Projeto AVANCE Um novo patamar tecnológico para a Ourofino · foram critérios organizacionais,...

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Projeto AVANCE – Um novo patamar tecnológico para a Ourofino

Autor da Ourofino: Luciano Barros – Diretor de TI

Participação na execução do projeto:

Martin Strempfer (FH) - Diretor do Projeto Juliano Leite Ribeiro (FH) – Gerente de Operações

Luiz Storani (FH) - Gerente do Projeto

[ASUG IMPACT WARDS] Projeto AVANCE – Um novo patamar tecnológico para a Ourofino

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ÍNDICE

1. SUMÁRIO EXECUTIVO ................................................................... 3

2. A OUROFINO AGRONEGÓCIO ....................................................... 4

2.1. OUROFINO AGRONEGÓCIOS EM NÚMEROS ...................................................................................................... 4

3. MOTIVAÇÃO .................................................................................... 5

3.1. PRINCIPAIS DESAFIOS ................................................................................................................................... 5

3.2. BENEFÍCIOS ESPERADOS ............................................................................................................................... 6

4. ESCOLHA DO SOFTWARE ............................................................. 6

4.1. POR QUE A FH? ......................................................................................................................................... 7

4.2. SOLUÇÕES ................................................................................................................................................. 7

5. PREPARAÇÃO E PLANEJAMENTO DO PROJETO ....................... 8

5.1. CAPACITAÇÃO DAS EQUIPES .......................................................................................................................... 9

5.2. ESTRATÉGIA PARA O GO-LIVE ...................................................................................................................... 10

5.3. METODOLOGIA E USO DO SOLUTION MANAGER (SOLMAN) ............................................................................... 10

6. IMPLEMENTAÇÃO .........................................................................11

6.1. FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO ................................................................................................................... 12

6.2. BLUEPRINT .............................................................................................................................................. 13

6.3. COMUNICAÇÃO E GESTÃO DA MUDANÇA ...................................................................................................... 14

6.4. PLANO DE TESTES E EXECUÇÃO .................................................................................................................... 14

6.5. GO-LIVE E OPERAÇÃO DO SISTEMA .............................................................................................................. 17

7. CENÁRIO APÓS O PROJETO .......................................................18

8. RESULTADOS ................................................................................19

8.1. BENEFÍCIOS OPERACIONAIS ......................................................................................................................... 19

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1. SUMÁRIO EXECUTIVO

Nos últimos 15 anos, é crescente a preocupação e busca de novos produtos no

mercado farmacêutico animal, desencadeando a necessidade de inovação

tecnológica por parte das empresas do segmento em todos os âmbitos.

Com uma realidade de mercado dinâmica, o desafio das empresas do segmento

está centrado na criação de ambientes corporativos informacionais, que garantam o

dinamismo das corporações e que as mantenham no mercado com agilidade e

assertividade na tomada de decisões.

É possível citar como exemplo a evolução do mercado de produtos e serviços do

setor pet, voltado principalmente para cães e gatos, que cresceu em média 8,5% ao

ano desde 2009. A expectativa é que este setor movimente R$ 12,7 bilhões em

2014, de acordo com o “Estudo Pet Brasil 2012″, elaborado pela consultoria

GS&MD.

Neste cenário, a Ourofino fechou o ano de 2012 posicionada no Brasil como a

terceira empresa do segmento de Saúde Animal. Pensando em inovar, otimizar

processos e evoluir sua plataforma tecnológica, iniciou a busca de um ERP que

atendesse às suas novas iniciativas e amplitude das operações.

Além de ser um sistema robusto, capaz de otimizar os processos da empresa e

contribuir com o crescimento previsto, o SAP ECC está presente na gestão das

empresas líderes de mercado do segmento de atuação da Ourofino, ponto

considerado relevante para a escolha desta solução.

Após a escolha pelo ERP da SAP, a Ourofino Agronegócio iniciou um dos seus mais

desafiadores complexos projetos: O Projeto Avance, como foi batizado o processo

de implementação SAP.

