1

Universidade de São Paulo – Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade

(Programa de Extensão de Serviços à Comunidade)

Projeto de implantação da Manutenção Preventiva no Hospital Universitário (H.U.) da

Universidade de São Paulo

Relatório Final

2

Agradecimentos

O grupo gostaria de agradecer primeiramente ao PESC, que foi o iniciador da

proposta de todo o trabalho, mais precisamente ao Arthur Wong e a Profa. Dra. Rosa Maria

Fischer que, além do incentivo, deram ao grupo todo tipo de ajuda ao longo de todo o

processo.

À Dra. Ana Lúcia Sassaki, assistente da Superintendência, que recebeu o grupo no

Hospital Universitário e permitiu liberdade para trabalhar dentro da Instituição.

Ao Sr. Valter Florêncio, Engenheiro Chefe da Manutenção do Hospital, e a todos os

funcionários da Manutenção, pela paciência em nos receber ao longo de um ano,

fornecendo informações e dados que foram básicos ao projeto, durante o período de

trabalho no H.U.

À Srta. Fernanda, pela recepção no Hospital do Servidor Público Municipal,

disponibilizando informações importantes para a realização deste trabalho, além de

explicações sobre os processos. Também ao Sr. Carlos Oyama, Engenheiro do Hospital

Albert Einstein, por ter ministrado uma aula sobre a Manutenção Preventiva, além das

explicações sobre a área no Hospital Albert Einstein.

Aos Professores Sérgio Gozzi e Márcio Hirose, pela paciência, pelo auxílio teórico

e prático, além das longas conversas norteadoras para nossas idéias.

3

Sumário

1. Introdução

1. 1 Histórico do Projeto H.U.

1.2 Panorama Geral do Hospital e da manutenção

2. Referencial Teórico: Especificidades da Área de Manutenção

2.1 Relacionando a Teoria e a Prática

2.2 Tipos de manutenção operacional

2.3 Estruturação de um programa de manutenção

2.4 Organização de um programa de manutenção

2.5 A Manutenção Preventiva

2.6 Manutenção Zero Defeitos

2.7 Etapas

2.8 Do programa de ação corretiva para a preventiva

2.9 Detalhes da Manutenção Preventiva

3. Metodologia

4. Resultados da Pesquisa

4.1Exemplos empíricos (Visitas aos Hospitais)

4.2 Análise Situacional do Setor de Manutenção do Hospital Universitário

5. Considerações Finais

6. Bibliografia

4

1. Introdução

O seguinte trabalho é resultado de um projeto feito para o Programa de Extensão de

Serviços à Comunidade (PESC), dirigido pela Profª. Dra Rosa Maria Fischer, destinado

principalmente aos alunos da graduação da Faculdade de Economia, Administração e

Contabilidade da Universidade de São Paulo. Este conta com a coordenação do Centro de

Empreendedorismo Social e Administração em Terceiro Setor (CEATS). O “Programa tem

como principais objetivos propiciar oportunidades para os alunos compartilharem com a

sociedade os conhecimentos adquiridos, e desenvolver nos alunos a visão estratégica e

empreendedora para a atuação social”. (www.ceats.org.br/pesc).

A escolha do Hospital Universitário como foco de atuação do projeto ocorreu

devido ao conhecimento das dificuldades que fazem parte do cotidiano desta organização

aliado à falta de investimentos pela melhoria dos mesmos, fator que incentivou o “espírito”

do grupo em relação ao seu compromisso para com a sociedade, motivando os mesmos

para aproveitar a oportunidade proporcionada pelo PESC para tentar contribuir com o

Hospital. Além disso, esta instituição tem grande importância diante da região do Butantã,

atendendo toda a comunidade do bairro, que inclui a favela São Remo e a própria

comunidade universitária da USP. Portanto, o Hospital se torna um importante agente

social para a maioria dos indivíduos que tem acesso a ele, já que muitas vezes, este é a

única opção para muitas destas pessoas, devido, principalmente a fatores socioeconômicos.

A proposta do Projeto H.U. foi a de atuar sobre a área de Manutenção do Hospital

Universitário, fazendo um diagnóstico do mesmo através de uma pesquisa bibliográfica e

de campo sobre o assunto, além de criar uma proposta para elevar os atuais processos da

área para um nível preventivo, que em longo prazo, pode se mostrar mais eficaz e com um

custo menor para a Instituição.

Deste modo, após um levantamento teórico sobre manutenção preventiva e sobre

processos de qualidade na área, por meio de bibliografias e benchmarking’s, realizou-se

5

uma pesquisa de campo para levantar em detalhes as falhas na política vigente no setor de

manutenção desenvolvida no Hospital. Considerando que este setor é chave fundamental

para o andamento dos serviços destinados à saúde, ligada a sua segurança, e que tem

impacto direto aos pacientes, médicos e demais funcionários, o grupo chegou a um

consenso com a superintendência que seria crucial para o Hospital estabelecer, para um

longo horizonte temporal, a melhoria da qualidade e da organização do setor, possibilitando

depois, a ocorrência de esforços com o objetivo de implantar a manutenção preventiva.

Deste modo, atingindo-se uma melhor qualidade do trabalho para os funcionários

envolvidos e, conseqüentemente, a melhora nos processos gerais de todo o Hospital que

refletiriam no atendimento aos pacientes.

1.1 Histórico do Projeto H.U.

O projeto tinha inicialmente uma proposta de atuar no fluxo de pacientes do Hospital

Universitário, proposta essa advinda do tutor, Professor Sergio Gozzi. A partir disso, o

grupo entrou em contato com a administração do H.U., especificamente com a assessora da

superintendência, Dra. Ana Lucia Sasaki, que apresentou um panorama do Hospital e

relatou as dificuldades do mesmo. Em reunião com o grupo, a Doutora colocou atenção

maior na área de Manutenção do Hospital, que, segundo ela, necessitava de uma maior

organização (diagnóstico para os setores, cronograma para suas atividades e falta de

manutenção preventiva). Deste modo, ela solicitou se poderíamos atuar na área de

Manutenção devido a sua maior urgência, o que foi aceito de imediato pelo grupo.

Deste modo, modificamos a área inicialmente pensada e logo começamos a visitar as

áreas do departamento de manutenção do H.U. O intuito inicial estabelecido para o projeto

foi de realizar um diagnóstico específico e preciso das dificuldades do departamento de

Manutenção, seguido de um projeto de conscientização dos funcionários sobre a

importância da política de manutenção preventiva e, por fim, a implantação do programa de

Manutenção preventiva. Para isso foi estabelecido um cronograma inicial que continha o

período estimado para cada etapa.

6

Cronograma estabelecido inicialmente.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

1

2

3

4

Legenda: 1) Diagnóstico 2) Conscientização 3) Manutenção Preventiva 4) Feedback

Entretanto, no desenvolvimento do projeto o grupo deparou-se com um ambiente que

não proporcionava total eficiência e eficácia do setor, fato que se ilustrou pelo número de

solicitações atrasadas em quase todas as áreas da manutenção. Deste modo, era preciso

inicialmente canalizar os esforços para reestruturar o departamento, colocando as atividades

da manutenção em ordem, para só depois pensar em atividades de prevenção. Deste modo,

o cronograma estabelecido no inicio do projeto sofreu inúmeras mudanças para se adequar

às dificuldades encontradas pelo grupo ao longo do projeto.

1.2 Panorama Geral do Hospital e da manutenção

O Hospital Universitário, localizado no campus da capital da Universidade de São

Paulo, tem por finalidade promover o ensino, a pesquisa e a extensão de serviços à

comunidade, a partir do desenvolvimento de atividades assistenciais de prevenção e

tratamento de doença, bem como de proteção e recuperação da saúde, além de estimular e

promover o ensino e a pesquisa, servindo-lhes de campo de atividades e desenvolvimento e

colaborar com as instituições de ensino no desenvolvimento de tecnologias assistenciais,

educativas e operacionais. Ë de responsabilidade administrativa do HU suas instalações,

equipamentos, valores e demais recursos ou bens que lhe sejam destinados.

7

O Hospital conta com os departamentos de emergência, ambulatorial e internação,

além disso, tem quatro clínicas: médica, cirúrgica, obstétrica e pediatria. Sendo um hospital

regionalizado atende toda a região do Distrito de Saúde do Butantã, contando com 250

leitos. Atualmente, o Hospital Universitário da USP, por sua condição de instituição

pública, e por depender unicamente de verbas do Sistema Único de Saúde (8% de sua

arrecadação) e da própria Universidade de São Paulo (92% de sua arrecadação), tem que

impor uma limitação ao seu encaminhamento de verbas, que é canalizado principalmente

para a remuneração dos médicos e para gastos com os pacientes (remédios, equipamentos

tecnológicos de tratamentos, etc). Neste contexto, há uma restrição de recursos para as

áreas “secundárias” na ordem de prioridades da entidade, como por exemplo, o

departamento de manutenção.

A estrutura organizacional e hierárquica do Hospital em relação à Manutenção é:

Conselho Deliberativo, Superintendente, Assessoria Técnico-Administrativa, Engenheiro

chefe da Manutenção, Técnico administrativo e Funcionários da manutenção. O setor está

dividido entre sete áreas: Gasometria, Eletrônica, Elétrica, Hidromecânica, Caldeiras,

Edificações e Marcenaria. O engenheiro chefe, o Sr. Valter, é a pessoa responsável pelo

departamento.

8

Organograma atual da área de Manutenção do Hospital Universitário (USP)

24 horas – Área de funcionamento vital, com atividades constantes, 24 horas todos os dias.

2. Referencial Teórico: Especificidades da Área de Manutenção

2.1 Relacionando a Teoria e a Prática

A partir das bibliografias encontradas, foi possível descrever a parte normativa da

Manutenção, suas respectivas atribuições e responsabilidades. No entanto, no decorrer do

texto serão feitas ressalvas quanto à viabilidade e a real situação para o H.U. com suas

especificidades.

