Projeto de pesquisa...ALINE GEHLEN RODRIGUES SILVA COMPORTAMENTO SERVIDOR DE PROFISSIONAIS DE VENDAS...

UNIVERSIDADE POTIGUAR – UnP PRÓ-REITORIA DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO

ALINE GEHLEN RODRIGUES SILVA

COMPORTAMENTO SERVIDOR DE PROFISSIONAIS DE VENDAS

NATAL 2015


COMPORTAMENTO SERVIDOR DE PROFISSIONAIS DE VENDAS Dissertação de Mestrado apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Administração da Universidade Potiguar, como requisito para a avaliação em exame de qualificação do Mestrado em Administração, na área de Estratégia e Competitividade. Orientador: Prof. Dr. Kleber Cavalcanti Nóbrega.

NATAL 2015


COMPORTAMENTO SERVIDOR DE PROFISSIONAIS DE VENDAS

Dissertação de Mestrado apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Administração da Universidade Potiguar, como requisito para a avaliação em exame de qualificação do Mestrado em Administração, na área de Estratégia e Competitividade.

Aprovada em: _____/_____/_____.

Nota:__________

BANCA EXAMINADORA

________________________________________________

Prof. Dr. Kleber Cavalcanti Nóbrega

Orientador – Universidade Potiguar – UnP

________________________________________________

Prof.ª Dr.ª Laís Karla da Silva Barreto

Membro Examinador

________________________________________________

Prof. Dr. Miguel Eduardo Moreno Anez

Membro Examinador

________________________________________________

Dr. Amaro Sales de Araújo - Presidente da FIERN

Membro da Comunidade Externa

Pessoas especiais nos ajudam na conquista dos nossos sonhos.

Dedico esse trabalho aos meus familiares, em especial à minha mãe,

Isabel, pelo incentivo e por acreditar que era possível. Ao meu esposo,

Moacir, pelo apoio e sacrifício nesse período de dedicação aos estudos.

E à minha filha, Amanda, pela dedicação e atenção sempre que precisei.

AGRADECIMENTOS

À Nossa Senhora, por me conceder sabedoria em oração nas escolhas dos

melhores caminhos, coragem para acreditar, força para não desistir e proteção para

me amparar.

A toda minha família, pelo carinho, paciência e compreensão pelas ausências.

Aos colegas de Mestrado que compartilharam comigo essa experiência de

aprendizado, especialmente à Thereza Santos, Regina Stefan e Murielle Guanabara,

que me incentivaram e motivaram a seguir em frente nos momentos difíceis.

Ao Professor Dr. Kleber Cavalcanti Nóbrega, meu orientador, por compartilhar

conhecimentos e experiências, em nome do qual agradeço a todos os docentes do

Mestrado Profissional em Administração da Universidade Potiguar (UnP).

Aos participantes deste estudo, profissionais e clientes do Mercado Imobiliário da

cidade de Natal, respondentes que possibilitaram a viabilidade da pesquisa.

Às professoras Dr.ª Laís Karla da Silva Barreto e Dr.ª Lieda Amaral de Souza, por

suas valiosas contribuições na qualificação deste trabalho.

À professora Dr.ª Sâmela Soraya Gomes de Oliveira, Reitora da Universidade

Potiguar (UnP), e ao professor Raniery Christiano de Queiroz Pimenta, Diretor da

Escola de Gestão & Negócios, pelo apoio e estímulo.

Enfim, a todos aqueles que de uma maneira ou de outra contribuíram para que este

percurso pudesse ser concluído.

“Para realizar grandes conquistas,

devemos não apenas agir,

mas também sonhar;

não apenas planejar,

mas também acreditar”

(Anatole France).

RESUMO

O presente estudo teve como objetivo geral analisar a presença de comportamento

servidor em profissionais de vendas do mercado imobiliário. A pesquisa

caracterizou-se como exploratório-descritiva e o seu universo foi composto por

imobiliárias da cidade do Natal/RN, sendo selecionada uma amostra de 70

corretores de imóveis e 135 clientes, mediante o critério de acessibilidade. Como

instrumento de coleta de dados foram utilizados dois questionários, ambos com

questões fechadas, estruturadas e elaboradas com base em 24 atributos

relacionados aos elementos do comportamento servidor, sendo considerados tanto a

importância como o desempenho na percepção dos corretores de imóveis e de

clientes. A pesquisa evidenciou que existem elementos de comportamento servidor

nos corretores de imóveis pesquisados. Com relação às percepções, foram

identificadas divergências entre a percepção dos profissionais consultados e

a percepção de clientes. O estudo evidenciou que, na percepção dos clientes, o

comportamento servidor precisa melhorar, pois o desempenho destes profissionais

foi considerado inferior à importância. Foi possível também evidenciar relações

quanto ao comportamento servidor dos corretores e seu desempenho, notadamente

quanto ao cumprimento de metas e quanto à retenção de clientes.

Palavras-chave: Comportamento Servidor. Vendas. Mercado Imobiliário.

ABSTRACT

This study aimed to analyze the presence of server behavior in the real estate sales

professionals. The research was characterized as exploratory-descriptive and its

universe was defined by some local real estate in the city of Natal/RN, being selected

a sample of 70 realtors and 135 guests, by the criterion of accessibility. As data

collection instrument, it was used two questionnaires, both with closed questions,

structured and prepared based on 24 attributes related to the elements of the server

behavior, and being considered both the importance and the performance in the

perception of realtors and clients. The research showed that there are elements of

behavior in the server realtors selected for this research. Regarding perceptions,

differences were identified between the perception of the estate professionals and

the perception of customers. The study showed that, in the costumer’s perception,

server behavior needs to improve, as the performance of these professionals was

considered less than the importance defined. It was also possible to show

relationships between the realtors’ server behavior and their performance, especially

regarding achievement of goals and as the customer retention.

Keywords: Server Behavior. Sales. Real Estate Market.

LISTA DE QUADROS

Quadro 01 – Evolução da visão de atendimento .................................................. 22

Quadro 02 – Algumas diferenças entre as duas formas de se praticar o

marketing nas empresas ................................................................. 23

Quadro 03 – A evolução da venda pessoal ......................................................... 29

Quadro 04 – Classificação da força de vendas de acordo com sua

complexidade .................................................................................. 29

Quadro 05 – Tipo de vendas ............................................................................... 31

Quadro 06 – Técnica de abordagem de vendas “A Ponte” .................................. 33

Quadro 07 – Abordagens e características de vendas dos estudos de

Stevens (1989)................................................................................ 42

Quadro 08 – Construto holístico de Rentz et al (2002) ........................................ 43

Quadro 09 – Modelo genérico de competências para vendedores...................... 44

Quadro 10 – Categorias analisadas, definições e referencias de acordo com

Estudo de Martins (2010) ................................................................ 46

Quadro 11 – Traços que impressionam positivamente ........................................ 47

Quadro 12 – Traços que aborrecem .................................................................... 47

Quadro 13 – Regras e competências dos corretores de imóveis de acordo com

o código de ética do COFECI ......................................................... 49

Quadro 14 – Ações vedadas aos corretores de imóveis de acordo com o

código de ética do COFECI ............................................................ 49

Quadro 15 – Conceitos do comportamento servidor ........................................... 52

Quadro 16 – Relação entre as competências dos profissionais de venda de

acordo com os autores da revisão da literatura – 1ª parte .............. 56

Quadro 17 – Relação entre as competências dos profissionais de venda de

acordo com os autores da revisão da literatura – 2ª parte .............. 57

Quadro 18 – Elementos do C.S. e atributos dos P.V. do mercado imobiliário ..... 58

Quadro 19 – Composição da amostra da pesquisa estudada ............................. 62

Quadro 20 – Escala Likert de 11 (onze) pontos para avaliação da importância

e desempenho ................................................................................ 62

Quadro 21 – Elementos e atributos do comportamento servidor ......................... 68

Quadro 22 – Resumo das análises estatísticas utilizadas ................................... 70

Quadro 23 – Sistematização das análises dos corretores de imóveis ................. 80

Quadro 24 – Sistematização das análises dos clientes. ...................................... 85

Quadro 25 – Comparativo entre matriz importância-desempenho de corretores

de imóveis e a matriz importância-desempenho de clientes ........... 92

Quadro 26 – Sistematização das análises comparativas dos clientes versus

corretores de imóveis ...................................................................... 96

Quadro 27 – Comparativo dos elementos de C.S. quanto ao cumprimento de

metas para nível de significância de 5% ......................................... 100

Quadro 28 – Comparativo dos atributos de C.S. quanto ao cumprimento de

metas para nível de significância de 5% ......................................... 100

Quadro 29 – Comparativo dos elementos de C.S. quanto a retenção de

clientes para nível de significância de ............................................ 103

Quadro 30 – Comparativo dos atributos de C.S. quanto a retenção de

clientes para nível de significância de ............................................ 104

LISTA DE FIGURAS

Figura 01 – Modelo analítico do marketing de relacionamento ............................ 24

Figura 02 – Mudança de visão das empresas focadas no cliente ........................ 25

Figura 03 – Modelo iceberg .................................................................................. 39

Figura 04 – As três dimensões da competência................................................... 40

Figura 05 – Esquema metodológico ..................................................................... 60

LISTA DE TABELAS

Tabela 01 – Teste estatístico Cronbach’s Alpha ................................................ 64

Tabela 1.1 – Teste estatístico Cronbach’s Alpha ................................................ 64

Tabela 02 – Teste de esfericidade de Bartlett e KMO ....................................... 65

Tabela 03 – Autovalor e percentual da variância explicada ............................... 65

Tabela 04 – Cargas fatoriais na composição dos fatores .................................. 66

Tabela 05 – Perfil dos clientes ........................................................................... 71

Tabela 06 – Perfil dos corretores ....................................................................... 72

Tabela 07 – Estatística descritiva do grau de importância dos

elementos – corretores .................................................................. 75

Tabela 7.1 – Análise de variância multivariada (MANOVA) das dimensões ....... 75


atributos – corretores ..................................................................... 77

Tabela 09 – Estatística descritiva do grau de desempenho dos

elementos – corretores .................................................................. 78


atributos – corretores ..................................................................... 79


elementos – clientes ...................................................................... 80


atributos – clientes ......................................................................... 82

Tabela 13 – Estatística descritiva do grau de desempenho nas

elementos – clientes ...................................................................... 83


atributos – clientes ......................................................................... 84

Tabela 15 – Comparação do grau da importância e desempenho entre

clientes e corretores nos elementos do C.S. .................................. 86

Tabela 16 – Comparação dos atributos quanto ao grau da importância

e desempenho entre clientes e corretores ..................................... 87

Tabela 17 – Matriz de importância ..................................................................... 88

Tabela 18 – Matriz de desempenho .................................................................. 89

Tabela 19 – Teste de Spearman dos 24 atributos no grau de importância

e desempenho ............................................................................... 90

Tabela 20 – Análise geral da matriz de desempenho importância – média de

clientes e corretores ....................................................................... 93

Tabela 21 – Avaliação das lacunas dos atributos por clientes e corretores

(importância geral) ......................................................................... 94

Tabela 22 – Avaliação das lacunas dos atributos por clientes e corretores

(importância dentro dos grupos) .................................................... 95

Tabela 23 – Comparação dos elementos quanto ao grau de desempenho

por tempo de atuação no mercado imobiliário ............................... 97

Tabela 24 – Comparação dos elementos quanto ao grau de importância e

desempenho por frequência de cumprimento de metas ................ 98

Tabela 25 – Comparação dos atributos quanto ao grau de importância e

desempenho por frequência de cumprimento de metas ................ 99

Tabela 26 – Retenção versus o perfil dos corretores ......................................... 101

Tabela 27 – Comparação dos elementos no grau de importância e

desempenho por retenção de clientes ........................................... 101

Tabela 28 – Comparação dos atributos no grau de importância e

desempenho por retenção de clientes ........................................... 102

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 01 – Gráfico de escarpa .......................................................................... 66

Gráfico 02 – Plot means (IC: 95%) dos elementos do grau de

importância – corretores .................................................................. 76


desempenho – corretores ................................................................ 78

Gráfico 04 – Plot means (IC:95%) dos elementos do grau de

importância – clientes ...................................................................... 81


desempenho – clientes .................................................................... 83

Gráfico 06 – Matriz de importância e desempenho padronizada – corretores ..... 90

Gráfico 07 – Matriz de importância e desempenho padronizada – clientes ......... 91

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO .......................................................................................... 17

1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO ............................................................................. 17

1.2 PROBLEMA E QUESTÃO DE PESQUISA ................................................ 18

1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA ..................................................................... 19

1.3.1 Geral.......................................................................................................... 19

1.3.2 Específicos ............................................................................................... 19

1.4 JUSTIFICATIVA DA PESQUISA ............................................................... 19

2 REFERENCIAL TEÓRICO ........................................................................ 21

2.1 MARKETING TRANSACIONAL versus MARKETING RELACIONAMENTO 21

2.1.1 Orientação para vendas versus orientação para servir ....................... 25

2.2 VENDAS .................................................................................................... 27

2.2.1 Histórico de vendas ................................................................................. 28

2.2.2 Teoria e prática de vendas ...................................................................... 31

2.2.3 Vendas no mercado imobiliário .............................................................. 36

2.3 COMPETÊNCIAS ..................................................................................... 38

2.3.1 Estudos sobre competências: conceito, modelo e dimensões ........... 38

2.3.2 Estudos sobre as competências dos profissionais em vendas .......... 40

2.3.3 Estudos sobre as competências dos corretores de imóveis ............... 48

2.4 COMPORTAMENTO SERVIDOR ............................................................. 50

2.4.1 Senso de servir ........................................................................................ 51

2.4.2 Características do comportamento servidor ......................................... 52

3 RELAÇÃO ENTRE ELEMENTOS DO COMPORTAMENTO SERVIDOR

E AS COMPETÊNCIAS DOS PROFISSIONAIS DE VENDAS DO

MERCADO IMOBILIÁRIO ....................................................................... 55

3.1 ELEMENTOS DO COMPORTAMENTO SERVIDOR E AS

COMPETÊNCIAS DOS PROFISSIONAIS DE VENDAS DO

MERCADO IMOBILIÁRIO .......................................................................... 58

4 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS .................................................. 59

4.1 TIPOLOGIA DA PESQUISA ...................................................................... 59

4.2 POPULAÇÃO E AMOSTRA DA PESQUISA ............................................. 60

4.3 INSTRUMENTO DE PESQUISA ............................................................... 62

4.4 COLETA DE DADOS ................................................................................. 67

4.5 VARIÁVEIS ANALÍTICAS (OU DE ESTUDO) ........................................... 68

4.6 TRATAMENTO DOS DADOS .................................................................... 69

5 RESULTADOS E DISCUSSÕES .............................................................. 71

5.1 PERFIL DOS RESPONDENTES ............................................................... 71

5.1.1 Perfil dos respondentes apresentados em dois grupos: clientes e

corretores de imóveis.............................................................................. 71

5.2 PERCEPÇÃO DOS CORRETORES DE IMÓVEIS E CLIENTES

DO MERCADO IMOBILIÁRIO QUANTO AO C. S. ................................... 74

5.2.1 Análise dos elementos quanto ao grau de importância dos


5.2.2 Análise dos elementos quanto ao grau de desempenho dos


5.2.3 Análise dos elementos quanto ao grau de importância dos clientes .. 80

5.2.4 Análise dos elementos quanto ao grau de desempenho dos clientes .. 82

5.3 COMPARATIVOS DA PERCEPÇÃO DE CLIENTES VERSUS

CORRETORES DE IMÓVEIS .................................................................... 85

5.3.1 Comparação dos elementos quanto ao grau de importância e

desempenho dos corretores e clientes ................................................. 85

5.3.2 Comparação dos atributos quanto ao grau de importância e

desempenho dos corretores e clientes ................................................. 86

5.3.3 Matrizes de importância e desempenho de clientes e corretores de

imóveis ..................................................................................................... 88

5.3.4 Análise comparativa entre as médias de Importância e as

lacunas de desempenho ......................................................................... 93

5.4 RELAÇÕES DO DESEMPENHO DOS CORRETORES DE IMÓVEIS

COM O COMPORTAMENTO SERVIDOR ................................................ 96

5.4.1 Análise dos elementos quanto ao grau de desempenho por

tempo de atuação no mercado imobiliário ............................................ 96

5.4.2 Análise dos elementos quanto ao grau de importância e desempenho

por frequência de cumprimento de metas ............................................. 97

5.4.3 Análise dos elementos quanto ao grau de importância e

desempenho por retenção de clientes ................................................... 100

5.4.4 Análise dos atributos quanto ao grau de importância e

desempenho por retenção de clientes ................................................... 102

6 CONCLUSÕES ......................................................................................... 105

6.1 IMPLICAÇÕES GERENCIAIS ................................................................... 107

6.2 LIMITAÇÕES DA PESQUISA .................................................................... 107

6.3 FUTURAS PESQUISAS ............................................................................ 107

REFERÊNCIAS ......................................................................................... 109

APÊNDICES .............................................................................................. 116

17

1 INTRODUÇÃO

1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO

As relações comerciais vêm mudando no mercado. A oferta maior que a

demanda, a concorrência e a facilidade de acesso às informações fizeram com que

atender às necessidades do cliente deixasse de ser um diferencial, mas sim, um

fator de sobrevivência das empresas.

No mercado imobiliário especificamente, a alta mobilidade do capital,

transformou o setor em um dos mais atrativos investimentos do capitalismo

contemporâneo, propiciando a expansão da atividade, em um ambiente com pouca

interferência de mecanismos reguladores (QUEIROZ, 1998).

Porém, a complexidade do mercado requer uma nova concepção em vendas,

bem como uma filosofia de marketing baseada em relacionamento (KOTLER;

KELLER, 2012). Mas nem sempre se atribuiu a devida importância ao profissional de

vendas e ao vendedor, que, no contexto histórico no período em que o foco era

vender o produto ou serviço sem a preocupação com o cliente, contribuiu para a

percepção negativa da profissão até a atualidade. Conquistar e manter os clientes

exige profissionais qualificados e que possuam entendimento e prática em

relacionamentos comerciais (ALPERSTEDT et al., 2011).

Assim, os profissionais que projetam o sucesso necessitam oferecer mais que

bons produtos ou serviços, necessitam oferecer valor de custo-benefício superior

para seus clientes (GORDON, 2004).

Para alcançar a diferenciação, a construção de relacionamento de qualidade

com os clientes se dá no modo de servir (CARVALHO, 2011). Os serviços

orientados para o relacionamento, quanto às percepções de qualidade dos clientes,

se propagam e se transformam com o tempo, à medida que o relacionamento

prossegue (GRÖNROOS, 2009).

Os serviços profissionais, administrativos e complementares, demonstraram,

segundo o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística – IBGE (2014), um

crescimento em maio de 2014 de 7,8%, na comparação com o mesmo mês do ano

anterior, contra 5,2% em abril. Sendo que, serviços técnico-profissionais, que

abrangem os serviços intensivos em conhecimento, cresceram 6,7%. Com o

aumento no volume de vendas ao ano no setor de serviços, segundo Grönroos

18

(2009), as empresas se orientam cada vez mais para o mercado e nos últimos anos,

como uma estratégia para o crescimento das organizações, têm deixado de lado a

orientação para o produto, passando a se orientar para o mercado, com o foco na

necessidade e desejo do cliente, objetivando os “Serviços”.

Para Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005), a orientação para serviço é

apontada como elemento de diferenciação competitiva, na qual uma das principais

atribuições do gestor é relacionar o comportamento organizacional de modo que

possa agregar valor de diferenciação para o cliente, permitindo que a empresa

materialize suas práticas para torná-las um diferencial competitivo.

De acordo com Kotler e Keller (2012), as empresas precisam entender as

necessidades, desejos e demandas do seu mercado, e a partir de tais pressupostos,

adotar uma estratégia voltada para o cliente. Para tanto, torna-se necessário que o

vendedor tenha a visão de antecipação às necessidades e proporcione

relacionamentos que visem a parceria e o entendimento do negócio do cliente,

sendo um elo entre as organizações.

Nesse contexto, Nóbrega (2009), refere-se a executar atividades que

proporcionem atender de forma servidora às expectativas do cliente. Desse modo,

na abordagem de serviço, com o foco voltado para o senso de servir, o autor

destaca o comportamento Servidor e os elementos como responsabilidade,

simplicidade, renúncia, iniciativa, desejo de ajudar e práticas do bem. Parece claro

afirmar que, os mesmos possam vir a contribuir para um vendedor servidor e

comprometido com as reais necessidades do cliente.

1.2 PROBLEMA E QUESTÃO DE PESQUISA

A partir da importância em desenvolver diferenciais competitivos e obter

destaque no mercado, garantindo melhores resultados e criando valor perante o

cliente, os profissionais de vendas se deparam com um enorme desafio. Mas ao

conquistar o cliente com esses diferenciais, a satisfação poderá acarretar na

recomendação positiva, resultado de um atendimento distinto dos demais. E ainda, a

orientação em servir, com uma proposta única de valor, personalizada, adequada e

que supere às expectativas, poderá contribuir para um relacionamento de longo

prazo com o cliente.

Diante das considerações destacadas, o presente estudo configura-se numa

19

problemática voltada para avaliar: quão Servidor é o comportamento dos

profissionais de vendas do mercado imobiliário?

Dentre as contribuições esperadas, com base nos resultados, pretende-se

compreender: como os elementos do comportamento Servidor se evidenciam em

profissionais de vendas e de que maneira este conceito é percebido na prestação de

serviço pelos clientes e pelos profissionais de vendas do mercado imobiliário.

1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA

1.3.1 Geral

Analisar a presença de comportamento servidor em profissionais de vendas

do mercado imobiliário.

1.3.2 Específicos

Identificar atributos de comportamento Servidor em profissionais de

vendas;

Avaliar a percepção de corretores de imóveis e de clientes sobre o

comportamento Servidor do mercado imobiliário;

Comparar a percepção de clientes e corretores de imóveis quanto ao

comportamento Servidor do mercado imobiliário;

Investigar interfaces entre o comportamento Servidor e o desempenho

dos corretores de imóveis do mercado imobiliário;

1.4 JUSTIFICATIVA DA PESQUISA

Esta pesquisa pretende contribuir para o mercado imobiliário, identificando as

características do comportamento servidor a partir da ótica de clientes e de

corretores de imóveis. O estudo torna-se relevante para academia, pois busca fazer

uma relação entre a orientação para vendas e a orientação para servir nos

profissionais de vendas.

A relevância da pesquisa sobre comportamento dos profissionais de vendas

pode ser constatada em Paiva e Melo (2008), que recomendam a realização de

20

estudos que forneçam novos elementos para o entendimento em processos de

profissionalização.

Do ponto de vista científico, há uma carência de estudos relacionados ao

profissional de vendas e existe uma lacuna a ser preenchida na literatura. Há uma

oferta de literatura comercial e uma ampla disseminação de teorias e técnicas na

área de vendas, sendo muitas descontextualizadas e carentes de aprofundamento

científico.

Do ponto de vista prático, a abordagem, o conhecimento do mercado, bem

como o entendimento das competências, habilidades, conhecimento técnico e

atitudes que promovam o relacionamento com os clientes, partem, em grande parte

nas organizações, destes profissionais. Estes representam as empresas em que

atuam, tanto no ambiente externo como interno das organizações, recebendo

investimentos e ferramentas para o alcance das metas organizacionais. Contudo, “o

gerenciamento da força de vendas, em algumas empresas, ainda é negligenciado

pelo marketing” (MCDONALD, 2013, p. 374). Especificamente, acerca de corretores

de imóveis, o gerenciamento e o entendimento das competências, habilidades e

conhecimento técnico necessário, tornam-se relevantes para um mercado altamente

competitivo e diversificado, impondo ao corretor a flexibilidade e a expertise, ao lidar

com dois clientes simultaneamente e aparentemente em conflito de interesses: um

em comprar e outro em vender.

Portanto, espera-se que os resultados deste estudo contribuam para o

mercado imobiliário e proporcionem aos profissionais, as práticas do senso de servir,

e destaquem, a partir dos construtos abordados e a análise empírica dos resultados,

os atributos dos vendedores servidores.

21

2 REFERENCIAL TEÓRICO

Esta pesquisa está direcionada à questão: quão servidor é o comportamento

dos profissionais de vendas do mercado imobiliário? Isto remete a realizar uma

revisão teórica sobre o marketing de relacionamento e a atividade de vendas. E

ainda, através desta revisão, identificar as interfaces entre a orientação para vendas

e a orientação para serviço, bem como identificar elementos do comportamento

servidor em profissionais de vendas, especificamente, em corretores de imóveis.

Para tanto, esta revisão abordará os estudos relacionados à área de vendas no

mercado imobiliário e as interfaces entre os elementos do comportamento Servidor.

E a partir da relação dos construtos, elencar atributos de competências de

comportamento Servidor de profissionais de vendas do mercado imobiliário,

aplicáveis às questões de trabalho para a pesquisa empírica.

2.1 MARKETING TRANSACIONAL versus MARKETING RELACIONAMENTO

Nas décadas de 60 e 70, nas relações comerciais, a visão de atendimento ao

cliente era efetuar a venda e entregar o produto. Com o aumento da concorrência, a

partir das décadas de 80 e 90, as empresas começaram a se preocupar com a

satisfação do cliente. Surgem novas formas de interação, como Customer

Relationship Management (CRM) e Serviço de Atendimento ao Cliente (SAC)

visando à qualidade do atendimento. Ao final da década de 90 e nos anos seguintes,

a preocupação das empresas passa a extrapolar apenas a satisfação do cliente,

tornando-se necessário antecipar os desejos do cliente, e o atendimento deixa de

ser uma atividade de apoio às vendas e passa a ser o elemento principal da gestão

do relacionamento (ZENONE, 2010).

A transação comercial existe desde que os homens começaram a negociar

bens e serviços, no processo inicial de troca. A partir da competição global nas

organizações, estes relacionamentos adquirem caráter de gestão estratégica, o que

colocou o poder nas mãos dos clientes (WILSON, 1997). Desta maneira, clientes

exigem ofertas de maior valor que possam satisfazê-los e até mesmo superar às

suas expectativas. Para Grönroos (2009), as empresas em geral precisam adotar

uma visão mais abrangente do valor para os clientes, procurando construir

estrategicamente uma plataforma competitiva que “satisfaça às necessidades

22

desses clientes da maneira mais conveniente possível, minimizando o gasto de

tempo e energia nas atividades de pesquisa”, encomenda e recebimento dos bens e

serviços. Em mercados altamente competitivos, a habilidade de agregar

substancialmente consumidores satisfeitos significa uma grande vantagem

competitiva, pois a ênfase baseada na transação em vendas está sendo substituída

pela ênfase baseada no relacionamento (FERREIRA, 2008). No Quadro 01, Zenone

(2010) apresenta a evolução da visão de atendimento aos clientes.

Quadro 01 – Evolução da visão de atendimento.

TRANSAÇÃO COMERCIAL Atividades de apoio às vendas

RELACIONAMENTO COMERCIAL Atividades de gestão de relacionamento

Visão tática

Efetuar a venda

Receber e encaminhar as reclamações

Telemarketing

Visão estratégica

Acompanhar a evolução do cliente

Antecipar as necessidades

Telemarketing, e-mail, internet, telefone.

ATENDIMENTO AO CLIENTE

Fonte: Adaptado de Zenone (2010, p.17).

O marketing transacional caracteriza-se basicamente em transações

comerciais e direciona-se a atender às expectativas de curto prazo, orienta-se nas

características dos produtos e quase não há ênfase em serviços (PAYNE, 2000). De

acordo com Grönroos (2009, p. 327), o conceito de marketing de relacionamento:

É identificar e estabelecer, manter, ampliar e terminar, quando necessário, relacionamentos com clientes e outros interessados, com lucratividade, de maneira que os objetivos das partes sejam atendidos, e que sejam realizados pela mútua troca e preenchimento de promessas.

