Projeto Final - Milena v9

UFF - UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE

PUVR - PÓLO UNIVERSITÁRIO DE VOLTA REDONDAEEIMVR - ESCOLA DE ENGENHARIA INDUSTRIAL

MILENA MARTINS PAIVA

APLICAÇÃO DA FERRAMENTA KAIZEN EM UMA INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICA

UFF - UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE

PUVR - PÓLO UNIVERSITÁRIO DE VOLTA REDONDA

EEIMVR – ESCOLA DE ENGENHARIA INDUSTRIAL METALURGICA DE VOLTA REDONDA

Volta Redonda2013

UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE

ESCOLA DE ENGENHARIA INDUSTRIAL METALURGICA DE VOLTA REDONDA

Milena Martins Paiva


Monografia apresentada ao Curso de

Graduação em Engenharia de Produção da

Universidade Federal Fluminense, como

requisito parcial para obtenção do título de

graduado em Engenharia de Produção.

Orientador: Prof. Sérgio Sodré da Silva, PhD

Volta Redonda, 2013

UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSEESCOLA DE ENGENHARIA INDUSTRIAL METALÚRGICA DE VOLTA REDONDA

ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

MILENA MARTINS PAIVA


Monografia apresentada ao Curso de Graduação

em Engenharia de Produção da Universidade

Federal Fluminense, como requisito parcial para

obtenção do título de graduado em Engenharia de

Produção.

Apresentado em _________________________________

BANCA EXAMINADORA

___________________________________

Prof. Sérgio Sodré da Silva, PhD.

Universidade Federal Fluminense

___________________________________

Prof. Salete Souza de Oliveira, D.Sc.


___________________________________

Prof. Renato Dietrich de Azevedo, M. Sc.


Volta Redonda, RJ

2013

“Dedico esse trabalho a minha família, em

especial, meus pais Graça e Dimas, por todo

amor e compreensão dedicados para que eu

conquistasse meu sonho. Dedico também a

minha irmã Gabriela e a minha madrinha Lucia

(in memorian) que sempre torceram pelo meu

sucesso”

Milena Martins Paiva

AGRADECIMENTOS

A Deus, por ser minha fortaleza, iluminando sempre meu caminho para que eu

realizasse todos meus sonhos. E a Nossa Senhora, Maria, por escutar sempre meu

coração e interceder por mim junto ao pai.

Aos meus pais, Graça e Dimas, pelo exemplo de vida que me deram, pela

confiança, pela força, pelo apoio e pelo amor..

A minha irmã Gabriela, por todo amor, toda confiança e todo carinho que tem

por mim.

A minha querida madrinha Lucia (in memorian) por ter me acolhido como uma

mãe, e me dado todo amor e apoio que sempre me deu e por simplesmente ter existido

em minha vida.

A minha avó Caetana (in memorian) pelo amor e incentivo.

Ao professor Sodré pela orientação, por me dar segurança para a concretização

desse trabalho e pela confiança e carinho de sempre.

Aos meus amigos que me acompanharam durante essa passagem pela

Universidade, em especial: Alessandra, Brunella, Cíntia, Guilherme, Laiz, Lílian,

Marcella,Nairo, Pedro, Rafael e Ronny.

As minhas amigas Ana Carolina, Ana Claudia, Ana Paula, Andréa Gabriela, Kelly

e Mariana pela amizade e por todo apoio.

ÍNDÍCE

RESUMO.........................................................................................................................8

ABSTRACT......................................................................................................................9

LISTA DE FIGURAS......................................................................................................10

LISTA DE TABELAS......................................................................................................11

CAPÍTULO I – INTRODUÇÃO.......................................................................................12

1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO........................................................................................12

1.2 INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICA NO BRASIL....................................................13

1.3 TENDÊNCIA DA INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICA NO BRASIL.........................16

1.4 DESCRIÇÃO DO PROBLEMA.............................................................................18

1.5 OBJETIVOS..........................................................................................................19

1.6 RELEVÂNCIA DO ESTUDO.................................................................................19

1.7 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO...............................................................................19

1.8 ESTRUTURA DA MONOGRAFIA........................................................................19

CAPÍTULO 2 - A EMPRESA..........................................................................................21

2.1 DESCRIÇÃO DA EMPRESA................................................................................21

2.2 DESCRIÇÃO DA ÁREA DE TRABALHO..............................................................21

CAPÍTULO 3 - FUNDAMENTOS TEÓRICOS................................................................23

3.1 SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO..................................................................23

3.2 LEAN MANUFACTURING...................................................................................26

3.2.1 METODOLOGIA KAIZEN...............................................................................30

CAPÍTULO 4 - METODOLOGIA....................................................................................31

4.1 LEVANTANDO IDEIAS.........................................................................................31

4.2 AVALIAÇÃO PELA DIRETORIA QUANTO AO POTENCIAL LEVANTADO E A RELEVÂNCIA DO TEMA............................................................................................32

4.3 ESCOLHA DA EQUIPE DE TRABALHO..............................................................32

4.4 AVALIAÇÃO DA PARTE TÉCNICA DAS PROPOSTAS......................................33

4.5 DEFINIÇÃO DA DATA DE REALIZAÇÃO............................................................34

4.6 DEFINIÇÃO DAS METAS A SEREM ALCANÇADAS..........................................35

4.7 REALIZAÇÃO DE WORKSHOP...........................................................................36

CAPÍTULO 5 - APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS............................38

5.1 APRESENTAÇÃO DAS PROPOSTAS DE SOLUÇÃO........................................39

5.1.1 ESTUDO DE CASO 1 – COMUNIZAÇÃO DO RETROVISOR INTERNO......39

5.1.2 ESTUDO DE CASO 2 – COMUNIZAÇÃO DA LUZ DE CORTESIA DO PORTA LUVAS.......................................................................................................42

5.1.3 ESTUDO DE CASO 3 – COMUNIZAÇÃO DE AMORTECEDORES ACÚSTICOS............................................................................................................45

5.1.4 ESTUDO DE CASO 4 – ELIMINAÇÃO DE OBTURADOR.............................49

5.1.5 ESTUDO DE CASO 5 – COMUNIZAÇÃO DE GRAMPO DE CHICOTE........53

CAPÍTULO 6 - CONCLUSÕES E TRABALHOS FUTUROS..........................................57

6.1 CONCLUSÕES.....................................................................................................57

6.2 TRABALHOS FUTUROS......................................................................................59

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...............................................................................59

RESUMO

Este trabalho tem como objetivo apresentar uma metodologia de redução de

desperdícios dentro de uma montadora de veículos. Para este fim, foram utilizados

conceitos do Lean Manufacturing e a ferramenta Kaizen. Foram estudadas cinco

situações onde aplicando a metodologia proposta foi identificado o uso desnecessário

de algumas peças no processo que puderam ser eliminadas ou substituídas por outras

já usadas para o mesmo fim. Os resultados encontrados são de extrema importância

para empresas que desejam sobreviver no mercado competitivo onde se busca

produzir cada vez com mais qualidade de menor custo.

Palavras chave: Lean Manufacturing, Kaizen

ABSTRACT

This work presents a methodology for reducing waste inside a automotive

manufacturing industry. To achieve that, it was used concepts of Lean Manufacturing,

and the tool Kaizen. It was studied five situations where applying the proposed

methodology we identified de unnecessary use of some parts in the process that could

be eliminated or replaced by others already used for the same purpose. The results are

extremely important for companies that wish to survive in the competitive market where

it seeks to sell products with higher quality and lower cost.

Keywords: Lean Manufacturing, Kaizen

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Produção de autoveículos por país – 2001/2010 (Anuário da Industria Automobilística Brasileira 2011 – ANFAVEA)................................................................14

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Demonstração dos resultados da comunização do retrovisor interno..........42

Tabela 2 - Demonstração dos resultados da comunização da luz de cortesia..............45

Tabela 3 - Demonstração dos resultados da comunização do amortecedor acústico...49

Tabela 4 - Demonstração dos resultados da eliminação do obturador..........................53

Tabela 5 - Demonstração dos resultados da comunização do grampo do chicote........57

CAPÍTULO I – INTRODUÇÃO

Este primeiro capítulo é composto por oito seções, onde são apresentados o

problema abordado neste trabalho e o contexto em que o mesmo está inserido. Na

primeira seção, encontra-se uma visão geral do setor automotivo. Nas duas próximas

seções são apresentados o perfil da indústria automotiva no Brasil e suas tendências.

Nos dois capítulos seguintes estão descritos o problema, com mais clareza, e quais

são os objetivos deste trabalho. Na sexta seção é apresentada qual é a relevância do

tema deste trabalho e na sétima, a delimitação do mesmo. Na oitava seção, é descrita

a estrutura desta monografia.