A trajetória de mercado da Ourofino, assim como os desafios de escopo e como o

projeto aconteceu e enriqueceu a companhia, não só em termos de desenvolvimento

tecnológico, mas também com uma nova cultura de gestão e execução de projetos

serão abordados a seguir.

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2. A OUROFINO AGRONEGÓCIO

Uma das maiores empresas do mercado nacional de produtos veterinários, a

Ourofino Agronegócio é considerada uma das mais modernas fábricas do ramo na

América Latina. A empresa também tem atuação expressiva na seleção e

melhoramento de cavalo crioulo, gado gir leiteiro e nelore.

Todas as etapas da fabricação dos produtos da Ourofino baseiam-se nos padrões

internacionais de engenharia que garantem a segurança dos processos e nas

normas nacionais e internacionais que regulamentam a produção farmacêutico-

veterinária: Good Manufacturing Practices (GMP); Ministério da Agricultura, Pecuária

e Abastecimento (Mapa); Food & Drug Administration (FDA) e European Medicines

Agency (EMEA). Por seguir essas práticas, em 2010, a Ourofino foi eleita pela

revista Carta Capital como “A empresa mais admirada do Brasil” em seu segmento,

estando à frente de grandes nomes da área de saúde animal.

Fundada em 1985 pelos sócios Norival Bonamichi e Jardel Massari, a Ourofino

começou como uma distribuidora de produtos veterinários, passando a fabricar seus

próprios medicamentos a partir de 1987.

Atualmente, o grupo possui duas indústrias: a Ourofino Saúde Animal, em Cravinhos

(SP) e a Ourofino Agrociência, em Uberaba (MG), que se tornaram referência em

seus segmentos, além de uma fazenda de experimentação que reúne atividades

como capacitação gratuita de mão de obra, desenvolvimento e estudos de novos

produtos para o setor.

2.1. Ourofino Agronegócios em Números

2 (duas) Plantas Fabris:

o Ourofino Saúde Animal, em Cravinhos (SP); o Ourofino Agrociência, em Uberaba (MG).

Faturamento;

o Aproximadamente R$ 600 milhões em 2012.

Número de Colaboradores em 2013;

o Unidade Cravinhos: 1251 colaboradores o Unidade Uberaba: 257 colaboradores

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3. MOTIVAÇÃO

O. principal fator que motivou a Ourofino a buscar um novo alinhamento estratégico

para o crescimento da empresa (nacional e internacionalmente), aumento de

competitividade e melhoria de processos foi uma análise crítica do mercado e do

cenário interno.

Quando definiu como prioridade o investimento na atualização e aprimoramento do

seu sistema de gestão, a escolha pela implementação do sistema SAP destacou-se

como o ponto estratégico que colaboraria de forma eficaz com o momento da

organização.

O processo de expansão da Ourofino já contemplava a adoção do sistema SAP

como base, e os principais pontos motivadores para investir e realizar o Projeto

Avance foram:

Necessidade de elevar o nível de governança e adoção de melhores práticas;

Aumentar o nível de competitividade da empresa;

Gerar informações estratégicas para auxiliar tomadas de decisões de forma

rápida;

Preparar a Ourofino para novas e grandes oportunidades de mercado.

3.1. Principais Desafios

O grande desafio do projeto seria realizar a implementação em pouco mais de 10

meses, ao mesmo tempo em que a Ourofino preparava o sistema para uma

validação internacional (FDA), o que demandou uma preocupação adicional. O ERP

anterior foi totalmente substituído, exigindo uma gestão de projeto extremamente

profissional, eficiente e atenta a possíveis desvios.

Como o projeto seria uma atividade que teria impacto em todas as áreas da

organização, outros importantes desafios identificados estavam centrados na gestão

dos fatores críticos, tais como:

Consciência em toda a companhia da abrangência do projeto;

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Obediência rigorosa à metodologia do projeto;

Acompanhamento e cumprimento do escopo definido no BBP;

Definição da estratégia de conversão de dados logo no início do projeto;

Critério e atenção no saneamento de dados;

Processo rigoroso de solicitação e aprovação de GAP;

Relação fundamental de confiança entre as partes da Ourofino (TI + área de

negócio + patrocinadores do projeto) e da Ourofino com seus parceiros, como

a FH.