Segundo Gordon (2000), identificar a criação de novos valores para clientes

individuais, e comunicá-los de forma personalizada e relevante são formas de

relacionamento que proporcionarão benefícios às parcerias de negócio. Nesse

contexto, quanto a insatisfação com o modelo clássico baseado na troca, alguns

autores propõem uma evolução e mudanças de paradigmas em marketing, e

consoante Grönroos (2009), há uma evolução do marketing transacional para o

marketing de relacionamento.

De acordo com Madruga (2010) existem diferenças entre as duas formas de

se praticar o marketing nas empresas. No Quadro 02, o autor destaca algumas

destas diferenças, no qual as empresas interagem com os clientes através de dois

mecanismos distintos: mecanismo relacional, cujo interesse está na relação entre

23

ambos e o mecanismo transacional, cujo objetivo é a transação financeira,

absolutamente.

Quadro 02 – Algumas diferenças entre as duas formas de se praticar o marketing nas empresas.

Princípios Marketing Transacional Marketing de Relacionamento

Foco Transação Relacionamento duradouro

Valores Satisfação do acionista Satisfação do cliente

Planejamento Estratégico

Alta administração Compartilhado com a operação

Planejamento de marketing

Produtos, Serviços e Propaganda.

Interatividade, relacionamento e marketing interno.

Horizonte temporal Curto prazo Longo prazo

Gestão de pessoas Vistos como recursos estratégicos

Reconhecidos e recompensados através do endomarketing

Origem das receitas Transações ocasionais Recompra, Indicação, cross selling, upselling

Indicadores dominantes Marketing share e top of mind Satisfação, índice de retenção e indicação.

Pesquisas junto ao cliente

Satisfação e grau de fixação da marca

Satisfação, preferências, nível de interatividade.

Comunicação Em massa Personalizada e relevante

Fonte: Adaptado de Madruga (2010).

Segundo Gordon (2000), o marketing de relacionamento possui seis

dimensões: criar novo valor; reconhecer o valor que o cliente deseja; provocar

mudanças da empresa para adaptá-la ao valor desejado do cliente; colaboração do

vendedor e do comprador; manutenção contínua da união entre empresa e cliente; e

a busca contínua por uma cadeia que visa criar o valor desejado pelo cliente. Estas

dimensões visam à manutenção e a conquista contínua do cliente, proporcionando

relacionamento duradouro nas organizações.

Ao longo do relacionamento com o cliente, com o propósito de oferecer um

melhor entendimento a respeito do marketing de relacionamento, Lindgreen (2001)

desenvolveu um modelo analítico a partir de ampla revisão teórica, definindo como

construtos a comunicação, confiança, compromisso, cooperação, valores

partilhados, conflito, poder, comportamento sem oportunismo e interdependência.

Na Figura 01, compreendendo as atividades do marketing de relacionamento,

estão os objetivos da empresa para com os clientes, os construtos necessários e os

instrumentos ou ferramentas essenciais.

24

Figura 01 – Modelo analítico do marketing de relacionamento. Fonte: Adaptado de Lindgreen (2001, p.76).

Quanto ao entendimento dos construtos do Modelo Analítico do Marketing de

Relacionamento, Peppers (2012), descreve confiança como vantagem competitiva,

sendo uma variável universal quanto à interação ou troca entre humanos. Nos

estudos de Ferreira (2008), a confiança foi considerada pelos vendedores

pesquisados, como um atributo que influencia positivamente na renovação de

contratos. Compromisso representa uma parte integral e central de qualquer

relacionamento de negócios (MORGAN, 2002).

A cooperação se faz existente entre as partes, quando juntas se empenham

em realizar objetivos mútuos, sendo, de acordo com Lindgreen (2001), fator

necessário para o sucesso nos relacionamentos. A comunicação está presente nos

diálogos de vendas na forma escrita, oral, visual e atualmente, digital. O autor do

modelo destaca que o estilo da redação, a tonalidade da voz, o gestual e o conteúdo

da comunicação definem as impressões de ambas as partes. Bem como os valores

partilhados, de acordo com o mesmo autor, são as crenças e atitudes que

permeiam a organização, influenciando os valores individuais dos funcionários.

Para Morgan (2002), a existência de pontos de vista rivais pode gerar conflito

nas organizações, o que não significa necessariamente um problema, podendo

inclusive melhorar a qualidade da tomada de decisões. Nas organizações, quando

indivíduos possuem a capacidade de mudar o comportamento, a atitude e a

Marketing de Relacionamento

Objetivos • Satisfação dos

clientes

• Prazer dos clientes

• Participação de mercado

• Retenção de clientes

• Lealdade

Definição dos construtos • Confiança

• Compromisso

• Cooperação

• Comunicação

• Valores partilhados

• Conflito

• Poder • Comportamento sem

oportunismo

• Interdependência

Instrumentos • Marketing direto

• Banco de dados

• Gerência qualidade

• Marketing de serviço

• Parceria • Escutar

25

convicção de outros, estes buscam o poder para promover seus interesses próprios

(LINDGREEN, 2001). Ainda de acordo com o autor, para promover o relacionamento

duradouro, o comportamento sem oportunismo é imperativo, sendo oportunistas

aqueles envolvidos em mentiras, bem como, violar os acordos entre as partes. Por

fim, a interdependência se dá, segundo o autor, quando as partes realizam em

conjunto investimentos na manutenção do relacionamento. Miguel (2004), em um

estudo que visava identificar competências essenciais em vendedores do segmento

alimentício, consolidou os construtos de Lindgreen (2001), em parte dos estudos

empíricos aplicados.

2.1.1 Orientação para vendas versus orientação para servir

Segundo Kotler e Keller (2012, p. 138), “o cliente é a razão da existência da

empresa, fonte geradora de lucro”. Portanto, “as empresas devem estar orientadas

para servir o cliente, colocando-os no topo do organograma e mantendo todos os

setores focados para atender suas expectativas” (ZENONE, 2010).

Na figura 2, percebe-se a mudança de visão das empresas focadas no cliente

em que o cliente assume o topo da pirâmide.

Figura 02 – Mudança de visão das empresas focadas no cliente. Fonte: Zenone (2010, p. 21).

Figura 02 – Mudança de visão das empresas focadas no cliente.

Fonte: Zenone (2010, p. 21)

A lealdade de um cliente, de acordo com Zeithaml, Berry e Parasuraman

(1996), influencia positivamente a lucratividade da empresa, na qual o cliente

satisfeito provavelmente recomendará e comprará serviços adicionais. Segundo

Hogan, Lemon e Rust (2002), a empresa focada no cliente tem seus custos de

26

comunicação diminuídos, pois o cliente satisfeito fica mais indiferente às ações dos

concorrentes e promove vendas futuras indicando positivamente o produto e a

marca em seus círculos de contato. Além disso, a empresa deve ter ética e

compromisso com o cliente, fortalecendo desta forma, a lealdade com relação à

escolha da marca.

Decomier e Beirn (2003), afirmam que muitos vendedores e gerentes de

vendas se enganam ao acreditar que as técnicas de manipulação estão intimamente

relacionadas com o processo de vendas. Na verdade, a concretização da venda

depende da consciência sobre as necessidades urgentes. Neste aspecto, gerentes

de marketing e vendas podem auxiliar no incremento de vendas através da

utilização de apropriadas e oportunas informações, tais como razões inovadoras

para compra, ou pontos fortes e fracos da concorrência.

Para Ingram et al (2007), muitas organizações têm usado a ética como ponto

chave para as vendas, uma vez que muitos compradores levam em consideração a

reputação ética da empresa no momento da decisão de compra. Segundo o autor,

tradicionalmente, organizações de vendas têm foco no desenvolvimento,

comunicação e aplicação de leis e códigos de ética para aumentar o comportamento

ético dos vendedores.

Além do compromisso ético e transparência nas relações comerciais, os

clientes exigem ofertas de maior valor que possam satisfazê-los e até mesmo

superar as suas expectativas. Aumentar o valor para o cliente poderá proporcionar

um relacionamento de longo prazo com ele (ZENONE, 2010). Em um estudo

comparativo sobre o perfil ético dos profissionais do marketing e dos profissionais de

vendas, Singhapakdi e Vitell (1992), concluíram que, na atuação profissional, estes

tendem a valorizar mais seus interesses pessoais. Cativar o cliente significa

surpreendê-lo quanto às suas expectativas. Segundo Moreira (2007), ser honesto é

uma das formas mais simples de cativar o cliente. Para Churchill e Peter (2013, p.

73), “a ética exige honestidade no trato com clientes”.

O estudo realizado por Malshe e Sohi (2009), baseado em 49 entrevistas com

profissionais de vendas e profissionais de marketing, indicou que a obtenção de

vendas realizadas com estratégias de marketing consiste em quatro componentes

chaves: (1) persuasão objetiva e racional; (2) sensibilidade e capacidade de resposta;

(3) envolvimento em estratégias de criação e (4) posicionamento para o sucesso.

27

Essa realidade faz com que as organizações busquem maior

comprometimento com os seus clientes (PARVATIYAR; SHETH, 1994). Com a

oferta de produtos e serviços similares, o cliente passou a ser o foco das

organizações. Contudo, a forma tradicional das relações comerciais baseada em

transações e não em clientes, ainda são o modelo de muitas organizações

(MADRUGA, 2010).

Para Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005), a orientação para serviço tem sido

apontada como elemento de diferenciação competitiva entre as empresas e

organizações, na qual uma das principais atribuições do gestor é relacionar o

comportamento organizacional de modo que possa agregar valor de diferenciação

para o cliente, permitindo que a empresa materialize as suas práticas para torná-las

um diferencial competitivo.

Segundo Grönroos (2009), a orientação para serviço deve ser pautada na

oferta de uma grande variedade de serviços acrescentados ao produto central, seja

este um bem tangível ou um intangível, de forma a agregar valor em relação aos

seus concorrentes com a mesma qualidade e preço de produtos centrais.

Porém, o conhecimento total das características de um determinado produto

ou serviço não se limita ao conhecimento das técnicas ou atributos, mas sim aos

benefícios que poderá proporcionar ao cliente. Estes benefícios serão a parte

intangível.

“A parte tangível é constituída pelos atributos ou características físicas do

produto, a parte intangível é identificada pelos símbolos ou valores que o produto

confere ao seu possuidor” (COBRA, 2001, p.97). Isso permite afirmar que, a

argumentação dos profissionais de vendas deve ressaltar as soluções e benefícios

que o produto ou serviço trará ao cliente, redirecionando suas ações com o foco em

vendas para o foco em servir. “Um cliente não compra um produto pelo que ele é,

mas sim pelo que ele faz por ele” (GRÖNROOS, 2009).

2.2 VENDAS

A atividade de vendas se destaca por projetar a imagem que a empresa

procura enfatizar no mercado, através da comunicação de vendedores ou

consultores, que têm função relevante no contato diário com os clientes e nas

atividades de comercialização (LAS CASAS, 2010). Se esta imagem se preocupar

28

com a satisfação do cliente, parece claro afirmar que, vender é mais do que a

entrega de um produto ou serviço por um custo estimado, é a entrega de um

benefício que se adeque à necessidade de um mercado.

2.2.1 Histórico de vendas

As primeiras atividades de trocas remontam a mais de três mil anos A.C. Na

Grécia Antiga, a troca já era denominada venda e os primeiros mercadores

mesopotâmicos já utilizavam o termo vendedor. Mas somente a partir da revolução

industrial, quando a oferta de produtos passou a ser maior que a demanda é que

surgiu o profissional de vendas como denominado na atualidade. O papel dos

vendedores se intensificou, o que proporcionou o crescimento do comércio e a

relevância da atividade de vendas (COBRA, 2001). Na era da produção, antes de

1930, a demanda pelos produtos excedia a oferta e o vendedor praticamente tirava

pedidos. O foco era a produção e não os clientes. O papel do vendedor passa a ser

relevante após a queda da bolsa de valores de Nova York, pois diminuiu o número

de compradores e a competição tornou-se intensa entre os fabricantes.

A partir de 1960, a filosofia do marketing determina atentar às necessidades e à

satisfação dos clientes e os vendedores tornam-se solucionadores de problemas.

Somente a partir de 1990, a parceria entre vendedores e compradores começou a se

desenvolver em atividades de relacionamento, com a necessidade de criação de valor

pelos profissionais de vendas, alinhando soluções que objetivem a lucratividade e a

relação de satisfação mútua entre as empresas (CASTRO; NEVES, 2008).

A evolução da venda pessoal, segundo Castro e Neves (2005), fica

apresentada no Quadro 03, a qual as orientações seguidas pelos vendedores se

distinguem nos diferentes períodos históricos, sendo que, algumas dessas antigas

orientações ainda existem na atualidade. Para o autor, se está na era da parceria,

na qual o papel do vendedor é agregar valor e promover relacionamentos de longo

prazo com os clientes, criando alternativas para um comprador que possui a mesma

aptidão de um vendedor.

29

Quadro 03 – A evolução da venda pessoal.

ERA PRODUÇÃO VENDAS MARKETING PARCERIA

Período Antes 1930 1930-1960 1960-1990 Após 1990

Objetivo Realizar vendas Realizar vendas Satisfazer necessidades

Construir parcerias

Orientação Necessidades Curto prazo Vendedor

Necessidades Curto prazo Vendedor

Necessidades Curto prazo Comprador

Necessidades Longo prazo Comprador e vendedor

Papel do vendedor

Provedor Persuasor Solucionador Problemas

Criador de valor

Atividades do vendedor

Conseguir pedidos, Entregar mercadorias.

Convencer comprador a comprar

Igualar ofertas com necessidades do comprador

Criar alternativas, igualar necessidades. Comprador com aptidão de vendedor

Fonte: Adaptado de Castro e Neves (2008).

Segundo Dias et al (2003), a venda pessoal é uma ferramenta do composto

de comunicação de marketing, sendo realizada de forma pessoal e direta entre a

organização e seus clientes. Atualmente, a maioria das indústrias conta com uma

força de vendas profissional para prospectar os clientes potenciais, transformá-los

em clientes relacionais e aumentar os negócios. Kotler e Keller (2012) propõe, no

Quadro 04, uma classificação quanto à força de vendas:

Quadro 04 – Classificação da força de vendas de acordo com sua complexidade.

TIPO PRINCIPAL TAREFA/FUNÇÃO

Entregador A entrega é sua principal tarefa e possui a menor complexidade dentro desta escala, como por exemplo, os entregadores de jornais.

Representante de Conta

A principal tarefa é visitar o maior número de clientes possíveis para realizar os pedidos de vendas, porém, dispensando pouca atenção para a argumentação de venda. Temos como exemplo dos vendedores de bebidas.

Missionário ou Propagandista

Sua principal é construir a imagem do produto aos influenciadores do processo de compra. O maior exemplo são os propagandistas da indústria farmacêutica

Técnico ou Engenheiro de Vendas

Além da atividade de vendas, tem também como principal tarefa servir como consultor técnico, como por exemplo, empresas de equipamentos de segurança patrimonial.

Vendedor de Soluções

Busca identificar as principais necessidades do cliente, dentro de sua área de atuação, e oferece uma melhor solução de bens e/ou serviços para satisfazê-la. Os profissionais do ramo de tecnologia e informática são os melhores exemplos.

Vendedor de Intangíveis

Está no topo da escala como a maior a atividade de vendas mais complexa, pois o profissional comercializa produtos intangíveis, como, seguros, cursos, etc.

Fonte: Adaptado de Kotler e Keller (2012).

Levando em consideração as características das funções desempenhadas e

ordenando numa escala de menor qualificação, como um simples entregador, até a

maior complexidade de vendas – a venda de serviços ou intangíveis, o autor afirma

30

que, a venda pessoal é o método mais eficaz em termos de custo nas etapas finais

do processo de compra, especialmente na formação da preferência, decisão e

atitude do consumidor.

Observando a classificação da força de vendas e a sua complexidade, de

maneira geral, percebe-se que, os tipos de vendas têm pouca visibilidade quanto às

suas peculiaridades, desde a existência desta antiga atividade. Ferreira (2011), em

uma pesquisa que pretendia identificar a orientação de vendas em uma agência

bancária, nos estudos empíricos realizados junto aos vendedores da agência,

verificou uma marcante orientação internalizada pelos vendedores em busca de

reforçar habilidades em convencimento e persuasão. Entretanto, uma menor

percepção de competências importantes para a venda foi observada, como a

empatia e a assertividade.

A função vendas nas empresas não está necessariamente, no mesmo degrau

em determinado tempo. Porém de acordo com Wotruba (1991), os estágios são

crescentes e assim descritos: Provedor – atividades limitadas a aceitar pedidos

conforme a oferta do produtor e conveniência do consumidor; Persuasor – tentativas

em convencer a compra; Prospector – busca por consumidores com uma

necessidade e recursos para adquirir os produtos; Solucionador de problemas – a

fim de transformá-los em necessidades a serem atendidas e Procriador –

colaboração comprador-vendedor, e criação de ofertas exclusivas que atendam às

necessidades cliente.

De acordo com Futrell (2014, p. 04):

No mundo dos negócios, a venda pessoal refere-se à comunicação pessoal e informações para persuadir um potencial cliente a comprar algo – um bem, um serviço, uma ideia ou outra coisa que atenda suas necessidades individuais.

Para cada indústria há diferentes denominações e funções de vendas, que

vem evoluindo de acordo com as mudanças e transformações do mercado. No

Quadro 05, baseado em Las Casas (2010), mostram-se alguns tipos de vendas e

suas características, sendo denominadas vendas: tradicional, criativa, missionária,

consultiva, negociação, colaboração, SPIN, equipe e personalizada.

31

Quadro 05 – Tipos de vendas.

Venda tradicional

O vendedor realiza uma transação comercial com mensagens sobre o produto e suas características visando impor ao comprador as vantagens que ele conseguirá com seu produto.

Venda criativa

Compreende a utilização de técnicas criativas e inéditas sobre os produtos e abordagens. Seu objetivo é gerar novas e impactantes impressões nos compradores levando-os a considerarem as mensagens interessantes para fechamento da venda.

Venda missionária

Quando a missão do vendedor atende vários canais de distribuição de bens industriais atuando como consultor e conselheiro, compartilhando conhecimentos.

Venda consultiva

O processo da venda consultiva destaca o vendedor como um profissional empenhado em melhorar a lucratividade de seus clientes. O vendedor consultor deve ter o foco no foco do cliente. E entender do negócio do cliente, atuando como uma consultoria de vendas, decidindo conjuntamente qual a melhor compra para a empresa.

Venda negociação

Nos vendedores profissionais, torna-se imperativo possuir habilidades negociadoras, mesmo que não percebam esta habilidade. Da mesma forma os compradores profissionais. A atitude ideal na venda negociação é aquela em que vendedor e comprador se tornam parceiros e ambos buscam a solução "ganha-ganha".

Venda colaboração

Não manipulativa - esta técnica incentiva o vendedor a se sentir "não culpado" desenvolver vendas. Em contraponto à venda tradicional, o vendedor não manipulativo constrói um relacionamento transparente alicerçado em confiança.

Venda SPIN

Esta venda descreve as questões que o vendedor precisa formular antes de abordar nos consumidores, relacionadas a: situação, problema, implicações e necessidade recompensada.

Venda em Equipe

Um grupo de profissionais trabalhando em equipe para atender o cliente e ajudá-lo na estratégia de negócios a fim de obter maior lucratividade.

Venda personalizada

Nesta venda torna-se necessário identificar características pessoais e saber diferenciá-las com mensagens que atendam as preferências pessoais.

Fonte: Elaborado pela autora a partir de Las Casas (2010).

2.2.2 Teoria e prática de vendas

Segundo Kotler e Keller (2012), o conhecimento do produto, do cliente, do

mercado e da concorrência corrobora na concretização de novos negócios, e deve

ser empregado pelo consultor. Assim, consoante Peixoto (2003), o vendedor deve

possuir informações estratégicas através de pesquisas e mapeamento do mercado,

a fim de analisar as distintas oportunidades de negócio com maior ou menor grau de

importância, aumentando os resultados através de um plano de vendas.

Nesse contexto, a adequação das mensagens e a flexibilização das mesmas,

de acordo com grupos específicos de clientes, seguem, segundo Miguel (1995), os

seguintes passos:

Busca de informações essenciais sobre os clientes com perspectiva de

negócios, antes ou durante a interação.

32

Desenvolvimento de táticas de abordagens com base nessas informações.

Adaptação e transmissão de mensagens pessoais aos clientes com

perspectiva de negócios.

Avaliação dos resultados das abordagens e mensagens pessoais

utilizadas.

Ajustamento das mensagens pessoais conforme a avaliação.

A forma de prestar informações e serviços e a comunicação, transmitida pelo

profissional de vendas corporativas, pode afetar o relacionamento e a satisfação dos

clientes. Deve-se somente persuadir o cliente quando tiver plena convicção de que

suas ofertas atendam plenamente às suas necessidades (MIGUEL, 1995).

A evolução do marketing nas relações comerciais estimulou os pesquisadores

a desenvolverem modelos e práticas para as interações comprador-vendedor. Para

Castro e Neves (2006), as orientações práticas e os treinamentos em vendas são

necessários para qualificação dos profissionais e orientam os gestores sobre o que

treinar nas principais etapas da venda.

Ainda de acordo com o autor, uma das técnicas de abordagem de vendas

(Quadro 06) consiste na metodologia conhecida como “A Ponte”, assim denominada,

a fim de projetar uma ligação entre o vendedor e o cliente, na qual destaca seis

passos: Abordar positivamente – no qual tem por objetivo conquistar a simpatia e

confiança do cliente; Pesquisar o cliente – conhecer as suas motivações e

necessidades e descobrir não somente “o que” ele procura, mas principalmente o

“por que” ele procura determinado produto ou serviço; Oferecer uma demonstração

envolvente – encantar o cliente apresentando os benefícios, vantagens e diferenciais

dos produtos ou serviços da empresa; Neutralizar as objeções – ter conhecimento

amplo sobre seu produto ou serviço prevendo antecipadamente as possíveis

objeções; Tomar a iniciativa e fechar a venda – direcionar o cliente ao fechamento

do negócio de forma profissional e assertiva; Estender o relacionamento –

desenvolver um relacionamento de longo prazo com cada cliente a fim de atrair,

manter e fidelizar.

33

Quadro 06 – Técnica de abordagem de vendas “A Ponte”.

Técnica de Abordagem de Vendas “A Ponte”

Abordar positivamente Atitudes positivas criam imagens positivas e estimulam o cliente.

Pesquisar o cliente Conhecer o cliente, suas expectativas, necessidades e motivações.

Oferecer demonstração envolvente Envolver o cliente com os benefícios do produto ou serviço.

Neutralizar objeções Negociar e superar as principais objeções colocadas pelos clientes.

Tomar iniciativa e fechar a venda Conduzir o cliente para o fechamento do negócio.

Estender o relacionamento Desenvolver e manter relacionamentos de longo prazo.

Fonte: Adaptado de Castro e Neves (2006).

Segundo as pesquisas de Junior e Campanholo (2013), nos estudos sobre

uma empresa de consultoria e treinamentos em vendas, as técnicas e o tipo de

abordagens contribuíram de forma positiva para o desenvolvimento do plano

estratégico de vendas dos consultores profissionais. Kotler e Keller (2012) sugerem

que os vendedores recebam treinamento para aprendizagem de métodos de análise

e gerenciamento de clientes. Além disso, os conhecimentos das etapas da venda,

são essenciais para obter resultados nas negociações de vendas, pois recaem em

ter habilidades relacionadas à prospecção e qualificação, pré-abordagem,

abordagem, apresentação e demonstração, superação de objeções, fechamento e

por fim, acompanhamento e manutenção (KOTLER, 2002).

Em Stanton e Spiro (2000, p. 48-51), tem-se como etapas iniciais de vendas:

Prospecção e qualificação: O processo de vendas se inicia com a identificação dos clientes potenciais. Os vendedores qualificam os clientes por meio da análise de sua situação financeira, volume de negócios, exigências especiais e em termos de sua probabilidade de continuidade no mercado. Os vendedores têm de ser capazes de desenvolver suas próprias indicações para reconhecimento dos clientes potenciais. Os clientes devem ser classificados para se priorizar o atendimento. Pré-abordagem ou preparação da venda: Os clientes devem ser estudados o máximo possível (quais as suas necessidades, quem está envolvido na decisão da compra) para se decidir a melhor abordagem a ser empregada. Deve-se também considerar o melhor momento para a abordagem, pois muitos clientes estão ocupados em certas ocasiões.

Ainda como etapa de venda, tem-se a abordagem, apresentada por Levy e

Weitz (2000). Nesta etapa, inicialmente, o vendedor deve, para obter um bom

começo de relacionamento, saber como saudar o comprador. Deve-se olhar

diretamente em seus olhos, evitar distração e mostrar cortesia, como, por exemplo,

34

não os interromper. “A apresentação ao cliente deve ser agradável e positiva. A

abordagem de um cliente é um método para chamar a atenção do cliente e gerar

interesse na mercadoria rapidamente” (LEVY; WEITZ, 2000, p. 522-523).

Prosseguindo, Kotler (2002) aponta a apresentação e demonstração,

descrevendo que o vendedor, nesta fase, ao demonstrar o produto, deve apresentar

de maneira que atraia a atenção e provoque o desejo de compra por parte do

cliente. As características, bem como, os benefícios devem ser ressaltados de modo

que fique claro a obtenção destes benefícios. Nesta fase, costuma-se utilizar três

estilos de apresentação. A mais comum e habitual, de acordo com o autor, é a

“abordagem enlatada”, na qual o vendedor já tem em mente toda a sua exposição

que se resume aos pontos básicos do produto. Baseia-se no princípio estímulo-

resposta no qual o comprador é o agente passivo que pode ser induzido a comprar

pelo uso de palavras de estímulo, imagens, termos e ações. Este tipo de abordagem

é utilizado principalmente na venda porta a porta e por telefone. A abordagem

planejada também é baseada no princípio estímulo-resposta, porém o vendedor

identifica antecipadamente às necessidades e o estilo de compra do cliente para

depois abordá-lo com uma apresentação planejada. A terceira é a abordagem de

satisfação de necessidades, que busca as necessidades reais do cliente. Esta

abordagem requer do vendedor muita habilidade para ouvir e solucionar problemas.

Ele exerce o papel de um experiente consultor de negócios, esperando ajudar o

cliente a economizar ou a ganhar mais dinheiro. De maneira geral, as apresentações

podem ser melhoradas com o auxílio de folhetos, livretos, slides, vídeos, amostras

de produtos e simulações em computador.

De acordo com Friedman (2003), em seguida tem-se a superação de

objeções, que trata sobre a questão de que os clientes, quase sempre, colocam

objeções durante a apresentação de vendas ou quando solicitados a assinar o

pedido. A resistência pode ser psicológica ou lógica. A resistência psicológica pode

incluir a preferência por outras marcas, apatia, associações desagradáveis ao

vendedor, ideias predeterminadas e aversão a tomar decisões. A resistência lógica

envolve questões como resistência ao preço, prazo de entrega ou certas

características do produto. Para superar estas objeções, o vendedor precisa treinar

ampla e profundamente suas habilidades de negociação.

Na sequência, Soldow e Thomas (1993) apontam o fechamento, e explicam

que neste estágio o vendedor tenta fechar a venda. Porém, alguns não chegam ou

35

não obtêm êxito. Por vezes, se sentem sem confiança ou até desconfortáveis em

pedir ao cliente que assine o pedido. Os vendedores precisam saber como identificar

ações físicas, declarações ou comentários e perguntas dos compradores que

sinalizem a hora do fechamento. Existem várias técnicas de fechamento. Pode-se

solicitar o pedido, recapitular os pontos do entendimento, perguntar se o comprador

tem preferência por A ou B, ou até mesmo oferecer incentivos específicos ao

comprador para fechar a venda, como preço especial, quantidade extra sem cobrar

ou um brinde.

Após o fechamento da venda, conforme Moreira (2007), a última etapa diz

respeito ao acompanhamento e manutenção, sendo que esta será necessária se o

vendedor desejar assegurar à satisfação do cliente e novos negócios, devendo

programar uma visita de acompanhamento após a recepção do pedido, para

assegurar-se de que instalação, instruções e serviços sejam adequados. O

vendedor deve desenvolver um plano de manutenção para garantir que o cliente não

seja esquecido ou perdido para um concorrente.