1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO

Dentro do atual cenário do mercado global, onde a competitividade entre as

empresas cresce diariamente, a sobrevivência depende da capacidade de se manter

aumentando a qualidade e ao mesmo tempo diminuindo custos. Para que isso

aconteça, é preciso que muitas vezes as empresas mudem, redefinam ou melhorem

seus sistemas produtivos e técnicas de gestão. Dentre as metodologias usadas e que

tem garantido sucesso, destaca-se o Lean Manufacturing, que basicamente tem como

paradigma eliminar o uso de recursos que não tem valor nenhum para o cliente. A

concepção do Lean nasceu na indústria automotiva japonesa após a Segunda Guerra

Mundial, quando perceberam que o sistema de produção em massa usado até o

momento não era eficaz.

No Brasil, o mercado automotivo está cada vez mais competitivo com a

constante entrada de veículos importados, como os japoneses e chineses. Com preços

baixos e carros de qualidade está cada vez mais difícil a sobrevivência. Vencem então,

as montadoras que conseguem produzir a baixos custos produtos bons. Para isso é

preciso eliminar do sistema produtivo tudo que não agrega valor ao produto.

A empresa a ser analisada é uma montadora multinacional com atuação na

região sudeste do país. No Brasil, produz hoje 7 modelos com 2 projetos de novos

veículos. Para os próximos anos, há projetos de aumento da capacidade produtiva a

fim de atender as novas demandas crescentes do mercado.

Com a função de reduzir desperdícios, há na empresa uma equipe dedicada ao

estudo de redução de variedade de peças nos processos. Essa redução traz como

benefícios a eliminação de desperdícios ao reduzir o espaço usado em borda de linha e

em estocagem, o tempo das operações e o preço final do carro. Além disso, ao diminuir

a variedade, o posto de trabalho fica muito mais organizado, facilitando o trabalho dos

operadores e até evitando problemas de qualidade.

Ao propor as modificações levantadas nos estudos toma-se sempre muito cuidado

em relação aos impactos que as mesmas podem ter na linha de produção. Como

variação na constituição do material de uma peça que venha a ser substituída por

outra, mudanças em relação ao processo de montagem e funcionalidade do produto.

A estratégia usada para eliminar esses desperdícios envolve a metodologia Kaizen,

que busca a melhoria contínua partindo de todos os níveis hierárquicos da

organização.

1.2 INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICA NO BRASIL

A indústria automotiva no Brasil faz parte hoje de uma das principais atividades

econômicas do país. De acordo com a Associação Nacional dos Fabricantes de

Veículos Automotores - Anfavea, em 2010 o Brasil foi o sexto maior produtor mundial

de veículos, com produção de cerca de 3,64 milhões de unidades, como apresentado

na figura 1. O país conta com fábricas da Volkswagen, GM, Fiat, Ford,

PSA-Peugeot/Citroën, Renault/Nissan, Honda, Toyota e Mitsubishi, Mercedes-Benz,

VW Caminhões, Scania, Volvo, Caterpillar, entre outras. (ANFAVEA)

Figura 1 – Produção de autoveículos por país – 2001/2010 (Anuário da Indústria Automobilística Brasileira 2011 – ANFAVEA)

Foi em novembro de 1891 que o primeiro carro motorizado chegou em solo

brasileiro. A bordo do navio Portugal, que aportou na cidade de Santos, um único

exemplar de um Peugeot, comprado por 1.200 francos. O proprietário era um rapaz de

dezoito anos chamado Alberto Santos Dumont - o futuro Pai da Aviação -, que acabava

de retornar da França com a família. Dumont já demonstrava que era um homem de

visão. O automóvel se transformaria na maior mola propulsora da economia mundial.

Se em 1891 existia somente um automóvel no Brasil, em 1904, 84 carros já eram

registrados na Inspetoria de Veículos. Faziam fila na época figuras ilustres da

sociedade paulista: Antonio Prado Júnior, Ermelindo Matarazzo, Ramos de Azevedo,

José Martinelli e muitos outros. De olho nesse mercado, a empresa Ford decide em

1919 trazer a empresa ao Brasil. O próprio Henry Ford sentencia: "O automóvel está

destinado a fazer do Brasil uma grande nação". A primeira linha de montagem e o

escritório da empresa foram montados na rua Florêncio de Abreu, centro da cidade de

São Paulo.

Em 1925, foi a vez da General Motors do Brasil abrir sua fábrica no bairro

paulistano do Ipiranga. Meses depois já circulava o primeiro Chevrolet. Dois anos

depois, a companhia inicia a construção da fábrica de São Caetano do Sul. Nessas

alturas, o som das buzinas e o barulho peculiar dos motores já fazem parte do

cotidiano do paulista. Estradas são construídas em todo o Estado de São Paulo. O

reflexo dessas iniciativas no aumento da frota de veículos é surpreendente: entre 1920

e 1939, só no Estado de São Paulo, o número de carros de passeio salta de 5.596 para

43.657 e o de caminhões vai de 222 para 25.858. Entra o ano de 1940, tem início a

Segunda Guerra Mundial. As importações são prejudicadas e a frota de veículos no

Brasil vai ficando ultrapassada. As fábricas só montavam seus automóveis aqui e não

produziam suas peças. Era preciso desenvolver o parque automotivo brasileiro. O

então presidente da República, Getúlio Vargas, proíbe a importação de veículos

montados e cria obstáculos à importação de peças.

Foi Juscelino Kubitschek, presidente empossado em 31 de janeiro de 1956, que

deu o impulso necessário à implantação definitiva da indústria automotiva, ao criar o

Geia - Grupo Executivo da Indústria Automobilística.

1.3 TENDÊNCIA DA INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICA NO BRASIL

Os setores que se ocupam dos projetos e da fabricação de veículos vivem num

ambiente caracterizado por ideias novas em relação a materiais, processos,

engenharia e, principalmente, a automóveis diferenciados. Todos se preocupam com o

carro do futuro. Não é possível dar uma resposta única. Tudo depende do uso que se

pretende fazer do veículo, dos materiais disponíveis, do custo, dos impactos

ambientais, entre outros. O envelhecimento da população mundial e o aumento do

padrão de vida exigirão veículos confortáveis. Paralelamente, questões ambientais

continuam desempenhando um papel cada vez mais importante nas especificações

dos carros. Os veículos deverão ser menos poluentes e mais recicláveis. O uso de

material leve é a tendência natural para se atingirem os objetivos acima citados, dada a

necessidade de se introduzirem novos sistemas para que produzam carros cada vez

mais confortáveis e seguros, sem que lhes aumente o peso e, ao final da vida,

reciclabilidade.

O automóvel, em virtude de suas grandes séries, tem liderado o

desenvolvimento do aço para construção mecânica. Os avanços aí obtidos irradiam-se

para todos os demais usos, passando inicialmente pelos caminhões e tratores,

normalmente produzidos pelos mesmos grupos produtores de automóveis e atingindo

rapidamente o setor de máquinas e equipamentos, o segundo grande usuário de aços

especiais. Com isso, pode-se afirmar, que melhorias generalizadas de qualidade e

incorporações tecnológicas em produtos, meios de produção e gestão são tendências

registradas para os próximos anos. Deve haver constante preocupação com o meio

ambiente e com segurança veicular.

Uma tendência no setor automobilístico é o chamado taylored blanks, uma forma

de produção em que peças são unidas com solda a laser antes de serem estampadas.

Hoje, as peças são primeiro estampadas e depois soldadas. As montadoras hoje estão

mais interessadas em comprar peças já estampadas e soldadas de fornecedores

capacitados. A preocupação principal é eliminar etapas no processo produtivo e reduzir

a necessidade de estoque de matérias-primas; isso libera o fabricante para se ocupar

com assuntos como projetos, montagem e marketing. Há vários exemplos de

montadoras que estão desenvolvendo produtos e sistemas de produção juntamente

com as siderúrgicas, ancoradas numa engenharia que cresce na proporção em que

evolui o relacionamento entre os dois segmentos. Acredita-se que durante a crise do

petróleo foi que se iniciou a verdadeira engenharia simultânea entre siderúrgicas e

montadoras.

No que se refere à economia do combustível, sabe-se que a redução do peso

dos veículos oferece a vantagem de economia de combustível de 3 a 7% para cada

10% de redução de peso e consequentemente a redução da emissão de poluentes.

Recentemente a Motor Development International (MDI) apresentou ao mercado

brasileiro um carro movido a ar comprimido e óleo de cozinha, ou seja, um veículo com

emissão zero de poluentes. Para garantir seus negócios e a satisfação dos seus

clientes, muitas empresas têm procurado aprimorar a qualidade de seus produtos ou

desenvolver outros ainda melhores. Por mais importante que seja, a capacidade

individual dos funcionários não é suficiente para, sozinha, garantir a prosperidade da

empresa no futuro. As empresas necessitam oferecer à sua equipe técnica um

ambiente propício para troca de informações. As empresas podem aproveitar melhor

sua equipe técnica, modificando a estrutura de trabalho, criando equipes

multifuncionais, treinando coordenadores de projeto, e utilizando métodos e técnicas

que facilitem o desenvolvimento de produtos. É muito importante que todos dentro da

organização, desde os do nível operacional até o topo da pirâmide hierárquica, estejam

plenamente cientes dos objetivos determinados a serem alcançados num determinado

período e, principalmente, sua participação no alcance de tais objetivos. Estima-se que

em meados desta década os automóveis movidos por energias alternativas deverão

fazer parte das preferências coletivas.