3.2. Benefícios Esperados

O investimento e definição da estratégia de condução do projeto foram definidos

tendo como expectativa alguns pontos cruciais, na sequência descritos:

Elevação do nível de governança corporativa e adoção de melhores práticas

nos processos da companhia;

Integração das informações em uma base única, consistente, segura e que

garanta credibilidade e rastreabilidade das informações;

Possuir uma plataforma integrada e reconhecida mundialmente, que permitiria

à Ourofino se lançar a novos e grandes desafios globais.

4. ESCOLHA DO SOFTWARE

O abrangente escopo do Projeto Avance contemplou a instalação das plataformas

SAP ECC 6.06 EHP6 no banco de dados Sybase ASE, além da implementação dos

módulos de PP, PM, SD, MM, FI, CO, QM, WM, Vistex (IA e DMR), HCM (Folha e

Ponto), EH&S (Segurança do Trabalho), GRC Access Control, GRC NFe, Mobilidade

(Sybase e Afaria) e da Solução Fiscal GUEPARDO. Este foi o primeiro case de

implementação SAP ERP em Sybase ASE em produção no Brasil, e da solução

Vistex DMR para gestão de cadastros.

Os principais motivos que nortearam a Ourofino na escolha pelo SAP ECC foram:

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Ser um sistema capaz de centralizar todos os processos da empresa criando

um relacionamento transparente e integrado, além de facilitar a gestão da

empresa com uma rastreabilidade de dados.

Possuir uma gama de relatórios que auxiliam tomadas de decisão;

Permitir a gestão de um número significativo de tipo de negócios e indústrias;

Contemplar as melhores práticas operacionais mundiais nas áreas de

Produção, Vendas, Estoque, Controladoria, Finanças, Recursos Humanos,

entre outros;

Contemplar gestão de riscos e controles internos como parte das melhores

práticas;

Pela confiabilidade SAP e por ser uma empresa global, que possui um

produto credenciado e com credibilidade mundial, utilizado em empresas e

companhias de todos os setores.

4.1. Por Que a FH?

Após a avaliação de 3 empresas, na fase final da RFP (request for proposal), os

pontos que destacaram a FH para ser a principal parceira na implementação SAP

foram critérios organizacionais, técnicos e financeiros:

• Conhecimento em mais de 1.000 projetos ao redor do mundo;

• Experiência em implementação de projetos inovadores;

• Conhecimento comprovado em implementação de SAP;

• Metodologia própria de implementação baseado no ASAP® - FH Presto.

• Clientes que são referência no mercado;

• Faturamento de mais de 70 milhões de reais em 2012;

• Produto de grande abrangência do escopo funcional, alinhado com a SAP;

• Proposta final arrojada e competitiva.

4.2. Soluções

Na sequência há uma breve descrição das soluções abordadas neste case:

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SAP ECC (ERP Central Component) 6.06 EHP6

A solução SAP ECC tem o objetivo de suportar todas as atividades de negócio de uma organização de forma integrada e eficiente. É a solução mais adequada para grandes corporações, que precisam coordenar e executar as atividades de forma rápida, segura e confiável.

O software é dividido em módulos e cada um é responsável por mais de 1000 processos de negócio. A configuração do sistema se torna possível a partir de 8000 tabelas que administram desde a estrutura corporativa até a política de desconto oferecida aos clientes.

Os módulos SAP implementados na Ourofino foram:

PP – Production Planning and Control

PM – Plant Maintenance

SD – Sales and Distribution

MM – Material Management

FI – Financial Accounting

CO - Controlling

QM – Quality Management

HR – Human Resources

HCM – Human Capital Management

EHS - Environment, Health, and Safety Management

GRC Access Control

GRC NFe

Soluções de parceiros SAP incorporadas ao projeto:

SAP IA e DMR by Vistex: Incentive Administration e Data Management

Mobilidade (Sybase e Afaria)

Solução Fiscal GUEPARDO.