Para Friedman (2003), uma boa linha de abertura é essencial para o sucesso

das demais etapas de vendas, incluindo ainda a etapa de fechamento experimental,

confirmação e convites, sendo a sequência das mesmas a seguinte:

1. Abertura da venda

2. Sondagem

3. Demonstração

4. Fechamento experimental

5. Contornando objeções

6. Fechamento da venda

7. Confirmação – apoio na escolha do cliente

8. Convites – incentivar o retorno do cliente

Na abertura da venda, Friedman (2003) afirma que é necessário vencer a

diferença, estabelecendo o primeiro contato com o cliente. Para o autor, esta é

uma etapa delicada, pois é comum o cliente dizer “não obrigado, estou só

olhando”, sendo uma reação automática na qual o cliente a faz sem perceber e

para tanto, a linha de abertura não deve priorizar venda e sim a conversa e a

interação. Na etapa sondagem, o autor por sua vez, destaca a relevância em

descobrir as razões que levaram o cliente a desejar determinado produto ou

serviço, ou seja, “clientes não compram características, compram benefícios”.

36

Assim, na demonstração, “profissionais de venda escolhem pontos a serem

valorizados para oferecer ao cliente”.

Ainda em Friedman (2003), tem-se que o fechamento experimental, se trata de

uma técnica para oferecer adicionais e aumentar vendas e lucro. A etapa que exige

maior sensibilidade do vendedor é contornar as objeções, na qual o autor ressalta que

o vendedor não deve desistir da venda, respeitando a opinião do cliente. A hora

decisiva para a concretização da venda é o fechamento, na qual o vendedor deve

criar vínculo com o cliente, seguindo pela confirmação e convites, apoiando a decisão

de compra e estimulando o cliente a conhecer os novos produtos.

Segundo Duarte (2009), “o vendedor não é o único elemento que possibilita a

venda, existem ações e variáveis que devem ser analisadas para descobrir quais

são as lacunas de vendas”.

Nesse contexto, as empresas devem considerar os objetivos, as estratégias, a

estrutura, o tamanho e a remuneração quando da constituição da equipe de vendas

(KOTLER; KELLER, 2012). McDonald (2013) destaca o impacto das vendas pessoais

para as organizações, mas condiciona sua eficiência ao alinhamento com a estratégia

de marketing e ao planejamento e profissionalismo por parte dos vendedores. Assim,

segundo os autores, sugere-se dedicação e especial atenção às competências dos

profissionais de vendas, a fim de atuarem com eficiência e eficácia.

2.2.3 Vendas no mercado imobiliário

As vendas no mercado imobiliário sofrem influência de diversos fatores

macroeconômicos como: nível de inflação, políticas fiscais, políticas monetárias,

renda, planos habitacionais, investimentos estrangeiros e de acordo com dados do

Conselho Federal de Corretores de Imóveis (COFECI), o mercado imobiliário está

em constante transformação devido a níveis de confiança do consumidor, às taxas

de juros cobradas nas transações imobiliárias financiadas, ao crescimento do PIB e

a variação na renda per capita da população (COFECI, 2015).

Nas últimas décadas, essa transformação se deu através da estabilização da

economia e da redução das taxas de juros para o crédito habitacional, o que facilitou

o acesso ao sonho da aquisição do imóvel. Em 2005, segundo a Advanced Financial

Network, quando o salário mínimo no Brasil era de R$ 300,00, eram necessários

uma renda familiar de pelo menos quinze salários mínimos para aquisição de um

37

imóvel. Atualmente é necessária uma renda familiar de apenas 05 (cinco) salários

mínimos para aquisição de um imóvel através do crédito imobiliário (ADVFN, 2015).

Neste sentido, por tratar-se de uma atividade complexa, investigar o mercado de

imóveis é um desafio que envolve especificidades de um sistema de difícil

compreensão da realidade de determinada área, sendo um importante setor da

economia no mundo. Além disso, o bom resultado desta atividade proporciona o

desenvolvimento de cidades e grupos sociais, gerando benefícios para as indústrias

e consumidores que adquirem um imóvel residencial ou comercial (PEREIRA, 2013).

Esse desenvolvimento, com abertura do capital e a mudança de cenário da

economia brasileira nas últimas décadas, atrai investidores de diversos países.

Segundo pesquisa realizada em 2012 pela Associação de Investidores Estrangeiros

em Imóveis, formada por 200 organizações de investimentos de 21 países que

detêm mais de US$ 2 trilhões em ativos sob gestão globalmente, o Brasil era

considerado o segundo melhor mercado para investimento em imóveis entre os

países emergentes, possuía subsídios ao crédito e financiamentos, além de atrair

investidores para os eventos esportivos, como a Copa do Mundo de 2014 e os

Jogos Olímpicos de 2016 (AFIRE, 2015).

Apesar das boas perspectivas e previsões para o setor, os resultados não

foram os esperados. Além da ameaça de uma bolha imobiliária, devido às incertezas

do período – especificamente, a Copa do Mundo e as eleições presidenciais em

2014, as incorporadoras se viram com estoques parados e sofreram quedas de

novos lançamentos (SECOVI, 2015).

Nesse mercado cada vez mais competitivo, a habilidade de realizar negócios,

requer alto nível de qualificação do profissional e segundo o Conselho Regional de

Corretores de Imóveis (CRECI), a administração de uma carteira de clientes não

requer somente os conhecimentos tradicionais em vendas. Nas vendas ou

transações imobiliárias, é necessário analisar e avaliar de maneira racional a

escolha mais adequada para o cliente, o que irá exigir qualificação do corretor de

imóveis e profundo conhecimento técnico sobre seus produtos ou serviços, sua

empresa, seus concorrentes e habilidades negociais (CRECI, 2014).

Conquistar e manter clientes requer ainda, compreensão e prática do

marketing de relacionamento e a capacidade de ampliação da participação de

mercado. Cobra (2001) reforça que o vendedor tradicional não sobrevive em

mercados altamente competitivos, sendo necessário, gradativamente, tornar-se um

38

consultor de negócios. Segundo o autor, a palavra-chave é relacionamento, e numa

atividade consultiva de vendas, é essencial promover parcerias.

Essas parcerias aparecem em diversos papéis atuantes nas negociações de

compra e venda, sendo alguns aliados, outros apoiadores, e ainda os

influenciadores e os decisores do negócio, tanto nas transações comerciais em geral

quanto no mercado imobiliário (PEIXOTO, 2003).

Nesse contexto, faz-se necessário identificar as competências relevantes às

atividades consultivas de vendas, as quais contribuem para o fechamento de

parcerias e negociações.

2.3 COMPETÊNCIAS

Este capítulo trata da revisão teórica sobre os estudos das competências de

profissionais de vendas e as competências de corretores de imóveis. Após as

revisões da literatura dos dois construtos, apresenta-se a intersecção dos mesmos,

resultando assim as competências essenciais dos vendedores do mercado

imobiliário segundo os autores. A priori, entretanto, se faz necessário conceituar

competência, para um melhor entendimento sobre seus principais conceitos,

modelos e dimensões.

2.3.1 Estudos sobre competências: conceito, modelo e dimensões

Para Parry (1996, p. 50, 1998, p. 60), competência consiste em:

Um agrupamento de conhecimentos, atitudes e habilidades correlacionados, que afeta a maior parte de um trabalho, que se relaciona com o desempenho no trabalho, que pode ser medido com padrões preestabelecidos, e que pode ser melhorado via treinamento e desenvolvimento.

Spencer e Spencer (1993) classificam as competências em dois níveis:

ocultas ou visíveis. As competências conhecimentos e habilidades tendem a ser

mais visíveis e fáceis de serem visualizadas e, portanto, se desenvolvem mais

facilmente, conforme modelo na Figura 03 a seguir.

39

Figura 03 – Modelo iceberg. Fonte: Adaptado de Spencer e Spencer (1993, p. 11 apud MIGUEL, 2004).

Rabaglio (2010) divide em três grupos ou dimensões as competências dos

profissionais, no qual a autora apresenta a matriz de competências CHA

(Conhecimentos, Habilidades e Atitudes), e descreve cada componente:

1. Conhecimentos – saber: consiste no conhecimento teórico, cursos,

escolaridade;

2. Habilidades – saber fazer: é a experiência prática nos conhecimentos

adquiridos, saber realmente como executar as funções estudadas;

3. Atitudes – querer fazer: refere-se às atitudes e comportamentos

compatíveis com a atividade para que se utilizem os conhecimentos e habilidades

com eficácia.

As três dimensões da competência, também são abordados nos estudos de

Durand (2006), no qual ele desenvolveu um modelo de competências, que de

acordo com Figura 04, apresenta uma síntese das três dimensões da competência

individual, com destaque para o caráter de complementaridade e interdependência

entre elas.

Habilidades Conhecimentos Autoconceito Traços Motivos

Autoconceito

Visível

Oculto

Autoconceito

Traços Motivos

Atitudes Valores

Habilidades Conhecimentos

Centro da personalidade: Muito difícil de desenvolver

Superfície: Mais fácil para desenvolver

40

Figura 04 – As três dimensões da competência. Fonte: Adaptado de Durand (2006).

2.3.2 Estudos sobre as competências dos profissionais em vendas

Além de oferecer produtos e serviços que atendam às reais necessidades dos

consumidores, a empresa depende da proficiência de seus profissionais, sobretudo

dos vendedores, que possuem papel determinante no atendimento. A venda,

embora também dependa das estratégias internas que a apoiam, tem, na figura do

vendedor, o seu ponto crítico (ALPERSTEDT et al, 2011).

Para Moreira (2007), não existe um perfil único do profissional de vendas.

Cada tipo de venda exige qualificações distintas. O profissional mais adequado para

uma determinada empresa será aquele que reúna atributos e qualidades que se

aproximem do esperado pelos seus revendedores ou consumidores.

De acordo com Parente (2014), algumas qualificações básicas são

necessárias ao profissional de vendas e contribuem para estratégias de vendas

bem-sucedidas na área comercial. O autor cita os seguintes atributos que

contribuem para o sucesso de um vendedor:

Comunicabilidade – facilidade na comunicação pessoal. É a base para o

processo de vendas pessoal;

Aparência pessoal – roupas limpas, cabelo penteado, bom hálito, postura e

sorriso simpático;

41

Personalidade – sociabilidade, sinceridade, honestidade, confiabilidade,

gosto por pessoas, disposição para o trabalho e para ajudar seu cliente, criatividade,

entusiasmo;

Conhecimento – conhecer bem o produto que vende e fazer com que o

consumidor perceba que o vendedor é um especialista;

Atitude – atitude positiva para si mesmo, para sua capacidade profissional,

para os produtos que vende, para a empresa, para o cliente;

Saber ouvir – demonstrar empatia, atenção e interesse no cliente, observá-

lo, manter contato visual, perceber suas emoções. Saber fazer perguntas para

esclarecer;

Similaridade – pessoas com maior similaridade em geral se comunicam

mais facilmente. Assim, lojas de produtos mais sofisticados devem ter profissionais

sofisticados que conheçam bem o que estão vendendo;

Adaptabilidade – adequar à linguagem, perceber necessidades, adaptar

métodos de vendas, sem perder a identidade.

O profissional de vendas é elo da empresa com os clientes, sendo a empresa

para muitos dos clientes dela. É ele que traz as informações relevantes sobre o

cliente. O perfil do profissional de vendas deve atender a diferentes elementos

comportamentais, pessoais e de conhecimento, e estes podem ter uma relevância

de maior ou menor grau de acordo com as especificidades da organização

(CASTRO; NEVES, 2006).

A revisão da literatura sobre a competência dos profissionais de vendas

ressalta alguns estudos relevantes sobre o comportamento do vendedor no

mercado. A fim de correlacionar as competências dos vendedores, os pesquisadores

têm utilizado a taxonomia do modelo de Churchill e Peter (2013), que descreve seis

fatores básicos de desempenho:

1. Fatores pessoais;

2. Habilidade;

3. Varáveis do papel;

4. Aptidão

5. Motivação; e

6. Fatores organizacionais e ambientais.

42

Duarte (2009), em seus estudos sobre as competências de vendedores de

uma concessionária de veículos, identificou três grupos quanto às atitudes. O

primeiro compõe-se por atitudes genéricas, que dizem respeito, sobretudo a uma

postura proativa e determinada ao alcance de objetivos pessoais. No segundo

atitudes “com relação ao próximo” que permitem ao vendedor posicionar-se

positivamente diante dos clientes, demonstrando aspectos como simpatia,

cordialidade, paciência e interesse em ajudar. O último grupo, composto por atitudes

referentes à tarefa, envolve gostar de vender carros e manter firmeza durante as

negociações com clientes.

Após estudar cerca de 250 forças de vendas de empresas americanas e em

torno de 100.000 vendedores, Stevens (1989) elaborou, por meio de teses e perfis

psicológicos de vendedores, quatro tipos de abordagens em vendas e suas

respectivas características comportamentais. O Quadro 07 descreve as abordagens

e características dos vendedores.

Quadro 07 – Abordagens e características de vendas dos estudos de Stevens (1989).

ABORDAGENS CARACTERÍSTICAS

Fechamento de vendas: O vendedor começa usualmente com poucas, mas promissoras visitas e, agressivamente, inicia contatos com os clientes enquanto emprega todas as habilidades técnicas de vendas para fechar um negócio que inclui estabelecer rapidamente uma necessidade emocional do produto ao comprador.

Extrovertido

Enérgico

Otimista

Trabalho ético forte

Competitivo

Espera por sucesso financeiro

Atitude positiva

Autoconfiança alta

Venda Consultiva: Apropriada para um produto de alta tecnologia ou serviços “inteligentes”, como TI, telecomunicação, serviços legais ou consultoria. Paciência, contato interpessoal e agressividade são necessários. Requer desenvolvimento rápido de relacionamentos e consultoria.

Orientação à carreira corporativa

Status e consciência da imagem

Acadêmico

Paciente

Autoconfiante

Independência e autodesenvolvimento

Orientação à equipe

Sem impulsividade, não assume riscos

Venda relacionamento: Tipificada como sendo altamente dependente em relacionamentos de longo prazo entre vendedor e o cliente, o que requer grande paciência ao longo do tempo para construir um negócio.

Trabalho ético forte (sente-se culpado)

Autossuficiente

Independente (não gosta de dar ordens)

Cooperativo, Paciente

Tradicional, tende a ser conservador

Venda demonstração: Requer pouco envolvimento pessoal e pouco risco de rejeição pessoal. O sistema de remuneração e premiação tem pouca relevância para o fechamento da venda. Nesta categoria estão os vendedores varejistas e vendedores de telemarketing.

Baixa ambição de carreira

Aborrecimento fácil

Gosta de pessoas

Energia física alta

Impulsividade

Tende a focar o lar e outros objetivos

Fonte: Adaptado de Stevens (1989).

43

Uma vez que o objetivo deste trabalho é avaliar a presença de

comportamento servidor nos profissionais de vendas e, para tanto, espera-se que os

estudos da literatura relacionem os elementos do comportamento e as competências

em vendas, as habilidades interpessoais, no Quadro 08 a seguir, de Rentz et al

(2002), aparentemente, apresentam ser a de maior relevância para o estudo. De

acordo com Durand (2006), no quadro 3, o elemento “Atitudes”, que Rentz et al

(2002) trata como habilidade interpessoal, estão relacionados aos aspectos de

cunho social e afetivo relativos à atividade profissional. Dizem respeito à forma como

o sentimento do indivíduo, influencia sua conduta frente aos trabalhadores, às

tarefas ou situações, podendo influenciar diretamente na forma de negociar e servir

de quem presta o atendimento.

Com o objetivo de consolidar as habilidades em vendas como um construto

holístico, Rentz et al (2002), desenvolveram uma escala para medi-las. O modelo foi

desenvolvido com três dimensões, de acordo com o Quadro 08 abaixo:

Quadro 08 – Construto Holístico de Rentz et al (2002).

Habilidades interpessoais

Capacidade de expressão não verbal

Habilidade em falar de modo geral

Facilidade em compreender a comunicação não verbal dos clientes

Capacidade de controlar demonstrações de emoções

Capacidade de apresentar-se socialmente, possivelmente por ação.

Capacidade de manipular os outros para controlar a situação

Conhecimento e entendimento de comunicações verbais de outros

Habilidades em vendas

Capacidade em prospectar clientes

Capacidade em qualificar perspectivas

Capacidade em iniciar relacionamentos com perspectivas

Capacidade em fechar a venda

Capacidade em apresentar uma mensagem de vendas

Capacidade em prestar serviços à conta

Conhecimento técnico

Conhecimento dos marcadores e produtos dos clientes

Conhecimento dos procedimentos da própria empresa

Conhecimento dos produtos, serviços e políticas de vendas dos concorrentes.

Conhecimento da linha de produtos, incluindo dispositivos e benefícios dos produtos.

Conhecimento das operações dos clientes e treinamento dos empregados

Imaginativo ao oferecer produtos e serviços que atendam às necessidades dos clientes

Fonte: Adaptado de Rentz et al (2002).

Segundo Levy e Weitz (2000, p. 522), “o processo de vendas é um conjunto

de responsabilidade dos vendedores para facilitar a decisão de compra do cliente”.

44

No modelo genérico para vendedores, as competências relevantes de acordo com

Spencer e Spencer (1993) são: iniciativa, pensamento conceitual, pensamento

analítico, entendimento interpessoal, especialidade técnica e orientação de serviços

ao cliente. As competências para o desempenho elevado em vendas variam

conforme as características da empresa e região, os produtos e os tipos de clientes,

bem como o tempo de duração e a complexidade dos encontros de vendas. Os

tempos de duração dos encontros podem ser curto, intermediário e longo, e segundo

o autor, as respectivas posições de vendas foram consideradas no modelo genérico

para vendedores conforme o Quadro 09.

Quadro 09 – Modelo genérico de competências para vendedores.

Modelo genérico de competências para vendedores

Impacto e Influência

Estabelece credibilidade.

Direciona problemas e preocupações dos clientes.

Influencia indiretamente.

Simula mentalmente os efeitos das próprias palavras e ações.

Orientação à realização

Estabelece objetivos desafiadores, mas realizáveis.

Usa eficazmente o tempo.

(Melhora as operações dos clientes)

(Foca oportunidades de potencial de lucro).

Iniciativa

Persiste, não desiste facilmente.

Mede as oportunidades.

(Responde às ameaças dos concorrentes)

Entendimento interpessoal

Compreende o comportamento não verbal.

Compreende as atitudes dos outros e seus significados.

Prognostica reações dos outros.

Orientação de serviços aos clientes

Realiza esforços extras para satisfazer às necessidades do cliente.

Descobre e satisfaz as necessidades subjacentes do cliente.

Dá continuidade a contatos e reclamações dos clientes.

(Torna-se um conselheiro do cliente).

Autoconfiança

Confiar nas próprias habilidades.

Aceitar desafios.

Ter estilo otimista.

Construção de relacionamentos Manter amizades no trabalho.

Ter e usar rede de contatos.

Pensamento analítico Antecipar-se aos obstáculos e preparar-se pra eles.

Pensar em planos e explanações diversificados.

Pensamento conceitual Usar regras práticas.

Observar similaridades entre presente e passado.

Procura de informação Obter informações de muitas fontes.

(Conhecimento organizacional) Compreender o funcionamento da organização do cliente.

Inicial – Conhecimento técnico Ter conhecimento técnico ou relevante sobre produtos.

Os itens entre parênteses são relevantes somente para algumas posições de vendas.

Fonte: Adaptado de Spencer e Spencer (1993, p. 173 apud MIGUEL, 2004, p. 156).

45

Martins (2010), em um estudo que investigou o relacionamento entre o cliente

e o vendedor de vendas pessoais de seguro de vida, realizou entrevistas com 15

profissionais que possibilitaram a identificação de algumas atitudes que, segundo o

autor, facilitam um relacionamento de confiança de longo prazo. Depois de muito

estudo dos resultados, a pesquisa identificou 26 categorias, dentre elas o despertar

das necessidades, a ética, a confiança interpessoal, a expertise, ouvir e o rapport.

Quanto o despertar das necessidades, nos estudos do referido autor,

vendedores agregam valor a seu produto conduzindo a negociação de forma que

eles e os clientes, mutuamente, percebam a necessidade. Quanto à ética nas

negociações, o depoimento de um dos entrevistados permite afirmar que, conduzir

de forma ética influencia o fator confiança nos relacionamentos com o cliente.

O cliente percebe que eu estou moldando um produto exatamente de acordo com a necessidade dele, que não posso vender na primeira visita. Assim, ele sente mais confiança.

De acordo com Martins (2010), Expertise abrange o conhecimento, a

competência e habilidade técnica, o que leva a consequências relacionais como

satisfação, compromisso e retenção do cliente. O bom vendedor tem que descobrir

um problema e como pode resolvê-lo. Para construir uma solução customizada,

única, que preencha exatamente as necessidades do cliente, o vendedor tem que

ser um excelente ouvinte. Quanto a ouvir, segundo outro vendedor entrevistado, a

escuta é tarefa difícil de ser exercida.

Tem vendedor que escuta, mas está disperso, conversando com alguém, não está respeitando aquela pessoa. O bom vendedor fixa os olhos, deixa que o cliente desenvolva o seu raciocínio, sem retrucar. Às vezes, a pessoa não quer uma tréplica, ela só quer ser aceita. As pessoas se acalmam, isso evita objeções. Esta escuta é muito difícil ser exercida.

Ainda no estudo de Martins (2010), os relatos sugeriram que os vendedores

habilidosos constroem rapport através de interações agradáveis e de conexões

pessoais com os clientes. Para um dos vendedores estudados, estabelecer rapport é

falar a língua do cliente.

Rapport é entrar no mundo daquele cliente, falar na linguagem daquela pessoa. Se ele conversa mais rápido, eu acelero. E se a pessoa é mais tranquila, eu desacelero. Tem gente que já nasce com uma sensibilidade maior de observar o outro.

46

Das 26 categorias identificadas nos estudos de Martins (2010), o Quadro 10,

apresenta 12 categorias, as quais não se restringem às vendas de seguro de vida,

adaptado para que permita contribuir com o estudo de profissionais de vendas

corporativas de forma ampla.

Quadro 10 – Categorias analisadas, definições e referências de acordo com estudo de Martins (2010).

CATEGORIAS DEFINIÇÃO REFERÊNCIAS

Despertar das necessidades

O vendedor tem que sensibilizar o cliente quanto ao que ele necessita.

Tam e Wong (2001), Guenzi e Georges (2008) Rackham (2009) Conger (2008) Gordon (1996)

Ética Uma das variáveis mais relevantes para conquista de confiança na venda.

Roman e Ruiz (2005) Tam e Wong (2001) Guenzi e Georges (2008) Kinder (2006)

Confiança interpessoal

O vendedor trabalha para que o cliente confie nele; é um sentimento mais forte que a confiança nas organizações.

Berry (1996) Gundlach e Murphy (1993) Berry (1995) Harris e Goode (2004) Crosby (1990) Ganesan e Hess (1999)

Expertise Estudo e a intensidade do trabalho inspiram confiança.

Tam e Wong (2001) Hennig-Thurau (2004) Guenzi e Georges (2008)

Prospecção – Impactar

Como fazer uma ligação quente abrindo o ciclo de vendas.

Snyder (2005) Carnegie (2005) Gordon (1996)

Primeiro contato O que é mais importante fazer nos primeiros instantes na frente do cliente para garantir um relacionamento de longo prazo.

Coulter e Coulter (2000) Carnegie (2005) Rackham (2009)

Ouvir Parece simples, mas ouvir profissionalmente, de forma empática, exige treinamento e é capaz de inspirar confiança.

Carnegie (2008) Gordon (1996) Kearns (2005) Rackham (2009) Tam e Wong (2001) Bursk (2008)

Familiaridade O vendedor tem que conhecer o mundo do cliente e abrir o seu também para facilitar o relacionamento.

Garbarino e Johnson (1999) Tam e Wong (2001) Macintosh (2009) Gremler e Gwinner(2000)

Rapport É a química que qualquer pessoa sente ao fazer uma interação positiva com outra pessoa, uma interação que agrega valor.

Gremler e Gwinner(2000) Tickle-Degnem e Rosenthal(1990) Weitz et al (1992) Dell (1991) Ashforth e Humphrey (1993)

Interação agradável

O sentimento do cliente, depois do encontro, deve ser positivo. Ele tem que sentir que o vendedor é uma pessoa que vale ter por perto.

Tickle et al (1990) Jackson (1993) Carlzon (2005) Macintosh (2002) Gremler e Gwinner(2000) Bitner e Hubbert (1994)

Laço forte Os clientes podem influenciar mais a decisão de compra das pessoas bem próximas.

Brown e Reingen (1987) Weimann (1983)

Relacionamento Comunal e Carinho Hedônico

O trabalho do vendedor faz bem ao próximo; isso ajuda na obtenção de recomendações.

Mills e Clark (1994) Gremler, Gwinner e Brown (2001) Goodwin (1996)

Fonte: Martins (2010, p.40) adaptado.

47

Na pesquisa de Morgan (2002) foi solicitado a 476 compradores que citassem

os traços dos vendedores que mais os aborreciam e os traços que mais os

impressionavam. Para 63% dos pesquisados, o que mais aborrece os compradores

é a falta de preparo e para 77% dos compradores pesquisados, o que mais

impressiona é o vendedor ter disposição para lutar pelo cliente. O resultado

completo deste estudo é apresentado nos quadros 11 e 12 respectivamente:

Quadro 11 – Traços que impressionam positivamente.

Traços que impressionam positivamente % de respostas

Disposição em lutar pelo cliente 77

Atendimento do começo ao fim 75

Conhecimento do mercado, disposto a dividi-lo 46

Conhecimento da linha de produtos 38

Diplomacia com os departamentos operacionais 23

Imaginação 21

Preparação para entrevistas 20

Conhecimento técnico 18

Conhecimento das necessidades do cliente 16

Regularidade de visitas 05

Fonte: Adaptado de Morgan (2002).

Quadro 12 – Traços que aborrecem.

Traços que aborrecem % de respostas

Falta de preparo 63

Falta de continuidade 58

Falta de conhecimento das operações do cliente 55

Falta de interesse ou propósito 54

Falta de marcar e cumprir agendamento 49

Falta de conhecimento sobre produtos 43

Arrogância / Agressividade 28

Falta de franqueza 26

Ter o cliente como certo 23

Falha em cumprir promessas 22

Falta de criatividade 17

Falha no ouvir 15

Falta de conhecimento técnico 14

Fonte: Adaptado de Morgan (2002).

No estudo de Morgan (2002), percebe-se que a disposição em lutar pelo

cliente, traço que impressiona positivamente os compradores segundo o resultado da

pesquisa, se caracteriza como uma competência relevante na atualidade. Para grande

parte dos autores, colocar-se no lugar do cliente e lutar por ele, significa antecipar às

48

suas necessidades. Desta forma, cria-se uma experiência positiva nos processos de

geração de valor e nos relacionamentos com o cliente, visto como estratégico e como

uma vantagem competitiva sobre os concorrentes (GRÖNRROS, 2009).

2.3.3 Estudos sobre as competências dos corretores de imóveis

Acerca dos vendedores que atuam no mercado imobiliário, faz-se necessário,

revisar estudos literários que abordem a origem do corretor de imóveis. Segundo

Junqueira (1989, p. 15), “o termo corretor vem do verbo correr – o que corre, anda,

procura ou agencia”. O autor conceitua o corretor de imóveis como o profissional

que procura negócio imobiliário, seja locando, vendendo, trocando ou ainda servindo

como intermediário entre as partes interessadas.

De acordo com Raimundo e Almeida (2002, p. 32), “o corretor de imóveis atua

no mercado imobiliário na venda, compra, administração, locações, permuta e

avaliações imobiliárias”. E para esses serviços, recebe pelo seu trabalho a comissão,

denominada neste específico mercado, como corretagem (JUNQUEIRA, 1989).