O Hospital é uma complexa Instituição que deve estar apta a trabalhar

continuamente. A equipe de serviço de manutenção depende da complexidade da

Superintendência

Diretor Administrativo

Engenheiro Chefe (Valter)

Hidráulica/Mecânica - 10 func. 24 horas

Edificações - 7 func.

Caldeiras - 6 func. 24horas

Eletrônica - 4 func.

Marcenaria - 5 func.

Elétrica - 13 func. 24 horas

Gasometria

9

Instituição e da sua magnitude para realizar seus serviços. Dentre suas funções está a

segurança hospitalar e seu serviço está relacionado à eficiência operacional.

Por isso a previsão e detecção de falhas ou defeitos coíbem interrupções e gastos

desnecessários, permitindo adequado funcionamento da Instituição, o que reflete no

atendimento fornecido aos pacientes que dependem do adequado funcionamento das

instalações e equipamentos para terem bom atendimento e tratamento.

As mudanças e evoluções tecnológicas dos últimos anos na área de saúde fizeram da

gestão tecnológica dos equipamentos e instalações assumir cada vez mais importância

diante dos problemas enfrentados por estas Instituições para preservação de seus ativos

operacionais, com qualidade, segurança, disponibilidade e custos compatíveis. Por

exemplo, o Ministério da Saúde, através da Portaria 3523, estabelece que todos os sistemas

de climatização devem estar em condições adequadas de limpeza, manutenção, operação e

controle, exigindo verificações e limpezas periódicas nos componentes tais como: bandejas,

serpentinas, umidificadores, ventiladores, filtros e dutos.

A mesma portaria estabelece que os responsáveis pelos sistemas de climatização,

devem implantar e manter um Plano de Manutenção, Operação e Controle (PMOC),

contendo a descrição das atividades a serem desenvolvidas, a periodicidade das mesmas e

as recomendações a serem adotadas em situações de falha dos equipamentos. Os

responsáveis técnicos devem ainda garantir a aplicação do Plano de Manutenção por

intermédio da execução contínua deste serviço, manter disponível o registro da execução

dos procedimentos estabelecidos no Plano e divulgar os procedimentos e resultados das

atividades de manutenção, operação e controle.

A definição mais especifica e operacional para a Manutenção consiste no conjunto

de ações que permitem manter ou restabelecer um bem a um estado específico ou, ainda,

assegurar um determinado serviço.

Segundo Karman (1994), a manutenção deve iniciar seu planejamento desde a fase

inicial da construção, no projeto arquitetônico, pois no dia-a-dia a manutenção operacional

está relacionada com os resultados da manutenção preditiva que é antecipativa e previne

descontinuidades nos serviços já que precede a manutenção operacional e predetermina sua

atuação nas diferentes áreas da Instituição, ou seja, a manutenção preditiva ocorre na

programação arquitetônica. No entanto, como o H.U. é um hospital que já passou pela fase

10

de planejamento arquitetônico inicial, a manutenção preditiva não está no escopo do

trabalho.

2.2 Tipos de manutenção operacional

A manutenção operacional compreende as manutenções, de acordo com Karman

(1994):

⇒ Administrativa: ligada à administração do hospital, faz projeções e avaliações, com

planejamento abrangente e, desse modo, orienta a manutenção preventiva e

corretiva.

⇒ Preventiva: consiste em ações e providencias antes dos problemas surgirem,

evitando-os. Requer vigilância e programação, e quanto melhor seu desempenho

que depende de um serviço estruturado, atuante e apoiado pelas administrações

superiores, menores são as ocorrências de panes. Também contem a manutenção de

rotina, a qual é programada e continua, e a manutenção preventiva condicionada que

utiliza melhores tecnologias e possibilita um diagnostico mais preciso.

⇒ Corretiva: uma das etapas que trata de reparos e consertos. É mais onerosa e

prevalece na deficiência dos outros tipos de manutenção.

Apesar disso, é possível aplicar uma série de métodos que permitem diminuir as

conseqüências, a saber:

- Análise de Falha, para destacar as máquinas críticas.

- Instalação de elementos redundantes

-Utilização de tecnologias confiáveis e métodos de diagnostico dos

problemas

- Busca de métodos de vigilância melhor adaptados aos pontos críticos, etc.

⇒ Vigilante: cuida de emergências usuais.

11

Conforme foi identificado, o H.U. ainda se encontra majoritariamente intensificado

na manutenção corretiva, que toma o maior tempo de suas atividades diárias, ou seja, os

serviços executados são feitos a partir das solicitações, como por exemplo, para reparo

e conserto de equipamentos, troca de materiais, etc. A manutenção preventiva se

encontra em estágio inicial e ainda não tem uma rotina ideal nos setores. Já foi

repassada aos setores da Manutenção a periodicidade especifica das respectivas

averiguações e serviços com check-list da manutenção preventiva, diária, semanal e

mensal. Mas conforme as limitações relatadas, o ideal estágio para a manutenção ainda

não foi atingido

2.3 Estruturação de um programa de manutenção

Para se estruturar um programa de manutenção é necessário o levantamento e avaliação

de dados e elementos. Resumidamente:

• Cadastro do patrimônio: edifícios, instalações, benfeitorias, externos, outros

• Cadastro do equipamento: nome, função, características, localização, instruções e

recomendações, estoque mínimo, aquisições, vida útil, pecas vitais, etiquetagem de

equipamentos, medidas de segurança, outros.

2.4 Organização de um programa de manutenção

Estrutura-se da seguinte forma, com os requisitos descriminados:

• Organização geral, a cargo da manutenção administrativa:

Define o sistema de organização pretendido.

Detalha programa de manutenção, conservação, substituição e reparos.

Cadastra pessoal.

Subscreve áreas de trabalho especificas de cada funcionário, define

responsabilidades por defeitos, quebras, etc.

Define necessidades e tipos de conservação.

Freqüência de inspeção.

Fornece instruções referentes ao uso, funcionamento, etc.

12

Registra e controla solicitações,

Levanta dados.

Avalia dispêndios, etc.

• Elaboração de normas, rotinas e treinamento da equipe.

• Oficinas, em número adequado, dimensões e especializações adequadas. Deve-se

atentar para que a manutenção não se torne uma fabrica de móveis, aparelhos e

peças, e para tanto, é necessário dar cobertura à indispensável conservação das

instalações, preservação do patrimônio e operacionalização da Instituição a

contento.

• Arquivo com:

Mapoteca

Catálogos de equipamentos e de aparelhos

Relação de aparelhos e ferramentas

Biblioteca técnica

Cadastro de estoques de peças de reposição

Normas, rotinas e instruções de uso.

Cadastros de fabricantes, fornecedores, firmas de manutenção, mão-de-obra

especializada.

Cadastro de hospitais, de cursos de formação, etc.

Da forma como está colocada na bibliografia anteriormente citada (Karman, 1994)

sobre a organização de um programa de manutenção, a administração da manutenção fica

encarregada de muitos serviços e normatizações, o que conseqüentemente pode criar grande

centralismo, prejudicial ao andamento das atividades. Dessa maneira, deve ser avaliada pela

administração a viabilidade de executar todos esses atributos e a possibilidade de delegar

outras aos setores especificamente.

Ainda é necessário salientar que a Engenharia da Manutenção deve reunir o conjunto de

ações para corrigir as deficiências e tomar como sua responsabilidade esse

13

encaminhamento para os envolvidos na execução das modificações: funcionários da

manutenção, coordenadores gerais, superintendência e demais.

2.5 A Manutenção Preventiva

Para se chegar à Manutenção Preventiva é necessário ter ações para reduzir os

defeitos, pode-se adotar manutenção zero defeitos, que tem como necessidades para sua

efetivação:

1. Qualidade da mão-de-obra

2. Qualidade do serviço

3. Auditoria de qualidade

4. Programa de ação corretiva

A qualidade, ou melhor, o grau em que o serviço ou produto satisfaz às

necessidades e exigências do usuário, precisa ser uma busca constante para um melhor

trabalho, o qual é feito pelo trabalhador e com o envolvimento de todos os funcionários.

Na mão-de-obra, a qualidade depende:

- da definição de um perfil necessário para cada funcionário, mas que não acarrete

na perda de suas características individuais, e sim que sirva como uma forma

agradável de sintonizar as atividades;

- da seleção adequada;

- de treinamento operacional e conscientização da filosofia Zero Defeitos

- de acompanhamento do desempenho e do aperfeiçoamento oferecido

A educação, em especial o treinamento e o desenvolvimento, tem que ser

compreendida como investimento rentável que retorna resultados e constroem interesse,

ousadia e consciência, na integração teoria com a prática, pois são as pessoas que definirão

o futuro da organização. No entanto deve se tomar o cuidado do “treinar por treinar”, mas

sim, para ser uma ação aos que se interessam em crescer e fazer crescer a organização, com

engajamento para com os objetivos estratégicos, e que seja para aqueles que se

comprometem e que compartilham seus conhecimentos com os demais. A organização

14

pode criar uma estrutura central de apoio à qualidade, priorizando as ações, necessidades

etc.

Um outro aspecto que talvez possa auxiliar consiste na melhor divulgação do perfil

almejado dos funcionários e das oportunidades no mercado de cursos e especializações,

descrevendo os ganhos obtidos, tanto na melhoria da qualidade do trabalho quanto

financeira ao trabalhador, e, assim, incentivando-os ao aperfeiçoamento. Além disso, o

Hospital deveria apoiar mais as solicitações dos funcionários, quanto aos pedidos de cursos

já especificados.

Os impactos do triangulo vontade–educação–treinamento, conforme Mirshawka

(1987) geram resultados às pessoas diretamente envolvidas, na qualidade do serviço e do

trabalho e, conseqüentemente, à organização que no caso é o H.U., o qual depende do

adequado funcionamento dos equipamentos, aparelhos e instalações para poder exercer

suas atividades corretamente, refletindo assim, no atendimento fornecido à sociedade como

um todo, que utiliza os serviços do Hospital, para que receba um serviço satisfatório e

cidadão. Uma intrincada estrutura de dependências e responsabilidades.

