Projeto Final CRM
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FACULDADES BOM JESUS FAE BUSINESS SCHOOL A IMPORTÂNCIA DA APLICAÇÃO DO CRM COMO FERRAMENTA DE RELACIONAMENTO NO MERCADO B2B DE ELETROELETRÔNICOS
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FACULDADES BOM JESUS
FAE BUSINESS SCHOOL
A IMPORTÂNCIA DA APLICAÇÃO DO CRM COMO FERRAMENTA
DE RELACIONAMENTO NO MERCADO B2B DE ELETROELETRÔNICOS
CURITIBA
MARÇO 2004
ÂNGELA SMANIOTTO
ELIANE CRISTINE FRANCISCO
LUIZ PEDRO G. PICAVEA
VALDECI FERREIRA RUIZ
A IMPORTÂNCIA DA APLICAÇÃO DO CRM COMO FERRAMENTA
DE RELACIONAMENTO NO MERCADO B2B DE ELETROELETRÔNICOS
Trabalho de pós-graduação apresentado à
Disciplina de Projeto de Curso das Faculdades
Bom Jesus - FAE Business School.
Prof. Ricardo Pimentel
CURITIBA
MARÇO 2004
2
DEDICATÓRIA
A nós, pela união e dedicação do grupo...
3
AGRADECIMENTOS
A Deus pelo dom da vida e do conhecimento.
Ao professor Ricardo Pimentel pela dedicação e pelo privilégio de tê-lo como
orientador do nosso projeto.
À Electrolux do Brasil S.A pelo incentivo e permissão para a utilização de suas
informações e conhecimentos como base para nossa pesquisa.
Aos funcionários da Electrolux entrevistados que dedicaram atenção e tempo
contribuindo para com a qualidade e conclusão do projeto, sendo eles, Ricardo
Alberto Cons, Paulo Petroy, Erich J. Scwitzner e Waldir Lopes.
Aos que amamos cuja presença fortaleceu e incentivou-nos a acreditar na realização
deste projeto.
4
EPÍGRAFE
“Os relacionamentos com fornecedores e varejistas devem ser considerados tão importantes quanto os relacionamentos com funcionários. Assim como os funcionários, os varejistas e revendedores geralmente são vistos como representantes da empresa aos olhos do cliente”. (BARNES, 2002 p.339)
5
LISTA DE GRÁFICOS
Figura 1 - A EVOLUÇÃO DO MARKETING....................................................... 11
Figura 2 - MUDANÇA DO MARKETING............................................................ 14
Figura 3 - ORGANIZAÇÃO DO MARKETING................................................... 19
Figura 4 - SISTEMA SIMPLES DE ANÁLISE ................................................... 21
Figura 5 - SISTEMA NEURAL DE ANÁLISE .................................................... 21
Figura 6 - ESTÁGIO DE MATURAÇÃO DO DSS/DW CRM ............................. 24
Figura 7 - FLUXO DE INFORMAÇÃO .............................................................. 25
Figura 8 - DW ESCALÁVEL .............................................................................. 26
Figura 9 - PONTOS DE ENTRADA NO DW ..................................................... 28
Figura 10 - ESTRUTURA DE VALOR ................................................................. 32
Gráfico 1 - BALANÇA COMERCIAL DE PROD. ELETROELETRÔNICOS ....... 37
Gráfico 2 - EVOLUÇÃO DAS EXPORTAÇÕES 2003 ........................................ 38
Gráfico 3 - ESCALA DE VALOR ........................................................................ 49
Gráfico 4 - RESULTADOS ESPERADOS .......................................................... 54
6
LISTA DE SIGLAS
CRM - Customer Relationship Management
(Gerência de Relacionamento com Cliente)
B2C - Business to Consumer
(Relacionamento comercial com cliente final)
B2B - Business to Business
(Relacionamento comercial com outras empresas)
DW - Data Warehouse
(Banco de Dados)
ROI - Return on Investment
(Retorno de Investimento)
GED - Gerenciamento Eletrônico de Documentos
TI - Tecnologia da Informação
DSS - Sistema de Suporte de Decisão
EC - Diretiva Européia
OCDE (USA)- Organização Para Cooperação de Desenvolvimento Econômico
GE - General Electric
EVA´s - Ponto de Valor Econômico Adicionado
RH - Recursos Humanos
ABINEE - Associação Brasileira da Industria Elétrica e Eletrônica
FCT - Fabrica Curitiba
FSC - Fabrica São Carlos
FCIC - Fabrica CIC
FAM - Fabrica Amazônica
DISC - Divisão Interna de Serviço ao Consumidor
CUCA - Customer Care
(Cuidado com o Cliente)
ERP - Enterprise Requirement Planing
(Sistema de Administração de Empresa)
SAC - Serviço de Atendimento ao Consumido
7
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO................................................................................................... 011.1 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA ................................................................... 051.2 JUSTIFICATIVA .............................................................................................. 051.3 OBJETIVO GERAL ......................................................................................... 071.3.1 Objetivos Específicos .................................................................................. 072. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICO-EMPÍRICA .................................................... 082.1 ANÁLISE DO AMBIENTE ............................................................................... 082.2 MARKETING DE RELACIONAMENTO .......................................................... 102.2.1 Vantagens do Marketing de Relacionamento .............................................. 142.3 CRM – CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT ………………………. 152.3.1 Vantagens do CRM ..................................................................................... 172.3.2 Quem é responsável pelo CRM ................................................................... 182.3.3 Requisitos e Pesquisa em DW (Data Warehouse) ...................................... 192.3.4 Estágios e Tipos de CRM ............................................................................ 222.3.5 Fatores Críticos de Sucesso ........................................................................ 282.3.6 Tecnologia da Informação no CRM ............................................................. 292.3.7 Valor Econômico do CRM ........................................................................... 292.3.7.1 Construindo o Valor do Cliente ................................................................. 332.3.7.2 Mensurando o Valor do Cliente ................................................................ 342.3.8 O CRM como Estratégia .............................................................................. 353. METODOLOGIA ............................................................................................... 373.1 ESPECIFICAÇÃO DO PROBLEMA ............................................................... 373.2 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA ...................................................................... 383.2.1 População e Amostra .................................................................................. 383.2.2 Dados: tipo de coleta e tratamento .............................................................. 384. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS.................................................. 394.1 O MERCADO DE ELETROELETRÔNICOS .................................................. 394.2. O CRM EM QUESTÃO: O CASO DA EMPRESA ELECTROLUX ................ 414.2.1 Histórico da Empresa.......... ........................................................................ 514.2.2 Divisão de Produtos na Electrolux do Brasil S.A ......................................... 524.2.3 Alguns Números sobre a Electrolux do Brasil S.A........................................ 525. CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................. 536. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................ 55APENDICEANEXO
8
INTRODUÇÃO
Considerando o momento de extrema competitividade, a diferenciação dos
produtos e serviços se torna cada vez mais importante. O consumidor exige
qualidade, prazo e vantagens que pressionam as empresas a estarem sempre se
desenvolvendo e criando estratégias de melhorias nos produtos e serviços. Segundo
pesquisa publicada na HSM Management de março/abril de 2003, nos EUA 80% dos
novos produtos fracassam. Deste número, Roger Blackwell (2003) descreve as
etapas do processo de decisão de compra afirmando que em todas elas, o foco deve
estar voltado ao consumidor, ou seja, é ele quem “dita” as regras, e, se a empresa
quiser conquistá-lo e se manter no mercado, além de atender as necessidades, ela
deve superar as expectativas.
Neste contexto, todos os segmentos da empresa devem estar trabalhando
para atender da melhor forma este agente mantenedor da empresa. Luis Carlos de
Assis (editor do anuário de call center e CRM 2002) afirma que se retomou um
momento em que o conceito de CRM deve estar presente na cultura da empresa.
“A satisfação do cliente está na base dos mais modernos enfoques de
administração” (MAXIMIANO, 2000, p. 381). Em análise sobre o pensamento
sistêmico1 de administração, Maximiano relaciona na estrutura de ambientes –
imediato e macroambientes – focos de atenção para o administrador. São eles:
Ambiente imediato – Mercado e Clientes, Concorrência, Fornecedores,
Distribuidores, Concessionárias, Sindicatos, Empregados e Associações de classe;
Macroambiente – Tecnologia, Ambiente, Legislação e Instituições, Economia,
Demografia e Sociedade.
Este enfoque oferece subsídios para se compreender a importância de
valorizar relacionamentos no ambiente imediato, visto que ele é composto por itens
vitais a qualquer organização.
Estudar mercado e clientes (relações B2C), fornecedores e distribuidores
(relações B2B) e as relações ou tipos de relacionamentos que podem ser
melhorados, ampliam a atuação e posicionamento de uma empresa no mercado.
1 “a idéia de sistema-elemento que interagem e se influenciam, agregados em conjunto ou todos complexos – é a essência do enfoque sistêmico. É a idéia simples, mas de grande influencia da formação intelectual do dirigente e de todos os tipos de profissionais do mundo moderno. O enfoque sistêmico oferece ao administrador uma visão integrada das organizações e do processo administrativo, e uma ferramenta para organizar sistemas que produzam resultados” (MAXIMIANO, 2000 p. 369)
9
Considerando ainda a competitividade de mercado, faz-se cada vez mais
importante e desejável a qualquer empresa relacionamentos duradouros com
clientes, fornecedores e distribuidores para sua longevidade.
No entanto, REICHHELD (1996), quando fala em estratégia da lealdade,
menciona que relacionamentos com clientes são muito questionados sob o ponto de
vista da real eficiência e resultados. A exemplo de empresas estadunidenses, o
autor retrata que em média, há uma perda de metade dos clientes em cinco anos,
rotatividade/perda de metade dos funcionários em quatro anos e metade dos
investidores em um ano.
Em breve análise deste exemplo, proporcionar a devida atenção aos
clientes/fornecedores é uma questão estratégica e sistêmica, se todos os elementos
que podem intervir em resultados forem analisados. Depende da visão de curto,
médio e longo prazo da organização em questão. Uma relação oportunista e
especulativa pode se encaixar em situações em curto prazo, mas tais atitudes se
tornam barreiras para outras possíveis ações duradouras.
O sistema de valor, pode ser compreendido, ainda segundo REICHHELD
(1996) em três dimensões: a lealdade do cliente, a lealdade do funcionário e a
lealdade do investidor:
A criação de valor para os clientes constitui o alicerce de qualquer sistema de negócios bem sucedido. A criação de valor para o cliente gera lealdade e essa, por sua vez, gera crescimento, lucros e mais valor. (...) o lucro obviamente, é indispensável, mas é uma conseqüência da criação de valor que, junto com a lealdade, compõe a verdadeira essência de qualquer instituição comercial duradoura e bem sucedida. (REICHHELD, 1996, p.3).
O autor ainda comenta que a chave para diminuir baixas no estoque e
aumentar os lucros, é gerenciar um sistema virtuoso de lealdade, aprendizado e
criação de valor.
O foco deste estudo – CRM (Customer Relationship Management), pertence a
este contexto considerando que ele é um processo estratégico para os sistemas de
satisfação de clientes e lucratividade.
A preocupação do relacionamento com clientes e conseqüentemente no
sistema de cadeia de valor têm-se intensificado entre empresas de médio e grande
porte, segundo pesquisa realizada no Brasil no primeiro semestre de 2003 pelo
10
Instituto Peppers and Roggers Group, e divulgada na HSM Management número 38
em 2003.
Em busca por diferenciais como satisfação, preferência, lealdade e aumento
de receita, muitas empresas brasileiras estão se preocupando em investir em
relacionamento, ou mais especificamente, em CRM.
Segundo a pesquisa mencionada, cerca de 72% das (106 empresas
analisadas por processo aleatório), mencionaram o CRM como estratégia/filosofia, e
apenas 14% relacionaram este processo à lucratividade, retorno ou rentabilidade.
Outro dado relevante é que entre 33% das empresas que não souberam definir
claramente o conceito de CRM, 13% afirmaram posteriormente que utilizam um
programa formal de relacionamento com clientes.
Esta pesquisa revelou ainda que as empresas de maior porte, tem iniciado ou
tem interesse em iniciar um programa de CRM entre o período de 2003 a 2005. As
empresas de serviço destacam a adoção do sistema em 42% dos casos, o
comércio/varejo 25% e setor atacadista 6%. Os dados afirmam a preocupação em
oferecer subsídios para cada vez melhorar o atendimento e o relacionamento da
empresa e contratos duradouros. A proporção por foco comercial (B2B e B2C),
demonstrou interesse e importância em ambos tipos de comércio, apresentando
uma inclinação maior para o B2C.
A afirmação acima revela que “ainda se observa uma concepção equivocada
de que o CRM é especialmente indicado para lidar com o consumidor final. Em
geral, empresas B2B possuem clientes em menor quantidade – não se fala em
número de clientes na casa dos milhões como empresas de telefonia, por exemplo –
e isso, as leva a acreditar que já possuem relações próximas com eles,
principalmente na área de vendas técnicas” (HSM Management nº38 p.51)
No entanto, o instituto Peppers and Rogers Group afirma que, considerando
valores transacionados, a complexidade dos contatos e níveis de personalização
exigidos de clientes para funcionários da empresa e fornecedores, claramente
justifica a adoção de programas mais formais de relacionamento. E ainda,
comparando com pesquisa semelhante em 2001, é perceptível o amadurecimento
deste mercado.
Entre os pesquisados, as informações são realizadas prioritariamente por call
centers (54%), canais de venda (48%) e vendas diretas (44%). Eventos e
comunicações por e-mail/site também foram mencionados.
11
A profundidade das informações em 74% dos casos ainda diz respeito a
vendas (e segundo SWIFT se encontram nos primeiros estágios do DW CRM), mas
a tendência em ampliar estas informações em médio prazo (3 anos, segundo a
pesquisa), é visível.
O objetivo mais apontado do CRM foi à busca da satisfação dos clientes,
seguido de lucratividade por cliente, participação no cliente e retenção de clientes.
Entretanto, das empresas que possuem um programa formal, em 50% não é medido
o resultado do investimento.
Este fato é um fator crítico na implantação deste sistema. Afinal, num primeiro
momento, deve haver na empresa consciência, valores e cultura organizacional
voltada à importância do cliente. Depois, suporte à tecnologia e treinamentos
(investimentos). Ao final, o ROI2 (Return On Investment) deve aparecer como bens
tangíveis. O relacionamento por se tratar de um bem intangível, dificulta a
mensuração do retorno, mas para o sucesso do sistema deve haver equilíbrio e
atenção ao se analisar os resultados como será comentado neste estudo.
1.1 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA
2 Retorno sobre investimento
12
Considerando os benefícios apontados pela teoria do CRM (Customer
Relationship Management), quais os resultados esperados pelo fabricante do ramo
de eletroeletrônicos de Curitiba – Electrolux, ao implantar a referida ferramenta?
1.2 JUSTIFICATIVA
O relacionamento no mercado B2B fortalece a empresa sob o aspecto da
qualidade, integridade e imagem (entre outros) de produtos e serviços. Certamente o
Mc Donald´s não teria se emancipado tanto nos diversos países em que está
presente se em cada pedido, a batata frita viesse diferente (umas mais crocantes,
outras murchas, etc) e se em cada vez que o consumidor comprasse na loja um
hambúrguer, ele viesse com o sabor e consistência diferentes. Os consumidores
sabem o que querem e aonde encontrar.
