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Projeto Técnico Integrador

Coordenação do Programa Formare Beth Callia

Coordenação Pedagógica Zita Porto Pimentel

Coordenação da Área Técnica – UTFPR Alfredo Vrubel

Elaboração e edição VERIS Educacional S.A. Rua Vergueiro, 1759 2º andar 04101 000 São Paulo SP www.veris.com.br

Coordenação Geral Marcia Aparecida Juremeira Conrado

Rosiane Aparecida Marinho Botelho

Coordenação Técnica deste caderno Joaquim Roberto Neves Campos

Revisão Pedagógica Simone Afini Cardoso Brito

Autoria deste caderno Pablo Roberto Aurichio Hojas

Produção Gráfica Amadeu dos Santos Eliza Okubo Aldine Fernandes Rosa

Apoio MEC – Ministério da Educação

FNDE – Fundo Nacional de Desenvolvimento da Educação PROEP – Programa de Expansão da Educação Profissional

H664 Hojas, Pablo Roberto Aurichio Gerência de Projetos - Básico: Projeto Formare / Pablo

Roberto Aurichio Hojas – São Paulo: Veris Educacional, 2007. 118p. :il. Color.:30cm. (Fundação Iochpe / Cadernos Formare) Inclui exercícios e glossário Bibliografia ISBN 00000000000000

1. Ensino Profissional 2. Gerência de projetos – formação de grupos 3. Evolução da indústria de manufatura 4. O que é um projeto 5. Gerência de Projetos 6. Elaboração de um Projeto I. Projeto Formare II. Título III. Série

CDD-371.426

Iniciativa Realização

Fundação IOCHPE Al. Tietê, 618 casa 3, Cep 01417-020, São Paulo, SP

www.formare.org.br

Projeto Técnico Integrador 3

Formare: uma escola para a vida

Ensinar a aprender não podem dar-se fora da procura, fora da boniteza e da alegria.

A alegria não chega apenas com o encontro do achado, mas faz parte do processo de busca.

Paulo Freire

Hoje a educação é concebida em uma perspectiva ampla de desenvolvimento humano e não apenas como uma das condições básicas para o crescimento econômico.

O propósito de uma escola é muito mais o desenvolvimento de competências pessoais para o planejamento e realização de um projeto de vida do que apenas o ensino de conteúdos disciplinares.

Os conteúdos devem ser considerados na perspectiva de meios e instrumentos para conquistas individuais e coletivas nas áreas profissional, social e cultural.

A formação de jovens não pode ser pensada apenas como uma atividade intelectual. É um processo global e complexo, onde conhecer, refletir, agir e intervir na realidade encontram-se associados.

Ensina-se pelos desafios lançados, pelas experiências proporcionadas, pelos problemas sugeridos, pela ação desencadeada, pela aposta na capacidade de aprendizagem de cada um, sem deixar de lado os interesses dos jovens, suas concepções, sua cultura e seu desejo de aprender.

Aprende-se a partir de uma busca individual, mas também pela participação em ações coletivas, vivenciando sentimentos, manifestando opiniões diante dos fatos, escolhendo procedimentos, definindo metas.

O que se propõe, então, não é apenas um arranho de conteúdos em um elenco de disciplinas, mas a construção de uma prática pedagógica centrada na formação.

Nesta mudança de perspectiva, os conteúdos deixam de ser um fim em si mesmos e passam a ser instrumentos de formação.

Essas considerações dão à atividade de aprender um sentido novo, onde as necessidades de aprendizagem despertam o interesse de resolver questões desafiadoras. Por isso uma prática pedagógica deve gerar situações de aprendizagem ao mesmo tempo reais, diversificadas provocativas. Deve possibilitar, portanto, que os jovens, ao dar opiniões, participar de debates e tomar decisões, construam sua individualidade e se assumam como sujeitos que absorvem e produzem cultura.

Segundo Jarbas Barato, a história tem mostrado que a atividade humana produz um saber “das coisas do mundo”, que garantiu a sobrevivência do

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ser humano sobre a face da Terra e, portanto, deve ser reconhecido e valorizado como a “sabedoria do fazer”.

O conhecimento proveniente de uma atividade como o trabalho, por exemplo, nem sempre pode ser traduzido em palavras. Em geral, peritos têm dificuldade em descrever com clareza e precisão sua técnica. É preciso vê-los trabalhar para “aprender com eles”.

O pensar e o fazer são dois lados de uma mesma moeda, dois pólos de uma mesma esfera. Possuem características próprias, sem pré-requisitos ou escala de valores que os coloquem em patamares diferentes.

Teoria e prática são modos de classificar os saberes insuficientes para explicar a natureza de todo o conhecimento humano. O saber proveniente do fazer possui uma construção diferente de outras formas que se valem de conceitos, princípios e teorias, nem sempre está atrelado a um arcabouço teórico.

Quando se reconhece a técnica como conhecimento, considera-se também a atividade produtiva como geradora de um saber específico e valoriza-se a experiência do trabalhador como base para a construção do conhecimento naquela área. Técnicas são conhecimentos processuais, uma dimensão de saber cuja natureza se define como seqüência de operações orientadas para uma finalidade.

O saber é inerente ao fazer, não uma decorrência dele.

Tradicionalmente, os cursos de educação profissional eram rigidamente organizados em momentos prévios de “teoria” seguidos de momentos de “prática”. O padrão rígido “explicação (teoria) antes da execução (prática)” era mantido como algo natural e inquestionável. Profissões que exigem muito uso das mãos eram vistas como atividades mecânicas, desprovidas de análise e planejamento.

Autores estão mostrando que o aprender fazendo gera trabalhadores competentes e a troca de experiências integra comunidades de prática nas quais o saber “distribuído por todos” eleva o padrão da execução. Por isso, o esforço para o registro, organização e criação de uma rede de apoio, uma teia comunicativa de “relato de práticas” é fundamental.

Dessa forma, o uso do paradigma da aprendizagem corporativa faz sentido e é muito mais produtivo. A idéia da formação profissional no interior do espaço de trabalho é, portanto, uma proposição muito mais adequada, inovadora e ousada do que a seqüência que propõe primeiro a teoria na sala de aula, depois a prática.

Atualmente, as empresas têm investido na educação continuada de seus funcionários na expectativa de que esse esforço contribua para melhorar os negócios. A formação de quadros passou a ser, nesses últimos anos, atividade central nas organizações que buscam o conhecimento para impulsionar seu desenvolvimento. No entanto, raramente se percebe que um dos conhecimentos mais importantes é aquele que está sendo construído pelos seus funcionários no exercício cotidiano de suas funções, é aquele que está concentrado na própria empresa.


A empresa contrata especialistas, adquire tecnologias, desenvolve práticas de gestão, inaugura centros de informação, organiza banco de dados, incentiva inovações. Vai acumulando, aos poucos, conhecimento e experiências que, se forem apoiadas com recursos pedagógicos, darão à empresa a condição de excelência como “espaço de ensino e aprendizagem”.

Criando condições para identificar, registrar, organizar e difundir esse conhecimento, a organização poderá contribuir para o aprimoramento da formação profissional.

Convenciona-se que a escola é o lugar onde se ensina e a empresa é onde se produz bens, produtos e serviços. Deste ponto de vista, o conhecimento seria construído na escola, e caberia à empresa o aprimoramento de competências destinadas à produção. Esta é uma visão acanhada e restritiva de formação profissional que não reconhece e não explora o potencial educativo de uma organização.

Neste cenário, a Fundação IOCHPE, em parceria com a UTFPR – Universidade Tecnológica Federal do Paraná, desenvolve a proposta pedagógica Formare, que apresenta uma estrutura curricular composta de conteúdos integrados: um conjunto de disciplinas de formação geral (Higiene, Saúde e Segurança; Comunicação e Relacionamento; Fundamentação Numérica; Organização Industrial e Comercial; Informática e Atividades de Integração) e um conjunto de disciplinas de formação específica.

O curso Formare pretende ser uma escola que ofereça aos jovens uma preparação para a vida. Propõe-se desenvolver não só competências técnicas, mas também habilidades que lhes possibilitem estabelecer relações harmoniosas e produtivas com todas as pessoas, que os tornem capazes de construir seus sonhos e metas, além de buscar as condições para realizá-los no âmbito profissional, social e familiar.

A proposta curricular tem a intenção de fortalecer, além das competências técnicas, outras habilidades:

1. Comunicabilidade – Capacidade de expressão (oral e escrita) de conceitos, idéias e emoções de forma clara, coerente e adequada ao contexto;

2. Trabalho em equipe – Capacidade de levar o seu grupo a atingir os objetivos propostos;

3. Solução de problemas – Capacidade de analisar situações, relacionar informações e resolver problemas;

4. Visão de futura – Capacidade de planejar, prever possibilidades e alternativas;

5. Cidadania – Capacidade de defender direitos de interesse coletivo.

Cada competência é composta por um conjunto de habilidades que serão desenvolvidas durante o ano letivo, por meio de todas as disciplinas do curso.


Para finalizar, ao integrar o ser, o pensar e o fazer, os cursos Formare ajudam os jovens a desenvolver competências para um bom desempenho profissional e, acima de tudo, a dar sentido à sua própria vida. Dessa forma, esperam contribuir para que eles tenham melhores condições para assumir uma postura ética, colaborativa e empreendedora em ambientes instáveis como os de hoje, sujeitos a constantes transformações.

Equipe FORMARE


Sobre o caderno

Você, educador voluntário, sabe que boa parte da performance dos jovens no mundo do trabalho dependerá das aprendizagens adquiridas no espaço de formação do Curso em desenvolvimento em sua empresa no âmbito do Projeto Formare.

Por isso, os conhecimentos a serem construídos foram organizados em etapas, investindo na transformação dos jovens estudantes em futuros trabalhadores qualificados para o desempenho profissional.

Antes de esse material estar em suas mãos, houve a definição de uma proposta pedagógica, que traçou um perfil de trabalhador a formar, depois o delineamento de um plano de curso, que construiu uma grade curricular, destacou conteúdos e competências que precisam ser desenvolvidos para viabilizar o alcance dos objetivos estabelecidos e então foram desenhados planos de ensino, com vistas a assegurar a eficácia da formação desejada.

À medida que começar a trabalhar com o Caderno, perceberá que todos os encontros contêm a pressuposição de que você domina o conteúdo e que está recebendo sugestões quanto ao modo de fazer para tornar suas aulas atraentes e produtoras de aprendizagens significativas. O Caderno pretende valorizar seu trabalho voluntário, mas não ignora que o conhecimento será construído a partir das condições do grupo de jovens e de sua disposição para ensinar. Embora cada aula apresente um roteiro e simplifique a sua tarefa, é impossível prescindir de algum planejamento prévio. É importante que as sugestões não sejam vistas como uma camisa de força, mas como possibilidade, entre inúmeras outras que você e os jovens do curso poderão descobrir, de favorecer a prática pedagógica.

O Caderno tem a finalidade de oferecer uma direção em sua caminhada de orientador da construção dos conhecimentos dos jovens, prevendo objetivos, conteúdos e procedimentos das aulas que compõem cada capítulo de estudo. Ele trata também de assuntos aparentemente miúdos, como a apresentação das tarefas, a duração de cada atividade, os materiais que você deverá ter à mão ao adotar a atividade sugerida, as imagens e os textos de apoio que poderá utilizar.

No seu conjunto, propõe um jeito de fazer, mas também poderá apresentar outras possibilidades e caminhos para dar conta das mesmas questões, com vistas a encorajá-lo a buscar alternativas melhor adequadas à natureza da turma.

Como foi pensado a partir do planejamento dos cursos (os objetivos gerais de formação profissional, as competências a serem desenvolvidas) e dos planos de ensino disciplinares (a definição do que vai ser ensinado, em que seqüência e intensidade e os modos de avaliação), o Caderno pretende auxiliá-lo a realizar um plano de aula coerente com a concepção do Curso, preocupado em investir na formação de futuros trabalhadores habilitados ao exercício profissional.


O Caderno considera a divisão em capítulo apresentada no Plano de Ensino e o tempo de duração da disciplina, bem como a etapa do Curso em que ela está inserida. Com esta idéia do todo, sugere uma possibilidade de divisão do tempo, considerando uma aula de 50 minutos.

Também, há avaliações previstas, reunindo capítulos em blocos de conhecimentos e oferecendo oportunidade de síntese do aprendido. É preciso não esquecer, no entanto, que a aprendizagem é avaliada durante o processo, através da observação e do diálogo em sala de aula. A avaliação formal, prevista nos cadernos, permite a descrição quantitativa do desempenho dos jovens e também do educador na medida em que o “erro”, muitas vezes, é indício de falhas anteriores que não podem ser ignoradas no processo de ensinar e aprender.

Recomendamos que, ao final de cada aula ministrada, você faça um breve registro reflexivo, anotando o que funcionou e o que precisou ser reformulado, se todos os conteúdos foram desenvolvidos satisfatoriamente ou se foi necessário retomar algum, bem como outras sugestões que possam levar à melhoria da prática de formação profissional e assegurar o desenvolvimento do trabalho com aprendizagens significativas para os jovens. Esta também poderá ser uma oportunidade de você rever sua prática como educador voluntário e, simultaneamente, colaborar para a permanente qualificação dos Cadernos. É um desafio-convite que lhe dirigimos, ao mesmo tempo em que o convidamos a ser co-autor da prática que aí vai sugerida.

Características do Caderno

Cada capítulo ou unidade possui algumas partes fundamentais, assim distribuídas:

Página de apresentação do capítulo: Apresenta uma síntese do assunto e os objetivos a atingir, destacando o que os jovens devem saber e o que se espera que saibam fazer depois das aulas. Em síntese, focaliza a relevância do assunto dentro da área de conhecimento tratada e apresenta a relação dos saberes, das competências e habilidades que os jovens desenvolverão com o estudo da unidade.

A seguir, as aulas são apresentadas através de um breve resumo dos conhecimentos a serem desenvolvidos em cada aula. Sua intenção é indicar aos educadores o âmbito de aprofundamento da questão, sinalizando conhecimentos prévios e a contextualização necessária para o tratamento das questões da aula. No interior de cada aula aparece a seqüência de atividades, marcadas pela utilização dos ícones que seguem:


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Indica quais serão os objetivos do tópico a ser abordado, bem como o objetivo de cada aula.

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Exploração de links na internet – Remete a pesquisas em sites onde educador e aluno poderão buscar textos e/ou atividades como reforço extraclasse ou não.

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Apresenta artigos relacionados à temática do curso, podendo-se incluir sugestões de livros, revistas ou jornais, subsidiando, dessa maneira o desenvolvimento das atividades propostas. Permite ao educador explorar novas possibilidades de conteúdo. Se achar necessário, o educador poderá fornecer esse texto para o aluno reforçando, assim, o seu aprendizado.

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Traz sugestão de exercício ou atividade para fechar uma aula para que o aluno possa exercitar a aplicação do conteúdo.

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Traz sugestão de avaliação extraclasse podendo ser utilizada para fixação e integração de todos os conteúdos desenvolvidos.

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Traz sugestão de avaliação, podendo ser apresentada ao final de um conjunto de aulas ou tópicos; valerão nota e terão prazo para serem entregues.

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Indica, passo a passo, as atividades propostas para o educador. Apresenta as informações básicas, sugerindo uma forma de desenvolvê-las. Esta seção apresenta conceitos relativos ao tema tratado, imagens que têm a finalidade de se constituir em suporte para as explicações do educador (por esse motivo todas elas aparecem anexas num CD, para facilitar a impressão em lâmina ou a sua reprodução por recurso multimídia), exemplos das aplicações dos conteúdos, textos de apoio que podem ser multiplicados e entregues aos jovens, sugestões de desenvolvimento do conteúdo e atividades práticas, criadas para o estabelecimento de relações entre os saberes. No passo a passo, aparecem oportunidades de análise de dados, observação e descrição de objetos, classificação, formulação de hipóteses, registro de experiências, produção de relatórios e outras práticas que compõem a atitude científica perante o conhecimento.

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Indica a duração prevista para a realização do estudo e das tarefas de cada passo. É importante que fique claro que esta é uma sugestão ideal, que abstrai quem é o sujeito ministrante da aula e quem são os sujeitos que aprendem, a rigor os que mais interessam nesse processo. Quando foi definida, só levou em consideração o que era possível no momento: o conteúdo a ser desenvolvido, tendo em vista o número de aulas e o plano de ensino da disciplina. No entanto você juntamente com os jovens que compõem a sua turma têm liberdade para alterar o que foi sugerido, adaptar as sugestões para o seu contexto, com as necessidades, interesses, conhecimentos prévios e talentos especiais do seu grupo.

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O glossário contém informações e esclarecimentos de conceitos e termos técnicos. Tem a finalidade de simplificar o trabalho de busca do educador e, ao mesmo tempo, incentivá-lo a orientar os jovens para a utilização de vocabulário apropriado referente aos diferentes aspectos da matéria estudada. Aparece ao lado na página em que é utilizado e é retomado ao final do Caderno, em ordem alfabética.

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Remete para exercícios que objetivam a fixação dos conteúdos desenvolvidos. Não estão computados no tempo das aulas, e poderão servir como atividade de reforço extraclasse, como revisão de conteúdos ou mesmo como objeto de avaliação de conhecimentos.

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Notas que apresentam informações suplementares relativas ao assunto que está sendo apresentado.

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Idéias que objetivam motivar e sensibilizar o educador para outras possibilidades de explorar os conteúdos da unidade. Têm a preocupação de sinalizar que, de acordo com o grupo de jovens, outros modos de fazer podem ser alternativas consideradas para o desenvolvimento de um conteúdo.

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Traz as idéias-síntese da unidade, que auxiliam na compreensão dos conceitos tratados, bem como informações novas relacionadas ao que se está estudando

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Apresenta materiais em condições de serem produzidos e entregues aos jovens, tratados, no interior do caderno, como texto de apoio.

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Em síntese, você educador voluntário precisa considerar que há algumas competências que precisam ser construídas durante o processo de ensino aprendizagem, tais como:

conhecimento de conceitos e sua utilização; análise e interpretação de textos, gráficos, figuras e diagramas; transferência e aplicação de conhecimentos; articulação estrutura-função; interpretação de uma atividade experimental.

Em vista disso, o conteúdo dos Cadernos pretende favorecer:

conhecimento de propriedade e de relações entre conceitos; aplicação do conhecimento dos conceitos e das relações entre eles; produção e demonstração de raciocínios demonstrativos; análise de gráficos; resolução de gráficos; identificação de dados e de evidências relativas a uma atividade

experimental; conhecimento de propriedades e relações entre conceitos em uma

situação nova. Como você deve ter concluído, o Caderno é uma espécie de obra aberta, pois está sempre em condições de absorver sugestões, outros modos de fazer, articulando os educadores voluntários do Projeto Formare em uma rede que consolida a tecnologia educativa que o Projeto constitui. Desejamos que você possa utilizá-lo da melhor forma possível e que tenha a oportunidade de refletir criticamente sobre ele, registrando sua colaboração e interagindo com os jovens de seu grupo a fim de investirmos todos em uma educação mais efetiva e na formação de profissionais mais competentes e atualizados para os desafios do mundo contemporâneo.


Vivemos em um mundo globalizado e competitivo onde cada vez mais se exige das empresas a plena utilização de seus recursos materiais, financeiros e humanos.

As empresas buscam incessantemente a melhoria de seus processos e estabelecem metas audaciosas que freqüentemente têm colocado em cheque a capacidade intelectual de seus colaboradores, pois as constantes atualizações tecnológicas transcendem muitas vezes as capacidades de investimentos pessoais nas carreiras profissionais. A própria limitação de recursos tem impedido que as empresas contratem para seus quadros profissionais que já possuam os conhecimentos necessários para manter a competitividade.

O fato constatado de que as melhores soluções demandam em geral grande carga de trabalho e investimento faz com que a maioria das empresas continue a operar da maneira como sempre fizeram e isso tem trazido graves conseqüências para seus resultados operacionais, pois elas competem localmente e mundialmente.

O Brasil tem atravessado esse processo de mudança com razoável sucesso, mas ainda não obtivemos os resultados esperados para tornar nossas empresas eficientes e suficientemente capazes para enfrentar os concorrentes internacionais. Muito se tem feito para a geração de tecnologias próprias e algum investimento governamental tem sido direcionado à melhoria da qualidade e pesquisas tecnológicas.

As constantes inovações e o baixo nível de acompanhamento destas inovações nos obrigam a buscar alternativas criativas e ferramentas que possibilitem superar estas dificuldades. Neste ponto surge como ferramenta imprescindível a Gerência de Projetos, que possibilita a geração de processos mais eficazes e resultados eficientes e satisfatórios sob o aspecto da melhoria da rentabilidade da atividade empresarial.

A revisão dos processos de trabalho através de ações ordenadas, formatadas e estruturadas como um projeto promove a maximização dos resultados da empresa através de uma aderência perfeita dos processos com o sistema de gestão.

A utilização de uma metodologia de mapeamento e análise crítica dos processos que envolvem o sistema, o estudo dos custos envolvidos nas operações, o estudo da viabilidade de implantação das novas idéias amparado por ferramentas que possibilitem verificações de resultados atuais e futuros após a implantação das melhorias projetadas e a comparação entre as ações executadas e o mercado podem melhorar ou restaurar capacidades competitivas.

As metodologias utilizadas para gerência de projetos ora apresentadas têm como princípio oferecer subsídios para gerenciar qualquer tipo de projeto, seja ele de natureza produtiva, prestação de serviços ou de gestão empresarial.

Introdução


1 Gerência de Projetos

Primeira Aula Objetivos: Formação de Grupos e Resultados Esperados da disciplina Gerência de Projetos .......................................................................................25

Segunda Aula Evolução histórica da Gerência de Projetos....................................................27

Terceira Aula Técnica de brainstorming ................................................................................29 Princípios e regras do brainstorming ...............................................................30 Linhas de direção de um brainstorming...........................................................31

Quarta Aula Exercício ..........................................................................................................32

Quinta Aula Gráfico de Gantt ..............................................................................................32 Gráfico PERT...................................................................................................33 Gráfico CPM ....................................................................................................34

Sexta Aula Exercício ..........................................................................................................34

Sétima Aula TOC – Teoria das restrições............................................................................35 Projetos, falhas e sintomas..............................................................................36

Oitava Aula 2 Projeto

Primeira Aula O que é um projeto? ........................................................................................51

Sumário

Sumário Sumário


Características dos projetos ............................................................................51Segunda Aula Terceira Aula

Projetos com características especificas.............................................................53 Quarta Aula

Quando os projetos são necessários? ............................................................54 O que leva uma empresa a realizar um projeto?.............................................55

Quinta Aula Como chegar ao sucesso em um projeto? ......................................................56 Projetos, subprojetos e programas..................................................................57

Sexta Aula Informações de referência de um projeto............................................................59

Sétima Aula Exercício ..........................................................................................................61

Oitava Aula Apresentação do Exercício..............................................................................61

3 Gerência de Projetos 2

Primeira Aula O que é a Gerência de Projetos? ...................................................................65

Segunda Aula Critérios para consideração e uso do gerenciamento de projetos..................67

Terceira Aula Benefícios do Gerenciamento de Projetos ......................................................69

Quarta Aula O Papel do gerente de projeto.........................................................................70

Quinta Aula As funções do gerente de projeto....................................................................77

Sexta Aula Os processos do gerenciamento de projetos ..................................................87

4 Elaboração de Projetos

Primeira Aula Pensando em um projeto.................................................................................91

Segunda Aula Fluxograma de um processo ...........................................................................93

Terceira Aula Elaborando um projeto ......................................................................................95

Quarta Aula Fases de Elaboração do Projeto .......................................................................98 Cronograma de fases do projeto ........................................................................99


Quinta Aula Orientação sobre a iniciação do projeto ....................................................... 101

Sexta Aula Orientação sobre a execução do projeto...................................................... 102

Sétima Aula Execução do projeto ..................................................................................... 102

Oitava Aula Execução do projeto ..................................................................................... 103

Nona Aula Execução do projeto ..................................................................................... 103

Décima Aula Execução do projeto ..................................................................................... 104

Décima Primeira Aula Execução do projeto ..................................................................................... 104

Décima Segunda Aula Conclusão do projeto.................................................................................... 105

Décima Terceira Aula Preparação e apresentação do projeto ........................................................ 105

Décima Quarta Aula Apresentação do projeto............................................................................... 106


5 Panorama da Gerência de Projetos

Primeira Aula Aula introdutória ao módulo de Gerência de Projetos Avançado ...109

Segunda Aula 1.1 Habi l idades necessárias a um Gerente de Projetos .. . . . . . . . . . . . . . . .111 1.1.1 Habil idade em se comunicar .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .111

Terceira Aula 1.1.2 Aptidões Organizacionais .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .113 1.1.3 Habi l idades em elaborar orçamentos .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .114 1.1.4 Habi l idades em solucionar problemas ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .115 1.1.4.1 Diagrama de causa e efei to de ISHIKAWA ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .116

Quarta Aula 1.1.5 Competências em Negociação .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1181.1.6 Competências de Liderança .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .119 1.1.7 Competências em Formação de Equipes .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .120

Quinta Aula 1.1.8 Estruturas Organizacionais .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .122

6 O Projeto Primeira Aula

2.1 O Sucesso de um Projeto .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1272.2 O Fracasso de um Projeto .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .129 2.3 Stakeholders de um Projeto .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .131

Segunda Aula 2.4 Idéias Antigas e Novas Idéias sobre o Gerenciamento de Projetos .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .132 2.5 Duração de um Projeto .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .133

Terceira Aula 2.6 Metodologia de Seleção de Projetos .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .136 2.7 A origem de um Projeto .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .138

7 Áreas do Gerenciamento de Projetos Primeira Aula

Áreas do Gerenciamento de Projetos .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .143 Segunda Aula

Fase do Planejamento do Projeto .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .148


Terceira Aula Fase de Execução do Projeto .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .151

8 Plano de Gerenciamento do Escopo do Projeto Primeira Aula

4.1 - Planejamento de Escopo .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .158 4.2 - Definição do Escopo .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .159

Segunda Aula 4.3 - Criação da EAP ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .160 4.4 Veri f icação do Escopo.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .161 4.5 Controle do Escopo .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .161

Terceira Aula Exercícios .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .162

9 Plano de Gerenciamento de Prazo Primeira Aula

5.1 Definição da Atividade .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .166 5.2 Seqüenciamento de Atividades.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .166

Segunda Aula Exercícios .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .167

Terceira Aula 5.3 Est imativa de recursos da at iv idade .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .168 5.4 Est imativa de duração da ativ idade .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .168 5.5 Desenvolvimento do cronograma ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .168 5.6 Controle do cronograma ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .169

10 Plano de Gerenciamento de Custos Primeira Aula

6.1 Est imativa de custos .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .174 6.2 Orçamentação .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .174 6.3 Controle de custos .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .174


11 Plano de Gerenciamento da Qualidade Primeira Aula

7.1 Planejamento da qual idade .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .180 7.2 Real izar e garant ir a qual idade .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .180 7.3 Real izar e Controlar a qual idade .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .181



12 Plano de Gerenciamento de Pessoal Primeira Aula

8.1 Planejamento de Recursos Humanos .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .185 Segunda Aula

8.2 Contratar ou mobi l izar a equipe do projeto .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188 8.3 Desenvolver a equipe do projeto .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188 8.4 Gerenciar a equipe do projeto .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189

Terceira Aula Exercícios .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190

13 Plano de Gerenciamento das Comunicações Primeira Aula

9.1 Planejamento das comunicações .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194 9.2 Distr ibuição das informações .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194 9.3 Relatór io de desempenho ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194 9.4 Gerenciar as partes interessadas .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195

Segunda Aula Exercícios .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196

14 Plano de Gerenciamento de Riscos Primeira Aula

10.1 Planejamento do gerenciamento de r iscos .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .20010.2 Identi f icação de riscos.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .200

Segunda Aula 10.3 Anál ise qual i tat iva de riscos .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .201 10.4 Anál ise quanti tat iva de riscos.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .201 10.5 Planejamento de respostas a r iscos .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .202 10.6 Monitoramento e controle de r iscos .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .202

15 Plano de Gerenciamento das Aquisições Primeira Aula

11.1 Planejar compras e aquisições .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .208 Segunda Aula

11.2 Planejar contratações.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .209 11.3 Sol ic i tar respostas de fornece-dores .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .209 11.4 Selecionar fornecedores .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .209 11.5 Administração de contrato .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .210 11.6 Encerramento do contrato .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .210

Terceira Aula Exercícios .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .211


16 Conclusão do Projeto Primeira, Segunda, Terceira, Quarta, Quinta e Sexta Aulas – Preparação do Projeto .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .215

17 Apresentação do Projeto Primeira, Segunda e Terceira Aulas – Apresentação do Projeto .223


A atividade de gerência de projetos e seus conceitos que estão descritos nesse caderno foram baseados nas definições contidas no manual do PMI (Project Management Institute) e sua aplicação deve ser feita com o uso dos conhecimentos, das habilidades e competências adquiridas ao longo da vida por cada um dos participantes desse curso. A memória e cultura da empresa em que o aluno está inserido é extremamente importante e deve ser objeto de interpretações. As qualidades interpessoais são consideradas fundamentais e o conceito de trabalho em equipes multifuncionais também foi explorado, pois a competitividade global nos obriga a encontrar novas soluções, novas maneiras de fazer um novo produto, a implantação de novas tecnologias e constantes mudanças organizacionais. Os projetos exigem conhecimentos de várias áreas e procuramos explicar esta atividade como um fator importante na visão empreendedora que deve ser utilizada na aplicação deste módulo.

