediante aplicação de análise de conteúdo, apontam evidências de centrar-se mais ao
crescimento econômico do que as questões sociais e ambientais. A crítica pauta à adoção pelo
Relatório de recursos retóricos que obscurecem ou desviam o foco de atenção do leitor dos
problemas e responsabilizações reais que envolvem o modelo desenvolvimentista, apontando
ser, na sua essência, insustentável e excludente, visto o discurso que visa englobar a todos,
mas que “culpabiliza” excessivamente os países em desenvolvimento pela insustentabilidade
do modelo, apesar de sua linguagem ser inclusiva. Levando a julgar que este foi um
documento de disputa política com predomínio da lógica econômica na determinação do que
devam ser o conceito e as ações estratégicas de sustentabilidade. (FIORI, 1992;
FAIRCLOUGH, 2001; MISOCZKY, 2002; OLIVO; MISOCZKY, 2003; VAN BELLEN,
2006; NASCIMENTO, 2012; VIZEU; MENEGHETTI; SEIFERT, 2012).
Dois anos após o relatório de Brundtland, em 1989, a Assembléia das Nações Unidas
aprovou a convocação da Conferência das Nações Unidas para o Meio Ambiente e o
Desenvolvimento (CNUMAD) para 1992, a Rio-92, cujos resultados foram a criação da
30
Convenção da Biodiversidade e das Mudanças Climáticas, a qual resultou no Protocolo de
Kyoto, a Declaração do Rio e a Agenda 21 (NASCIMENTO 2012).
Antes mesmo deste período, a partir da década de 1970, já se disseminava no mundo
os movimentos de qualidade total e qualidade ambiental, o que corroborou, tempos mais tarde
com a união destes para o advento da primeira geração de ferramentas e abordagens de gestão
de sustentabilidade que objetivava a prevenção da poluição e dos impactos ambientais
negativos com economias de custo, ensejados pelo modelo kaizen de gestão das empresas
japonesas, onde o melhoramento contínuo, ou seja, a promoção de melhoramentos sucessivos
e constantes era enfatizada. A mentalidade apregoada era de que a poluição era vista como um
defeito de qualidade e, desse modo deveria ser corrigida. (HART, 2005; CARDOSO, 2012).
A partir daí desenvolve o conceito de Produção Mais Limpa (P+L), lançado pela
United National Environmental Program (UNEP), nos Estados Unidos, difundindo-se para o
continente europeu a partir da década de 1980. Tal conceito passa a incluir a abordagem de
questões socioambientais, cujo lema sempre foi da aplicação contínua de uma estratégia de
prevenção ambiental aplicada aos processos, produtos e serviços, de modo a permitir o
crescimento econômico sem prejuízo ao meio ambiente (CARDOSO, 2012; REIS; GARCIA,
2012). Em outras palavras, constitui em estratégica tecnológica de caráter permanente que se
contrapõe às soluções que objetivam apenas controlar a poluição atuando no final do processo
produtivo. (SILVA; MEDEIROS, 2006).
Neste contexto, emana, a partir de 1990, o conjunto de sistemas de gestão
socioambiental. Um Sistema de Gestão Ambiental (SGA) constitui um conjunto de atividades
interagentes que trata dos problemas ambientais em voga, minimiza ou evita seu surgimento.
O SGA requer a formulação de diretrizes, planos, traçar metas, definir objetivos, executar e
coordenar atividades, mensurar e avaliar resultados, por meio de procedimentos escritos e
formais Os propósitos centrais estão direcionados a assegurar a conformidade com as leis
locais, regionais, nacionais e internacionais, estabelecer políticas internas e procedimentos
que favoreça a organização atingir os objetivos ambientais anteriormente traçados e
administrar riscos ambientais vulneráveis a atividade empresarial (BARBIERI, 2007).
Fundamentado no princípio de melhoria contínua, o SGA demanda a revisão periódica
dos processos, execução de auditorias, emprego de boas práticas, a correta destinação dos
resíduos, efluentes e rejeitos resultantes do processo produtivo, o engajamento da política
ambiental, a promoção da educação ambiental, a difusão e sensibilização dos colaboradores à
política implantada pela organização e o engajamento da comunidade nos planos e atividades
promovidas pela empresa. Dentre os assuntos abordados pelo SGA, encontram-se o uso da
31
água, matérias-primas, energia, espaço e outros recursos produtivos e do uso do meio
ambiente como fornecedor de recursos para a atividade produtiva industrial. Em outras
palavras, o sistema ambiental cumpre além das prerrogativas legais, sendo de abrangência
superior que os “selos verdes” (NAHUZ, 1995; BARBIERI, 2007).
Desse modo, ainda a partir da década de 90, começa a criação e proliferação da série
ISO 14000 que recentemente conta com diversas normas (CARDOSO, 2012). Pode ser
aplicada em qualquer tipo de organização, setor de atuação, tamanho, se adequando aos mais
diversos contextos organizacionais. Caracteriza-se por definir “o que” deve ser feito e não
simplesmente “como” deve ser feito. A realização de auditorias externas para avaliar os
processos e o sistema de gestão é de suma importância para aumentar a credibilidade e
eficácia do sistema, possibilitando a consecução da certificação (ABDALLA; FEICHAS,
2005).
A implantação de um SGA para muitos autores é um investimento de longo prazo,
constituindo até mesmo um diferencial competitivo, principalmente se a organização tem a
prática da exportação de produtos. No Brasil, ainda é ínfimo o número de empresas com
sistema de gestão implantado e certificadas por organismos da área ambiental. Um ponto
positivo desses dados é que esse número tem crescido de forma avassaladora. No caso da ISO
14.000, como efeito de ilustração, até o ano de 2000 tinha-se o registro de 165 empresas com
esta certificação. Quatro anos mais tarde, em 2004, o número alcançou o patamar de cerca de
1.500 empresas certificadas (NAHUZ, 1995; ABDALLA; FEICHAS, 2005).
Simultaneamente, emerge neste período o termo ecoeficiência que, segundo Almeida
(2003, p. 136) é uma filosofia de gestão empresarial que incorpora a gestão ambiental,
associando-a aos objetivos econômicos. O termo inicialmente introduzido pelo World
Business Council for Sustainable Development (WBCSD), em 1992, por meio do livro
Changing Course, sendo endossado pela Conferência Rio-92, como a eficiência com a qual os
recursos ecológicos são utilizados a serviço das necessidades humanas, é também uma forma
das organizações implementarem a Agenda 21 no setor privado (WBCSD, 2000; CARDOSO,
2012).
O principal objetivo da ecoeficiência é fazer a economia crescer qualitativamente, e
não quantitativamente. Na visão de Almeida (2003) para uma organização ser ecoeficiente,
precisa conhecer o sistema natural em que opera. Uma importante contribuição das ciências
que estudam os sistemas naturais à gestão empresarial é a noção de resiliência: os limites e
capacidades de um sistema de resistir a impactos. Ignorar a resiliência do sistema natural em
que opera e no qual interfere é um “risco mortal para a empresa” (ALMEIDA, 2003).
32
Diante de todo o contexto histórico abordado, o que vem a ser sustentabilidade? O
termo introduzido pela World Commission on Economic Development, como sendo aquele
que satisfaz as necessidades sem comprometer a capacidade das futuras gerações a satisfazer
as suas próprias (WCED, 1987, p. 43) é encarado no sentido mais literal da palavra como
“capacidade de sustentar e isso incorpora duas condições dentro do conceito de
sustentabilidade – uma capacidade natural de dar suporte e sustentar, ambas relativas ao
conceito de durabilidade” (ARAÚJO, 2008, p. 23). Neste sentido, Almeida (2009) reforça que
a sustentabilidade reflete a possibilidade de desfrutar boa qualidade de vida sem danificar ou
alterar os ecossistemas, isto é, dentro do aspecto da resiliência.
Para Afonso (2006), a sustentabilidade é resultado de reflexões e debates iniciados na
década de 1960, implicando como a manutenção quantitativa e qualitativa do estoque de
recursos ambientais, utilizando tais recursos sem danificar suas fontes ou limitar a capacidade
de suprimento futuro, para que tanto as necessidades atuais quanto aquelas do futuro possam
ser igualmente satisfeitas.
Segundo o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC, 2009, p. 13), a
noção de sustentabilidade, em termos econômicos, significa viver da “renda” gerada pela
natureza e não do seu “capital”, o chamado capital natural, o qual é responsável pela provisão
dos serviços ambientais, ou seja, os benefícios que os seres humanos usufruem da natureza.
Willis (2012, p. 10) refere que “sustainability is all about facing the future – of
devising ways and means to meet the environmental, social and economic challenges the
future presents”.
Diante de várias concepções e correntes teóricas, Aligleri (2011) relaciona
sustentabilidade como um paradigma que possibilita continuidade da vida, assegurando a
manutenção da civilização humana ao longo das gerações e define como a harmonização da
eficiência econômica, equidade social e prudência ecológica implicando na compatibilização
dos modelos de produção e gestão das instituições sociais com o sistema de organização e
conservação da natureza.
O conceito de desenvolvimento sustentável traz arraigados novos paradigmas no
sentido de utilização de recursos de maneira mais eficiente, fundamentando na substituição de
recursos não renováveis por recursos renováveis, sejam materiais ou não, como é o caso do
uso da energia. No que tange à tecnologia, a opção por tecnologias limpas passa a ser uma das
diversas alternativas para a minimização ou erradicação dos impactos aos ecossistemas. Neste
sentido, o desenvolvimento sustentável é centrado em valores, preceitos e responsabilidades,
ou seja, é mais uma questão de consciência do que qualquer outra coisa (SILVA;
33
MEDEIROS, 2006; ALMEIDA, 2003). O significado deste termo em voga parte de um
tratamento complexo de sistemas interagentes abarcando as perspectivas sociais, econômicas
e ambientais, consistindo num “triple bottom line”. O desafio em conjunto dos atores sociais
sociedade civil, governo e empresas está em equilibrar estes três aspectos.
No contexto organizacional, a sustentabilidade é representada por práticas
responsáveis de conservação da diversidade, cultura, costumes não apenas na perspectiva
interna da organização, do ponto de vista dos empregados, entretanto, indo mais além, na
perspectiva externa, da sociedade em geral, envolvendo todos os stakeholders e a
comunidade, haja vista que as organizações se ocupam também em suprir demandas e
necessidades dos cidadãos anteriormente só atendidas pelo Estado. (MAGALHÃES et. al,
2006; ARAÚJO, 2008).
Para se tornar sustentável, as organizações devem incorporar políticas e diretrizes de
sustentabilidade desde o nível estratégico ao operacional, partindo da falácia para a prática
efetiva de assistência à sociedade e indo de encontro com a gestão tradicional das
organizações, a qual é voltada geralmente para os interesses dos sócios e fundamentada por
interesses meramente econômicos. É necessário reconhecer que nenhuma organização
sobrevive sem recursos financeiros. No entanto, quando se refere à sustentabilidade, e aqui
está inserida a gestão social, esta perspectiva extrapola a ponto de vista econômico,
envolvendo a preocupação com a qualidade de vida dos cidadãos, com o desenvolvimento do
entorno, da comunidade em que está inserida a organização, abrangendo a cultura, a política,
a valorização humana e ecológica, respeitando, sobretudo, os princípios de equidade e de
democracia. (SACHS, 2004; MAGALHÃES et. al, 2006).
Corroborando com esta percepção, Silva (2011) afirma que para se alcançar o
desenvolvimento sustentável, é crucial ter a necessidade de planejamento e consciência de que
os recursos naturais são finitos. O crescimento econômico pode ser alinhado com o
desenvolvimento sustentável, bastando que se consiga evitar a exaustão natural e pensando-se
em uma moderna forma de desenvolvimento econômico baseada no respeito à natureza,
voltando-se para a qualidade em detrimento à quantidade.
Quando se trata de gestão sustentável e o sentido literal do conceito de
sustentabilidade, volta-se para a temática desenvolvimento versus crescimento. Isso porque
organizações sustentáveis preconizam desenvolvimento, no sentido mais amplo da palavra,
havendo autores que introduzem o termo desenvolvimento integral para abranger a concepção
de desenvolvimento múltiplo nos âmbitos social, cultural, ecológico, econômico e político. Já
quando se refere apenas ao crescimento, faz-se menção ao modelo de gestão tradicional, cujo
34
foco é destinado a visão econômica. Na perspectiva deste modelo de gestão, admite-se
crescimento econômico, ao passo que também se tolera níveis de desigualdades sociais. Fato
que não é admitido no contexto de desenvolvimento. Ao contrário, este compreende um
processo intencional e autodirigido de transformação e gestão de estruturas socioeconômicas,
voltado a assistir todas as pessoas oportunizando-as a levarem uma vida plena e gratificante.
(SACHS, 2004).
Para Furtado (2004) e Veiga (2006), crescimento é fundamentado na preservação dos
“privilégios das elites que satisfazem seu afã de modernização”, respaldado pela corrente
econômica capitalista, enquanto que o conceito de desenvolvimento é mais abrangente e traz
arraigado o senso de igualdade, caracterizando-se pelo seu projeto social subjacente, isto é,
“quando o projeto social prioriza a efetiva melhoria das condições de vida dessa população, o
crescimento metamorfoseia em desenvolvimento” (FURTADO, 2004, p. 484).
Toda esta perspectiva é legitimada como uma via da sustentabilidade para afirmar a
possibilidade de conciliação entre o desenvolvimento econômico e preservação ambiental
(VEIGA 2007; VEIGA; CECHIN, 2009).
Mas vários são os embates quando se tenta conciliar a questão ambiental na economia,
levando a duas maneiras distintas de abordagem, uma denominada sustentabilidade fraca e
outra sustentabilidade forte. (ALMEIDA, 2003; BERTÉ, 2009; CECHIN; VEIGA, 2010;
VEIGA, 2010).
Baseado na teoria convencional, Solow (2000) defende a corrente da sustentabilidade
fraca. Para o autor, a natureza não pode ser tida como um empecilho ou obstáculo ao
crescimento e à expansão, vez que não existe o problema da escassez absoluta de recursos
naturais, podendo ser superada pela combinação do trabalho humano somado ao capital
produzido, como o desenvolvimento tecnológico (ALIGLERI, 2011; INÁCIO et al., 2013).
Esta concepção é baseada no tecnocentrismo, onde acredita-se que o desenvolvimento
tecnológico possibilitará substituir recursos naturais através de inovações, superando as
limitações que impedem o crescimento econômico. A formulação deste pensamento tem por
fundamento a chamada “economia da poluição” que considera os danos ambientais como
externalidades negativas, gerando custo social, devendo este ser internalizado nos cálculos do
agente gerador, atingindo um nível socialmente ótimo de poluição (AMAZONAS, 2002;
ALIGLERI, 2011; INÁCIO et al., 2013). Os autores desta teoria são convencidos de que “a
sustentabilidade pode ser entendida como a maximização do bem-estar humano (maximização
da utilidade pela alocação eficaz dos recursos) ao longo do tempo” (SIENA, MÜLLER,
FACHINELLO, 2012).
35
Contrário a esta perspectiva, Veiga (2010) argumenta que este pensamento torna-se
frágil, ao passo que se fundamenta sobre a exaustão dos recursos naturais prevista de forma
progressiva e contrabalanceada proporcionalmente por “trabalho e capital produzido, que
muitas vezes são agregados na expressão capital reprodutível”.
Já a vertente da sustentabilidade forte é fundamentada na concepção de que as
avaliações de sustentabilidade devem estar embasadas não em indicadores monetários, mas
em limites e impactos biofísicos (ALIGLERI, 2011). Enquanto a sustentabilidade fraca
considera que o homem (tecnologia), como fonte de todo valor, está acima ou fora da
natureza, onde atribui a esta um valor meramente instrumental ou utilitário, a sustentabilidade
forte “não separa o homem do ambiente; na verdade, não separa nada do ambiente” (CAPRA,
2003, p. 20-21).
A base da sustentabilidade profunda está no reconhecimento da necessidade de
transferência de um estoque de capital natural constante entre as gerações; o pressuposto é a
manutenção das partes e do todo em boas condições, mantido o capital natural, ou a parte
essencial dele, constante (AMAZONAS, 2002; SIENA; MÜLLER; FACHINELLO; 2012).
Discorrendo sobre algumas concepções teóricas sobre o tema sustentabilidade, uma
das mais conhecidas e propagadas no meio acadêmico é concebida e defendida por Elkington
(2001), como sendo a teoria dos três pilares, onde introduz o “triple bottom line”. Em seu
livro “Cannibals with forks: the triple bottom line of 21st century business”, publicado em
1997, o autor utiliza uma metáfora de um garfo composto por três dentes, sendo que cada
dente refere-se às dimensões econômica, social e ambiental da sustentabilidade em termos de
resultados líquidos, procurando responder à pergunta: o capitalismo, assim como um canibal,
se tornaria civilizado se usasse garfo? Através da obra, Elkington critica o modelo de
negócios tradicional – que só considerava fatores econômicos na avaliação de uma empresa –
e sugere um novo modelo, que passa a considerar a performance ambiental e social da
companhia além da financeira. Dessa forma, expõe que algumas mudanças são necessárias no
processo de gestão organizacional, com base em três pilares (ELKINGTON, 2001; HART;
MILSTEIN, 2004; OLIVEIRA et al., 2012; ZAMCOPÉ; ENSSLIN; ENSSLIN, 2012;
KNEIPP et al., 2013; INÁCIO et al., 2013; BENITES; PÓLO, 2013).
Nesta perspectiva, para que essa mudança ocorra, as organizações deverão
desenvolver um melhor entendimento sobre as novas visões do significado de desigualdade
social, justiça ambiental e ética empresarial, o que implica não somente o aspecto financeiro
do capital, porém abrange o capital social, humano e natural (ELKINGTON, 2001, p. 76).
36
Alguns questionamentos a serem levantadas pelos executivos são motivadores à
mudança organizacional em direção à sustentabilidade. No âmbito econômico algumas
questões são listadas: “nossos custos são competitivos? A demanda pelos nossos produtos e
serviços é sustentável? A nossa taxa de inovação tende a ser competitiva a longo prazo?
Como podemos nos certificar se os capitais humano e intelectual não sairão da empresa?
Nossas margens de lucro são sustentáveis?” . Por conseguinte, no aspecto ambiental estão as
seguintes questões: “quais as formas de capital natural são afetadas pela nossa operação e elas
serão afetadas pelas nossas atividades planejadas? Essas formas de capital natural são
sustentáveis tendo em vista essas e outras pressões? O nível total de estresse está
adequadamente entendido e tende a ser sustentável? O ‘equilíbrio da natureza’ ou a ‘teia da
vida’ serão afetadas de forma significativa?”. No tocante ao aspecto social, as questões
envolvem: “quais as formas de capital social cruciais em termos das nossas capacidades para
nos tornarmos uma corporação sustentável? Quais são as tendências em termos de criação,
manutenção ou destruição dessas formas de capital? Qual é o papel dos executivos para
sustentar o capital humano e o capital social? Em que extensão os conceitos de justiça
ambiental e igualdade intra e intergerações influenciarão na mudança das formas pelas quais
definimos e medimos o capital social?” (ELKINGTON, 2001).
O princípio da sustentabilidade no âmbito corporativo aparece frequentemente
invocando o triple bottom line, cuja matriz basilar é busca da continuidade no mercado e no
crescimento da organização a partir de sua viabilidade econômica, além da coexistência
harmônica com o meio ambiente e sociedade (ELKINGTON, 2001; HART; MILSTEIN,
2004; BENITES; PÓLO, 2013).
Nesta perspectiva, a integração destes pilares dar-se-á de modo que, na esfera
ambiental, os recursos naturais sejam utilizados de forma a não prejudicar as gerações futuras,
reduzindo os impactos da ação das indústrias; no pilar econômico, faz-se fundamental a
preservação da lucratividade da empresa e o não comprometimento do seu desenvolvimento
econômico; no domínio social, que inclui a questão da justiça social, o objetivo maior é o
desenvolvimento de um mundo mais justo, através das relações com todos os stakeholders.
(ELKINGTON, 2001; KNEIPP et al., 2013).
Essa concepção do triple bottom line em que os três aspectos da sustentabilidade são
encarados com a mesma significância e grau de importância nem sempre é assim tratada.
Segundo Borges (2015), os interesses econômicos não são submissos aos interesses
socioambientais, razão pelo qual o conceito de sustentabilidade é cercado de contradições.
Prescott-Allen (1999) e Van Bellen (2006) discutem as questões dos “pesos” dos aspectos
37
ambientais e sociais em um sistema com diferentes dimensões. Segundo os autores, num
sistema tridimensional o aspecto social é duas vezes superior ao ambiental, enquanto que o
econômico é superior a ambos. No sistema de quatro dimensões da Comissão de
Desenvolvimento Sustentável da ONU, o peso atribuído à dimensão social é três vezes
superior ao ambiental. Contrário a essa perspectiva, para os autores, no sistema da
Organization for Economic Cooperation and Development (OECD), com foco ambiental, a
preocupação é enfaticamente ecológica, desfavorecendo-se as questões de cunho social. Já na
perspectiva da contabilidade econômica tradicional, ratifica Prescott Allen (2001), pouca
importância é dada para a abordagem ecológica e ambiental.
Para Veiga (2006), a noção de desenvolvimento sustentável procura vincular
estritamente dois temas, o crescimento econômico e o meio ambiente, relacionando em três
perspectivas, as quais se interagem e se sobrepõem, afetando-se e condicionando-se
mutuamente: a) dos comportamentos humanos, econômicos e sociais, o qual é tratado pela
teoria econômica e das demais ciências sociais; b) o da evolução da natureza, que é objeto das
ciências biológicas, físicas e químicas; c) o da configuração do território, que é tratado pela
geografia humana, das ciências regionais e da organização do espaço. Nesta perspectiva de
interdependência, segundo o autor, a evolução e transformação da sociedade da economia no
processo de desenvolvimento fazem modificar de várias maneiras o mundo natural,
“relacionamento recíproco que se articula e se expressa por meio de formas concretas de
ordenamento territorial” (VEIGA, 2006, p. 171).
Defendendo que o desenvolvimento sustentável deve ocorrer a partir de soluções
locais específicas para problemas e necessidades pontuais, Sachs (2002, 2004) considera oito
as dimensões da sustentabilidade: a social, cultural ecológica, ambiental, territorial,
econômica, política nacional e política internacional, dispostas em quatro pilares: 1) a
sustentabilidade social e seu corolário – a sustentabilidade cultural; 2) sustentabilidade
ecológica, suplementada pelas sustentabilidades ambiental (voltada ao princípio de resiliência
dos ecossistemas naturais) e territorial (distribuição espacial das atividades humanas e
configurações rurais-urbanas); 3) sustentabilidade econômica, suplantado no asseguramento
de um progresso contínuo e socialmente equitativo, através dos seus sistemas econômicos,
quais sejam, instituições, políticas e regras de funcionamento; 4) sustentabilidade política, a
qual oferece um quadro de referência geral considerado satisfatório para governança no
âmbito tanto nacional quanto internacional.
Sachs (2004, p. 298-299), ainda sugere uma lista experimental de critérios de
sustentabilidade a partir das oito dimensões que propõe. Assim, ao abordar a primeira
38
dimensão, (1) a social, esta trata de alcançar um justo grau de homogeneidade social,
distribuição equitativa de renda, pleno emprego e autoemprego, permitindo a produção de
meios de subsistência decentes, acesso equitativo aos recursos e serviços sociais; já a segunda,
(2) a cultural, aborda a mudança em meio a continuidade, capacidade de concepção
independente de um “projeto nacional”: autonomia, “endogeneidade”, e auto confiança,
combinadas com uma abertura para o mundo; a seguinte (3) o ecológico, objetiva preservar o
potencial do “capital natural” para produzir recursos renováveis e limitar o uso de recursos
não-renováveis; a próxima dimensão, (4) a ambiental, limita-se a respeitar e aumentar a
capacidade de autodepuração dos ecossistemas naturais; (5) a territorial trata sobre as
configurações rural-urbanas equilibradas, no sentido de eliminar vieses urbanos na alocação
de investimentos públicos, melhorar os ambientes urbanos, superar as disparidades inter-
regionais, criar estratégias ambientalmente sadias para áreas ecologicamente frágeis; no
âmbito da dimensão (6) econômica, encontra-se o desenvolvimento econômico intersetorial
equilibrado, segurança alimentar, capacidade de modernização contínua do aparato produtivo,
grau razoável de autonomia na pesquisa científica e tecnológica, inserção soberana na
economia mundial; a seguinte, (7) a político nacional abrange a democracia definida em
termos de apropriação universal do conjunto de direitos humanos, um Estado
desenvolvimentista capaz de implementar o projeto nacional em parceria com todos os atores
sociais interessados, um grau razoável de coesão social e, por fim a dimensão (8) político
internacional, a qual promulga um sistema efetivo das Nações Unidas para prevenir guerras,
proteger a paz e promover a cooperação internacional, um programa de co-desenvolvimento
Norte-Sul, baseado no princípio da equidade, controle institucional efetivo das finanças e do
comércio internacionais, controle institucional efetivo da aplicação do princípio de precaução
na gestão dos recursos naturais, da diversidade biológica e sistema internacional de
cooperação científica e tecnológica efetivo.
Contudo, várias correntes teóricas corroboram sobre a importância de adotar medidas
que visam promover o desenvolvimento sustentável em nível global, responsabilizando tanto
o governo quanto a sociedade civil e as empresas. Para Pinsky, Dias e Kruglianskas (2013), as
empresas, por meio de lideranças corporativas sensíveis às questões de sustentabilidade, são
fundamentais para conduzir novos processos que vão ao encontro dos dilemas do
desenvolvimento sustentável, influenciando a demanda de mercado e estabelecendo novos
padrões de consumo com foco em produtos e serviços ambientalmente corretos, socialmente
justos e que continuam trazendo retornos financeiros para as empresas e seus acionistas.
39
Na visão de Kneipp et al. (2012) baseados em Almeida (2002) e Savitz (2007),
afirmam que organizações sustentáveis são aquelas que buscam ser economicamente viáveis e
competitivas no mercado, produzindo de maneira que não agrida o meio ambiente e
contribuindo para o desenvolvimento social da região e do país em que atuam. Em outras
palavras, é aquela que gera lucro para os acionistas, ao mesmo tempo em que protege o meio
ambiente e melhora a vida das pessoas com quem mantém interações, os stakeholders. Na
sequência, o Quadro 1 apresenta alguns estudos mais recentes acerca do tema
sustentabilidade.
É válido destacar que a pesquisa que culminou na elaboração do Quadro 1 foi
realizada na base de dados do Spell em periódicos nacionais classificados, segundo o CAPES
em A1, A2, B1 e B2, onde filtrou-se as palavras-chave “sustentabilidade” e “desenvolvimento
sustentável”, onde buscou selecionar publicações compreendidas de 2011, 2012, 2013, 2014 e
2015.
Quadro 1 – Estudos nacionais recentes sobre a temática sustentabilidade
Autores Ano Objetivo
Munck, Souza e Zagui 2011 Explorar a relação entre gestão por competências e ações de
sustentabilidade.
Ende et al. 2012 Identificar os níveis de sustentabilidade econômica, ambiental e social
dos produtores rurais agropecuários participantes do Projeto
Esperança/Cooesperança.
Freitas et al. 2012 Analisar o processo de transferência de tecnologia da universidade para
a sociedade, com base em fatores de sustentabilidade, atendo-se a
verificar de que forma a sociedade local incorpora esses conhecimentos
e se é possível identificar processos inovadores de desenvolvimento
local sustentável.
Munk, Souza e Zagui 2012 Explorar a relação entre gestão por competências e ações
organizacionais voltadas para a sustentabilidade, tendo a principal
questão em análise, se a gestão por competências pode atuar como
mecanismo direcionador das ações organizacionais voltadas à
sustentabilidade.
Dias e Pedrozo 2012 Avaliar como as indústrias brasileiras do setor alimentício estão sendo
orientadas para influenciar a sustentabilidade (dimensões econômica,
social e ambiental) e a agregação de valor empresarial.
Munk e Souza 2012 Ampliar a compreensão dos vínculos que permitem um melhor
alinhamento entre a sustentabilidade organizacional e as competências
organizacionais necessárias para seu acontecimento em um contexto de
gestão específico.
Morais Neto, Pereira e
Maccari
2012 Verificar se as empresas que se apresentam como possuidoras de
atitudes socioambientais o fazem por exigências legais, ou por serem
proativas.
Vizeu, Meneghetti e
Seifert
2012 Ensaiar uma crítica ao conceito de desenvolvimento sustentável, por
meio da articulação de argumentos para se confrontar a visão aparente
desse conceito, vislumbrando sua essência ideológica que, de forma
nada ingênua, cria uma falsa noção de conciliação entre o capitalismo e
a questão ecológica.
Carreira e Palma 2012 Realçar o papel da sustentabilidade para a sociedade no seu todo e
numa visão de longo prazo, referenciar vários contributos,
nomeadamente da UE e GRI, e identificar a prática de relato adotada
40
por parte de uma amostra de empresas ao longo de um período de oito
anos.
Demajorovic e Silva 2012 Identificar desafios para a integração da sustentabilidade em cursos de
administração e como esse conhecimento influencia na trajetória
profissional de egressos de um curso de Administração com Linha de
Formação Específica em Gestão Ambiental.
Hamza e Dalmarco 2012 Discutir a integração das práticas de responsabilidade social corporativa
(RSC) e de sustentabilidade, às estratégias competitivas das
organizações no setor varejista.
Kneipp, Gomes,
Bichueti e Maccari
2012 Analisar a adoção de práticas de gestão para a sustentabilidade em
empresas do setor mineral sob a perspectiva da teoria institucional.
Kneipp, Gomes e
Carpes
2012 Analisar as principais práticas de gestão para a sustentabilidade e o
desempenho em empresas do setor mineral.
Marconatto et al. 2012 Propor uma nova perspectiva conceitual de análise e decisão
sustentáveis, que permita uma maior aproximação das duas visões, os
biocentrados e antropocentrados.
Melo et al. 2012 Examinar de que modo o argumento de sustentabilidade apresentado
em um cardápio se relaciona com a avaliação mais positiva de um
restaurante de hotel e a intenção de compra do consumidor.
Oliveira 2012 Encontrar alternativas para possibilidades de desenvolvimento em
relação a uma vida autossustentável no terceiro milênio.
Oliveira, Machado e
Beuren
2012 Identificar o nível de evidenciação de caráter ambiental divulgado,
voluntariamente, pelas empresas potencialmente poluidoras listadas no
Índice de Sustentabilidade Empresarial (ISE).
Nunes et al. 2012 Verificar se havia diferenças significativas nos indicadores contábeis
das empresas sustentáveis em relação a outras companhias não
reconhecidas como sustentáveis.
Parente et al. 2012 Analisar as mudanças na cultura das organizações do terceiro setor
(OTS) para atingir a sustentabilidade financeira.
Rese e Canhada 2012 Compreender a relação entre as pressões exercidas pelo ambiente e as
práticas desenvolvidas pelas três maiores organizações bancárias
privadas que atuam no Brasil, observando seus relatórios de
sustentabilidade; observar também se existe a configuração de um
padrão semelhante de valores e ações estratégicas entre as três
organizações, como resposta às pressões ambientais e a configuração de
isomorfismo institucional.
Rodrigues e Najberg 2012 Analisar os impactos da expansão do setor sucroalcooleiro para a
sustentabilidade regional, para que os agentes públicos possam utilizá-
los como indicadores de políticas públicas.
Sehnem et al. 2012a Identificar a evolução do interesse de publicação da administração nas
questões da gestão ambiental, estratégia ambiental, desempenho
ambiental e avaliação estratégica ambiental, através da verificação de
artigos com estas temáticas em periódicos da área.
Sehnem et al. 2012b Especificar, segundo classificação utilizada por Barney (1991) e Hall
(1992), os recursos tangíveis e intangíveis usados por uma organização
para estabelecer estratégias voltadas à sustentabilidade ambiental.
Siena, Müller e
Fachinello
2012 Analisar a concepção de extrativismo e as visões de sustentabilidade e a
relação entre estas e visões ambientalistas dos atores da cadeia
produtiva dos produtos do extrativismo florestal não-madeirável no
estado de Rondônia (Brasil).
Benites e Polo 2013 Descrever os benefícios de colocar a sustentabilidade no cerne da
Governança Corporativa, como estratégia empresarial que gera valor a
partir da busca de melhores resultados sociais e ambientais.
Freitas et al 2013 Verificar a existência de artigos sobre gestão de recursos humanos e
sustentabilidade nos principais periódicos da área de administração no
Brasil.
Grim et al. 2013 Analisar as políticas desenvolvidas no município de Pomerode (SC),
buscando com isso, observar possíveis inter-relações entre essas
políticas, verificando ao mesmo tempo o seu processo de aplicação em
consonância com a política nacional, além de descrever as políticas
41
públicas de turismo no Brasil, enfocando o Estado de Santa Catarina.
Inácio et a.l 2013 Realizar uma abordagem teórica sobre as ações econômicas, sociais e
ambientais do Estado e das organizações, em vista a verificar quais as
relações influenciadoras da sociedade, Estado e organizações no
Desenvolvimento Regional Sustentável (DRS).
Nobre e Ribeiro 2013 Estudar a relação entre Grau de Complexidade Cognitiva (GCC) e
Sustentabilidade em Organizações (SEO) de empresas listadas no
Índice de Sustentabilidade Empresarial (ISE) da Bolsa de Valores de
São Paulo (BM&FBOVESPA).
Oliveira et al. 2013 Analisar o processo de coleta e destinação das baterias e celulares para
reciclagem, bem como identificar o volume de vendas de aparelhos
celulares novos e a quantidade de baterias e celulares coletados em
revendas da operadora Claro na cidade de Chapecó-SC.
Pinsky, Dias e
Kruglianskas
2013 Mapear os fatores críticos de sucesso na gestão empresarial e identificar
os desafios para a criação de produtos sustentáveis.
Sambiase, Franklin e
Teixeira
2013 Pesquisar a relação existente entre desenvolvimento sustentável e
competitividade das organizações, a fim de identificar se as inovações
empresariais orientadas pelas políticas de sustentabilidade
organizacional influenciam na competitividade da Duratex; empresa
fabricante de produtos de madeira, louças e metais sanitários,
destinados à indústria de móveis e à construção civil.
Scarpin et al. 2013 Analisar como o fluxo das ações estratégicas (práxis) leva à prática
estratégica de sustentabilidade, em uma empresa de pequeno porte.
Silva et al. 2013 Compreender como a Educação para a Sustentabilidade pode contribuir
para um processo de tomada de decisão consciente com alunos de
administração na cidade de Recife-PE.
Souza et al. 2013 Verificar as características da produção científica das teses e
dissertações que tratam do tema sustentabilidade ambiental em
programas stricto sensu de administração do Brasil, no período de 1998
a 2009.
Souza e Ribeiro 2013 Investigar o perfil das pesquisas e a evolução do tema sustentabilidade
ambiental nos artigos publicados em periódicos nacionais Qualis de
Administração de A1 a B2, no período de 1992 a 2011.
Venzke e Nascimento 2013 Refletir sobre o processo para a geração de arranjos de conhecimentos
voltados à inserção da sustentabilidade socioambiental nos cursos de
Administração brasileiros, procurando avançar em relação às pesquisas
já desenvolvidas sobre o tema, tendo-as como base.
Machado Júnior,
Souza e Parisotto
2014 Analisar o processo de institucionalização e legitimação do
conhecimento em programas stricto sensu em administração, no campo
de sustentabilidade ambiental, por meio da proposição e aplicação de
um modelo teórico segundo a abordagem de Berger e Luckmann.
Melo e Farias 2014 Verificar se a questão da sustentabilidade se apresenta como um fator
determinante na escolha de um destino para a finalidade de lazer. Ou
seja, se um destino turístico, ao se posicionar como sustentável seria
um atributo relevante na avaliação positiva da imagem do destino e na
escolha deste.
Ribeiro e Müylder 2014 Escrutinar a literatura brasileira no campo da Economia Solidária,
visando responder ao seguinte problema de partida: quais devem ser os
critérios de avaliação do alinhamento de uma organização produtiva
frente aos princípios do Desenvolvimento Sustentável (DS) e da
Economia Solidária?
Sartroti, Ensslin,
Campos e Ensslin
2014 Realizar um mapeamento das publicações sobre o tema Avaliação da
Sustentabilidade Ambiental para a Tecnologia de Informação e, a partir
desse, selecionar um portfólio bibliográfico das publicações mais
relevantes e alinhadas segundo a percepção dos autores dessa pesquisa.
Sartroti, Latrônico e
Campos
2014 Analisar o tema sustentabilidade, caracterizando o estágio em que se
encontra, lacunas e desafios para futuras contribuições.
Silva, Reis e Amâncio 2014 Discutir os diferentes conceitos atribuídos à sustentabilidade nas
organizações, descrevendo os significados a ela atribuídos.
Turano, Cherman e 2014 Analisar a discrepância entre o discurso e a prática da sustentabilidade
42
Franca em uma grande corporação.
Araújo e Ramos 2015 O objetivo deste estudo é identificar a contribuição dos relatórios de
sustentabilidade para análise de custos e benefícios das ações das
empresas, levando em conta os três pilares da sustentabilidade:
econômico, ambiental e social.
Araújo e Santana 2015 Identificar o nível de planejamento financeiro nos empreendimentos
informais e empreendimentos associativos localizados em Salvador,
relacionando essa existência com a sua sustentabilidade.
Borges 2015 Apurar o grau de sustentabilidade da dimensão institucional nas
instituições de regulação e de supervisão do setor elétrico no Brasil.
Carvalho,Stefano e
Munck
2015 Identificar as competências encontradas nos gestores de nível tático,
que podem auxiliar no desenvolvimento de práticas sustentáveis em
uma indústria alimentícia multinacional.
Fonte: elaborado pelo autor (2015).
Segundo Freitas et al. (2013), a produção científica em administração tem crescido
substancialmente nos últimos anos, em consequência da expansão dos cursos de pós-
graduação em administração e pelo exercício de maior incentivo da Coordenadoria de
Aperfeiçoamento do Ensino Superior – CAPES, no sentido de estimular a produção
acadêmica e sua divulgação sistemática em periódicos de excelência e abrangência nacional.
Como reflexo, cresceram os levantamentos que tratam de análises críticas das publicações em
congressos e revistas, destacando-se nos últimos anos diversos autores que realizaram meta-
análises, balanços da produção científica e análises bibliométricas, versando sobre anais de
eventos, periódicos nacionais e internacionais, especialmente no campo da administração
(FREITAS et al., 2013; GODOY; BRUNSTEIN; FISCHER, 2013).
No entanto, conforme apresentado no Quadro 1, apesar da afirmativa de Freitas et al.
(2013) e Godoy, Brunstein e Fischer (2013), as pesquisas sobre a temática de sustentabilidade
é muito recente e se encontra em fase embrionária no Brasil, sendo um campo a ser
amplamente explorado e investigado (SEHNEM et al. a, 2012). Como visto tais pesquisas têm
se voltado ao relacionamento com o tema gestão por competências, inovação, sustentabilidade
organizacional, RSC ou Governança Corporativa, Economia Solidária, políticas públicas,
evidenciando a gestão social, logística reversa, Desenvolvimento Regional Sustentável, o
ensino na área de administração, comportamento do consumidor, no que tange a sua intenção
de compra diante de empresas sustentáveis.
Outrossim, nota-se que a maioria dos estudos tem se concentrado na busca pelo
relacionamento do desempenho das organizações, além da avaliação do nível de
sustentabilidade destas e à análise da implementação de estratégias e práticas de ações
sustentáveis, o que evidencia grande expectativa dos pesquisadores no engajamento e
interação das empresas com o advento da sustentabilidade.
43
2.2 RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA E INSTRUMENTOS DE
GESTÃO
Este subcapítulo é subdividido em dois itens tratados separadamente. O primeiro
aborda o conceito da Responsabilidade Social Corporativa, suas vertentes e apresenta alguns
modelos mais aceitos no meio acadêmico. No segundo item, são tratados os conceitos de
indicadores, sobretudo os de sustentabilidade, são apresentados alguns dos diversos
instrumentos e modelos de gestão voltados para sustentabilidade. Em ambos os itens são
também apresentados os estudos mais recentes veiculados em periódicos nacionais das
temáticas em investigação.
2.2.1 Responsabilidade Social Corporativa
A Responsabilidade Social Corporativa tem sido objeto de discussão tanto do meio
empresarial quanto acadêmico (MILANI et al., 2012; IRIGARAY; VERGARA; SANTOS,
2013), sendo associada com o desempenho empresarial, estratégia corporativa para se
alcançar vantagem competitiva ou com ferramentas de marketing (ZAMCOPÉ; ENSSLIN;
ENSSLIN, 2012; SILVA; BALBINO, 2013), o que ratifica a afirmação de Calixto (2013)
quando cita que muitas pesquisas têm buscado a investigar a inclusão da responsabilidade
social no ambiente de negócios sob as mais diversas perspectivas.
O tema tem sido explorado na produção acadêmica, tornando-se alvo também de
muitas críticas e um dos aspectos mais enfatizados a respeito é a responsabilidade que as
organizações têm perante todos os seus públicos, ainda que com diferentes níveis de
prioridades (CALIXTO, 2013).
Uma das razões desse campo ter se tornado alvo de constantes investigações por
pesquisadores e empresários se dá pela alteração da mentalidade da sociedade onde a
responsabilidade da organização era vista meramente como relacionada com o retorno
financeiro para os acionistas e, o único objetivo das empresas era a maximização de seus
lucros. Esta visão, atualmente tem dado vez à responsabilização das empresas quanto à
prestação de contas de suas ações e práticas para o público em geral, ou melhor, àqueles que
têm interesse na empresa e que podem afetar ou serem afetados pela realização dos objetivos
corporativos, os stakeholders, quer sejam os empregados, fornecedores, clientes, sindicatos e
sociedade civil (FRIEDMAN, 1970; FREEMAN, 1994; FEDATO, 2005; HARRISON;
44
BOSSE; PHILLIPS, 2007; SILVA; BALBINO, 2013; IRIGARAY; VERGARA; SANTOS,
2013).
Prova disso é que inseridas num arcabouço cada vez mais complexo que constitui o
ambiente organizacional, as empresas passaram a receber críticas, especialmente de uma
sociedade mais consciente de seus direitos, o que as levou a adotarem uma postura diferente
daquela voltada apenas para a obtenção do lucro máximo (FREIRE, 2009). A partir de então,
uma nova percepção foi constituída por parte dos gestores em modificar o comportamento e a
postura da organização, com o intuito de contribuir com a sociedade (SILVA; BALBINO,
2013).
Intensificou as expectativas a respeito do comportamento e a conduta organizacional
apropriada (ALIGLERI, 2011), onde ênfase foi dada às questões como proteção ecológica,
defesa do consumidor, qualidade dos produtos, práticas trabalhistas, direitos humanos e outras
questões sociais; preocupações estas que “não existiam em qualquer outra época” (CLARO et
al, 2008).
Segundo Kotler et al (2010, p. 4), os consumidores estão a buscar empresas que
abordem a justiça social, econômica e ambiental no seu negócio (missão, visão e valores) por
almejarem soluções para satisfazer seu anseio de transformar o mundo globalizado em um
mundo melhor, perpassando a satisfação funcional e emocional para também a espiritual dos
produtos e serviços oferecidos pelas organizações.
Nesse sentido, para Rese e Canhada (2012) entender seu papel na sociedade é
fundamental para conhecer a sociedade em si, assim como compreender da sociedade, seus
valores e crenças permitindo o melhor entendimento do papel das organizações, vez que elas
têm se apresentado como sendo um dos aspectos mais “proeminentes, senão, o dominante”,
na sociedade moderna (RESE; CANHADA, 2012).
Mas enfim, o que vem a ser Responsabilidade Social Corporativa (RSC) ou
Responsabilidade Social Empresarial (RSE)?
Fedato (2005, p. 25) informa que o termo Responsabilidade Social é um conceito
sociológico, um tipo de valor que determina o valor os padrões de comportamento
proeminentes e eleitos numa sociedade; comportamento este legitimado pela relação entre as
pessoas, no contexto interpessoal, grupal ou da sociedade como um todo. A RSC corresponde,
portanto, às formas de comportamento que, de acordo com a cultura organizacional, são
consideradas como responsáveis no âmbito dos relacionamentos que ocorrem no desempenho
dos papéis e das atividades da organização.
45
Para Carroll (1979), a RSC é a expansão do papel empresarial além da função
econômica e de suas obrigações legais. Abbade e Moraes (2013) contribuem informando
serem as práticas e posturas corporativas adotadas em prol da sociedade e do ambiente natural
e que devem estar alinhadas com os preceitos do Desenvolvimento Sustentável (DS). Davis e
Blomstrom (1975) definem a responsabilidade social como a preocupação com o interesse
público – mesma vertente defendida por Mathis e Mathis (2012). Na visão de Whetten,
Rands, e Godfrey (2002, p. 394), são expectativas sociais do comportamento das
organizações, um comportamento que é esperado pelos stakeholders, por uma sociedade
moralmente requerida e desta forma, justificadamente demanda dada pelas empresas.
RSC é conceituada por Mazon (2007, p. 45-46) como sendo uma estratégia
corporativa complexa, ampla e de longo prazo, integrada com os objetivos centrais da
organização, visando criar mudança social positiva e valorar o negócio, estando inserida nas
operações negociais do dia a dia.
Para o Instituto Ethos (2010), a responsabilidade social anda mais é que uma forma de
gestão definida pela relação ética e transparente da organização para com todos os públicos
com os quais se relaciona e pelo estabelecimento de metas empresariais compatíveis com o
DS, preservando recursos naturais para as futuras gerações, respeitando a diversidade e
promovendo a redução das desigualdades sociais.
Na visão do IBGC (2009, p. 13), governança corporativa ou responsabilidade social é
o “sistema pelo qual as organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os
relacionamentos entre proprietários (sócios), Conselho de Administração, diretoria e órgãos
de controle”. Ainda segundo o IBGC, as boas práticas empresariais estão vinculadas a quatro
princípios basilares, quais sejam: transparência, equidade, prestação de contas e
responsabilidade corporativa. Nesta perspectiva, o capital social está associada à qualidade
das relações entre pessoas e grupos na sociedade, sendo o nível de confiança um fator
primordial.
Como expõe Aligleri (2011, p. 49), RSC trata-se de um conceito complexo repleto de
significados diferentes em contextos diversos. Corroborando com a ideia, Calixto (2013)
afirma que devido à variedade de conceituações de RSC, além das múltiplas interpretações
que têm sido publicadas nas últimas décadas, vários autores têm se dedicado a sistematizar
tais definições, além de propor novas formas de apresentação de um construto para o
desenvolvimento de pesquisas sobre esse relevante tema.
Para Zamcopé, Ensslin e Ensslin (2012), a sustentabilidade corporativa ajuíza a meta
final do movimento das empresas quanto à responsabilidade de organizações em cumprimento
46
com os padrões de desempenho sustentável em relação às expectativas dos stakeholders. Os
autores legitimam ainda conceituando desempenho sustentável como a performance de uma
organização em todas as dimensões, que exige um modelo de gestão que estabeleça a
interação entre gestão ambiental e social com negócio e estratégia competitiva, além de
integrar informação ambiental e social com informação econômica da empresa.
Bakker et al. (2007); Freire (2009) e Welzel (2009) realizaram estudos bibliográficos
exploratórios em periódicos internacionais com intuito de reunir modelos para explicar a
RSC, o qual é demonstrado no Quadro 2. As fontes de pesquisas utilizadas pelos autores
encontraram-se nas revistas internacionais Academy of Management Review, Busuness &
Society, California Management Review, Harvard Business Review, Journal Business Ethics,
Business Ethics Quarterly e Business Horizons.
Quadro 2 – Modelos explicativos sobre responsabilidade social corporativa
Autor Fonte de Publicação Proposições
Ackerman
(1973)
How companies respond to
social demands. Havard
Business Review, v. 51, n.
4, 1973.
Aponta três fases em que as empresas desenvolvem uma reação às
questões sociais. Na fase 1, os executivos do topo gerencial
tomam conhecimento da existência de um problema social. Na
fase 2, a empresa contrata especialistas para sugerir maneiras de
lidar com o problema e formular plano de ação; e na fase 3,
implementa-se a ação proposta de maneira integrada com a
política empresarial.
Davis e
Blomstrom
(1975)
Business and society:
environment and
responsibility. New York:
McGraw-Hill, 1975.
Propõe o Modelo dos Três Círculos Concêntricos – o primeiro
círculo, interno, representa a dimensão econômica, constituída por
produto, trabalho e crescimento. O círculo intermediário diz
respeito ao exercício da função econômica considerando valores
sociais. E o círculo exterior refere-se às responsabilidades amorfas
que a empresa deveria considerar, tais como questões relacionadas
à pobreza, exclusão, entre outras.
Sethi (1975)
Dimensions of corporate
social performance.
California Management
Review, v. 17, p. 58-64,
1975.
Desenvolve o Esquema de Três Estados para Classificar as
Dimensões do Comportamento Corporativo, classificando o
comportamento empresarial em três tipos: organizações
defensivas e reativas, organizações socialmente responsáveis e
organizações proativas e responsivas.
Preston e
Post (1975)
Private management and
public policy. California
Management Review.
Berkeley v. 23, n. 3, p. 56-
62, spring 1975.
Definem duas áreas de gestão da responsabilidade social: o
envolvimento primário que compreende o comportamento e as
transações que derivam da característica e operação da empresa e
o envolvimento secundário, que inclui impactos e feitos gerados
por suas atividades primárias.
Zenisek
(1979)
Corporate social
responsability: a
conceptualization based on
organizational literature.
Academy of Management
Review, v. 4, n. 3, p. 359-
368, jul, 1979.
Propõe que a definição de responsabilidade social corporativa
deve incluir a relação entre ideologia social, ideologia da
organização e seus aspectos operacionais em relação a negócios
éticos. Sugere ainda um conjunto de ações gerenciais que podem
ser divididos em quatro tipos.
Carrol
(1979)
Three Dimensional
conceptual modelo f
corporate performance.
Academy of Management
Review, v. 4, p. 497-505,
1979.
Desenvolve o Modelo Conceitual Tridimensional de Desempenho
Social Corporativo e estabelece os componentes da
responsabilidade social – econômica, legal, ética e discricionária –
que foram reelaborados em 1991 e organizados numa estrutura
piramidal.
47
Tuzzolino e
Armandi
(1981)
A need-hierarchy
framework for assessing
corporate social
responsability.Academy of
Management Review, v. 6,
n. 1, p. 21-28, 1981.
Apresentam a Estrutura das Necessidades Hierárquicas para
Avaliar a Responsabilidade Social das Corporações, baseado nas
necessidades hierárquicas de Maslow. Desenvolvem ainda um
constructo taxonômico e um padrão de medida para avaliar e
monitorar o desempenho e a responsabilidade social.
Dalton e
Cosier
(1982)
The four faces of social
responsability. Business
Horizons, p. 19-27, 1982.
Propõem a ideia de “quatro faces” da responsabilidade social,
descritas em uma matriz 2x2. Nessa matriz podem ocorrer várias
combinações entre legalidade e responsabilidade, que se ampliam
em aspectos legal e ilegal de um lado e, de outro, aspectos
irresponsável e responsável.
Strand
(1983)
A systems paradigma of
organizational adaptations
to the social environment.
Academy of Management
Review, v. 8, n. 1, p. 90-
96, 1983.
Desenvolvem o Modelo de Sistemas de Responsabilidade Social
Organizacional focalizando a evolução do desempenho social
corporativo com base em três desafios, tais como:
responsabilidade econômica, responsabilidade pública e
responsabilidade social.
Carroll e
Hoy (1984)
Integrating corporate
social policy into strategic
management. Journal of
Business Strategic, v. 4, n.
3, p. 48-57, 1984.
Buscam integrar políticas sociais e gestão estratégica, abrangendo
elementos associados à competição dos negócios. As dimensões
retratadas incorporam uma política social de macro visão que
inclui os níveis da estratégia societal, corporativo e negócios; e
micro visão, relacionada a políticas sociais funcionais e
operacionais.
Wartick e
Cochran
(1985)
The evolution of the
corporate social
performance model.
Academy of Management
Review, v. 10, n. 4, p. 758-
769, 1985.
Propõem um modelo de performance social corporativa para
avaliar a evolução do desempenho social por meio de uma
estrutura constituída por princípios, processos e política, com base
em três desafios da RSC: responsabilidade econômica,
responsabilidade pública e responsabilidade social.
Carroll
(1991)
The Pyramid of corporate
social responsability.
Business Horizons, v. 34,
n. 4, p.39-48, 1991.
Reelaboração do Modelo Conceitual Tridimensional de
Desempenho Social Corporativo proposto em 1979, organizados
numa estrutura piramidal – responsabilidade econômica, legal,
ética e discricionária.
Wood
(1991)
Corporate social
performance revisited.
Academy of Management
Review, v. 16, n. 4, p. 691-
718, 1991.
Desenvolveu um Modelo de Performance Social Corporativa
como sendo a configuração de uma organização em termos de:
princípios de responsabilidade social corporativa, processos de
responsabilidade corporativa e resultados sociais corporativos. Os
princípios são expressos em três níveis: institucional –
legitimidade da empresa; organizacional – responsabilidade
pública; e individual – arbítrio gerencial.
Swanson
(1995)
Addressing a theoretical
problem by reorienting the
corporate social
performance model.
Academy of Management
Review, v. 20, n. 1, p. 43-
64, 1995.
Toma como base a estrutura de Wood (1991) e propõe um
aperfeiçoamento, integrando perspectivas econômicas e
normativas aos princípios de responsabilidade social corporativa.
Apresenta uma visão ampliada das relações de troca da
corporação com a sociedade, incluindo valores éticos.
Enderle e
Tavis
(1998)
A balanced concept of the
firm and the measurement
of its long term planning
and performance. Journal
of Business Ethics, v. 17,
n. 11, p. 1129-1144, Aug.
1998.
Propõem um modelo conceitual em que as responsabilidades
corporativas, analisadas em função das dimensões econômicas,
social e ambiental, devem ser consideradas em três níveis éticos: o
primeiro nível refere-se a maximizar lucro; o segundo, a promover
o bem-estar social, e o terceiro nível, a estreitar relações da
empresa com as demandas da sociedade. Essa perspectiva foi
adotada por Elkington (2001).
Quazi e
O’Brien
(2000)
An empirical test of a
Cross-National Modelo f
Corporate Social
Responsability. Journal of
Business Ethics.
Netherlands: Kluwer
Apresentam o Modelo Bidimensional de Responsabilidade Social
Corporativa, classificando-a em ampla e restrita. A contribuição
do modelo bidimensional está no fato de que a responsabilidade
empresarial é avaliada a partir da perspectiva de seus custos,
podendo ser enquadrada em quatro quadrantes distintos: visão
filantrópica, clássica, socioeconômica e moderna.
48
Academic Publishers, v.
25, p. 33-51, 2000.
Schwartz e
Carroll
(2003)
Corporate Social
Responsability: a three-
domain apprach. Business
Ethics Quarterly, v. 13, I.
4, p. 503-530, 2003.
Desenvolveram o Modelo de Três Dimensões da
Responsabilidade Social Corporativa, baseado no modelo anterior
proposto por Carroll (1991). É composto por três dimensões
centrais da RSC – econômica, legal e ética – que são dispostas em
um diagrama, ampliando-se em sete categorias. A filantropia
deixa de ser uma perspectiva de destaque.
Porter e
Kramer
(2006)
Estratégia e sociedade: o
elo entre a vantagem
competitiva e a
responsabilidade social
empresarial. Harvard
Business Review. Elsevier,
v. 84, n. 12, p. 78-92,
2006.
Apresentam uma construção de valor compartilhado entre a
empresa e a sociedade. Essa estrutura é composta por duas
dimensões, a “de dentro para fora” e a “de fora para dentro”. A
primeira dimensão discute a integração das atividades de
responsabilidade social a cadeia de valor. Já a segunda dimensão
aborda a importância da questão social para a estratégia da
organização.
Schwart e
Carroll
(2007)
Integrating and Unifying
Competing and
Complementary
Frameworks: The Search
for a Common Core in the
Business and Society
Field. Business & Society,
v. 20, n. 10, p. 1-39, Sep.,
2007.
Propõem o Modelo VBA (value, balance, accountability) que
apresenta um diagrama com cinco temas reconhecidos pelos
autores como complementares e interdependentes
(responsabilidade social corporativa, ética empresarial,
administração dos stakeholders, sustentabilidade e cidadania
corporativa) unidos por meio de três conceitos centrais (valor,
equilíbrio e responsabilidade).
Fonte: ALIGLERI (2011, p. 69-71 apud BAKKER et al., 2005; FREIRE et al., 2009; WELZEL, 2009).
Percebe-se diante do quadro 6 que as correntes teóricas dos últimos anos têm buscado
conciliar o comportamento socioambientalmente responsáveis das empresas com o advento
do incremento competitivo do negócio.
Sem dúvida, um dos trabalhos mais destacados no final da década de 1970 foi o de
Carroll (1979), o qual defendeu a atuação da empresa embasada num modelo de pirâmide
envolvendo quatro dimensões, conforme demonstrado na Figura 2.
49
Figura 2 – Pirâmide da responsabilidade social corporativa
Fonte: CARROLL (1991, p. 42).
Carroll (1979, 1991), conforme demonstra a Figura 2, classificou as ações de RSC
realizadas pelas organizações em quatro categorias: econômica, legal, ética e filantrópica.
Nesta perspectivas, as organizações: a) têm a obrigação de produzir bens e serviços que
atendam aos anseios sociais dos consumidores, ao mesmo tempo que produzam benefícios
financeiros para si; b) devem promover suas atividades fins, obedecendo e em consonância à
legislação em vigor; c) devem atender às expectativas dos consumidores por meio de condutas
não especificadas por leis, como costumes, normas e valores sociais; e, por fim, d) devem
desenvolver trabalhos voluntários, filantrópicos ou aqueles que não tragam nenhum retorno,
ou benefício esperado pela empresa.
Já em 2003, Schwartz e Carroll aprimoraram a proposição anterior apresentando novas
perspectivas para entender o comportamento responsável das organizações. A Figura 3
apresenta o modelo das três dimensões da responsabilidade social.
Repons. Filantrópicas
Ser um bom cidadão
Contribuir com recursos
para a comunidade,
melhorar a qualidade de
vida.
Responsabilidades Éticas
Ser ético
Obrigação de fazer o que é certo,
justo. Evitar danos
Responsabilidade Legal
Obedecer a Lei
A legislação é a codificação do certo e errado
numa sociedade. Jogar dentro das regras do jogo.
Responsabilidades Econômicas
Ser Lucrativo
A base da pirâmide da qual derivam as demais responsabilidades.
50
Figura 3 – Modelo das três dimensões da RSC.
Fonte: SCHWARTZ; CARROLL (2003, p. 509).
Na proposta representada pela Figura 3, a responsabilidade social deixa de ser
hierarquizada, para dotar-se de três dimensões centrais: a econômica, a legal e a ética, que
para os autores nenhuma delas deve ser encarada como mais importante ou significante
comparativamente as outras duas. Por serem representadas em círculos, tais dimensões se
ampliam em sete categorias denominadas: exclusivamente econômica, exclusivamente ética,
exclusivamente legal, econômico-ética, legal-ética, econômico-legal e econômico-legal-ética,
resultante da sobreposição das três dimensões.
O Quadro 3 apresenta os estudos nacionais publicados entre os anos 2012 e 2015 sobre
a temática RSC sob a óptica de diversos pesquisadores. O quadro foi elaborado a partir de
pesquisas na base de dados Spell em periódicos nacionais classificados, segundo o CAPES em
A1, A2, B1 e B2, onde filtrou-se as palavras-chave “Responsabilidade Social Corporativa”,
“Responsabilidade Social Corporativa”, “sustentabilidade social” e “responsabilidade
socioambiental”.
Quadro 3 – Estudos nacionais recentes sobre a temática Responsabilidade Social Corporativa
Autores Ano Objetivo
Borges, Galli e
Tamashiro
2012 Identificar quais ações ligadas à promoção da responsabilidade
socioambiental têm sido adotadas por pequenas empresas fornecedoras
do setor sucroalcooleiro da região de Ribeirão Preto/SP.
Borini, Oliveira Jr e 2012 Levantar os fatores condicionantes do processo de transferência reversa
51
Chueke de práticas de RSC.
Giesta 2012 Revisitar conceitos e abordagens teóricas sobre inovação,
Responsabilidade Social, Desenvolvimento Sustentável como estratégia
organizacional e Educação Ambiental.
Irigaray e Respino 2012 Realizar um comparativo entre os pilares de responsabilidade social
corporativa em que se baseia a Associação Nacional de
Transportadores Ferroviários (ANTF) em contraponto ao modelo
sugerido pelo GRI (Global Reporting Iniciative), uma organização não-
governamental internacional, cuja missão é desenvolver e disseminar
globalmente diretrizes para elaboração de relatórios de sustentabilidade
usados voluntariamente por empresas do mundo todo.
Melo, Manhães e
Macedo
2012 Analisar se o comportamento socioambientalmente responsável é capaz
de gerar impactos financeiros para as empresas, ou seja, se é possível
capturar financeiramente os benefícios propostos pela teoria dos
stakeholders.
Rasera et al. 2012 Analisar as percepções que os indivíduos, pertencentes a uma
comunidade beneficiada elaboram sobre as ações sociais oferecidas por
usinas de açúcar e álcool.
Vasconcelos, Alves e
Pesqueux
2012 Propor uma abordagem sobre a RSC sob uma dupla perspectiva
habermasiana: a da ação comunicativa e a da democracia deliberativa
Abbade e Mores 2013 Fazer uma relação entre a teoria e as práticas da empresa em termos de
Responsabilidade Social Corporativa e Desenvolvimento Sustentável.
Aranha e Garcia 2013 Analisar a RSC na perspectiva do empreendedorismo, buscando
explorar e identificar as interfaces e conexões, e propõe um modelo de
análise para ampliar e facilitar a interpretação.
Barcellos e Dellagnelo 2013 Analisar os fundamentos epistemológicos de um dos temas que vem
ganhando relevância no contexto da produção acadêmica em
administração: a Responsabilidade Social Corporativa.
Bom e Levy 2013 Apresentar os resultados do levantamento das metodologias de pesquisa
utilizadas nas teses de doutorado em Administração na área de
Responsabilidade Social Corporativa (RSC).
Carvalho e Medeiros 2013 Buscar entender a disseminação da responsabilidade social corporativa
(RSC), sob a perspectiva das racionalidades instrumental e substantiva.
Costa, Botelho e Costa 2013 Buscar, a partir da conceituação e do entendimento das teorias de RSC,
dos stakeholders e de marketing social, identificar evidências dessa
relação, à luz do Pacto Global (PG).
Cruz 2013 Identificar uma lacuna no contexto brasileiro sobre o comportamento
do consumidor e a relação com RSC; demarcar o conceito de boicote de
consumidores, diferenciando do conceito de Backlash; e, instigar
pesquisadores a trabalhar as proposições apresentadas neste estudo em
futuras pesquisas.
Feil, Strasburg e
Naime
2013 Relacionar as normas de qualidade (certificações) e os métodos de
sustentabilidade corporativa comparando a integração dos sistemas de
gestão ambiental e gestão gerencial.
Irigaray, Vergara e
Santos
2013 Deslocar o eixo da discussão sobre Responsabilidade Social
Corporativa (RSC), da empresa para a sociedade civil e responder à
seguinte questão investigativa: em que medida o discurso e as práticas
da Petrobras são congruentes, sob a ótica da comunidade que vive ao
redor da Refinaria Duque de Caxias (Reduc)?
Kos, Espejo e Raifur 2013 Verificar se existe alteração no enfoque das informações apresentadas
no Relatório da Administração (RA), considerando os níveis
diferenciados de Governança Corporativa em virtude do desempenho.
Lyra et al. 2013 Analisar algumas das relações interorganizacionais da Petrobras, com
lócus exclusivo na UN-ES, buscando identificar e compreender
aspectos que possam facilitar o compartilhamento de conhecimento
entre os atores e alavancar a aprendizagem organizacional.
Milani et al. 2013 Verificar se os investimentos em empresas com melhores práticas de
Responsabilidade Social Empresarial, Governança Corporativa e
Sustentabilidade apresentam diferenças quanto à performance em
relação a investimentos nas empresas que representam o mercado.
52
Mota, Mazza e
Oliveira
2013 Analisar os indicadores de cunho ambiental nos relatórios das empresas
brasileiras que publicaram os relatórios GRI no ano de 2009.