Neste simplificado exemplo já é possível compreender a importância do
relacionamento B2B para a empresa. “Apenas empresas centradas nos
consumidores são adeptas em criar consumidores e não apenas produtos. São
habilitadas em engenharia de mercado, não engenharia de produto.” (KOTLER,
1998, p.50)
O CRM oferece subsídios para a empresa orientar seu foco no consumidor e
através dele buscar soluções que o satisfaça. Desta forma, todo esforço para
conquistar o cliente e mantê-lo encontra-se no valor que a empresa oferece e o
cliente percebe.
No exemplo citado, o Mc Donalds apresenta uma preocupação especial com
seus clientes ao garantir a integridade dos produtos a serem oferecido.
Segundo KOTLER (1998) a premissa para um cliente (tanto para o mercado
B2B como B2C) é a de que: valor entregue ao consumidor é a diferença entre o
valor total esperado e o custo total do consumidor. Valor total para o consumidor é o
conjunto de benefícios esperados por determinado produto/serviço. Custo total do
consumidor é o conjunto de custos esperados na avaliação, obtenção e uso do
produto/serviço.
Num exemplo citado pelo autor, supostamente um comprador que deseja
adquirir um caminhão, dirige-se a duas empresas: Caterpillar e Komatsu. Avalia
tecnicamente ambas em termos de confiabiliadade, durabilidade e desempenho. Em
13
princípio as marcas apresentam produtos semelhantes. A diferença percebida foca-
se no atendimento obtido, e ao final soma valores de quatro fontes para fazer sua
decisão: produto, serviço, funcionário e imagem. Ao final o cliente percebe qual
oferece ‘maior valor total ao consumidor’ e o ‘custo total do consumidor’. “O preço
real de algo envolve o esforço de sua aquisição” (SMITH, Adam apud KOTLER,
1995, p.53)
Oferecer produtos com qualidade, atendimento diferenciado, ambiente
preparado, entre outros, buscam a satisfação3 do consumidor. A alta satisfação ou o
encantamento cria afinidade emocional e não apenas preferência racional.
Embora o assunto não tenha a pretensão de se estender em satisfação, é
importante ressaltar que a implantação do programa de Satisfação Total do
Consumidor, é criar uma cultura empresarial em que todas as pessoas da empresa
estejam dispostas a encantar o consumidor. Essa cultura é o desafio do CRM.
As ferramentas comumente utilizadas para rastrear e mensurar a satisfação
do consumidor foram: sistemas de reclamação de reclamação e sugestão,
levantamento dos níveis de satisfação, compra fantasma (chek up do atendimento) e
análise de consumidores perdidos (quantidade, perfil, motivo da experiência
negativa).
A proposta base do CRM é disponibilizar estes dados de forma integrada,
inteligente, formando histórico e previsões de compra.
No mercado B2B, além das relações de negócios entre empresas, torna-se
cada vez mais evidente que na ponta do processo deve estar o consumidor final, de
forma que a relação B2B deva caminhar para uma Rede de entrega de Valor.
Segundo KOTLER (1998) para uma empresa ser bem sucedida ela também
precisa examinar as vantagens competitivas além de suas próprias operações nas
cadeias de valor dos seus fornecedores, distribuidores e consumidores. A exemplo
segue o modelo da Levi Strauss:
Du Pont (fibras) – Milliken (tecido) –Levi´s (roupas) – Scors (varejo) – Consumidor
Neste modelo a Levi´s agrega valor em seus produtos por assegurar na
cadeia produtiva matéria-prima de qualidade e distribuição adequada.
3 Entenda-se satisfação pelo “sentimento de prazer ou de desapontamento resultante da comparação do desempenho esperado do produto em relação às expectativas da pessoa/empresa.” (KOTLER, 1998, p.53)
14
Segundo Ronald Swift (2001), os benefícios do CRM podem ser classificados
em seis principais fatores: 1. Menores custos de recrutamento de clientes; 2. Manter
negócios; 3. Menor custo de vendas/propaganda para captação de novos clientes; 4.
Maior lucratividade por cliente; 5. Retenção de lealdade e 6. Avaliação da
lucratividade por cliente.
Este estudo pretende observar nos conceitos e aplicações do CRM, como o
empresário percebe sua necessidade e utilidade nas melhorias de negócios para a
sobrevivência de sua empresa. Para isto, será pesquisada uma fabricante do ramo
de eletroeletrônico em Curitiba – a Electrolux - a fim de descobrir, na prática, quais
são os resultados esperados por esta ferramenta.
1.3 OBJETIVO GERAL
Relacionar os benefícios apontados pela teoria de CRM (Customer
Relationship Management), com os resultados esperados por um fabricante do ramo
de eletroeletrônico de Curitiba – a Electrolux.
1.3.1 Objetivos Específicos
a) Conceituar o Marketing de Relacionamento;
b) Identificar os benefícios do Marketing de Relacionamento;
c) Conceituar CRM sob o ponto de vista teórico;
d) Estabelecer os benefícios de implantação do CRM;
e) Descrever o processo de implantação do CRM;
f) Apontar conceitos de ROI (Retorno sobre Investimento)
g) Conhecer a postura de um fabricante do ramo de eletroeletrônico de Curitiba
frente aos conceitos e aplicabilidades do CRM;
h) Conceituar o Valor do Cliente
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICO-EMPÍRICA
2.1 ANÁLISE DE AMBIENTE
15
A informação é uma ferramenta chave para a tomada de decisão em marketing. Investir em informação é obter conhecimento. E o conhecimento é a base para o sucesso no mundo dos negócios. (COBRA, 2003, p.58)
Numa economia onde a única certeza é a incerteza, apenas o conhecimento é fonte segura de vantagem competitiva. No entanto, poucos gerentes compreendem a verdadeira natureza da empresa que cria conhecimentos – e muito menos sabem gerenciá-los. (NONAKA, 2000, p.27)
A informação e o conhecimento, segundo COBRA(2003) e NONAKA (2000)
são essenciais ao mundo dos negócios. Neste contexto, além do conhecimento
formal e sistemático, onde somente dados quantificáveis são considerados, ele
também pode ser obtido de outras formas, como a experiência, a pesquisa (e
conseqüente análise), entre outros.
A gestão do conhecimento pode ser compreendida como o processo de criar,
armazenar, disseminar e utilizar eficazmente o conhecimento na organização. “A
empresa criadora de conhecimento envolve tanto idéias quanto ideais.” (NONAKA,
2000, p.31)
Segundo este autor, há duas formas de dividir e compreender o
conhecimento: tácita ou explícita. A primeira confere características mais técnicas,
práticas. A segunda, características de análise e percepção.
Este tipo de gestão oferece troca, criação e continuidade no conhecimento
gerado pela empresa. Não há limites para esta abordagem. Todas as informações
(técnicas, de pessoal, tecnológica, cultural, etc) são válidas e devem ser analisadas
com a preocupação de busca de melhorias e crescimento.
O conhecimento é um processo dialético. Deve ser estimulado e cultivado no
ambiente organizacional com objetivo de inovações gerenciais e comerciais. Dos
vários exemplos citados por Nonaka (2000), como a Cânon, melhorias tácitas, são
citadas em maior quantidade, e se a empresa deseja crescer de forma sistêmica
(como um todo), deve dar atenção ao conhecimento de seu micro-ambiente
(mercado, clientes, concorrentes, fornecedores, etc).
A dimensão tecnológica neste ambiente de conhecimento constitui o centro
das questões da empresa em um momento dinâmico e interativo. “É importante
considerar que a tecnologia deve ser aplicada de forma integrada e sistêmica à
organização.” (ANGELONI, 2002, p.155)
16
As variáveis consideradas para a engenharia do conhecimento são: redes de
computadores (Internet, intranet e extranet), GED (Gerenciamento eletrônico de
documentos), workflow4 e data warehouse.
O conhecimento é fonte de vantagem competitiva, “não pode ser copiado da
forma como outros ativos materiais e físicos podem”. (PEREIRA apud ANGELONI,
2002, p.157) No entanto, o uso de tecnologia e recursos tecnológicos em geral não
garante resultados eficazes. “As pessoas são consideradas fundamentais à
consecução dos objetivos empresariais relacionados à gestão do conhecimento e ao
uso de tecnologias para este fim”. (PEREIRA apud ANGELONI, 2002, p.158)
Quando se fala em micro-ambiente, e mais especificamente, em clientes,
Pereira afirma que “a capacidade de conexão da empresa com seus diversos
públicos tem influenciado de forma direta o desempenho e o sucesso das
organizações, sejam elas públicas ou privadas”. (PEREIRA apud ANGELONI, 2002,
p.167).
Essa capacidade de relacionamento é uma base segura de informações para
a criação e modificação de novos produtos/serviços, suporte à venda, e
conseqüentemente ao crescimento e lucratividade da empresa.
O apoio para a interação entre empresa x cliente (B2B ou B2C), ocorre
tecnicamente pelo DW (Data Warehouse), que é conceituado por Pereira como um
banco de dados que armazena informações (extraída de diversas fontes) sobre
operações (vendas, compras, etc.) da empresa e que oferece enfoque histórico
como suporte à tomada de decisão.
É importante segundo este autor, que este sistema permita flexibilidade ao
usuário no cruzamento de dados, e cobertura/abrangência por toda a empresa. A
interação oferecida pelo DW “permite uma visão sistêmica, contemplando a
organização toda” (PEREIRA apud ANGELONI, 2002, p.174).
Este autor ainda afirma que a implantação de um DW e formas de interpretá-
lo necessita de algumas mudanças e/ou adaptações nas estruturas organizacionais,
como cultura (valorização do conhecimento), treinamentos (preparação dos
usuários) e desenvolvimento de softwares/sistemas (personalizados).
4 “workflow é a tecnologia que possibilita automatizar processos, racionalizando-os e potencializando-os por meio de dois componentes: organização e tecnologia. Dessa forma permite à organização sistematizar o fluxo de documentos, tornando acessível aos colaboradores o conhecimento de uma rotina”. (“PEREIRA” in. ANGELONI, 2002, p.166)
17
Neste contexto de mudanças, tendências, informação e conhecimento, o
CRM se faz necessário nas organizações no momento em que elas buscam
diferenciação, competitividade, melhorias e satisfação dos clientes. É relevante
lembrar que no Brasil, segundo a pesquisa do instituto Pepper and Rogers group,
das empresas pesquisadas a diferenciação através da satisfação, conseqüente
conquista de clientes e aumento de receita, foi o item mais citado como meta de
seus investimentos em 2003 e nos próximos anos.
Este dado, sob o ponto de vista administrativo, pode ser compreendido como
investimento em conhecimento, informação, análise e interpretação do micro-
ambiente, personalização de produtos/serviços e longevidade organizacional. É uma
análise sistêmica que permite a empresa identificar os pontos que merecem maior
atenção, para atingir um equilíbrio de conhecimento e reconhecimento no mercado.
2.2 MARKETING DE RELACIONAMENTO
Conhecimento, informação e Relacionamento. Estas palavras devem
caminhar sempre juntas no mundo organizacional. A evolução do marketing em
direção ao relacionamento tem-se mostrado em franco desenvolvimento como um
dos mais eficientes recursos de consolidação de marcas.
Essa nova visão do marketing mostra que a orientação para vendas já não
terá um futuro tão próspero quanto se imaginava alguns anos atrás, apesar de ainda
existirem muitas empresas voltadas para venda. O marketing voltado ao cliente,
aparece como um desafio na ‘nova forma de vender’, muito mais preocupada em
reter do que simplesmente efetuar a compra, mostrando o quanto essa empresa
está preocupada com o consumidor, com o que ele gosta, assim fazendo com que
ele volte sempre e se torne muito mais rentável.
Denise Von Poser em citação na obra Customer Realtionship Management -
CRM, Conceitos e Estratégias, explica que a excelência em produtos aliada aos
melhores preços não é mais diferencial competitivo no mercado mundial,
considerando a enorme concorrência em serviços e produtos, ainda afirma que o
consumidor não quer mais ser um número. Desde os anos 90 essa tendência voltou
com muita força, e agora o consumidor moderno procura saber também qual o papel
social, ecológico, cultural, entre outros na empresa.
Essa evolução do marketing pode ser vista no gráfico:
18
Figura 1 Fonte: BARNES, 2002, p.14
Segundo BARNES (2002), o conceito de relacionamento não é algo recente,
mas está sendo resgatado atualmente:
O Marketing de relacionamento não é novo. Os princípios que lhe servem de base representam a essência do marketing, cujo foco reside em conceitos como confiança e compromisso. É algo anterior à visão de meados do século XX, segundo a qual o marketing é um conjunto de ferramentas relacionadas a produto, preço, distribuição e promoção. Se aceitarmos o principio de que a meta principal das atividades de marketing é a satisfação do cliente, e que essa satisfação é alcançada através da criação de valor para o cliente, muitas pequenas empresas, então, vêm praticando o marketing de relacionamento há séculos, sem perceber o que, de fato, estão fazendo. (BARNES, 2002, p.3)
Dessa forma entramos numa nova forma de ver nossos clientes/fornecedores
onde novos conceitos são necessários para melhorar a mensuração desses
‘clientes’ e os resultados desse processo.
Neste contexto, alguns termos vão aparecendo na literatura definindo a
importância das ações voltadas ao consumidor no Marketing de Relacionamento,
como o Lifetime Value do consumidor5.
No passado, os profissionais de marketing procuravam compreender em
análises às compras do consumidor, qual é a receita e o efeito no lucro de cada
compra realizada.
O novo modelo exige que se olhe o consumidor –atual e potencial – com base
em todas as compras que se espera que ele realize durante a sua vida. Um viajante
a negócios, por exemplo, pode gastar mais que 500 mil dólares em compras de
5 Lifetime value – Valor do tempo de vida ‘útil’ do consumidor x empresa
19
passagens durante a sua vida. Essa perspectiva de longo prazo é fortemente
responsável pela ênfase nova no "relacionamento".
Outro conceito importante é o de Custo de retenção versus Custo de
aquisição. Este é o princípio de se estreitar relações nas relações B2B por exemplo,
onde a perda de um cliente/fornecedor pode significar falência à empresa.
No marketing de relacionamento uma relação percebida com muita evidência
é demonstrada pela Lei de Pareto. Essa lei segundo KOTLER (1998) assegura que
80% (ou alguma desproporcionalmente alta percentagem) de um dado efeito é
causado por meramente 20% (ou alguma desproporcionalmente baixa percentagem)
de variáveis relevantes. Em termos de marketing, a Lei dos 80-20 significa que 80%
das receitas de uma empresa são geradas provavelmente por apena 20% dos seus
consumidores. O marketing de relacionamento permite identificar essa "elite" e
recompensá-los com reconhecimento e benefícios compatíveis com a contribuição
que dão para a receita.
Alguns consumidores se dispõem a enfrentar congestionamento, ir mais longe
e até pagar mais caro por um produto ou serviço só porque uma pessoa do seu
relacionamento recomendou.