Ao concluir este módulo os jovens terão adquirido competências básicas sobre a elaboração de um projeto e suas etapas. Algumas habilidades serão desenvolvidas e verificadas durante a aplicação do módulo e ao final poderão ser apreciadas no documento desenvolvido pelos jovens e apresentados aos examinadores no formato indicado no decorrer da aplicação do módulo.

Estas habilidades consistem em:

• Conhecimentos básicos de planejamento e desenvolvimento de documentos de pesquisas de informações e organização de dados;

• Avaliação de desempenho do Gerenciamento de Projetos em atividades individuais e em grupo;

• Concepção e estrutura de documentação de Projetos elaborados em grupo de trabalho;

• Elaborar cronogramas de implantação de sistemas de informação com a utilização de ferramentas de informática;

• Princípio de custos;

• Entendimento sobre riscos e tomada de decisão;

• Estabelecer relacionamentos cordiais com clientes internos e externos e

• Cumprimento de prazos metas e objetivos. Por tratar-se de um módulo básico o acompanhamento do grupo de trabalho e individual é essencial e indispensável e as avaliações de desempenho são realizadas constantemente através dos exercícios sugeridos ao final de cada aula.

1 Gerência de Projetos


30 min

Objetivos: Formação de Grupos e Resultados Esperados da disciplina Gerência de Projetos A disciplina Gerência de Projetos tem por objetivo promover uma comunicação interdisciplinar entre os eixos temáticos trabalhados, permitindo ações práticas aplicadas à comunidade empresarial.

No final da aplicação das 40 horas que compõem o módulo básico os jovens estarão aptos a desenvolver pequenos projetos aplicáveis nas suas áreas de atuação e a documentar suas idéias, além de conhecerem formas e procedimentos de conduzir sua implementação.

Durante a aplicação do curso, os jovens serão levados a realizar pesquisas, estudar alguns casos que devem ser levantados pelos próprios jovens e a realizar alguns "Estudos de Casos" indicados nas áreas de exercícios. Os temas levantados devem ser discutidos com o objetivo de sedimentar o aprendizado e fornecer subsídios aos jovens para auxiliá-los na formação de sua visão sobre a Gerência de Projetos e suas aplicações.

Além dos estudos de casos sugerimos que o instrutor forme grupos de trabalho e passe a tratá-los como “Equipes de Projeto”, que trabalharão juntas e colaborativamente durante todo o curso.

A turma deve ser dividida em grupos e cada grupo deve ter de três a cinco jovens no máximo e as equipes devem ser montadas pelos jovens.

Ao final do módulo o instrutor deve receber de cada uma das “equipes de projeto” um documento no formato determinado nesse caderno contendo um pequeno projeto onde foi aplicado o conhecimento obtido na disciplina.

Nessa aula serão apresentados: o objetivo da matéria Gerência de Projetos, orientação sobre a formação dos grupos de trabalho e os resultados esperados ao término do módulo.

Primeira Aula

Passo 1 / Aula Teórica


20 min

O documento final deverá conter uma sugestão de melhoria de processos com a utilização das ferramentas de gerência de projetos.

Cabe ao instrutor sugerir aos jovens idéias para execução desse documento à medida que as aulas forem caminhando e o nível de entendimento da disciplina for crescendo. A solicitação deve ser feita aos grupos orientando a escolha para processos existentes na área de trabalho dos jovens.

O projeto deve ser entregue e apresentado ao final da aplicação desse curso.

As apresentações serão feitas a pessoas da própria empresa que apreciarão o resultado do aprendizado e escolherão o melhor projeto.

A ordem dessas apresentações deve ser definida em conjunto com os jovens, por meio de sorteio, por exemplo.

O mais importante é a diversificação de idéias dentro das áreas da empresa, sendo assim, preferencialmente, cada grupo deve procurar trabalhar com processos distintos.

Utilize as informações transmitidas aos jovens sobre a matéria dessa aula para obter o consenso sobre a necessidade do esforço individual e coletivo para a realização do Projeto.

Realize com eles a atividade abaixo:

1 Solicitar aos jovens que tracem um círculo no piso da sala com raio de 1,5 m (com Giz ou demarquem o círculo com fita adesiva).

2 Solicitar aos jovens que numerem o círculo com os

números de 1 à 12 como um relógio. (Utilizar Giz ou Fita adesiva).

3 Solicitar aos jovens que utilizando os elementos do grupo indiquem a hora exata em que terminaram o trabalho, por exemplo: 9:16’30’’horas.

Educador, para a execução desta atividade as carteiras da sala devem ser removidas para abertura do espaço necessário e todos os jovens devem participar desta atividade. Fale a hora exata do início da atividade (inclusive minutos e segundos).

Passo 2 / Atividade Sugerida


4 Em seguida pedir que os demais membros do grupo falem em voz alta qual a hora em que a tarefa foi concluída.

5 Agradecer a participação e solicitar que retornem tudo ao lugar como estava antes do início da atividade.

6 Após esta dinâmica, conversar sobre tudo o que aconteceu durante a atividade: participações individuais, o cumprimento de objetivos e prazos de execução das tarefas e saliente novamente a importância do trabalho em equipe.

Evolução histórica da Gerência de Projetos A evolução histórica da Gerência de Projetos está devidamente relacionada com as eras vividas pela indústria de manufatura e seus processos de melhoria contínua. Logo, a adoção das práticas de gestão de projetos não foi mero acaso, mas está diretamente relacionada às exigências dos clientes e aos avanços tecnológicos que caracterizaram cada época.

Nessa aula serão abordados: o objetivo da Gerência de Projetos, sua importância e evolução histórica.

Segunda Aula

Fig. 1 – Pirâmide de Quéops.

40 min



A gestão de projetos se iniciou muito tempo antes que o rei Queóps planejasse a construção de sua pirâmide.

Por milhares de anos, quando as safras anuais não estavam prontas para serem colhidas na época correta, os hebreus ressincronizavam seu calendário (baseado nas fases da Lua) com as estações anuais, pela adição de um mês extra, assegurando-se que todos começassem a plantar a safra seguinte na época correta (início do projeto).

Perto da virada do século 20, Frederick Taylor iniciou estudos detalhados sobre o trabalho.

Aplicou o raciocínio científico para mostrar que o trabalho poderia ser analisado e melhorado, concentrando-se em suas atividades elementares. Antes, a única maneira para melhorar a produtividade era exigir horas extras dos trabalhadores. A inscrição em seu túmulo, na Filadélfia, atesta o seu lugar na história da Gestão de Projetos: “... o pai da gerência científica”.

Solicite aos jovens que realizem uma pesquisa sobre os trabalhos de Frederick Taylor como tarefa a ser entregue na próxima aula.

Ao introduzir o histórico da Gerência de Projetos torna-se imprescindível que sejam colocados fatos relevantes às atividades executadas pelos jovens na indústria.

Valorize a aula fazendo explanações e colocações sobre as atividades desenvolvidas pelos jovens e acrescente informações sobre a origem desses trabalhos e como eles podem contribuir através da observação crítica aos moldes das realizadas por Taylor. Pesquisas sobre Taylor e sua obra poderão ser realizadas no endereço: http://pt.wikipedia.org/wiki/Frederick_Taylor

Fig. 2 – Frederick Taylor.

10 min

Passo 2 / Atividade de Pesquisa


Técnica de brainstorming Brainstorming é uma técnica utilizada para extrair das pessoas suas idéias sem que elas fiquem constrangidas em expô-las. Algumas pessoas a chamam de tempestade de idéias.

Muitas pessoas temem expor suas idéias seja por medo de não se julgarem competentes seja por medo de se exporem e serem julgada por outras pessoas.

A técnica de brainstorming tem várias aplicações, mas é mais freqüentemente usada em:

• Desenvolvimento de novos produtos – Obter ideias para novos produtos e efetuar melhoramentos nos produtos existentes.

• Publicidade – Desenvolver idéias para campanhas de publicidade.

• Resolução de problemas – Conseqüências, solu-ções alternativas, análise de impacto, avaliação.

• Gestão de processos – Encontrar formas de melho-rar os processos comerciais e de produção.

Nessa aula os jovens conhecerão a técnica de brainstorming que é amplamente utilizada para interação das idéias e busca de sugestões na área empresarial de gerência de projetos.

Terceira Aula

40 min


Fig. 3


• Gestão de projetos – Identificar objetivos dos clientes, riscos, entregas, pacotes de trabalho, recursos, tarefas e responsabilidades.

• Formação de equipes – Geração de partilha e discussão de idéias enquanto se estimulam os participantes a raciocinar.

O brainstorming é utilizado para encontrar os fatos, gerar idéias e encontrar soluções. Na busca dos fatos para a resolução de um problema existem duas etapas: • Definição do problema – Inicialmente, define-se o

problema e verifica-se a necessidades de subdividí-lo.

• Preparação – Colhem-se todas as informações relacionadas com o problema.

Princípios e regras do brainstorming O brainstorming clássico é baseado em dois princípios e quatro regras básicas: Princípios Atraso do julgamento – Todas as idéias devem ser consideradas como boas idéias. Devem ser geradas muitas idéias antes de se decidir por uma. É necessário ignorar inicialmente as considerações sobre a importância da idéia, à sua usabilidade, à sua praticabilidade. Todas as idéias são iguais. Antes de efetuarmos o julgamento é necessário terminar o processo de geração das idéias. Criatividade em quantidade e qualidade – O segundo princípio é relativo à quantidade e qualidade da criatividade. Quanto mais idéias forem geradas, mais provável será encontrar uma boa idéia. Regras Críticas são rejeitadas – Essa é provavelmente a regra mais importante. Essa regra é aquela que primariamente diferencia um brainstorming clássico dos métodos de conferência tradicionais.

Criatividade é bem-vinda – Essa regra é utilizada para encorajar os participantes a sugerir qualquer idéia que lhe venha à mente, sem preconceitos e sem medo que isso vá avaliá-lo imediatamente.


Quantidade é necessária – Quanto mais idéias forem geradas, maior a possibilidade de se de encontrar uma boa idéia. Quantidade gera qualidade.

Combinação e aperfeiçoamento são necessários – O objectivo desta regra é encorajar a geração de idéias adicionais para a construção e reconstrução sobre as idéias dos outros.

Linhas de direção de um brainstorming Atividades típicas • Desenvolver um enunciado para o problema.

• Selecionar um grupo de participantes. Um dos elementos deve ser o líder do processo, um segundo deve ser o responsável pelas anotações das idéias e os demais participam como membros (utilizar a própria “Equipe de Projeto”).

• Começar por escrever o problema num quadro visível a todos os elementos pertencentes ao grupo.

• Falar, novamente, sobre as quatro regras principais do brainstorming.

• Requisitar novas idéias aos participantes pela ordem em que estes levantarem a mão. Apenas uma idéia deve der sugerida em cada momento.

• Anotar todas as idéias.

• A sessão deve durar cerca de 30 minutos.

• Avaliar as idéias com o objetivo de selecionarar as melhores.

• Listar as idéias eleitas pela “equipe de projeto” que serão utilizadas.

Proponha aos jovens a realização de um brainstorming na próxima aula sobre melhorias nos processos que são realizados na empresa e que podem melhorar a sua eficiência.

Educador, como atividade extraclasse, peça aos jovens para realizarem uma pesquisa sobre o assunto para que possam ter um bom entendimento.

10 min


3


Solicite aos jovens que realizem um brainstorming seguindo todos os passos da teoria apresentada na aula anterior. O tema a ser utilizado é o tema que foi objeto da tarefa da última aula.

Conceda 30 minutos para realização do brainstorming e cinco minutos para cada grupo realizar a apresentação de seu trabalho.

Comente construtivamente os trabalhos apresentados e incentive a explanação das idéias como fator positivo ao desempenho individual.

Gráfico de Gantt Em torno de 1917, Henry L. Gantt desenvolveu uma importante ferramenta de programação das atividades de um projeto, conhecida como gráfico de Gantt (cronograma de barras), fato que contribuiu, decididamente, na evolução da gestão de projetos.

Nessa aula os jovens conhecerão: Gráfico de Gantt; Gráfico PERT;Gráfico CPM.

Quinta Aula

Nessa aula será realizado um exercício com a utilização da técnica de brainstorming. Os temas a serem utilizados pelos grupos são os recomendados para pesquisa na tarefa da aula anterior.

Quarta Aula

50 min

Passo 1 / Orientação

30 min



Gráfico PERT Gráfico PERT (Program Evaluation and Review Technique), ou seja, Técnica de Planejamento, Monitoramento e Revisão, por Willard Frazar, que se transformou em exigência mandatária em todos os projetos da marinha americana.

O Gráfico de Gantt é utilizado nas empresas como uma ferramenta para alocar tarefas aos postos de trabalho. Sua função é programar a produção de acordo com os pedidos feitos, quando não é possível obter uma previsão de demanda.

Neste link você obtém dicas de como fazer um Gráfico de Gannt com o uso do EXCEL http://pcworld.uol.com.br/dicas/2006/11/30/idgnoticia.2006-11-30.0347841737/IDGNoticia_view?pageNumber=1

Fig. 4 – Exemplo de um gráfico de Gantt.

Fig. 5 – PERT e caminho crítico.


Gráfico CPM CPM (Critycal Path Method), ou seja, Método do Caminho Crítico, que adota os mesmos princípios do Gráfico PERT, sendo utilizado em projetos com baixo grau de incerteza e que permitem uma previsão de custos e prazos de execução bem acurados. Método desenvolvido em 1956, por E. I. Du PONT.

A figura anterior apresenta estes caminhos em suas setas em negrito.

Demonstre aos jovens o material didático sobre confecção do gráfico de Gantt, utilizando o EXCEL, e solicite a eles que busquem aprender o uso da ferramenta que será necessária para a próxima aula.

Imagine a seguinte situação:

1 Você possui um projeto que está no início e necessita estabelecer um cronograma de atividades para esse projeto.

Técnica de avaliação e revisão programada, conhecida como gráfico PERT corresponde a um gráfico onde os nós são as atividades inerentes ao projeto e as setas correspondem às dependências entre tais atividades. Este gráfico representa um poderoso aliado ao gerente como forma de identificar a necessidade de deslocar o cronograma, além de permitir que o mesmo verifique tendências no projeto. Ele insere a noção de caminho crítico que indica quais atividades são críticas ao cronograma do projeto. O caminho crítico corresponde ao caminho mais longo (que leva mais tempo) para a realização do projeto. Atividades críticas não podem atrasar, pois acarretam em atrasos globais ao projeto. A figura anterior apresenta um exemplo de PERT de atividade, onde o caminho crítico é representado pelas setas em negrito.

http://pcworld.uol.com.br/dicas/2006/11/30/idgnoticia.2006-1130.03478 41737/IDGNoticia_view?pageNumber=1

Nessa aula os jovens farão a elaboração de um crono-grama com a utilização do EXCEL e os princípios do Gráfico de Gantt, Gráfico PERT e Gráfico CPM.

Sexta Aula

20 min

Passo 2 / Exercício

50 min



Informações para elaborar o cronograma:

• Esse projeto terá a duração de 12 meses e serão realizadas seis verificações, sendo uma verificação a cada 60 dias. As datas de verificação são as datas nas quais ocorrem as verificações sobre o andamento das atividades do projeto.

• Esse projeto possui cinco atividades que têm seus inícios em datas distintas e devem ser concluídas nas datas previstas, pois os seus resultados contribuem para que as outras atividades atinjam seus objetivos:

Atividade 1 – Essa atividade inicia-se no dia de hoje e sua conclusão deve ocorrer em 285 dias.

Atividade 2 – Terá início 35 dias após o início da atividade 1 e terminará na mesma data de início da atividade 4.

Atividade 3 – Será iniciada quando a Atividade 1 estiver com 30% de seus objetivos completados

Atividade 4 – Terá início quando tiverem sido transcorridos 200 dias do início do projeto e terminará junto com o projeto.

Os jovens devem utilizar o gráfico de Gantt como base para elaboração desse cronograma e os conceitos de PERT e CPM para não deixar passar as necessidades de priorização de atividades.

Depois de concluído, o trabalho deverá ser apresentado e as explicações sobre o raciocínio de desenvolvimento deverão ser fornecidas.

TOC – Teoria das restrições TOC (Theory Of Constraints), ou seja, teoria das restrições, com intuito de ajudar as organizações a melhorar suas rentabilidades e produtividades, o Dr. Eli

Nessa aula serão abordados os seguintes assuntos: • TOC – Teoria das Restrições; • Projetos, falhas e sintomas.

Sétima Aula

50 min



Goldratt escreveu um livro voltado à gestão de projetos conhecido como CCPM (Critical Chain Project Management), ou seja, gestão de projetos por cadeias de restrições, escrito em 1997.

Uma das grandes contribuições da TOC é o seu processo de otimização contínua (que é base de todos os aplicativos da TOC).

Esse processo de otimização contínua contém cinco etapas:

1 IDENTIFICAR a restrição do sistema.

2 EXPLORAR a restrição do sistema.

3 SUBORDINAR tudo o mais à decisão acima.

4 ELEVAR a restrição do sistema.

5 RETORNAR ao passo 1 se em um passo anterior a restrição for quebrada.

Projetos, falhas e sintomas Milhares de profissionais investiram tempo no aperfei-çoamento de teorias e de aplicações em gestão de projetos, porém, por mais de 40 anos, para os mesmos problemas, continuaram a ser aplicados os mesmos métodos e soluções.

Problemas similares aos encontrados no período acima continuam ocorrendo ainda hoje, como mostra a tabela abaixo, e normalmente são gerados pelo mau planeja-mento e pelo mau gerenciamento.

A gestão de projeto passou a ser essencial às economias crescentes e em constantes mudanças. A sonhada eficiência exige um aprofundamento técnico para evitar que tais fatos ocorram. Aliás, não é de hoje que os

Para saber mais sobre TOC acesse : http://pt.wikipedia.org/wiki/Teoria_das_restri%C3%A7%C3%B5es

Fig. 6


fracassos ocorrem nos empreendimentos mal gerenci-ados.

Sintonia típica nos projetos Média nacional USA – 1998

Atraso Apenas 44% dos projetos terminam nos prazos previstos, ou antes. Os demais projetos tendem a atrasar muito, chegando em até 222%.

Orçamento Ultrapassam em até 189% o valor orçado

Falhas técnicas no planejamento do projeto Ocorrem em 70% dos projetos

Cancelamento antes do seu término Acontecem com 30% dos projetos

Caos e frustração nas equipes Em todos os projetos

Controle confiável do projeto São feitos até o momento em que o projeto não estiver muito atrasado

Tabela 1 - Sintomas típicos no desenvolvimento de projetos

Utilize o texto de apoio “A Arca de Noé” (anexo) para sedimentar o conhecimento dessa aula.

Recomende a leitura do texto extra-aula e sugira que tragam um relatório na próxima aula identificando os aspectos que levaram ao fracasso o gerente de projetos (Absalão), e o sucesso de Noé na construção da sua arca.

10 min

Passo 2 / Leitura de Texto


A arca de Noé "... Absalão era um homem que se podia conceituar como JUSTO. Era um estudioso e quando repetia os sábios dizendo que os lados de um quadrado eram iguais, realmente tornava-se difícil entendê-lo. Dos seus 65 anos de idade, havia dedicado a maior parte à arte da guerra, onde conceitos técnicos e científicos eram aplicados. Particularmente era apaixonado pela organização das forças de combate, e o uso de armas avançadas, tais como lanças de grande alcance, setas orientadas, e na última novidade bélica: o lançador de pedras. Era um verdadeiro general. Com o avanço da idade e com o aumento correspondente da sabedoria, Absalão também se preocupava com assuntos humanos, os quais porém o perturbavam um pouco. O Criador já não era reverenciado como no seu tempo, havia uma inversão completa na política, acreditava-se mais na energia e na estultice dos jovens do que na ponderada e segura orientação dos mais velhos.

Um dia Absalão andava pela ravina, imerso em seus pensamentos quando de repente – "PUFF" – uma nuvem de fumaça apareceu, acompanhada de uma voz tronitruante:

-- ABSALÃO!

Absalão prostrou-se apavorado. Só poderia ser o Criador, pensou. E era. Em Pessoa.

-- ABSALÃO - voltou a voz - NÃO ESTOU CONTENTE COM OS HOMENS. ESTÃO POLITIZADOS. GUERREIAM ENTRE SI E SÓ DEFENDEM INTERESSES PESSOAIS. O TRINÔMIO "ADÃO - EVA - COBRA" DEU NISSO AÍ... FAREI CHOVER 40 DIAS E 40 NOITES ATÉ COBRIR A TERRA DE ÁGUA. ISSO SERÁ CONHECIDO COMO "O DILÚVIO". VOU MATAR TODO O MUNDO, MAS QUERO UMA NOVA HUMANIDADE NASCIDA DE UM HOMEM INTELIGENTE, PRÁTICO E COM OBJETIVOS. VÁ E CONSTRUA UM BARCO PARA VOCE E SUA FAMÍLIA E COLOQUE DENTRO UM CASAL DE CADA SER VIVO. VOCE TERÁ QUATRO MESES PARA ESSE EMPREENDIMENTO. MEU CONTATO COM VOCE SERÁ DORAVANTE O ARCANJO GABRIEL -- PUFF! - e a nuvem se foi...

Absalão levantou-se lívido. O Criador elegera-o gerador da nova Humanidade! Todas as suas idéias seriam propagadas para o futuro! Mas Absalão nada conhecia de barcos, nem de navegação. Porém não discutiria para não perder a grande oportunidade dada pelo Criador. Absalão era um sexagenário e estava difícil ganhar a vida com o status de que se achava merecedor. Porém... quatro meses... Era muito pouco tempo. Era preciso resolver um problema técnico – construir um barco enorme. Que objetivo!

Absalão provaria que era capaz de salvar a Humanidade com a sapiência dos mais velhos, usando a energia dos mais jovens! Absalão rebuscou a memória. Conhecia um engenheiro naval chamado Neul, não - Noé! Sim este era o nome. Noé poderia construir o barco. Absalão seria o coordenador do empreendimento e Noé seria o elemento Técnico. Tão logo pensou, tão logo já conversava com Noé.

– Meu caro – disse Absalão – quero encomendar um barco... e dos grandes!

– Sim senhor, mas qual o tipo? Para qual carga? Para que navegação? ...

– É um barco para grande carga e águas pesadas. Quero fazer uma longa viagem com a família e levarei tudo.

– Está bem, senhor. Aqui mesmo temos floresta com madeira de densidade de 0,8 g/cm3, com quantidade suficiente. Se a carga é grande, faremos o centro de gravidade baixo e o centro de empuxo alto, de modo a obter grande estabilidade... Acho que com


10 bons carpinteiros que consigo arranjar, mais um mês de trabalho duro, estaremos com o barco pronto.

– Perdão, caro Noé. Não quero interrompê-lo, mas como pode ter certeza dessa cadencidade da madeira? E se os homens são realmente competentes? E se trabalharão com eficiência?

– Senhor, a unidade a que me referia chama-se densidade, e os homens são meus velhos conhecidos...

– Não, não, Noé – disse Absalão com um sorriso de condescendência – esse empreendimento é grande e a coordenação é minha. Serei o Presidente e você será o Técnico. Combinado?

– Combinado senhor Presidente. O barco é seu e quem manda é o senhor, retrucou Noé, dando de ombros.

Levantou-se para cumprimentar Absalão e retirou-se.

