TECNOLOGIA EM GESTO DA QUALIDADE

CARLA ANDRIELI

DANIEL DE SOUZA

DIEGO ALVES

EMERSON GOMES

JOS ARAJO SILVA

LAUDENIR BERENJI JUNIOR

PAULO RICARDO LOPES

PAULO RICARDO DA SILVA

PROJETO INTEGRADO II

INDSTRIA BANDEIRANTE DE PLSTICOS

GUARULHOS

2014

CARLA ANDRIELI

DANIEL DE SOUZA

DIEGO ALVES

EMERSON GOMES

JOS ARAJO SILVA

LAUDENIR BERENJI JUNIOR

PAULO RICARDO LOPES

PAULO RICARDO DA SILVA

PROJETO INTEGRADO II

INDSTRIA BANDEIRANTE DE PLSTICOS

Trabalho de Projeto Integrado apresentado como concluso do Mdulo II do curso de Graduao Tecnolgica em Qualidade. rea de concentrao: Tecnologia Orientador: Jlio Csar Moledo

GUARULHOS

2014

O preo que se paga para conseguir o que se quer, conseguir o que se queria.

Neil Gaiman

RESUMO

A presente pesquisa teve o objetivo de indicar uma melhoria para a

Indstria Bandeirante, fabricante de filmes plsticos para embalagem. Inicialmente o

grupo estudou diversas ferramentas da qualidade. Em seguida foi realizada uma visita

empresa em questo onde foi determinado que a ferramenta a ser proposta

empresa foi o programa 5S, um programa composto de cinco etapas que visa a

organizao e a padronizao do ambiente de trabalho. O grupo elaborou onze etapas

para a implantao e um cronograma. A primeira etapa tem o objetivo de criar

expectativa nos funcionrios, para conseguir que todos se comprometam com o

programa. Est programada tambm a distribuio de brindes como forma de

recompensa. Esse programa deve atingir a todos os funcionrios, iniciando com a alta

direo e expandindo aos demais nveis. Dentro das etapas sugerida tambm a

criao de um jornal interno com o objetivo de divulgar todos os assuntos do programa

e outros temas relacionados. A empresa deve tambm criar uma mascote, de forma

a simbolizar o programa e a nova etapa que a empresa viver. Com o 5S implantado,

ser possvel desenvolver outras ferramentas, pois esse programa a porta de

entrada para outras melhorias.

LISTA DE ILUSTAES

Figura 1: Histograma ................................................................................................ 14

Figura 2: Ciclo PDCA ............................................................................................... 15

Figura 3: Exemplo de um diagrama de espinha de peixe. ....................................... 20

Figura 4: Grfico do custo da qualidade ................................................................... 25

Figura 5: Grfico de Controle ................................................................................... 27

Figura 6: Ciclo de planejamento da qualidade do produto. ...................................... 31

Figura 7: Cronograma do APQP .............................................................................. 32

Figura 8: Certificado de submisso de pea (PSW) ................................................. 41

Figura 9: Indstria Bandeirante ................................................................................ 44

LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Intervalos e frequncias ............................................................................ 13

Tabela 2: Conceitos do 5S........................................................................................ 15

Tabela 3: Perguntas para o plano de ao ............................................................... 21

Tabela 4: Exemplo da ferramenta 5W1H .................................................................. 22

SUMRIO

1. INTRODUO ......................................................................................... 10

2. AS TCNICAS DA QUALIDADE ............................................................. 11

2.1. Conceito de qualidade .............................................................................. 11

2.2. Normas NBR ISO 9000 (NBR ISO 9001 e NBR ISO 9004) ...................... 12

2.3. Histograma ............................................................................................... 13

2.4. Programa 5S ............................................................................................ 14

2.5. Ciclo PDCA .............................................................................................. 15

2.5.1. Gerenciamento da melhoria e gerenciamento da rotina ........................... 17

2.5.2. O ciclo PDCA na anlise de problemas .................................................... 17

2.6. Diagrama de causa e efeito (diagrama de Ishikawa) ................................ 19

2.7. Brainstorming ........................................................................................... 21

2.8. 5W1H ....................................................................................................... 21

2.9. Custos da qualidade ................................................................................. 22

2.9.1. Dados e fontes ......................................................................................... 23

2.9.2. Gerenciamento do sistema de Custo da Qualidade ................................. 23

2.9.3. O sistema ................................................................................................. 24

2.9.4. Relatrios ................................................................................................. 24

2.10. Cartas de Controle ................................................................................... 25

2.11. Capabilidade do processo ........................................................................ 27

2.12. Estabilidade do processo ......................................................................... 28

2.13. Conceito de probabilidade ........................................................................ 28

2.14. Curva da banheira .................................................................................... 29

2.15. FMEA ....................................................................................................... 30

2.16. APQP ....................................................................................................... 31

2.17. PPAP ........................................................................................................ 35

2.17.1. Requisitos do processo ............................................................................ 36

2.17.2. Requisitos do PPAP ................................................................................. 36

2.17.3. Registros do projeto ................................................................................. 37

2.17.4. Diagrama do fluxo do processo ................................................................ 37

2.17.5. Plano de controle ...................................................................................... 38

2.17.6. Estudo de anlise dos sistema de medio (MSA) .................................. 38

2.17.7. Resultados Dimensionais ......................................................................... 38

2.17.8. Estudos de iniciais do processo ............................................................... 39

2.17.9. Documentao de Laboratrio Qualificado .............................................. 39

2.17.10. Relatrio de Aprovao de Aparncia (RAA) ........................................... 39

2.17.11. Amostras de Peas de Produo ............................................................. 40

2.17.12. Amostra Padro........................................................................................ 40

2.17.13. Auxlio de Verificao ............................................................................... 40

2.17.14. Requisitos Especficos do Cliente ............................................................ 40

2.17.15. Certificao de Submisso de Pea (PSW) ............................................. 40

3. ESTUDO DE CASO ................................................................................. 42

3.1. Outras consideraes ............................................................................... 43

3.2. Fotos da empresa bandeirante ................................................................. 44

3.3. Escolha da ferramenta ............................................................................. 45

4. IMPLANTAO DO 5S ........................................................................... 46

4.1. Criar expectativa ....................................................................................... 46

4.2. Divulgao do programa e elaborao de concurso ................................ 46

4.3. Multiplicadores do programa 5S ............................................................... 47

4.4. Concluso do concurso ............................................................................ 47

4.5. Comunicao............................................................................................ 47

4.6. Treinamento ............................................................................................. 47

4.7. Dia D ........................................................................................................ 48

4.8. Avaliao do 5S........................................................................................ 48

4.9. Auditorias do 5S ....................................................................................... 48

4.10. Autodisciplina ........................................................................................... 48

4.11. Kaizen ...................................................................................................... 49

10

1. INTRODUO

As ferramentas da qualidade auxiliam as empresas na hora de mensurar,

definir, analisar e propor solues para os problemas que elas podem enfrentar,

permitindo controlar os processos e as melhorias. Essas melhorias so essenciais

para toda empresa que deseja manter-se no mercado. Sem essa preocupao, ela

deixa de ser competitiva.

A empresa abordada nessa pesquisa, a Indstria Bandeirante, percebendo

a necessidade de manter-se competitiva, est se certificando na norma ISO 9001.

Com 150 colaboradores, ela responsvel pela fabricao de filmes plsticos

utilizados em embalagens. Seu clima atual de mudana. No h melhor hora para a

utilizao de outras ferramentas da qualidade, de forma a estabelecer uma nova

cultura e mais melhorias em seus processos.

