Projeto de pesquisa: As potencialidades do Planejamento Estratégico

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    CENTRO DE ENSINO ATENAS MARANHENSEFACULDADE ATENAS MARANHENSE - FAMACURSO DE ADMINISTRAO EM MARKETING

    EUNICE FRAZO DOS SANTOS

    AS POTENCIALIDADES DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO NO AMBIENTE

    EMPRESARIAL:um estudo de caso da Apotiguar Material de Construo LTDA.

    So Lus2010

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    EUNICE FRAZO DOS SANTOS

    AS POTENCIALIDADES DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO NO AMBIENTE

    EMPRESARIAL:um estudo de caso da Apotiguar Material de Construo LTDA.

    Projeto Monogrfico apresentado ao Cursode Administrao em Marketing daFaculdade Atenas Maranhense, comorequisito parcial para obteno do grau deBacharel em Administrao.

    Orientador: Prof. Msc Gerisval Alves Pessoa

    So Lus2010

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    EUNICE FRAZO DOS SANTOS

    AS POTENCIALIDADES DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO NO AMBIENTEEMPRESARIAL:um estudo de caso da Apotiguar Material de Construo LTDA.

    Aprovado em / /

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    Visto__________________________________

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    SUMRIO

    1 CARACTERIZAO DA PESQUISA ................................................................................... 4

    1.1 Tema .......................................................................................................................................4

    1.2 Problema ..............................................................................................................................4

    ....................................................................................................................................................4

    1.3 Hiptese .................................................................................................................................. 4

    1.4 Objetivos ..................................................................................................................................4

    1.4.1 Objetivo Geral ..................................................................................................................... 4

    1.4.2 Objetivos Especficos ........................................................................................................... 5

    2 REFERENCIAL TERICO .......................................................................................................7

    2.2 Conceitos e Caractersticas ..................................................................................................... 9

    2.3 Tipos de Planejamento .......................................................................................................... 12

    5. CRONOGRAMA ......................................................................................................30REFERNCIAS ...........................................................................................................31

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    1 CARACTERIZAO DA PESQUISA

    Conforme NBR 15287 os elementos que compem a parte introdutria do

    projeto de pesquisa so: tema, problema, hipteses, objetivos e justificativa(ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS, 2005). A descrio de cadaum destes elementos sero apresentados a seguir.

    1.1 Tema

    AS POTENCIALIDADES DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO NO

    AMBIENTE EMPRESARIAL:um estudo de caso da Apotiguar Material deConstruo LTDA

    1.2 Problema

    Como o planejamento estratgico pode ajudar uma empresa de material

    de construo a atingir eficincia e eficcia no cumprimento de suas atribuies edesse modo destacar-se no mbito da disputa de mercado?

    1.3 Hiptese

    A deciso de realizar este estudo definir os principais fatores queinfluenciam no desenvolvimento da APOTIGUAR no mercado de trabalho, e suas

    estratgias de orientar-se pelas decises de empreender, observando os riscos quepodero ser contrados atravs de aes responsveis, no sentido de promover umambiente seguro e minimizador de possveis fracassos dentro da organizao.

    1.4 Objetivos

    1.4.1 Objetivo GeralMostrar a contribuio que o Planejamento Estratgico pode trazer para a

    empresa APOTIGUAR, de forma a contribuir com o sucesso e minimizar os riscos defracasso.

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    1.4.2 Objetivos Especficos

    a) descrever o significado de planejamento estratgico no ambiente

    empresarial;b) descrever as etapas do planejamento;c) explicar a misso e a viso da organizao (APOTIGUAR)

    demonstrando sua importncia para a economia do Estado;d) mostrar os princpios do planejamento estratgico gerais e especficos;e) abordar a importncia de um plano estratgico para a organizao

    alcanar um grau de excelncia, por meio de pesquisa bibliogrfica;

    f) apontar a importncia dos colaboradores da Potiguar para o sucessoda empresa;

    g) verificar como se d o diagnostico estratgico no mundo dos negcios;h) elencar aspectos que contribuam para melhorar o planejamento

    estratgico da empresa em foco.

    1.5 Justificativa

    O mercado em constante crescimento mostra que as empresas precisamestar sempre se atualizando para manter-se com as portas abertas, pois vivencia-seum processo de globalizao em que o sistema mercadolgico absorve apenasqualidade e competncia. Com isso, nota-se a importncia da organizao possuir um planejamento estratgico eficiente e eficaz a fim de inovar e assim, fazer odiferencial no ambiente empresarial.

    Este projeto ir analisar o setor responsvel pelos planos estratgicos daempresa Potiguar, verificando at que ponto o processo de planejamento capazfazer predominar o devir auspicioso. Sero levados em considerao os fatoresambientais favorveis e desfavorveis, o ramo que a empresa atua e a concorrncia.Desse modo, ser desenvolvido um estudo de caso utilizando ferramentas como aaplicao de questionrios e entrevistas no ambiente interno da organizao. Pois notrio o crescimento mercadolgico no Estado do Maranho, onde as empresasvem trabalhando em cima da inovao em busca de alcanar a excelnciaorganizacional.

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    Para se alcanar o objetivo proposto pretende-se desenvolver numprimeiro momento uma pesquisa bibliogrfica, versando sobre as principais teoriasdo planejamento estratgico e descrevendo o diagnstico estratgico, sem deixar de

    apontar como funciona cada etapa do planejamento, e os aspectos que enquadramessa ferramenta no sistema organizacional da empresa, APOTIGUAR.

    Percebe-se que de extrema importncia que a organizao tenha oconhecimento necessrio para aplic-la. Pois essa ferramenta de grandecontribuio para minimizar os riscos de fracasso, haja vista a rapidez no processode mudana da sociedade, principalmente no mundo dos negcios.