Absalão pensou, puxa, não tinha pensado nisso. São precisos carpinteiros para cortar as árvores e construir o barco, e preciso selecionar bem esses homens, pois o empreendimento não pode fracassar. Ah! Já me lembro.

Meu auxiliar na cruzada santa de TRÊS-PEDRAS fez ótima seleção de lanceiros. Roboão é o seu nome. Hoje está selecionando beterrabas para as indústrias egípcias, mas virá trabalhar comigo por um salário um pouco maior.

– Mas chefe, se o técnico disse 10 carpinteiros, precisaremos no mínimo de 15. O senhor sabe... faltas, doenças, férias, turnover, ... E para selecionar bem 15 homens, temos de explorar um universo de pelo menos 100 a 200 homens. Levarei algum tempo para isso e precisarei de auxiliares.

– Confio em você Roboão. Já fez um bom trabalho para mim e tem grande experiência com pessoal. Realmente achei Noé muito simplista. Convide quem você achar melhor para realizar o recrutamento e a seleção dos homens para a tarefa. Mantenha-me informado.

– Certo. Chefe. Obrigado pela confiança. Sairei a campo imediatamente.

Essa noite Absalão dormiu satisfeito. Após a missão do Senhor, em menos de 24 horas, já tinha o Técnico e o especialista em pessoal. Dormiu embalado pela algazarra de sua família (20 membros) na festa de inauguração do lançamento do empreendimento.

O segundo dia amanheceu tranqüilo e claro. O Presidente foi acordado por Roboão com boas notícias.

– Chefe, já tenho 5 homens anunciando no povoado. É a fase do recrutamento. De acordo com o mercado, estamos oferecendo 5 dinheiros.

– Mas Roboão, minha mulher ganha 9 dinheiros cosendo para fora... Não será pouco?

– Deixe comigo, Chefe. No recrutamento da última batalha pagamos 8 dinheiros para valentes combatentes. Esses são apenas carpinteiros, que não podem ser comparados a sua senhora. Temos assim 5 recrutamentos e 10 examinadores para a fase de seleção, menos de 10% dos candidatos esperados.

– E quanto ganharão?

– O salário dessa equipe varia de 8 a 12 dinheiros, por serem especialistas. Chefe, um probleminha a mais. Não quero responsabilidade com o numerário e não sou bom em contas. O trabalho com o pessoal já é bastante. Não acha melhor nós termos um homem para a gerência financeira do empreendimento?

– Bem lembrado Roboão! Mas não conheço nenhum e deve ser de confiança.


– Chefe, se me permite, quero lembrar-lhe o Judas aquele nosso velho capitão que se ocupava do dinheiro da força de combate.

– Não, não Roboão. Esse negócio de dinheiro com o pessoal das armas não dá certo. Pensemos em outro: deve ser um especializado na coisa... Você me compreende...

– Então chefe podemos fazer uma seleção entre candidatos. Sairei a campo.

O empreendimento crescia de vento em popa. As equipes de recrutamento e seleção já estavam em plena operação. As finanças já tinham um responsável.

Mas onde colocar esse pessoal? Absalão partiu com seu habitual dinamismo e logo adquiriu uma grande cabana de madeira já com divisórias e tapetes e contratou imediatamente o pessoal da zeladoria e segurança. Convidando alguns seus conhecidos das forças de combate. Iniciou-se assim a operação em grande escala.

– Senhor Presidente, falou a graciosa recepcionista – está aqui o dr. Noé com alguns desenhos e...

– Minha filha, já lhe disse para não me interromper. Diga ao dr. Noé que falo com ele após o almoço.

Absalão continuou a entrevista com o futuro gerente de materiais – Jacob, também seu velho conhecido de carreira, dos tempos da campanha do Sinai.

– Pois é, amigo Jacob, preciso cercar-me de gente de confiança para o sucesso do empreendimento. Material é uma área delicada e não tolerarei desvios de estoques e má especificação dos itens.

– Certo chefe, sabe que pode confiar em mim. Nunca sumiu uma flecha ou lança no meu tempo. Mas o armazenamento de madeira necessita de um almoxarifado adequado e de um bom almoxarife. Para o controle precisarei de alguns arquivos Kardex, prateleiras e pessoal de apoio.

– Justo Jacob, encomende as prateleiras na carpintaria do povoado e fale com o Roboão para o recrutamento do pessoal necessário. Neste momento entrou Job, o secretário executivo do Presidente.

– Senhor Presidente, acaba de chegar um relatório da Segurança, indicando certos nomes que não devem ser contratados. Há suspeitas de que alguns não sejam bem confiáveis.

– Ótimo trabalho do Gau. Jamais lhe faltou a intuição. Precisamos estar alerta.

– Ah! outra coisa, senhor Presidente, o dr. Noé ligou novamente. Parece aflito para a aprovação de alguns desenhos.

– Ora esse Noé! Sempre querendo me confundir com cidades de madeira, centros de fluxo, etc. Ele acha que não posso sozinho me responsabilizar pela aprovação desses desenhos. Diga-lhe que nomearei um grupo de trabalho, o GT-BR (Grupo de Trabalho do Barco), para dar-me um parecer. O rapaz é bom de projeto, mas nada entende de custos ou de administração por objetivos! Mas teremos tudo nos eixos tão logo chegue o meu chefe de administração: vai colocar ordem e método nessa turma. Quero ver produção!

15 dias se passaram e o organograma proposto já estava na mesa do Presidente. Uma Diretoria das Coisas (DC), uma dos Investimentos (DI), e uma de Barco (DB).

A DB já havia montado um laboratório especializado para medida da densidade da madeira, análise de fungos e cupins e já estavam instalados os equipamentos para medida de elasticidade e flexibilidade. A Administração em apenas 15 dias já havia elaborado as provas de seleção para arquivistas de desenho naval, provas de seleção para a seleção do pessoal de seleção e recrutamento, pessoal de apoio, etc.

Naquela noite Absalão estava cansado, mas não pode esquivar-se de receber Noé em sua residência.


– Senhor Presidente, desculpe-me interromper seu descanso, mas o projeto já está pronto e as pessoas do GT-BAR ainda não foram nomeadas. O material já está especificado, porém o laboratório ainda não emitiu o laudo de aprovação da madeira e não conseguiu os carpinteiros para o corte ... Se o senhor Presidente pudesse autorizar-me a trazer os carpinteiros conhecidos do povoado...

– Não se preocupe Noé, falarei amanhã com o DB e apressarei a contratação do pessoal. Você sabe, apesar de Presidente, não posso mudar as normas da organização, autorizando diretamente seus carpinteiros. Se o fizesse não precisaria delas. Da chefia vem o exemplo do cumprimento das normas. Não se preocupe que o empreendimento está nas mãos de profissionais – os melhores! Boa noite Noé...

Noé afastou-se sem entender muito bem. Havia sido convidado para construir um barco. Agora estava às voltas com normas, instruções, exames de seleção... Balançou a cabeça – as coisa devem ser complicadas mesmo – e o Presidente é um homem capaz, senão não seria Presidente.

Partiu otimista para sua cabana. Se o Presidente disse é porque tudo vai indo muito bem.

25º dia. Manhã linda. Job anuncia a chegada de Roboão.

– Entre logo meu velho, sente-se. Aceita um leite de cabra?

– Sim chefe, obrigado. Por falar nisso, segundo a lei, mandei distribuir leite de cabra pela manhã e pela tarde para todos. Já está até codificado o material para o controle pelo computador. Mas para isso foi necessário adquirir 200 cabras, alugar um pasto e contratar 5 pastores. Veja Chefe, dá 40 cabras por pastor e os pastores só ganham 10 dinheiros!

– Você é um bicho na administração de pessoal, Roboão. Falarei ao seu diretor para propor sua promoção na próxima vez. Como vai sua avaliação pessoal?

– Realmente não sei, chefe, é confidencial...

– Darei um jeito para que seja boa. Afinal já temos 40 pessoas no efetivo, e todas passaram por você. E você ainda conseguiu comprimir o quadro que era de 800 pessoas! Quanto economizamos em média?

– Nessas 300 pessoas, cerca de 4.000 dinheiros, chefe! – respondeu Roboão com um sorriso de modesta satisfação. Talvez fosse aumentado para 30 dinheiros, pensou.

– Roboão, não quero incomodá-lo e nem por sombra desfazer do belíssimo trabalho de sua equipe, mas Noé me disse que ainda não foram contratados os carpinteiros para o corte...

– Ora chefe, Noé é um sonhador. Só pensa em seus benefícios. Já lhe expliquei a complexidade da contratação. Por exemplo, Já aumentamos a oferta para 6 dinheiros, porém todos os carpinteiros candidatos foram reprovados no psicotécnico. Não adianta contratar pessoal sem aptidão psicoprofissional para o corte de madeira. Se não passam nem neste exame, imagina nos outros. Além disso, o psicotécnico deve ser o primeiro exame para eliminar logo os agressivos. O sr. sabe, com toda essa madeira para cortar, pode haver acidentes muito sérios ...

– Realmente você tem razão, Roboão. Noé desconhece o que é uma boa administração. Toque como achar melhor. Se o contratei é porque tenho total confiança no seu trabalho.

40º dia. Finalmente a primeira reunião da Diretoria. Era o momento solene das grandes decisões da cúpula do empreendimento. Todos com seus melhores ternos, sentados à mesa de reunião com suas pastas 007. O Presidente – satisfeito – relatava que o empreendimento era o orgulho do povoado. Havia muito trabalho e emprego para todos. Aproveitando o clima de satisfação, o DC informou que havia feito um convênio com a escola de carpinteiros, pois a mão–de-obra necessária estava aquém do treinamento necessário. Além disso, havia criado o Departamento de


Recursos Humanos com a missão de re-treinar os carpinteiros para a técnica naval, e também treinar secretárias, datilógrafos, e auxiliares para a administração. Havia também criado um Departamento de Segurança e Higiene do Trabalho por força de lei. O ambulatório já atendia 20 pessoas por dia.

O DB aproveitando uma brecha do DC, ponderou timidamente que faltava material para desenho e que a eficiência dos carpinteiros era baixa: havia só um que cortou três árvores, sendo duas bichadas, de acordo com o último relatório do controle de qualidade. Noé, o técnico, estava tentando suprir a falta, desenhando em folhas de bananeiras, e cortando árvores à noite, após o expediente.

Quando o DB propôs aumentar o salário de Noé para 15 dinheiros, o DC explodiu, seguido de perto pelo DI.

– Esses tecnocratas paisanos não funcionam e ainda querem aumento! Senhor Presidente, sou de opinião que devemos aumentar a equipe de recrutamento e apertar as provas de seleção. Nossa equipe técnica deixa muito a desejar!

– Perdão, retrucou o DB. O laboratório funciona! Veja como detectou as árvores bichadas. Acontece que não temos o apoio necessário. O sr. está desviando recursos para a área de Operação do Barco, recrutando timoneiros, taifeiros, etc.

– Mas é lógico, interveio o sr. Presidente – temos de agir com antecedência no treinamento. Treinar é investir no futuro!

80º. dia. Absalão passeava na ravina. Estava orgulhoso. Era Presidente de um empreendimento que já contava com 1.200 pessoas. As preocupações de Noé eram infundadas. Não passava de um tecnocrata pessimista. Felizmente já havia o Diretor Técnico para despachar com Noé: menos um aborrecimento. Subitamente - PUFF - uma nuvem de fumaça. O Ministro do Senhor.

– ABSALÃO, PONHA GENTE DE MAIS PESO NO TOPO CASO CONTRÁRIO O EMPREENDIMENTO AFUNDA – PUFF – Absalão correu à cabana de Noé.

– Noé, Noé, ponha um convés no alto do mastro. Vou colocar as pessoas mais pesadas em cima

– Mas Presidente, isso é impossível... Sempre o convés é em baixo, e o mastro aponta para cima. Se aumentarmos o peso no topo o barco vai emborcar.

– Não discuta agora, Noé. O Ministro mandou colocar homens pesados no topo! E cumpra minhas ordens.

Noé não retrucou. O Presidente estava nervoso. Talvez Job pudesse fazê-lo ver mais claro. Noé correu à Secretaria Geral, mas lá encontrou o comandante de operação do barco, que já esperava há duas horas. Com ele estavam o subcomandante nível 3, o imediato, o pré-imediato, dois assistentes e três assessores.

– Noé – disse o comandante, – o seu projeto não anda! Como vou treinar meus homens sem barco? Vou pedir aprovação do Presidente para adquirir um simulador de barco, caso contrário, não me responsabilizo.

Noé balançou a cabeça e retirou-se vagarosamente. Realmente, o que ele próprio conseguira? Uma meia dúzia de desenhos aprovados, e alguns em folha de bananeira. Isso em 80 dias. Ele havia prometido que faria o barco em 120 dias ao Presidente. Estava acabrunhado e sentia-se um incompetente. Mas o que estava errado? O Presidente entrou furioso, desabafando em Job:

– Veja só, faltam apenas 40 dias e a Divisão de Importação diz que há crise de transporte e a madeira só chegará num prazo médio de 10 dias! O pessoal do PO mais o de O&M junto co o CPD já fez tudo para diminuir o caminho crítico de um tal de PERTO – mas estou vendo tudo longe.


– Quero uma reunião de emergência com os diretores. Vou despedir o setor de carpintaria e contratar outro.

– Se não fosse o Roboão com a equipe de recrutamento, não sei o que seria...

– Mas, Presidente, faltam 40 dias para quê?

– Para o Dilúvio meu filho, para o Dilúvio. Envie o seguinte telex:

De: Absalão Presidente (AP)

Para: O Senhor Criador (SC)

SOLICITO PRORROGAÇÃO DO PRAZO RESTANTE 40 DIAS. DIFICULDADES INTRANSPONÍVEIS. CRISE INTERNACIONAL DE MADEIRA. PROSTRAÇÕES. ABSALÃO.

O ruído monótono da teleimpressora deixava Absalão ansioso, mas a resposta veio finalmente. Do: Senhor

Para: Absalão

CONCEDIDO PRAZO MAIS CINCO DIAS IMPRORROGÁVEIS. ELEVAÇÃO ÁGUA EM ANDAMENTO.

Absalão desesperou-se e partiu para a reunião. Job pelo telefone interno iniciou a telefofoca do Dilúvio.

80º. dia. Gau adentra o gabinete do Presidente.

– Chefe, tenho aqui um relatório de que há desvio de cipós de amarração no almoxarifado. A listagem do computador não bate com a Auditoria...

– Que inferno Gau! Coloque sua equipe em campo. Jacob está fora de suspeita por ser meu antigo companheiro de batalha. Verifique o pessoal da carpintaria.

– Mande um memorando para o Roboão para aumentar a equipe de segurança.

– Job ponha o Roboão na linha...

– Roboão? Aqui é o Presidente. Já recrutou os carpinteiros?

– Infelizmente não passam nos testes psicotécnicos, meu chefe. Já até afrouxamos essa provas, mas o exame do reconhecimento de tipos genéticos de cupim reprova todo mundo. É por isso que a madeira do estoque está bichada, conforme relatório do Departamento de Material.

– Presidente – interrompe Job, – é urgente: há dois pastores na ante-sala dizendo que há crise de leite nas cabras, e não está havendo distribuição aos funcionários há duas semanas. O suprimento parece que não providenciou capim quando da seca do pasto. ... Qual sua decisão?

100º dia. Reunião da Diretoria.

– Senhor Presidente – falou o DI – dentro de uma semana vencem nossos empréstimos internacionais com os povoados vizinhos, e o caixa não é suficiente. Nosso empreendimento economicamente vai muito bem, mas financeiramente estamos à beira de uma Crise de insolvência de caixa. Sugiro uma redução de pessoal.

– Todas as vezes que falam em reduções, todos olham para mim – explodiu o Comandante de Operações. Sem meus homens não há operação do barco, que nem sairá do porto. E meu simulador ainda não foi aprovado.

– Sr. Presidente – timidamente tentou o DB – acho que o Comandante tem razão, mas não prometeram ao Ministro que o barco estaria pronto em breve ? Mas sem material...


– Como posso fabricar madeira? – gritou o DC – Meu laboratório não acha a madeira local e há crise de transporte! Os carpinteiros são incompetentes... e esse tal Noé ? Que fez ele até agora? E ganha 10 dinheiros!

– Senhores – falou gravemente o Presidente. Todos olharam esperançosos – A situação do empreendimento é razoável, mas temos de tomar uma atitude mais séria quanto ao projeto do barco ...

– Presidente, não quero interromper, mas em nossos arquivos não constam os exames de admissão de Noé, e nem sabemos se ele é realmente engenheiro naval...

– Sim a culpa é minha – falou o Presidente. Mas quando contratei Noé ainda não existiam as normas do empreendimento

– Tudo era muito improvisado naqueles dias, sr. Presidente, e a culpa não pode ser somente aceita por V. Exa., acrescentou o DI ...

– Esse Noé é um oportunista sem escrúpulos, querendo se fazer passar por engenheiro naval sem ter freqüentado nenhum curso regular...

– Ele é um bom homem – concedeu o Presidente.

– Mas está desviado da função, sr. Presidente – redargüiu o Comandante de Operações – Não podemos permitir que o mau exemplo prolifere ! Que vou dizer ao meu pessoal? Como vou manter o moral da equipe, permitindo que eles pilotem um barco construído por um arrivista qualquer, que nem engenheiro é? Acrescentou o Comandante – Não há outra solução sr. Presidente ...

Todos se entreolharam. Alguns começaram a desenhar flechas nos blocos de anotações. Absalão calado. Por fim decidiu:

– Noé está despedido! E virando-se para Roboão – Providencie a anotação em sua carteira de trabalho...

– Mas chefe, nem carteira ele tem?

– É isso, um desorganizado total! Cada vez mais me convenço do erro de tê-lo convidado! Notifique-o então que ele está sendo despedido "no interesse do empreendimento".

Noé realmente ficou furioso com a notificação. Nem exigiu a fração do 13º. salário que lhe cabia. Estava disposto a sair daquela terra e o caminho mais fácil era o rio. Partiu para a floresta e reuniu cinco companheiros...

– Amigos, vamos cortar estas árvores bichadas mesmo, construir um navio e sair daqui.

– Mas Noé nem somos carpinteiros e nem sabemos fazer barcos...

– Não importa, ensinarei a cortar a madeira e já tenho os desenhos. Faremos uma equipe motivada com o objetivo de construir um barco para uma vida melhor em outras terras! Levaremos uns bichos a bordo para comer na viagem. Só falta meter a mão na massa.

A madeira começou a ser cortada. Lascas por todo lado. As partes mais bichadas eram isoladas e colocadas de lado. Em poucos dias o casco do barco já tomava forma.

125º. dia. O Presidente acordou preocupado. A madeira tinha chegado, mas só havia três carpinteiros no Setor da Carpintaria. Sua charrete tomou o caminho mais rápido para o escritório para evitar o mau tempo. Nuvens pesadas cobriam os céus. Absalão foi direto ao telex mas Job só chegava às 10 horas. Absalão correu ao CPD...

– O que há aqui? Não começou o expediente? Quem é você? ...


– Sou uma perfuradora, senhor. Há dias que não há ninguém. Dizem que pelo Plano de Classificação de Cargos e Salários e pela Política de Promoções, não fica ninguém...

Absalão voltou ao escritório. No caminho encontrou com Gau, que lhe disse preocupado, haver um zunzunzum acerca de um tal de PLÚVIO que poderia ser um terrorista, mas que sua equipe...

Absalão ficou branco e correu ao Telex:

– Job rápido!

De: Absalão Presidente (AP)

Para: O Senhor Criador (SC)

DIFICULDADES INSUPERÁVEIS COM O PROJETISTA ATRASARAM EMPREEN-DIMENTO. SOLICITO PRORROGAÇÃO DE PRAZO.

A resposta veio imediata:

Do: Senhor

Para: Absalão

PRORROGAÇÀO NEGADA.

E começou a chover... Absalão correu para fora, seguido de Jacob. A chuva era forte, mas Jacob gritou:

– Chefe, há um barco descendo o rio. Veja a proa... Está escrito... ARCA DE NOÉ.

Fonte: http://www.spartansite.com.br/curso/index.htm#07


Solicite aos jovens que releiam a matéria da aula anterior e identifiquem no ambiente em que trabalham os pontos de restrições, as falhas e os sintomas que podem levar a execução de uma meta a fracassar.

Os jovens devem preparar um relatório sobre estes pontos e apresentar os resultados observados.

Conceda 10 minutos para a discussão entre os membros do grupo e cinco minutos para cada grupo apresentar suas observações e justificativas sobre as escolhas.

Encerrar a atividade fazendo um apanhado sobre os temas discutidos e sobre os resultados encontrados

Nessa aula deverá ser realizado um exercício para sedimentação dos conceitos ministrados na aula anterior.

Oitava Aula

10 min

Passo 1 / Revisão Teórica

20 min


20 min

Passo 3 / Encerramento


Todo projeto possui características próprias que devem ser consideradas em sua elaboração. Neste capítulo essas características serão apresentadas de forma clara e de fácil entendimento, oferecendo um caminho para seu desenvolvimento.

O objetivo deste capítulo é apresentar um projeto, as suas características e seu

processo de desenvolvimento, como obter o sucesso em sua elaboração e como coletar e formatar as informações de referência.

Objetivos

2 Projeto


O que é um projeto? Projeto é um momento único, é um empreendimento com começo e fim pré-estabelecidos que visa desenvolver solução para um problema ou atender a demanda específica de uma pessoa ou organização cliente, e necessita de planejamento para atingir suas metas. É dirigido por pessoas que utilizam variáveis como tempo, trabalho, custos e qualidade.

Além disso, possuem características essenciais, singularidade e alguma incerteza quanto aos resultados e condições para sua realização, até porque normalmente envolve criação ou mudança. Pressupõe inovação.

Características dos projetos Os projetos possuem duas características que são consideradas como principais:

• Temporariedade – Todos os projetos possuem um início e fim definidos.

• Individualidade – Cada projeto possui características próprias e é desenvolvido de maneira progressiva.

Outras importantes características dos projetos surgem a partir dessas duas:

• Empreendimento não repetitivo – É um evento novo, que nunca foi feito, não faz parte da rotina da empresa.

Essa aula tem o objetivo de familiarizar os jovens com as principais características de um projeto.

Primeira Aula

30 min


Fig. 1


• Seqüência clara e lógica – Possui uma seqüência lógica e permite que durante sua execução o acompanhamento e o controle sejam possíveis.

• Inicio, meio e fim – Todo projeto deve ter um planejamento estabelecido para ser iniciado desenvolvido e finalizado para que possa ser considerado como tal. Se este fator não estiver presente, as atividades envolvidas passam à rotina da empresa.

• Objetivo claro e definido – Todo projeto tem metas e resultados previstos a serem atingidos.

• Conduzido por pessoas – O fundamental em qualquer projeto é o homem, pois sem ele o projeto não existe mesmo que sejam utilizados modernos softwares e ferramentas.

• Projetos utilizam recursos – Todo projeto utiliza recursos alocados para sua realização de trabalhos determinados.

• Parâmetros predefinidos – Todo projeto necessita ter estabelecido os valores, prazos, pessoal, material e equipamentos envolvidos e qualidade desejada em sua execução.

Proponha aos jovens um exercício extraclasse, solicitando que eles elaborem um esboço de um projeto que possua as características acima. A sugestão parte do princípio de que cada grupo deve discutir qual será o projeto criado por eles, utilizar a técnica do brainstorming, construir o cronograma do projeto e utilizar os parâmetros acima. Informe a eles que serão realizadas apresentações na próxima aula.

20 min



Organize a apresentação da atividade solicitada na tarefa e conceda um prazo limite para cada apresentação de forma que reste ao final delas um tempo de aproxi-madamente 15 minutos para que sejam feitos os co-mentários pertinentes aos trabalhos, dedicação do grupo e as dificuldades encontradas. Peça aos jovens que registrem estes aspectos para acompanhamentos futuros. Solicite aos jovens que tragam o material impresso do projeto para a próxima aula.

Projetos com características especificas Alguns parâmetros são impossíveis de serem estabelecidos precisamente, mas durante a execução do projeto eles se tornam claros e evidentes.

O tempo dessa aula será destinado para apresentar o esboço do projeto elaborado como tarefa solicitada na aula anterior.

Terceira Aula

O tempo dessa aula será destinado para apresentar o esboço do projeto elaborado como tarefa solicitada na aula anterior.

Segunda Aula

50 min

Passo 1 / Apresentação de Atividades

30 min



Tabela 1 – Características específicas de projetos, conforme Wildman (1992).

Utilizando o esboço de projeto desenvolvido como tarefa e apresentado na aula anterior, solicite que sejam feitas a verificação e identificação de quais características específicas apareceram. Solicite explicações.

Quando os projetos são necessários? Quando surgem situações não rotineiras, ou quando são observados fatores onde um melhor investimento na gestão pode conduzir a resultados melhores e favoráveis ao empreendimento é chegada a hora de elaborar um projeto. A maior parte das pessoas trabalha ou leva o seu dia–a-dia, sem observar o que acontece em sua rotina e deixa passar despercebidamente as oportunidades de melhoria e de atingir os objetivos pessoais e da empresa.

Característica Função

Raridade 1 – A definição dos termos do projeto faz com que ele seja único ou relativamente pouco freqüente.

Restrições 1 – Tempo limitado 2 – Capital limitado 3 – Recursos limitados

Multidisciplinaridade

1 – Os esforços realizados entre áreas diferentes da organização ou entre organizações requerem integração. 2 – O trabalho interdisciplinar necessita de coordenação através dos limites organizacionais. 3 – Diversas habilidades podem requerer coordenação especifica.

Complexidade 1 – Objetivos divergentes entre as partes envolvidas no projeto necessitam de gerenciamento. 2 – A tecnologia pode ser modificada em métodos e análises. 3 – A tecnologia pode ser complexa por si mesma.

O objetivo dessa aula é apresentar quando os projetos são necessários e o que leva uma empresa a realizar um projeto.

Quarta Aula

20 min


30 min



A ordenação dos assuntos e as oportunidades de elaboração de um projeto para cobrir estas deficiências nascem daí. A mudança que passa por um processo temporário e possui metas claras e altera procedimentos traduz resultados bem superiores aos obtidos durante a execução dos trabalhos rotineiros.

Alguns exemplos de projetos:

• Criação de um produto.

• Construção de um prédio.

• Desenvolvimento de um software

• Instalação de uma nova unidade produtiva.

• Melhoria de uma linha de produção.

• Reestruturação de uma atividade empresarial (recursos humanos, logística, finanças, etc).