Oliveira e Souza 2013 Analisar a percepção de uma categoria relevante de clientes acerca das
ações de responsabilidade social empreendidas por uma empresa do
setor elétrico (Cemig) e como essa percepção parece influenciar nas
decisões de compra desses clientes.
Ray 2013 Explorar a interface entre Responsabilidade Social Corporativa (RSC) e
o Desenvolvimento Sustentável (DS) em economias emergentes como a
Índia.
Silva e Balbino 2013 Analisar a responsabilidade socioambiental como propensa vantagem
competitiva sustentável de uma organização, à luz da Visão Baseada
em Recursos.
Todescat e Dias Jr. 2013 Analisar o papel social corporativo de empresas catarinenses, por meio
da identificação de percepções de como estas se utilizam da
Responsabilidade Social Corporativa (RSC) como um instrumento de
integração vertical com seus fornecedores.
Alvarez, Formigoni e
Antunes
2014 Analisar as práticas de responsabilidade social corporativa com as quais
as empresas brasileiras estão envolvidas.
Fonseca, Rocha e
Spers
2014 Investigar a percepção dos consumidores universitários pertencentes às
classes A/B sobre as ações de RSC de duas grandes empresas
brasileiras de cosméticos.
Silva 2014 b Compreender como a estratégia de responsabilidade social pode se
aproximar do movimento de transição para a sustentabilidade.
Abreu, Meireles e
Cunha
2015 Avaliou as estratégias de responsabilidade social corporativa e os
esforços para implementá-las em uma multinacional brasileira, que atua
no setor de petróleo e gás, bem como em uma multinacional indiana,
que atua no setor de siderurgia.
Freguete, Nossa e
Funchal
2015 Analisar um potencial benefício de curto prazo trazido pela
Responsabilidade Social Corporativa: o desempenho financeiro das
empresas brasileiras socialmente responsáveis durante um período de
crise econômica de 2008.
Romano et al. 2015 Verificar quais as relações existentes entre a cultura organizacional e a
sustentabilidade corporativa, determinando o grau de associação
existente entre empresas do setor de cosméticos com características
homogêneas.
Welzel, Haupt e
Martins
2015 Identificar e avaliar os impactos da adoção de atividades de
Responsabilidade Social Corporativa – RSC na estrutura organizacional
das empresas, bem como o processo de tomada de decisão no contexto
internacional, em especial as empresas brasileiras com capital alemão
Fonte: elaborado pelo autor (2015).
Neste sentido, nota-se que são diversas as perspectivas dos temas de pesquisas
voltadas a RSC, porém a maioria esteve direcionada às demandas dos stakeholders, prestação
de contas por parte das empresas para com a sociedade, num exercício de transparência, à
geração de vantagem competitiva, aos estudos sobre Visão Baseada a Recursos (RBV) e à
dinâmica da sustentabilidade e DS.
Desse modo, percebe-se que a responsabilidade social pode ser encarada como a base
para uma contribuição das organizações na construção de uma nova visão social voltada para
a sustentabilidade. Contudo, ela pode assumir níveis de influência, percepção de impacto e
capacidade de atuação tão marcantes, a ponto de tornar-se possível uma transformação maior,
em vistas a atender às exigências sociais, extrapolando as barreiras legais a migrar ao contexto
53
da sustentabilidade, seguindo a ideia de transição, o que facilita o surgimento de novas
configurações organizacionais (SILVA, 2014 b).
Segundo Silva (2014 b), esse processo de transição é justificado pela necessidade da
busca por mitigar os impactos sobre os recursos naturais e capacidade de resiliência do
Planeta, realizar discussões sobre desenvolvimento sustentável, responsabilidade social, bem
como qualquer outra temática, que tem demonstrado um comportamento proativo a ser
assumido por todos os atores da sociedade. Com isso, a incorporação de ideias básicas no
contexto organizacional sobre aspectos de sustentabilidade confere às empresas uma visão de
longo prazo que venha contribuir para seu sucesso. As transições para a sustentabilidade se
apresentam como um tópico rico e desafiador, mas que são benéficas para a realização de
questionamentos, formulando um campo permeável para novas ideias e reflexões. Entende-se,
portanto, que a estratégia de responsabilidade social a partir de uma visão institucionalizada
pode vir a contribuir com o movimento de transição para a sustentabilidade se houver a
construção de novos regimes sócio técnicos, que facilite a construção de certa estabilidade.
Os estudos Callado (2010) contribuem ao abordar o desempenho social corporativo,
afirmando que uma empresa possui comportamento socialmente responsável quando
compromete-se em práticas éticas no emprego; é promotora de projetos, eventos e ações
sociais com comunidades locais e se comunica com as comunidades envolvidas quanto às
consequências de suas atividades e produtos; investe em infraestrutura social; contribui para o
ambiente mais limpo; e contribui para o desenvolvimento regional integral, no que se refere
ao aspecto econômico, cultural, social e ambiental.
Nota-se que o comportamento socialmente responsável deve estar presente em todas
as decisões e rotinas gerenciais do negócio, interagindo nas diversas operações e níveis
organizacionais, envolvendo o consumo de recursos não renováveis, a política de marketing e
comunicação com o consumidor, a segurança e condições de trabalho, a política de produção,
a relação com a concorrência, a contratação e demissão de pessoal, política de recrutamento e
seleção de pessoal, bem como treinamento e desenvolvimento, entre outros (ALIGLERI,
2011). Para tanto, diversos instrumentos normativos de gestão foram formulados nas últimas
décadas, conforme apresentado no próximo subitem.
2.2.2 Instrumentos, modelos de gestão e indicadores de sustentabilidade
Segundo Aligleri (2011, p. 48), cresce vertiginosamente a procura por um modelo de
gestão que possibilita o equilíbrio entre as exigências por baixo custo, alto padrão de
54
qualidade e incremento da competitividade com a análise de questões éticas, sociais e
ambientais, contribuindo para dar consistência no elo entre o relacionamento da empresa com
as reivindicações e expectativas da sociedade. Os Sistemas de Gestão Ambiental (SGA), por
sua vez, possuem papel fundamental para as empresas no processo de consolidação da
sustentabilidade (ABDALLA; FEICHAS, 2005).
Um SGA constitui um conjunto de atividades interagentes que trata dos problemas
ambientais em voga, minimiza ou evita seu surgimento. Os objetivos estão direcionados a
assegurar a conformidade com as leis locais, regionais, nacionais e internacionais, estabelecer
políticas internas e procedimentos que favoreçam a organização atingir os objetivos
ambientais anteriormente traçados e administrar riscos ambientais vulneráveis à atividade
empresarial. Para tanto, um SGA requer a formulação de diretrizes, planos, traçar metas,
definir objetivos, executar e coordenar atividades, mensurar e avaliar resultados, por meio de
procedimentos escritos e formais (BARBIERI, 2007).
Fundamentado no princípio de melhoria contínua, como demonstrado na Figura 4, o
SGA é normatizado pela ISO 14.001, de forma a ser aplicada em qualquer tipo de
organização, setor de atuação, tamanho, se adequando aos mais diversos contextos
organizacionais. Caracteriza-se por definir “o que” deve ser feito e não simplesmente “como”
deve ser feito (ABDALLA; FEICHAS, 2005). Barbieri e Cajazeira (2009) classificam este
instrumento de gestão no grupo daqueles apresentam orientações para manter um sistema de
gestão, na forma de normas, com programas e atividades.
Esta abordagem, baseada na ferramenta PDCA, sigla para as palavras Plan-Do-Check-
Act (Planejar-Executar-Verificar-Agir) é representada pela Figura 4.
55
Figura 4 – Modelo de sistema de gestão ambiental para a Norma ISO 14001, segundo a abordagem do PDCA
Fonte: NBR ISO 14000 (2004, p. vi).
Resumidamente o PDCA é assim descrito:
- Planejar: estabelecer objetivos e processos necessários para atingir os resultados, em
concordância com a política ambiental da organização;
- Executar: implementar os processos;
- Verificar: monitorar e medir os processos, em conformidade com a política
ambiental, objetivos, metas, requisitos legais e outros e relatar os resultados;
- Agir: agir para continuamente melhorar o desempenho do sistema de gestão
ambiental.
Neste sentido, o SGA demanda a revisão periódica dos processos, execução de
auditorias, emprego de boas práticas, a correta destinação dos resíduos, efluentes e rejeitos
resultantes do processo produtivo, o engajamento da política ambiental, a promoção da
educação ambiental, a difusão e sensibilização dos colaboradores à política implantada pela
organização e o engajamento da comunidade nos planos e atividades promovidas pela
56
empresa. Dentre os assuntos abordados pelo SGA, encontram-se o uso da água, matérias-
primas, energia, espaço e outros recursos produtivos e do uso do meio ambiente como
fornecedor de recursos para a atividade produtiva industrial. Em outras palavras, o sistema
ambiental cumpre além das prerrogativas legais, sendo de abrangência superior que os “selos
verdes” (NAHUZ, 1995; BARBIERI, 2007).
Segundo os autores, para que se estabeleça um sistema ambiental eficaz torna
necessário o registro ou autodeclaração, planejamento, estabelecimento de objetivos, no que
tange a política ambiental, implementação, verificação e análise pela administração.
(ABDALLA; FEICHAS, 2005).
A implantação de um SGA para muitos autores é um investimento de longo prazo,
constituindo até mesmo um diferencial competitivo, principalmente se a organização tem a
prática da exportação de produtos. No Brasil, ainda é ínfimo o número de empresas com
sistema de gestão implantado e certificadas por organismos da área ambiental. Um ponto
positivo desses dados é que esse número tem crescido de forma avassaladora. No caso da ISO
14.000, como efeito de ilustração, até o ano de 2000 tinha-se o registro de 165 empresas com
esta certificação. Quatro anos mais tarde, em 2004, o número alcançou o patamar de cerca de
1.500 empresas certificadas (NAHUZ, 1995; ABDALLA; FEICHAS, 2005).
Tangenciando a cerca de instrumentos de gestão e indicadores, Tachizawa (2011)
informa que um modelo de gestão depende de medição, informação e análise. Dessa forma,
sugere que na abordagem metodológica sejam definidos indicadores que possam ser
estruturados como uma relação entre duas variáveis, na forma de numerador e denominador
em que seus atributos e valores sejam factíveis de medição. Segundo Callado (2010, p. 39),
indicadores “são ferramentas centrais por permitirem um acompanhamento das principais
variáveis de interesse da empresa e por possibilitar o planejamento de ações visando
melhorias de desempenho”.
Hanai e Espíndola (2011) conceituam indicadores como variáveis representativas de
um atributo, quer seja, qualidade, característica ou propriedade de um sistema, as quais visam
sintetizar as informações essenciais sobre a sua viabilidade e sua dinâmica de transformação,
bem como informam o estado de um sistema, além de intervir e corrigir o seu direcionamento
a determinados objetivos. Segundo Souza (2011, p. 16), indicadores são parâmetros
selecionados, abordados individualmente ou combinados entre si, considerados importantes
para refletir sobre determinadas condições dos sistemas em análise. Para os autores Raupp,
Selig, e Viegas (2011, p. 130) indicadores nada mais são que “descritores que informam sobre
o progresso em direção a uma meta traçada, ou elementos que apontam tendências nem
57
sempre facilmente detectáveis”. Na visão de Van Bellen (2004, p. 77), os indicadores devem
propiciar facilidade no processo de comunicação sobre a temática sustentabilidade,
representando este conceito em dados numéricos, medidas descritivas e sinais orientativos.
Hanai e Espíndola (2011) ressaltam que em se tratando da sustentabilidade, sua
medição não pode ser encarada do ponto de vista de uma situação estática, porém como uma
medição integrada ao longo do tempo para documentar processos, capazes de evidenciar
tendências, em consonância a inerente dimensão temporal inserida no conceito de
desenvolvimento sustentável. Para Raupp, Selig, e Viegas (2011) indicadores voltados para
sustentabilidade possibilitam aferir a evolução de determinadas tendências e situações
voltadas aos aspectos ecossistemas, sociedades humanas e suas inter-relações.
Segundo Vasconcelos, Andrade e Cândido (2009), a construção de indicadores de
sustentabilidade é complexa, pois visa demonstrar a relação da sociedade com o meio
ambiente numa perspectiva ampla, contemplando inúmeros fatores envolvidos no processo.
“Adotar uma postura sistêmica diante desse problema é necessário para que se possa
compreender a realidade dos fatos, uma vez que elementos formadores têm mútua influência”
(VASCONCELOS; ANDRADE; CÂNDIDO, 2009, p. 108).
Sobre os métodos e modelos de mensuração de sustentabilidade, Callado (2010, p. 43-
44) apresenta os principais métodos amplamente reconhecidos, resultado de pesquisas em
âmbito internacional, conforme demonstrado no Quadro 4.
Quadro 4 – Metodologias analíticas de sustentabilidade
Método Objetivos Autores
Index of Sustainable
Economic Welfare (ISEW)
Medir o desempenho econômico de uma nação a
partir de 20 indicadores, agregando medidas
convencionais com elementos sociais e
ambientais.
Dally e Cobb (1989)
Ecological Footprint
Method
É uma ferramenta de gerenciamento do uso de
recursos naturais por indivíduos, cidades, nações
e pela humanidade em geral.
Wackernagel e Rees (1996)
Dashboard of Sustainability
Propor um índice agregado composto por
diferentes indicadores de desempenho econômico,
social e ambiental.
Hardi e Zdan (2000)
Barometer of Sustainability
Uma metodologia para avaliar e relatar o
progresso em direção a sociedades sustentáveis
que combina, de modo coerente, diversos
indicadores sociais e ambientais, fornecendo uma
avaliação por meio de uma escala de índices.
Prescott-Allen (2001)
Driving Force-Stat-
Response (DSR)
Desenvolver uma metodologia composta por
indicadores ambientais, sociais, econômicos e
institucionais que possa ser utilizada em níveis
regionais e nacionais.
UM (2001)
Driving Force-Stat-
Response (DSR)
Analisar a relação causal entre o stress gerado
pelas atividades humanas e as mudanças no
estado do ambiente natural e social.
OECD (2001)
58
Indicadores de
Desenvolvimento
Sustentável (IDS)
Informar sobre a realidade brasileira a partir de
indicadores de desenvolvimento sustentável. IBGE (2002, 2008)
Environmental
Sustainability Index (ESI)
Propor um Índice de Sustentabilidade Ambiental
que classifica os países de acordo com suas
capacidades para proteger o ambiente durante as
próximas décadas.
Yale Center for
Environmental Law and
Policy (YCELP) e Center
for International Earth
Science Information
Network (CIESIN) (2005)
Environmental Performance
Index (EPI)
Objetiva identificar a necessidade pelo alcance de
política de desempenho voltada em reduzir o
stress ambiental na saúde do homem e promover
a vitalidade do ecossistema e no gerenciamento
dos recursos naturais.
Esty et al. (2006)
Fonte: Callado (2010, p. 43-44).
Para Tachizawa (2011), os indicadores necessitam ser de fácil mensuração e fácil
compreensão de quem irá usá-los diariamente. Além disso, deverá refletir as estratégias
corporativas da organização, sendo uma ferramenta de controle. As informações necessárias
para a avaliação e melhoria do desempenho incluem as relacionadas com o processo
produtivo, o desempenho dos produtos, o mercado, os fornecedores, os colaboradores e outros
aspectos.
Ainda segundo Tachizawa (2011), para a análise da melhoria do desempenho abrange-
se a formulação e a utilização de indicadores de qualidade e de desempenho para avaliar
resultados globais, produtos, serviços de apoio, processos, tarefas e atividades. Esses
indicadores representam uma base clara e objetiva para alinhar todas as atividades com as
metas de gestão ambiental.
Mazon (2007) contribui informando que quanto à natureza e finalidade dos
indicadores de sustentabilidade devem ser precisos, repetitivos, reprodutíveis e estáveis, no
sentido de que a propriedade da precisão e reprodutibilidade não será deteriorada ao longo do
tempo. A seleção dos indicadores deve passar pelo teste da “utilidade” e “praticabilidade”,
incluindo sua complexidade, resistências possíveis e os custos envolvidos em sua observação.
Para incorporar os indicadores na rotina de gestão tradicional das empresas é
fundamental que sejam demonstrados aos colaboradores os ganhos que a definição de bons
indicadores trará. Para tanto, os indicadores precisam ser elaborados e definidos envolvendo
os profissionais que irão medi-los. Os colaboradores necessitam se sentir parte integrante do
sistema de gestão para que haja eficácia no processo de mensuração e controle dos
indicadores. Realizar momentos de divulgação de resultados, com reuniões periódicas
demonstra a importância que a organização dá aos indicadores e às ações tomadas pelos
responsáveis (MATROTI; SOUZA, 2011). Todavia, o uso de tais indicadores deve levar em
59
consideração o contexto organizacional e saber o que se quer alcançar em comunhão com o
planejamento. Não é tarefa fácil, pois requer a participação de todos, principalmente daqueles
que irão medir e gestioná-los; a comunicação destes indicadores deverá ocorrer com os
envolvidos direta ou indiretamente nos resultados, exigindo em alguns casos mudanças,
alteração para estruturas mais flexíveis, requerendo, inclusive a quebra de alguns paradigmas,
além da necessidade de se evitar comportamentos de resistência. Todos esses pré-requisitos
são necessários para garantia de controle organizacional mais eficiente e eficaz por meio do
uso de indicadores (MATROTI; SOUZA, 2011; TACHIZAWA, 2011).
Tratando-se de indicadores de sustentabilidade, Tayra e Ribeiro (2006) e Gomes
(2011) informam que esses indicadores evoluíram em três gerações. No primeiro estágio,
contextualizado na década de 1980, onde os indicadores de primeira geração surgiram,
apontam-se dados sobre a condição ou estado do ambiente, como emissões de dióxido de
carbono, pH da água, erosão do solo, sendo considerados como clássicos. Tais indicadores
não buscavam inter-relações entre os componentes de um sistema, nem tão pouco as relações
socioeconômicas que envolvem o desenvolvimento eram incorporadas.
No segundo momento, contextualizado logo após a Conferência das Nações Unidas,
em 1992, onde propagou-se o conceito de “desenvolvimento sustentável”, os indicadores da
segunda geração, tratam-se da dimensão das atividades humanas e aspectos ambientais sem
sua inter-relação, como percentual de população que tem acesso a rede de esgoto, água
potável, expectativa de vida. Ou seja, eram compostos por quatro aspectos fundamentais do
desenvolvimento, o econômico, o social, o institucional e o ambiental, porém não se
estabeleciam nexos entre si. (TAYRA; RIBEIRO, 2006; GOMES, 2011).
No terceiro estágio, os indicadores são tratados como integradores ou transversais que
se relacionam com as dimensões ambientais, econômicas e/ou sociais, como correlação entre
qualidade do ar e doenças respiratórias numa determinada população, situação
socioeconômica de uma população e seu acesso à Internet. Isto é, a terceira geração de
indicadores não se ateve à criação de indicadores multidimensionais, porém na formulação de
indicadores vinculantes, sinergéticos e sistêmicos, as quais apresentem correlações com os
demais. (TAYRA; RIBEIRO, 2006; RAUPP; SELIG; VIEGAS, 2011). Para Gomes (2011, p.
59), “com a ascensão da visão sistêmica nas discussões de sustentabilidade é evidenciada a
necessidade de indicadores da terceira geração. Contudo, o desenvolvimento deste tipo de
indicador se encontra ainda em uma fase incipiente”.
60
- Global Reporting Initiative
Um instrumento de gestão que é amplamente referenciado é o Global Reporting
Initiative – GRI (MAZON, 2007; LEITE FILHO; PRATES; GUIMARÃES, 2009; SOUZA;
LOPES, 2010; ALIGLERI, 2011; ROSA, 2011; SEHNEM, 2011; SIQUEIRA; MACEDO;
ESTEVES, 2011; CARREIRA; PALMA, 2012; DOMENICO, 2012; MORISUE; RIBEIRO;
PENTEADO, 2012; NOGUEIRA; FARIA, 2012; RESE; CANHADA, 2012; ZAMCOPÉ;
ENSSLIN; ENSSLIN, 2012; BEUREN; DOMENICO; CORDEIRO, 2013; FREITAS et al.,
2013; BENITES; PÓLO, 2013; CALIXTO, 2013; ROSA et al, 2013; SEHNEM; LUKAS;
MARQUES, 2015). O instrumento que é classificado por Barbieri e Cajazeira (2009) como
aquele que pretende garantir a transparência e a comunicação com as partes interessadas,
começou a ser desenvolvida em 1997, nos Estados Unidos, com o objetivo de aperfeiçoar a
qualidade das informações socioambientais disponíveis e o risco do desempenho das
companhias.
A GRI é uma organização sem fins lucrativos, com sede na Holanda, que tem buscado
disponibilizar linhas orientadoras e matrizes de indicadores que permitem, a todas as
organizações, sejam elas corporações, empresas, organizações governamentais ou
organizações não governamentais (ONGs), independente de sua estrutura, dimensão, setor de
atividade econômica ou localização, a estruturar o seu relato sustentável, quer em termos de
conteúdo, quer em termos de abrangência. A GRI tem se posicionado como um padrão
internacional para desenvolvimento de enfoques consistentes para publicação do desempenho
socioambiental das empresas via relatórios com o objetivo medir e certificar as empresas com
parâmetros que vão além da questão da transparência e da boa governança corporativa
(CARREIRA; PALMA, 2012; BENITES; PÓLO, 2013; CALIXTO, 2013, GRI, 2013).
A GRI visa atender a necessidade de uma comunicação clara e transparente, em esfera
global de compartilhamento de estruturas de conceitos apresentados por uma linguagem
coerente, por meio de uma estrutura confiável para a elaboração de relatórios de
sustentabilidade, podendo ser adotada por organizações de diversos portes e segmentos
econômicos de quaisquer localidades (SOUZA; LOPES, 2010; CORRÊA; RIBEIRO;
SOUZA, 2014).
As informações e questões presentes nos relatórios GRI são selecionadas, compiladas
e comunicadas de uma forma consistente, e apresentadas de forma a permitir aos stakeholders
o recurso da comparabilidade oferecido pelo reporting para analisar mudanças no
desempenho da organização, ao longo do tempo, assim como análises relativas a outras
organizações (LEITE FILHO; PRATES; GUIMARÃES, 2009).
61
Segundo Mazon (2007), o modelo desenvolvido pela GRI é, sem dúvida, o padrão
internacional para Balanços Sociais ou de Sustentabilidade. Suas diretrizes GRI foram
projetadas para incentivar o aprendizado e a responsabilização, a chamada accountability.
Tal empenho é dispendido para que a GRI possa concretizar a missão de desenvolver e
divulgar as diretrizes para relatórios de aplicabilidade global e estabelecer princípios
amplamente adotados para que se possa promover uma harmonização internacional desse tipo
de relatório, haja vista que o relatório de sustentabilidade é a principal ferramenta de
comunicação do desempenho social, ambiental e econômico das empresas. O GRI inclui os
indicadores de cunho econômico, ambiental, social e subcategorias práticas trabalhistas e
trabalho decente, direitos humanos, sociedade e responsabilidade pelo produto, como segue
adiante e como dispõe o Quadro 5 (ALIGLERI, 2011; MORAIS NETO; PEREIRA;
MACCARI, 2012; CALIXTO, 2013; BENITES; PÓLO, 2013; GRI, 2013).
A categoria de contexto econômico desdobra-se nos seguintes aspectos nas diretrizes:
(a) desempenho econômico, (b) presença no mercado, (c) impactos econômicos indiretos e (d)
práticas de compras. Tais indicadores buscam medir os resultados econômicos oriundos das
atividades de uma organização e o impacto desses resultados numa ampla gama de
stakeholders (GRI, 2013).
Por sua vez, a categoria ambiental abarca os aspectos: (a) materiais, (b) energia, (c)
água, (d) biodiversidade, (e) emissões, (f) efluentes e resíduos, (g) produtos e serviços, (h)
conformidade, (i) transportes, (j) geral, (k) avaliação ambiente de fornecedores e (l)
mecanismos de queixas e reclamações relativas a impactos ambientais (GRI, 2014).
A categoria de contexto social é subdividida em quatro subcategorias, a tratar: (1)
práticas trabalhistas e trabalho decente, a qual trata dos aspectos: (a) emprego, (b) relações
trabalhistas, (c) saúde e segurança no trabalho, (d) treinamento e educação, (e) diversidade e
igualdade de oportunidades, (f) igualdade de remuneração entre mulheres e homens, (g)
avaliação de fornecedores em práticas trabalhistas e (h) mecanismos de queixas e reclamações
relacionadas a práticas trabalhistas; (2) direitos humanos, tratando dos seguintes aspectos: (a)
investimentos, (b) não discriminação, (c) liberdade de associação e negociação coletiva, (d)
trabalho infantil, (e) trabalho forçado ou análogo ao escravo, (f) práticas de segurança, (g)
direitos indígenas, (h) avaliação, (i) avaliação de fornecedores em direitos humanos e (j)
mecanismos de queixas e reclamações relacionadas a direitos humanos; (3) sociedade, a qual
considera os seguintes aspectos: (a) comunidades locais, (b) combate à corrupção (c) políticas
públicas (d) concorrência desleal (e) conformidade (f) avaliação de fornecedores em impactos
na sociedade e (g) mecanismos de queixas e reclamações relacionadas a impactos na
62
sociedade; (4) responsabilidade pelo produto, tratando dos aspectos: (a) saúde e segurança do
cliente, (b) rotulagem de produtos e serviços (c) comunicações de marketing (d) privacidade
do cliente e (e) conformidade (GRI, 2013).
Visando a garantia de alto grau de qualidade técnica, credibilidade e relevância, a
Estrutura de Relatórios de Sustentabilidade da GRI é desenvolvida e continuamente
melhorada por meio de um intenso engajamento multistakeholder que envolve organizações
relatoras e especialistas que, juntos, desenvolvem e revisam o conteúdo da Estrutura de
Relatórios (LEITE FILHO; PRATES; GUIMARÃES, 2009; GRI, 2013).
E para se chegar aos aspectos apresentados no Quadro 5, a GRI passou por
reformulações e implementação de indicadores e aspectos de sua versão primária, em 2000 à
atual, em 2013. Na sua primeira versão, a G1, em 2000, a GRI disponibilizou o primeiro
“framework” de orientação para o relato sustentável com 50 organizações a adotá-la nesse
mesmo ano. O empenho em aperfeiçoar a transparência do relato permitiu lançar em 2002,
um segundo quadro, mais completo, de linhas orientadoras, a G2, sendo que, 150
organizações elaboraram relatórios de sustentabilidade nesse ano, seguindo as linhas
orientadoras da GRI. No ano de 2006 a GRI disponibilizou a G3, terceira geração de linhas
orientadoras para o relato, que contém um vasto número de indicadores, assim como
orientações para a inclusão de conteúdos, no que tange à relevância e à extensão do relato. O
relato sustentável assume, cada vez mais, o caráter de transparência desejado pelas partes
interessadas. Seis anos depois, já em 2011, a GRI disponibiliza mais uma atualização em
matéria de relato sustentável, a G3.1. Esta versão acaba por ser uma conclusão da anterior G3,
que fornece orientações sobre como as organizações podem revelar o seu desempenho de
sustentabilidade, expandindo o relato e englobando aspectos relacionados com os Direitos
Humanos, os Impactos na Comunidade Local e Gênero. O comprometimento da GRI é
contínuo de modo que em 2013 anunciou sua quarta geração, a G4, cujos aspectos foram
citados anteriormente (ROSA, 2011; CARREIRA; PALMA, 2012; ROSA et al, 2013).
Quadro 5 – Categorias e aspectos nas diretrizes GRI – G4
Categoria Econômico Ambiental
Aspectos
Desempenho econômico;
Presença no mercado;
Impactos econômicos indiretos;
Práticas de compra.
Materiais;
Energia;
Água;
Biodiversidade;
Emissões;
Efluentes e resíduos;
Produtos e serviços;
Conformidade;
Transportes;
Geral;
63
Avaliação ambiental de fornecedores;
Mecanismos de queixas e reclamações relativas a
impactos ambientais.
Categoria Social
Subcate-
gorias
Práticas Trabalhistas e
Trabalho Decente Direitos Humanos Sociedade
Responsabilidade
pelo Produto
Aspectos
Emprego;
Relações
trabalhistas;
Saúde e segurança
no trabalho;
Treinamento e
educação;
Diversidade e
igualdade de
oportunidades;
Igualdade de
remuneração para
mulheres e homens;
Avaliação de
fornecedores em
práticas trabalhistas;
Mecanismos de
queixas e
reclamações
relacionadas a
práticas trabalhistas.
Investimentos;
Não
discriminação;
Liberdade de
associação e
negociação
coletiva;
Trabalho infantil;
Trabalho forçado
ou análogo ao
escravo;
Práticas de
segurança;
Direitos
indígenas;
Avaliação;
Avaliação de
fornecedores em
Direitos
Humanos;
Mecanismos de
queixas e
reclamações
relacionadas a
Direitos
Humanos.
Comunidades
Locais;
Combate à
corrupção;
Políticas públicas;
Concorrência
desleal;
Conformidade;
Avaliação de
fornecedores em
impactos na
sociedade;
Mecanismos de
queixas e
reclamações
relacionadas a
impactos na
sociedade.
Saúde e
segurança do
cliente;
Rotulagem de
produtos e
serviços;
Comunicações de
marketing;
Privacidade do
cliente;
Conformidade.
Fonte: Global Reporting Initiative (2013, p. 71).
Algumas características qualitativas foram incorporadas pela GRI para fortalecem a
credibilidade dos dados que são reportados, são elas:
- Equilíbrio – o relatório deve refletir aspectos positivos e negativos do desempenho
da organização, de modo a permitir uma avaliação equilibrada do seu desempenho geral;
- Confiabilidade – livre de erros materiais, devendo a organização coletar, registrar,
compilar, analisar e divulgar as informações e processos usados na elaboração do relatório de
uma forma que permita sua revisão e estabeleça a qualidade e relevância das informações;
- Clareza – a organização deve disponibilizar as informações de forma compreensível
e acessível aos stakeholders que usam o relatório;
- Comparabilidade – para possibilitar monitoramento e “benchmarking”, ou seja, as
informações relatadas devem ser apresentadas de modo que permita aos stakeholders analisar
mudanças no desempenho da organização ao longo do tempo e subsidiar análises relacionadas
a outras organizações;
64
- Exatidão – as informações relatadas devem ser suficientemente precisas e detalhadas
para que os stakeholders possam avaliar o desempenho da organização relatora;
- Temporalidade – para identificar tendências e resultados de forma expedita, entre
outras palavras, a organização deve publicar o relatório regularmente e disponibilizar as
informações a tempo para que os stakeholders tomem decisões fundamentadas;
- Verificável – fortalecer a credibilidade da informação reportada.
Os relatórios de sustentabilidade desenvolvidos pelas organizações baseados pelo GRI
devem conter os seguintes itens (SOUZA; LOPES, 2010; GRI, 2013):
- Perfil: informações que fornecem o contexto organizacional de modo geral para
promoção da compreensão do desempenho empresarial, onde se inclui estratégia, perfil e
governança;
- Informações sobre a forma de gestão: informações que visam demonstrar o
contexto no qual deve ser interpretado o desempenho da organização numa determinada área;
- Indicadores de desempenho: dados sobre o desempenho econômico, ambiental e
social da organização que cumprem o princípio da comparabilidade.
Segundo as autoras Sehnem, Lukas e Marques (2015), a elaboração de um relatório de
sustentabilidade, como é o caso dos modelos GRI, decorre de um processo de engajamento de
stakeholders adotados pela organização em suas atividades correntes, onde é imprescindível a
documentação dos processos e da abordagem adotada no processo de tomada de decisões.
Para tanto, é fundamental que haja recursos humanos capacitados e disponíveis para
desenvolver tais ações. O engajamento com os stakeholders para buscar a conformidade de
normas internacionalmente conhecidas e para informar processos organizacionais, e
comerciais é de suma importância. Tal ato pode ser adotado também para informar o processo
de elaboração do relatório de sustentabilidade.
Por fim, conforme Mazon (2007, p. 52), a sociedade está diante do emergir de uma
nova era em responsabilização e relatórios corporativos com a utilização desse arcabouço que
permite avaliar o seu desempenho econômico, social e ambiental – as três dimensões da
sustentabilidade (ELKINGTON, 1997, 2001). O sucesso e aceitação mundial do GRI estão no
seu processo de geração, validação e legitimação dos indicadores a partir de um consenso
mundial com os mais diversos stakeholders (MAZON, 2007, p. 52).
- Balanço Social
Outro instrumento de gestão baseado em relatórios é o Balanço Social (BS), um
demonstrativo numérico que busca relatar as atividades sociais da organização.
Nacionalmente, um modelo amplamente utilizado no âmbito corporativo foi criado em 1997
65
pelo Instituto Brasileiro de Análises Sociais e Econômicas (IBASE), uma instituição de
utilidade pública federal sem fins lucrativos, cuja missão é a construção da democracia,
combatendo desigualdades e estimulando a participação cidadã. De preenchimento voluntário,
o IBASE confere às empresas que produzem seus Balanços Sociais segundo seus parâmetros,
o Selo Balanço Social Ibase. O demonstrativo é constituído na forma de tabela, composto por
informações sobre projetos, benefícios e ações sociais dirigidas aos diversos usuários, como
colaboradores, investidores, acionistas e comunidade (CAMPOS, 2005; MAZON, 2007;
ALIGLERI, 2011; IBASE, 2014).
- Indicadores Ethos de Responsabilidade Social
O Instituto Ethos de Responsabilidade Social é uma organização sem fins lucrativos,
cuja fundação é datada de 1998 e desenvolveu, colocando à disposição da sociedade
indicadores voltados para responsabilidade social, prestando meios e informações para
elaboração de um BS. Tais indicadores, que abrangem os temas valores, transparência e
governança, público interno, meio ambiente, fornecedores, consumidores e clientes,
comunidade e governo e sociedade, constituem ferramentas internas que possibilitam
diagnóstico e avaliação de sua gestão a respeito da incorporação da responsabilidade social. A
missão do Instituto Ethos está pautada em mobilizar, sensibilizar e auxiliar as empresas a
gerirem seus negócios de forma socialmente responsáveis, formando parcerias na construção
de uma sociedade mais sustentável e justa. (CAMPOS, 2005; MAZON, 2007; ALIGLERI,
2011; ETHOS, 2014).
O Instituto Ethos (2014) busca disseminar a prática da responsabilidade social
empresarial, ajudando as organizações a:
- Compreender e incorporar de forma progressiva o conceito do comportamento
empresarial socialmente responsável;
- Implementar políticas e práticas que atendam a elevados critérios éticos,
contribuindo para o alcance do sucesso econômico sustentável em longo prazo;
- Assumir suas responsabilidades com todos aqueles que são atingidos por suas
atividades;
- Demonstrar a seus acionistas a relevância de um comportamento socialmente
responsável para o retorno em longo prazo sobre seus investimentos;
- Identificar formas inovadoras e eficazes de atuar em parceria com as comunidades na
construção do bem-estar comum;
- Prosperar, contribuindo para um desenvolvimento social, econômica e
ambientalmente sustentável.
66
- Indicadores de Sustentabilidade Empresarial
Criado em 2005, os Indicadores de Sustentabilidade Empresarial – ISE, afere o
desempenho de empresas com ações negociadas na Bolsa de Valores de São Paulo –
BOVESPA, por meio de um questionário baseado nos conceitos do “triple bottom line”. O
documento é dividido em seis dimensões, contendo questões específicas dependendo do setor
de cada organização. O objetivo do ISE é comparar o desempenho das empresas listadas na
BM&F BOVESPA. (MAZON, 2007; ALIGLERI, 2011).
- Ecological Footprint
A Ecological Footprint – EF ou “Pegada Ecológica” surgiu em 1996, através do
lançamento do livro “Our ecological footprint” de Wackernagel e Ress (1996) e visa medir
mais especificamente o uso da natureza pelas comunidades humanas. Este indicador funciona
como uma representação do espaço ecológico correspondente para sustentar um determinado
sistema ou unidade. (VAN BELLEN, 2006; VEIGA, 2010, 2013; CARVALHO, 2012).
Segundo Veiga (2010, p. 181-182), “partindo da constatação de que a área produtiva
disponível a cada habitante do planeta não chega a 2 hectares (1,86 ha), essa ONG
Californiana mostrou que cada habitante dos EUA já usa mais do que o quíntuplo (9,71 ha)”.
Souza (2011, p. 28-35) informa que este indicador permite identificar as relações de
dependência entre a ação antrópica e os recursos naturais necessários para sua manutenção.
Esclarece ainda que trata de uma avaliação e análise do impacto das ações humanas no âmbito
nacional, regional e per capita em relação às capacidades de carga dos ecossistemas (Adriana,
2011). A este fenômeno de capacidade dos ecossistemas frente à ação do homem, Almeida
(2003) alude sobre a “resiliência” e Veiga (2013, p. 85-87) cita a “biocapacidade”. O primeiro
conceito está atrelado à capacidade de um sistema de resistir a impactos enquanto que o
segundo diz respeito à “capacidade dos ecossistemas de produzir materiais biológicos úteis e
absorver rejeitos gerados pelas populações humanas, de acordo com os atuais padrões
tecnológicos e de manejo”.
A Pegada Ecológica é representada a um equivalente em área, expresso em hectares
globais (hag) e visa indicar a área da biosfera necessária para suportar determinada demanda
provocada pelo consumo humano.
O Relatório Planeta Vivo (The Living Planet Report, 2014), lançado em 30 de
setembro de 2014, mostra que a demanda da humanidade no planeta é 50% (cinquenta por
cento) maior do que o que a natureza pode renovar, colocando em risco o bem-estar dos seres
humanos, bem como as populações de mamíferos, aves, répteis, anfíbios e peixe.
67
A Pegada Ecológica da humanidade mais do que dobrou desde 1961, de acordo com o
Relatório Planeta Vivo (The Living Planet Report). Ao mesmo tempo, as populações de
animais selvagens vertebrados diminuíram, em média, por mais da metade em apenas quatro
décadas, medida pelo Índice Planeta Vivo.
Levaria 1,5 planetas Terra para produzir os recursos necessários para apoiar a pegada
ecológica da humanidade atual. Este excedente global significa, por exemplo, que o homem
está cortando madeira de forma mais rápida do que as árvores crescem e liberando CO2 mais
rápido do que a natureza pode sequestrá-lo.
Segundo a Global Footprint Network (GFN, 2014), o crescimento na Pegada
Ecológica é largamente atribuível à pegada de carbono, o que aumentou a compreender 53%
(cinquenta e três por cento) da Pegada em 2010, contra 36% (trinta e seis por cento), em 1961.
As emissões de carbono (em particular) e demanda de alimentos são os principais motores da
Pegada escalada. Além disso, dentre os anos 1961-2010, a população humana global
aumentou de 3.100 a 6.900 milhões, e da Pegada Ecológica per capita aumentou 2,5-2,6
hectares globais. A Figura 5 exibe a “biocapacidade” média mundial por países. Salienta-se
que foram considerados todos os países com populações maiores a 1 milhão de pessoas. Na
figura o Brasil aparece na 53ª posição no ranking dos países com maior Pegada Ecológica per
capita hectares globais exigidos por pessoa, em média 3 hag, enquanto que a biocapacidade
média mundial por pessoa foi de 1,7 hag em 2010 (Global Footprint Network, 2014).
68
Figura 5 – Pegada Ecológica por país (hectares globais exigidos por pessoa)
Fonte: Global Footprint Network (2014).
69
- Dashboard of Sustainability
As primeiras pesquisas sobre o Dashboard of Sustainability datam da segunda metade
da década de 1990, com intuito de formular uma ferramenta robusta de indicadores de
sustentabilidade que fosse aceita internacionalmente. Num esforço de várias instituições, a
pesquisa foi liderada pelo Consultative Group on Sustainable Development Indicators,
CGSDI, criado em 2006, com a missão de promover cooperação, coordenação e estratégias
entre indivíduos e instituições-chave que atuam no desenvolvimento e utilização de
indicadores de desenvolvimento sustentável. Após debates, reuniões e conferências, o CGSDI
criou um sistema conceitual agregado que fornecia informações a respeito do caminho do
desenvolvimento e do grau de sustentabilidade; sistema este denominado Compasso of
Sustainability, Compasso da Sustentabilidade, em 1998. Logo após, No ano seguinte, o grupo
criou um modelo denominado Dashboard of Sustainability, que significa Painel de
Sustentabilidade. Painel (dashboard) porque faz alusão ao conjunto de instrumentos de
controle situado abaixo do para-brisa de um automóvel, uma espécie de metáfora para avaliar
o grau e a direção do objeto de estudo (país, região ou qualquer outra unidade de interesse
como municípios, organizações) em relação à sustentabilidade. Uma das primeiras versões do
Dashboard of Sustainability, em 2000, foi construída através de um painel visual de três
displays que correspondem a três grupos ou blocos (clusters) que visam mensurar a
performance econômica, social e ambiental do objeto de estudo e é apresentada na Figura 6
(VAN BELLEN, 2004; SOUZA; CRUZ; RIBEIRO, 2006; CAMPOS; RIBEIRO, 2007;
SOUZA, 2011).
Segundo Van Bellen (2004), o Dashboard of Sustainability foi formulado a partir da
visão holística com uma abordagem relacionada à teoria dos sistemas, em que os indicadores
de sustentabilidade referem-se à combinação das tendências ambientais, econômicas e sociais.
Estes sistemas permitem exibir a interação destas três dimensões. Neste sentido, é uma
ferramenta de comunicação, que pode servir como importante guia para os tomadores de
decisão e para o público em geral, empregando meios visuais de apresentação para mostrar as
dimensões primárias da sustentabilidade, fornecendo informações quantitativas e qualitativas
sobre o progresso em direção à sustentabilidade. Uma representação mais recente do
Dashboard of Sustainability é exibida através da Figura 7.
70
Figura 6 – O Dashboard of Sustainability, no ano 2000.
Fonte: Van Bellen (2004, p. 76).
Os indicadores dentro dos escopos ou dimensões da sustentabilidade propostos pelo
sistema, possuem o mesmo peso. Ou seja, não existe, dentro das dimensões analisadas, um
indicador que se sobressaia ao outro em relação ao peso, apesar do Software do Dashboard of
Sustainability permita que se atribua pesos diferentes para cada dimensão. Tais indicadores
podem ser avaliados segundo sua importância e performance. O primeiro se revela pelo
tamanho que este assume frente aos outros na representação visual do sistema correspondente.
O segundo, por sua vez, é mensurado através de uma escala de cores que varia do verde,
amarelo até o vermelho. Estas cores são definidas para cada indicador a partir da regressão
linear simples dos dados entre dois valores extremos, onde o valor maior recebe 1000 (mil)
pontos e o valor menor recebe pontuação 0 (zero). O verde representa um desempenho tido
como “excelente”, o amarelo “médio” e o vermelho representa uma performance “crítica”.
Segundo a classificação da performance das variáveis do Dashboard of Sustainability,
apresentam-se nove gradações dessas cores. O agrupamento dos indicadores dentro de cada
um dos escopos fornece a resultante ou o índice relativo desta dimensão (VAN BELLEN,
2004; CARVALHO, 2012; HOLZBACH, 2012; MANUAL DASHBOARD OF
SUSTAINABILITY, CGSDI, 2015).
71
Figura 7 – Versão recente da representação do Dashboard of Sustainability.
Fonte: Manual Dashboard of Sustainability Consultative Group on Sustainable Development Indicators (CGSDI,
2015).
Van Ballen (2006, p. 135) apresenta os principais indicadores de fluxo e de estoque
para cada dimensão do Dashboard of Sustainability, conforme demonstrado no Quadro 6.
Quadro 6 – Indicadores de fluxo e de estoque do Dashboard of Sustainability
Dimensão Indicador
Ecológica
- Mudança climática;
- Depleção da camada de ozônio;
- Qualidade do ar;
- Agricultura;
- Florestas;
- Desertificação;
- Urbanização;
- Zona costeira;
- Pesca;
- Quantidade de água;
- Ecossistema;
- Espécies.
Social
- Índice de pobreza;
- Igualdade de gênero;
- Padrão nutricional;
- Saúde;
- Mortalidade;
- Condições sanitárias;
- Água potável;
72
- Nível educacional;
- Alfabetização;
- Moradia;
- Violência;
- População.
Econômica
- Desempenho econômico;
- Comércio;
- Estado financeiro;
- Consumo de materiais;
- Consumo de energia;
- Geração e gestão do lixo;
- Transporte.
Institucional
- Implementação estratégica do desenvolvimento
sustentável;
- Cooperação internacional;
- Acesso à informação;
- Infraestrutura de comunicação;
- Ciência e tecnologia;
- Desastres naturais - preparo e resposta;
- Monitoramento do desenvolvimento sustentável.
Fonte: Van Bellen (2006, p. 135).
Segundo Van Bellen (2004, 2006), Souza, Cruz, Ribeiro (2006), Campos, Ribeiro
(2007), Souza (2011), Carvalho (2012) e Holzbach (2012) o sistema Dashboard of
Sustainability também apresenta algumas limitações, necessitando de melhorias. Uma delas é
de que os indicadores preliminares devem considerar grupo de indicadores reconhecidos
internacionalmente, para que a ferramenta se torne mais relevante e atrativa o suficiente para
os principais atores envolvidos com experiências de avaliação; indicadores esses relacionados
com o sugerido pela Comissão de Desenvolvimento Sustentável das Nações Unidas, que
abordam quatro dimensões: econômica, social, ecológica e institucional; o software deve ser
mais refinado e que permita a utilização de uma base ampliada de dados para tornar uma base
interativa possível
- Barometer of Sustainability
O Barometer of Sustainability (Barômetro de Sustentabilidade) foi desenvolvido como
um modelo sistêmico dirigido prioritariamente aos seus usuários, em especial às agências
governamentais e não governamentais, tomadores de decisão e pessoas envolvidas com
questões relativas ao desenvolvimento sustentável, com o objetivo de mensurar a
sustentabilidade. Esta ferramenta de avaliação foi formulada por especialistas e estudiosos
relacionados aos institutos The World Conservation Union, WCU e o The International
Development Research Centre, IDRC, tendo Prescott-Allen como um dos principais
pesquisadores envolvidos no desenvolvimento de tal sistema (VAN BELLEN, 2004, 2006;
SOUZA, 2011).
73
O Barometer of Sustainability é uma metodologia que propõe avaliar e relatar o
progresso em direção a sociedades sustentáveis e que integra coerentemente, diversos
indicadores de cunho sociais e ambientais, fornecendo uma avaliação do estado das pessoas e
do meio ambiente por meio de uma escala de índices que varia de 0 (zero) a 100 (cem)
dividida em cinco setores a cada 20 pontos, sendo que cada setor corresponde a uma cor que
varia do vermelho até o verde, cuja classificação atribuída é avaliada como ruim, pobre,
média, razoável e boa para denominar, segundo orientação teórica, como: insustentável,
potencialmente insustentável, intermediário, potencialmente sustentável e sustentável. Os
índices relacionados são apresentados através de uma representação gráfica, como
demonstrado na Figura 8, para facilitar a compreensão e oferecer um panorama geral do
estado do meio ambiente e da sociedade (PRESCOTT-ALLEN, 2001; VAN BELLEN, 2004,
2006; SOUZA, 2011; CARVALHO, 2012; OLIVEIRA; OLIVEIRA; CARNIELLO, 2015).
Figura 8 – Barometer of Sustainability.
Fonte: Prescott-Allen (2001).
No Barometer of Sustainability a sustentabilidade é calculada com base nos valores
para os índices da ecosfera e o de bem-estar social, sendo possível acrescentar os subíndices
caso os mesmos existam. No primeiro aspecto, o de bem-estar social, se identifica tendências
da função ecológica no tempo, sendo relacionados os subaspectos água, terra, ar,
biodiversidade e utilização dos recursos. Já o aspecto bem estar social representa o nível de
74
bem-estar da sociedade, sendo uma função do bem-estar individual, saúde, educação,
desemprego, pobreza, rendimentos, crime, bem como negócios e atividades humanas. A
condição gerada pelo Barometer of Sustainability é de que uma sociedade estará próxima da
sustentabilidade se sua condição de bem-estar for alta e o estresse sobre o sistema ecológico,
que é interpretado como oposto ao bem-estar ambiental, for baixa. (VAN BELLEN, 2004,
2006; SOUZA, 2011; OLIVEIRA; OLIVEIRA; CARNIELLO, 2015).
A ferramenta do barômetro utiliza dois subsistemas, o humano e o ambiental, dos
quais derivam cinco dimensões cada um, como demonstrado no Quadro 7, com objetivo de
formular um sistema para todas as avaliações.
Quadro 7 – Sistema comum de dimensões para construção do Barometer of Sustainability
Subsistemas Dimensões Questões
- Sociedade
- Sociedade e população
Saúde mental e física, doença,
mortalidade, fertilidade, mudança
populacional.
- Riqueza
Economia, sistema financeiro,
receita, pobreza, inflação,
emprego, comércio, bens materiais,
necessidades básicas de
alimentação, água e proteção.
- Conhecimento e cultura
Educação, pesquisa, conhecimento,
comunicação, sistema de crenças e
valores.
- Comunidade
Direitos e liberdades, governança,
instituições, lei, paz, crime,
ordenamento civil.
- Equidade
Distribuição de benefícios entre
raças, sexos, grupos étnicos e
outras divisões sociais.
- Ecossistema
- Terra
Diversidade e qualidade das áreas
de floresta, cultivo e outros
ecossistemas, incluindo
modificação, conversão e
degradação.
- Água
Diversidade e qualidade das águas
e ecossistemas marinhos, incluindo
modificação, poluição e
esgotamento.
- Ar Qualidade do ar interna e externa,
condição da atmosfera global.
- Espécies Espécies selvagens, população,
diversidade genética.
- Utilização de recursos
Energia, geração de dejetos,
reciclagem, pressão da agricultura,
pesca, mineração.
Fonte: Van Bellen (2006, p. 152).
Para Prescott-Allen (2001 apud VAN BELLEN, 2006, p. 143-146) muitos sistemas de
avaliação, em especial os de cunho econômico e social é comum à utilização de medidas por
75
monetarização, sendo eficiente como denominador comum de medidas referentes ao comércio
e ao mercado, no entanto, compromete esta efetividade e eficiência quando utilizada para
aspectos não negociáveis dentro do mercado. Explica ainda que aspectos relativos à
sustentabilidade não têm preço, apesar da existência de métodos amplamente utilizados para
monetarização desses bens, os mesmos estão distantes de mensurar com efetividade estes
aspectos. Neste sentido, ratifica que o Barometer of Sustainability é a única escala de
performance projetada para medir o estado do meio ambiente e da sociedade juntos, sem
privilegiar nenhum dos eixos, onde alguns aspectos relevantes na utilização da ferramenta
merecem destaque, como: a) igualdade no tratamento entre pessoas e ecossistemas; b)
disponibilização de escala de cinco setores, onde os usuários podem controlar a escala pela
definição dos pontos extremos de cada setor e, c) facilidade de utilização, em vistas que a
conversão dos resultados dos indicadores em resultados dentro da escala envolverem cálculos
simples.
Segundo um dos mentores e estudiosos Barometer of Sustainability, deve-se
reconhecer a globalidade do homem e do meio ambiente como um todo, um sistema
interdependente. Utiliza da metáfora do ovo para explicar essa relação, comparando a
sociedade como a “gema” ou ao “embrião” que depende da “clara” (ecosfera) para
desenvolver, ou seja, assim como o embrião depende da clara para nutrí-lo, a sociedade
depende do ecossistema que a envolve e oferece mantimentos. Da mesma forma, um
ecossistema saudável não é compensatório se as pessoas que compõem a sociedade são
vítimas da fome, miséria, desemprego, violência, opressão. (PRESCOTT-ALLEN, 2001;
VAN BELLEN, 2006).
A vantagem da utilização da ferramenta está pautada na abordagem holística, em
conformidade com os preceitos do desenvolvimento sustentável, cuja abordagem é global de
um sistema complexo. O bem-estar social e do meio ambiente são encarados e combinados de
maneira adequada, procurando preservar as informações do processo, impedindo que o
declínio de um índice mascare o crescimento de outro. Em contraponto, as críticas ao
Barometer of Sustainability estão direcionadas à escala de performance considerada por
muitos autores como muito subjetivas. (VAN BELLEN, 2006).
Alguns estudos recentes sobre sustentabilidade e RSC, que versam sobre o uso de
indicadores são apresentados no Quadro 8. A pesquisa compreendeu publicações realizadas
entre os anos de 2012 e 2015 dispostas na base de dados Spell em periódicos nacionais
classificados, segundo o CAPES em A1, A2, B1 e B2, onde filtrou-se as palavras-chave
“indicadores de sustentabilidade” e “índice de desenvolvimento sustentável”. O objetivo de
76
relacionar estes trabalhos esteve em identificar quais dos indicadores estão sendo mais
empregados nas pesquisas dentro do campo da Administração.
Quadro 8 – Estudos recentes sobre a sustentabilidade e RSC com uso de indicadores de sustentabilidade
Autores Ano Objetivo
Martins e Cândido 2012 Propor uma metodologia para construção e análise do Índice de
Desenvolvimento Sustentável para Municípios (IDSM), a partir da
coleta, tratamento e análise de indicadores de sustentabilidade.
Morisue, Ribeiro e
Penteado
2012 Verificar a evolução nos Relatórios de Sustentabilidade do grau de
aderência plena e do grau de evidenciação efetiva aos indicadores de
desempenhos econômico, ambiental e social estabelecidos no modelo
“G3” das Diretrizes para Elaboração de Relatórios de Sustentabilidade
da Global Reporting Initiative (GRI), de empresas brasileiras do setor
de energia elétrica, no período de 2006 a 2009.
Nogueira e Faria 2012 Identificar e analisar o nível de evidenciação dos indicadores essenciais
da Global Reporting Initiative (GRI) por parte dos maiores bancos
brasileiros, no intuito de observar se estes estão comprometidos,
efetivamente, com a sustentabilidade.
Andrade et al. 2013 Identificar variáveis que se apresentam como determinantes de adesão
de empresas brasileiras ao Índice de Sustentabilidade Empresarial (ISE)
da BM&FBOVESPA, e se tal adesão apresenta relação com o valor de
mercado das empresas.
Freitas et al. 2013 Comparar os indicadores ambientais utilizados pelas empresas
brasileiras com aqueles empregados pelas empresas espanholas, a partir
dos relatórios, segundo o modelo da Global Reporting Initiative (GRI),
divulgados nos respectivos websites institucionais a partir de 2010.
Lameira et al. 2013 Testar o possível relacionamento entre a participação no índice de
sustentabilidade da Bovespa, utilizada como proxy de melhores práticas
de sustentabilidade, e a concomitante prática de melhores regras de
sustentabilidade com os indicadores da qualidade da gestão dessas
companhias.
Mazzioni et al. 2013 Comparar o desempenho na geração e distribuição do valor adicionado
de empresas que integram o Índice de Sustentabilidade Empresarial e
das demais empresas listadas na BM&FBovespa.
Corrêa, Ribeiro e Soza 2014 Analisar o nível de transparência e confiabilidade das informações
sobre emissões de GEEs das empresas nacionais que declaram no nível
A+ da GRI.
Trigo, Lima e Oliveira 2014 Criar um Índice de Sustentabilidade Socioambiental no Ensino e testar
sua viabilidade ambiental, técnica e econômica em uma instituição de
ensino.
Camargo, Liboni e
Oliveira
2015 Propor indicadores que possibilitem fazer uma aproximação entre
envolvimento de colaboradores e gerenciamento de projetos ambientais
realizados nas organizações.
Oliveira, Oliveira e
Carniello
2015 Apresentar um estudo exploratório do nível de sustentabilidade para o
município de Taubaté a partir da aplicação do Barômetro da
Sustentabilidade com o uso de indicadores de conhecimento público.
Fonte: elaborado pelo autor (2015).
De acordo com o Quadro 8, percebe-se que os estudos nacionais recentes na área de
administração têm utilizado amplamente os indicadores, segundo as diretrizes GRI, versando
estudos de avaliação do grau de sustentabilidade em organizações, talvez por ser
internacionalmente reconhecida e pela considerável aceitação por organizações de grande
destaque, a exemplo da Petrobras, BM&FBOVESPA, Itaipu Binacional, European Nickel,
77
Vale, Microsoft Corporation, Coca-Cola Hellenic, Royal Dutch Shell, entre outras. Outro
instrumento de gestão, o Barômetro de Sustentabilidade foi utilizado para avaliação regional.
Nota-se também que o Índice de Sustentabilidade Empresarial (ISE) e o Índice Dow Jones de
Sustentabilidade (DJSI) foram utilizados nos trabalhos, bem como nota-se o interesse na
construção de índices de sustentabilidade específicos para determinada demanda, como o
Índice de Desenvolvimento Sustentável para Municípios (IDSM), índice de sustentabilidade
socioambiental de ensino.
2.3 CARACTERIZAÇÃO DA INDÚSTRIA DE SHOPPING CENTER
A indústria de shopping centers no Brasil é responsável por 19% do varejo nacional e
por 2,7% do PIB. Esses números comprovam a importância do setor, que entre 2006 e 2008
cresceu 28%. Esses resultados são reflexos também de ações como os investimentos de
grupos internacionais no mercado nacional, abertura de capital na bolsa de valores e excelente
gestão de seus administradores (ABRASCE, 2013).
Em 2014, com mais 24 novos empreendimentos em operação e uma média de 431
milhões de visitantes mensais, a indústria de shopping centers no país registrou 10,1% de
crescimento nas vendas em comparação ao ano anterior, atingindo total de R$ 142,27 bilhões,
o que contribui para o bom desempenho do setor, que além da conveniência, oferece
comodidade e segurança aos frequentadores. Em 2013, o crescimento das vendas registradas
pela indústria nacional frente a 2012 foi de 8,6%, atingindo o patamar de R$ 129,2 bilhões
com média de público visitante mensal de 415 milhões. Para 2015, a expectativa do setor é de
8,5% de crescimento. (ABRASCE, 2015, 2014).
Tais dados comprovam que o crescimento denotado pela indústria de shopping centers
foi superior ao crescimento da economia brasileira. Segundo o Instituto Brasileiro de
Geografia e Estatística (IBGE, 2015), o Produto Interno Bruto (PIB), em 2014, manteve-se
praticamente estável, em relação a 2013, apresentando variação positiva de 0,1%. Já em 2013,
o crescimento frente 2012 foi de 2,7%. Por vez, o PIB per capita, em 2014, recuou 0,7%, em
termos reais, em comparação com 2013, após alcançar o patamar de R$ 27.229 (em valores
correntes). Em 2013 foi registrado crescimento de 1,8% do PIB per capita, em relação a 2012.
A Figura 9 demonstra a evolução do PIB e PIB per capita da economia brasileira nos últimos
14 anos.
Ainda, segundo a análise do IBGE (2015), o comércio, dentro das atividades que
compõem os Serviços, cujo grupo cresceu 0,7%, foi o item que sofreu queda, apresentando
78
recuo de 1,8%, em 2014 frente a 2013. Os demais itens do grupo acumularam crescimento no
ano de 2014, destacando-se os serviços de informação (4,6%), atividades imobiliárias (3,3%),
transporte, armazenagem e correio (2,0%), administração, saúde e educação pública (0,5%),
intermediação financeira e seguros (0,4%) e outros serviços (0,1%).
Figura 9 – PIB e PIB per capita – Taxa (%) de crescimento anual
Fonte: IBGE (2015).
Segundo expectativas da Organization for Economic Cooperation and Development
(OECD, 2015), os preços baixos do petróleo e a flexibilização da política monetária têm
provocado aceleração modesta e recuperação global. O aumento da demanda doméstica tem
impulsionado o crescimento nos Estados Unidos que combinando com a apreciação do dólar
está agregando a demanda no resto do mundo. Segundo Catherine L. Mann, economista-chefe
da OECD, tal panorama global, tem levado a economia mundial a um ponto de “virada”, com
potencial para aceleração do crescimento, a qual tem sido necessária em muitos países. Para
tanto, segundo a economista, preciso é uma abordagem política mais equilibrada, fazendo uso
das reformas fiscais e estruturais para garantir o crescimento sustentável e as finanças
públicas a longo prazo.
Conforme demonstrada na Figura 10, segundo a projeção da OECD (2015), os Estados
Unidos deverão crescer 3,1%, em 2015 e 3,0% em 2016, enquanto que o Reino Unido deverá
crescer 2,6% em 2015 contra 2,5%, em 2016. O crescimento canadense está projetado em
79
torno de 2,2%, em 2015 e 2,1% para 2016, enquanto que o Japão deverá crescer 1%, em 2015
e 1,4%, em 2016.
A zona do euro está projetada para crescer a uma taxa de 1,4%, em 2015, e um ritmo
de 2%, em 2016. As perspectivas de crescimento são muito diferentes entre as principais
economias da zona do euro. Alemanha deverá crescer 1,7%, em 2015 e 2,2%, em 2016, a
França de 1,1%, em 2015 e 1,7%, em 2016, enquanto a Itália vai ver uma taxa de crescimento
de 0,6%, em 2015 e 1,3%, em 2016 (OECD, 2015).
A China deve crescer cerca de 7% ao ano em 2015 e 2016, ambos. A Índia vai crescer
7,7% em 2015 e de 8% em 2016. É projetado para economia brasileira um decréscimo de
0,5% em 2015, antes de voltar a uma taxa de crescimento de 1,2%, em de 2016.
Figura 10 – Perspectivas de crescimento para as principais economias mundiais – Projeções reais do PIB,
variação % anual.
Fonte: OECD (2015).
Realizando comparação entre os dados divulgados pela ABRASCE (2015) sobre a
indústria de shopping centers versus os dados da economia brasileira e mundial, ratifica-se a
importância da indústria de shopping centers que apesar dos diversos noticiários econômicos
tem demonstrado cenário otimista e de crescimento.
E afinal, o que é um shopping center? – O conceito de shopping center, segundo a
Associação Brasileira de Shopping Centers (ABRASCE, 2014) é “empreendimentos com
Área Bruta Locável (ABL), normalmente, superior a 5 mil m², formados por diversas
80
unidades comerciais, com administração única e centralizada, que pratica aluguel fixo e
percentual” e que geralmente venha dispor de estacionamento e lojas âncoras ou
características estruturais e mercadológicas especiais, que funcionem como “força de atração
e assegurem ao shopping center a permanente afluência e trânsito de consumidores essenciais
ao bom desempenho do empreendimento”.
Para Kotler e Armstrong (2003, p. 347), o shopping center é um grupo de negócios de
varejo planejado, desenvolvido, possuído e administrado como uma unidade. Segundo o ICSC
– International Council of Shopping Center (ICSC, 2012 apud COSTA, 2012), o shopping
center é um grupo de estabelecimentos empresariais unificados arquitetonicamente e
construídos em terreno planejado e desenvolvido, que deverá ser administrado como uma
unidade operacional, sendo o tamanho e tipo de lojas existentes relacionados diretamente com
a área de influência empresarial a que essa unidade serve. Deverá também oferecer
estacionamento compatível com todas as lojas existentes no projeto.
Segundo a classificação ABRASCE (2014), representada no Quadro 9, os shopping
centers são classificados em:
(a) vizinhança, reúne lojas de conveniência e é ancorado por um supermercado,
caracterizando-se por um conjunto de lojas adjacentes e de segmentos variados, instalados em
vias de grande movimento, costumam ser abrigados a uma área bruta locável de 3 mil a 9 mil
metros quadrados;
(b) comunitário, vende mercadorias de todos os tipos e é ancorado por lojas de
departamentos, lojas de descontos, supermercados ou hipermercados, sua ABL pode variar de
9 mil a 27 mil metros quadrados;
(c) regional, também vende mercadorias de todos os tipos, mas tem cerca de 50% de
suas unidades de vendas alugadas a lojas satélites que exploram o segmento de vestuário, é
viável apenas em grandes cidades, pois é projetado com ABL superior a 27 mil metros
quadrados, além de caracterizar-se pela presença de várias lojas-âncora e amplas áreas de
praças de alimentação e de lazer;
(d) especializado, composto por lojas especializadas ou temáticas, como vestuário,
móveis e decorações, material esportivo, entre outros, geralmente não tem loja âncora e é
direcionado para as classes A e B;
(e) outlet center, composto por lojas de fábrica e de descontos que oferecem preços
mais baixos, por conta de menor custo de construção, suas âncoras são grandes lojas de
fábricas, é um negócio viável em cidades com mais de trezentos mil habitantes e deve estar
direcionado para as classes B e C;
81
(f) festival mall ou festival center, comporta apenas lojas dedicadas ao lazer (cinema,
teatros, boliches e outras diversões) e à cultura, além de restaurantes, viável apenas em
grandes cidades, instalados em áreas turísticas, dirigido às classes A e B.