Muitas ferramentas foram criadas para a indstria automobilstica, mas hoje

j possvel encontrar outros segmentos utilizando-as, como hospitais, indstria

alimentcia, txtil etc. J outras ferramentas so de aplicao geral, como o programa

5S, que pode ser utilizado na cozinha de uma casa at uma usina nuclear. Cabe a

empresa verificar seus processos e determinar qual a melhor ferramenta para ser

aplicada naquele momento, sempre utilizando o to conhecido ciclo PDCA (Planejar,

Executar, Verificar e Agir).

11

2. AS TCNICAS DA QUALIDADE

2.1. Conceito de qualidade

Quando se pensa no termo qualidade fica difcil determinar ou mesmo

defini-lo pois cada indivduo teria sua prpria concepo sobre o assunto.

Para Paladini (2007, p. 63) a questo da qualidade faz parte do dia-a-dia

das pessoas, no se pode identificar e determinar seu significado com preciso.

Pode-se dizer que qualidade est direta ou indiretamente ligada a

percepo de cada pessoa, quando associada a fatores como cultura, servio,

produto, ou seja, varia da expectativa ou necessidade de cada indivduo.

O termo qualidade tem diversas utilizaes, por isso nem sempre pode-se

especular objetivamente seus significados. Dependendo do contexto, qualidade

engloba produtos em geral, ou seja, a gua, o ar que respiramos, os servios, entre

outros.

Utilizando-se somente dos termos produtos e servios j aparecem

diversas definies para qualidade, tais como: o produto estar dentro das

especificaes, valor agregado, exclusividade, custo e benefcio etc.

Tambm existem os controles e garantias da qualidade, que so conceitos

utilizados nas empresas de fabricao de produtos em geral e servios, onde utilizam

normas de gesto como as ISOs 9001, 14000, TS 16949 entre outras.

Qualidade a conformidade com os requisitos, e no bondade de um

atendente ou elegncia do produto, pois estes so conceitos subjetivos que podem

causar discrepncias no conceito. Devem haver exigncias claras, seno a qualidade

torna-se sem sentido, ou algo subjetivo. Se a qualidade s for entendida pelo orador

e cada orador pode dar-lhe um sentido diferente, ento ela no possuir uma

determinao como um todo (MEZOMO,1994, p. 74).

12

2.2. Normas NBR ISO 9000 (NBR ISO 9001 e NBR ISO 9004)

A famlia ISO 9000 um conjunto de normas e diretrizes internacionais para

sistemas de gesto da qualidade, desde 1987 ela tem obtido reputao mundial como

base para o estabelecimento desses sistemas. Diferente das outras normas, que so

especficas para um produto, material ou processo particular, a ISO 9000 conhecida

como uma norma genrica, ou seja, ela pode ser aplicada em qualquer tipo de

organizao (MELLO et al., 2009, p.1).

A ISO 9001 (Sistemas de gesto da qualidade Requisitos) e a ISO 9004

(Gesto para o sucesso sustentado de uma organizao Uma abordagem da gesto

da qualidade) foram projetadas para se complementarem mutualmente, entretanto,

podem ser utilizadas separadamente. Todos os requisitos da ISO 9001 so genricos

e pode ser aplicado a todas as organizaes, independente do seu tipo, porte, produto

ou servio que fornecem (ABNT NBR ISO 9001, 2008, p. viii).

Para Mello et al. (2009, p. 5), a ISO 9001 a norma para fins contratuais

usada para avaliar a capacidade de uma organizao em atingir os requisitos dos

clientes e os regulamentares para, assim, satisfazer esses clientes.

Complementado essa definio, Oliveira (2003, p.63) diz que os requisitos

especificados nessa norma destinam-se primordialmente, preveno de no-

conformidade em todos os estgios, desde o projeto at a assistncia tcnica.

A ISO 9004 fornece orientaes para que o sucesso sustentado seja

atingido em qualquer organizao em um ambiente complexo, exigente e de constante

mudana. A ISO 9004 possui um foco mais amplo que a ISO 9001. Atravs da

melhoria contnua ela contempla as necessidades e expectativas de todas as partes

interessadas, porm no se destina ao uso para certificao, regulamentar ou

contratual (MELLO et al., 2009, p 5).

A ISO 9004 destinada s organizaes que desejam implantar

espontaneamente um sistema de gesto da qualidade. Ela envolve todas as fases:

desde a criao do produto at a avaliao da satisfao dos clientes. O usurio dessa

norma pode selecionar os elementos do sistema da qualidade adequados sua

realidade empresarial, considerando requisitos do mercado, tipo de produto, processo

de fabricao etc. (OLIVEIRA, 2003, p. 66).

13

2.3. Histograma

O histograma uma ferramenta de anlise e representao de dados

quantitativos, agrupados em classes de frequncia que permite distinguir a forma o

ponto central e a variao da distribuio.

Histograma uma ferramenta estatstica que fornece o quo frequente um

determinado valor ou uma classe de valores ocorre em um grupo de dados.

Representado num grfico de barras, ou seja, uma representao grfica de

uma distribuio de frequncia. (CAUCHICK, 2006, p. 141-142).

Mostram de maneira visual muito clara, a frequncia com que ocorre um

determinado valor ou grupo de valores. Podem ser usados para apresentar

tanto atributos como dados variveis e so um meio eficaz de se comunicar

diretamente ao pessoal que opera o processo e o resultado de seus esforos.

(OAKLAND,1994, p. 222).

Exemplo de um histograma:

Tabela 1: Intervalos e frequncias

Intervalo Frequncia

20.20 - 20.30 3

20.30 - 20.40 4

20.40 - 20.50 7

20.50 - 20.60 17

20.60 - 20.70 5

20.70 - 20.80 3

20.80 - 20.90 1

14

Figura 1: Histograma

2.4. Programa 5S

Cinco S so abreviaes de cinco palavras japonesas iniciadas com a

letras S: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke, que traduzindo significam,

respectivamente: Utilizao, Arrumao, Limpeza, Sade (Higiene) e Autodisciplina.

Esta ferramenta da qualidade foi criada logo aps a segunda guerra mundial em um

Japo devastado, onde havia a necessidade de construir um novo pas de mais

qualidade, com o intuito de melhorar as condies de trabalho, e proporcionar um

ambiente que estimulasse os colaboradores a transformar seus potencias em

realizaes.

Sua implementao foi aderida por vrias organizaes desde sua criao,

por ser um mtodo relativamente simples e de custo baixo, j que parte de um

princpio bsico j aplicado no cotidiano de vrias pessoas, que separar, organizar

e limpar. As etapas mais trabalhosas ficam por conta da padronizao e disciplina,

por envolver fatores educacionais e culturais (ALVES, 2009, p. 102).

Seus benefcios se estendem a:

Menor nmero de acidentes de trabalho

Melhoria na qualidade de produtos e servios

Reduo de despesas e melhor aproveitamento de matrias, j que

sofrem com ao do tempo.

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

20.20 -20.30

20.30 -20.40

20.40 -20.50

20.50 -20.60

20.60 -20.70

20.70 -20.80

20.80 -20.90

15

Maior produtividade por ter tudo mo.

Melhoria na satisfao dos colaboradores com o trabalho

Tabela 2: Conceitos do 5S (ALVES, 2009)

Nome Conceito Objetivo particular

Utilizao

(Seiri)

Separar o necessrio do

desnecessrio Eliminar o que intil

Ordenao

(Seiton)

Colocar cada coisa em seu

lugar

Organizar o espao de

trabalho de forma eficaz

Limpeza

(Seiso)

Limpar e cuidar do ambiente

de trabalho Melhorar o nvel de limpeza

Sade

(Seiketsu)

Tornar saudvel o ambiente

de trabalho

Prevenir o aparecimento de

suprfluos e a desordem

Autodisciplina

(Shitsuke)

Padronizar a aplicao

dos S anteriores

Incentivar esforos de

aprimoramento

2.5. Ciclo PDCA

O ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act) a mais conhecida representao da

filosofia do melhoramento contnuo, conhecido tambm como ciclo de Shewart e

ciclo de Deming.