O que leva uma empresa a realizar um projeto? Diversas pressões externas podem levar as empresas a adotarem projetos em sua gestão interna e de negócios.

Rotina diária

Fig. 2 – Projeto na rotina da empresa

Projeto

Fig. 3


São elas as seguintes:

• competição;

• padrões de qualidade;

• redução nas margens de lucro;

• resultados financeiros;

• aspectos legais;

• aspectos sociais;

• fatores políticos;

• pressões econômicas;

• fatores tecnológicos. Devemos entender que esses fatores estão presentes no dia–a-dia das empresas, pois estamos vivendo a era da competitividade.

Faça uma explanação breve com exemplos do cotidiano de cada um dos termos acima e a seguir solicite aos jovens que realizem uma pesquisa extraclasse sobre o significado dos termos apresentados como pressão externa e sua importância na vida das empresas.

Como chegar ao sucesso em um projeto? Ao optar pela realização de um projeto, as empresas precisam ser criteriosas na escolha para atingir os objetivos e garantir o sucesso. Na escolha do projeto é preciso verificar se ele apresenta um mínimo de critérios para sua realização, sendo que os mais importantes são:

Nessa aula: serão respondidas as questões: como chegar ao sucesso de um projeto e as diferenças entre projetos, subprojetos e programas.

Quinta Aula

20 min

Passo 2 / Pesquisa

30 min



• realismo;

• capacidade;

• flexibilidade;

• facilidade de uso;

• custo;

• facilidade de informatização.

Alguns exemplos reais de projetos bem-sucedidos e executados no passado e alguns que se encontram em andamento:

• Construção das muralhas da China.

• Preparação para os Jogos Pan-americanos do Rio de Janeiro em 2007.

• Construção do metrô de São Paulo. Notem que, entre os projetos citados, existe um realizado há milênios, e que certamente não se utilizou de todos os critérios listados, mas certamente na época utilizou o que havia de melhor para seu gerenciamento.

Projetos, subprojetos e programas Muitas vezes, o sucesso de um projeto depende da realização de tarefas externas ao escopo determinado. Essas situações são comuns em projetos de grande porte e normalmente quando isso ocorre são criados programas abrangentes que fazem com que as atividades sejam alinhadas e os projetos e subprojetos sejam agrupados, e são estabelecidas metas para cada grupo de atividade. Toda a estrutura dos subprojetos e projetos envolvidos possui a meta final e a independência de gestão, e estão previstos no escopo do programa os resultados desejados.

Fig. 4


Na imagem a seguir, temos um projeto completo que também pode ser tratado como um programa. Para atingir o objetivo foram necessários vários projetos, cada um com os seus subprojetos que ao final agregou seu valor ao programa e contribuiu com o sucesso do empreendimento.

Fig. 5 – Programas, projetos e subprojetos.

Teste o entendimento dos jovens sobre os conceitos apresentados nessa aula. Solicite que eles imaginem o ambiente da empresa e pensem nas atividades que podem ser tratadas como projetos e quais delas podem ser consideradas como subprojetos.

Utilize esse diálogo para sedimentar o conhecimento.

Projeto: Construção do Prédio

Subprojetos: • Estrutura; • Elétrico; • Hidráulico; • Elevadores; • Telhado e outros.

Programa: Construção de um Condomínio

Projeto: Estacionamento Sub-projetos: • Escoamento de águas; • Calçamento; • Jardinagem; • Distribuição das vagas, • e outros.

20 min



Informações de referência de um projeto Todo projeto necessita ser reconhecido e para gerenciá-lo algumas informações são necessárias, tais como as sugeridas abaixo:

• Título do projeto – O título deve expressar de forma concisa o tema do projeto: o que se pretende estudar, analisar, interpretar ou verificar de um modo geral. Sugere-se que nunca tenha um número de palavras superior a dez.

• Introdução – Parte inicial do texto, onde devem constar as delimitações do assunto tratado, o objetivo da pesquisa e outros elementos necessários para situar o tema de trabalho.

• Nome do gerente de projeto, suas responsa-bilidades e autoridades – Nem sempre o gerente do projeto é o seu idealizador. Muitas vezes as empresas indicam pessoas preparadas para essa tarefa.

• Necessidades básicas do trabalho a ser realizado – Todo projeto possui um escopo de serviços que devem ser realizados e necessitam de gerenciamento.

• Descrição do produto do projeto – Descrever os objetivos do projeto de forma simplificada “o que” se pretende fazer, mediante o levantamento prévio do problema ou solução a ser encontrada. Normalmente, iniciamos a descrição dos objetivos com verbos fortes no infinitivo, gerando um conteúdo resumido, porém expressivo. Alguns objetivos específicos podem ser necessários, pois se referem às etapas intermediárias que deverão ser cumpridas no curso do projeto. Estes sempre devem estar relacionados com o objetivo principal, mostrando o que se pretende fazer em cada um para que, conjuntamente com o objetivo principal, também sejam atingidos.

A sexta aula apresentará as informações de referência de um projeto e um modelo de formulário para agrupar essas informações.

Sexta Aula

30 min



• Cronograma básico do projeto – Deve ser elaborado levando-se em consideração as datas limites e prazos estipulados para conclusão das etapas planejadas.

• Estimativas iniciais de custo – Devem ser esti-mados os custos de realização do projeto e a incidência destes custos durante o projeto.

• Necessidades iniciais de recursos – Estimativa dos recursos que serão necessários à realização do projeto.

• Necessidade de suporte pela organização – Devem ser descritos os aspectos pertinentes à utilização dos ativos empresariais que serão necessários ao projeto.

• Controle e gerenciamento das informações do projeto – Deve ser criado de forma a permitir que as informações necessárias sejam disponibilizadas na época e no tempo certo.

• Aprovações assinadas pelo responsável pelo documento (gerente ou diretor que normalmente não participam do projeto) – Muitas atividades necessárias ao projeto dependem de autorizações de gerentes não envolvidos com a atividade. Essas autorizações devem ser obtidas e documentadas para garantias dos executores do projeto.

Converse com os jovens sobre um possível projeto a ser implantado na empresa em que trabalham e solicite a eles que elaborem um documento com as informações de referência deste projeto. Os jovens devem preparar os levantamentos para este projeto e trazê-los na próxima aula que será utilizada para elaboração do documento durante a aula.

20 min



Orientar os jovens a preparar o documento de Informações de Referência com base no material e informações obtidas como tarefa da última aula. A primeira tarefa é separar os documentos e informações de acordo com a seqüência apresentada na aula anterior.

Solicite aos jovens que elaborem o documento de Informação de Referência conforme orientado. Deve ser oferecido suporte aos grupos e aos jovens individualmente.

Finalizar o exercício com a recomendação de finalização do documento extra-aula, se necessário for, e preparo da apresentação do documento para a próxima aula.

Organize os grupos com seus respectivos trabalhos e conceda um tempo de 10 minutos para cada apresentação.

Essa aula destina-se as apresentações dos documentos produzidos pelos grupos na aula anterior.

Oitava Aula

Essa aula destina-se a realização de exercício de elaboração do documento de Informações de Referência com base nos dados coletados pelos jovens.

Sétima Aula

10 min

Passo 1 / Orientação

30 min

Passo 2 / Elaboração de Documento

30 min

Passo 3 / Finalização de Documento

10 min

Passo 1 / Orientações


Realize as apresentações solicitando o cumprimento do tempo pré-estabelecido.

Após todas as apresentações terem sido realizadas, teça comentários e elogios sobre os trabalhos e apresentações, sempre reforçando a necessidade de entendimento dos itens desenvolvidos, sanando as dificuldades e ouvindo suas manifestações.

30 min

Passo 2 / Apresentações

10 min



Após ser visto, nos capítulos anteriores, o histórico da Gerência de Projetos e como surgiram algumas ferramentas e a montagem inicial de um projeto, nesse capítulo será abordado de fato o tema.

O objetivo deste capítulo é fornecer as principais informações sobre a atividade

Gerência de Projetos, suas características e importância dentro do contexto empresarial, sua aplicação e as atividades de um gerente de projetos.

Objetivo

3 Gerência de Projetos 2


O que é a Gerência de Projetos? A gerência de projetos é uma atividade focada na busca de resultados previstos e esperados definidos em seu escopo com máxima aderência de prazo e recursos.

A gerência de projetos muitas vezes é confundida com gerência de processos, pois ambos fazem parte da mesma atividade e possuem objetivos muito parecidos.

A gerência de projetos organiza os processos de maneira lógica e identifica as atividades interligadas para realizar sistematicamente produtos ou serviços que representam valor para a execução do processo.

A gerência de projetos analisa as características dos processos, verifica se são essenciais e sua regularidade, a previsibilidade do resultado e o conhecimento das condições para sua realização.

A gerência do projeto foca em assegurar o resultado planejado, com a menor variação possível, o que deve ocorrer dentro do prazo estipulado. Pressupõe ciclos de aprendizado.

Em algumas organizações predominam projetos, notadamente as voltadas ao desenvolvimento: empresas de arquitetura e construção, laboratórios de pesquisa, engenharia de produtos, propaganda e marketing.

A crescente competitividade entre as empresas e clientes cada vez mais sofisticados e exigentes favorece a implantação de projetos, pois, quem faz mais, melhor e por menos possui o perfil competitivo exigido pelo mercado. Isso implica negócios cada vez mais complexos

O objetivo dessa aula é apresentar a Gerência de Projetos.

Primeira Aula

30 min


Fig. 1


e capazes de agregar mais valor, seja criando novos produtos, seja integrando mais serviços, ao mesmo tempo em que reduzem custos, otimizando os resultados empresariais.

Mais do que ativos físicos, a vantagem competitiva hoje está apoiada na capacidade de interpretar rapidamente os anseios do mercado e coordenar competências essenciais para traduzi-los em produtos e serviços com valor superior.

Um projeto bem-gerenciado, bem-estruturado e pensado traz inovação e resposta compatível com a velocidade das mudanças e com as demandas dos clientes. A gerência de projetos imprime a dinâmica da ruptura, da mudança, da superação em busca de novos patamares de valor e desempenho.

Apresente aos jovens as seguintes questões:

1 Como a gerência de projetos contribui para o desenvolvimento da empresa?

2 Quando falamos em processos e projetos estamos falando de procedimentos diferentes? Quais são as diferenças?

3 Se a empresa enfrenta um mercado competitivo ela deve utilizar-se da gerência de projetos para quais finalidades?

Fig. 2

20 min

Passo 2 / Exercícios


Critérios para consideração e uso do gerenciamento de projetos Ao considerarmos a aplicação do gerenciamento de projetos alguns critérios devem ser considerados conforme o diagrama abaixo:

• Tamanho do empreendimento – Normalmente os

projetos que necessitam de maiores recursos materiais, humanos e financeiros exigem uma maior atenção da gerência de projetos.

• Interdependência – Para se utilizar os recursos disponíveis nas diversas áreas da empresa e das relações cliente-fornecedor é fundamental a gerência de projetos.

Nessa aula serão apresentados os critérios para consideração e uso da gerência de projetos.

Segunda Aula

30 min


Necessidade de gerenciamento

de projeto

Não familiaridade.

Compartilhamento de recursos.

Reputação da

organização.

Importância do empreendimento

Tamanho do empreendimento.

Interdependência

Mudança de mercado.

Fig. 3


• Importância do empreendimento – Os entraves burocráticos e o grau de risco e incerteza nos empreendimentos são fatores que são minimizados quando tratados e gerenciados sob a forma de projetos.

• Reputação da organização – Para evitar que o não cumprimento dos prazos macule o nome da organização e traga imagem negativa sobre a capacidade de realização, a gerência de projetos é utilizada como fator determinante.

• Compartilhamento de recursos – Com o objetivo de reduzir custos em um projeto é aconselhado o compartilhamento de recursos que estão sendo utilizados nos projetos em desenvolvimento simultâneo na organização sendo que um bom gerenciamento conduz aos resultados desejados.

• Não familiaridade – Quando o esforço a ser empreendido é novo e diferente do usualmente praticado na empresa o projeto é fundamental, mas é necessário analisar se esta novidade deve ser encarada como um projeto ou como um trabalho não convencional não necessitando de um projeto.

• Mudança de mercado – As necessidades atuais dos mercados e as atualizações tecnológicas geram turbulências que devem e podem ser administradas através de projeto, pois eles facilitam o processo gerencial e não interferem nos processos criativos da empresa.

Solicitar aos jovens que reúnam suas “equipes de projeto”. Sugerimos um mínimo de três e um máximo de cinco jovens com o objetivo de discutirem o entendimento do material apresentado e sedimentarem os conceitos. Essa atividade poderá ser realizada em sala de aula ou extraclasse.

20 min



Benefícios do Gerenciamento de Projetos O Gerenciamento de projetos tem se mostrado bastante eficaz em conseguir os resultados desejados e tem se mostrado bem superior as demais maneiras de se atingir resultados desejados em prazos determinados e orçamentos definidos pelas empresas. O gerenciamento de projetos não possui restrições quanto ao tamanho do empreendimento e pode ser usado como ferramenta em qualquer tipo de negócio.

Os principais benefícios a serem destacados são os seguintes:

• Evita surpresas durante a execução dos trabalhos.

• Permite desenvolver diferenciais competitivos e novas técnicas devido à sua metodologia estruturada.

• Antecipa situações desfavoráveis e propiciam a tomada de ações preventivas antes de ocorrerem os problemas.

• Adapta os trabalhos ao mercado e ao cliente.

Nessa aula serão apresentados os benefícios do gerenciamento de projeto.

Terceira Aula

30 min


Fig. 4


• Disponibiliza os orçamentos antes do inicio dos gastos.

• Agiliza as decisões, uma vez que as informações já estão disponibilizadas.

• Aumenta o controle gerencial de todas as fases a serem implementadas.

• Facilita eventuais revisões em caso de modificações e adaptações exigidas.

• Otimiza a alocação de pessoas, equipamentos e materiais necessários.

• Documenta e facilitam dados a futuros projetos.

Após a explicação teórica solicite aos jovens que promovam a ligação entre os itens teóricos apresentados durante as aulas anteriores e os presentes na figura anterior.

O Papel do gerente de projeto Os gerentes de projeto desempenham importantes papéis na elaboração e execução do projeto e dentre eles destacamos:

• Preparar um orçamento e cronogramas preliminares.

• Ajudar na escolha dos membros do projeto.

• Conhecer o cliente.

• Providenciar os recursos.

• Cuidar da rotina durante a execução do projeto.

• Definir objetivos.

• Obter recursos.

Nessa aula serão apresentados o papel do gerente de projetos.

Quarta Aula

20 min


30 min



• Definir regras.

• Estabelecer bom nível de comunicação.

• Manter uma visão ampla.

• Garantir a execução do projeto.

Teste o entendimento de todos os pontos apresentados, solicitando aos jovens que respondam como eles desempenhariam cada um destes papéis se fossem gerentes de um projeto.

Recomende a leitura complementar extraclasse “Anexo 2” – Atrasou. E agora? Como tentar reajustar o cronograma a tempo de salvar o projeto.

20 min



Atrasou. E agora? Como tentar reajustar o cronograma a tempo de salvar o projeto.

1. Calma, muita calma.

A partir do momento em que você percebeu o atraso, antes de mais nada, não adianta se desesperar. Tente manter a calma, afinal você não é o primeiro e nem será o último gerente a atrasar um projeto e o seu descontrole em nada vai ajudar.

Sem querer justificar a existência de atrasos em projetos e sem achar que o atraso em projetos é um fato que deve ser encarado normalmente, de acordo com Capers Jones (Assessment Control of Software Risks), são válidas as seguintes afirmativas:

• 70% dos grandes projetos sofrem de instabilidade de requisitos;

• Pelo menos 50% dos projetos são executados com níveis de produtividade abaixo do normal;

• Pelo menos 25% dos softwares de prateleira e 50% dos feitos por encomenda apresentam mais defeitos do que o razoável;

• Pelo menos 50% dos grandes projetos de software estouram seu orçamento e prazo.

Bom, agora que você se encontra calmo, como primeiro procedimento analise a situação.

Em hipótese alguma tente continuar sem essa análise, pois, na medida em que o projeto avança, sem que sejam descobertas as causas do desvio, a situação só tende a piorar. Atitudes audazes só vão fazer com que tudo saia definitivamente de controle e fazer com que alguns fatores de risco aumentem a ponto de se tornar impraticável seu gerenciamento.

2. Grite! Peça ajuda.

Orgulho é um luxo ao qual você não tem direito, além de ser um sentimento indesejável e muito prejudicial a qualquer projeto. Como gerente de projetos, você pode e deve solicitar toda ajuda que achar necessária. Lembre-se de que se resolver ir adiante sozinho, você pode se tornar o herói ou o vilão da história.

Uma alternativa muito boa é solicitar um observador externo (de preferência um outro gerente de projeto) para ajudá-lo na avaliação da situação. Muitas vezes, um observador externo tende a ficar mais atento aos detalhes e, com certeza, vai descobrir algum ponto falho que passou despercebido por você ou pela equipe do projeto.

Pode ser (e na maioria das vezes realmente será) que pequenos detalhes tenham causado um grande problema. Mas não se recrimine: é normal que, em situações críticas, nosso sentido de observação e o nosso bom senso esteja afetado. Mais normal ainda é que as pessoas que estão dentro do contexto do projeto, principalmente enquanto vivenciam o problema, não julguem com tanta clareza os problemas quanto as que estão olhando de um ângulo externo.

3. Tente descobrir como aconteceu o desvio.

Provavelmente um ou mais problemas descritos abaixo foram os causadores do atraso em seu projeto. A correta identificação das causas do desvio é o principal fator de sucesso durante a negociação e o realinhamento do projeto aos seus objetivos iniciais.


A lista abaixo não pretende abranger a totalidade das causas possíveis para um desvio em projetos, mas contém algumas das mais comuns e prováveis causas deste tipo de evento.

São elas:

• Desconhecimento ou desconsideração da importância de um ou mais interessados do projeto;

• Ausência de padrões e/ou métodos, desde o gerenciamento até a implementação do projeto;

• Requisitos mal definidos, entendidos ou implementados;

• Estimativas falhas ou excesso de otimismo durante a estimativa;

• Tentativa de implementação de todos os requisitos que surgem no decorrer do projeto sem que seja feita uma renegociação do prazo inicial;

• Aceitação por parte do gerente do projeto de um cronograma imposto e virtualmente impossível de ser cumprido;

• Aceitação por parte do gerente do projeto de uma diminuição de prazo sem a contrapartida de aumento dos recursos;

• Mudanças constantes das prioridades por parte dos interessados;

• Ausência de um estudo detalhado e planejamento de riscos;

• Mudanças constantes na equipe do projeto;

• Inexperiência da equipe em relação às metodologias ou tecnologias utilizadas no projeto;

• Utilização de tecnologias novas, sujeitas a prováveis falhas futuras não catalogadas.

4. Use o lema “Dividir para conquistar”

Não tente atacar o problema como um todo. Lembre-se de que o projeto chegou ao ponto em que está provavelmente por esta razão. Tente tratar o conjunto de problemas identificados no projeto como um novo projeto. E neste novo projeto deve ser aplicado o processo de decomposição, até que as partes possam ser devidamente mensuradas, atribuídas a um responsável, orçadas e gerenciadas, de maneira que o problema como um todo seja solucionado por meio do equacionamento de suas partes.

Após dividir o problema em partes menores e com maior possibilidade de gerenciamento, você deve conceber uma estratégia de abordagem das partes, criando de preferência um novo cronograma. Neste cronograma, você deverá especificar todas as tarefas identificadas, dividindoas em três grandes categorias: “tem de ser feito”, “deveria ser feito” e “poderia ser feito”. A divisão das tarefas dentro destas categorias deve levar em conta principalmente as expectativas do cliente.

As tarefas que devem ser catalogadas na categoria “tem de ser feito” são todas aquelas que o cliente julga essenciais e que sem as quais o projeto não terá sucesso. Este é o ponto mais crítico que deverá ser negociado, pois neste grupo estão aquelas tarefas que, apesar de o cliente julgar essenciais, podem comprometer o sucesso do projeto pela sua complexidade ou tamanho.

Para estas tarefas, o ideal é que sejam reanalisadas para que possam ser divididas em tarefas menores e reclassificadas nos três grupos.

A categoria “deveria ser feito” contém todas as tarefas que serão excluídas do escopo do projeto nesta nova negociação. Podem até ser contempladas em outro projeto, mas neste não deverão ser objeto de sua atenção.


O restante das tarefas, a categoria “poderia ser feito”, podem ou não, dependendo do tipo de negociação, do prazo restante, de fatores políticos ou da disponibilidade de recursos, ser incluídas no escopo do projeto, pois são tarefas que, quando devidamente gerenciadas, não causarão transtornos durante a execução do projeto.

5. Negocie.

Diz o PMBOK que 90% do tempo de gerente de projetos deve ser gasto em comunicação e que negociação é uma das habilidades que os gerentes de projeto devem possuir. Pois agora é a hora de utilizar toda essa sua capacidade.

Neste momento em que os problemas estão equacionados e divididos em partes menores é a hora de negociar novos prazos, custos, mudanças de escopo, características do produto, ou seja, tente redimensionar o projeto adequando-o à sua capacidade de trabalho, pois é fato que produtos feitos sob pressão de prazos podem ter quadruplicada sua quantidade de defeitos.

Utilizando uma linguagem bem popular, não tente “tampar o sol com a peneira”. Não é mais hora de ceder em acordos em que o risco seja alto para o projeto. Negocie de maneira proveitosa para ambos os lados. Porém, sempre tentando manter o cronograma proposto e a distribuição das tarefas nas três categorias e sempre mostrando ao cliente que, apesar da redução do escopo do projeto, as tarefas eleitas serão realmente implementadas no prazo e custo combinados e com a qualidade desejada.

Lembre-se de que uma nova negociação será muito difícil, ou quase impossível. Portanto, todos os aspectos do projeto passíveis de serem renegociados devem ser levados em consideração neste momento. Agora é o momento de, a partir da triagem dos requisitos originais do projeto, tentar negociar o desenvolvimento de somente parte deles (somente o que “tem que ser feito”).

Uma outra alternativa seria tentar dividir o projeto em um maior número de entregas (marcos) que possam satisfazer o cliente (módulos funcionais). Geralmente, assim é possível ampliar o prazo quase que imperceptivelmente, e isso pode dar um novo fôlego à equipe do projeto para que possam implementar as entregas posteriores com certa tranqüilidade.

Por último, procure rever sua lista de interessados (stakeholders) do projeto. Quem sabe você não esqueceu de levar em consideração os interesses de alguém? Você deve ser muito criterioso neste aspecto, pois gerenciar interesses e interessados com expectativas diferentes pode ser uma experiência exaustiva, caso você não conheça exatamente este conjunto de variáveis.

6 Lembre-se.

Ao fazer a análise do desvio, verifique se a equipe estava tendo erros em demasia nos testes e se os códigos estavam sendo refeitos muitas vezes. Se isso for verdadeiro, deve-se rever toda a modelagem e desenho do projeto (incluir a verificação no novo prazo) e verificar o que pode realmente ser feito e o que realmente será jogado fora (Isso mesmo!). Lembre que um código ou desenho ruim trará futuramente (e provavelmente durante o projeto) um aumento significativo do esforço de implementação.

De nada adianta a equipe trabalhar horas e horas a fio, após o horário e durante o final de semana no início do cronograma. O stress causado na equipe pode comprometer o adiantamento do prazo conseguido, pois o cansaço dos membros da equipe pode vir a gerar uma quantidade excessiva de falhas, que causarão o dobro de retrabalho nas próximas semanas. Planeje o esforço dobrado de sua equipe para os momentos finais de cada marco no cronograma, intercalando o esforço de cada um com períodos de descanso alternados entre os membros.


Analise a equipe inicial do projeto. Várias falhas no projeto inicial podem estar relacionadas com o desempenho da equipe ou do gerente em relação a ela. Não reinicie o projeto sem a certeza do comprometimento de todos. Caso venha a notar qualquer problema em relação aos membros da equipe, negocie as substituições necessárias antes do início do projeto. Faça essa verificação, na medida do possível, em conjunto com a equipe, deixando “às claras” toda a situação. A equipe deve ver em você um líder; deve confiar na sua lealdade para com todos. Caso contrário, não haverá comprometimento. Isto quer dizer que você deve não só se preocupar com o quanto a equipe pode contribuir no projeto, mas também com o quanto você pode contribuir com a equipe.

Devemos acabar com a imagem do gerente de projeto que passa o dia conferindo cronogramas e cobrando tarefas e prazos. O gerente que realmente vivencia os problemas de sua equipe, ri e chora com os sucessos e fracassos junto com ela. É parte integrante da equipe e responsável direto pelo seu humor, ânimo, comprometimento e integração como uma unidade. O gerente que dá atenção aos problemas de todos, mesmo os de natureza pessoal, mostra não só companheirismo e amizade pelo próximo, mas também que está trabalhando para o sucesso do projeto.

Fontes:

• PMBOK Guide – Edição 2000 – Project Management Institute

• Gerência de Projetos de Tecnologia da Informação – Phillips, Joseph – Ed. Campus

• Projetos Virtualmente Impossíveis – Yourdon, Edward – Ed. Makron Books

Sergio Laranja Sá Corrêa atua na área de desenvolvimento e implantação de sistemas de informação desde 1985, desempenhando as atividades de coordenação de equipes e gerência de projetos desde 1990. Obteve os certificados PMP, ITIL e MS Project Orange Belt, e atualmente trabalha como Coordenador de Pós-Projeto na Fábrica DotNet, fábrica de software do Grupo LinkNet em Brasília-DF.

Contato: [email protected] ou [email protected]


As funções do gerente de projeto O gerente de projeto possui basicamente as seguintes funções:

• Planejamento;

• Organização;

• Alocação de pessoal;

• Gerenciamento;

• Controle;

• Motivação.

Após explicar detalhadamente as funções do gerente projeto, utilize o restante da aula para obter de cada aluno ou grupo como realizariam esses passos se fossem gerentes de um projeto. Vale ressaltar que para responder a esta questão eles devem considerar, além dos conhecimentos adquiridos nesta matéria, todos os conhecimentos obtidos nas demais matérias e na vivência da empresa.

Recomende a leitura extraclasse do texto complementar “Anexo 3” – Revisões depois do planejamento de um projeto.

O objetivo dessa aula é apresentar as principais funções do gerente de projetos.