    Segundo Spector (2001, p.48), Todas as definies empregadas no

    estudo devem ser detalhadas. Isso inclui a definio de termos aparentementebvio, mas que para o estudo requerem definio operacional. Dessa forma o autor vem ilustrar a relevncia de definir os termos do projeto para que no aja duplicidadede sentido. Logo, ser aproveitada a justificativa para mostrar os termos da pesquisacom suas respectivas definies.

    a) MERCADO: um espao construdo especificamente para oprocesso pelo quais as pessoas (fsicas ou jurdicas) procedem troca

    de bens por uma unidade monetria ou por outros bens.b) MERCADOLGICO: a parte do processo de produo e detroca que est relacionado com o fluxo de bens e servios do produtor ao consumidor.c) PLANEJAMENTO ESTRATGICO: uma ferramenta gerencialque se objetiva em prevenir e ajudar a empresa com relao smudanas e oportunidades do mercado.

    d) APOTIGUAR: uma empresa de material de construo LTDA,que conta com trs lojas. Situada na Avenida Daniel de La Touche, n200, Cohama, So Lus-MA.

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    2 REFERENCIAL TERICO

    2.1 Planejamento

    Atualmente percebe-se um aumento mercadolgico significativo, em queas empresas esto cada vez mais competitivas na busca de excelncia, e quando sefala de traar metas e alcanar os objetivos, lembra-se logo de uma das funes daadministrao que o planejamento, que, por sua vez, consiste em tomar decisessobre objetivos e recursos necessrios para a organizao. O planejamento consisteno que a organizao ira fazer no futuro e como definir os objetivos, recursos e

    tarefas para alcan-los.Segundo Ackoff (1975 apud OLIVEIRA, 2009, p. 14, grifo do autor)

    existem cinco partes do planejamento estratgico:

    a) Planejamento dos fins : especificao do estado futurodesejado, ou seja, a viso, os valores, a misso, os propsitos, os objetivos,os objetivos funcionais, os desafios e as metas.

    b) Planejamento dos meios : propsitos de caminhos para a empresachegar ao estado futuro desejado, por exemplo, pela expanso dacapacidade produtiva de uma unidade e/ ou diversificao de produtos. Aquitem-se a escolha de macroestratgias, macropolticas, estratgias, polticas,procedimentos e processos.

    c) Planejamento organizacional : esquematizao dos requisitosorganizacionais para poder realizar os meios propostos. Aqui pode-se ter,por exemplo, a estruturao da empresa em unidades estratgicas denegcios.

    d) Planejamento dos recursos : dimensionamento de recursoshumanos, tecnolgicos e materiais, bem como a determinao da origem e

    aplicao de recursos financeiros. Aqui se tem o estabelecimento deprogramas, projetos e planos de ao necessrios ao alcance do futurodesejado.

    e) Planejamento da implantao e do controle : corresponde atividade de planejar o acompanhamento da implantao doempreendimento.

    Portanto, o planejamento um processo contnuo que envolve umconjunto complexo de decises que podem ser separadas de formas diferentes.Para Chiavenato (2000, p. 167) O planejamento a funo administrativa que

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    determina antecipadamente quais os objetivos a serem atingidos e como se devefazer para alcan-los.

    Existem vrias conceituaes para a funo do planejamento dentro dos

    estabelecimentos. No qual utilizado pelos executivos o modelo que mais adequado para o ramo que organizao atua, pois o planejamento estratgico umaferramenta valiosa que pode ser utilizada como minimizadora de risco.

    O Planejamento feito sob medida para cada organizao. Embora osconceitos bsicos sejam os mesmos, a cultura e a filosofia de cadaorganizao resultaro em um conjunto ligeiramente diferente de

    prioridades. Os nveis de envolvimento e um mtodo consistente decomunicao so crticos para o sucesso, assim como o uso da equipe deauxiliares no processo de planejamento. (MONTANA; CHARNOV, 2001,p.101).

    O planejamento pode ser utilizado de vrias formas pelas empresas, onde necessrio se fazer uma anlise do ambiente interno e externo, levando emconsiderao aspectos que podem influenciar diretamente ou indiretamente nasmudanas ambientais da organizao como: poltico, tecnolgico, econmico esocial. Pois a partir dessa viso que os administradores elaboram planosestratgicos que podero ser minimizadores de riscos e at mesmo posicionar aempresa no mercado como altamente competitiva, pois como competir semplanejar? Quando se vive em uma sociedade onde necessrio realizar os objetivoscom o mximo de eficcia, eficincia e efetividade, para que possa se manter nomercado competitivo e alcanar o sucesso da empresa.

    Segundo Kotler (1992, p.63), planejamento estratgico [...] o processogerencial de desenvolver e manter uma adequao razovel entre os objetivos erecursos da empresa e as mudanas e oportunidades do mercado. Com issopodemos dizer que o planejamento deve estar voltado para a continuidade eestabilidade da empresa no mercado, garantindo a continuidade do negcio em umambiente que cada vez mais imprevisvel.

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    2.2 Conceitos e Caractersticas

    A palavra estratgia significa, literalmente, a arte do general,

    derivando-se da palavra grega strategos, que significa, estritamente, general.(Maximiano, 2007). Na poca de Napoleo, a palavra estratgia estendeu-se aosmovimentos polticos e econmicos visando a melhores mudanas para a vitria..Mas com o tempo esse conceito sofreu uma srie de refinamentos, j no incio dosculo XX os executivos passaram a utilizar a estratgia dentro das organizaes.Pierre Du Pont e Alfred Sloan foram os primeiros executivos a utilizar a ferramentaque viria a ser conhecida como administrao estratgica. Hoje essa palavra tem

    uma diversidade de conceitos, ela as aes responsveis pelo alcance dosobjetivos da organizao, quando essa ferramenta bem executada a empresapode alcanar uma posio privilegiada no meio empresarial. Sabemos que nomercado os planos de aes devem ser ajustados ao processo de controle, issofunciona perfeitamente quando os objetivos so previamente estabelecidos pelosadministradores de maneira clara e objetiva.