Ao invés de gastar milhões em mídia, é muito mais eficiente quando um
cliente que tem uma boa lembrança da empresa, faz uma recomendação. Esta
atitude promove a pelo prospect6, onde segundo Barnes :
Eles fazem uma propaganda positiva boca a boca. Os clientes antigos e fiéis são uma fonte de propaganda gratuita. Eles passam a ser embaixadores da empresa, ou o que alguns autores chamam - marketeiros em regime de meio expediente. As referencias de amigos e familiares são poderosos avais para o produto e serviço de uma empresa, em geral, levados mais a sério e dignos de maior credibilidade do que as comunicações pagas transmitidas pela empresa. À medida que os clientes recomendam uma empresa para outras pessoas, a empresa conquista um novo potencial de ganhos e oportunidades para formar novos relacionamentos com seus clientes. (BARNES, 2002, p.41)
As empresas estão descobrindo e valorizando o fato de que investir numa
comunicação mais direcionada ao diálogo aproxima o cliente, diminui os custos com
mídias excessivas de massa, contribui de forma efetiva para a concepção e
aprimoramento de produtos e serviços, além do fato que Clientes podem atrair com
muito mais eficiência outros Clientes.
6 prospect – clientes potenciais para uma empresa
20
O Marketing de Relacionamento oferece cinco passos estratégicos para se
iniciar, manter e renovar relacionamentos. São eles: Inscrição; Ativação do Cliente;
Retenção do Cliente; Maximização do Share of Customer e Recuperação do cliente.
A inscrição é o início lógico e cronológico de qualquer programa de
relacionamento porque resulta na criação de um arquivo de cliente para o
fundamento de todas as futuras atividades de fidelização: acompanhamento,
análise, comunicação e ofertas dirigidas.
Tendo inscrito um consumidor potencial em um programa de fidelização, o
próximo passo é estabelecer comunicações regulares (newsletters, extratos e malas
diretas), desenhadas para aumentar o ‘awareness’ (reconhecimento da marca) e,
em última instância, induzir à experimentação. Ativação é um marco importante no
relacionamento consumidor-empresa porque os ganhos (pontos, milhas, selos) da
primeira compra podem ser suplementados com ganhos de compras futuras de
forma a alcançar os prêmios estabelecidos pelo programa.
A Retenção de clientes (terceiro passo) é a meta principal do marketing de
relacionamento, considerando que seja menos dispendioso reter um cliente atual do
que desenvolver um novo. Dessa forma se um programa de fidelização é bem
sucedido em proteger uma porção importante da base de clientes de uma empresa,
terá feito uma real contribuição para a produção de receitas com excelente custo-
benefício.
Em seguida, aponta-se a maximização do share of customer, pela mesma
lógica da eficiência que rege as estratégias de retenção: o marketing de
relacionamento procura aumentar a fatia que o consumidor dedica à empresa em
sua categoria.
O quinto passo considera que o banco de dados dos clientes por estar na
base de um programa de relacionamento, permite não apenas identificar os clientes
ativos mas também aqueles que pararam de usar ou diminuíram significativamente o
uso dos produtos e serviços de uma empresa. O passo ‘recuperação de clientes’
tem por meta reativar e recuperar, ou ao menos identificar os motivos da mudança e
prevenir próximas decisões.
Estes passos oferecem subsídios ilustrativos para se iniciar um processo de
CRM, desde que a empresa no ambiente da cultura organizacional esteja preparada.
2.2.1 Vantagens do Marketing de Relacionamento
21
As empresas que estão investindo no Marketing de Relacionamento sabem
que em cada contato com o Cliente é possível conhecê-lo melhor, a fim de
desenvolver ações que façam com ele sinta-se especial, transformando
desconhecidos em consumidores, consumidores em Clientes, e Clientes em amigos
que recomendam para outros amigos.
A excelente relação custo x benefício dos investimentos direcionados a
Marketing de Relacionamento é comprovada por empresas de diversos segmentos.
A tese é simples e direta: é duas vezes mais barato manter o cliente conquistado do
que investir na abertura de novos mercados.
Um histórico de relação entre fornecedor e empresa é muito importante.
Saber o quanto e em que se investe/compra, como essa compra é efetuada, entre
outras questões relevantes ao cliente, ao negócio e a empresa, segundo VAVRA
(1993) é estabelecer um banco de dados que valorize o vínculo do pós-marketing
pelo reconhecimento e pela relevância. Desta forma tem-se segundo o autor a
seguinte divisão:
Figura 2 fonte: VAVRA, 1993, p. 57
Porém ainda assim, segundo Barnes, o banco de dados não garante um
relacionamento real. Certamente este processo disponibiliza grandes ferramentas
aos funcionários das empresas, tais como padrão de gastos e o estilo de
vida/negócio de cada cliente, além de informações úteis para que se inicie e se
mantenha contato com os clientes, oferecendo uma grande contribuição para
satisfação do cliente:
...o gerenciamento de relacionamento com clientes a partir de uma visão e de uma abordagem adeptas de banco de dados fica aquém de nossa meta de estabelecer relacionamentos genuínos. A manutenção de um banco de dados de clientes, em si e por si só, não torna um relacionamento com o cliente artificial ou falso, mas
22
certamente garante a formação de um relacionamento genuíno. (BARNES, 2002, p.179)
Na busca pelo relacionamento com o cliente surge o processo de CRM -
Customer Relationship Management que busca integrar tecnologia de informação ao
relacionamento, pela facilidade de cruzamentos e obtenção de dados.
2.3 CRM – CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT
O atendimento ao cliente é fator crucial para manter uma empresa competitiva
em seu mercado. As corporações procuram maneiras diferentes de reter seus
clientes com o objetivo de gerar lealdade e na esperança de aumentar ainda mais
sua carteira de clientes por indicações e referências positivas.
As centrais de atendimento abriram caminho para uma nova geração de
canais de acesso chamados de ‘centrais de atendimento’, onde os clientes escolhem
o canal que querem usar para falar com a empresa – telefone, e-mail ou Web sites.
Porém, segundo BRATZKE, (2000, p. 24), mesmo quando a empresa faz o
atendimento e registra os dados sobre um contato telefônico, dificilmente essas
informações são usadas no próximo contato com o cliente.
O que freqüentemente acontece é que a equipe de atendimento ao cliente
nem sempre é treinada de forma adequada para ser suficientemente rápida. Como
os funcionários representam 70% dos custos, a maior parte das empresas vê a
central de atendimento como despesa e não como investimento.
Com ferramentas efetivas para treinamento de agentes, e novas técnicas de
monitoração, torna-se mais fácil para as empresas garantirem um atendimento de
qualidade ao cliente em seus centros de contatos. Implementando tecnologias
eficientes de monitoração, é possível gravar interações feitas através de vários
canais de comunicação, avaliar a qualidade do atendimento ao cliente e estabelecer
padrões de qualidade que satisfaçam o mais exigente dos consumidores. No
mercado B2B pode-se acrescentar ainda que o histórico das negociações (políticas
23
praticadas em preços, descontos, sistemas de qualidade, entre outros) são bases
para o sucesso de intervenções futuras.
Assim sendo “a tecnologia de CRM oferece a infra-estrutura, pois Customer
Relationship Management ou Gerenciamento do Relacionamento com os Clientes,
como o próprio nome indica, é a integração entre o marketing e a tecnologia da
informação”, (BRATZKE, 2000, pág. 29).
O trabalho de SWIFT (2001) inicia buscando definir o entendimento e a
classificação que se faz sobre cliente. O objetivo é compreender quem são e como
manter um relacionamento sadio, e conseqüentemente, um negócio rentável e
durável.
O autor divide os clientes em quatro grandes grupos: 1. Clientes: “cliente de
varejo que compra o produto ou serviço final. Normalmente um indivíduo ou família”
(SWIFT, 2001, pg 3); 2. Empresas para empresas: O comprador usa seu produto em
um outro produto para vender; 3. Canal distribuidor ou franquia; 4. Cliente interno:
pessoa ou unidade de negócio dentro da empresa que precisa do seu
produto/serviço para obter sucesso nos próprios objetivos do negócio.
Esta divisão possibilita a percepção da necessidade de entender quem é o
cliente, o que ele busca e como quer e deve ser atendido. O CRM, portanto, “baseia-
se na premissa, atualmente bem conhecida, que custa menos manter os clientes
atuais do que obter novos – na realidade, cinco vezes menos.” (SWIFT, 2001, pg.8)
A gerencia de relacionamento com Clientes pode ser compreendida como
uma abordagem empresarial que objetiva entender e influenciar o comportamento
dos clientes, por meio de informações que valorizem e auxiliem na comunicação,
melhorando e otimizando compras, retenção, lealdade e lucratividade. O autor
afirma que não existe um conceito único para CRM. Cada empresa deveria ter o
seu, considerando que a premissa é gerir voltando-se ao cliente, buscando
satisfação, melhoria e lealdade.
A ‘chave’ deste conceito portanto, está no relacionamento, na forma como a
empresa estabelece com o cliente uma via de mão dupla. SWIFT afirma que sem
dados históricos, transações detalhadas, comunicações focalizadas e categorizadas
dos clientes, um relacionamento não pode ser efetivamente mantido.
Segundo o autor, o CRM engloba a capacidade de uma organização em
descobrir e conhecer clientes, manter comunicação com eles, assegurar que eles
recebam o que desejam (produto, atendimento), verificar se houve satisfação (se o
24
cliente recebeu o pedido e como recebeu) e assegurar que as vendas prosperaram
(o cliente foi mantido e continua comprando).
Ao entender os tipos de clientes, o CRM também auxilia a ‘calibrar o tiro’ dos
esforços de comunicação, buscando identificar e valorizar os clientes mais
lucrativos. “A gerência bem sucedida no relacionamento com os clientes, significa
aprender os hábitos e as necessidades deles, antecipando futuros padrões de
compra e descobrindo novas oportunidades para fazer negócios” (SWIFT, 2001, pg
25).
2.3.1 Vantagens do CRM
O CRM, segundo SWIFT (2001) oferece seis principais vantagens, no sistema
de gestão voltada ao cliente: 1. Menores custos de recrutamento de clientes; 2.
Manutenção de negócios; 3. Redução de custo de vendas/propaganda para
captação de novos clientes; 4. Aumento da lucratividade por cliente; 5. Retenção de
lealdade, e 6. Avaliação da lucratividade por cliente.
Neste contexto, Barnes alerta para algumas questões no uso da tecnologia:
“(...) falta um pedaço desse quebra cabeça: A CRM [sic] é orientada para dados e
produtos e pode ser utilizada basicamente para nos ajudar a compreender o
comportamento do cliente, não o elo emocional entre clientes e empresa”. (BARNES
2002, p. 179). Dessa forma não basta apenas conseguir os dados, mas trabalhá-los
de forma correta e coerente, juntamente com um atendimento eficiente e amigável,
assim tentando criar um relacionamento real e recíproco com o cliente.
As vantagens são ainda citadas por KOTLER (1998) no sentido de
aprendizado:
...Banco de dados de clientes é um conjunto de aprendizado de dados abrangentes sobre clientes atuais e potenciais, atualizado, acessível e acionável para os propósitos de marketing como geração e qualificação de interessados, venda de um produto ou serviço ou manutenção de relacionamento. (KOTLER, 1998, p. 626)
No mercado B2B o perfil do cliente de um vendedor deve conter os produtos
e/ou serviços que ele compra, volume de compra e preços praticados, nomes dos
contatos-chave (idade, datas de aniversários, hobbies, pratos favoritos, etc.),
situação dos pedidos em andamento (histórico dos pedidos passados), valor
25
estimado em compras para o próximo ano entre outros dados que sejam relevantes
a uma empresa em especial, lembrando que “um banco de dados bem desenvolvido
é um ativo que pode dar à empresa uma vantagem competitiva.”(KOTLER, 1998,
p.626)
O CRM pode ser aplicável em empresas de diversos portes e áreas de
atuação. Em cada caso o uso de informações sobre clientes mostrará à empresa o
rumo de ações de comunicação e melhoramentos nos produtos/serviços
aumentando posteriormente à própria rentabilidade da empresa.
2.3.2 Quem é responsável pelo CRM
O gerente de marketing é sem dúvida uma peça chave da utilização do CRM,
mas como diz o ditado popular: ‘uma andorinha não faz verão’. O CRM deve estar
intrínseco na cultura da empresa, e deve ser entendido como um processo e não
apenas como um projeto. Servir ao cliente, é estar em sintonia com todos os
indivíduos da empresa, fornecedores e outros terceiros que exerçam influencia no
produto final. É um processo de sinergia:
No varejo, isso pode significar que são os comerciantes que decidem como os produtos devem ser exibidos nas lojas. Nos serviços financeiros, podem ser os administradores financeiros responsáveis pela produção, em tempo, de demonstrativos de ofertas e produtos. Na indústria manufatureira, podem ser os controladores de estoque que efetuem a reposição mais rapidamente e ma maior disponibilidade de produtos. Nas empresas aéreas, podem ser os manipuladores de bagagem, que não trabalham para a empresa, mas que tem importante função no atendimento ao cliente. Em qualquer empresa, isso pode começar com algo aparentemente sem importância – a recepcionista que atende à primeira ligação telefônica, até a pessoa que presta um serviço ou conserto. (SWIFT, 2001, pg. 15)
A estrutura para organização e gerenciamento do CRM em uma empresa,
conta em princípio com quatro equipes/pessoas chave no processo, referentes às
estratégias táticas de CRM: 1. Analista de mercado – Responsável pela descoberta
do conhecimento; 2. Gerente de campanha – Responsável pelo relacionamento com
o cliente/produto; 3. Gerente de Segmento – Responsável pela interação
(comunicação/diálogo com cliente/consumidor/canal e organização) e 4. Gerente de
Canal – Responsável pela conexão (canais adequados para a comunicação). Há
sobre esta estrutura o chamado ‘vice-presidente de CRM’ que coordena todas as
funções.
26
Segundo o estudo de SWIFT (2001) no diagrama apresentado na figura 3,
está um modelo de estrutura a ser organizada no processo de CRM. O autor ainda
oferece uma série de descrições de tarefas justificando cada papel.
FIGURA 3 – ORGANIZAÇÃO DO MARKETING
FONTE: SWIFT, 2001
A divisão destas funções permite o fluxo de informação esperado no ambiente
em que há CRM: O cliente certo, no momento e canais certos. É evidente que esta
situação não acontece da noite para o dia, mas todo o processo caminha para este
objetivo. Por isso se deve a importância da integração de toda a empresa para estar
voltada ao e para o cliente.
2.3.3 Requisitos e Pesquisa em DW (Data Warehouse)
O DW é resultado de uma série de previsões anteriores de como, porque e
quem irá usar. Sem estes itens estarem claramente definidos, não há um DW, mas
um simples (e talvez não útil) ‘banco de dados’.
Segundo SWIFT (2001), os requisitos para viabilizar um DW voltado ao CRM,
são necessárias seis premissas básicas: 1. Conter grande quantidade de dados
detalhados (transação de negócios, ligações, contas, reclamações, entre outros); 2.