Nos estudos de Pereira (2009), a caracterização das competências dos

corretores de imóveis se aprofundou quanto à responsabilidade civil destes

profissionais. Para o autor, a primeira obrigatoriedade do profissional, de acordo com

a Lei 6.530/78 – que regulamentou a profissão, bem como suas atribuições,

responsabilidades e seus órgãos fiscalizadores –, é possuir o título de técnico em

transações imobiliárias, o que regulamenta a sua profissão. Posteriormente, o

profissional deverá registrar sua inscrição ao Conselho Regional de Corretores de

Imóveis (CRECI) na região onde for atuar. O autor ressalta que o profissional deve

ser ético e agir de acordo com os princípios da boa-fé.

Para esses profissionais do mercado imobiliário, a ética se apresenta como

uma das competências relevantes para o exercício da profissão, na qual os

corretores de imóveis devem cumprir as resoluções aprovadas no Código de Ética

regido pela resolução 326 de 25 de junho de 1992, do Conselho Federal de

Corretores de Imóveis (COFECI, 2015).

De acordo com o Art. 3º do Código de Ética do Conselho Federal de Corretores

de Imóveis, os corretores devem zelar pela dignidade da profissão, manter contato

com o conselho, atuar com discrição, lealdade e relacionar-se com harmonia. No Art.

4º do mesmo código, listam-se as competências e responsabilidades as quais os

49

corretores devem cumprir em relação aos clientes. Para melhor descrição das

mesmas, o Quadro 13 abaixo cita as regras e competências descritas em relação aos

clientes de acordo com o COFECI.

Quadro 13 – Regras e Competências dos Corretores de Imóveis de acordo com o COFECI.

Art. 4º - Cumpre ao Corretor de Imóveis, em relação aos clientes:

Parágrafo I Inteirar-se das circunstâncias do negócio antes de oferecê-lo.

Parágrafo II Apresentar dados certos, não omitindo detalhes aos clientes.

Parágrafo III Recusar transação imoral, injusta ou ilegal.

Parágrafo IV Comunicar recebimento de valores e documentos aos clientes.

Parágrafo V Prestar contas pormenorizadas aos clientes.

Parágrafo VI Prestar orientação técnica exclusiva ao cliente.

Parágrafo VII Restituir ao cliente os papéis de que não mais necessite.

Parágrafo VIII Dar recibo das quantias pagas ou entregue a qualquer título.

Parágrafo IX Contratar, por escrito e previamente, a prestação dos serviços.

Parágrafo X Receber, de uma única parte, comissões. Salvo exceções.

Fonte: Elaborado pela autora a partir do COFECI (2015).

No Art. 5º do Código de Ética, o corretor de Imóveis responde civil e

penalmente por atos profissionais danosos ao cliente, a que tenha dado causa por

imperícia, imprudência, negligência ou infrações éticas. Já o Art. 6º do referido

código, descreve as ações que são vedadas ao corretor de imóveis, as quais se

apresentam no Quadro 14 abaixo.

Quadro 14 – Ações vedadas aos Corretores de Imóveis de acordo com o COFECI.

Art. 6º - É vedado ao Corretor de Imóveis, em relação aos clientes:

Parágrafo I Aceitar tarefas para as quais não esteja preparado ou nas normas vigentes e que possam prestar-se a fraude.

Parágrafo II Manter sociedade profissional fora das normas e preceitos estabelecidos em lei e em resoluções.

Parágrafo III Promover a intermediação com cobrança de “over-price”.

Parágrafo IV Locupletar-se, por qualquer forma, à custa do cliente.

Parágrafo V Receber comissões em desacordo com a Tabela aprovada ou vantagens que não correspondam a serviços prestados.

Parágrafo VI Angariar, direta ou indiretamente, serviços de qualquer natureza, com prejuízo moral ou material, ou desprestígio para outro profissional ou para a classe.

Parágrafo VII Desviar, por qualquer modo, cliente de outro Corretor de Imóveis

Parágrafo VIII Deixar de atender às notificações para esclarecimento à fiscalização ou intimações para instrução de processos.

Parágrafo IX Acumpliciar-se, por qualquer forma, com os que exercem ilegalmente atividades de transações imobiliárias.

Parágrafo X Praticar quaisquer atos de concorrência desleal aos colegas.

Parágrafo XI Promover transações imobiliárias contra disposição literal da lei.

Parágrafo XII Abandonar os negócios confiados a seus cuidados, sem motivo justo e prévia ciência do cliente.

50

Continuação do Quadro 14.

Parágrafo XIII Solicitar ou receber do cliente qualquer favor em troca de concessões ilícitas.

Parágrafo XIV Deixar de cumprir, no prazo estabelecido, determinação emanada do órgão ou autoridade dos Conselhos, em matéria de competência destes.

Parágrafo XV Aceitar incumbência de transação que esteja entregue a outro Corretor de Imóveis, sem dar-lhe prévio conhecimento, por escrito.

Parágrafo XVI Aceitar incumbência de transação sem contratar com o Corretor de Imóveis, com que tenha de colaborar ou substituir.

Parágrafo XVII Anunciar capciosamente.

Parágrafo XVIII Reter em suas mãos negócio, quando não tiver probabilidade de realizá-lo.

Parágrafo XIX Utilizar sua posição para obtenção de vantagens pessoais, quando no exercício de cargo ou função em órgão ou entidades de classe.

Parágrafo XX Receber sinal nos negócios que lhe forem confiados caso não esteja expressamente autorizado para tanto.

Fonte: Elaborado pela autora a partir do COFECI (2015).

2.4 COMPORTAMENTO SERVIDOR

A venda de serviços é desafiadora para os profissionais. Diferentemente de

um produto tangível, tangenciar os serviços aumentando a sua percepção pelos

clientes quanto à qualidade, exige um comportamento impecável no atendimento,

pois o mesmo de dá momentaneamente junto ao cliente, não permitindo erros.

Para Nóbrega (2009, p. 11), “servir é executar atividades visando

proporcionar benefícios àqueles a quem servimos”. Para tanto, o autor destaca o

comportamento servidor, no qual através de pesquisas empíricas, relaciona as

dimensões Responsabilidade, Utilidade, Simplicidade, Renúncia, Iniciativa, Desejo

de Ajudar e Práticas do Bem. Segundo o autor, o comportamento Servidor pode ser

resumido em uma frase: “por ser responsável e simples, o indivíduo que apresenta

comportamento Servidor, coloca-se em segundo plano e toma a iniciativa de ajudar,

fazendo bem aos outros com coisas e atitudes úteis” (NÓBREGA, 2009, p. 19).

Na pesquisa de Medeiros (2010) em uma instituição de saúde, ao avaliar o

desempenho dos funcionários da instituição em relação ao comportamento Servidor, o

autor verificou que, para os funcionários, a dimensão Utilidade obteve maior

desempenho, enquanto a dimensão Renúncia o menor desempenho dentre as

demais. Já no estudo de Carvalho (2011), a pesquisa verificou a presença de

comportamento Servidor nos funcionários de um restaurante. Segundo o autor, em

três grupos analisados, o comportamento Servidor é perceptível de forma similar em

seu grau de importância com grande ênfase na Responsabilidade, Desejo de Ajudar e

Utilidade. Em uma instituição federal de ensino, também foi realizada uma pesquisa

avaliando o comportamento Servidor, no caso, entre os docentes. De acordo com

51

Santos (2013), com relação aos docentes com doutorado, a pesquisa demonstrou um

índice maior de comportamento Servidor. Entretanto, em docentes sem a titulação, o

índice foi semelhante e com um grau pequeno inferior, o que não deixou claro se a

titulação do docente tem relação com maior ou menor índice de comportamento

Servidor (SANTOS, 2013).

2.4.1 Senso de servir

As relações de consumo mudaram e os clientes querem relacionamentos de

qualidade de forma a se sentirem realmente importantes. De maneira geral, as

empresas sabem o que é importante para atender às necessidades de seus

consumidores. É esperado ser bem atendido, com cortesia e eficiência. Parece

simples, porém para algumas empresas, ainda existem dificuldades. O consumidor

está mais exigente e consciente com o crescente alcance à informação e ainda, os

consumidores modernos são sondados e conhecem sobre seu poder em um

mercado saturado. Segundo McKenna (2002), deve-se considerar o foco do cliente,

não apenas ter o foco no cliente. Dessa forma, deve-se entender que, ao mesmo

tempo em que os clientes apresentam algumas similaridades na forma de consumir,

as empresas devem desenvolver estratégias que sejam captadas na real

necessidade, criando valor para seus consumidores e clientes, sendo possível

surpreender e antecipar a futuras situações de conflito (MADRUGA, 2010).

Urdan e Urdan (2013) afirmam que as organizações devem ser motivadas e

orientadas para o marketing, de modo que as funções devam ser integradas e

coordenadas em torno do cliente. Ao adotarem estratégias de competição visando a

satisfação de clientes, as empresas que se baseiam no “senso de servir”,

construindo uma “cultura de serviço”, podem vir a contribuir para a conquista e a

manutenção de seus negócios (NÓBREGA et al, 2007).

Mais do que uma boa marca, “na era dos serviços, é essencial ter algo mais e

se diferenciar em qualidade de atendimento”, pois os “serviços são processos

inerentemente orientados para relacionamento, é claro que as percepções de

qualidade dos clientes se desenvolverão e se alterarão com o tempo, à medida que

o relacionamento prossegue” (GRÖNROOS, 2009). O autor afirma ainda que a

orientação para serviço deve ser pautada na oferta de uma grande variedade de

serviços acrescentados ao produto central, seja este um bem tangível ou um

52

intangível, de forma a agregar valor em relação aos seus concorrentes com a

mesma qualidade e preço de produtos centrais.

Nesse sentido, faz-se necessário entender que o profissional de vendas

presta um serviço aos seus clientes. O serviço em questão é o conhecimento sobre

os atributos e benefícios dos produtos e quais são as necessidades que ele irá

atender. “[...] a regra é simples, para poder atender é preciso entender o que o

cliente quer ou precisa. Um cliente não compra um produto pelo que ele é, mas sim

pelo que faz por ele” (COBRA, 2001, p.180). Cassara (2004), observa que, quando o

vendedor vê a si como um agente em “servir” ao invés de “vender”, há um desapego

quanto a “fazer a venda”. O cliente tem uma necessidade na qual o vendedor deve

servir e servi-lo torna-se divertido.

Nesse contexto, surge uma nova abordagem de serviço, que de acordo com

Nóbrega (2009), refere-se a executar atividades que proporcionem benefícios

àqueles a quem servimos, ou seja, voltada para atender de forma servidora às

expectativas do cliente.

2.4.2 Características do comportamento servidor

Para Nóbrega et al (2014), a visão de orientação para o consumidor,

denominada de “comportamento servidor”, aborda os elementos de atendimento que

proporcionem benefícios àqueles a quem servimos. As pesquisas empíricas

realizadas pelo autor, permitiram construir as dimensões da Empresa Servidora,

entre elas o Comportamento Servidor, apontando sete elementos a serem

observados: Responsabilidade, Simplicidade, Renúncia, Iniciativa, Desejo de Ajudar,

Práticas do bem e Utilidade. No entendimento do referido autor, os elementos do

comportamento servidor assumem os conceitos apresentados no Quadro 15.

Quadro 15 – Conceitos do comportamento servidor.

Conceituação do Comportamento Servidor

Elementos do Comportamento

Servidor Conceituação

Responsabilidade Agir com responsabilidade, compromisso, consistência e desempenho desejado.

Simplicidade Fazer coisas simples, mas necessárias, de valor, sem temor de que isto cause qualquer sentimento de inferioridade.

Renúncia Agir com renúncia, abrindo mão de desejo, espaço ou valorização pessoal, visando cuidar do outro.

53

Continuação do quadro 15

Iniciativa Tomar a iniciativa e agir proativamente, executando atividades com presteza.

Desejo de ajudar Agir com senso de proximidade, cumplicidade e reciprocidade, visando dar atenção e ajudar o outro.

Práticas do bem Agir com prazer e disposição, fazendo o bem para pessoas e comunidade.

Utilidade Dar significado às atividades, objetivando fazer coisas úteis, proporcionando resultado, valor e produtividade.

Fonte: Nóbrega (2014).

Na abordagem de clientes, a busca pela diferenciação em atendimento,

recorre aos elementos relacionados ao comportamento servidor. Pois, de acordo

com Grönroos (2009), a percepção da qualidade do serviço está relacionada a tudo

que o cliente perceba desde a sua aquisição, até o momento de pós-consumo,

podendo variar através das abordagens feitas pelo vendedor.

Quanto ao fator humano na prestação do serviço, Medeiros (2010 p. 31) afirma:

Há uma complexidade em função da sua intangibilidade e da heterogeneidade, envolvendo múltiplos fatores humanos, como a formação, capacitação, motivação e cultura. Nas organizações de sucesso, o bom desempenho das habilidades pessoais é fruto de investimento em treinamentos como diferencial competitivo na prestação de serviços.

De acordo com Robbins (2012), habilidade é a capacidade em desempenhar

tarefas para determinada função. O autor cita as habilidades intelectuais que

envolvem atividades mentais, tais como: raciocinar e a resolução de problemas.

Quanto ao comportamento organizacional, o autor afirma ser resultante da

compreensão das atitudes e da motivação.

Para Castro e Neves (2005), motivação em vendas é definida como o

montante de esforço que um vendedor está disposto a investir em atividades como

visitar clientes, fazer relatórios, prestar serviço pós-venda entre outros. No contato

inicial, o vendedor deve buscar uma harmonia com o cliente, demonstrar que está

interessado em compreender e satisfazer às necessidades e indulgências.

Na revisão da literatura, de acordo com os autores citados neste estudo,

observa-se que a dimensão Comportamento Servidor e seus elementos

Responsabilidade, Simplicidade, Renúncia, Iniciativa, Desejo de Ajudar, Práticas do

bem e Utilidade, relacionam-se quanto ao comportamento organizacional e com as

atitudes dos vendedores, bem como as competências destes profissionais de

vendas, que primam por relacionamentos baseados no senso de servir.

54

Cabe frisar que, promover relacionamento de qualidade com os clientes,

requer um alto nível de qualificação do profissional de vendas, e revela-se o papel

estratégico destes profissionais, tornando-os um elo principal entre as organizações,

em conjunto com os compradores. Neste contexto, como um diferencial competitivo,

o senso de servir interfere no fator humano na prestação dos serviços prestados

pelos profissionais de vendas, agregando qualidade na percepção de clientes em

relação ao Comportamento Servidor.

55

3 RELAÇÃO ENTRE ELEMENTOS DO COMPORTAMENTO SERVIDOR E AS

COMPETÊNCIAS DOS PROFISSIONAIS DE VENDAS

A orientação para vendas transacionais vem perdendo espaço para a

orientação em servir, baseada em relacionamento. O fenômeno de marketing de

relacionamento entre as partes (comprador-vendedor) é considerado como central e

necessário para que os clientes criem valor através de uma boa percepção de

qualidade GRÖNROOS (2009). Para tanto, nos estudos sobre as competências dos

profissionais de vendas, Lindgreen (2001) definiu construtos do marketing de

relacionamento a partir de ampla revisão teórica. Na venda corporativa, Miguel

(1995) cita formas de prestar o serviço de maneira a colaborar com o

relacionamento e a satisfação dos clientes. Friedman (2003), Soldow e Thomas

(1993), Stanton e Spiro (1999), Kotler e Keller (2012), Levy e Weitz (2000), Moreira

(2007) e Castro e Neves (2006), propõem orientações quanto aos passos da venda

a partir da abordagem do cliente até o acompanhamento e manutenção.

Parente (2014) e Churchill et al (2013) definem algumas qualificações básicas

para vender, enquanto os estudos de Stevens (1989) tratam das abordagens e

características de vendedores. Rabaglio (2010), Rentz et al (2002) e Duran (2006),

ressaltam em suas pesquisas as três dimensões da competência e Spencer e

Spencer (1993), num amplo estudo, definem o dicionário de competências para

vendedores. Morgan (2002) mostrou traços que aborrecem e que impressionam os

clientes. Martins (2010), em recente pesquisa com vendedores de serviço,

identificou em seus estudos atitudes que possibilitam o relacionamento de confiança

de longo prazo entre clientes e vendedores e Nóbrega (2014), em seus estudos,

abordou a respeito do comportamento servidor e seus elementos.

Acrescenta-se a essas características dos profissionais de vendas os estudos

sobre as competências dos corretores de imóveis, no qual diversos autores

ressaltam qualificações relevantes dos profissionais de vendas do mercado

imobiliário, embasados no Código de Ética que regulamenta esta profissão desde

Junho de 1992, do Conselho Federal de Corretores de Imóveis (COFECI, 2015).

A partir da revisão da literatura, quadros sínteses apresentam o entendimento

quanto à identificação das competências dos profissionais de vendas. O Quadro 16

– 1ª parte e o Quadro 17 – 2ª parte, mostram a relação das competências dos

56

profissionais de vendas de acordo com a abordagem dos autores da revisão

bibliográfica, relacionando-as com os elementos do comportamento servidor.

Quadro 16 – Relação entre as competências dos profissionais de vendas de acordo com os autores da revisão da literatura – 1ª parte.

Fonte: Elaborado pela autora.

57

Quadro 17 – Relação entre as competências dos profissionais de vendas de acordo com os autores da revisão da literatura – 2ª parte.


58

3.1 ELEMENTOS DO COMPORTAMENTO SERVIDOR E AS COMPETÊNCIAS

DOS PROFISSIONAIS DE VENDAS DO MERCADO IMOBILIÁRIO

O Quadro 18 sintetiza as competências de profissionais de vendas com as

competências relevantes do mercado específico deste estudo – o mercado

imobiliário. Deste modo, tem-se a sistematização dos elementos e atributos do

comportamento servidor dos profissionais de vendas do mercado imobiliário de

acordo com a revisão da literatura.

Quadro 18 – Dimensões do comportamento servidor e atributos dos profissionais de vendas do

mercado imobiliário.

ELEMENTOS ATRIBUTOS REFERÊNCIAS AUTORES

Responsabilidade

A1. Possuir ética A2. Possuir compromisso A3. Possuir pontualidade A4. Possuir honestidade A5. Transmitir confiança interpessoal

1;2;15;21 1;3;8;21 1;9 1;9;15;21 1;2;3;8;17;21

1. Junqueira

(1989)

2. Stevens (1989)

3. Spencer e

Spencer (1993)

4. Soldow e

Thomas (1993)

5. Miguel (1995)

6. Stanton e Spiro

(2000)

7. Levy e Weitz

(2000)

8. Lindgreen

(2001)

9. Morgan (2002)

10. Rentz et al

(2002)

11. Friedman (2003)

12. Durant (2006)

13. Castro e Neves

(2006)

14. Moreira (2007)

15. Pereira (2009)

16. Rabaglio (2010)

17. Martins (2010)

18. Kotler; Keller

(2012)

19. Churchill et al

(2013)

20. Parente (2014)

21. COFECI (2015)

Utilidade

A6. Ter comunicação/transparência A7. Ter expertise (conhec. e prática) A8. Possuir entendimento/compreensão

1;2;20;19;8;10;21 1;17 1;3;16;10;21

Prática do Bem

A9. Promover relacionamento A10. Oferecer benefícios A11. Promover similaridade

1;2;11;3;6;18;8;14;13;17;21 3;16;10;12;13;17 20;19;8;17

Renúncia

A12. Minimizar conflitos A13. Possuir flexibilidade (adaptabilidade)

1;8;21 1;20;19;

Iniciativa

A14. Possuir pró-atividade / iniciativa A15. Possuir assertividade A16. Buscar informações/necessidades

1;2;3;13 1;18 1;3;5;20;19;10;13;17;21

Simplicidade

A17. Exercer rapport (interação positiva) A18. Possuir personalidade/ empatia A19. Possuir criatividade/imaginação

1;8;17 1;3;13;17 9

Desejo de Ajudar

A20. Ouvir com atenção A21. Ter paciência A22. Ser cooperativo A23. Possuir orientação em servir A24. Gostar de pessoas

1;2;20;19;16;10;12;17 1;2 1;2;3;5;20;19;18;8;16;10;1213;17 1;3;19;16;10;12;13;17;21 2;3;14


59

4 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

4.1 TIPOLOGIA DA PESQUISA

Em relação à tipologia da pesquisa, este estudo, quanto aos objetivos,

caracteriza-se como descritivo e exploratório. Por se tratar de uma temática ainda

pouco explorada, visa buscar um maior aprofundamento sobre o fato e

esclarecimento do fenômeno. Por sua vez, em relação aos procedimentos de coleta,

foi realizada uma pesquisa de campo, na qual foi aplicado um instrumento de coleta

de dados junto aos clientes e corretores de imóveis.

Quanto à natureza do estudo, o mesmo possui uma abordagem quantitativa e

exploratória. Para Gil (2010), as pesquisas exploratórias têm como principal

finalidade desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e ideias, tendo em vista a

formulação de problemas mais precisos ou hipóteses pesquisáveis para estudos

posteriores. Já a abordagem quantitativa apresenta algumas características, como:

abordar a observação e valorizar os fenômenos, evidenciar ideias e mostrar o grau

de fundamentação (MARCONI; LAKATOS, 2010).

Quanto aos elementos do comportamento servidor, estes já foram

identificados nos trabalhos de Nóbrega (2009), porém quanto aos atributos, foram

construídos a partir da relação entre elementos do comportamento servidor de

Nóbrega (2009) e as competências dos profissionais de vendas do mercado

imobiliário, segundo revisão da literatura, e, portanto, feita a elaboração dos

instrumentos para a pesquisa empírica.

Na Figura 05, apresenta-se o esquema metodológico utilizado para responder

os objetivos da pesquisa.

60

Figura 05 – Esquema metodológico.


4.2 POPULAÇÃO E AMOSTRA DA PESQUISA

O universo de pesquisa foram corretores de imóveis e clientes do mercado

imobiliário de Natal/RN. A seleção foi definida como uma amostra não-probabilística

61

por conveniência, a qual se baseia em uma seleção aleatória dos elementos de uma

população (MATTAR, 2005).

Nessa pesquisa – realizada inicialmente nas Imobiliárias A, B e C, assim

denominadas, respeitando o caráter confidencial das informações individuais

colhidas – a população estimada de clientes era em torno de 5.000 clientes e as três

imobiliárias pesquisadas contavam com o total de 366 corretores de imóveis, sendo

20 da A, 16 da B e 330 da C.

A coleta de dados teve início em 20 de outubro de 2014, sendo o grau de

maior dificuldade o recebimento de dados dos clientes – apesar do grande número

estimado pelas imobiliárias. Na Imobiliária A, foram enviados em torno de 500

questionários online para os clientes. Já na Imobiliária B, a pesquisa online foi

enviada para 800 clientes de compra e venda de imóveis e 200 clientes do setor de

locação de imóveis. E a Imobiliária C, enviou a pesquisa para cerca de 5000 clientes

de sua base de dados.

Apesar da quantidade de contatos que receberam a pesquisa online, os

números de respondentes permaneciam muito baixos, apenas 45 clientes somadas

as três imobiliárias pesquisadas. Foram reenviados questionários várias vezes. Além

disso, foram realizadas reuniões com os corretores de imóveis, solicitando que os

mesmos enviassem a pesquisa diretamente para seus clientes. Porém, foi detectada

uma outra dificuldade na coleta dos dados, na qual uma certa apreensão foi

percebida, pela pesquisadora, nos corretores de imóveis – a de que estariam sendo

avaliados, mesmo os clientes não se identificando na pesquisa e tampouco os

corretores de imóveis. Diante disto, foi explicada novamente a finalidade da

pesquisa e os benefícios que as informações colhidas trariam para os profissionais

do mercado imobiliário, o que promoveu tranquilidade quanto ao recebimento dos

dados dos corretores. Entretanto, quanto aos clientes, ainda era um número tímido

de respondentes, contando no final do mês de novembro de 2014 com apenas 61

respostas.

A partir de 05 de novembro de 2014, a pesquisa amplia a população

pesquisada em função do número de clientes ser inferior ao de corretores na coleta

dos dados – como mostra no Quadro 19 – ampliando a coleta de dados apenas à

população de clientes, sendo estes atendidos por diversas imobiliárias e diversos

corretores de imóveis da cidade do Natal.

62

Mediante o critério de acessibilidade, e, considerando todos os respondentes

da pesquisa, em 31 de janeiro de 2015, foi definida a amostra estudada em 70

corretores de imóveis e 135 clientes, conforme o Quadro 19 a seguir.

Quadro 19 – Composição da amostra da pesquisa estudada.

Imobiliárias Pesquisadas Nº de Corretores de Imóveis Nº de Clientes

Imobiliária A 08 18

Imobiliária B 16 13

Imobiliária C 46 30

Total 70 61

Imobiliárias Variadas Natal RN Corretores Variados Natal RN 74

Total 70 135


4.3 INSTRUMENTO DE PESQUISA

Quanto ao instrumento de pesquisa, o mesmo foi elaborado a partir da

revisão da literatura sobre marketing transacional e de relacionamento, a atividade

de vendas e o comportamento Servidor, as competências dos profissionais de

vendas em relação ao comportamento Servidor, mediante livros, teses, dissertações

e artigos de periódicos nacionais e internacionais, os quais deram suporte à

construção do referencial teórico.

Para este estudo, o instrumento de pesquisa aplicado foram dois

questionários, com perguntas fechadas, claras e objetivas, conforme Apêndices 01 e

02. O instrumento aplicado teve como finalidade avaliar a percepção de corretores

de imóveis e clientes quanto ao comportamento servidor do mercado imobiliário.

O instrumento de pesquisa utilizou a escala Likert de 11 (onze) pontos para

avaliação da importância variando de 0 (pouco importante) a 10 (muito importante) e

para avaliação do desempenho 0 (desempenho péssimo) a 10 (desempenho

excelente). No Quadro 20, observa-se a classificação das notas de acordo com a

escala utilizada.

Quadro 20 – Escala Likert de 11 (onze) pontos para avaliação da importância e desempenho.

DESEMPENHO

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Péssimo Ruim Médio Bom Excelente

IMPORTÂNCIA

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Não importante Pouco importante Mediana importância Importante Muito importante


63

Antes de aplicar o instrumento de pesquisa, foi realizado um pré-teste com 15

corretores de imóveis das três imobiliárias estudadas na pesquisa, a fim de esclarecer

quanto a possíveis dificuldades no entendimento das questões. Além disso, o pré-teste

tinha o propósito de saber a importância que o corretor atribuía às perguntas.

Não havendo dificuldades percebidas pelos respondentes, o instrumento de

pesquisa passou pelo teste de validação, utilizando técnica de análise fatorial. A

análise fatorial é um método estatístico multivariado, onde o propósito principal é

definir a estrutura subjacente em uma matriz de dados. Esta técnica aborda o

problema de analisar a estrutura das inter-relações entre um grande número de

variáveis, definindo um conjunto de dimensões latentes, denominadas de fatores.

Inicialmente, é possível identificar as dimensões e então determinar o grau em que

cada variável é explicada por cada dimensão (HAIR Jr. et al., 2005). A análise

fatorial busca extrair uma estrutura linear reduzida do conjunto original de dados,

gerando um novo conjunto de variáveis, chamado de fatores, em que as variáveis

mais significantes podem ser identificadas por meio da análise dos componentes

principais (SINGH; MALIK; SINHA, 2005).

A estatística multivariada consiste em um conjunto de técnicas estatísticas

utilizadas em situação em que são consideradas inúmeras variáveis simultaneamente,

originadas de múltiplas respostas sobre um mesmo indivíduo ou objeto de investigação.

Quanto maior o número de variáveis tratadas no estudo, mais complexa torna-se a

análise por métodos de estatística uni variada (MINGOTI, 2005).