    Para Oliveira (2003, p.58):

    Estratgia uma ao relacionada com objetivos e desafios, e com modosde persegui-los, que afeta a empresa como um todo. um conjunto delinhas administrativas bsicas que especifica a posio da empresa diantede seus produtos e mercados, as direes em que ela procura desenvolver-se ou transformar-se, os instrumentos competitivos que ela usar dos quaisentrar em novos mercados, a maneira pela qual configurar seus recursos,as potencialidades que procurar explorar e, inversamente, as fraquezas

    que procurar evitar. Representa definio do caminho mais adequado a ser seguido pela empresa para alcanar uma situao desejada (objetivo,desafio, meta).

    A administrao estratgica um sistema gerencial que subtende umprocesso de identificao de objetivos organizacionais que se for realizada de formacontnua, permanente e ordenada, ira construir um processo de auto-aprendizado eenriquecimento da cultura organizacional. Para Moraes (2004, p.99), a

    administrao estratgica uma administrao evolutiva, moderna, sistmica,interagente, que otimiza de maneira efetiva os resultados da empresa. Observa-se

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    que essa ferramenta se ocupa com o futuro da organizao, objetivando odesenvolvimento sustentado da empresa. O planejamento um meio de se definir oque ser feito, como ser feito, quem vai fazer e quando ser feito, proporcionando

    alternativas para se escolher a melhor estratgia para ser executada, dessa forma importante que todos os colaboradores estejam envolvidos de forma responsvelcom o objetivo de alcanar o sucesso da empresa no mercado.

    O planejamento estratgico um importante instrumento de gesto para asorganizaes na atualidade. Constitui uma das mais importante funesadministrativas e atreves dele que o gestor e sua equipe estabelecem os

    parmetros que vo direcionar a organizao da empresa, a conduo daliderana, assim como o controle das atividades. O objetivo do planejamento fornecer aos gestores e suas equipes uma ferramenta que os municie deinformaes para a tomada de deciso, ajudando-os a atuar de formaproativa, antecipando-se s mudanas que ocorrem no mercado em queatuam (ANDION; FAVA, 2002, p. 27).

    Portanto, o planejamento estratgico um processo de deciso em que osadministradores tm que tomar baseado na necessidade da empresa, de forma apossibilitar que a organizao trace uma meta e alcance com o mximo de eficcia eeficincia. A seguir para ilustrar a importncia da ferramenta, a estratgia serclassificada com base em alguns autores como: (ANSOFF; CERTO apudMAXIMIANO 2007, p. 239 - 241).

    Ansoff apresentou em 1965 um esquema pioneiro, conhecido como matrizde Ansoff, que classifica as estratgias empresariais em quatro categorias:

    penetrao no mercado, desenvolvimento de mercado, desenvolvimento de produtoe diversificao.

    ) Penetrao no Mercado. a estratgia de explorar produtostradicionais em um mercado tradicional.

    ) Desenvolvimento de Mercado. a estratgia de explorar um mercadonovo com produtos tradicionais.

    ) Desenvolvimento de Produto. a estratgia de explorar mercadostradicionais com produtos novos.

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    ) Diversificao. a estratgia de explorar novos mercados com novosprodutos.

    Segundo Porter, as estratgicas podem ser classificadas em trscategorias: diferenciao, liderana do custo e foco.

    a) Diferenciao. A estratgia da diferenciao consiste em procurar projetar uma forte identidade prpria para o servio ou produto, que o tornenitidamente distinto dos produtos e servios concorrentes.

    b) Liderana do Custo. Na estratgias que busca a liderana por meiodos custo, o objetivo no diferenciar-se dos concorrentes, mas oferecer um

    produto ou servio mais barato.c) Foco. Segundo o autor, a estratgia do foco (tambm chamada

    estratgia da concentrao ou do nicho) consiste em escolher um nicho ousegmento do mercado e concentrar-se nele.

    Para Certo, h estratgias de trs tipos: estabilidade, crescimento ereduo de despesas.

    Estratgias da Estabilidade. A estratgia da estabilidade o chamado

    comportamento defensivoa) Estratgia do crescimento. A estratgia do crescimento tambm

    chamada de comportamento prospectivo.b) Estratgia de reduo de despesas. A estratgia da reduo de

    despesas torna-se necessria quando a organizao est ameaada e suaeficincia est comprometida.

    Tendo em vista essa srie de fatores, que chegamos a uma concluso,

    que independente da forma que o planejamento estratgico seja classificado por alguns autores, e aplicado dentro da organizao por diversos executivos, o objetivo sempre o mesmo, a busca contnua pela superao e excelncia no mercado.

    Pois convivemos em uma sociedade que est sempre buscando produtose servios de qualidade que venha gerar comodidade e satisfao, pois a cada diasurge novos concorrentes cada vez mais competitivos, com isso os executivos usama ferramenta como aliada para fazer o diferencial e manter-se no mercado comestruturas de alto nveis, com objetivos especficos de atrair os clientes e alcanar osobjetivos da organizao.

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    2.3 Tipos de Planejamento

    Na considerao dos grandes nveis hierrquicos, podem-se distinguir

    trs tipos de planejamentos:

    a) Planejamento Estratgico

    Entende-se como o processo administrativo que proporciona sustentaometodolgica para se estabelecer a melhor direo a ser seguida pela empresa,visando ao otimizado grau de inteno com os fatores externos no controlveis

    e atuando de forma inovadora e diferenciada.O planejamento estratgico , normalmente, de responsabilidade dos

    nveis mais altos da empresa e diz respeito tanto formulao de objetivos quanto seleo dos cursos de ao a serem seguidos para sua consolidao, levando emconta as condies externas e internas empresa em sua evoluo esperada.Tambm considera as premissas bsicas que empresa, como um todo, deverespeitar para que o processo estratgico tenha coerncia e sustentao decisria.

    b) Planejamento ttico

    a metodologia administrativa que tem por finalidade otimizar determinada rea de resultado e no a empresa como um todo. Portanto, trabalhar com decomposio dos objetivos, estratgias e polticas estabelecidos noplanejamento estratgico.