1.4 DESCRIÇÃO DO PROBLEMA

O processo produtivo estudado consiste em um processo contínuo de

montagem de veículos. Nota-se que no mesmo, há um excesso de peças, causados

por falhas como, por exemplo, não considerar ao elaborar um novo produto que a peça

que deve ser usada para determinada função, já é usada uma semelhante da mesma

na linha de montagem. Ao ignorar esse fato, busca-se um novo fornecedor ou

desenvolvem-se novas peças muitas vezes idênticas as já existentes na linha de

montagem. Esse problema é ainda agravado pelo fato já citado anteriormente de serem

montados em uma mesma linha vários modelos diferentes de veículos. Isso aumenta o

custo de gestão de estoques, ao fazer com o que setor de logística administre mais

uma referência dentro da fábrica. Também polui o posto de trabalho, uma vez que se

criam várias referências diferentes para um mesmo tipo de componente.

Outro tipo de problema também é relacionado a montagem de peças que não

tem função alguma para o veículo e muitas vezes são montadas por uma falta de

adaptação do seu projeto de desenvolvimento. Essas peças, muitas vezes importadas

e muito caras, elevam o custo do produto sem agregar nenhum valor ao mesmo. Ao

perceber-se isso e eliminar do processo esses tipos de peças, é possível reduzir o

preço final do veículo, além de eliminar uma operação desnecessária no processo e

despoluir o posto de trabalho.

1.5 OBJETIVOS

Este projeto tem como objetivo apresentar uma metodologia de redução de

desperdícios dentro de uma montadora de veículos e aplicando a metodologia proposta

apresentar resultados de eliminação desses desperdícios.

1.6 RELEVÂNCIA DO ESTUDO

A sobrevivência das organizações hoje no mercado depende do quanto elas

conseguem se manterem competitivas com os produtos e serviços que oferecem. Em

tempos passados os preços eram impostos aos clientes, hoje o mercado impõe os

preços. Por isso, as empresas estão cada vez concentrando mais esforços na direção

de diminuir os custos para acompanhar essa tendência. Além disso, o grande número

de produtos hoje inseridos no mercado leva as empresas a oferecerem sempre algo

melhor que os concorrentes, e para isso, o fator qualidade deve estar sempre sendo

considerado.

1.7 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO

A limitação do trabalho deve-se ao fato da metodologia utilizada para redução de

desperdícios ser aplicada a montadora de veículos em estudo. Esta delimitação se

torna necessária em decorrência das diferenças existentes entre as linhas de

montagem da indústria automobilística.

1.8 ESTRUTURA DA MONOGRAFIA

Este trabalho está estruturado em seis capítulos.

No primeiro capítulo, é apresentada uma descrição do setor automobilístico,

mostrando sua evolução, como ele está presente no Brasil e suas tendências. Foi

também descrito nesse capítulo o problema proposto e os objetivos deste trabalho,

além de mostrar sua relevância e delimitações.

A monografia segue estruturada da seguinte maneira:

No segundo capítulo é feita uma descrição da empresa e de sua linha de

montagem.

No terceiro capítulo é apresentado o referencial teórico, mostrando os

fundamentos básicos do Lean Manufacturing. É destacado o uso da ferramenta Kaizen,

muito utilizada neste trabalho.

No quarto capítulo encontra-se a metodologia utilizada no trabalho.

No quinto capítulos são apresentados e discutidos os resultados obtidos com a

metodologia proposta.

No sexto e último capítulo são apresentadas as conclusões deste trabalho.

CAPÍTULO 2 - A EMPRESA

Este capítulo é composto de duas seções e tem como objetivo apresentar o

perfil da empresa analisada neste trabalho. Na primeira seção é feita uma descrição da

empresa e na segunda seção é apresentada uma descrição da área de trabalho onde

foram realizados os estudos desta monografia.

2.1 DESCRIÇÃO DA EMPRESA

A empresa analisada é um grupo automobilístico de porte mundial, fundada na

década de 1970.

O grupo está presente em mais de 100 países e conta com um quadro de quase

200000 funcionários. É o segundo no mercado europeu com participação de 13%.

No Brasil, a fábrica foi instalada em 2001, e trabalha em 3 turnos produzindo 7

modelos de veículos. Com instalações em dois estados brasileiros, o grupo oferece em

torno de 4000 empregos no país.

2.2 DESCRIÇÃO DA ÁREA DE TRABALHO

O trabalho de campo deste projeto será realizado em uma montadora de

veículos multinacional situada no Brasil. A pesquisa foi feita na linha de montagem de

veículos.

Hoje, um dos grandes desafios da empresa é reduzir custos, de maneira que

consiga reduzir também os preços de seus carros que são muito altos e tem

dificuldades de competir no mercado com os novos concorrentes.

Na empresa analisada há uma variedade de operações onde se encontra

desperdícios de material. Estes são oriundos de situações onde, por exemplo, existem

duas peças que tem características muito semelhantes e que tem a mesma função no

produto, porém em veículos distintos. Nesse caso, poder-se-ia fazer o estudo para usar

apenas uma delas nos dois veículos, uma vez que a troca de uma pela outra não seria

notada pela percepção do cliente. Essa substituição poderia gerar ganhos de

diminuição no preço do carro ao reduzir custos e em espaço de estocagem. Pretende-

se com esse projeto diminuir esses desperdícios nos processos de montagem de

automóveis através da melhoria contínua.

CAPÍTULO 3 - FUNDAMENTOS TEÓRICOS

Muito importante para o entendimento deste trabalho, este capítulo é composto

por duas seções onde são apresentados os fundamentos teóricos em que este trabalho

está embasado. Na primeira seção, é feita uma descrição do Sistema Toyota de

Produção (STP) e na segunda seção são apresentados os fundamentos do Lean

Manufacturing.

3.1 SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO

A introdução dos motores a vapor de James Watt na revolução industrial mudou

as formas de produção. Até o momento a única forma de produção era a de

manufatura em pequenas oficinas para poucos clientes. O trabalho manual começou a

ser substituído por máquinas. A revolução espalhou-se pelo mundo e quem tinha maior

capacidade produtiva, ganhava espaço no mercado. Nesse contexto que o mundo

conheceu Henry Ford e seu sistema produtivo conhecido como “produção em massa” e

que até hoje ainda é utilizado.

Na década de 40, com a chegada da Segunda Guerra Mundial, o foco das

indústrias passou a ser a produção de artigos militares. O pós-guerra trouxe então uma

necessidade nas pessoas de reconstruir o que foi perdido e destruído com a guerra. A

maioria das empresas, porém, ainda habituada ao sistema de produção em massa de

Henry Ford não conseguia responder rapidamente a demanda de produtos mais

modernos e personalizados que as pessoas passaram a querer. Passou a ser

necessário então ter uma alternativa ao modelo produtivo de Henry Ford, com o intuito

de obter um sistema mais eficiente sem tantos desperdícios e que garantisse a

possibilidade de trabalhar com produtos variados.

O nascimento do Toyota Production System baseou-se no desejo de produzir

num fluxo contínuo que não dependesse de longos ciclos produtivos, nem de elevados

estoques para ser eficiente, precisamente o oposto da Produção em Massa. No

sistema de produção em massa, muitos componentes são gerados para serem

enviados aos processos seguintes, e isso gera muitos desperdícios. A base do Sistema

Toyota de produção é a eliminação de desperdícios com os dois pilares Just – in –

time e Automação.

As origens do TPS remontam a antes de 1918, quando Sakichi Toyoda criou a

sua empresa de tecelagem com teares automáticos, baseados no conceito Jidoka, de

sua autoria, que consistia na detecção automática de erros, parando de forma imediata,

prevenindo a produção de produtos defeituosos. Em 1929, vendeu a sua patente do

negócio para dar a possibilidade ao seu filho, Kiichiro Toyoda, de se iniciar na indústria

automóvel. Este decidiu alterar o nome da empresa para Toyota Motors Company.

Produziram o seu primeiro carro no ano de 1935, mas rapidamente se suspendeu a

produção devido ao aparecimento da Segunda Guerra Mundial.

Em 1950, Kiichiro Toyoda renunciou devido a problemas administrativos, e

delegou a empresa ao seu primo, Eiji Toyoda, não sem antes ser enviado aos Estados

Unidos da América com o intuito de aprender sistema produtivo americano.