Figura 2: Ciclo PDCA

16

O ciclo PDCA um mtodo gerencial composto por quatro fases que visam

a melhoria contnua e sistemtica da organizao, so elas:

1. Plan (planejamento): nessa fase se estabelece os objetivos e metas para

o desenvolvimento de mtodos, procedimentos e padres. As metas normalmente

derivam do planejamento estratgico e representam os requisitos dos clientes e

caractersticas de produtos, servios ou processos. Os mtodos auxiliam os

procedimentos e as orientaes tcnicas para que as metas sejam atingidas.

2. Do (execuo): nessa fase que o treinamento para a execuo dos

mtodos desenvolvidos aplicado, essa a fase de implementao do planejamento.

Os dados que sero utilizados na faze de verificao sero coletados nessa fase.

3. Check (verificao): nessa fase verificado se o planejamento foi

alcanado, isso feito atravs da comparao entre as metas estabelecidas e os

resultados obtidos, comparao essa que deve ser baseada em fatos e dados e nunca

em intuies e opinies. Essa verificao feita com o auxlio de ferramentas de

controle, tais como: cartas de controle, histogramas, folha de verificao etc.

4. Act (agir corretivamente) essa fase tem duas alternativas, a primeira

buscar as causas fundamentais e dessa forma prevenir, no caso de metas no

alcanadas, a repetio dos efeitos indesejados. A segunda adotar como padro o

planejamento na primeira fase, j que as metas foram alcanadas.

Girar o ciclo PDCA implica em obter previsibilidade nos processos e

aumento da competitividade organizacional. Quando os padres so obedecidos,

ocorre a previsibilidade. Pois quando a melhoria bem sucedida, temos o mtodo

planejado, havendo a necessidade de padroniza-lo, caso contrrio volta-se ao padro

anterior e o PDCA gira novamente.

Alguns autores associam a aplicao do ciclo PDCA ao gerenciamento da

rotina e da melhoria dos processos organizacionais. Para que essa implantao

ocorra, a alta administrao tem que estar insatisfeita com o passado e ansiosa para

alterar o estilo de administrao, ou seja, ter coragem para mudar (AGUIAR, 2006).

17

2.5.1. Gerenciamento da melhoria e gerenciamento da rotina

O conceito de aplicao de melhoramento contnuo pode ser dividido em

duas partes: gerenciamento da melhoria e o gerenciamento da rotina.

O gerenciamento da rotina tem como objetivos a sobrevivncia e o

crescimento do negcio e de responsabilidade da alta administrao, encontra-se

no nvel estratgico. A ideia dar o suporte necessrio para o cumprimento das

polticas, buscando novas prticas e abandonando prticas antigas. Esse mtodo visa

atingir os objetivos definidos atravs do desdobramento das metas nos diversos nveis

da empresa, metas essas que devem originar-se do conhecimento das necessidades

do cliente, dos segmentos de mercado e das novas tecnologias.

O gerenciamento da rotina de responsabilidade dos prprios

colaboradores e busca a eficincia organizacional, atravs da obedincia aos padres

de trabalho, isso ocorrer a partir de quando todos os colaboradores forem treinados

(AGUIAR, 2006).

2.5.2. O ciclo PDCA na anlise de problemas

O PDCA muito utilizado na anlise e soluo de problemas, para isso,

esse mtodo gerencial deve ser dominado por todos na organizao, uma vez que

promove o tratamento adequado de problemas, a padronizao da melhoria contnua

e o desenvolvimento de oportunidades.

O ciclo PDCA dividido em etapas ou passos. normalmente conhecido

como mtodo de anlise e soluo de problemas (MASP), podendo tambm ser

encontrado no mercado e nas literaturas diversas nominaes: MAMP (Mtodo de

Anlise e Melhoria de Processos), ou QC Story (Quality Circle Story). Esses mtodos

so usados pelas equipes nas resolues de problemas.

Chama-se de problema todo resultado indesejado de um processo, sendo

a meta o resultado desejado. Sempre que ocorre um problema, entende-se que a

meta no foi alcanada. Um problema (efeito) pode ter diversas causas, por isso

importante realizar a separao do efeito e da causa.

18

Ao utilizar o ciclo PDCA na anlise de problemas, de forma a evitar tomar

decises precipitadas, a equipe de melhoria deve seguir uma metodologia estruturada

dada pelos passos abaixo:

Passo 1 Identificao do problema:

Verificar o problema a ser solucionado, priorizar os temas existentes;

Levantar as perdas e as possibilidades de ganho;

Escolher um responsvel entre os membros da equipe, propor um

prazo para a resoluo.

Passo 2 Observao

Verificar a frequncia das ocorrncias, levantar histrico e entender o

problema;

Observar as caractersticas no local, ambiente, instrumentos,

confiabilidade dos padres, treinamento etc.

Passo 3 Anlise

Identificar e selecionar as causas mais provveis do problema.

Passo 4 Plano de ao

Elaborar a estratgia de ao;

Elaborar o plano de ao.

Passo 4 Plano de ao

Elaborar a estratgia de ao;

Elaborar o plano de ao.

Passo 5 Ao

Informar o plano de ao;

Treinar as pessoas e conscientizar da necessidade de

comprometimento;

Pr em prtica as aes registrando os resultados;

Coletar dados.

19

Passo 6 Verificao

Comparar resultados com as metas estabelecidas;

Verificar se o problema foi resolvido ou no. Caso os resultados

esperados no sejam alcanados retornar ao passo 2;

Listar os possveis efeitos secundrios.

Passo 7 Padronizao

Criar ou alterar o padro;

Comunicar as alteraes internamente;

Treinar todos os envolvidos no novo padro.

Passo 8 Concluso

Registrar os avanos obtidos pelo grupo;

Verificar os possveis problemas ainda pendentes;

Planejar a soluo das pendncias, voltando a executar o ciclo PDCA;

Refletir sobre o trabalho, visando a melhoria contnua.

Na execuo dos passos acima, utilizam-se vrias ferramentas: diagrama

de causa e efeito, lista de verificao, estratificao, diagrama de Pareto,

brainstorming, diagrama de disperso, entre outras. Por serem ferramentas simples,

o uso das mesmas garante o entendimento do problema, permitindo a participao de

todos na soluo do problema (AGUIAR, 2006).

2.6. Diagrama de causa e efeito (diagrama de Ishikawa)

Para um entendimento do controle de processo a essncia do

gerenciamento em todos os nveis hierrquicos da empresa necessrio

compreender a relao de causa e efeito. Toda vez que algo ocorre (efeito, fim,

resultado) h um conjunto de causas (meios) que podem ter influenciado. De forma a

separar as causas de seus efeitos, foi criado o diagrama espinha de peixe, ou

diagrama de Ishikawa (CAMPOS, 2004, p. 19).

20

O diagrama de causa e efeito uma ferramenta que expande o leque de

informaes sobre um problema ajudando a identificar corretamente suas principais

causas. necessrio um campo de viso amplo e, portanto, deve ser desenvolvido

em equipe. Essa equipe deve possuir envolvimento e conhecimento sobre os

processos e o problema (ROTONDARO et al., 2008, p. 140).

Passos para a elaborao de um diagrama de causa e efeito.