    O planejamento ttico desenvolvido pelos nveis organizacionaisintermedirios, tendo como principal finalidade a utilizao eficiente dos recursosdisponveis para a consolidao de objetivos previamente fixados, segundo umaestratgias predeterminada, bem como as polticas orientativas para o processodecisrio da empresa.

    c) Planejamento operacional

    Esse tipo de planejamento a formalizao, principalmente atravs dedocumentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantao de

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    resultados especficos a serem alcanados pelas reas funcionais da empresa.Portanto, nesta situao tem-se, basicamente, os planos de ao ou planosoperacionais.

    Os planejamentos operacionais correspondem a um conjunto de parteshomogneas do planejamento ttico. Cada um dos planejamentos operacionaisdeve conter, com detalhes, os: Recursos necessrios para seu desenvolvimento eimplantao;

    ) Procedimentos bsicos a serem adotados;

    ) Resultados finais esperados;

    ) Prazos estabelecidos; e

    ) Responsveis por sua execuo e implantao.O planejamento operacional normalmente, elaborado pelos nveis

    organizacionais inferiores, com foco bsico nas atividades do dia-a-dia da empresa.Portanto, o planejamento estratgico, uma ferramenta que no pode ser

    trabalhada de forma isolada, pois ela insuficiente no alcance dos resultados, necessria a implantao dos planejamentos tticos e operacionais de formaintegrada para alcanar os objetivos da organizao. Segundo Bateman (1998, p.

    125), objetivos e planos estratgicos, tticos e operacionais deve ser consistentes eapoiar se um no outro.

    2.4 Planejamento Estratgico

    Planejamento Estratgia refere-se aos planos de alcanar resultadosconsistentes com a misso, viso, valores e princpios organizacionais, que so

    aspectos essenciais ao sucesso empresarial. Esse processo proporcionasustentao metodolgica para se estabelecer a melhor direo a ser seguida pelaempresa, sempre levando em conta as condies interna e externas, para isso necessrio o acompanhamento e avaliao dos resultados em tempo hbil, pois oplanejamento estratgico e o direcionamento que a alta administrao deve seapoiar para que o processo de deciso seja confivel, de modo que eles possibilitemos lucros e o crescimento dos negcios. Para Drucker (2000, p. 75)

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    [...] o planejamento estratgico o processo contnuo de, sistematicamentee com o maior conhecimento possvel do futuro contido, tomar decisesatuais que envolvem riscos, organizar sistematicamente as atividadesnecessrias execuo dessas decises e, atravs de umaretroalimentao organizada e sistemtica, medir o resultado dessasdecises em confronto com as expectativas alimentadas.

    O Planejamento Estratgico envolve a organizao de modo geral, onde oplanejamento constitui uma tentativa constante de aprender a ajustar-se a umambiente complexo, competitivo e suscetvel a mudanas. Portanto no ambiente

    empresarial se tornou indispensvel utilizao dessa ferramenta valiosa, que ajudao administrador a identificar e agir contra variveis indesejadas quando se tornamuma ameaa para a organizao.

    2.5Diagnstico Estratgico

    Percebe-se que no mundo globalizado em que o mercado est sempreem crescimento, a preocupao dos empresrios constante com o futuro dosnegcios. Com isso, o diagnstico estratgico deve ser feito em tempo hbil, paraque a organizao no seja pega de surpresa pelos desafios, pois nenhumaempresa pode considerar-se imune s ameaas do ambiente, tal como a saturaodo mercado. Por esses motivos que o diagnstico deve ser o primeiro passo parase detectar as necessidades que podero comprometer o futuro da empresa. Essaferramenta se torna cada vez mais indispensvel dentro da empresa, pois com elaos administradores podero exercer suas atividades empreendedoras com maissegurana e eficincia, para isso, uma anlise deve ser efetuada da forma mais realpossvel para ajudar a organizao a se manter no mercado.

    O diagnstico estratgico corresponde primeira fase do processo deplanejamento estratgico e procura responder pergunta bsica qual a realsituao da empresa quanto a seus aspectos internos e externos?,verificando o que a empresa tem de bom, de regular ou de ruim em seuprocesso administrativo. (OLIVEIRA, 2003, p.86)

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    O diagnstico a ferramenta utilizada pelos executivos para fazer revisoperidica de seu ambiente interno e externo, levando em considerao suasestratgias de servios, produtos e mercado, pois se percebe que qualquer deciso

    tomada dentro de uma organizao tem influencia direta no seu presente ou futuro,e uma deciso errada pode ser um caminho sem volta para uma empresa. ParaOliveira (2003a, p. 69):

    Nesta fase, tambm denominada auditoria de oposio, deve-se determinar como se est. Essa fase realizada atravs de pessoas representativasdas vrias informaes, que analisam e verificam todos os aspectos

    inerentes realidade externa e interna da empresa.

    vlido salientar, que falando de diagnstico estratgico, no se podeesquecer de citar o significado de um dos instrumentos administrativo que podemauxiliar o processo do diagnstico estratgico, o benchmarking.

    Para Oliveira (2009b, p.64)Benchmarking :

    [...] um processo contnuo e interativo de investigao e anlise dasestratgias de sucesso das empresas lderes ou de referncia e excelnciaadministrativa, procurando adaptar e aprimorar estas estratgias para arealidade da empresa considerada.

    Como se percebe, o benchmarking um processo que a organizaoutiliza, nos aspectos em que ela pode fazer comparao dos seus servios eprodutos com relao aos de outra empresa, que pode ser do mesmo ramo ou no,e assim identificar suas deficincias com relao aos seus concorrentes, com issomelhorando e ganhando vantagem competitiva.