5. PREPARAÇÃO E PLANEJAMENTO DO PROJETO

No final de 2012, a Ourofino levantou os requisitos de negócio para a evolução de

seu ERP, e posteriormente definiu o SAP como solução ERP a ser implementada.

No início de 2013, a FH foi selecionada como a principal parceira de implementação,

homologando o contrato em março e colocando o projeto em andamento em março

de 2013.

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Acompanhando as melhores práticas de implementação, o projeto passou por todas

as fases da metodologia ASAP, que foi a escolhida como base de organização do

Projeto Avance. Como o escopo definido foi extenso, cada analista de projetos da TI

ficou responsável por acompanhar uma ou mais das 11 equipes funcionais, além

das atividades das equipes de Migração de dados, Validação de Sistemas (FDA) e

Gestão da Mudança, que também contaram com o apoio dos analistas da TI.

Outras equipes foram formadas para as atividades paralelas do projeto:

Infraestrutura, Riscos e Controles e um time de desenvolvimento organizando pela

FH. Para acompanhamento executivo do projeto, foram organizados dois comitês:

Executivo e Diretivo.

Todas as atividades foram organizadas no cronograma geral do Projeto Avance, a

principal ferramenta de acompanhamento diário da evolução das atividades.

5.1. Capacitação das Equipes

Um dos fatores de sucesso do Projeto Avance foi o envolvimento intenso de todos.

Para isso, houve grande investimento na capacitação de todas as equipes

envolvidas. Após a indicação dos key users e definição das equipes funcionais

compostas por eles, os consultores e os analistas de TI, foram ministrados

workshops de capacitação em diversos temas chave do projeto:

Jogo de negócios SIM GAME SAP ministrado por Kizze Silva, da SAP

Education;

Workshop dos principais riscos e controles por área: Patrimônio,

Contabilidade, Consolidação, Custos, Formação de Preço, Fiscal e

Planejamento à Produção;

Workshop de processos: capacitação para criação e validação dos fluxos de

processos desenhados na fase de BluePrint;

Workshop de gestão de projetos: conceitos de gestão de projetos baseados

no PMBOK e treinamento da ferramenta Project.

Para repasse do conhecimento e treinamentos dos usuários finais, a Ourofino

disponibilizou uma estrutura especial com 9 salas climatizadas e equipadas

exclusivamente para os cursos, foram realizadas mais de 100 sessões de

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treinamentos, com 2300 avaliações e 2500 manuais criados pelos key users a partir

da solução SAP WPB, que estão disponíveis online para acesso de qualquer

colaborador da companhia.

5.2. Estratégia para o Go-Live

A estratégia para o Go-live foi definida na criação do cronograma do Plano de

Cutover, que contemplou dois grandes blocos de atividades:

configurações/parametrizações e carga de dados. O Go-live, previsto para

03/01/2014, contou com toda a equipe da Ourofino e parceiros para apoio à

empresa e aos usuários finais.

5.3. Metodologia e uso do SAP Solution Manager (Solman)

O SAP Solution Manager (Solman) foi a ferramenta utilizada para acompanhamento

e registro dos ciclos de testes unitários e integrados, gestão de escopo e testes

durante o Projeto Avance. Após a definição do escopo inicial e já adequado ao SAP,

os consultores da FH trabalharam na criação das árvores de processos por módulo

e com a estrutura padrão de Unidades organizacionais, Dados Mestres e Processos

empresariais. Abaixo, a Figura 01 ilustra a estrutura:

Figura 01

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6. IMPLEMENTAÇÃO

A implementação do SAP começou efetivamente em março de 2013, com uma

estrutura física criada especialmente para o Projeto Avance. Foram disponibilizadas

mais 90 posições dedicadas ao projeto, além de salas de reuniões exclusivas e com

layout pensado para facilitar a integração entre as frentes funcionais.

Mais de 40 key users dedicados foram alocados, 90 pessoas diretas dos 20

parceiros envolvidos, além do acompanhamento de dois gerentes de projeto, um por

parte da Ourofino e um por parte da FH.