1. Determine o problema e coloque-o dentro de um quadro do lado

direito com uma grande seta apontando para ele, da esquerda para a

direita.

2. Defina os fatores principais (ramos) e ligue-os seta principal.

Sugere-se a utilizao de alguns dos 6 Ms como fatores principais

(ramos) de um problema, so eles: mo-de-obra, materiais,

mquinas, mtodos, meio ambiente, medio.

3. Em cada um dos ramos, liste as possveis causa relacionadas aos

fatores, registrando-as como ramos menores (ROTONDARO et al.,

2008, p. 141).

A figura 3 demonstra um diagrama de espinha de peixe.

Figura 3: Exemplo de um diagrama de espinha de peixe (CAMPOS, 2004, p. 20).

21

2.7. Brainstorming

O brainstorming ferramenta da qualidade que, traduzida do ingls, resulta

em tempestade de ideias, ou seja, dar ideias sobre a soluo de um determinado

problema, sendo que todas ideias so vlidas.

Para Alves (2008, p. 39), A filosofia bsica do brainstorming deixar vir

tona todas ideias possveis sem nenhum tipo de crtica, julgamento ou inibio durante

a exposio.

Geralmente se renem membros de uma determinada organizao onde

formam uma equipe multidisciplinar, o que facilita a exposio de diversas ideias

distintas sobre um problema que j ocorreu ou um problema em potencial (OSBORN,

1997).

As principais vantagens do brainstorming a reduo no tempo de procura

das causas, pois geralmente o foco a resoluo do problema. A criatividade dos

participantes estimulada, gerando assim, na maioria dos casos, a soluo do

problema (ALVES, 2008, p. 40).

2.8. 5W1H

O 5W1H uma ferramenta simples e muito til na criao e sistematizao

de um plano de ao. Trata-se de uma forma sistemtica de se listarem as causas de

um problema e o que necessrio fazer para eliminar tais causas, sendo assim tem-

se (ALVES, 2008):

Tabela 3: Perguntas para o plano de ao

What? O que ser feito?

Who? Quem o far?

Where? Onde ser feito?

When? Quando ser feito?

Why? Por que ser feito?

How? Como ser feito?

22

A tabela abaixo demonstra um exemplo de um plano de ao no setor de

enfermagem. A meta nesse caso era reduzir em 50% a quebra de termmetros nas

unidades de internao.

Tabela 4: Exemplo da ferramenta 5W1H

O que (What)

Quem (Who)

Quando (When)

Onde (Where)

Por que (Why)

Como (How)

Criar novo sistema de acondiciona

mento de termmetros.

Enfermeira lder

At 30/06

Sala de chefia de

enfermagem

Para reduzir a quebra de termmetros

Reunies com

equipe, lista de opes e escolha.

2.9. Custos da qualidade

O custo da qualidade a soma de tudo que gasto para atingir um nvel

de qualidade determinado em um projeto de um produto ou servio. Para se ter um

produto competitivo, os custos envolvidos num produto, para garantir a qualidade,

devem ser equilibrados, pois qualquer investimento no produto reflete no valor de

venda. Um desequilbrio nessa balana leva um produto ou servio a ter dificuldade

de se estabelecer no mercado (OAKLAND, 1994, p.189).

Custo da qualidade igual a outro custo qualquer que existe em um projeto,

sendo assim deve ser planejado e administrado.

So divididos em quatro tipos de custo:

Custo de Preveno.

Custo de avaliao.

Custo de falhas internas.

Custo de falhas externas.

Custo de Preveno: Faz parte do incio do projeto, onde engloba a

implementao o sistema de gerenciamento da qualidade total. Exemplo: controle,

treinamentos e especificaes do produto ou servio.

Custo de avaliao: o custo relacionado as auditorias e verificaes.

Exemplo: requisitos de acordo com a especificao

23

Custo de falha interna: Todo custo que foi gerado antes do produto ter

sido entregue. Exemplo: retrabalho e refugo.

Custo de falha externa: So os custos dos problemas que o produto

apresentou aps sua produo e entrega. Exemplo: reparo, devolues e garantia

(OAKLAND, 1994, p.190).

A determinao do custo tem que ser determinada atravs dos produtos e

tambm com todos os departamentos envolvidos na organizao. Seja rea de

finanas, tecnologia da informao, recursos humanos etc. Por no terem impacto na

produo acabam no sendo mensuradas, o que se configura um erro dentro dos

custos da qualidade.

2.9.1. Dados e fontes

Oakland (1994, p. 193) diz que em uma empresa necessitam-se de fontes

para determinar o custo da qualidade. Existem relatrios que so uteis para a

mensurao:

Relatrios de mo de obra

Relatrio de testes

Relatrios de garantias

Relatrios de salrios.

2.9.2. Gerenciamento do sistema de Custo da Qualidade

Conhecer bem seu processo e ter conhecimentos em contabilidade so

essenciais para um bom gerenciamento.

No incio do sistema importante identificar as reas ou problemas que

esto gerando maior custo, a partir desse ponto amplia-se o sistema e define metas

para reduo do custo.

24

importante averiguar em uma reduo de custos, se no houve a

migrao para outra parte do processo.

O clculo do custo da qualidade deve estar alinhado com todos os nveis

da organizao (OAKLAND, 1994, p. 209).

2.9.3. O sistema

Todos tm a responsabilidade de assegurar e garantir os requisitos

determinados e os custos associados para assegurar os requisitos dos clientes seja

includo nos sistemas.

Deve-se atribuir a qualidade tambm aos custos com pessoal, impostos e

aluguel (OAKLAND, 1994, p. 210).

2.9.4. Relatrios

Os relatrios podem ter suas informaes codificadas, a codificao

permite consistncia na coleta do setor ou valor (OAKLAND, 1994, p. 211).

Os relatrios podem conter:

Mo de obra x Custo total de falhas

Custo total de falhas x manufatura

Vendas x custos totais da qualidade.

Para Cauchick (2006, p. 234), a figura apresenta um grfico da influncia

dos custos apresentados no custo total. O ideal buscar o equilbrio econmico

nesses custos, de forma que no exista um gasto excessivo para alcanar os

benefcios com relao qualidade.

25

Figura 4: Grfico do custo da qualidade (CAUCHICK, 2006, p 235)

Os Custos da qualidade devem ser apresentados de forma compreensvel

para todos na organizao, deve-se ter o apoio da alta administrao. Criando planos

para envolver a todos como nos crculos de qualidade.

Este so os passos para se ter um sistema de medio e anlise do custo

da qualidade.

2.10. Cartas de Controle

As cartas de controle, ou grficos de controle, podem ser definidas como

grficos que representam e registram as tendncias de desempenho de um processo,

em outras palavras, monitorar o comportamento do processo ao longo do tempo.

Com isso, possvel verificar se o processo est sob controle (dentro de limites

estabelecidos) e detectar as causas de alguma variao que possa ocorrer

(CAUCHICK, 2006, p. 146).

As cartas de controle oferecem muitos benefcios, entre eles est o auxlio

para o desempenho consistente e previsvel do processo, a possibilidade de melhoria

contnua, menor custo por unidade e maior capabilidade efetiva. Tambm se destaca

a linguagem comum para a discusso do desempenho do processo e a oportunidade

de distinguir as causas de variao (especiais ou comuns)

Existem, basicamente, dois tipos de cartas de controle: as variveis e as

de atributos. o prprio processo que determina qual tipo ser usado. Quando as

26

caractersticas do processo so distintas (passa/no passa, por exemplo) o tipo de

carta utilizada a de atributos. Se os dados possurem uma natureza contnua

(dimetro, espessura) o tipo utilizado o de variveis.