Quinta Aula

30 min


20 min



REVISÕES DEPOIS DO PLANEJAMENTO DO PROJETO

Por Sérgio Mylius da Silva e Helio Enir Marodin

Revisando um projeto

O exame crítico do projeto após a conclusão do planejamento e anteriormente a implementação previne que os projetos venham a apresentar um mau desempenho. Antes de você começar a executar o seu plano, gaste, ou melhor, invista algum tempo verificando o seu trabalho.

Este ponto de verificação é a revisão (ou o exame crítico) de pós-planejamento, ou de pré-implementação; um passo pró-ativo que economiza tempo e dinheiro que depois é gasto corrigindo defeitos de planejamento.

Normalmente os gerentes de projetos são encorajados a conduzir avaliações dos seus processos de gerenciamento de projeto no encerramento dos projetos. Ainda que as avaliações de final-de-projeto sejam úteis, há uma outra abordagem que pode contribuir ainda mais para o sucesso de um projeto e, ao mesmo tempo, para o aprimoramento de todas as práticas de gerenciamento de projetos da organização.

As revisões (ou os exames críticos) de pós-planejamento (ou de pré-implementação) de gerenciamento de projetos podem ser mais eficientes para se alcançar às metas de curto e longo prazo da empresa.


As avaliações do gerenciamento


Fig. 1 — Revisão e avaliação no ciclo de vida de projeto.

As avaliações do gerenciamento

As avaliações de gerenciamento de projetos são normalmente conduzidas por gerentes de projeto e pelos integrantes da equipe de projeto no final da fase de execução e controle ou no encerramento do projeto.


Revisões de pós-planejamento do gerenciamento

Uma avaliação difere de um relatório de progresso de um projeto porque ela trata do ciclo de vida inteiro do projeto: definição, planejamento, implementação (execução e controle) e encerramento.

Os objetivos são avaliados, comparações orçamentárias são produzidas, a documentação é examinada e as questões ainda não solucionadas são identificadas, discutidas e possivelmente resolvidas. Normalmente uma avaliação identifica os fatores que contribuem para o sucesso ou o fracasso de um projeto.


Alguns gerentes de projeto também avaliam e elaboram avaliações de desempenho para cada um dos integrantes da sua equipe, baseados nas responsabilidades e nos compromissos que foram estabelecidos no inicio de projeto.

As avaliações de projeto tendem a ser simplesmente o que a palavra significa — uma apreciação — com ênfase num feedback (retorno). As avaliações de projeto ocorrem tarde demais para agregar valor no curto prazo.

As revisões (ou os exames críticos) de pós-planejamento (ou de pré-implementação) são recomendadas porque podem prevenir problemas durante a implementação (execução e controle) do projeto.

Revisões de pós-planejamento do gerenciamento

A revisão de pós-planejamento de projeto é conduzida ao final da fase de planejamento por profissionais experientes de gerência de projetos.

O planejamento inclui:

• A definição do problema a ser resolvido,

• O desenvolvimento de objetivos,

• A formulação de estratégias para alcançar os objetivos e

• A montagem de um plano de trabalho detalhado para chegar aos objetivos.

Diferentemente de um relatório de situação (status), a revisão é conduzida por alguém externo ao projeto, alguém que não faz parte da equipe do projeto. Os gerentes de projeto recebem uma resposta direta e personalizada e o apoio de revisores e examinadores críticos altamente qualificados.

As revisões têm o objetivo de auxiliar os gerentes de projeto e os integrantes da equipe de projeto no aprimoramento das suas habilidades de gerenciamento de projetos por meio de informação e de orientação durante a prática do próprio trabalho.

As revisões também podem fornecer informações à alta gerência sobre questões relacionadas aos sistemas administrativos que podem afetar o gerenciamento de projetos dentro da empresa. As revisões de pós-planejamento (ou de pré-implementação) também podem auxiliar na redução o impacto de grandes alterações de escopo pela garantia de que o processo de planejamento será correto.

A revisão do plano do projeto é uma abordagem pró-ativa para a identificação de problemas. Assim sendo, as revisões de pós-planejamento (ou de pré-implementação) de projeto devem minimizar a possibilidade de que alterações de escopo do projeto possam ocorrer posteriormente durante a fase de implementação em razão da certeza de que o projeto foi bem definido e planejado anteriormente.

Isto deve aumentar significativamente a probabilidade de que os projetos estejam dentro do cronograma, dentro do orçado e atendendo, ou, até mesmo, excedendo as expectativas do cliente.

As revisões de pós-planejamento (ou de pré-implementação) são mais poderosas em contribuição para o sucesso (de prazo e de orçamento) de projetos do que as avaliações conduzidas ao final dos projetos.

O processo de pós-planejamento

Primeiramente uma organização necessita desenvolver uma metodologia ou procedimentos padronizados de operação para o gerenciamento de projeto. A metodologia fornece um modelo de referência para os gerentes de projeto e também estabelece as diretrizes a serem seguidas quando as revisões devem ser conduzidas.


As lições apreendidas através das revisões podem ser utilizadas para atualizar a metodologia de gerenciamento de projetos.

A organização deve então formar um comitê de revisão do gerenciamento de projetos que será constituído pelo diretor de gerenciamento de projetos, um patrocinador de projetos experiente, um gerente de projetos experiente e um integrante de equipe de projeto. Também faz parte do comitê o futuro cliente dos resultados do projeto da organização.

Se a organização não tem os recursos para constituir tal comitê, então o diretor de gerenciamento de projetos juntamente com dois gerentes de projetos experiente devem funcionar como a equipe de revisão. Se a organização não possui um diretor de gerenciamento de projetos, então o comitê de revisão poderia incluir gerentes de projeto experientes.

Algumas organizações contratam um consultor de gerência de projetos para integrar o comitê de revisão e conduzir é ensinar o seu pessoal a desenvolver revisões

O próximo passo é a nomeação da equipe de revisão de gerenciamento de projetos. Esta equipe consiste de pelo menos de dois gerentes de projeto experientes que possuam uma boa habilidade inter pessoal, bem como boas habilidades técnica de gerenciamento de projeto. Como revisores, os gerentes devem possuir habilidade de entrevistar, saber ouvir e devem ser preparados para ensinar e orientar outros profissionais.


Itens examinados nas revisões de pôs-planejamento

De forma ideal, as organizações devem avaliar todos os projetos. Entretanto, em função dos recursos limitados, somente projetos selecionados podem ser revisados.

Alguns dos critérios utilizados para a seleção de projetos incluem:

• Risco,

• Impacto financeiro (lucratividade),

• Complexidade tecnológica e

• Sensibilidade do cliente.

Em alguns casos, um gerente de projetos experiente pode determinar a necessidade de revisão.

Uma equipe de revisão pode auxiliar a uma gerente de projetos desenvolver o seu conhecimento e as suas habilidades ao mesmo tempo em que aumenta a probabilidade de sucesso do projeto.

Itens examinados nas revisões de pós-planejamento

Durante a revisão de projeto toda a documentação de gerenciamento do projeto é examinada:

• A descrição da missão do projeto

• As expectativas do cliente

• O escopo do projeto

• A análise de risco

• A estrutura analítica do projeto


• O cronograma do projeto

• A elaboração e o acompanhamento orçamentário

• A estratégia de contratação

• O processo de aquisição

• Os procedimentos de monitoramento e de controle

• A programação de reuniões

• A avaliação das competências

• A formação da equipe

• A distribuição da informação

• Os planos de implementação do projeto

Em entrevistas estruturadas, os revisores fazem perguntas específicas ao gerente de projetos e a equipe do projeto para avaliar o trabalho completado nas fases de definição e de planejamento do projeto.

Perguntas para revisão de plano de projeto

Os revisores devem preparar uma lista de questões padrão, tal como as que estão listadas abaixo:

• Existe uma declaração do problema formalizada por escrito para o projeto?

• A declaração do problema foi desenvolvida em conjunto com o cliente?

• Qual o processo que foi utilizado para se ter certeza que houve um entendimento correto dos requisitos do cliente?

• Que medidas que foram tomadas para se ter à certeza que a equipe do projeto compreendeu a declaração do problema?

• Qual é a missão especifica do projeto?

• Quem são os envolvidos e os interessados (stakeholders) do projeto?

• Quais são os critérios para o sucesso do projeto para os diferentes stakeholders do projeto?

• Que tipos de discrepância de expectativas existem?

• Como as discrepâncias foram resolvidas?

• Quais são os objetivos do projeto?

• Quais são os produtos do projeto que deverão ser entregues?

• Como os resultados finais do projeto serão ser utilizados pelo cliente?

• Qual é o escopo do projeto?

• Quais são os riscos do projeto?

• Qual é o plano de contingência para tratar os riscos?

• Quem assinou a autoria do plano de projeto?

• Quais são os marcos para a emissão de relatório?

• Quais é o conhecimento, as habilidades e as atitudes que você deseja dos integrantes de equipe do projeto?

• Os papéis dos integrantes da equipe foram definidos?


• Qual é o plano de comunicação para assegurar um patrocínio (um apoio financeiro) permanente?

Além disso, os revisores podem também formular questões baseadas nas informações que eles recebem durante as entrevistas.

Os dados da revisão são resumidos para indicar os pontos fortes e as áreas para melhorias. Os revisores podem também fazer recomendações para auxiliar os gerentes de projeto a ajustarem os seus procedimentos.

Uma cópia dos resultados da avaliação é enviada para a equipe de revisão de projetos ou para a pessoa responsável pelo processo de gerenciamento de projetos da organização que modo de as lições apreendidas possam ser disseminadas para outras equipes de gerenciamento de projetos.


As respostas dos colaboradores

A organização deve atualizar a sua metodologia de gerenciamento de projetos baseada nas informações oriundas das revisões de projetos.

A cultura da organização pode demonstrar reações pela idéia de compartilhar as lições apreendidas. Em algumas situações a equipe de projeto pode achar difícil partilhar informações sobre os seus erros com outras equipes em função da falta de confiança do modo que essa informação poderá ser utilizada.

As organizações irão provavelmente experimentar alguma resistência inicial para conduzir revisões de gerenciamento de projetos até que os benefícios sejam sentidos.

Normalmente os gerentes de projeto experientes trabalham bem como revisores. Entretanto, estes indivíduos podem reclamar em relação á quantidade de tempo necessário para conduzir as revisões. Assim sendo, é essencial que a organização aloque pessoal e tempo para conduzir as revisões.

Como já comentado anteriormente, algumas, organizações contratam um consultor qualificado para conduzir as revisões. Como orientação, podemos dizer que para conduzir uma revisão completa consome-se aproximadamente dois dias; entretanto, os gerentes de projetos envolvidos devem ter o seu tempo alocado ao processo de revisão. A organização deve assegurar-se que os gerentes de projeto serão reconhecidos e recompensados pelo trabalho de revisores de projeto.

As organizações devem começar a experimentar os benefícios das revisões após o primeiro ano. As taxas de sucesso de projeto devem aumentar e os gerentes de projetos e as equipes de projeto devem experimentar desenvolvimento nas suas habilidades.

Os revisores também devem experimentar um maior desenvolvimento pessoal por estarem orientando outros profissionais. Revisores apreendem por estarem ensinando e podem ter uma compreensão geral melhor do processo de gerenciamento de projetos em função de eles estarem conduzindo estas revisões.

Faz muito sentido conduzir uma revisão ao final da fase de planejamento de modo a prevenir problemas em potencial na fase de implementação.

A condução de revisões de planejamento de projetos exige que a direção modifique a sua mentalidade. E uma ‘mudança radical para as revisões serem conduzidas por gerentes de projeto experientes externos as equipes de projeto. É também uma mudança de conduta este tipo de revisão antes do encerramento do projeto.

A direção deve prestar atenção á máxima de que um planejamento adequado previne um desempenho deficiente de projeto.


Um dos beneficias das revisões origina-se de uma abordagem de antecipação prévia de informação (feedforward) — a informação pode ser utilizada imediatamente no projeto atual.

Para resultados melhores, devem ser realizadas revisões e avaliações de projeto.

Ambas as abordagens oferecem a oportunidade para a coleta de informações úteis para o aperfeiçoamento do processo de gerenciamento de projetos da organização, aumentando assim a probabilidade do sucesso de projetos e proporcionando uma vantagem competitiva para a organização.

A Diferença entre Relatório de progresso, Revisão e Avaliação de Projetos.

Relatório de progresso Revisão Avaliação

Compara o programado com o realizado. É orientado para o passado recente e faz algumas conside-rações sobre o futuro imediato. • A própria equipe de projeto

elabora o relatório de progresso do seu projeto

• Pode ser emitido em qualquer fase do projeto: definição, planejamento, implementação e encerramento, mas, normal-mente, a freqüência de emissão é maior na fase de implementação do projeto.

• Faz parte do plano de comuni-cação e controle orçamentário e de cronograma do projeto.

É um exame critico do planeja-mento. É orientada para o futuro imedia-to. • Terceiros e profissionais isen-

tos realizam as revisões. • Acontece antes da implementa-

ção e depois do planejamento. • É pró-ativa (feedforward), ainda

é possível utilizar a informação na próxima fase (implemen-tação) do mesmo projeto.

• Informação antecipada (o que poderá acontecer).

• Faz parte do plano de controle de qualidade do projeto e do plano de comunicação do projeto.

É uma apreciação do que realmente aconteceu e foi feito pela equipe de projeto. É orientada para o passado imediato. • A própria equipe do projeto,

com ou sem a ajuda de terceiros.

• Acontece depois da implemen-tação, na fase de encerramen-to.

• Enfatiza em um feedback (é só um retorno).

• Fala do passado (analisa o que já aconteceu).

• Só será possível utilizar em outros projetos, não no atual, pois este projeto já está encer-rado.

• Avalia todo o ciclo de vida do projeto.

Tabela 1

Autores Sérgio Mylius da Silva é administrador de empresas. Realizou estágios de aperfeiçoamento profissional em Gotemburgo na Suécia e em Boston nos Estados Unidos. É palestrante convidado de empresas, Instituições superiores de ensino e pesquisa, congressos e eventos técnicos internacionais. Cursou o Programa de Pós-Graduação em Administração da COPPEAD da UFRJ. Atua como pesquisador, instrutor e consultor nas seguintes especialidades: Planejamento e gerenciamento de projetos, Metodologia de elabora çâo de propostas técnicas de ser/iças profissionais para empresas e instituições governamentais, Gestão da inovação em empresas e instituições prestadoras de serviços:

Metodologia de desenvolvimento de novos serviços. Processo de desenvolvimento de novas oportunidades de negócio utilizando o conceito de gerenciamento de grandes contas para empresas e instituições prestadoras de serviços profissionais. Organização e sistematização de fluxo de trabalho para a definição de novos processos administrativos com vista à automatização das atividades operacionais.

Helio Enir Marodin é Engenheiro Eletricista opção Eletrônica pela UFRGS, e M. Sc. em Engenharia Industrial com ênfase em Produção pela UFSC. Foi professor de Cálculo Numérico e de Processamento de dados no curso de graduação de Engenharia Mecânica da LJFSC. Trabalhou como diretor do grupo empresarial Marodin, atuando nas áreas industriais e comerciais da organização por 23 anos. Nesse grupo empresarial, foi responsável por projetos industriais, de desenvolvimento de novos mercados, no Brasil e no exterior e de desenvolvimento de novos produtos. Liderou a equipe de implantação da informatização das empresas. Foi diretor de projetos especiais da 1km S.A. tendo sido responsável por projetos na área de


biotecnologia e contribuido em projetos de telecomunicações. Atualmente trabalha nos setores de planejamento e gerenciamento de projetos contribuindo na aplicação de ferramentas de informatizadas no gerenciamento de projetos. Também atua como administrador de projetos, consultor e instrutor de MS Project.

A MyIius & Marodin - Gestão de Projetos desenvolve soluções de administração de projetos que viabilizam a implementação no prazo, dentro do orçamento, e alinhadas com exigências de qualidade do cliente. A sua equipe de profissionais em Gestão de Projetos trabalha sintonizada com o seu negócio, desde o desenvolvimento do plano estratégico inicial, passando pelo plano de negócio, até a implementação, o treinamento e apoio à equipe de projetos. Mais informações sobre os serviços da empresa poderão ser obtidas visitando o site www.myliusemarodin.com.br


Os processos do gerenciamento de projetos Fase de iniciação Iniciar um projeto é reconhecer a necessidade de formalizar o seu início. Isso pode ser feito através de pesquisas, estudos e análises de viabilidade. - Nessa fase são desenvolvidos o termo de abertura do projeto e a declaração de escopo preliminar do projeto. Fase de planejamento

Nessa etapa são elaborados todos os planos do projeto:

• Escopo;

• Tempo;

• Recursos;

• Aquisições;

• Custos;

• Custos;

• Riscos;

• Qualidade;

• Integração;

• Comunicação. Fase de execução Nessa etapa temos a execução e a informação do andamento do projeto através de cronogramas, indicando tarefas e ações realizadas no projeto.

Nessa aula serão apresentados os processos de gerenciamento de projetos.

Sexta Aula

50 min



Fase de monitoramento e controle Medições e comparações contínuas ocorrem nessa etapa a fim de obtermos informações sobre as tarefas executadas.

O controle é realizado utilizando as seguintes ferramentas:

• andamento das tarefas;

• alterações do escopo;

• custos;

• qualidade;

• riscos. Fase de encerramento Aqui se encerra o projeto e temos os relatórios finais, tais como:

• Análise do realizado e seus desvios.

• Encerramentos administrativos.

• Encerramentos contratuais.


Um projeto nasce do exercício de observação e entendimento das atividades do dia–a-dia da empresa, de seus procedimentos e seus processos.

Para concluirmos essa etapa básica sobre a gerência de projetos, o procedimento ideal é fazer com que os jovens elaborem um pequeno projeto utilizando um modelo didático orientado que permita a eles a utilização de toda a teoria ministrada. Os exercícios propostos nas tarefas foram propositalmente solicitados com o objetivo de gerar interesse e criar expectativa de realização desse pequeno projeto.

O objetivo deste capítulo é fornecer informações de como pensar na elaboração de um Projeto e propiciar o entendimento das diferentes formas de abordagem das situações encontradas durante sua elaboração.

Objetivos

4 Elaboração de Projetos


Pensando em um projeto O primeiro grande problema enfrentado ao elaborarmos um projeto é entendermos a solicitação do cliente do projeto.

O primeiro aspecto na elaboração de um projeto é analisar se o problema que encontramos pode ser solucionado através da adoção da ferramenta de gerência de projetos.

Nessa aula os jovens verão como pensar em um projeto e como elaborarmos um mapa mental.

Primeira Aula

30 min


Fig. 1


Organizar a linha de raciocínio e fazer essas análises exige, muitas vezes, a aplicação de algumas ferramentas adicionais às utilizadas pela gerência de projetos. A mais utilizada é o brainstorming que apresentamos em capítulos anteriores. Uma outra ferramenta bastante interessante e útil é a elaboração de análises focadas de diversas maneiras e de diversos ângulos de visão. Claro que a pessoa é a mesma, o problema é o mesmo, mas as questões realizadas são diferentes e nos oferecem respostas específicas às perguntas efetuadas.

A técnica dos seis chapéus é um bom exemplo desse tipo de ferramenta e permite ser aplicada às mais variadas situações na elaboração de um projeto, notadamente quando é exigido o pensamento individual. Desenvolvida por Edward de Bono é uma estratégia estruturada para olhar para um cenário, situação ou problema. Você simplesmente escolhe o cenário, "põe" um chapéu e olha o cenário através de suas lentes, obtendo novas e enriquecedoras percepções e, portanto mais opções.

Coloque nesse instante a idéia de elaborar um projeto e pensar em como realizá-lo. Reúna os “grupos de projetos” e inicie o pensamento junto com eles de como serão realizados esses projetos.

Fig. 2

20 min



Fluxograma de um processo Organizar o pensamento e colocá-lo em uma seqüência lógica é de primordial importância para visualizarmos o projeto antes mesmo de iniciá-lo. Uma boa ferramenta para essa finalidade é o fluxograma que é um tipo de diagrama, e pode ser entendido como uma representação esquemática de um processo, muitas vezes feita através de gráficos que ilustram de forma descomplicada a transição de informações entre os elementos que o compõem. Podemos entendê-lo, na prática, como a documentação dos passos necessários para a execução de um processo qualquer. É uma das Sete Ferramentas da Qualidade. Muito utilizada em fábricas e indústrias para a organização de produtos e processos.

A seguir um exemplo de fluxograma de um processo de combate a um incêndio.

Nessa aula os jovens aprenderão a elaborar um fluxograma.

Segunda Aula

25 min



Fig. 3

Solicite ao jovens que reunam-se em grupos e elaborem um fluxograma de um processo existente na empresa.

O processo poderá ser escolhido pelo próprio grupo de acordo com a área onde o aluno esta alocado ou poderá ser sugerido pelo monitor.

Os passos a serem seguidos são os seguintes:

1 Identificar o processo que será analisado pelo grupo.

2 Realizar conversações para entendimento de como o processo é entendido pelos jovens.

3 Elaborar o fluxograma.

25 min



Elaborando um projeto O projeto deve ser de pequena monta, mas deve contemplar todo o aprendizado ministrado nas aulas.

Provavelmente todos os “grupos de projeto” já devem ter em mente a idéia de um projeto a ser elaborado devido à evolução da matéria que cobrou deles aula a aula o entendimento e a pesquisa de casos reais dentro da indústria.

O projeto deverá seguir um padrão que está apresentado com as explicações de seqüencia e deve ser elaborado não com um formato acadêmico, mas sim com uma idéia de aplicabilidade na empresa.

Sugerimos que cada um dos itens seja desenvolvido pelos jovens e analisado pelo professor que ministra o curso.

O projeto deve ser montado na seguinte seqüência:

1 Capa

• Título do projeto.

• Nome dos autores.

• Nome do professor da matéria considerado como orientador do projeto.

• Trabalho de conclusão da matéria Gerência de Projetos

• Básico.

2 Informações de referência do projeto

• Introdução.

• Título do projeto.

• Nome do gerente de projeto (nome de todos os elementos da “equipe de projeto”) suas responsa-bilidades e autoridades.

Nessa aula os jovens verão como estruturar um projeto básico e sua seqüência.

Terceira Aula

50 min



• Necessidades básicas do trabalho a ser realizado.

• Descrição do produto do projeto.

• Cronograma básico do projeto.

• Estimativas iniciais de custo.

• Necessidades iniciais de recursos.

• Necessidade de suporte pela organização.

• Controle e gerenciamento das informações do projeto;

• Aprovações assinadas pelo responsável pelo documento.

3 Cenário Levantamento dos principais fatos ou expectativas (atuais) que levaram a sentira necessidade da elaboração desse projeto. A situação existente delimita o escopo/amplitude do projeto, identificando o que deve ser atingido com sua realização. 4 Objetivo (s) do projeto

Na descrição do objetivo do projeto deve ser informado de maneira simplificada “o que” se pretende fazer, mediante o levantamento prévio do cenário-contexto. O conteúdo deve ser resumido, porém expressivo. Alguns objetivos específicos podem ser necessários e devem ser descritos. 5 Justificativa para realização do projeto Apresentar, de forma convincente, “o porquê” de sua realização. O conteúdo da justificativa deve apresentar em primeiro plano: a descrição do tema ou do problema a ser trabalhado; a relevância (o motivo da eleição do projeto como prioritário frente a outros problemas existentes na empresa); e a viabilidade (grau de facilidade de implantação em relação ao quanto podemos alavancar o resultado de uma empresa) do trabalho proposto, buscando enfatizar sua importância no contexto. 6 Metodologia Deve responder de forma detalhada “como” o projeto será realizado, descrevendo a maneira como as atividades/etapas serão implementadas, incluindo os principais procedimentos.

As etapas devem estar dispostas preferencialmente em ordem cronológica, como já mencionado anteriormente. Devem estar numeradas e nominalmente definidas, subdivididas quando necessário.


Essa é uma das partes mais importantes do projeto, pois é através de sua perfeita elaboração que se definem a necessidade relativa ao pessoal, material e tempo de realização de cada etapa e do projeto como um todo. 7 Análise da situação atual A análise da situação existente descrevendo como o processo estudado é executado, mostrando seus caminhos e atividades, seus pontos de estrangulamento, e os problemas visualizados pela “equipe de projeto”. • Após analisarmos a situação é necessário desenhar o

fluxograma do processo para termos uma ampla visualização.

8 Sugestões de melhorias encontradas com a

realização do projeto Descrever as melhorias que serão implementadas com a adoção do projeto e os benefícios. Se houver necessidade de um novo fluxo no processo, o novo fluxograma deve ser apresentado. 9 Fornecer os custos de implantação do projeto Elaborar os cálculos de quanto custará a aplicação das sugestões apresentadas. Os custos de equipamentos, mão-de-obra e treinamentos são alguns dos custos que normalmente incorrem. 10 Demonstrar os resultados que serão obtidos com

o projeto Demonstrar quais os resultados a serem obtidos com a implantação do projeto, sejam eles em eficiência ou em valores financeiros. Deve ser apresentado de maneira comparativa ao existente. 11 Elaborar o cronograma de implantação do projeto Elaborar um cronograma de tempo para a implantação do projeto levando em conta que o projeto não deve interromper as atividades normais da empresa. 12 Fatores críticos de sucesso Devem ser abordados os principais fatores positivos e negativos que podem impactar na implantação e até mesmo na elaboração prévia do projeto. Aspectos como cultura da empresa, existência ou não do orçamento necessário e até mesmo dificuldade de aceitação no público-alvo do projeto são exemplos de pontos que podem ser explorados.


13 Conclusão Parte final do texto, na qual se apresentam conclusões correspondentes aos objetivos ou hipóteses defendidas no Projeto.

Fases de Elaboração do Projeto Para um bom acompanhamento do Projeto, o educador deve estabelecer marcos que devem ser cumpridos. Nesta aula o objetivo é acordar com os jovens as datas e prazos para que o Projeto seja concluído. A divisão do

O objetivo dessa aula é mostrar aos jovens a importância do trabalho em equipe para elaborar um Projeto e apresentar as Fases de Elaboração de um Projeto.

Quarta Aula

Fatores

Críticos de Sucesso Crono-

grama de Implantaç

ão do Projeto

Demons-trativo de Resulta-

dos Custos

de Implan-tação Sugestões

de Melhorias Analise

da Situação

Atual Metodologia

Justificativa

Cenário

Informações de

Referencia Capa

Fig. 4

50 min



trabalho é essencial sendo importante ressaltar que esta fase exige muito dos jovens e requer atividades extras-classe que devem ser executadas e trazidas para a sala de aula para serem incorporadas ao projeto.