Atualização diária; 3. Uso do DW por toda a empresa; 4. Não tendenciar dados do
banco; 5. Deve ser escalável (crescer com a empresa, afinal não existe um sistema
100% pronto e acabado) e 6. Fornecer proteção/sigilo dos dados.
27
As informações esperadas ao seguir estas premissas e estruturar o ambiente
organizacional para receber esta estrutura, são de frases como ‘como se compara o
último mês de compra com os anteriores?’, ‘Como se compara o consumo de
produto x entre as regiões sul e norte?’, ‘Quais são os 10 clientes mais lucrativos?’,
entre outras. O DW é uma infra-estrutura de apoio a decisão gerencial.
As informações a serem armazenadas, bem como as respostas a serem
obtidas no processo são variáveis em cada empresa. O conceito que deve ser
comum a qualquer organização, é a utilização dos 4C´s: 1. Clientes em suas
necessidades e desejos; 2. Custo para o cliente; 3. Conveniência; 4. Comunicação.
Ou seja, todo esforço em equipar um DW e voltar-se ao CRM é o aumento da
preocupação com a satisfação do cliente, e conseqüentemente, sua retenção.
Os DW são resultado da aplicação de TI no tipo de gestão da empresa.
SWIFT lembra em seu estudo que:
Um data warehouse eficaz não é uma solução pronta. Você precisa definir claramente os problemas do negócio que espera resolver e trabalhar com um fornecedor que possa prover a infra-estrutura de tecnologia, os serviços e a experiência que é crítica para o sucesso. (SWIFT, 2001, p.85)
Nesta afirmação, o autor enfatiza a necessidade de cada empresa que se
julga apta a utilizar um DW, que mantenha clara duas considerações: A empresa
precisa manter o foco de onde quer chegar, e a empresa que não tem estrutura de
TI, deve utilizar outra que tenha experiência, para não comprometer os dados.
A utilização dos dados inicia-se num processo de descoberta do
conhecimento, intitulada de ‘mineração de dados’. “A mineração de dados é um
processo de análise detalhada de dados, para extrair e apresentar informações
recentes, implícitas e que possam ser utilizadas para resolver um problema de
negócios”. (SWIFT, 2001, pg.107). A mineração pode ser orientada para a
verificação ou para a descoberta.
Uma concepção errada muito difundida sobre a mineração de dados, em grande parte alimentada pela imprensa, é que ela é executada de forma mágica pelo software que draga o banco de dados e descobre automaticamente informações interessantes, devolvendo-as para o usuário dizendo: você conhece isso?. O atual estado da arte está muito longe. (SWIFT, 2001, pg.109)
28
A descoberta pode ser realizada segundo a predição, que tem por objetivo
cruzar e analisar dados num sistema simples ou num sistema neural dependendo da
complexidade do resultado esperado, conforme ilustra a figura 4 e 5.
FIGURA 4 – SISTEMA SIMPLES DE ANÁLISE
FONTE: SWIFT, 2001 pg.112
FIGURA 5 – SISTEMA NEURAL DE ANÁLISE
FONTE: SWIFT, 2001, pg 13.
As respostas a serem obtidas no exemplo da figura 4, podem ser
interpretadas mais pontualmente como ‘sim, o cliente apresenta bom risco de
crédito’ ou ‘não, o cliente apresenta mau risco de crédito’. O modelo da figura 5
responde por um modelo classificado quanto à probabilidade.
Existem ainda outras formas de análise de dados: Descrição – esse sistema
está envolvido na caracterização de dados que não possuam resultados conhecidos;
Visualização de dados – exibição de dados, por exemplo histogramas, gráficos de
dispersão entre outros; Agrupamento – Os dados podem sugerir formas de
agrupamentos de clientes (por dados demográficos, psicológicos, entre outros);
Associação ou afinidade – agrupamento com grande nível de detalhe ou Associação
seqüencial – os registros indicam ao longo do tempo situações em que uma atitude
pode levar a outra.
As tecnologias para mineração de dados são baseadas na interação homem x
máquina e correspondem a seis níveis a serem usados respectivamente e
gradativamente com maior influencia do computador: linguagens de consulta,
processamento analítico, visualização, estatística, indução e redes neurais.
Ao utilizar o sistema de mineração de dados e a modelagem para problemas
de negócios, é possível destacar várias áreas que podem se beneficiar dos dados:
marketing dirigido, retenção de clientes, detecção de fraudes, análise de compras,
segmentação de clientes, pontuação de crédito, avaliação de riscos de crédito,
gerenciamento de carteira, gerenciamento de títulos, análise de lucratividade de
29
clientes/fornecedores, gerenciamento de recursos, automação de recursos aos
clientes, análise de lucratividade, previsão de vendas/receitas/demanda, vendas
cruzadas/atualização de vendas, gerenciamento de campanha, análise de
reclamação de seguro, suporte a produto/solução de problemas, gerenciamento de
capacidade, análise de desempenho de canal de distribuição, análise do
desempenho de loja/filial, seleção de local de loja/filial, controle de estoques,
controle de processos de qualidade, análise de falhas de equipamentos, entre
outros.
2.3.4 Estágios e Tipos de CRM
Iniciar um processo de CRM demonstra na empresa além da preocupação
dos negócios estar focada no cliente, a busca por questões que aparecem na
organização principalmente nos ambientes de estratégia e controle. Segundo SWIFT
(2001), as questões demonstram seis principais passos a serem descritos abaixo:
1. Início (o que aconteceu?)
2. Crescimento (o que aconteceu?)
3. Controle (por que aconteceu?)
4. Integração (por que aconteceu?)
5. Distribuição (o que irá acontecer?)
6. Estratégia/Maturidade (o que irá acontecer?)
A teoria dos estágios, assim definida por Richard L. Nolan e Cyrus Gibson
(1974), contava apenas com os itens 1,2,3 e 6. O objetivo inicial era o de posicionar
o empresário de sua situação atual e determinar onde e como chegar na situação
desejada. Estes estágios servem também de suporte de decisão gerencial e com o
tempo aumentou, na escala, mais dois itens.
Os DSS (sistema de suporte de decisão) são fornecidos no estudo de SWIFT
(2001) segundo duas percepções: as características de utilização e questões feitas
em diferentes estágios de maturação. Os tipos de DSS podem ser intitulados
respectivamente:
1. Relatórios: São caracterizados por consulta pré-definidas, tendo como
questões mais comuns por exemplo: Quem são os clientes? (idade, renda, sexo,
grupo), Onde moram? (região, dados econômicos, estilos etc.), O que eles
compraram no passado? (visões históricas), Como eles compraram? (informações
30
sobre transações financeiras), Quais são mais lucrativos? (margens conhecidas),
Quantas vezes contatamos cada um deles? Quando os contatamos (ciclo,
cronograma, evento)? Quais as respostas positivas ou negativas? Qual é o custo de
dar suporte aos mesmos por meio dos canais que eles escolheram? Qual é a renda
do cliente médio? Qual a taxa anual de rotatividade dos clientes? Qual é a renda por
produto, cliente e canal? Entre outras.
O DW em fase inicial articula com dados pontuais, diretos, como: Quais os
totais de receitas, vendas, despesas, volume ou produto produzidos? Onde ocorrem
a maioria das vendas, receitas, entregas ou serviços? Quais são as semelhanças ou
diferenças em relação a períodos passados? Quais são nossos recursos mais ou
menos produtivos (financeiros, transporte, pessoas, etc.)?
Neste momento, segundo SWIFT (2001), os dados acima constituem uma
‘simples’ base de dados a ser consultada. O CRM inicia quando junto a esta base,
outros dados detalhados dos hábitos do cliente começam a surgir, como: Quem são
os clientes? (idade, renda, sexo, grupo); Onde moram? (região, dados econômicos,
estilos, etc.); O que eles compraram no ano passado? (visões históricas); Como eles
compraram? (informações sobre transações financeiras); Quais são os mais
lucrativos? Quantas vezes eles foram contatados? Qual é o custo para dar suporte
aos mesmos por meio dos canais que eles escolheram? Que grupos de clientes
compram produtos similares? Qual é a renda do cliente médio? Qual é a taxa anual
de rotatividade dos clientes? Entre outras.
2. Análise: É um processo organizacional de entendimento nas questões:
‘Por que aconteceu?’ (Por que os volumes são tão baixos? Onde obtemos nosso
melhor ROI? Entre outras).
Este segundo tipo, ou melhor, esta evolução do primeiro, além de armazenar
dados mais detalhados, oferece na sua estrutura a possibilidade de pesquisa
cruzada. Neste tipo de organização, o DSS/DW oferece subsídios para respostas
como: Por que a equipe não excede suas previsões ou objetivos?; O que causou
resultados mais positivos ou maiores margens?; Onde se obtém o melhor ROI?,
entre outras.
Neste ‘segundo’ estágio de CRM também segue-se a lógica dos demais
dados e se oferecem informações para análise de situação e comportamento do
cliente, como: Por que a renda do cliente médio diminui?; Por que a campanha não
alcançou a margem desejada?; Por que a venda do produto não alcançou a margem
31
desejada?; Por que o índice de respostas diminuiu?; Por que o custo de aquisição
aumentou para esse canal?, entre outras.
3. Predição do futuro: É um sistema que se caracteriza por um estágio de
maior maturidade e se destina a responder perguntas baseadas em históricos e
situações de previsão, como: Que clientes estão sob o risco de despertar? Que
produtos ou serviços os clientes irão comprar? Como um novo produto irá vender?
(demanda) Que segmentos tem potencial para crescer/declinar?, entre outras.
Neste estágio, os dados a serem registrados constituem uma ampla rede de
informação. Este momento de maturação oferece a resposta de segmentação de
mercado, otimização dos canais de comunicação, previsão da demanda, entre
outros.
Os dados que caracterizam o CRM se encontram na fase intitulada ‘pensando
com os clientes’, onde as respostas encontradas com o cruzamento das informações
elucidam decisões sobre: Que clientes irão embora com maior probabilidade? Que
clientes comprarão com maior probabilidade? Qual é o impacto sobre os lucros
quando eu altero os preços? Qual é o melhor canal para eu atingir um cliente
específico? Qual é a demanda projetada por área? Que segmentos tem potencial
para crescer/declinar? O que os melhores clientes desejam comprar no futuro? É
provável que eles comprem novamente?
Estes sistemas de decisão delineiam o perfil e o objetivo do processo de CRM
na empresa.
A figura 6 ilustra as migrações para uma info-estrutura com base no
conhecimento, ou seja, o estágio de maturação entre o DSS/DW CRM tipo 1 ao 3.
FIGURA 6 – ESTÁGIO DE MATURAÇÃO DO DSS/DW CRM
32
FONTE: SWIFT, 2001, p.144
Este crescimento também se deve ao tipo de fluxo de informação existente
entre coleta de dados, armazenamento e disponibilidade para usuários. Segundo o
autor, “o fluxo de informação de uma empresa madura inicia-se com o entendimento
do ambiente completo de info-estrutura do DW de todas as tecnologias associadas
de suporte à decisão e de relacionamento.” (SWIFT, 2001, p.152)
Na figura 7 é possível visualizar a estrutura ideal do fluxo de informação para
sustentar o crescimento do DSS/DW CRM.
FIGURA 7 – FLUXO DE INFORMAÇÃO
FONTE: SWIFT, 2001, P.143
A exemplo da aplicação do diagrama acima, é possível citar empresas como
3M. Anthem Blue Cross, entre outras. As ferramentas de acesso à informação
podem ser simples como linguagem de consulta, acesso a planilhas, suporte à
decisão, entre outros.
O DW pode ainda ser escalável, ou seja, o banco de dados é projetado
considerando seu crescimento/ampliação segundo a necessidade e conseqüente
aumento de tamanho de dados e tipos de consulta.
Este sistema permite a utilização dos dados com características de foco na
empresa com informações integradas, áreas de assunto de crescimento,
transformação, modelo de negócio único com múltiplas organizações, rápida coleta
e inserção de dados, aplicações interdepartamentais, ampla disponibilidade, entre
outros.
SWIFT mostra em seu estudo, os níveis de aplicações de um DW CRM em
organizações que passaram a estar centradas no cliente. Neste momento, ocorrem
33
significativas mudanças de pensamento, utilização de dados e oportunidades de se
ter vantagem competitiva e conhecimento interativo, conforme figura 8.
FIGURA 8 – DW Escalável
FONTE : SWIFT, 2001
Segundo SWIFT, a criação e implantação técnica de um DSS/DW CRM
ocorre em três fases: planejamento, implementação e utilização/suporte de
melhorias, a serem detalhadas a seguir:
1. planejamento:
- Descoberta de negócio: priorização de questões-chave / identificação de
benefícios quantificáveis.
- Descoberta de informação: exigências de informações necessárias;
- Processo de projeto de modelo lógico de dados: modelo de criação de
dados;
- Processo de projeto de arquitetura: localização do DW (centralizado,
virtual, distribuída), requisitos de rede, tipos de acesso, etc.
2. Implementação:
- Avaliação de tecnologia: entrevistas, estudos com empresas de TI,
ambiente disponível e necessário de hardware, software e segurança.
- Avaliação de dados e funções: identifica os processos de tecnologia e de
negócios, e se o sistema atenderá as necessidades.
- Avaliação de rapidez para mudança: como as pessoas afetadas pelo DW
CRM reagirão – Análise de Cultura e Treinamento;
- Avaliação de educação e suporte – Treinamento e preparo dos usuários
para oferecer suporte;
34
- Desenvolvimento do modelo de descoberta do conhecimento: análise da
tecnologia na obtenção de dados;
- Mineração de dados e aplicação analítica: seleciona as melhores
ferramentas para o negócio.
- Processo de aplicação cliente/servidor: fornece aplicações específicas e a
interface de consulta necessária (protótipos),
- Processo de desenvolvimento e aplicação: implementação da interface e
consulta para uma solução de DW;
- Processo do projeto do banco de dados físico do DW: este processo utiliza
um plano de projeto; um modelo lógico de dados e um plano de projeto de
arquitetura de DW;
- Processo de transformação de dados: permite que o banco de dados do
DW seja carregado e mantido. Localiza, extrai, condiciona, limpa e carrega
dados no DW.
- Processo de gerenciamento do DW: manutenção para atualizar, carregar,
fazer cópias de segurança, arquivar, administrar, restaurtar e recuperar
dados.
3. Utilização, suporte e melhorias.
- Suporte do sistema na empresa.
- Revisão do modelo lógico de dados.
- Revisão e validação do projeto físico.
- Ajuste do DW: problemas de desempenho;
- Planejamento de capacidade;
- Auditoria de DW (melhorias – flexibilidade e extensibilidade; riqueza de
metadados, consistência e acesso de clientes).
Esta metodologia não é estática. Se a empresa já possuir algum tipo de banco
de dados ou algum sistema de DW mais simplificado e deseja aumentar, é possível
aplicar em diversas entradas (ver figura 9). O ponto chave da entrada é saber avaliar
a condição atual da empresa.
35
FIGURA 9 – PONTOS DE ENTRADA NO DW
FONTE: SWIFT, 2001, P.170
As vantagens deste sistema escalável são: velocidade de inserção e consulta
de dados, número de usuários utilizando simultaneamente, complexidade do modelo
de dados, grau de suporte necessário.