No que se refere à confiabilidade do instrumento de pesquisa, foi realizado o

teste estatístico Cronbach's Alpha, que verifica a confiabilidade dos dados, pode-se

observar que todos os 24 itens avaliados (Importância e desempenho) pelos clientes e

corretores, obtiveram um alfa de Cronbach's oscilando entre 0,775 e 0,984. Enquanto

os 7 fatores avaliados (Importância e desempenho), tivemos um alfa de Cronbach's

oscilando entre 0,700 e 0,973. Ou seja, verifica-se a consistência dos dados classificada

como satisfatória em ambos os cenários, pois não há um limite mínimo definido; um

limite inferior geralmente aceito para o Alfa de Cronbach é de 0,7, apesar de poder

diminuir para 0,6 em pesquisas exploratórias (HAIR JUNIOR et al., 2005). O que se

verifica de acordo com a Tabela 01.

64

Tabela 01 – Teste estatístico Cronbach’s Alpha.

Cronbach's Alpha

Clientes Vendedores

Grau de importância Grau de satisfação Grau de importância Grau de satisfação

Geral 0,889 0,983 0,790 0,903

Q1 0,887 0,983 0,786 0,903

Q2 0,885 0,983 0,787 0,901

Q3 0,884 0,983 0,789 0,904

Q4 0,886 0,983 0,790 0,903

Q5 0,885 0,983 0,789 0,895

Q6 0,884 0,984 0,786 0,896

Q7 0,887 0,983 0,786 0,897

Q8 0,882 0,983 0,787 0,895

Q9 0,884 0,983 0,781 0,895

Q10 0,889 0,984 0,785 0,896

Q11 0,891 0,983 0,807 0,927

Q12 0,887 0,983 0,783 0,905

Q13 0,883 0,983 0,776 0,896

Q14 0,883 0,983 0,768 0,895

Q15 0,883 0,983 0,781 0,894

Q16 0,883 0,983 0,782 0,895

Q17 0,884 0,983 0,782 0,895

Q18 0,884 0,983 0,776 0,897

Q19 0,881 0,983 0,776 0,895

Q20 0,884 0,983 0,788 0,900

Q21 0,883 0,983 0,775 0,902

Q22 0,882 0,983 0,769 0,900

Q23 0,880 0,983 0,763 0,897

Q24 0,883 0,956 0,787 0,901

Fonte: Pesquisa 2015.

Tabela 1.1 – Teste estatístico Cronbach’s Alpha.

Cronbach's Alpha

Clientes Vendedores

Grau de importância

Grau de satisfação Grau de

importância Grau de satisfação

Responsabilidade 0,832 0,973 0,767 0,864

Utilidade 0,818 0,971 0,763 0,835

Prática do bem 0,814 0,969 0,700 0,863

Renúncia 0,830 0,972 0,741 0,860

Iniciativa 0,802 0,969 0,707 0,825

Simplicidade 0,799 0,970 0,711 0,829

Desejo de ajudar 0,804 0,969 0,707 0,854


A análise de componentes principais está relacionada com a explicação da

estrutura de covariância por meio de combinações lineares das variáveis originais,

com objetivo de redução da dimensão original das variáveis e a facilitação da

interpretação das análises realizadas. O objetivo é encontrar um meio de condensar

a informação contida em um número de variáveis em um conjunto menor de

variáveis estatísticas, com uma perda mínima de informação, por meio de uma

transformação linear de um espaço p-dimensional para um espaço k-dimensional. A

explicação de toda a variabilidade do sistema composto por p variáveis somente

será possível se considerarmos p componentes principais. Porém, a maior parte

65

dessa variabilidade pode ser explicada por um número k de componentes

(JOHNSON; WICHERN, 1992). Com a finalidade de verificar a existência de níveis

de correlação aceitáveis entre as variáveis para maior confiabilidade no resultado da

análise, testes de KMO e esfericidade de Bartlett, possibilitaram a adequação dos

dados à aplicação da análise fatorial, o que se verifica na Tabela 02.

Tabela 02 – Teste de esfericidade de Bartlett e KMO.

Teste de esfericidade de Bartlett e KMO

Teste de esfericidade de Bartlett: Estatística do teste = 2406,800; GL = 276; Valor-p = 0,000

KMO = 0,879


Através do teste de esfericidade de Bartlett, que verifica a presença de

correlações entre as variáveis, para um nível de significância de 5% temos evidência

estatística de correlação entre as variáveis estudadas. O teste de KMO, que verifica o

grau de Inter correlações entre as variáveis, gerou um valor de 0,879, o que implica em

uma boa adequação dos dados à análise fatorial, pois o KMO é um índice utilizado para

avaliar a adequação da análise fatorial, os valores altos devem estar entre 0,5 e 1,0

(HAIR JR. et al., 2005). Os valores obtidos nesse teste variam entre 0 e 1, quanto mais

próximo de 1, mais adequada é a amostra com relação aplicação da análise fatorial nas

questões em estudo (FERREIRA JR., BAPTISTA; LIMA, 2004).

O critério de decisão do número de fatores utilizado a serem selecionados

para representar a estrutura latente dos dados foi o de raiz latente, o qual seleciona

apenas os fatores que os autovalores são superiores a 01.

Sendo assim, observa-se na Tabela 03 e no Gráfico 01, que 06 fatores são

selecionados, correspondendo a 65,94% da variabilidade total.

Tabela 03 – Autovalor e percentual da variância explicada.

Fator Autovalor % Variância explicada Autovalor acumulado % Variância explicada acumulada

01 8,52 35,49 8,52 35,49

02 2,37 9,88 10,89 45,36

03 1,50 6,23 12,38 51,60

04 1,30 5,41 13,68 57,00

05 1,12 4,65 14,80 61,65

06 1,03 4,28 15,82 65,94

07 0,84 3,51 16,67 69,45

08 0,77 3,22 17,44 72,66

09 0,70 2,90 18,14 75,57

10 0,68 2,85 18,82 78,41

11 0,60 2,51 19,42 80,92

12 0,57 2,38 19,99 83,31

13 0,51 2,13 20,50 85,43

66

Continuação da Tabela 03

14 0,47 1,96 20,98 87,40

15 0,44 1,83 21,41 89,22

16 0,41 1,70 21,82 90,92

17 0,37 1,56 22,20 92,48

18 0,33 1,39 22,53 93,87

19 0,33 1,36 22,86 95,23

20 0,29 1,19 23,14 96,42

21 0,27 1,13 23,41 97,56

22 0,26 1,06 23,67 98,62

23 0,20 0,82 23,87 99,44

24 0,13 0,56 24,00 100,00


Gráfico 01 – Gráfico de escarpa.

Esse resultado é satisfatório, pois no critério de percentagem da variância,

sugere que uma explicação mínima de 60% da variabilidade seja suficiente.

Com base nos autovalores, determinamos os autovetores que constituem a

obtenção dos fatores e por meio deles temos a combinação linear das variáveis

originais, dando origem às cargas fatoriais.

Na Tabela 04, são apresentadas as cargas fatoriais que representam a

contribuição de cada variável para a composição do fator. Utilizando rotação

Varimax (07 interações) dos fatores para identificar as cargas fatoriais

representativas em cada fator.

Tabela 04 – Cargas fatoriais na composição dos fatores.

Questões Fator 1 Fator 2 Fator 3 Fator 4 Fator 5

Q1 0,73 0,08 0,11 -0,09 0,19

Q2 0,70 -0,06 0,25 0,08 0,18

Q3 0,66 0,37 0,01 0,24 0,07

Q4 0,88 0,12 0,08 0,05 0,03

Q5 0,79 0,24 0,01 0,13 0,10

Q6 0,71 0,35 0,03 0,19 0,13

Q7 0,22 0,45 -0,02 0,52 -0,20

Q8 0,57 0,20 0,07 0,38 0,28

67

Continuação da Tabela 04

Q9 0,34 0,29 0,09 0,14 0,57

Q10 0,14 -0,07 0,15 0,75 0,11

Q11 -0,03 -0,17 0,72 0,30 0,19

Q12 -0,08 0,07 0,45 0,53 0,25

Q13 0,18 0,24 0,77 0,08 -0,01

Q14 0,15 0,31 0,72 0,06 -0,02

Q15 0,47 0,23 0,33 0,24 0,18

Q16 0,36 0,46 0,07 0,16 0,33

Q17 0,22 0,09 0,10 0,41 0,42

Q18 0,24 0,20 0,08 -0,01 0,75

Q19 0,14 0,48 0,23 0,60 -0,02

Q20 0,41 0,72 0,05 0,02 0,14

Q21 0,13 0,78 0,13 0,06 0,28

Q22 0,14 0,68 0,27 0,17 0,20

Q23 0,21 0,56 0,49 0,03 0,24

Q24 0,08 0,18 0,09 0,45 0,47


Considerando o critério da significância prática, o qual sugere que sejam

consideradas as cargas fatoriais acima de “0,50” (MINGOTI, 2005, p.110), foi

possível destacar as variáveis significativas.

O fator 1, representa 35,49% da variabilidade total do conjunto de dados, com

as seguintes variáveis significativas: Q1, Q2, Q3, Q4, Q5, Q6, Q8 e Q15. No fator 2

que explica 9,88% da variabilidade total, temos as composições das variáveis: Q16,

Q20, Q21, Q22 e Q23.

As variáveis Q11, Q13 e Q14 foram significativas no fator 3, com 6,23% de

variabilidade total. Enquanto que no fator 4 (5,41%), temos as variáveis: Q7, Q10,

Q12 e Q19. Por último, o fator 5, com 4,65% da variabilidade total sendo

representadas pelas variáveis Q9, Q17, Q18 e Q24.

As variáveis Q15, Q16, Q17 e Q24 apresentaram uma carga fatorial inferior a

0,50 conforme sugerido pelo critério de significância prática, logo, não havia

obrigatoriedade de mantê-las no instrumento de pesquisa.

Entretanto, dentro do objetivo do estudo, optou-se por continuar o

questionário com as 24 perguntas fechadas. Desta forma, por meio da análise

fatorial, o questionário sobre a percepção de comportamento servidor em

profissionais de vendas do mercado imobiliário da cidade do Natal/RN foi validado.

4.4 COLETA DE DADOS

A coleta de dados foi realizada através de dois questionários online,

estruturados e de fácil compreensão. De estrutura auto administrável, um

68

instrumento foi enviado para os corretores de imóveis e outro para clientes de três

grandes imobiliárias da cidade do Natal. A coleta desses dados foi realizada no

período de 27 de outubro de 2014 a 05 de novembro de 2014. A partir desta data,

foram enviados questionários somente aos clientes, sendo estes de imobiliárias

diversas no qual os mesmos tivessem sido atendidos por um corretor de imóveis,

encerrando a pesquisa no dia 31 de janeiro de 2015.

4.5 VARIÁVEIS ANALÍTICAS (OU DE ESTUDO)

De acordo com a revisão da literatura, foram identificadas 48 variáveis,

mostradas neste estudo nos quadros 16 e 17 do capítulo anterior. Destas, foram

elencadas como variáveis de pesquisa 24 atributos, sendo criteriosamente

relacionados com os elementos do Comportamento Servidor, obteve-se o que é

demonstrado no Quadro 21.

Quadro 21 – Elementos e atributos do comportamento servidor.

ELEMENTOS ATRIBUTOS

RESPONSABILIDADE

A1. Possuir ética

A2. Possuir compromisso

A3. Possuir pontualidade

A4. Possuir honestidade

A5. Transmitir confiança interpessoal

UTILIDADE

A6. Ter comunicação/transparência

A7. Ter expertise (conhecimento e prática)

A8. Possuir entendimento/compreensão

PRÁTICA DO BEM

A9. Promover relacionamento

A10. Oferecer benefícios

A11. Promover similaridade

RENÚNCIA A12. Minimizar conflitos

A13. Possuir flexibilidade (adaptabilidade)

INICIATIVA

A14. Possuir pró-atividade / iniciativa

A15. Possuir assertividade

A16. Buscar informações/necessidades

SIMPLICIDADE

A17. Exercer rapport (interação positiva)

A18. Possuir personalidade/ empatia

A19. Possuir criatividade/imaginação

DESEJO DE AJUDAR

A20. Ouvir com atenção

A21. Ter paciência

A22. Ser cooperativo

A23. Possuir orientação em servir

A24. Gostar de pessoas

Fonte: Elaborado pela autora

69

4.6 TRATAMENTO DOS DADOS

O tratamento estatístico dos dados foi feito usando o software Excel, versão

2010, para confecção das tabelas descritivas e aplicação de testes estatísticos

(ANOVA, análise fatorial, teste t de student, teste de Spearman e teste de Tukey).

Através da análise de variância foi possível verificar se existe uma diferença

significativa entre as médias oriundas de grupos diferentes e se os fatores exercem

influência em alguma variável dependente. A análise de variância (ANOVA) permitiu

ainda comparar as dimensões, classificando fatores e identificando entre eles qual

era o mais significativo.

O Teste de Tukey, nomeado em seguida John Tukey, é um teste estatístico

usado geralmente quando análise de variância (ANOVA) é significativa, desta forma

tornou-se necessário verificar quais fatores diferenciavam entre si.

Para avaliar se as variáveis estão relacionadas com determinado nível de

significância, foi realizado o teste Quiquadrado, o qual avaliou as variáveis quanto às

hipóteses: Hipótese Nula (H0): As variáveis não estão relacionadas (as variáveis são

independentes); Hipótese Alternativa (H1): As variáveis estão relacionadas (as

variáveis são dependentes).

A hipótese de nulidade pode ser testada por:

2)1k(

k

1i i

ii2cal

E

²EO

Onde Oi = n° de casos observados classificados na categoria i;

Ei = n° de casos esperados classificados na categoria i, sob H0.

Assim, Rejeitamos H0, se ²cal ² (k – 1,), ou se a probabilidade associada

à ocorrência, sob H0, do valor obtido do ²cal com (k - 1) q.l. não superar o valor de

alfa, ou seja, P [²k - 1 ²cal] for significativo (menor que alfa). Por fim, utilizou-se o

software Statistica SPSS, versão 20.0, para verificar o alinhamento entre os rankings

e lacunas em todos os momentos pesquisados, enquanto que para a construção de

matriz de oportunidades utilizou-se o software livre R, versão 3.0.0.

No Quadro 22 a seguir, pode-se observar o resumo de todas as análises

estatísticas aplicadas neste estudo.

70

Quadro 22 – Resumo das análises estatísticas utilizadas.

Análise Nome da análise

Objetivo da análise

Técnica utilizada

Resultados apresentados

em

Pesquisado

Quem? Quantos?

01 Análise fatorial

Validação do questionário

Teste de esfericidade de Bartlett e

KMO

Tabela 02 Tabela 03 Tabela 04

Grau de importância

de 24 atributos

135 clientes e

70 corretores

02 Alfa de

Cronbach

Testar consistência interna dos

questionários

Análise de Confiabilidade

modelo alfa

Tabela 01 Tabela 1.1

Questionários

135 clientes e

70 corretores

03 Análise

descritiva

Medidas de tendência e

dispersão dos dados

Mínimo, máximo, 1º

quartil, mediana, 3º

quartil, média, desvio

padrão e coeficiente de

variação.

Tabela 05 Tabela 06 Tabela 09 Tabela 10 Tabela 11 Tabela 12 Tabela 15 Tabela 16 Tabela 17 Tabela 18 Gráfico 01 Gráfico 02

Resultado do público alvo por

atributos e dimensões

135 clientes e

70 corretores

04 Teste t

independente

Comparar duas variáveis

independentes normalmente distribuídas

Teste de médias

paramétrico

Tabela 07 Tabela 08 Tabela 13 Tabela 14 Tabela 19 Tabela 20 Tabela 27 Tabela 28 Tabela 29 Tabela 31 Tabela 32


atributos e dimensões

135 clientes e

70 corretores

05 Anova

seguido por Turkey

Análise de variância para

testar diferenças entre

três variáveis independentes em um único

teste

Análise de variância

paramétrica

Gráfico 03 Gráfico 05 Gráfico 07 Gráfico 09


dimensões

135 clientes e

70 corretores

06 Teste

Quiquadrato

Verificar associação de

variáveis categóricas

Cruzamento de tabelas de contingências

Tabela 30 Resultado

por corretores

70 corretores

07 Teste de Spearmn

Comparação de rankings

Teste de ranking Matriz

Tabela 21 Tabela 22 Tabela 23 Tabela 24 Tabela 25 Tabela 26 Gráfico 10 Gráfico 11

Resultado do público alvo por atributos

135 clientes e

70 corretores


71

5 RESULTADOS E DISCUSSÕES

Os resultados apresentados neste capítulo se dividem em quatro partes para

melhor entendimento: i) perfil dos respondentes; ii) percepção dos corretores de

imóveis e dos clientes do mercado imobiliário quanto ao comportamento servidor; iii)

comparativo da percepção de clientes versus corretores de imóveis e, por fim, v)

relação do desempenho dos corretores de imóveis com o comportamento servidor.

5.1 PERFIL DOS RESPONDENTES

5.1.1 Perfil dos respondentes apresentados em dois grupos: clientes e

corretores de imóveis

Em relação aos clientes, na Tabela 05 observa-se:

Tabela 05 – Perfil dos clientes.

Perfil do entrevistado Frequência absoluta %

Sexo Masculino 75 55,56

Feminino 60 44,44

Total 135 100,00

Faixa Etária

Até 30 anos 12 8,89

31 – 40 anos 42 31,11

41 – 50 anos 31 22,96

Acima 50 anos 50 37,04

Total 135 100,00

Grau de Escolaridade

Ensino fundamental completo 02 1,48

Ensino médio completo 07 5,19

Ensino superior incompleto 10 7,41

Ensino superior completo 46 34,07

Especialização/Mestrado 62 45,93

Doutorado/Pós-doutorado 08 5,92

Total 135 100,00

Renda salarial Individual

Até R$ 2.000,00 14 10,37

R$ 2.000,01 - R$ 5.000,00 39 28,89

R$ 5.000,01 - R$ 8.000,00 33 24,44

R$ 8.000,00 - R$ 12.000,00 22 16,30

Acima de R$ 12.000,00 27 20,00

Total 135 100,00

Última vez que foi atendido por uma imobiliária

Menos de 06 meses 67 49,63

Entre 06 meses e 01 ano 23 17,04

Entre 01 e 03 anos 19 14,07

Acima de 03 anos 26 19,26

Total 135 100,00

Preferência com quem comprar

Sem preferência 108 80,00

Mulher 16 11,85

72

Continuação da Tabela 05.

Homem 11 8,15

Total 135 100,00

Modalidade do cliente (Múltipla resposta)

Proprietário de imóvel 94 69,63

Potencial comprador de imóvel 49 36,30

Inquilino de imóvel 25 18,52


a) 80,74% foram atendidos há menos de 03 anos, o que é muito positivo na

amostra estuda para a pesquisa, pois os clientes recordam-se de seu último

atendimento pelo corretor de imóveis;

b) 80% dos clientes se consideram indiferentes em relação ao gênero (sexo)

do corretor que lhe atende. Isto sugere que para o cliente, o que importa é ser bem

atendido pelo corretor de imóveis, independente se é do sexo masculino ou

feminino;

c) A maioria dos clientes pesquisados, 54,07% encontra-se na faixa etária dos

31 aos 50 anos e 37,04% acima de 50 anos. O que caracteriza uma amostra de

clientes adultos e sêniores;

d) O nível de escolaridade dos clientes pesquisados é alto, sendo que 85,92%

da amostra pesquisada possui no mínimo nível superior completo, sendo 45,93%

possuem especialização/mestrado e 5,92% possuem doutorado/pós-doutorado;

e) A maioria dos clientes pesquisados são proprietários de imóveis ou

potenciais compradores de imóveis, sendo 69,63% e 36,30% respectivamente.

Apenas 18,52% são inquilinos de imóveis.

Em relação aos corretores de imóveis, na Tabela 06 observa-se:

Tabela 06 – Perfil dos corretores.

Perfil do entrevistado Frequência absoluta

%

Sexo Feminino 36 51,43

Masculino 34 48,57

Total 70 100,00

Faixa Etária

Até 30 anos 13 18,57

31 – 40 anos 16 22,86

41 – 50 anos 27 38,57


Total 70 100,00

Grau de Escolaridade

Ensino fundamental incompleto 01 1,43

Ensino fundamental completo 02 2,86

Ensino médio incompleto 01 1,43

Ensino médio completo 20 28,57

Ensino superior incompleto 17 24,29

Ensino superior completo 22 31,42

Especialização/Mestrado 07 10,00

Total 70 100,00

73

Continuação da Tabela 06.

Perfil do entrevistado Frequência absoluta

%

Renda salarial individual anual

Até R$12.000,00 32 45,71

R$12.000,01 - R$ 20.000,00 16 22,86

R$ 20.000,01 - R$ 25.000,00 5 7,14

R$ 25.000,01 - R$ 40.000,00 10 14,29

Acima de R$ 40.000,00 07 10,00

Total 70 100,00

Participação em cursos de vendas

Sim 58 82,86

Não 12 17,14

Total 70 100,00

Experiência anterior como corretor

Não 42 60,00

Sim 28 40,00

Total 70 100,00

Tempo de que trabalha na área

Menos de 01 ano 08 11,42

Entre 01 e 03 anos 21 30,00

Entre 03 e 06 anos 24 34,29


Total 70 100,00

Perfil dos Clientes

A maioria de meus clientes compra uma única vez

30 42,86

A maioria de meus clientes compra de uma a duas vezes

31 44,29

A maioria de meus clientes compra três vezes ou mais

09 12,85

Total 70 100,00

Maior remuneração já recebida como corretor

Até R$ 3.000,00 05 7,14

R$ 3.000,01 - R$ 6.000,00 16 22,86

R$ 6.000,01 - R$ 9.000,00 15 21,43

R$ 9.000,01 - R$ 12.000,00 09 12,86

R$ 12.000,01 - R$ 20.000,00 14 20,00

Acima de R$ 20.000,00 11 15,71

Total 70 100,00

Frequência que atinge suas metas

Nunca 02 2,86

Raramente 23 32,86

Quase sempre 36 51,42

Sempre 09 12,86

Total 70 100,00

Segmentos de Atuação (Múltipla resposta)

Imóveis novos prontos 53 75,71

Lançamento na planta 44 62,86

Imóveis de terceiros 30 42,86

Locação 05 7,14

Terrenos 01 1,43

Em construção 01 1,43

Estoque 01 1,43


a) Quanto ao gênero (sexo) dos corretores de imóveis pesquisados, a

amostra pesquisada foi equilibrada, sendo 51,43% do sexo feminino e 48,57% do

sexo masculino.

74

b) Em relação ao grau de escolaridade dos corretores de imóveis

pesquisados, 28,57% completaram o ensino médio, 24,29% possuem o superior

incompleto e 31,42% possuem o superior completo. Observa-se que o nível de

escolaridade dos corretores de imóveis é menor do que nível de escolaridade dos

clientes pesquisados.

c) 82,86% dos corretores de imóveis pesquisados já participaram de algum

curso técnico de vendas.

d) Com relação ao atendimento prestado pelos corretores de imóveis aos

seus clientes, 42,86% dos corretores de imóveis pesquisados atendem os clientes

apenas uma única vez. Os corretores de imóveis que atendem duas vezes o mesmo

cliente são 44,29% da amostra pesquisada. Já o corretor que atende o mesmo

cliente três vezes ou mais foram apenas 12,85% da amostra pesquisada. Isto posto,

observa-se que poucos corretores conseguem manter um relacionamento duradouro

com os seus clientes.

e) Em relação à frequência com que os corretores de imóveis pesquisados

atingem suas metas, 64,28% afirmaram que quase sempre ou sempre atingem as

metas estabelecidas, porém, 35,72% afirmaram que nunca ou raramente atingem

suas metas. Observa-se que mais de um terço da amostra estudada não consegue

atingir as metas de vendas estipuladas.

5.2 PERCEPÇÃO DOS CORRETORES DE IMÓVEIS E CLIENTES DO MERCADO

IMOBILIÁRIO QUANTO AO COMPORTAMENTO SERVIDOR

5.2.1 Análise dos elementos quanto ao grau de importância na percepção dos

corretores de imóveis

Com relação aos elementos do Comportamento Servidor, quanto ao grau de

importância, os corretores de imóveis pesquisados no estudo, avaliaram como o

mais importante o elemento Responsabilidade (9,93), seguido do elemento

Utilidade (9,89). O elemento menos importante, segundo os corretores foi a

Renúncia (8,98), como mostra a Tabela 7.

75

Tabela 7 – Estatística descritiva quanto ao grau de importância dos elementos – corretores.

Elementos Mínimo Máximo 25% Mediana 75% Média Desvio-padrão CV

Responsabilidade 8,80 10,00 10,00 10,00 10,00 9,93 0,19 1,96

Utilidade 9,00 10,00 10,00 10,00 10,00 9,89 0,27 2,69

Desejo de ajudar 7,80 10,00 9,20 10,00 10,00 9,60 0,61 6,32

Iniciativa 7,33 10,00 9,33 10,00 10,00 9,59 0,66 6,85

Simplicidade 6,67 10,00 9,33 10,00 10,00 9,48 0,79 8,35

Prática do bem 6,67 10,00 8,33 9,33 10,00 9,08 0,99 10,96

Renúncia 5,00 10,00 8,50 9,50 10,00 8,98 1,25 13,88


Para verificar se existem evidências estatísticas de quais desses elementos

apresentam diferença estatística, foi realizado o teste estatístico paramétrico

MANOVA (Análise de Variância Multivariada), como mostra a Tabela 7.1.

Tabela 7.1 - Análise de variância multivariada (MANOVA) das dimensões

Análise de variância multivariada (MANOVA) das dimensões

Importância

Clientes

Estatística FObs Valor - p

Wilks' Lambda 0.997 6622.251 0.000

Pillai's Trace 0.003 6622.251 0.000

Hotelling's Trace 362.154 6622.251 0.000

Corretores


Wilks' Lambda 1.000 30828.472 0.000

Pillai's Trace 0.000 30828.472 0.000


Desempenho

Clientes


Wilks' Lambda 0.929 239.914 0.000

Pillai's Trace 0.071 239.914 0.000


Corretores


Wilks' Lambda 0.998 5408.116 0.000

Pillai's Trace 0.002 5408.116 0.000



76

Através do teste de análise de variância multivariada, para um nível de

significância de 5%, observa-se evidência de diferença estatística quanto à

importância nos elementos estudados.

Para identificar onde ocorre esta diferença significativa entre os elementos, foi

aplicado o teste de Tukey. De acordo com a análise descritiva e do teste de Tukey,

para um nível de significância de 5%, os elementos avaliados pelos corretores,

segundo o Gráfico 02, apresentam-se a seguir.

Gráfico 02 – Plot means (IC: 95%) dos elementos do grau de importância – corretores.


O elemento Responsabilidade foi o mais bem avaliado, seguido do elemento

Utilidade. Já o elemento Renúncia (8,98) foi o mais severamente avaliado entre

todos os 07 elementos pesquisadas, haja vista a média geral (9,51). O elemento

Responsabilidade, nos estudos do comportamento servidor de Nóbrega (2009), é

definido como: agir com reponsabilidade, compromisso, consistência e desempenho

desejado.

Ao analisar o Comportamento Servidor em um Instituto Federal de

Educação, Medeiros (2010) demonstrou que na avaliação dos elementos do seu

estudo, a Simplicidade foi o mais bem avaliado, de acordo com os alunos daquela

instituição. Observa-se que, a percepção do serviço prestado pelos docentes de

uma instituição de ensino, difere-se em relação à percepção do serviço prestado

pelos corretores de imóveis, pois o elemento Responsabilidade foi o mais bem

77

avaliado. Há coerência neste resultado, visto que os profissionais do mercado

imobiliário atuam em cumprimento ao código de ética do COFECI, no qual inclui

em suas principais normas a responsabilidade, o compromisso e a ética com os

seus clientes.

De acordo com a revisão da literatura, o elemento Responsabilidade inclui

atributos de Comportamento Servidor em profissionais de vendas do mercado

imobiliário como a A4 – honestidade (9,99), A3 – a pontualidade (9,97) e a A5 –

confiança interpessoal (9,94). Já para o elemento Utilidade, são atributos relevantes

de Comportamento Servidor ter A6 –comunicação clara (9,94) e A8 – capacidade de

compreensão (9,93). Isto posto, observa-se uma semelhança quanto à avaliação

dos elementos e atributos em relação à importância para os corretores de imóveis.