Quadro 9 – Classificação de shopping center por tipo de empreendimento
Tipo Porte ABL
Tradicional
Mega Acima de 60.000 m²
Regional De 30.000 a 59.999 m²
Médios De 20.000 a 29.999 m²
Pequenos Até 19.999 m²
Especializado
Podem ser do tipo Outlet, Life Stile
ou Temáticos
Grandes Acima de 20.000 m²
Médios De 10.000 a 19.999 m²
Pequenos Até 9.999 m²
Fonte: ABRASCE (2014)
Os primeiros shopping centers foram registrados nos Estados Unidos, no século XIX,
no contexto do Pós-Guerra, em meio ao crescimento econômico e ao processo de
planejamento da “metropolização” de grandes cidades. Tais empreendimentos surgem como
“projeto de tornarem-se remédios para os males urbanos, preenchendo o vazio existencial na
vida que restou após a guerra” (PADILHA, 2003).
A modernização do comércio varejista do século XIX, notadamente nos Estados
Unidos, com a representação das lojas gerais (armazéns) – diversificadas e com complexo mix
de produtos de vestuários e alimentícios – e lojas de departamento que para a época constituía
em negócios inovadores (OSLO MANUAL, 2005), contribuiu para a formulação do que se
conhece como shopping center (PADILHA, 2003, 2006). Os primeiros empreendimentos
ofereciam apenas bens e entretenimento. O investidor Gerald Hines foi responsável pela
introdução dos serviços em shopping centers (PADILHA, 2003; PINTO, 2008). Hoje há uma
gama de serviços explorados, compondo o tenant mix desses empreendimentos: agências
bancárias, academias de ginástica, clínicas, imobiliárias, bibliotecas, templos religiosos,
escolas, instituições de educação superior etc.
Segundo Padilha (2006, p. 57) foi Victor Gruen, arquiteto austríaco o criador do
moderno shopping center com a tentativa de recriar uma cidade européia na América, tendo
as galerias de Milão e Nápoles como a sua fonte de inspiração.
O primeiro shopping center, no Brasil foi inaugurado em 1966. É o Shopping Center
Iguatemi de São Paulo, voltado para o público de maior poder aquisitivo do país, naquela
época. Em 1971, seguiram-se o Conjunto Nacional de Brasília, o Com Tour de Londrina, em
1973, o Matarazzo de São Paulo, em 1975, mesmo ano que surge o Iguatemi Bahia, em
Salvador (PINTO, 2008).
82
Em 2014, o Brasil registrou 520 (quinhentos e vinte) shopping centers, número que
representa 48,15%, em comparação com o número de empreendimentos em operação, em
2006. Além disso, a indústria que passara de 7,492 (sete vírgula quatrocentos e noventa e
dois) milhões de metros quadrados de ABL, em 2006, para 13,846 (treze vírgula oitocentos e
quarenta e seis) milhões de metros quadrados de ABL é responsável por gerar 978.963
(novecentos e setenta e oito mil, novecentos e sessenta e três) empregos e registrar
faturamento de 142,3 (cento e quarenta e dois vírgula três) bilhões de reais, o correspondente
ao crescimento de 184,60%, denotando considerável evolução e significância sob o aspecto
econômico no país (ABRASCE, 2015). Estes dados são representados na Tabela 1.
Tabela 1 – Evolução da indústria de shopping centers no Brasil
Ano Nº de
shoppings
ABL
(milhões de
m²)
Lojas
Faturamento
(em bilhões de
reais/ano)
Empregos
Tráfego de
pessoas
(milhões
visitas / mês)
2006 351 7,492 56.487 50 524.090 203
2007 363 8,253 62.086 58 629.700 305
2008 376 8,645 65.500 64,6 700.650 325
2009 392 9,081 70.500 74 707.166 328
2010 408 9,512 73.775 91 720.641 329
2011 430 10,344 80.192 108,2 775.383 376
2012 457 11,403 83.631 119,4 877.000 398
2013 495 12,940 86.271 129,2 843.254 415
2014 520 13,846 95,242 142,3 978.963 431
(1) Novo critério: A série inclui apenas shoppings já inaugurados;
(2) Os dados referentes a Número de Lojas, Salas de Cinema e Empregos foram calculados com base em uma
amostra de shoppings e não terão atualização mensal;
(3) Alguns dados referentes a 2009 foram revistos com base nos resultados do Censo do Setor, da Price Waterhouse Coopers.
Fonte: ABRASCE (2015)
Em termos de faturamento, a indústria brasileira de shopping center cresceu 184% de
2006 para 2014, passando de 50 (cinquenta) bilhões de reais para mais de 142 (cento e
quarenta e dois) bilhões de reais anual, além de representar participação de 19% das vendas
em relação ao varejo nacional, em 2012, como aponta a Tabela 1. Tal crescimento esteve
atrelado à potencialidade do setor, mesmo em períodos de crise internacional e a grandes
investimentos internos e externos à indústria, inclusive com o lançamento em bolsa de valores
das ações de algumas das maiores empresas do ramo de shopping centers, atraindo empresas e
grupos internacionais com participações como sócios empreendedores, culminando em grande
número de inaugurações de empreendimentos durante o período apontado (SILVA, 2011;
COSTA, 2012; ABRASCE, 2015). A Figura 11 demonstra a evolução do faturamento da
indústria de shopping centers nacional entre os anos de 2006 e 2014.
83
Figura 11 – Evolução do faturamento registrado pelos shopping centers no Brasil (em bilhões de reais)
Fonte: ABRASCE (2015)
A indústria de shopping centers vem empregando um número cada vez maior de
brasileiros. Em 2014 foram preenchidos 978.963 (novecentos e setenta e oito mil, novecentos
e sessenta e três) postos de trabalho, o que representou aumento de 86,79% quando
comparado com os dados apresentados em 2006 quando a indústria empregou 524.090
(quinhentos e vinte e quatro mil e noventa) pessoas, como mostra a Figura 12 (ABRASCE,
2015).
Figura 12 – Evolução do número de empregos gerados pelos shopping centers no Brasil (em milhares)
Fonte: ABRASCE (2015)
84
Em termos de representação de Área Bruta Locável, a indústria nacional tem
apresentado crescimento acentuado. É 84,81 (oitenta e quatro vírgula oitenta e um) o
percentual de acréscimo de ABL entre os anos de 2006 quando apontava 7.492.000 (sete
milhões quatrocentos e noventa e dois mil) m² e 2014 que registrou 13.846.000 (treze milhões
oitocentos e quarenta e seis mil) m², como representa graficamente a Figura 13 (ABRASCE,
2015).
Figura 13 – Evolução da ABL em shopping centers no Brasil (em milhões m²)
Fonte: ABRASCE (2015)
Segundo a ABRASCE (2015), o total de ABL em março de 2015 já ultrapassa
13.889.000 (treze milhões e oitocentos e oitenta e nove mil) m² no Brasil nos 522 (quinhentos
e vinte e dois) shopping centers em operação, gerando mais de 978.963 (novecentos e setenta
e oito mil, novecentos e sessenta e três) empregos. Até o final de 2015, a ABRASCE estima
que o número de inaugurações seja 24, passando a ser 546 (quinhentos e quarenta e seis)
shopping centers, como demonstra a Tabela 2. Dos empreendimentos previstos para
inaugurar, 16 são em cidades que não são capitais. Para o ano de 2015, 12 cidades receberão
seu primeiro shopping, de forma que, até o fim do ano, 58% dos empreendimentos estarão
concentrados fora das capitais. Dos atuais 522 shoppings, 18% contam com projetos de
expansão. A estimativa de investimento total nesses projetos, incluindo novos shoppings e
expansões é de cerca R$ 16 bilhões, sendo que 48% estarão concentrados na região Sudeste.
85
O Nordeste ocupa o segundo lugar, com 24% desses investimentos, seguido pelas regiões
Norte (16%), Sul (7%) e Centro-Oeste (5%).
Tabela 2 – Dados da indústria nacional de shopping centers
Brasil – Março/2015
Número Total de Shoppings............................................................................................................ 522
A inaugurar em 2015 (¹).................................................................................................................. 24
Número Previsto para Dez. 2015..................................................................................................... 546
Área Bruta Locável (Em milhões de m²)......................................................................................... 13,889
Área Construída (Em milhões de m²).............................................................................................. 33,23
Vagas para Carros............................................................................................................................ 823.224
Lojas Total............................................................................................................................. .......... 95.242
Lojas Âncoras.................................................................................................................................. 2.857
Megalojas......................................................................................................................................... 1.905
Lojas Satélites.................................................................................................................................. 70.479
Lazer................................................................................................................................................ 952
Alimentação.................................................................................................................. ................... 12.381
Lojas de Serviços............................................................................................................................. 6.667
Salas de Cinema............................................................................................................................... 2.488
Empregos Gerados ......................................................................................................................... 978.963
Brasil – Dezembro/2014
Faturamento Estimado 2014 (Em R$ bilhões) ............................................................................... 142,28
Vendas em Relação ao Varejo Nacional em 2014 (²)..................................................................... 19%
Tráfego de Pessoas (milhões por mês) .......................................................................................... 430.501
(1) Número Previsto de Inaugurações;
(2) Exclui vendas de combustíveis e GLP: Critério: Consideram-se aqui shoppings com lojas locadas, lojas
âncoras e vagas de estacionamento, com área igual ou superior a 5.000m². A informação sobre faturamento é
estimada e pode ser alterada.
Fonte: ABRASCE (2015).
Em termos de número de empreendimentos, como exibe a Tabela 3, a região sudeste
desponta as demais regiões, concentrando 55,5% de shopping centers. Em seguida aparece a
região sul, com 17,5% e a nordeste com 13,7% (ABRASCE, 2014).
Tabela 3 – Participação de shopping centers no Brasil por região
Região Nº de shopping centers Percentual de Participação ABL
Norte 25 4,8% 647.752
Nordeste 74 14,2% 2.243.358
Centro-Oeste 47 9,0% 1.124.584
Sudeste 287 55,0% 7.976.884
Sul 89 17,0% 1.896.396
Total 522 100% 13.888.975
Fonte: ABRASCE (2015)
Como ilustra o Tabela 4, São Paulo é o Estado brasileiro que ocupa a primeira posição
no ranking por concentrar o maior número de shopping centers; são 172 (cento e setenta e
dois) em operação, em março de 2015 e até o final do ano o Estado contará com 179 (sento e
setenta e nove). Atrás de São Paulo, encontram-se os Estados de Rio de Janeiro, com 64
(sessenta e quatro), Minas Gerais, com 43 (quarenta e três), Rio Grande do Sul, com 37 (trinta
86
e sete) e Paraná, com 31 (trinta e um). Juntos, estes Estados representam 65,23% do total
destes empreendimentos (ABRASCE, 2015).
Tabela 4 – Número de shopping centers no Brasil por Estado e Distrito Federal
Estados N° de shoppings em
operação (mar/15)
N° de shoppings
estimado para o final de
2015
ABL total em operação
SP 172 179 5.057.394
RJ 64 64 1.638.303
MG 43 47 1.005.937
RS 37 38 708.864
PR 31 31 695.825
SC 21 21 491.707
DF 17 18 400.495
BA 19 21 521.181
CE 16 17 455.002
GO 20 21 456.682
PE 14 15 495.999
AM 10 10 258.151
RN 7 7 160.695
MT 5 6 119.254
PB 5 5 157.210
MS 5 5 148.153
PA 7 9 203.673
ES 8 8 275.250
AL 4 4 150.021
PI 2 3 39.023
SE 3 3 117.645
TO 2 2 39.842
MA 4 6 146.582
RO 1 1 44.000
AC 1 1 28.346
AP 2 2 38.941
RR 2 2 34.800
TOTAL 532 546 13. 888.975
Fonte: ABRASCE (2015).
Das capitais brasileiras, São Paulo possui a maior concentração; são 53 shopping
centers em operação, em março de 2015, distribuídos em 2.004.657 m² (dois milhões, quatro
mil e seiscentos e cinquenta e sete metros quadrados) de área bruta locável. A estimativa até o
final do ano é que esse número seja 56 empreendimentos. Depois de São Paulo, as capitais
que mais abrigam esses empreendimentos em operação, são respectivamente: Rio de Janeiro
(37), Belo Horizonte (22), Salvador (17) e Porto Alegre (16), como demonstra a Tabela 5.
Juntas, estas cidades, representam 56,4% do total desses empreendimentos nas capitais
brasileiras e somam 4.419.413 m² (quatro milhões, quatrocentos e dezenove mil, quatrocentos
e treze metros quadrados) de área bruta locável.
87
Tabela 5 – Número de shopping centers nas capitais brasileiras e Distrito Federal
Cidades N° de shoppings em
operação (mar/15)
N° de shoppings
estimado para o final de
2015
ABL total em operação
São Paulo 53 56 2.004.657
Rio de Janeiro 37 38 1.163.343
Belo Horizonte 22 22 477.455
Porto Alegre 16 16 373.463
Brasília 14 14 302.967
Curitiba 3 3 78.153
Salvador 17 18 400.495
Fortaleza 13 14 424.194
Goiânia 12 13 373.001
Manaus 11 12 271.542
Natal 7 7 290.223
Recife 10 10 258.151
Cuiabá 6 6 139.331
São luís 4 4 101.254
Belém 4 4 135.450
Florianópolis 4 4 146.582
Campo Grande 4 5 153.869
João Pessoa 2 2 47.304
Palmas 3 3 119.203
Vitória 1 2 29.801
Aracajú 2 2 90.645
Maceió 2 2 39.842
Teresina 4 5 146.582
Porto velho 1 1 44.000
Rio Branco 1 1 28.346
Macapá 2 2 38.941
Boa Vista 2 2 34.800
Total 257 267 7.695.163
Fonte: ABRASCE (2015).
Diante do que foi apresentado não há dúvidas de que a indústria de shopping centers
no Brasil tem crescido acentuadamente. Em 2014, a indústria apresentou faturamento de R$
142 bilhões, representando um crescimento de 10,1%, em comparação com 2013 e uma
evolução de 184%, em relação a 2006, desempenho superior que o apresentado pela economia
nacional que foi de 0,1%, em 2014 frente a 2013, onde o setor de comércio, atividade do
grupo de serviços, apontou decréscimo na ordem de 1,8%, para mesmo período. A expectativa
para 2015 é que a indústria cresça 8,5%, enquanto que a projeção para o país seja de recessão
econômica na ordem de 0,5%. A indústria de shoppings empregou mais de 978 (novecentos e
setenta e oito) mil pessoas, em 2014, contra mais de 843 (oitocentos e quarenta e três) mil
pessoas, em 2013, ou seja, gerando 16% de novas vagas de emprego. A indústria ainda é
responsável por 19% do varejo nacional e por 2,7% do PIB, o que denota que tornou-se uma
grande propulsora de desenvolvimento econômico, promovendo o crescimento urbano,
valorização imobiliária, aprimoramento do comércio local e, consequentemente, geração de
empregos. (SILVA, 2011; COSTA, 2012; ABRASCE, 2015; IBGE, 2015; OECD, 2015).
88
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Segundo Silva (2011), a metodologia constitui o caminho necessário e imprescindível
do qual o pesquisador se utiliza para chegar a um resultado satisfatório, representando a arte
de conduzir uma investigação científica pela busca de uma verdade, consubstanciando-se
numa estrutura para a realização do estudo, pois ela “detalha os procedimentos necessários
para a obtenção das informações indispensáveis para estruturar e resolver o problema de
pesquisa” (GIL, 1999, p. 47).
Esta pesquisa se classifica quanto à abordagem como qualitativa com estudo de multi
casos, fazendo uso de técnicas de coleta de dados qualiquantitativas. Quanto aos objetivos
constitui numa pesquisa descritiva, por procurar a descrição das características de
determinada população, fenômeno e o estabelecimento de relação entre variáveis, fazendo uso
dos procedimentos de coletas de dados tanto de questionários quanto de entrevistas
semiestruturadas e acesso a documentos (HAIR JR et al., 2005; GIL, 2009).
Trata de uma pesquisa transversal, cujo método será um survey, cuja coleta de dados
aconteceu no período de setembro 2014 e junho do ano de 2015. A população estudada foi a
rede de shopping centers administrados pela Alfa Administração de Shopping Centers e pelos
empreendimentos com participação societária do investidor Beta Investimentos, um fundo de
previdência privada pertencente a um banco misto. Também participaram da pesquisa mais
sete shoppings pertencentes a outras redes e grupo de investidores distintos.
A seleção ocorreu por conta do fácil acesso aos gestores, bem como o acesso ao
acervo documental (dados dos empreendimentos administrados) e pelo fato da rede
administrada pela Alfa Administração abranger 35 (trinta e cinco) shopping centers, presentes
em todos os Estados brasileiros. Este número a consolida como a maior administradora
independente do país dentro da indústria de shopping centers. Esses números representam um
patrimônio de mais de R$ 4,4 (quatro vírgula quatro) bilhões administrados pela Alfa
Administração, assim como 1.793.372 (um milhão, setecentos e noventa e três mil, trezentos e
setenta e dois) metros quadrados de área construída, 775.868 (setecentos e setenta e cinco mil,
oitocentos e sessenta e oito) metros quadrados de ABL, mais de 5.000 (cinco mil) lojas,
R$4,22 (quatro vírgula vinte e dois) bilhões de vendas e cerca de 207 (duzentos e sete)
milhões de pessoas passaram pelos shopping centers administrados pela empresa, em 2014.
Sua estrutura organizacional é formada pela Diretoria Geral, Diretoria Financeira e Diretoria
de Recursos Humanos e coordenações regionais de administração, implantação, operações,
controladoria e de recursos humanos.
89
Criada em 1904, a Beta Investimentos é o maior fundo de pensão da América Latina.
É uma entidade fechada de previdência e seus participantes são funcionários de um banco
misto brasileiro e empregados do quadro próprio. A Instituição trabalha para garantir a esses
participantes benefícios previdenciários complementares aos da Previdência Oficial, de forma
a contribuir para a qualidade de vida dos associados e de seus dependentes.
Os recursos da Beta Investimentos são provenientes, essencialmente, das contribuições
pessoais e patronais, além de outras contribuições especiais previstas no Estatuto ou em
instrumento específico. Estes recursos são investidos de maneira diversificada, de acordo com
a Política de Investimentos. Sua missão está voltada a garantir o pagamento de benefícios aos
associados de forma eficiente, segura e sustentável.
Em sua carteira de investimentos, encontra-se a participação em indústria de produtos
automotivos, complexo hoteleiro, companhia de cervejaria, indústria de produção de materiais
de fricção, rede varejista, investimentos imobiliários, prédios comerciais e shopping centers.
Destes últimos, em 2013, três shoppings da carteira da Beta Investimentos passaram por obras
de expansão. O Teta Shopping, no Rio de Janeiro, é um dos exemplos de empreendimentos
que sofreu ampliação. A unidade foi entregue em 2014, com mais 45 lojas e um
estacionamento subterrâneo com 4.200 m². Ressalta-se ainda que um dos shoppings da
carteira de imóveis da Beta Investimentos, o Iota Shopping, localizado em Salvador (BA),
recebeu o Prêmio de Ouro na categoria Design e Desenvolvimento por seu Projeto de
Expansão, concedido pelo Conselho Internacional de Shopping Centers.
Outros sete shoppings participantes da pesquisa pertencem a grupos distintos de
investidores e administradores. A Tabela 6 apresenta os respondentes de cada shopping.
Tabela 6 – População e amostra pesquisada
Shopping
Total de
unidades dessa
rede
Total de unidades
da rede que foram
pesquisados
Número de
sujeitos
entrevistados
Número de
sujeitos que
responderam o
questionário
Alfa Administração 35 25 14 88
Beta Investimentos 15 13 1 13
Fi Administração 9 1 1 1
Ômega Administração 7 1 1 1
K Investidor e
Supermercadista 7 1 1 1
Tau Shopping 1 1 1 1
Qui Administração 13 2 1 1
Total 87 44 20 106
Fonte: elaborado pelo autor (2015).
90
Dessa forma, quanto ao método, utilizou-se um levantamento, vez que relaciona ao
questionamento ou estudo de indivíduos e o registro das informações coletadas que serviram
para análise. Realizadas entrevistas com informantes chaves e compilados as respostas dos
questionários, os dados foram alvos de análises e interpretações.
Referenciando a escolha pelo mercado de shopping centers como objeto de estudo, ela
está voltada pelo alto desempenho registrado pela indústria e a forte tendência desses
empreendimentos em cidades com mais de 150 (cento e cinquenta) mil habitantes. A indústria
é responsável por 19% do varejo nacional e por 2,7% do PIB. Resultados garantidos pelos
investimentos de grupos internacionais no mercado nacional, abertura de capital na bolsa de
valores e excelente gestão de seus administradores (ABRASCE, 2014).
A indústria de shopping centers está em plena expansão no país e, em 2013, atingiu
um recorde dos últimos 14 anos. Ao longo de 2013, foram 38 (trinta e oito) empreendimentos
inaugurados. Na mesma data a indústria registrou crescimento de 8,6% nas vendas, em
relação a 2012, superando a meta prevista que era de 8,3%. Já em 2014, o crescimento nas
vendas foi de 10,1%, em comparação com 2013. Esses números contribuem para o bom
desempenho do setor e ratifica o notável crescimento que a indústria está passando na última
década (ABRASCE, 2014, 2015).
A região Sudeste recebeu a maior quantidade de novos empreendimentos, seguida
pelas regiões Sul, Nordeste, Centro Oeste e Norte. Este número fica ainda mais expressivo se
comparado ao total de novos empreendimentos fora das capitais. Dos 38 (trinta e oito)
shoppings inaugurados em 2013 apenas 15 (39%) aconteceram nas capitais. Para 2015, são
previstos para inauguração 26 shoppings, sendo que desses, 67% acontecerão em cidades que
não são capitais. Tudo isso indica forte tendência na temática “interiorização de shopping
centers” (ABRASCE, 2014, 2015).
De perfis variados, a maior parte desses malls foi construída em municípios que
possuem entre 101 até 500 mil habitantes, e o tamanho médio destes empreendimentos é de
26.142 (vinte e seis mil cento e quarenta e dois) m² de ABL.
A pesquisa survey é caracterizada pelo questionamento da realidade, dos fenômenos e
da população estudada, cujo comportamento se quer conhecer (HAIR JR et al., 2005;
BEUREN et al., 2012). A Figura 14 apresenta o modelo esquemático do método.
A abordagem mista é utilizada no estudo, vez que os dados serão coletados munindo-
se de recursos tanto qualitativos quanto quantitativos. Dessa forma, o primeiro recurso tratará
das questões que envolvem indicadores, selecionados segundo os critérios e diretrizes do
Global Report Initiative (GRI) em sua quarta geração, a G4, procurando abordar os aspectos
91
das categorias de contexto tratados de maneira ilustrativa no Quadro 5, onde se busca atender
os conteúdos gerais necessários para a opção “essencial” da G4, também baseados na
concepção do triple bottom line (ELKINGTON, 2001).
Dos aspectos qualitativos buscou-se abordar os seguintes temas: (a) estratégia e
análise; (b) perfil organizacional; (c) aspectos materiais identificados e limites; (d)
engajamento de stakeholders; (e) perfil do relatório; (f) governança e (g) ética e integridade.
Figura 14 – Modelo esquemático do método survey
Fonte: adaptado de Mello, s/d, p. 4;
Os dados quantitativos categorizados em indicadores, segundo a G4 do GRI, foram
ilustrados e dispostos na Figura 1 da seção 1.2 denominada modelo e/ou sistema de gestão
avaliada, do capítulo introdutório e dispostos na seção Apêndices B, C, D e E .
A seleção de uma abordagem mista tem o propósito de descrever a complexidade do
problema do trabalho científico, analisar a interação de certas variáveis, compreender e
classificar processos dinâmicos vividos por grupos sociais, contribuindo no processo de
mudança do grupo de organizações, objeto deste estudo e possibilitar, em maior nível de
profundidade, o entendimento e análise das particularidades do comportamento dos
indivíduos/organizações ao mesmo tempo em que far-se-á o emprego da quantificação tanto
nas modalidades de coleta de informações, quanto no tratamento delas, por meio de técnicas
Amostragem
Intencional
Coleta sistemática Única unidade de
tempo
Survey
Organizações
estudadas
Dados Entrevistas
Questionário
Análise documental
92
de estatísticas, vez que também procura-se descobrir e classificar a relação entre variáveis e a
relação de causalidade entre fenômenos (BEUREN et al., 2012; RICHARDSON, 1999).
No Figura 15 é apresentado um esquema do roteiro metodológico do trabalho
científico proposto.
Figura 15 – Roteiro metodológico do estudo
Fonte: Elaborado pelo autor a partir de RICHARD JR (2006, p. 45).
Revisão Bibliográfica
(Fundamentação Teórica)
Revisão sobre as
perspectivas teóricas do
Desenvolvimento
Sustentável.
Revisão sobre
Responsabilidade Social
Corporativa, instrumentos de
gestão e indicadores de
sustentabilidade.
Revisão sobre a indústria
de shopping centers no
Brasil.
Caracterização das similaridades entre os temas:
DS, RSC, GRI.
ET
AP
A 1
Diagnóstico inicial e planejamento sobre implementação integrada do sistema de
gestão sustentável, a partir do modelo de relatório de sustentabilidade, segundo as
diretrizes do Global Reporting Initiative (GRI).
ET
AP
A 2
Elaboração de proposta para implementação dos requisitos do sistema de
gestão sustentável do relatório.
Sistematização e descrição do processo de implementação das normas e
procedimentos nos shopping centers estudados
ET
AP
A 3
Concepção do modelo para implementação de um sistema integrado de
gestão sustentável para a indústria de shopping centers.
ET
AP
A 4
Diagnóstico final e análise dos dados do relato sobre as práticas sustentáveis
dos shopping centers estudados e apresentação do
MISGS Shopping Centers.
93
Inicialmente foi elaborada a fundamentação teórica do estudo, pautada no tema
desenvolvimento sustentável, Responsabilidade Social Corporativa, na qual tratou-se das
principais concepções teóricas, adentrando sobre alguns instrumentos e sistema de gestão,
além de tratar dos indicadores de sustentabilidade e diretrizes do Global Report Initiative
(GRI). A etapa seguinte esteve voltada ao diagnóstico das organizações, objeto do trabalho, no
sentido de realizar o planejamento da implementação integrada do sistema de gestão
sustentável a partir do relatório de sustentabilidade, segundo as diretrizes GRI G4. O próximo
passo constituiu na verificação da política das organizações frente aos requisitos básicos para
sua implementação. A etapa seguinte resume-se na proposição da implementação do modelo
e, por fim, no último passo foi realizado diagnóstico final e análise dos dados do relato sobre
as práticas sustentáveis dos shopping centers estudados, afim de possibilitar a proposição do
modelo, o MSIGS Shopping Centers e descrever as diretrizes para sua implementação.
A partir dos objetivos que se deseja alcançar é proposto o Quadro 10, o qual pretende
demonstrar a metodologia e as características do trabalho.
Quadro 10 – Metodologia e características do trabalho
Objetivos
específicos da
pesquisa
Fonte de coleta de
dados
Aspectos
abordados
Sistematização da
informação
Bases constitutivas
para análise
Identificar como os
shopping centers
incorporam a
sustentabilidade nos
seus processos de
gestão
Entrevista com
diretores e gestores;
Questionário com
os gestores e
colaboradores;
Análise documental
se houver registros.
Práticas de gestão
sustentável
Para as entrevistas
os quadros;
Para os
questionários
tabelas.
Aspectos
econômicos;
Aspectos sociais;
Aspectos
ambientais.
Elkington (2001)
Veiga (2006, 2010)
GRI (2013)
Verificar como
incorporar a
sustentabilidade
pautada nas
diretrizes da GRI,
na estratégia
corporativa, para
obter resultados que
configuram
benefício social e
vantagem
competitiva para os
shopping centers;
Entrevista com
diretores e gestores;
Questionário com
os gestores e
colaboradores;
Análise documental
se houver registros.
Práticas voltadas à
gestão sustentável,
Responsabilidade
Social Corporativa e
vantagem
competitiva
Para os
questionários
tabelas.
Aspectos
econômicos;
Aspectos sociais.
Schwartz; Carroll
(2003)
Freire (2009)
Aligleri (2011)
GRI (2013)
Silva (2014 b)
Analisar os fatores
relevantes que
afetam os
compromissos com
a sustentabilidade,
Entrevista com
diretores e gestores;
Questionário com
os gestores e
colaboradores;
Práticas de gestão
sustentável
Para os
questionários
tabelas.
Aspectos
econômicos;
Aspectos sociais;
Aspectos
ambientais
94
segundo a visão dos
decisores nas áreas
estratégicas dos
shopping centers
brasileiros;
Análise documental
se houver registros.
Elkington (2001)
Hart (2004)
Sachs (2004)
Propor estratégias,
ferramentas e ações
voltadas à
implementação de
um sistema
integrado de gestão
sustentável, de
modo a facilitar à
sua implementação
e assegurar seu
controle por parte
dos gestores de
shopping centers.
Dados
bibliográficos e
interpretação do
resultado da
pesquisa
Práticas de gestão
sustentável, sistemas
de gestão,
ferramenta PDCA.
Tabelas e quadros
Aspectos
econômicos;
Aspectos sociais;
Aspectos
ambientais
Elkington (2001)
GRI (2013)
Fonte: elaborado pelo autor (2015).
Para análise dos dados foi utilizada a análise de conteúdo para tratar das variáveis
qualitativas, vez que foram coletados parcialmente os dados por meio de entrevistas
semiestruturadas. Foram analisados os textos através de procedimentos para levantar
inferências válidas, por meio da classificação de palavras, frases e/ou parágrafos em
categorias de conteúdo. Neste estudo atentou-se para algumas palavras que se julgam
configurar com o tema da pesquisa: sustentabilidade, ecologia, meio ambiente,
responsabilidade social, aspectos econômicos, aspectos ambientais, aspectos sociais, entre
tantas outras. A análise dos dados qualitativos está categorizada em (a) aspectos ambientais,
(b) aspectos econômicos e (c) aspectos sociais. Já para a análise dos dados quantitativos será
empregada à análise descritiva simples (ROESCH, 2009).
Quando da realização das entrevistas, estas foram realizadas no período de novembro
do ano de 2014 a junho de 2015 e, as conversas com os informantes chaves tiveram duração
aproximada de seis horas e meia e foram gravados em equipamento de mídia. O roteiro de
entrevista aplicado (APÊNCICE A) está organizado em categorias que visa identificar:
- A percepção dos gestores sobre o tema sustentabilidade e as formas de inseri-la no
processo de gestão;
- As práticas de gestão sustentável adotadas pelo empreendimento, no que diz respeito
aos aspectos ambientais e sociais;
- Os fatores relevantes que afetam os compromissos com a sustentabilidade, segundo a
visão dos decisores nas áreas estratégicas dos shopping centers brasileiros;
95
- As estratégias, as ferramentas para formulação de programa de ações voltadas à
implementação de um sistema integrado de gestão sustentável, de modo a facilitar à sua
implementação e assegurar seu controle por parte dos gestores de shopping centers.
A fim de assegurar a validade interna, se fez uso da triangulação de dados, onde estes
foram coletados através de fontes múltiplas, no caso, as entrevistas, questionários e análise de
documentos se houver registros formais de notícias envolvendo os empreendimentos
pesquisados, com a ajuda da assessoria de imprensa de cada unidade.
Afim de atender o critério de confidencialidade requerido pela pesquisa e pelos
participantes (entrevistados e respondentes), os nomes fantasias dos shopping centers foram
preservados, sendo, portanto, substituídos por cada letra do alfabeto grego.
Da amostra estudada (quarenta e quatro shopping centers), foram realizadas
entrevistas com vinte e dois informantes chaves de doze shopping centers, sendo que grande
parte das questões que envolviam práticas sustentáveis, sustentabilidade ambiental e gestão de
recursos foram direcionadas aos responsáveis pela área de operações/manutenção (5
profissionais participaram da entrevista) e outras questões aos responsáveis pela área de
marketing (8 profissionais), recursos humanos (5 profissionais), administrativo/financeiro (2
profissionais), sustentabilidade (1 profissional) e gerência geral/superintendência (1
profissional), conforme demonstra a Tabela 7.
Tabela 7 – Quantidade de entrevistado por área funcional
Shopping
Center
Área funcional dos entrevistados
Gerência
Geral Marketing
Operações/
Manut.
Recursos
Humanos
Administr./
Financeiro
Sustentabi-
lidade
Total
entrevistados
Capa 0 1 0 0 0 0 1
Lambda 0 0 1 0 0 0 1
Mu 0 1 1 1 0 0 3
Nu 0 1 0 0 0 0 1
Csi 1 1 0 1 0 0 3
Ômicron 0 0 0 0 1 0 1
Pi 0 1 1 1 0 0 3
Rô 0 1 1 1 0 0 3
Sigma 0 1 1 1 0 0 3
Iota 0 0 0 0 1 0 1
Tau 0 1 0 0 0 0 1
Úpsilon 0 0 0 0 0 1 1
Total 1 8 5 5 2 1 22
Fonte: elaborado pelo autor (2015).
À priori, pretendia-se entrevistar no mínimo quarenta e oito informantes chaves (no
mínimo quatro profissionais de doze shoppings) das áreas de marketing,
96
operações/manutenção, recursos humanos e gerência geral ou administrativo/financeiro e aos
empreendimentos que possuíssem área funcional destinada à sustentabilidade, o profissional
desta área específica. No entanto, o pesquisador encontrou dificuldades em contatar os
profissionais de cada área e que tivessem disponibilidade e aceitassem participar da pesquisa.
Diante dessa limitação, pôde-se realizar entrevistas apenas com vinte e dois profissionais.
Ressalta-se, contudo, que a quantidade de entrevistados não comprometeu às constatações,
resultados da pesquisa nem tão pouco provocou distorções. Foi adotado nome fantasia para
todos os shoppings, no intuito de preservar a identidade dos mesmos e garantir o anonimato
dos sujeitos pesquisados.
Para interpretação e análise dos dados qualitativos a fala dos entrevistados foi citada
na íntegra, preservando seu contexto, para viabilizar melhor compreensão. Para tanto,
ordenou-se os dados por meio da transcrição das entrevistas gravadas, onde foi realizada
releitura do material e organização dos relatos, além de classificar e ordenar nas categorias
anteriormente propostas. Por fim, para responder e atingir os objetivos da pesquisa procurou
estabelecer conexões e articulações entre os dados coletados e os referenciais teóricos.
Para os dados quantitativos, coletados por meio do questionário, foi realizada análise
descritiva simples, onde apresentaram os dados numéricos categorizados em indicadores
ambientais, indicadores sociais e suas respectivas subcategorias, práticas trabalhistas e
trabalho decente, direitos humanos, sociedade e saúde e segurança do cliente e indicadores
econômicos.
Quanto à técnica questionário, foi aplicado aos informantes chaves de quatro áreas,
organizados como demonstra o Quadro 11, aos quarenta e quatro shopping centers estudados.
Quadro 11 – Categorização dos respondentes do questionário
Categoria Subcategoria Departamento vinculado do
respondente
Aspectos econômicos -------------------------------------------------- Administrativo/Financeiro
Aspectos ambientais ------------------------------------------------- Operações
Aspectos sociais
Práticas trabalhistas e trabalho decente Recursos humanos
Direitos humanos Recursos humanos
Sociedade Recursos Humanos
Saúde e segurança do cliente Marketing
Fonte: elaborado pelo autor (2015).
A Tabela 8 exibe a quantidade de respondentes por área funcional. Ressalta-se que
pretendia-se que, dada amostra de quarenta e quatro shoppings, cento e setenta e seis
profissionais pertencentes às quatro áreas estratégicas respondessem o questionário.
Entretanto, instrumento foi respondido por cento e seis informantes, o que correspondeu a
97
sessenta por cento das expectativas do pesquisador. O gap se justifica pela pouca
disponibilidade de alguns profissionais de áreas específicas. No entanto, esse número não
comprometeu o andamento e resultados da pesquisa.
Tabela 8 – Quantidade de respondentes do questionário por área funcional
Área funcional dos respondentes do questionário
Gerência
Geral Marketing
Operações/
Manutenção
Recursos
Humanos
Administr./
Financeiro Sustentabilidade
Total
entrevistados
0 27 25 25 28 1 106
Fonte: elaborado pelo autor (2015).
No que tange as variáveis constitutivas de análise, o presente estudo identifica as de
aspecto econômico, social e ambiental, tal como são apresentadas no Quadro 12.
Quadro 12 – Variáveis constitutivas de análise
Variáveis Constitutivas de
Análise Definição
Autor (es)
Basilar (es)
Sustentabilidade Ambiental
Centra-se no normal funcionamento dos sistemas naturais,
atendo-se à saúde dos seres vivos através da conservação do
vigor, resiliência e organização, ou seja, abarcando a
preservação dos recursos naturais na produção de recursos
renováveis e da limitação na produção de recursos não
renováveis, redução do volume de resíduos e de poluição,
através de conservação de energia e da reciclagem.
Callado (2010)
GRI (2013)
Sustentabilidade Econômica
Esta dimensão da sustentabilidade é analisada por meio dos
aspectos micro e macroeconômicos, buscando estes
caracterizar o bem-estar econômico (seja de um indivíduo,
município, região ou da sociedade de maneira geral),
enquanto que aqueles estão associados aos resultados
econômico-financeiros alcançados pelas empresas. Nesta
perspectiva inclui o desempenho financeiro empresarial,
competitividade empresarial e impacto econômico gerado
pela empresa a seus stakeholders.
Callado (2010)
GRI (2013)
Sustentabilidade Social
A dimensão social da sustentabilidade refere-se à melhoria
do bem-estar e conforto individual e do bem-estar de toda a
sociedade, resultado do crescimento do capital social,
geralmente obtido através de acumulação da habilidade da
capacidade de indivíduos e comunidades em trabalhar
juntos, cujo objetivo é construir uma civilização do “ser” em
que exista maior equidade na distribuição do “ter” e da
renda, de modo a melhorar substancialmente os direitos e as
condições de amplas massas de população e a reduzir a
distância entre os padrões de vida de abastados e não-
abastados. Desse modo, no âmbito corporativo, essas
melhorias podem ser internas e externas às organizações. No
primeiro aspecto, as melhorias estão centradas nos
funcionários, enquanto que as externas estão associadas a
todo tipo de benefício para um variado grupo de
stakeholder, a exemplo da comunidade, consumidores e
fornecedores. Em suma, o aspecto social envolve questões
de práticas trabalhistas e trabalho decente, direitos humanos,
sociedade e responsabilidade pelo produto.
Callado (2010)
GRI (2013)
Fonte: elaborado pelo autor (2015).
98
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DE DADOS
Essa seção apresenta as práticas de gestão sustentável incorporados nos processos de
gestão de shopping centers brasileiros, sob o prisma do triple bottom line, bem como a
identificação dentre as três dimensões da sustentabilidade, dos fatores relevantes que afetam
os compromissos com a sustentabilidade sob a óptica dos informantes chaves dos shopping
centers pesquisados; apontamento de ações e práticas de caráter sustentável com grau de
significância aceito pelos gestores e que configurem fonte de vantagem competitiva e de
caráter satisfatório para melhor atender as pressões dos stakeholders e, por fim, a proposição
de estratégias, ferramentas e um programa de ações voltadas à implementação de um sistema
integrado de gestão sustentável, de modo a facilitar à sua implementação e assegurar seu
controle por parte dos gestores de shopping centers.
Este capítulo ainda apresenta as ações e práticas de gestão sustentável, segundo as
diretrizes basilares do modelo GRI, organizados segundo os aspectos e dimensões ambientais,
sociais e econômicas. Além disso, a seção analisa e discute os resultados à luz de teorias que
versam sobre a sustentabilidade.
Destaca-se que baseadas nas respostas obtidas através dos instrumentos de coleta de
dados entrevista questionário aplicado aos informantes chaves dos shoppings centers foram
elaborados quadros e tabelas e aferidas às análises a seguir.
4.1 CARACTERIZAÇÃO DOS RESPONDENTES
O primeiro bloco trata das características dos respondentes do questionário, quanto à
faixa etária (Tabela 9), gênero (Tabela 10), grau de escolaridade (Tabela 11) e tempo de
empresa (Tabela 12).
Tabela 9 – Faixa etária dos respondentes
Idade Frequência Absoluta Frequência Relativa
Até 30 anos 15 14,2%
De 31 a 40 anos 54 50,9%
De 41 a 50 anos 34 32,1%
De 51 a 60 anos 3 2,8%
Acima de 60 anos 0 0,0%
Total 106 100,0%
Fonte: elaborado pelo autor (2015).
99
Das características dos informantes chaves, com relação à faixa etária, 83,0% dos
respondentes possuem idade entre 31 e 50 anos. A idade média é de 37,6 anos e o desvio
padrão igual a 6,40, demonstrando a dispersão entre as idades mínimas e máximas.
Tabela 10 – Gênero dos respondentes
Alternativas Frequência Absoluta Frequência Relativa
Masculino 42 39,6%
Feminino 64 60,4%
Total 106 100,0%
Fonte: elaborado pelo autor (2015).
No que diz respeito ao gênero, nota-se que 60,4% dos respondentes são do sexo
feminino contra 39,6% do sexo masculino.
Tabela 11 – Grau de escolaridade dos respondentes
Alternativas Frequência Absoluta Frequência Relativa
Ensino Médio 0 0,0%
Graduação incompleta 6 5,7%
Graduação Completa 57 53,8%
Especialização 41 38,7%
Mestrado 2 1,9%
Doutorado 0 0,0%
Total 106 100,0%
Fonte: elaborado pelo autor (2015).
Referindo-se ao grau de escolaridade dos respondentes, a maioria possui graduação
completa (53,8%), acompanhado daqueles que cursaram pós-graduação lato sensu (38,7%).
Em sua minoria participaram da pesquisa graduandos (5,7%) e mestres (1,9%).
Tabela 12 – Tempo de empresa dos respondentes
Alternativas Frequência Absoluta Frequência Relativa
Até 2 anos 39 36,8%
De 2 a 4 anos 26 24,5%
De 4 a 6 anos 23 21,7%
De 6 a 8 anos 11 10,4%
De 8 a 10 anos 5 4,7%
Mais de 10 anos 2 1,9%
Total 106 100,0%
Fonte: elaborado pelo autor (2015).
Com relação ao tempo de empresa dos informantes chaves, 83,0% possuem até 6 anos
de trabalho no shopping. Apenas 6,6% dos respondentes possuem mais de 8 anos de empresa.
Esta percentual nos remete a refletir sobre rotatividade da equipe de trabalho e/ou a renovação
do quadro de pessoal. Basta analisar também o período de fundação de empresa, a qual é
100
demonstrada na Tabela 14, visto que alguns shoppings pesquisados foram inaugurados há
menos de 5 anos. O tempo de trabalho médio no shopping é de 4 anos e o desvio padrão de
3,14, demonstrando a dispersão entre o tempo mínimo e máximo de empresa.
4.2 CARACTERIZAÇÃO DAS EMPRESAS PESQUISADAS
Este segundo bloco destina-se a caracterizar as empresas participantes da pesquisa em
termos de localização geográfica regional, tempo de fundação, porte, baseadas na
classificação da entidade de classe a que estão associadas, a Abrasce (2014), quantidade de
unidades comerciais compõe o empreendimento, quantidade de vagas de estacionamento,
quantidade de empregos gerados (nas lojas), quantidade de colaboradores orgânicos e
terceirizados, sua composição quanto ao gênero, quantidade de portadores de necessidades
especiais, quantidade de aprendizes legais. Foram pesquisados 44 shoppings.
Tabela 13 – Localização geográfica dos shopping centers pesquisados por região
Região Brasileira Frequência Absoluta Frequência Relativa
Norte 3 6,8%
Nordeste 7 15,9%
Centro-oeste 2 4,6%
Sudeste 28 63,6%
Sul 4 9,1%
Total 44 100,0%
Fonte: elaborado pelo autor (2015).
Com relação à localização geográfica dos shoppings pesquisados, 63,6% estão
localizados na região sudeste, 15,9% no nordeste, 9,1% no sul, 6,8% no norte e 4,6% no
centro-oeste do país.
Tabela 14 – Tempo de fundação dos shopping centers pesquisados
Ano de Inauguração Frequência Absoluta Frequência Relativa
2011-2015 12 27,3%
2005-2010 5 11,4%
2000-2004 4 9,1%
1995-1999 7 15,9%
1990-1994 6 13,6%
Antes de 1990 10 22,7%
Total 44 100,0%
Fonte: elaborado pelo autor (2015).
A maioria dos shoppings pesquisados (27,3%) possuem menos de quatro anos de
fundação, acompanhado daqueles que possuem mais de 25 anos que foram inaugurados
(22,7%).
101
Tabela 15 – Classificação quanto ao porte dos shopping centers pesquisados
Classificação quanto ao Porte Frequência Absoluta Frequência Relativa
Pequeno 13 29,5%
Médio 9 20,5%
Regional 18 40,9%
Mega 4 9,1%
Total 44 100,0%
Fonte: elaborado pelo autor (2015).
Segundo a classificação de porte, a maioria dos shoppings pesquisados são regionais
(40,9%), seguidos dos pequenos (29,5%) e médios (20,5%). Os megas shoppings
representaram 9,1%. A média de ABL foi de 37.202 m² e o desvio padrão de 36.714,1, o que
denota uma amostra diversificada no que diz respeito ao tamanho (ABL).
Tabela 16 – Quantidade de unidades comerciais dos shopping centers pesquisados
Quantidade de lojas Frequência Absoluta Frequência Relativa
Até 100 6 13,6%
De 101 a 200 20 45,5%
De 201 a 300 7 15,9%
Mais de 300 11 25,0%
Total 44 100,0%
Fonte: elaborado pelo autor (2015).
No que se refere à quantidade de lojas por shopping, 59,1% dos shoppings
pesquisados dispõem até 200 unidades comerciais. A média foi de 223 lojas e desvio padrão
apresentado de 132.
Tabela 17 – Quantidade de vagas de estacionamento disponíveis nos shopping centers pesquisados
Quantidade de vagas de
estacionamento
Frequência Absoluta Frequência Relativa
Até 1.000 14 31,8%
De 1.001 a 2.000 11 25,0%
De 2.001 a 3.000 10 22,7%
Mais de 3.000 9 20,5%
Total 44 100,0%
Fonte: elaborado pelo autor (2015).
Dos shoppings pesquisados, 56,8% dispõem até 2.000 vagas de estacionamento
rotativas. A média foi de 2.340 e desvio padrão de 2.447. Portanto, a amostra foi bastante
diversificada, haja vista que o shopping que apresentou menos vagas foi de 80 vagas contra
14.700 doutro.
102
Tabela 18 – Quantidade aproximada de empregos gerados (lojas) nos shopping centers pesquisados
Quantidade de empregos gerados Frequência Absoluta Frequência Relativa
Até 1.000 9 20,5%
De 1.001 a 2.000 21 47,7%
De 2.001 a 3.000 11 25,0%
De 3.001 a 4.000 1 2,3%
Mais de 4.000 2 4,5%
Total 44 100,0%
Fonte: elaborado pelo autor (2015).
No que diz respeito à quantidade aproximada de empregos gerados nas lojas, 68,2%
dos shoppings geram em sua operação até 2.000 empregos. A média de empregos gerados foi
de 1.761 e 983 de desvio padrão.
Tabela 19 – Quantidade de funcionários orgânicos dos shopping centers pesquisados Quantidade de funcionários
orgânicos
Frequência Absoluta Frequência Relativa
Até 50 12 27,3%
De 51 a 100 21 47,7%
De 101 a 150 8 18,2%
Mais de 151 3 6,8%
Total 44 100,0%
Fonte: elaborado pelo autor (2015).
Da quantidade de funcionários orgânicos, 75,0% dos shoppings pesquisados possuem
em seu quadro de pessoal até 100 funcionários. A média foi de 79 e desvio padrão de 42.
Tabela 20 – Quantidade de colaboradores terceirizados dos shopping centers pesquisados
Quantidade de funcionários
terceirizados
Frequência Absoluta Frequência Relativa
Até 100 17 38,6%
De 101 a 200 21 47,7%
De 201 a 300 5 11,4%
Mais de 300 1 2,3%
Total 44 100,0%
Fonte: elaborado pelo autor (2015).
Já no que diz respeito a quantidade de funcionários terceirizados, 86,3% dos shoppings
apresentam até 200 funcionários terceirizados. A média foi de 129 e desvio padrão de 60.
Geralmente esses funcionários terceirizados compõem o quadro da equipe de limpeza,
segurança, estacionamento e às vezes da manutenção predial.
Ressalta-se que dos quarenta e quatro shopping centers estudados foi aplicado
questionários subdivididos nas seguintes categorias, baseados nos indicadores GRI – G4:
103
- Econômica, composta por nove indicadores, identificados pela sigla EC – Economic,
cujos respondentes são informantes chaves do departamento administrativo financeiro dos
empreendimentos;
- Ambientais, composta por sessenta e oito indicadores, identificados pela sigla EM –
Envorimental, cujos respondentes são informantes chaves do departamento de
operações/manutenção dos empreendimentos;
- Social, compostas por cento e onze indicadores, sub categorizados em (1) Práticas
Trabalhistas e Trabalho Decente, com trinta e cinco indicadores identificados pela sigla LA,
(2) Direitos Humanos, com vinte e dois indicadores identificados pela sigla HR, (3)
Sociedade, com 37 indicadores identificados pela sigla SO, cujos respondentes são
informantes chaves do departamento de recursos humanos. Também é subcategoria do
aspecto social o item (4) Saúde e Segurança do Cliente, com dezessete indicadores
identificados pela sigla PR, cujos respondentes são informantes chaves do departamento de
marketing dos empreendimentos pesquisados.
Quanto às entrevistas, estas foram realizadas em doze dos quarenta e quatro
empreendimentos, objeto de estudo, assim categorizados:
Tabela 21 – Categorização dos shopping centers entrevistados
Shopping Center Fundação
(ano)
ABL
(m²) Porte
Localização
regional
Número de
lojas
Vagas
estacionamento
Capa 2012 31.000 Regional Norte 168 1.692
Lambda 2012 50.000 Regional Nordeste 200 3.000
Mu 2007 18.763 Pequeno Sudeste 154 822
Nu 2012 45.568 Regional Sul 230 3.000
Csi 1996 18.000 Pequeno Nordeste 170 240
Ômicron 1980 13.094 Pequeno Nordeste 198 721
Pi 2011 20.150 Médio Sul 120 1.000
Rô 2013 23.275 Médio Sul 130 1.173
Sigma 2009 30.655 Regional Sudeste 160 1.210
Iota 1987 46.218 Regional Nordeste 332 3.000
Tau 1985 20.366 Médio Nordeste 143 440
Úpsilon 2007 82.500 Mega Nordeste 464 6.000
Total - 399.589 - - 2.469 22.298
Fonte: elaborado pelo autor (2015).
Nota-se que quanto ao ano de fundação/inauguração, 41,7% dos shopping centers
entrevistados foram inaugurados entre o anos de 2011 e 2015; 33,3% foram fundados antes do
ano 2000 e 25,0% seu ano de fundação compreendeu entre os anos de 2005 e 2010.
No que se refere ao porte dos empreendimentos, segundo a classificação Abrasce
(2014), 41,7% dos shopping centers entrevistados são regionais, 25,0% classificados como
médios, 25,0% como pequenos e 8,3% como mega shoppings.
104
Quanto à localização geográfica regional brasileira, 50,0% dos shopping centers
entrevistados estão localizados na região nordeste, 25,0% na região sul, 16,7% na região
sudeste e 8,3% na região norte do país.
No que diz respeito ao número de unidades comerciais (lojas), as quais dispõem os
empreendimentos pesquisados, 75,0% dispõem de 101 a 200 lojas, 16,7% dispõem de mais de
300 lojas e 8,3% dispõem dentre 201 e 300 lojas.
Quanto à quantidade de vagas de estacionamento, 41,7% dos shopping centers
entrevistados dispõe de até 1.000 vagas de estacionamento para seus clientes; 25,0% dentre
1.001 e 2.000 vagas de estacionamento; 25,0% dentre 2.001 e 3.000 vagas e, 8,3% oferecem
mais de 3.000 vagas de estacionamento aos seus clientes.
4.3 PERCEPÇÃO DOS GESTORES DOS SHOPPING CENTERS SOBRE A
SUSTENTABILIDADE E FORMAS DE INSERI-LA NOS SEUS PROCESSOS DE
GESTÃO
Este bloco trata da percepção sobre o tema sustentabilidade por parte dos informantes
chaves dos shopping centers pesquisados, assim como sua visão acerca de como inseri-la
através dos processos de gestão.
Quadro 13 – Percepção dos gestores acerca de sustentabilidade
Entrevistados Compreensão sobre sustentabilidade
Gestor do Capa Shopping Para mim está voltado a priorizar o conceito Garden, conquistado e defendido
pela administradora do shopping, a Fi Administração. É um posicionamento da
Fi Administração em seus empreendimentos baseado no tripé da
sustentabilidade, onde visa tornar os shopping centers economicamente viáveis,
ecologicamente corretos, investindo em energia limpa como a eólica ou a solar
para o funcionamento dos empreendimentos e socialmente justos, respeitando os
valores culturais e sociais de cada região. Aqui, em Macapá, por exemplo, o
projeto arquitetônico é de acordo com a região, o tamanho da população,
desenvolvimento regional, capacidade de geração de empregos etc.
Gestor do Lambda
Shopping
Sustentabilidade é o conjunto de processos que são feitos para a manutenção dos
sistemas e satisfação das pessoas, sem comprometer as necessidades futuras.
Gestor do Mu Shopping Sustentabilidade envolve reuso, cogeração de energia, tratamento de efluentes,
otimização de recursos tanto energético como hídricos... é mais ou menos isso...
sustentabilidade.
Gestor do Nu Shopping Alguma coisa que transmite benefício, em que possa realizar o aproveitamento
de algo, redução de custos.
Gestor do Csi Shopping Preparar o futuro diante do desenvolvimento de indústria e negócios de maneira
geral. É preparar de forma que a geração futura possa auferir desse
desenvolvimento de forma harmônica com sustentabilidade, como o próprio
nome já diz.
Gestor do Ônicron
Shopping
Toda forma utilizada dentro de uma empresa ou dentro de um sistema, uma
espécie de autoforma de sustentar; de utilizar os próprios mecanismos e recursos
a favor de todo processo.
Gestor do Pi Shopping Algo voltado para o que se sustenta, duradouro. Depende de vários fatores para
105
promover uma performance voltada para a sustentabilidade. Ela envolve a
utilização consciente de água, energia, adequada administração do lixo e a
correta utilização de materiais e insumos utilizados na construção civil, por
exemplo.
Gestor do Rô Shopping Eu entendo como maneira de tentar reaproveitar ou diminuir o impacto gerado
aos recursos naturais. Então, seria tentar reaproveitar os recursos que nós temos,
como água de reuso, reciclar tudo o que for possível, separar os resíduos... com
isso, estaremos reduzindo o desperdício dos recursos naturais e também
ajudando o meio ambiente.
Gestor do Sigma Shopping Sustentabilidade é algo em que se consegue extrair sem agredir ao meio
ambiente; algo em que se possa auto sustentar. Por exemplo, neste shopping, nós
estamos tentando implantar uma estação de tratamento de esgoto e vamos
montar um poço artesiano. O objetivo é extrair água através do poço para o
empreendimento e reutilizá-la, de modo a não gerar grande dependência com a
concessionária.
Gestor do Iota Shopping Promover o desenvolvimento sem que haja consequências para o meio
ambiente.
Gestor do Tau Shopping É uma palavra bem ampla, como o próprio nome já diz não trata apenas da
sustentabilidade ambiental. Se tem relações sustentáveis em todos os aspectos
tanto de ações sociais quanto do próprio negócio, no sentido de ser algo
sustentável.
A gente percebe até mesmo na área do centro da cidade que é onde o shopping
está localizado é uma região que vem passando ao longo do ano por certa
degradação, esquecimento pelo poder público... A gente vem realizando
algumas ações e atitudes para tentar revitalizá-lo... A reforma da Estação
rodoviária e ferroviária da Lapa é um benefício para o Centro para torná-lo uma
região novamente sustentável. A chegada do metrô, quando concluído todo o
projeto vem tornar o comércio do centro mais sustentável.
Gestor do Úpsilon Shopping Compreende num ciclo harmonioso dos aspectos, atividades e ações entre os
setores social, econômico e meio ambiente.
Fonte: elaborado pelo autor (2015).
Diante da análise do Quadro 13, observa-se que não há uma uniformidade na
compreensão dos gestores do que seja sustentabilidade, porém observa-se que no discurso dos
gestores dos shopping centers Capa, Tau e Úpsilon que seu entendimento acerca do tema mais
se aproxima dos estudos de Elkington (2001) quando introduz o conceito do triple bottom
line, considerando três os aspectos da sustentabilidade, o econômico, social e ambiental e, da
mesma maneira, confluem com os estudos de Callado (2010). Tal concepção encaminha com
os achados de Aligleri (2011), a qual define como harmonização da eficiência econômica,
equidade social e prudência ecológica implicando na compatibilização dos modelos de
produção e gestão das instituições sociais com o sistema de organização e conservação da
natureza.
Já os achados dos gestores dos shoppings Lambda e Csi convergem com a definição
da WCED (1987) para sustentabilidade, o qual é aquele que satisfaz as necessidades sem
comprometer a capacidade das futuras gerações a satisfazer as suas próprias. Pode-se afirmar
ainda que essa concepção dos gestores é respaldado pelos autores Goldsmith et al. (1972) e
Van Bellen (2006) ao informar que uma sociedade pode ser considerada sustentável quando
106
sus propósitos e intenções podem ser atendidos indefinidamente, fornecendo satisfação ótima
a seus membros. Convergem ainda com os estudos de Afonso (2006), qual seja, a implicação
como a manutenção quantitativa e qualitativa do estoque de recursos ambientais, utilizando
tais recursos sem danificar suas fontes ou limitar a capacidade de suprimento futuro, para que
tanto as necessidades atuais quanto aquelas do futuro possam ser igualmente satisfeitas
A percepção dos gestores dos shoppings Ônicron, Pi e Sigma tende a se aproximar
com os achados de Araújo (2008), a qual define como “capacidade de sustentar e isso
incorpora duas condições dentro do conceito de sustentabilidade – uma capacidade natural de
dar suporte e sustentar, ambas relativas ao conceito de durabilidade”. Esse entendimento
converge com os achados de Araújo e Santana (2015, p. 99), os quais esclarecem que
sustentabilidade tem característica de “suster-se e manter-se, sendo as atividades sustentáveis
capazes de serem mantidas por um prolongado período, mesmo com a possibilidade de
imprevistos que possam existir para impossibilitar a sustentabilidade nos empreendimentos”.
Os demais gestores, os dos shoppings Mu, Rô e Iota, relacionaram unilateralmente o
conceito de sustentabilidade com o aspecto ambiental, enquanto que a concepção do gestor do
shopping Nu correlaciona em seu discurso com a vertente econômica.
As diversas visões dos gestores acerca do tema sustentabilidade pode ser justificada
pela carência de consenso por diversos autores, suas diferentes correntes e abordagens.
Conforme afirma Van Bellen (2006, p. 39), “a diversidade desse conceito deve servir não
como obstáculo na procura de seu melhor entendimento, mas, sim, como fator de motivação e
também como criador de novas visões sobre ferramentas para descrever a sustentabilidade”.
Quadro 14 – Introdução do conceito de sustentabilidade no processo de gestão
Entrevistados Compreensão sobre introdução da sustentabilidade na gestão de negócios
Gestor do Capa Shopping Através de campanhas educativas e reuso de água, práticas que o Capa Shopping
já cultiva por meio de nossos valores com base no nosso conceito Garden.
Gestor do Lambda
Shopping
Executando processos que sempre estejam baseados no compromisso de que
devemos sempre conservar nossos recursos, para que estes não prejudiquem as
gerações futuras.
Gestor do Mu Shopping Na minha percepção cada empreendimento tem sua forma de inserir a
sustentabilidade. É algo diferente de empresa para empresa. O que pode ser
usado aqui não pode dar certo num outro lugar por conta da estrutura já
montada. Quando trata de um projeto de implantação de shopping é mais fácil
executá-lo baseado na sustentabilidade do que adaptar num shopping mais
antigo e já construído. Aqui por exemplo, apesar do shopping ter sido construído
de 2007, se formos adaptar algum projeto de sustentabilidade, como reuso
ficamos limitados e engessados por conta do espaço que dispomos, porque
envolveria área e estacionamento. E aqui em São Paulo a legislação é bem forte,
onde exige que para cada área “x” metros quadrados, devem-se destinar “y”
vagas de estacionamento. Não temos área para implementação de uma ETE, por
exemplo. Mas quero esclarecer que possibilidade de implementar algo tem,
porém é difícil adaptar, porque vai depender da estrutura de cada empresa. Um
projeto de sustentabilidade para este shopping deve ser muito bem pensado.
107
Gestor do Nu Shopping Na verdade, o projeto de sustentabilidade numa administração, se consegue
viabilizar através, por exemplo, do reaproveitamento de impressões (gráficas),
do seu reaproveitamento, economia de energia, redução de concentração de
equipamentos. Acredito que há alguns meios que a gente consegue viabilizar
dentro de um processo administrativo.
Gestor do Csi Shopping Em primeiro lugar, no meu ponto de vista, é aproveitando ideias. Todo mundo
tem ideias; por mais mirabolantes que existam, observamos que se tornam
grandes ideias e projetos. É promover e incentivar essas ideias e trazer para
dentro de casa, disseminando para a cultura da empresa.
Gestor do Ônicron
Shopping
Quando se fala de sustentabilidade as pessoas ligam logo com o ecológico, mas
acho que nem sempre; depende muito. Seria utilizar dentro dos recursos que a
empresa possui, formas diferentes de fazer o negócio. No caso deste shopping,
podemos trazer a sustentabilidade, por exemplo, através de pequenas práticas
como economizando papéis, através arquivos digitais, reduzindo o volume de
papéis, nesse período da era digital, como sabemos.
Gestor do Pi Shopping De acordo com o contexto histórico do país, temos por exemplo, a questão da
água que no shopping pode haver o reaproveitamento de até 90% do seu
consumo. Ela pode ser aproveitada (a) na torre de resfriamento por meio do seu
reuso no processo para gelar a água para geração do ar-condicionado do
empreendimento; (b) através do esgoto, (c) no vestuário destinado a lojistas e (d)
banheiro de serviços, destinado aos clientes. Sendo assim, através de algumas
ações conscientes temos condições de adotarmos sustentabilidade no dia-a-dia
da empresa.
Gestor do Rô Shopping Reciclando e diminuindo o consumo de recursos naturais.
Gestor do Sigma Shopping Através da conscientização dos funcionários; fazer com o que os colaboradores
se envolvam com essa causa: criar formas com que eles trabalhem e atuem
melhor na área de sustentabilidade, através da conscientização e sensibilização,
por meio de treinamentos e palestras. No caso do shopping centers há um
empecilho, porque como trabalhamos para oferecer o melhor para o cliente e
objetivando redução de custos para o lojista, muitas vezes ficamos envolvidos
com tantas atividades que acabamos por esquecer da questão da
sustentabilidade.
Gestor do Iota Shopping Preservando os recursos naturais que existem no empreendimento, gerindo os
descartes de lixo de forma correta, promovendo treinamentos que ensinem a
maneira correta da utilização dos materiais para os colaboradores, controlando o
consumo de água e energia.
Gestor do Tau Shopping Não é uma pergunta fácil de se responder. Deve-se analisar todo o planejamento
central do shopping e costumamos inserir uma frase na construção do
planejamento que é: ‘o shopping deve manter relações sustentáveis com seus
empreendedores, lojistas e consumidores em todos os aspectos’. Então, temos os
três públicos tanto externo quanto interno, sendo que neste temos dois tipos
diferentes que são o empreendedor, que é dono do imóvel e o lojista que as
vezes é apenas o operador (interno) e no outro lado, o cliente (externo), onde
desenvolvemos todas as ações de marketing.
Gestor do Úpsilon Shopping Hoje a sustentabilidade não tem como ficar de fora do planejamento estratégico
de uma empresa.
Fonte: elaborado pelo autor (2015).
Como demonstra o Quadro 14, os gestores apresentaram, em conformidade com sua
compreensão sobre sustentabilidade, diversas formas e alternativas de como inseri-la nos
processos de gestão de shopping centers.
Alguns gestores (dos shoppings Tau e Úpsilon) informaram que uma das alternativas
mais eficazes é inseri-la no planejamento estratégico organizacional, corroborando com os
estudos de Abdalla e Feichas (2005), que informam que investimentos na área socioambiental
108
dever-se-á em médio e longo prazo, visto que além do retorno do investimento, há outros
ganhos relacionados à imagem, valorização da marca e conquista do mercado, conferindo-lhe
fonte de vantagem competitiva.