O tempo de projeto, implantação e suporte não têm prazo a ser seguido. Pode
ser um projeto de 100 dias como a experiência de Marcel Bhend (registradas na
obra de SWIFT), até o tempo que a empresa julgar necessário em calendário.
2.3.5 CFS (Critical Sucess Factors) – Fatores críticos de sucesso
Segundo SWIFT (2001) é ideal nunca aceitar que afirmações de fornecedores
são verdades absolutas. É necessário tentar confirma-las se possível com outras
fontes. E, se tratando de marketing de relacionamento, é imprescindível manter
conversas atuais com fornecedores, usuários, entre outros.
O sigilo no sistema DW CRM merece especial atenção. Este item diz respeito
a: especificação da finalidade de armazenas dados, limitação da coleta, qualidade
dos dados, sinceridade, acesso, responsabilidade, segurança e anonimato (em caso
de dados pessoais).
Os itens mencionados acima são protegidos pela diretiva européia 95/46/EC e
97/66/EC (proteção individual em relação ao processamento de dados pessoais e
36
processamento de dados pessoais e a proteção de privacidade no setor de
telecomunicações, respectivamente) e pela OCDE (EUA) – Organização para
cooperação de desenvolvimento econômico.
Portanto a empresa deve manter a integridade, fidelidade e sigilo fazendo uso
apenas para melhorias internas, ou ainda utilizando em estatísticas e comunicação
com o consentimento do cliente.
2.3.6 Tecnologia da Informação no CRM
O responsável por TI no CRM deve buscar suprir aos questionamentos sobre
o tamanho do sistema, a quantidade de detalhes que os dados de usuário tem no
sistema, o espaço para índice há no sistema, a forma como os dados serão
duplicados para recuperação, quem e quantos serão os usuários, como ocorrerá a
inserção e retirada de dados e quanto tempo é necessário de treinamento.
Não existe um pacote pronto e acabado de CRM. Cada empresa deveria
desenvolver o seu processo segundo a necessidade de informação e recursos
disponíveis.
2.3.7 Valor econômico do CRM
O CRM, pela própria definição do nome, tem por objetivo conquistar, cativar
enfim, reter clientes. O valor econômico pode ser calculado através do custo de
consumidores perdidos.
Segundo Kotler, este cálculo se aplica diretamente ao mercado B2C, mas
pode ser estendido ao B2B visto a importância da fidelidade dos clientes. Podem ser
exemplos diretos uma revista, onde é realizada ou não a renovação; uma escola,
onde é realizada ou não a re-matrícula.
No mercado B2B o custo se dá pela confiabilidade, segurança, qualidade do
produto/serviço que será reavaliado em caso de abandono ou rompimento de
contrato. É importante selecionar empresas que diminuem ou extinguem relações
por maus serviços, produtos, preços ou outras questões.
É necessário à empresa estimar o volume do lucro não contabilizado com o
desligamento de determinado cliente. Quando se trata de um mercado B2C o valor é
37
estimado pelo volume potencial de compra em ‘x’ (1 a 5 anos). A exemplo citado por
Kotler:
Uma transportadora estimou o lucro não obtido da seguinte forma:* a empresa possuía 64000 clientes;* perdeu 5% por mau serviço em 1 ano;* cada cliente perdido significa ao final do período $40000 perdidos no faturamento;* Sua margem de lucro era de 10% sobre o faturamento = seu prejuízo se aproxima a $ 128.000.000. (KOTLER, 1998, p 59)
Kotler traduz a importância do marketing de relacionamento considerando o
processo de níveis de relacionamento. Nestes, são classificáveis segundo o autor 5
(cinco) níveis: 1. marketing básico: o vendedor simplesmente vende o produto; 2.
marketing reativo: o vendedor vende e estimula o consumidor a telefonar se tiver
dúvidas, comentários ou reclamações; 3. marketing responsável: O vendedor vende,
e posteriormente telefona para saber se o produto está atendendo as expectativas,
ele solicita sugestões para o desenvolvimento de melhores produtos; 4. marketing
pró-ativo: sugere novos produtos; e 5. marketing de parceria: auxilia o cliente para o
melhor custo x benefício exemplo: (a GE mantém engenheiros de plantão na Praxair
para ajudar a melhorar sua produtividade).
A criação de valor neste contexto pode ser obtida no cruzamento de três
itens: benefícios financeiros, sociais e estruturais. Os benefícios financeiros podem
ser visualizados no marketing de freqüência como por exemplo, descontos por
volume/potencial de compra em empresas como American Airlines, Hotéis Marriotti –
programa hóspedes honorários, entre outros. Os benefícios sociais se concentram
em transformar consumidores em clientes. Este tipo de ação se caracteriza por pró-
atividade em ligar para clientes, sinceridade na linguagem, antecipar problemas,
aceitar responsabilidade, entre outros. Os estruturais podem ser compreendidos na
percepção de tecnologia e dinamismo oferecido pela empresa.
Entretanto, é importante relevar que o fornecedor e todo o mercado B2B em
questão deve ser competitivo e oferecer bom custo x benefício, afinal, vive-se a era
da competitividade.
É importante para a empresa desenvolver critérios que permitam a verificação
e a identificação dos clientes (B2B e B2C) que correspondem os 80/20, ou seja, a
Lei de Pareto.
38
O marketing de relacionamento segundo Kotler (1998) também pode ser
encarado como uma premissa de que os clientes precisam receber atenção
contínua. Desta forma, torna-se necessário ter condições de identificar e focar a
ação de marketing.
Além de poder citar a oportunidade da velocidade competitiva, a agilidade na
tomada de decisão, nas melhorias de serviço e lançamentos de produtos e foco no
cliente, o CRM pode ser avaliado sob o ponto de vista do investimento para
implantação, treinamento, compilação de dados e relacionamento.
Segundo Kotler (1998), o lucro pode ser estimado pela diminuição de custos
da receita gerada por um produto, e desta forma tem-se que: L = R-C (Lucro =
Receita menos Custos).
O autor confere ainda os seguintes valores:
R = P´Q (R- Receita / P´- preço líquido do produto / Q – quantidades vendidas)
P´= P-K (P´- preço líquido do produto / P – preço de lista / K – qualquer abatimento
por unidade).
Onde:
C – custo variável de produção (mão de obra, entrega,...)
Q – quantidades vendidas
F – Custos fixos (salários, aluguel,...)
M – Custos de Marketing (CRM)
O valor do cliente também pode ser avaliado e mensurado segundo RUST
(2001) com a seguinte perspectiva: “compreender um cliente é mais que ouvi-lo. É
mais que criar um banco de dados para acompanhar seus históricos de compras e
atendimento (...) compreender o cliente requer entendimento dos fatores que o
levam a começar a fazer negócios com uma empresa e continuar a faze-lo por muito
tempo.” (RUST, 2001, p.61)
Esta afirmação reforça a idéia de estabelecer no sistema de CRM dados e
interpretações que ultrapassem a faze inicial de ‘coleta de dados’, ou como
chamamos neste es estudo segundo SWIFT (2000) por ‘relatórios’.
39
Os elementos construtivos do valor do cliente relacionados por RUST são:
valor do valor, valor da marca e valor de retenção.
Neste contexto, a construção do valor do cliente inicia com a atratividade da
empresa, a compra em si e as conexões/relacionamentos construídos através de
programas formais de relação/retenção, ou relacionamentos mais específicos
(dependendo do porte da empresa, produtos comercializados e tipo de relação
comercial), conforme o gráfico abaixo:
FIGURA 10 – ESTRUTURA DE VALOR
FONTE: RUST, 2001 P.64
O valor do valor corresponde às avaliações objetivas feitas pelo cliente em
relação às ofertas da empresa. O valor da marca pode ser compreendido como a
percepção e a visão subjetiva do cliente em relação à marca, e o valor de retenção
é representado pela força da relação do cliente na empresa.
Segundo o princípio do CRM, o valor do cliente para RUST é representador por:
Um modo inteiramente diferente de ver a lucratividade da organização, e portanto, de ver os clientes, o marketing, o gerenciamento de informação e a estratégia. Ele se afasta da visão ultrapassada de examinar somente a lucratividade do produto ou o valor de marca e reconhece que os clientes são os centros de negócios da empresa. (RUST, 2001, p.65)
Esta estrutura torna-se eficiente quando são relevados três pontos
importantes: itens de relevância para o cliente, correta segmentação de clientes
(regulares, novos, lucrativos, entre outros) e dinamicidade de recursos para área de
maior impacto.
2.3.7.1 Construindo o valor do Cliente
O Valor do Valor
40
O primeiro passo neste processo é compreender o relacionamento do cliente
com a empresa, avaliando o peso do valor, da marca e de retenção. Para clientes
novos, por exemplo, dar atenção à marca e ao valor com foco no longo prazo na
retenção segundo RUST é mais indicado.
Na seqüência deve-se identificar os itens de maior importância, ou seja,
aquelas em que o cliente atribui maior valor. Em terceiro é indicado o benchmark
com concorrentes e por fim o investimento na área certa de valor.
A relação valor do valor inicia com as expectativas do cliente sobre o
produto/serviço e é fortalecido com a superação destas. Para isto, além dos passos
já citados é imprescindível conhecer as exigências de qualidade, preço e
conveniência.
O princípio da qualidade pode ser composto pelo produto físico, pela
assistência técnica, prestação do serviço e ambiente do serviço. Estes pontos
podem ser devidamente detectados no sistema de CRM, mapeando a qualidade em
dois níveis: a qualidade que satisfaz e a qualidade que encanta. No primeiro nível a
empresa pode estar no estágio de resolver problemas e ter até ‘zero defeitos’ em
seus produtos e serviços. No segundo, este conceito vai além. O encantamento é a
certeza do cliente estar investindo no produto e na marca corretos.
O preço é sem dúvida um importante fator a ser considerado. Afinal valores
altos ou baixos (segundo a estimativa de mercado) não garantem qualidade e
encantamento. Este item é conseqüência da construção de valor (objetivo e
subjetivo) e políticas adotadas na empresa que justifiquem ao cliente.
A conveniência pode ser avaliada pela localização, facilidade de uso e
disponibilidade, sendo este último o responsável pelo sac das empresas, pelo tempo
destinado a atender prontamente o cliente.
Para se detectar o perfil e a percepção do cliente sobre estes fatores, torna-se
fundamental a utilização de pesquisa de mercado.
41
Valor da Marca (Brand Equity)
O valor da marca representa a avaliação subjetiva e intangível da marca pelo
cliente, além e acima do seu valor percebido objetivamente. (RUST, 2001, p.87)
A marca possui três papéis fundamentais no desenvolvimento do valor para o
cliente: consciência e atração, conexão emocional e ‘recompensas’.
Segundo o autor, o valor subjetivo (positivo) do cliente em relação à marca
influencia sua atitude de forma favorável a empresa diminuindo a probabilidade de
compra de produtos concorrentes e aumentando a recomendação para outras
pessoas. Para isto a relação pode ocorrer de diferentes formas como: forte parceria
(relação leal e exclusiva), contatos esporádicos (curiosidade), casos secretos (prazer
ocasional), relações por repercussão (reação contra outra marca/produto),
casamento arranjado (mudança de hábito por influencia de outra pessoa),
casamento por conveniência (uso do produto ocasionalmente), sanção social
(indicação), companheiros de infância (memória sentimental), amigos por
conveniência (ofertas), escravização (poucas opções) ou ainda amizade localizada
(uso local do produto/serviço).
Os fatores acionáveis do valor da marca que podem desencadear as relações
citadas acima são: consciência da marca (mix de comunicação, mídia e mensagem),
atitude em relação à marca e percepção da ética da marca.
Valor de Retenção
(...) É a tendência do cliente de se apegar à marca, além e acima de avaliações
objetivas e subjetivas da mesma. (RUST, 2001, p.99)
A experiência que o cliente tem com a marca deve possibilitar
relacionamentos de longo prazo. Neste caso obviamente, a empresa garante uma
situação confortável perante os concorrentes.
2.3.7.2 Mensurando o Valor do Cliente
A empresa voltada ao cliente deve buscar entrar em sintonia com o mesmo,
criando compromissos para valorizar e manter a relação. Deve haver clareza entre a
pesquisa dos maiores concorrentes segundo a perspectiva do cliente e diferenciais
oferecidos.
42
Um passo importante é personalizar os fatores potencias de influencia do
Valor do Valor, Valor da Marca e Valor de Retenção, através de pesquisa
contratada ou realizada internamente com grupos de foco. Os métodos a serem
utilizados podem ser: Delphi (grupos especializados no assunto/área internos ou não
à empresa), Brainstorming (pessoas de áreas “chave” na empresa), Escada
(entrevistas em profundidade com pessoas internas e externas à empresa), ZMET
(Zaltman Evocação de Metáforas – idéias inter-relacionadas do consumidor a
respeito de um mercado ou uma experiência de consumo), entre outras.
O objetivo é determinar um processo para a exploração e identificação dos
aspectos potenciais de cada fator na Estrutura de Valor para verificar
constantemente as estratégias e decisões a serem tomadas. O CRM permite o
acompanhamento destes fatores. É a busca do encantamento.
A sugestão de pesquisa segundo o autor é listar segundo a Lei de Pareto os
clientes mais lucrativos e os que poderiam ser, definindo o foco dos investimentos e
a expectativa de retorno. Detectar que aspectos da estrutura de valor são relevantes
e se estão alinhados com o objetivo da empresa é fundamental no processo para
perceber a relação custo x benefício dos investimentos realizados.
“(...) o pensamento financeiro moderno afirma que gastos para melhorar devem ser vistos como investimento de capital, com o esforço de melhorar, sendo considerado lucrativo somente se o retorno sobre o investimento excede o custo do capital”. (RUST, 2001, p.137)
O valor do cliente é um conceito financeiro de longo prazo. Detectar os pontos
de valor para o cliente, ou seja os EVA´s (pontos de Valor Econômico Adicionado)
norteia o sentido dos investimentos e possibilita decisões mais pontuais de
estratégias.
2.3.8 O CRM como Estratégia
O CRM além de estar presente na cultura da empresa e fornecer dados numa
visão sistêmica de gestão do conhecimento, também pode (e deve) ser
compreendido como estratégia, ou melhor, segundo Porter (1999), vantagem
competitiva.
43
A teoria de Porter sobre as forças competitivas: 1. poder de negociação dos
compradores; 2. poder de negociação dos fornecedores; 3. ameaça de novos
concorrentes; 4. Ameaça de substitutos; 5. Intensidade da rivalidade, pode ser
interferido segundo os princípios do CRM. Ou seja, este processo desde que seja
implantado com a devida seriedade e importância, pode minimizar a ação de
negociação de compradores e fornecedores, fortalecer laços e impedir a entrada de
concorrentes e/ou substitutos e ainda oferecer maiores subsídeos/informações para
que as demais ações de marketing sejam mais eficazes.
As diversidades estratégicas se situam nas peculiaridades das empresas no exercício das atividades (como a maneira que executam o processamento de pedidos, as montagens, o desenho dos produtos, o treinamento, entre outros). (PORTER, 1999, p.10)
Segundo este autor um conceito importante que acentua o papel da TI e da
gestão do conhecimento na competição, é a cadeia de valor.