Para melhor acompanhamento e gestão das atividades por parte dos comitês,

gerências e das próprias equipes funcionais, optou-se pelo método de gestão à

vista, ou de valor agregado. Desta forma, o Painel de Status do Projeto (Figura 02)

mostrava semanalmente o SPI – (Schedule Performance Index), medida da

eficiência ao atender o cronograma de um projeto – de cada uma das equipes do

projeto. O painel exibia o histórico das três semanas anteriores, o indicador da

semana atual e a tendência da semana seguinte.

Figura 02

Com esse painel, foi possível acompanhar visualmente a evolução das frentes:

quando o indicador estava verde, significava que o andamento estava sem atraso;

quando os indicadores estavam amarelos ou vermelhos, era passível aos gerentes

de projeto cobrar maior eficiência e desempenho das equipes.

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Também foram realizadas, semanalmente, reuniões de status com cada equipe

funcional, gestores do projeto e gestores das respectivas áreas de negócio para

detalhamento das atividades realizadas na semana, os pontos de atenção, planos

de ação e alinhamento das atividades da semana seguinte.

Toda a organização e acompanhamento diário do projeto garantiram ao final, um

SPI médio de 0,95, ou seja, um altíssimo Índice de Performance de Prazo,

mostrando que as atividades foram todas executadas de acordo com o tempo

planejado, conforme mostra a evolução do Gráfico 01, abaixo.

Gráfico 01

As etapas chave de implementação estão descritas na sequência.

6.1. Fatores Críticos de Sucesso

Para garantir o cumprimento do escopo dentro do prazo, requisitos e investimentos

definidos, foram estabelecidos como fatores críticos de sucesso os pontos a seguir:

Consciência de toda a companhia da abrangência do projeto;

“Congelamento” das melhorias nos sistemas atuais e de novos projetos

paralelos;

Adaptação dos processos da empresa ao sistema e às melhores práticas que

ele traz;

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Aceitação do ganho no atacado (empresa como um todo) com alguma perda

no varejo;

Obediência rigorosa à metodologia do projeto;

Colaboração mútua e integração inabalável da equipe;

Compromisso das equipes com os prazos do cronograma e manutenção do

SPI acima de 0,95;

Acompanhamento e cumprimento do escopo definido no BBP;

Definição da estratégia de conversão de dados logo no início do projeto;

Critério e atenção no saneamento de dados;

Processo rigoroso de solicitação e aprovação de GAP;

Relação fundamental de confiança entre as partes da Ourofino (TI + área de

negócio + patrocinadores do projeto) e da Ourofino com seus parceiros, como

a FH.

6.2. Blueprint

Os documentos de Blueprint foram elaborados a partir do escopo e das estruturas

criadas no Solman, detalhando como os processos seriam realizados no SAP e as

principais determinações de cada área. Os fluxos de processos foram desenvolvidos

pelos analistas de TI com o apoio dos consultores e posteriormente validados pelas

áreas.

Os fluxos contemplavam não apenas os processos de cada departamento, mas

também as transações utilizadas em cada atividade, os riscos identificados naquele

processo e os controles necessários para a mitigação destes riscos. Outra área que

realizou a validação dos fluxos foi a auditoria interna, de maneira a garantir que

todas os processos contemplados no SAP estavam de acordo com as políticas e

normas internas da companhia.

Após a validação dos Blueprints, os documentos assinados foram digitalizados e os

arquivos finais anexados à estrutura de cada módulo no Solman, garantindo o

registro e a validação do escopo, além do controle de versões da documentação.

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6.3. Comunicação e Gestão da Mudança

Para a condução das atividades de gestão da mudança e comunicados do projeto,

foi definida uma equipe dedicada composta por uma analista de RH, um analista da

E&Y e acompanhamento de um analista da TI. Esta equipe foi responsável pela

criação, execução e acompanhamento do plano de comunicação, que contou com

uma série de e-mails a todos os colaboradores, apresentando cada equipe funcional

do projeto, explicando brevemente suas atividades, quais processos estavam

cobrindo e buscando familiarizar a companhia aos novos termos utilizados no SAP.