Compreendeu-se que era preciso produzir maior variedade de automóveis e em lotes

menores. O resto do mundo, porém não conseguia enxergar as coisas dessa maneira.

Iniciou, nesta nova moldura econômica, e através da fábrica Toyota Motors

Company aquele que viria a ser posteriormente chamado como Toyota Production

System, tendo como principal impulsionador Taiichi Ohno, engenheiro mecânico, que

vinha de uma experiência profissional nada tendo a ver com o setor automóvel. Ohno

acreditava que a sua visão sem pré-concepções seria uma mais-valia para a

implementação de um novo sistema produtivo. Usufruiu do conceito de Jidoka,

estudado e aprendido nos teares de Sakichi Toyoda, e do conceito JIT de Kichiiri

Toyoda, que defendia a peça certa, no momento exato, na quantidade necessária.

Complementou estes conceitos com novas metodologias criando assim a estrutura do

TPS.

Ohno rapidamente percebeu que a flexibilidade de uma linha de produção é uma

característica muito importante no desenvolvimento de uma empresa. Com este

objetivo, teve que modificar vários procedimentos, como por exemplo, relativos às

mudanças de ferramentas com o intuito de diversificar os produtos produzidos e

diminuir os tempos em que há quebras de produção, com a mais-valia de tornar viável

trabalhar em pequenos lotes e de acordo com a vontade do cliente. Shingeo Shingo foi

contratado em 1955 para desenvolver especificamente a problemática da mudança de

ferramenta de forma a alargar a variedade dos produtos produzidos sem causar

transtornos à linha de produção, tentando suprir a limitação da Produção em Massa.

Outros métodos foram surgindo ao longo do tempo com o intuito de flexibilizar a linha

de produção da Toyota, no entanto, mais do que tudo, foi a grande capacidade

dinâmica de aprendizagem de Taiichi Ohno o centro do sucesso da TPS. Por volta do

ano de 1950, a produção total anual da indústria automobilística japonesa era

equivalente a menos de três dias de produção da fábrica da Ford situada na América

do Norte .No entanto, e muito devido à Segunda Guerra Mundial, o mundo começou a

mudar e Henry Ford recusou-se a modificar o sistema que o tinha levado ao sucesso .

Segundo Taiichi Ohno, só em 1973, com a crise petrolífera, é que algumas das

atenções se viraram para a TPS, porque se constatou que conseguiu recuperar da

crise em tempo recorde crescendo categoricamente no caminho da recuperação

econômica.

Nesta fase de franca ascensão da Toyota, muitas empresas ocidentais visitaram

o Japão com o intuito de perceber o seu sistema produtivo. No entanto, muitas delas

não tinham sucesso com as novas aplicações, pois só aplicavam parte dos conceitos

que não eram suficientes para atingir as melhorias pretendidas.

3.2 LEAN MANUFACTURING

O Toyota Production System foi desenvolvido na Toyota por Taiichi Ohno na

década de 50, visando produzir carros mais baratos após a Segunda Guerra Mundial.

O modelo se mostrou um dos mais eficientes na eliminação de desperdícios e aumento

da flexibilização da produção. Entende-se por desperdício qualquer atividade realizada

que consuma recursos, porém não agregue valor ao produto final. Além de questões

econômicas e de produção, o TPS também obteve sucesso por tornar-se um modelo

organizacional. Com o passar do tempo, a metodologia espalhou-se pelo mundo sendo

conhecida como Lean Manufacturing ou “produção enxuta”. (CHEN AND MENG, 2010).

A filosofia Lean contempla 5 princípios da produção enxuta.

O valor é definido pelas necessidades que os clientes tem em relação ao

produto. Cabe a empresa identificá-las e determinar quais serão as atividades

deverão ser feitas para atendê-las, de maneira que se possa cobrar um preço

que permita à empresa ter lucro, reduzir custos e oferecer produtos de qualidade

O Mapeamento do fluxo de valor é o próximo passo. Entende-se por mapear o

fluxo de valor identificar as atividades que fazem parte de toda cadeia produtiva

desde o desenvolvimento do produto até seu lançamento. Devem ser

sinalizadas atividades que agregam valor ao produto, as que não agregam valor

porém são importantes para manutenção da qualidade e dos processos e as que

não agregam valor e devem ser eliminadas.

Aos processos que não devem ser eliminados é necessário dar fluidez,

buscando suprimir desperdícios e eliminar filas de espera. Isso exige mudanças

na forma como a empresa é organizada e qual a visão das pessoas quanto aos

fluxos de produção.

Sistema de produção puxado: O sistema deve ser criado de modo que o cliente

puxe a produção, podendo ter o produto desejado no momento que quiser.

Perfeição: A busca pela perfeição deve ser um processo contínuo, procurando

sempre diminuir desperdícios. Para isso, todos os colaboradores envolvidos nos

sistemas produtivos devem estar atentos ao processo com um todo, podendo

sugerir propostas que sempre criem mais valor aos produtos.

A eliminação de desperdícios tem como efeito o aumento da eficiência e pode

ser feito melhorando os processos e ferramentas, reavaliando as posições das

máquinas e otimizando quantidade de materiais nos processos. Para o TPS os

desperdícios são classificados nas seguintes sete categorias (OHNO, 1998):

Superprodução: Ocorre quando se produz mais que o necessário. Ou seja, são

usados recursos para produzir itens que só aumentam o estoque.

Espera: São períodos de ociosidade causados por um fluxo mal planejado.

Transporte excessivo: Refere-se a movimentação desnecessária de peças,

informações e pessoas aumentando gastos com tempo e capital.;

Retrabalho: São operações causadas por processos mal definidos que levam ao

aparecimento de defeitos;

Inventário desnecessário: é todo estoque existente na produção que não agrega

valor ao produto solicitado pelo cliente.

Movimentação desnecessária: Está relacionado a movimentos desnecessários

que os operadores fazem decorrentes de mau planejamento de fluxo e layout.

Produtos defeituosos: São produtos que não atendem ao exigido pelo cliente e

trazem custos de retrabalho e descarte de materiais que não podem mais ser

aproveitados.

Para a implementação do Lean Manufacturing nas empresas foram

desenvolvidas diversas ferramentas. Dentre elas, destacam-se Kaizen, 5S, Poka-Yoke,

SMED (Single – Minute Exchange of Die), Kanban e mapeamento de fluxo de valor.

Kaizen: A palavra Kaizen é de origem japonesa e significa mudar para melhor. O

uso do sistema Kaizen tem como objetivo a melhoria contínua promovendo a

melhoria constante nos processos produtivos tornando-os mais eficientes. Para

obter sucesso com seu uso, o mesmo deve sempre ser incentivado pela alta

gerência da organização. Esse incentivo deve ser dado promovendo a

continuidade da aplicação da ferramenta através da promoção programas 5S,

canais de sugestões e programas de treinamento. Dessa maneira, a prática da

busca pela melhoria contínua passa a fazer parte da rotina dos colaboradores,

sendo poderosa fonte de eliminação de desperdícios. (GUARNIERI, SUBTIL,

PURCIDONIO, PAGNI, HATAKEYAMA, 2009);

5S: Seiri, Seiton, Seisõ, Seiketsu e Shitsuke (seleção, organização, limpeza,

padronização e autodisciplina). Esta é uma das primeiras ferramentas usadas na

caminhada para a implementação do Lean Manufacturing. O uso dessa técnica

permite a identificação rápida de erros, uma vez que proporciona um ambiente

limpo, organizado e com processos padronizados. A prática do 5S envolve a

dedicação das pessoas em manter a limpeza, organização e padronização no

seu posto de trabalho. Isso leva a uma busca pelo perfeccionismo que é refletivo

na diminuição de produtos defeituosos e outros desperdícios. (SIMMONS,

2010).

Poka – Yoke: Traduzindo-se, Poka-yoke significa “á prova de erros”. Essa

ferramenta tem como objetivo evitar erros e defeitos na linha de produção e seus

consequentes problemas. Os mecanismos poka-yoke param os processos em

caso de ocorrência de erros. Se não há parada no processo, no mínimo alerta-

se quanto ao erro para que não prejudique os processos posteriores. (SUZAKI,

2010)

SMED: Surgiu devido a necessidade de reduzir o tempo de troca de ferramentas

devido a grande variedade de produtos que podem passar pelo mesmo posto.

Essa troca permite que a máquina mude rapidamente a produção de um produto

para outro. Espera-se com essa ferramenta que a máquina pare o menor tempo

possível na troca de produtos que passam por ela, aumentando assim sua

capacidade de produção. (EMERY, 2009)

Kanban: A ferramenta Kanban é utilizada para controlar os níveis de estoques

através um sistema de gestão visual. Permite também um melhor controle do

fluxo, produzindo apenas o que é pedido pelo cliente, quando e na quantidade

necessária. O uso dessa técnica impede o crescimento de estoques na linha

produtiva, pois os materiais só entram na mesma quando solicitado. (OHNO,

1998)

Mapeamento de fluxo de valor: O mapeamento do fluxo de valor é uma

ferramenta muito necessária para que se enxergue todo o processo de maneira

que se possa visualizar os processos individuais e seus desperdícios. Facilita

também a tomada de decisões relativas ao fluxo.