O tratamento dispensado é o de gerenciamento de projetos e o educador inicia também o seu projeto de conseguir gerenciar a execução dos projetos desen-volvidos pelos jovens.

Cronograma de fases do projeto A seguir, veja uma sugestão de cronograma de fases do projeto para ser seguido pelo instrutor com o objetivo ser utilizado para gerenciar a realização dos projetos que estão sendo desenvolvidos pelos jovens.

Fig. 5


Tabela 1 Essa sugestão de execução de fases pode ser ajustada de acordo com a necessidade de cada educador, mas deve seguir o período estipulado entre as aulas 29 e 40.

Fases do Projeto Aulas para Execução Procedimentos do Educador

Terceira aula Apresentar os procedimentos e cronograma das

fases de elaboração do projeto e solicitar aos jovens que iniciem o projeto.

Fase de iniciação

Quarta aula Verificar os materiais coletados pelos jovens

extraclasse e orientá-los sobre como os dados devem ser ordenados. Sugerir formas de trabalho.

Quinta aula

Sexta aula

Sétima aula Fase de execução

Oitava aula

Aulas em que o educador deve dedicar seu tempo entre os grupos para orientação aos jovens sobre a

elaboração do projeto.

Fase de monitoramento e

controle Nona aula

Nessas aulas, o educador deve verificar o status dos projetos que estão sendo construídos, deve verificar se existem atrasos e validar os dados e

materiais que foram incluídos. Nessa etapa deve ser estabelecida a certeza da conclusão do projeto no prazo estabelecido e serem feitas às cobranças

necessárias.

Décima aula

Décima primeira aula Fase de

encerramento

Décima segunda aula

Nessas aulas devem ser encerrados os projetos e serem verificados se estão prontos para serem apresentados. Nessa fase deve ser preparada a

apresentação que será feita na aula 40.

Décima terceira aula Utilizar essa aula para preparar o documento final do projeto e a apresentação.

Apresentação

Décima quarta aula Apresentação dos projetos idealizados e encer-ramento da matéria. Se possível, conseguir um

tempo maior de aula.


Orientação sobre a iniciação do projeto Aula destinada a auxiliar e orientar os jovens a elaborarem os materiais e textos da fase de iniciação do projeto. Recomenda-se solicitar trabalhos extraclasse para término desse item, se os jovens não conseguirem concluir nessa aula o preparo dos itens necessários para a etapa de execução do projeto que terá início na próxima aula.

Nessa fase os itens a serem trabalhados são:

1 Capa do projeto – O título do projeto deve ser pensado, mas somente ser criado ao final do Projeto, pois com o desenvolvimento ele pode mudar.

2 Informações de referência – Os tópicos necessários a esse item devem ser iniciados em sala e discutidos com os jovens com o objetivo de orientá-los como consegui-las.

Nessa aula serão trabalhados os documentos que são pertinentes à Fase de execução do projeto, construção do cenário, identificação do objetivo do projeto, desenvolvimento da justificativa do projeto e sua metodologia

Sexta Aula

Nessa aula os jovens trabalharão nas Fases de iniciação do projeto e serão orientados a iniciar o Projeto e como trabalhar na confecção da Capa do Projeto e na obtenção de Informações de Referência.

Quinta Aula

50 min

Passo 1 / Aula Teórico-prática


Oriente e acompanhe os jovens na elaboração dos documentos da fase de execução do projeto.

Nessa fase os itens a serem trabalhados são:

3 Cenário

4 Objetivo do projeto

5 Justificativa do projeto

6 Metodologia

Oriente e acompanhe os jovens na elaboração dos documentos da fase de execução do projeto.

7 Análise da situação atual

• Fluxograma do processo

8 Sugestões de melhorias – Analisar o que foi descrito na análise da situação atual do processo, o fluxograma desenvolvido e procurar por possíveis melhorias no processo, e apresentá-las como sugestões.

Nessa aula serão construídos os tópicos do projeto que fazem parte da Fase de execução, elaboração e análise da situação atual, Fluxograma do processo escolhido para ser objeto do projeto e as sugestões de melhorias a estes processos.

Sétima Aula

50 min

Passo 1 / Orientação sobre a execução do projeto

50 min

Passo 1 / Orientação e Acompanhamento


Oriente e acompanhe os jovens na conclusão dos documentos da fase de execução do projeto e início da preparação dos materiais para serem utilizados na fase de controle do projeto que será realizada na próxima aula. Recomenda-se o trabalho extraclasse como alternativa para finalizações necessárias.

Item a ser trabalhado:

9 Custos para implantação da melhoria sugerida – Levantar os gastos necessários à implantação das melhorias sugeridas, inclusive orçamentos, horas de trabalho, remanejamentos, e outras necessidades.

Oriente e acompanhe os jovens na realização do monitoramento e controle do projeto.


10 Resultados gerados pelas melhorias sugeridas e implantadas - Descrever os resultados que devem ser obtidos com a implantação do projeto, considerando possíveis melhorias de custos, tempo, utilização de insumos e matérias-primas e outros itens pertinentes.

Aula destinada a fase de monitoramento e controle.

Nona Aula

Nessa aula serão tratados assuntos pertinentes à Fase de execução do projeto e os custos de implantação das sugestões de melhorias sugeridas.

Oitava Aula

50 min

Passo 1 / Orientação e Acompanhamento de Projeto

50 min



Oriente e acompanhe os jovens na fase de encerramento do projeto.


11 Cronograma de implantação – Elaborar um cronograma de implantação do projeto considerando a urgência da mudança no processo estudado e seus resultados.

Oriente e acompanhe os jovens na fase de encerramento do projeto.


12 Fatores críticos de sucesso – Desenvolver o relatório de pontos favoráveis à implantação do projeto e os aspectos negativos que podem impedir ou dificultar o bom resultado da implantação do projeto.

Identificar os Fatores Críticos de Sucesso do Projeto ainda dentro da Fase de encerramento, será o objetivo dessa aula.

Décima Primeira Aula

Nesta aula será iniciada a fase de encerramento e elaboração do cronograma de implantação do projeto.

Décima Aula

50 min


50 min



Oriente e acompanhe os jovens na fase de encerramento do projeto e início da preparação da apresentação.


13 Conclusão do projeto – Elaborar o texto que deve passar a idéia e ter o aspecto de esclarecimento final sobre a necessidade do projeto e a defesa da idéia de sua implantação como de importância para a empresa em sua busca de competitividade.

Oriente e acompanhe os jovens na elaboração da apresentação do projeto.


14 Apresentação do projeto: pode ser feita de várias maneiras, mas a mais indicada neste caso além da impressão é a realizada através de transparências ou Power Point contendo os tópicos e imagens mais importantes. Recomendar aos jovens que se preparem extraclasse.

Aula destinada a preparação da apresentação do projeto.

Décima Terceira Aula

Nessa aula, os jovens devem elaborar a Conclusão do Projeto.

Décima Segunda Aula

50 min


50 min

Passo 1 / Aula Teórico Prática


Educador, ao final das apresentações faça as observações e a finalização da matéria com um incentivo a prosseguirem no módulo avançado.

Nessa aula a Apresentação do projeto.

Décima Quarta Aula

50 min

Passo 1 / Apresentação do Projeto


Ao final do módulo os jovens terão adquirido as competências necessárias para gerenciar diferentes modelos de projetos e saberão identificar as etapas para elaborar, desenvolver e acompanhar um projeto. É objetivo também obter aperfeiçoamento das habilidades adquiridas no módulo básico e o desenvolvimento de aplicações sobre os conceitos apresentados neste caderno.

Planejar e desenvolver documentos de pesquisas de informações e organização de dados;

Avaliar o desempenho do gerenciamento de projetos em atividades individuais e em grupo;

Conceber e estruturar documentação de projetos, a partir de decisões, em grupo de trabalho, baseadas em levantamentos técnicos;

Elaborar cronogramas de implantação de sistemas de informação; empregando métodos, técnicas e procedimentos estruturados, com auxílio de ferramentas de informática;

Instalar os meios e recursos de segurança de acordo com projeto, normas e padrões internacionais;

Empregar técnicas e procedimentos de trabalho, instrumentos, ferramentas convencionais e informatizadas, de acordo com especificações, instruções e normas técnicas;

Estabelecer cronogramas e bases de custos compatíveis com a proposta de um projeto;

Participar de equipe multidisciplinar de desenvolvimento de projeto;

Utilizar análises de risco prevendo a estrutura de ajuste para as situações de desvio de cronogramas e metas previstos;

Fazer análise crítica e objetiva das técnicas de planejamento e gerenciamento de atividades;

Estabelecer relações cordiais com clientes internos e externos.

Objetivos

5 Panorama da Gerência de Projetos


Aula introdutória ao módulo de Gerên-cia de Projetos Avançado

Ao iniciarmos este módulo e olharmos para o módulo anterior certamente podemos tecer críticas, elaborar comentários e tirar conclusões que irão nos auxiliar a ministrar o conteúdo deste caderno com vistas a corrigir os eventuais problemas enfrentados e a elaborarmos uma estratégia de aplicação do conteúdo de maneira a atingir os resultados esperados.

Estas conclusões e críticas certamente podem ser entendidas como um aprofundamento no projeto do educador e as ferramentas utilizadas para chegar a estas conclusões foram o entendimento, a análise e a sua forma de enxergar as oportunidades.

A idéia de aprofundar o entendimento da atividade de Gerência de Projetos também passa por estas etapas, e deverão ser indicadas aos jovens. O uso de um software de Gerenciamento de Projetos é apropriado e agilizará a execução das tarefas e aprendizado. Os softwares indicados são o MS Project ou Gannt Project. Logicamente a adoção é opcional é a apostila foi desenvolvida para proporcionar a aplicação da matéria sem a utilização destes softwares, embora durante os capítulos apareçam sua sugestão de uso.

Neste instante devem ser re-avaliadas as relações dos grupos que executaram o Projeto Básico e propiciar a oportunidade de mudança a estes grupos, pois, se a “Equipe de Projetos” não estiver afinada o trabalho pode ser inviável e o objetivo tornar-se inatingível.

A base sugerida para esta etapa é a mesma do módulo anterior, ou seja, “Equipes de Projetos” formadas com número de integrantes entre 3 e 5.

A sugestão de trabalho final é a apresentação do Projeto exibido no final do módulo básico remodelado e

Aula introdutória onde deve ser apresentada a estratégia de trabalho que será adotada.

Primeira Aula

50 min

Passo 1 / Aula teórica

Gannt Project

Software gratuito para Gerenciamento de Projetos.

MS Project

Software de Gerenciamento de Projetos da Microsoft.


aperfeiçoado com os ensinamentos ministrados neste módulo.

Iniciar a matéria com estas colocações deve despertar nos jovens a inquietação necessária para fazê-los perceber a importância do relacionamento interpessoal e do trabalho em equipe.

Adotar o critério de construção do Projeto passo a passo, Fase por fase e Etapa por Etapa. Utilizar o conceito de “Pasta do Projeto” que facilitará a manutenção da ordem e seqüência da documentação e um “Livro do Projeto” onde serão realizados os registros de atividades e pesquisas sobre o Projeto.

Deve ser aberta a palavra aos grupos para manifestações, sugestões e críticas. Estes dados informados devem ser trabalhados e os problemas resolvidos nesta aula.

Recomendar aos jovens que tragam suas Cópias do Projeto Básico apresentado no módulo anterior em todas as aulas, pois era utilizado como base para este módulo.

Solicitar que providenciem uma “Pasta do Projeto” para arquivo de documentos e um “Livro do Projeto” para anotações das atividades do Projeto.

Os jovens que não realizaram o Módulo Básico devem escolher um Projeto a ser realizado no padrão deste módulo e devem proceder aos trabalhos indicados normalmente.

Nessa aula serão apresentadas as habilidades necessárias a um Gerente de Projetos e habilidade de se comunicar.

Segunda Aula


30 min


1.1 Habilidades necessárias a um Ge-rente de Projetos Algumas habilidades necessárias ao Gerente de Projetos são cruciais ao sucesso do empreendimento, mas basicamente os que ocupam esta função são profissionais generalistas, profissionais que conseguem exercer as suas competências como se fossem verdadeiros empresários, empreendedores e conhecedores de várias facetas do gerenciamento da empresa. Algumas empresas indicam, para estas funções, técnicos especializados, mas se eles não possuírem as competências citadas abaixo, a chance do insucesso aparece muito rapidamente, levando muitas vezes a serem substituídos durante o projeto. Os Gerentes de Projetos são verdadeiros maestros. 1.1.1 Habilidade em se comunicar Comunicar-se bem é uma habilidade necessária em qualquer atividade, mas ao Gerente de Projetos é essencial. A comunicação oral e escrita é a base do sucesso de um Projeto. Comunicações bem entendidas por todos, atualizações de relatórios, atas de reuniões, solicitações de serviços, explanações e apresentações são alguns dos meios utilizados para certificar que o Gerente de Projeto é bem entendido.

Fig. 1 - Maestro


20 min


Estima-se que o processo de comunicação consome cerca de 90% do tempo de atividade de um Gerente de Projeto.

No processo de comunicação são realizadas trocas de informações onde existe um emissor da mensagem, a mensagem e o receptor da mensagem.

Importante considerar que atualmente grande parte dos processos de comunicação são informatizados e torna-se necessário entendê-los para poder utilizar seus recursos de maneira eficiente.

A simplicidade e a facilidade de entendimento é a chave do sucesso no processo de comunicação.

Solicitar aos jovens que reúnam suas “Equipes de Projeto” e façam a releitura do Projeto Básico elaborado no módulo anterior.

Fig. 2 – Comunicação.

Fig. 3 - Rede de comunicação.


50 min


Solicite a eles que conversem e discutam, entre eles, sobre o trabalho na realização do Projeto e conduza-os a relembrar o conteúdo do documento e trazer de volta à memória a forma como eles trabalharam na sua elaboração, e entender como eles devem trabalhar neste módulo para melhorar os resultados obtidos. Ofereça aos jovens o suporte necessário para ajudá-los a organizar suas idéias e ajude-os as sanar as dificuldades efetuando sugestões.

Os jovens devem elaborar uma ata desta reunião e mantê-la com eles juntamente com o Projeto analisado e discutido.

Deve ser recomendado que seja aberto um caderno destinado a registrar todas as ocorrências do Projeto que será chamado de “Livro do Projeto”.

Esta atividade irá prepará-los para as próximas aulas.

1.1.2 Aptidões Organizacionais As Aptidões Organizacionais são os pontos fortes desejados para todos os Gerentes de Projetos. Estas aptidões oferecem condições para que além do processo de comunicação e planejamento o gerenciamento do tempo e a localização e identificação das necessidades do projeto sejam atendidas com rapidez e eficiência. As aptidões organizacionais são obtidas ao longo da vivência profissional e implicam em um conhecimento geral do funcionamento da empresa.

Nessa aula os jovens conhecerão a abordagem das aptidões organizacionais tratando das habilidades em elaborar orçamentos, solucionar problemas e utilização do diagrama de causa e efeito.

Terceira Aula


Fig. 4 – Aptidões organizacionais.

Algumas aptidões que fazem um bom Gerente de Projeto:

• Capacidade de rastrear documentos necessários ao Projeto, tais como boletins, memorandos, contratos;

• Registrar os dados pertinentes ao Projeto;

• Realizar cotações com fornecedores;

• Habilidade em contatos pessoais;

• Organização de reuniões;

• Emissão de comunicados inclusive externos quando necessários;

• Gerenciamento de tempo.

1.1.3 Habilidades em elaborar orça-mentos

Conhecimentos básicos de finanças e contabilidade são importantes para gerenciar um projeto. Estimativas de custos, trabalhos individuais e do trabalho todo. O orçamento é o instrumento que fornece os valores que serão necessários à manutenção e execução do Projeto e sem ele não é possível verificar se estamos trabalhando dentro do planejado.

Verificar e entender as cotações dos fornecedores e entender as propostas que geram despesas é essencial.


1.1.4 Habilidades em solucionar pro-blemas

Solucionar problemas é o dia a dia do Gerente de Projetos e a habilidade em resolvê-los torna o trabalho mais fácil.

A primeira maneira de entender como solucionar um problema é entendê-lo e defini-lo.

A primeira pergunta que devemos fazer é:

Este problema é interno ou externo? A segunda pergunta é:

É um problema técnico? Ou existem problemas pessoais entre os integrantes da equipe? Outra questão interessante é:

É um problema administrativo?

Fig. 5 – Habilidade em orçamentos.


Após estas definições, a solução a ser adotada fica mais clara e objetiva e permite ações diretas sobre o problema.

Existem algumas ferramentas de fácil aplicação para ajudar na condução da solução de problemas, sendo que uma delas o Brainstorming que já foi apresentada na apostila básica de Projeto.

1.1.4.1 Diagrama de causa e efeito de ISHI-KAWA

Uma forma de levantamento de sintomas na etapa de Análise de Situação Atual da é a construção de diagramas de causa-efeito de Ishikawa.

Este diagrama, originalmente proposto por Kaoru Ishikawa na década de 60, já foi bastante utilizado em ambientes industriais para a localização de causas de dispersão de qualidade no produto e no processo de produção. Ele é uma ferramenta gráfica utilizada para explorar e representar opiniões a respeito de fontes de variações em qualidade de processo, mas que pode perfeitamente ser utilizada para a análise de problemas organizacionais genéricos.

É proposta a utilização deste diagrama em situações onde existe um grande efeito indesejável bem localizado e consensual pelos elementos da organização.

Fig. 6 - Solução de Problemas.


Ele é utilizado para a identificação de direcionadores, ou drivers, que potencialmente levam ao efeito indesejável. Ele é uma ferramenta analítica que, utilizada por um grupo de projeto, parte de um "problema de interesse" e possibilita a ocorrência de um "brainstorm" no sentido de identificar as causas possíveis para o problema.

No entanto, entende-se que o conceito de causa-raiz não é propriamente expresso no Diagrama de Causa e Efeito. Entende-se aqui que o Diagrama de Ishikawa é uma ferramenta poderosa para a identificação dos direcionadores que potencialmente causam os efeitos indesejáveis. Estes direcionadores, por sua vez, também podem ser originados por outras Causas-raízes.

Sendo assim, o diagrama de Ishikawa conduz a uma miríade de causas, sem estabelecer exatamente quais as raízes do problema. O diagrama apresenta como pontos fortes:

• É uma boa ferramenta de levantamento de direcionadores.

• É uma boa ferramenta de comunicação.

• Estabelece a relação entre o efeito e suas causas.

• Possibilita um detalhamento das causas.

Mas, também apresenta os seguintes pontos fracos:

• Não apresenta os eventuais relacionamentos entre as diferentes causas.

• Não focaliza necessariamente as causas que devem ser atacadas.

Fig. 7 – Diagrama de causa e efeito.


20 min

Passo 2 / Exercício

30 min


Assim, para sanar estes pontos fracos, é sugerida a utilização combinada do Diagrama de Ishikawa com uma ferramenta de focalização da Teoria das Restrições já apresentada na apostila básica de projetos.

Solicite aos jovens que reúnam suas “Equipes de Projeto” e conversem entre eles sobre as aptidões organizacionais apresentadas, identifiquem os membros da equipe que possuem estas aptidões e registrem no “Livro do Projeto” estas aptidões.

Atividade Extra Classe - Solicite que os jovens elaborem um Diagrama de Causa e Efeito do Projeto do módulo Básico. Este diagrama deverá ser apresentado na próxima aula e será mantido na “Pasta do Projeto”.

1.1.5 Competências em Negociação Negociar é uma atividade constante no dia a dia do Gerente de Projetos e envolve esforços conjuntos para chegar a acordos que atendam as partes envolvidas. Negociar implica em saber colocar suas idéias e entender as idéias apresentadas pelos envolvidos com a solução do problema ou com a proposta apresentada.

Influenciar as pessoas a realizarem tarefas com a concordância é um dos objetivos de uma negociação. O poder de convencimento utilizado pelos vendedores sobre seus produtos é um bom exemplo de negociação focada em atingir objetivo. Poder é a capacidade de levar outras pessoas a fazerem algo que de outra forma não fariam e deve ser usado sempre que a situação exigir

Essa aula dará continuidade as aptidões organi-zacionais abordando competências em Negociação, Liderança e Formação de Equipe.

Quarta Aula


O Gerente de Projetos deve ser político em suas negociações e obter as colaborações necessárias para extrair a criatividade mesmo que a situação seja conflitante.

1.1.6 Competências de Liderança

Gerenciar um projeto não é o mesmo que liderá-lo. Gerentes detêm o poder delegado pela organização e os líderes obtêm consenso sobre a realização de objetivos. O Gerente de Projetos deve utilizar-se dos dois comportamentos de acordo com a necessidade. Gerentes de Projetos trabalham com metas e recursos determinados e devem ser voltados a atingirem objetivos, devem ser voltados para a tarefa e voltados para as pessoas para obter os benefícios da liderança.

O líder quando orientado para a tarefa possui as seguintes características comportamentais:

• Autocrático;

• Restritivo;

• Orientado para a tarefa;

• Socialmente distante;

• Diretivo;

• Estruturalista.

Fig. 8 - Negociação.

Autocrático Chefe centralizador que exige obediência do grupo, toma as decisões sem consultar as pessoas envolvidas e assume todas as responsabilidades. Estruturalista Característica dos chefes voltados para a execução das tarefas e com perfil autocrático.


O líder quando orientado para as pessoas possui as seguintes características comportamentais:

• Democrático;

• Permissivo;

• Orientado para os seguidores;

• Participativo;

• Bem-educado.

1.1.7 Competências em Formação de Equipes

Os Gerentes de Projetos devem possuir a habilidade de saber montar sua equipe de Projeto. Normalmente a equipe é formada por pessoas de várias áreas da empresa que podem ter trabalhado juntas anteriormente ou não.

O Gerente de Projetos torna-se então responsável por:

Fig. 9 – Líder com foco na tarefa.

Fig. 10 – Líder com foco nas pessoas.


20 min


• Integrar o Grupo;

• Definir o espírito de equipe;

• Motivar o grupo e

• Fornecer Feedback sobre seu desempenho.

Normalmente, as pessoas estão acostumadas a exercer suas atividades na área de sua especialização e quando convidadas a participarem de um projeto é natural que se sintam deslocadas, pois estão acostumadas com o ritmo da área em que trabalham, onde os membros de seu setor possuem o mesmo tipo de formação e exercem atividades semelhantes ou pertencentes ao grupo de atividades pertinentes.

É mais fácil trabalhar com pessoas que exercem atividades semelhantes. É mais fácil gerenciá-las, pois já existe entre elas um senso comum do serviço que deve ser executado. Já o trabalho com as pessoas oriundas de várias áreas da empresa e que exercem funções variadas exige colocar em prática estas habilidades ainda com maior dedicação.

Reúna as “Equipes de Projeto”, solicite que abram o “Livro do Projeto”, conversem sobre estas aptidões e que efetuem o registro das aptidões dos membros da Equipe e nomeiem aqueles que as possuem. Em seguida, devem elaborar um documento atualizado com os nomes e todas as aptidões verificadas e registrar esta

Fig. 11 – Equipe de trabalho.

Feedback

Retro alimentação: Dar o retorno aos subordinados sobre sua performance que inclui pontos positivos e pontos negativos, não é, nunca, uma situação tranqüila.


30 min


atualização no “Livro do Projeto”. Este livro deve ser mantido na “Pasta do Projeto”.

1.1.8 Estruturas Organizacionais

Entender o tipo de estrutura organizacional e saber como utilizar a ferramenta de Gerência de Projetos em suas atividades pode ser facilmente compreendido através de observações no organograma da empresa.

A Estrutura Funcional é a mais comum nas empresas, pois é o estilo mais antigo. As organizações que possuem este tipo de estrutura praticam suas atividades por especialidades e funções. Estas empresas são normalmente departamentalizadas e as atividades dos funcionários de um departamento não são executadas por funcionários de outros departamentos, pois requerem aptidões especificas.

Este tipo de empresa é configurada por hierarquia e cada funcionário responde a um único gerente e um departamento não interfere nas atividades de outro departamento.

Conhecer esta cadeia de comando é essencial para que o Projeto possa ser desenvolvido.

Nessa aula os jovens verão como são estruturadas as organizações e suas estruturas funcionais.

Quinta Aula


As organizações funcionais possuem algumas desvantagens para trabalhos organizados em Projetos, pois os Gerentes de Projetos não possuem a autoridade necessária para exigir o cumprimento das tarefas, e tem que compartilhar o poder de seu cargo com outros Gerentes da organização para poder usufruir da estrutura existente para atingir sua meta. Esta habilidade do Gerente de Projetos transforma obstáculos em parcerias. Os departamentos organizacionais sempre estão disputando recursos para suas próprias atividades e compartilhá-los com o Projeto também é uma das dificuldades a ser superadas.

Outra estrutura organizacional é encontrada em um pequeno número de empresas que as adotam são as organizadas por Projetos.

Estas empresas normalmente utilizam estruturas matriciais para minimizar os pontos fortes e fracos das organizações funcionais. Estas empresas buscam a combinação das duas estruturas e mantém a organização hierárquica.

Nas organizações matriciais, existe uma boa condição de trabalho para o Gerente de Projetos que consegue apoio dos gerentes funcionais para alocar recursos e colaborarem com o Projeto. Existem alguns tipos dessa combinação, funcional/matricial, freqüentemente usados, que comparamos abaixo:

Fig. 12 – Organograma Funcional.

Vantagens Desvantagens Estrutura Organizacional duradoura O Gerente de Projeto tem pouca ou

nenhuma autoridade oficial Carreira profissional transparente com separação de funções permitindo destacar as habilidades específicas

Vários Projetos disputam recursos limitados e prioridades

Os funcionários tem um supervisor, dentro de uma cadeia clara de comando

Os integrantes da Equipe do projeto são leais ao Gerente funcional

Tabela 1 – Vantagens e desvantagens das.Organizações funcionais.


20 min


Solicite às “Equipes de Projeto” que façam uma análise da estrutura da empresa e constatem como ela funciona. Solicite a construção do organograma com os nomes das pessoas que ocupam os cargos na empresa.

Forneça as informações de como eles podem obter estes dados e solicite o documento elaborado para a próxima aula.

Este documento deve ser mantido na “Pasta do Projeto”.

Educador, no anexo 1 você encontrará a relação de documentos a serem colocados na “Pasta do Projeto” e anotações realizadas no “Livro do Projeto” neste capítulo.