O estudo de Sehnem, Lukas e Marques (2015, p. 22) esclarece que o “estratégico da
organização precisa estar diretamente envolvido, para que seja possível obter a legitimidade
da ideia no contexto organizacional”. As autoras ainda sugerem “criar um comitê de
sustentabilidade, coordenado pelo diretor da empresa, a fim de que este promova o
engajamento de todos os colaboradores para a criação de uma cultura sensibilizada com as
práticas de sustentabilidade”. Fato que é constatado no shopping Úpsilon que é administrado
pela Qui Administração, sediada na cidade de Recife/PE, onde possui em sua carteira
imobiliária a administração e participação majoritária de treze shopping centers. Cada um de
seus empreendimentos possuem um departamento responsável pela gestão da
sustentabilidade.
Outros gestores informaram que se insere a sustentabilidade no dia-a-dia das
organizações, à medida que investe em treinamentos, conscientização dos colaboradores e
demais stakeholders, como é o caso dos lojistas e vendedores, convergindo com o estudo de
Sehnem, Lukas e Marques (2015).
Porém a maioria dos gestores dos shopping centers elucidaram que é através das ações
voltadas à preservação dos recursos naturais, reciclando e diminuindo o consumo de recursos
naturais é que é possível inserir a sustentabilidade em shopping centers. Nota-se, desse modo,
que medidas voltadas para os aspectos sociais e econômicos são poucos mencionadas e
discutidas.
4.4 PRÁTICAS DE GESTÃO SUSTENTÁVEL EM SHOPPING CENTERS,
CONFORME PERCEPÇÃO DOS ENTREVISTADOS
Mediante as respostas obtidas nas entrevistas realizadas com os gestores dos shopping
centers foram elaborados os Quadros 15 a 20 para promover a comparação e análise dos
dados em relação aos objetivos da pesquisa.
Quadro 15 – Política e metas relacionadas à sustentabilidade
Entrevistados Compreensão da existência de política e metas voltadas à sustentabilidade
Gestor do Capa Shopping Sim, está em um de nossos valores: sustentabilidade. A Fi Administração criou e
lança em seus projetos o conceito Garden, que contempla atitudes sustentáveis
em todas as suas ações.
Gestor do Lambda Sim, todas as nossas metas sempre envolvem a redução de custos com consumo
109
Shopping de água, energia e todos os itens que podemos economizar para reduzir
desperdícios de materiais e produtos que possam a vir a prejudicar o meio
ambiente.
Gestor do Mu Shopping Nós temos, neste shopping metas de economia de energia, seja na forma que for:
com iluminação desnecessária durante alguns períodos do dia... Metas
relacionadas a custo, mas nada mais voltado com a sustentabilidade. Isso não
temos.
Gestor do Nu Shopping Não temos essa estrutura de metas ou formalização de política relacionada a
sustentabilidade.
Gestor do Csi Shopping No momento não. É um shopping de quase vinte anos com estrutura ainda
antiga, mas eu diria que dentre uns cinco ou seis anos para cá, a gente vem
tentando nas revitalizações procurar adaptar este empreendimento de quase vinte
anos à realidade atual, implantando sistema de captação pluvial, melhor
utilização de energia, aproveitamento de materiais.
Gestor do Ônicron
Shopping
Não.
Gestor do Pi Shopping Sim. Está voltada ao racionamento de água e redução no consumo de energia
para manter o consumo para todo o ano de 2015. Realizamos alguns
comparativos de consumo mensal KWH de energia com o mesmo período do
ano anterior e evolução dos últimos meses.
Gestor do Rô Shopping Não temos nenhuma.
Gestor do Sigma Shopping Não possui nenhuma política formal. Temos apenas expectativa para criação de
projeto envolvendo essa questão, mas nada concreto.
Gestor do Iota Shopping Não existe nenhuma política formal de sustentabilidade. Estamos em processo
de implantação da coleta seletiva de lixo.
Gestor do Tau Shopping Dentro das ações de gestão ambiental e social é possível ter algumas metas e
parâmetros que conseguem ser mensurados, como por exemplo: no ano passado
conseguimos coletar “x” litros de óleo vegetal, para este ano o número será “y”.
O mesmo acontece com pilhas e baterias que tentamos aumentar certo
percentual de coleta para tentar melhorar essa ação. Este tipo de meta a gente
tem.
Gestor do Úpsilon Shopping Sim, possuímos o compromisso socioambiental, alinhado à missão e valores da
empresa.
Fonte: elaborado pelo autor (2015).
O Quadro 15 procura demonstrar se possui alguma política formal ou metas
relacionadas à sustentabilidade. Percebe-se que a maioria dos empreendimentos não possuem
política formal e metas voltadas para a sustentabilidade sob o prisma social, econômico e
ambiental simultaneamente. Em seus relatos, observaram a adoção de algumas metas
relacionadas à gestão ambiental, como redução de energia e consumo de água, bem como
diminuição do uso dos recursos naturais, porém observa-se a carência do acompanhamento e
o engajamento de colaboradores treinados e sensibilizados para o atingimento dessas metas.
O gestor do shopping Tau, em seu discurso, teve dificuldades em prestar maiores
informações sobre dados estratégicos a respeito do uso de indicadores e controles de metas
formais relacionadas à sustentabilidade, o que leva a crer que o empreendimento não possui
política formal consistente sobre os sub aspectos da sustentabilidade expressa em seu
planejamento estratégico ou dele decorrente, respaldada pela não resposta nos itens a seguir.
110
Já os shopping centers Capa e Úpsilon, por já disporem de departamento/setor/sistema
específico voltado para sustentabilidade do empreendimento, declararam possuir política
formal de metas e acompanhamento mensal, semestral e anual de resultados voltadas às ações
de sustentabilidade. Tais metas e ações estão voltadas à redução de custos, a partir do
reaproveitamento e minimização de desperdícios de recursos e treinamentos de colaboradores,
além de apoiar a ONGs e promover ações voltadas ao social.
Salienta-se ainda que apesar de não possuir um departamento/comitê específico
responsável pela sustentabilidade, o shopping Lambda demonstra política e metas voltadas
para o tema, porém volta-se bilateralmente para os âmbitos econômico e ambiental.
Quadro 16 – Percepção dos gestores em relação aos stakeholders importantes para o shopping center
Entrevistados Stakeholders importantes
Gestor do Capa Shopping Parcerias com órgãos voltadas para o meio ambiente como secretarias,
instituições, escolas. O intuito maior é promover a conscientização e
preservação do meio ambiente.
Gestor do Lambda
Shopping
Todos os nossos funcionários e parceiros são nossos stakeholders, pois estando
todos envolvidos neste processo, com certeza teremos melhores resultados.
Gestor do Mu Shopping Os parceiros são as concessionárias de água, energia. Eles são importantes
porque, como não dispomos de poço artesiano, em caso de falta de água, não
temos como fornecer água para os lojistas. Teríamos nesse caso que contatar
empresa para fornecimento alternativo de água, através de ‘carros pipa’, mas a
qualidade da água não seria a mesma. No caso da energia também, na falta do
abastecimento de energia durante um pequeno intervalo de tempo seria até
tolerado, mas caso demorasse e se fosse no período da noite, por exemplo,
teríamos de encerrar as atividades do shopping durante aquele dia, porque o
gerador que dispomos não comporta todas as áreas do empreendimento, apenas
pequenas áreas de serviços como corredores do shopping, elevadores e para o
sistema de combate à incêndios, em caso de emergência.
Gestor do Nu Shopping Nós temos um grande parceiro que é a rede de supermercados K, do próprio
investidor. Na verdade, eles são os proprietários do empreendimento. Eles
construíam o shopping sempre ancorado por um dos supermercado deles. Isso
nos favorecia e muito nos momentos em que íamos formar parcerias através
deles. Em função de vinícolas... ações em que iríamos realizar dentro do plano
de marketing e que iríamos proporcionar brindes para ações promocionais.
Como rede, esse seria nosso maior parceiro, em função também do poder de
barganha.
Gestor do Csi Shopping Nós temos a empresa de coleta seletiva do lixo, coleta ambiental, onde a própria
legislação vem inserindo parágrafos para que estejamos inseridos na questão da
sustentabilidade, na questão do reaproveitamento. Fora isso, temos as empresas
concessionárias de água e energia... são os nossos grandes parceiros por estarem
direta e indiretamente envolvidos com a política ambiental.
Gestor do Ônicron
Shopping
A empresa M que nos fornece material de limpeza: papel toalha, papel
higiênico... Eu a julgo muito importante para gente pela tecnologia que é usada
nos materiais, pelo reaproveitamento, o que promove a redução de consumo,
economia...
Gestor do Pi Shopping A empresa terceirizada que o shopping contrata para tratamento da água, pois se
não tem confiança ou se não for uma boa empresa que emite laudos sobre a
qualidade da água no processo de tratamento pode ocorrer perda, ocasionando
desperdício e aumento no consumo de água. Esse desperdício se não monitorado
adequadamente pode comprometer até 30% de eficiência.
Gestor do Rô Shopping O setor de limpeza, pela questão da separação dos resíduos. A empresa “Q”,
responsável pelas coletas quase que diárias do lixo é muito importante para nós,
111
porque ela é responsável por dar a destinação correta dos resíduos,
principalmente da praça de alimentação.
Gestor do Sigma Shopping O parceiro importante para o empreendimento é a “X”, empresa terceirizada
responsável pela conservação e limpeza do shopping, as concessionárias locais
de energia e água, a própria prefeitura, onde precisamos ter certo grau de
influência, vez que temos que desenvolver bom relacionamento com os órgãos
públicos. Esses parceiros são importantes porque, em se tratando da empresa de
limpeza, a mesma opera com 68 (sessenta e oito) funcionários, ou seja, é o
dobro de funcionários que trabalha diretamente comigo, além dela tratar
diretamente com o público; limpeza para um shopping center é tudo. No caso da
prefeitura, é um órgão público em que trabalhamos em conjunto, isso porque um
shopping center é uma cidade nova que surgiu em meio à cidade em que esse
órgão administra. Por isso, precisamos ter um bom relacionamento com a
prefeitura, secretaria de transporte, de obras.
Gestor do Iota Shopping Os clientes, porque sem eles não é viável a operação shopping center. Eles são a
razão da existência e continuidade do sucesso do empreendimento como um
todo, quer seja para o lojista, vendedores e demais empregados, até o próprio
empreendedor que investiu milhões na construção e deseja seu retorno
financeiro.
Gestor do Tau Shopping1 -----------------------------------------------------------------------------------------------
Gestor do Úpsilon Shopping Os colaboradores, os lojistas, os clientes e a comunidade. Isso porque este é o
ciclo natural de dentro para fora de um empreendimento que possui a
sustentabilidade nos seus processos.
Fonte: elaborado pelo autor (2015).
Diante do Quadro 16, os entrevistados julgaram como os mais importantes um grupo
diversificado de stakeholders, dentre eles institutos, fornecedores, sobretudo as companhias
de saneamento e concessionárias de água e energia elétrica, justificando o alto grau de
dependência dos recursos por eles fornecidos, empresa responsável pela coleta, seletividade e
destinação do lixo, a empresa de tratamento de água, empresa terceirizada prestadora de
serviços de conservação e limpeza, empresa fornecedora de materiais de limpeza. Foram
mencionados também os investidores, os funcionários, os lojistas, os clientes e a comunidade
do entorno.
Os autores Elkington (2001) e Kneipp et al. (2013) remetem ao triple bottom line a
condição para promoção da sustentabilidade no meio corporativo, a partir do equilíbrio entre
seus aspectos: o ambiental, o econômico e o social. Neste último, onde considera a questão da
justiça social, os stakeholders assumem papel importante para o alcance do objetivo sumário
desta dimensão da sustentabilidade, o de desenvolver um mundo mais justo, através das
relações corporativas com todos os seus stakeholders.
Quadro 17 – Percepção dos gestores em relação às práticas de gestão ambiental incorporadas ao shopping center
Entrevistados Práticas de gestão ambiental
Gestor do Capa Shopping Como dito anteriormente, os projetos desenvolvidos no shopping devem ser
ecologicamente corretos, por isso investimos em iluminação natural, tratamento
1 O gestor do Tau Shopping preferiu não responder algumas questões durante a entrevista.
112
de esgotos para reutilização da água para ar-condicionado, limpeza e irrigação;
investimento em energia limpa como a solar para o funcionamento do shopping.
Mas pela grande demanda de energia pelo shopping, ele não utiliza só esse tipo
de energia. Utilizamos conjugada com a elétrica.
Gestor do Lambda
Shopping
As coletas de lixo orgânico e seletiva são feitas por empresas credenciadas e que
possuem a mesma filosofia até obrigatoriedade da sustentabilidade. Hoje usamos
apenas 25% de água da concessionária e restante usamos água de poço
(artesiano). Nosso fornecimento de energia é feito por uma fonte renovável.
Temos em nossas instalações um tanque de água bruta, que é o tanque onde
aproveitamos a água das chuvas etc.
Gestor do Mu Shopping No caso de gestão ambiental temos a coleta seletiva do lixo, tratamento das
caixas de gordura, reciclagem de papelão, plástico, lata de alumínio e papel
branco, além da coleta do óleo de cozinha na praça de alimentação.
Gestor do Nu Shopping Aqui no shopping, a única coisa que fizemos de diferente é o teto verde, onde
gramas foram plantadas na laje da sala de administração e foram instaladas
algumas placas de energia solar. Mas a energia gerada não é suficiente para
abastecer todo o shopping; apenas alguns pontos da administração, mas não
tenho como informar quantos watts são gerados, até porque trata de um teste;
um projeto piloto.
Gestor do Csi Shopping Hoje nenhuma prática de gestão formal, além da coleta seletiva do lixo.
Gestor do Ônicron
Shopping
A reciclagem, a separação e a destinação do lixo. Começa pela triagem do
material recolhido no mall depois vai para a destinação para os lugares corretos.
Sejam eles equipamentos eletrônicos ou plásticos, latas, papelão. Com isso,
temos até uma redução no valor pago à empresa que recolhe o lixo orgânico.
Gestor do Pi Shopping No nosso shopping, as tubulações estão voltadas para captação da água pluvial
que desemboca num reservatório, cuja água é aproveitada para o paisagismo. Ou
seja, essa água captada da chuva é armazenada e utilizada diariamente no nosso
jardim.
Um outro programa legal que temos é o de semi reciclagem. Está voltado para a
seleção do lixo, onde o material orgânico é separado do que vai para reciclagem
que são os plásticos, latinhas e papelão. Repassamos esse lixo reciclado para
uma cooperativa que reembolsa ao condomínio um valor por quilo de material.
Esse valor é revertido para a festa de confraternização de funcionários no final
do ano e consequentemente para uma pequena redução do valor dos encargos
que cobramos aos lojistas. Mas queremos fazer algo melhor. Pretendemos fazer
uma parceria com a Prefeitura Municipal da cidade nesse processo de destinação
do lixo e daí teremos mais benefícios. Hoje temos custo para descartarmos o
lixo, onde contratamos uma empresa terceirizada para recolher o lixo e ainda
temos a preocupação de saber onde é descartado esse lixo etc. E com essa
parceria deixaríamos de ter esse custo porque repassaríamos a responsabilidade
da destinação correta do lixo para a Prefeitura que seria beneficiada com o lixo
que o aproveitaria para reciclagem. O custo-benefício seria melhor e estaríamos
envolvendo órgãos públicos e responsáveis. A redução do condomínio para os
lojistas seria maior e ficaríamos mais seguros com a destinação do lixo. Essa
parceria firmei certa vez, em São Paulo (Estado), enquanto trabalhava num
shopping na cidade de Sorocaba.
Gestor do Rô Shopping O que o shopping tem incorporado hoje é a questão da separação dos resíduos,
classificando para reciclagem, como papelão, garrafa pet, latinhas (de alumínio).
Gestor do Sigma Shopping Na área de gestão ambiental temos apenas uma área de separação do lixo, já que
fazemos a reciclagem do plástico e papelão. Para o final de 2015,
implementaremos um projeto de separação de resíduos, já que surgiu nova lei
que entrará em vigor, sobre a obrigatoriedade de administração de resíduos.
Estamos empenhados em melhorar nosso sistema de reciclagem. Para tanto,
estamos procurando parceiros. Tudo em que envolve lixo há custo, dessa forma,
estamos tentando firmar parceria junto com a própria empresa que faz o
recolhimento do lixo e o recolhimento do óleo de cozinha da praça de
alimentação. Já temos implantado aqui também o sistema de captação da água
da chuva para utilização nas descargas dos banheiros. Porém, este sistema não
foi tão aproveitado porque neste ano em São Paulo choveu muito pouco, o que
comprometeu a eficácia do sistema.
113
Gestor do Iota Shopping Controle do consumo de água e energia. Postagem de reportagens e mensagens
incentivando a preservação do meio ambiente e seus recursos. Estamos em
processo de implantação da coleta seletiva de lixo.
Gestor do Tau Shopping Temos algumas parcerias com ONGs na parte de reciclagem e nós já realizamos
há alguns anos a coleta de óleo vegetal, tanto com as lojas fast-food da praça de
alimentação quanto com os clientes. Para tanto dispomos de um posto de coleta
localizado no terceiro piso do shopping, na área externa para possibilitar que os
clientes venham depositar seu óleo de cozinha, onde daremos a destinação
correta. Nós fazemos também a coleta de lixo eletrônica através da parceria com
a Fábrica X, onde o pessoal pode depositar aqui teclado, mouse, monitores,
computadores que não estão sendo mais utilizados... Esses produtos são
reciclados e algumas peças são reaproveitadas, onde alguns computadores são
remontados em salas de estúdios de informática em bairros populares, com aulas
de informática gratuitas com esse mesmo parceiro.
Dispomos ainda parceria com a Coletora Y para coleta de jornais e revistas.
Parceria com a Coletora Z para coleta de papelão e pilhas e baterias com a
Coletora W, empresa sediada na cidade de São Paulo com devidas certificações,
onde destinamos anualmente este lixo, a qual faz a destinação correta. Além
disso, dispomos de lixeiras recicladas e distribuídas em todo mall do shopping.
Gestor do Úpsilon Shopping Desde a sua estrutura, com iluminação natural, reaproveitamento de água de
chuva, esgoto à vácuo, coleta seletiva com descartes adequados dos resíduos,
doação dos resíduos recicláveis para cooperativas locais...
Fonte: elaborado pelo autor (2015).
Quanto às práticas de gestão ambiental, a maior parte dos shopping centers
pesquisados, conforme demonstra o Quadro 17, afirmam adotar a seletividade do lixo e sua
correta destinação. Durante a entrevista os gestores revelaram que é contratada empresa
credenciada por órgãos competentes para executar o serviço, o que lhes confere credibilidade
e confiança. Outras práticas mencionadas estão voltadas ao reuso de água pluvial para sua
utilização nos sanitários, no jardim e para lavagem da calçada do empreendimento;
aproveitamento da iluminação natural externa por meio de clarabóias espalhadas no mall.
Houve alguns poucos casos (shopping Capa e Nu) que mencionaram a utilização de energia
solar, porém seu emprego em pequena escala, como é utilizada, acaba não sendo suficiente
para suprir a demanda do empreendimento.
Quadro 18 – Percepção dos gestores em relação às práticas de gestão social incorporadas ao shopping center
Entrevistados Práticas de gestão social
Gestor do Capa Shopping Nós visamos nos envolver cada vez mais com o social, procurando sermos
socialmente justos, atendendo as prerrogativas da acessibilidade, respeitando os
valores culturais e sociais, as diferenças, oferecemos o family room, espaço
família, fraldário e projeto de treinamento e formação profissional de jovens das
localidades para que possam trabalhar no empreendimento.
Gestor do Lambda
Shopping
Temos um compromisso com a comunidade vizinha, onde temos parceria de
apoio a todos os eventos que são feitos e que estes tenham interesse de nossa
participação.
Gestor do Mu Shopping Temos procurado fazer muito das nossas campanhas e ações de marketing
voltados para o social. Recentemente recebemos um prêmio internacional pelo
projeto ‘Mulheres de Peito’, em prol da conscientização do público feminino
sobre o câncer de mama. A homenagem é um reconhecimento concedido pela
organização mundial da indústria de shopping centers: o International Council
114
of Shopping Centers (ICSC). A cerimônia de premiação aconteceu, durante o
congresso internacional RECon Latin America, em Cancún, no México. A
iniciativa trouxe depoimentos, palestras e material informativo durante os 19
dias do evento. O destaque foi o caminhão de mamografia, pertencente ao
Hospital de Câncer de Barretos e equipado pela GE Healthcare, estacionado do
lado de fora do shopping, que possibilitou a realização de mais de 400 exames
gratuitos, para mulheres acima de 40 anos.
Gestor do Nu Shopping A ação ligada ao social que realizamos é a Campanha do Agasalho, em parceria
com a emissora de televisão local. É uma campanha anual onde distribuímos por
todo shopping alguns pontos de coleta de roupas, agasalhos...
Gestor do Csi Shopping São muitas... Todo mês temos algum evento voltado para o social. Nós gostamos
de realizar ações e eventos voltados para o social porque educa as pessoas,
contribuem para que mais pessoas sejam voluntárias, solidárias com a dor do
outro. Por exemplo, com a desastre da chuva na cidade, onde tivemos grande
parte da população vitimada pela chuva, desabrigadas, montamos uma
campanha para arrecadar alimentos não perecíveis, roupas e cobertores e
tivemos um retorno favorável. As pessoas foram muito solidárias, onde
recebemos ligações de pessoas com caminhão de roupas para doação. Como não
tivemos condições de receber tal volume de doações direcionávamos para o
setor da prefeitura também envolvida com a causa. Outro evento foi a ‘Semana
do Glaucoma’, que consistiu numa semana de prestação de serviços de
oftalmologia à comunidade. Foi uma parceria que o shopping realizou com uma
clínica, onde os exames foram realizados de maneira gratuita numa loja que
estava vaga. Os exames eram para diagnosticar o glaucoma. Esta doença
gravíssima que quando não diagnosticada compromete a visão do paciente. No
shopping, foram atendidas mais de cinco mil pessoas. Dos atendidos alguns
foram diagnosticados com a doença. A clínica, imediatamente realizou o
cadastro dessas pessoas e realizará todo o tratamento pelo SUS (Sistema Único
de Saúde).
No mês de julho, realizamos pelo terceiro ano consecutivo o evento de cunho
social ‘Mês da Caridade’, em comemoração ao dia 19 que é o dia da caridade.
Na campanha do ano passado o tema era ‘Todo mundo envelhece um dia’. A
imagem das peças gráficas da campanha era um rosto: metade a face de um
jovem e outra de um idoso. A tônica da campanha era conscientizar a população
a cuidar do idoso, porque ela envelhecerá um dia. No mês foram arrecadadas
roupas, alimentos, cortinas, cobertores... Todo o material arrecadado é destinado
para um abrigo específico. Neste ano, será destinado para o Abrigo Bom Jesus,
localizado no bairro Tubarão. É um abrigo de idosos que foram deixados na rua
ou abandonados pela família.
Outra campanha é da ‘Declaração do Imposto de Renda’, onde nos meses de
abril de cada ano convidamos alguma faculdade de contabilidade para prestar
serviço de declaração do imposto de renda dos clientes e com isso, em troca,
eles doam uma lata de leite em pó. Neste ano arrecadamos quase um mil latas de
leite e doamos para doze instituições, entre elas, orfanatos e abrigo de idosos.
No Natal, fazemos arrecadação de brinquedos para doar para crianças. No ano
passado, os brinquedos doados pelos clientes e comprados com verba específica
do marketing foram distribuídos para um hospital que atende crianças com
câncer. Para ajudar na distribuição, levamos o Noel. Foi uma festa!
Fizemos no ano passado e realizaremos neste ano também, a campanha do
‘Aleitamento Materno’, em parceria com uma maternidade. O objetivo da
campanha foi conscientizar à população, principalmente as mães, a importância
de amamentar a criança e doar leite materno.
Além dessas campanhas sociais, como reconhecimento pela diversidade étnica
do empreendimento, ganhamos o prêmio ‘O selo da diversidade étnico racial’. O
que é o selo? – A prefeitura de Salvador oferece o selo a empresas que praticam
igualdade social e que dão iguais oportunidades de trabalho e crescimento
profissional para afrodescendentes. No ano passado, a prefeitura abriu
oportunidade para pequenas e médias empresas participarem para ganhar o selo.
Antes apenas as grandes redes ou empresas poderiam participar. No final do ano
passado este shopping foi o único da cidade a ter lojas que receberam o selo. Ao
115
todo foram dezesseis lojas, além da administração do empreendimento e
associação dos lojistas. No mês de julho deste ano iremos realizar a exposição
do selo, dos funcionários da administração do shopping, das lojas... que
cresceram profissionalmente e que são afrodescendentes.
Gestor do Ônicron
Shopping
Ao social ainda não temos incorporado.
Gestor do Pi Shopping O shopping possui parceria com emissora local com a ‘Campanha do Agasalho’
para recolhimento de casacos, roupas e cobertores para serem distribuídos à
comunidade carente nos períodos mais frios do ano. Outra campanha firmada
com esse mesmo parceiro é o ‘Pedágio do Brinquedo’, onde os clientes e
público visitante doam brinquedos e o shopping se responsabiliza a distribuí-los
às creches carentes da comunidade local no Dia das Crianças. Uma iniciativa do
shopping também é a campanha que batizamos como ‘Árvore Solidária’, onde o
shopping adota uma creche para distribuir brinquedos, roupas e presentes no
Natal. As crianças fazem uma carta para o Papai Noel e tais solicitações, em
forma de bolas decorativas, vão compor uma árvore natalina. Os clientes têm
acesso a essa lista de desejos dessas crianças e depositam os presentes numa
caixa. Àquelas sugestões da lista de presentes que não forem doados pelos
clientes, o próprio shopping adquire e distribui para a ‘criançada’ da creche.
Gestor do Rô Shopping Ações sociais é uma coisa que o shopping não tem feito muito... A gente está
fazendo agora a ‘Campanha da Loja Vazia’, que é uma relacionada com a
responsabilidade social, como a Campanha do Agasalho em um formato
diferente. Funciona num espaço anteriormente utilizado pelo shopping, numa
loja vaga, porém remodelada e preparada para campanha, composta por
manequins sem roupas, araras com cabides vazios... A loja amanhece vazia e vai
enchendo no decorrer do dia com as doações: agasalhos, roupas, sapatos,
acessórios... As pessoas vão passando e doando. Essas doações serão destinadas
a entidade beneficente. Nós firmamos uma parceria com um grupo de jovens da
arquidiocese da Igreja Católica de Pelotas que selecionou a entidade para
doações. Esse grupo de jovens fica instalado na loja, no shopping e faz o
atendimento, a triagem das roupas, onde se verifica as condições e estado dos
agasalhos, roupas, sapatos que serão doados. Nessa parceria não temos nenhum
custo com esse grupo para que se possa viabilizar o projeto. É uma ação
voluntária. A duração da campanha é de quarenta e sete dias.
Gestor do Sigma Shopping O marketing trabalha com calendário de eventos e calendário de campanhas;
campanhas de varejo que estimula as vendas nos melhores períodos do ano
como Dia das Mães, Dia dos Namorados, Dia dos Pais... as liquidações e
principalmente o Natal. Os eventos também são direcionados a gerarem fluxo
para o shopping. Então, geralmente os eventos são de cunho infantil e de cunho
social. – O que significa isso? – Aproveitamos algumas datas do ano como Dia
da Água, Dia do Meio Ambiente e coisas relacionadas à sustentabilidade e
trabalhamos especificamente isso. Um exemplo foi o que aconteceu no Dia das
Crianças, que ao invés de trazermos um evento licenciado como a Turma da
Mônica, nós trouxemos uma peça de teatro chamado ‘Recicla Kids’, cujos
personagens são formados de materiais reciclados e eles mostram a criançada
como melhorar o mundo através da sustentabilidade, tratando de temas como
economia de água, reuso, a questão do lixo... Todos os personagens, o Sol, a
Gotinha da Chuva, a Plantinha... compuseram uma peça voltada para o público
infantil, tratando desse tema: a sustentabilidade. Tudo isso, acaba contribuindo
para a educação ambiental, atingindo não só a criança, mas toda a família. Além
disso, temos uma parceria junto com ONGs que trabalham com deficientes
físicos e outros públicos.
Gestor do Iota Shopping O marketing do shopping sempre se preocupa em promover algumas ações
vinculadas com o social. Há pouco tempo apoiamos algumas entidades não
governamentais e aderimos a uma ação promovia pela Prefeitura de Salvador
para ajudar as vítimas das chuvas. Nós realizamos também aos finais de semana,
principalmente no verão, atividades de recreação no Farol da Barra, com
brincadeiras com crianças e atividades físicas para adultos e idosos.
Realizamos anualmente também a ‘The Color Run’ que é uma corrida, com
percurso se dá do Dique do Tororó até a Barra, aproximadamente 5 km. Todos
116
podem participar, sejam adultos, crianças, idosos, portadores de necessidades
especiais, rápidos, lentos, andadores... O que importa é se divertir enquanto
pratica atividade física. Sempre incentivamos o esporte, investindo em ações
ligadas à saúde e ao bem-estar. Além de promover uma melhor qualidade de
vida, a ‘The Color Run’ é um momento de diversão, voltada para toda a família.
A cada quilômetro percorrido, os participantes são tingidos de pó mágico que
nada mais é que uma mistura de amido de milho com corante comestível.
Produto natural, não tóxico, não alérgico e biodegradável, que não faz mal à
saúde e nem mancha roupas. O objetivo é chegar bem colorido à linha de
chegada, onde a diversão é garantida, ao som de um DJ.
Estamos também na sexta edição da campanha ‘Prêmio Iota Mulher’, como
parte das comemorações pelo Dia Internacional da Mulher. As mulheres
conseguem assumir diversas funções, são empreendedoras, guerreiras, talentosas
e sensíveis. Além da atuação profissional, conquistando seu merecido espaço,
acumulam com maestria as funções de mãe, esposa, dona de casa e profissional.
Esse prêmio é muito importante para enfatizar a diferença que a mulher faz na
vida e em todos os papéis sociais que realiza. Este ano o Prêmio homenageou
dez personalidades influentes em setores como moda, ação social, atividade
empresarial e negócios, educação, comunicação, medicina e saúde e
entretenimento. A escolha das vencedoras se dá por diversos critérios de cada
área e julgada por renomada equipe de jurados.
Gestor do Tau Shopping Sempre temos algumas ações voltadas para ação social. Fizemos diversas
parcerias com ONGs. Diversos eventos infantis do shopping, seu acesso é
através de doações de leite ou alimentos não perecíveis, onde são revertidos para
instituições e hospitais que cuidam de crianças com má formação fetal. A gente
procura desenvolver ao longo de todo o ano ações voltadas para a parte social.
Já promovemos desfiles, cujos modelos infantis eram crianças de uma creche.
Essas crianças levam o vídeo que participaram aqui e nunca mais se esquecem...
algumas ainda tentam enveredar por esse caminho artístico... O projeto bem
como o shopping está completando agora trinta anos e as ações socioambientais
e socioculturais fazem parte dessa história do shopping.
Gestor do Úpsilon Shopping Possuímos o instituto Qui de Compromisso Social, onde leva também o nome da
administradora e investidor. Buscamos a qualificação de jovens da comunidade,
para inserção no mercado de trabalho e apoiamos às instituições locais da
comunidade. No instituto realizamos atividades importantes como pré-vestibular
à comunidade carente, programa de jovem aprendiz, junto com o SENAC,
cursos de formação empreendedora, curso de férias para estudantes, e cursos de
capacitação para pessoas se inserirem no mercado de trabalho. Os cursos mais
ofertados são de pedreiro, carpinteiro, eletricista... em parceria com o SENAI.
Fonte: elaborado pelo autor (2015).
No que tangencia as práticas de gestão social, a maioria os entrevistados revelaram
promover diversas ações mais voltadas ao público externo, envolvendo a comunidade do
entorno. Algumas dessas ações, inclusive, lhes conferiram alguns prêmios pelas entidades de
classe inclusive a nível internacional (ICSC) e por órgãos públicos. Porém, notou-se durante a
entrevista que muito dessas ações é realizada anualmente, geralmente uma única vez no ano, e
quando bem sucedidas, são incorporadas no calendário de ações e eventos a ser promovido
pelo departamento de marketing nos anos seguintes.
Também fizeram parte de práticas de cunho social ações voltadas para os clientes
internos, como treinamento e capacitação profissional dos funcionários. Um dos shopping
centers enfatizou o trabalho de um instituto formulado pela administradora que visa atender a
117
comunidade carente e desfavorecidas socialmente, através da promoção de cursos e
treinamentos profissionais, afim de promover sua inserção ao mercado de trabalho,
aumentando sua empregabilidade, para os jovens é oferecido curso pré-vestibular para
aumentar suas chances de ter acesso ao ensino superior, justificando a deficiência do ensino
público, sobretudo o pré-escolar.
Como demonstrado no Quadro 18, há evidências de que a maioria dos shopping
centers objetos de estudo estão envolvidos com práticas voltadas à gestão social e RSC,
especialmente às responsabilidades filantrópicas, como considera Carroll (1979, 1991)
quando afirma que uma empresa socialmente responsável deve desenvolver trabalhos
voluntários, filantrópicos ou aqueles que não tragam nenhum retorno, ou benefício esperado
pela empresa.
Abbade e Moraes (2013) explicam informando que RSC nada mais é que práticas e
posturas corporativas adotadas em prol da sociedade e do ambiente natural e que devem estar
alinhadas com os preceitos do Desenvolvimento Sustentável (DS). Para os autores Whetten,
Rands e Godfrey (2002, p. 394), são expectativas sociais do comportamento das organizações,
um comportamento que é esperado pelos stakeholders, por uma sociedade moralmente justa e
igualitária.
Quadro 19 – Percepção dos gestores em relação às pressões exercidas pelos stakeholders visando o atendimento
de demandas sociais e ambientais
Entrevistados Atendimento de demandas sociais e ambientais pelo shopping center
Gestor do Capa Shopping Como a cidade só conta com dois shoppings, sendo que este possui o dobro de
tamanho que o primeiro, nos sentimos muito pressionados pela comunidade
local. Fomos muito esperados pela população regional e não podemos
decepcioná-la. Por isso, como já disse, procuramos oferecer um espaço
ambientalmente correto, sem agredir o meio ambiente, ou pelo menos reduzir os
impactos e fazer algumas atividades envolvendo as pessoas. Isso para nós é
bastante prazeroso e recompensador.
Gestor do Lambda
Shopping
Como dito anteriormente, quando somos acionados, estamos ao dispor da nossa
comunidade.
Gestor do Mu Shopping Social, registramos um caso, que eu me recordo, em que fomos solicitados.
Tivemos com relação a vagas de estacionamento, onde tivemos de atender
legislação específica municipal, a qual tivemos de disponibilizar a cada 30
metros quadrados de área construída, uma vaga para PNE – Portadores de
Necessidades Especiais e uma para idosos. No aspecto ambiental não tivemos.
Mas no shopping Psi, que pertence ao mesmo complexo e onde também atuo
como gerente, no aspecto social tivemos a questão de atendimento à legislação
das vagas de estacionamento para clientes. E no ambiental, temos a questão do
tratamento do chorume; exigência da ANVISA (Agência Nacional de Vigilância
Sanitária). Hoje, no Psi nós dispomos de sistema de tratamento apenas para lixo
orgânico... uma espécie de mini estação de tratamento de resíduos de caixa de
lixo orgânico, onde contratamos empresa especializada em tratamento químico
com licença em órgãos competentes.
Gestor do Nu Shopping Não, nenhum caso.
Gestor do Csi Shopping Sim, mas vemos isso com olhar positivo. Quando somos solicitados, avaliamos
e, na medida do possível, de acordo com a estrutura física do empreendimento
118
procuramos acatar essas sugestões ou fazemos um planejamento de ações com o
orçamento para chegarmos ao atendimento dessas sugestões.
A empresa “U” que é sócia majoritária do empreendimento destina alguns
recursos e investe mais no campo social do que no ambiental, neste momento.
Porque os sócios conhecem o empreendimento e sabem da dificuldade de
adaptação à questão de meio ambiente e sustentabilidade.
O investimento é uma questão. Outra coisa são as prioridades com atividades
operacionais para que o shopping esteja em pleno funcionamento. É um
shopping com um fluxo de pedestre muito grande e, com isso, o gasto com
equipamento torna enorme: escada rolante, elevadores, elevando as despesas
com o condomínio. Nesse período de crise, por exemplo, temos que segurar o
condomínio o máximo possível para não dificultar na comercialização de lojas e
não onerar os lojistas.
Gestor do Ônicron
Shopping
Ainda não.
Gestor do Pi Shopping Aqui na nossa cidade nunca fomos chamados. Mas na minha experiência já
presenciei em um shopping no interior de São Paulo, onde o pessoal envolvido
na área de operações e manutenção foi chamado pela Vigilância Sanitária e
fomos inspecionados sobre a destinação do óleo de cozinha que é utilizado na
praça de alimentação do shopping, também sobre a destinação do lixo e outros
assuntos. No final, acabamos por firmar uma parceria com os fiscais que junto
com outros órgãos realizaram treinamentos diversos ao pessoal da praça (de
alimentação) e realizava inspeções sobre se o que era treinado, de fato era
implantado nas lojas.
Gestor do Rô Shopping Durante o período que estou aqui, não. Mas no período de construção do
shopping, soube que uma empresa terceirizada que prestava serviço para o
shopping foi notificada por órgão ambiental, por deixar vazar uma substância
num canal de água próxima ao shopping. Era para ser um canal, um curso de
água, que acho que desemboca na lagoa, mas é utilizada como esgoto pela “T”,
empresa de saneamento da cidade. A empresa ainda responde legalmente pelo
processo judicialmente. Fora isso, nunca fomos solicitados. O shopping também
é novo, tem apenas pouco mais de dois anos e meio de operação.
Gestor do Sigma Shopping Aqui neste shopping não tivemos nenhuma demanda, porém já presenciei em
outro shopping, do qual já fui funcionário, onde o empreendimento teve de
disponibilizar alguns dos seus funcionários da área de segurança para serem
alocados no estacionamento para conduzir e melhor atender deficientes visuais e
deficientes com mobilidade reduzida, disponibilizando inclusive, carros elétricos
para eles.
Gestor do Iota Shopping Não.
Gestor do Tau Shopping ------------------------------------------------------------------------------------------------
Gestor do Úpsilon Shopping Sim, muitas vezes... Procuramos sempre atender o que está em nosso
compromisso socioambiental, seja praticando ou contribuindo indiretamente
para disseminação do tema em prol da sociedade.
Fonte: elaborado pelo autor (2015).
O quadro 19 demonstra que houve poucas ocorrências, pela percepção dos gestores, de
solicitação dos stakholders ao empreendimento em vistas a atender determinada demanda de
cunho ambiental ou social. Alguns dos entrevistados, como o caso dos gestores dos shoppings
Pi e Sigma afirmaram que nos atuais empreendimentos em que atuam profissionalmente,
nunca foram solicitados, porém relataram circunstâncias e episódios que presenciaram em
suas experiências em outros shopping centers.
As ocorrências envolviam questões de adequações à legislação específica de
acessibilidade, tratamento de chorume oriundo do lixo orgânico, destinação correta do óleo de
119
cozinha. Pelo que foi percebido durante a entrevista, os shoppings envolvidos responderam
positivamente às pressões de seus stakeholders implementando as ações por eles sugeridas.
Quadro 20 – Percepção dos gestores em relação às práticas ambientais e sociais inexistentes na organização,
porém que julgam relevantes tê-las.
Entrevistados Percepção das práticas ambientais e sociais que o shopping não possui
Gestor do Capa Shopping Lixos no mall identificados com separação para úmido e seco.
Gestor do Lambda
Shopping
Acho que além do apoio, poderíamos estar mais efetivamente acompanhando de
perto as comunidades no dia-a-dia e não só nos eventos. Isto seria uma
vantagem competitiva importante sim.
Gestor do Mu Shopping Deveríamos ter uma Estação de Tratamento de Efluentes com reuso, mas não
enxergo como vantagem competitiva... vejo como ponto positivo para o meio
ambiente. Mas pensando assim, não sei se teríamos área suficiente para
implementação de uma, porque como disse, somos limitados em termos de área
(m²). Além disso, pelo volume de água consumida mês (m³), não seria
economicamente viável, mas ecologicamente sim.
Já no shopping Psi não temos ainda implementada, porém temos um estudo, um
projeto de viabilidade para implementação de uma ETE. O custo-benefício é
bom por conta da área do shopping, quantidade de lojas que dispomos, sendo
viável economicamente, tendo impacto no lançamento de esgoto para o meio
ambiente, já que dispomos de poço artesiano e não temos custo na captação de
água.
Gestor do Nu Shopping Uma das questões que temos a consciência de que precisamos melhorar é a
questão de acessibilidade. Nisso, precisamos implementar algum projeto para
verificarmos até onde um cadeirante, por exemplo, se locomove bem dentro do
shopping: como se dirigir ao cinema, ter um espaço reservado para ele, ir até a
praça de alimentação no piso superior, onde hoje só é possível através dos
elevadores... Mas na prática isso não está bem claro... Precisamos melhorar.
Na questão ambiental, quando da criação do shopping, foram cortados em torno
de setenta Ipês Amarelos da região. Essa quantidade foi replantada em pequenas
mudas espalhadas por diversos pontos da cidade, mas não houve o
acompanhamento dessas mudas ou plantação de novas mudas... Uma outra coisa
que julgo importante também é a questão da iluminação solar para todo o
shopping para redução de custos, inclusive.
Gestor do Csi Shopping Na questão do lixo, temos o aproveitamento do lixo por uma cooperativa externa
sem custo, onde ela faz a seletividade do material. Temos ainda uma câmara
frigorífica para o lixo orgânico, de acordo com a legislação. Mas assim, acredito
que deveria ser além. Dispomos de lixeiras para produto reciclável e orgânico,
mas nossos clientes não se preocupam e acabam depositando o lixo orgânico em
lixeiras para material reciclável e vice-versa. Deveríamos ter uma política mais
formal na conscientização da população e clientes. Nesses dois anos, percebo
que é um shopping voltado para o institucional e social, por apoiar campanhas
sociais como: ‘Diga não ao homofobismo’, ‘Diversidade Étnico Racial’. Mas na
questão de sustentabilidade, meio ambiente, nos falta muita coisa. Mas assim,
como disse, tentamos adaptar ao que for possível, como substituímos, por
exemplo as lâmpadas fluorescentes por LED. São pequenas ações que não são
esquecidas, mas por questões prioritárias temos outras situações que devam ser
resolvidas antes disso.
Gestor do Ônicron
Shopping
Seria justamente envolver o entorno; os clientes para esta questão ambiental, não
somente para esta questão que realizamos de reciclagem. Mas eu vejo uma
possibilidade do shopping, como empreendimento, trazer para os seus clientes
informações do que ele tem e faz. Hoje, muitas empresas fazem sua parte e
esquecem que o consumidor final é quem pode fazer uma grande diferença em
todo processo. É o trabalho de ‘formiguinha’: as formigas fazem o trabalho de
operária e juntas vão fazer um grande trabalho... Então, hoje está só no macro e
é preciso ter a visão do micro também. Acho que os shoppings e outros
empreendimentos podem fazer isso, através de quê? – Apresentando esses
projetos nas praças, fazendo com que isso seja visível para seus clientes que
120
estão no entorno. Eu diria que o shopping deveria interagir com o bairro, para
que os clientes venham tê-lo como referência.
Gestor do Pi Shopping Algumas parcerias com a Prefeitura e outros órgãos deveriam ser firmadas.
Temos a intenção e planejamento, mas ainda não é nada concreto. Algumas
práticas temos que realizar. Por exemplo, construímos uma cisterna para
realizarmos a análise e tratamento físico e químico da água e reusá-la e
aproveitarmos também para lavagem do jardim e calçada e para as descargas dos
sanitários. No caso dos banheiros, fica um pouco mais complicado porque
teríamos que adaptar toda a tubulação e isso envolveria um pouco mais de custo.
- E por quê vantagem competitiva? Para mim, seria porque reduz o valor da
conta de água e esgoto e das despesas que são cobradas ao lojista. É um
diferencial.
O shopping deve fazer também seu papel para a sociedade, através da
divulgação de marketing e treinamento para transmitir para os clientes e para os
funcionários orgânicos e terceirizados sobre a importância da reciclagem do lixo
e de materiais diversos que consumimos diariamente.
Gestor do Rô Shopping Seria importante implantar diretamente com a empresa de limpeza do shopping
a responsabilidade de separação do lixo pelas classificações, como papelão,
latinhas (de alumínio), plásticos, porque isso ainda não tem. Essa está sendo
uma responsabilidade da empresa coletora de lixo. Essa separação deveria
acontecer antes... com a própria empresa de limpeza que também é terceirizada.
Hoje o que é que acontece? – O lixo é acumulado numa mesma lixeira, tanto
internamente, na praça de alimentação quanto externamente, no estacionamento.
Quanto à água de reuso, também o shopping não tem, porém há a possibilidade
de implantar. Somos um empreendimento novo e, apesar disso, não se planejou
no projeto inicial essa questão de reuso de água (da chuva) que poderia ser
reaproveitada nos sanitários e para regar o jardim. Daria para fazer isso agora,
mas gera um custo inicial que acho que não estariam dispostos a arcar. Outra
coisa que deveria ser feito seria a utilização de menos quantidade de água
potável nas torres de refrigeração (para se gerar água gelada para o ar-
condicionado, nos equipamentos de chillers). Tentar fazer uma cisterna para
aproveitar água da chuva para o funcionamento das torres de resfriamento seria
uma ação adequada, principalmente nessa região que chove muito e é úmida.
Isso seria uma ação sustentável. Para se ter uma ideia, é consumido em média
trinta metros cúbicos por dia de água para fazer funcionar as torres. Não
reaproveitando a água da chuva, para ser sincero, estou deixando de ter meu
compromisso com a sustentabilidade, ou seja, estou consumindo uma água que
evapora – quase que 80% desses trinta metros cúbicos de água se evapora; estou
perdendo essa água.
Gestor do Sigma Shopping Aqui nós temos, porém deveria ser melhorado: é a questão da seletividade do
lixo, que poderia ser melhor explorado. Outro ponto é o tratamento do esgoto
que não temos, porém já vamos implantá-lo e, com isso, implantar também o
sistema de reuso de água. Com a ETE, o projeto prevê a redução de até 80% do
consumo de água e esgoto junto à concessionária, o que nos geraria uma
excelente economia. Isso porque, a água será extraída do poço artesiano e o
custo com o fornecedor para a implantação da ETE funcionará numa espécie de
comodato, onde a água de reuso terá um custo para o empreendimento de 50%
do valor de mercado.
Gestor do Iota Shopping Utilização de materiais reciclados, coleta seletiva de lixo, utilização de energia
solar...
Gestor do Tau Shopping ------------------------------------------------------------------------------------------------
Gestor do Úpsilon Shopping Hoje possuímos muitos projetos e não vejo no momento algo que esteja
faltando. Apenas melhorias ou novas inovações tecnológicas incorporadas ao
que já realizamos. Mas estamos sempre atentos a essas inovações e procuramos
acompanhá-las.
Fonte: elaborado pelo autor (2015).
121
Apesar da maioria dos shopping centers desenvolverem ações relacionadas à
administração do lixo, através de ações de seletividade, correto descarte, conforme
demonstrado no Quadro 17, alguns dos empreendimentos informaram ainda quanto as
práticas de gestão ambiental que estas deveriam ser aperfeiçoadas e melhor geridas, através da
separação para lixo úmido e seco (shoppings Capa e Rô), conscientização dos clientes e
investimento em educação ambiental (shoppings Csi, Pi, Sigma e Iota), envolvendo inclusive
a comunidade do entorno (shoppings Ônicron e Lâmbda), conforme demonstrado no Quadro
20.
Outras práticas que informaram não terem incorporadas no escopo de suas atividades,
porém julgam ser importante, mesmo para adquirir vantagem competitiva, envolve a questão
de reuso da água (shoppings Pi e Rô), até mesmo para utilização nos equipamentos de chillers
no processo de condensação da água e utilização na geração de ar-condicionado a ser
distribuído em todo empreendimento (shopping Rô). A vantagem competitiva estaria
associada à redução de custos e despesas, pois impactaria na redução da conta de condomínio
para os lojistas, sendo um atrativo para novas comercializações, explica detalhadamente o
gestor do shopping Pi durante a entrevista.
Foram mencionadas a necessidade e importância de implementação de ETE
(shoppings Mu e Sigma), exploração da energia solar (shoppings Iota e Nu), melhorar as
parcerias com órgãos públicos, as ações envolvendo efetivamente a comunidade, no cotidiano
das organizações (shopping Lâmbda), disseminando as boas práticas para que se tornem
visíveis aos clientes e à comunidade (shopping Ônicron) e tratar de questões de acessibilidade
(shopping Nu).
Na percepção do gestor do shopping Úpsilon, cuja administração/investidor (Qui
Administração) é responsável por um instituto de compromisso social, uma fundação e uma
ONG socioambiental, afirma não enxergar algo que deveria ser melhorado, a não ser adoção
de inovações tecnológicas às já existentes e incorporadas ao empreendimento.
4.5 FATORES RELEVANTES QUE AFETAM OS COMPROMISSOS COM A
SUSTENTABILIDADE, SEGUNDO A VISÃO DOS GESTORES
Mediante as respostas obtidas nas entrevistas realizadas com os gestores dos shopping
centers foram elaborados os Quadros 21 a 23 para promover a comparação e análise dos
dados em relação aos objetivos da pesquisa.
122
Quadro 21 – Percepção dos gestores sobre os aspectos que julgam importantes e/ou que afetam os compromissos
com a sustentabilidade
Entrevistados Julgamento dos gestores em relação aos aspectos da sustentabilidade
Gestor do Capa Shopping Os três afetam, porque são igualmente importantes.
Gestor do Lambda
Shopping
Acho que os sociais são os mais importantes, pois a nossa cultura e educação
ainda é muito deficitária para termos melhores condições de implantação
cultural.
Gestor do Mu Shopping O fator mais forte é o econômico que interfere nos outros aspectos, no meu
ponto de vista.
Gestor do Nu Shopping Acredito que o social seja o mais importante; é o que deveria ser atendido
primeiramente. Isso porque envolve as pessoas. É uma prestação de contas com
a comunidade. Ao meu ver é mais importante, por exemplo do que a gestão
ambiental, por humanizar as pessoas...
Gestor do Csi Shopping É o econômico. Sabe-se que para chegar a essas metas de melhoria na própria
evolução da sustentabilidade a gente tem algumas etapas a serem concluídas,
uma delas é o treinamento – isso nós temos em nosso planejamento, mas não é
uma coisa que digamos: ‘o foco neste ano é seguir esta linha de treinamento’;
esporadicamente aparece algo que é interessante para inserir, a gente faz... Mas
o econômico ainda é um fator impeditivo. Imagina-se o seguinte: a energia solar
é uma energia limpa, porém quando colocada na ‘balança’ é muito onerosa,
mesmo tendo lá na frente os ganhos com esse investimento, mas para chegar lá é
muito complicado.
Gestor do Ônicron
Shopping
O que julgo mais importante é o social e o que é menos valorizado, porque o
social é o que tem potencial para mudar os outros dois, a parte econômica e
ambiental. Quando a empresa envolve o social, acaba envolvendo pessoas, a
comunidade e com isso, consegue resultados maiores e melhores em diversos
setores. Mas não acho que os três aspectos têm o mesmo peso. As pessoas focam
o que está mais à vista, por exemplo: educação ambiental é um dos pontos que
está à vista. Mas a gente sabe: se mexer com o social, a empresa vai conseguir a
educação ambiental e também conseguir melhorar o aspecto ou situação
econômica. Eu vejo que o social é o menos valorizado, porém é o que deveria
ter o maior peso, porque ele tem a capacidade de promover uma mudança muito
macro e a longo prazo.
Gestor do Pi Shopping O retorno proporcionado por cada ação adotada, o custo-benefício. Julgo
importantes algumas ações envolvendo a gestão do lixo, o uso da água que é um
recurso que está sendo escasso no nosso país e a questão da energia elétrica.
Teremos um bom retorno quando houver a mudança da empresa terceirizada que
hoje recolhe o lixo, principalmente da praça (de alimentação), porém envolve
órgão público (Prefeitura), que nem sempre é fácil de firmar alguma parceria.
Mas quando houver essa substituição, o impacto é determinante, porque gerará
redução de custo para o lojista. Uma outra ação que responderá positivamente
para o shopping será quando pusermos a cisterna para funcionar. Gerará mais
redução de custo e consumo de água.
Gestor do Rô Shopping Na verdade os três andariam juntos, mas na prática isso não funciona. É mais a
parte econômica que domina sobre as outras.
Gestor do Sigma Shopping Na parte social, o shopping, por ser um empreendimento para a cidade, que
chama muita atenção, acho que ele deveria dar mais importância para a parte
social e participar de eventos para a cidade. Acho que isso tem um impacto
positivo para a gente. É gerado um marketing positivo, apesar de não podermos
pensar em retorno, já que é uma ação em que se ajuda o próximo. E, na parte do
meio ambiente, também, como a implementação de uma ETE, onde além de
gerar uma economia para a empresa, tem a questão da responsabilidade, onde o
esgoto gerado será adequadamente tratado e destinado sem agredir ao meio
ambiente.
Gestor do Iota Shopping Na minha visão e experiência, os problemas financeiros são os fatores que mais
afetam o compromisso de investir em sustentabilidade.
Gestor do Tau Shopping -----------------------------------------------------------------------------------------------
Gestor do Úpsilon Shopping Se um desses aspectos citados for afetado, a sustentabilidade não se completa,
123
pois como citei na definição sustentabilidade é a harmonia, sintonia do
desenvolvimento desses três aspectos.
Fonte: elaborado pelo autor (2015).
Na percepção dos shoppings Lambda, Nu, Ônicron e Sigma o aspecto social é um dos
mais importantes, pois trata de uma espécie de prestação de contas com a comunidade
(shopping Nu), por envolver pessoas e processo de aculturação (shopping Lambda) e pela
representatividade e notoriedade do shopping center para comunidade (shopping Sigma),
sendo até mesmo comparado como uma “nova cidade em meio à cidade”, submersa (relato do
gestor do shopping Sigma, no Quadro 16) ou como “mini prefeitura” (shopping Csi, no
Quadro 24). Porém esse aspecto, geralmente é o menos valorizado (shopping Ônicron).
Para o gestor do shopping Pi, o aspecto mais relevante é o ambiental e, em seu
discurso, procura evidenciar sobre o custo-benefício gerado a partir de boas práticas na área
envolvendo parceiros, o que minimizaria o custo dos encargos comuns cobrado ao lojista,
onde uma ação voltada para o aspecto ambiental repercutiria diretamente à sustentabilidade
econômica do empreendimento, sendo inclusive uma vantagem competitiva. Isso porque na
análise econômica, na visão do gestor, um shopping competitivo para o lojista é aquele que
possui baixo custo de encargos comuns (condomínio) associado à geração de receita com sua
operação.
Esta visão valorativa dos aspectos socioambientais para tratar da sustentabilidade é
explicada por Carvalho, Stefano e Munck (2015). Tais aspectos têm evoluído em importância
e significado para as organizações, ao que eram considerados requisitos para atendimento de
exigências legais passaram a ser incorporadas nas relações complexas com as diferentes
funções administrativas das empresas.
Na visão dos gestores dos shopping centers Mu, Csi, Rô e Iota, o fator que afeta os
compromissos com a sustentabilidade está direcionado ao aspecto econômico. No relato do
gestor do Csi, este ressaltou que o econômico é fator impeditivo para incorporação e
implementação de ações voltadas para sustentabilidade, exemplificando que apesar de
algumas alternativas serem consideradas boas, ainda possuem custo elevado que nem sempre
o investidor está disposto a arcar no momento. O entrevistado deixou claro, durante a
entrevista, que há outras prioridades a serem assistidas antes de se investir em
sustentabilidade, sobretudo do prisma da gestão ambiental, pois geralmente são mais
dispendiosas, principalmente em se tratando de um shopping mais antigo, como assim
considera o empreendimento em que atua profissionalmente (Quadro 23).
124
As visões mais integradoras com o estudo de sustentabilidade foram notadas nos
discursos dos gestores dos shoppings Capa, Úpsilon e Rô, muito embora este último informe
que os três pilares da sustentabilidade, o econômico, o social e o ambiental deveriam ser
tratados igualitariamente, porém na prática, no cotidiano corporativo o que predomina ainda é
o econômico.
O discurso do gestor do Capa e do Úpsilon, onde declaram que “os três aspectos são
igualmente importantes” (Capa) e a sustentabilidade “é a harmonia, sintonia do
desenvolvimento desses três aspectos” (Úpsilon); tal visão mais se aproxima com os estudos
de Elkington (2001), Hart e Milstein (2004), Veiga (2006) e Benites e Pólo (2013), vez que
estes defendem que a matriz basilar da sustentabilidade é a busca da continuidade no mercado
e no crescimento da organização a partir de sua viabilidade econômica, além da coexistência
harmônica com o meio ambiente e sociedade, interagindo e sobrepondo, afetando-se e
condicionando-se mutuamente.
Quadro 22 – Percepção dos gestores quanto à existência de estratégias integradas, no campo ambiental, social e
econômico
Entrevistados Percepção dos gestores quanto à existência de estratégias sustentáveis
Gestor do Capa Shopping Sim, através do TAC onde acordou o melhoramento do acesso das áreas do
entorno. O TAC ou Termo de Ajustamento de Conduta é um documento
firmado entre o shopping junto com a Prefeitura e Governo estadual. O plano
prevê investimento de ambas as partes sobre o sistema viário externo,
pavimentação dos ramais, revitalização da iluminação pública, câmeras de
seguranças, execução e implantação de serviços de drenagem externa e estação
de tratamento de esgoto... A obra busca melhorar as condições de segurança
viária para motoristas e pedestres, principalmente por meio do fechamento do
canteiro central, da construção da rotatória e da travessia para pedestres. A
população também será beneficiada com a construção de uma ciclovia no local,
proporcionando ainda mais segurança para os usuários da via.
Gestor do Lambda
Shopping
Isto é um bom aspecto, hoje não precisamos de exigências para trabalhar dentro
de nossas possibilidades pensando na sustentabilidade como um todo.
Gestor do Mu Shopping Só temos a questão social, em que estamos passando pelo processo de
certificação de acessibilidade e adequação em vagas de estacionamento e pela
estrutura do shopping. Na verdade já temos o processo protocolado na Secretaria
Municipal de Acessibilidade para emissão da certificação. Essa exigência tem o
rigor de inclusive interferir na licença de funcionamento do shopping, como
aconteceu com um concorrente.
Gestor do Nu Shopping Não. Talvez, caso haja, está mais envolvida na gestão direta junto aos
empreendedores, não chega para nós. Não sei te dizer se há algum projeto neste
sentido.
Gestor do Csi Shopping Não temos. Estamos abrigados em uma área de influência que, infelizmente, por
questões políticas é uma desordem: lixo espalhado nas ruas, presença de
camelôs muito próximos ao empreendimento, os quais comercializam além
produtos piratas, alimentos. Com a falta de organização acabam proliferando e
trazendo para o empreendimento algumas pragas, roedores e insetos, os quais
estamos constantemente combatendo. Esse é um dos nossos problemas que
envolve questões sociais, econômicas e também ambiental, por envolver o
problema lixo urbano. Mas não temos nada projetado em termos de estratégia
integrada para combatê-lo.
Gestor do Ônicron O empreendimento tem buscado sim. Por exemplo, na gestão ambiental tem
125
Shopping conscientizado as lojas a separar seus materiais (lixos). É como falei, as
empresas estão muito preocupadas no macro; no empreendimento fazer a
reciclagem e tudo o mais... e não envolvem as pessoas que geram os resíduos.
Então, agora estamos com um projeto de conscientizar os lojistas a já fazerem a
triagem dos materiais (lixos) para que tenhamos uma adesão maior, para que o
material (lixo) já saia separado, o que economiza tempo, economiza dinheiro
com o pessoal que faria a triagem, onde os próprios lojistas e vendedores fazem
a seletividade do material e cada loja terá oficialmente uma pontuação mensal,
ou seja, por exemplo, quem melhor fizer essa triagem – não é quantidade é quem
melhor fazê-la – terá melhor pontuação que no final do semestre e do ano pode
ser premiado pelo trabalho que foi feito. Pode ser uma loja pequena ou loja
grande. O que importa, na verdade, é a qualidade e não a quantidade.
Gestor do Pi Shopping Este shopping não possui, mas acredito ser importante um shopping possuir
estratégias voltadas para a sustentabilidade, como a questão do esgoto, seu
tratamento para reutilização do consumo da água.
Gestor do Rô Shopping Não, não tem.
Gestor do Sigma Shopping Nós temos um sistema de descarte de lâmpadas fluorescentes, onde realizarmos
o correto armazenamento das lâmpadas danificadas e temos parceria com
empresa especializada com certificação ambiental para fazer o correto descarte;
a própria coleta de lixo, onde não podemos descartá-lo em qualquer aterro, por
isso exigimos da empresa prestadora de serviço, a certificação do aterro
sanitário... Nós temos desenvolvido essa política de controle legal, por meio de
certificações, laudos...
Gestor do Iota Shopping Não.
Gestor do Tau Shopping ------------------------------------------------------------------------------------------------
Gestor do Úpsilon Shopping Sim. Sempre estamos acompanhando o desenvolvimento de novas tecnologias e
programas que se adequem ao nosso compromisso. Com relação à comunidade,
sempre estamos abertos junto ao nosso instituto de responsabilidade social.
Fonte: elaborado pelo autor (2015).
Na análise do Quadro 22, o gestor do shopping Mu, em seu discurso, informou que
possui apenas estratégias definidas em vistas a atender o aspecto social, referindo-se para o
episódio que foi alvo de matéria jornalística de 23 de novembro de 20142, na qual a Secretaria
de Acessibilidade entrou com processo de cassação de licença de funcionamento de um
shopping localizado em São Paulo, capital, em função da não conclusão das obras de
acessibilidade do empreendimento.
Observa-se no shopping Sigma alguns programas e ações isoladas voltadas para a
sustentabilidade ambiental, porém no discurso com o gestor percebeu-se a carência de
integração com as demais áreas que envolvesse os aspectos social e econômico. Tal prática
está condicionada ao atendimento de prerrogativas legais.
A base das estratégias integradas do shopping Ônicron, segundo a percepção do seu
gestor, está direcionada à conscientização do público interno do empreendimento,
funcionários, lojistas, vendedores, a respeito da questão do descarte correto do lixo que tem
sido alvo de preocupações da gestão urbana.
2 JUSTIÇA EM FOCO. Justiça suspende pedido de cassação de licença e mantém funcionamento do
Shopping Center “X”. Disponível em: <http://www.justicaemfoco.com.br/desc-noticia.php?id=98075>. Acesso
em: 27 nov. 2014.
126
Já as estratégias integradas no shopping Capa, elucidadas através do seu gestor,
ocorrem em parceria com órgãos públicos das esferas municipal e estadual, visando
atendimento das áreas ambientais, como serviços de saneamento, drenagem externa e
implantação de ETE e, no âmbito social, o melhoramento na segurança viária, melhoria na
sensação de segurança pública com instalações de câmeras de monitoramento, melhoria na
iluminação pública do entorno, dentre demais benfeitorias.
No caso do shopping Úpsilon, tais estratégias acontecem concomitantemente com as
atividades desenvolvidas junto com o instituto e ONG de responsabilidade socioambiental,
fundada por sua administradora e investidor, a Qui Administração.
Notou-se, porém, diante do exposto no Quadro 26 que poucos foram os shopping
centers, dentro da realidade estudada, que mantém o raciocínio de desenvolverem estratégias
integradas, visando à sustentabilidade.
Quanto a isso, Aligleri (2011, p. 76) defende a corrente que as “empresas capazes de
incorporar iniciativas socioambientais a sua estrutura organizacional, criam um sistema
orgânico no qual há sinergia entre os sistemas estratégicos, os sistemas operacionais e o
ambiente externo, tornando-o mais conectados e sustentáveis”.
Quadro 23 – Percepção dos gestores quanto da formulação e operacionalização das estratégias de marketing
Entrevistados Formulação e operacionalização de estratégias de marketing
Gestor do Capa Shopping Algumas ações de marketing são cooperadas com os outros shoppings da rede Fi
Administração. Isso favorece para viabilizar algumas campanhas porque ficam
com menor custo de montagem. Mas a maioria dos eventos considera a esfera
regional. Por isso, buscamos entender os clientes, seus desejos, aspirações e
procuramos montar as estratégias de marketing buscando atender os clientes.