    Para Oliveira (2009, p. 64), o diagnstico que corresponde uma anliseestratgica, apresenta algumas premissas bsicas, a saber:

    a) Deve-se considerar o ambiente e suas variveis relevantes no qualest inserida a empresa;

    b) Esse ambiente proporciona empresa oportunidades que deveroser usufrudas e ameaas que devero ser evitadas;

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    c) Para enfrentar essa situao do ambiente externo, a empresa deverter pleno conhecimento de seus pontos fortes e fracos; e

    d) Esse processo de anlise interno e externo dever ser integrado,contnuo e acumulativo.

    O diagnstico estratgico, em sua anlise, tanto externa como interna,envolve variveis que devem ser levadas em consideraes pela alta administrao,pois elas influenciam diretamente no processo da empresa, onde umas sofavorveis ao ambiente, e outras desfavorveis. Segundo Oliveira (2009, p.68, grifodo autor) So elas:

    a) Pontos fortes: so as variveis internas e controlveis que propiciamuma condio favorvel para a empresa, em relao ao seu ambiente.

    b) Pontos fracos: so as favorveis internas e controlveis queprovocam uma situao desfavorvel para a empresa, em relao ao seuambiente.

    c) Oportunidades: so as variveis externas e no controlveis pelaempresa, que podem criar condies favorveis para a empresa, desde quea mesma tenha condies e/ou interesse de usufru-las.

    d) Ameaas: so as variveis externas e no controlveis pela empresaque podem criar condies desfavorveis para a mesma.

    De acordo com Oliveira (2009, p.43) a fase do diagnstico estratgicopode ser dividida em cinco etapas bsicas apresentadas a seguir. As cinco fasesque so os principais aspectos do diagnstico estratgico so: identificao daviso, dos valores, anlise externa, anlise interna e anlise dos concorrentes.

    a) Identificao da viso

    Nesta etapa, identificam-se quais so as necessidades e expectativas dosexecutivos com relao ao futuro da organizao, pois a alta administrao precisa

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    ter uma viso clara e coerente, levando em considerao os valores e as questesestratgicas prioritrias da empresa, com essa base possvel conduzir umaorganizao para um futuro promissor com sucesso.

    Viso considerada como os limites que os principais responsveis pelaempresa conseguem enxergar dentro de um perodo de tempo mais longo euma abordagem mais ampla. Representa o que a empresa quer ser em umfuturo prximo ou distante. (OLIVEIRA, 2009, p.43)

    A viso de uma organizao precisa ser clara e alinhada com os valores,de modo que possibilitem o direcionamento aos objetivos da empresa. Pois a visode uma empresa tem o propsito de definir o que ela que ser.

    b) Identificao dos valores

    Os valores de uma organizao podem fornecer sustentao para asprincipais decises que os executivos precisam tomar dentro do ambienteempresarial. Por isso os valores tm um significado importante no processo dequalidade dos resultados estratgico da empresa.

    Valores representam o conjunto dos princpios, crenas e questo ticasfundamentais de uma empresa, bem como fornecem sustentao a todas assuas principais decises. Pode se afirmar que os valores se tornam to maisimportantes para a empresa quanto a alta administrao e principalmente

    os acionistas se envolve, profissional e motivacionalmente, com asquestes do modelo de gesto da empresa. (OLIVEIRA, 2009, p.43 - 67)

    Portanto, os valores dentro de uma empresa devem envolver, tica etransparncia, levando em considerao as responsabilidades econmica, social eambiental, valorizando esses princpios a empresa poder ter a chave para alcanar a excelncia.

    Segundo (GRAMMS; LOTZ, 2004, P.79), Os valores organizacionais so os

    princpios e orientaes essenciais. So intrnsecos e importantes, sobretudo aosmembros da organizao.

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    c) Anlise Externa

    Essa etapa verifica as ameaas e as oportunidades que esto noambiente da empresa, esse processo importante para que as ameaas sejamencontradas e solucionadas, e assim evitar futuros problemas para a organizao, etambm para que as oportunidades no passe despercebida pela alta administraoda empresa.

    A anlise externa tem por finalidade estudar a relao existente entre a

    empresa e seu ambiente em termos de oportunidades e de ameaas, bemcomo a sua atual posio produtos versus mercado e, prospectiva, quanto asua posio produtos versus mercados desejada no futuro. (OLIVEIRA,2009, p.71)

    Ainda de acordo com Oliveira (2009) essa anlise deve ser efetuada pelaempresa como um todo, considerando uma srie de assuntos, entre os quais se

    podem destacar:a) Mercado nacional e regional;b) Mercado internacional;c) Evoluo tecnolgica;d) Fornecedores;e) Mercado financeiro;f) Aspectos socioeconmicos e culturais;

    g) Aspectos polticos;h) Entidades de classe;i) rgos governamentais; j) Mercado de mo-de-obra; ek) Concorrentes.

    Portanto, necessrio que o administrador que ira conduzir umaempresa, tenha conhecimento suficiente de cada item acima citado, para poder planejar e execut-los com eficincia, j que todos tem ligao com o ambiente daorganizao.

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    Para Chiavenato (2000, p. 86):

    Ao lidar com oambiente , a empresa passa a lidar com a incerteza e com aimprevisibilidade. Toda empresa uma parte integrante do seu ambiente .Enquanto os nveis mais baixos da empresa (nvel operacional ) estorelacionados com os aspectos internos da organizao, a tarefa nos nveismais elevados (nvel institucional ) estudar e mapear as oportunidades eameaas que o ambiente impe empresa. Assim, o conhecimento objetivoacerca do ambiente fundamental para o processo estratgico, no sentidode obter a adequada compatibilizao da empresa e as foras externas que

    afetam, direta ou indiretamente, seus objetivos, estratgias, estrutura,recursos, planos, procedimentos, operaes, entradas, sadas etc.