Matricial Fraca Matricial Mista Matricial Forte Cargo do gerente de Projeto

Coordenador do Projeto; Líder do Projeto ou Executor do Projeto

Gerente do Projeto Gerente do Projeto

Enfoque do Gerente do Projeto

Divide o enfoque entre as responsabilidades do Projeto e as funcionais

Projetos e sua Execução Projetos e sua Execução

Poder do Gerente do Projeto

Autoridade e Poder mínimos Equilíbrio entre autoridade e poder

Equilíbrio entre autoridade e poder

Tempo do Gerente do Projeto

Parcial nos Projetos Integral nos Projetos Integral nos Projetos

Estilo da Organização

Muito semelhante à Organização Funcional

Combinação de matricial Fraca e Forte

Muito semelhante à organização estruturada por Projetos

O Gerente de Projetos se reporta

Gerente Funcional Um Gerente Funcional, mas divide a autoridade e o Poder

Gerente dos Gerentes de Projetos

Tabela 2 – Estruturas Matriciais.


Elaborar um projeto e gerenciá-lo exige além de aptidões, habilidades e competências um grande entusiasmo, pois, esta atividade é sujeita a sucessos e fracassos e leva os envolvidos a trabalharem arduamente para obterem o sucesso na realização da proposta.

Identificar as razões do sucesso e as causas do fracasso na elaboração e realização de um projeto,

Reconhecer o pensamento corrente sobre o gerenciamento de projetos e as metodologias adotadas para sua escolha entre as diversas necessidades normalmente existente nas organizações.

Objetivos

6 O Projeto


40 min


A Elaboração de um Projeto e sua realização é uma tarefa árdua e não é previsível se haverá sucesso ou fracasso nesta tarefa.

Alguns parâmetros são estabelecidos para realização das medições e a obtenção dos resultados estabelecidos contribui para o caminho do sucesso, assim como a não obtenção destes resultados contribui para o fracasso. Enfim, cada projeto que tem início é cercado destas incertezas e cabe ao Gerente de Projetos conduzir firmemente as atividades firmemente dentro do planejamento estabelecido.

2.1 O Sucesso de um Projeto Todo projeto ao ser analisado para ser considerado bem sucedido ou não deve passar pela verificação do seu objetivo inicial e deve contemplar os aspectos listados abaixo:

• Ser concluído dentro do prazo previsto;

Nessa aula os jovens conhecerão como acontecem os Sucessos ou Fracassos de um Projeto e conhecerão seus Stakeholders.

Primeira Aula

Fig. 1 - Projetos raros.


• Ser concluído dentro do orçamento previsto;

• Ter utilizado os recursos (materiais, humanos, equipamentos) de maneira eficiente e sem desperdícios.

• Ter sido concluído com o mínimo de alterações em seu escopo;

• Ter atingido a qualidade e o desempenho desejados;

• Ter sido aceito sem restrições pelo contratante ou cliente;

• Ter sido realizado sem que ocorressem interrupções ou prejuízos nas atividades normais da organização;

• Não ter agredido a cultura da organização. Incentivar o sucesso do projeto requer várias ações e estímulos aos participantes tanto no âmbito técnico, organizacional e comportamental. O sucesso do projeto está intimamente ligado à capacidade da empresa em proporcionar um ambiente favorável à realização do mesmo, pois, nem sempre o gerente do projeto possui a autoridade suficiente para influenciar no seu sucesso.

As ações incluem:

• Selecionar corretamente os membros-chave do time de projetos;

• Desenvolver um senso de comprometimento em toda a equipe;

• Buscar autoridade suficiente para conduzir o projeto;

• Coordenar e manter uma relação de respeito e cordialidade com o cliente, fornecedores e outros envolvidos;

• Determinar quais processos precisam de melhorias, especialmente os mais importantes;

• Desenvolver estimativas de custos, prazos e qualidade realistas;

• Desenvolver alternativas de backup em antecedência aos problemas;

Fig. 2 – Sucesso de um projeto.


• Manter as modificações sobre controle;

• Dar prioridade a missão ou meta do projeto;

• Evitar o otimismo ou o pessimismo exagerado;

• Desenvolver e manter estreitas linhas de comunicação informal;

• Evitar o numero excessivo de relatórios e análises;

• Evitar excessiva pressão sobre o time durante períodos críticos.

Tudo isto torna clara a necessidade de um bom relacionamento entre o gerente projeto e os membros da equipe executora para que objetivo seja atingido.

2.2 O Fracasso de um Projeto

Muitas vezes os projetos falham pela impossibilidade de controlar os fatores externos ao projeto e pela dificuldade de superar os obstáculos naturais que podem ser minimizados através de um gerenciamento de risco eficiente.

São eles os seguintes:

• Mudança na estrutura organizacional da empresa;

• Riscos elevados no meio ambiente;

• Mudança na tecnologia disponível;

• Evolução dos preços e prazos;

• Cenário político-econômico desfavorável.

Fig. 3 – O sucesso em um projeto.


A maioria dos insucessos é proveniente de falhas gerenciais e normalmente são as seguintes:

• Falta de entendimento ou mau estabelecimento de metas;

• Não entendimento da complexidade do projeto;

• Muitas atividades em curto espaço de tempo para realização.

• Falta de dados financeiros ou pobreza destes dados;

• O projeto foi baseado em dados insuficientes ou inadequados;

• Falta de um sistema de controle ou controle inadequado;

• Divisão de poder entre os membros do projeto gerando disputas paralelas;

• Dependência de sistemas de informação e gestão excessiva;

• Falta de análise de projetos similares;

• Treinamento e capacitação inadequados;

• Falta de liderança;

• Inicio do projeto sem projeção adequada das estimativas de demanda;

• Falta de conhecimento das necessidades de pessoas e recursos;

Fig. 4 – Fracasso de um projeto.


• Falta de sintonia entre o cliente e os realizadores do projeto, gerando expectativas diferentes;

• Falta de estabelecer padrões de trabalho e dedicação à execução do projeto.

Todos estes fatores são críticos ao sucesso de um projeto e devem ser encarados com seriedade, pois, fatalmente conduzem a um resultado indesejado.

2.3 Stakeholders de um Projeto

São pessoas físicas ou jurídicas que possuem interesse no Projeto.

Todo Projeto possui um patrocinador na organização com poderes para delegar recursos e tomar decisões pertinentes a ele.

Também são considerados Stakeholders o Gerente do Projeto, o Cliente, os Fornecedores e demais Gerentes da organização. Todos os Stakeholders devem ser identificados no início do Projeto e cabe ao Gerente do Projeto administrar possíveis conflitos de interesses entre eles. Os Stakeholders, portanto podem ser internos ou esternos à organização.

Os Stakeholders devem ser constantemente informados sobre o andamento do Projeto e devem ser consultados sobre detalhes e metas desejadas, seus requisitos e objetivos.

O gerente do Projeto deve além de informar a cada um deles a participação que lhes cabe no Projeto, buscar suas parcerias.

Fig. 5 – Stakeholders de um projeto.

Stakeholders

A palavra vem de: Stake: interesse, participação, risco Holder: aquele que possui .


10 min


30 min


Solicitar às “Equipes de Projetos” que identifiquem, com base no Projeto realizado no módulo Básico, quais foram os pontos que contribuíram para o sucesso ou fracasso do Projeto, e os que poderiam ter levado a um ou outro resultado.

Estas identificações devem ser anotadas no “Livro do Projeto” e são consideradas como fatores críticos de sucesso. Fatores críticos positivos conduzem ao sucesso e fatores críticos negativos conduzem ao fracasso.

Solicite às “Equipes de Projetos” que identifiquem quais são os Stakeholders de seus Projetos e que eles sejam registrados no “Livro do Projeto”.

2.4 Idéias Antigas e Novas Idéias sobre o Gerenciamento de Projetos

A crescente utilização da gerência de projetos pelas organizações produziu nos últimos anos significativas mudanças no conceito tido anteriormente como mito ou paradigma.

Educador, estas duas tarefas devem ser realizadas extra-aula e trazidas para serem utilizadas nos passos seguintes.

Conhecer as idéias novas e antigas sobre a Gestão de Projetos e duração de um Projeto será o objetivo dessa aula.

Segunda Aula


Os novos conceitos revisados após a quebra destes paradigmas ou mitos são os seguintes:

2.5 Duração de um Projeto

São distintas as formas de avaliarmos a duração de um projeto, mas normalmente elas são definidas em:

Fases São consideradas em todos os projetos

Estágios São específicos de cada projeto

Atividades São especificas de cada projeto

Mitos Conceitos Revisados Gerenciamento de Projetos requer pessoas e custos indiretos à empresa

Gerenciamento de Projetos permite ao projeto realizar mais trabalho em menos tempo com menos pessoas

A lucratividade pode diminuir em decorrência dos custos de controle

A lucratividade irá aumentar devido à presença de controles

O gerenciamento de projetos aumenta o número de mudanças no escopo

O gerenciamento de projetos permite maior controle sobre as mudanças no escopo

O gerenciamento de projetos cria instabilidade organizacional e aumenta os conflitos entre departamentos

O gerenciamento de projetos torna a organização mais eficiente e melhora efetivamente a relação entre os setores através do trabalho em equipe.

O gerenciamento de projetos cria problemas O gerenciamento de projetos possibilita a solução de problemas

Somente grandes projetos necessitam de gerenciamento

Todos os projetos se beneficiam diretamente do gerenciamento de projetos

O gerenciamento de projetos cria problemas de poder e autoridade

O gerenciamento de projetos reduz os conflitos por poder

O gerenciamento de projetos tem como objetivos os produtos

O gerenciamento de projetos tem como objetivos as soluções

O gerenciamento de projetos pode tornar a companhia menos competitiva

O gerenciamento de projetos aprimora os negócios da empresa

Tabela 1 – Idéias novas sobre Gerência de Projetos.

Fig. 6 – Fases e estágios de um projeto.


A velocidade de desenvolvimento pode ser representada graficamente conforme figura baixo:

O esforço para realização do projeto ocorre aproximadamente com esta característica gráfica:

Além destes dois aspectos apresentados também podemos considerar como características:

• O Potencial para adicionar valor, que inicia com grande volume de dados e informações para o planejamento;

Fig. 7 – Velocidade de desenvolvimento de um projeto.

Fig. 8 – Variação do esforço do tempo para o projeto.


20 min


• O Custo de mudanças e correções que no início do projeto é pequeno e tende a crescer durante seu desenvolvimento;

• A análise entre o potencial de adicionar valor e o dos custos das mudanças e correções que nos oferecem o nível de oportunidade construtiva e o quanto a intervenção destrutiva atrapalha o andamento do projeto;

• A capacidade de adequação que são grandes no início do projeto tendendo a desaparecerem no final;

• As incertezas sobre os resultados e se o investimento foi correto através de um comparativo entre a quantidade arriscada e a incerteza do risco.

Solicite às “Equipes de Projeto” que procedam à análise dos documentos em seu poder do Projeto realizado e extraiam as informações que são citadas no item 2.5.

Estas informações devem ser anotadas no “Livro do Projeto”. As Equipes devem iniciar estas análises em classe e entregá-las na próxima aula.

Educador, reforce que a atividade de estar pronta para a próxima aula e ofereça suporte à eles.

Metodologia para seleção de Projetos e a Origem de um Projeto serão os objetivos dessa aula.

Terceira Aula


40 min


2.6 Metodologia de Seleção de Projetos

Nem todos os Projetos apresentados são desenvolvidos pelas empresas por um motivo ou outro. O normal é a escolha dos que apresentam resultados em curto prazo e os que são entendidos como prioritários.

A escolha é realizada através da apresentação dos seus aspectos, custos, objetivos e metas a pessoas que possuem o poder de decisão na organização, normalmente Gerentes, Diretores, ou um comitê formado por estas pessoas tomam a decisão baseada nestes critérios sobre quais Projetos serão realizados e a sua ordem de realização.

Para aprovar a realização do Projeto, deve ser apresentado a estas pessoas ou comitê, um documento que precede a fase de inicialização contendo a avaliação preliminar desta necessidade e uma estimativa dos ganhos a serem obtidos com sua realização.

Alguns aspectos e critérios são comuns em todas as escolhas de Projetos a serem realizados tais como:

• Participação no mercado;

• Benefícios financeiros;

• Retorno sobre investimento;

• Retenção e fidelidade de clientes;

• Percepção publica.

Alguns critérios utilizados podem ser objetivos ou subjetivos e em geral atendem aos interesses da organização no momento em que são priorizados.

Fig. 9 – Aspecto de um projeto.


Os métodos utilizados para a seleção podem ser os que contemplam os aspectos numéricos do Projeto ou aqueles que contemplam resultados que beneficiam as operações da empresa.

Um método bastante utilizado é a análise de custo / benefício, que oferece uma saída importante para as dúvidas dos responsáveis pela escolha, pois são avaliados os investimentos a serem realizados, os prazos de execução e o tempo em que o Projeto trará resultados à empresa e qual a aceitação da implementação pelo mercado. Se os benefícios superam os custos, a escolha acontece naturalmente. Uma outra maneira bastante comum é atribuir pontos e pesos aos itens considerados relevantes para avaliação e o Projeto escolhido será aquele que obtiver a pontuação maior.

Fig. 10 – Retorno sobre investimento.

Fig. 11 – Custo x Benefício em um Projeto.


2.7 A origem de um Projeto

Um problema e uma oportunidade são vistos como os principais fatos que possibilitam a existência de um Projeto.

Um problema é visto como um obstáculo par chegarmos a resultados desejados pela organização e sua solução exigem estudo e formas de trabalho que permitam superá-los ou saná-los e a solução mais indicada é tratá-lo sob a ótica da Gerencia de Projetos.

Uma oportunidade é algo que não pode ser deixado de lado pela organização no mundo competitivo em que vivemos e se desprezada pode transformar-se em um problema.

Para trabalharmos um Problema sob a ótica da Gestão de Projetos, precisamos identificar e formalizar bem as ocorrências que o geram e em seguida considerar as variáveis envolvidas e o tratamento que deve ser dispensado para sua solução.

Para trabalharmos um Problema sob a ótica da Gestão de Projetos, precisamos identificar e formalizar bem as ocorrências que o geram e em seguida considerar as

Fig. 12 – Problemas empresariais.

Fig. 13 -.Oportunidades.


20 min


variáveis envolvidas e o tratamento que deve ser dispensado para sua solução

O Projeto deve ser construído com este objetivo e sua elaboração deve partir de um consenso das pessoas que vivenciam o Problema.

Solicite à turma que reúnam sua ”Equipe de Projeto” e verifiquem se o Projeto Básico desenvolvido no módulo anterior contempla os requisitos da Metodologia de Seleção de Projetos.

Faça com os jovens a checagem das origens de cada um dos Projetos realizados e verifique se suas origens indicavam os objetivos a serem atingidos.

Após esta checagem solicite a eles o registro dos dados apurados no “Livro do Projeto”.


Fig. 14 - Foco.


Em qualquer atividade que exige a adoção de uma metodologia, dividir a realização das tarefas em Fases e agrupar as atividades que compõem estas fases sempre traz uma visão mais próxima das reais necessidades e das tarefas necessárias para atingir o resultados desejado.

Conhecer as Fases indicadas pelo PMBOOK para a elaboração e desenvolvimento de um projeto e as tarefas a serem executadas nestas Fases, sua abrangência e os pontos de intersecção entre elas.

Objetivo

7 Áreas do Gerenciamento de Projetos


40 min


Áreas do Gerenciamento de Projetos

Na realização de um projeto existem áreas de extrema importância para se obter sucesso e um bom gerenciamento e controle na execução do planejamento. Cada processo abrange uma área dentro do projeto e está ligado intimamente a outras áreas e a interdependência entre os componentes gerenciáveis e a integração destes elementos torna possível sua realização. Estas áreas estão definidas na figura abaixo:

Os detalhes específicos de cada uma das áreas e sua abrangência contribuem para a formação e existência de uma unidade organizada.

Nessa aula os jovens conhecerão as áreas do gerenciamento de Projetos: os Gerenciamento da Integração, a Fase de Iniciação, o Desenvolvimento do Termo de abertura do Projeto e o Desenvolvimento do Escopo Preliminar do Projeto.

Primeira Aula

Fig. 1 – Plano global de um projeto.


Todo projeto apresenta as 5 etapas básicas representadas na figura abaixo e em todas as fases são necessárias intervenções ativas do Gerente de Projetos para garantir sua perfeita execução.

O Gerente de Projetos trabalha com a missão de promover que estas etapas sejam cumpridas e para isto ele gerencia o plano global do projeto.

De acordo com a necessidade, as etapas do plano global do projeto devem ser acionadas, mas não isoladamente, pois todas as etapas dependem de ações interdependentes e integradas.

Uma boa sugestão para trabalharmos os passos do plano global é utilizarmos a construção de mapas mentais sobre a execução de cada um dos gerenciamentos necessários.

3.1 Gerenciamento da Integração Gerenciar a integração dos processos assegura que todos os participantes e áreas envolvidas contribuam para a realização dos objetivos. O Gerenciamento da Integração é uma atividade que aconteces nas 5 etapas do Projeto

Fig. 2 – Principais áreas do Gerenciamento de Projeto.

Fig. 3 – Gerenciamento da integração.


3.1.1 Fase de Iniciação do Projeto A figura abaixo nos mostra a representação gráfica da Fase de Iniciação do Projeto. Podemos observar que esta Fase exige poucos esforços da Gerência do Projeto e da equipe de Projeto para sua elaboração e possui um período curto em relação ao tempo total do Projeto.

A Fase de Iniciação do Projeto confirma seu início e compromete os recursos necessários à sua execução.

Na Fase de Iniciação temos 2 atividades a serem executadas que fazem parte do gerenciamento de integração:

3.1.1.1 Desenvolver o termo de abertura do projeto

O termo de abertura do projeto é o documento que autoriza formalmente a sua realização. Nele são informadas as ações necessárias para agregar os resultados já conhecidos dos planejamentos existentes na empresa e construir um documento alinhado com a idéia vigente na empresa. Este Termo deve responder aos questionamentos e sanar eventuais duvidas dos Stakeholders.

Para desenvolver este termo é necessário elaborar um contrato com a declaração do trabalho a ser realizado no projeto. Para escrever este documento é necessário entender o ambiente da empresa e saber quais as disponibilidades de utilização dos processos existentes. Sempre é interessante obter a opinião de especialistas.

Fig. 4 – Destaque da Fase de Iniciação do Projeto.


Elaborar o Termo de Abertura do Projeto é incorporar todas as informações coletadas e divulgá-las em um documento a todos os envolvidos no Projeto, participantes e Stakeholders. A informação pode ser distribuída impressa, por e-mail, pelo site da empresa e por qualquer outro meio, mas deve chegar a todos.

O Termo de Abertura do Projeto (Project Charter) deve conter:

• Titulo do Projeto;

• Introdução (resumo das condições que definem o Projeto);

• Nome do Gerente de Projeto, suas responsabilidades e autoridades;

• Necessidades básicas do trabalho a ser realizado;

• Descrição do produto do Projeto;

• Cronograma básico do Projeto;

• Estimativas iniciais de custo;

• Necessidades iniciais de recursos;

• Necessidades de suporte pela organização;

• Controle e gerenciamento das informações do Projeto;

• Aprovações com assinaturas do executivo responsável pelo documento (normalmente é um elemento externo ao Projeto).

3.1.1.2 Desenvolver a declaração de escopo preliminar do projeto

Esta declaração deve ser elaborada após o Termo de Abertura do Projeto ter sido concluído, pois ele será utilizado como uma das fontes de entrada no desenvolvimento deste item. O desenvolvimento desta declaração preliminar consiste em realizar um apanhado de tudo o que se pretende com a realização do projeto um perfeito entendimento da declaração do Trabalho do Projeto, necessita da analise e entendimento dos Fatores Ambientais da Empresa e conhecer os Ativos e Processos Organizacionais necessários ao Projeto.

A Declaração Preliminar do Escopo do Projeto (Scope Statement) deve conter:

• Título do Projeto;

• Nome da Pessoa que elaborou o documento;


10 min


• Nome do Patrocinador;

• Nome do Gerente do Projeto, suas responsabilidades e autoridade;

• Nome dos Integrantes do time do Projeto;

• Descrição do Projeto;

• Objetivo do Projeto;

• Justificativa do Projeto;

• Produto do Projeto;

• Expectativa do cliente/patrocinador;

• Fatores de sucesso do Projeto;

• Restrições;

• Premissas;

• Exclusões específicas (tudo que não será abordado no Projeto);

• Principais atividades e estratégia do Projeto;

• Principais entregas do Projeto;

• Orçamento básico do Projeto;

• Plano de entregas e marcos do Projeto;

• Registro de alterações no documento;

• Aprovações.

Solicite às “Equipes de Projeto” que baseados nos documentos em seu poder e tendo o Projeto básico em mãos elaborem o Termo de Abertura do Projeto e a Declaração Preliminar do Escopo do Projeto conforme apresentados.

Atividade Extra Classe - Informe aos jovens que a atividade deve ser realizada extra classe e que se não dispuserem de todos os dados em mãos ou necessitarem de informações ainda não coletadas, eles devem realizar a busca nas áreas pertinentes a elaboração do projeto básico.

Reforce que os documentos devem ser apresentados na próxima aula e devem ser colocados na “Pasta do Projeto”.


30 min


3.1.2 Fase de Planejamento do Projeto

A figura abaixo nos mostra a representação gráfica da Fase de Planejamento do Projeto. Podemos observar que ela teve seu início juntamente com a Fase de Iniciação e que ela exige esforços da Gerência do Projeto e da equipe de Projeto para sua elaboração. Esta Fase vigora durante todo o Projeto e esforços maiores são demandados nos primeiros meses do Projeto, cerca de 30% do prazo de duração e tende a serem menores em 70% do tempo de duração do Projeto.

Na Fase de Planejamento desenvolvemos o Plano de Gerenciamento do Projeto que faz parte do gerenciamento de integração, nesta fase são formulados e revisados todas as Metas e Objetivos do Projeto e são desenvolvidos os Planos que levam o Projeto a atenderem os requisitos dos Stakeholders.

Nessa aula os jovens conhecerão os itens pertinentes à Fase de Planejamento do Projeto, como desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto e verão quais são os Planos da área de conhecimento de um Projeto.

Segunda Aula

Fig. 5 – Destaque da fase de Planejamento do Projeto.


3.1.2.1 Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto

Documentamos neste passo todas as ações necessárias para definir, preparar integrar e coordenar todos os planos que auxiliaram no plano de gerenciamento do projeto. Este plano é desenvolvido com a utilização dos documentos já elaborados. Submeter os documentos já preparados anteriormente a especialistas é uma oportunidade de alinhar qualquer desvio.

O Plano de Gerenciamento do Projeto deve ser considerado como o Plano Global do Projeto e deve conter:

• Todos os Objetivos, Metas e Escopo do Projeto de maneira resumida descrita sob o formato de uma pequena introdução para melhor entendimento pelos envolvidos e Stakeholders;

• O Objetivo detalhado do Projeto para oferecer ao Gerente e ao Tome do Projeto uma visão em detalhes;

• O nome e as responsabilidades do Gerente e do Time do Projeto (Matriz de responsabilidades);

• O organograma do Projeto;

• Estudo técnico da solução a ser adotada pelo Projeto;

• Aspectos contratuais quanto à participação de elementos externos ao Projeto;

• Estrutura Analítica do Projeto. (WBS – Work Breakdown Structure);

• Cronogramas;

• Diagrama de Gantt;

• Diagrama de Rede;

• Principais marcos com suas datas;

• Utilização de recursos pelo Projeto (relatório com as funções);

• Orçamento, análise de custos e fluxo de caixa;

• Necessidade de contratação e treinamento de pessoal;

• Estabelecer as formas de avaliação dos índices de qualidade e desempenho a serem atingidos pelo Projeto;

• Potenciais obstáculos a serem enfrentados pelo Projeto e possíveis soluções;


20 min


• Lista de pendências;

Planos das áreas de conhecimento:

• Plano de Gerenciamento de Escopo (Capítulo 4).

• Plano de Gerenciamento de Prazos (Capítulo 5).

• Plano de Gerenciamento de Custos (Capítulo 6).

• Plano de Gerenciamento da Qualidade (Capítulo 7).

• Plano de Gerenciamento de Pessoal (Capítulo 8).

• Plano de Gerenciamentos das Comunicações (Capítulo 9).

• Plano de Gerenciamento de Riscos (Capítulo 10).

• Plano de Gerenciamento de Aquisições (Capítulo 11).

Inicie com as “Equipes de Projeto” à construção do Plano de Gerenciamento do Projeto. Solicite a continuidade do trabalho extra-aula e que seja entregue na próxima aula.

Aproveite para falar da importância deste Plano para a elaboração dos demais Planos que serão objetos das próximas aulas.

Este Plano deve ser colocado na “Pasta do Projeto”.

Terceira Aula Nessa aula os jovens conhecerão a Fase de Execução do Projeto e orientações sobre o gerenciamento da execução, A Fase de Controle e o monitoramento do trabalho do Projeto e a Fase de Encerramento do Projeto.


30 min

Passo 1 / Aula Teórica 3.1.3 Fase de Execução do Projeto

A Fase de Execução do Projeto tem seu início no momento em que é aprovada sua realização e requer pouco esforço da Equipe e Gerente do Projeto enquanto o Projeto esta em sua Etapa de Iniciação. Os esforços têm inicio ao final desta Etapa, que é o momento em que a Etapa de Planejamento atinge seu ponto de maior esforço e trabalho e à partir daí ele cresce e atinge a todos os envolvidos durante o período de sua duração.

Na Fase de Execução tratamos de Orientar e Gerenciar a Execução do Projeto como atividade que faz parte do gerenciamento de integração. Nesta fase ocorre a concretização dos Planos do Projeto, e o Gerente do Projeto direciona os recursos para atender os objetivos previstos, assegurando o controle da execução. Esta é a fase que consome a maior parte dos recursos alocados ao Projeto: 3.1.3.1 Orientar e gerenciar a execução do projeto

Consiste em executar o que foi definido no Plano de Gerenciamento do Projeto com o objetivo de atingir o que foi definido na Declaração Preliminar de Escopo.

Para desenvolver esta atividade necessitamos verificar o Plano de Gerenciamento do Projeto, obter as

Fig. 6 – Destaque da fase de execução do projeto.


aprovações nas ações corretivas e preventivas e para as mudanças que são necessárias, revisar os possíveis defeitos corrigi-los e validá-los e efetuar os registros administrativos necessários ao controle.

Os resultados esperados são frutos destas ações que devem sempre estar aprovadas e validadas e são eles:

• Ajustes gerenciais e atendimento de requerimentos de mudanças.