Além dos e-mails, parte da comunicação foi realizada com materiais impressos

explicativos a cada início de nova fase do projeto, para que todos estivessem cientes

do andamento das atividades e o que estava sendo executado em cada etapa do

Projeto Avance, com matérias sobre o dia-a-dia do projeto que foram divulgadas no

jornal interno, “Fique por Dentro”, da Ourofino.

Outra atividade importante foi o levantamento e comunicação aos gestores dos

impactos organizacionais em cada departamento, mostrando a necessidade de

contratação ou realocação de colaboradores para atender à demanda que os

processos passariam a exigir ao serem executados no SAP.

O maior desafio desta etapa foi desenvolver o cronograma de treinamentos dos

usuários finais para toda a companhia, considerando as duas plantas e a conciliação

das agendas conforme o turno do colaborador e a lista de treinamentos que ele

precisaria participar. Também foi realizada a contratação de toda a estrutura para

montagem e organização das salas de treinamento que estava dedicada

inteiramente às 96 sessões realizadas para mais de 800 colaboradores, incluindo

presidente, vice presidente, gestores e diretores.

6.4. Plano de Testes e Execução

Para administração dos planos de testes, o trabalho de mapeamento dos planos

com as respectivas transações de cada cenário foi realizado por um analista de TI

da Ourofino e um consultor da equipe FH.

Seguindo as boas práticas, o ambiente foi idealizado de maneira a envolver toda a

equipe de testes (key-users, consultores e gestores) em um mesmo local, conferindo

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maior agilidade ao processo e melhorando a comunicação. A qualidade técnica dos

profissionais e o relacionamento interpessoal contribuíram muito para a realização

desta etapa do projeto.

Seguindo as recomendações da metodologia, os testes foram realizados em duas

fases:

Testes unitários: realizados pelas equipes funcionais do projeto para garantir

que todo o processo específico do módulo estivesse em funcionamento de

acordo com as especificações;

Testes integrados: integração das equipes na operação de todas as

transações do sistema de modo a garantir que toda a cadeia de processos

fosse validada e refletisse na prática o processo de vendas desenhado para a

Ourofino.

Os planos foram cadastrados também por módulo, para facilitar a realização pelas

frentes funcionais e a métrica de acompanhamento e status diário. Também foi

criado o plano “End to End” para testar toda a integração entre os processos das

áreas, desde o planejamento da produção, produção, compras, vendas até a

execução do custo real. Abaixo a Figura 03 ilustra como exemplo os planos do ciclo

3:

Figura 03

Outra maneira de acompanhar a evolução dos testes foi adotar a metodologia

Kanban. Dessa forma, a metodologia conduz a pessoa seguinte que deveria

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continuar o teste e visualmente mostra a evolução ou os gargalos de cada cenário

(ver Figuras 04 e 05):

Figura 04

Figura 05

Ao todo, foram mapeados aproximadamente 400 cenários de teste integrados para o

ciclo 1 e que foram saneados a cada virada de ciclo, mantendo-se os cenários

críticos e que tiveram erros no ciclo anterior.

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Foi realizado e divulgado o planejamento diário dos testes para cada frente,

organizado de forma que as equipes conseguissem testar os cenários do dia

conforme o planejado, e seguir em paralelo com as demais atividades do projeto (ver

Figura 06).

Figura 06

Ao final da fase de testes, foram alcançados 92% dos cenários totais cadastrados

testados, garantindo maior segurança para o início das operações no Go-live.

6.5. Go-Live e Operação do Sistema

A preparação para o Go-live começou em dezembro de 2013, seguindo um

cronograma rígido para as atividades do Plano de Cutover. O acompanhamento era

realizado diariamente e divido em dois blocos: configurações/parametrizações e

carga de dados. Para a validação das cargas, foram criados, no Solman, planos de

validação específicos para esta fase, de forma a controlar o prazo disponibilizado

para a validação e realizar o registro formal das evidências.