Dos 5 primeiros atributos mais bem avaliados, 3 atributos referem-se ao elemento

Responsabilidade e 2 atributos ao elemento Utilidade, sendo a média geral

(9,57), conforme a Tabela 08.

Tabela 08 - Estatística descritiva quanto ao grau de importância dos atributos - corretores.

Atributos Mínimo Máximo 25% Mediana 75% Média Desvio-

padrão CV

04 09 10 10 10 10 9,99 0,12 1,2

03 09 10 10 10 10 9,97 0,17 1,68

05 09 10 10 10 10 9,94 0,23 2,35

06 09 10 10 10 10 9,94 0,23 2,35

08 09 10 10 10 10 9,93 0,26 2,61

20 08 10 10 10 10 9,93 0,31 3,13

02 06 10 10 10 10 9,9 0,54 5,48

01 08 10 10 10 10 9,87 0,45 4,54

16 08 10 10 10 10 9,84 0,4 4,11

09 08 10 10 10 10 9,8 0,5 5,09

07 08 10 10 10 10 9,79 0,51 5,19

15 07 10 10 10 10 9,74 0,65 6,7

21 06 10 10 10 10 9,7 0,77 7,92

19 04 10 09 10 10 9,6 0,91 9,45

10 05 10 10 10 10 9,59 0,91 9,48

22 06 10 09 10 10 9,57 0,77 8,07

13 05 10 09 10 10 9,56 0,9 9,36

17 00 10 09 10 10 9,49 1,36 14,33

23 05 10 09 10 10 9,41 1,06 11,22

24 01 10 09 10 10 9,37 1,43 15,22

18 05 10 09 10 10 9,36 1,22 13

14 02 10 09 10 10 9,19 1,49 16,19

12 00 10 07 09 10 8,4 2,14 25,43

11 00 10 07 09 10 7,84 2,78 35,45

Fonte: Pesquisa 2015

78

5.2.2 Análise dos elementos quanto ao grau de desempenho na percepção

dos corretores de imóveis


desempenho, os corretores de imóveis pesquisados no estudo, avaliaram como

melhor desempenho o elemento Responsabilidade, seguido do elemento Desejo

de ajudar. O elemento com pior desempenho, segundo os corretores, foi a Prática

do Bem, como mostra a Tabela 09.

Tabela 09 – Estatística descritiva quanto ao grau de desempenho dos elementos – corretores.



Desejo de ajudar 7,80 10,00 9,20 9,80 10,00 9,53 0,60 6,33

Iniciativa 5,33 10,00 8,67 9,67 10,00 9,28 0,96 10,37

Simplicidade 5,67 10,00 9,00 9,67 10,00 9,28 0,88 9,52

Utilidade 5,00 10,00 9,00 9,33 10,00 9,22 0,95 10,28

Renúncia 5,00 10,00 8,50 9,50 10,00 8,96 1,31 14,57

Prática do Bem 4,33 10,00 8,00 9,00 10,00 8,67 1,39 16,08


De acordo com a análise descritiva e do teste de Tukey, para um nível de

significância de 5%, os elementos avaliados pelos corretores, segundo o Gráfico 03,

se apresentam abaixo.

Gráfico 03 – Plot means (IC: 95%) das dimensões do grau de desempenho – corretores.

79

O elemento Responsabilidade foi o mais bem avaliado (9,71), seguido do

elemento Desejo de ajudar (9,53). Já o elemento Prática do Bem (8,67) foi o mais

severamente avaliado entre todos os 07 elementos pesquisados quanto ao

desempenho, sendo a média geral (9,24). Percebe-se que o elemento

Responsabilidade foi o mais importante na Tabela 07, avaliado com (9,93) pelos

corretores de imóveis e, no entanto, quando avaliaram o seu desempenho quanto o

mesmo elemento na Tabela 09, a Responsabilidade (9,71) teve um desempenho

menor que o grau de sua importância.

Com relação à avaliação dos atributos quanto ao grau de desempenho, dos 5

atributos com melhor desempenho, 4 atributos referem-se ao elemento

Responsabilidade, sendo: A4 – honestidade com melhor nota de desempenho (9,89),

seguido da A1 – ética (9,77), A2 – compromisso (9,74) e A3 – pontualidade (9,7). E

um atributo – A20 – ouvir com atenção, obteve desempenho (9,73) e refere-se ao

elemento Desejo de ajudar, sendo a média geral (9,31), conforme a Tabela 10.

Tabela 10 - Estatística descritiva do grau de desempenho dos atributos - corretores.

Atributos Mínimo Máximo 25% Mediana 75% Média Desvio-padrão CV

04 08 10 10 10 10 9,89 0,36 3,67

01 08 10 10 10 10 9,77 0,54 5,56

02 07 10 10 10 10 9,74 0,63 6,46

20 07 10 10 10 10 9,73 0,61 6,29

03 08 10 10 10 10 9,7 0,57 5,91

21 07 10 09 10 10 9,53 0,77 8,13

24 02 10 09 10 10 9,51 1,18 12,36

09 05 10 09 10 10 9,5 0,99 10,41

22 08 10 09 10 10 9,5 0,76 7,96

05 05 10 09 10 10 9,46 1,06 11,2

13 05 10 09 10 10 9,43 0,94 9,98

08 05 10 09 10 10 9,41 0,96 10,15

17 05 10 09 10 10 9,41 1,1 11,65

23 07 10 09 10 10 9,4 0,87 9,31

06 05 10 09 10 10 9,39 1,01 10,78

14 06 10 09 10 10 9,39 0,91 9,65

18 06 10 09 10 10 9,37 0,89 9,47

15 05 10 09 10 10 9,29 1,19 12,85

16 05 10 09 10 10 9,17 1,24 13,51

19 05 10 08 09 10 9,06 1,14 12,59

10 04 10 08 09 10 09 1,26 14,03

07 05 10 08 09 10 8,86 1,32 14,92

12 00 10 08 09 10 8,5 2,12 24,92

11 00 10 06 09 10 7,5 3,1 41,28


80

De acordo com a Escala Likert de 11(onze) pontos, observa-se que, quanto

ao grau de Importância e Desempenho dos Corretores de Imóveis, as médias

avaliadas pelos profissionais foram altas, demonstradas no Quadro 23.

Quadro 23 – Sistematização das análises na percepção dos corretores de imóveis.

CORRETORES DE IMÓVEIS

Média Importância Elemento (9,51) Média Desempenho Elemento (9,24)

Média Importância Atributo (9,57) Média Desempenho Atributo (9,31)

Elemento + Importante Responsabilidade (9,93)

Elemento – Importante Renúncia (8,98)

Elemento maior Desempenho Responsabilidade (9,71)

Elemento menor Desempenho Prática do Bem (8,67)

Atributo + Importante Honestidade (9,99)

Atributo – Importante Promover similaridade (7,84)

Atributo maior Desempenho Honestidade (9,89)

Atributo menor Desempenho Promover similaridade (7,05)


5.2.3 Análise dos elementos quanto ao grau de importância na percepção dos

clientes


importância, os clientes pesquisados no estudo, avaliaram como o mais importante o

elemento Responsabilidade, seguido do elemento Utilidade. Os elementos menos

importantes, segundo os clientes foram: Prática do Bem e Renúncia, como mostra

a Tabela 11.

Tabela 11 – Estatística descritiva quanto ao grau de importância dos elementos – clientes.



Utilidade 5,00 10,00 9,00 9,67 10,00 9,45 0,81 8,60

Iniciativa 4,67 10,00 8,67 9,67 10,00 9,32 0,85 9,10

Desejo de ajudar 5,00 10,00 8,80 9,60 10,00 9,30 0,87 9,40

Simplicidade 4,67 10,00 8,33 9,33 10,00 9,08 0,99 10,94

Prática do bem 5,00 10,00 7,33 8,67 9,33 8,41 1,31 15,62

Renúncia 1,50 10,00 7,50 8,50 10,00 8,41 1,65 19,61


81


significância de 5%, as dimensões avaliadas pelos clientes, segundo o Gráfico 04,

apresentam-se a seguir.

Gráfico 04 – Plot means (IC:95%) dos elementos quanto ao grau de importância – clientes.


O elemento Responsabilidade foi o mais bem avaliado (9,81), seguido do

elemento Utilidade (9,45). Já os elementos Prática do bem e Renúncia, ambos

com (8,41) foram os mais severamente avaliados entre os 07 elementos

pesquisadas quanto à importância segundo os clientes, sendo a média geral (9,11).

Com relação à avaliação dos atributos quanto ao grau de importância

segundo os clientes pesquisados, dos 5 atributos com maior grau de importância,

4 atributos referem-se ao elemento Responsabilidade, sendo o atributo A4 –

honestidade com o maior grau de importância para os clientes (9,92), seguido da

A1 - ética (9,82), A5 – confiança interpessoal (9,81) e A2 – compromisso (9,79).

O quinto atributo – A6 – comunicação clara, obteve desempenho (9,37) e

refere-se ao elemento Utilidade, como apresenta a tabela 12.

82

Tabela 12 - Estatística descritiva do grau de importância dos atributos - clientes.


04 05 10 10 10 10 9,92 0,5 5,09

01 05 10 10 10 10 9,82 0,61 6,2

05 05 10 10 10 10 9,81 0,63 6,37

02 05 10 10 10 10 9,79 0,73 7,43

06 05 10 10 10 10 9,78 0,65 6,69

03 05 10 10 10 10 9,73 0,7 7,23

20 05 10 10 10 10 9,67 0,84 8,64

08 05 10 09 10 10 9,53 0,91 9,58

16 05 10 09 10 10 9,53 0,87 9,14

21 05 10 09 10 10 9,43 1,02 10,8

23 05 10 09 10 10 9,38 1,12 11,93

15 03 10 09 10 10 9,37 1,11 11,86

18 05 10 09 10 10 9,37 1,12 11,93

09 05 10 09 10 10 9,36 1,02 10,89

22 05 10 09 10 10 9,24 1,16 12,56

17 05 10 09 10 10 9,14 1,2 13,17

07 00 10 09 10 10 9,06 1,53 16,94

14 03 10 08 10 10 9,05 1,36 14,99

13 00 10 09 10 10 8,97 1,73 19,31

24 03 10 08 10 10 8,79 1,67 19,01

19 02 10 08 10 10 8,73 1,69 19,37

10 01 10 07 08 10 8,02 1,95 24,25

11 00 10 07 08 10 7,86 2,39 30,39

12 00 10 07 08 10 7,86 2,27 28,84


Nos estudos de Peppers (2012), a confiança e honestidade são

considerados vantagem competitiva na interação com os clientes. Segundo

Ferreira (2008), a confiança é considerada pelos vendedores pesquisados em seu

estudo, como um atributo que influencia positivamente na renovação de contratos.

Ao observar o Modelo Analítico do Marketing de Relacionamento de Lindgreen

(2001), percebe-se que os atributos elencados como os mais importantes pelos

clientes coincidem com os construtos necessários, segundo o autor, para um

relacionamento duradouro.

5.2.4 Análise dos elementos quanto ao grau de desempenho na percepção

dos clientes


desempenho, os clientes pesquisados no estudo, avaliaram com melhor

desempenho o elemento Utilidade, seguido do elemento Responsabilidade. O

83

elemento com o pior desempenho, segundo os clientes, foi Prática do Bem, sendo

a média geral dos atributos (9,22), como mostra a Tabela 13.

Tabela 13 – Estatística descritiva quanto ao grau de desempenho dos elementos – clientes.


Utilidade 0,67 10,00 5,67 7,33 8,67 7,03 2,14 30,47


Iniciativa 0,67 10,00 5,67 7,33 8,67 6,95 2,24 32,17

Desejo de ajudar 0,40 10,00 5,20 7,20 8,40 6,83 2,25 32,98

Simplicidade 0,00 10,00 5,00 6,67 8,67 6,53 2,49 38,10

Renúncia 0,00 10,00 4,50 6,50 8,50 6,10 2,61 42,84

Prática do Bem 0,33 10,00 4,33 6,33 8,00 6,03 2,60 43,11



significância de 5%, as dimensões avaliadas pelos clientes, segundo o grau de

desempenho se apresentam a seguir no Gráfico 05.

Gráfico 05 – Plot means (IC: 95%) dos elementos quanto ao grau de desempenho – clientes.


O elemento Utilidade obteve desempenho maior (7,03), seguido do elemento

Responsabilidade (7,0). Já o elemento Prática do Bem (6,03) obteve o pior

desempenho entre todos os 07 elementos pesquisados segundo os clientes, sendo

a média geral (6,64).

Em relação ao desempenho avaliado pelos corretores já mostrado neste

estudo, percebe-se que o desempenho percebido pelos clientes foi bem abaixo,

84

obtendo na média geral um desempenho médio. Aquém das expectativas com

relação à dimensão Comportamento Servidor.

Na avaliação dos atributos quanto ao grau de desempenho, percebe-se na

tabela 14 que, apenas 6 foram avaliados com nota superior a 7,0 pelos clientes, sendo

respectivamente a A3 – pontualidade (7,24), seguido da A7 – expertise (7,16), A2 -

compromisso (7,13), A15 – assertividade (7,13), A5 – confiança interpessoal (7,07) e A6

– comunicação clara (7,04).

Tabela 14 – Estatística descritiva quanto ao grau de desempenho dos atributos – clientes.


03 00 10 06 08 09 7,24 2,44 33,77

07 01 10 06 07 09 7,16 2,14 29,85

02 00 10 05 08 09 7,13 2,56 35,88

15 00 10 06 08 09 7,13 2,29 32,09

05 00 10 05 08 09 7,07 2,58 36,54

06 00 10 06 08 09 7,04 2,47 35,04

21 00 10 06 07 09 6,99 2,43 34,75

24 00 10 05 07 09 6,95 2,26 32,48

20 00 10 05 07 09 6,93 2,54 36,69

08 00 10 05 07 09 6,88 2,55 36,99

16 00 10 05 07 09 6,87 2,45 35,61

14 01 10 05 07 09 6,85 2,38 34,74

04 00 10 05 08 09 6,79 2,77 40,78

17 00 10 05 07 09 6,78 2,5 36,84

01 00 10 05 07 09 6,77 2,57 37,89

09 00 10 05 07 09 6,67 2,57 38,61

22 00 10 05 07 08 6,64 2,5 37,62

23 00 10 05 07 09 6,63 2,45 36,94

13 00 10 05 07 08 6,52 2,62 40,19

18 00 10 05 07 09 6,42 2,78 43,31

19 00 10 05 07 09 6,39 2,74 42,95

10 00 10 05 07 08 6,01 3,01 50,12

12 00 10 03 06 08 5,69 3,02 53,15

11 00 10 03 06 08 5,43 3,13 57,61


Observa-se também, que dois atributos obtiveram pior desempenho, sendo eles

A12 – a capacidade de minimizar conflitos (5,69) e A11 – promover similaridade (5,43).

Em geral, quanto ao grau de desempenho avaliado pelos clientes, ele foi médio, sendo

a média dos 24 atributos em (6,71).

De acordo com a Escala Likert de 11(onze) pontos, observa-se que, quanto

ao grau de importância e desempenho dos clientes, as médias avaliadas pelos

clientes foram altas em relação à importância e baixas em relação ao desempenho,

demonstradas no Quadro 24 a seguir.

85

Quadro 24 – Sistematização das análises na percepção dos clientes.

CLIENTES

Média Importância Elemento (9,11) Média Desempenho Elemento (6,64)

Média Importância Atributo (9,22) Média Desempenho Atributo (6,71)

Elemento + Importante Responsabilidade (9,81)

Elemento – Importante Renúncia (8,41)

Elemento maior Desempenho Utilidade (7,03)

Elemento menor Desempenho Prática do Bem (6,03)

Atributo + Importante Honestidade (9,92)

Atributo – Importante Minimizar conflitos (7,86)

Atributo maior Desempenho Pontualidade (7,24)

Atributo menor Desempenho Promover similaridade (5,43)


5.3 COMPARATIVO DA PERCEPÇÃO DE CLIENTES VERSUS CORRETORES DE

IMÓVEIS

5.3.1 Comparação dos elementos quanto ao grau de importância e

desempenho na percepção dos corretores e clientes

Quanto ao grau de importância, observa-se que os corretores apontaram

maior grau de importância a todos os elementos pesquisados, e consideraram os

três elementos mais importantes a Responsabilidade (9,93), a Utilidade (9,89) e o

Desejo de ajudar (9,60) enquanto os clientes elegeram os três mais importantes a

Responsabilidade (9,81), a Utilidade (9,45) e a Iniciativa (9,32). Para todos os

elementos, corretores e clientes atribuíram alto grau de importância, sendo a média

avaliada pelos corretores em (9,51) e a média avaliada pelos clientes em (9,11).

Quanto ao grau de desempenho, observa-se que os corretores apontaram

maior grau de desempenho em todos os elementos do Comportamento Servidor

comparados aos clientes. Sendo assim, percebe-se que os corretores de imóveis

acreditam prestar um serviço com um alto grau de desempenho, enquanto os clientes

apontam um desempenho médio para cinco elementos avaliadas. Para os clientes, o

desempenho dos corretores foi médio, no qual o elemento Utilidade (7,03) foi apontado

como o melhor e a Prática do bem (6,03) com o pior desempenho.

Observa-se na Tabela 15, que os clientes avaliaram o desempenho dos

corretores como um desempenho médio, entre 5 e 7, para as dimensões: Iniciativa,

86

Desejo de Ajudar, Simplicidade, Renúncia e Prática do Bem, e consideraram um

melhor desempenho nos elementos: Utilidade e Responsabilidade.

Tabela 15 – Comparação do grau da importância e desempenho entre clientes e corretores nos elementos do C.S.

Elementos Importância

Valor-p Desempenho

Valor-p Clientes Corretores Clientes Corretores

Responsabilidade 9,81 9,93 0,065 7,00 9,71 0,000

Utilidade 9,45 9,89 0,000 7,03 9,22 0,000

Prática do bem 8,41 9,08 0,000 6,03 8,67 0,000

Renúncia 8,41 8,98 0,013 6,10 8,96 0,000

Iniciativa 9,32 9,59 0,019 6,95 9,28 0,000

Simplicidade 9,08 9,48 0,004 6,53 9,28 0,000

Desejo de ajudar 9,30 9,60 0,012 6,83 9,53 0,000


A média avaliada quanto ao grau de desempenho nos elementos pelos

corretores foi (9,24) enquanto que a média quanto ao grau de desempenho

avaliado pelos clientes foi (6,64). Convém ressaltar que há diferença na média

avaliada pelos corretores e clientes tanto quanto a importância quanto no

desempenho, sendo a avaliação pelos clientes menor em todos os elementos do

Comportamento Servidor em relação aos corretores.

5.3.2 Comparação dos atributos quanto ao grau de importância e desempenho

na percepção dos corretores e clientes

Quanto ao grau de importância, observa-se que para os corretores os

atributos A3 – possuir pontualidade (9,97), A6 – comunicação clara (9,94), A8 – ser

compreensivo (9,93), A20 – ouvir com atenção (9,93), A16 – buscar informações

(9,84), A9 – promover relacionamento (9,80) foram considerados os cinco mais

importantes e possuem alta importância, enquanto os clientes elegeram os cinco

mais importantes A6 – comunicação clara (9,78), A3 – possuir pontualidade (9,73),

A20 – ouvir com atenção (9,67), A8 – ser compreensivo (9,53), A15 – Possuir

assertividade (9,37). Deste modo, tanto corretores como clientes concordam ao

avaliar os atributos como altamente importantes.

Quanto ao grau de desempenho, observa-se que os corretores apontaram

maior grau de desempenho nos atributos A4 – possuir honestidade (9,89), A1 – ter

ética (9,77), A2 – comprometimento (9,74), A20 – ouvir com atenção (9,73) e A3 –

possuir pontualidade (9,7), enquanto que para os clientes, os cinco atributos que

87

obtiveram melhor desempenho foram A3 – possuir pontualidade (7,24), A7 – ter

expertise (7,16), A2 – possuir compromisso (7,13), A15 – possuir assertividade

(7,13), A5 – transmitir confiança (7,07) foram os desempenhos melhor avaliados.

Observa-se uma diferença considerável entre clientes e corretores quanto à

avaliação de desempenho, no qual os corretores percebem um desempenho maior

com relação ao Comportamento Servidor, enquanto os clientes avaliaram apenas

cinco atributos como um desempenho bom, e os demais atributos com um

desempenho médio, sendo que os atributos A12 – minimizar conflitos (5,69) e A11 –

possuir orientação em servir (5,43), foram os mais severamente avaliados pelos

clientes.

A Tabela 16 apresenta os 24 atributos avaliados nesse estudo, na qual os

clientes apontaram menor grau de desempenho e importância do que os corretores.

Tabela 16 – Comparação dos atributos quanto ao grau da importância e desempenho entre clientes e corretores.

Atributos Importância

Valor-p Desempenho

Valor-p Clientes Corretores Clientes Corretores

01 9,82 9,87 0,551 6,77 9,77 0,000

02 9,79 9,90 0,246 7,13 9,74 0,000

03 9,73 9,97 0,006 7,24 9,70 0,000

04 9,92 9,99 0,274 6,79 9,89 0,000

05 9,81 9,94 0,100 7,07 9,46 0,000

06 9,78 9,94 0,042 7,04 9,39 0,000

07 9,06 9,79 0,000 7,16 8,86 0,000

08 9,53 9,93 0,000 6,88 9,41 0,000

09 9,36 9,80 0,001 6,67 9,50 0,000

10 8,02 9,59 0,001 6,01 9,00 0,000

11 7,86 7,84 0,965 5,43 7,50 0,000

12 7,86 8,40 0,100 5,69 8,50 0,000

13 8,97 9,56 0,009 6,52 9,43 0,000

14 9,05 9,19 0,518 6,85 9,39 0,000

15 9,37 9,74 0,011 7,13 9,29 0,000

16 9,53 9,84 0,004 6,87 9,17 0,000

17 9,14 9,49 0,064 6,78 9,41 0,000

18 9,37 9,36 0,938 6,42 9,37 0,000

19 8,73 9,60 0,000 6,39 9,06 0,000

20 9,67 9,93 0,015 6,93 9,73 0,000

21 9,43 9,70 0,052 6,99 9,53 0,000

22 9,24 9,57 0,031 6,64 9,50 0,000

23 9,38 9,41 0,822 6,63 9,40 0,000

24 8,79 9,37 0,014 6,95 9,51 0,000


88

5.3.3 Matrizes de importância e desempenho da percepção de clientes e corretores de imóveis

De acordo com análise da Tabela 17, os atributos que obtiveram maior

importância para clientes e corretores de maneira geral são: A4 – possuir honestidade

(9,94), A5 – confiança interpessoal (9,86), A1 – possuir ética (9,84), A6 – comunicação

clara (9,83), A2 – possuir compromisso (9,82), A3 – possuir pontualidade (9,81), A20 –

ouvir com atenção (9,76), A8 – entendimento/compreensão (9,66).

Tabela 17 – Matriz de importância.

Geral Clientes Corretores

Atributos Especificação Média Ranking Média Ranking Média Ranking

04 Possuir honestidade 9,94 01 9,92 01 9,99 01

05 Transmitir confiança interpessoal 9,86 02 9,81 02 9,94 03

01 Possuir ética 9,84 03 9,82 01 9,87 06

06 Ter comunicação/transparência 9,83 04 9,78 04 9,94 03

02 Possuir compromisso 9,82 05 9,79 03 9,90 05

03 Possuir pontualidade 9,81 06 9,73 05 9,97 02

20 Ouvir com atenção 9,76 07 9,67 06 9,93 04

08 Possuir entendimento/compreensão 9,66 08 9,53 07 9,93 04

16 Buscar informações/necessidades 9,63 09 9,53 07 9,84 07

21 Ter paciência 9,52 10 9,43 08 9,70 11

09 Promover relacionamento 9,51 11 9,36 11 9,80 08

15 Possuir assertividade 9,50 12 9,37 10 9,74 10

23 Possuir orientação em servir 9,39 13 9,38 09 9,41 17

18 Possuir personalidade/ empatia 9,37 14 9,37 10 9,36 19

22 Ser cooperativo 9,35 15 9,24 12 9,57 14

07 Ter expertise (conhecimento e prática) 9,31 16 9,06 14 9,79 09

17 Exercer rapport (interação positiva) 9,26 17 9,14 13 9,49 16

13 Possuir flexibilidade (adaptabilidade) 9,17 18 8,97 16 9,56 15

14 Possuir pró-atividade / iniciativa 9,10 19 9,05 15 9,19 20

19 Possuir criatividade/imaginação 9,02 20 8,73 18 9,60 12

24 Gostar de pessoas 8,99 21 8,79 17 9,37 18

10 Oferecer benefícios 8,56 22 8,02 19 9,59 13

12 Minimizar conflitos 8,04 23 7,86 20 8,40 21

11 Promover similaridade 7,85 24 7,86 20 7,84 22


Observa-se ainda na tabela acima que clientes e corretores consideram

importante como 3º atributo (possuir ética) e como 8º atributo (possuir entendimento/

compreensão). No entanto, estes atributos não aparecem entre os 08 atributos com

melhor desempenho. Todavia, tanto para os clientes como para os corretores de

imóveis, honestidade, confiança, comunicação clara, compromisso, pontualidade e

ouvir com atenção, são apontados tanto como mais importantes quanto com melhor

desempenho entre os 08 primeiros do ranking geral.

89

Com relação à matriz de desempenho, na Tabela 18, os atributos que

obtiveram melhor desempenho para clientes e corretores de maneira geral são: A3 –

possuir pontualidade (8,08), A2 – possuir compromisso (8,02), A5 – transmitir

confiança interpessoal (7,89), A20 – ouvir com atenção (7,88), A15 – possuir

assertividade (7,86), A21 – ter paciência (7,86), A4 – possuir honestidade (7,85), A6

– comunicação clara (7,84), A24 – gostar de pessoas (7,82).

Tabela 18 – Matriz de desempenho.

Geral Clientes Corretores

Atributos Especificação Média Ranking Média Ranking Média Ranking

03 Possuir pontualidade 8,08 01 7,24 01 9,70 05

02 Possuir compromisso 8,02 02 7,13 03 9,74 03

05 Transmitir confiança interpessoal 7,89 03 7,07 04 9,46 09

20 Ouvir com atenção 7,88 04 6,93 08 9,73 04

15 Possuir assertividade 7,86 05 7,13 03 9,29 15

21 Ter paciência 7,86 05 6,99 06 9,53 06

04 Possuir honestidade 7,85 06 6,79 12 9,89 01

06 Ter comunicação/transparência 7,84 07 7,04 05 9,39 13

24 Gostar de pessoas 7,82 08 6,95 07 9,51 07

01 Possuir ética 7,80 09 6,77 14 9,77 02

08 Possuir entendimento/compreensão 7,75 10 6,88 09 9,41 11

07 Ter expertise (conhecimento e prática) 7,74 11 7,16 02 8,86 19

14 Possuir pró-atividade / iniciativa 7,72 12 6,85 11 9,39 13

17 Exercer rapport (interação positiva) 7,68 13 6,78 13 9,41 11

16 Buscar informações/necessidades 7,66 14 6,87 10 9,17 16

09 Promover relacionamento 7,63 15 6,67 15 9,50 08

22 Ser cooperativo 7,61 16 6,64 16 9,50 08

23 Possuir orientação em servir 7,58 17 6,63 17 9,40 12

13 Possuir flexibilidade (adaptabilidade) 7,51 18 6,52 18 9,43 10

18 Possuir personalidade/ empatia 7,43 19 6,42 18 9,37 17

19 Possuir criatividade/imaginação 7,30 20 6,39 19 9,06 17

10 Oferecer benefícios 7,03 21 6,01 20 9,00 18

12 Minimizar conflitos 6,65 22 5,69 21 8,50 20

11 Promover similaridade 6,14 23 5,43 22 7,50 21


Para avaliar a correlação do ranking de importância e desempenho atribuído,

foi utilizado o teste não paramétrico de Spearman com α = 5%, ou seja, quando o

valor p for menor que 0,05, temos evidência que existe correlação significativa entre

os grupos em estudo, onde essa associação pode ser positiva ou negativa,

conforme mostra a Tabela 19.