O uso dessa ferramenta tem início ao identificar o que se pretende mapear (um

produto ou uma família de produtos). Depois se desenha um mapa com o fluxo

de valor atual da linha de produção. Dessa maneira consegue-se identificar onde

estão os desperdícios e define-se o mapa do estado futuro que se deseja atingir

com propostas de melhoria. (SERRANO, 2008)

Padronização: Conseguimos diminuir desperdícios analisando processos e

recursos, melhorando condições de ferramentas e de trabalho e otimizando o

uso de matérias envolvidos nas operações. Porém essas modificações só são

eficientes quando são padronizadas, evitando o aparecimento de produtos

defeituosos, acidentes de trabalho e garantindo a incorporação das mudanças

nas atividades dos trabalhadores. Essa padronização é feita ao passar para as

folhas de trabalho padrão os novos estados dos processos e sendo ensinados

de perto por supervisores. (OHNO, 1998)

3.2.1 METODOLOGIA KAIZEN

Kaizen é uma estratégia muito importante que começou a ser usada na

administração japonesa e contribui com muito valor para o sucesso competitivo da

mesma. Essa estratégia tem o significado de melhoria contínua, e envolve todos

colaboradores de uma organização, desde os operários até a alta gerência. E esse

último ponto é crucial para obter resultados com essa metodologia. Uma vez que todos

estão envolvidos e trabalhando para um objetivo, tudo corre mais fácil. Quando os

operários tem a oportunidade de dar uma sugestão de melhoria, são apoiados pela alta

gerência e veem em seu posto de trabalho aquela sugestão implementada e gerando

resultados, sua vontade é sempre continuar buscando melhores condições de produzir

o que passa pelas mãos dele.

O Kaizen pode ser aplicado em qualquer processo produtivo onde haja

oportunidades de melhoria. E essas melhorias podem ser no caminho de melhorar a

qualidade, reduzir custos, diminuir estoques, dentre outras. O importante é identificar

uma oportunidade de aprimoramento.

Uma das características dessa metodologia que garante seu sucesso é que ela

está orientada para o processo ao invés de focar somente em inovações tecnologias e

resultados. Nem sempre a solução de um problema está em altos investimentos, mas

em mudar procedimentos internos.

CAPÍTULO 4 - METODOLOGIA

Neste quarto capítulo é apresentada a metodologia proposta para ser aplicada

como solução para o problema já descrito anteriormente. Este capítulo é composto por

sete seções que consistem em etapas para aplicação desta metodologia.

A metodologia de trabalho apresenta como a montadora alvo do nosso estudo

pode aplicar conceitos do Lean através da filosofia Kaizen no seu sistema produtivo.

Para aplicação dessa metodologia são seguidos alguns passos que consistem

em levantar as ideias de melhoria; leva-las a alta gerência para que sejam avaliadas;

escolher o time de trabalho que acompanhará a evolução das propostas; definir a data

de realização e as metas que deverão ser alcançadas e realizar Workshop com

apresentação de resultados.

4.1 LEVANTANDO IDEIAS

A procura por ideias de melhorias são levantadas de várias maneiras no sistema

produtivo. São essas:

a) Análise visual

A análise visual é utilizada para conhecer os comportamentos e principais

funções que o operador desempenha em cada posto de trabalho na linha de

montagem. Essa análise é feita semanalmente, observando cuidadosamente as

atividades em cada posto.

b) Entrevistas informais

Completando a análise visual, são feitas entrevistas com os operadores a fim de

obter mais ideias de melhoria. A visão mais clara que eles têm das operações facilita a

obtenção da noção da dificuldade que os mesmos têm em realizar o grande numero de

operações solicitadas no standard de trabalho junto com um grande numero de peças

distintas. Além disso, os operadores mostram também sua percepção de desperdício

de tempo em operações, espaço e materiais no posto de trabalho.

4.2 AVALIAÇÃO PELA DIRETORIA QUANTO AO POTENCIAL LEVANTADO E A RELEVÂNCIA DO TEMA

Toda proposta de melhoria precisa do apoio da alta gerência para ter sucesso.

Dessa maneira, é necessário que diretores de todos os níveis tenham domínio do

processo para ter análise crítica das propostas.

Ao apoiar a prática do Kaizen, a direção incentiva a busca pela melhoria

contínua. Esse incentivo cria nos colaboradores a cultura de sempre buscar o melhor

para seus processos.

4.3 ESCOLHA DA EQUIPE DE TRABALHO

A equipe começa a ser formada quando os colaboradores do setor responsável

pela redução e desperdício na fábrica iniciam o levantamento de ideias na linha. Eles

acompanham o andamento da mesma até sua aplicação.

Cada proposta das apresentadas impacta um sistema diferente do veículo. Por

isso, para cada uma há no mínimo um engenheiro da equipe que cuida deste sistema.

Para avaliação de custos são disponibilizadas pelo seu setor duas colaboradoras que

se dividiram sem critérios específicos para analisar as propostas. Quanto as análises

laboratoriais, um representante do mesmo acompanha todos os grupos, e quando há

necessidade desse tipo de serviço ele repassa os trabalho para sua equipe no

laboratório.

Os engenheiros de processos de cada área do processo responsáveis pela

atualização de informações nos sistemas de fabricação devem estar presentes nas

equipes que tratam de temas do seu perímetro, de maneira que esteja garantido que as

modificações chegarão até o operador que executará a nova atividade.

É necessário também colaboradores da área de logística para estimar as

economias de espaço que vem com as propostas de melhoria e dizer de acordo com a

programação de produção quando será possível realizar essa modificação.

Para completar a equipe devem estar também presentes representantes da

equipe que aplica as modificações para que se entenda bem o tema abordado e tudo

ocorra bem.

4.4 AVALIAÇÃO DA PARTE TÉCNICA DAS PROPOSTAS

Para que ocorra de fato a aplicação das ideias propostas diretamente na linha de

produção, é necessário a autorização de alguns setores. As propostas são enviadas

para a engenharia de produto e para uma análise laboratorial, que dentro de seus

respectivos perímetros dão consentimento ou não para que o trabalho tenha

continuidade. Em cada uma das análises, procede-se da seguinte maneira:

a) Engenharia de produto

Cada carro tem na sua concepção sistemas que o constituem. São esses

carroceria, sistema elétrico, sistema de suspensão e de guarnições. Para cada um, há

um grupo de técnicos e engenheiros que analisam a funcionalidade de cada peça onde

ela é utilizada.

Quando começa a ser levantada uma proposta, deve-se identificar quais desses

sistemas ela impacta. Já identificados, as equipes responsáveis pelos mesmos fazem

estudos de viabilidade verificando se ela não impacta negativamente o atendimento

aos requisitos do produto.

Para que a proposta tenha andamento é essencial a aprovação dos engenheiros

de produto responsáveis pelos componentes envolvidos, uma vez que são os mesmos

que fazem os documentos formais de modificação de escopo de produto.

b) Laboratório

Quando temos uma variedade de peças usadas para a mesma finalidade, e

tentamos usar apenas uma em todos os casos, ou seja, tornamos comum para todos

os modelos o uso de uma mesma referência, chamamos isso de comunização. Em

caso de comunizações é necessário saber se uma peça é compatível com a outra no

sentido de qual é sua função no produto ou no processo. Algumas vezes requisitos

como, por exemplo, resistência a corrosão, coeficiente de atrito ou elasticidade não

podem ter valores diferentes dos que os componentes que serão substituídos

apresentam, como também algumas vezes alterações nesses valores não prejudicam o

funcionamento ou a fabricação do produto em questão. Para ter resposta quanto a

essa compatibilidade, a proposta é enviada para uma análise laboratorial.

4.5 DEFINIÇÃO DA DATA DE REALIZAÇÃO

A empresa tem definido já com antecedência seu calendário anual com dias de

produção, feriados, férias, janelas de aplicação de modificações, dentre outras datas

importantes. A aplicação de propostas de melhoria deve respeitar sempre essas datas

pré-estabelecidas.

Em geral, essas aplicações ocorrem num período do ano que já é agendado

justamente para esse tipo de trabalho. Porém, nem sempre essa data é a ideal.

Acontece que muitas vezes alguns outros fatores devem ser levados em conta. Por

exemplo, pode ser que uma peça que é proposta de ser eliminada tem estoque muito

grande que não consegue ser consumido por completo até esse período anteriormente

estabelecido. Nesses casos, a aplicação deve ser definida para quando terminar esse

estoque. Outra situação que também pode ocorrer é de que às vezes a melhoria está

sendo proposta justamente porque é comum a falta de determinada peça e é possível

aplicar outra semelhante em seu lugar que nunca falta no estoque. Quando isso ocorre,

muitas vezes escolhe-se por aplicar com antecedência a modificação afim de evitar

paradas de produção por falta de peça.