As cartas mais comuns para variveis so as de mdia (x), amplitude (R),

valores individuais (I) e de amplitude mvel (mr).

J as cartas mais comuns para atributos so as de proporo de itens no

conforme (P), para nmero de itens no conforme (N), nmero de no conformidade

por unidade (C) e nmero de no conformidade por unidade (U).

A utilizao das cartas deve ser criteriosa, implantando-as em pontos

crticos do processo.

A tomada de ao baseada nas cartas variveis tem critrios em relao

s medies j nas de atributos em relao ao resultado. Sempre que possvel utilizar

as cartas de variveis, pois elas conseguem dados mais apurados do processo do

que as de atributos. Para a utilizao das variveis necessrio um menor nmeros

de dados.

No existe uma maneira nica de representar uma carta de controle, porem

deve se ter uma escala apropriada para fcil visualizao. Nela devem-se conter

limites superior de controle e limite inferior de controle (LSC, LIC), e uma linha central

para ser base da distribuio da amostragem.

Caso exista uma correlao com o momento que uma falha ocorre, pode-

se inserir um subgrupo de tempo. (CAUCHICK, 2006).

Outras informaes que devem ter nas cartas so em relao ao tipo de

pea produto/servio:

Qual operao, quem e responsvel por preencher a carta.

O sistema de medio, subgrupo ou amostragem.

Frequncia de medio

Uma carta deve ter em suma:

O que mede?

Onde ser medido?

Quem mede?

Como sero medidos?

Quantos sero medidos?

Quando sero medidos?

27

Figura 5: Grfico de Controle (CAUCHICK, 2006, p.146)

2.11. Capabilidade do processo

O interesse na capabilidade do processo est crescendo, devido s

mudanas na filosofia de controle de qualidade, sua utilizao envolve no apenas

avaliao de processos, mas tambm a avaliao de fornecedores. A capabilidade

tem sido definida por muitos caminhos, como resultado, muitas medidas de

capabilidade tm sido apresentadas por diversos autores relacionados ao mbito de

conhecimento. No entanto possvel que mesmo um processo com variabilidade

controlvel e previsvel produza itens defeituosos. fundamental avaliar se um

processo capaz de atender s especificaes estabelecidas a partir dos desejos e

necessidades do cliente.

Costa et al. (2009, p. 116) explica que a capacidade do processo a

capacidade de produzir itens conformes, ou seja de acordo com especificaes de um

projeto.

Werkema (2006, p 235) explica que fundamental avaliar se um processo

capaz de atender s especificaes e desejos de um cliente, tornando-o assim

satisfeito, fazendo assim o uso do estudo de capabilidade ou (capacidade) do

processo.

28

2.12. Estabilidade do processo

Em um processo produtivo comum notar que h certa variao de um

produto para o outro. Mesmo que pequena ela existe: em suas dimenses, peso ou

at mesmo em sua forma. Fatores como maquina, meio ambiente, mtodos e mo de

obra so estudados constantemente a fim de descobrir a causa raiz desta variao.

Essa variao, em grandes escalas, pode causar prejuzos enormes para a empresa

j que, por exemplo, um mililitro a mais de refrigerante sendo distribudo em milhares

de garrafas ou um mililitro de detergente em cada frasco pode gerar despesas

absurdas. Pensando nisto fica imprescindvel o controle da estabilidade do processo.

Como o prprio nome diz a estabilidade do processo a capacidade de

avaliar o quo estvel um processo ao longo do tempo, realizando diversos estudos,

como os tipos de medies, as caractersticas do processo, amostragem,

diversificando os mtodos, amostras, operadores e documentando todos os registros

para anlise e possvel melhoria.

Ferramentas de controle estatstico de processo so as mais comuns para

controlar as variabilidades dos processos produtivos. Onde avalia-se e monitora-se as

caractersticas do produto, verificando se esto dentro dos limites pr-estabelecidos

na especificao. Essa carta de controle, como outros meios, visam identificar essas

variabilidades do processo e agir em cima delas, garantindo assim maior

produtividade e prevenindo que sejam feitos ajustes desnecessrios no maquinrio

(INSTITUTO DA QUALIDADE AUTOMOTIVA, 2002, p. 145).

2.13. Conceito de probabilidade

A probabilidade a cincia matemtica que visa quantificar, ou mesmo

propor resultados numricos, para a ocorrncia de eventos, de forma a enxergar as

possibilidades de acertos, ou mesmo erros, desse determinado evento.

29

Existem diversas linhas de estudo para a utilizao da probabilidade, tais

como as de eventos simples, onde por exemplo, pode-se quantificar a possibilidade

de uma pessoa jogar um dado e as chances de uma das faces ficar para cima.

Inicialmente utilizado para jogos, o conceito de probabilidade pode ser

utilizado em diversos setores, como por exemplo fenmenos naturais, possibilidade

de ganhar na loteria, chances de ter um filho de um determinado sexo ou gmeos,

entre outros eventos (MEYER, 2012).

Os benefcios da utilizao da probabilidade conhecer as chances

potenciais, ou mesmo possibilidades, do resultado de um determinado evento, seja

ele natural, fsico, qumico, mecnico etc. Na medida em que os estudos de

probabilidade avanam, tendem a obter resultados mais prximos, e em alguns casos

at precisos de diversos eventos.

A atribuio de probabilidade origina um modelo matemtico cuja eficcia

deve ser testada atravs de experimentos, precisamente da mesma maneira como se

testam as teorias da fsica ou de outras cincias (MURRAY, 2004, p.10).

2.14. Curva da banheira

A curva da banheira utilizada para descrever as provveis falhas

ocorridas em um processo. Ela tambm possui uma apresentao grfica das taxas

de falhas por um item ou equipamento no decorrer de sua vida til. A Curva da

banheira s vlida para componentes individuais.

qualificada por trs fases: mortalidade infantil, perodo de vida til e

envelhecimento.

O formato da banheira a representao grfica do incio da instalao do

equipamento ao decorrer de sua vida til. O fim da curva apresenta o envelhecimento

do equipamento onde as falhas acontecem por falta de manuteno, desgaste e mau

uso. A forma de preveno dessas falhas a manuteno preventiva (LAFRAIA,

2001).

No perodo de mortalidade infantil, as falhas so prematuras e de pouco

afeto ao processo, sendo que suas taxas so decrescentes. As falhas ocorrem nas

30

seguintes formas: falha humana, movimentao/transporte, mo de obra

desqualificada, amaciamento insuficiente, componente no testado e componentes

que falharam devido a irregularidades no armazenamento.

A vida til controlada pela taxa de falhas constantes, que ocorre diversas

vezes ao longo da utilizao e no h muito que fazer para prevenir. As causas so:

erro humano, defeitos bsicos, fenmenos naturais entre outros.

O perodo de desgaste se inicia no trmino da vida til do equipamento

como envelhecimento, desgaste, fadiga, corroso, falha mecnica, eltrica, qumica e

hidrulica entre outras;

Nem todos os processos seguem a ordem da curva da banheira ou tem os

mesmos tipos de defeitos ou fases, por exemplo, o computador tem um diferencial, a

fase mais afetada a mortalidade infantil, enquanto os erros de programao so

corrigidos, as falhas vo desaparecendo.

A rapidez da descoberta dos defeitos a nica forma de preveno,

reduzindo os custos por detectar a falha no comeo. Estima-se que o custo de

fabricao seja 30% maior quando ocorre uma m utilizao (CAUCHICK, 2006).