20/nov 21/nov 22/nov 23/nov 24/nov 25/nov 26/nov 27/nov 28/nov 29/nov 30/nov 01/dez 02/dez 03/dez 04/dez 05/dez 06/dez 07/dez 08/dez 09/dez 10/dez

qua qui sex sáb dom seg ter qua qui sex sáb dom seg ter qua qui sex sáb dom seg ter

CO CO.V105

FI

FI.V134 (AR)

FI.V136 (AR)

FI.V157 (AA)

FI.V162 (AA)

FI.V121 (AP) FI.V122 (AP)

FI.V124 (AP)

FI.V139 (AR)

FI.V142 (AR)

FI.V144 (AR)

FI.V146 (AR)

FI.V153 (AR)

FI.V155 (AR)

FI.V156 (AR)

FI.V157 (AR)

FI.V126 (AP)

FI.V127 (AP)

FI.V128 (AP)

FI.V172 (TR)

FI.V173 (TR)

FI.V175 (TR)

FI.V177 (TR)

FI.V178 (TR)

FI.V180 (TR)

FI.V181 (TR)

FI.V182 (TR)

FI.V184 (TR)

FI.V167 (AA)

FI.V168 (AA)

FI.V169 (AA)

FI.V170 (AA)

FI.V107 (GL)

FI.V109 (GL)

FI.V110 (GL)

FI.V111 (GL)

FI.V112 (GL)

FI.V113 (GL)

FI.V114 (GL)

FI.V115 (GL)

FI.V116 (GL)

FI.V117 (GL)

FI.V118 (GL)

FI.V119 (GL)

CF CF.V100 CF.V101 CF.V102 CF.V103

TRM TRM.V107 TRM.V111 TRM.V114 TRM.V116 TRM.V118

WM

WM.V100

WM.V101

WM.V102

WM.V103

WM.V105

WM.V106

WM.V107

WM.V108

WM.V109

PM PM.V100

PP

PP.V100

PP.V101

PP.V102

PP.V103

PP.V104

PP.V105

PP.V107

PP.V108

QM QM.V100 QM.V101 QM.V102 QM.V103

SD

SD.V100A - AGRO

SD.V100B - AGRO

SD.V100V - AGRO

SD.V101V - AGRO

SD.V102V - AGRO

SD.V123B - AGRO

SD.V145 - AGRO

SD.V103B - QUÍMICA

SD.V104 - QUÍMICA

SD.V105 - QUÍMICA

SD.V121 - QUÍMICA

SD.123A - QUÍMICA

SD.V127 - QUÍMICA

SD.V115 - SAÚDE

VISTEX IA.V101 IA.V102 IA.V103 IA.V105 IA.V106 IA.V108

MM

MM.V100

MM.V101

MM.V102

MM.V103

MM.V104

MM.V105

MM.V106

MM.V107

MM.V108

MM.V109

MM.V110

DMR DMR.V100 DMR.V101 DMR.V102

IMPORT IMP.V100 IMP.V101 IMP.V102 IMP.V103 IMP.V104

GP

GP.V100

GP.V101

GP.V102

GP.V103

GP.V104

GP.V105

GP.V106

GP.V107

GP.V108

GP.V109

GP.V110

GP.V111

GP.V112

GP.V113

GP.V114

GP.V115

GP.V124

GP.V126

GP.V127

GP.V129

GP.V130

GP.V131

GP.V132

GP.V133

GP.V134

GP.V136

GP.V137

GP.V138

GP.V139

GP.V140

GP.V141

GP.V142

GP.V143

GP.V144

GP.V145

GP.V146

GP.V147

END TO

END

EE.V100 (C2)

EE.V102

PLANEJAMENTO - TESTES INTEGRADOSCICLO 3 - QAS 300 - Versão 21/11

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Em paralelo ao Plano de Cutover, também em dezembro de 2013, a equipe do

projeto seguiu com as atividades do último ciclo de testes integrados, finalização dos

cadastros dos perfis de acesso e treinamentos dos usuários finais.