    Neste ponto da anlise, o executivo deve verificar as ameaas eoportunidades, pois o mercado vive em constante turbulncias e impreviso, levandoa organizao a viver em um ambiente vulnervel que muda constantemente, por isso importante que os administradores estejam sempre atentos as mudanas no

    mundo dos negcios, pois as mudanas envolvem questes positivas mais tambmas negativas.

    Devem-se considerar como oportunidade da empresa situaes que estarealmente tem condies e/ou interesse de usufruir. Do contrario, a situaopode tornar-se uma ameaa. O executivo deve identificar todas asoportunidades, e cada uma analisada em termos de sua contribuioefetiva para a empresa e, em seguida, escolhe-se um grupo das melhoresoportunidades para a formao de uma carteira estratgica de

    oportunidades. Oliveira (2009, p.45)

    Para Oliveira (2009, p. 45), outro aspecto a considerar na anlise externa a diviso do ambiente da empresa em duas partes:

    a) Ambiente direto, que representa o conjunto de fatores atravs dosquais a empresa tem condies no s de identificar, mas tambm deavaliar ou medir, de forma mais efetiva e adequada, o grau de influncia

    recebida e/ou proporcionado.

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    b) Ambiente indireto, que representa o conjunto de fatores atravs dosquais a empresa identificou, mas no tem condies, no momento, deavaliar ou medir o grau de influncia entre as partes. Pode ser, por exemplo,o caso de algumas variveis culturais, demogrficas ou sociais.

    Para Tavares (2000, p. 201), a analise do ambiente externo pode ser desenvolvida abrangendo as seguintes dimenses: identificao e ordenao dasforas ambientais, avaliao do impacto e [...] do efeito do impacto. Por isso quetodos os componentes que tem ligao com o ambiente da empresa e que nopodem ser controlados por ela como: econmicos, sociais, polticos, jurdicos e

    tecnolgicos, devem ser analisados pela alta administrao antes das decisesserem tomadas dentro da organizao.

    d ) Analise interna

    Esse tipo de anlise responsvel pela verificao dos pontos fortes efraco dentro da organizao, de modo que devem ser verificadas as possibilidades

    de crescimento da empresa no mercado, sem deixar de analisar as possveisameaas que podem atrapalhar os planos da empresa, importante tambm queseja analisado o comportamentos dos principais concorrentes, de forma que aempresa no seja pega de surpresa com possveis atitudes dos seus concorrentes edas variveis do mercado.

    Para (SERTEK; GUINDANI; MARTINS, 2007, p. 51).

    Nesta fase, procuramos avaliar os recursos da organizao que so:recursos financeiros (quantidade, tipo, capacidade de ampliao), recursoshumanos (quantidade, escolaridade, lealdade, dedicao, esprito deequipe), recursos tecnolgicos (capacidade, qualidade, confiabilidade) erecursos materiais (acesso a insumos, controle de qualidade, multiplicidadede fontes). Essa avaliao nos permite comparar os recursos de quedispomos com o que o mercado quer. Em outras palavras, isso significaverificar se os recursos que temos so suficientes e satisfatrios paraatender ao que o mercado deseja (pontos fortes) ou o contrrio (pontos

    fracos).

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    Portanto, os executivos devem est muito bem informada quando aoambiente interno da organizao, de forma que devem maximizar os pontos fortes eminimizar os pontos fraco, com essa viso possvel verificar as oportunidadesversus ameaas que o mercado oferece empresa.

    A anlise interna tem por finalidade colocar em evidncia as deficincias equalidades da empresa que est sendo analisada, ou seja, os pontos fortese fracos da empresa devero ser determinados diante de sua atual posioproduto versus mercado. Essa anlise deve tomar como perspectiva paracomparao as outras empresas de seu setor de atuao, sejam elasconcorrentes diretas ou apenas concorrentes potenciais. (OLIVEIRA, 2003,

    p. 101)

    Segundo Oliveira (2009, p.49), Alguns dos fatores a serem consideradosna anlise interna so:

    a) Produtos e servios atuais;

    b) Novos produtos e servios;

    c) Promoo;

    d) Imagem institucional;

    e) Comercializao;

    f) Sistemas de informaes;

    g) Estrutura organizacional;

    h) Tecnologia;

    i) Suprimentos;

    j) Parque industrial;

    k) Recursos humanos;

    l) Estilo de administrao;

    m) Resultados empresariais;

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    n) Recursos financeiros/finanas; e

    o) Controle e avaliao

    importante que todos esses fatores sejam levados em consideraopelos administradores na anlise interna, percebe-se que todos esses aspectospodem trazer benefcios a organizao mais tambm trazer questes negativas,dessa forma importante que a empresa esteja preparada contra possveisameaas que esses aspectos possam causar, assim os objetivos da organizaopodem ser alcanado com mais eficincia e eficcia no mundo dos negcios.

    e) Anlise dos Concorrentes

    Esse tipo de anlise responsvel pela identificao das vantagenscompetitivas da organizao e dos concorrentes, o administrador deve fazer umaanlise geral e realista dos seus possveis concorrentes, visando soluo para osriscos que a empresa esta sujeita a enfrentar no mundo empresarial.

    Segundo Oliveira (2009, p. 49, 50)

    [...] esta anlise corresponde a um aspecto da etapa da anlise externa.Entretanto, seu tratamento deve ser detalhado, pois seu resultado final irproporcionar a identificao das vantagens competitivas da prpriaempresa e a dos concorrentes. Nesta etapa, evidencia-se a necessidade deuma avaliao da qualidade da informao para uma anlise preliminar donvel de risco que a empresa est adotando.