4.6 DEFINIÇÃO DAS METAS A SEREM ALCANÇADAS

Após apresentada aos principais responsáveis pela plataforma de produção,

segue-se com os estudos de ganhos que a proposta proporcionará.

a) Análise de ganhos em custo

Um dos resultados mais importantes do trabalho de redução de diversidade é

evitar desperdícios e reduzir o preço final do produto para o cliente. Quando temos uma

proposta de comunização, há uma economia que representa a diferença de preço entre

a peça já usada e que a substituirá.

No caso de supressão de peças, o resultado de custos será a eliminação do

custo daquela peça no processo de fabricação do carro.

Diferentemente das análises laboratorial e de produto, um resultado negativo

nessa etapa pode não levar ao abandono da proposta. Isso acontece porque há a

possibilidade de que aquele prejuízo seja compensado pelo fato de que a peça já

usada é importada e que entrará no seu lugar é nacional, o que facilita negociações

nos setores de compras e estratégias de transporte para setores de logística.

Ou seja, o estudo de custo é apenas para adicionar a proposta, ele não tem

caráter eliminatório.

b) Análise de ganhos em redução de borda de linha e estocagem.

Assim como para o setor de custos, a proposta levantada é enviada ao setor de

logística para que sejam calculados os possíveis ganhos em borda de linha, devido a

redução de tipos de peças, e espaço utilizado para estoque.

4.7 REALIZAÇÃO DE WORKSHOP

A realização do Workshop acompanha um calendário já padronizado da fábrica.

Nesse período, as equipes de trabalho se reúnem discutindo o que já foi levantado,

levando em conta os processos, os impactos que eles sofrerão, acompanhando a

execução das propostas, oficializando e reconhecendo os resultados obtidos.

O Workshop acontece em dois momentos, o primeiro tem duração de cinco dias

e o último apenas um dia. Nesses dias estão reunidos todos os grupos de trabalho,

líder do evento, co-lider e gerentes das áreas impactadas.

No primeiro dia, as equipes apresentam todas as informações reunidas e

discutem como farão os testes na linha de produção e como será a aplicação das

modificações. Todos devem trabalhar juntos concentrados em atingir os resultados.

Nos dois dias seguintes todas as equipes de trabalho acompanham os testes

das propostas da linha de produção. Nesses testes, as propostas são testadas sendo

executadas, em média, em cinco veículos. Esse é realmente o momento em que se vê

a real aplicabilidade da proposta. Avalia-se nesse momento se o operador teve

dificuldade de aplicar o novo método proposto e já se observa se não haverá

perturbação também na organização do posto de trabalho. Depois de testadas, os

carros seguem o curso normal de montagem e ao final são avaliados pela equipe de

qualidade. Ao final desse período, segue-se com a apresentação dos resultados dos

testes nos veículos, mostrando se houve dificuldades, quais foram os pontos positivos

e se acham que com base nas informações levantadas, deve-se partir para as

oficializações.

Nos dois últimos dias discute-se quem será responsável por cada parte do

processo de oficialização. Esse processo começa com o envio de um pedido de

oficialização, por parte do engenheiro responsável pela peça, a matriz da empresa.

Essa oficialização demora em média três semanas para ficar pronta. Quando pronta, o

setor responsável pelo controle do fluxo no processo emite um documento que permite

a equipe de aplicação de modificações realizar a mudança na data pré-determinada

durante as análises. Essa equipe responsável pela aplicação sempre verifica se a

fábrica está preparada para receber as mudanças. Ou seja, ao oficializar a

modificação, verificam se os sistemas foram atualizados e se na folha de trabalho

padrão do operador ela já está disponível também. Este ponto é muito importante, pois

sabemos que o mais importante na implementação de um Kaizen é que haja

padronização. Somente dessa maneira conseguimos garantir a eficiência da melhoria e

que não tenhamos produtos defeituosos, acidentes ou quaisquer outros impactos

negativos. Essa última atividade dura por volta de uma semana. E após isso, espera-se

pelo menos mais uma semana para observar se tudo está correndo bem, os resultados

realmente atingidos e se houve perturbações no processo. Em geral, todos resultados

que se espera no início são alcançados, já que todas as propostas são

cuidadosamente avaliadas.

Depois de cinco semanas acompanhando a execução das melhorias, ocorre a

segunda parte do Workshop que dura um dia e é nesse momento onde são

apresentados os resultados e quem trabalhou para que isso fosse atingindo recebe seu

reconhecimento. Os resultados são apresentados para todos envolvidos, incluindo a

alta gerência. São apresentadas também todas as dificuldades encontradas no

caminho. Em geral, os resultados são muito satisfatórios conseguindo até em alguns

casos superar as metas.

CAPÍTULO 5 - APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS

Neste capítulo são apresentados os resultados obtidos através da metodologia

desenvolvida neste trabalho como solução para o problema inicialmente descrito.

5.1 APRESENTAÇÃO DAS PROPOSTAS DE SOLUÇÃO

Há na linha de montagem estudada um número grande de oportunidades de

melhorias que reduzem desperdícios, nesse trabalho vamos apresentar cinco delas e

seus resultados após implementação das propostas.

5.1.1 ESTUDO DE CASO 1 – COMUNIZAÇÃO DO RETROVISOR INTERNO

5.1.1.1 Levantando ideias

O retrovisor interno é uma peça fixada no teto do veículo usada para acompanhar o

fluxo traseiro e analisar situações de risco. Seu ajuste de posição é feito pelo condutor

buscando sempre alcançar o maior ângulo de visão possível.

Ao olhar o processo de fixação dessa peça e conversando com os operadores

na linha de montagem conseguimos observar que havia muita semelhança entre os

retrovisores internos montados em dois modelos diferentes, A e B.

Pela experiência dos operadores já se sabia que era possível montar um no

lugar do outro, deixando de usar duas referências para passar a usar somente uma.

5.1.1.2 Avaliação pela diretoria

Como é uma peça que não tem outra finalidade senão obstruir um espaço, a

direção ficou satisfeita com a proposta de modificação. Afinal, é algo que reduziria o

custo de gestão de uma peça além de reduzir o espaço de estocagem.

5.1.1.3 Escolha da equipe de trabalho

As pessoas da equipe de trabalho foram escolhidas conforme especificado na

metodologia apresentada no capítulo anterior. Seguindo as quantidades de pessoas e

suas qualificações, especificadas no mesmo.

5.1.1.4 Avaliação da parte técnica

O retrovisor faz parte do sistema de guarnições internas do veículo e é uma

peça de grande importância já que garante ao motorista visibilidade para evitar

situações de risco. Quanto à constituição do material e a fixação dos dois retrovisores

que há na fábrica são todos iguais, porém existem diferenças estéticas entre eles. Ou

seja, para os engenheiros responsáveis pela peça, não haveria problema quanto à

aplicação da proposta, uma vez que o produto não perderia sua funcionalidade por

isso.

Como nesse caso especial não estamos nos deparando com uma peça que o

cliente não vê, foi necessária a avaliação de pessoas da marca para saber se essa

mudança é algo que pode alterar a visão do cliente quanto ao veículo prejudicando os

resultados da empresa. Para uma melhor visualização do resultado foi pedido que

fosse feito um teste na linha de produção e o resultado foi positivo, já que para o cliente

acaba sendo indiferente, o uso de um ou outro modelo de retrovisor.

5.1.1.5 Definição da data de realização

Foi definido que a modificação seria feita acompanhando no calendário da

fábrica as datas já disponibilizadas para serem feitos esses tipos de atividades.

5.1.1.6 Definição das metas

Como nessa proposta estaríamos passando a ter custos logísticos com apenas

uma peça ao invés de duas, tínhamos como objetivo reduzir custos e como

consequência, o preço final do produto. Além disso, pretendíamos também reduzir o

espaço de estocagem.

5.1.1.7 Realização de Workshop

Antes do Kaizen, havia um retrovisor diferente para cada um dos modelos A e B.

Depois da aplicação passou a ser montado o mesmo retrovisor para os dois modelos.

Isso gerou redução de custo e espaço. Concluímos então, que antes da modificação

estávamos tendo desperdício no processo, uma vez que o mesmo ainda podia ser

otimizado.

Para os setores de compras e logística também houve vantagens, já que agora

só precisavam negociar e comprar de um fornecedor e fazer gestão de apenas uma

referência.

A aplicação na linha de produção se deu de forma tranquila, sem nenhuma

dificuldade de montagem por parte do operador e as oficializações seguindo com a

padronização do processo foi feita adequadamente de maneira que não houvesse

duvidas ou defeito na hora da montagem.