Um ponto importante referente aos treinamentos foi a nota de corte definida para a

avaliação, ou seja, o colaborador receberia sua senha de acesso ao SAP no dia do

Go-Live somente após realizar as avaliações dos treinamentos que participou e

alcançar aproveitamento maior ou igual a 80%. Esta estratégia visou alcançar o

máximo comprometimento dos usuários para minimizar as dúvidas básicas pós Go-

live que poderiam demandar muito tempo de acompanhamento por parte dos key

users.

O Go-live aconteceu efetivamente com o primeiro faturamento no dia 03/01/14,

todos os key users já estavam em seus departamentos de origem para acompanhar

os primeiros passos dos usuários finais e dar o apoio necessário à operação. Todos

os problemas encontrados foram reportados via chamados pela ferramenta Solman

e eram encaminhados a cada consultor chave do módulo para tratativa conforme a

urgência da solicitação. Isso garantiu agilidade no atendimento das solicitações que

tinham grande impacto nas operações de cada departamento.

7. CENÁRIO APÓS O PROJETO

Após o Go-live e durante os primeiros 60 dias de operação, foi estabelecida uma

dinâmica intensa para acompanhar as demandas de erros e problemas que

ocorreram na operação, porém foram situações comuns em qualquer

implementação. Passado esse período, iniciou-se a organização das solicitações de

melhorias que começaram a surgir conforme os usuários exploravam o sistema.

Atualmente a operação está estabilizada, e a Ourofino já está trabalhando com o

escopo de novos projetos para 2014.

Asug Impact Awards


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8. RESULTADOS

O principal objetivo do Projeto Avance foi atingido: consolidar o SAP na companhia e

inovar a cultura de realização de projetos. Toda a metodologia utilizada, divulgada e

seguida no Projeto Avance mostrou à empresa como são essenciais a organização

e o acompanhamento para que o resultado final seja efetivo.

Os níveis de governança já estão em outro patamar e continuam em evolução pela

visibilidade que o SAP proporciona, além da adoção de melhores práticas de

mercado para várias áreas.

Outro ponto de importante destaque foi a realização do projeto no tempo

determinado. A execução do projeto aconteceu nas 4 empresas do grupo, foi

realizada em apenas 10,5 meses com mais de 120.000 horas de trabalho, uma

gama de novas funcionalidades e com performance de cronograma (SPI) acima de

0,95.

8.1. Benefícios Operacionais

O sucesso da implementação da solução do Projeto Avance pode ser medido

através de diversos fatores:

Processo de comissão realizado 100% no ERP com a solução Vistex;

O controle e gestão do ponto dos colaborados passou aos gerentes e

diretores;

Gestão de cargos e salários é realizada no SAP, e não mais em planilhas;

Os processos de medicina e segurança do trabalho passaram a ser

realizados no SAP via módulo EHS;

Solução de mobilidade desenvolvida na plataforma para aprovação de

requisições de compra via iPhone;

Integração e rastreabilidade dos processos comerciais com as demais áreas,

desde o planejamento de produção até a Contabilidade;

Adoção do SAP WPB para criação dos manuais de qualquer sistema utilizado

pela Ourofino e centralização destes documentos de treinamento para online

a qualquer colaborador. Atualmente são 2500 manuais disponíveis;

Asug Impact Awards


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Implementação da Solução Fiscal GUEPARDO, desenvolvida pela FH, que

possibilitou a geração de todas as obrigações fiscais em uma ferramenta

única e totalmente integrada ao SAP.

A gestão à vista das equipes, tanto da Ourofino quanto da FH, foi crucial para

garantir a qualidade de execução do Projeto Avance. O sucesso do projeto se tornou

evidente: é um case de sucesso reconhecido no Brasil como o primeiro projeto com

a solução homologada DMR, para gestão de cadastro, e a primeira implementação

SAP ERP em Sybase Ase.

Graças à essa implementação, a Ourofino já percebe a importância da aproximação

das áreas de negócio, pois a integração das soluções SAP exige que diversas áreas

tomem decisões conjuntas para resolver problemas ou implementar melhorias.

Projeto AVANCE Um novo patamar tecnológico para a Ourofino · foram critérios organizacionais,...

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