Inserido no tema da mão-de-obra, Karman (1994) analisa as principais vantagens e

desvantagens sobre o processo de manutenção por funcionários próprios ou por terceiros:

-Manutenção por pessoal próprio:

Vantagens: disponibilidade continua de pessoal, flexibilidade, familiaridade.

Desvantagens: necessidade de equipe diversificada, possível falta ou ociosidade de

pessoal, falta de especialização, eventual congestionamento de serviços.

- Manutenção por terceiros:

Vantagens: evita formação de equipes próprias grandes e diversificadas, solução em

caso de acumulo de serviços, maior eficácia e flexibilidade, transferência de

responsabilidade.

Desvantagens: presença de pessoal desconhecido, carência de vínculos,

rotatividade, dispêndio com treinamento.

- Manutenção por equipe mista: segundo o autor esta opção é preferível, em que os

serviços rotineiros são atribuições do pessoal próprio e serviços específicos ou

15

especializados de terceiros, em que os casos são bem definidos, de complementação

e que não interfiram muito no desempenho da instituição.

No caso do H.U. todos os funcionários da manutenção são próprios.

Informatização

A importância dos Sistemas Informatizados de Manutenção tem sido cada vez

maior, já que esta tem o objetivo de dar suporte às atividades de planejamento,

programação e controle de manutenção, que são hoje indispensáveis nas Instituições de

saúde. Estas ferramentas proporcionam gerenciamento adequado da execução e da

documentação necessária para a correta manutenção dos equipamentos e mantém as

Instituições preparadas para auditorias e fiscalizações.

A utilização das técnicas de planejamento, organização e controle, fornecidas pela

Engenharia de Manutenção, proporciona aumento da vida útil dos equipamentos,

diminuição de gastos com peças, aumento do tempo médio entre falhas (MTBF),

diminuição do tempo médio para reparo (MTTR) e formação de histórico de manutenção

técnico e econômico estruturado.

O gerenciamento adequado do parque de equipamentos das instituições de saúde

deve estar compatível com a importância e responsabilidade dos Hospitais como

organizações de preservação da vida.

Sabendo que o ideal da manutenção, nessa breve teorização não é reparar e deixar

como antigamente, mas sim reparar e deixar melhor do que era quando novo, procurando

fazer certo da primeira vez. O que acarreta na prevenção que oferece maior confiabilidade

na prestação de serviços e na produção. Para tanto é necessária a pesquisa de origem, ou

seja, ao invés de analisar os efeitos é necessário analisar as causas, investigando-as. Desse

modo a manutenção deve visar a correção da origem do problema, através, por exemplo, de

listas de possibilidades, do diagrama de Ishikawa como a ferramenta de análise denominada

“Espinha de peixe”.

Dessa maneira, a prevenção significa:

-atitude permanente voltada para a prevenção

16

-pessoal com experiência e conhecimento no produto e no processo

-análise dos dados estatísticos

-acompanhamento das ações corretivas

2.6 Manutenção Zero Defeitos

O programa de melhoria da qualidade, dentro do conceito de Zero Defeitos, de

Mirshawka (1987), tem que caminhar para a ausência de falhas e defeitos (os quais tem

causas que precisam ser encontrados e não culpados), sendo visível e produzida ao se

controlar o processo.

A correção dos erros /defeitos deve ser feita pelo próprio gerador dos mesmos, com

o intuito de melhorar o bem-estar, reduzir ineficiências, etc., para que assim seja possível

colocar a manutenção preventiva dentro dos parâmetros ideais.

Algumas ferramentas para controle, apresentadas por Fernandes M. A., estão

centradas nas horas trabalhadas pela equipe de manutenção, nos tipos de manutenção

praticados, nas áreas e setores envolvidos e nos tempos indisponíveis dos equipamentos. As

ferramentas são montadas a partir do registro de todas as ocorrências de manutenção

atendidas pela equipe de manutenção, onde são identificados os equipamentos objetos da

manutenção, são identificados os tipos de manutenção, sejam eles corretivos ou

preventivos, são identificadas as causas das falhas, no caso das manutenções corretivas, e

são registrados os tempos de atendimento da equipe, desde o início da parada do

equipamento até o retorno à produção. Deste modo, obtem-se indicadores de desempenho

da equipe, medido o sucesso das políticas de manutenção. Um melhor detalhamento de

como realizar os registros está no Site: http://www.astrein.com.br/artigo08.pdf

O programa de Mirshawka (1987) é apresentado em 14 passos, observando-se que

será mais bem executada e produtiva com a democratização das ações e informações e a

conscientização dos funcionários que estarão envolvidos no processo.

Nesse aspecto a experiência do Hospital do Servidor Público Municipal de

organizar reuniões periódicas entre os setores e os respectivos Coordenadores, e, também,

da Superintendência ou Assessoria com a Engenheira, são bons exemplos a serem seguidos.

Além disso, deve-se atentar que esse é apenas um modelo, servindo então de

norteador para eventuais ações.

17

2.7 Etapas

Passo 1: Participação

Com a devida conscientização e concordância dessa política, e o mais importante, a

sua efetiva aplicação, iniciando do corpo gerencial.

Desse modo, a superintendência do Hospital tem que estar em concordância com o

objetivo de modificar o paradigma atual e investir em melhorias na manutenção do

Hospital, conforme as necessidades delimitadas entre eles para alcançar a manutenção

preventiva e a melhoria da qualidade.

Passo 2: Equipe de melhoria de qualidade

Estabelecer o programa de melhoria de qualidade, conduzindo as etapas e atividade

para sua implantação.

O Hospital pode ter uma equipe que se encarregará de organizar e monitorar as

modificações, pessoas de fora da Instituição ou um grupo formado entre os próprios

funcionários do H.U., com representantes.

Passo 3: Consciência da qualidade

Com o objetivo de estabelecer um método para elevar o sentido de responsabilidade

em todo o pessoal da organização sobre a necessidade de trabalhar de acordo com as

especificações, reduzindo gastos das operações, mantendo elevada a reputação de qualidade

dos produtos e serviços oferecidos.

Com a confirmação dos novos objetivos que irão nortear o trabalho da manutenção,

o Hospital como um todo será informado dos esforços que irão ser empreendidos e

eventuais incômodos que possam ocorrer, mas que todos possam ajudar nas mudanças que

visam a qualidade e a redução de custos, no caso específico para a manutenção, como:

melhor conservação das instalações, dos equipamentos, aparelhos, redução de uso de água,

luz, etc.

Passo 4: Medida da qualidade

18

Preparação de informações e dados atuais sobre as não-conformidades identificadas,

de uma forma que permita uma objetiva avaliação e ação corretiva, definindo parâmetros

necessários para a avaliação.

Cada setor da manutenção, então,. avalia suas necessidades, falhas, etc. tanto

internas quanto externas específicos no Hospital, ou seja, internas como por exemplo, falta

de materiais, funcionários, etc e externas como locais que necessitam de reformas e

aperfeiçoamentos para se chegar a um padrão melhor de qualidade no Hospital.

Conseqüentemente, pode-se levantar e mensurar os dados estatisticamente, e assim

visualizar a situação atual da manutenção e os objetivos que podem ser viáveis.

Passo 5: Custo da qualidade

A partir da definição dos itens de que consta o custo da qualidade, apresentar os

resultados para utilizações como ferramenta gerencial.

Do tópico anterior são avaliados os custos e desembolsos que estarão envolvidos

para a melhoria, para que desse modo seja possível a confirmação e o aval da

Administração Superior do Hospital, em concordância quanto aos gastos envolvidos no

orçamento.

Passo 6: Ação corretiva

Para prover um método sistemático para resolver definitivamente os problemas que

se encontram na aplicação dos passos anteriores.

Nesse estágio se encontra a parte mais trabalhosa e custosa ao Hospital, porque

muitas obras podem ser iniciadas para se alcançar a padrão almejado. Já que serão

empreendidos esforços, que irão aumentar mais execuções do que solicitações de serviços,

como exemplo das estatísticas do HSPM. Para tanto, novos funcionários precisam ser

previamente contratados e esclarecidos, além de mais matérias e ferramentas delimitadas

pelos funcionários.

Passo 7: Planejamento do zero defeitos.

Com a meta de estabelecer uma equipe para Zero Defeitos, para examinar as

atividades que devem ser conduzidas para o lançamento do programa, sendo que essa

19

ferramenta será pouco custosa quando completamente suportada. Desse modo, inicia-se o

planejamento da manutenção preventiva. A seguir passos importantes para o planejamento

do programa.

a. Explanação e aprofundamento do conceito e do programa para todo o pessoal.

b. Determinar o material necessário e programar sua preparação.

c. Decidir o método para lançar o programa que melhor se adapte ao ambiente

cultural da organização.

d. Definir os pontos e parâmetros que serão considerados no programa.

e. Definir uma política de reconhecimento.

f. Estabelecer um plano de revisão do programa.

Passo 8: Treinamento de Supervisores e dos funcionários

Definir o treinamento de que os supervisores necessitam, com a finalidade de obter

a participação deles no programa. O treinamento inclui:

- Revisão da política de qualidade da organização

- Revisão dos métodos de implantação das funções que envolvem qualidade

- Principais medidas de qualidade

- Filosofia Zero Defeitos e seus objetivos

- O que se espera de seus supervisores ou representantes.

Passo 9: O dia Zero Defeitos

Para criar um evento com a participação de todos os funcionários, que marque o

inicio do programa e transmita a mensagem de que se espera modificações, ou seja, “nova

atitude”. Inaugura-se a preventiva.

Passo 10: Estabelecimento de metas

Fazer com que, através da participação ativa dos grupos, o próprio pessoal

estabeleça metas e objetivos de melhoramento, apresentando sugestões, as quais devem ser

analisadas, respondidas e, se válidas, implantadas.