Gestor do Lambda
Shopping
São formuladas por nossa gerência de marketing e alinhadas com o coorporativo
da empresa, com isso estabelecemos tanto estratégias regionais como nacionais
Gestor do Mu Shopping As ações de marketing, campanhas promocionais são formuladas considerando o
cliente paulistano da proximidade. Somos beneficiados pelo Metrô que nos
garante um grande fluxo de clientes. Como esses clientes possuem o mesmo
perfil com os frequentadores do shopping Psi e estamos sob a mesma
administração, da Alfa Administração, as campanhas promocionais são
cooperadas. O bom disso tudo é que podemos unir verbas e maiores recursos
para destinarmos à mídia e promoção, viabilizando campanhas de maior
representatividade.
Quando montamos grandes eventos cooperados, reunimo-nos com a agência de
publicidade e toda a equipe e realizamos uma espécie de brainstorming e daí
extraímos algumas ideias. A agência de publicidade é quem geralmente nos
ajuda a materializar as grandes ideias em ações...
Gestor do Nu Shopping A maioria das ações e eventos é regional. Aqui em Porto Alegre nós temos uma
boa estrutura de atendimento junto aos fornecedores e parceiros que acaba
viabilizando a montagem de campanhas locais e regionais. O custo para trazer
eventos de fora do estado era bem maior, com exceção da decoração de Natal
que por questão de qualidade, nós trazemos geralmente de São Paulo, em função
dos grandes fornecedores que atendem shopping centers estarem localizados lá.
Mas quanto às ações e eventos, acabamos fazendo muita coisa da região
metropolitana, interior, serra...
127
Gestor do Csi Shopping O shopping faz o orçamento anual das ações e campanhas nos segundos
semestres do ano para o ano seguinte. Como são formuladas essas estratégias,
geralmente realizamos reunião com toda a equipe de marketing e com a agência
de publicidade, onde decidimos o que realizaremos no ano seguinte. Para isso,
as ações e eventos serão de acordo com o que acontecerá no próximo ano, como
Copa do Mundo, Ano das Olimpíadas, agora, por exemplo, como se tem falado
muito de crise econômica, as campanhas de marketing tem se voltado mais para
as vendas, mas friso que também não pode ser algo voltado apenas para vendas,
vendas... temos que passar uma imagem de conforto, comodidade, algo que o
cliente se sinta bem no nosso shopping e as vendas sejam uma consequência
desse bem-estar. Sendo assim, imaginamos que o cliente não compra aqui
apenas por comprar, mas como consequência de se sentir bem, porque o
ambiente é agradável, é bem atendido... As estratégias são formuladas
dependendo do que acontecerá no ano seguinte, pautada em bom atendimento,
na verba que teremos e nas experiências que o cliente terá dentro do
empreendimento. Quanto às dimensões das estratégias, serão locais. Porém
fazemos anúncios a nível nacional, nas revistas da ALSHOP, a Associação dos
Lojistas de Shopping Centers, Abrasce, a Associação Brasileira de Shopping
Centers, direcionadas para o setor comercial, para a ‘venda do
empreendimento’; para favorecer a captação de novos lojistas. Normalmente
fazemos anúncio cooperado com os shoppings administrado pela Alfa
Administração. Este sim é voltado para o cliente final que inclusive, é
transmitido no interior do Estado, pois temos alguns clientes do interior, mas
normalmente é focado na população de Salvador.
Gestor do Ônicron
Shopping
As estratégias de marketing variam muito do perfil dos clientes e do seu público
alvo também. No caso deste empreendimento, o público é mais local. Então,
busca-se abranger um público dessa região, mais local. É por isso, que as
campanhas e estratégias de marketing variam de empresa para empresa, mas
neste caso, envolve mais o local. Mas acredito e reconheço que precisamos ser
mais ousados, até porque a gente sabe que pequenas iniciativas quando são bem
elaboradas ganham uma projeção que não teve no início. A gente tem voz,
vídeo... então, uma pequena iniciativa, uma ideia ousada pode ser uma ideia de
sucesso que dá uma projeção maior. Quanto da formulação das campanhas e
eventos de marketing, ainda há a ideia de buscar os terceiros para fazer o
trabalho de criação, montagens e desmontagem de campanhas. Na verdade a
equipe do shopping dá mais um apoio. Não há essa visão do próprio shopping
fazer a própria campanha.
Na montagem das campanhas e estratégias de marketing, estas são formuladas
mais pelas percepções e experiências profissionais que tivemos neste e em
outros empreendimentos. Porém a ideia é envolver mais a comunidade na
campanha, interagir com ela. Por exemplo, no Dia dos Avós, é fazer com que os
avós compareçam ao empreendimento e façam gratuitamente exames médicos,
os testes de mamas, buscando a harmonia saúde do corpo... é fazer com que
interajam com o shopping.
Gestor do Pi Shopping As estratégias de marketing são formuladas anualmente através do planejamento
estratégico e orçamentário para todo o ano seguinte. A agência de publicidade
que está localizada na região Sul, é parceira no sentido de nortear sobre algumas
ações locais a que venhamos formular junto com a administradora que está
localizada em São Paulo. A princípio, logo na inauguração do shopping, as
campanhas eram mais voltadas para a dimensão nacional, com a utilização de
uma atriz global, por conta da administradora e do pessoal do marketing
corporativo estar localizado em São Paulo, mas com o passar do tempo,
formulamos de perto as estratégias de mercado, visando atender as necessidades
do consumidor da região oeste de Santa Catarina. Aliás, não só de Santa
Catarina, mas do noroeste do Rio Grande do Sul e sudoeste do Paraná, até
porque alguns dos nossos visitantes são de pequenas cidades dessas regiões.
Inclusive temos alguns ganhadores de prêmios sorteados nas campanhas de
marketing de edições anteriores dessa região.
Gestor do Rô Shopping A gente elabora o planejamento anual, onde buscamos consolidar todas as
informações dos eventos e campanhas que realizamos durante o ano todo,
128
inclusive nos outros shoppings da rede (Alfa Administração) e buscamos
elaborar um planejamento financeiro para o próximo ano. As ideias são
aprovadas e também há o incremento de campanhas e eventos durante a
execução do ano, em função das características regionais. Obrigatoriamente
temos que seguir o calendário do varejo, como Mães, Namorados, Pais, Dia das
Crianças. Hoje a gente incrementa com Férias de Verão e Férias de Inverno,
Recreação e Páscoa... e, em Pelotas tivemos uma ação de característica regional,
onde incluímos no calendário das campanhas de marketing, a Semana
Farroupilha que é uma data muito comemorada na cidade, foi também uma
solicitação dos nossos lojistas que incluísse no planejamento. No próximo ano já
estamos pensando na inclusão de alguns eventos e ações que não é tão forte para
a região quanto a Semana Farropilha, mas que são importantes, como
Aniversário da Cidade, Dia do Amigo, Dia do Avô; são datas muito marcadas na
região. Quanto às dimensões, posso dizer que o incremento das ideias é regional,
onde se respeita muito as características do local.
Gestor do Sigma Shopping O departamento de marketing realiza uma sugestão de orçamento de
planejamento que é aprovado pela administradora do shopping (Alfa
Administração), junto com os investidores. Nele constam as campanhas que
serão realizados durante todo o ano seguinte: campanhas de calendário de varejo
e campanhas de geração de tráfego. O projeto para o próximo ano é de que
sejam realizadas quatro campanhas infantis, sendo uma delas voltadas para a
sustentabilidade. Mas essa quantidade de campanhas, bem como o seu público,
podem ser mudados durante o ano, de acordo com o resultado de vendas do
shopping, do fluxo de clientes... e outros fatores. Mas para todas as ações que
são realizadas, realizamos estudo e observação do está sendo feito e praticado
pelo mercado, pelos concorrentes em cima de uma necessidade.
Gestor do Iota Shopping É responsabilidade do departamento de marketing a elaboração das estratégias
de marketing. Mas posso informar que há um estudo do perfil do público e ser
atendido, geralmente regional, onde busca atender as características e festas
locais, como o Carnaval, São João, participação do Liquida Salvador, junto com
a CDL (Câmara dos Dirigentes Lojistas), mas é claro, não são desconsideradas
as campanhas do varejo, Dia das Mães, Pais, Namorados, Natal... Até mesmo
essas campanhas ganham uma roupagem regional, como as temáticas da
decoração de Natal ou Dia das Mães etc.
Gestor do Tau Shopping Normalmente é regional, mas algumas ações já ganharam dimensões nacionais.
O shopping inclusive foi premiado algumas vezes por ações de sustentabilidade.
Uma foi sobre a ‘Semana do Voluntariado’ que abriu espaço do shopping para
ONGs estarem divulgando seus trabalhos e angariando novos voluntários. O
evento foi premiado pela Abrasce e pela ADVB que é a Associação dos
Dirigentes de Vendas e Marketing e também com o Prêmio da ALSHOP. Outra
campanha que foi premiada tanto regional quanto nacionalmente foi de
incentivo a adoção, em parceria com o juizado da infância e juventude. Foi uma
campanha do Dia das Mães. O resultado foi favorável. Durante o período da
campanha conseguiu-se aumentar em torno de 200% o número de procura por
informações sobre como adotar uma criança. Isso foi mensurado junto ao
juizado. Essa campanha foi repetida algumas vezes, sendo premiada por essas
entidades com Prêmio Top Social.
Gestor do Úpsilon Shopping Como somos de um grupo (Qui Administração), as ações que podem ser de
estratégias coorporativas, as desenvolvemos assim (nacionalmente). Mas
sabemos que cada localidade, possui a sua cultura local e não podemos
desprezá-las.
São operacionalizadas através dos setores envolvidos dentro das premissas do
compromisso socioambiental e dos processos existentes.
Fonte: elaborado pelo autor (2015).
Diante da análise do Quadro 23, as estratégias de marketing tem abrangência tanto
nacionais e regionais, como acontecem nos shoppings Capa, Csi, Pi e Tau quanto apenas
129
regionais, como Mu, Nu, Ônicron, Rô, Sigma e Iota. A maioria dessas estratégias partem das
premissas do planejamento estratégico e orçamentário, mediante a verba disponível para o
exercício social seguinte (shopping centers Csi, Pi, Rô e Sigma), mas possuem estrutura
flexível, visto que as ações, eventos e campanhas de marketing podem sofrer mudanças,
alterações e/ou adaptações durante o exercício, dependendo de variáveis como o resultado de
vendas do shopping e do fluxo de clientes (Sigma e Rô).
Para a formulação das estratégias são considerados alguns aspectos como o bom
atendimento, verba, experiências que o cliente terá dentro do empreendimento (shopping Csi).
Geralmente são realizadas reuniões com a equipe, onde são adotadas ferramentas de
brainstorming (shopping Mu) e discutidos temáticas acerca do calendário do varejo
(shoppings Csi, Sigma e Ônicron). Em alguns casos, alguns dos shopping centers pesquisados
ainda contam com a parceria de agência de publicidade para traçar e discutir as estratégias
(shopping centers Mu, Ônicron e Pi).
Para viabilizar algumas ações e campanhas de marketing, em questões de custos,
alguns shopping centers utilizam de estratégias cooperadas de redes (THORELLI, 1986),
como são os casos dos shoppings Capa, que pertence à Fi Administração e outros três, o Mu,
Rô e Pi, ambos pertencentes a Alfa Administração. Segundo os gestores, o anúncio cooperado
em mídia e a produção de VTs tornam mais baratos do que seriam se fizessem
individualmente.
4.6 ESTRATÉGIAS, FERRAMENTAS E AÇÕES VOLTADAS À IMPLEMENTAÇÃO
DE UM SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO SUSTENTÁVEL
De acordo com as respostas obtidas nas entrevistas realizadas com os gestores dos
shopping centers foram elaborados os Quadros 24 a 27 para promover a comparação e análise
dos dados em relação aos objetivos da pesquisa.
Quadro 24 – Percepção dos gestores acerca de estratégias empresariais que julgam essenciais para maximização
de lucros e redução de gastos operacionais
Entrevistados Estratégias para maximização de lucros e redução de gastos operacionais
Gestor do Capa Shopping Compras por meio de grupo entre os demais shoppings da Fi Administração;
Economia da luz e de papel.
Gestor do Lambda
Shopping
Gestão do conhecimento;
Participação nos resultados.
Gestor do Mu Shopping Negociando contratos cooperados com shoppings da rede, tanto contratos com
lojas quanto de compra e venda de materiais, como limpeza, operações, serviços
diversos.
Gestor do Nu Shopping Acho que redução de equipe é uma coisa complicada, mas talvez a
informatização das coisas; torná-las mais práticas, seria o caminho... Na era da
130
tecnologia, investir em informatização de algumas áreas e talvez reduzir o
número de pessoas. Totens interativos, painéis interativos... obviamente com
algum suporte, mas com menos pessoas do que temos hoje, seria uma alternativa
a ser pensada.
Gestor do Csi Shopping Uma das estratégias que acredito ser mais importante é a conscientização. Numa
segunda etapa é treinamento. E, finalmente... essa conscientização junto com
treinamento e incentivos favorecerá para trazer ideias para reduzir os custos
operacionais.
Essa conscientização seria tanto com os funcionários, quanto lojistas e clientes.
Esta estratégica envolveria muitas pessoas. Isso porque o shopping funciona
como uma mini prefeitura. Aqui por exemplo circulam em torno de cinquenta
mil pessoas dia numa área de dezoito mil metros quadrados de ABL. Então a
gente tem vários tipos de questões a tratar, seja de cunho policial ou atendimento
ambulatorial; é um transeunte ou cliente que necessita de aferição de pressão
arterial ou índice de glicose ou que passou mal, prontamente prestamos os
primeiros socorros... Então, com todo esse cuidado consideramos o shopping
como uma mini prefeitura. Mas a conscientização dos funcionários leva com que
também eles passem isso para nosso público, nossos clientes. É um pouco
difícil, porque vimos constantemente muitos dos nossos clientes jogando lixo no
chão e em locais impróprios...
Gestor do Ônicron
Shopping
Apesar de que depende muito do que o empreendimento tem de aporte
financeiro, mas mesmo assim os empreendimentos que não têm finanças mais
robustas podem ter casos em que o que deve ser priorizado é a questão do custo-
benefício, focando a qualidade, o retorno que isso nos proporcionaria. Por
exemplo, nos shoppings é razoavelmente comum ter um poço artesiano, onde a
água é utilizada nos banheiros químicos, mas somente para isso. Mas se
houvesse um melhor tratamento dessa água, ela poderia até ser utilizada para o
consumo próprio e, impactando na conta gerada para nosso lojista, enfim. Então,
muitas vezes há uma limitação com isso.
Dessa forma, as estratégias para maximizar lucro e reduzir as despesas seriam
voltadas a melhor utilização dos próprios materiais (recursos) que o
empreendimento já possui, como é o caso da melhor utilização da água do poço
artesiano e tomar decisões priorizando o custo-benefício.
Gestor do Pi Shopping Aumentar a receita do shopping e dos empreendedores seria possível com
expansões e locações de mais espaços para lojas. E para reduzir os custos
operacionais seria através da redução consumo de água, energia e o aumento da
vida útil de alguns equipamentos, através das manutenções periódicas.
Gestor do Rô Shopping Reduzir os gastos operacionais, se a maior parte do pessoal é terceirizado? Na
parte do gerenciamento dos resíduos são terceirizados... Pensando rápido: gerar
resíduos, a gente gera, o que fazer então? – Para reduzir os gastos operacionais...
seria reeducar todo mundo que faz parte do processo, que seriam os orgânicos,
os terceiros... Porque só irá reduzir custos quando todo mundo estiver consciente
no consumo de água, energia, iriam separar o lixo corretamente e antes da
empresa que vem recolher o lixo porque reduziria a quantidade de caçambas...
além da destinação correta, aproveitaria o material para reciclagem ainda mais,
como papelão, pet. Diminui o custo de operações e daria até para ter lucro, como
acontece com alguns outros shoppings.
Gestor do Sigma Shopping Na questão voltada para otimização de mão-de-obra de maneira adequada
associada à redução de gastos operacionais, é importante a realização de
treinamentos eficazes para os funcionários, inclusive terceirizados, criar uma
rotina de trabalho para ele... tudo isso tem um impacto positivo para o
empreendimento, inclusive na geração de lucro e redução de despesa, além do
funcionário trabalhar mais contente e, quando abordado pelo cliente, ele terá
mais cuidado no que irá responder.
Gestor do Iota Shopping Planejar bem e acompanhar o orçamento financeiro é um tópico.
O outro seria promover um bom ambiente de trabalho para os funcionários, pois
eles são protagonistas da redução de custos e, para isto, o empresário precisa
conscientizá-los, qualificá-los e sensibilizá-los, além de definir metas e premiar
a equipe quando elas forem atingidas.
Gestor do Tau Shopping -----------------------------------------------------------------------------------------------
131
Gestor do Úpsilon Shopping Estar atento às oportunidades de investimento versus redução de custo e
recursos naturais. Também através do envolvimento das equipes e públicos na
conscientização do processo.
Fonte: elaborado pelo autor (2015).
Como estratégia para promoção da maximização de lucros a partir da redução dos
gastos operacionais, o gestor do shopping Capa elucidou as aquisições de materiais diversos a
ser realizado pelo setor de “compras” por meio da cooperação entre os shopping center
administrado pela mesma empresa do grupo (Fi Administração), o que remete aos estudos de
relação entre redes inter-organizacionais (THORELLI, 1986; JARILLO, 1988; FREIRE,
2012). No discurso do entrevistado, o mesmo evidenciava que este tipo de cooperação
aumenta o poder de barganha do shopping enquanto negociador junto aos fornecedores
(PORTER, 1989) e acaba por gerar fonte de vantagem competitiva. Outro gestor que
mencionou a mesma estratégia para garantir aumento de resultados e redução de despesas foi
o do shopping Mu, administrado pela Alfa Administração.
Outras estratégias que os gestores julgaram importantes visando à maximização de
lucros e redução dos gastos operacionais, estiveram voltados à gestão do conhecimento e
participação dos resultados da organização (shopping Lambda), conscientização e treinamento
(shoppings Csi, Rô, Sigma, Iota e Úpsilon), melhor utilização dos recursos disponíveis
(shopping Ônicron), redução de consumo de água, energia elétrica, aumento da vida útil de
equipamentos através de manutenções periódicas (shopping Pi) e investimentos de novas
tecnologias e informatização de processos (shopping Nu).
Quadro 25 – Percepção dos gestores acerca de estratégias empresariais que julgam essenciais para
implementação de ações voltadas ao meio ambiente e racionalização de insumos
Entrevistados Estratégias voltadas para meio ambiente e racionalização de insumos
Gestor do Capa Shopping Campanhas educativas, reuso de água, utilização da luz solar através de
claraboias e fazer a triagem do lixo e destinação correta.
Gestor do Lambda
Shopping
Gestão de resíduos, gestão de manutenção e operação de materiais e
equipamentos e gestão do almoxarifado e insumos.
Gestor do Mu Shopping Algumas ações que são importantes seriam voltados ao reuso de água,
implementação de uma ETE, cogeração de energia – concessionária e gerador,
implementação de equipamento de ar-condicionado, os chillers a gás, ao invés
de eletricidade.
Gestor do Nu Shopping ------------------------------------------------------------------------------------------------
Gestor do Csi Shopping Segregação do lixo, nós temos com dificuldade, mas temos... dispomos das
lixeiras destinadas para lixo orgânico e reciclável; temos o aproveitamento da
água pluvial para utilização nos sanitários, no paisagismo, para regar as plantas e
para lavagem da garagem. Nestes casos temos a redução do custo com consumo
de água junto à concessionária local.
Temos também outras ações, mas são mais voltadas diante da crise energética.
Hoje deixamos de acender a iluminação de parte do shopping para
aproveitamento da iluminação natural. Como dispomos da claraboia, a
iluminação externa e a praça de alimentação só ligamos as lâmpadas a partir das
132
dezoito horas. São medidas para economia de energia.
Gestor do Ônicron
Shopping
Através da reciclagem, seleção do lixo e sua destinação correta, a captação da
água da chuva e seu reuso. Acho que isso seria o começo.
Gestor do Pi Shopping Através do repensar sobre a questão arquitetônica envolvendo utilização da luz
do ambiente externo (solar), por meio de tetos de vidro, utilização de plantas
naturais nos corredores de mall. Um fato que é importante falar é treinar o
pessoal operacional para instruir os clientes, principalmente nos banheiros, sobre
a utilização da água evitando o desperdício. Também é importante instruir e
conscientizar os lojistas, principalmente os da praça (de alimentação) que têm
acesso direto à água na sua operação.
Algumas estratégias para serem implantadas que são importantes temos a
substituição do papel toalha nos banheiros por secadores elétricos de mãos. O
papel toalha é responsável por considerável custo do total de material de
limpeza. Como o equipamento elétrico tem dispositivo sensorial, o custo de
energia elétrica com eles ainda assim seriam menor que o custo para aquisição
do papel.
Gestor do Rô Shopping Começar investir na educação de todos os colaboradores. Isso seria o começo.
Não teria um impacto tão grande financeiramente, mas seria um início, porque o
resultado que isso traria seria diretamente na economia dos recursos e melhor
utilização deles, no meio ambiente... Partiria então do treinamento dos
colaboradores. Hoje não tem muito isso.
Gestor do Sigma Shopping Tudo começa como um dever de casa, conscientizando o seu funcionário para
que ele faça adequadamente junto com a equipe ações voltadas para melhor
controlar a água que sai da torneira, a água que limpa os corredores de mall,
ficar mais atentos em caso de ocorrência de vazamentos internos, para evitarmos
desperdícios. Não adiantam cobrarmos dos lojistas e dos nossos clientes
algumas ações se não as praticamos.
Essa conscientização seria realizada através de cursos, treinamentos, inclusive
preleção, junto com o pessoal da limpeza e segurança, antes deles irem para o
piso (corredores do shopping). Nós realizamos a SIPAT – Semana Interna de
Prevenção de Acidentes no Trabalho que aproveitamos e abordamos, inclusive o
tema meio ambiente.
Gestor do Iota Shopping Incluir no seu planejamento orçamentário verbas destinadas a ações com a
preservação do meio ambiente, além do controle dos gastos e consumos que
reduzam os recursos naturais. Outra estratégia é o treinamento da equipe na
utilização dos materiais.
Gestor do Tau Shopping -------------------------------------------------------------------------------------------------
Gestor do Úpsilon Shopping Ações voltadas ao meio ambiente estão diretamente ligadas à redução de
recursos naturais e custo, como o reaproveitamento de material reciclado, reuso
da água, explorar a utilização da luz solar através de claraboias.
Fonte: elaborado pelo autor (2015).
Conforme exposto no Quadro 25, as estratégias que os gestores julgaram como
importantes voltadas para o meio ambiente e a racionalização de insumos são: reuso de água
(shoppings Capa, Csi, Mu, Ônicron e Úpsilon), utilização de fontes alternativas de energia
renovável (shopping Capa), implementação de ETE (shopping Mu), gestão de manutenção e
operação de materiais e equipamentos (shopping Lambda), gestão do lixo e processos de
reciclagem (shoppings Csi, Ônicron e Úpsilon), aproveitamento de iluminação natural
(shoppings Csi, Pi e Úpsilon). Porém, uma das estratégias julgadas como essenciais pelos
gestores, sendo citada enfaticamente envolve medidas educativas, treinamento e
133
conscientização dos funcionários, lojistas e clientes que utilizam o equipamento shopping
center (shoppings Capa, Pi, Rô, Sigma e Iota).
Quadro 26 – Percepção dos gestores acerca de estratégias essenciais para implementação de ações voltadas para
os clientes internos e externos
Entrevistados
Estratégias voltadas para comunidade do entorno, retenção dos
colaboradores, saúde e segurança no trabalho e desenvolvimento do pessoal
interno
Gestor do Capa Shopping Para a comunidade seria proporcionar momentos de valorização e auto estima
como ação junto ao SESC onde oferece gratuitamente serviços básicos além do
próprio entretenimento com visitas ao cinema.
Já para o público interno, os funcionários, seria proporcionar um ambiente
saudável, através da valorização profissional; proporcionar através de cursos e
monitoramento de informações a respeito da saúde e segurança; comunicados e
avaliações do médico do trabalho; promover integração social junto aos colegas
de trabalho e valorizando e estimulando constantemente os funcionários.
Gestor do Lambda
Shopping
Através de programas de educação e cultura continuada, com trabalhos em
parceria com escolas e comunidades locais.
Outras estratégias voltadas para os colaboradores seria a gestão de pessoas, com
alta valorização de cada profissional com implantação do gestão do
conhecimento, trabalhos de integração... e a implantação das ações de
segurança, com constante acompanhamento e fiscalização.
Gestor do Mu Shopping Através de treinamentos da equipe de trabalho, valorizando e estimulando o
conhecimento de cada área, como do financeiro, de marketing, operações... e
conscientização do uso dos EPIs.
Gestor do Nu Shopping O que fazemos sempre é trabalhar a vizinhança. Inclusive fizemos ações junto a
lojistas da praça de alimentação para oferecer condições e promoções para a
vizinhança do empreendimento se tornasse fiel nos horários de almoço... Na
própria época da inauguração do shopping todos receberam algum agrado, um
brinde, informando que estávamos sendo instalados no bairro. Então, trabalhar
levando em consideração esse entorno, sempre foi trabalhado. Toda campanha,
evento e ações desenvolvidas no shopping eram divulgados e envolviam aos
moradores e pessoas que trabalham na região.
Quanto a estratégias para retenção dos colaboradores, na rede de supermercados
K são oferecidos alguns programas, mas para os shopping centers não. Como já
trabalhei em outros shopping da rede K, não tivemos acesso a programa de
treinamento, desenvolvimento. Aliás, foram poucas vezes que foram realizados
treinamentos. Dos meus cinco anos, o curso de maior representatividade que
realizei pelo shopping foi numa instituição de ensino localizado em São Paulo.
Foi um treinamento de uma semana na área de marketing. Mas na rede de
supermercados que é do próprio investidor sim. Temos esse conhecimento
porque os supermercados são instalados no shopping e temos constantemente
contatos com o pessoal durante a montagem de campanhas e eventos do
departamento de marketing. Mas acredito que essa visão na área de shopping
centers tem melhorado. O empreendedor primeiro iniciou suas atividades
atuando na rede supermercadista, há mais de setenta e cinco anos. Só agora, de
uns dez a vinte anos para cá que vem investindo mais em shopping... Daí
entendo que eles mesmos estão aprendendo mais como funciona essa gestão que
é pouco mais diferente que de supermercados.
Para retenção de funcionários, temos algo que é importante. Todas as vagas
abertas são oferecidas primeiramente aos funcionários internos. Daí, caso a vaga
não seja preenchida é que direcionamos ao público externo.
Gestor do Csi Shopping O que estamos enxergando como uma das melhores opções para reter
funcionários é primeiramente manter uma relação transparente com os próprios
funcionários, fazendo cumprir o que foi estabelecido no contrato deles. Por
exemplo, não adianta tentar o funcionário se sentir bem, motivado, se o
empregador não cumpre ao menos o pagamento de salário numa data “x”. Aqui
no shopping, realizamos o pagamento quinzenalmente pontualmente nos dias 15
134
e 30, mesmo que a legislação prevê o pagamento até o quinto dia útil. Então,
quero dizer que deve-se cumprir o básico que foi oferecido. Que o benefício
oferecido aos funcionários seja um que valha a pena e que o desconto em folha
esteja acessível a todos os funcionários, que é o que acontece conosco com a
assistência médica. Todos os funcionários aqui têm o benefício porque o
desconto em folha é de apenas cinco por cento. Além de cumprir o básico, o que
foi prometido primeiramente, para tentar reter o funcionário, deve-se manter as
políticas de segurança no trabalho, oferecendo-lhe um ambiente bom, saudável,
ter um relacionamento aberto, ter livre acesso para conversar a vontade com o
gerente geral, independente do nível hierárquico, mas é claro, respeitando
hierarquias e dependendo do assunto. Um outro ponto para reter os funcionários
é o plano de treinamento. Aqui dispomos do plano de acordo com a área de cada
um: a equipe de limpeza, nos preocupamos em mantê-la sempre atualizada; a
equipe de bombeiros; a de elétrica; fiscalizar também o uso dos EPIs
(equipamentos de proteção individual)... manter mesmo a parte de segurança no
trabalho para que os funcionários não venham se sentir como se a empresa só
estivesse preocupada apenas em executar o serviço sem se preocupar com a
saúde deles. Dispomos de um plano de educação continuada na área de saúde. É
um plano dentro do programa de saúde e segurança no trabalho que capacita os
funcionários a estarem aptos numa situação de emergência. Exemplo, no caso de
infarto, tanto os bombeiros quanto a brigada de incêndio e brigada auxiliar que é
formada pelo pessoal da administração, eletricistas... pessoas que estão aptos
para dar algum suporte aos bombeiros. Todos são treinados a identificar os
sintomas de um infarto, de um acidente vascular cerebral... Isso não faz parte
das solicitações normais das NRs, mas a gente mantém eles atualizados para
isso. Os treinamentos são vários: hipertensão, câncer de mama, câncer de
próstata, tabagismo, infarto agudo do miocárdio, acidente vascular cerebral,
além das sugestões dos próprios funcionários. Isso não fica restrito apenas à
equipe de bombeiros e brigada, mas a todos os funcionários. O pessoal da
administração participa muito também. Esta semana tivemos um treinamento de
AVC e eles solicitaram que retornassem com o de infarto e já temos o de
hipertensão. Uma outra coisa que vimos fazendo nos últimos meses é termos
uma visão diferenciada para a saúde do homem. A gente implantou o Dia do
Homem aqui no shopping, dia 15 de julho e, este é voltado para orientar sobre a
importância que o homem precisa ter sobre sua saúde. A mulher costuma ir ao
médico com certa frequência e o homem não e muitos deles acabam morrendo
por conta da falta de acompanhamento médico, podendo ter sido tratado ao
longo dos anos. ‘Homem é cheio de receios’ e hoje, nós temos tentado quebrar
um pouco disso! Eles aqui têm participado ativamente. No último treinamento
sobre câncer de próstata tinha funcionários de 20 anos assistindo, participando;
desde já tendo a oportunidade de se cuidar. A gente tem tido essa preocupação
com a saúde do homem.
Para desenvolvimento de pessoal interno nós sempre oferecemos oportunidades
de crescimento. Sempre quando há vagas abertas nós buscamos sempre abrir
processo de recrutamento e seleção interno. Eu realizei uma pesquisa o ano
passado para identificar quantas pessoas foram promovidas no shopping. O
resultado foi incrível porque pouco mais de 50% do quadro participaram dos
recrutamentos internos e alcançaram promoções: começaram como estagiário,
depois como auxiliar, depois como assistente e analista, como foi o caso de
Maria do setor de auditoria de lojas, o meu caso que iniciei como estagiária,
Joana do marketing, aliás, praticamente todo o quadro do departamento de
marketing sofreu promoções... Então, existe essa valorização dos funcionários;
ou melhor, isso faz parte dos valores do shopping.
Além disso, dispomos de um plano de endomarketing, onde buscamos
comemorar junto com os funcionários, as datas que julgamos importantes, como
Dias das Mães, Dia dos Pais; isso promove uma integração entre os
colaboradores, além da realização de reuniões mensais com a equipe, com
intuito de apresentar o que tem acontecido no shopping, apresentar os novos
colaboradores. Essa ação, acaba gerando interação entre eles, passam a se
conhecer, têm mais oportunidade de estarem juntos.
135
Já para minimizar os riscos de doenças ocupacionais aqui nós temos o PCMSO
que é o Plano de Controle Médico de Saúde Ocupacional, nele todos os
funcionários fazem os exames periódicos, admissionais etc. Temos também o
PPRA que é o Plano de Prevenção de Riscos e Acidentes, com os controles e
mapeamento de riscos de periculosidade e insalubridade, o qual mede se os
funcionários estão expostos aos riscos ambientais e físicos. Então, a gente
mantém sempre esses programas atualizados. Assim a gente consegue minimizar
tais riscos, além do plano de educação continuada que é justamente para que eles
(os funcionários) se cuidem em casa. Já há um tempo que na CIPA (Comissão
Interna de Prevenção de Acidentes) a gente tem trabalhado com o tema
“Coloque frutas e verduras na sua mesa”, incentivando as pessoas a se
alimentarem melhor. Muito das nossas doenças acaba acontecendo em
decorrência de uma má alimentação. Esse programa tem funcionado muito bem.
Na última ação que fizemos sobre isso foi distribuída uma sacola com frutas e
verduras a todos os funcionários. Foi sensacional! Ouvimos muitos falando que
iriam fazer uma sopa, salada de legumes e de frutas... É muito gratificante para
nós!
Gestor do Ônicron
Shopping
A empresa tem sim estratégias voltadas para retenção dos colaboradores e que
eu julgo, particularmente importante. Somos mais flexíveis na questão dos
horários (jornada de trabalho). Nosso lema, por exemplo é ‘faça o melhor
quando estiver aqui’. Isso quer dizer que o funcionário, não importa quanto
tempo venha ficar na empresa, porém todo o tempo que ficar que ele foque no
trabalho. Por que a gente faz isso? – Porque não podemos compensar de forma
econômica o funcionário. A verdade é essa. O funcionário sabe que há a
flexibilização dos horários. É claro que não deve haver o abuso disso, mas o
funcionário fica mais tranquilo quando precisa ficar até um pouco mais tarde em
casa. Ele sabe que a empresa é flexível. Outra coisa é quando, por exemplo, o
funcionário tem um curso num determinado horário, a gente facilita de qualquer
forma para trocar o horário desse funcionário, para incentivá-lo a fazer cursos. A
gente incentiva até mesmo pagando cursos. Mas o que mais vale às vezes é o
incentivo. Por isso, sempre falo: “nem sempre é o dinheiro”. É importante que o
gestor venha conversar mais vezes com os funcionários, a incentivar a mais... a
procurar fazer um curso... Isso é o nosso incentivo para reter os colaboradores.
Não há nenhum incentivo no sentido de participação de lucro ou, por exemplo,
se vocês atingirem tal meta, vamos gratificar com viagens... Muitas ideias são
ouvidas. Nós temos essas reuniões bimestrais para ouvir ideias, os pontos fortes
e negativos... aquela análise de SWOT e dessas ideias surgem bons resultados
que sozinhos não pensávamos ou não julgávamos necessários.
Nossa estratégia para promover a saúde e segurança do trabalho é fazer com que
os funcionários entendam a necessidade do uso dos equipamentos
(equipamentos de proteção individual e coletiva, os EPIs e EPCs), através de
cursos e palestras, mostrando como isso pode afetá-los futuramente ou de forma
imediata, para que eles mesmos se cobrem ou cobrem os colegas quando virem
sem o uso desses equipamentos. Eu enxergo que há uma resistência muito
grande dos próprios profissionais em utilizarem os próprios equipamentos.
Quando detectamos esse funcionário, nós oferecemos cursos para que eles
venham entender da importância do uso e, assim surge o efeito cascata: um vai
contando ao outro...
Outro assunto é a questão das faltas. O que fazemos? Na verdade, as empresas
são muito rígidas e eu acho que não é pelo rigor que se tem um resultado. As
empresas cobram, dão advertência, “cortam salário”; acho que isso não
funciona... Ter um recursos humanos mais próximo, como fazemos a
comemoração do aniversariante do mês não é por nada ou por acaso, a gente
quer interagir com os funcionários, tornar próximo, amigo, parceiro. Sei que em
empresas grandes isso é muito complicado, por isso que há projetos. Mas enfim,
empreendimento como shopping center, o que a gente utiliza? – É aquela
conversa, o diálogo e nas confraternizações mensais a gente tem essa
possibilidade de conhecer o funcionário, saber o que ele está passando que torna
nossa preocupação também... O funcionário acaba se sentindo amado,
contaminado por aquilo e acaba por não acontecer muitas faltas, quando o gestor
136
também cobra preventivamente os (exames) periódicos. As vezes, uma boa
conversa acaba valendo muito mais a pena do que uma advertência, por
exemplo. Eu acabo adotando isso. Também lido com a parte de recursos
humanos da empresa e o gestor tratando dessa maneira, através da conversa, ou
até mesmo flexibilização dos horários pode até ser vista como nada, mas o
retorno que ela traz é gigantesco, pois o funcionário passa a enxergar a empresa
como amiga e parceira, onde ela pode contar sem que precisar. E realmente, a
gente não tem muita falta.
Gestor do Pi Shopping Acho que tudo parte da conscientização dos funcionários e treinamentos, até
mesmo para motivar os funcionários. Incentivos financeiros é bom, é verdade,
mas o estímulo, o elogio, o feedback quando bem feito não tem preço!
Acabamos ganhando o funcionário e a empresa também ganha com um
funcionário motivado. Ele trabalha mais, apresenta melhores resultados...
Para a saúde e segurança do trabalho e redução das doenças do trabalho, também
parte da conscientização através de treinamentos, da SIPAT...
Gestor do Rô Shopping Para retenção dos colaboradores e para seu desenvolvimento, nós oferecemos
junto com o RH corporativo que fica em São Paulo, um programa de
treinamentos na área comportamental, com os temas, gestão do tempo, gestor
eficaz, onde trata de ferramentas que os gestores devem trabalhar e das
habilidades que deve desenvolver junto à equipe de trabalho...
Para reduzir as doenças ocupacionais e para a saúde dos funcionários nós temos
os planos ocupacionais, PPRA, PCMSO, LTCAT que são feitos por empresa
especializada contratada por nós. Monitoramos, por exemplo, quando os
funcionários devem realizar seus (exames) periódicos, principalmente o pessoal
(da equipe) de operações, já que eles trabalham com altura, eletricidade e alguns
fatores de risco, embora o grau de risco do shopping é considerado baixo. Já ia
esquecendo, para essa equipe nós oferecemos cursos específicos como de NR10,
para os eletricistas e NR35 para aqueles que trabalham em altura. Oferecemos
também todos os EPIs e cobramos seu uso, mas nos próprios cursos que temos
incentivamos e conscientizamos sobre a importância do uso do abafador
auricular, para aqueles que trabalham com o gerador de energia, por conta do
barulho, dos óculos de proteção, das luvas, botinas, roupa isolante térmico para
eletricista, para reduzir os riscos de desenvolver doenças ocupacionais ou até
mesmo evitar acidente de trabalho. Disso tentamos cuidar muito.
Com relação às faltas, procuro identificar e analisar junto com o coordenador da
área os motivos das faltas, principalmente as não justificadas. A partir disso,
chamamos o chefe e conversamos com o funcionário. Quando necessário, a
depender da situação, damos advertência verbal.
Já o envolvimento com a comunidade do entorno se fazemos algum projeto,
ação...? Que eu me recorde não temos, não.
Gestor do Sigma Shopping Através da conscientização dos funcionários, através de cursos, palestras,
treinamentos com a finalidade de motivar e melhor aproveitar as competências
das pessoas.
Para promover a segurança do trabalho é importante o uso dos EPIs que são
obrigatórios, mas que amenizam os riscos de acidentes no trabalho. Aqui para
aprovarmos a montagem de qualquer evento promocional, do departamento de
marketing, todos os projetos devem ter ART (Anotação de Responsabilidade
Técnica de Obras e Serviços) aprovado por engenheiro técnico.
Gestor do Iota Shopping Apoio material e de serviços a projetos comunitários voltados às crianças e
adolescentes carentes, educação, saúde e trabalho; disponibilização de
funcionários em projetos com trabalho voluntário. A divulgação do estímulo ao
voluntariado possibilita a valorização e disseminação no meio empresarial de
ações que ofereçam oportunidades para o exercício de cidadania e solidariedade
dos funcionários, fortalecendo a imagem da organização.
Para retenção dos funcionários é importante o tratamento dos funcionários com
dignidade, responsabilidade e liberdade de iniciativa deve fazer parte da cultura
da empresa, além de programas de incentivo a promoção e valorização do
trabalho para possibilitar seu desenvolvimento.
Tratando de saúde no trabalho, o treinamento da equipe é importante, como
também a disponibilização de EPI e orientação de como utilizar, promoção de
137
palestras sobre a ergonomia e doenças ocupacionais.
Gestor do Tau Shopping ------------------------------------------------------------------------------------------------
Gestor do Úpsilon Shopping O instituto realiza este trabalho com a qualificação, acompanhamento e
empregabilidade deste jovem da comunidade;
Para saúde dos funcionários realizamos ações de prevenções, como vacinação,
ginásticas, atividades com esportes... Funcionário tem que estar bem com ele
mesmo.
Falando sobre o desenvolvimento dos funcionários e retenção, está voltado para
as políticas de RH, com cursos e treinamentos que são realizados e planejados
pelo RH.
Fonte: elaborado pelo autor (2015).
De acordo com o Quadro 26, são evidenciadas na pesquisa, por meio da percepção dos
gestores de shopping centers, diversas estratégias julgadas essenciais para implementação de
ações voltadas à comunidade do entorno do empreendimento, para garantir e contribuir para a
saúde e segurança no trabalho, para reduzir ou mitigar as doenças ocupacionais, absenteísmo,
retenção dos funcionários e para promover desenvolvimento de pessoal interno, abaixo
categorizadas.
No que se refere às ações voltadas à comunidade foram apontados pelos gestores
programas de educação continuada em parceria com escolas e comunidade em geral,
especialmente do entorno (shopping centers Lambda, Iota e Úpsilon) e envolvimento da
comunidade através de disponibilização de informações, atividades de interação, oferecimento
de brindes (shopping Nu).
Para promoção da saúde e segurança no trabalho, bem como para mitigação das
doenças ocupacionais, as estratégias direcionam-se à realização e acompanhamento da saúde
dos funcionários a partir da realização de exames periódicos (shopping Capa e Csi), utilização
de EPIs e programas ocupacionais, como PPRA, PCMSO, LTCAT e outros (shoppings Csi,
Ônicron, Rô, Sigma e Iota), além de treinamentos e conscientização dos funcionários
(shoppings Csi, Pi e Sigma).
Na percepção dos gestores, as estratégias essenciais para retenção e para promover
desenvolvimento de pessoal interno recaem sobre a valorização profissional por meio de
cursos e treinamentos (shoppings Capa, Um, Csi, Rô, Sigma e Úpsilon), promoção da equipe
de trabalho por meio de ações de endomarketing (shoppings Lambda e Csi), recrutamento
interno (shoppings Nu e Csi), comunicação e feedback (shoppings Csi e Pi) e flexibilização
no relacionamento com os funcionários (shoppings Csi e Ônicron).
138
Quadro 27 – Percepção dos gestores acerca de ferramentas empresarias para mensurar metas propostas e as
estratégias listadas anteriormente
Entrevistados Ferramentas para mensuração de metas e estratégias listadas
anteriormente no bloco
Gestor do Capa Shopping Acompanhar através de relatórios obtidos pelo departamento de RH,
monitorando e acompanhando caso a caso.
Gestor do Lambda
Shopping
As ferramentas de qualidade com acompanhamentos diários, semanais, mensais
e anuais, conforme a necessidade do processo.
Gestor do Mu Shopping Através de estimativa de uso e consumo para se ter conhecimento do gasto de
água, por exemplo. Daria ainda para estimar a quantidade consumida de água
por metros cúbicos (m³) e tentar estimar qual o percentual conseguiria tratar e
destinar ao meio ambiente. Com uma estação de tratamento, por exemplo,
conseguiríamos reduzir até 70% mês da água fornecida pela concessionária
local.
Gestor do Nu Shopping A questão de treinamentos e formulação de programas de integração das áreas
que infelizmente não há aqui. Cada departamento acaba respondendo sobre suas
áreas e algumas vezes há ruídos na comunicação. O que é de RH é de RH; o que
é do Financeiro é do Financeiro... Mas o treinamento e reuniões em grupo são
ferramentas importantes para envolver as equipes.
Gestor do Csi Shopping Uma meta seria a substituição do uso da energia elétrica pela solar ou eólica
dentro do empreendimento que hoje está em evidência e já se provou que a
região nordeste tem capacidade para sua exploração, mas isso ainda é um
processo caro. A primeira foi energia, a segunda seria a questão da água. Então,
uma meta seria a melhor utilização da água. Mas são questões a investir a longo
prazo... Estamos passando por um período de crise econômica, onde a gente tem
que buscar a redução, mas não focando em cima de uma redução ambiental... é
muito mais focando em custos e não na parte socioambiental.
Gestor do Ônicron
Shopping
Tudo depende dos objetivos. Elas podem utilizar as mais diversas ferramentas e
a gente parte mais para a parte da estatística mesmo. As mais comuns são as
análises que a gente faz: as metas de qualidade, àquelas para saber o
desenvolvimento do profissional e o comprometimento com o trabalho.
A meta que proporia na questão de RH... para isso precisaria avaliar o ponto
fraco, o que precisaria melhorar, avaliaria a quantidade de faltas por setores em
média, qual a qualidade do ambiente que a pessoa trabalha. Isso tudo
confrontando, a qualidade do ambiente com o número de faltas, relacionando
com faixa etária e a partir dessa análise, deveria ser traçada a meta. Para o
controle de faltas, por exemplo, de que maneira faço para alcançar? –
Incentivando o funcionário a praticar atividade física, implantando até o
“Medida Certa” na empresa, como forma de estimular a ter melhor autoestima.
Isso repercutiria no trabalho. É um projeto que deveria ser encarado dessa
forma.
Na questão ambiental seria, através do questionamento de quanto se arrecada
hoje com o lixo reciclado. Daí proporia uma meta: precisamos atingir uma
arrecadação em “x”. Quais seriam as formas para atingir isso? – Envolver os
clientes, os lojistas, os vendedores. Ah, e de que forma? – Uma forma que julgo
importante é a de pontuação, como uma gincana, pois envolve todo mundo e,
todos querem ganhar, competir, a fim de se destacar... uma gincana envolvendo
todos do empreendimento, enfim...
Gestor do Pi Shopping Hoje dispomos de um software de manutenção e operações de uso gerencial que
está em fase de implantação e treinamento do pessoal que irá utilizá-lo
diretamente. É uma ferramenta muito válida e que irá fornecer a nós gestores
informações sobre gastos e consumos de material e até mesmo o custo
homem/hora para execução de um serviço de manutenção. Assim teremos mais
apurado o controle dos custos, pois o software permitirá realizarmos
comparações diversas, sobre por exemplo, gastos com água, energia e materiais.
Gestor do Rô Shopping Diminuir o consumo de energia, água potável e, pensar em melhor utilizar os
resíduos, principalmente os orgânicos. Nesse shopping que é horizontal, temos a
possibilidade de implantar nas coberturas esses resíduos para adubos; fazer uma
horta... Tem várias coisas que poderiam ser feitas que gerem a sustentabilidade.
Gestor do Sigma Shopping Quando tratamos em mensurar algo, logo pensamos no retorno financeiro, pois
139
está ligado diretamente. Hoje estamos em fase de implementação de um sistema
de controle que consegue medir o que consumimos em termos de material de
manutenção, água, energia, mão-de-obra etc. Além disso, a formulação de metas
é importante e o controle efetivo. Por exemplo, tivemos o desafio de reduzirmos
em 4% o consumo de energia e para tal, tivemos de adotar algumas ações, como:
acender a iluminação em horário diferente, a contar o público visitante por hora
e com isso, a depender do fluxo, isolamos alguns elevadores de serviços;
realizamos a substituição da iluminação da praça de alimentação, onde trocamos
as lâmpadas HQI que consumia em média 150 watts por lâmpadas LED que
consome apenas 3 watts. A expectativa de retorno com o investimento se dará
em seis meses. Realizamos um estudo antes da substituição.
Gestor do Iota Shopping Através do controle histórico, com objetivo à redução de contas de consumo
como água e energia elétrica, através de comparação percentual e proposição de
metas para isso. Outro ponto importante, pensando em sustentabilidade é propor
metas para redução do lixo e para aumentar a eficiência da reciclagem do lixo,
quando implantarmos.
Gestor do Tau Shopping ------------------------------------------------------------------------------------------------
Gestor do Úpsilon Shopping Sintonia entre as áreas; verificar se o planejamento estratégico está de acordo
com os compromissos do grupo; fazer debates e reuniões para traçar essas metas
e objetivos, enfim, tentar perceber o que comitê gestor está focado no que quer e
propor metas.
Fonte: elaborado pelo autor (2015).
Diante do Quadro 27, são evidenciadas ferramentas empresariais julgadas como
importantes na percepção dos gestores de shopping centers, visando à mensuração de metas
propostas e estratégias listadas no presente bloco.
Foram considerados pelos gestores como importantes o acompanhamento de relatórios
obtidos pelo departamento de Recursos Humanos (shoppings Capa e Ônicron), ferramentas de
qualidade com acompanhamento periódico, quer seja diário e/ou semanal, mensal e anual
(shopping Lambda), acompanhamento do consumo de água de reuso e aferir a eficiência de
ETE por m³ de água tratada (shoppings Mu e Rô), identificação de percentual utilizado de
energia renovável versus energia não-renovável e a partir do dado, propor metas relacionadas
(shopping Csi), controle de insumos e serviços executados via software de fácil usabilidade
(shopping Pi), controle da evolução de gastos com consumo diversos, como material de
manutenção, água proveniente de ETE e de outras fontes, energia etc. (shoppings Sigma e
Iota). Foram mencionadas também estratégias e ferramentas relacionadas a treinamentos e
programas de integração, endomarketing, realização de debates e reuniões (shoppings Nu e
Úpsilon), controle de faltas e acompanhamento de percentual de absenteísmo (shopping
Ônicron).
Na consecução das entrevistas, foi percebido que a maioria dos gestores demonstraram
afinidade e preferência de utilização de software ou sistema como ferramenta para controle de
gastos e serviços executados, mas declararam que acompanhamentos em planilhas de Excel
140
são mais utilizadas na prática e cotidiano, visto que desconhecem software ou sistema para
implementação que fornecessem informações integradas entre as diversas áreas.
Quanto à proposição de metas, os gestores julgaram importante a formulação daquelas
direcionadas a redução de lixo, consumo KWH de energia, eficiência na reciclagem,
racionalização no consumo de água, redução de absenteísmo, rotatividade de pessoal.
4.7 ANÁLISE DA SUSTENTABILIDADE DE SHOPPING CENTERS A PARTIR DAS
DIRETRIZES DO GLOBAL REPORTING INITIATIVE (GRI)
Esta seção visa analisar a sustentabilidade dos quarenta e quatro shopping centers
estudados sob o prisma das diretrizes de base GRI em sua quarta geração.
4.7.1 Análise da sustentabilidade, segundo aspectos ambientais baseados nas diretrizes
GRI
Este bloco apresenta as práticas de gestão sustentável dos shopping centers, sob
aspecto ambiental, segundo as diretrizes do Global Reporting Initiative – GRI, geração quarta.
Tabela 22 - Indicadores ambientais
EN Indicadores
Alternativas
Sim Não
Frequência
Absoluta
Frequência
Relativa
Frequência
Absoluta
Frequência
Relativa
EN02 Percentual ou quantidade de materiais usados
provenientes de reciclagem 36 81,8% 8 18,2%
EN03
Consumo total de combustíveis oriundos de
fontes não renováveis em joules ou seus
múltiplos, inclusive os tipos de combustíveis
usados
14 31,8% 30 68,2%
EN04 Consumo de energia oriunda de fora da
organização 23 52,3% 21 47,7%
EN05 Taxa de intensidade energética 30 68,2% 14 31,8%
EN06
Volume das reduções de consumo de energia
obtidas diretamente em decorrência de
melhorias na conservação e eficiência, em
joules ou seus múltiplos
39 88,6% 5 11,4%
EN07
Tipos de energia incluídos nas reduções:
combustível, energia elétrica, aquecimento,
refrigeração e vapor
30 68,2% 14 31,8%
EN08 Base usada para o cálculo das reduções do
consumo de energia 25 56,8% 19 43,2%
EN09 Normas, metodologias e premissas adotadas
para reduzir o consumo de energia 21 47,7% 23 52,3
EN10 Reduções obtidas nos requisitos de energia
de produtos e serviços vendidos durante o 11 25,0% 33 75,0%
141
período coberto pelo relatório, em joules ou
seus múltiplos
EN11 Base usada para o cálculo das reduções do
consumo de energia 25 56,8% 19 43,2%
EN12 Normas, metodologias e premissas adotadas 21 47,7% 23 52,3%
EN14
Normas, metodologias e premissas adotadas
para relatar o volume total de água retirada
das diferentes fontes
42 95,5% 2 4,5%
EN15
Número total de fontes hídricas
significativamente afetadas pela retirada de
água
8 18,2% 36 81,8%
EN16
Normas, metodologias e premissas adotadas
para relatar o número total de fontes hídricas
significativamente afetadas pela retirada de
água por tipo
8 18,2% 36 81,8%
EN17
Volume total de água reciclada e reutilizada
pela organização e/ou adota política e ações
de reutilização de água
28 63,6% 16 36,4%
EN19
Normas, metodologias e premissas adotadas
para mensurar o volume total de água
reciclada e reutilizada pela organização
13 29,5% 31 70,5%
EN20
Relato de informações para cada unidade
operacional própria, arrendada ou
administrada dentro ou nas adjacências de
áreas protegidas e áreas de alto valor para a
biodiversidade situadas fora de áreas
protegidas
4 9,1% 40 90,9%
EN21
Relato da natureza de impactos diretos e
indiretos significativos sobre a
biodiversidade em relação a diversos
aspectos
4 9,1% 40 90,9%
EN23
Tamanho e a localização de todas as áreas de
habitat protegido ou restaurado e se o
sucesso das medidas de restauração foi
aprovado por especialistas externos
independentes
4 9,1% 40 90,9%
EN24
Quantidade de parcerias com terceiros para
proteger ou restaurar áreas de habitat
diferentes daquelas nas quais a organização
supervisionou e implementou medidas de
restauração ou proteção
4 9,1% 40 90,9%
EN43
Volume total de descartes de água planejados
e não planejadas por destinação, qualidade da
água, inclusive seu método de tratamento
e/ou se a água foi reutilizada por outra
organização
31 70,5% 13 29,5%
EN44
Normas, metodologias e premissas adotadas
para relatar o volume total de descartes de
água planejados e não planejadas
2 4,5% 42 95,5%
EN45 Peso total de resíduos perigosos e não
perigosos pelos métodos de disposição 21 47,7% 23 52,3%
EN46 Método de disposição de resíduos foi
determinado 19 43,2% 25 56,8%
EN49
Peso total de resíduos perigosos ou da
existência de políticas para redução e
controle
6 13,6% 38 86,4%
EN55 Aplicação de multas significativas e sanções
monetárias e/ou não monetárias 2 4,5% 42 95,5%
EN58 Critérios e metodologia para determinar
quais impactos ambientais são significativos 3 6,8% 41 93,2%
142
EN59 Gastos totais da organização com medidas de
proteção ambiental 5 11,4% 39 88,6%
EN60 Política de seleção de novos fornecedores
com base em critérios ambientais 2 4,5% 42 95,5%
EN62
Identificação ou esforço para identificar os
fornecedores causadores de impactos
ambientais significativos negativos reais e
potenciais
15 34,1% 29 65,9%
EN66
Número total de queixas e reclamações
relacionadas a impactos ambientais
registradas por meio de mecanismos formais
de queixas e reclamações
3 6,8% 41 93,2%
EN67
Quantitativo das queixas e reclamações
identificadas foram processadas e
solucionadas
2 4,5% 42 95,5%
EN68
Número total de queixas e reclamações
relacionadas a impactos ambientais
registradas antes do período coberto pelo
relatório que foram resolvidas no decorrer
desse período
2 4,5% 42 95,5%
Fonte: elaborado pelo autor (2015).
Observa-se, na aplicação do questionário que nenhum dos shopping centers avaliado
possui a relação de materiais utilizados operacionalmente, discriminado por peso ou volume,
conforme é esperado pelas diretrizes GRI.
Conforme demonstra a Tabela 22, dos 44 respondentes, 81,8% afirmaram realizar
levantamento e relato do percentual ou quantidade de materiais usados provenientes de
reciclagem. Desse percentual, 50,0% estão localizados na região sudeste, 15,9% na região
nordeste e 6,8% na região sul. Ressalta-se que todos os shopping centers localizados nas
regiões nordeste e centro-oeste, responderam positivamente ao questionário.
Observa-se que 31,8% dos respondentes afirmam realizar levantamento e relatar o
consumo total de combustíveis oriundos de fontes não renováveis em joules ou seus
múltiplos, inclusive os tipos de combustíveis usados. Na análise por região, 57,1% dos
shopping centers nordestinos responderam positivamente a assertiva, acompanhados dos
localizados nas regiões sul (50,0%) e sudeste (25,0%).
Dos shopping centers estudados, 52,3% dos seus informantes chaves responderam
relatar o consumo de energia oriunda de fora da organização. No estudo por região, 71,4%
dos shopping centers nordestinos responderam positivamente a assertiva, acompanhados dos
localizados nas regiões norte (66,7%), centro-oeste (50,0%) e sul (50,0%).
Nota-se, diante da Tabela 22 que 68,2% dos shoppings pesquisados realizam
levantamento e relata a taxa de intensidade energética (combustível, eletricidade,
aquecimento, aquecimento, refrigeração, vapor). Na análise por região geográfica brasileira,
todos os empreendimentos localizados na região centro-oeste responderam favoravelmente ao
143
questionamento, acompanhado daqueles localizados na região nordeste (85,7%), norte
(66,7%), sudeste (64,3%) e sul (50,0%).
Percebe-se que 88,6% realizam levantamento e relatam o volume das reduções de
consumo de energia obtidas diretamente em decorrência de melhorias na conservação e
eficiência, em joules ou seus múltiplos, o que significam que a maioria desses
empreendimentos possui controle sobre o real consumo de energia. Todos os shopping
centers localizados nas regiões norte, nordeste e centro-oeste afirmaram realizar tal
levantamento.
Quanto ao relato dos tipos de energia incluídos nas reduções: combustível, energia
elétrica, aquecimento, refrigeração e vapor, 68,2% dos shopping centers pesquisados
concordaram de já realizar esse levantamento. Regionalmente, 85,7% dos shoppings
localizados no sudeste e 75,0% no sul do país, responderam positivamente a essa questão,
enquanto que todos os localizados nas regiões norte, nordeste e centro-oeste informaram já
adotar tal prática em seu processo de gestão.
Em sequencia ao questionamento anterior, o percentual dos shoppings que relatam a
base usada para o cálculo das reduções do consumo de energia, como ano de referência ou
linha de base, e as razões para a sua escolha foi de 56,8%. Todos os shoppings da região norte
responderam favoravelmente essa questão, acompanhados os da região nordeste (85,7%),
centro-oeste (50,0%) e sul (50,0%).
Esse percentual cai quando a questão envolve relatar as normas, metodologias e
premissas adotadas para reduzir o consumo de energia: 47,7% dos shoppings pesquisados
afirmaram realizar esse tipo de relato. Por região geográfica, esse indicador é de 66,7% para o
norte, 57,1% nordeste, 50% centro-oeste e sul e 42,9% sudeste.
Dos shoppings pesquisados, 25,0% relatam as reduções obtidas nos requisitos de
energia de produtos e serviços vendidos durante o período coberto pelo relatório, em joules ou
seus múltiplos. Na oportunidade quando da realização da entrevista, alguns dos informantes
chaves, revelaram que esses relatos são realizados em relatórios destinados aos
empreendedores e disseminados em reuniões da equipe gerencial, sobretudo das reduções e
consumos mensurados em campanhas e eventos específicos organizados pelo departamento
de marketing.
Quando trata-se do relato da base usada para o cálculo das reduções do consumo de
energia, como ano de referência ou linha de base, e as razões para a sua escolha, 56,8% dos
shoppings afirmam realizar esse tipo de relato. Todos os shoppings localizados na região
norte responderam positivamente esta questão, acompanhados da região nordeste (85,7%).
144
Quanto do relato das normas, metodologias e premissas adotadas, o percentual é de
47,7% dos shoppings pesquisados adotam essa prática, como demonstra a Tabela 20.
Todos os shoppings realizam levantamento e relata o volume total de água retirada das
fontes, conforme o caso: águas superficiais, incluindo áreas úmidas, rios, lagos e oceanos;
águas subterrâneas; águas pluviais diretamente coletadas e armazenadas pela organização;
efluentes de outra organização e abastecimento municipal de água ou outras empresas de
abastecimento de água.
Desses shoppings, 95,5% informaram possuir normas, metodologias e premissas
adotadas para relatar o volume total de água retirada das diferentes fontes, conforme análise
da Tabela 22.
No que diz respeito à realização de levantamento e relato do número total de fontes
hídricas significativamente afetadas pela retirada de água por tipo: tamanho da fonte hídrica;
se a fonte é ou não designada como área protegida; calor para a biodiversidade; valor ou
importância da fonte hídrica para comunidades locais e povos indígenas, 18,2% dos
shoppings realizam esse levantamento e relato. Esses shoppings estão localizados nas regiões
sudeste (9,1%), nordeste (6,8%) e norte (2,3%).
Quanto da existência de normas, metodologias e premissas adotadas para relatar o
número total de fontes hídricas significativamente afetadas pela retirada de água por tipo esse
percentual cai para 18,2%, como demonstra a Tabela 20.
Dos shoppings pesquisados, 63,6% realizam levantamento e relatam o volume total de
água reciclada e reutilizada pela organização e/ou adota política e ações de reutilização de
água. Porém não houve resposta positiva quanto ao levantamento e relato do volume total de
água reciclada e reutilizada como um percentual do total de água retirada da natureza.
Dos shoppings pesquisados, 29,5% possuem normas, metodologias e premissas
adotadas para mensurar o volume total de água reciclada e reutilizada pela organização.
Em relação ao questionamento sobre o relato das seguintes informações para cada
unidade operacional própria, arrendada ou administrada dentro ou nas adjacências de áreas
protegidas e áreas de alto valor para a biodiversidade situadas fora de áreas protegidas:
localização geográfica; áreas subsuperficiais e subterrâneas próprias, arrendadas ou
administradas pela organização; posição em relação à área protegida (dentro da área, nas suas
adjacências ou abrangendo partes da área protegida) ou à área de alto valor para a
biodiversidade situada fora de áreas protegidas; valor para a biodiversidade; de acordo com
uma listagem de status de proteção (como do Sistema IUCN de Categorias de Gestão de
Áreas Protegida, da Convenção de Ramsar, da legislação nacional), 9,1% dos shoppings
145
responderam favoravelmente essa questão. Esses shoppings estão localizados nas regiões
nordeste (6,8%) e sul (2,3%).
Os mesmos shoppings ainda adotam a prática do relato da natureza de impactos
diretos e indiretos significativos sobre a biodiversidade em relação a um ou mais dos
seguintes aspectos:
- Construção ou uso de fábricas, minas e infraestrutura de transportes;
- Poluição (introdução de substâncias que não ocorrem naturalmente no habitat,
oriundas de fontes pontuais e não pontuais);
- Introdução de espécies invasoras, organismos nocivos e agentes patogênicos;
- Redução de espécies;
- Conversão de habitats;
- Mudanças em processos ecológicos fora da faixa natural de variação (p. ex.:
salinidade ou mudanças no nível do lençol freático).
Porém não houve resposta favorável quando da realização de levantamento dos
impactos diretos e indiretos significativos, tanto positivos como negativos, em relação ao
seguinte:
- Espécies afetadas;
- Extensão de áreas impactadas;
- Duração dos impactos;
- Reversibilidade ou irreversibilidade dos impactos
Dos shoppings pesquisados 9,1% afirmam relatar o tamanho e a localização de todas
as áreas de habitat protegido ou restaurado e se o sucesso das medidas de restauração foi
aprovado por especialistas externos independentes.
Os mesmos shoppings afirmam relatar se há parcerias com terceiros para proteger ou
restaurar áreas de habitat diferentes daquelas nas quais a organização supervisionou e
implementou medidas de restauração ou proteção. Mas nenhum shopping relata o status de
cada área com base na sua condição no final do período coberto pelo relatório. Não foram
identificados shopping centers, da amostra estudada que possuam e relatam as normas,
metodologias e premissas adotadas para proteger e restaurar habitats.
Dos shoppings estudados nenhum respondeu favoravelmente ao questionamento de
realização de levantamento e relato do número total de espécies incluídas na Lista Vermelha
da IUCN e em listas nacionais de conservação com habitats situados em áreas afetadas por
operações da organização, discriminadas por nível de risco de extinção:
- Criticamente ameaçadas de extinção;
146
- Ameaçadas de extinção;
- Vulneráveis;
- Quase ameaçadas;
- Pouco preocupantes.