As atividades de valor que a empresa pode desenvolver se enquadram em
nove categorias: infra-estrutura da empresa, gestão de RH, desenvolvimento de TI,
compras de bens e serviços, logística de entrada, operações, logística de saída,
marketing de vendas e serviços.
Cada uma destas por sua vez, merecia o devido aprofundamento, entretanto
o mérito da questão está em compreender onde o CRM está nesta cadeia e como
contribui para mantê-la mais competitiva na empresa, considerando o mercado B2B.
O autor acredita que cada atividade corresponde a um elo de integração e
otimização e fazem com que os diferenciais na organização aumentem, afinal, há
dificuldade nos concorrentes em perceber e tentar interromper esta ação.
O processo de cadeia de valor acontece dentro da própria empresa, e esta
por sua vez, integra o ‘sistema de valores’. Esse sistema inclui a cadeia de valores
dos fornecedores, que fazem insumos (matéria prima, componentes, entre outros) e
à dos distribuidores (por exemplo). Todo este processo intenciona um objetivo: a
satisfação, ou melhor, o encantamento dos consumidores.
A TI ao otimizar as informações na cadeia e no sistema de valores da
empresa proporciona o aumento de flexibilidade e relacionamentos nos negócios.
44
Difunde-se os sistemas que conectam compradores e fornecedores. A Xerox transmite eletronicamente aos fornecedores dados sobre o seu processo de fabricação, de modo a facilitar-lhes a entrega de materiais. Para acelerar a entrega dos pedidos, a Westinghouse Eletric Supply Company e a American Hospital Supply ofereceram terminais aos clientes. Entre outras contribuições, muitos sistemas aumentam os custos de mudança para um novo parceiro, em razão das necessidades de rompimento e novo treinamento. Esses sistemas tendem a vincular de forma mais estreita empresas, compradores e fornecedores. (PORTER, 1999, p.96)
A TI possibilita a personalização de produtos e serviços. Neste contexto
pode-se perceber a importância do uso (correto) do CRM, ou seja, é a cultura
organizacional voltada à informação que otimiza, cria vínculos, personaliza e satisfaz
as necessidades dos consumidores. É a percepção da vantagem competitiva.
2.4 O MERCADO DE ELETROELETRÔNICOS
Segundo os dados disponíveis na ABINEE (da Associação Brasileira da
Indústria Elétrica e Eletrônica), nos primeiros oito meses do ano de 2003, a balança
comercial dos produtos do setor eletroeletrônico apresentou déficit de US$ 3,14
bilhões, 23,6% abaixo do registrado em igual período de 2002 (US$ 4,11 bilhões).
A redução do déficit foi conseqüência do crescimento de 5,9% das
exportações, que apontaram incremento em quase todas as áreas, com exceção de
GTD - Geração, Transmissão e Distribuição de Energia Elétrica - (queda de 1,5%), e
da retração de 11,6% nas importações.
Gráfico 1 – BALANÇA COMERCIAL DE PRODUTOS ELETROELETRÔNICOS
Fonte: Abinee Setembro / 2003
45
A Associação também aponta que as exportações de produtos
eletroeletrônicos cresceram 4,8% no mês de agosto em relação ao mesmo mês do
ano passado. Informática (+58,7%) e Utilidades Domésticas (+35,8%) foram as
áreas que mais colaboraram com esse resultado. No primeiro caso, destacaram-se
os crescimentos de 119% nas vendas externas de periféricos e de 113% de
máquinas de processamento de dados, que contaram com a recuperação do
mercado argentino. Já para Utilidades Domésticas, o destaque ficou para o
incremento de 166% dos refrigeradores, que ampliaram suas vendas para as
diversas regiões do mundo.
Gráfico 2 – EVOLUÇÃO DAS EXPORTAÇÕES
Fonte: Abinee Setembro / 2003
Para este ano, as perspectivas de faturamento do setor eletroeletrônico
deverão alcançar R$ 62,5 bilhões, com crescimento de 11% em relação a 2002.
As exportações deverão crescer 4%, em função da retomada de crescimento
de algumas economias do mundo, especialmente Estados Unidos, e da melhora da
situação econômica da Argentina.
As importações deverão crescer 7%, devendo atingir US$ 11 bilhões em
virtude da retomada da atividade econômica interna.
O número de empregos deverá se estabilizar nos níveis de 2002, em torno de
123 mil trabalhadores.
Destes dados, é possível perceber que o setor está em fase de expansão de
mercado, sendo necessária e evidente a implantação de sistemas de fidelização do
cliente através de ferramentas como o CRM.
46
Segundo declarações na entrevista com a equipe interna da Electrolux,
somente 20% dos lares brasileiros contemplam produtos como aspirador de pó,
sendo este fato mais um indicador da importância de se preparar e construir
relacionamento com clientes.
47
3. ELECTROLUX
O trabalho proposto está focado na Divisão Floor Care & Light Appliances da
empresa Electrolux do Brasil S/A.
3.1 HISTÓRICO DA EMPRESA
ELETROLUX no Mundo
A origem do grupo Electrolux remonta ao início do século XX, quando em 1901
foi fundada na Suécia a "AB Lux". Seu primeiro produto fabricado foi a lâmpada LUX.
Em 1910 estabeleceu-se também na Suécia a empresa "Elektromekaniska", e dois
anos depois, em 1912 a LUX lança no mercado o primeiro aspirador de pó.
Em 1919 ambas as empresas se fundem, dando origem à “AB Electrolux” e em
1925 a empresa lança no mercado o primeiro refrigerador de absorção, conhecido
como "geladeira D".
Em 1956, há o lançamento na Europa do primeiro freezer horizontal e o
primeiro refrigerador operado por compressor. Principalmente nos últimos dez anos
a empresa mostrou-se preocupada com a questão ambiental, e em 1993 a
Electrolux apresenta ao mundo o primeiro refrigerador totalmente livre de CFC.
A empresa mundialmente conta com 82.000 funcionários.
No Brasil
Chegando ao Brasil em 1926, a Electrolux estabeleceu-se em São Paulo onde
iniciou suas atividades operando o sistema de vendas diretas.
Em janeiro de 1996, a Refrigeração Paraná S/A, cuja atividade principal era a
indústria e comércio de refrigeração em geral e a Oberdorfer S/A, cuja atividade
principal era a indústria e comércio de aspiradores e lavadoras de alta pressão,
passam a ser controladas pela Electrolux Ltda, com sede em Estocolmo - Suécia.
Em 4 de março de 1997 ocorre a mudança da razão social da empresa,
passando para Electrolux do Brasil S/A, assumindo assim o seu papel de
organização moderna e dinâmica.
Em setembro do mesmo ano, entrega ao consumidor brasileiro o primeiro
refrigerador livre de CFC produzido no país, gerando deste modo, uma mudança
cultural no mercado da chamada "linha branca", além de obter a certificação NBR
48
ISO 9001 de suas unidades de Curitiba - PR (FCT) e de São Carlos - SP (FSC) e
NBR ISO 9002 de sua Divisão de Serviços ao Consumidor - DISC.
Em 1998 sua outra unidade de Curitiba – PR (FCIC) – Divisão Floor Care e, em
1999, a unidade de Manaus – AM (FAM), encerram o ciclo de certificações dos
Sistemas de Gestão da Qualidade.
3.1.1 Divisão de Produtos na Electrolux do Brasil S.A.
A Electrolux é uma empresa única dividida, no Brasil, em 4 grandes divisões,
que denominamos de Unidades de Negócios, a saber:
1. Divisão Floor Care & Light Appliances – composta pelos produtos de uso
doméstico e profissional nas linhas de aspiradores de pó, lavadores de alta
pressão, enceradeiras, e produtos portáteis como, liquidificador, batedeira,
cafeteira, extrator de sucos, ferro de passar, ventilador, entre outros. Além
destes produtos esta divisão trabalha com alguns acessórios, entre eles os
sacos descartáveis para uso nos aspiradores de pó.
2. Divisão White Goods – composta pelos produtos denominados no mercado
de “Linha Branca”, entre eles, refrigerador, freezer, lavadora de roupa e de
louça, ar condicionado, forno de microonda.
3. Divisão Outdoor Consumer – composta pelos produtos de floresta e jardim
de uso doméstico tais como, motosserra, cortador de grama, roçadeiras,
tratores para corte de grama e acessórios em geral para estes produtos.
4. Divisão Outdoor Professional - composta pelos produtos de floresta e
jardim de uso doméstico tais como, motosserra, cortador de grama,
roçadeiras, tratores para corte de grama e acessórios em geral para estes
produtos.
Os produtos de floresta e jardim mencionados nos itens 3 e 4 acima são
utilizados em trabalhos que não agridem a natureza, sendo a venda destes produtos
controlados pelo governo federal, concordando com a intenção da empresa em
contribuir para a preservação do meio ambiente.
49
3.1.2 Outras informações sobre a Electrolux do Brasil S.A.
A Electrolux é uma empresa líder no ramo de eletrodoméstico, com uma
participação média em Aspiradores de pó de mais de 60% tendo como principal
concorrente a Arno que juntas possuem mais de 95% deste mercado, nas outras
linhas de produtos a participação varia entre 15% e 60%.
Esta importante participação resulta em um volume médio de vendas anual de
aproximadamente um milhão de unidades, dos quais 60% são produzidos
internamente.
No Brasil a empresa atende, além do mercado interno, a exportação para todos
os paises da América do Sul, sendo ela responsável perante a matriz pela
consolidação dos resultados desta região. A carteira de clientes é composta por
pessoa física ou jurídica que adquire seus produtos para uso próprio, chamado de
“consumidor final” e também todas as empresas revendedoras deste segmento que
adquirem seus produtos para revenda, chamado de “varejo”.
Preocupada em prestar bons serviços ao Consumidor, no ano de 2003, a
Electrolux do Brasil S/A - Unidade FCIC – Divisão Floor Care & Light Appliances,
passa a contar com uma área de pós-venda específica para a sua linha de produtos
(aspiradores de pó, lavadoras de alta pressão, enceradeiras e portáteis),
denominada CUCA - Customer Care (Cuidado com o Cliente).
A carteira de fornecedores da Electrolux é composta na sua maioria por
empresas do mercado interno, sendo a matéria-prima o maior volume de compras,
visto que a maior parte dos produtos comercializados são produzidos na própria
fábrica, localizada na Cidade industrial de Curitiba, existem também fornecedores
internacionais, dos quais são comprados, além de uma parte da matéria-prima,
alguns produtos acabados que complementam a atual linha de produtos.
50
4. METODOLOGIA
A metodologia utilizada para desenvolver a pesquisa de campo para este
projeto, buscou resultados quanto à especificação do problema existente na
fundamentação teórico-empírica.
4.1 ESPECIFICAÇÃO DO PROBLEMA
Muitos empresários conhecem os benefícios do CRM (Customer Relationship
Management), porém poucos realmente sabem como utilizá-los de forma eficaz. O
motivo desta situação pode ser compreendido pela falta de compreensão do
significado e da profundidade da aplicação do CRM na empresa. Para investigar
esta situação na prática foi realizada uma pesquisa de campo com o objetivo de
descobrir os resultados esperados pelos fabricantes da área de eletrodomésticos de
Curitiba, mais especificamente da Electrolux, quanto ao CRM, respondendo às
seguintes questões:
- A Electrolux realmente utiliza o processo de CRM, dentro dos padrões
teóricos?
- Qual o retorno que os empresários esperam com esse processo?
- Como funciona este processo dentro da Electrolux?
- Em que o CRM pode alterar o dia-a-dia da empresa?
4.2 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA
Para o desenvolvimento desse projeto, foi escolhido método de estudo de
caso, com abordagem descritivo-analítica e de caráter qualitativo utilizando o contato
direto com os entrevistados e roteiro semi-estruturado, para que seja possível uma
abordagem em profundidade do assunto, e por este ser o melhor método de
obtenção das informações necessárias. A pesquisa foi do tipo seccional com
avaliação longitudinal.
Segundo MAANEN, (1979, p. 520), a pesquisa qualitativa compreende um
conjunto de diferentes técnicas interpretativas que visam a descrever e a decodificar
os componentes de um sistema complexo de significados. “Em sua maioria, os
estudos qualitativos são feitos no local de origem dos dados. O trabalho de
51
descrição tem caráter fundamental em um estudo qualitativo, pois é por meio dele
que dados são coletados”. (MANNING, 1979, p. 668).
Ainda sobre a pesquisa qualitativa, PIORE (1979, p. 560) afirma que o
emprego de métodos qualitativos pode conferir redirecionamento da investigação,
com vantagens em relação ao planejamento integral e prévio de todos os passos da
pesquisa.
4.2.1 População e amostra
Pelo modo como a pesquisa foi realizada, foram entrevistados os chefes de
cada seção de relevância do assunto dentro da Electrolux, para assim focarmos
melhor o tema a partir da percepção de cargos distintos.
Dentro da divisão de Floor Care & Light Appliances, os entrevistados são:
- Diretor da Unidade de Negócios na América Latina
- Gerente de Marketing
- Gerente de Pós Venda
- Gerente de Tecnologia da Informação
- Supervisor de Atendimento ao Cliente
4.2.2 Dados: tipo de coleta e tratamento
Foram coletados dados primários e secundários. Os dados primários form
adquiridos por meio das entrevistas de caráter qualitativo com roteiro semi-
estruturado com os executivos da Electrolux, com o objetivo de captar melhor as
percepções dos entrevistados quanto ao tema. Para obtenção dos dados
secundários foi utilizado todo o material disponibilizado pela empresa, livros e
material obtido na internet.
O tratamento da pesquisa foi de caráter analítico descritivo de forma a
complementar o processo de obtenção de dados e assim conseguir tirar as
conclusões sobre o assunto.
Os dados primários foram analisados mediante a utilização da técnica de
análise de conteúdo, que segundo BARDIN é:
52
Um conjunto de técnicas de análise das comunicações visando obter, por procedimentos sistemáticos e objetivos de descrição do conteúdo das mensagens, indicadores, quantitativos ou não, que permitam a inferência de conhecimentos relativos às condições de produção/recepção (variáveis inferidas) destas mensagens. (BARDIN 1979, p. 42)
Os dados secundários foram analisados por meio do emprego da técnica de
análise documental, definida por BARDIN (1979, p. 45) como “uma operação ou um
conjunto de operações visando representar o conteúdo de um documento sob uma
forma diferente da original, a fim de facilitar, num estudo ulterior, a sua consulta e
referenciação”.
4.3 ANÁLISE DA PESQUISA
Questões 1-4
Segundo SWIFT o CRM é um sistema de gestão voltado ao cliente. Já
BARNES comenta que esta é uma ferramenta orientada para dados e produtos e
pode ser utilizada basicamente para nos ajudar a compreender o comportamento do
cliente, não o elo emocional entre o cliente e a empresa.
Os entendimentos dos entrevistados a respeito do que é CRM, na maioria das
respostas convergiram ao afirmarem que se trata de um sistema de gestão que
permite a integração de informações entre clientes e empresa.
O Gerente de Tecnologia de Informação (TI) vai mais além e afirma que o que
está sendo feito hoje na Electrolux, “é um movimento muito mais em termos de criar
um novo conceito para vender esta nova ferramenta de tecnologia do que em si um
novo conceito mercadológico”.