20

Como no caso do H.U. parte do programa de check-list também já existe, o estágio

está mais avançado, e cabe agora, melhorar e especificar os serviços, talvez em equipes,

como no HSPM, onde existe uma equipe de preventiva e outra de corretiva, que com o

tempo se adaptam em numero e pessoas por eles concordados. É bom lembrar que é vital

nessa etapa a continuidade das reuniões entre os funcionários e sua interação para a

colocação de objetivos, divergências, etc.

Passo 11: Extinção das causas de erros

Os membros dos grupos de Zero Defeitos devem ser incentivados a analisar as

causas dos problemas e propor soluções, na continuação do programa.

Passo 12: Reconhecimento

Identificar os funcionários e os grupos que trabalham em beneficio do programa e

os resultados mais relevantes alcançados, o que se torna um fator estimulante.

Passo13: Conselhos de qualidade

Participar de associações, seminários, eventos da área de qualidade. A troca de

experiência profissional enriquece o programa.

Passo 14: Continuo aprimoramento e Reavaliação

Com o objetivo, principalmente, de enfatizar que o programa de melhoria da

qualidade não termina nunca, pois sempre é possível estabelecer novas metas e desafios.

Além disso, reavaliar o andamento da manutenção, mensurando os avanços com a

manutenção preventiva e a qualidade no trabalho.

Resumidamente, o que se busca nos passos é, a partir da participação de todos os

funcionários e a concordância entre eles da necessidade de aperfeiçoamento e,

conseqüentemente, mudanças no serviço, formar equipes encarregadas da organização,

coletando dados das necessidades e seu respectivo orçamento. Em seguida, iniciar a ação

corretiva e o treinamento / aperfeiçoamento profissional dos funcionários. Após o passo de

sanar e corrigir os principais defeitos, inaugurar a Ação Zero Defeitos para encaminhar a

21

manutenção preventiva, extinguindo as causas dos erros. Com o prosseguimento das

atividades haverá o reconhecimento dos funcionários a partir do Conselho de Qualidade,

seguindo a rotina de aprimorar e reformular as atividades.

Essa forma de trabalho busca um melhor ambiente de trabalho para todos os

envolvidos, tanto os diretos quanto os indiretos e cria oportunidades de desenvolvimento e

aperfeiçoamento técnico dos colaboradores para qualidade, incentivando-os de forma

continua também para o trabalho em equipe e a atuação de forma participativa. Esses

aspectos também cabem aos fornecedores e prestadores de serviços (in) diretos, já que são

considerados como parte comum nos objetivos.

Estabelecer um sistema adequado de indicadores da qualidade, com visibilidade e

transparência, trabalhando de forma preventiva para se evitar custos de falhas internas e

externas e com o envolvimento adequado para eliminar a ocorrência de problemas

conhecidos e o aparecimento de novos. Necessita-se então, avaliar os processos e os

sistemas, feedback das satisfações, e para tanto é fundamental uma adequada comunicação.

Dessa maneira, com as diretrizes e conceitos compreendidos é possível à

formulação dos documentos que serão base para a implantação do Controle Total da

Qualidade, (contra as formas de negligenciar as causas que continuam a gerar problemas

desnecessários e terminar com um estado inercial de estruturas tradicionais), com a Missão

da Qualidade (quando necessária), com amplo envolvimento para estabelecer metas

conjuntas, e da Política de Qualidade, a qual pode ser feita da seguinte forma:

- com a colocação dos objetivos da qualidade

- avaliação das necessidades do cliente / solicitante

- colocação de metas de longo prazo

- reconhecimento de melhoria constante

-reconhecimento de que os objetivos da qualidade representam uma

responsabilidade assumida e cooperada.

Essa é uma forma de gerenciar inteligentemente e exige, resumidamente:

*Definição do processo e sua compreensão

*Medidas do empenho do processo

*Coleta de dados / informações

22

*Ação corretiva

Dessa maneira, a Administração Preventiva é compreendida como a manipulação de

elementos no ambiente de trabalho para permitir um resultado previsto satisfatório, que não

ocorrerá sem essa intervenção.

2.8 Do programa de ação corretiva para a preventiva

Para a remoção de erros da manutenção é necessário: preparar procedimentos do

mesmo e criar grupos que analisem os principais problemas da manutenção e apresentem

soluções. No entanto essa postura precisa ser substituída pela manutenção planejada, que

exige dos responsáveis a consciência de sua importância nos processos. Dessa manutenção

planejada com vistas no futuro e na ampliação das atividades de Prevenção e Inspeção é

preciso levar as questões dos avanços tecnológicos, buscar uma melhor integração com os

fornecedores e com os outros setores envolvidos e principalmente entre os próprios setores

ou departamentos de Manutenção, com a possibilidade de transferência de atividades sem

rígidas separações, procurando encontrar formas para uma intensiva integração e trocas de

informações.

De modo geral a manutenção está colocada em três grupos básicos:

• Manutenção de campo: dividida geograficamente de forma estratégica, de acordo

com as necessidades, visando um atendimento emergencial e a execução da

manutenção planejada.

• Oficina de manutenção: apoio aos plantões, para resolver consertos demorados,

reformas e confecções.

• Administração de manutenção: equipe de apoio para elaboração de sistema de

apoio, planejamento de prevenção, avaliação, etc.

2.9 Detalhes da Manutenção Preventiva

A manutenção preventiva começa com pequenos instrumentos indicadores e

analisadores do que está ocorrendo e necessita que a equipe conheça sua área de trabalho e

suas maquinas, as quais devem ter uma ficha de referência que inclui as principais

características e o histórico de falhas. Também é prudente comprar desde o inicio materiais

23

de qualidade. Geralmente se tem uma equipe de inspeção, de manutenção básica (rotina) e

uma estrutura de planejamento forte, conforme exemplo do HSPM.

Para a Manutenção Preventiva são necessários os trabalhos de:

- preparar plano de avaliações

- definir pontos

- reunir as informações

- fazer o diagnóstico

- planificar consertos

- exercer os procedimentos segundo o plano definido.

Por meio da manutenção preventiva é possível agir contra desperdícios e uma

campanha de conscientização para os usuários também é uma boa medida a ser adotada. A

seguir alguns exemplos de desperdícios para que sejam revistos e sanados. (Karman, 1994).

• Torneiras, chuveiros, registros, válvulas, mangueiras e encanamentos por

gotejamento ou vazamentos.

• Aparelhos, equipamentos, barriletes e bombas idem.

• Válvula de descarga disparada, deita no esgoto de água, por unidade de tempo, da

ordem de 1,9 l/s.

• Mangueira largada esguichando.

• Destilador e outros aparelhos recorrem a fluxo continuo de água como meio de

condensação.

• Bolsões de ar e golpe de aríete em rede de água quente por falta de instalação de

eliminador de ar.

• Hemodiálise, por osmose reversa, descarta toda a sua água, sem preocupação de

outra destilação que não o esgoto.

• Lavagem de roupa pode reduzir o consumo médio de água, de 40l por quilo de

roupa para 25l ou menos, quando recorre a técnicas e pH corretos, a produtos

químicos modernos do tipo Oxigenol e Clorial.

• Lavagem de reservatório - seu esvaziamento alija pelo ladrão milhares de litros de

água potável, desperdício sanado se houver planejamento de fechamento do registro

e consumação previa do total da água, inclusive utilização da reserva de incêndio.

24

• Taxa de esgoto é cobrado em base ao volume de água consumido, qualquer

desperdício de água, alem de seu custo, acarreta aumento da taxa de esgoto a pagar.

• Água destilada, quando armazenada por período superior a 4 horas, é descartada,

sem ser reaproveitada como água limpa.

• Água de torre de arrefecimento, de hidroterapia e de piscina e outros ao invés de ser

descartada no esgoto poderiam ser reaproveitadas: reservatório privativo para

alimentação de vasos sanitários, irrigação de jardins, lavagem de pátios, calcadas,

etc.

• Água de chuva e outros, idem.

• Caixa de água enterrada, percolando por inadequada impermeabilização, fissura e

outros.

• Intervalos inadequados de acionamento e duração de descarga de fundo de caldeira,

por falta de analise físico-quimica da água; descarga sem reaproveitamento de suas

calorias.

• Condensado (em elevado volume), quimicamente tratado, com seu alto conteúdo

calórico, é habitualmente, total ou parcialmente, desprezado no esgoto, por falta de

adequado sistema de retorno à caldeira ou por falta de destilação alternativa, como

reaproveitamento em lavanderia, cozinha, trocadores de calor e outros. O descarte

de condensado de calandra e de secadora, em ralo de lavanderia e o de caldeirões,

básculas e estufas, em dreno de cozinha, apresenta a desvantagem adicional de

aquecimento dos respectivos ambientes.

• Golpe de aríete, em rede de vapor, devido à inadequada ou inexistente drenagem de

condensado das linhas de alimentação.

• Vapor fluente (de expansão direta) muitas vezes é utilizado em máquina de lavar

roupa, ao invés de água quente, acarretando prejuízo à caldeira e à roupa ( em caso

de incidência direta)

• Perda de vapor saturado: em autoclaves de esterilização por inadequada manutenção

de purgador termostático e de gacheta; em válvula de segurança e estações

redutoras, por falta de regulagem e outros.

• Perda de vapor em linhas de distribuição, válvulas, registros, barrilete, juntas,

conexões e outros em decorrência de deficiente conservação e controle.

25

• Desperdício de vapor através de “by-pass” por falta de manutenção de purgador.

• Perda de calorias em trocadores de calor, em encanamentos, tanque de condensado,

reservatório de água quente e outros por inadequado isolamento térmico.

• Caldeira alimentada com água a 80°C ao invés de 20°C, resulta em ganho de

60kcal/kgde vapor, que proporciona uma economia de óleo combustível de

aproximadamente 10,3%.

• Cada 5°C de aumento na temperatura da água de alimentação da caldeira economiza

1% de combustível.

• Vapor saturado à pressão de 8 kgf/cm2 em vaso de pressão de 1000 litros, sem

isolamento térmico, representa perda de aproximadamente 100kg de vapor por hora

• Tubulação de duas polegadas de diâmetro, quando desprovida de isolamento

térmico, transportando vapor saturado a 8 kgf/cm2, acarreta perda de 0,49 kg de

vapor por metro linear, por hora.