No que diz respeito às emissões não foram identificados shopping centers, da amostra
estudada que realizam levantamento do aspecto referente a emissões inclui indicadores de
emissões de gases de efeito estufa (GEE) e de substâncias que destroem a camada de ozônio,
NOX, SOX e de outras emissões atmosféricas importantes. Por conseguinte, nenhum dos
shoppings pesquisados realizam levantamento das emissões diretas de gases de efeito estufa.
Dos shoppings estudados nenhum afirmou realizar levantamento e relato as emissões
indiretas de gases de efeito estufa provenientes da aquisição de energia (Escopo 2) em
toneladas métricas de CO2 equivalente, independentemente de quaisquer negociações de
GEE, como compras, vendas ou transferências de compensações ou licenças.
Na pesquisa não identificaram shoppings que realizam levantamento e relato de outras
emissões indiretas brutas de GEE em toneladas métricas de CO2 equivalente, excluindo
emissões indiretas provenientes da geração de energia elétrica, aquecimento, refrigeração e
vapor comprados e consumidos pela organização.
Conseguintemente, nenhum shopping relata os gases incluídos no cálculo das
emissões de gases de efeito estufa. Quanto à realização de levantamento e relato do volume de
reduções de emissões de GEE obtidas como resultado direto de iniciativas de redução de
emissões, em toneladas métricas de CO2 equivalente, nenhum shopping pesquisado
respondeu favoravelmente esta questão. Não foram identificados shopping centers, dentro da
amostra pesquisada, que realizam levantamento e relato dos gases incluídos no cálculo (CO2,
CH4, N2O, HFCs, PFCs, SF6, NF3 ou todos).
Diante desse resultado, percebe-se que da amostra estudada, os shoppings demonstram
não se preocuparem com as questões de emissões ou conscientização no que tange às
consequências dos gazes que provocam o efeito estufa.
Dos shoppings estudados, 70,5% responderam favoravelmente à realização de
levantamento e relato do volume total de descartes de água planejados e não planejadas por:
- Destinação;
- Qualidade da água, inclusive seu método de tratamento;
- Se a água foi reutilizada por outra organização.
147
Quanto da existência de normas, metodologias e premissas adotadas para relatar o
volume total de descartes de água planejados e não planejadas, apenas 4,5% dos shoppings
pesquisados responderam favoravelmente este questionamento.
Dos shoppings constituintes da amostra, 47,7% afirmam realizar levantamento e relato
do peso total de resíduos perigosos e não perigosos para cada um dos seguintes métodos de
disposição:
- Reutilização;
- Reciclagem;
- Compostagem;
- Recuperação, inclusive recuperação de energia;
- Incineração (queima de massa);
- Injeção subterrânea de resíduos;
- Aterro;
- Armazenamento no local;
- Outros (a serem especificados pela organização).
Como demonstra a Tabela 20, 43,2% dos shoppings estudados relatam como o método
de disposição de resíduos foi determinado:
- Descarte direto pela organização ou por terceiros, ou ainda confirmado diretamente
pela organização;
- Informações fornecidas pela empresa contratada responsável pela disposição de
resíduos;
- Métodos padronizados adotados pela empresa contratada responsável pela disposição
de resíduos.
Dentro da amostra, não foram identificados shoppings que realizam levantamento e
relatam o número total e volume total de vazamentos significativos registrados:
Localização do vazamento
* Volume do vazamento
* Material do vazamento, categorizado por:
– Vazamentos de petróleo (no solo ou em superfícies hídricas)
– Vazamentos de combustível (no solo ou em superfícies hídricas)
– Vazamentos de resíduos (no solo ou em superfícies hídricas)
– Vazamentos de produtos químicos (principalmente no solo ou em superfícies
hídricas)
– Outros vazamentos (a serem especificados pela organização)
148
Em consequência da questão anterior, não foram identificados, dos shoppings
estudados, aqueles que realizam levantamento do impacto de vazamentos significativos.
Dos shoppings pesquisados, 13,6% responderam favoravelmente a questão de
realização de relato do peso total de cada um dos seguintes resíduos ou existência de políticas
para redução e controle:
- Resíduos perigosos transportados;
- Resíduos perigosos importados;
- Resíduos perigosos exportados;
- Resíduos perigosos tratados.
Na análise regional esses shoppings se encontram localizados no sudeste (6,8%),
nordeste (4,5%) e norte (2,3%).
Dentro do universo da amostra, não foram identificados shoppings que realizam
levantamento e relatam o percentual de resíduos perigosos transportados, nem mesmo
envolvendo terceiros ou na cadeia de fornecedores.
Nenhum dos shoppings pesquisados relata os corpos d’água e habitats relacionados
significativamente afetados por descartes de água de acordo com os critérios descritos na
seção compilação abaixo, incluindo informações sobre:
- Tamanho do corpo d'água e habitat relacionado;
- Se o corpo d'água e habitat relacionado é designado como área protegida (nacional
ou internacionalmente);
- Valor da biodiversidade (p. ex.: número total de espécies protegidas).
Dos shoppings estudados, 4,5% afirmaram que já sofreram multas significativas e
sanções monetárias e/ou não monetárias nos seguintes termos:
- Valor monetário total de multas significativas;
- Número total de sanções não monetárias;
- Processos movidos por meio de mecanismos de arbitragem.
Ressalta-se que na análise por região geográfica, esses shoppings estão localizados na
região nordeste (2,3%) e sul (2,3%).
Dentro da realidade amostral estudada, não houve shopping center que realizasse
levantamento dos impactos ambientais significativos decorrentes do transporte de produtos e
outros bens e materiais usados nas operações da organização, bem como do transporte de seus
trabalhadores.
149
Dos shoppings pesquisados, não há a mensuração de como os impactos ambientais
decorrentes do transporte de produtos, da força de trabalho da organização e de outros bens e
materiais são mitigados.
No que tange à eleição de critérios e metodologia para determinar quais impactos
ambientais são significativos, 6,8% dos shoppings estudados responderam favoravelmente
esta questão. Em contato com informante chave do shopping Lambda, em entrevista, este
informou que estes critérios eram disseminados pela equipe técnica, principalmente no
período de construção e implantação do empreendimento, visto que foi construído em área de
mata nativa.
Dos shoppings pesquisados, 11,4% afirmam relacionar os gastos totais da organização
com medidas de proteção ambiental por:
- Disposição de resíduos, tratamento de emissões e custos de remediação;
- Custos de prevenção e gestão ambiental.
Quanto da existência de política de seleção de novos fornecedores com base em
critérios ambientais, 4,5% dos shoppings pesquisados responderam positivamente esta
questão. Porém desses shoppings nenhum relata os fornecedores submetidos a avaliações de
impacto ambiental.
Dos shoppings estudados 34,1% identificam ou procuram identificar os fornecedores
causadores de impactos ambientais significativos negativos reais e potenciais. Porém, nenhum
dos shoppings estudados realiza o levantamento dos impactos ambientais significativos
negativos reais e potenciais identificados na cadeia de fornecedores.
Do mesmo modo, vinculada à questão anterior, nenhum dos shoppings estudados
relata o percentual de fornecedores identificados como causadores de impactos ambientais
significativos negativos reais e potenciais com os quais foram acordadas melhorias em
decorrência da avaliação realizada.
Não foram identificados, dentro da realidade amostral, shoppings centers que relatam
o percentual de fornecedores identificados como causadores de impactos ambientais
significativos negativos reais e potenciais com os quais a organização encerrou
relacionamento com base em avaliações realizadas e por que razão.
Dos shoppings estudados, 6,8% afirmaram realizar levantamento do número total de
queixas e reclamações relacionadas a impactos ambientais registradas por meio de
mecanismos formais de queixas e reclamações.
Entre as queixas e reclamações identificadas, 4,5% dos shoppings pesquisados relatam
quantas delas foram:
150
- Processadas durante o período coberto pelo relatório;
- Solucionadas durante o período coberto pelo relatório.
Os mesmos shoppings que responderam positivamente a questão anterior realizam
levantamento do número total de queixas e reclamações relacionadas a impactos ambientais
registradas antes do período coberto pelo relatório que foram resolvidas no decorrer desse
período.
É necessário relatar que durante a aplicação do questionário foram descartados dois
indicadores relacionados ao aspecto ambiental. Foi percebida pelo autor, diante da realidade
estudada, a divergência e incongruência à atividade fim da indústria shopping center. Esses
indicadores são: EN53 – levantamento e relato do percentual de produtos e suas embalagens
recuperados para cada categoria de produto – e EN54 – relato de como os dados usados para
compor esse indicador foram coletados. Dessa forma, o abandono desses indicadores não
prejudicou a análise dos resultados.
4.7.2 Análise da sustentabilidade, segundo aspectos sociais baseados nas diretrizes GRI
Este bloco apresenta as práticas de gestão sustentável dos shopping centers, sob
aspecto social, segundo as diretrizes do Global Reporting Initiative – GRI, geração quatro.
Para tanto, as tabelas estão categorizadas, levando em consideração os sub aspectos práticas
trabalhistas e trabalho decente, direitos humanos, sociedade e saúde e segurança do cliente.
4.7.2.1 Práticas trabalhistas e trabalho decente
As Tabelas 23 a 26 procuram evidenciar as práticas relacionadas ao sub aspecto
práticas trabalhistas e trabalho decente, segundo as diretrizes GRI – G4.
Tabela 23 - Indicadores sociais – sub aspecto práticas trabalhistas e trabalho decente
LA Indicadores
Alternativas
Sim Não
Frequência
Absoluta
Frequência
Relativa
Frequência
Absoluta
Frequência
Relativa
LA01 Práticas trabalhistas baseadas em normas
universais internacionalmente reconhecidas 40 90,9% 4 9,1%
LA02
Número total e a taxa de novas contratações
de empregados durante o período coberto
pelo relatório, discriminados por faixa etária,
gênero e/ou região
28 63,6% 16 36,4%
LA03 Número total e a taxa de rotatividade de
empregados durante o período coberto pelo 26 59,1% 18 40,9%
151
relatório, discriminados por faixa etária,
gênero e/ou região
LA04
Concessão de benefícios regularmente a
empregados de tempo integral da
organização
31 70,5% 13 29,5%
LA05
Número total de empregados com direito a
tirar licença maternidade/paternidade,
discriminado por gênero
22 50,0% 22 50,0%
LA06
Número total de empregados que tiraram
licença maternidade/paternidade,
discriminado por gênero
21 47,7% 23 52,3%
LA07
Número total de empregados que retornaram
ao trabalho após tirar licença
maternidade/paternidade, discriminado por
gênero
20 45,5% 24 54,5%
LA08
Número total de empregados que retornaram
ao trabalho após licença
maternidade/paternidade e continuaram
empregados doze meses após seu retorno ao
trabalho, discriminado por gênero
3 6,8% 41 93,2%
LA09
Taxas de retorno ao trabalho e retenção de
empregados que tiraram licença
maternidade/paternidade, discriminadas por
gênero
3 6,8% 41 93,2%
LA10
Prazo mínimo de notificação prévia dado a
empregados e seus representantes eleitos
antes da implementação de mudanças
operacionais
24 54,5% 20 45,5%
LA11
Relato de acordos coletivos de trabalho e se
especificam um prazo mínimo de notificação
e incluem disposições relativas a consultas e
negociações
24 54,5% 20 45,5%
LA12
Relato em que nível cada comitê formal de
saúde e segurança é constituído por
empregados de diferentes categorias
funcionais opera normalmente dentro da
organização
23 52,3% 21 47,7%
LA13
Percentual do total da força de trabalho
representada em comitês formais de saúde e
segurança constituídos por empregados de
diferentes níveis hierárquicos da organização
14 31,8% 30 68,2%
LA14
Tipos de lesões, da taxa de absenteísmo e do
número de óbitos relacionados ao trabalho
para o total de trabalhadores e/ou
discriminado por região e/ou gênero
22 50,0% 22 50,50%
LA15
Tipos de lesões, da taxa de doenças
ocupacionais, da taxa de absenteísmo e dos
óbitos relacionados ao trabalho para terceiros
que trabalham no local
20 45,5% 24 54,5%
LA16 Existência de sistema de normas aplicado ao
registro e relato de estatísticas de acidentes 27 61,4% 17 38,6%
LA17
Existência de trabalhadores envolvidos em
atividades ocupacionais que apresentam alta
incidência ou alto risco de doenças
específicas
25 56,8% 19 43,2%
LA18 Existência de acordos formais com sindicatos
e abordam tópicos de saúde e segurança 15 34,1% 29 65,9%
LA19
Relato de até que ponto, os diversos tópicos
de saúde e segurança são abordados nesses
acordos
3 6,8% 41 93,2%
152
LA20
Número médio de horas de treinamento
realizado pelos empregados da organização
durante o período de avaliação
28 63,6% 16 36,4%
LA21
Existência de escopo de programas
implementados e de assistência prestada para
aperfeiçoar as habilidades de empregados
39 88,6% 5 11,4%
LA22
Programas de transição oferecidos para
facilitar a continuidade da empregabilidade
em caso de aposentadoria ou de rescisão de
contrato de trabalho
5 11,4% 39 88,6%
LA23
Percentual do total de empregados que
receberam avaliação de desempenho e de
desenvolvimento de carreira
25 56,8% 19 43,2%
LA24
Percentual de indivíduos que integram os
órgãos de governança da organização em
categorias de diversidade
7 15,9% 37 84,1%
LA25 Percentual de empregados por categoria
funcional em categorias de diversidade 7 15,9% 37 84,1%
LA26
Razão matemática entre o salário e
remuneração entre mulheres e homens em
cada categoria funcional, discriminada por
unidades operacionais importantes
5 11,4% 39 88,6%
LA27
Política de seleção de novos fornecedores a
partir de critérios relativos a práticas
trabalhistas
16 36,4% 28 63,6%
LA28
Política de submeter fornecedores a
avaliações de impactos em relação às práticas
trabalhistas
1 2,3% 43 97,7%
LA29
Número de fornecedores que geram impactos
negativos significativos reais e potenciais em
relação às práticas trabalhistas
1 2,3% 43 97,7%
LA30
Impactos negativos significativos reais e
potenciais para as práticas trabalhistas
identificados na cadeia de fornecedores
1 2,3% 43 97,7%
LA31
Percentual de fornecedores que geram
impactos negativos significativos reais e
potenciais sobre práticas trabalhistas com os
quais melhorias foram acordadas com base
em avaliações
1 2,3% 43 97,7%
LA32 Número total de queixas e reclamações
relacionadas a práticas trabalhistas 30 68,2% 14 31,8%
LA33 Número de queixas que foram processadas e
solucionadas 11 25,0% 33 75,0%
LA35
Quantidade de relatos sobre não
discriminação, igualdade de gênero,
liberdade de associação, negociação coletiva,
trabalho infantil, trabalho forçado ou análogo
ao escravo e direitos dos povos indígenas e
tribais
1 2,3% 43 97,7%
Fonte: elaborado pelo autor (2015).
Conforme demonstrada na Tabela 23, dos shoppings estudados, 90,9% responderam
positivamente a questão da existência de práticas trabalhistas baseadas em normas universais
internacionalmente reconhecidas.
153
Dentro da realizada amostral, 63,6% dos shoppings afirmam relatar o número total e a
taxa de novas contratações de empregados durante o período coberto pelo relatório,
discriminados por faixa etária, gênero e/ou região. Esses shoppings que responderam
positivamente a questão estão localizados nas regiões sudeste (38,6%), nordeste (11,4%),
norte (6,8%), sul (4,5%) e centro-oeste (2,3%).
Dos shoppings estudados, 59,1% afirmam relatar o número total e a taxa de
rotatividade de empregados durante o período coberto pelo relatório, discriminados por faixa
etária, gênero e/ou região. Nota-se, na análise regional, que todos os shopping centers
nortistas responderam positivamente a assertiva, acompanhados dos localizados nas regiões
sudeste (60,7%) e nordeste (57,1%).
Dentre os shoppings pesquisados 70,5% afirmam concederem benefícios regularmente
a empregados de tempo integral da organização, mas não a empregados temporários ou em
regime de meio período, discriminados por unidades operacionais importantes. Esses
benefícios incluem, pelo menos:
- Seguro de vida;
- Plano de saúde;
- Auxílio deficiência e invalidez;
- Licença maternidade/paternidade;
- Fundo de pensão;
- Plano de aquisição de ações;
- Outros.
Observa-se, diante da Tabela 23 que 50,0% dos shoppings estudados relatam o número
total de empregados com direito a tirar licença maternidade/paternidade, discriminado por
gênero. Em pesquisa o shopping Csi informa que relatos desse gênero acontecem através da
disseminação de jornal interno organizado pelo departamento de recursos humanos.
Do universo da realidade amostral da pesquisa, 47,7% dos shoppings afirmam relatar o
número total de empregados que tiraram licença maternidade/paternidade, discriminado por
gênero. Esse percentual cai para 45,5% quando trata do relato do número total de empregados
que retornaram ao trabalho após tirar licença maternidade/paternidade, discriminado por
gênero.
No que diz respeito ao relato do número total de empregados que retornaram ao
trabalho após licença maternidade/paternidade e continuaram empregados doze meses após
seu retorno ao trabalho, discriminado por gênero, 6,8% do shoppings pesquisados afirmam
realizar este tipo de acompanhamento e relato.
154
Ainda de acordo com a Tabela 23, esse percentual (6,8%) se mantém quando a
assertiva trata do relato das taxas de retorno ao trabalho e retenção de empregados que tiraram
licença maternidade/paternidade, discriminadas por gênero.
Quando trata do prazo mínimo, em semanas, de notificação prévia geralmente dado a
empregados e seus representantes eleitos antes da implementação de mudanças operacionais
significativas que podem afetá-los substancialmente, 54,5% dos shoppings pesquisados,
afirmam relatá-lo.
Para os shopping centers pesquisados com acordos coletivos de trabalho, 54,5%
afirmam relatar se esses acordos especificam um prazo mínimo de notificação e incluem
disposições relativas a consultas e negociações.
Dos shoppings pesquisados, 52,3% relatam em que nível cada comitê formal de saúde
e segurança é constituído por empregados de diferentes categorias funcionais e opera
normalmente dentro da organização.
Nota-se que 31,8% dos shoppings pesquisados relatam o percentual do total da força
de trabalho representada em comitês formais de saúde e segurança constituídos por
empregados de diferentes níveis hierárquicos da organização.
Observa-se que 50,0% dos shoppings constituintes da amostra da pesquisa realizam
levantamento dos tipos de lesões, da taxa de lesões, da taxa de doenças ocupacionais, dos dias
perdidos, da taxa de absenteísmo e do número de óbitos relacionados ao trabalho para o total
de trabalhadores (ou seja, empregados próprios e terceirizados), discriminados por gênero,
departamento e/ou região.
Quanto da existência de levantamento dos tipos de lesões, da taxa de lesões, da taxa de
doenças ocupacionais, dias perdidos, da taxa de absenteísmo e dos óbitos relacionados ao
trabalho para terceiros que trabalham no local e cuja segurança geral no ambiente de trabalho
é de responsabilidade da organização, o percentual dos shoppings estudados que responderam
positivamente essa questão foi de 45,5%.
Dos shoppings estudados, 61,4% afirmam possuir sistema de normas aplicado ao
registro e relato de estatísticas de acidentes.
Percebe-se que 56,8% dos shoppings possuem trabalhadores envolvidos em atividades
ocupacionais que apresentam alta incidência ou alto risco de doenças específicas, onde há
inclusive, esse relato.
Dos shoppings pesquisados, 34,1% afirmam possuir e relatar acordos formais (locais
ou globais) com sindicatos e abordam tópicos de saúde e segurança.
155
Nota-se que 6,8% dos shoppings, dentro do universo da amostra da pesquisa, relatam
até que ponto, em termos percentuais, os diversos tópicos de saúde e segurança são abordados
nesses acordos.
Dos shoppings pesquisados, 63,6% afirmam relatar o número médio de horas de
treinamento realizado pelos empregados da organização durante o período de avaliação,
discriminadas por:
- Gênero e/ou;
- Categoria funcional.
No que se refere à existência de escopo de programas implementados e a assistência
prestada para aperfeiçoar as habilidades de empregados, 88,6% dos shoppings estudados
responderam positivamente esta questão. Na análise por regiões, todos os shoppings do
centro-oeste e norte responderam positivamente a assertiva, acompanhados dos localizados
nas regiões sudeste (89,3%) e nordeste (85,7%)
No quesito referente à existência de programas de transição oferecidos para facilitar a
continuidade da empregabilidade em caso de aposentadoria ou de rescisão de contrato de
trabalho, 11,4% dos shopping centers pesquisados afirmaram desenvolver tais programas.
Esses shoppings estão localizados nas regiões nordeste (6,8%), sudeste (2,3%) e sul (2,3%).
Dos shoppings pesquisados, 56,8% respondem positivamente questão relacionada à
realização de levantamento de percentual do total de empregados, discriminados por gênero e
categoria funcional, que receberam avaliação de desempenho e de desenvolvimento de
carreira durante o período coberto pelo relatório. Em entrevista com alguns shoppings,
informantes chaves relataram a existência de relatórios de avaliação e feedback que é
realizado formalmente sempre nos dois momentos da renovação contrato temporário dos
funcionários. A avaliação é realizada pelo líder imediato e comunicada ao funcionário
avaliado na presença de funcionário do departamento de recursos humanos. Depois desse
período, este tipo de avaliação é realizado esporadicamente, relativamente semestral ou
anualmente contando com aplicação de testes comportamentais.
Dos shoppings pesquisados, 15,9% responderam positivamente questão relativa a
realização de levantamento de percentual de indivíduos que integram os órgãos de governança
da organização em cada uma das seguintes categorias de diversidade:
- Gênero;
- Faixa etária: abaixo de 30 anos, de 30 a 50 anos, mais de 50 anos;
- Grupos minoritários e/ou
- Outros indicadores de diversidade, quando relevantes.
156
Esse mesmo percentual se mantém quando trata de realização de levantamento de
percentual de empregados por categoria funcional em cada uma das seguintes categorias de
diversidade:
- Gênero;
- Faixa etária: abaixo de 30 anos, de 30 a 50 anos, mais de 50 anos;
- Grupos minoritários e/ou
- Outros indicadores de diversidade, quando relevantes.
Dos shoppings pesquisados, 11,4% afirmam se preocupar em relatar e ter em seu
controle estratégico a razão matemática entre o salário e remuneração entre mulheres e
homens em cada categoria funcional, discriminada por unidades operacionais importantes, no
caso departamentalizadas.
Da existência de política de seleção de novos fornecedores a partir de critérios
relativos a práticas trabalhistas, 36,4% dos shoppings que compunham o universo amostral da
realidade pesquisada, responderam positivamente essa questão. A maioria desses shoppings
estão localizados nas regiões sudeste (22,7%) e nordeste (9,1%). Esse percentual reduz a 2,3%
quando trata de existência de política de submeter fornecedores a avaliações de impactos em
relação às práticas trabalhistas.
Igualmente esse percentual (2,3%) se mantém no quesito que trata de fazer o
levantamento do número de fornecedores que geram impactos negativos significativos reais e
potenciais em relação às práticas trabalhistas.
Ainda de acordo com análise da Tabela 21, 68,2% dos shoppings pesquisados dizem
realizar o levantamento do número total de queixas e reclamações relacionadas a práticas
trabalhistas protocoladas por meio de mecanismos formais de queixas e reclamações durante
o período coberto pelo relatório.
Dos shoppings pesquisados, 25,0% acompanham das queixas e reclamações
identificadas, quantas delas foram:
- Processadas durante o período coberto pelo relatório;
- Solucionadas durante o período coberto pelo relatório.
Não foram identificados dentre os shoppings pesquisados que realizam levantamento
do número total de queixas e reclamações relacionadas a práticas trabalhistas protocoladas
antes do período coberto pelo relatório que foram solucionadas nesse período.
Dos shoppings pesquisados, 2,3% afirmam realizar relatos sobre não discriminação,
igualdade de gênero, liberdade de associação, negociação coletiva, trabalho infantil, trabalho
157
forçado ou análogo ao escravo e direitos dos povos indígenas e tribais. Esse shopping
localiza-se regionalmente no nordeste.
4.7.2.2 Direitos humanos
A Tabela 24 visa evidenciar as práticas relacionadas ao sub aspecto direitos humanos,
segundo as diretrizes GRI – G4.
Tabela 24 - Indicadores sociais – sub aspecto direitos humanos
HR Indicadores
Alternativas
Sim Não
Frequência
Absoluta
Frequência
Relativa
Frequência
Absoluta
Frequência
Relativa
HR03 Número total de horas dedicadas a
treinamento em políticas de direitos humanos 1 2,3% 43 97,7%
HR05 Situação atual dos casos e as providências
tomadas 1 2,3% 43 97,7%
HR06
Operações e fornecedores em que o direito
de exercer a liberdade de associação e a
negociação coletiva pode estar sendo violado
ou estar correndo risco de violação
4 9,1% 40 90,9%
HR07
Controle das operações e fornecedores que
possam apresentar riscos significativos de
ocorrência de casos de trabalho infantil e
jovens expostos a trabalho perigoso
14 31,8% 30 68,2%
HR08
Controle das operações e fornecedores que
possam apresentar riscos significativos de
ocorrência de casos de trabalho infantil por
tipo de fornecedor e/ou áreas geográficas
4 9,1% 40 90,9%
HR09 Medidas e estratégias para contribuir para a
efetiva erradicação do trabalho infantil 2 4,5% 42 95,5%
HR10
Controle das operações e fornecedores que
apresentam riscos significativos de
ocorrência de casos de trabalho forçado ou
análogo ao escravo
13 29,5% 31 70,5%
HR11
Medidas e estratégias para contribuir para a
eliminação de todas as formas de trabalho
forçado ou análogo ao escravo
2 4,5% 42 95,5%
HR12
Percentual do pessoal de segurança que
recebeu treinamento formal nas políticas ou
procedimentos específicos de direitos
humanos da organização
7 15,9% 37 84,1%
HR13
Políticas que tangenciam os requisitos de
treinamento também se aplicam a empresas
contratadas para fornecer pessoal de
segurança
7 15,9% 37 84,1%
HR15
Número de fornecedores identificados que
podem gerar impactos negativos
significativos reais e potenciais em direitos
humanos
2 4,5% 42 95,5%
HR16
Impactos negativos significativos reais e
potenciais em direitos humanos identificados
na cadeia de fornecedores
2 4,5% 42 95,5%
158
HR17
Percentual de fornecedores identificados que
podem gerar impactos negativos
significativos reais e potenciais em direitos
humanos com os quais melhorias foram
acordadas
2 4,5% 42 95,5%
HR19 Número total de queixas e reclamações
relacionadas a impactos em direitos humanos 2 4,5% 42 95,5%
HR20 Queixas e reclamações em direitos humanos
quando processadas e solucionadas 2 4,5% 42 95,5%
HR21
Número total de queixas e reclamações
relacionadas a impactos em direitos humanos
registradas antes do período coberto pelo
relatório que foram solucionadas
2 4,5% 42 95,5%
HR22 Avaliação dos impactos gerados na
sociedade e em comunidades locais 37 84,1% 7 15,9%
Fonte: elaborado pelo autor (2015).
De acordo com a aplicação do questionário sobre o sub aspecto direito humanos, não
foram identificados shoppings, diante da realidade da amostra, que realizam o levantamento
do número total e percentual de acordos e contratos de investimentos significativos que
incluem cláusulas de direitos humanos ou que foram submetidos à avaliação referente a
direitos humanos. Nenhum dos shoppings pesquisados relata a definição de “acordos de
investimentos significativos” usada pela organização.
Do total de shopping centers pesquisados, 2,3% afirma realizar o levantamento do
número total de horas dedicadas, no período de avaliação, a treinamento em políticas de
direitos humanos ou procedimentos relacionados a aspectos dos direitos humanos relevantes
para as operações da organização.
Nenhum dos shoppings pesquisados realiza o levantamento do número total de casos
de discriminação ocorridos durante o período coberto pelo relatório.
Dos shoppings estudados, 2,3% afirma relatar a situação atual dos casos e as
providências tomadas com referência ao seguinte:
- A organização analisou o caso;
- Um plano de reparação está sendo implementado;
- O plano de reparação foi implementado e seus resultados analisados por meio de
processos rotineiros de análise da gestão interna;
- O caso não está mais sujeito a medidas corretivas.
Diante da realidade amostral da pesquisa, 9,1% dos shoppings relatam operações e
fornecedores em que o direito de exercer a liberdade de associação e a negociação coletiva
pode estar sendo violado ou estar correndo risco de violação, discriminados por:
- Tipo de operação (por exemplo, fábrica) e fornecedor e/ou
159
- Países ou áreas geográficas com operações e fornecedores considerados em situação
de risco.
Observa-se, diante da Tabela 24 que 31,8% dos shoppings possuem controle das
operações e fornecedores que possam apresentar riscos significativos de ocorrência de casos
de:
- Trabalho infantil;
- Trabalhadores jovens expostos a trabalho perigoso.
Na análise regional, 50,0% dos shopping centers do centro-oeste responderam
positivamente a assertiva, acompanhados dos localizados nas regiões sudeste (35,7%) e
nordeste (28,6%).
Quando o questionamento trata da existência de controle das operações e fornecedores
que possam apresentar riscos significativos de ocorrência de casos de trabalho infantil,
discriminados por: tipo de operação (por exemplo, fábrica) e fornecedor e/ou países ou áreas
geográficas com operações e fornecedores considerados em situação de risco, o percentual
reduz a 9,1% dos shopping centers pesquisados. Por região geográfica, 42,9% dos shoppings
nordestinos responderam positivamente, acompanhados de 33,3% dos nortistas.
Nota-se ainda diante da Tabela 24 que 4,5% dos shoppings estudados possuem
medidas e estratégias para contribuir para a efetiva erradicação do trabalho infantil. Esses
shoppings regionalmente estão localizados no nordeste.
Já no que tange à existência de controle das operações e fornecedores que apresentam
riscos significativos de ocorrência de casos de trabalho forçado ou análogo ao escravo,
discriminados por: tipo de operação (por exemplo, fábrica) e fornecedor e/ou países ou áreas
geográficas com operações e fornecedores considerados em situação de risco, 29,5% dos
shoppings responderam positivamente a questão.
Observa-se que 4,5% dos shoppings, dentro da realidade estudada, possuem medidas e
estratégias para contribuir para a eliminação de todas as formas de trabalho forçado ou
análogo ao escravo.
Dos shoppings pesquisados, 15,9% responderam positivamente questionamento acerca
da existência de levantamento do percentual do pessoal de segurança que recebeu treinamento
formal nas políticas ou procedimentos específicos de direitos humanos da organização e sua
aplicação na segurança.
O percentual dos shoppings pesquisados (15,9%) se manteve quando trata-se da
existência de políticas que tangenciam os requisitos de treinamento também se aplicam a
empresas contratadas para fornecer pessoal de segurança.
160
Nenhum dos shoppings pesquisados possuem levantamento do número total e o
percentual de operações que foram submetidas a análises ou avaliações de impactos
relacionados a direitos humanos.
Dos shoppings estudados, 4,5% responderam positivamente possuírem levantamento
do número de fornecedores identificados que podem gerar impactos negativos significativos
reais e potenciais em direitos humanos.
Esse percentual dentre os shoppings pesquisados (4,5%) se manteve quando refere-se
ao relato dos impactos negativos significativos reais e potenciais em direitos humanos
identificados na cadeia de fornecedores.
Dos shoppings pesquisados, 4,5% possuem levantamento do percentual de
fornecedores identificados que podem gerar impactos negativos significativos reais e
potenciais em direitos humanos com os quais melhorias foram acordadas com base em
avaliações.
Não foram identificados shoppings dentro do universo da amostra estudada que dizem
possuir levantamento do percentual de fornecedores identificados que podem gerar impactos
negativos significativos reais e potenciais em direitos humanos com os quais os contratos
foram rescindidos com base em avaliações e os motivos dessa medida.
Dos shoppings pesquisados, 4,5% afirmam possuir levantamento do número total de
queixas e reclamações relacionadas aos impactos em direitos humanos registradas por meio
de mecanismos formais durante o período coberto pelo relatório. Quanto às queixas e
reclamações identificadas, os meses shoppings relatam quantas delas foram:
- Processadas no período coberto pelo relatório;
- Solucionadas no período coberto pelo relatório.
Dentre os shoppings pesquisados, 84,1% afirmaram que avaliam os impactos gerados
na sociedade e em comunidades locais. Durante as sessões de entrevistas aos shoppings,
principalmente com aqueles de até cinco anos de inauguração, seus informantes chaves
informaram que durante o período de projeto para lançamento do empreendimento foram
realizados estudos e avaliações de desenvolvimento regional com a implantação do shopping,
principalmente em regiões que abrigara pela primeira vez esse tipo de empreendimento.
Quanto aos demais, seus informantes chaves revelaram informalmente que os estudos e
avaliações direcionaram mais à viabilidade do empreendimento e ao desenvolvimento e
impacto da comunidade do entorno. Em alguns casos, estes informantes chaves (shoppings
Capa, Lambda, Rô e Úpsilon) informaram que desenvolveram ações que envolvia melhoria de
161
abrangência comunitária em áreas de segurança, iluminação, acessibilidade, planejamento
viário, em parceria com órgãos públicos, mas com recursos próprios ou com incentivos.
4.7.2.3 Sociedade
Esta seção visa demonstrar as práticas relacionadas ao sub aspecto sociedade, segundo as
diretrizes GRI – G4, representada através da Tabela 25.
Tabela 25 - Indicadores sociais – sub aspecto sociedade
SO Indicadores
Alternativas
Sim Não
Frequência
Absoluta
Frequência
Relativa
Frequência
Absoluta
Frequência
Relativa
SO01
Percentual de operações que implementaram
programas de engajamento da comunidade,
de avaliação de impactos e de
desenvolvimento local
3 6,8% 41 93,2%
SO02
Avaliação dos impactos sociais, inclusive
avaliações de impactos em gênero, com base
em processos participativos
4 9,1% 40 90,9%
SO03 Avaliação dos impactos ambientais e
monitoramento contínuo 32 72,7% 12 27,3%
SO04 Divulgação pública dos resultados de
avaliações de impactos ambientais e sociais 2 4,5% 42 95,5%
SO05
Programas de desenvolvimento local
baseados nas necessidades de comunidades
locais
3 6,8% 41 93,2%
SO06 Engajamento de stakeholders com o devido
mapeamento dessas partes 33 75,0% 11 25,0%
SO07 Comitês e processos de consulta ampla à
comunidade local 10 22,7% 34 77,3%
SO08 Conselhos de trabalho, comissões de saúde
no trabalho para discutir impactos 15 34,1% 29 65,9%
SO09 Processos formais de queixas e reclamações
por parte de comunidades locais 18 40,9% 26 59,1%
SO19
Número total de casos confirmados em que
empregados foram demitidos ou punidos por
corrupção
3 6,8% 41 93,2%
SO20
Número de casos em que contratos com
parceiros comerciais foram rescindidos ou
não renovados em decorrência de violações
relacionadas à corrupção
1 2,3% 43 97,7%
SO25
Principais resultados das ações judiciais
concluídas, incluindo quaisquer decisões ou
sentenças
16 36,4% 28 63,6%
SO26 Casos em que sofreu multa e sanções
monetárias 1 2,3% 43 97,7%
SO29
Políticas de seleção de novos fornecedores
com base em critérios relativos a impactos na
sociedade
4 9,1% 40 90,9%
SO30 Número de fornecedores submetidos a
avaliações de impactos na sociedade 3 6,8% 41 93,2%
SO35 Queixas e reclamações relacionadas a 16 36,4% 28 63,6%
162
impactos na sociedade
SO36 Queixas e relata o status quando processadas
e solucionadas 2 4,5% 42 95,5%
SO37
Número total de queixas e reclamações
relacionadas a impactos na sociedade
protocoladas antes do período coberto pelo
relatório que foram solucionadas
2 4,5% 42 95,5%
Fonte: elaborado pelo autor (2015).
Dos shoppings pesquisados, 6,8% possuem levantamento do percentual de operações
que implementaram programas de engajamento da comunidade, de avaliação de impactos e de
desenvolvimento local, incluindo, entre outros.
É 9,1%, o percentual dos shoppings pesquisados que avaliam os impactos sociais,
inclusive avaliações de impactos em gênero, com base em processos participativos.
No que diz respeito à avaliação dos impactos ambientais e monitoramento contínuo,
72,7%, informaram positivamente essa questão. Na análise regional todos os shopping centers
do norte e centro-oeste responderam positivamente a questão supracitada, acompanhados dos
nordestinos (85,7%) e do sudeste (67,9%).
No entanto, 4,5% dos shoppings estudados afirmam realizar divulgação pública dos
resultados de avaliações de impactos ambientais e sociais. Esses shoppings regionalmente
localizam-se no nordeste.
Diante da realidade amostral da pesquisa, 6,8% dos shoppings afirmam realizar
programas de desenvolvimento local baseados nas necessidades de comunidades locais.
Dos shoppings pesquisados, 75,0% responderam positivamente à realização de
engajamento de stakeholders com o devido mapeamento dessas partes. Cruzando essa
informação com os dados coletados em entrevista, sobretudo constantes nos blocos referentes
às (1) práticas de gestão sustentável em shopping centers e (2) fatores relevantes que afetam
os compromissos com a sustentabilidade, são denotados nos tópicos stakeholders mais
importantes na percepção dos gestores dos shoppings e, no item formulação e
operacionalização das estratégias de marketing notadamente foi mencionada na entrevista a
participação ativa da agência de publicidade para participar na criação de cenários e em
alguns casos na identificação do perfil dos clientes e identificação de seus desejos e
aspirações, o que respalda o resultado percentual (75,0%) com essa questão.
No que tange à realização de comitês e processos de consulta ampla à comunidade
local incluindo grupos vulneráveis, 22,7% dos shoppings pesquisados responderam
positivamente esta questão. Na análise regional 71,4% dos shopping centers nordestinos
163
responderam positivamente a assertiva, acompanhados de 33,3% dos nortistas e 14,3% dos
localizados no sudeste.
Dos shoppings pesquisados, 34,1% afirmaram possuírem conselhos de trabalho,
comissões de saúde e segurança no trabalho e outras entidades representativas de
trabalhadores para discutir impactos.
Sobre a existência de processos formais de queixas e reclamações por parte de
comunidades locais, 40,9% dos shoppings estudados responderam favoravelmente este item.
No entanto, não foram identificados shoppings, dentro da realidade amostral estudada,
que afirmam relatam as operações com impactos negativos significativos reais e potenciais
em comunidades locais, incluindo a localização das operações e os impactos negativos
significativos reais e potenciais das operações.
Da mesma forma, no que tange ao levantamento do número total e percentual de
operações submetidas a avaliações de riscos relacionados à corrupção não foram identificados
shoppings, dentro da realidade amostral estudada.
No que se refere a medidas anticorrupção, não foram identificados shoppings, dentro
da realidade amostral estudada, que realizam levantamento do número total e percentual de
membros do órgão de governança aos quais foram comunicadas as políticas e procedimentos
anticorrupção adotados pela organização e/ou levantamento do número total e percentual de
membros do órgão de governança que receberam treinamento no combate à corrupção. Nessa
mesma perspectiva, dentre os shoppings estudados, nenhum realiza levantamento do número
total e percentual de empregados aos quais foram comunicadas as políticas e procedimentos
anticorrupção adotados pela organização, discriminados por categoria funcional e região.
No entanto, 6,8% dos shoppings pesquisado, informaram realizar levantamento e
relato do número total de casos confirmados em que empregados foram demitidos ou punidos
por corrupção.
Na extensão dos parceiros e fornecedores, foram identificados shoppings que realizam
levantamento do número total e percentual de parceiros comerciais aos quais foram
comunicadas as políticas e procedimentos anticorrupção adotados pela organização,
discriminados por tipo de parceiro e região.
Dos shoppings estudados, 2,3% respondeu favoravelmente à questão acerca da
realização de levantamento e relato do número total de casos confirmados em que contratos
com parceiros comerciais foram rescindidos ou não renovados em decorrência de violações
relacionadas à corrupção.
164
Não foram identificados shoppings, dentro da realidade amostral estudada, que
realizam levantamento e relato de quaisquer processos judiciais públicos relacionados à
corrupção movidos contra a organização ou seus empregados no período coberto pelo
relatório e o resultado desses processos.
Também não foram identificados shoppings, dentro da realidade amostral estudada,
que realizam levantamento e relato do valor monetário total de contribuições para partidos
políticos e políticos em dinheiro e em espécie feitas pela organização direta ou indiretamente,
discriminado por país e destinatário/beneficiário.
Da realidade da amostra estudada, 2,3% dos shoppings pesquisados sofreu multas e
sanções monetárias ou não monetárias significativas nos seguintes termos:
- Valor monetário total de multas significativas;
- Número total de sanções não monetárias;
- Processos movidos por meio de mecanismos de arbitragem.
Entretanto, não foram identificados shoppings, dentro da realidade amostral estudada,
que relatam o contexto em que multas significativas e sanções monetárias e não monetárias
foram aplicadas.
Dentre os shoppings pesquisados, 9,1% possuem políticas de seleção de novos
fornecedores com base em critérios relativos a impactos na sociedade e 6,8% afirmam
positivamente relatar o número de fornecedores submetidos a avaliações de impactos na
sociedade, apesar de nenhum dos shoppings possuir levantamento do número de fornecedores
identificados que podem gerar impactos negativos significativos reais e potenciais na
sociedade.
Dos shoppings pesquisados, 36,4% afirmam realizar levantamento de queixas e
reclamações relacionadas a impactos na sociedade registradas por meio de mecanismos
formais de queixas e reclamações durante o período coberto pelo relatório.
Dentre as queixas e reclamações identificadas, 4,5% dos shoppings relatam quantas
delas foram:
- Processadas durante o período coberto pelo relatório;
- Solucionadas durante o período coberto pelo relatório.
Dos shoppings pesquisados, 4,5% responderam positivamente quanto a possuírem
levantamento do número total de queixas e reclamações relacionadas aos impactos na
sociedade protocoladas antes do período coberto pelo relatório que foram solucionadas nesse
período.
165
4.7.2.4 Saúde e segurança do cliente
A Tabela 26 objetiva demonstrar as práticas relacionadas ao sub aspecto sociedade, segundo
as diretrizes GRI – G4.
Tabela 26 - Indicadores sociais – sub aspecto saúde e segurança do cliente
PR Indicadores
Alternativas
Sim Não
Frequência
Absoluta
Frequência
Relativa
Frequência
Absoluta
Frequência
Relativa
PR01
Categorias de produtos e serviços
significativas para as quais são avaliados
impactos na saúde e segurança buscando
melhorias
24 54,5% 20 45,5%
PR08 Principais resultados ou conclusões de
pesquisas de satisfação do cliente 29 65,9% 15 34,1%
PR09
Relatos se a organização ou stakeholders
comercializa produtos que objeto de
questionamentos e debates públicos
8 18,2% 36 81,8%
PR11
Número total de casos de não conformidade
com regulamentos e códigos voluntários
relativos a comunicações de marketing,
incluindo publicidade, promoção e
patrocínios
20 45,5% 24 54,5%
PR12
Relato(s) caso a organização não tenha
identificado nenhum caso de não
conformidade com regulamentos e códigos
voluntários
16 36,4% 28 63,6%
PR13
Número de queixas e reclamações
comprovadas relativas à violação de
privacidade do cliente
28 63,6% 16 36,4%
PR14
Número total de vazamentos, furtos ou
perdas de dados de clientes que foram
identificados
25 56,8% 19 43,2%
PR15 Relato(s) caso a organização não tenha
identificado nenhuma queixa comprovada 12 27,3% 32 72,7%
PR17
Relato(s) caso a organização não tenha
identificado nenhum caso de não observância
de leis ou regulações
23 52,3% 21 47,7%
Fonte: elaborado pelo autor (2015).
Dos shoppings pesquisados, 54,5% realizam levantamento de categorias de produtos e
serviços significativas para as quais são avaliados impactos na saúde e segurança buscando
melhorias. Cruzando com as informações coletadas na entrevista, constata-se que os
shoppings vem desenvolvendo ações de endomarketing para o público interno e no relato de
alguns informantes chaves acerca de estratégias e ações promovidas pelo departamento de
marketing, para os clientes externos foram promovidas ações, campanhas e eventos que
objetivaram à promoção de saúde dos clientes.
166
Dos shoppings pesquisados, 65,9% dizem realizar e relatar os principais resultados ou
conclusões de pesquisas de satisfação do cliente (com base em amostragens estatisticamente
relevantes), referentes a informações sobre:
- A organização como um todo;
- Uma categoria importante de produtos ou serviços;
- Locais significativos de operações.
Dos shoppings estudados, 18,2% afirmam relatar se a organização ou stakeholders
vendem produtos que:
- Estão proibidos em determinados mercados;
- São objetos de questionamento de stakeholders ou de debate público.
Destaca-se para o fato desses shoppings possuírem contratos de locação com lojas,
cuja atividade comercial está voltada para tabacaria ou produtos credenciados relacionados à
segurança privada.
Da realidade amostral da pesquisa, 45,5% dos shoppings afirmam realizar
levantamento e relatar o número total de casos de não conformidade com regulamentos e
códigos voluntários relativos a comunicações de marketing, incluindo publicidade, promoção
e patrocínios, discriminados por:
- Casos de não conformidade com regulamentos que resultaram na aplicação de multa
ou sanção;
- Casos de não conformidade com regulamentos que resultaram em advertência;
- Casos de não conformidade com códigos voluntários.
Dos shoppings pesquisados, 36,4% afirmam relatar se a organização não tiver
identificado nenhum caso de não conformidade com regulamentos e códigos voluntários.
Dentre os shoppings estudados, 63,6% responderam positivamente ao questionamento
relacionado ao levantamento do número total de queixas e reclamações comprovadas relativas
à violação de privacidade do cliente, categorizadas por:
- Queixas e reclamações recebidas de partes externas e comprovadas pela organização;
- Queixas e reclamações de agências reguladoras.
Dos shoppings estudados, 56,8% afirmam realizar levantamento e relatar o número
total de vazamentos, furtos ou perdas de dados de clientes que foram identificados.
Dentre os shoppings estudados, 27,3% afirmam relatar se a organização não tiver
identificado nenhuma queixa comprovada.
167
Porém, não foram identificados shoppings, dentro da realidade amostral estudada, que
realizam levantamento e relato do valor monetário total de multas significativas por não
conformidade com leis e regulamentos relativos ao fornecimento e uso de produtos e serviços.
Dos shoppings estudados, 52,3% afirmam relatar se a organização não tiver
identificado nenhum caso de não observância de leis ou regulações.
Durante a aplicação do questionário foram descartados sete indicadores relacionados
ao aspecto social, mais especificamente ao sub aspecto práticas trabalhistas e trabalho
decente. Foi percebida pelo autor, diante da realidade estudada, a divergência e incongruência
à atividade fim da indústria shopping center. Esses indicadores são:
- PR02 – Levantamento do número total de casos de não conformidade com
regulamentos e códigos voluntários relacionados aos impactos gerados por produtos e
serviços na saúde e segurança durante o período coberto pelo relatório, discriminados por:
casos de não conformidade com regulamentos que resultaram na aplicação de multa ou
penalidade; casos de não conformidade com regulamentos que resultaram em advertência e
casos de não conformidade com códigos voluntários;
- PR03 – Relato caso a organização não tenha identificado nenhum caso de não
conformidade com regulamentos e códigos voluntários (indicador vinculado ao PR02);
- PR04 – Relato caso as seguintes informações sobre produtos e serviços são exigidas
pelos procedimentos da organização relativos a informações e rotulagem de produtos e
serviços: terceirização de componentes do produto ou serviço; conteúdo, particularmente de
substâncias que possam gerar impactos ambientais ou sociais; Disposição do produto e
impactos ambientais/sociais;
- PR05 – Levantamento do percentual de categorias de produtos ou serviços
significativas cobertas e avaliadas pela conformidade com os procedimentos da organização;
- PR06 – Levantamento do número total de casos de não conformidade com
regulamentos e códigos voluntários relativos a informações e rotulagem de produtos e
serviços, discriminados por: casos de não conformidade com regulamentos que resultaram na
aplicação de multa ou penalidade; casos de não conformidade com regulamentos que
resultaram em advertência; casos de não conformidade com códigos voluntários;
- PR07 – Relato caso a organização não tiver identificado nenhum caso de não
conformidade com regulamentos e códigos voluntários (indicador vinculado ao PR06);
- PR10 – Relato de como a organização respondeu a dúvidas ou preocupações em
torno desses produtos (proibidos em determinados mercados e/ou sejam objeto de
questionamento de stakeholders ou de debate público).
168
Diante disso, o abandono desses indicadores não prejudicou a análise dos resultados.
4.7.3 Análise da sustentabilidade, segundo aspectos econômicos baseados nas diretrizes
GRI
Esta seção busca apresentar as práticas de gestão sustentável dos shopping centers, sob
aspecto econômico, segundo as diretrizes do Global Reporting Initiative – GRI, geração
quatro. A Tabela 27 representa o resultado da pesquisa.
Tabela 27 - Indicadores econômicos
EC Indicadores
Alternativas
Sim Não
Frequência
Absoluta
Frequência
Relativa
Frequência
Absoluta
Frequência
Relativa
EC01 Valor econômico direto gerado e distribuído 44 100,0% 0 0,0%
EC02
Implicações financeiras e outros riscos e
oportunidades para as atividades da
organização em decorrência de mudanças
climáticas
15 34,1% 29 65,9%
EC03
Cobertura das obrigações previstas no plano
de pensão de benefício definido da
organização
7 15,9% 37 84,1%
EC04 Valor monetário total da ajuda financeira
recebida pela organização de governos 3 6,8% 41 93,2%
EC05
Variação da proporção no salário mais baixo,
discriminado por gênero, comparado ao
salário mínimo local em unidade
operacionais
14 31,8% 30 68,2%
EC06
Proporção de membros da alta direção
contratados na comunidade local em
unidades operacionais importantes
4 9,1% 40 90,9%
EC07
Nível de desenvolvimento de investimentos
significativos em infraestrutura e serviços
apoiados
17 38,6% 27 61,4%
EC08
Exemplos identificados de impactos
econômicos indiretos significativos da
organização, tanto positivos como negativos
7 15,9% 37 84,1%
EC09 Quantidade de compras e contratos gastos
com fornecedores locais 18 40,9% 26 59,1%
Fonte: elaborado pelo autor (2015).
Observa-se diante da Tabela 27 que todos os shoppings estudados afirmam relatar o
valor econômico direto gerado e distribuído, através de relatórios mensais destinados aos
sócios empreendedores.
Dos shoppings estudados, 34,1% afirmam relatar as implicações financeiras e outros
riscos e oportunidades para as atividades da organização em decorrência de mudanças
climáticas.
169
Dentro da realidade da amostra da pesquisa, 15,9% dos shoppings afirmam relatar a
cobertura das obrigações previstas no plano de pensão de benefício definido da organização.
Dos shoppings estudados, 6,8% afirmam relatar o valor monetário total da ajuda
financeira recebida pela organização de governos (benefícios e créditos fiscais, subsídios,
incentivos etc), o que leva a crer que poucos dessas organizações recebam benefícios direto
ou indiretos oriundos de entidades e instituições públicas, porém não foi tabulado a
associação dos que recebem se relatam à comunidade e demais stakeholders.
Dentre shoppings pesquisados, 31,8% afirmam realizar levantamento e relato da
variação da proporção no salário mais baixo, discriminado por gênero, comparado ao salário
mínimo local em unidade operacionais.
Além disso, 9,1% dos shoppings responderam positivamente que realizam
levantamento e relata a proporção de membros da alta direção contratados na comunidade
local em unidades operacionais importantes.
Dos shoppings pesquisados, 38,6% afirmam realizar levantamento e relato do nível de
desenvolvimento de investimentos significativos em infraestrutura e serviços apoiados.
Diante da amostra da pesquisa, constata-se que 15,9% dos shoppings realizam
levantamento de exemplos identificados de impactos econômicos indiretos significativos da
organização, tanto positivos como negativos.
Quanto trata do levantamento e relato do percentual do orçamento de compras e
contratos gasto de unidades operacionais importantes que é gasto com fornecedores locais, ou
seja, percentual de produtos comprados e serviços contratados localmente, 40,9% afirmaram
positivamente essa questão.
4.8 DISCUSSÕES DOS RESULTADOS
A seção segunda deste trabalho versou sobre as perspectivas teóricas do
desenvolvimento sustentável: a evolução histórica e os principais modelos centrais que
corroboram para o seu entendimento. Muito embora não haja um consenso acerca do conceito
de sustentabilidade, Aligleri (2011) traz um conceito amplo e moderno a respeito do tema,
tratando como sendo um paradigma que possibilita continuidade da vida, assegurando a
manutenção da civilização humana ao longo das gerações e define como a harmonização da
eficiência econômica, equidade social e prudência ecológica implicando na compatibilização
dos modelos de produção e gestão das instituições sociais com o sistema de organização e
conservação da natureza.
170
Os resultados da pesquisa revelam que os shopping centers, de acordo com a
percepção de seus informantes chaves, encaram a sustentabilidade em diferentes perspectivas:
ora como aquele que satisfaz as necessidades sem comprometer as futuras gerações (WECD,
1987) ora com a capacidade de sustentar-se, envolvendo a questão de durabilidade (ARAÚJO,
2008) ou então, capacidade de usufruir os recursos de natureza ambiental respeitando seus
limites e a resiliência do sistema (AFONSO, 2006, ALMEIDA, 2009). Uma das razões por
diferentes visões e contradições a respeito do conceito de sustentabilidade, Borges (2015)
aponta como sendo o fato de que os interesses econômicos não são submissos aos interesses
socioambientais.
Na visão de Sachs (2002, 2004) é possível alcançar o desenvolvimento sustentável a
partir de soluções locais específicas para problemas e necessidades pontuais, envolvendo oito
questões e dimensões a serem observadas: a social, cultural, ecológica, ambiental, territorial,
econômica, política nacional e política internacional.
Na pesquisa, os shoppings revelam que a introdução da sustentabilidade nos processos
de gestão pode ser dada através de diversas práticas e ações, como àquelas voltadas para
reciclagem do lixo, reuso de água, redução do consumo de energia elétrica, aproveitamento da
iluminação natural, utilização de fontes alternativas de energias renováveis, uso de
tecnologias limpas e de medidas educativas com os funcionários e envolvendo a comunidade
no processo de conscientização, vez que, como afirmam Silva e Medeiros (2006) e Almeida
(2003), o desenvolvimento sustentável é centrado em valores, preceitos e responsabilidades,
sendo mais uma questão de consciência.
Por tal consciência, a qual envolve preocupação com temáticas envolvendo meio
ambiente, a pesquisa constata que a maioria dos gestores pesquisados mostrou-se dela dotada.
Porém, como propõem Sachs (2004) e Magalhães et al. (2006), para se tornarem sustentáveis,
as organizações precisam incorporar políticas e diretrizes de sustentabilidade partindo do
nível estratégico e se desdobrando até o operacional, partindo da falácia para a prática efetiva
de assistência à sociedade e indo de encontro com a gestão tradicional das organizações, a
qual é voltada geralmente para os interesses dos sócios e fundamentada por interesses
meramente econômicos. No discurso de alguns dos gestores de shoppings (Tau e Úpsilon), a
sustentabilidade está presente no planejamento estratégico da organização e não há como não
tratar de sustentabilidade e esta não ser considerada no planejamento organizacional. Tal
posicionamento converge com os achados de Sehnem, Lukas e Marques (2015).
No entanto, a pesquisa desponta quando das políticas e diretrizes da sustentabilidade
(SACHS, 2004; MAGALHÃES et. al, 2006) que muitos dos shoppings entrevistados não
171
possuem política formal e metas voltadas à sustentabilidade. Esses dados são confirmados
com a aplicação do questionário formulado a partir das diretrizes GRI – G4.
Na prática, a pesquisa identificou que os shoppings até desenvolvem algumas ações
voltadas para o aspecto ambiental e social, além do econômico, constatado parcialmente pelo
questionário e entrevistas, conforme demonstrado resumidamente no Quadro 28. Porém,
alguns gestores dos shoppings pesquisados reconhecem que precisam melhorar e aperfeiçoar
suas práticas, melhor investir em sustentabilidade e envolver mais a comunidade nas ações
desenvolvidas no shopping para obtenção de resultados que se configuram como benefício
social e vantagem competitiva.
Quadro 28 – Resumo de práticas sustentáveis adotados pelos shopping centers pesquisados
Categorias de análise
Ambientais Sociais Econômicas
- utilização de água de reuso;
- captação de água da chuva;
- medidas para redução do
consumo de energia elétrica, como
substituição de lâmpadas
fluorescentes por meio de
tecnologia LED, comprovadamente
mais econômicas;
- reciclagem;
- educação ambiental;
- aproveitamento da iluminação
natural;
- implementação de ETE;
- tratamento do chorume;
- recolhimento e destinação correta
do lixo, óleo vegetal, pilhas e
baterias de celular e equipamentos
eletrônicos.
- desenvolvimento de eventos e
ações de consciência sobre causas
sociais, como:
- aleitamento materno;
- adoção de crianças;
- combate ao câncer de mama;
- campanha do agasalho;
- diversidade étnico-racial;
- saúde e esporte.
- capacitação de pessoas menos
favorecidas, através de
treinamentos, cursos, visando
aumento de empregabilidade;
- treinamento e desenvolvimento
de funcionários, por meio de
cursos e palestras.
- relato do valor econômico direto
gerado e distribuído;
- relato do valor monetário total da
ajuda financeira recebida pela
organização de governos;
- preocupação em conhecer e
acompanhar a variação da
proporção no salário mais baixo,
discriminado por gênero,
comparado ao salário mínimo local
em unidade operacionais;
- levantamento e relato do nível de
desenvolvimento de investimentos
significativos em infraestrutura e
serviços apoiados;
- levantamento e relato de compras
e contratos é gasto com
fornecedores locais
Fonte: elaborado pelo autor (2015).
Mas alguns desses gestores ainda admitem que o aspecto econômico seja fator
impeditivo para investir em sustentabilidade socioambiental. Ratificam, complementarmente
que existem outras prioridades a serem atendidas antes de ater-se com sustentabilidade.
Elkington (2001) critica justamente este modelo tradicional de negócios que enfatiza fatores
econômicos na avaliação de uma empresa, propondo novo modelo, que passa a considerar,
além da performance financeira, a ambiental e social da companhia.
Fica claro na pesquisa que poucos dos shoppings estudados possuem política e
desenvolve estratégias integradoras relacionadas à sustentabilidade sob a óptica do triple
bottom line, conforme propõe Elkington (2001). Os autores Zamcopé, Ensslin e Ensslin
(2012), tratam o desempenho sustentável como a performance de uma organização em todas
172
as dimensões, demandando de um modelo de gestão que estabeleça a interação entre gestão
ambiental e social com negócio e estratégia competitiva, além de integrar informação
ambiental e social com informação econômica da empresa.
Tangenciando sobre os três aspectos da sustentabilidade, o estudo constatou que
poucos dos shoppings pesquisados (Capa e Úpsilon) os têm encarado e enxergado de maneira
homogênea, com mesma significância e grau de importância, conforme defendem Prescott-
Allen (1999), Elkington (2001), Van Bellen (2006), Veiga (2007), Veiga e Cechin (2009),
Callado (2010) e Benites e Pólo (2013). Alguns outros gestores, na pesquisa se posicionam
contrariamente, julgando unilateralmente mais importante o aspecto social ou ambiental.
No que diz respeito à avaliação das práticas voltadas para a sustentabilidade, baseada
nas diretrizes GRI-G4, em forma de indicadores, as quais consideraram as dimensões
ambientais, sociais e econômicas, percebe-se que 22,2% das assertivas foram positivamente
respondidas, informando haver práticas e relatos junto aos seus stakeholders, como
demonstrado na Figura 16. A média foi de 39,6 questões respondidas positivamente de um
total de 179. A pesquisa apresentou mediana de 38,0 e desvio padrão de 18,0. A análise por
aspecto é apresentada adiante.
Figura 16 – Avaliação de sustentabilidade por aspectos, segundo diretrizes GRI - G4
Fonte: elaborado pelo autor (2015).
Dos sessenta e seis indicadores ambientais, 20,5% foram respondidas positivamente
pelos informantes chaves dos shopping centers participantes da pesquisa. A média das
respostas foi de 13,3, apresentando desvio padrão de 6,5 e mediana de 10,5. Das práticas e
ações implementadas foram mais expressivas: a realização de levantamento e relata o
percentual ou quantidade de materiais usados provenientes de reciclagem (81,8%); o relato do
22,2%
32,6%
22,4%
20,5%
- 1.000 2.000 3.000 4.000 5.000 6.000 7.000 8.000 9.000
Total
Aspec. Econômicos
Aspec. Sociais
Aspec. Ambientais
Respostas Negativas Respostas Positivas
173
consumo de energia oriunda de fora da organização (52,3%); a realização de levantamento e
relato da taxa de intensidade energética (combustível, eletricidade, aquecimento,
aquecimento, refrigeração, vapor etc.), na proporção de 68,2% dos pesquisados; a realização
de levantamento e relato do volume das reduções de consumo de energia obtidas diretamente
em decorrência de melhorias na conservação e eficiência, em joules ou seus múltiplos
(88,6%); o relato dos tipos de energia incluídos nas reduções: combustível, energia elétrica,
aquecimento, refrigeração e vapor (68,2%); o relato da base usada para o cálculo das reduções
do consumo de energia, como ano de referência ou linha de base, e as razões para a sua
escolha (56,8%); a realização de levantamento e relata o volume total de água retirada das
fontes: águas subterrâneas, águas pluviais diretamente coletadas e armazenadas pela
organização, abastecimento municipal de água ou outras empresas de abastecimento de água
e/ou outro tipo de fonte, conforme o caso (100,0%); a existência de normas, metodologias e
premissas adotadas para relatar o volume total de água retirada das diferentes fontes (95,5%);
o levantamento e o relato do volume total de água reciclada e reutilizada pela organização ou
adota política e ações de reutilização de água (63,6%) e, por fim, o levantamento e o relato do
volume total de descartes de água planejados e não planejadas por: destinação, qualidade da
água, inclusive seu método de tratamento e/ou se a água foi reutilizada por outra organização
(70,5%).
Dos 104 indicadores utilizados na dimensão social, 22,4% foram respondidos
positivamente. A média das respostas foi de 23,3, apresentando desvio padrão de 11,9 e
mediana de 25,5. A dimensão social foi tratada por sub aspectos, como disposta na Figura 17.
Percebe-se que 36,9% das questões envolvendo o subitem “Práticas Trabalhistas e Trabalho
Decente” foram positivamente respondidas; 10,7% representaram os “Direitos Humanos”;
10,3% “Sociedade” e 42,0% “Saúde e Segurança do Cliente”.
174
Figura 17 – Avaliação de sustentabilidade social por sub aspectos, segundo diretrizes GRI - G4
Fonte: elaborado pelo autor (2015).
Tratando do sub aspecto Práticas Trabalhistas e Trabalho Decente, a pesquisa
constatou que 36,9% responderam positivamente aos indicadores propostos, sendo os mais
representativos: a existência de práticas trabalhistas baseadas em normas universais
internacionalmente reconhecidas (90,9%); o relato do número total e a taxa de novas
contratações de empregados durante o período coberto pelo relatório (63,6%); o relato do
número total e a taxa de rotatividade de empregados durante o período coberto pelo relatório,
discriminados por faixa etária, gênero e/ou região (59,1%); a concessão de benefícios
regularmente a empregados de tempo integral da organização, discriminados por unidades
operacionais importantes (70,5%); o relato do número total de empregados com direito a tirar
licença maternidade/paternidade, discriminado por gênero (50,0%); o relato do prazo mínimo,
em semanas, de notificação prévia geralmente dado a empregados e seus representantes
eleitos antes da implementação de mudanças operacionais significativas que podem afetá-los
substancialmente (54,5%), bem como o relato, quando dos acordos coletivos de trabalho, se
estes especificam um prazo mínimo de notificação e incluem disposições relativas a consultas
e negociações (54,5%); relato acerca do nível de cada comitê formal de saúde e segurança
constituído por empregados de diferentes categorias funcionais opera normalmente dentro da
organização (52,3%); a realização do levantamento dos tipos de lesões, da taxa de lesões, da
taxa de doenças ocupacionais, dos dias perdidos, da taxa de absenteísmo e do número de
óbitos relacionados ao trabalho para o total de trabalhadores (ou seja, empregados próprios e
terceirizados) (50,0%); a existência de sistema de normas aplicado ao registro e relato de
22,4%
42,0%
10,3%
10,7%
36,9%
- 500 1.000 1.500 2.000 2.500 3.000 3.500 4.000 4.500 5.000
Aspec. Sociais
Saúde e Segurança do Cliente
Sociedade
Direitos Humanos
Prát. Trabahistas e Trab. Decente
Respostas Negativas Respostas Positivas
175
estatísticas de acidentes (61,4%) e a existência de programas implementados e a assistência
prestada para aperfeiçoar as habilidades de empregados (88,6%).