É importante perceber que quase todos têm uma visão bastante abrangente
de todo o processo que envolve a implantação do sistema, pois foi comum em suas
respostas a citação de várias áreas da empresa que estão direta ou indiretamente
ligadas a este processo de gestão.
A questão sobre a existência ou não de um sistema de CRM implantado na
Electrolux, foi a que gerou maior divergência entre as respostas. Dois dos
entrevistados afirmaram que a Electrolux possui um sistema de CRM implantado,
enquanto que os outros dois responderam que não.
53
O Gerente de TI afirma que a empresa está em fase de implantação do
sistema, pois “possui as quatro grandes estruturas (Marketing, Vendas, Pós-Vendas,
Financeiro) assistidas por algum tipo de sistema, mas ainda não temos isso
absolutamente integrado”. Ele ainda afirma: “pode-se dizer que a Electrolux tem um
sistema com procedimentos conceituais exatamente como o CRM define. O que nós
não temos é uma ferramenta específica de CRM”.
Fica clara a necessidade de integração entre as áreas no que se refere à
política de implantação de novos sistemas e conceitos internos na Electrolux para
que todos os funcionários saibam quais são as estratégias, planos e ações adotadas
pela empresa e trabalhem com objetivos em comum.
Sobre a intenção ou não de implantação de uma ferramenta de CRM na
Electrolux, as respostas dos entrevistados foram bastante divergentes, apesar do
Diretor da Unidade de Negócios deixar claro que existe a previsão de que em
aproximadamente dois anos o sistema de CRM esteja efetivamente implantado. Ele
ainda aponta a existência de um programa de base de dados que está em fase de
implantação (ERP – Enterprise Requirement Planing).
Sobre o Marketing de Relacionamento a teoria diz que um novo desafio é
“mudar a forma de vender”. Na Electrolux, os entrevistados deixaram evidentes em
suas respostas que o direcionamento seguido pela empresa é o de se aproximar de
seus consumidores, entendendo seus anseios, necessidades, ações,
comportamento e decisões de compra.
O Diretor da Unidade de Negócios chegou a citar uma das iniciativas que já
está sendo praticada para aprimorar o Marketing de Relacionamento, que é a Escola
Comercial Electrolux, destinada a preparar especificamente o pessoal de vendas
para entender o relacionamento com o cliente de forma mais abrangente.
Questões 5-8
Segundo SWIFT iniciar um processo de CRM demonstra na empresa além da
preocupação de focar os negócios no cliente, a busca por questões que aparecem
na organização principalmente nos ambientes de estratégias e controles.
Quando os entrevistados foram questionados sobre os pontos relevantes que
levaram a Electrolux a decidir pela implantação do CRM, foram apresentadas três
respostas distintas: necessidade de ter e organizar informações para potencializar
54
as vendas; necessidade de obter informações sobre o consumidor final sem a
presença de um intermediário; e a necessidade de um novo sistema para suprir a
obsolescência dos modelos atuais que apresentam problemas de sinergia/interação
e dificuldade de atualização/dinamicidade no processo de absorção, retenção e
cruzamento de informações.
As informações relevantes a constarem no banco de dados também foi
respondida com uma grande diversidade de possibilidades entre informações de
“visão geral do sistema” e “visão focada no cliente”. Houve similaridade nas
respostas dos Gerentes de TI e do Marketing sobre o consumidor final. Foram
citados como itens importantes a identificação de “perfil, hábitos e necessidades do
consumidor”. Já segundo o Gerente de Pós-Venda e o Diretor da Unidade de
Negócios a visão da importância de informações sobre o B2B apareceram com
destaque, como: “Conhecer o sistema logístico, a programação de pedidos, o
leadtime, volume de compra, mix de produtos, perspectivas de venda e ciclo de vida
de produto”.
Essa diversidade de respostas, tendo em vista as áreas de competência de
cada entrevistado demonstra uma necessidade de intensificar o foco, o objetivo e a
usabilidade do sistema que está sendo implantado. Nota-se que o entendimento
entre as áreas não é comum, isto pode ser prejudicial no momento da definição do
modelo de banco de dados a ser implantado resultando na sub-utilização do
potencial que o sistema oferece.
No estudo de SWIFT o tipo e a intensidade das informações a constarem no
banco de dados pode ser separada em três níveis: Relatório, Análise e Predição do
Futuro. No primeiro tipo as informações são caracterizadas por consultas pré-
definidas, no segundo que é uma evolução do primeiro, além de armazenar dados
mais detalhados oferece na sua estrutura a possibilidade de pesquisa cruzada. Já o
terceiro é um nível que se caracteriza por um estágio de maior maturidade, e se
destina a responder perguntas baseadas em históricos e situações de previsão.
Segundo o Diretor da Unidade de Negócios a situação ideal do CRM e do
banco de a ser sustentada é: “um produto foi vendido na ponta pelo cliente (venda
ao consumidor final). Essa informação deve estar quase em tempo real dentro da
fábrica, e em conseqüência nos fornecedores, para que toda a cadeia logística rode
em função das vendas”, ou seja o terceiro nível de CRM.
55
Sobre o comprometimento e a participação dos entrevistados e suas
respectivas equipes de trabalho no processo de implantação do sistema, é unânime
a necessidade de sinergia. Assim que o sistema estiver disponibilizado serão
realizados treinamentos com o objetivo de extrair o máximo do sistema, e manter a
equipe focada no cliente/consumidor final, considerando cada área de atuação
fundamental para o processo. As ações realizadas atualmente estão presentes
desde controle e atenção ao atendimento no 0800, assistência técnica, facilitar
peças de reposição, entre outros. Esta integração é citada na obra de SWIFT e de
ZENONE como fatores críticos de sucesso do sistema.
O processo de implanta do CRM exige maior comprometimento de toda a
equipe de forma que isto passe a fazer parte da cultura da organização, sobre isto
os entrevistados comentam que as áreas de negócio contam com profissionais aptos
a mesclar mercado e tecnologia, sendo que esta última é considerada como meio e
não como fim. Essa postura está alinhada com a teoria do CRM que considera o
sistema, antes de tudo, uma filosofia, um elemento presente na cultura
organizacional. Atualmente todas as áreas de serviço da empresa que são
terceirizadas são avaliadas segundo controle de satisfação.
Questões 9-12
Todos os entrevistados falaram claramente sobre como todo esse processo
deve ser conduzido, como a Electrolux utiliza seus serviços de SAC, 0800, porém
esses serviços só são utilizados quando o consumidor tem algum problema o que
diminui as possibilidades de um contato inicial mais amigável (base do marketing de
relacionamento). Mas os processos de SAC e 0800, ainda mostram uma importante
parte do processo de qualidade do cliente que é o retorno de informações sobre os
serviços autorizados que são o contato com o consumidor e que pode ajudar ou em
outros casos manchar a imagem da empresa quando mal feito como disse o Diretor
da Unidade de Negócios “Os consultores repassam à equipe os problemas
encontrados nos serviços autorizados. Um dado importante que o CRM pode trazer
é o FEEDBACK DO SERVIÇO AUTORIZADO, considerando que a imagem da
marca está muito associada à qualidade prestada em um posto de Assistência
Técnica, sendo que este se encontra fora do dia-a-dia da empresa.”
Porém existem outros processos relatados pelos entrevistados, como clínicas
feitas com o consumidor (pesquisa) e também um processo que está sendo ativado
56
agora que consiste em uma troca de informação com o varejista, conforme comenta
o Gerente de Marketing “(...) o que temos feito é começado algumas conversas com
os principais varejistas do nosso mercado que nós entendemos muita coisa dos
consumidores que é os mesmos do varejo, ou seja, estamos tentando mostrar para
o varejo que nós conhecemos melhor o consumidor que compra o nosso produto na
loja dele muito melhor que muitos deles”. Essa iniciativa é um importante como
passo para a implantação do CRM, pois a troca de informação sobre o consumidor é
um dos pilares do marketing de relacionamento.
Além desses pontos ainda pode-se notar uma grande preocupação com o
consumidor final, o Gerente de Pós-Venda conta como a preocupação com o
consumidor vem mudando a forma de desenvolvimento do produto, a preparação da
equipe de promotoras no ponto de vendas, passando a ser feito de acordo com suas
necessidades e criando no produto um diferencial importante.
Durante a realização das entrevistas fizemos uma avaliação de vários itens,
onde procuramos identificar, na opinião deles, o que é mais importante e o que é
menos importante para o sucesso desta nova metodologia chamada CRM.
Nessa questão podemos notar claramente uma maior preocupação com os
itens relativos ao envolvimento de toda a equipe/empresa, sendo estes os pontos
considerados de maior importância, como podem ser vistas pelos gráficos abaixo:
Gráfico 3 – Escala de Valor
Fonte: Pesquisa de Campo
Já a preocupação com o sistema operacional e com o investimento em
tecnologia apresenta scores menores, o que não deixa de ser considerado
importante, mas sim, como foi dito pelo Gerente de TI “(...) tecnologia é apenas um
57
suporte para as áreas administrativas”. O que realmente está correto quando
falamos em como podemos ter muitas informações e mesmo assim não termos um
relacionamento real com o cliente como diz BARNES (2002 p.179, p 15 deste
trabalho).
Sobre o ponto considerado mais crítico ou de maior dificuldade no processo
de implantação de CRM, encontramos opiniões bem diferentes entre os
entrevistados, mas todas focadas no cliente. Quanto a essa disparidade de opiniões
vemos claramente que cada entrevistado entra nas dificuldades de sua área. Como
podemos avaliar na entrevista com o Diretor da Unidade de Negócios, ele conta
como o “mapeamento do processo” pode causar muitos problemas durante a
implantação, já o Gerente de TI diz que o ponto mais crítico é a coleta e a
interpretação de dados, pois esse é um dos pontos mais importantes na implantação
do CRM como um todo, enquanto que os demais entrevistados falam da
conscientização, porém sempre focando suas respectivas áreas.
Uma preocupação observada em todos os entrevistados, é a respeito da
conscientização dessa nova forma de trabalhar, com os funcionário e clientes,
mostrar como se deve trabalhar com as informações, como utilizá-las melhor, etc...,
Como podemos notar na entrevista do Gerente de Pós-Venda quando ele diz: “É, eu
vejo o seguinte, que é muito importante, e eu daria até pela experiência que eu
estou vivendo agora, nesse 1 ano e meio onde tivemos que estruturar uma área que
é chave nesse processo de relacionamento com o cliente, é a conscientização das
pessoas (...)”. Ainda falando em conscientização das equipes o Diretor da Unidade
de Negócios tem a seguinte opinião: “As pessoas têm que entender o porquê do
novo sistema, e utilizar o que pode ser proporcionado. A tendência das pessoas é
manter o comportamento anterior, e neste momento pode-se se ter um recurso sub-
utilizado”. Já o Gerente de Marketing diz que a principal barreira seria conseguir
abertura do varejo e dos parceiros para começar a discutir com eles sobre essa
troca de informações e como isso virá a mudar toda a forma de trabalhar em
conjunto.
Outro ponto questionado durante as entrevistas foi sobre quando podemos
considerar que uma ferramenta de CRM esta totalmente implantada e finalizada,
notamos que todos os entrevistados tem uma noção clara de que o CRM é um
processo contínuo que não terá um fim, mas sim, estará sempre se adaptando ao
58
consumidor e a sua nova realidade com o passar do tempo. E verificamos essa
resposta claramente quando o Diretor da Unidade de Negócios diz: “Não existe um
fim. É uma ferramenta que exige melhoria contínua”.
Porém, a ferramenta de CRM só poderá ser considerada implantada, na
opinião deles, quando puder se ter toda informação sobre a compra de determinado
produto no exato momento em que a transação esta acontecendo, como se pode
notar no comentário do Diretor da Unidade de Negócios: “(...) enxergar a compra do
consumidor final, e isso se refletir no menor espaço de tempo até o fornecedor da
matéria-prima mais básica. Responder uma necessidade na ponta da cadeia e fazer
com que isso rode todo o processo (...)”.
Esse entendimento mostrado pelos entrevistados ajudará muito durante o
processo de implantação, é claro que ainda existem outros requisitos para se
considerar uma ferramenta de CRM totalmente implantada, como a parte técnica,
onde entra o sistema e sua integração, além da parte de treinamento de funcionários
onde todos devem aprender a lidar com o cliente e com as informações adquiridas
durante o processo.
Questões 13-16
Sobre a questão de ferramentas de relacionamento e banco de dados que
consta no item 2.3 sobre CRM, os autores focam na questão das centrais de
atendimento que chamam de “canais de acesso”, porém comentam da dificuldade
que as empresas tem em agrupar e guardar estas informações de maneira a serem
úteis no próximo contato com aquele cliente/consumidor reforçando bastante a
questão do treinamento das equipes, especialmente as de atendimento ao cliente. O
motivo desta dificuldade é que a maior parte das empresas vê a central de
atendimento como despesa e não como investimento, ou seja, tem que se mudar a
cultura das empresas através das pessoas e promover uma integração entre
marketing e tecnologia da informação. Sem esta sinergia é difícil implantar os
conceitos de CRM de forma a trazer resultados positivos.
Dentro da Electrolux, conforme as entrevistas realizadas, nota-se que existe
uma linha comum de entendimento sobre as ferramentas existentes ou que poderão
ser implantadas. Todos comentam sobre a importância da central de atendimento e
da equipe de “trade” (equipe de vendas, promotoras, atendimento, etc). Mesmo
59
sendo uma empresa única, o que chama atenção é a grande diferença entre o que
se tem na linha Branca e na linha Floor Care, e nota-se que a estratégia de
implantação de CRM esta longe de ser uma linha comum de entendimento entre as
divisões.
Os entrevistados apontaram a falta de uma ferramenta de compilação de
informações claras e históricos de clientes que possam ser utilizadas. Existe uma
série de canais de entrada, como, equipe de ponto de vendas (“trade”), clínicas com
grupos de consumidores, pesquisas feitas por empresas especializadas, programas
de relacionamento, áreas de pós-venda, etc., mas isto acaba sendo subutilizado, se
perdendo no tempo e deixando de ser um banco de dados de relacionamento -
CRM.
Comenta-se também a questão das constantes alterações ocorridas nas
equipes, especificamente em pós-venda e marketing da divisão Floor Care, que
afeta a questão da manutenção dos históricos, justamente pela falta de uma
ferramenta que consiga compilar e guardar isto independente da equipe que esteja
atuando no momento.
Na floor care existe um projeto para implantação de novas ferramentas de
pesquisa e uma outra, aparentemente bastante interessante, chamada de “painel de
acompanhamento” onde a idéia é manter constantemente um grupo de
aproximadamente 100 consumidores finais que vão sendo monitorados através de
contatos por diversos canais, utilizando isto internamente no gerenciamento dos
atuais e novos projetos. Esta ação está alinhada com a criação de uma área de pós-
venda focada nesta divisão, sendo este um dos principais meios de entrada de
informações e de relacionamento com os clientes/consumidores, conforme
comentam os entrevistados.