2.15. FMEA

O FMEA (Failure Mode and Effect Analysis Anlise do Modo e do Efeito

de Falha) um mtodo de anlise que permite identificar as possveis falhas

potenciais de produtos ou processos (industriais ou administrativos). Permite tambm

determinar o efeito de cada falha sobre o desempenho do produto ou processo. Com

o FMEA possvel fazer uma priorizao das falhas e identificar aes para eliminar

ou reduzir a chance de uma falha potencial ocorrer (ROTONDARO et al., 2008, p.

155).

No FMEA os modos de falha de cada componente de um sistema so

identificados e avaliados, em seguida so propostas medidas para eliminao,

mitigao ou controle das causas e consequncias destas falhas (MORAES, 2013, p.

326).

31

2.16. APQP

O APQP (Advanced Product Quality Planning, ou Planejamento Avanado

da Qualidade do Produto) uma ferramenta de planejamento da qualidade do produto

e plano de controle, que foi desenvolvida para indstrias automobilsticas: General-

Motors, Ford e Chrysler. Com suas diretrizes designadas para produzir um plano de

qualidade do produto para satisfazer as necessidades do cliente (INSTITUTO DA

QUALIDADE AUTOMOTIVA, 2008, p. 1).

Figura 6: Ciclo de planejamento da qualidade do produto (INSTITUTO DA QUALIDADE

AUTOMOTIVA, 2008).

Os princpios do Planejamento da qualidade do produto so:

Organizar equipes

Definir abrangncia

Definir a Comunicao

Envolver cliente e organizao

Aplicar princpios de engenharia simultnea

Definir e implantar planos de controle

32

Aplicar tcnicas para soluo de problemas

Desenvolver um planejamento robusto para o projeto.

O APQP se divide em cinco fases para seu desenvolvimento.

Planejamento

Projeto e desenvolvimento do produto

Projeto e desenvolvimento do processo

Validao do produto e do processo

Retroalimentao e ao corretiva

Figura 7: Cronograma do APQP (INSTITUTO DA QUALIDADE AUTOMOTIVA, 2008)

Cada fase do desenvolvimento do produto fornecida por entradas e

sadas. As entradas so as informaes coletadas inicialmente no planejamento. A

sada a anlise dessas informaes que se transformam na entrada da prxima fase.

33

APQP Fase 1 Planejamento

Esta a fase inicial onde se atende a necessidades e expectativas do

cliente. Tudo deve ser identificado, coletado e compreendido. Tem como algumas

entradas:

Pesquisas de mercado

Histricos de garantia

Experincia da equipe

Plano de negcios

Estudos de confiabilidade

Dados do Cliente.

APQP - Fase 2 Desenvolvimento do Produto

o estgio do planejamento do produto ou servio, onde se define a

viabilidade do projeto. As caractersticas de funcionamento, desempenho e o aspecto

devem estar conformes com as expectativas e necessidades do cliente. IQA, APQP

(2008 p.17)

Tem como entradas:

Objetivos mensurveis do projeto

Cronograma do programa

Metas de confiabilidade

Lista preliminar de materiais

Plano de garantia do produto

Suporte da gerencia.

APQP Fase 3 Desenvolvimento do Processo

Nesta fase se discute os principais aspectos do desenvolvimento de

manufatura. Nesta etapa o processo de planejamento depende da concluso bem

sucedida dos estgios anteriores. Esta nova etapa idealizada para assegurar um

desenvolvimento abrangente de sistema de manufatura efetivo. A manufatura deve

assegurar que os requisitos, necessidades e expectativas do cliente sejam atendidos

(INSTITUTO DA QUALIDADE AUTOMOTIVA, 2008 p. 25).

34

Algumas entradas:

Analise de modo e efeitos de falha de projeto (DFMEA)

Projeto de montagem e manufatura

Planejamento e construo de Prottipo e plano de controle

Dados matemticos

Requisitos de novos equipamentos

Caractersticas especiais do produto e processo

Equipamentos de medio.

APQP Fase 4 Validao do Produto e Processo

Este estgio discute as caractersticas principais de validao do processo

de manufatura atravs de uma corrida de lote piloto de produo. A equipe de

planejamento da qualidade verifica se todos os recursos processos e fluxograma

esto em pleno funcionamento. Tambm so realizados testes em amostras usando

o mtodo PPAP. (INSTITUTO DA QUALIDADE AUTOMOTIVA, 2008 p. 33).

Algumas entradas:

Especificaes de embalagem

Analise crtica do processo

Fluxograma do processo

Layout de instalaes

FMEA de processo

Plano da MAS

Suporte a gerencia

APQP Fase 5 Retroalimentao, Avaliao e Ao Corretiva

O planejamento no acaba com a validao do processo e aprovao das

amostras e com fornecimento. Deve ser feita uma anlise crtica sobre o planejamento

do APQP para descobrir se a equipe obteve os resultados esperados pelo cliente se

a confiabilidade est em alto nvel (INSTITUTO DA QUALIDADE AUTOMOTIVA, 2008

p. 39).

35

Entradas:

Corrida piloto de produo

Avaliao do sistema de medio

Aprovao de pea e produo

Teste de validao da produo

Avaliao da embalagem

Plano de controle de Produo.

Sadas:

Variao reduzida

Maior satisfao do cliente

Entrega e assistncia tcnica aprimoradas

Uso efetivo das lies aprendidas.

O APQP foi desenvolvido para ser usado na indstria automobilstica, mas

tambm pode ser adaptado para outros segmentos. Sua aplicao traz menor

complexidade em um planejamento de um produto e melhor comunicao entre

clientes e fornecedores.

2.17. PPAP

O PPAP (Production Part Approval Process ou Processo de Aprovao de

Peas de Produo) um mtodo criado pela Ford, GM e Chrysler no final dos anos

80 o qual define requisitos genricos para aprovao de peas de produo. Seu

propsito garantir que todos os registros de projetos de engenharia e requisitos de

especificao do cliente sejam entendidos pela organizao. O PPAP visa tambm

garantir se o processo de manufatura tem condies para produzir um produto que

satisfaa as exigncias diante a produo real. O PPAP est dentro do APQP

(Planejamento avanado da qualidade do produto).

36

O PPAP pode ser aplicado em plantas internas e externas, em

fornecedores de peas de produo ou de reposio. Geralmente para materiais a

granel o PPAP no requerido, somente quando solicitado pelo cliente.

A elaborao do PPAP deve ser solicitada por um representante autorizado

pelo cliente quando se tratar de nova pea ou produto, correo de discrepncia em

uma pea, alterao no produto ou no processo, troca de mquinas, mudana no

layout ou troca de prestador de servios (INSTITUTO DA QUALIDADE

AUTOMOTIVA, 2008).

2.17.1. Requisitos do processo

Para realizar um PPAP em peas de produo necessrio que seja

produzido um lote de 8 horas ou 300 peas. Esses valores podem mudar caso houver

alguma negociao prvia com o cliente.

As peas devem ser produzidas conforme o processo foi definido: utilizando

mquinas, instrumentos de medio e materiais. Se a produo feita por moldes

com vrias cavidades, as peas devem ser medidas individualmente, levando em

considerao cada cavidade ou posio. Para materiais a granel, no h

especificao de quantidade desde que a amostra submetida represente um processo

estvel (INSTITUTO DA QUALIDADE AUTOMOTIVA, 2008)

2.17.2. Requisitos do PPAP

Exige-se que 18 itens sejam seguidos e cumpridos. As peas devem

atender a todos os requisitos do registro do projeto e especificaes do cliente,

inclusive os que esto relacionados segurana (INSTITUTO DA QUALIDADE

AUTOMOTIVA, 2008).