• Incrustação, em tubulação de caldeira, obriga, obriga a maior consumo de

combustível, em conseqüência da interposição de material isolante, prejudicando a

transferência de calor; 1mm de cálcio reduz a troca térmica em 7% e 1mm de sílica

em 16%.

• Consumo maior de combustível da caldeira ocorre por falta de controles: eficiência

de queima, rendimento, temperatura dos gases, percentual de CO2 e O2, inadequada

descarga de fundos e outros.

• Perda de oxigênio é acarretada pela válvula de segurança de gaseificadores de

oxigênio liquido superdimensionados ou pela produção de oxigênio gasoso acima

da demanda.

• Vazamento de oxigênio em canalizações, juntas, conexões, válvulas, manômetros,

“manifold” e outros decorrentes de rede mal executada, mal conservada, falta de

revisão e de testes periódicos. Vazamento de gás combustível, idem.

26

3. Metodologia

Realização da Pesquisa Exploratória.

Este trabalho de pesquisa tem como objetivo central, identificar e refletir sobre os

principais aspectos que condicionam um adequado gerenciamento das operações de

manutenção preventiva do Hospital Universitário.

A coleta de dados desta pesquisa baseou-se nos pressupostos teóricos apresentados

por Selltiz e outros (1967). Segundo os autores, ela caracteriza o envolvimento de um

planejamento bastante flexível, de modo que possibilite a consideração de diversos fatos

relativos ao objeto estudado. Eles preconizam que uma pesquisa deva considerar os

seguintes aspectos:

a) Levantamento bibliográfico do assunto

b) Entrevistas com pessoas que tiveram experiências práticas

c) Análise de exemplos que estimulem a compreensão.

Dessa maneira, para fundamentar os pressupostos levantados neste estudo, o

processo de coleta de dados foi realizado através das seguintes etapas:

1. Pesquisa bibliográfica que objetivou o levantamento de natureza teórica e

conceitual sobre o assunto pesquisado. Para Cervo e Bervian (1996, p.48), a

pesquisa bibliográfica “constitui parte da pesquisa descritiva ou experimental,

quando é feita com o intuito de recolher informações e conhecimentos prévios

acerca de um problema para o que se procura resposta ou acerca de uma

hipótese que se quer experimentar”.

2. Pesquisa descritiva de caráter exploratório, realizado por meio dos seguintes

instrumentos de coleta de dados:

a. Entrevista Semi-Estruturada de natureza não-diretiva, realizada por meio

de um roteiro, com o objetivo de se extrair informações diversas;

b. Visitas a outros Locais, com o intuito de se observar experiências

vivenciadas e de se extrair novos modelos de gestão, especificamente no

Hospital Albert Einstein e Hospital Municipal do Servidor Público;

c. Coleta de Dados, realizado com o auxilio do Departamento de Recursos

Humanos do Hospital e do Engenheiro chefe, que forneceram um

27

histórico dos funcionários do setor e especificidades normativas. Além

disso, foi feita contagem manual de solicitações e atrasos por área da

Manutenção.

4. Resultados da Pesquisa

As atividades iniciaram-se pelas visitas às áreas do departamento de manutenção do

H.U. com o propósito de realizar um diagnóstico especifico e preciso das dificuldades do

departamento de manutenção, fornecendo alguns elementos que pudessem contribuir para a

implantação de um programa de manutenção preventiva.

Visto a necessidade de interagir com o tema e para uma melhor visualização da

manutenção em hospitais, o grupo realizou visitas junto ao Hospital Albert Einstein e ao

Hospital Municipal do Servidor Público, para ter modelos diferentes e exemplos empíricos,

ressalvando suas particularidades e especificidades.

Com o decorrer das visitas no H.U., em que estivemos em contato com todas as

áreas da manutenção, analisando os problemas comuns, o estágio organizacional dos

mesmos e suas perspectivas, entre outros, nos deparamos com problemas mais complexos e

de longa data dos setores, o que fez atrasar o cronograma ideal e modificar as perspectivas

iniciais.

Depois de um longo período em que o grupo se familiarizou com o ambiente e com

os vários problemas relatados, o grupo constatou a inviabilidade da implantação imediata

da manutenção preventiva, pois esta demanda que a manutenção operacional esteja

operando de maneira eficiente e eficaz.

No entanto, o engenheiro chefe do H.U. já havia iniciado medidas de manutenção

preventiva durante nosso período de visitas que, conforme foi identificado em nossa

análise, ele precisa de aperfeiçoamentos e mudanças na parte operacional para que esta seja

efetiva.

Em decorrência desse plano de manutenção preventiva implementada parcialmente,

associada a pouca sistemática para planejamento e programação, ocorrem situações nas

quais a equipe de manutenção não consegue intervir porque o equipamento não está

disponível, as falhas não são detectadas com antecedência e as peças sobressalentes são

28

solicitadas apenas no momento em que o equipamento já está parado, também pode ocorrer

a falta de tempo para executar a rotina da preventiva, visto a grande quantidade de pedidos

ligados a corretiva. Com isso há desperdício de mão-de-obra, que permanece ociosa durante

o tempo de espera, um possível alto índice de manutenção em condições de emergência,

além do aumento da duração dos serviços e dos custos. No entanto, apesar destas

condições, a manutenção no H.U. consegue dar conta da maioria das urgências (pedidos de

setores cruciais para o atendimento dos pacientes) e executar seus serviços conforme suas

viabilidades especificas.

A partir desse momento, fizemos um levantamento de dados com o auxílio do

Engenheiro do setor e da área de Recursos Humanos do Hospital, além dos levantamentos

de dados feitos pelo grupo, que procurou identificar os pedidos atrasados de cada área.

O fluxograma da manutenção é o seguinte: Dada uma falha ou necessidade em certo

local do hospital, via o sistema de intranet (Mercúrio) é solicitado o serviço (Solicom), que

é captado pelo técnico administrativo e distribuído entre os setores nas respectivas caixas.

Cada setor busca, diariamente, na sala seus pedidos, para depois fazer a triagem entre as

solicitações mais urgentes e viáveis. Após isso o pedido é encaminhado para o funcionário

que irá executar o serviço ou a solicitação, caso contrário, esta é colocada em espera.

Depois de executado o serviço, o papel com a respectiva solicitação e com o visto do

solicitante é encaminhado à administração da manutenção para posterior baixa na rede. O

fluxograma é colocado da seguinte forma:

29

Fluxograma de solicitação de serviço do H.U.

Fonte: Elaborado pelo grupo

Especificamente sobre cada área:

A Marcenaria tem como coordenador o Sr. Augusto e conta com cinco funcionários.

Dentre as ocorrências prejudiciais, estão: a chegada de pedidos que não são de outros

setores, a falta de cooperação e dialogo entre os setores, a lentidão da chegada dos pedidos

de estoque, a falta de tempo para controle de materiais, funcionários que se aposentaram e

não tiveram sua ‘vaga’ recolocada por um novo funcionário.

A área de Edificações tem como responsável o Sr. João Amaral e consta de oito

funcionários. Setor que antes exercia mais serviços de construção civil, hoje faz mais

serviço preventivo, pois o hospital não está mais em fase de expansão. Dos problemas

relatados: falta de funcionários para manter os pedidos diários e a manutenção preventiva,

problemas de afastamento de funcionários, dentre eles por ‘motivos de bebida’. Houve

relato de certo funcionário de ser contra relatar o serviço, tanto pela falta de tempo quanto

pela característica do serviço, que pode ser demorado e continuado, dependendo de fatores

externos. Assim, o funcionário é contra medir a produtividade, também pelas diferenças

Falha ou Necessidade em algum setor do Hospital

Solicitação de serviço via Sistema Mercúrio

Captação da solicitação pelo técnico administrativo da manutenção e a colocação nas respectivas caixas

Respectivos funcionário busca seus pedidos diariamente

Triagem das solicitaçõesPara execução ou espera

Caso seja executado, depois de assinado pelo Solicitante, é encaminhado para baixa

Se não for executado é colocado em espera, atéque seja possível sua execução

30

individuais. Segundo ele, o fichamento do trabalho deveria ser feito por quem não trabalha

corretamente. Outra questão é sobre a falta de planejamento das solicitações, que para ele

deveriam seguir um padrão. Para o depoente deveria haver reuniões mensais para

esclarecimento dos objetivos da administração e cobrança mútua. Um fato alarmante do

setor foi a falta de equipamentos de proteção no trabalho (luvas, óculos, máscaras), que

segundo Amaral foram há tempos solicitadas, mas não chegam; outra questão é que há

muitos funcionários perto do período de aposentadoria e os que já se aposentaram não

foram repostos.

A Eletrônica tem quatro funcionários, foi reformulada recentemente, com novos

funcionários e com expectativas de melhorias. Houve relato da falta de comunicação com a

elétrica.

A Elétrica tem treze funcionários, sendo que o Engenheiro Valter é quem coordena

as atividades das questões relatadas: falta de treinamento em cabeamento de estrutura, falta

de materiais básicos, compra de materiais de menor qualidade, a manutenção preventiva

não está rotinizada, necessidade de mais funcionários aprendizes devido aos funcionários

que vão se aposentar.

A Hidromecânica e a Caldeira contam com dez e seis funcionários respectivamente,

e também apresentam problemas similares aos anteriormente relatados.

O que é genericamente comum entre as áreas é a falta de funcionários, (conforme

relatado por cada setor), falta de materiais, o alto número de funcionários que estão para se

aposentar e o escasso planejamento dos setores quanto à manutenção preventiva, sem dar

tempo para executá-la com a devida periodicidade.

4.1 Exemplos empíricos (Visitas aos Hospitais)

Por meio de visitas feitas a outros hospitais, públicos e particulares, buscou-se um

enriquecimento de conhecimentos sobre o tema, um benchmarking, em instituições cujo

know how no campo da manutenção preventiva são exemplos para toda o campo de saúde

no país.