90

Tabela 19 – Teste de Spearman dos 24 atributos no grau de importância e desempenho.

Público alvo Geral Clientes Corretores

Importância

Geral 01 0,988** 0,881**

Clientes 01 0,828**

Vendedores 01

Desempenho

Geral 01 0,968** 0,897**

Clientes 01 0,758**

Vendedores 01

**Valor p menor que 0,01 *Valor p menor que 0,05

Através do teste estatístico de Spearman, com um nível de significância de

5%, evidencia-se que existe uma correlação positiva entre o nível geral da

importância e desempenho com os clientes e vendedores, ou seja, os dois públicos

alvos possuem prioridades semelhantes.

Neste estudo, de forma geral nos gráficos 6 e 7 da matriz de importância e

desempenho, a maior parte dos atributos posicionou-se no quadrante MM, com

recomendação de manter ou melhorar desempenho.

Gráfico 6 – Matriz de importância e desempenho padronizada – corretores.


Legenda: DM: Definitivamente melhorar; ME: Melhorar; MM: Manter ou Melhorar; MA: Manter;

MR: Manter ou Reduzir.

91

Gráfico 7 – Matriz de importância e desempenho padronizada – clientes.

Fonte: Pesquisa 2015

Legenda: DM: Definitivamente melhorar; ME: Melhorar; MM: Manter ou Melhorar; MA: Manter;

MR: Manter ou Reduzir.

Foram mostrados, através da matriz importância-desempenho, os atributos

que devem melhorar, sendo A7 – Expertise, A10 – Oferecer Benefícios, A19 –

Criatividade na percepção dos corretores de imóveis, A18 – Empatia, A22 – Ser

cooperativo e A23 – Orientação em servir na percepção de clientes. Eles se

tornaram críticos por associarem alta importância com desempenho médio.

Morgan (2002) já chamava a atenção em seus estudos em relação à falta de

preparo e conhecimento técnico – a expertise, que pode vir a atrapalhar o serviço

dos profissionais de vendas. Percepção de que este atributo deve melhorar na

avaliação dos corretores de imóveis segundo a matriz.

Nesse contexto, os estudos do mesmo autor corroboram a percepção dos

clientes que avaliaram a empatia como um atributo que deve melhorar, seguido da

cooperação e a orientação em servir. A arrogância e antipatia, ou seja, a falta da

empatia – capacidade de se colocar no lugar do outro, são traços que aborrecem,

segundo 63% dos 476 compradores pesquisados.

Para melhor entendimento, no Quadro 25 percebe-se as diferenças dos

atributos entre corretores de imóveis, as características e as recomendações

sugeridas pela matriz.

92

Quadro 25 – Comparativo entre matriz importância-desempenho de corretores de imóveis e a matriz

importância-desempenho de clientes.

Fonte: Pesquisa 2015 adaptado da Matriz de Slack (1994).

Matriz importância – desempenho dos corretores de imóveis

Região Atributos Características Recomendação

2Q

A7 Expertise

A10 Oferecer Benefícios

A19 Criatividade

Importância alta,

desempenho médio. Melhorar (ME)

3Q

A1 Ética

A2 Compromisso

A3 Pontualidade

A4 Honestidade

A5 Confiança interpessoal

A6 Comunicação clara

A8 Compreensão

A9 Relacionamento

A13 Flexibilidade

A15 Assertividade

A16 Buscar informações

A17 Exercer rapport

A18 Empatia

A20 Ouvir com atenção

A21 Ter paciência

A22 Ser cooperativo

A23 Orientação em servir

A24 Gostar de pessoas

Importância alta,

desempenho alto. Manter ou Melhorar (MM)

6Q A14 Iniciativa Importância mediana,

desempenho alto. Manter ou Reduzir (MR)

7Q A11 Similaridade Importância baixa,

desempenho baixo. Manter (MA)

8Q A12 Minimizar conflitos Importância baixa,

desempenho mediano. Manter ou Reduzir (MR)

Matriz importância – desempenho dos clientes

Região Atributos Características Recomendação

2Q

A18 Empatia

A22 Ser cooperativo


Importância alta,

desempenho médio; Melhorar (ME)

3Q

A1 Ética

A2 Compromisso

A3 Pontualidade

A4 Honestidade

A5 Confiança interpessoal

A6 Comunicação clara

A8 Compreensão

A9 Relacionamento

A15 Assertividade

A16 Buscar informações

A17 Exercer rapport

A20 Ouvir com atenção

A21 Ter paciência

Importância alta,

desempenho alto. Manter ou Melhorar (MM)

5Q A13 Flexibilidade

A19 Criatividade

Importância mediana,

desempenho mediano. Manter (MA)

6Q

A7 Ter expertise

A14 Iniciativa

A24 Gostar de pessoas

Importância mediana,

desempenho alto. Manter ou Reduzir (MR)

7Q

A10 Oferecer benefícios

A11 Similaridade

A12 Minimizar conflitos

Importância baixa,

desempenho baixo. Manter (MA)

93

Apesar da avaliação dos clientes, na qual considerou o desempenho dos

corretores de imóveis menor que a importância, convém ressaltar que, na matriz de

importância e desempenho dos clientes e dos corretores de imóveis, nenhum

atributo classificou-se no quadrante 1Q – DM (definitivamente melhorar). Entretanto,

com importância e desempenho baixo, tanto na percepção de clientes quanto na

percepção de corretores, oferecer benefícios, promover similaridade e minimizar

conflitos, são atributos de comportamento servidor que devem ser mantidos, e foram

mostrados, segundo a matriz de importância e desempenho no quadrante 7Q – MA

(manter).

5.3.4 Análises comparativas entre as médias de Importância e as Lacunas de

Desempenho

Em todos os 24 atributos avaliados, de acordo com a média geral de

importância e desempenho, como mostra a Tabela 20, as lacunas entre a

importância e o desempenho foram negativas.

Tabela 20 – Análise geral da matriz de desempenho importância – média de clientes e corretores.

Atributos Descrição do atributo Importância Desempenho Lacuna

04 Possuir honestidade 9,94 7,85 -2,09

05 Transmitir confiança interpessoal 9,86 7,89 -1,97

01 Possuir ética 9,84 7,80 -2,04

06 Ter comunicação/transparência 9,83 7,84 -1,99

02 Possuir compromisso 9,82 8,02 -1,80

03 Possuir pontualidade 9,81 8,08 -1,73

20 Ouvir com atenção 9,76 7,88 -1,88

08 Possuir entendimento/compreensão 9,66 7,75 -1,91

16 Buscar informações/necessidades 9,63 7,66 -1,97

21 Ter paciência 9,52 7,86 -1,66

09 Promover relacionamento 9,51 7,63 -1,88

15 Possuir assertividade 9,50 7,86 -1,64

23 Possuir orientação em servir 9,39 7,58 -1,81

18 Possuir personalidade/ empatia 9,37 7,43 -1,94

22 Ser cooperativo 9,35 7,61 -1,74

07 Ter expertise (conhecimento e prática) 9,31 7,74 -1,57

17 Exercer rapport (interação positiva) 9,26 7,68 -1,58

13 Possuir flexibilidade (adaptabilidade) 9,17 7,51 -1,66

14 Possuir pró-atividade / iniciativa 9,10 7,72 -1,38

19 Possuir criatividade/imaginação 9,02 7,30 -1,72

24 Gostar de pessoas 8,99 7,82 -1,17

10 Oferecer benefícios 8,56 7,03 -1,53

12 Minimizar conflitos 8,04 6,65 -1,39

11 Promover similaridade 7,85 6,14 -1,71


Nota-se que o desempenho está abaixo da importância geral, sendo os

atributos com piores desempenhos em relação à importância a A4 –honestidade, A1

94

– ética e a A6 – comunicação/transparência. Isto sugere, de acordo com a amostra

estudada, que os corretores de imóveis acreditam exercer sua profissão à luz do

código de ética, prestando um serviço com ética, honestidade e com comunicação

clara e transparente no atendimento ao cliente. Porém, os resultados mostram que,

para os clientes, estes atributos deixam a desejar quanto ao desempenho dos

profissionais do mercado imobiliário, o que nos leva a supor que estas lacunas,

influenciem na confiança que os clientes têm nos corretores de imóveis para o

fechamento de seus negócios. E de acordo com dados do Conselho Federal de

Corretores de Imóveis (COFECI), o mercado imobiliário está em constante

transformação devido a níveis de confiança do consumidor.

Quanto ao desempenho avaliado em relação à importância geral, segundo a

Tabela 21, com relação ao desempenho dos corretores, as lacunas foram

positivas para A10, A12, A13, A14, A17, A18, A19, A21, A22, A23 e A24. Para os

demais atributos, as lacunas foram negativas, com desempenho abaixo da

importância.

Tabela 21 – Avaliação das lacunas dos atributos por clientes e corretores (importância geral).

Atributos Geral Clientes Corretores

Importância Desempenho Lacuna Desempenho Lacuna

04 9,94 6,79 -3,15 9,89 -0,05

05 9,86 7,07 -2,79 9,46 -0,40

01 9,84 6,77 -3,07 9,77 -0,07

06 9,83 7,04 -2,79 9,39 -0,44

02 9,82 7,13 -2,69 9,74 -0,08

03 9,81 7,24 -2,57 9,70 -0,11

20 9,76 6,93 -2,83 9,73 -0,03

08 9,66 6,88 -2,78 9,41 -0,25

16 9,63 6,87 -2,76 9,17 -0,46

21 9,52 6,99 -2,53 9,53 0,01

09 9,51 6,67 -2,84 9,50 -0,01

15 9,50 7,13 -2,37 9,29 -0,21

23 9,39 6,63 -2,76 9,40 0,01

18 9,37 6,42 -2,95 9,37 0,00

22 9,35 6,64 -2,71 9,50 0,15

07 9,31 7,16 -2,15 8,86 -0,45

17 9,26 6,78 -2,48 9,41 0,15

13 9,17 6,52 -2,65 9,43 0,26

14 9,10 6,85 -2,25 9,39 0,29

19 9,02 6,39 -2,63 9,06 0,04

24 8,99 6,95 -2,04 9,51 0,52

10 8,56 6,01 -2,55 9,00 0,44

12 8,04 5,69 -2,35 8,50 0,46

11 7,85 5,43 -2,42 7,50 -0,35

95


Com relação ao desempenho de clientes, em todos os 24 atributos as

lacunas entre a importância e o desempenho foram negativas. O que sugere que

devem melhorar, pois o desempenho está abaixo da importância.

Na Tabela 22, quanto ao desempenho em relação à importância definida por

cada grupo pesquisado, com relação ao desempenho de clientes, em todos os 24

atributos as lacunas entre a importância e o desempenho foram negativas. O que

sugere que devem melhorar, pois o desempenho está abaixo da importância.

Tabela 22 – Avaliação das lacunas dos atributos por clientes e corretores (importância dentro dos grupos).

Clientes Corretores

Atributos Importância Desempenho Lacuna Atributos Importância Desempenho Lacuna

04 9,92 6,79 -3,13 4 9,99 9,89 -0,10

01 9,82 6,77 -3,05 3 9,97 9,70 -0,27

05 9,81 7,07 -2,74 5 9,94 9,46 -0,48

02 9,79 7,13 -2,66 6 9,94 9,39 -0,55

06 9,78 7,04 -2,74 8 9,93 9,41 -0,52

03 9,73 7,24 -2,49 20 9,93 9,73 -0,20

20 9,67 6,93 -2,74 2 9,90 9,74 -0,16

08 9,53 6,88 -2,65 1 9,87 9,77 -0,10

16 9,53 6,87 -2,66 16 9,84 9,17 -0,67

21 9,43 6,99 -2,44 9 9,80 9,50 -0,30

23 9,38 6,63 -2,75 7 9,79 8,86 -0,93

15 9,37 7,13 -2,24 15 9,74 9,29 -0,45

18 9,37 6,42 -2,95 21 9,70 9,53 -0,17

09 9,36 6,67 -2,69 19 9,60 9,06 -0,54

22 9,24 6,64 -2,60 10 9,59 9,00 -0,59

17 9,14 6,78 -2,36 22 9,57 9,50 -0,07

07 9,06 7,16 -1,90 13 9,56 9,43 -0,13

14 9,05 6,85 -2,20 17 9,49 9,41 -0,08

13 8,97 6,52 -2,45 23 9,41 9,40 -0,01

24 8,79 6,95 -1,84 24 9,37 9,51 0,14

19 8,73 6,39 -2,34 18 9,36 9,37 0,01

10 8,02 6,01 -2,01 14 9,19 9,39 0,20

11 7,86 5,43 -2,43 12 8,40 8,50 0,10

12 7,86 5,69 -2,17 11 7,84 7,50 -0,34


Com relação ao desempenho de corretores as lacunas foram positivas

apenas para A10, A11, A19 e A24. Para os demais atributos, as lacunas foram

negativas, com desempenho abaixo da importância. Segundo Duarte (2009), “o

vendedor não é o único elemento que possibilita a venda, existem ações e variáveis

que devem ser analisadas para descobrir quais são as lacunas de vendas”. Este

estudo possibilitou descobrir lacunas de vendas, pois as lacunas negativas, com o

96

desempenho dos corretores de imóveis inferior a importância na percepção dos

clientes, provavelmente impactam no resultado das vendas do mercado imobiliário.

No quadro 26, temos a sistematização das análises comparativas dos clientes

versus corretores de imóveis.

Quadro 26 – Sistematização das análises comparativas dos clientes versus corretores de imóveis.

IMPORTÂNCIA

CORRETORES DE IMÓVEIS CLIENTES

Média Importância Elementos (9,51) Média Importância Elementos (9,11)

Média Importância Atributos (9,57) Média Importância Atributos (9,22)

DESEMPENHO

CORRETORES DE IMÓVEIS CLIENTES

Média Desempenho Elementos (9,24) Média Desempenho Elementos (6,64)

Média Desempenho Atributos (9,31) Média Desempenho Atributos (6,71)

MATRIZ IMPORTÂNCIA

+ Importante Geral Corretores Clientes

A4 Honestidade (9,94) (9.99) (9,92)

- Importante Geral Corretores Clientes

A11 Similaridade (7,85) (7,84) (7,86)

MATRIZ DESEMPENHO

Maior desempenho

A3 Pontualidade

Geral

(8,08)

Corretores

A4 Honestidade (9.89)

Clientes

(7,24)

Menor desempenho

A11 Similaridade

Geral

(6,14)

Corretores

(7,50)

Clientes

(5,43)

MAIORES LACUNAS DO RANKING GERAL DE IMPORTÂNCIA E DESEMPENHO

A4 Honestidade

A1 Ética

A6 Comunicação clara /transparência

Lacuna: (-2,09)

Lacuna: (-2,04)

Lacuna: (-1,99)

MAIORES LACUNAS IMPORTÂNCIA GERAL E DESEMPENHO NA PERCEPÇÃO DE CLIENTES

A4 Honestidade

A18 Empatia

A9 Promover relacionamento

Lacuna: (-3,15)

Lacuna: (-2,95)

Lacuna: (-2,84)

MAIORES LACUNAS IMPORTÂNCIA E DESEMPENHO NA PERCEPÇÃO DE CLIENTES

A4 Honestidade

A1 Ética

A18 Empatia

Lacuna: (-3,13)

Lacuna: (-3,05)

Lacuna: (-2,95)

Fonte: Elaborado pela autora

5.4 RELAÇÃO DO COMPORTAMENTO SERVIDOR COM O DESEMPENHO DOS

CORRETORES DE IMÓVEIS

5.4.1 Análise dos elementos quanto ao desempenho por tempo de atuação no

mercado imobiliário

97

Para um nível de significância de 5%, têm-se evidências de diferença

estatística do tempo de atuação no mercado quanto ao grau de desempenho nos

elementos Utilidade, Iniciativa e Simplicidade, na qual os corretores com tempo de

atuação acima de 3 anos apontaram melhor desempenho nos respectivos elementos

comparado aos corretores com até 3 anos de atuação no mercado imobiliário,

conforme mostra a Tabela 23.

Tabela 23 – Comparação dos elementos quanto ao grau de desempenho por tempo de atuação no mercado imobiliário.

Tempo de mercado

Desempenho

Valor - p Até 03 anos Acima de 03 anos

Média Desvio padrão Média Desvio padrão

Responsabilidade 9,63 0,55 9,77 0,31 0,203

Utilidade 8,76 1,13 9,54 0,63 0,000

Prática do Bem 8,48 1,58 8,80 1,25 0,357

Renúncia 8,72 1,41 9,13 1,22 0,198

Iniciativa 8,94 1,24 9,52 0,61 0,012

Simplicidade 8,99 1,05 9,49 0,69 0,019

Desejo de ajudar 9,44 0,63 9,60 0,58 0,282


As relações de desempenho dos corretores de imóveis com o comportamento

servidor são perceptíveis em relação ao tempo de atuação destes profissionais no

mercado. A pesquisa evidenciou que os corretores que possuem tempo de atuação

superior a 3 anos no mercado possuem maior desempenho de comportamento

Servidor.


por frequência de cumprimento de metas


estatística do cumprimento de metas, segundo a Tabela 24, quanto ao grau de

desempenho nos elementos: Utilidade, Prática do Bem, Iniciativa e Simplicidade,

nos quais os corretores com maior frequência de cumprimento de metas apontaram

melhor desempenho nos respectivos elementos. Além disso, também com diferença

estatisticamente significante, observa-se que os corretores que tem maior frequência

de cumprimento de metas atribuem maior grau de importância com relação ao

elemento Renúncia.

98

Ainda na Tabela 24, observa-se que para os corretores que nunca/raramente

atingem as metas, a média da importância foi (9,38) e a média do desempenho foi

(8,91); enquanto que, para os corretores que quase sempre/sempre atingem as

metas, a média da importância foi (9,58) e a média do desempenho foi (9,42).

Tabela 24 – Comparação dos elementos quanto ao grau de importância e desempenho por frequência de cumprimento de metas.

Cumprimento de metas

Importância

Valor - p Nunca/Raramente Quase sempre/Sempre



Utilidade 9,92 0,24 9,87 0,28 0,425

Prática do bem 8,79 0,90 9,24 1,02 0,069

Renúncia 8,58 1,42 9,20 1,09 0,045

Iniciativa 9,40 0,76 9,70 0,57 0,070

Simplicidade 9,44 0,76 9,50 0,82 0,750

Desejo de ajudar 9,64 0,56 9,57 0,64 0,663

Desempenho


Utilidade 8,84 1,24 9,43 0,67 0,012

Prática do Bem 8,23 1,66 8,91 1,17 0,048

Renúncia 8,58 1,25 9,18 1,30 0,066

Iniciativa 8,79 1,28 9,56 0,59 0,001

Simplicidade 8,92 1,11 9,48 0,66 0,010

Desejo de ajudar 9,36 0,74 9,63 0,50 0,071


Em relação à frequência com que os corretores de imóveis pesquisados

atingem suas metas, 64,28% afirmaram que quase sempre ou sempre atingem as

metas estabelecidas. E uma porcentagem significativa deste estudo (35,72%)

afirmou que nunca ou raramente atingem suas metas, conforme dados já mostrados

no perfil dos pesquisados. Isso permite afirmar que mais de um terço da amostra

estudada não consegue atingir as metas de vendas estipuladas.

Dada à relevância desses dados, convém avaliar a relação do comportamento

servidor quanto ao cumprimento de metas. Faz-se necessário evidenciar quais

atributos, tanto no grau de importância quanto no grau de desempenho, são

relevantes pelos corretores de imóveis que atingem as metas e pelos que não as

atingem.


estatística quanto ao cumprimento de metas, de acordo com a tabela 25.

99

Tabela 25 – Comparação dos atributos quanto ao grau de importância e desempenho por frequência de cumprimento de metas.

Atributos

Importância

Valor-p

Desempenho

Valor-p Nunca/ Raramente

Quase sempre/ Sempre

Nunca/ Raramente

Quase sempre/ Sempre

01 9,84 9,89 0,665 9,68 9,82 0,297

02 9,80 9,96 0,253 9,60 9,82 0,159

03 9,96 9,98 0,674 9,76 9,67 0,518

04 9,96 10,00 0,182 9,88 9,89 0,923

05 10,00 9,91 0,128 9,24 9,58 0,203

06 9,96 9,93 0,651 9,00 9,60 0,016

07 9,84 9,76 0,509 8,44 9,09 0,048

08 9,96 9,91 0,454 9,08 9,60 0,028

09 9,68 9,87 0,135 9,12 9,71 0,015

10 9,44 9,67 0,321 8,60 9,22 0,047

11 7,24 8,18 0,178 6,96 7,80 0,280

12 7,72 8,78 0,046 8,00 8,78 0,142

13 9,44 9,62 0,418 9,16 9,58 0,075

14 8,64 9,49 0,021 9,04 9,58 0,016

15 9,68 9,78 0,552 8,72 9,60 0,003

16 9,88 9,82 0,570 8,60 9,49 0,003

17 9,60 9,42 0,604 9,04 9,62 0,032

18 9,28 9,40 0,695 9,16 9,49 0,138

19 9,44 9,69 0,275 8,56 9,33 0,006

20 9,96 9,91 0,532 9,48 9,87 0,010

21 9,60 9,76 0,421 9,32 9,64 0,093

22 9,64 9,53 0,583 9,40 9,56 0,414

23 9,52 9,36 0,536 9,16 9,53 0,087

24 9,48 9,31 0,638 9,44 9,56 0,697


Percebe-se que as médias de importância e desempenho dos corretores de

imóveis que nunca ou raramente atingem suas metas em relação aos atributos do

comportamento servidor são inferiores daqueles que quase sempre ou sempre

atingem as metas.

De acordo com a Tabela 25, os atributos A20 – Ouvir com Atenção (9,87) e

A9 – Promover Relacionamento (9,71) obtiveram melhor desempenho entre aqueles

que quase sempre ou sempre atingem suas metas. A lealdade de um cliente,

influencia positivamente a lucratividade da empresa, na qual o cliente satisfeito

provavelmente recomendará e comprará serviços adicionais (PARASURAMAN ET

AL, 1996). Segundo Martins (2010), para construir uma solução customizada, única,

que preencha exatamente as necessidades do cliente, o vendedor tem que ser um

excelente ouvinte.

Parece claro afirmar que corretores de imóveis com melhor desempenho

quanto ao cumprimento de metas, possuem características mais relevantes nesses

100

atributos de comportamento servidor do que os corretores de imóveis com pior

desempenho, o que é demonstrado no Quadros 27 e 28 a seguir.

Quadro 27 – Comparativo dos elementos de Comportamento Servidor quanto ao cumprimento de

metas para um nível de significância de 5%.

COMPARATIVO QUANTO AO CUMPRIMENTO DE METAS DOS CORRETORES DE IMÓVEIS

NUNCA/RARAMENTE 35,72% QUASE SEMPRE/SEMPRE 64,28%

Ranking

Elementos

Importância

Ranking

Elementos Desempenho

Ranking

Elementos

Importância

Ranking

Elementos Desempenho

Renúncia

(8,58)

Simplicidade (8,92)

Utilidade (8,84)

Iniciativa (8,23)

Prática do Bem (8,79)

Renúncia

(9,20)

Iniciativa (9,56)

Simplicidade (9,48)

Utilidade (9,43)

Prática do Bem (8,91)

Média

Importância

(9,38)

Média Desempenho

(8,91)

Média

Importância

(9,58)

Média Desempenho

(9,42)


Quadro 28 – Comparativo dos atributos de Comportamento Servidor quanto ao cumprimento de

metas para um nível de significância de 5%.

COMPARATIVO QUANTO AO CUMPRIMENTO DE METAS DOS CORRETORES DE IMÓVEIS

NUNCA/RARAMENTE 35,72% QUASE SEMPRE/SEMPRE 64,28%

Ranking Atributos

Importância

Ranking Atributos Desempenho

Ranking Atributos

Importância

Ranking Atributos Desempenho

A14 Iniciativa A12 Minimizar Conflito

A20 Ouvir com atenção A21 Ter paciência A23 Orientação em servir/ A13 Flexibilidade A9 Relacionamento A8 Ser compreensivo A14 Iniciativa/A17Exercer rapport A6 Ter comunicação clara A15 Assertividade A16 Buscar necessidades / A10 Oferecer benefícios A7 Ter expertise

A14 Iniciativa A12 Minimizar Conflito

A20 Ouvir com atenção A9 Promover relacionamento A17 Exercer rapport A15 Possuir assertividade/ A8 Ser compreensivo/A6 Ter comunicação clara A14 Possuir iniciativa A16 Buscar necessidades A19 Possuir criatividade A10 Oferecer benefícios A7 Ter expertise

Média Importância

(8,18)

Média Desempenho (8,52)

Média Importância

(9,13)

Média Desempenho (9,53)



por retenção de clientes

Através do teste Quiquadrado, para um nível de significância de 5%, têm-se

evidências que existem diferenças estatisticamente significantes entre a retenção de

clientes com a renda salarial do corretor. Observa-se que os corretores que recebem

101

mais de R$ 12 mil reais anuais, possuem maior retenção de clientes do que aqueles

que recebem até R$ 12 mil reais, conforme mostra a Tabela 26.

Tabela 26 – Retenção versus perfil dos corretores.

Caracterização Renda salarial anual individual

Total Valor - p

Compra uma única vez Compra mais de 1 vez

Até R$ 12 mil 62,50% (n=20) 37,50% (n=12) 100,00% (n=32) 0,002

Acima de R$ 12 mil 26,32% (n=10) 73,68% (n=28) 100,00% (n=38)


Nesse contexto, ficou evidenciada uma significativa relação entre a renda do

corretor e o relacionamento duradouro com os clientes. Autores como Kotler e Keller

(2006) e Duarte (2009) já afirmaram que as empresas devem considerar as

estratégias, a estrutura e a remuneração como uma variável importante na

concretização de seus objetivos.

Para um nível de significância de 5%, na Tabela 27, têm-se evidências de

diferença estatística quanto à retenção de clientes.

Tabela 27 – Comparação dos elementos quanto ao grau de importância e desempenho por retenção de

clientes.

Retenção de clientes

Importância

Valor - p Compra uma única vez Compra mais de 1 vez



Utilidade 9,81 0,35 9,94 0,17 0,041

Prática do bem 8,91 1,02 9,20 0,97 0,232

Renúncia 8,80 1,32 9,11 1,18 0,303

Iniciativa 9,49 0,74 9,67 0,59 0,266

Simplicidade 9,28 0,92 9,63 0,65 0,062

Desejo de ajudar 9,55 0,61 9,64 0,61 0,550

Desempenho


Utilidade 8,77 1,07 9,56 0,69 0,000

Prática do Bem 8,47 1,50 8,82 1,31 0,302

Renúncia 8,95 1,25 8,98 1,36 0,938

Iniciativa 8,97 1,16 9,52 0,72 0,017

Simplicidade 8,94 0,98 9,53 0,72 0,005

Desejo de ajudar 9,35 0,69 9,67 0,49 0,029


Percebe-se um melhor desempenho nos elementos: Responsabilidade (9,82),

Desejo de Ajudar (9,67), Utilidade (9,56), Simplicidade (9,53) e Iniciativa (9,52), no

qual os corretores com maior retenção de clientes apontaram melhor desempenho

102

nos respectivos elementos. Além disso, também com diferença estatisticamente

significante, observa-se que os corretores que têm maior retenção de clientes

atribuem maior grau de importância com relação ao elemento Utilidade (9,94).

5.4.4 Análise dos atributos quanto ao grau de importância e desempenho por

retenção de clientes

Para um nível de significância de 5%, na Tabela 28, têm-se evidências de

diferença estatística da retenção de clientes.

Tabela 28 – Comparação dos atributos no grau de importância e desempenho por retenção de clientes.