    Os concorrentes muitas vezes se tornam a chance da empresa obter vantagem competitiva, dela buscar e alcanar um desempenho superior. Para Porter (1989, p.187), Os concorrentes so vistos pela maioria das empresas como umaameaa. A ateno concentrada no modo como uma empresa pode obter parcela

    contra eles e no modo como sua entrada pode ser evitada antes de tudo. importante que os executivos saibam que os concorrentes podem vir a gerar

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    problema para a organizao, mais tambm podem trazer benefcios. Por essemotivo essencial que os servios e produtos oferecidos pela empresa sejam dequalidade e tenha seu diferencial, para que ela se torne competitiva no meio dos

    seus principais concorrentes.

    De acordo com Porter (1987, p. 188)

    A presena dos concorrentes certos pode produzir uma variedade debenefcios estratgicos que se enquadram em quatro categorias gerais:ampliar a vantagem competitiva, melhorar a atual estrutura industrial, ajudar

    no desenvolvimento do mercado e deter a entrada. Os benefciosparticulares alcanados iro diferir de uma indstria para outra e de acordocom a estratgia seguida por uma empresa.

    Por esses motivos expostos que se deve analisar a valiosa importnciados concorrentes no mundo dos negcios, no qual eles podem fortalecer ao invs deenfraquecer a posio de uma organizao. Nesse processo o planejamento

    estratgico importante ser utilizado na identificao dos possveis benefcios eriscos que os concorrentes podem causar a uma empresa.

    2.6 Diretrizes Estratgicas

    A estratgia surgiu na dcada de 70, e desde ento vem sendo utilizadacomo uma ferramenta de grande valor no processo de planejamento pelasorganizaes. Existem vrios tipos de estratgias, no qual os executivos podemescolher o tipo que seja mais adequado ao modelo de sua empresa. A estratgiavem ajudando a alta administrao a solucionar as necessidades da estruturaorganizacional, pois ela um processo continuo na busca da excelnciaempresarial.

    Chiavenato (2000, p. 116) diz que:

    [...]. A estratgia est mergulhada em uma multiplicidade de fatores e decomponentes internos e externos, muitos deles situados fora do controle e

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    da preciso da empresa. Ao lidar ao mesmo tempo com fatoresorganizacionais e com fatores ambientais atuando como verdadeira pontede ligao entre eles , a estratgia empresarial procura o melhor endereamento dos esforos e recursos empresarias em direo aresultados capazes de assegurar o alcance dos objetivos empresariais.

    As organizaes vivem em um mundo que estar sempre em constantemudana, sob o paradigma de intensa competitividade, no qual o planejamentoestratgico pode ser a sada para fazer o diferencial com relao aos diversosconcorrentes, pois necessrio uma estratgia para competir com eficincia nomundo dos negcios. O planejamento estratgico composto por trs nveis de

    deciso que estratgico, ttico e operacional, cada um tem sua parcela deimportncia dentro da empresa, eles so integrados nos vrios escales daorganizao, formando um todo nico.

    A estratgia geralmente definida no nvel institucional da empresa(portanto, no nvel mais elevado da empresa) em funo do comportamentoe dos destinos que esta pretende seguir em funo do ambiente de tarefaonde se encontra. O nvel institucional define os objetivos da empresa e,para atingi-los, escolhe a estratgia ou estratgias mais adequadas, emfuno da anlise ambiental, da anlise organizacional e das alternativasestratgicas mais indicadas para o contexto. (CHIAVENATO, 2000, p.116).

    2.7 Controle (implantao e controle)

    O controle um processo do planejamento estratgico que avalia como aorganizao est indo, os executivos devem monitorar continuamente os produtos e

    servios oferecidos pela empresa almejando alcanar os objetivos da mesma.Segundo BATEMAN (1998 p. 430), Os sistemas de controle detectam e corrigemvariaes significativas, ou discrepncias, nos resultados obtidos com base nasatividades planejadas. Verifica-se que o papel da funo de controle e avaliao possibilitar a comparao entre os objetivos alcanados e os previstos.

    Para Chiavenato (2000, p. 350):

    O controle algo universal: as atividades humanas quaisquer que sejam sempre fazem uso do controle, consciente ou inconsciente. Quando se

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    dirige um automvel, quando se dana ou se escreve uma carta, todoindividuo compara continuamente a direo, o ritmo ou o significado; se aoperao de dirigir o automvel, danar ou escrever a carta no est deacordo com os seus planos, ele efetua as devidas correes. O controleconsiste fundamentalmente em um processo que guia a atividade exercidapara um fim previamente determinado.

    O controle um dos fatores importante para a organizao, osadministradores podem utiliz-los para identificar erros e falhas que podem impedir eatrapalhar as metas da empresa. Para prevenir a possibilidade desse cenrioacontecer, ser necessrio que os executivos faam uma anlise clara e precisa do

    que devem ser controlado na organizao.

    De acordo com Oliveira (2009, p. 256)

    Controle a funo do processo administrativo que, mediante acomparao com padres previamente estabelecidos, procura medir eavaliar o desempenho e o resultado das aes, com a finalidade derealimentar os tomadores de decises, de forma que possam corrigir ou

    reforar esse desempenho ou interferir em outras funes do processoadministrativo, para assegurar que os resultados satisfaam s metas, aosdesafios e aos objetivos estabelecidos.

    Para o autor, Bateman (1998 p. 430), Existem trs tipos de controle:

    a) Controle preliminar ocorre antes de as operaes iniciarem e incluipolticas, procedimentos e regras destinadas a garantir que as atividades

    planejadas sejam implementadas adequadamente.

    b) Controle simultneo ocorre enquanto os planos esto sendoimplementados. Inclui a direo, o monitoramento e a ajuste em sintoniafina das atividades medida que elas ocorrem.

    c) Controle por feedback enfoca o uso da informao sobre osresultados para corrigir desvios em relao ao parmetro aceitvel depoisque eles surgem.