Outro ponto importante foi em relação à organização do posto de trabalho.

Agora o operador não se depara mais com duas peças diferentes no posto de trabalho

e o mesmo fica mais organizado.

Não houve impactos negativos na aplicação da proposta. Os resultados são

mostrados na tabela 1.

ANTES DO KAIZEN

Para o carro A era um usado um retrovisor importado, semelhante ao nacional usado no carro

B.

Carro A Carro B

O retrovisor que era usado para o carro B passou a ser usada também no carro A, e o que era

montado no último foi eliminado do processo.

Carro A e Carro B

Tabela 1 - Demonstração dos resultados da comunização do retrovisor interno

5.1.2 ESTUDO DE CASO 2 – COMUNIZAÇÃO DA LUZ DE CORTESIA DO PORTA LUVAS


A luz de cortesia do porta luvas é um item que não vem como componente de

todos os modelos de carros. Algumas versões mais simples não possuem esse item.

Quando o carro não vem com a luz de cortesia, é colocado em seu lugar um obturador

para tampar aquele espaço que fica sem utilização. Conseguimos perceber no

processo de montagem, que dois dos carros montados na fábrica, A e B, que têm em

suas versões mais simples a ausência de luz de cortesia, usam referências diferentes

de obturadores, porém o espaço a ser tampado é o mesmo pelos dois veículos.

Como esses obturadores são usados somente para essa finalidade,

comunizando o uso desses dois citados conseguiríamos eliminar uma referência da

fábrica.


Como é uma peça que não tem outra finalidade senão obstruir um espaço, a

direção ficou muito satisfeita com a proposta da modificação. Afinal, é algo que

reduziria o custo de gestão de uma peça além de reduzir o espaço de estocagem.






De acordo com a equipe de engenharia, o uso desse obturador é realmente só

tampar aquele canal usado para passagem de luz e que o material usado na

composição do mesmo não é relevante. Logo, foi solicitado somente que junto com os

operadores fosse testado a comunização das peças para garantir que uma se encaixe

no local da outra perfeitamente.


Assim como na proposta anterior, foi definido também que a modificação seria

feita acompanhando no calendário da fábrica as datas já disponibilizadas para serem

feitos esses tipos de atividades.


Como eliminaríamos uma referência do centro de produção foram colocadas

como metas reduzir custos com a eliminação da peça e espaço de estocagem.


Antes dessa proposta conseguíamos identificar o uso desnecessário de duas

peças diferentes, uma em cada tipo de veículos, onde era possível utilizar a mesma

nos dois casos.

Para a funcionalidade do produto, a equipe de engenharia garantiu que a

proposta era válida, desde que fosse testado se realmente as duas peças se

encaixavam da mesma maneira.

Quanto a equipe de custos, fizeram um estudo que mostrasse qual era a peça

que deveria continuar sendo usada e qual deveria ser substituída, pelo aspecto

econômico. Ou seja, apontaram a opção mais rentável.

Para o operador também é uma grande vantagem essa modificação, pois os

dois veículos passam na mesma linha de produção, então ele precisava ter os dois

obturadores em seu posto de trabalho ocupando espaço e toda vez que iria montar

essa peça tinha que verificar, de acordo com o veículo, qual das duas deveria ser

usada. Com a modificação, tudo que ficou mais simples. Agora ele monta a mesma

peça independente do veículo e seu posto de trabalho deixou de ser ocupado com uma

referência desnecessária.

Os resultados são mostrados na tabela 2:

A referência que era usada no veículo A passou a ser usada também no veículo B. A que era usada nesse último foi eliminada da fábrica.

Tabela 2 - Demonstração dos resultados da comunização da luz de cortesia

5.1.3 ESTUDO DE CASO 3 – COMUNIZAÇÃO DE AMORTECEDORES ACÚSTICOS


Os amortecedores acústicos são usados para absorver e isolar ruídos de

rodagem dentro do veículo. Ou seja, não deixar que chegue aos passageiros barulhos

causados por vento, motor, escapamento, dentre outros. Esses materiais usados como

revestimento interno estão localizados nas portas, teto, assoalho e painel.

No caso dos amortecedores localizados nas portas, existem duas referências na

fábrica. Uma montada para três veículos e outra montada para apenas um. Porém esse

segundo aparentemente parece ser compatível com todos os outros modelos de

veículos também. A proposta seria montar essa referência que só vai em um veículo

para todos.


A possibilidade de eliminar da fábrica uma referência sem ter danos para a

produção foi algo que agradou muito a alta gerência. Por isso, foi dado ao grupo todo

apoio para que seguisse em frente com os estudos. Lembrando que o mesmo deveria

garantir que essa mudança não traria danos para a empresa.






Essa proposta envolve a modificação de um item que impacta diretamente a

percepção do cliente. Se ele não executar sua função de não deixar passar ruído para

o interior do veículo o cliente perderá o conforto de utilizar o veículo, o que poderia

trazer danos diretos em vendas para a empresa devido ao grau de insatisfação de

quem fizesse a compra desses carros com esse tipo de defeito.

Para garantir que o uso de uma referência substituindo outra não geraria

impactos negativos para o produto foi solicitado pela engenharia de produto teste de

rodagem nos veículos que fossem modificados de modo que pudesse verificar se a

passagem de ruído continuava sendo bloqueada depois da mudança.


Por não haver grandes urgências na aplicação da proposta, definiu-se que seria

feita acompanhando no calendário da fábrica as datas já disponibilizadas para serem

feitos esses tipos de atividades.


Por eliminar uma referência da fábrica era esperado que diminuísse a

diversidade do posto onde ela se encontra. Além disso, foi também buscada a

diminuição dos custos de produção, uma vez que estará deixando de ter gastos com a

gestão de uma peça. Esperava-se ainda diminuir a área de estocagem ocupada e o

espaço usado em borda de linha.


Antes de aplicado o Kaizen, dois amortecedores diferentes eram montados nos

carros. Um deles era aplicado em 3 carros e o outro em apenas 1 carro. Ao dar

andamento aos estudos percebeu-se que o que era aplicado em apenas um carro era

aplicável também aos outros e ainda tinha o preço menor.

Realizados os testes solicitados pela engenharia de produto, chegou-se a

conclusão de que aquela modificação não impactava em nada a característica do

material substituído que é de não deixar passar ruído para o interior do veículo.

Na linha de produção, não houve dificuldade alguma em relação a fixação do

material pelos operadores.

Os resultados são mostrados na tabela 3.

ANTES DO KAIZEN

Duas referências diferentes eram montadas para 4 tipos de veículos, sendo que uma era

montada para três modelos e outra apenas um modelo.

Carros A, B e C Carro D

O amortecedor que era montado em no carro D passou a ser montado em todos.

Carros A, B, C e D

Tabela 3 - Demonstração dos resultados da comunização do amortecedor acústico

5.1.4 ESTUDO DE CASO 4 – ELIMINAÇÃO DE OBTURADOR


Para evitar passagem de água, poeira e som, é montado em alguns veículos um

pequeno obturador no painel do carro. Porém, a montagem dessa peça é uma

especificação que vem apenas nos projetos de alguns veículos. Essa constatação se

deu ao perceber na própria linha de produção que em certos carros essa peça era

montada e em outros não.

Daí deu-se início ao questionamento quanto a verdadeira necessidade de

montagem deste obturador, afim de eliminar essa operação do processo.


Ao ser apresentada proposta, a direção ficou muito satisfeita ao imaginar os

benefícios que a mesma traria a empresa caso fosse implementada. Portanto, a equipe

envolvida teve total apoio dos responsáveis pelos processos e pela garantia de

qualidade dos produtos para continuar com evolução dos estudos do Kaizen até sua

aplicação.






A engenharia de produto deve garantir que quanto a funcionalidade do veículo

essa proposta não altera o mesmo. Ou seja, nesse caso, é necessário saber se a

retirada do obturador realmente impacta na passagem de água, poeira e som. Para que

isso fosse verificado foi solicitada a realização de 3 testes, todos realizados com o

veículo sem obturador. Primeiramente, para verificar se havia passagem de água pelo

local, o veículo deve passar a diversas velocidade por uma pista com altos níveis de

água.

Para averiguar a passagem de poeira, foi solicitado um teste semelhante ao de

água, porém ao invés de ser em uma pista molhada, foi realizado em um canavial. Por

ultimo, ainda necessitava saber se com a retirada do obturador haveria passagem de

ruído para dentro do carro. Para testar a passagem desse, deve ser usado um aparelho

de detecção de som e sua intensidade ao andar com o veículos em condições normais

de uso.





Para essa proposta que exclui do processo uma operação por deixar de montar

uma peça em três modelos de veículos, tivemos como metas reduzir o custo de

produção, diminuir o tempo do posto onde ela é montada e reduzir espaços de

estocagem e em borda de linha.