37

2.17.3. Registros do projeto

So considerados registros do projeto:

Registro em formato eletrnico CAD/CAM;

Registros de medio (Dimensionamento geomtrico e tolerncias);

Desenhos para comprovar as medies tomadas;

Relatrios da composio ou substancia comprovando a

compatibilidade determinada pelo cliente.

Em peas polimricas a identificao feita com o smbolo ISO:

Plstico, ISO 11649 ou 11629 elastomricas.

Peas em plstico com pelo menos 100g (ISO 11469/1043-1)

Peas elastomricas com pelo menos 200g (ISO 11469/1629)

necessrio tambm ter todos os registros de alterao de engenharia do

projeto e tambm as alteraes feitas pelo cliente.

Deve-se utilizar o FMEA (Analise de modo e efeitos de falha potencial),

para o projeto de acordo com os requisitos especificados pelo cliente (INSTITUTO DA

QUALIDADE AUTOMOTIVA, 2008).

2.17.4. Diagrama do fluxo do processo

A organizao deve ter um fluxo do processo especifico que descreva as

sequncias do processo de produo. E possuir tambm a anlise de modo e efeito

de falha do processo (PFMEA) de acordo com os requisitos do cliente (INSTITUTO

DA QUALIDADE AUTOMOTIVA, 2008).

38

2.17.5. Plano de controle

necessrio definir planos de controle, ou seja, mtodos de controle do

processo. Esses planos devem atender os requisitos especficos do cliente. Alguns

clientes solicitam esses planos para a aprovao (INSTITUTO DA QUALIDADE

AUTOMOTIVA, 2008).

2.17.6. Estudo de anlise dos sistemas de medio (MSA)

O MSA so estudos do sistema de medio, tais como repetitividade e

reprodutibilidade (R&R), tendncias, linearidade, estudos de estabilidade de todos

dispositivos e equipamentos de medio (INSTITUTO DA QUALIDADE

AUTOMOTIVA, 2008).

2.17.7. Resultados Dimensionais

A organizao deve fornecer relatrios de medio requeridas no projeto e

no plano de controle. Os resultados dessas medies devem indicar conformidade

com os requisitos especificados. Qualquer alterao que surgir deve ser incorporada

no registro do projeto (INSTITUTO DA QUALIDADE AUTOMOTIVA, 2008).

Os registros de ensaios e desempenhos devem tambm seguir os

parmetros especificados no registro do projeto ou plano de controle. Esses registros

devem indicar e incluir:

Data de teste

Quantidade testada

Especificaes nas quais a pea foi testada

Resultados obtidos

Dados do cliente e fornecedor

39

2.17.8. Estudos de iniciais do processo

Antes de submeter ao PPAP, o processo deve ter um entendimento de

aceitvel. O cliente tambm deve estar de acordo com esse entendimento do

processo.

Essa etapa feita a curto prazo, no tendo uma preocupao em avaliar o

processo em dados atributivos. Alguns ndices de qualidade so observados no

estudo inicial. ndices de capabilidade de desempenho tambm so apurados para se

concluir que o processo caminha bem, antes de ser submetido ao PPAP.

Um dos critrios para aceitao a apurao do cpk (capability study), se

estiver acima de 1.67 o processo atual atende ao critrio, entre 1,33 a 1.67 pode ser

aceitvel e ficando abaixo de 1,33 no atende ao critrio.

Caso o processo no estiver atendendo aos critrios de estudo inicial,

dever ser elaborado um plano de ao para aprovao (INSTITUTO DA QUALIDADE

AUTOMOTIVA, 2008).

2.17.9. Documentao de Laboratrio Qualificado

Os testes de ensaio devem ser realizados em laboratrios qualificados

tanto internos como externos.

2.17.10. Relatrio de Aprovao de Aparncia (RAA)

Caso a pea tenha algum requisito de cor, granulao ou superfcie, uma

amostra com o formulrio RAA deve ser preenchido e enviado ao cliente.

40

2.17.11. Amostras de Peas de Produo

A organizao deve fornecer amostras de produto como especificado pelo

cliente.

2.17.12. Amostra Padro

A organizao deve ficar com uma amostra padro em seu poder. Essa

amostra deve ter uma documentao com a data de aprovao do cliente.

2.17.13. Auxlio de Verificao

Ao longo do tempo, podem surgir novos meios de verificao, como

dispositivos e gabaritos. A organizao deve documentar todas as alteraes

realizadas. Geralmente esses auxlios de verificao no se aplicam a materiais a

granel (INSTITUTO DA QUALIDADE AUTOMOTIVA, 2008).

2.17.14. Requisitos Especficos do Cliente

A organizao deve ter registros de conformidade de todos requisitos

especficos do cliente.

2.17.15. Certificao de Submisso de Pea (PSW)

Ao concluir todos requisitos do PPAP, a organizao deve preencher o

certificado de submisso de pea. Esse certificado individual para cada pea. Caso

41

haja algum acordo com o cliente, a forma de realizao do certificado pode ser

diferente.

No caso dos moldes com vrias cavidades / posies, essa particularidade

deve ser preenchida no PSW.

A organizao deve verificar todos os resultados de medies e testes,

estes devem estar em conformidade com os requisitos do cliente e toda a

documentao disponvel. A aprovao do certificado feita por um funcionrio

responsvel pela organizao (INSTITUTO DA QUALIDADE AUTOMOTIVA, 2008).

Figura 8: Certificado de submisso de pea (PSW)

42

3. ESTUDO DE CASO

Realizou-se uma visita empresa no dia 22 de maro com o objetivo de

conhecer seus processos e encontrar oportunidades de melhoria.

A empresa fabrica plstico filme que utilizado em embalagens de

produtos e tambm no segmento alimentcio. Ela conta com 150 colaboradores

distribudos em seus diversos processos. A empresa est em processo de certificao

da ISO 9001 onde j foi realizada a primeira auditoria pela DNV. O relatrio ainda no

foi entregue.

A visita teve como o nosso guia o aluno Jos Arajo que integrante de

grupo e funcionrio da empresa no setor da qualidade. O processo foi acompanhado

desde a produo da matria prima, que so os granulados, que so feitos a partir da

mistura de vrios produtos qumicos. O granulado produzido enviado para as

mquinas que produzem o plstico filme.

Nessa primeira parte do processo, observou-se que havia muitas falhas de

identificao de matria-prima devido falta de organizao, falta de documentao

de processo, e outros problemas que levam a erros na fabricao dos granulados:

mistura incorreta de componentes do plstico e processos alternativos que no esto

documentados.

O granulado produzido vai virar plstico filme, que tem suas propriedades

j definidas logo na composio dos grnulos. O granulado introduzido na mquina

por suco, aonde derretido e transformado em filme. A espessura (medida em

mcron) definida na mquina pelo operador ou lder de produo, esse valor

determinado pela ordem de fabricao.

A rea onde as mquinas fabricam os plsticos a mais organizada,

possuindo demarcaes no piso indicando as reas de armazenamento de material.

O filme armazenado em rolos que, por sua vez, pode ser encaminhado

outra etapa, que a gravao de logotipos conforme a necessidade do cliente. Os

rolos tambm recebem um acabamento, onde cortado de acordo com o

comprimento solicitado no pedido. Aps o acabamento, os rolos vo para o setor de

embalagem aonde so pesados e embalados e montados em paletes.

As aparas so enviadas para um setor de reciclagem, onde so

transformadas em granulados novamente, porm de inferior qualidade. Esse

43

granulado reciclado pode se tornar outro tipo de filme, ou pode ser vendido na forma

de grnulos para outras empresas.

Em determinados locais, observou-se tambm o risco de acidentes graves,

devido estrutura precria do local.