Tangenciando sobre o subitem Direitos Humanos, as respostas positivas
concentraram-se em 10,7% das questões que relaciona com sua prática. Desta, tiveram maior
significância: o controle das operações e fornecedores que possam apresentar riscos
significativos de ocorrência de casos de trabalho infantil e/ou trabalhadores jovens expostos a
trabalho perigoso (31,8%) e a existência de controle das operações e fornecedores que
apresentam riscos significativos de ocorrência de casos de trabalho forçado ou análogo ao
escravo, discriminados por tipo de operação (segmento comercial, por exemplo) e fornecedor
e/ou países ou áreas geográficas com operações e fornecedores considerados em situação de
risco (29,5%) e a existência de avaliação dos impactos gerados na sociedade e em
comunidades locais (84,1%).
Com 10,3% das respostas positivas, segundo a tabulação da pesquisa, o sub aspecto
Sociedade apresentou representatividade nas questões e indicadores que denotaram a prática
relacionada à: avaliação dos impactos ambientais e monitoramento contínuo (72,7%);
realização de engajamento de stakeholders com o devido mapeamento dessas partes (75,0%);
existência de processos formais de queixas e reclamações por parte de comunidades locais
(40,9%) e existência de conselhos de trabalho, comissões de saúde e segurança no trabalho e
outras entidades representativas de trabalhadores para discutir impactos (34,1%).
No que se refere à Saúde e Segurança do Cliente, o sub aspecto social apresentou na
pesquisa o maior percentual de respostas positivas, 42,0%. Das práticas mais representativas
destacadas com a pesquisa concentraram-se nos itens envolvendo: a realização de
levantamento de categorias de produtos e serviços significativas para as quais são avaliados
impactos na saúde e segurança buscando melhorias (54,5%); a realização e o relato dos
principais resultados ou conclusões de pesquisas de satisfação do cliente (com base em
amostragens estatisticamente relevantes), referentes às informações sobre a organização como
um todo, uma categoria importante de produtos ou serviços e/ou locais significativos de
operações (65,9%); a realização de levantamento e relato do número total de queixas e
reclamações comprovadas relativas à violação de privacidade do cliente (63,6%) e realização
de levantamento e relato do número total de vazamentos, furtos ou perdas de dados de clientes
que foram identificados (56,8%).
Dos nove indicadores que constituem a avaliação do aspecto econômico, 32,6%
representaram as práticas da organização, segundo aplicação e tabulação dos dados do
questionário. A média deste aspecto foi de 2,9, com desvio padrão de 1,8 e mediana 3,0.
176
Foram representativos os indicadores que representaram: o relato do valor econômico direto
gerado e distribuído (100,0%) e a realização de levantamento e relata o percentual do
orçamento de compras e contratos gasto de unidades operacionais importantes que é gasto
com fornecedores locais, como o percentual de produtos comprados e serviços contratados
localmente (40,9%).
Nota-se, diante da análise dos resultados obtidos através do questionário que há uma
larga lacuna a ser cumprida pelos shoppings pesquisados, segundo as expectativas diretivas da
política do GRI-G4.
Visando à minimização desse espaço, sugere-se um conjunto de soluções possíveis de
ser implementadas para que o shopping center alcance um nível desejado de sustentabilidade.
O Quadro 29 apresenta essas sugestões de melhoria, constituindo conjunto de estratégias e
ferramentas voltadas à implementação de sistema integrado de gestão sustentável, de modo a
facilitar à sua implementação e assegurar seu controle por parte dos gestores da organização.
Quadro 29 – Estratégias para implementação para alcance da sustentabilidade, a partir do modelo baseado nas
diretrizes GRI
Aspectos Ações para implementação
- Ambiental
- Levantar relação de materiais utilizados operacionalmente, discriminados por peso
ou volume;
- Realizar levantamento e relatar o consumo total de combustíveis oriundos de fontes
não renováveis em joules ou seus múltiplos, inclusive os tipos de combustíveis
usados;
- Relatar as normas, metodologias e premissas adotadas para reduzir o consumo de
energia;
- Relata as normas, metodologias e premissas adotas para o cálculo das reduções do
consumo de energia, como ano de referência ou linha de base, e as razões para a sua
escolha;
- Realizar levantamento e relata o número total de fontes hídricas significativamente
afetadas pela retirada de água por tipo:
(a) tamanho da fonte hídrica;
(b) se a fonte é ou não designada como área protegida;
(c) valor ou importância da fonte hídrica para comunidades locais.
- Possuir normas, metodologias e premissas adotadas para relatar o número total de
fontes hídricas significativamente afetadas pela retirada de água por tipo;
- Realizar levantamento e relatar o volume total de água reciclada e reutilizada pela
organização ou adotar política e ações de reutilização de água, ao passo que relata o
volume total de água reciclada e reutilizada como um percentual do total de água
retirada da natureza, fazendo uso de normas, metodologias e premissas adotadas para
mensurar o volume total de água reciclada e reutilizada pela organização;
- Adotar práticas e relatar se há parcerias com terceiros para proteger ou restaurar
áreas de habitat diferentes daquelas nas quais a organização supervisionou e
implementou medidas de restauração ou proteção;
- Relatar a natureza de impactos diretos e indiretos significativos sobre a
biodiversidade em relação a um ou mais dos seguintes aspectos:
(a) construção ou uso de fábricas, minas e infraestrutura de transportes;
(b) poluição (introdução de substâncias que não ocorrem naturalmente no habitat,
oriundas de fontes pontuais e não pontuais);
(c) introdução de espécies invasoras, organismos nocivos e agentes patogênicos;
(d) redução de espécies;
177
(e) conversão de habitats;
(f) mudanças em processos ecológicos fora da faixa natural de variação (p. ex.:
salinidade ou mudanças no nível do lençol freático).
- Realizar levantamento dos impactos diretos e indiretos significativos, tanto
positivos como negativos, em relação ao seguinte:
(a) espécies afetadas;
(b) extensão de áreas impactadas;
(c) duração dos impactos;
(d) reversibilidade ou irreversibilidade dos impactos.
- Realizar levantamento do aspecto referente a emissões inclui indicadores de
emissões de gases de efeito estufa (GEE) e de substâncias que destroem a camada de
ozônio, NOX, SOX e de outras emissões atmosféricas importantes;
- Levantar, se forem o caso, as emissões diretas de gases de efeito estufa;
- Relatar as normas, metodologias e premissas adotadas para relatar o volume total
de descartes de água planejados e não planejadas;
- Realizar levantamento e relatar o peso total de resíduos perigosos e não perigosos
para cada um dos seguintes métodos de disposição:
(a) reutilização;
(b) reciclagem;
(c) compostagem;
(d) recuperação, inclusive recuperação de energia;
(e) incineração (queima de massa);
(f) injeção subterrânea de resíduos;
(g) aterro;
(h) armazenamento no local;
(i) outros (a serem especificados pela organização).
- Realizar levantamento dos impactos ambientais significativos decorrentes do
transporte de produtos e outros bens e materiais usados nas operações da
organização, bem como do transporte de seus trabalhadores;
- Adotar política de seleção de novos fornecedores com base em critérios ambientais,
indicando o número de fornecedores submetidos a avaliações de impacto ambiental,
além de realizar levantamento dos impactos ambientais significativos negativos reais
e potenciais identificados na cadeia de fornecedores;
- Realizar levantamento do número total de queixas e reclamações relacionadas a
impactos ambientais registradas por meio de mecanismos formais de queixas e
reclamações, procurando monitorar e identificar quais dessas se foram (a)
processadas durante o período coberto pelo relatório e (b) solucionadas durante o
período coberto pelo relatório.
- Social
- Práticas
trabalhis-
tas e
trabalho
decente
- Relatar o número total de empregados que retornaram ao trabalho após licença
maternidade/paternidade e continuaram empregados doze meses após seu retorno ao
trabalho, discriminado por gênero, bem como relatar as taxas de retorno ao trabalho e
retenção de empregados que tiraram licença maternidade/paternidade, também
discriminadas por gênero;
- Relatar até que ponto, em termos percentuais, os diversos tópicos de saúde e
segurança são abordados em acordos com sindicatos;
- Adotar ou desenvolver programas de transição oferecidos para facilitar a
continuidade da empregabilidade em caso de aposentadoria ou de rescisão de
contrato de trabalho;
- Preocupar em relatar e ter em seu controle estratégico a razão matemática entre o
salário e remuneração entre mulheres e homens em cada categoria funcional,
discriminada por unidades operacionais importantes;
- Adotar política de seleção de novos fornecedores a partir de critérios relativos a
práticas trabalhistas, submetendo-os às avaliações de impactos gerados em relação a
tais práticas;
- Realizar relatos, palestras ou provocar debates sobre não discriminação, igualdade
de gênero, liberdade de associação, negociação coletiva, trabalho infantil, trabalho
forçado ou análogo ao escravo e direitos dos povos indígenas e tribais.
- Direitos
humanos
- Realizar levantamento do número total e percentual de acordos e contratos de
investimentos significativos que incluem cláusulas de direitos humanos ou que foram
submetidos à avaliação referente a direitos humanos;
178
- Relatar operações e fornecedores em que o direito de exercer a liberdade de
associação e a negociação coletiva pode estar sendo violado ou estar correndo risco
de violação;
- Adotar melhores controles das operações e fornecedores que possam apresentar
riscos significativos de ocorrência de casos de:
(a) trabalho infantil;
(b) trabalhadores jovens expostos a trabalho perigoso;
- Adotar medidas e estratégias para contribuir para a efetiva erradicação do trabalho
infantil e exposição de trabalhadores em sua cadeia de fornecedores e processos ao
trabalho de alta periculosidade;
- Adotar levantamento do número de fornecedores identificados que podem gerar
impactos negativos significativos reais e potenciais em direitos humanos;
- Adotar levantamento do número total de queixas e reclamações relacionadas a
impactos em direitos humanos registradas por meio de mecanismos formais durante
determinado período.
- Socieda-
de
- Possuir levantamento do percentual de operações que implementaram programas de
engajamento da comunidade, de avaliação de impactos e de desenvolvimento local;
- Avaliar os impactos sociais, inclusive avaliações de impactos em gênero, com base
em processos participativos;
- Realizar divulgação pública dos resultados de avaliações de impactos ambientais e
sociais;
- Realizar programas de desenvolvimento local baseados nas necessidades de
comunidades locais;
- Possuir conselhos de trabalho, comissões de saúde e segurança no trabalho e outras
entidades representativas de trabalhadores para discutir impactos;
- Realizar levantamento do número total e percentual de operações submetidas a
avaliações de riscos relacionados à corrupção, ao passo que realiza levantamento do
número total e percentual de parceiros comerciais aos quais foram comunicadas as
políticas e procedimentos anticorrupção adotados pela organização, discriminados
por tipo de parceiro e região;
- Adotar políticas de seleção de novos fornecedores com base em critérios relativos a
impactos na sociedade;
- Saúde e
segurança
do cliente
- Realizar levantamento do percentual de categorias de produtos ou serviços
significativas cobertas e avaliadas pela conformidade com os procedimentos da
organização;
- Realizar levantamento e relatar o número total de casos de não conformidade com
regulamentos e códigos voluntários relativos a comunicações de marketing,
incluindo publicidade, promoção e patrocínios.
- Econômico
- Realizar estudo e relatar aos seus stakeholders as implicações financeiras e outros
riscos e oportunidades para as atividades da organização em decorrência de
mudanças ambientais, como mudanças climáticas, desastres ambientais etc;
- Realizar levantamento e relatar a proporção de membros da alta direção contratados
na comunidade local em unidades operacionais importantes;
- Realizar levantamento e comunicar aos stakeholders o percentual do orçamento de
compras e contratos gasto de unidades operacionais importantes que é gasto com
fornecedores locais (p. ex.: percentual de produtos comprados e serviços contratados
localmente), além de adotar política de compras visando o desenvolvimento regional;
- Realizar levantamento de exemplos identificados de impactos econômicos indiretos
significativos da organização, tanto positivos como negativos.
Fonte: elaborado pelo autor (2015).
179
5 PROPOSIÇÃO DO MODELO DE GESTÃO SUSTENTÁVEL PARA
SHOPPING CENTER
A proposição do modelo de gestão para indústria brasileira de shopping centers visa
atender o objetivo geral do presente trabalho e é resultado da percepção do autor a respeito da
realidade estuda dos shoppings, a partir da aplicação de questionário e entrevista com
informantes chaves. É válido frisar que o modelo tem embasamento no referencial teórico a
cerca dos temas sustentabilidade, responsabilidade social corporativa e instrumentos de gestão
e, da caracterização da indústria, cuja fonte primária se deu através de informações disponível
pela entidade de classe, a ABRASCE – Associação Brasileira de Shopping Centers, conforme
discorrido na seção 2. A Figura 18 apresenta o modelo MSIGS Shopping Center.
Figura 18 – Proposta do MSIGS Shopping Center
Fonte: elaborado pelo autor (2015).
180
Conforme pretende demonstrar, o MSIGS Shopping Center consiste na conversão de
ações sustentáveis aos diversos stakeholders, por meio do relato e acompanhamento dos
indicadores, compostos por três dimensões, quais sejam: ambientais, sociais e econômicas,
suscitados através do gerenciamento de informações internas e externas originárias do
relacionamento com lojistas, vendedores, empreendedores, clientes, comunidades e entidades
públicas, bem como o entendimento dos próprios processos internos; partindo da iniciativa,
desejo e direcionamento da administração estratégica a implementação do modelo voltado
para gestão sustentável do empreendimento.
Aligleri (2011, p. 76) ratifica que as “empresas capazes de incorporar iniciativas
socioambientais a sua estrutura organizacional, criam um sistema orgânico no qual há sinergia
entre os sistemas estratégicos, os sistemas operacionais e o ambiente externo, tornando-o mais
conectados e sustentáveis”.
A Figura 18 evidencia que a base do modelo de análise é composta por três dimensões,
onde foram elencados indicadores relevantes, a partir da pesquisa desenvolvida. O modelo
esquemático de indicadores relevantes é representado através da Figura 19.
Figura 19 – Indicadores Relevantes do MSIGS Shopping Center
Fonte: elaborado pelo autor (2015).
181
No Quadro 30 são apresentados os indicadores ambientais compostos no MSIGS
Shopping Center.
Quadro 30 – Indicadores ambientais relevantes
Sigla Descrição
EN02 Percentual ou quantidade de materiais usados provenientes de reciclagem.
EN04 Consumo de energia oriunda de fora da organização.
EN05 Taxa de intensidade energética (combustível, eletricidade, aquecimento, aquecimento, refrigeração,
vapor).
EN06 Volume das reduções de consumo de energia obtidas diretamente em decorrência de melhorias na
conservação e eficiência, em joules ou seus múltiplos.
EN07 Tipos de energia incluídos nas reduções: combustível, energia elétrica, aquecimento, refrigeração e
vapor.
EN08 Base usada para o cálculo das reduções do consumo de energia, como ano de referência ou linha de
base, e as razões para a sua escolha.
EN09 Normas, metodologias e premissas adotadas para reduzir o consumo de energia.
EN11 Base usada para o cálculo das reduções do consumo de energia, como ano de referência ou linha de
base, e as razões para a sua escolha.
EN12 Normas, metodologias e premissas adotadas.
EN13 Volume total de água retirada das seguintes fontes:
- Águas superficiais, incluindo áreas úmidas, rios, lagos e oceanos;
- Águas subterrâneas;
- Águas pluviais diretamente coletadas e armazenadas pela organização;
- Efluentes de outra organização;
- Abastecimento municipal de água ou outras empresas de abastecimento de água.
EN14 Normas, metodologias e premissas adotadas para relatar o volume total de água retirada das
diferentes fontes.
EN17 Volume total de água reciclada e reutilizada pela organização ou adota política e ações de reutilização
de água.
EN19 Normas, metodologias e premissas adotadas para mensurar o volume total de água reciclada e
reutilizada pela organização.
EN43 Volume total de descartes de água planejados e não planejadas por:
- Destinação;
- Qualidade da água, inclusive seu método de tratamento;
- Se a água foi reutilizada por outra organização.
EN45 Peso total de resíduos perigosos e não perigosos para cada um dos seguintes métodos de disposição:
- Reutilização;
- Reciclagem;
- Compostagem;
- Recuperação, inclusive recuperação de energia;
- Incineração (queima de massa);
- Injeção subterrânea de resíduos;
- Aterro;
- Armazenamento no local;
- Outros (a serem especificados pela organização).
EN46 Método de disposição de resíduos foi determinado:
- Descarte direto pela organização ou por terceiros, ou ainda confirmado diretamente pela
organização;
- Informações fornecidas pela empresa contratada responsável pela disposição de resíduos;
- Métodos padronizados adotados pela empresa contratada responsável pela disposição de resíduos;
EN62 Identificação dos fornecedores causadores de impactos ambientais significativos negativos reais e
potenciais.
Fonte: o autor (2015).
182
Os indicadores sociais que compõem o MSIGS Shopping Center é apresentado no
Quadro 31.
Quadro 31 – Indicadores sociais relevantes
Sigla Descrição
Sub aspecto práticas trabalhistas e trabalho decente
LA01 Práticas trabalhistas baseadas em normas universais internacionalmente reconhecidas.
LA02 Número total e a taxa de novas contratações de empregados durante o período coberto pelo relatório,
discriminados por faixa etária e gênero.
LA03 Número total e a taxa de rotatividade de empregados durante o período coberto pelo relatório,
discriminados por faixa etária e gênero.
LA04 Concessão de benefícios regularmente a empregados de tempo integral da organização. Esses
benefícios incluem, pelo menos:
- Seguro de vida;
- Plano de saúde;
- Auxílio deficiência e invalidez;
- Licença maternidade/paternidade;
- Fundo de pensão;
- Plano de aquisição de ações;
- Outros.
LA05 Número total de empregados com direito a tirar licença maternidade/paternidade, discriminado por
gênero.
LA06 Número total de empregados que tiraram licença maternidade/paternidade, discriminado por gênero.
LA07 Número total de empregados que retornaram ao trabalho após tirar licença maternidade/paternidade,
discriminado por gênero.
LA10 Prazo mínimo, em semanas, de notificação prévia geralmente dado a empregados e seus
representantes eleitos antes da implementação de mudanças operacionais significativas que podem
afetá-los substancialmente.
LA11 Em relação aos acordos coletivos de trabalho, o empreendimento relata se esses acordos especificam
um prazo mínimo de notificação e incluem disposições relativas a consultas e negociações.
LA12 Nível que cada comitê formal de saúde e segurança constituído por empregados de diferentes
categorias funcionais opera normalmente dentro da organização.
LA14 Tipos de lesões, da taxa de lesões, da taxa de doenças ocupacionais, dos dias perdidos, da taxa de
absenteísmo e do número de óbitos relacionados ao trabalho para o total de trabalhadores (ou seja,
empregados próprios), discriminados por departamento.
LA15 Tipos de lesões, da taxa de lesões, da taxa de doenças ocupacionais, dias perdidos, da taxa de
absenteísmo e dos óbitos relacionados ao trabalho para terceiros que trabalham no local e cuja
segurança geral no ambiente de trabalho é de responsabilidade da organização, discriminados por
departamento/área funcional.
LA16 Sistema de normas aplicado ao registro e relato de estatísticas de acidentes.
LA17 Trabalhadores envolvidos em atividades ocupacionais que apresentam alta incidência ou alto risco de
doenças específicas.
LA20 Número médio de horas de treinamento realizado pelos empregados da organização durante o período
de avaliação, discriminadas por:
- Gênero;
- Categoria funcional.
LA21 Programas implementados e a assistência prestada para aperfeiçoar as habilidades de empregados.
LA22 Programas de transição oferecidos para facilitar a continuidade da empregabilidade em caso de
aposentadoria ou de rescisão de contrato de trabalho.
LA23 Percentual do total de empregados, discriminados por gênero e categoria funcional, que receberam
avaliação de desempenho e de desenvolvimento de carreira durante o período coberto pelo relatório.
LA27 Política de seleção de novos fornecedores a partir de critérios relativos a práticas trabalhistas.
LA32 Número total de queixas e reclamações relacionadas a práticas trabalhistas protocoladas por meio de
mecanismos formais de queixas e reclamações durante o período coberto pelo relatório.
Sub aspecto direitos humanos
HR03 Número total de horas dedicadas, no período de avaliação, a treinamento em políticas de direitos
humanos ou procedimentos relacionados a aspectos dos direitos humanos relevantes para as
183
operações da organização.
HR07 Controle das operações e fornecedores que possam apresentar riscos significativos de ocorrência de
casos de:
- Trabalho infantil;
- Trabalhadores jovens expostos a trabalho perigoso.
HR08 Controle das operações e fornecedores que possam apresentar riscos significativos de ocorrência de
casos de trabalho infantil, discriminados por:
- Tipo de operação (por exemplo, fábrica) e fornecedor;
- Países ou áreas geográficas com operações e fornecedores considerados em situação de risco.
HR10 Controle das operações e fornecedores que apresentam riscos significativos de ocorrência de casos de
trabalho forçado ou análogo ao escravo, discriminados por:
- Tipo de operação (por exemplo, fábrica) e fornecedor;
- Países ou áreas geográficas com operações e fornecedores considerados em situação de risco.
HR12 Percentual do pessoal de segurança que recebeu treinamento formal nas políticas ou procedimentos
específicos de direitos humanos da organização e sua aplicação na segurança.
HR13 Políticas do shopping que tangenciam os requisitos de treinamento também se aplicam a empresas
contratadas para fornecer pessoal de segurança.
HR22 Avaliação dos impactos gerados na sociedade e em comunidades locais.
Sub aspecto sociedade
SO03 Impactos ambientais e monitoramento contínuo.
SO04 Divulgação pública dos resultados de avaliações de impactos ambientais e sociais.
SO05 Programas de desenvolvimento local baseados nas necessidades de comunidades locais
SO06 Engajamento de stakeholders com o devido mapeamento dessas partes.
SO07 Comitês e processos de consulta ampla à comunidade local incluindo grupos vulneráveis.
SO08 Reuniões de conselhos de trabalho, comissões de saúde e segurança no trabalho e outras entidades
representativas de trabalhadores para discutir impactos.
SO09 Processos formais de queixas e reclamações por parte de comunidades locais.
SO25 Principais resultados das ações judiciais concluídas, incluindo quaisquer decisões ou sentenças.
SO29 Políticas de seleção de novos fornecedores com base em critérios relativos a impactos na sociedade.
SO35 Queixas e reclamações relacionadas a impactos na sociedade registradas por meio de mecanismos
formais de queixas e reclamações durante o período coberto pelo relatório.
Sub aspecto responsabilidade pelo produto / serviço
PR01 Ações e serviços significativas voltados na saúde e segurança buscando melhorias da comunidade.
PR08 Principais resultados ou conclusões de pesquisas de satisfação do cliente (com base em amostragens
estatisticamente relevantes), referentes a informações sobre:
- A organização como um todo;
- Locais significativos de operações.
PR11 Número total de casos de não conformidade com regulamentos e códigos relativos a comunicações de
marketing, incluindo publicidade, promoção e patrocínios.
PR12 Relato(s) caso a organização não tenha identificado nenhum caso de não conformidade com
regulamentos e códigos voluntários, uma breve declaração desse fato será suficiente.
PR13 Número total de queixas e reclamações comprovadas relativas à violação de privacidade do cliente.
PR14 Relato(s) caso a organização não tenha identificado nenhuma queixa comprovada, uma breve
declaração desse fato será suficiente.
Fonte: o autor (2015).
Os indicadores econômicos que compõem o MSIGS Shopping Center é apresentado
no Quadro 32.
Quadro 32 – Indicadores econômicos relevantes
Sigla Descrição
EC01 Valor econômico direto gerado e distribuído.
EC02 Implicações financeiras e outros riscos e oportunidades para as atividades da organização em
decorrência de mudanças climáticas (vendas geradas nas unidades comerciais, inadimplência etc).
EC05 Variação da proporção no salário mais baixo, discriminado por gênero, comparado ao salário mínimo
184
local.
EC07 Nível de desenvolvimento de investimentos significativos em infraestrutura e serviços apoiados.
EC09 Percentual do orçamento de compras e contratos gasto de unidades operacionais importantes que é
gasto com fornecedores locais (p. ex.: percentual de produtos comprados e serviços contratados
localmente).
Fonte: o autor (2015).
Nota-se que o modelo propõe apenas 5 indicadores econômicos (7,7%), enquanto que
são 43 os de cunho social (66,2%) e 17 ambientais (26,1%). Essa incongruência numérica é
justificada porque os modelos tradicionais de gestão já possuem incorporados e bem definidos
os instrumentos e as ferramentas de gestão e de medição de desempenho econômico (índices
de liquidez, atividade, endividamento, lucratividade, entre outros). Essa mesma disparidade
está presente também no modelo GRI, instrumento de gestão utilizado de maneira basilar para
formulação do MSIGS Shopping Center. No GRI, dos 91 indicadores apresentados, 9,9%
tratam de aspectos econômicos, 52,7% sociais e 37,4% ambientais.
A implementação do MSIGS Shopping Center requer o encadeamento lógico
racional, a qual é representada através da Figura 20.
185
Figura 20 – Roteiro para implementação do MSIGS Shopping Centers
Fonte: elaborado pelo autor (2015).
Sensibilização dos
gestores
Formulação de Comitê
de Sustentabilidade
Estruturação organ. e
contratação de coord.
de sustentabilidade
Treinamento
Determinação
dos objetivos e
definição de
metas
Elaboração do
plano de ação
Seleção de
indicadores de
sustentabilidade
Execução e
Controle
1.
8.
7. 6.
5.
4.
3.
2.
186
O primeiro passo para implementação do MSIGS Shopping Center está direcionado à
sensibilização dos gestores de shopping centers, sobretudo o superintendente/gerente geral. O
passo seguinte direciona-se a estruturação organizacional para implantação do modelo. Para
tanto, necessário é a contratação de funcionário responsável pela gestão do modelo e,
portanto, da gestão sustentável do empreendimento. Sua função será primordial para conduzir
o processo de implementação do sistema de sustentabilidade e posterior acompanhamento,
sendo considerado o agente de mudança organizacional, vez que comunicará a todos os
sistemas e subsistemas organizacionais, sensibilizando e motivando todos os colaboradores ao
envolvimento e à prática de gestão sustentável.
Com a contratação do coordenador de sustentabilidade, será criado o Comitê de
Sustentabilidade do Empreendimento, o CSE, que vai por ele composto juntamente com a
equipe gerencial do shopping, além de membros da comunidade e de lojas que compõem o
Condomínio comercial. A participação de membros externos no comitê aliada à participação
de funcionários propiciam e/ou estimulam questionamentos e contribuições para melhor
entendimento coletivo do conceito de desenvolvimento sustentável, onde diferentes unidades
de negócios sentem-se mais próximas e aprendem umas com as outras; promovem
disseminação de ideias e práticas de desenvolvimento sustentável, visto que relatórios e
modelos de sustentabilidade exigem um esforço conjunto para chegar a estratégias, objetivos
e planos de ação amplamente aceitos (SILVA, 2014 a; GRI, 2014).
Ressalta-se ainda, que a seleção dos membros da comunidade, bem como sua
quantidade como membro do CSE fica a critério de cada shopping center, porém o modelo
sugere seleção de no mínimo dois potenciais clientes e/ou àqueles que apresentam maior
frequência no empreendimento, que mais se adequem ao perfil do público alvo do shopping
e/ou que sejam considerados como formadores de opinião. Quanto à seleção de lojistas,
sugere-se a escolha de alguns (no mínimo dois) que já fazem parte da Associação dos Lojistas
do empreendimento.
A quarta etapa está voltada à conscientização do pessoal do nível hierárquico tático e
operacional, através de cursos, palestras e reuniões, visando disseminar a cultura da
sustentabilidade, consciência ecológica, social e econômica nos mais diversos processos
organizacionais, mostrando-lhe que é possível incorporar a sustentabilidade no dia-a-dia de
suas atividades profissionais. Além disso, o treinamento é essencial para torná-los aptos a
implantar e monitorar os indicadores de sustentabilidade relacionados a cada setor da
organização.
187
É importante a participação de todos os sistemas organizacionais,
operações/manutenção, recursos humanos, marketing e administrativo/financeiro, pois o
coordenador de sustentabilidade conferirá a um funcionário de cada departamento a atividade
de suprir de informações os indicadores propostos pelo MSIGS Shopping Center.
Determinados os objetivos e definidas as metas pelo CSE, o passo seguinte recai sobre
elaboração de plano de ação para confecção de relatório que venha suprir as necessidades
específicas de cada shopping, muito embora o MSIGS Shopping Center respeite a realidade
de cada empreendimento, quanto ao porte, localização geográfica, tamanho e quantidade de
lojas. Este trabalho não contempla o detalhamento do plano de ação, indicado nesta fase, por
não ser objeto de estudo, muito embora seja fundamental para alcance do objetivo final.
O sétimo passo envolve a seleção dos indicadores de sustentabilidade a serem
adotados. Ou seja, apesar de o MSIGS Shopping Center sugerir indicadores para gestão
sustentável, o modelo ora proposto é flexível ao ponto de permitir o CSE junto com seus
membros formularem novos indicadores tanto a partir dos objetivos e metas definidas na fase
anterior quanto das sugestões apontadas por este estudo, também através do Quadro 29,
assumindo adaptabilidade do modelo a diferentes contextos nos quais forem implementados.
Feito isso, o próximo passo é a coleta de informações por períodos (mensal e anual), adotando
sempre, uma base referencial para comparação. Torna necessário ressaltar que a base e
metodologia para cálculos e as razões para sua escolha precisam ser evidenciadas no relatório
de sustentabilidade, um dos produtos do MSIGS Shopping Center. Por fim, levantados os
dados, importante é a realização de análises e a verificação quanto do alcance das metas e dos
objetivos propostos para o período.
O MSIGS Shopping Center propõe que após aferida às análises dos dados e dos
relatos, o relatório seja divulgado nas seguintes ocasiões:
- Reunião mensal envolvendo os funcionários de cada sistema operacional e membros
do CSE;
- Reunião com sócios empreendedores, seja tanto nos Comitês de Aprovação de
Orçamento Anual quanto no de Prestação de Contas, ambas disciplinadas nas Normas Gerais
ou mensalmente, junto com a apresentação dos resultados;
- Reunião mensal junto à Associação dos Lojistas do shopping;
- Mensalmente, através da disponibilização na página web site do empreendimento e,
- Sempre que solicitado pelos demais stakeholders (entidades públicas, fornecedores,
ONGs etc.).
188
Ressalta-se que as competências a serem desenvolvidas pelo coordenador de
sustentabilidade que viabilizará o sucesso da implementação do MSIGS Shopping Center
encontram-se:
- Conduzir as reuniões realizadas pelo Comitê, bem como registra-la formalmente;
reuniões essas de periodicidade mensal;
- Coordenar as informações disponibilizadas por cada área funcional e compila-las em
forma de relatório;
- Assessorar os sistemas funcionais/departamentos na compilação de dados e no seu
adequado tratamento e monitoramento;
- Assessorar e acompanhar especificamente o departamento de marketing nas
eventuais pesquisas mercadológicas realizadas com a finalidade de identificar o perfil dos
clientes frequentadores do shopping, suas aspirações, desejos, valores, tendências de mercado
ou outras características que envolvam a comunidade do entorno do empreendimento;
- Assessorar o departamento de marketing na formulação e execução de ações,
campanhas e eventos de cunho socioambiental que visem atender necessidades de interesse
dos stakeholders;
- Assessorar e acompanhar o departamento de recursos humanos na formulação de
programas de cursos e treinamento dos funcionários, sugerindo temas voltados à
sustentabilidade, quais sejam: educação ambiental, treinamento técnico profissional que
favoreça seu desenvolvimento, saúde e segurança no trabalho, motivação e outros temas de
acordo com o plano de necessidades situacionais;
- Assessorar o departamento de operações/manutenção na implementação de programa
para racionalização de materiais, gestão de estoques e materiais, uso consciente dos recursos,
mitigando riscos ambientais.
Quanto às atividades a serem executadas pelo CSE estão:
- Definir as metas, eleger e até mesmo formular indicadores que mais relacionam e
adequam aos objetivos e contexto organizacional;
- Analisar e, se for o caso aprovar a execução de projetos de cunho socioambientais;
- Aprovar o relatório de sustentabilidade elaborado pelos subsistemas organizacionais:
operações/manutenção, administrativo/financeiro, marketing e recursos humanos sob
coordenação do profissional coordenador de sustentabilidade;
- Discutir os resultados alcançados e apontados no relatório, afim de promover novas
aprendizagens e aperfeiçoamento do modelo de gestão às necessidades atuais da organização
frente às expectativas dos multistakeholders;
189
- Divulgar o relatório de sustentabilidade aos funcionários, sócios empreendedores,
lojistas, clientes e demais stakeholders;
A implementação do MSIGS Shopping Center é simples, porém requer disciplina,
integração de todos os sistemas, estrutura e departamentos, organização dos processos,
sobretudo o interesse do gestor em iniciar ou aperfeiçoar a gestão sustentável, considerando
os três pilares: ambiental, social e econômico. Sua contribuição é relevante para o alcance das
expectativas e demandas geradas pelos diversos stakeholders para com a organização. Além
do mais, o engajamento em ações e atividades de caráter sustentável tem sido a tônica entre
diversos debates políticos, acadêmicos e públicos.
Kotler et al (2010) informam que os consumidores têm denotado perfil mais subjetivo
nas soluções para satisfazer suas carências e desejos e, estão a buscar empresas que abordem
justiça social, econômica e ambiental no seu negócio, e que ofereçam contribuição para
transformar o mundo globalizado em um mundo melhor, indo além das perspectivas funcional
e emocional para a espiritual. Nesse sentido, Claro et al. (2008) complementa essa visão,
informando que os stakeholders estão cada vez mais interessados no histórico de conduta
organizacional e seu comportamento a respeito de questões diversas como proteção ecológica,
defesa do consumidor, qualidade dos produtos, práticas trabalhistas, direitos humanos.
Dessa forma, o MSIGS Shopping Center tem o propósito de atender às múltiplas
visões elucidadas pelos teóricos da área, inclusive atender a corrente de sustentabilidade
defendida por Romano et al. (2015), os quais consideram que a sustentabilidade corporativa,
deve incluir além transparência e inclusão de stakeholders, comunicando ações sustentáveis,
à priorização da criação de valor, práticas efetivas de gestão ambiental, sistemas de produção
benéficos à natureza e uma eficiente gestão do capital humano.
190
6 APLICABILIDADE DO TRABALHO PRODUZIDO
O presente trabalho pode ser aplicado em diversos shopping centers, haja vista que a
pesquisa levou em consideração uma amostra diversificada, contendo empreendimentos de
diversos portes, segundo classificação ABRASCE, que dispõem quantidades diferentes de
lojas, possuem quantidade diversa de colaboradores orgânicos e terceirizados, e estão
localizados nas cinco regiões brasileiras.
Uma das contribuições é que se trata de um trabalho inovador, por tratar do tema
sustentabilidade em shopping center sob o prisma do triple bottom line, tendo por fundamento
a base das diretrizes do Global Reporting Initiative em sua mais atual versão, a geração
quarta. Os trabalhos anteriores que trataram da dinâmica dos shopping centers versam,
conforme elucidado na seção 1.3 de temas relacionados à sociologia, onde buscou dar
significado deste empreendimento diante da sociedade capitalista, identificar os efeitos
socioculturais dos “shopping centers híbridos”, desvendar com se constitui um shopping
center enquanto espaço social e urbano; estratégia, onde procurou compreender as condições
de competitividade dessa indústria na cidade de Salvador/BA; do ponto de vista do direito
ambiental, onde o autor propôs-se a verificar os impactos produzidos pelo empreendimento
Barra Shopping Sul, em Caxias do Sul/RS, sob aspectos físicos, sociais, econômicos e
ambientais na comunidade do entorno e, por fim, um trabalho onde buscou-se levantar as
práticas que configuram Responsabilidade Social Corporativa entre alguns shopping centers
estudados.
A aplicabilidade deste trabalho conferirá aos primeiros empreendimentos que
incorporarem o MSIGS Shopping Center o título de pioneiros no uso de ferramentas e
modelo que promulgam o desenvolvimento de ações integradas no âmbito da
sustentabilidade, baseadas em diretrizes internacionalmente reconhecidas, cujos produtos
atenderão aos múltiplos stakeholders, sobretudo aos: empreendedores, lojistas, comunidade,
clientes e funcionários. Além disso, o presente trabalho contribuirá para tornar os shopping
centers organizações sustentáveis.
Outrossim, representa uma alternativa de diferenciação competitiva e que conferirá aos
shoppings um status de organizações que compactuam com a geração de indicadores que vão
além da simples mensuração econômica e financeira, mas possuem um olhar sistêmico, de
perenidade e de longevidade organizacional. Condizente com as expectativas que a sociedade
civil possui das organizações e que entidades mundiais, a exemplo da Organização das
Nações Unidas, promulgam para serem adotadas.
191
Por esse tipo de organização, Kneipp et al. (2012), Almeida (2002) e Savitz (2007)
conceituam como aquelas que buscam ser economicamente viáveis e competitivas no
mercado, produzindo de maneira que não agrida o meio ambiente e contribua para o
desenvolvimento social da região e do país em que atuam.
A implementação do MSIGS Shopping Center resultará também no controle efetivo
das despesas e poderá resultar inclusive em práticas que reduzirão os custos condominiais,
conforme relato de alguns entrevistados (shoppings Pi e Csi) e proporcionará aos lojistas
benefício financeiro, além de conferir aos shoppings vantagens competitivas, comercialmente
tratando.
Por se tratar de excelente ferramenta de mensuração de indicadores relevantes para a
gestão e para a realização do planejamento estratégico, o MSIGS Shopping Center
proporcionará ganhos decorrentes de sua implementação sob o ponto de vista gerencial, como
melhores controles, cumprimento de requisitos legais (leis), responsabilidade socioambiental,
transparência da organização, comparabilidade de resultados entre diferentes redes de
shoppings, além de contribuir para a criação de indicadores para monitoramento e mensuração
e melhoria da gestão.
Aos funcionários, proporcionará a consciência sobre o tema sustentabilidade, além do
modelo prevê treinamentos, capacitação profissional, práticas voltadas aos direitos humanos,
plano de benefícios, saúde e segurança do trabalho.
À comunidade, a contribuição está voltada à atenção que o MSIGS Shopping Center
proporcionará aos shoppings, incentivando o desenvolvimento de ações a partir do
levantamento das necessidades locais do entorno e envolvê-la mais ativamente nas práticas de
gestão.
Localmente, o MSIGS Shopping Center contribuirá para o desenvolvimento regional
no município, onde os shoppings, adeptos dessa ferramenta, estejam instalados, vez que suas
práticas decorrentes do seu uso suscitarão na mitigação dos impactos ambientais, sociais e
culturais do entorno.
Em prática, este trabalho quando implementado corroborará para disseminação de
boas práticas, a fim de contribuir para formulação de uma sociedade mais consciente acerca
do desenvolvimento sustentável.
Com intuito da disseminação dessa ferramenta, pretende-se distender o presente
trabalho em artigos científicos pelos periódicos reconhecidos pela CAPES, apresentação em
eventos científicos de magnitude nacional e internacional, além de sua disponibilização no
192
banco de trabalhos e biblioteca da entidade de classe ABRASCE e Associação Brasileira de
Lojistas de Shopping, a ALSHOP.
Para o autor, a validação do MSIGS Shopping Center oportunizará trabalhos técnicos
profissionais, como consultorias e assessorias na implementação do modelo de gestão ora
proposto a ser replicado inicialmente na rede de shoppings administrados pela Alfa
Administração.
Dessa forma, trata de uma ferramenta que, além de inovadora, fundamentada
teoricamente pelo rigor científico, é baseada por diretrizes internacionalmente reconhecidas e
de fácil implementação, conforme discutido na seção 5. Portanto, acredita-se que a
repercussão do presente trabalho implicará na tentativa de promoção do desenvolvimento
sustentável. Sobretudo, está alinhada pela busca da excelência organizacional e da melhoria
contínua das práticas adotadas em cada uma das organizações pesquisadas e daquelas que por
ventura possam adotar o modelo de gestão elaborado.
193
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Esta pesquisa objetivou a proposição de modelo a partir das diretrizes da Global
Reporting Initiative (GRI) para implementação de sistema integrado de gestão sustentável
para a indústria de shopping centers brasileira. Tal objetivo foi alcançado com a proposta do
MSIGS Shopping Center. É válido frisar que o modelo de gestão é, dentre outras opções,
uma das possibilidades permissivas e incentivadas pelo Mestrado Profissional em
Administração, na aplicação prática de soluções a problemas identificados na realidade das
empresas e entidades, discutidas e embasadas teoricamente, contando com o rigor científico
necessário.
Para viabilizar a implementação do MSIGS Shopping Center foi desenvolvida
didaticamente composição gráfica do modelo em forma de figura e detalhamento das etapas
de maneira ilustrativa.
Como objetivo específico 1, foi proposto identificar como os shopping centers
incorporam a sustentabilidade nos seus processos de gestão. Constatou-se que a inserção da
sustentabilidade nos processos de gestão de shopping centers é resultante de conjuntos de
ações possíveis. As principais ações são: promoção de campanhas educativas, conscientização
dos funcionários, aproveitamento de suas ideias por meio da formulação de ambiente propício
para isso, envolvimento da comunidade do entorno do empreendimento, inserção no
planejamento estratégico, adotando práticas de reuso de água, otimização de recursos
disponíveis, implementação de ETE, reciclagem, seletividade do lixo e dando sua correta
destinação, economia de energia e água, melhor utilização no uso da água nas torres de
resfriamento para geração de ar-condicionado para distribuição no shopping.
O objetivo específico 2 procurou verificar como incorporar a sustentabilidade pautada
nas diretrizes da GRI, na estratégia corporativa, para obter resultados que configuram
benefício social e vantagem competitiva para os shopping centers. Dentre os resultados da
pesquisa estão o uso de alternativas limpas de energia, utilização água de reuso para suprir as
necessidades operacionais do empreendimento, reciclagem, adequação do empreendimento
em vistas à acessibilidade, envolvimento mais incisivo da comunidade nos processos de
gestão voltados ao aspecto social, relacionamento com órgãos públicos, disponibilização de
plano de benefícios, adotando medidas mitigadoras que atenuem as doenças ocupacionais e
promovam saúde e segurança no trabalho, avaliação da cadeia de fornecedores no que diz
respeito aos impactos causados ao meio ambiente, sociedade ou que viole preceitos dos
direitos humanos.
194
Também buscou-se no objetivo específico 3 analisar os fatores relevantes que afetam
os compromissos com a sustentabilidade, segundo a visão dos decisores nas áreas estratégicas
dos shopping centers brasileiros. Foi evidenciado que alguns gestores consideram o fator
econômico como impeditivo para promoção da sustentabilidade, apresentando algumas
justificativas voltadas para critérios de priorização, o tempo de fundação do shopping,
procurando relacionar o quanto mais antigo o empreendimento for, maior a complexidade
para implementação de medidas e alternativas sustentáveis. Alguns outros informantes chaves
foram enfáticos em determinar o aspecto social como mais importante sobre os demais que
compõem o triple bottom line, sob a justificativa desse aspecto lidar diretamente com as
pessoas e, caso haja sua sensibilização e consciência será possível o alcance das perspectivas
econômicas e ambientais. Apenas poucos gestores posicionaram-se esclarecendo que a
sustentabilidade é possível por meio do igual tratamento e da harmonização dos aspectos
ambientais, sociais e econômicos, congruentemente com os achados de Elkington (2001), Van
Bellen (2006), Veiga (2007), Veiga e Cechin (2009), Callado (2010), Benites e Pólo (2013) e
Borges (2015).
Por fim, o último objetivo buscou propor estratégias, ferramentas e ações voltadas à
implementação de um sistema integrado de gestão sustentável, de modo a facilitar à sua
implementação e assegurar seu controle por parte dos gestores de shopping centers. Tais
ferramentas, estratégias e ações foram elucidadas na forma de indicadores do MSIGS
Shopping Center, discorrido na seção 5, além da apresentação do Quadro 28 na seção 4.8,
destinada a discussão dos resultados, o qual sugestiona o conjunto dessas ações.
Diante dos resultados discorridos no estudo e do produto final deste trabalho, o
MSIGS Shopping Center, pode-se afirmar que a proposta atende as prerrogativas de sistema
integrado de gestão, conforme reforça o estudo de Richard Júnior (2006), por envolver em seu
escopo de implementação e execução o engajamento integral dos colaboradores da
organização, da alta gestão, clientes e membros da comunidade. Por se ratar de um modelo
voltado para gestão sustentável no âmbito corporativo, a proposta consegue abarcar os sub-
aspectos da sustentabilidade através da abordagem do triple bottom line, sustentabilidade
ambiental, social e econômica (ELKINGTON, 2001; GRI, 2014).
As principais contribuições deste estudo recaem sobre a própria proposição do modelo
para gestão sustentável, o MSIGS Shopping Center, o qual, quando implementado,
apresentará diversas vantagens e contribuições para a organização, comunidade e demais
stakeholders, conforme discorrido na seção 6. Outra contribuição é a disponibilização de
informações a respeito de práticas sustentáveis em shopping centers localizados em todas as
195
regiões brasileiras, bem como a percepção de sustentabilidade pelos gestores desses
empreendimentos.
Dessa forma, atesta-se que o modelo se aplica a indústria de shopping centers, objeto
de estudo do presente trabalho, onde respeitou-se sua caracterização, configuração e
especificidade técnica, estrutural e mercadológica. O modelo, ainda contribui para promoção
da sustentabilidade por tratar do fomento de boas práticas nas áreas ambiental, social e
econômica e permitir aos gestores, por meio do CSE, gerir questões relacionadas ao lixo,
resíduos, energia elétrica e de outras fontes, consumo de água, capacitação, treinamento e
desenvolvimento de funcionários, promoção de competências relacionadas à educação
ambiental e social tanto aos colaboradores internos (funcionários e lojistas) quanto externos
(clientes e comunidade), além da gestão econômica do empreendimento, o que contribuirá
conferência de vantagem competitiva.
As limitações deste estudo estão associadas ao fato do autor estar vinculado no quadro
funcional em um dos shoppings da rede da Alfa Administração e ter atuado em mais dois
outros empreendimentos da rede; ambos participantes da pesquisa. Outra limitação está
vinculada ao tamanho da amostra (44 participantes), o que compromete aferição de
conclusões numa dimensão generalizada da realidade dos shopping centers brasileiros.
Apesar dos objetivos deste estudo terem sido alcançados integralmente ao apresentar o
modelo, denotar práticas de gestão sustentável, além da percepção dos gestores acerca deste
tema, sugere-se a validação deste modelo e aplicação do estudo em amostras potencialmente
maiores, com uso de recursos e técnicas estatísticas mais robustas, de forma a contribuir a
avanços na pesquisa de forma comparativa entre shoppings de outras redes e de outros grupos
empresariais. Outra possibilidade é a inserção de outros stakeholders na pesquisa, a citar
clientes, fornecedores e lojistas, a fim de realizar amplo diagnóstico da realidade acerca da
gestão da sustentabilidade sob a interação desses agentes.
196
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215
APÊNDICES
216
APÊNDICE A
Roteiro de entrevista com os gestores dos shopping centers
UNIVERSIDADE DO OESTE DE SANTA CATARINA - UNOESC
MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO
Objetivo: Identificar como os shopping centers incorporam a sustentabilidade nos seus
processos de gestão.
Aluno: Gleberson de Santana dos Santos.
BLOCO A – DADOS DO RESPONDENTE: Data da entrevista:
a) Nome do entrevistado:
b) Idade:
c) Cargo:
d) Há quanto tempo atua nesse cargo no shopping:
e) Possui quanto tempo de empresa/trabalho:
f) Curso da maior titulação:
g) Quantos subordinados possui:
h) Cargo do seu superior hierárquico:
BLOCO B – DADOS DO SHOPPING CENTER
a) Nome:
b) Cidade onde está localizado:
c) Área Bruta Locável:
d) Quantas unidades comerciais estão hospedadas no shopping:
e) O empreendimento dispõe de quantas vagas de estacionamento:
f) O shopping está em operação há quantos anos:
g) Quantos colaboradores trabalham no shopping:
h) Qual o percentual de mulheres trabalham no shopping:
i) Há portadores de deficiência no quadro de funcionários?
i.I) Caso a resposta anterior tenha sido “Sim”, qual o percentual sobre o total de empregados?
j) O shopping center possui aprendiz(es) legal(is)?
k.I) Caso a resposta anterior tenha sido “Sim”, qual o percentual sobre o total de empregados?
217
BLOCO C – PERCEPÇÃO DOS GESTORES DOS SHOPPING CENTERS SOBRE A
SUSTENTABILIDADE E FORMAS DE INSERI-LA NOS SEUS PROCESSOS DE
GESTÃO
1) O que o Senhor entende por Sustentabilidade?
2) Na sua percepção, de que forma é possível inserir o conceito de sustentabilidade no
processo de gestão?
BLOCO D - PRÁTICAS DE GESTÃO SUSTENTÁVEL EM SHOPPING CENTERS
1) A organização possui alguma política formal ou metas relacionadas à
sustentabilidade?
2) Quais parceiros (stakeholders) o Senhor julga mais importante para o
empreendimento? Por quê?
3) Comente quais são as práticas de gestão ambiental o shopping center possui
incorporadas no empreendimento?
4) Comente quais são as práticas de gestão de cunho social o shopping center possui
incorporadas no empreendimento?
5) O senhor já foi solicitado por clientes, fornecedores, funcionários, acionistas e/ou
entidades governamentais (stakeholders) a atender determinada demanda de cunho
ambiental ou social? Como o empreendimento respondeu a esta demanda?
6) Na sua percepção, quais práticas ambientais e sociais que o empreendimento não
possui? Seria importante tê-las para adquirir vantagem competitiva ou melhor
responder às demandas do mercado?
BLOCO E – FATORES RELEVANTES QUE AFETAM OS COMPROMISSOS COM A
SUSTENTABILIDADE, SEGUNDO A VISÃO DOS DECISORES NAS ÁREAS
ESTRATÉGICAS DOS SHOPPING CENTERS BRASILEIROS
1) Na sua percepção, quais os fatores, dentre os aspectos (1) ambientais, (2) sociais e (3)
econômicos que o senhor julga relevantes que afetam os compromissos com a
sustentabilidade?
2) O empreendimento tem projetado estratégias integradas, no campo ambiental, social e
econômico, em vistas a atender exigências legais, deliberadas ou impulsionada pela
comunidade local ou investidores? Quais?
3) Como as estratégias de marketing são formuladas e operacionalizadas? São
consideradas as dimensões regional e/ou nacional?
218
BLOCO F - ESTRATÉGIAS, FERRAMENTAS E UM PROGRAMA DE AÇÕES
VOLTADAS À IMPLEMENTAÇÃO DE UM SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO
SUSTENTÁVEL, DE MODO A FACILITAR À SUA IMPLEMENTAÇÃO E
ASSEGURAR SEU CONTROLE POR PARTE DOS GESTORES DE SHOPPING
CENTERS
1) Na sua percepção, quais as estratégias empresarias o Senhor julga essenciais para (I)
maximizar lucros, (II) reduzir gastos operacionais?
2) Na sua percepção, quais as estratégias empresarias o Senhor julga essenciais para
implementação de ações voltadas ao (I) meio ambiente, (II) preservação de recursos
naturais e, portanto, não renováveis, (III) racionalização de insumos?
3) Na sua percepção, quais as estratégias empresarias o Senhor julga essenciais para
implementação de ações voltadas à (I) comunidade do entorno do empreendimento,
(II) retenção dos colaboradores, (III) para garantir e contribuir para a saúde e
segurança no trabalho, (IV) para reduzir ou mitigar as doenças ocupacionais, (V)
absenteísmo, (VI) para promover desenvolvimento de pessoal interno?
4) Na sua percepção, quais ferramentas empresarias o Senhor julga importantes para
mensurar as metas propostas e as estratégias listadas nos itens 1, 2 e 3?
219
APÊNDICE B
Questionário aplicado com o responsável pela área administrativa/financeira dos
shopping centers
UNIVERSIDADE DO OESTE DE SANTA CATARINA - UNOESC
MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO
Objetivo: Identificar como os shopping centers incorporam a sustentabilidade nos seus
processos de gestão.
Aluno: Gleberson de Santana dos Santos.
BLOCO A – INDICADORES ECONÔMICOS DE SUSTENTAILIDADE
Com base nas práticas adotadas pela organização, marque com um “S” na coluna para “Sim”,
“N” na coluna para “Não” e “NA” na coluna para “Não se Aplica”.
Item Indicadores Sim Não NA
Aspecto Econômico
EC01 O shopping relata o valor econômico direto gerado e distribuído?
EC02
O shopping relata as implicações financeiras e outros riscos e
oportunidades para as atividades da organização em decorrência de
mudanças climáticas?
EC03 O shopping relata a cobertura das obrigações previstas no plano de pensão
de benefício definido da organização?
EC04
O shopping relata o valor monetário total da ajuda financeira recebida pela
organização de governos (benefícios e créditos fiscais, subsídios,
incentivos etc)?
EC05
O shopping realiza levantamento e relata a variação da proporção no
salário mais baixo, discriminado por gênero, comparado ao salário mínimo
local em unidade operacionais?
EC06
O shopping realiza levantamento e relata a proporção de membros da alta
direção contratados na comunidade local em unidades operacionais
importantes?
EC07 O shopping realiza levantamento e relata o nível de desenvolvimento de
investimentos significativos em infraestrutura e serviços apoiados?
EC08
O shopping realiza levantamento de exemplos identificados de impactos
econômicos indiretos significativos da organização, tanto positivos como
negativos?
EC09
O shopping realiza levantamento e relata o percentual do orçamento de
compras e contratos gasto de unidades operacionais importantes que é
gasto com fornecedores locais (p. ex.: percentual de produtos comprados e
serviços contratados localmente)?
220
APÊNDICE C
Questionário aplicado com o responsável pela área de operações dos shopping centers
UNIVERSIDADE DO OESTE DE SANTA CATARINA - UNOESC
MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO
Objetivo: Identificar como os shopping centers incorporam a sustentabilidade nos seus
processos de gestão.
Aluno: Gleberson de Santana dos Santos.
BLOCO A – INDICADORES AMBIENTAIS DE SUSTENTAILIDADE
Com base nas práticas adotadas pela organização, marque com um “S” na coluna para “Sim”,
“N” na coluna para “Não” e “NA” na coluna para “Não se Aplica”.
Aspecto Ambiental
EN01 O shopping possui a relação de materiais utilizados operacionalmente,
discriminados por peso ou volume?
EN02 O shopping realiza levantamento e relata o percentual de materiais usados
provenientes de reciclagem?
EN03
O shopping realiza levantamento e relata o consumo total de combustíveis
oriundos de fontes não renováveis em joules ou seus múltiplos, inclusive os
tipos de combustíveis usados?
EN04 O shopping relata o consumo de energia fora da organização?
EN05 O shopping realiza levantamento e relata a taxa de intensidade energética
(combustível, eletricidade, aquecimento, aquecimento, refrigeração,
vapor)?
EN06 O shopping realiza levantamento e relata o volume das reduções de
consumo de energia obtidas diretamente em decorrência de melhorias na
conservação e eficiência, em joules ou seus múltiplos?
EN07 O shopping relata os tipos de energia incluídos nas reduções: combustível,
energia elétrica, aquecimento, refrigeração e vapor?
EN08 O shopping relata a base usada para o cálculo das reduções do consumo de
energia, como ano de referência ou linha de base, e as razões para a sua
escolha?
EN09 O shopping relata as normas, metodologias e premissas adotadas para
reduzir o consumo de energia?
EN10 O shopping relata as reduções obtidas nos requisitos de energia de produtos
e serviços vendidos durante o período coberto pelo relatório, em joules ou
seus múltiplos?
EN11 O shopping relata a base usada para o cálculo das reduções do consumo de
energia, como ano de referência ou linha de base, e as razões para a sua
escolha?
EN12 O shopping relata as normas, metodologias e premissas adotadas?
EN13
O shopping realiza levantamento e relata o volume total de água retirada
das seguintes fontes:
- Águas superficiais, incluindo áreas úmidas, rios, lagos e oceanos;
- Águas subterrâneas;
- Águas pluviais diretamente coletadas e armazenadas pela organização;
221
- Efluentes de outra organização;
- Abastecimento municipal de água ou outras empresas de abastecimento
de água.
EN14 O shopping possui normas, metodologias e premissas adotadas para relatar
o volume total de água retirada das diferentes fontes?
EN15
O shopping realiza levantamento e relata o número total de fontes hídricas
significativamente afetadas pela retirada de água por tipo:
- Tamanho da fonte hídrica;
- Se a fonte é ou não designada como área protegida (nacional ou
internacionalmente);
- Valor para a biodiversidade (p. ex.: diversidade e endemismo de espécies,
número total de espécies protegidas);
- Valor ou importância da fonte hídrica para comunidades locais e povos
indígenas.
EN16 O shopping possui normas, metodologias e premissas adotadas para relatar
o número total de fontes hídricas significativamente afetadas pela retirada
de água por tipo?
EN17 O shopping realiza levantamento e relata o volume total de água reciclada e
reutilizada pela organização ou adota política e ações de reutilização de
água?
EN18 O shopping realiza levantamento e relata o volume total de água reciclada e
reutilizada como um percentual do total de água retirada da natureza?
EN19 O shopping possui normas, metodologias e premissas adotadas para
mensurar o volume total de água reciclada e reutilizada pela organização?
EN20
O shopping relata as seguintes informações para cada unidade operacional
própria, arrendada ou administrada dentro ou nas adjacências de áreas
protegidas e áreas de alto valor para a biodiversidade situadas fora de áreas
protegidas:
- Localização geográfica;
- Áreas subsuperficiais e subterrâneas próprias, arrendadas ou
administradas pela organização;
- Posição em relação à área protegida (dentro da área, nas suas adjacências
ou abrangendo partes da área protegida) ou à área de alto valor para a
biodiversidade situada fora de áreas protegidas;
- Tipo de operação (escritório, fabricação/produção ou operação extrativa);
- Tamanho da unidade operacional em km²;
- Valor para a biodiversidade caracterizado:
– Pelo atributo da área protegida ou de alto valor para a biodiversidade
situada fora da área protegida (ecossistema terrestre, de água doce ou
marinho);
– De acordo com uma listagem de status de proteção (como do Sistema
IUCN de Categorias de Gestão de Áreas Protegida67, da Convenção de
Ramsar78, da legislação nacional).
EN21
O shopping relata a natureza de impactos diretos e indiretos significativos
sobre a biodiversidade em relação a um ou mais dos seguintes aspectos:
- Construção ou uso de fábricas, minas e infraestrutura de transportes;
- Poluição (introdução de substâncias que não ocorrem naturalmente no
habitat, oriundas de fontes pontuais e não pontuais);
- Introdução de espécies invasoras, organismos nocivos e agentes
patogênicos;
- Redução de espécies;
- Conversão de habitats;
- Mudanças em processos ecológicos fora da faixa natural de variação (p.
ex.: salinidade ou mudanças no nível do lençol freático).
EN22 O shopping realiza levantamento dos impactos diretos e indiretos
significativos, tanto positivos como negativos, em relação ao seguinte:
222
- Espécies afetadas;
- Extensão de áreas impactadas;
- Duração dos impactos;
- Reversibilidade ou irreversibilidade dos impactos
EN23 O shopping relata o tamanho e a localização de todas as áreas de habitat
protegido ou restaurado e se o sucesso das medidas de restauração foi
aprovado por especialistas externos independentes?
EN24 O shopping relata se há parcerias com terceiros para proteger ou restaurar
áreas de habitat diferentes daquelas nas quais a organização supervisionou
e implementou medidas de restauração ou proteção?
EN25 O shopping relata o status de cada área com base na sua condição no final
do período coberto pelo relatório?
EN26 O shopping possui e relata as normas, metodologias e premissas adotadas
para proteger e restaurar habitats?
EN27
O shopping realiza levantamento e relata o número total de espécies
incluídas na Lista Vermelha da IUCN e em listas nacionais de conservação
com habitats situados em áreas afetadas por operações da organização,
discriminadas por nível de risco de extinção
- Criticamente ameaçadas de extinção;
- Ameaçadas de extinção;
- Vulneráveis;
- Quase ameaçadas;
- Pouco preocupantes.
EN28
O shopping realiza levantamento do aspecto referente a emissões inclui
indicadores de emissões de gases de efeito estufa (GEE) e de substâncias
que destroem a camada de ozônio, NOX, SOX e de outras emissões
atmosféricas importantes?
EN29 O shopping realiza levantamento das emissões diretas de gases de efeito
estufa?
EN30
O shopping realiza levantamento e relata as emissões indiretas de gases de
efeito estufa provenientes da aquisição de energia (Escopo 2) em toneladas
métricas de CO2 equivalente, independentemente de quaisquer negociações
de GEE, como compras, vendas ou transferências de compensações ou
licenças?
EN31
O shopping realiza levantamento e relata outras emissões indiretas brutas
de GEE em toneladas métricas de CO2 equivalente, excluindo emissões
indiretas provenientes da geração de energia elétrica, aquecimento,
refrigeração e vapor comprados e consumidos pela organização?
EN32 O shopping relata a taxa da intensidade de emissões de GEE?
EN33 O shopping relata a métrica específica (o denominador do índice) escolhida
pela organização para calcular esse índice?
EN34 O shopping relata os tipos de emissões de GEE incluídos no índice de
intensidade: diretas (Escopo 1), indiretas provenientes da aquisição de
energia (Escopo 2) ou outras emissões indiretas (Escopo 3)?
EN35 O shopping relata os gases incluídos no cálculo das emissões de gases de
efeito estufa?
EN36 O shopping realiza levantamento e relata o volume de reduções de
emissões de GEE obtidas como resultado direto de iniciativas de redução
de emissões, em toneladas métricas de CO2 equivalente?
EN37 O shopping realiza levantamento e relata os gases incluídos no cálculo
(CO2, CH4, N2O, HFCs, PFCs, SF6, NF3 ou todos)?
EN38 O shopping relata o ano base ou a linha de base escolhida e as razões para
essa escolha?
EN39 O shopping relata se as reduções de emissões de GEE foram obtidas para
emissões diretas (Escopo 1), emissões indiretas provenientes da aquisição
de energia (Escopo 2) ou outras emissões indiretas (Escopo 3)?
EN40 O shopping relata a produção, importações e exportações de SDO em
toneladas de CFC-11 equivalente?
223
EN41 O shopping relata as emissões de substâncias que destroem a camada de
ozônio?
EN42 O shopping relata as emissões de NOx e SOx e outras emissões
atmosféricas significativas?
EN43
O shopping realiza levantamento e relata o volume total de descartes de
água planejados e não planejadas por:
- Destinação;
- Qualidade da água, inclusive seu método de tratamento;
- Se a água foi reutilizada por outra organização.
EN44 O shopping possui e relata as normas, metodologias e premissas adotadas
para relatar o volume total de descartes de água planejados e não
planejadas?
EN45
O shopping realiza levantamento e relata o peso total de resíduos perigosos
e não perigosos para cada um dos seguintes métodos de disposição:
- Reutilização;
- Reciclagem;
- Compostagem;
- Recuperação, inclusive recuperação de energia;
- Incineração (queima de massa);
- Injeção subterrânea de resíduos;
- Aterro;
- Armazenamento no local;
- Outros (a serem especificados pela organização).
EN46
O shopping relata como o método de disposição de resíduos foi
determinado:
- Descarte direto pela organização ou por terceiros, ou ainda confirmado
diretamente pela organização;
- Informações fornecidas pela empresa contratada responsável pela
disposição de resíduos;
- Métodos padronizados adotados pela empresa contratada responsável pela
disposição de resíduos;
EN47
O shopping realiza levantamento e relata o número total e volume total de
vazamentos significativos registrados?
Localização do vazamento
* Volume do vazamento
* Material do vazamento, categorizado por:
– Vazamentos de petróleo (no solo ou em superfícies hídricas)
– Vazamentos de combustível (no solo ou em superfícies hídricas)
– Vazamentos de resíduos (no solo ou em superfícies hídricas)
– Vazamentos de produtos químicos (principalmente no solo ou em
superfícies hídricas)
– Outros vazamentos (a serem especificados pela organização)
EN48 O shopping realiza levantamento do impacto de vazamentos significativos?