    Como se podem analisar existe vrios tipos de controle que a empresapode estar utilizando no seu processo de planejamento estratgico, para avaliar os

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    objetivos, desafios, metas, estratgias e projetos, com finalidade de melhorar ealcanar o sucesso da empresa.

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    3 METODOLOGIA

    A metodologia utilizada ter a definio de mostrar importncia do

    planejamento estratgico para as empresas alcanarem seus objetivos comexcelncia, na qual ser pautada em pesquisa bibliogrfica, entrevista comperguntas fechadas para os funcionrios e gestores da empresa POTIGUAR,visando anlise interna e externa da empresa, no qual sero aplicadosquestionrios aos funcionrios e gestores da organizao, com prazo de entregapr-estipulado.

    A metodologia est relacionada com os objetivos e a finalidade do projeto

    e descreve todos os passos que sero empreendidos para a consecuo do objetivoproposto. O detalhamento dos procedimentos metodolgicos inclui a indicao e a justificao do paradigma que orienta o estudo.

    A abordagem dar-se- em perodos diferentes, ou seja, em um horrioaos funcionrios e em outro aos gestores, com o objetivo de analisar os ndices desatisfao e situaes que possam ocorrer no ambiente empresarial.

    As entrevistas aplicadas aos funcionrios sero com horrios

    estabelecidos pelo diretor/presidente para que no atrapalhe o andamento dastarefas bem como a rotina da empresa. Ser finalizado com o cruzamento dos dadospesquisados para serem utilizados como referencia de estudo para identificar asdeficincias e pontos chaves.

    3.1 Tipos de pesquisa

    O estudo ser por meio das pesquisas exploratria e descritiva. SegundoGil (2007, p.41), A pesquisa exploratria

    [...] tem como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema,com vistas a torn-lo mais explcito ou a construir hipteses, aprimorando asidias ou a descoberta de instituies. Dessa forma, esse tipo de pesquisapossibilita ao pesquisador a anlise de informaes diagnosticando umproblema de maneira mais clara.

    Nota-se que as pesquisas descritiva e exploratria so de extremarelevncia para se chegar ao xito em um estudo de caso, pois so ferramentas

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    valiosas que possibilitam a coleta de dados da pesquisa proposta. De acordo comGil (2002, p. 42),

    As pesquisas descritivas tm como objetivo primordial a descrio dascaractersticas de determinada populao ou fenmeno ou, ento, oestabelecimento de relaes entre variveis. So inmeros os estudos quepodem ser classificados sob este ttulo e uma de suas caractersticas maissignificativas est na utilizao de tcnicas padronizadas de coleta dedados, tais como o questionrio e a observao sistemtica.

    O uso da tcnica de estudo de caso recomendvel na fase inicial das

    investigaes para a construo de hipteses ou reformulao do problema. Assim,permite-se grande flexibilidade, porm, no se permite a generalizao dosresultados.

    De acordo com Gil (2002, p. 54)

    O estudo de caso uma modalidade de pesquisa amplamente utilizada nascincias biomdicas e sociais. Consiste no estudo profundo e exaustivo deum ou poucos objetos, de maneira que permite seu amplo e detalhadoconhecimento, tarefa praticamente impossvel mediante outros

    delineamentos j considerados.

    A essncia da pesquisa ser ampliar o conhecimento dos gestores ecolaboradores sobre a ferramenta planejamento estratgico da empresaAPOTIGUAR, o que se constituir num estudo de caso.

    3.2 Universo e Amostra

    O universo da pesquisa ser no ambiente da empresa APOTIGUAR, queconta com trs lojas de material de construo. E as pessoas envolvidas napesquisa sero 380 (trezentos e oitenta) funcionrios e 02 (dois) gestores, No qualser selecionado por setores da empresa.

    3.3 Instrumentos de coleta de dadosPara tanto, a coleta de dados ser por meio de aplicao de questionrios

    aos funcionrios e realizao de entrevistas com os gestores da empresaAPOTIGUAR.

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    A entrevista com os gestores da empresa ser com horrio marcadopelos mesmos, para assim no confrontar com os horrios de trabalho.

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    4 RECURSOS

    Os investimentos necessrios para a execuo das atividades sero os

    recursos materiais como computadores, impressoras, livros, telefones, celulares,internet.

    Quanto aos recursos financeiros estimados sero gastos com arealizao da pesquisa, compra de livros, gastos com deslocamento, encadernaoe normatizao, gastos com impresso.

    Para a melhor compreenso e visualizao dos gastos segue umaplanilha de custos.

    DESCRIO QUANTIDADE TOTALLivros 04 600,00Deslocamentos 09 200,00Encadernao 03 15,00Normatizao 01 150,00Impresso 100 20,00

    TOTAL 985,00

    5. CRONOGRAMA

    O cronograma descreve o tempo necessrio para a execuo de cadaatividade planejada.

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    ATIVIDADESABR/2010

    MAI/2010

    JUN/2010

    JUL/2010

    AGO/2010

    SET/2010

    OUT/2010

    NOV/2010

    DEZ/2010

    Levantamento bibliogrfico X

    X

    Elaborao dos instrumentos paracoleta de dados

    X

    Levantamento e anlise dos dadosX

    X XRedao, digitao e normalizao damonografia

    X X X

    Entrega da monografia

    X

    Defesa da monografia

    ] X

    REFERNCIAS

    ANDION, Maria Carolina e FAVA, Rubens. Planejamento estratgia. In: MENDES, J.T. Grassi (Org.). Gesto empresarial . Curitiba: FAE Business School,2002.

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    DRUCKER, Peter F.Introduo a administrao . So Paulo: Pioneira, 2000.

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    MORAIS, Paulo Eduardo. Introduo gesto empresarial. Curitiba: Ibpex , 2004.

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    TAVARES, Mauro Calixta.Gesto Estratgica. So Paulo: Atlas, 2000.