Todos os testes solicitados foram realizados e tiveram resultados positivos. Ou seja,

essa modificação não impactaria negativamente o funcionamento do veículo.

Daí seguiu com as oficializações. A engenharia de produto solicitou a

modificação de produto para retirada dos dois obturadores. A solicitação foi atendida

até que as informações chegassem ao processo de fabricação.

A aplicação na linha de produção se deu de forma tranquila, já que agora para o

operador seu trabalho se tornou mais simples. Quando o carro passava pelo seu posto

era necessário montar do lado direito um obturador e do lado esquerdo outro. Com a

modificação, agora ele não precisa montar mais nenhum dos obturadores. Diminuiu o

tempo de operação além de retirar do Kanban duas peças.

Os desperdícios desse caso foram causados por uma concepção errada dessa

parte do produto. Foi prevista para uma região uma peça que não era necessária. Isso

gerava desperdícios de tempo, material e espaço.

Os resultados são mostrados na tabela 4.

Obturador montado do lado direito Obturador montado do lado esquerdo

Tabela 4 - Demonstração dos resultados da eliminação do obturador

5.1.5 ESTUDO DE CASO 5 – COMUNIZAÇÃO DE GRAMPO DE CHICOTE


Chicote é conjunto de fios e cabos elétricos responsável pelo gerenciamento e

fornecimento de energia no veículo, além da transferência de informações dentro do

produto formando um sistema todo integrado. Nele são colocados grampos usados

com a função de fixar o chicote na estrutura do carro.

Ao conversar com os operadores responsáveis pela montagem das portas, foi

relatado que um determinado grampo era usado em quase todos os veículos para fixar

uma parte do chicote na porta e que em apenas um veículo era utilizado um grampo

diferente. Porém o lugar onde se fixa os mesmos é igual para os dois. Já que temos a

mesma situação em todos os veículos, propomos então montar apenas um desses

grampos em todos os veículos.


Saber que a empresa vai economizar fazendo apenas um modificação simples

que não gera custos altos é algo que sempre agrada a direção. O grupo responsável

pela proposta teve total apoio da gerência. Deixando alerta que por se tratar do sistema

de chicote do carro, era preciso ter todo cuidado na realização dos estudos de maneira

que o mesmo não fosse danificado prejudicando o funcionamento do veículo.






O chicote faz parte do sistema elétrico do veículo, e por garantir a alimentação

de informação nos sistemas do carro, os engenheiros responsáveis por esse sistema

devem sempre garantir que ele esteja funcionando em perfeito estado. Para garantir

essa condição os fios e cabos elétricos devem estar devidamente fixados na estrutura

do carro.

Para verificar esse ponto, o responsável pelo sistema elétrico solicitou que a

proposta fosse testada em ensaio industrial na linha de produção afim de verificar se a

fixação permanece a mesma para o grampo que pretende-se colocar no lugar do outro.





Ao deixar de montar uma das peças em estudo esperava-se como resultado

uma redução nos custos e nos espaços em estocagem e em borda de linha.


Como solicitado pelo engenheiro responsável pelo sistema envolvido, foi

realizado um ensaio como teste para verificar se era viável realizar a modificação do

produto sem ter impacto nem no funcionamento do mesmo nem no processo.

Durante os estudos verificou-se que a peça que deveria sair era a que era

montada em apenas um carro, sendo substituída pela que já era montada em outros

três carros.

Seguindo com a realização do ensaio, foi possível verificar que a mudança não

modificava em nada a fixação do chicote e que o funcionamento do carro permaneceu

inalterado após o mesmo, significando que a mudança foi positiva e deveria realmente

ser aplicada.

Os resultados almejados nas metas definidas foram alcançados, conforme

mostrado na tabela 5.

ANTES DO KAIZEN

Em uma mesma fixação do chicote era usado em três modelos de veículos, um grampo e

apenas para um modelo era usado um grampo diferente e de maior custo.

Carros A, B e C Carro D

Passou a ser montado também no carro D, o mesmo grampo que era montado nos outros

veículos. E o que era usado nesse anteriormente foi eliminado do processo de fabricação.

Carros A, B, C e D

Tabela 5 - Demonstração dos resultados da comunização do grampo do chicote

CAPÍTULO 6 - CONCLUSÕES E TRABALHOS FUTUROS

Este capítulo final é composto por duas seções e tem como objetivos

apresentar, na primeira seção, as conclusões obtidas através do desenvolvimento

deste trabalho. E na segunda seção, possibilidades de trabalhos futuros dando

seguimento ao que foi desenvolvido nesta monografia.

6.1 CONCLUSÕES

O objetivo deste trabalho é propor uma metodologia que busque reduzir

desperdícios na linha de montagem da empresa analisada. Como conclusões podemos

destacar:

Os custos que não acrescentam valor devem ser encarados como desperdício e

como tal devem ser eliminados.

Toda empresa que visa à melhoria da qualidade de seus produtos deve adotar a

visão na qual a preocupação maior é com a adequação de custos e preços em que o

preço também vem a ser um indicador de qualidade, pois de nada adianta fabricar um

produto de ótima qualidade se não houve consumidores dispostos a comprá-los.

No estudo de caso 1, foram obtidos redução de R$ 12026,30 em custos de

produção e redução de 4,5m² de área de estocagem.

No estudo de caso 2, foram obtidos redução de custos de aproximadamente

R$900,00 e redução de 2,46m² em área de estocagem.

No estudo de caso 3,foram obtidos redução de R$ 97.650,80 nos custos de

produção, redução de 2,46m² de área de estocagem e 0,5m² em borda de linha.

No estudo de caso 4, foram obtidos redução de aproximadamente R$120.000,00

em custos e economia de 8,59m² de espaço.

No estudo de caso 5, foram obtidos redução de R$ 4.671,00 nos custos de

produção e redução de 0,2m² de área de estocagem.

Nos estudos de caso apresentados, a metodologia alcançou o objetivo proposto,

ou seja, reduziu em R$ 235247,30 os custos de produção dentro da fábrica e ainda

passamos a economizar 16,25m² de área de estocagem. Com os resultados

apresentados acima, podemos perceber que a metodologia aplicada é eficiente quanto

ao objetivo deste trabalho.

6.2 TRABALHOS FUTUROS

Para trabalhos futuros, sugere-se que sejam feitos estudos mais aprofundados

quanto aos resultados que podem ser obtidos com a metodologia proposta. Deve ser

considerado que as modificações propostas para o produto nesta monografia também

podem trazer melhorias no fluxo de materiais, tempo de ciclo de operações e mudança

de layout. Ou seja, há outros benefícios que ainda podem ser contabilizados com o uso

da metodologia.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

[1] ANAND, G., KODALI, R. (2010) Developement of a framework for implementation of

lean manufacturing systems. Int. J. Management Practice, Vol. 4, No. 1.

[2] ANFAVEA - Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores,

http://www.anfavea.com.br/Index.html, acesso em 05/06/2012

[3 ] CHEN, L., AND MEND, B. (2010). The Application of Value Stream Mapping Based

Lean

Production System. International Journal of Business and Management 5, P203.

[4 ]EMERY, S., CUDNEY, E., AND LONG, S. (2009). An Evaluation of Lean Technique

Effectiveness.

Proceedings of the 2009 Industrial Engineering Research Conference.

[5] FENABRAVE - Federação Nacional da Distribuição de Veículos Automotores,

http://www.fenabrave.com.br/principal/home/, acesso em 05/06/2012.

[6] INDUSTRIA AUTOMOBILISTICA;

http://www.saopaulo.sp.gov.br/conhecasp/historia_republica-industria-automobilistica,

acesso em 06/06/2012.

[7] OHNO, T. (1998) O sistema Toyota de Produção – Além da Produção em Larga

Escala.

[]SERRANO, I., OCHOA, C., AND CASTRO, R. (2008). Evaluation of value stream

mapping in

manufacturing system redesign. International journal of production research 46, 4409-

4430.

[8] SHAHIN, A., and JANATYAN, N. (2010) Group Technology (GT) and Lean

Production: A Conceptual Model for Enhancing Productivity. International Business

http://www.saopaulo.sp.gov.br/conhecasp/historia_republica-industria-automobilistica

http://www.fenabrave.com.br/principal/home/

http://www.anfavea.com.br/Index.html

Research 3, P105.

[9]SIMMONS, L., HOLT, R., DENNIS, G., AND WALDEN, C. (2010). Lean

Implementation in a Low

Volume Manufacturing Environment: a Case Study.

[10]SUSAKI, K. (2010). Gestão de Operações Lean: Metodologia Kaizen Para a

Melhoria Contínua

(LeanOp).

[11] TREVILLE, S., ANTONAKIS J. (2006) Could lean production be intrinsically

motivating? Contextual, configurational, and levels-of-analysis issues. Journal of

Operations Management 24 (2006) 99–123

Projeto Final - Milena v9

Documents

Transcript of Projeto Final - Milena v9