No Hospital Albert Einstein o Engenheiro Oyama forneceu uma visão geral do setor

da manutenção, que pode estar propenso aos seguintes problemas: falhas, mau

funcionamento, má conservação, quebra, custo e paradas. Os tipos de manutenção se

31

dividem entre: reativa que não é planejada, controlada que evita eventuais problemas,

inovadora que visa melhorias e, por fim, classe mundial que é estabelecida com o auxilio

do benchmarking.

Por meio de um planejamento mais detalhado, pode ser obtido conhecimento e

controle dos objetivos e ações que visam às melhorias. Da situação atual são estabelecidas

formas de ação e ordenamento das idéias para uma visão de futuro e do caminho que se

queira seguir, ou seja, um planejamento estratégico. Obtido pelas análises internas, do

ambiente, estratégia vigente e a comparação da missão versus a vocação, e por fim, a

escolha das estratégias para execução, verificação e controle.

O Hospital Albert Einstein por ser uma referência em qualidade na área, conta com

uma manutenção no estágio de preventiva, com estatísticas e relatórios do andamento das

áreas e serviços e uma equipe muito especializada.

No Hospital do Servidor Público Municipal (HSPM), o grupo esteve em contato

com a Engenheira civil Fernanda, especializada em engenharia clínica e responsável pela

gerência da manutenção dos equipamentos no Hospital. Segue um panorama do mesmo:

O HSPM atende em sistema de pronto-socorro para toda a comunidade e os outros

serviços do hospital se direcionam apenas para os servidores públicos da cidade, que são

aproximadamente 150.000 pessoas. Ele possui uma grande estrutura e outras unidades,

postos de saúde, em outros endereços. Sua fonte de receita provém de 10% do salário dos

funcionários da prefeitura, sendo essa a maior parcela, um pequeno percentual

complementar tanto do SUS como da Prefeitura Municipal.

O setor de manutenção do HSPM há aproximadamente três anos atrás apresentava

um cenário em que o departamento de engenharia não se comunicava com o de

manutenção. Haviam duas chefias separadas, e as Ordens de Serviço (OS) iam diretamente

para a manutenção, onde se acumulavam sem critério adequado.

As mudanças começaram com a demissão do Coordenador de Manutenção por justa

causa, encaminhado pela Fernanda. Também houve a contratação de funcionários para os

setores defasados além da mensuração das OS em quantidade recebida e a possível de ser

executada.

A partir desse momento, a engenharia passou a gerenciar a manutenção. Por uma

iniciativa do superintendente, foi estabelecido o inicio (há dois anos atrás) de um programa

32

de qualidade que afeta todos os setores do hospital, estabelecendo um roteiro de como

devem ser os serviços, o CQH, controle de qualidade hospitalar, feito em parceria com o

Banco do Brasil. Observando esse aspecto, o H.U. pode formular estratégia similar, com

parcerias junto a outras Instituições, ex-alunos, fornecedores, etc, para captar recursos que

sejam aplicados na melhoria do Hospital Universitário, o que necessita, pois, de uma outra

pesquisa e força tarefa para analises.

Dessa forma a manutenção do HSPM teve mais um impulso para melhorias, e

trabalharam com mais execuções do que solicitações, ou seja, uma intensificação dos

trabalhos para deixar tudo em “ordem” para a auditoria que ocorreu no mês de Outubro.

Foram apresentadas a documentação histórica desde 2001, algumas estatísticas dos

registros de consumo de energia, água, telefone e gás, planilhas de serviço e fotos dos

locais antes e depois das reformas.

O setor também fez campanhas de redução de consumo de água, bloquearam

ligações para celulares e interurbanos, entre outros, dentro de uma concepção de busca

contínua pela redução de gastos.

A área de Manutenção/Engenharia se divide entre a predial, com 100 pessoas, e a de

equipamentos, com 7 pessoas entre técnicos especializados que acompanham os contratos

terceirizados, que compreendem: Caldeira, Gerador, Raio-X, Hemodiálise e UTI, ou seja,

os setores críticos do hospital. A manutenção recebe em média 50 OS’s por dia

A descrição da solicitação de serviços é da seguinte forma: ocorrido um problema,

em qualquer local / setor do hospital, relacionado com a infra-estrutura, o Coordenador da

Unidade assina a solicitação da ocorrência, para que dessa forma apenas um pedido seja

enviado. Essa solicitação de serviço é feita em uma ficha padrão, que tem três vias, com os

destinos: Engenharia; anexado ao equipamento / material defeituoso; na Unidade

solicitante. Segundo a engenheira, espera-se informatizar as OS’s.

Depois que a solicitação é feita e colocada no local especifico, o ASA recolhe e

encaminha para a Engenharia, que faz a triagem entre os coordenadores dos setores:

Preventiva, Corretiva e Controle de Materiais. O coordenador designado distribui o serviço

para seu setor que o executa se possível, caso contrario, o solicitante recebe de volta seu

pedido em que se especifica o porque da impossibilidade de execução.

33

Em seguida, quando feito o serviço, é feito um feedback com o solicitante do

serviço que avalia se foi feito ou não o pedido como desejado, se feito, a gerência da

Engenharia e Manutenção assina, estando finalizado o ciclo. O fluxograma de solicitação

de serviço do HSPM pode ser verificado na figura 1, a seguir.

Figura 1 – Fluxograma de solicitação de serviço do HSPM

Fonte: elaborado pelo grupo.

Especificando um pouco melhor o serviço de cada Setor da manutenção no

HSPM, a Preventiva segue um cronograma geralmente fixo, feito mensalmente nas

Unidades e locais do hospital, executando “vistorias” com um check-list e serviços mais

“simples”; a manutenção preventiva é composta por duas equipes (A e B) com integrantes

variados dos setores da manutenção. A manutenção Corretiva compreende as áreas:

Elétrica, Hidráulica, Mecânica, Serralheria, Marcenaria, Caldeira, Alvenaria, Telefonia,

Mecânica de veículos e Refrigeração.

Esse setor executa o trabalho mais “pesado” e tem um controle do trabalho em

planilhas, que especificam as pessoas / setores envolvidos no serviço, horas de trabalho,

datas e o que foi feito ou estágio do trabalho.

Pedido assinado pelo coordenador do setor da área solicitante do hospital

O ASA, (auxiliar de serviços administrativos) transporta os pedidos para:

Gerencia (Fernanda) que faz a triagem entre a manutenção preventiva, corretiva e controle de material, e encaminha para:

O determinado coordenador, que encaminha para:

O setor especifico Execução

ASA

Retorno para assinatura, através do ASA

Retorno para assinatura, através do ASA

34

Deve-se observar que a prioridade de trabalho é o da manutenção Corretiva, e a

implantação da manutenção preventiva se iniciou em 2004. O setor de Controle de

Materiais faz as solicitações de materiais e são responsáveis pelo controle e planejamento

dos estoques, entradas e saídas, o hospital tem um planejamento automático de estoque

mínimo.

Com relação às reuniões, foram divididos grupos / times mistos dos setores da

manutenção, no total de oito grupos com aproximadamente 15 pessoas cada, e se reúnem

para discussão dos problemas, reivindicações, planos de melhoria, etc. de 15 em 15 dias. A

ata dessas reuniões é encaminhada à gerencia. No mesmo período os Coordenadores

também se reúnem com a Engenharia e a Superintendência com os Diretores.

Como foi demonstrada, a situação do HSPM estava em situação anterior muito

similar ou até pior a que em parte se encontra o H.U. hoje.

O hospital teve iniciativa de modificar um paradigma anterior e renovar seus

serviços em beneficio comum, com mudanças efetivas e planejadas. Por meio de uma

conscientização que atingiu todos os funcionários da área, desde os administradores

superiores, que investiram no setor e apoiaram as modificações, até os funcionários que

estão ligados no dia-a-dia com a manutenção.

No entanto, apesar das peculiaridades do HSPM em ter um porte maior e de seu

financiamento ser diferente e relativamente maior do que no caso do H.U., nada impede

que suas modificações sirvam de exemplo para que o Hospital Universitário,

principalmente no que concerne à formulação de objetivos de alcance comum nas estruturas

do hospital, desenvolva estratégias como reuniões periódicas que viabilizem a formação de

equipes de manutenção preventiva e corretiva.

4.2 Análise Situacional do Setor de Manutenção do Hospital Universitário

Durante o trabalho realizado no Hospital Universitário, o grupo levantou alguns

dados formais referentes a cada uma das áreas do setor de manutenção e seus respectivos

funcionários, por meio da pesquisa de campo e do trabalho junto ao setor de Recursos

Humanos da Instituição. A preocupação em levantar estes dados para o desenvolvimento

das análises, deve-se ao teor “palpável” e ilustrativo que os dados estatísticos podem trazer

ao entendimento do quadro geral do ambiente em questão.

35

Os esforços de campo que demandaram mais tempo foram às entrevistas. Outro

fator que dificultou o trabalho foi o fato de que parte do processo das solicitações de

serviços ocorre via papel, devido à ausência de um sistema eletrônico integrado e de uma

sistemática de controle dos pedidos realizados e as pendências. Portanto, a qualidade das

solicitações de serviço podem ser melhoradas por via da informatização dos setores da

manutenção, com a colocação de computadores em cada um e a educação digital dos

funcionários, pode ser uma alternativa para viabilizar o fluxo de solicitações, sem ter que

buscar as OS’s na sala da manutenção, as quais passariam a ser coletadas diretamente pelo

funcionário especifico por área, além de descongestionar a baixa das solicitações verificada

na administração da manutenção.

O levantamento destas informações trouxe à pesquisa uma visão mais

individualizada de cada uma das áreas, para futuramente analisar seus problemas de forma

separada (vide gráfico 1, a seguir).

Gráfico 1

Fonte: Pesquisa no Hospital Universitário, 2004.

Como pode se observar pelo gráfico 1, o setor de Elétrica e Hidromecânica,

apresentaram os piores quadros em relação à sua eficiência, 35% e 47%, respectivamente.