Na parte administrativa o PCP faz a programao baseado nas

informaes enviadas pelo departamento de vendas. As ordens de servios so

geradas por esse setor e enviadas para o gerente de produo, s ento so

encaminhadas para os lderes de produo.

A empresa tambm dispe de alguns indicadores, que possuem valores

adequados, porm o ndice de entrega est abaixo da meta.

De incio pensou-se que havia erros na programao da produo, porm

foi identificado que o problema no era no PCP, e sim na priorizao das entregas. A

empresa d preferncia a alguns clientes e colocam o pedido na frente dos demais,

ento o material que estava na expedio, que ia para um determinado cliente,

desviado. Essa forma de agir foi determinada pela diretoria da empresa.

Outro indicador observado foi o de aparas, que, segundo informaes,

um ndice ainda no muito confivel. Identificou-se uma quantidade de aparas muito

grande, porm no possvel qualifica-lo como um indicador ruim, pois os dados ainda

no so confiveis.

3.1. Outras consideraes

A empresa tem capacidade para produzir 11 toneladas por dia de filme.

O almoxarifado, manuteno, estoque de canudos dos rolos tambm

foram visitados.

Nos trs setores acima foi observada muita desorganizao, sem

controle de material, risco alto de acidentes.

Os setores de PCP, vendas e RH no estavam funcionando no dia da

visita.

44

3.2. Fotos da empresa bandeirante

Figura 9: Indstria Bandeirante

45

3.3. Escolha da ferramenta

Aps visita a todos os setores da Indstria Bandeirante, verificou-se a

necessidade de organizao em alguns locais. Esse problema foi tambm relatado

por diversos funcionrios. Portanto, a ferramenta 5S ser utilizada como forma de

melhoria na empresa.

O 5S uma ferramenta de fcil aplicao mas requer o envolvimento de

todos. Ela muda a cultura da empresa tornando o ambiente organizado, limpo e

padronizado, melhorando a qualidade do trabalho e a sade do funcionrio. Essa

ferramenta utilizada como passo inicial para implantao da norma ISO 9001,

porm, como a empresa no deu ateno para esse caso e j iniciou a implantao,

o 5S ser implantado em paralelo com a certificao.

46

4. IMPLANTAO DO 5S

4.1. Criar expectativa

Como primeiro passo necessrio criar expectativa aos funcionrios,

colocando faixas na empresa com antecedncia, dando dicas que uma coisa nova

est chegando, criando interesse e expectativa em todos.

4.2. Divulgao do programa e elaborao de concurso

O prximo passo divulgar o programa. Apresent-lo a todos da empresa,

explicando a sua importncia, vantagens, custos e de como todos tm que se

comportar para uma implantao eficaz e duradoura.

Um concurso deve ser criado para escolher uma mascote e o nome para

um jornal interno, para divulgar informaes do programa, como informaes gerais

de qualidade e todo e qualquer assunto importante para empresa. Nessa etapa o

objetivo criar um clima favorvel para incluso de uma nova cultura, mostrando que

o programa traz benefcios, e vai ajud-los no dia a dia agregando positivamente em

seus currculos profissionais.

O programa deve ser divulgado de forma ampla, utilizando todos os canais

de comunicao da empresa (e-mail, murais, faixas). importante que todos na

empresa saibam e sejam inseridos nesse clima, enfatizando que todos so

importantes para essa melhoria.

Na apresentao do programa 5S a alta direo iniciar a reunio e o setor

de qualidade explicar o programa. de suma importncia a presena de todos da

alta direo, mostrando para todos os funcionrios que o envolvimento amplo e

vontade da direo que o programa seja bem sucedido.

47

4.3. Multiplicadores do programa 5S

O prximo passo definir um facilitador de cada setor. Estas pessoas sero

os multiplicadores do programa e seus auditores. necessrio tambm, registrar em

fotos todos os setores para ter um comparativo depois que a ferramenta for aplicada.

4.4. Concluso do concurso

A prxima etapa a concluso do concurso, onde o vencedor do nome do

jornal interno premiado e a mascote definida atravs de votao.

4.5. Comunicao

O prximo passo a comunicao. a divulgao da data do incio dos

treinamentos, onde todos devem ser treinados, desde o escritrio at a fbrica. Ser

definido um Dia D, o dia da grande Limpeza.

Nessa etapa importante distribuir camisetas e brindes fazendo aluso ao

programa.

4.6. Treinamento

Essa a etapa do treinamento, que ser ministrado pelos integrantes do

departamento da qualidade. Todos os participantes recebero certificados e brindes.

Aqui, os facilitadores do programa tambm sero treinados.

48

4.7. Dia D

No dia D, sero aplicados todos os sensos, com participao efetiva de

todos da fbrica e reas administrativas. Os facilitadores ajudaro e orientaro os

trabalhos. Ao final do dia ser feita uma confraternizao com todos para reforar a

unio e promover sinergia.

4.8. Avaliao do 5S

Aqui ser avaliada a aplicao da metodologia, utilizando uma lista de

verificao para poder mensurar os setores. O antes e o depois devem ser mostrados

nessa etapa com o auxlio do jornal.

4.9. Auditorias do 5S

Auditorias devem ser feitas inicialmente todas as semanas, para garantir

que as lies aprendidas no sejam esquecidas. Essas auditorias servem para

garantir que o senso da autodisciplina se torne parte da cultura da empresa.

Conforme a maturidade do programa, a frequncia de auditorias diminui,

mas devem ser realizadas pelo menos uma vez por ms.

4.10. Autodisciplina

Para garantir a autodisciplina necessrio realizar reunies mensais com

todos colaboradores, reforando a importncia de que sempre possvel melhorar.

Devem ser mostrados os resultados da empresa como um todo e os benefcios que

esto sendo alcanados com o 5s.

49

importante tambm parabenizar os colaboradores pelas boas prticas

que foram criadas a partir do 5s.

4.11. Kaizen

Essa etapa visa a melhoria contnua, com a realizao de um treinamento

de Kaizen, para ampliar o conhecimento de todos e agregar essa ferramenta junto ao

5s. Um mural com as melhorias obtidas com o Kaizen deve ser criado e os melhores

projetos devem ser premiados.

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CONCLUSO

Aps visita Indstria Bandeirante, verificou-se que falta maturidade no

uso das ferramentas de qualidade. Mesmo a empresa ter a preocupao de se

certificar na norma ISO 9001, h muitos outros pontos que podem ser melhorados,

por exemplo, a organizao em geral, o envolvimento da alta direo, a documentao

dos processos, o controle de entrega e o foco no cliente.

A presente pesquisa teve o objetivo de encontrar uma melhoria na empresa

e, dentro do grande nmero de oportunidades encontradas, foi escolhida a ferramenta

5S como ponto de partida para outras.

A ferramenta 5S traz grandes vantagens a qualquer setor que for aplicada.

Pois os cinco sensos (utilizao, arrumao, limpeza, higiene e autodisciplina) so

utilizados continuamente, mantendo o ambiente de trabalho sempre organizado e

facilitando a execuo de qualquer tarefa.

Descreve-se um passo a passo para a implantao, pois j houve uma

tentativa de aplicao dessa ferramenta, porm no se obteve o envolvimento de

todos. Com essa nova abordagem de criar expectativa nos funcionrios e distribuir

brindes para incentivar a participao, espera-se o empenho de todos, pois valoriza o

ambiente de trabalho e o desenvolvimento profissional do colaborador.

De forma a garantir o funcionamento do programa, auditorias devem ser

realizadas, isso garante a correo dos desvios logo no incio, contribuindo com o

estabelecimento de uma nova cultura.

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