Sobre a questão da troca de informações entre clientes e fornecedores a
teoria diz que a “chave” deste conceito, portanto, está no relacionamento, na forma
como a empresa estabelece com o cliente uma via de mão dupla. SWIFT afirma que
sem dados históricos, transações detalhadas, comunicações focalizadas e
categorizadas dos clientes, um relacionamento não pode ser efetivamente mantido.
Ainda segundo o autor o CRM engloba a capacidade de uma organização em
descobrir, conhecer e principalmente manter uma comunicação com eles, assegurar
que eles recebam o que desejam, estejam satisfeitos com isto, assegurando que
aquele cliente continuará comprando o seu produto.
60
Como afirmado neste estudo, não existe uma “fórmula mágica” ou uma
estratégia definida para todo tipo de empresa, o que significa dizer que cada uma
terá que aprender os hábitos e as necessidades de seus clientes, antecipando
futuros padrões de compra, descobrindo e oferecendo novas oportunidades de
satisfação de algum desejo ou de se fazer um bom negócio para ambos os lados,
com isto acredita-se que sempre haverá interesse do cliente em compartilhar
informações com seus fornecedores.
O entendimento da Electrolux neste ponto é que “esta é uma tarefa inglória”
comenta um dos entrevistados. Todos acham que aquela “fórmula mágica”
realmente não existe e que a empresa tem que ser muito criativa oferecendo
oportunidades de ganho sempre, conforme comenta outro entrevistado, “Só é
possível conseguir interagir com esse cliente quando você consegue provar para ele
os benefícios que continua tendo no mercado”, ou seja, a criação de uma relação
ganha-ganha.
Novamente voltamos na questão do investimento na formação e treinamento
das equipes de atendimento, de maneira que todas estejam absolutamente
preparadas e imbuídas na cultura da Electrolux, com todas as informações
necessárias sobre o cliente, o que acontece no mercado, para que este contato seja
sempre o mais proveitoso possível.
O que se tem é uma forte concentração das ações na criação de planos de
incentivo, através da concessão de uma recompensa por esta troca de informações,
o problema aqui é que se nota uma falta de controle de como este “incentivo” esta
sendo utilizado pelo varejo, na maioria das vezes não se tem o retorno de quando,
como e onde seu dinheiro foi utilizado e qual o resultado alcançado.
O que chama atenção positivamente na nossa opinião que isto é um
problema conhecido pela empresa e o mais importante estão preocupados em achar
uma maneira de minimizar isto, fazendo com que através da profissionalização e
treinamento da equipe como um todo, especialmente venda, trade e atendimento,
isto trará resultados positivos no futuro.
O que se concluí neste ponto, baseado na teoria e nas entrevistas realizadas,
é que ambos entendem que cada empresa terá que achar o melhor caminho para a
criação de um relacionamento que permita esta troca de informações, aqui esta a
chave do sucesso e sairá na frente que for mais criativo e mais rápido na
implantação destas ações e estratégias.
61
Quando falamos em expectativas de mudanças na postura de relacionamento
a partir do momento que o nível e a qualidade de informações sobre cada cliente for
aumentando, os autores tratam isto como um processo de mudança na forma de
relacionamento, ou seja, o CRM é uma ferramenta orientada para dados e produtos
e pode ser utilizada basicamente ou principalmente para nos ajudar a “compreender”
o comportamento do cliente e não criar elo “emocional” entre cliente e empresa.
BARNES afirma que não basta apenas conseguir ou criar um banco de dados dos
clientes, o que tem que fazer, além disto, é achar uma maneira de trabalhar estes
dados de forma correta e coerente, novamente isto aliado com um atendimento
eficiente e amigável tentar criar um relacionamento real e recíproco com o cliente.
As vantagens são ainda citadas por KOTLER como um processo contínuo de
aprendizado.
Segundo SWIFT o CRM oferece seis principais vantagens na utilização da
gestão voltada ao cliente: 1. Menores custos de recrutamento de clientes; 2.
Manutenção de negócios; 3. Redução de custo de vendas e propaganda para
captação de novos clientes; 4. Aumento da lucratividade por cliente; 5. Retenção de
lealdade, e 6. Avaliação da lucratividade por cliente.
Entre as expectativas verificadas nas entrevistas destacamos a nova forma de
concepção de produto passando a ser focado na satisfação de um desejo sinalizado
pelo consumidor e não na boa intenção da empresa, outro ponto é a forma de se
comunicar com ele, através de lançamento de produtos e mensagem da marca,
“entendendo quem ele é, onde ele está, sua percepção, é que conseguimos focar o
nosso programa de comunicação com o consumidor” comenta o Gerente de TI em
relação a questão de mudança na estratégia e forma de relacionamento com os
clientes através da utilização do banco de dados criados no CRM.
Outro entendimento da empresa é sobre a expectativa de poder assumir o
papel de um consultor de negócios para o revendedor, onde baseado na informação
de comportamento de compra do consumidor dentro do ponto de vendas sugerir um
plano de negócio mais alinhado e lucrativo para ambas as partes. Com este
entendimento segundo o Diretor da Unidade de Negócios é possível sugerir um
melhor negócio para o revendedor, em termos de mix de produtos, entre outros.
Outro ponto citado, exatamente na mesma linha da teoria, é a questão de
transformar a relação hoje chamada de “comercial” em uma “parceria”, estando com
62
isto muito mais próximo do atingimento de um relacionamento de ganha-a-ganha
citado anteriormente. “O varejo espera que alguém traga a solução pronta (...) o
varejo hoje entende de comprar e vender o produto, a melhor forma de vender a
indústria pode sinalizar” complementa ele.
Uma das preocupações citada foi o risco existente na administração de todas
estas informações conseguidas e guardadas em um banco de dados, o que fazer
com elas, sendo que ela é volátil. “O que você sabe hoje sobre seu cliente, não é
perene, porque os hábitos estão mudando, por isso eu acho que os sistemas de
informação ainda não estejam preparados para essa dinâmica de mudança de
comportamento do consumidor” comenta o Gerente de Pós-Venda salientando ainda
que na maioria das vezes estas informações terão que ser interpretadas de maneira
a não oferecer um produto para realizar um desejo existente hoje e sim algo que o
consumidor vai querer amanhã ou daqui a 5 ou 10 anos.
Um dos entrevistados comenta que não teria uma resposta precisa sobre isto,
pois esta é uma questão complexa, pois está mudando cultura e hábitos e de
repente acontecem situações no cenário macro econômico que mudam e o
consumidor terá outra postura, como guerras entre nações que afetam todos os
paises, ou quebra da economia de um país específico o qual a empresa esta
localizada ou para o qual exporta seus produtos, “essa complexidade é muito
grande, de ter um sistema, um processo que consiga gerenciar o que você faria com
informação do cliente sendo que em pouco tempo ela já não vale mais nada, como
você descobre que ela já não vale mais nada” conclui o Gerente de Pós-Venda.
A conclusão do grupo aqui é que a empresa esta em linha com as
expectativas existentes na teoria, onde se espera através do melhor conhecimento
de cada cliente/consumidor conseguir oferecer soluções inteligentes de negócio e
produto que possa satisfazer suas necessidades e desejos, ambos entendem que a
dificuldade maior não é a de conseguir as informações e sim administrá-las de forma
inteligente gerando melhores resultados para ambas as partes.
A mensuração de resultados alcançados com a utilização do CRM é chamado
na teoria de “Valor econômico do CRM” onde a própria definição do nome, tem por
objetivo conquistar, cativar e reter clientes, podendo este “valor” ser calculado
através do custo de consumidores perdidos, como os exemplos diretos de uma
revista onde a renovação de assinatura foi ou não realizada, ou ainda em uma
escola onde a realização da re-matricula é o ponto a ser analisado.
63
Segundo KOTLER este cálculo se aplica diretamente ao mercado B2C
(Business to Consumer), mas pode e deve ser estendido ao B2B (Business to
Business) visto à importância da fidelidade dos clientes. O importante é a empresa
estimar o volume do lucro não contabilizado com o desligamento de determinado
cliente.
Na Electrolux todos são unânimes em dizer que não existe uma forma exata
de medir, isto porque o processo ainda não está totalmente implantado, e comentam
ainda não saber como isto será feito. “Acho que a eficácia dele é a satisfação do
cliente, não temos certeza porque ainda não discutimos internamente, tudo esta na
intenção. Uma coisa importante, a saber, é qual o resultado que o CRM esta
trazendo para nós, não sabemos ainda como fazer isto” comenta o Gerente de
Marketing.
O que diverge bastante da teoria neste ponto é que em momento algum
nenhum dos entrevistados comenta a importância ou intenção de medir perdas
financeiras, o foco maior é a intenção de medir a satisfação ou não do consumidor e
revendedor através de ferramentas principalmente de pesquisas.
Questão 17
O Gráfico abaixo mostra, baseado nas entrevistas realizadas, quais os resultados
mais relevantes esperados pela Electrolux após a implantação do CRM:
(Incluir Gráfico - Luiz)
Essa questão mostra todos os possíveis resultados e vantagens geradas pelo
CRM segundo SWIFT. E vemos claramente uma grande preocupação com a
“fidelização” dos clientes, sendo esse o ponto considerado mais importante por
todos os entrevistados, e que realmente é a base para um processo de
relacionamento. Quando perguntado que outros fatores poderia ter sido colocados
nessa questão, foi salientado pelo Gerente de IT e o Diretor da Unidade de Negócios
64
o aumento do Marketing Share que realmente é um resultado importante e
expressivo na mensuração do processo de CRM.
Porém ainda notamos uma certa inconsistência nas respostas quando se fala
em manter clientes, pois apesar de alguns dos entrevistados terem colocado como
possível resultado, ainda tem a mentalidade de que o CRM é feito para aumentar os
clientes e não para mantê-los. Esse é um ponto que chama atenção nas respostas
pois a base do marketing de relacionamento é não só criar novas possibilidades de
mercado, mas consolidar e manter a fidelidade do cliente.
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Através desta análise aprofundada do contexto em que a Electrolux se
apresenta, hoje, no que se refere à importância da aplicação do CRM como
ferramenta de relacionamento no mercado B2B de eletreoeletrônicos, pode-se
afirmar que a empresa se encontra em um processo de implantação da devida
ferramenta, o que requer planejamento, organização, tempo, comprometimento dos
funcionários e uma série de outros elementos de extrema importância para o seu
sucesso, já citados anteriormente.
Dentre os funcionários entrevistados, ficou evidente o comprometimento
profissional para que esta ferramenta seja utilizada da maneira mais adequada e
eficiente possível, embora ainda esteja em processo de implantação.
Ao que tudo indica, o estabelecimento efetivo desta ferramenta ainda tomará
algum tempo, pois se trata de um processo de longo prazo, que requer envolvimento
por parte de todo o quadro de funcionários, com a finalidade de que os objetivos
sejam alcançados de maneira mais eficiente e que vá de encontro com os reais
motivos de sua implantação.
Porém, seria mais interessante que todo o quadro de funcionários estivesse a
par das mudanças decorrentes desde processo, para que não haja divergência de
objetivos e maior comprometimento profissional.
Vale ressaltar que a quantidade, a qualidade e o gerenciamento do fluxo de
informações aos quais uma ferramenta de CRM está destinada a obter requerem
uma mudança significativa na estrutura organizacional da empresa e, por
65
conseqüência, uma transformação profunda na forma de trabalho e no modo como
as operações, sejam elas oriundas de qualquer departamento da Electrolux, são
conduzidas.
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68
69
ANEXOS
ANEXO 1
ROTEIRO DE ENTREVISTA
IDENTIFICAÇÃO
Escolaridade/área de conhecimento: MBAFormação profissional: Administração / Especialização em Marketing e Finanças pela UFPR / MBA Gestão de Equipes FGV / Graduação Estratégica de Compras pelo Instituto Europeu de Compras (França)Cargo atual: Diretor da Unidade de NegóciosTempo de serviço no cargo atual: 7 mesesCargo anterior: Gerente Industrial (Supervisor de Compras / Gerente de Compras)Tempo de serviço na instituição: 7 anos
PERGUNTAS
1. O que você entende por CRM?
2. A Electrolux possui um sistema implantado de CRM?( ) Sim ( ) Não
3. Em caso de resposta negativa, existe a intenção de implantação?( ) Sim ( ) Não
4. A teoria do Marketing de Relacionamento diz que um novo desafio é “mudar a forma de vender”, como você entende esta afirmação? Como a Electrolux esta tratando este novo conceito?
5. Quais os pontos relevantes que levaram a Electrolux a iniciar a implantação do CRM?
6. Quais as principais informações que devem constar no Banco de Dados do sistema de CRM? Quais já estão disponíveis e sendo utilizadas?
6.1 Quais as principais informações que devem constar no Banco de Dados do sistema de CRM?6.2 Quais já estão disponíveis e sendo utilizadas?
7. Qual a sua participação e da sua equipe no processo de implantação do CRM?
8. No processo de implantação do CRM quais são as medidas a serem adotadas para que haja maior comprometimento de toda a equipe de forma que isto passe a fazer parte da cultura da organização?
9. Considerando que a Electrolux esta no segmento industrial e não no “Varejo”, quais as estratégias adotadas que possibilitam o contato e a aproximação com o consumidor final?
10. Na escala de 1 (Nada importante) a 7 (Muito importante) qual a sua avaliação de cada item abaixo para o sucesso desta nova metodologia?- ( ) Envolvimento dos funcionários,
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- ( ) Sistema operacional,- ( ) Envolvimento dos Clientes- ( ) Envolvimento dos Fornecedores- ( ) Envolvimento da alta administração da empresa- ( ) Treinamento dos funcionários- ( ) Investimento em tecnologia
11. Qual o ponto considerado mais crítico (maior dificuldade) no processo de implantação desta ferramenta?
12. Quando podemos considerar que uma ferramenta de CRM esta implantada e finalizada?
13. O que existe na Electrolux em termos de ferramenta de relacionamento e banco de dados que serão utilizados para o gerenciamento e desenvolvimento do CRM? O que esta em implantação ou será implantado? (Entender qual a relação entre a criação da área de Pós-venda com o CRM)
14. Considerando que a “chave” de sucesso do CRM é a troca de informações entre cliente e fornecedor, através do estabelecimento de uma via de “mão dupla”, quais as alternativas ou estratégias a serem adotadas caso o cliente não seja receptivo a esta nova forma de negócio?
15. A partir do momento em que o nível de informações sobre cada “cliente” vai aumentando, quais as expectativas de mudanças na postura de relacionamento com cada um deles?
16. Considerando a complexidade do processo de CRM, como a Empresa pretende mensurar os resultados alcançados?
17. Dos itens abaixo, qual ou quais você considera que são possíveis resultados decorrentes da implantação do CRM na Electrolux?
( ) Menores custos de recrutamento de clientes( ) Melhorar negócios( ) Menor custo de vendas/propaganda para captação de novos clientes (Redução de toda cadeia logística)( ) Maior lucratividade por cliente( ) Retenção de lealdade (mais importante – ponto de partida)( ) Avaliação da lucratividade por cliente( ) Satisfação( ) Redução dramática de devolução (relatório de acompanhamento de transportadora)
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ANEXO 2
1
Ilustração de Produtos da Divisão Floor Care e Light Appliances da Electrolux
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