Em seguida vem a área de Marcenaria, com 16% dos atrasos da Manutenção geral, o setor

de Edificações com 2% deste montante, e as áreas de Eletrônica e Caldeira, ambos com as

atividades requisitadas em dia.

Atrasos das Áreas do setor de Manutenção do Hospital Universitário

35%

47%

0%

2%

16%

0% ElétricaHidromecânicaEletrônicaEdificaçõesMarcenariaCaldeira

36

Entretanto, apenas com estes dados não é possível tirar conclusões, pois elas não

levariam em conta a natureza de cada tipo de serviço e a demanda destes para cada uma

destas sub-divisões da Manutenção do Hospital. A Hidromecânica, por exemplo,

certamente recebe um número superior de pedidos em relação às áreas como a Marcenaria,

Edificações, Eletrônica ou Caldeira, devido à abrangência de ocorrências que demandam

seus serviços, a maioria, de acordo com os próprios funcionários, devido a manutenção da

parte hoteleira do Hospital, que está exposta a um constante desgaste físico das instalações,

como banheiros, entre outras.

Por meio de inúmeras pesquisas diretivas, realizadas de forma aleatória, com

funcionários responsáveis pela manutenção da parte Elétrica e com a própria

Superintendência do H.U., levantou-se a informação de que recentemente a Instituição tem

tido uma política de informatizar todos os setores, integrando-os a um sistema interno de

informação e controle. Este fato pode estar ligado ao montante de atrasos do setor elétrico

(220 pedidos atrasados, alguns com mais de 12 meses desde a solicitação inicial), pois estas

mudanças estão demandando muitos serviços ligados às instalações elétricas, que precisam

ser reformadas e preparadas para receber as unidades de processamento de dados destinadas

a cada uma das áreas do hospital e suas divisões por setor médico. Desta forma, o montante

de pedidos, ao longo do tempo, pode ter superado a capacidade operacional máxima de

funcionamento da área da manutenção elétrica, gerando um acúmulo que cresce em função

da expansão dos computadores no sistema operacional do Hospital Inteiro.

Além disso, outro fator que demanda grande parte do tempo destes trabalhadores é a

constante troca dos milhares de lâmpadas e sistemas ligados a iluminação (como reatores e

ignitores) que mantém os ambientes da Instituição iluminados 24 horas por dia. Com as

entrevistas informais, pode-se levantar uma opinião quase unânime dos funcionários de

todas as áreas, quanto a/o problema da qualidade dos produtos comprados para o estoque, já

que, devido à lei n°8666, que controla as Licitações Públicas tem se optado pelas peças de

reposição de menor custo, por isso, muitas vezes, de menor qualidade, refletindo a médio e

longo prazo, em um aumento no volume de troca destes materiais devido à baixa qualidade

dos mesmos. A conseqüência disto é um maior prejuízo à Instituição, tanto pelo

equipamento que sofreu baixa, quanto pelo tempo de trabalho perdido pelos funcionários.

Neste problema, é necessária a averiguação de quem faz os pedidos e para que haja uma

37

descrição nas especificações dos pedidos, restringindo o “leque” de materiais que possam

ser analisados pela licitação, já que o custo-benefício tem muitas chances de ser pior na

escolha de um produto de menor preço sem a verificação da qualidade. Outro problema

analisado sobre a questão dos materiais é da demora da chegada dos pedidos e de estoques

desequilibrados, com falta. Isso pode indicar a necessidade de se reorganizar o

almoxarifado, para que dessa forma obtenham-se economias de mão-de-obra em espera por

materiais, de compras duplicadas, etc.

Uma forma de organizar o almoxarifado, os quais estão cada vez mais enxutos e

necessitam de maior controle, envolve a disponibilidade de descrições de itens completos e

padronizados por área e setor, categorizados por famílias, reorganizando:

-definição de estoque mínimo e máximo

-otimizar o layout do almoxarifado

-etiquetar itens e prateleiras

-informatizar sistema e integrá-lo com coletores de dados

Durante o acompanhamento do trabalho de alguns funcionários do setor,

evidenciou-se a falta de uma estrutura organizacional em relação aos procedimentos de

operação, muitos deles, ligados a problemas de natureza de comportamento organizacional.

Por exemplo, durante uma das entrevistas informais realizadas com o Engenheiro Chefe do

Setor da Manutenção, levantou-se o problema do furto de ferramentas pelos próprios

funcionários, que levaram o responsável delegar a alguns indivíduos específicos as

responsabilidades por determinados equipamentos necessários para a realização de muitos

dos serviços. Desta forma, passou-se a responsabilidade destes ativos aos próprios

trabalhadores. Entretanto, esta política obteve manifestações de conseqüências negativas,

tais como a “superproteção” de equipamentos por parte de alguns indivíduos. Isto se tornou

um problema à medida que estes, a fim de cumprir com suas obrigações extras, usavam as

ferramentas apenas em seus turnos e depois trancavam-nas em seus armários individuais,

impossibilitando os funcionários de outros turnos de utilizar a mesma ferramenta em uma

atividade de manutenção que lhe fora designada. Este é apenas um exemplo da falta de

equipamentos de proteção no trabalho. Há também a falta dos instrumentos necessários

para um trabalho seguro, cria-se uma situação de perigo e que pode ser danoso à saúde dos

funcionários, além de comprometer a qualidade do serviço. Logo, é urgente a necessidade

38

de aquisição desses materiais específicos, caso a falta ainda não tenha sido sanada, para que

se previna de riscos de acidentes de trabalho, além de estabelecer um controle adequado

sobre os mesmos. Desta forma, este ambiente assinérgico, onde as condições se encontram

desfavoráveis ao trabalho, em que também não há regras e procedimentos facilitadores das

operações, nem informações suficientes para a tomada de decisões imediatas relacionadas a

suas tarefas e nem tempo suficiente para executar um bom trabalho, também podem ter sua

contribuição nos resultados negativos da área.

É provável que o pequeno índice percentual de atrasos da área de Edificações esteja

ligado à relação do numero reduzido de pedidos, em comparação às outras áreas já

descritas, além da natureza dos mesmos. As principais atividades estão ligadas à pintura de

ambientes ou eventuais reformas. Estas muitas vezes demandam um maior tempo de

execução além da grande quantidade de matéria prima utilizada, deste modo, os atrasos

existentes podem ser conseqüência desta espera da conclusão de alguma obra, ou do tempo

da solicitação de materiais por meio do lento processo de aprovação da compra por meio

das licitações publicas.

Os índices de 0% de atrasos referentes aos setores responsáveis pela manutenção da

Caldeira e de Eletrônica podem ser um reflexo da possível baixa demanda e do provável

baixo volume de SOLICONS, em relação às áreas mais críticas. As Caldeiras, por exemplo,

são unidades muito grandes de extrema importância para as atividades médicas do hospital,

o que torna o trabalho mais especifico, com uma rotina mais preditiva e não reativa.

Deste modo, esta área não utiliza os SOLICONS, já que os próprios funcionários da

manutenção das caldeiras identificam e realizam as atividades necessárias para o

funcionamento da mesma. A área de Eletrônica atende problemas de origem mais técnica,

provavelmente menos freqüentes do que a das outras áreas, e que podem depender menos

da necessidade de matérias-primas.

Além disso, seus pedidos normalmente estão ligados a fatores mais críticos de

funcionamento, não podendo haver esperas, já que em outras áreas, podem haver pedidos

classificados como “aceitáveis” de espera, em uma ordem de importância e urgência, como

por exemplo, um chuveiro queimado ou uma pia vazando não afetam diretamente as

atividades dos médicos e enfermeiras como um problema no sistema de informações e de

controle de atendimento dos pacientes.

39

A motivação dos empregados pode ser tratada como uma variável que afeta a

produtividade das áreas de manutenção. Dentro deste conceito encontra-se o

comprometimento com a qualidade do trabalho e as perspectivas individuais de como é

possível melhorar a dinâmica das atividades. Deste modo, o grupo, após tomar

conhecimento do programa de treinamento voluntário dos funcionários do setor de

Manutenção do Hospital, resolveu levar em conta a predisposição individual a melhorar sua

qualificação como um fator de comprometimento e motivação em relação às atividades que

desenvolve, possivelmente, afetando o desempenho geral da eficiência de cada área.

Dentro do setor de manutenção, foi feito como plano de atividades para 2004, um

levantamento de cursos técnicos que os funcionários gostariam de fazer, cujos

conhecimentos adquiridos seriam úteis para as atividades desenvolvidas por estes dentro da

instituição. Cada funcionário deveria escolher um curso de seu interesse e deveria trazer sua

escolha ao Engenheiro Chefe do Setor, para que este estudasse a viabilidade financeira (os

encargos financeiros seriam pagos pelo H.U.) e a aplicação ao ambiente do trabalho. No

entanto este interesse era voluntário, e não obrigatório, podendo assim, indicar o nível de

interesse de aperfeiçoamento dentro de cada área da manutenção.

Gráfico 2

Fonte: Pesquisa no Hospital Universitário, 2004.

Requerimento de treinamento por área

Eletrônica 5%

Edificações 17%

Marcenaria 12%

Caldeira 12%

Elétrica 27%

Hidromec. 19%

Adm.7%

40

Gráfico 3

Desejo por treinamento de cada Área

0%20%40%60%80%

100%120%

Elétric

a

Hidrom

ecân

ica

Eletrôn

ica

Edifica

ções

Marcen

aria

Caldeir

a

Admini

strati

voÁ reas da M anut.

%

Fonte: Pesquisa no Hospital Universitário, 2004.

Apesar das áreas de Elétrica e Hidromecânica não apresentarem os maiores índices

de desejo de treinamento entre os funcionários destas áreas, ambos na faixa dos 80%, estes

evidenciaram os maiores índices em relação ao setor da manutenção como um todo,

representando 27% e 19%, respectivamente. Esses dados podem ser uma evidência da

consciência destes empregados em relação à ineficiência de seus respectivos trabalhos,

demonstrando assim suas intenções de buscar alternativas para melhorar as operações

destas áreas de manutenção, indicadas como as de problemas mais críticos pela

superintendência da instituição, tomando o caminho da qualificação da mão de obra

existente para tratar o quadro atual dos SOLICONS atrasados.