EN49
O shopping relata o peso total de cada um dos seguintes resíduos ou possui
políticas para redução e controle?
- Resíduos perigosos transportados;
- Resíduos perigosos importados;
- Resíduos perigosos exportados;
- Resíduos perigosos tratados.
EN50 O shopping realiza levantamento e relata o percentual de resíduos
perigosos transportados internacionalmente?
EN51 O shopping relata os corpos d’água e habitats relacionados
significativamente afetados por descartes de água de acordo com os
critérios descritos na seção Compilação abaixo, incluindo informações
224
sobre:
- Tamanho do corpo d'água e habitat relacionado;
- Se o corpo d'água e habitat relacionado é designado como área protegida
(nacional ou internacionalmente);
- Valor da biodiversidade (p. ex.: número total de espécies protegidas).
EN52 O shopping relata quantitativamente até que ponto os impactos ambientais
causados por produtos e serviços foram mitigados no decorrer do período
coberto pelo relatório?
EN53 O shopping realiza levantamento e relata o percentual de produtos e suas
embalagens recuperados para cada categoria de produto?
EN54 O shopping relata como os dados usados para compor esse indicador foram
coletados?
EN55
O shopping já sofreu multas significativas e sanções não monetárias nos
seguintes termos:
- Valor monetário total de multas significativas;
- Número total de sanções não monetárias;
- Processos movidos por meio de mecanismos de arbitragem.
EN56 O shopping realiza levantamento dos impactos ambientais significativos
decorrentes do transporte de produtos e outros bens e materiais usados nas
operações da organização, bem como do transporte de seus trabalhadores?
EN57 O shopping mensura os impactos ambientais decorrentes do transporte de
produtos, da força de trabalho da organização e de outros bens e materiais
são mitigados?
EN58 O shopping elege critérios e metodologia para determinar quais impactos
ambientais são significativos?
EN59
O shopping relaciona os gastos totais da organização com medidas de
proteção ambiental por:
- Disposição de resíduos, tratamento de emissões e custos de remediação;
- Custos de prevenção e gestão ambiental.
EN60 O shopping possui política de seleção de novos fornecedores com base em
critérios ambientais?
EN61 O shopping relatar o número de fornecedores submetidos a avaliações de
impacto ambiental?
EN61 O shopping identifica ou procura identificar os fornecedores causadores de
impactos ambientais significativos negativos reais e potenciais?
EN63 O shopping realiza o levantamento dos impactos ambientais significativos
negativos reais e potenciais identificados na cadeia de fornecedores?
EN64
O shopping relata o percentual de fornecedores identificados como
causadores de impactos ambientais significativos negativos reais e
potenciais com os quais foram acordadas melhorias em decorrência da
avaliação realizada?
EN65
O shopping relata o percentual de fornecedores identificados como
causadores de impactos ambientais significativos negativos reais e
potenciais com os quais a organização encerrou relacionamento com base
em avaliações realizadas e por que razão?
EN66 O shopping realiza levantamento do número total de queixas e reclamações
relacionadas a impactos ambientais registradas por meio de mecanismos
formais de queixas e reclamações?
EN67
Entre as queixas e reclamações identificadas, o shopping relata quantas
delas foram:
- Processadas durante o período coberto pelo relatório;
- Solucionadas durante o período coberto pelo relatório.
EN68
O shopping realiza levantamento do número total de queixas e reclamações
relacionadas a impactos ambientais registradas antes do período da
mensuração e levantamento e que foram resolvidas no decorrer desse
período?
225
APÊNDICE D
Questionário aplicado com o responsável pela área de recursos humanos dos shopping
centers
UNIVERSIDADE DO OESTE DE SANTA CATARINA - UNOESC
MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO
Objetivo: Identificar como os shopping centers incorporam a sustentabilidade nos seus
processos de gestão.
Aluno: Gleberson de Santana dos Santos.
BLOCO A – INDICADORES SOCIAIS DE SUSTENTAILIDADE
Com base nas práticas adotadas pela organização, marque com um “S” na coluna para “Sim”,
“N” na coluna para “Não” e “NA” na coluna para “Não se Aplica”.
Aspecto Social
Subcategoria: Práticas Trabalhistas e Trabalho Decente
LA01 O shopping possui práticas trabalhistas baseadas em normas universais
internacionalmente reconhecidas?
LA02
O shopping relata o número total e a taxa de novas contratações de
empregados durante o período coberto pelo relatório, discriminados por
faixa etária, gênero e região?
LA03 O shopping relata o número total e a taxa de rotatividade de empregados
durante o período coberto pelo relatório, discriminados por faixa etária,
gênero e região?
LA04
O shopping concede benefícios regularmente a empregados de tempo
integral da organização, mas não a empregados temporários ou em regime
de meio período, discriminados por unidades operacionais importantes.
Esses benefícios incluem, pelo menos:
- Seguro de vida;
- Plano de saúde;
- Auxílio deficiência e invalidez;
- Licença maternidade/paternidade;
- Fundo de pensão;
- Plano de aquisição de ações;
- Outros.
LA05 O shopping relata o número total de empregados com direito a tirar licença
maternidade/paternidade, discriminado por gênero?
LA06 O shopping relata o número total de empregados que tiraram licença
maternidade/paternidade, discriminado por gênero?
LA07 O shopping relata o número total de empregados que retornaram ao
trabalho após tirar licença maternidade/paternidade, discriminado por
gênero?
LA08 O shopping relata o número total de empregados que retornaram ao
trabalho após licença maternidade/paternidade e continuaram empregados
doze meses após seu retorno ao trabalho, discriminado por gênero?
LA09 O shopping relata as taxas de retorno ao trabalho e retenção de empregados
226
que tiraram licença maternidade/paternidade, discriminadas por gênero?
LA10
O shopping relata o prazo mínimo, em semanas, de notificação prévia
geralmente dado a empregados e seus representantes eleitos antes da
implementação de mudanças operacionais significativas que podem afetá-
los substancialmente?
LA11 Para os shopping centers com acordos coletivos de trabalho, o
empreendimento relata se esses acordos especificam um prazo mínimo de
notificação e incluem disposições relativas a consultas e negociações
LA12 O shopping relata em que nível cada comitê formal de saúde e segurança
constituído por empregados de diferentes categorias funcionais opera
normalmente dentro da organização?
LA13 O shopping relata o percentual do total da força de trabalho representada
em comitês formais de saúde e segurança constituídos por empregados de
diferentes níveis hierárquicos da organização?
LA14
O shopping realiza levantamento dos tipos de lesões, da taxa de lesões, da
taxa de doenças ocupacionais, dos dias perdidos, da taxa de absenteísmo e
do número de óbitos relacionados ao trabalho para o total de trabalhadores
(ou seja, empregados próprios e terceirizados), discriminados por:
- Região;
- Gênero.
LA15
O shopping possui levantamento dos tipos de lesões, da taxa de lesões, da
taxa de doenças ocupacionais, dias perdidos, da taxa de absenteísmo e dos
óbitos relacionados ao trabalho para terceiros que trabalham no local e cuja
segurança geral no ambiente de trabalho é de responsabilidade da
organização, discriminados por:
- Região;
- Gênero.
LA16 O shopping possui sistema de normas aplicado ao registro e relato de
estatísticas de acidentes?
LA17 O shopping possui trabalhadores envolvidos em atividades ocupacionais
que apresentam alta incidência ou alto risco de doenças específicas? E há
este relato?
LA18 O shopping possui e relata acordos formais (locais ou globais) com
sindicatos abordam tópicos de saúde e segurança?
LA19 O shopping relata até que ponto, em termos percentuais, os diversos
tópicos de saúde e segurança são abordados nesses acordos?
LA20
O shopping relata o número médio de horas de treinamento realizado pelos
empregados da organização durante o período de avaliação, discriminadas
por:
- Gênero;
- Categoria funcional.
LA21 O shopping possui escopo de programas implementados e a assistência
prestada para aperfeiçoar as habilidades de empregados?
LA22 O shopping possui programas de transição oferecidos para facilitar a
continuidade da empregabilidade em caso de aposentadoria ou de rescisão
de contrato de trabalho?
LA23
O shopping realiza levantamento de percentual do total de empregados,
discriminados por gênero e categoria funcional, que receberam avaliação
de desempenho e de desenvolvimento de carreira durante o período coberto
pelo relatório?
LA24
O shopping realiza levantamento de percentual de indivíduos que integram
os órgãos de governança da organização em cada uma das seguintes
categorias de diversidade:
- Gênero;
- Faixa etária: abaixo de 30 anos, de 30 a 50 anos, mais de 50 anos
- Grupos minoritários;
- Outros indicadores de diversidade, quando relevantes.
LA25 O shopping realiza levantamento de percentual de empregados por
227
categoria funcional em cada uma das seguintes categorias de diversidade:
- Gênero;
- Faixa etária: abaixo de 30 anos, de 30 a 50 anos, mais de 50 anos;
- Grupos minoritários.
- Outros indicadores de diversidade, quando relevantes.
LA26
O shopping se preocupa em relatar e ter em seu controle estratégico a razão
matemática entre o salário e remuneração entre mulheres e homens em
cada categoria funcional, discriminada por unidades operacionais
importantes?
LA27 O shopping possui política de seleção de novos fornecedores a partir de
critérios relativos a práticas trabalhistas?
LA28 O shopping possui política de submeter fornecedores a avaliações de
impactos em relação às práticas trabalhistas?
LA29 O shopping faz o levantamento do número de fornecedores que geram
impactos negativos significativos reais e potenciais em relação às práticas
trabalhistas?
LA30 O shopping relata os impactos negativos significativos reais e potenciais
para as práticas trabalhistas identificados na cadeia de fornecedores?
LA31
O shopping faz o levantamento do percentual de fornecedores que geram
impactos negativos significativos reais e potenciais sobre práticas
trabalhistas com os quais melhorias foram acordadas com base em
avaliações?
LA32
O shopping realiza o levantamento do número total de queixas e
reclamações relacionadas a práticas trabalhistas protocoladas por meio de
mecanismos formais de queixas e reclamações durante o período coberto
pelo relatório?
LA33
Entre as queixas e reclamações identificadas, o shopping relata quantas
delas foram:
- Processadas durante o período coberto pelo relatório;
- Solucionadas durante o período coberto pelo relatório.
LA34 O shopping faz o levantamento do número total de queixas e reclamações
relacionadas a práticas trabalhistas protocoladas antes do período coberto
pelo relatório que foram solucionadas nesse período?
LA35 O shopping realiza relatos sobre não discriminação, igualdade de gênero,
liberdade de associação, negociação coletiva, trabalho infantil, trabalho
forçado ou análogo ao escravo e direitos dos povos indígenas e tribais?
Subcategoria: Direitos Humanos
HR01
O shopping realiza o levantamento do número total e percentual de acordos
e contratos de investimentos significativos que incluem cláusulas de
direitos humanos ou que foram submetidos a avaliação referente a direitos
humanos
HR02 O shopping relata a definição de ‘acordos de investimentos significativos’
usada pela organização?
HR03
O shopping realiza o levantamento do número total de horas dedicadas, no
período de avaliação, a treinamento em políticas de direitos humanos ou
procedimentos relacionados a aspectos dos direitos humanos relevantes
para as operações da organização?
HR04 O shopping realiza o levantamento do número total de casos de
discriminação ocorridos durante o período coberto pelo relatório?
HR05
O shopping relata a situação atual dos casos e as providências tomadas com
referência ao seguinte:
- A organização analisou o caso;
- Um plano de reparação está sendo implementado;
- O plano de reparação foi implementado e seus resultados analisados por
meio de processos rotineiros de análise da gestão interna;
- O caso não está mais sujeito a medidas corretivas.
HR06 O shopping relata operações e fornecedores em que o direito de exercer a
liberdade de associação e a negociação coletiva pode estar sendo violado
228
ou estar correndo risco de violação, discriminados por:
- Tipo de operação (por exemplo, fábrica) e fornecedor;
- Países ou áreas geográficas com operações e fornecedores considerados
em situação de risco.
HR07
O shopping possui controle das operações e fornecedores que possam
apresentar riscos significativos de ocorrência de casos de:
- Trabalho infantil;
- Trabalhadores jovens expostos a trabalho perigoso.
HR08
O shopping possui controle das operações e fornecedores que possam
apresentar riscos significativos de ocorrência de casos de trabalho infantil,
discriminados por:
- Tipo de operação (por exemplo, fábrica) e fornecedor;
- Países ou áreas geográficas com operações e fornecedores considerados
em situação de risco.
HR09 O shopping possui medidas e estratégias para contribuir para a efetiva
erradicação do trabalho infantil?
HR10
O shopping possui controle das operações e fornecedores que apresentam
riscos significativos de ocorrência de casos de trabalho forçado ou análogo
ao escravo, discriminados por:
- Tipo de operação (por exemplo, fábrica) e fornecedor;
- Países ou áreas geográficas com operações e fornecedores considerados
em situação de risco.
HR11 O shopping possui medidas e estratégias para contribuir para a eliminação
de todas as formas de trabalho forçado ou análogo ao escravo?
HR12 O shopping possui levantamento do percentual do pessoal de segurança que
recebeu treinamento formal nas políticas ou procedimentos específicos de
direitos humanos da organização e sua aplicação na segurança?
HR13 As políticas do shopping que tangenciam os requisitos de treinamento
também se aplicam a empresas contratadas para fornecer pessoal de
segurança?
HR14 O shopping possui levantamento do número total e o percentual de
operações que foram submetidas a análises ou avaliações de impactos
relacionados a direitos humanos, discriminadas por país?
HR15 O shopping possui levantamento do número de fornecedores identificados
que podem gerar impactos negativos significativos reais e potenciais em
direitos humanos?
HR16 O shopping relata os impactos negativos significativos reais e potenciais
em direitos humanos identificados na cadeia de fornecedores?
HR17
O shopping possui levantamento do percentual de fornecedores
identificados que podem gerar impactos negativos significativos reais e
potenciais em direitos humanos com os quais melhorias foram acordadas
com base em avaliações?
HR18
O shopping possui levantamento do percentual de fornecedores
identificados que podem gerar impactos negativos significativos reais e
potenciais em direitos humanos com os quais os contratos foram
rescindidos com base em avaliações e os motivos dessa medida?
HR19 O shopping possui levantamento do número total de queixas e reclamações
relacionadas a impactos em direitos humanos registradas por meio de
mecanismos formais durante o período coberto pelo relatório?
HR20
Entre as queixas e reclamações identificadas, o shopping relata quantas
delas foram:
- Processadas no período coberto pelo relatório
- Solucionadas no período coberto pelo relatório
HR21 O shopping possui levantamento do número total de queixas e reclamações
relacionadas a impactos em direitos humanos registradas antes do período
coberto pelo relatório que foram solucionadas durante esse período.
HR22 O shopping avalia os impactos gerados na sociedade e em comunidades
locais?
229
Subcategoria: Sociedade
SO01
O shopping possui levantamento do percentual de operações que
implementaram programas de engajamento da comunidade, de avaliação de
impactos e de desenvolvimento local, incluindo, entre outros?
SO02 O shopping avalia os impactos sociais, inclusive avaliações de impactos em
gênero, com base em processos participativos?
SO03 O shopping avalia os impactos ambientais e monitoramento contínuo?
SO04 O shopping realiza divulgação pública dos resultados de avaliações de
impactos ambientais e sociais?
SO05 O shopping realiza programas de desenvolvimento local baseados nas
necessidades de comunidades locais?
SO06 O shopping realiza engajamento de stakeholders com o devido
mapeamento dessas partes?
SO07 O shopping realiza comitês e processos de consulta ampla à comunidade
local incluindo grupos vulneráveis?
SO08 O shopping possui conselhos de trabalho, comissões de saúde e segurança
no trabalho e outras entidades representativas de trabalhadores para discutir
impactos?
SO09 O shopping possui processos formais de queixas e reclamações por parte de
comunidades locais?
SO10 O shopping relata as operações com impactos negativos significativos reais
e potenciais em comunidades locais, incluindo a localização das operações
e os impactos negativos significativos reais e potenciais das operações?
SO11 O shopping realiza levantamento do número total e percentual de operações
submetidas a avaliações de riscos relacionados à corrupção?
SO12 O shopping realiza levantamento e relata os riscos significativos
relacionados à corrupção identificados com base em avaliações de riscos?
SO13
O shopping realiza levantamento do número total e percentual de membros
do órgão de governança aos quais foram comunicadas as políticas e
procedimentos anticorrupção adotados pela organização, discriminados por
região?
SO14
O shopping realiza levantamento do número total e percentual de
empregados aos quais foram comunicadas as políticas e procedimentos
anticorrupção adotados pela organização, discriminados por categoria
funcional e região?
SO15
O shopping realiza levantamento do número total e percentual de parceiros
comerciais aos quais foram comunicadas as políticas e procedimentos
anticorrupção adotados pela organização, discriminados por tipo de
parceiro e região?
SO16 O shopping realiza levantamento do número total e percentual de membros
do órgão de governança que receberam treinamento no combate à
corrupção, discriminados por região.
SO17 O shopping realiza levantamento do número total e percentual de
empregados que receberam treinamento no combate à corrupção,
discriminados por categoria funcional e região?
SO18 O shopping realiza levantamento do número total e a natureza dos casos
confirmados de corrupção?
SO19 O shopping realiza levantamento e relata o número total de casos
confirmados em que empregados foram demitidos ou punidos por
corrupção?
SO20 O shopping realiza levantamento e relata o número total de casos
confirmados em que contratos com parceiros comerciais foram rescindidos
ou não renovados em decorrência de violações relacionadas à corrupção?
SO21
O shopping realiza levantamento e relata quaisquer processos judiciais
públicos relacionados à corrupção movidos contra a organização ou seus
empregados no período coberto pelo relatório e o resultado desses
processos?
SO22 O shopping realiza levantamento e relata o valor monetário total de
contribuições para partidos políticos e políticos em dinheiro e em espécie
230
feitas pela organização direta ou indiretamente, discriminado por país e
destinatário/beneficiário?
SO23 O shopping relata como o valor monetário de contribuições em espécie foi
estimado, conforme o caso?
SO24
O shopping realiza levantamento e relata o número total de ações judiciais
pendentes ou encerradas durante o período coberto pelo relatório referentes
à concorrência desleal e a violações de leis antitruste e da regulamentação
de monopólio em que a organização tenha sido identificada como
participante?
SO25 O shopping realiza levantamento e relata os principais resultados das ações
judiciais concluídas, incluindo quaisquer decisões ou sentenças?
SO26
O shopping sofreu multas e sanções não monetárias significativas nos
seguintes termos:
- Valor monetário total de multas significativas
- Número total de sanções não monetárias
- Processos movidos por meio de mecanismos de arbitragem
SO27 O shopping relata se a organização não tiver identificado nenhum caso de
não observância de leis ou regulamentos, uma breve declaração desse fato
será suficiente?
SO28 O shopping relata o contexto em que multas significativas e sanções não
monetárias foram aplicadas?
SO29 O shopping possui políticas de seleção de novos fornecedores com base em
critérios relativos a impactos na sociedade?
SO30 O shopping relata o número de fornecedores submetidos a avaliações de
impactos na sociedade?
SO31 O shopping possui levantamento do número de fornecedores identificados
que podem gerar impactos negativos significativos reais e potenciais na
sociedade?
SO32 O shopping possui levantamento dos impactos negativos significativos
reais e potenciais para a sociedade identificados na cadeia de fornecedores?
SO33
O shopping possui levantamento do percentual de fornecedores
identificados que podem gerar impactos negativos significativos reais e
potenciais para a sociedade com os quais melhorias foram acordadas com
base em avaliações?
SO34
O shopping possui levantamento do percentual de fornecedores
identificados que podem gerar impactos negativos significativos reais e
potenciais para a sociedade com os quais contratos foram encerrados como
resultado da avaliação e a razão dessa medida?
SO35 O shopping realiza levantamento do número total de queixas e reclamações
relacionadas a impactos na sociedade registradas por meio de mecanismos
formais de queixas e reclamações durante o período coberto pelo relatório?
SO36
Entre as queixas e reclamações identificadas, o shopping relata quantas
delas foram:
- Processadas durante o período coberto pelo relatório
- Solucionadas durante o período coberto pelo relatório
SO37 O shopping possui levantamento do número total de queixas e reclamações
relacionadas a impactos na sociedade protocoladas antes do período
coberto pelo relatório que foram solucionadas nesse período?
231
APÊNDICE E
Questionário aplicado com o responsável pela área de marketing dos shopping centers
UNIVERSIDADE DO OESTE DE SANTA CATARINA - UNOESC
MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO
Objetivo: Identificar como os shopping centers incorporam a sustentabilidade nos seus
processos de gestão.
Aluno: Gleberson de Santana dos Santos.
BLOCO A – INDICADORES SOCIAIS DE SUSTENTAILIDADE
Com base nas práticas adotadas pela organização, marque com um “S” na coluna para “Sim”,
“N” na coluna para “Não” e “NA” na coluna para “Não se Aplica”.
Aspecto Social
Subcategoria: Saúde e Segurança do Cliente
PR01
O shopping realiza levantamento do percentual de categorias de produtos e
serviços significativas para as quais são avaliados impactos na saúde e
segurança buscando melhorias?
PR02
O shopping realiza levantamento do número total de casos de não
conformidade com regulamentos e códigos voluntários relacionados aos
impactos gerados por produtos e serviços na saúde e segurança durante o
período coberto pelo relatório, discriminados por:
- Casos de não conformidade com regulamentos que resultaram na
aplicação de multa ou penalidade;
- Casos de não conformidade com regulamentos que resultaram em
advertência;
- Casos de não conformidade com códigos voluntários.
PR03 Relata se a organização não tiver identificado nenhum caso de não
conformidade com regulamentos e códigos voluntários, uma breve
declaração desse fato será suficiente?
PR04
Relata se as seguintes informações sobre produtos e serviços são exigidas
pelos procedimentos da organização relativos a informações e rotulagem de
produtos e serviços:
- Terceirização de componentes do produto ou serviço;
- Conteúdo, particularmente de substâncias que possam gerar impactos
ambientais ou sociais;
- Uso seguro do produto ou serviço;
- Disposição do produto e impactos ambientais/sociais.
PR05 O shopping realiza levantamento do percentual de categorias de produtos
ou serviços significativas cobertas e avaliadas pela conformidade com os
procedimentos da organização?
PR06
O shopping realiza levantamento do número total de casos de não
conformidade com regulamentos e códigos voluntários relativos a
informações e rotulagem de produtos e serviços, discriminados por:
- Casos de não conformidade com regulamentos que resultaram na
aplicação de multa ou penalidade
- Casos de não conformidade com regulamentos que resultaram em
232
advertência
- Casos de não conformidade com códigos voluntários
PR07 Relata se a organização não tiver identificado nenhum caso de não
conformidade com regulamentos e códigos voluntários, uma breve
declaração desse fato será suficiente?
PR08
O shopping realiza e relata os principais resultados ou conclusões de
pesquisas de satisfação do cliente (com base em amostragens
estatisticamente relevantes), referentes a informações sobre:
- A organização como um todo;
- Uma categoria importante de produtos ou serviços;
- Locais significativos de operações.
PR09 Relata se a organização vende produtos que:
- Estão proibidos em determinados mercados;
- São objeto de questionamento de stakeholders ou de debate público.
PR10 Relata como a organização respondeu a dúvidas ou preocupações em torno
desses produtos?
PR11
O shopping realiza levantamento e relata o número total de casos de não
conformidade com regulamentos e códigos voluntários relativos a
comunicações de marketing, incluindo publicidade, promoção e
patrocínios, discriminados por:
- Casos de não conformidade com regulamentos que resultaram na
aplicação de multa ou sanção;
- Casos de não conformidade com regulamentos que resultaram em
advertência;
- Casos de não conformidade com códigos voluntários.
PR12 Relata se a organização não tiver identificado nenhum caso de não
conformidade com regulamentos e códigos voluntários, uma breve
declaração desse fato será suficiente?
PR13
O shopping realiza levantamento e relata o número total de queixas e
reclamações comprovadas relativas à violação de privacidade do cliente,
categorizadas por:
- Queixas e reclamações recebidas de partes externas e comprovadas pela
organização;
- Queixas e reclamações de agências reguladoras.
PR14 O shopping realiza levantamento e relata o número total de vazamentos,
furtos ou perdas de dados de clientes que foram identificados?
PR15 Relata se a organização não tiver identificado nenhuma queixa
comprovada, uma breve declaração desse fato será suficiente?
PR16 O shopping realiza levantamento e relata o valor monetário total de multas
significativas por não conformidade com leis e regulamentos relativos ao
fornecimento e uso de produtos e serviços?
PR17 Relata se a organização não tiver identificado nenhum caso de não
observância de leis ou regulações, uma breve declaração desse fato será
suficiente?
233
APÊNDICE F
Tabulação analítica do questionário – Aspectos Ambientais
UNIVERSIDADE DO OESTE DE SANTA CATARINA - UNOESC
MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO
Aspectos Ambientais
EN Questões
Alternativas
Sim Não
Frequência
Absoluta
Frequência
Relativa
Frequência
Absoluta
Frequência
Relativa
EN01
O shopping possui a relação de materiais
utilizados operacionalmente, discriminados por
peso ou volume?
0 0,0% 44 100,0%
EN02
O shopping realiza levantamento e relata o
percentual ou quantidade de materiais usados
provenientes de reciclagem?
36 81,8% 8 18,2%
EN03
O shopping realiza levantamento e relata o
consumo total de combustíveis oriundos de
fontes não renováveis em joules ou seus
múltiplos, inclusive os tipos de combustíveis
usados?
14 31,8% 30 68,2%
EN04 O shopping relata o consumo de energia
oriunda de fora da organização? 23 52,3% 21 47,7%
EN05
O shopping realiza levantamento e relata a taxa
de intensidade energética (combustível,
eletricidade, aquecimento, aquecimento,
refrigeração, vapor)?
30 68,2% 14 31,8%
EN06
O shopping realiza levantamento e relata o
volume das reduções de consumo de energia
obtidas diretamente em decorrência de
melhorias na conservação e eficiência, em
joules ou seus múltiplos?
39 88,6% 5 11,4%
EN07
O shopping relata os tipos de energia incluídos
nas reduções: combustível, energia elétrica,
aquecimento, refrigeração e vapor?
30 68,2% 14 31,8%
EN08
O shopping relata a base usada para o cálculo
das reduções do consumo de energia, como
ano de referência ou linha de base, e as razões
para a sua escolha?
25 56,8% 19 43,2%
EN09
O shopping relata as normas, metodologias e
premissas adotadas para reduzir o consumo de
energia?
21 47,7% 23 52,3%
EN10
O shopping relata as reduções obtidas nos
requisitos de energia de produtos e serviços
vendidos durante o período coberto pelo
relatório, em joules ou seus múltiplos? 11 25,0% 33 75,0%
EN11
O shopping relata a base usada para o cálculo
das reduções do consumo de energia, como
ano de referência ou linha de base, e as razões
para a sua escolha?
25 56,8% 19 43,2%
234
EN12 O shopping relata as normas, metodologias e
premissas adotadas? 21 47,7% 23 52,3%
EN13
O shopping realiza levantamento e relata o
volume total de água retirada das seguintes
fontes:
44 100,0% 0 0,0%
- Águas superficiais, incluindo áreas úmidas,
rios, lagos e oceanos;
- Águas subterrâneas;
- Águas pluviais diretamente coletadas e
armazenadas pela organização;
- Efluentes de outra organização;
- Abastecimento municipal de água ou outras
empresas de abastecimento de água.
EN14
O shopping possui normas, metodologias e
premissas adotadas para relatar o volume total
de água retirada das diferentes fontes?
42 95,5% 2 4,5%
EN15
O shopping realiza levantamento e relata o
número total de fontes hídricas
significativamente afetadas pela retirada de
água por tipo:
8 18,2% 36 81,8%
- Tamanho da fonte hídrica;
- Se a fonte é ou não designada como área
protegida (nacional ou internacionalmente);
- Valor para a biodiversidade (p. ex.:
diversidade e endemismo de espécies, número
total de espécies protegidas);
- Valor ou importância da fonte hídrica para
comunidades locais e povos indígenas.
EN16
O shopping possui normas, metodologias e
premissas adotadas para relatar o número total
de fontes hídricas significativamente afetadas
pela retirada de água por tipo?
8 18,2% 36 81,8%
EN17
O shopping realiza levantamento e relata o
volume total de água reciclada e reutilizada
pela organização ou adota política e ações de
reutilização de água?
28 63,6% 16 36,4%
EN18
O shopping realiza levantamento e relata o
volume total de água reciclada e reutilizada
como um percentual do total de água retirada
da natureza?
0 0,0% 44 100,0%
EN19
O shopping possui normas, metodologias e
premissas adotadas para mensurar o volume
total de água reciclada e reutilizada pela
organização?
13 29,5% 31 70,5%
EN20
O shopping relata as seguintes informações
para cada unidade operacional própria,
arrendada ou administrada dentro ou nas
adjacências de áreas protegidas e áreas de alto
valor para a biodiversidade situadas fora de
áreas protegidas:
4 9,1% 40 90,9% - Localização geográfica;
- Áreas subsuperficiais e subterrâneas próprias,
arrendadas ou administradas pela organização;
- Posição em relação à área protegida (dentro
da área, nas suas adjacências ou abrangendo
partes da área protegida) ou à área de alto valor
para a biodiversidade situada fora de áreas
235
protegidas;
- Tipo de operação (escritório,
fabricação/produção ou operação extrativa);
- Tamanho da unidade operacional em km²;
- Valor para a biodiversidade caracterizado:
– Pelo atributo da área protegida ou de alto
valor para a biodiversidade situada fora da área
protegida (ecossistema terrestre, de água doce
ou marinho);
– De acordo com uma listagem de status de
proteção (como do Sistema IUCN de
Categorias de Gestão de Áreas Protegida67, da
Convenção de Ramsar78, da legislação
nacional).
EN21
O shopping relata a natureza de impactos
diretos e indiretos significativos sobre a
biodiversidade em relação a um ou mais dos
seguintes aspectos:
4 9,1% 40 90,9%
- Construção ou uso de fábricas, minas e
infraestrutura de transportes;
- Poluição (introdução de substâncias que não
ocorrem naturalmente no habitat, oriundas de
fontes pontuais e não pontuais);
- Introdução de espécies invasoras, organismos
nocivos e agentes patogênicos;
- Redução de espécies;
- Conversão de habitats;
- Mudanças em processos ecológicos fora da
faixa natural de variação (p. ex.: salinidade ou
mudanças no nível do lençol freático).
EN22
O shopping realiza levantamento dos impactos
diretos e indiretos significativos, tanto
positivos como negativos, em relação ao
seguinte:
0 0,0% 44 100,0% - Espécies afetadas;
- Extensão de áreas impactadas;
- Duração dos impactos;
- Reversibilidade ou irreversibilidade dos
impactos
EN23
O shopping relata o tamanho e a localização de
todas as áreas de habitat protegido ou
restaurado e se o sucesso das medidas de
restauração foi aprovado por especialistas
externos independentes?
4 9,1% 40 90,9%
EN24
O shopping relata se há parcerias com terceiros
para proteger ou restaurar áreas de habitat
diferentes daquelas nas quais a organização
supervisionou e implementou medidas de
restauração ou proteção?
4 9,1% 40 90,9%
EN25
O shopping relata o status de cada área com
base na sua condição no final do período
coberto pelo relatório?
0 0,0% 44 100,0%
EN26 O shopping possui e relata as normas,
metodologias e premissas adotadas para 0 0,0% 44 100,0%
236
proteger e restaurar habitats?
EN27
O shopping realiza levantamento e relata o
número total de espécies incluídas na Lista
Vermelha da IUCN e em listas nacionais de
conservação com habitats situados em áreas
afetadas por operações da organização,
discriminadas por nível de risco de extinção
0 0,0% 44 100,0% - Criticamente ameaçadas de extinção;
- Ameaçadas de extinção;
- Vulneráveis;
- Quase ameaçadas;
- Pouco preocupantes.
EN28
O shopping realiza levantamento do aspecto
referente a emissões inclui indicadores de
emissões de gases de efeito estufa (GEE) e de
substâncias que destroem a camada de ozônio,
NOX, SOX e de outras emissões atmosféricas
importantes?
0 0,0% 44 100,0%
EN29 O shopping realiza levantamento das emissões
diretas de gases de efeito estufa? 0 0,0% 44 100,0%
EN30
O shopping realiza levantamento e relata as
emissões indiretas de gases de efeito estufa
provenientes da aquisição de energia (Escopo
2) em toneladas métricas de CO2 equivalente,
independentemente de quaisquer negociações
de GEE, como compras, vendas ou
transferências de compensações ou licenças?
0 0,0% 44 100,0%
EN31
O shopping realiza levantamento e relata
outras emissões indiretas brutas de GEE em
toneladas métricas de CO2 equivalente,
excluindo emissões indiretas provenientes da
geração de energia elétrica, aquecimento,
refrigeração e vapor comprados e consumidos
pela organização?
0 0,0% 44 100,0%
EN32 O shopping relata a taxa da intensidade de
emissões de GEE? 0 0,0% 44 100,0%
EN33
O shopping relata a métrica específica (o
denominador do índice) escolhida pela
organização para calcular esse índice?
0 0,0% 44 100,0%
EN34
O shopping relata os tipos de emissões de GEE
incluídos no índice de intensidade: diretas
(Escopo 1), indiretas provenientes da aquisição
de energia (Escopo 2) ou outras emissões
indiretas (Escopo 3)?
0 0,0% 44 100,0%
EN35 O shopping relata os gases incluídos no cálculo
das emissões de gases de efeito estufa? 0 0,0% 44 100,0%
EN36
O shopping realiza levantamento e relata o
volume de reduções de emissões de GEE
obtidas como resultado direto de iniciativas de
redução de emissões, em toneladas métricas de
CO2 equivalente?
0 0,0% 44 100,0%
EN37
O shopping realiza levantamento e relata os
gases incluídos no cálculo (CO2, CH4, N2O,
HFCs, PFCs, SF6, NF3 ou todos)?
0 0,0% 44 100,0%
EN38 O shopping relata o ano base ou a linha de
base escolhida e as razões para essa escolha? 0 0,0% 44 100,0%
237
EN39
O shopping relata se as reduções de emissões
de GEE foram obtidas para emissões diretas
(Escopo 1), emissões indiretas provenientes da
aquisição de energia (Escopo 2) ou outras
emissões indiretas (Escopo 3)?
0 0,0% 44 100,0%
EN40
O shopping relata a produção, importações e
exportações de SDO em toneladas de CFC-11
equivalente?
0 0,0% 44 100,0%
EN41 O shopping relata as emissões de substâncias
que destroem a camada de ozônio? 0 0,0% 44 100,0%
EN42 O shopping relata as emissões de NOx e SOx e
outras emissões atmosféricas significativas? 0 0,0% 44 100,0%
EN43
O shopping realiza levantamento e relata o
volume total de descartes de água planejados e
não planejadas por:
31 70,5% 13 29,5% - Destinação;
- Qualidade da água, inclusive seu método de
tratamento;
- Se a água foi reutilizada por outra
organização.
EN44
O shopping possui e relata as normas,
metodologias e premissas adotadas para relatar
o volume total de descartes de água planejados
e não planejadas?
2 4,5% 42 95,5%
EN45
O shopping realiza levantamento e relata o
peso total de resíduos perigosos e não
perigosos para cada um dos seguintes métodos
de disposição:
21 47,7% 23 52,3%
- Reutilização;
- Reciclagem;
- Compostagem;
- Recuperação, inclusive recuperação de
energia;
- Incineração (queima de massa);
- Injeção subterrânea de resíduos;
- Aterro;
- Armazenamento no local;
- Outros (a serem especificados pela
organização).
EN46
O shopping relata como o método de
disposição de resíduos foi determinado:
19 43,2% 25 56,8%
- Descarte direto pela organização ou por
terceiros, ou ainda confirmado diretamente
pela organização;
- Informações fornecidas pela empresa
contratada responsável pela disposição de
resíduos;
- Métodos padronizados adotados pela empresa
contratada responsável pela disposição de
resíduos;
EN47
O shopping realiza levantamento e relata o
número total e volume total de vazamentos
significativos registrados? 0 0,0% 44 100,0%
Localização do vazamento
238
* Volume do vazamento
* Material do vazamento, categorizado por:
– Vazamentos de petróleo (no solo ou em
superfícies hídricas)
– Vazamentos de combustível (no solo ou em
superfícies hídricas)
– Vazamentos de resíduos (no solo ou em
superfícies hídricas)
– Vazamentos de produtos químicos
(principalmente no solo ou em superfícies
hídricas)
– Outros vazamentos (a serem especificados
pela organização)
EN48 O shopping realiza levantamento do impacto
de vazamentos significativos? 0 0,0% 44 100,0%
EN49
O shopping relata o peso total de cada um dos
seguintes resíduos ou possui políticas para
redução e controle?
6 13,6% 38 86,4% - Resíduos perigosos transportados;
- Resíduos perigosos importados;
- Resíduos perigosos exportados;
- Resíduos perigosos tratados.
EN50
O shopping realiza levantamento e relata o
percentual de resíduos perigosos
transportados?
0 0,0% 44 100,0%
EN51
O shopping relata os corpos d’água e habitats
relacionados significativamente afetados por
descartes de água de acordo com os critérios
descritos na seção Compilação abaixo,
incluindo informações sobre:
0 0,0% 44 100,0% - Tamanho do corpo d'água e habitat
relacionado;
- Se o corpo d'água e habitat relacionado é
designado como área protegida (nacional ou
internacionalmente);
- Valor da biodiversidade (p. ex.: número total
de espécies protegidas).
EN52
O shopping relata quantitativamente até que
ponto os impactos ambientais causados por
produtos e serviços foram mitigados no
decorrer do período coberto pelo relatório?
0 0,0% 44 100,0%
EN55
O shopping já sofreu multas significativas e
sanções não monetárias nos seguintes termos:
2 4,5% 42 95,5%
- Valor monetário total de multas
significativas;
- Número total de sanções não monetárias;
- Processos movidos por meio de mecanismos
de arbitragem.
EN56
O shopping realiza levantamento dos impactos
ambientais significativos decorrentes do
transporte de produtos e outros bens e
materiais usados nas operações da
organização, bem como do transporte de seus
trabalhadores?
0 0,0% 44 100,0%
239
EN57
O shopping mensura como os impactos
ambientais decorrentes do transporte de
produtos, da força de trabalho da organização e
de outros bens e materiais são mitigados?
0 0,0% 44 100,0%
EN58
O shopping elege critérios e metodologia para
determinar quais impactos ambientais são
significativos?
3 6,8% 41 93,2%
EN59
O shopping relaciona os gastos totais da
organização com medidas de proteção
ambiental por: 5 11,4% 39 88,6% - Disposição de resíduos, tratamento de
emissões e custos de remediação;
- Custos de prevenção e gestão ambiental.
EN60
O shopping possui política de seleção de novos
fornecedores com base em critérios
ambientais?
2 4,5% 42 95,5%
EN61 O shopping relata o número de fornecedores
submetidos a avaliações de impacto ambiental? 0 0,0% 44 100,0%
EN62
O shopping identifica ou procura identificar os
fornecedores causadores de impactos
ambientais significativos negativos reais e
potenciais?
15 34,1% 29 65,9%
EN63
O shopping realiza o levantamento dos
impactos ambientais significativos negativos
reais e potenciais identificados na cadeia de
fornecedores?
0 0,0% 44 100,0%
EN64
O shopping relata o percentual de fornecedores
identificados como causadores de impactos
ambientais significativos negativos reais e
potenciais com os quais foram acordadas
melhorias em decorrência da avaliação
realizada?
0 0,0% 44 100,0%
EN65
O shopping relata o percentual de fornecedores
identificados como causadores de impactos
ambientais significativos negativos reais e
potenciais com os quais a organização
encerrou relacionamento com base em
avaliações realizadas e por que razão?
0 0,0% 44 100,0%
EN66
O shopping realiza levantamento do número
total de queixas e reclamações relacionadas a
impactos ambientais registradas por meio de
mecanismos formais de queixas e
reclamações?
3 6,8% 41 93,2%
EN67
Entre as queixas e reclamações identificadas, o
shopping relata quantas delas foram:
2 4,5% 42 95,5% - Processadas durante o período coberto pelo
relatório;
- Solucionadas durante o período coberto pelo
relatório.
EN68
O shopping realiza levantamento do número
total de queixas e reclamações relacionadas a
impactos ambientais registradas antes do
período coberto pelo relatório que foram
resolvidas no decorrer desse período?
2 4,5% 42 95,5%
240
APÊNDICE G
Tabulação analítica do questionário – Aspectos Sociais
UNIVERSIDADE DO OESTE DE SANTA CATARINA - UNOESC
MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO
Aspectos Sociais
Alternativas
Sim Não
Freq.
Absoluta
Freq.
Relativa
Freq.
Absoluta
Freq.
Relativa
Subcategoria: Práticas Trabalhistas e Trabalho Decente
LA01 O shopping possui práticas trabalhistas baseadas em
normas universais internacionalmente reconhecidas? 40 90,9% 4 9,1%
LA02
O shopping relata o número total e a taxa de novas
contratações de empregados durante o período coberto
pelo relatório, discriminados por faixa etária, gênero e
região?
28 63,6% 16 36,4%
LA03
O shopping relata o número total e a taxa de
rotatividade de empregados durante o período coberto
pelo relatório, discriminados por faixa etária, gênero e
região?
26 59,1% 18 40,9%
LA04
O shopping concede benefícios regularmente a
empregados de tempo integral da organização, mas
não a empregados temporários ou em regime de meio
período, discriminados por unidades operacionais
importantes, como plano de saúde, seguro de vida,
entre outros.
31 70,5% 13 29,5%
LA05
O shopping relata o número total de empregados com
direito a tirar licença maternidade/paternidade,
discriminado por gênero?
22 50,0% 22 50,0%
LA06
O shopping relata o número total de empregados que
tiraram licença maternidade/paternidade, discriminado
por gênero?
21 47,7% 23 52,3%
LA07
O shopping relata o número total de empregados que
retornaram ao trabalho após tirar licença
maternidade/paternidade, discriminado por gênero?
20 45,5% 24 54,5%
LA08
O shopping relata o número total de empregados que
retornaram ao trabalho após licença
maternidade/paternidade e continuaram empregados
doze meses após seu retorno ao trabalho, discriminado
por gênero?
3 6,8% 41 93,2%
LA09
O shopping relata as taxas de retorno ao trabalho e
retenção de empregados que tiraram licença
maternidade/paternidade, discriminadas por gênero?
3 6,8% 41 93,2%
LA10
O shopping relata o prazo mínimo, em semanas, de
notificação prévia geralmente dado a empregados e
seus representantes eleitos antes da implementação de
mudanças operacionais significativas que podem afetá-
los substancialmente?
24 54,5% 20 45,5%
241
LA11
Para os shopping centers com acordos coletivos de
trabalho, o empreendimento relata se esses acordos
especificam um prazo mínimo de notificação e
incluem disposições relativas a consultas e
negociações?
24 54,5% 20 45,5%
LA12
O shopping relata em que nível cada comitê formal de
saúde e segurança constituído por empregados de
diferentes categorias funcionais opera normalmente
dentro da organização?
23 52,3% 21 47,7%
LA13
O shopping relata o percentual do total da força de
trabalho representada em comitês formais de saúde e
segurança constituídos por empregados de diferentes
níveis hierárquicos da organização?
14 31,8% 30 68,2%
LA14
O shopping realiza levantamento dos tipos de lesões,
da taxa de lesões, da taxa de doenças ocupacionais,
dos dias perdidos, da taxa de absenteísmo e do número
de óbitos relacionados ao trabalho para o total de
trabalhadores (ou seja, empregados próprios e
terceirizados)
22 50,0% 22 50,0%
LA15
O shopping possui levantamento dos tipos de lesões,
da taxa de lesões, da taxa de doenças ocupacionais,
dias perdidos, da taxa de absenteísmo e dos óbitos
relacionados ao trabalho para terceiros que trabalham
no local e cuja segurança geral no ambiente de
trabalho é de responsabilidade da organização,
discriminados por:
20 45,5% 24 54,5%
- Região;
- Gênero.
LA16 O shopping possui sistema de normas aplicado ao
registro e relato de estatísticas de acidentes? 27 61,4% 17 38,6%
LA17
O shopping possui trabalhadores envolvidos em
atividades ocupacionais que apresentam alta incidência
ou alto risco de doenças específicas? E há este relato?
25 56,8% 19 43,2%
LA18
O shopping possui e relata acordos formais (locais ou
globais) com sindicatos e abordam tópicos de saúde e
segurança?
15 34,1% 29 65,9%
LA19
O shopping relata até que ponto, em termos
percentuais, os diversos tópicos de saúde e segurança
são abordados nesses acordos?
3 6,8% 41 93,2%
LA20
O shopping relata o número médio de horas de
treinamento realizado pelos empregados da
organização durante o período de avaliação,
discriminadas por: 28 63,6% 16 36,4%
- Gênero.;
- Categoria funcional.
LA21
O shopping possui escopo de programas
implementados e a assistência prestada para
aperfeiçoar as habilidades de empregados?
39 88,6% 5 11,4%
LA22
O shopping possui programas de transição oferecidos
para facilitar a continuidade da empregabilidade em
caso de aposentadoria ou de rescisão de contrato de
trabalho?
5 11,4% 39 88,6%
242
LA23
O shopping realiza levantamento de percentual do total
de empregados, discriminados por gênero e categoria
funcional, que receberam avaliação de desempenho e
de desenvolvimento de carreira durante o período
coberto pelo relatório?
25 56,8% 19 43,2%
LA24
O shopping realiza levantamento de percentual de
indivíduos que integram os órgãos de governança da
organização em cada uma das seguintes categorias de
diversidade:
7 15,9% 37 84,1% - Gênero;
- Faixa etária: abaixo de 30 anos, de 30 a 50 anos, mais
de 50 anos;
- Grupos minoritários;
- Outros indicadores de diversidade, quando
relevantes.
LA25
O shopping realiza levantamento de percentual de
empregados por categoria funcional em cada uma das
seguintes categorias de diversidade:
7 15,9% 37 84,1%
- Gênero;
- Faixa etária: abaixo de 30 anos, de 30 a 50 anos, mais
de 50 anos;
- Grupos minoritários;
- Outros indicadores de diversidade, quando
relevantes.
LA26
O shopping se preocupa em relatar e ter em seu
controle estratégico a razão matemática entre o salário
e remuneração entre mulheres e homens em cada
categoria funcional, discriminada por unidades
operacionais importantes?
5 11,4% 39 88,6%
LA27
O shopping possui política de seleção de novos
fornecedores a partir de critérios relativos a práticas
trabalhistas?
16 36,4% 28 63,6%
LA28
O shopping possui política de submeter fornecedores a
avaliações de impactos em relação às práticas
trabalhistas?
1 2,3% 43 97,7%
LA29
O shopping faz o levantamento do número de
fornecedores que geram impactos negativos
significativos reais e potenciais em relação às práticas
trabalhistas?
1 2,3% 43 97,7%
LA30
O shopping relata os impactos negativos significativos
reais e potenciais para as práticas trabalhistas
identificados na cadeia de fornecedores?
1 2,3% 43 97,7%
LA31
O shopping faz o levantamento do percentual de
fornecedores que geram impactos negativos
significativos reais e potenciais sobre práticas
trabalhistas com os quais melhorias foram acordadas
com base em avaliações?
1 2,3% 43 97,7%
LA32
O shopping realiza o levantamento do número total de
queixas e reclamações relacionadas a práticas
trabalhistas protocoladas por meio de mecanismos
formais de queixas e reclamações durante o período
coberto pelo relatório?
30 68,2% 14 31,8%
LA33
Entre as queixas e reclamações identificadas, o
shopping relata quantas delas foram:
11 25,0% 33 75,0% - Processadas durante o período coberto pelo relatório;
- Solucionadas durante o período coberto pelo
relatório.
243
LA34
O shopping faz o levantamento do número total de
queixas e reclamações relacionadas a práticas
trabalhistas protocoladas antes do período coberto pelo
relatório que foram solucionadas nesse período?
0 0,0% 44 100,0%
LA35
O shopping realiza relatos sobre não discriminação,
igualdade de gênero, liberdade de associação,
negociação coletiva, trabalho infantil, trabalho forçado
ou análogo ao escravo e direitos dos povos indígenas e
tribais?
1 2,3% 43 97,7%
Subcategoria: Direitos Humanos
HR01
O shopping realiza o levantamento do número total e
percentual de acordos e contratos de investimentos
significativos que incluem cláusulas de direitos
humanos ou que foram submetidos a avaliação
referente a direitos humanos?
0 0,0% 44 100,0%
HR02 O shopping relata a definição de ‘acordos de
investimentos significativos’ usada pela organização? 0 0,0% 44 100,0%
HR03
O shopping realiza o levantamento do número total de
horas dedicadas, no período de avaliação, a
treinamento em políticas de direitos humanos ou
procedimentos relacionados a aspectos dos direitos
humanos relevantes para as operações da organização?
1 2,3% 43 97,7%
HR04
O shopping realiza o levantamento do número total de
casos de discriminação ocorridos durante o período
coberto pelo relatório?
0 0,0% 44 100,0%
HR05
O shopping relata a situação atual dos casos e as
providências tomadas com referência ao seguinte:
1 2,3% 43 97,7%
- A organização analisou o caso;
- Um plano de reparação está sendo implementado;
- O plano de reparação foi implementado e seus
resultados analisados por meio de processos rotineiros
de análise da gestão interna;
- O caso não está mais sujeito a medidas corretivas.
HR06
O shopping relata operações e fornecedores em que o
direito de exercer a liberdade de associação e a
negociação coletiva pode estar sendo violado ou estar
correndo risco de violação, discriminados por: 4 9,1% 40 90,9%
- Tipo de operação (por exemplo, fábrica) e
fornecedor;
- Países ou áreas geográficas com operações e
fornecedores considerados em situação de risco.
HR07
O shopping possui controle das operações e
fornecedores que possam apresentar riscos
significativos de ocorrência de casos de: 14 31,8% 30 68,2%
- Trabalho infantil;
- Trabalhadores jovens expostos a trabalho perigoso.
HR08
O shopping possui controle das operações e
fornecedores que possam apresentar riscos
significativos de ocorrência de casos de trabalho
infantil, discriminados por: 4 9,1% 40 90,9%
- Tipo de operação (por exemplo, fábrica) e
fornecedor;
- Países ou áreas geográficas com operações e
fornecedores considerados em situação de risco.
HR09 O shopping possui medidas e estratégias para
contribuir para a efetiva erradicação do trabalho 2 4,5% 42 95,5%
244
infantil?
HR10
O shopping possui controle das operações e
fornecedores que apresentam riscos significativos de
ocorrência de casos de trabalho forçado ou análogo ao
escravo, discriminados por: 13 29,5% 31 70,5%
- Tipo de operação (por exemplo, fábrica) e
fornecedor;
- Países ou áreas geográficas com operações e
fornecedores considerados em situação de risco.
HR11
O shopping possui medidas e estratégias para
contribuir para a eliminação de todas as formas de
trabalho forçado ou análogo ao escravo?
2 4,5% 42 95,5%
HR12
O shopping possui levantamento do percentual do
pessoal de segurança que recebeu treinamento formal
nas políticas ou procedimentos específicos de direitos
humanos da organização e sua aplicação na segurança?
7 15,9% 37 84,1%
HR13
As políticas do shopping que tangenciam os requisitos
de treinamento também se aplicam a empresas
contratadas para fornecer pessoal de segurança?
7 15,9% 37 84,1%
HR14
O shopping possui levantamento do número total e o
percentual de operações que foram submetidas a
análises ou avaliações de impactos relacionados a
direitos humanos, discriminadas por país?
0 0,0% 44 100,0%
HR15
O shopping possui levantamento do número de
fornecedores identificados que podem gerar impactos
negativos significativos reais e potenciais em direitos
humanos?
2 4,5% 42 95,5%
HR16
O shopping relata os impactos negativos significativos
reais e potenciais em direitos humanos identificados na
cadeia de fornecedores?
2 4,5% 42 95,5%
HR17
O shopping possui levantamento do percentual de
fornecedores identificados que podem gerar impactos
negativos significativos reais e potenciais em direitos
humanos com os quais melhorias foram acordadas
com base em avaliações?
2 4,5% 42 95,5%
HR18
O shopping possui levantamento do percentual de
fornecedores identificados que podem gerar impactos
negativos significativos reais e potenciais em direitos
humanos com os quais os contratos foram rescindidos
com base em avaliações e os motivos dessa medida?
0 0,0% 44 100,0%
HR19
O shopping possui levantamento do número total de
queixas e reclamações relacionadas a impactos em
direitos humanos registradas por meio de mecanismos
formais durante o período coberto pelo relatório?
2 4,5% 42 95,5%
HR20
Entre as queixas e reclamações identificadas, o
shopping relata quantas delas foram:
2 4,5% 42 95,5% - Processadas no período coberto pelo relatório;
- Solucionadas no período coberto pelo relatório.
HR21
O shopping possui levantamento do número total de
queixas e reclamações relacionadas a impactos em
direitos humanos registradas antes do período coberto
pelo relatório que foram solucionadas durante esse
período?
2 4,5% 42 95,5%
HR22 O shopping avalia os impactos gerados na sociedade e
em comunidades locais? 37 84,1% 7 15,9%
Subcategoria: Sociedade
245
SO01
O shopping possui levantamento do percentual de
operações que implementaram programas de
engajamento da comunidade, de avaliação de impactos
e de desenvolvimento local, incluindo, entre outros?
3 6,8% 41 93,2%
SO02
O shopping avalia os impactos sociais, inclusive
avaliações de impactos em gênero, com base em
processos participativos?
4 9,1% 40 90,9%
SO03 O shopping avalia os impactos ambientais e
monitoramento contínuo? 32 72,7% 12 27,3%
SO04 O shopping realiza divulgação pública dos resultados
de avaliações de impactos ambientais e sociais? 2 4,5% 42 95,5%
SO05
O shopping realiza programas de desenvolvimento
local baseados nas necessidades de comunidades
locais?
3 6,8% 41 93,2%
SO06 O shopping realiza engajamento de stakeholders com
o devido mapeamento dessas partes? 33 75,0% 11 25,0%
SO07
O shopping realiza comitês e processos de consulta
ampla à comunidade local incluindo grupos
vulneráveis?
10 22,7% 34 77,3%
SO08
O shopping possui conselhos de trabalho, comissões
de saúde e segurança no trabalho e outras entidades
representativas de trabalhadores para discutir
impactos?
15 34,1% 29 65,9%
SO09 O shopping possui processos formais de queixas e
reclamações por parte de comunidades locais? 18 40,9% 26 59,1%
SO10
O shopping relata as operações com impactos
negativos significativos reais e potenciais em
comunidades locais, incluindo a localização das
operações e os impactos negativos significativos reais
e potenciais das operações?
0 0,0% 44 100,0%
SO11
O shopping realiza levantamento do número total e
percentual de operações submetidas a avaliações de
riscos relacionados à corrupção?
0 0,0% 44 100,0%
SO12
O shopping realiza levantamento e relata os riscos
significativos relacionados à corrupção identificados
com base em avaliações de riscos?
0 0,0% 44 100,0%
SO13
O shopping realiza levantamento do número total e
percentual de membros do órgão de governança aos
quais foram comunicadas as políticas e procedimentos
anticorrupção adotados pela organização,
discriminados por região?
0 0,0% 44 100,0%
SO14
O shopping realiza levantamento do número total e
percentual de empregados aos quais foram
comunicadas as políticas e procedimentos
anticorrupção adotados pela organização,
discriminados por categoria funcional e região?
0 0,0% 44 100,0%
SO15
O shopping realiza levantamento do número total e
percentual de parceiros comerciais aos quais foram
comunicadas as políticas e procedimentos
anticorrupção adotados pela organização,
discriminados por tipo de parceiro e região?
0 0,0% 44 100,0%
SO16
O shopping realiza levantamento do número total e
percentual de membros do órgão de governança que
receberam treinamento no combate à corrupção,
discriminados por região.
0 0,0% 44 100,0%
SO17
O shopping realiza levantamento do número total e
percentual de empregados que receberam treinamento
no combate à corrupção, discriminados por categoria
funcional e região?
0 0,0% 44 100,0%
246
SO18 O shopping realiza levantamento do número total e a
natureza dos casos confirmados de corrupção? 0 0,0% 44 100,0%
SO19
O shopping realiza levantamento e relata o número
total de casos confirmados em que empregados foram
demitidos ou punidos por corrupção?
3 6,8% 41 93,2%
SO20
O shopping realiza levantamento e relata o número
total de casos confirmados em que contratos com
parceiros comerciais foram rescindidos ou não
renovados em decorrência de violações relacionadas à
corrupção?
1 2,3% 43 97,7%
SO21
O shopping realiza levantamento e relata quaisquer
processos judiciais públicos relacionados à corrupção
movidos contra a organização ou seus empregados no
período coberto pelo relatório e o resultado desses
processos?
0 0,0% 44 100,0%
SO22
O shopping realiza levantamento e relata o valor
monetário total de contribuições para partidos políticos
e políticos em dinheiro e em espécie feitas pela
organização direta ou indiretamente, discriminado por
país e destinatário/beneficiário?
0 0,0% 44 100,0%
SO23
O shopping relata como o valor monetário de
contribuições em espécie foi estimado, conforme o
caso?
0 0,0% 44 100,0%
SO24
O shopping realiza levantamento e relata o número
total de ações judiciais pendentes ou encerradas
durante o período coberto pelo relatório referentes à
concorrência desleal e a violações de leis antitruste e
da regulamentação de monopólio em que a
organização tenha sido identificada como participante?
0 0,0% 44 100,0%
SO25
O shopping realiza levantamento e relata os principais
resultados das ações judiciais concluídas, incluindo
quaisquer decisões ou sentenças?
16 36,4% 28 63,6%
SO26
O shopping sofreu multas e sanções não monetárias
significativas nos seguintes termos:
1 2,3% 43 97,7% - Valor monetário total de multas significativas;
- Número total de sanções não monetárias;
- Processos movidos por meio de mecanismos de
arbitragem.
SO27
O shopping relata se a organização não tiver
identificado nenhum caso de não observância de leis
ou regulamentos, uma breve declaração desse fato será
suficiente?
0 0,0% 44 100,0%
SO28
O shopping relata o contexto em que multas
significativas e sanções não monetárias foram
aplicadas?
0 0,0% 44 100,0%
SO29
O shopping possui políticas de seleção de novos
fornecedores com base em critérios relativos a
impactos na sociedade?
4 9,1% 40 90,9%
SO30 O shopping relata o número de fornecedores
submetidos a avaliações de impactos na sociedade? 3 6,8% 41 93,2%
SO31
O shopping possui levantamento do número de
fornecedores identificados que podem gerar impactos
negativos significativos reais e potenciais na
sociedade?
0 0,0% 44 100,0%
SO32
O shopping possui levantamento dos impactos
negativos significativos reais e potenciais para a
sociedade identificados na cadeia de fornecedores?
0 0,0% 44 100,0%
247
SO33
O shopping possui levantamento do percentual de
fornecedores identificados que podem gerar impactos
negativos significativos reais e potenciais para a
sociedade com os quais melhorias foram acordadas
com base em avaliações?
0 0,0% 44 100,0%
SO34
O shopping possui levantamento do percentual de
fornecedores identificados que podem gerar impactos
negativos significativos reais e potenciais para a
sociedade com os quais contratos foram encerrados
como resultado da avaliação e a razão dessa medida?
0 0,0% 44 100,0%
SO35
O shopping realiza levantamento de queixas e
reclamações relacionadas a impactos na sociedade
registradas por meio de mecanismos formais de
queixas e reclamações durante o período coberto pelo
relatório?
16 36,4% 28 63,6%
SO36
Entre as queixas e reclamações identificadas, o
shopping relata quantas delas foram:
2 4,5% 42 95,5% - Processadas durante o período coberto pelo relatório;
- Solucionadas durante o período coberto pelo
relatório.
SO37
O shopping possui levantamento do número total de
queixas e reclamações relacionadas a impactos na
sociedade protocoladas antes do período coberto pelo
relatório que foram solucionadas nesse período?
2 4,5% 42 95,5%
Subcategoria: Saúde e Segurança do Cliente
PR01
O shopping realiza levantamento do percentual de
categorias de produtos e serviços significativas para as
quais são avaliados impactos na saúde e segurança
buscando melhorias?
24 54,5% 20 45,5%
PR08
O shopping realiza e relata os principais resultados ou
conclusões de pesquisas de satisfação do cliente (com
base em amostragens estatisticamente relevantes),
referentes a informações sobre: 29 65,9% 15 34,1%
- A organização como um todo;
- Uma categoria importante de produtos ou serviços;
- Locais significativos de operações.
PR09
Relata se a organização vende produtos que:
8 18,2% 36 81,8% - Estão proibidos em determinados mercados;
- São objeto de questionamento de stakeholders ou de
debate público.
PR11
O shopping realiza levantamento e relata o número
total de casos de não conformidade com regulamentos
e códigos voluntários relativos a comunicações de
marketing, incluindo publicidade, promoção e
patrocínios, discriminados por: 20 45,5% 24 54,5% - Casos de não conformidade com regulamentos que
resultaram na aplicação de multa ou sanção;
- Casos de não conformidade com regulamentos que
resultaram em advertência;
- Casos de não conformidade com códigos voluntários.
PR12
Relata se a organização não tiver identificado nenhum
caso de não conformidade com regulamentos e
códigos voluntários, uma breve declaração desse fato
será suficiente?
16 36,4% 28 63,6%
248
PR13
O shopping realiza levantamento e relata o número
total de queixas e reclamações comprovadas relativas à
violação de privacidade do cliente, categorizadas por: 28 63,6% 16 36,4% - Queixas e reclamações recebidas de partes externas e
comprovadas pela organização;
- Queixas e reclamações de agências reguladoras.
PR14
O shopping realiza levantamento e relata o número
total de vazamentos, furtos ou perdas de dados de
clientes que foram identificados?
25 56,8% 19 43,2%
PR15
Relata se a organização não tiver identificado
nenhuma queixa comprovada, uma breve declaração
desse fato será suficiente?
12 27,3% 32 72,7%
PR16
O shopping realiza levantamento e relata o valor
monetário total de multas significativas por não
conformidade com leis e regulamentos relativos ao
fornecimento e uso de produtos e serviços?
0 0,0% 44 100,0%
PR17
Relata se a organização não tiver identificado nenhum
caso de não observância de leis ou regulações, uma
breve declaração desse fato será suficiente?
23 52,3% 21 47,7%
249
APÊNDICE F
Tabulação analítica do questionário – Aspectos Econômicos
UNIVERSIDADE DO OESTE DE SANTA CATARINA - UNOESC
MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO
Aspectos Econômicos
EC Questões
Alternativas
Sim Não
Frequência
Absoluta
Frequência
Relativa
Frequência
Absoluta
Frequência
Relativa
EC01
O shopping relata o valor econômico direto
gerado e distribuído? 44 100,0% 0 0,0%
EC02
O shopping relata as implicações financeiras
e outros riscos e oportunidades para as
atividades da organização em decorrência de
mudanças climáticas?
15 34,1% 29 65,9%
EC03
O shopping relata a cobertura das obrigações
previstas no plano de pensão de benefício
definido da organização?
7 15,9% 37 84,1%
EC04
O shopping relata o valor monetário total da
ajuda financeira recebida pela organização
de governos (benefícios e créditos fiscais,
subsídios, incentivos etc)?
3 6,8% 41 93,2%
EC05
O shopping realiza levantamento e relata a
variação da proporção no salário mais baixo,
discriminado por gênero, comparado ao
salário mínimo local em unidade
operacionais?
14 31,8% 30 68,2%
EC06
O shopping realiza levantamento e relata a
proporção de membros da alta direção
contratados na comunidade local em
unidades operacionais importantes?
4 9,1% 40 90,9%
EC07
O shopping realiza levantamento e relata o
nível de desenvolvimento de investimentos
significativos em infraestrutura e serviços
apoiados?
17 38,6% 27 61,4%
EC08
O shopping realiza levantamento de
exemplos identificados de impactos
econômicos indiretos significativos da
organização, tanto positivos como
negativos?
7 15,9% 37 84,1%
EC09
O shopping realiza levantamento e relata o
percentual do orçamento de compras e
contratos gasto de unidades operacionais
importantes que é gasto com fornecedores
locais (p. ex.: percentual de produtos
comprados e serviços contratados
localmente)?
18 40,9% 26 59,1%