Atributos

Importância

Valor-p

Desempenho

Valor-p Compra uma única vez

Compra mais de 1 vez

Compra uma única vez

Compra mais de 1 vez

01 9,83 9,90 0,542 9,80 9,75 0,706

02 9,77 10,00 0,075 9,63 9,83 0,210

03 9,93 10,00 0,100 9,53 9,83 0,034

04 9,97 10,00 0,251 9,80 9,95 0,087

05 9,93 9,95 0,770 9,10 9,73 0,013

06 9,90 9,98 0,186 9,03 9,65 0,011

07 9,67 9,88 0,089 8,20 9,35 0,000

08 9,87 9,98 0,084 9,07 9,68 0,007

09 9,67 9,90 0,052 9,17 9,75 0,014

10 9,47 9,68 0,346 8,60 9,30 0,021

11 7,60 8,03 0,531 7,63 7,40 0,758

12 8,13 8,60 0,370 8,57 8,45 0,821

13 9,47 9,63 0,468 9,33 9,50 0,468

14 9,23 9,15 0,818 9,30 9,45 0,497

15 9,53 9,90 0,019 8,93 9,55 0,031

16 9,70 9,95 0,009 8,67 9,55 0,003

17 9,10 9,78 0,039 9,03 9,70 0,011

18 9,27 9,43 0,594 9,17 9,53 0,095

19 9,47 9,70 0,290 8,63 9,38 0,006

20 9,93 9,93 0,912 9,60 9,83 0,129

21 9,67 9,73 0,756 9,40 9,63 0,232

22 9,40 9,70 0,108 9,43 9,55 0,527

23 9,10 9,65 0,030 9,13 9,60 0,026

24 9,63 9,18 0,185 9,20 9,75 0,052


Quanto ao grau de desempenho dos corretores de imóveis em relação à

retenção de clientes observa-se que os corretores que possuem uma maior

retenção de clientes apontaram maior desempenho aos atributos: A3 Pontualidade

(9,83), A9 Relacionamento (9,75), A5 Confiança (9,73), A17 Exercer rapport (9,70),

A8 Ser compreensivo (9,68), A6 Ser comunicativo (9,65), A23 Orientação em servir

103

(9,60) A15 Possuir assertividade (9,55), A16 Buscar necessidades (9,55), A19

Possuir criatividade (9,38), A7 Possuir expertise (9,35) e A10 Oferecer benefícios

(9,30). De acordo com Lindgreen (2001), para promover um relacionamento

duradouro com os clientes, compromisso - pontualidade e confiança são variáveis

competitivas e influenciam positivamente na renovação de contratos. Percebe-se

que os corretores de imóveis que possuem maior desempenho nessas variáveis,

são consoante o autor, os que possuem maior retenção de clientes.

Quanto ao grau de importância dos corretores de imóveis em relação à

retenção de clientes observa-se que os corretores que possuem uma maior

retenção de clientes apontaram maior grau de importância aos atributos A16 Buscar

informações/necessidades (9,95), A15 Possuir assertividade (9,90), A17 Exercer

rapport (9,78), A23 Orientação em servir (9,65).

Parece claro afirmar que corretores de imóveis com melhor desempenho

quanto à retenção de clientes, possuem características mais relevantes de

comportamento servidor do que os corretores de imóveis com pior desempenho.

Tanto em relação aos elementos de comportamento Servidor quanto aos

atributos as médias de desempenho são superiores nos corretores de imóveis que

possuem maior retenção de clientes, ou seja, os clientes compram mais de uma vez

com o mesmo profissional do mercado imobiliário, o que é demonstrado nos

Quadros 29 e 30 a seguir.

Quadro 29 – Comparativo dos elementos de Comportamento Servidor quanto à retenção de clientes

para um nível de significância de 5%.

COMPARATIVO QUANTO À RETENÇÃO DE CLIENTES DOS CORRETORES DE IMÓVEIS

COMPRA UMA ÚNICA VEZ 42,86% COMPRA MAIS DE 1 VEZ 57,14%

Ranking

Dimensões

Importância

Ranking

Dimensões Desempenho

Ranking

Dimensões

Importância

Ranking

Dimensões Desempenho

Utilidade

(9,81)

Responsabilidade (9,57)

Desejo de Ajudar (9,35)

Iniciativa (8,97)

Simplicidade (8,94)

Utilidade (8,77)

Utilidade

(9,94)

Responsabilidade (9,82)

Desejo de Ajudar (9,67)

Utilidade (9,56)

Simplicidade (9,53)

Iniciativa (9,52)

Média

Importância

(9,39)

Média Desempenho

(9,0)

Média

Importância

(9,55)

Média Desempenho

(9,41)


104

Quadro 30 – Comparativo dos atributos de Comportamento Servidor quanto à retenção de clientes

para um nível de significância de 5%.

COMPARATIVO QUANTO À RETENÇÃO DE CLIENTES DOS CORRETORES DE IMÓVEIS

COMPRA UMA ÚNICA VEZ 42,86% COMPRA MAIS DE 1 VEZ 57,14%

Ranking

Atributos

Importância

Ranking

Atributos Desempenho

Ranking

Atributos

Importância

Ranking

Atributos Desempenho

A16 Buscar

necessidades

A15 Assertividade

A17 Exercer

Rapport

A3 Pontualidade

A24 Gostar de Pessoas

A9 Promover relacionamento


A5 Confiança

A8 Entendimento e

Compreensão

A17 Exercer Rapport

A16 Buscar necessidades

A16 Buscar

necessidades

A15

Assertividade

A17 Exercer

Rapport

A3 Pontualidade

A9 Promover relacionamento /A24

Gostar de pessoas

A5 Confiança

A17 Exercer Rapport

A8 Entendimento e Compreensão

A6 Comunicação e transparência


A15 Assertividade

A16 Buscar necessidades

Média Importância

(9,47)

Média Desempenho

(9,08)

Média

Importância

(9,65)

Média Desempenho

(9,49)


105

6 CONCLUSÕES

Alcançar a diferenciação e a construção de relacionamento de qualidade com

os clientes requer uma nova concepção em vendas. Os mercados estão altamente

competitivos e o mercado imobiliário sente os efeitos da diminuição da demanda,

bem como o perfil desta, que se caracteriza como cada vez mais exigente e seletiva

quanto aos prestadores de serviços. Este cenário exige profissionais especializados

e com profundo conhecimento sobre seus produtos ou serviços, promovendo uma

atividade consultiva de vendas e atuando como um consultor de negócios.

Alicerçada a esta conjectura, a presente pesquisa propôs analisar a presença

de comportamento servidor em profissionais de vendas do mercado imobiliário em

seu objetivo geral. Todos os objetivos propostos no estudo foram atingidos,

conforme demonstrados a seguir. Para que o objetivo geral fosse alcançado, inicia-

se pelos objetivos específicos.

Através da revisão da literatura, foi possível identificar atributos de

Comportamento Servidor nos profissionais de vendas, o que permitiu responder ao

primeiro objetivo específico, exposto no capítulo três.

Com relação à percepção dos corretores de imóveis e dos clientes do

mercado imobiliário quanto ao comportamento servidor, equivalente ao segundo

objetivo específico deste estudo, o elemento Responsabilidade foi o mais

importante, avaliado com (9,93) pelos corretores de imóveis e, no entanto, quando

avaliaram o seu desempenho quanto o mesmo elemento, obteve um desempenho

menor (9,71) que o grau de sua importância. Responsabilidade foi o mais bem

avaliado (9,81) com relação ao grau de importância pelos clientes, 4 atributos

referem-se ao elemento Responsabilidade, sendo o atributo A4 –honestidade com o

maior grau de importância para os clientes (9,92), seguido da A1 - ética (9,82), A5 –

confiança interpessoal (9,81) e A2 – compromisso (9,79). Entretanto, com relação ao

desempenho do elemento Responsabilidade pelos corretores de imóveis na

percepção dos clientes, obteve apenas (7,0). Já o elemento Prática do Bem (6,03)

obteve o pior desempenho entre todos. Os resultados obtidos com a pesquisa de

campo indicaram um comportamento servidor com desempenho médio, entre 5 e 7

nos corretores de imóveis pesquisados, visto que a média de seu desempenho

avaliado pelos clientes foi (6,71). Cabe ressaltar, que esta média de desempenho foi

muito superior quando avaliada pelos próprios corretores de imóveis, obtendo (9,31).

106

Quanto ao terceiro objetivo específico, a comparação da percepção de

clientes versus corretores de imóveis, foi possível identificar as variáveis e

diagnosticar as lacunas a melhorar, as quais, segundo destacaram os corretores,

são: a expertise, a criatividade e oferecer benefícios. Já segundo os clientes, os

corretores de imóveis precisam melhorar a questão da empatia, a honestidade e a

ética em seu desempenho. Além disso, a comunicação clara e transparente, ser

mais cooperativo, promover relacionamentos duradouros e possuir orientação em

servir. Esta comparação permitiu concluir que, mais do que negociar ou alugar um

imóvel, os clientes esperam ser atendidos por corretores de imóveis comprometidos

com estas variáveis e dispostos a prestar uma venda consultiva no mercado

imobiliário.

No que diz respeito à relação do desempenho dos corretores de imóveis com

o comportamento servidor, quarto objetivo específico deste estudo, existe a relação

entre o comportamento servidor e o desempenho profissional, bem como, quanto à

capacidade de retenção de clientes. Foi possível identificar, de acordo com os

corretores de imóveis, que aqueles que cumprem as suas metas de vendas, obtém

médias maiores em relação aos atributos de comportamento servidor do que os

corretores que não cumprem as suas metas. Quanto à relação de comportamento

servidor com a capacidade de retenção de clientes, diante do estudo realizado,

pode-se afirmar que os corretores de imóveis que possuem um relacionamento

maior com seus clientes são aqueles que possuem maiores médias de desempenho

em relação aos elementos Responsabilidade, Utilidade, Simplicidade e Desejo de

Ajudar. Isto posto, pode-se concluir que os corretores de imóveis que possuem mais

elementos de comportamento servidor em seu desempenho no mercado imobiliário

têm maior capacidade de retenção de clientes.

Diante do exposto, por meio das análises realizadas, o objetivo geral da pesquisa.

Todas as análises permitiram alcançar o objetivo geral, uma vez que foram

percebidas, tanto para os clientes quanto para os corretores de imóveis, a presença

de comportamento servidor nos profissionais de vendas do mercado imobiliário. Os

resultados permitiram evidenciar as diferentes percepções quanto ao serviço

prestado pelos corretores de imóveis, tanto pelos próprios corretores quanto pelos

clientes.

107

6.1 IMPLICAÇÕES GERENCIAIS

Os resultados deste estudo alertaram os profissionais para o competitivo

mercado imobiliário quanto à diferença de percepção dos corretores de imóveis e

dos clientes em relação ao serviço prestado. Além disso, reforça a necessidade de

esforços gerenciais para a qualificação destes profissionais, de modo a enfatizar a

orientação em servir e a melhorar as variáveis que obtiveram na matriz importância-

desempenho, um desempenho menor em relação ao grau de importância. Ademais,

os resultados ficam condicionados de acordo com a amostra pesquisada, sendo esta

restrita e caracterizada como conveniência, o que exige cuidados para

generalizações.

6.2 LIMITAÇÕES DA PESQUISA

A pesquisa realizada apresentou limitações quanto à sua população e

amostra. Procurou-se responder de forma ampla, quão servidor é o comportamento

dos profissionais de vendas do mercado imobiliário. Porém, não foi possível

diagnosticar quanto à retenção na percepção de clientes, quais os atributos do

comportamento servidor são relevantes para um relacionamento duradouro. Isto

porque, não foram identificados na amostra, quais clientes eram atendidos pelos

corretores de imóveis. Ficando os resultados limitados à percepção dos corretores

de imóveis quanto à retenção de clientes.

Na análise sobre o desempenho em relação ao cumprimento de metas pelos

corretores de imóveis, a pesquisadora não teve acesso às estratégias gerenciais

quanto às metas estabelecidas e tampouco a pesquisa direcionou aos gestores este

questionamento, o que limitou os resultados quanto ao desempenho no

cumprimento de metas à percepção dos corretores de imóveis.

6.3 FUTURAS PESQUISAS

Sugere-se a realização de novos estudos sobre o comportamento servidor em

profissionais de vendas, tanto do mercado imobiliário, quanto no mercado

corporativo e no varejo. O aumento da competitividade exige profissionais atentos ao

diferencial para conquistar e manter clientes – a orientação em servir. Além disso, do

108

ponto de vista científico, há uma carência de estudos a respeito do profissional de

vendas de uma forma geral, no qual estudos sobre gestão e marketing são

abrangentes, porém quanto à percepção de clientes em relação ao papel do

vendedor, ponto crítico e determinante no atendimento das empresas, existe uma

lacuna a ser preenchida na literatura.

109

REFERÊNCIAS

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116

A P Ê N D I C E S

APENDICE 01

Pesquisa Corretores

Caro(a) Senhor(a),

A Universidade Potiguar, através do Mestrado Profissional em Administração, está realizando uma pesquisa

que tem como título “Comportamento Servidor de Profissionais de Vendas”. O objetivo é avaliar a presença

de comportamento servidor nos profissionais de vendas.

Este questionário tem como finalidade coletar dados para subsidiar a pesquisa. Nos relatórios e nos

resultados do estudo será mantido o caráter confidencial das informações individuais colhidas. Os dados

serão úteis para identificar a qualidade dos serviços prestados em relação às expectativas dos clientes.

Atenciosamente,

MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO

*Obrigatório

Sexo *

o Masculino

o Feminino

Idade (em anos) *

o Até 30 anos

o 31 - 40 anos

o 41 - 50 anos

o Acima de 50 anos

Grau de escolaridade *

o Ensino fundamental incompleto

o Ensino fundamental completo

o Ensino médio incompleto

o Ensino médio completo

o Ensino superior incompleto

o Ensino superior completo

o Especialização/Mestrado

o Doutorado/Pós-doutorado

Renda anual individual *

o Até R$12.000,00

o R$12.000,01 - R$ 20.000,00

o R$ 20.000,01 - R$ 25.000,00

o R$ 25.000,01 - R$ 40.000,00

o Acima de R$ 40.000,00

Qual foi a maior remuneração que você recebeu até hoje como corretor? *

o Até R$ 3.000,00

o R$ 3.000,01 - R$ 6.000,00

o R$ 6.000,01 - R$ 9.000,00

o R$ 9.000,01 - R$ 12.000,00

o R$ 12.000,01 - R$ 20.000,00

o Acima de R$ 20.000,00

Empresa que é corretor *

o Abreu Imóveis

o Padrão Imóveis

o Tertuliano Imóveis

o Outra:

Já participou de algum curso de vendas? *

o Sim

o Não

Já tinha experiência como corretor antes de trabalhar nesta empresa? *

o Sim

o Não

Há quanto tempo você trabalha no mercado imobiliário? *

o Menos de 1 ano

o Entre 1 e 3 anos

o Entre 3 e 6 anos

o Acima de 6 anos

Em qual das alternativas abaixo melhor se encaixa o perfil de seus clientes? *

o A maioria de meus clientes compram uma única vez

o A maioria de meus clientes compram de uma a duas vezes

o A maioria de meus clientes compram três vezes ou mais

Com que frequência você atinge suas metas? *

o Nunca

o Raramente

o Quase sempre

o Sempre

o Sempre supero as metas

Em quais segmentos você atua como corretor? (Múltipla Resposta) *

o Locação

o Imóveis de terceiros

o Imóveis novos prontos

o Lançamentos na planta

o Outra:

Pesquisa Corretores

*Obrigatório

Etapa 1 - Grau de Importância do Comportamento do Corretor

Queremos saber que importância tem para você cada uma das características abaixo. Atribua uma nota de

zero a dez que mostre a importância de cada uma das características no comportamento dos CORRETORES

DE IMÓVEIS. A nota 10 (DEZ) significa ALTAMENTE IMPORTANTE para o atributo, e a nota 0

(ZERO) significa NENHUMA IMPORTÂNCIA. Pode ser marcado qualquer valor da escala. Não existem

respostas corretas ou incorretas. Estamos interessados na sua opinião.

Os corretores de imóveis devem ser éticos na sua atuação profissional. *

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Os corretores de imóveis devem demonstrar compromisso com os clientes. *

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Os corretores de imóveis devem ser pontuais nos compromissos agendados. *

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Os corretores de imóveis devem ser honestos na sua atuação profissional. *

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Os corretores de imóveis devem transmitir confiança para os clientes. *

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Os corretores de imóveis devem ter comunicação clara e transparente com os clientes. *

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Os corretores de imóveis devem possuir "expertise", ou seja, conhecimento, prática e experiência na

sua atuação profissional. *

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Os corretores de imóveis devem buscar informações e identificar necessidades dos seus clientes. *

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Os corretores de imóveis devem compreender os seus clientes. *

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Os corretores de imóveis devem promover relacionamento duradouro com seus clientes. *

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Os corretores de imóveis devem oferecer benefícios adicionais aos seus clientes. *

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Os corretores de imóveis devem possuir similaridade de valores com seus clientes. *

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Os corretores de imóveis devem contornar conflitos na sua atuação profissional. *

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Os corretores de imóveis devem demonstrar flexibilidade na sua atuação profissional. *

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Os corretores de imóveis devem possuir iniciativa na sua atuação profissional. *

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Os corretores de imóveis devem ser assertivos, ou seja, afirmativos e seguros com seus clientes. *

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Os corretores de imóveis devem exercer "rapport" - interação positiva com seus clientes. *

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Os corretores de imóveis devem possuir empatia (colocar-se no lugar do cliente) na sua atuação

profissional. *

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Os corretores de imóveis devem ser criativos na sua atuação profissional. *

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Os corretores de imóveis devem ouvir com atenção seus clientes. *

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Os corretores de imóveis devem ser pacientes na sua atuação profissional. *

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Os corretores de imóveis devem ser cooperativos na sua atuação profissional. *

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Os corretores de imóveis devem possuir orientação em servir na sua atuação profissional. *

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Os corretores de imóveis devem gostar de pessoas na sua atuação profissional. *

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Pesquisa Corretores

*Obrigatório

Etapa 2 - Grau de Desempenho de Corretores de imóveis

Queremos saber sua opinião QUANTO A SUA ATUAÇÃO como corretor de imóveis. Pedimos que

você assinale uma nota que expresse a sua percepção sobre o seu desempenho como corretor de

imóveis avaliando as características abaixo. A nota 10 (dez) significa que você avalia que possui um

EXCELENTE DESEMPENHO para a característica em questão, e a nota 0 (zero) significa que você

avalia que possui um PÉSSIMO DESEMPENHO para a característica em questão. Pode ser marcado

qualquer valor da escala. Não existem respostas corretas ou incorretas. Estamos interessados na sua

opinião.

Sou ético na minha atuação profissional. *

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Costumo demonstrar compromisso com os clientes. *

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Costumo ser pontual nos compromissos agendados. *

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Me considero honesto na minha atuação profissional. *

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Costumo transmitir confiança para os clientes. *

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Possuo uma comunicação clara e transparente com os clientes. *

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Possuo "expertise", ou seja, conhecimento, prática e experiência na minha atuação

profissional. *

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Busco informações e identifico necessidades dos meus clientes. *

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Procuro compreender os meus clientes. *

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Promovo relacionamentos duradouros com meus clientes. *

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Ofereço benefícios adicionais aos meus clientes? *

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Enfatizo à similaridade (valores semelhantes) com os clientes. *

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Procuro contornar conflitos na minha atuação profissional. *

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Costumo ser flexível na minha atuação profissional. *

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Possuo iniciativa na minha atuação profissional. *

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Costumo ser assertivo (afirmativo e seguro) com meus clientes. *

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Costumo exercer "rapport" - interação positiva com meus clientes. *

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Acredito possuir empatia na minha atuação profissional. *

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Costumo ser criativo na sua atuação profissional. *

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Costumo ouvir com atenção os meus clientes. *

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Costumo ser paciente na minha atuação profissional. *

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Acredito ser cooperativo na sua atuação profissional. *

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Possuo orientação em servir na sua atuação profissional. *

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Gosto de lidar com pessoas na minha atuação profissional. *

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

APÊNDICE 02

Pesquisa Cliente Caro(a) Senhor(a),

A Universidade Potiguar, através do Mestrado Profissional em Administração, está realizando uma pesquisa

que tem como título “Comportamento Servidor de Profissionais de Vendas”. O objetivo é avaliar a presença

de comportamento servidor na percepção dos clientes.

Este questionário tem como finalidade coletar dados para subsidiar a pesquisa. Nos relatórios e nos

resultados do estudo será mantido o caráter confidencial das informações individuais colhidas. Os dados

serão úteis para identificar a qualidade dos serviços prestados em relação às expectativas dos clientes.

Atenciosamente,

MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO

*Obrigatório

Idade *

o Até 30 anos

o 31 - 40 anos

o 41 - 50 anos

o Acima 50 anos

Sexo *

o Masculino

o Feminino

Grau de escolaridade *

o Ensino fundamental incompleto

o Ensino fundamental completo

o Ensino médio incompleto

o Ensino médio completo

o Ensino superior incompleto

o Ensino superior completo

o Especialização/Mestrado

o Doutorado/Pós-doutorado

Renda individual mensal *

o Até R$ 2.000,00

o R$ 2.000,01 - R$ 5.000,00

o R$ 5.000,01 - R$ 8.000,00

o R$ 8.000,00 - R$ 12.000,00

o Acima de R$ 12.000,00

Você prefere comprar com: *

o Homem

o Mulher

o Sem preferência

Em qual modalidade de cliente você se insere? (Múltipla Resposta) *

o Inquilino de imóvel

o Proprietário de imóvel

o Potencial comprador de imóvel

Imobiliária da qual sou cliente *

o Padrão Imóveis

o Abreu Imóveis

o Caio Fernandes

o Tertuliano

o Outra:

Última vez que foi atendido pela imobiliária *

o Menos de 6 meses

o Entre 6 meses e 1 ano

o Entre 1 e 3 anos

o Acima de 3 anos

Pesquisa Cliente

*Obrigatório

Etapa 1 - Grau de Importância do Comportamento do Corretor

Queremos saber que importância tem para você cada uma das características abaixo. Atribua uma

nota de zero a dez que mostre a importância de cada um dos atributos no comportamento dos

CORRETORES DE IMÓVEIS. A nota 10 (DEZ) corresponde a "ALTAMENTE IMPORTANTE"

para o atributo, e a nota 0 (ZERO) corresponde a "NENHUMA IMPORTÂNCIA". Pode ser marcado

qualquer valor da escala. Não existem respostas corretas ou incorretas. Estamos interessados na sua

opinião.

Os corretores de imóveis devem ser éticos na sua atuação profissional. *

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Os corretores de imóveis devem demonstrar compromisso com os clientes. *

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Os corretores de imóveis devem ser pontuais nos compromissos agendados. *

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Os corretores de imóveis devem ser honestos na sua atuação profissional. *

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Os corretores de imóveis devem transmitir confiança para os clientes. *

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Os corretores de imóveis devem ter comunicação clara e transparente com os clientes. *

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Os corretores de imóveis devem possuir "expertise", ou seja, conhecimento, prática e

experiência na sua atuação profissional? *

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Os corretores de imóveis devem buscar informações e identificar necessidades dos seus

clientes. *

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Os corretores de imóveis devem compreender os seus clientes. *

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Os corretores de imóveis devem promover relacionamento duradouro com seus clientes. *

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Os corretores de imóveis devem oferecer benefícios adicionais aos seus clientes. *

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Os corretores de imóveis devem possuir similaridade de valores com seus clientes. *

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Os corretores de imóveis devem contornar conflitos na sua atuação profissional. *

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Os corretores de imóveis devem demonstrar flexibilidade em sua atuação profissional. *

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Os corretores de imóveis devem possuir iniciativa na sua atuação profissional. *

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Os corretores de imóveis devem ser assertivos, ou seja, afirmativos e seguros com seus

clientes. *

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Os corretores de imóveis devem exercer "rapport" - interação positiva com seus clientes. *

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Os corretores de imóveis devem possuir empatia (colocar-se no lugar do cliente) na sua atuação

profissional. *

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Os corretores de imóveis devem ser criativos na sua atuação profissional. *

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Os corretores de imóveis devem ouvir com atenção seus clientes. *

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Os corretores de imóveis devem ser pacientes na sua atuação profissional. *

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Os corretores de imóveis devem ser cooperativos na sua atuação profissional. *

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Os corretores de imóveis devem possuir orientação em servir na sua atuação profissional. *

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Os corretores de imóveis devem gostar de pessoas na sua atuação profissional. *

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Pesquisa Cliente

*Obrigatório

Etapa 2 - Grau de Desempenho do Comportamento do Corretor

Queremos saber sua opinião sobre o comportamento de CORRETORES DE IMÓVEIS. Pedimos que

você assinale uma nota que expresse SUA PERCEPÇÃO sobre como corretores de imóveis

COSTUMAM LHE ATENDER em relação às características abaixo. A nota 10 (DEZ) significa que

os corretores possuem EXCELENTE DESEMPENHO para a característica em questão, e a nota 0

(ZERO) significa que os corretores possuem PÉSSIMO DESEMPENHO na característica em

questão. Pode ser marcado qualquer valor da escala. Não existem respostas corretas ou incorretas.

Estamos interessados na sua opinião.

Os corretores de imóveis são éticos na sua atuação profissional. *

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Os corretores de imóveis demonstram compromisso ao lhe atender. *

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Os corretores de imóveis são pontuais nos compromissos agendados. *

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Os corretores de imóveis são honestos na sua atuação profissional. *

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Os corretores de imóveis transmitem confiança ao lhe atender. *

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Os corretores de imóveis comunicam de forma clara e transparente ao lhe atender. *

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Os corretores de imóveis possuem "expertise" - conhecimento, prática e experiência na sua

atuação profissional. *

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Os corretores de imóveis buscam informações e identificam às suas necessidades. *

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Os corretores de imóveis compreendem seus clientes na sua atuação profissional. *

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Os corretores de imóveis promovem relacionamento duradouro ao lhe atender. *

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Os corretores de imóveis oferecem benefícios adicionais ao lhe atender. *

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Os corretores de imóveis partilham dos mesmos valores que os seus (similaridade) ao lhe

atender. *

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Os corretores de imóveis contornam conflitos na sua atuação profissional. *

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Os corretores de imóveis são flexíveis na sua atuação profissional. *

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Os corretores de imóveis possuem iniciativa na sua atuação profissional. *

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Os corretores de imóveis são assertivos (afirmativos e seguros) ao lhe atender. *

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Os corretores de imóveis exercem "rapport" (interação positiva) ao lhe atender. *

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Os corretores de imóveis possuem empatia (colocam-se no lugar do cliente) ao lhe atender. *

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Os corretores de imóveis são criativos na sua atuação profissional. *

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Os corretores de imóveis ouvem com atenção ao lhe atender. *

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Os corretores de imóveis são pacientes na sua atuação profissional. *

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Os corretores de imóveis são cooperativos na sua atuação profissional. *

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Os corretores de imóveis possuem orientação em servir na sua atuação profissional. *

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Os corretores de imóveis demonstram gostar de pessoas na sua atuação profissional. *

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Gráfico 5 - Teste de Tukey das dimensões (Clientes) - Importância

1: Responsabilidade 2: Utilidade 3: Iniciativa 4: Desejo de ajudar 5: Simplicidade 6:Prática

do bem 7:Renúncia

Gráfico 6 - Teste de Tukey das dimensões (Clientes) - Desempenho

1: Utilidade 2: Responsabilidade 3: Iniciativa 4: Desejo de ajudar 5: Simplicidade 6:

Renúncia 7: Prática do bem

Gráfico 7 - Teste de Tukey das dimensões (Vendedores) - Importância

1: Responsabilidade 2: Utilidade 3: Desejo de ajudar 4: Iniciativa 5: Simplicidade 6: Prática

do bem 7: Renúncia

Gráfico 8 - Teste de Tukey das dimensões (Vendedores) - Desempenho

1: Responsabilidade 2: Desejo de ajudar 3: Simplicidade 4: Iniciativa 5: Utilidade 6:

Renúncia 7: Prática do bem

Projeto de pesquisa...ALINE GEHLEN RODRIGUES SILVA COMPORTAMENTO SERVIDOR DE PROFISSIONAIS DE VENDAS...

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