Entretanto, estas estatísticas podem estar trazendo uma falsa impressão de

comprometimento destes funcionários, já que os dados processados não foram ponderados

de acordo com os números absolutos de funcionários por área. Deste modo, como as áreas

da Elétrica e Hidromecânica têm, respectivamente, os maiores efetivos de mão de obra

41

dentro da manutenção do Hospital Universitário, é preciso cuidado com relação à tomada

de decisões premeditadas. Portanto, levanta-se, assim, um tópico para uma eventual e futura

pesquisa mais detalhada e específica, em que as inferências de análises de correlação

poderiam ser utilizadas para a análise do modelo, das variáveis, intervalos de confiança etc,

e só depois, descobrir a real relevância de tais dados.

Além disso, a simples demonstração de interesse por um curso de qualificação

técnica não pode ser tomada, com total segurança, como um fator de comprometimento e

motivação de um empregado para com suas tarefas e com missão que o setor tem perante o

H.U. Existe também, a possibilidade de que esta demonstração de interesse seja apenas uma

preocupação do indivíduo de transparecer a seus superiores uma imagem de um empregado

que sente que pode ir além de sua produtividade atual e que se preocupa com os resultados

da organização como um todo.

Portanto, devido a todas estas variáveis, a análise destes dados não tem a pretensão

de apontar os problemas de cada área, mas sim levantar possibilidades dos fatores que estão

interferindo nas operações das mesmas.

Dentro dos procedimentos e normas que regem a contratação dos indivíduos que

trabalham no setor de Manutenção, existe uma série de especificações que estabelecem o

grau de formação correspondente a cada uma das funções pré-estabelecidas a serem

exercidas pelos empregados. Entretanto, analisando os cadastros de todos os funcionários

da manutenção e também por meio de pesquisas diretivas, levantou-se a informação de que

muitos funcionários contratados não possuem os pré-requisitos básicos relacionados à

formação escolar e/ou técnica.

A seguir, segue a tabulação da quantidade de funcionários, por área da manutenção,

que possui uma formação abaixo, no nível ou acima, em relação à estabelecida para cargo

especifico.

42

Gráfico 4

Fonte: Pesquisa no Hospital Universitário, 2004.

Observando o gráfico, existem muitas das áreas do setor da manutenção que

apresentam um grande numero de empregados desqualificados, segundo o próprio critério

da Instituição, para a função que exercem atualmente. Entre estas estão a Elétrica, a

Hidromecânica, Edificações e Caldeiras.

Considerando o índice de cada uma destas, em relação ao seu grau de eficiência e

dinâmica das operações, que já foram brevemente discutidos, podem-se encontrar alguns

dados interessantes sobre outros possíveis fatores que influenciam direta ou indiretamente a

dinâmica de trabalho destes funcionários em suas respectivas funções.

Mais uma vez, desconsiderando por enquanto a área de Edificações, a Elétrica e a

Hidromecânica aparecem com os maiores índices dentre os analisados, 47% e 40%,

respectivamente, de funcionários com mão de obra “formalmente” desqualificada.

Possivelmente, estes dados podem estar refletindo diretamente, como um dos fatores que

estão influenciando as estatísticas das áreas de manutenção como um todo, onde ambas

aparecem com os piores quadros de desempenho.

A qualificação da mão de obra pode ser considerada um fator primário de

influência no desempenho de qualquer organização para qualquer tipo de atividade.

Formação x Especificidades do Cargo

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

Elétri

ca

Hidro

mec

ânica

Eletrô

nica

Edific

açõe

s

Mar

cena

ria

Caldeira

s

Administ

raçã

o

Acima do NívelNo NívelAbaixo do Nível

43

Entretanto, neste caso, “desconsideramos” as informações sobre a qualificação da

mão de obra da área de Edificações, pois, ao analisar estes dados com os restantes, não há

uma correlação possível que possa indicar um grande grau de influência desta variável

independente, sobre a variável tratada como dependente nesta análise, os atrasos por área,

ou seja, o desempenho de cada área em relação suas operações.

Existe esta possibilidade devido à natureza da construção civil, em que a

“qualificação” do empregado, quase sempre ocorre pela vivência no ramo, onde o

conhecimento técnico profundo não é uma necessidade básica assim como é em outros

setores da Manutenção.

Outra informação com o qual o grupo se deparou e considerou possivelmente

relevante, foi em relação às idades dos funcionários, que, levando em consideração a

natureza física de alguns serviços da manutenção, esta variável pode-se tornar algo que

tenha influência no nível de eficácia das operações realizadas pelos funcionários. Do

mesmo modo, o grupo considerou a variável tempo de casa como algo que pode influir

neste desempenho, lembrando do “estigma do funcionalismo público”, onde seu tempo na

entidade influi positiva ou negativamente nas ações pro-ativas , preocupação com

desempenho, etc.

Gráfico 5

Média de Idade

4042444648505254

Elétric

a

Hidrom

ecân

ica

Edifica

ções

Marcen

aria

Caldeir

a

Admini

strati

vo

Anos

Fonte: Pesquisa no Hospital Universitário, 2004.

44

Gráfico 6

Média de "tempo de casa"

05

10152025

Elétric

a

Hidrom

ecân

ica

Edifica

ções

Marcen

aria

Caldeir

a

Admini

strati

vo

Anos

Fonte: Pesquisa no Hospital Universitário, 2004.

Por meio desta análise dos dados estatísticos levantados sobre o setor de

Manutenção do Hospital Universitário da Universidade de São Paulo, o grupo não tem a

pretensão de apontar os fatores de influência que resultam no baixo desempenho de

algumas áreas deste setor (mesmo porque o grau de aprofundamento e a quantidade de

dados são baixos para tal fim), mas sim, tenta apenas traçar um panorama inicial e geral de

algumas informações que poderiam ser tratadas como variáveis independentes e que

poderiam afetar o desempenho, a eficiência e a eficácia da manutenção.

5. Considerações Finais

Essa forma de trabalho, Manutenção Preventiva, permite as vantagens de um

ambiente de trabalho motivador, baseado no raciocínio, elaborado a partir de informações

efetivamente controladas, onde se obtém uma produtividade maior, reduzindo custos de

manutenção (material e mão-de-obra), o que gera maior confiabilidade e segurança,

minimização do número de quebras inesperadas, previsão de peças e utensílios de reposição

45

e estoque reduzido, aumento da vida útil de equipamentos, redução de intervenções e uma

imagem melhor do serviço. No entanto existem limites aos equipamentos vitais de serviço e

cuja pane comprometeria a segurança.

Deste modo, fica clara a necessidade de maior comunicação entre o Setor e deste

com os Administradores do Hospital, para melhor colocação dos problemas entre todas as

áreas da Manutenção, reunindo e trocando experiências, soluções e alternativas. Também

para traçar linhas de ação comum quanto às mudanças necessárias e viáveis e para com a

Superintendência a concordância e apoio ao programa.

A correta utilização dessa forma de trabalho pela Manutenção do Hospital

Universitário poderá propiciar ganho a todos da Instituição, em especial aos funcionários da

Manutenção, com maior satisfação e qualidade em suas atividades. Cabe aos

Administradores do Hospital o apoio e incentivos a tal aperfeiçoamento para o conseqüente

engajamento da Área. O que necessita, conforme designado no trabalho, da melhoria da

qualidade das execuções, sanando atrasados, etc., que requer uma série de mudanças

conforme relatado. Para que não haja um número superior de solicitações sobre as

execuções feitas. E assim, seja possível implementar a manutenção preventiva eficaz.

Ao longo do desenvolvimento do Projeto, o grupo deparou-se com uma manutenção

falha e com uma serie de questões de comportamento organizacional, de processos,

estoques e etc, que precisam ser resolvidos, para que a ação da manutenção corretiva passe

a funcionar adequadamente. Só quando esta área atingir esta meta, a superintendência, em

conjunto com diretoria do setor de manutenção, poderá pensar no objetivo de desenvolver

um plano coerente de manutenção preventiva.

O grupo, ao realizar este trabalho, não teve a pretensão de indicar os exatos

problemas deste setor, apenas indicar possibilidades que bloqueiam o desenvolvimento das

atividades sugeridas ao longo do trabalho. Assim, este relatório pode ser utilizado

futuramente como ponto inicial de pesquisas mais aprofundadas, cujos resultados finais,

apesar de se restringir a um foco mais restrito, podem trazer informações e dados mais

detalhados sobre a natureza dos problemas encontrados no Hospital. Deste modo, podendo

auxiliar a Superintendência a tomar atitudes corretivas quanto às políticas vigentes,

elevando a qualidade de processos do setor, para enfim, estabelecer políticas visando a

Manutenção Preventiva.

46

6. Bibliografia

- CERVO, A. L. e BERVIAN, P. A. Metodologia científica. São Paulo: Makron Books,

1996.

- MARCONI, M.A. e LAKATOS, E.M. Técnicas de pesquisa. 3a ed. São Paulo: Atlas,

1996.

- MIRSHAWKA, V. Manutenção preditiva: caminho para zero defeitos. São Paulo:

Makron Books, 1987.

- KARMAN, J. Manual de Manutenção Hospitalar Preditiva, São Paulo: Pini, 1994.

- SELLTIZ, C. e outros. Métodos de pesquisa nas relações sociais. São Paulo: Herder,

1967.

- FERNANDES, M. A. Revista Máquinas e Metais. p. 316 – 329. São Paulo, Abril de 2003.

Internet

- http://www.hu.usp.br/

-http://www.astrein.com.br/biblioteca-artigos.htm

-http://www.karman.com.br/jkfala/pensandoC.php

-http://www.ceats.org.br/pesc/

-http://www.anvisa.com.br