• Implementação das ações corretivas e preventivas e reparo de defeitos.

• Informações sobre o desempenho do trabalho.

3.1.4 – Fase de Controle do Projeto

Esta fase tem inicio juntamente com as Etapas de Iniciação, Planejamento e Execução e se encerra juntamente com o Projeto. Neste grupo de processos é que são realizadas a avaliações de desempenho para verificar se o Projeto esta seguindo o Planejado. Eventuais divergências constatadas são apontadas e corrigidas e direcionadas aos acertos necessários no Planejamento.

Na fase de Controle o Gerenciamento da Integração atua em duas Etapas distintas:

Fig. 7 – Destaque Fase de Controle do Projeto.


3.1.4.1 Monitorar e controlar o trabalho do projeto

Esta etapa consiste em utilizar todas as informações pertinentes ao projeto e verificar se o trabalho está ocorrendo conforme o Plano de Gerenciamento do Projeto.

Os resultados esperados são as Soluções para os problemas identificados. 3.1.4.2 Controle integrado de mudanças

Todas as alterações são controladas e todas as atividades são comunicadas e integradas com o objetivo de se obter o melhor controle possível. Utiliza-se a capacidade de entendimento de todo o projeto e dos processos envolvidos para execução desta atividade.

O resultado Esperado e a Boa Qualidade do Projeto. 3.1.5 Fase de Encerramento do projeto

Chegamos à Fase de Encerramento do Projeto e agora precisamos cuidar para que todos os processos em andamento sejam finalizados. É uma Fase que muitos Projetos não atingem basicamente por má gestão das demais Etapas. Normalmente acontece o abandono dos processos de encerramento, pois, a maioria dos envolvidos retorna às suas atividades normais ou já estão envolvidos em outros projetos. Esta fase é importante para documentar adequadamente o Projeto realizado e gerar dados para futuros Projetos. Nesta fase são obtidas todas as aprovações e os Stakeholders são informados sobre as metas e objetivos alcançados.

Na Fase de Encerramento falando de Gerenciamento da Integração temos que:

Fig. 8 – Destaque Fase de Encerramento do Projeto.


20 min


3.1.5.1 Encerrar o projeto

Ao entrarmos na etapa de encerramento do projeto devemos fazer uma ampla verificação se todas as etapas previstas no escopo foram finalizadas adequadamente e verificar se o produto a ser entregue atende ao que foi contratado. A verificação total deve oferecer dados necessários ao encerramento das atividades administrativas e contratuais e informar quais os produtos e serviços gerados pelo projeto e desvincular os ativos empresariais para que retornem à sua origem ou sejam utilizados para outros projetos ou finalidades.

O Resultado Esperado é a Conclusão do Projeto com Integração Realizada.

Solicite às “Equipes de Projeto” que verifiquem o quadro do anexo 3 onde aparecem todos os trabalhos pertinentes a Gerência de Integração do Projeto e as Fases em que elas ocorrem.

Oriente para que neste momento sejam verificados todos os documentos na “Pasta do Projeto” e se foram feitas todas as anotações importantes sobre o trabalho no “Livro do Projeto”. Estas verificações e atualizações são importantes para o bom andamento dos trabalhos no desenvolvimento dos demais Planos do Projeto que iniciaremos na próxima aula.



A elaboração e a execução de um projeto exigem uma boa definição de sua abrangência e sua limitação, seu objetivo e quais os resultados esperados em sua realização. A ferramenta ideal para manter o foco no objetivo é o Plano de Gerenciamento do Escopo que fornece uma ampla visão sobre a realização das atividades previstas.

Entender como elaborar o Escopo de um Projeto e os passos necessários ao seu gerenciamento.

Objetivo

8 Plano de Gerenciamento do Escopo do Projeto


40 min


O Plano de Gerenciamento do Escopo do Projeto garante através do engajamento dos processos o sucesso do projeto com o menor custo possível e busca a maior eficiência na execução das atividades.

Define quais os trabalhos necessitam ser executados para atingir os objetivos e garante com isto o cumprimento das metas estabelecidas. Ele descreve como o escopo será gerenciado incluindo os procedimentos e devem estar documentados.

Este Plano deve conter:

• Título do projeto;

• Nome da pessoa que elaborou o documento;

• Descritivo dos processos de gerenciamento de escopo (regras gerais);

• Priorização das mudanças de escopo e respostas;

• Sistema de controle de mudanças de escopo;

• Freqüência de avaliação do escopo do projeto;

• Alocação financeira das mudanças de escopo; • Nome do responsável pelo plano;

• Freqüência de atualização do plano de gerenciamento de escopo;

• Outros assuntos, relacionados à gerência de escopo, não previstos no plano;

Nessa aula os jovens aprenderão como elaborar o Plano de Gerenciamento de Escopo, o Planejamento de Escopo e a Definição de Escopo.

Primeira Aula

Fig. 1 – Escopo de um Projeto.



• Aprovações.

O escopo de um projeto nasce na Fase de Iniciação e é desenvolvido na Fase de Planejamento e pode ser entendido como composto por três subdivisões:

Escopo funcional Rege as características dos produtos e serviços desejados no projeto e determinam os requisitos funcionais necessários à sua execução.

Escopo Técnico Rege as especificações técnicas desejáveis e necessárias à execução do projeto.

Escopo de Atividades Determina a gama de trabalhos a serem realizados e a utilização dos recursos alocados no escopo funcional e no técnico. Deve ser desenvolvido e descrito, evitando que a complexidade e quantidade de detalhes dificultem sua execução.

Para que o escopo do projeto seja claro e de fácil entendimento pelos participantes do projeto o compreendam e entendam sua finalidade, podemos dividi-lo em:

4.1 - Planejamento de Escopo

Documenta como o escopo do projeto será definido e controla a EAP (Estrutura Analítica do Projeto), para oferecer uma ampla visão das missões estabelecidas. Esta Etapa acontece na Fase de Planejamento.

A finalidade é obter um documento enxuto com a análise do Termo de abertura do projeto da Declaração de Escopo Preliminar do Projeto já desenvolvida e do Plano de gerenciamento do projeto devemos também observar os fatores ambientais da empresa e os ativos de processos organizacionais utilizados e necessários.

Buscar opinião de especialistas que já participaram de outros projetos é interessante. Adotar a padronização dos documentos ou a criação de formulários pode ser uma alternativa para facilitar o trabalho.


10 min


4.2 - Definição do Escopo

Redação de uma Declaração de Escopo com detalhes do projeto que servirá de base para a tomada de decisões sobre o projeto. Esta Etapa acontece na Fase de Planejamento. Para redigir este documento é necessário ter em mãos para consultas o Termo de Abertura do Projeto, a Declaração de Escopo Preliminar do Projeto, o Plano de Gerenciamento do Projeto atualizado com as mudanças solicitadas e aprovadas.

Esta declaração atualiza o Plano de Gerenciamento do Escopo do Projeto e inclui as mudanças autorizadas. As Declarações de Escopo costumam conter os mesmos dados utilizados na elaboração do Plano de Gerenciamento do Escopo do Projeto. Ideal apresentar aos Stakeholders uma prévia para apreciação e sugestões.

O Resultado esperado é a Declaração de Escopo do Projeto Solicitar às “Equipes de Projeto” que redijam, extra-aula, a Declaração de Escopo do Projeto de acordo com a orientação fornecida e a tragam para a próxima aula. Este documento deve ser originário da Declaração de Escopo Preliminar do Projeto e será juntada aos documentos na “Pasta do Projeto”.

Nessa aula os jovens conhecerão as seguintes Etapas do Planejamento de Escopo:

Criação da E A P, Verificação de Escopo e Controle do Escopo.

Segunda Aula


30 min


4.3 - Criação da EAP

A Estrutura Analítica do Projeto nos oferece a oportunidade de gerenciar atividades principais do projeto de forma isolada e individual o que nos traz a certeza de estarmos executando estas missões prioritárias sem falhas.

Para criarmos a EAP nós utilizamos os mesmos dados utilizados para a Definição do Escopo. O resultado obtido será adicionado ao Escopo como fatores a serem gerenciados pelo plano de gerenciamento. Esta Etapa acontece na Fase de Planejamento.

O modelo de EAP mais utilizado é modelo construído no formato de um organograma (estrutura em árvore) onde são indicados os passos de acordo com seu nível de prioridade e importância. Uma outra forma de construir a EAP é em forma esquemática que é mesma forma adotada para construir o sumário desta apostila.

Um bom critério para dar importância à atividade na construção da EAP é considerar os níveis, por exemplo:

Nível 1 – O Próprio Projeto

Nível 2 – As Entregas do Projeto

Nível 3 – Os componentes do nível 3

Nível 4 – E assim por diante.

Fig. 2 – EAP de um Projeto.


10 min


O Resultados esperado é Estrutura Analítica do Projeto e o Dicionário de Escopo do Projeto a ser utilizado para identificar estas atividades específicas.

4.4 Verificação do Escopo

Checagem geral se a proposta de escopo foi concluída. Esta Etapa acontece na Fase de Controle. Para realizar esta verificação utilizamos a Declaração de Escopo do projeto, o Dicionário de E A P, o Plano de Gerenciamento do Escopo do Projeto e verificamos os produtos que serão gerados pelo projeto.

O resultado esperado é o aceite dos Produtos e serviços com as modificações aprovadas e ações corretivas recomendadas.

4.5 Controle do Escopo

Controla as mudanças de escopo do projeto e deve ser constantemente realizado, pois, se o foco escapar o retorno onera os custos e provoca atrasos no cronograma trazendo ineficiência ao gerenciamento. São esperados resultados satisfatórios e possíveis de avaliações desde que cumpridas as etapas sugeridas.

Esta Etapa acontece na Fase de Controle.

O controle deve verificar e se utilizar e constantemente da Declaração de Escopo do Projeto, do Plano de Gerenciamento do Escopo do Projeto da EAP e seu Dicionário, dos relatórios de desempenho, das solicitações de mudanças que foram aprovadas.

Os Resultados esperados são as Atualizações da Declaração de Escopo do Projeto do Dicionário de E A P e do Plano de Gerenciamento do Projeto.

As “Equipes de Projeto” precisam trabalhar na construção dos seguintes documentos:

• Estrutura Analítica do Projeto

• Dicionário de Escopo do Projeto


50 min


Em seguida, devem atualizar o Plano de Gerenciamento do Projeto (inclusão destes documentos na “Pasta do Projeto”).

Solicite às “Equipes de Projeto” que finalizem os documentos solicitados na última aula e acompanhe cada um dos grupos na execução desta tarefa fornecendo as orientações necessárias. Todos os procedimentos, informações, decisões que não foram adicionadas aos Planos devem ser anotadas no “Livro do Projeto”. Ao final da aula os documentos devem estar elaborados e devem ser colocados na “Pasta do Projeto”.


Educador, solicite aos jovens que iniciem o trabalho, e completem com atividade extra-aula. Tudo o que for produzido deve ser trazido para a próxima aula que será utilizada para finalização destes passos.

Essa aula será destinada à Finalização de Documentos.

Terceira Aula


Todo Projeto em sua concepção possui um prazo definido ou estimado para sua realização e o cumprimento deste prazo possibilita que ele seja elaborado e executado dentro dos custos estimados.

Compreender os procedimentos para se obter um bom gerenciamento dos prazos de elaboração e execução de um Projeto

Utilizar as ferramentas que permitem um acompanhamento de todos os passos necessários ao cumprimento destes prazos.

Objetivos

9 Plano de Gerenciamento de Prazo

16



30min


Gerenciar o tempo durante a execução do projeto deste o seu início até o término cumprir o prazo previsto exige um acompanhamento constante. O principal objetivo é garantir que o projeto será concluído no prazo estabelecido.

Podemos dividir o gerenciamento do tempo em 6 etapas conforme orienta o PMBOOK.

No Plano de Gerenciamento de Prazos devem constar:



• Descritivo dos processos de gerenciamento do cronograma (regras gerais)

• Priorização das mudanças e prazos;

• Sistema de controle de mudanças de prazos;

• Freqüência da avaliação de prazos do projeto;

• Alocação financeira para gerenciamento do cronograma;

• Nome do responsável pelo plano;

Essa aula será destinada à elaboração do Plano de Gerenciamento de Prazos, a Definição de Atividades.

Primeira Aula

Fig. 1 – Gerência do tempo.


• Freqüência de atualização do plano de gerenciamento do cronograma;

• Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de tempo, não previstos no plano;


• Aprovações.

5.1 Definição da Atividade

Identificamos e tratamos das atividades do cronograma que serão necessárias para a produção do produto ou serviço do projeto. Esta Etapa acontece na Fase de Planejamento.

Para fazermos estas identificações devemos analisar o ambiente da empresa, e entender a Declaração de Escopo do projeto a EAP o Dicionário EAP e o Plano de Gerenciamento do Projeto. É aconselhado a decomposição do projeto em partes analisáveis e a utilização de modelos.

O Resultado esperado é a Lista de atividades e marcos com suas características e sua importância.

5.2 Seqüenciamento de Atividades

Tem como base a identificação das atividades previstas no cronograma do projeto. Esta Etapa acontece na Fase de Planejamento e devemos observar para isto a declaração de escopo do projeto a Lista de atividades com suas características e sua importância observar os marcos e a realização das mudanças solicitadas.

O indicado é utilizar um Modelo de diagrama de rede.

Fig. 2 – Diagrama de Redes.


20 min


50 min


O resultado esperado é o Diagrama de rede do cronograma do projeto.

Solicite às “Equipes de Projeto” que de posse dos documentos já elaborados formulem o Plano de Gerenciamento de Prazos e preparem uma Lista de atividades e marcos com suas características e sua importância. Em seguida, solicite que elaborem o Diagrama de rede do cronograma do projeto.

Os jovens devem finalizar os trabalhos iniciados na aula anterior.

Educador, monitore os trabalhos e forneça a orientação necessária às “Equipes de Projeto” para que o documento seja finalizado e solicite que os jovens o coloque na “Pasta do Projeto”.

Educador, estas atividades devem ser iniciadas em aula, feitas extra-aula e devem ser concluídas na próxima aula que será destinada a exercícios.

A finalização do Plano de Gerenciamento de Prazos será o objetivo dessa aula.

Segunda Aula

16


30 min

Passo 1 / Aula teórica

5.3 Estimativa de recursos da atividade

Verificar a estimativa dos recursos necessários para realizar as atividades do cronograma. Esta Etapa acontece na Fase de Planejamento. Verificar também se serão suficientes mediante análise do ambiente da empresa, da lista de atividades e seus atributos da disponibilidade de recursos e do Plano de Gerenciamento do Projeto. É indicado utilizar um software de gerenciamento de Projetos.

Os resultados esperados são as identificações dos Recursos necessários para a atividade e seus atributos a Estrutura Analítica destes recursos o Calendário de recursos atualizado.

5.4 Estimativa de duração da atividade

Estima o trabalho individual necessário para cumprir o cronograma e estabelece prazos. Esta Etapa acontece na Fase de Planejamento baseada nas mudanças solicitadas na declaração de escopo do projeto na lista de atividades e seus atributos nos recursos necessários para a atividade e no calendário de recursos e no Plano de Gerenciamento do Projeto. É indicada obtenção de especialista e cálculo de estimativas.

Os Resultados esperados são as Estimativas de duração da atividade seus atributos e atualizações.

5.5 Desenvolvimento do cronograma

O Cronograma do Projeto deve ser gerado tendo como base as análises dos recursos que serão utilizados, sua disponibilidade e os fatores restritivos. A análise das estimativas de prazo de execução das tarefas e seu

Terceira Aula Estimativas de Recursos da Atividade, Estimativa de Duração da Atividade, Desenvolvimento do Cronograma e Controle do Cronograma serão os objetivos dessa aula.


20 min


seqüenciamento também devem ser considerados. Esta Etapa acontece na Fase de Planejamento.

Para esta atividade é aconselhada a utilização de um software de Gestão de Projetos.

5.6 Controle do cronograma O cronograma deve ser acompanhado rigorosamente de forma que possa oferecer informações que permitam a avaliação do desenvolvimento do projeto, sem, no entanto deixarmos de considerar que nenhum cronograma é perfeito, mas nos permite estimar o melhor prazo possível, pois o orçamento é regido por ele. Esta Etapa acontece na Fase de Controle.

Solicite às “Equipes de Projeto” que elaborem as atividades que são pertinentes ao Controle.

Identificação dos Recursos necessários para a atividade e seus atributos. A Estrutura analítica dos recursos. O Calendário de recursos atualizado. As Estimativas de duração da atividade seus atributos e atualizações. E a Elaboração do Cronograma do Projeto.

Cada um destes documentos deve ser colocado junto com os documentos de controle do Plano de Gerenciamento de Prazos na “Pasta do Projeto”. Devem ser feitos todos os registros pertinentes ao gerenciamento de prazos que foram executados e dos que não foram utilizados no “Livro do Projeto”.



A elaboração e execução de um Projeto implica em efetuar gastos para sua realização. Estes gastos são denominados Custos do Projeto e seu gerenciamento é imprescindível, pois, o controle dos valores que serão utilizados determina a viabilidade de sua realização.

Conhecer as ferramentas básicas para um bom controle dos custos de um projeto.

Formular orçamentos e estimativas sobre os custos do empreendimento.

Objetivos

10 Plano de Gerenciamento de Custos


30 min


No Plano de Gerenciamento de Custos, é necessário atentar para o que é necessidade do projeto e o que é estimativa, pois a decisão sobre os custos que não são de especificação depende de aprovação da empresa extraprojeto.

Para nos aproximarmos com maior exatidão dos custos devemos utilizar a memória da empresa e das informações dos seus bancos de dados.

A elaboração deste documento formal exige a presença das seguintes informações:



• Descritivo dos processos de gerenciamento de custos (regras gerais);

• Descrição das reservas gerenciais e da autonomia em sua utilização;

• Sistema de mudanças de prazos;

• Freqüência de avaliação do orçamento do projeto e das reservas gerenciais;

• Alocação financeira das mudanças no orçamento;

Nessa aula os jovens conhecerão como elaborar o Plano de Gerenciamento de Custos, Estimativas de Custos, Orçamentação e Controle de Custos.

Primeira Aula

Fig. 1 – Custos de um Projeto.



• Freqüência de atualização do plano de gerenciamento de custos;

• Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de custos não previstos no plano;


• Aprovações.

Este plano garante que o projeto mantenha os custos estimados através de um acompanhamento do fluxo de caixa do projeto. Para obter melhor resultado utilizamos as seguintes subdivisões:

6.1 Estimativa de custos

Previsão de um custo aproximado do projeto desenvolvido. Esta Etapa acontece na Fase de Planejamento e analisa os fatores ambientais da empresa, a declaração de escopo do projeto a EAP e seu dicionário e o Plano de gerenciamento do projeto. Devem ser utilizadas todas as estimativas e propostas e contar com o auxilio do software de gerenciamento de Projetos.

O Resultado esperado é o Plano de gerenciamento de custos.

6.2 Orçamentação

Agregam-se todos os custos das atividades do projeto para se obter o valor global estimado do projeto. Esta Etapa acontece na Fase de Planejamento.

É necessário verificar todos os passos e a Declaração de Escopo do Projeto a EAP e seu Dicionário as Estimativas de Custos das Atividades e seus detalhes o Cronograma do Projeto e o Calendário de Recursos o Contrato e o Plano de Gerenciamento de Custos. O resultado esperado é a atualização do Plano de gerenciamento de custos.

6.3 Controle de custos

Controle dos fatores que geram mudanças no orçamento do projeto. Esta Etapa acontece na Fase de Controle. Para melhor visualização devemos analisar a linha base de custo, as necessidades de financiamento do projeto o desempenho e as suas informações e mudanças e o


20 min


50 min


Plano de Gerenciamento do Projeto. Devem ser verificados os custos e o desempenho.

O resultado esperado é a atualização do Plano de gerenciamento de custos.

Esta é uma Etapa em que são necessárias verificações de todos os aspectos do Projeto que podem gerar custos, portanto as “Equipes de Projeto” devem elaborar alguns documentos baseados em levantamentos e estimativas.

A primeira atividade é elaborar o Plano de gerenciamento de custos conforme apresentado, verificar os documentos sugeridos em busca de custos que não foram claramente vistos.

Este trabalho deve ser iniciado em classe e deve ser solicitado que as “Equipes de Projeto” promovam pesquisas extra-aula e complementem as informações.

Todo o material deve ser trazido para a próxima aula que será utilizada para concluir este trabalho.

Todo o trabalho produzido deve ser colocado na “Pasta do Projeto” e as informações coletadas e não utilizadas nos Planos devem ser registradas no “Livro do Projeto”

Os jovens devem concluir a elaboração do Plano de gerenciamento de custos e devem receber suporte e monitoramento durante esta tarefa.

Aula destinada à conclusão do Plano de Gerenciamento de Custos.

Segunda Aula


Depois de concluído o documento gerado deve ser colocado na “Pasta do Projeto”. Todas as informações que foram coletadas e não foram alocadas aos Planos desenvolvidos devem ser anotadas no “Livro do Projeto”.



A qualidade é um dos elementos essenciais para o sucesso de um Projeto. No mundo competitivo que as empresas estão inseridas trabalhar com qualidade e adicionar qualidade aos processos de trabalho pode significar a diferença entre o sucesso ou o fracasso de um empreendimento.

Compreender as formas de tornar a qualidade um elemento essencial na idealização e na realização de um Projeto.

Objetivo

11 Plano de Gerenciamento da Qualidade


30 min


Plano de Gerenciamento da Qualidade

Assegura que o projeto atenda os requerimentos do cliente ou do contratante.

O gerente do projeto é o responsável pela qualidade final do projeto e deve utilizar todos os conceitos de qualidade praticados pela empresa essa finalidade.

A busca pelo “erro zero” o entendimento que o cliente deve receber o produto final em perfeito funcionamento, o conceito de “fazer certo da primeira vez” e a “melhoria contínua” são essenciais e influenciam na qualidade e custos do projeto.

O custo da qualidade normalmente é definido conforme tabela abaixo:

A tabela nos mostra que se as etapas que compõem os custos da conformidade forem seguidas, o projeto evitará incorrer nos custos da não conformidade.

O Plano de Gerenciamento da Qualidade descreve os procedimentos que serão utilizados para gerenciar a qualidade do projeto e deve conter:

• Titulo do projeto;


• Descritivo dos processos de gerenciamento da qualidade (regras gerais);

Nessa aula os jovens aprenderão como elaborar o Plano de Gerenciamento da Qualidade: Planejamento da Qualidade, Realizar e Garantir a Qualidade e Realizar e Controlar a Qualidade.

Primeira Aula

Custos da Conformidade Custos da Não Conformidade Planejamento Refugos Treinamento Retrabalho Controle de processos Reparos na garantia Testes Ações corretivas no produto Auditoria de qualidade Atrasos no cronograma Manutenção

Tabela 1 – Gerenciamento da qualidade.


• Priorização nas mudanças nos quesitos de qualidade e respostas;

• Sistema de controle de mudança da qualidade;

• Freqüência de avaliação dos quesitos de qualidade do projeto;

• Alocação financeira das mudanças nos quesitos de qualidade;

• Administração do plano de gerenciamento da qualidade;


• Freqüência de atualização do plano de gerenciamento da qualidade;

• Outros assuntos relacionados ao gerenciamento da qualidade não previstos no plano;


• Aprovações.

7.1 Planejamento da qualidade

Etapa onde são identificados os padrões de qualidade que serão utilizados no projeto, normalmente os determinados e usuais na empresa. Esta Etapa acontece na Fase de Planejamento. As analises a serem feitas estão nos fatores ambientais da empresa na Declaração de Escopo do Projeto e no Plano de Gerenciamento do Projeto. Deve ser verificado o custo-benefício, deve ser feito um benchmarking e utilizadas as ferramentas adicionais de controle da qualidade.

O resultado esperado é o Plano de gerenciamento da qualidade

7.2 Realizar e garantir a qualidade

Garantir a utilização de todas as ferramentas de qualidade planejadas para que o projeto atenda aos requisitos solicitados. Esta Etapa acontece na Fase de Execução. As análises devem ser feitas utilizando o Plano de Gerenciamento da Qualidade. Devem ser verificadas se existem idéias de melhoria no processo, as informações sobre o desempenho no trabalho, as mudanças e correções aprovadas e implementadas e o controle de qualidade. Deve ser feita uma análise do processo e da necessidade de utilização das ferramentas e técnicas de controle da qualidade.

Benchmarking

É um processo contínuo de comparação dos produtos, serviços e práticas empresarias, entre as mais fortes concorrentes ou empresas reconhecidas como líderes. Um processo de pesquisa que permite realizar comparações de processos e práticas "companhia-a-companhia" para identificar o melhor do melhor e alcançar um nível de superioridade ou vantagem competitiva.


20 min


O resultado esperado é a atualização do Plano de gerenciamento do projeto.

7.3 Realizar e Controlar a qualidade Controlar a qualidade exige pleno conhecimento da política de qualidade adotada no projeto e se for a mesma empresa, devemos utilizar os conhecimentos prévios para evitarmos cometer os mesmos erros do passado. Esta Etapa acontece na Fase de Controle. Para garantir a qualidade devemos verificar o Plano de Gerenciamento da Qualidade as informações sobre o desempenho no trabalho, as listas de verificação da qualidade e os produtos.

Devemos utilizar o Diagrama de causa e efeito dos Gráficos de controle, Elaboração de fluxogramas, Histograma, Diagrama de Pareto.

O Resultado esperado é a Validação dos produtos.

Solicitar às “Equipes de Projeto” que dêem inicio à elaboração do Plano de Gerenciamento da Qualidade conforme apresentado em sala, que complementem a coleta de dados necessários em atividades extra-aula e que tragam todo o material de pesquisa e já produzido para conclusão do trabalho na próxima aula.

Fig. 1 – Realizar e controlar a qualidade.


50 min


Solicitar às “Equipes de Projeto” que concluam a elaboração do Plano de Gerenciamento da Qualidade. Ofereça suporte à turma e oriente todas as turmas como os documentos devem ser formulados.

Após a finalização o documento deve ser colocado na “Pasta do Projeto”. As informações coletadas e não utilizadas nos Planos devem ser registradas no “Livro do Projeto”.


Aula destinada a Conclusão do Plano de Gerenciamento da Qualidade.

Segunda Aula


Uma das características de um Projeto é que ele é realizado por pessoas e gerenciá-las é um fator essencial para a elaboração e execução dos trabalhos necessários ao empreendimento.

Compreender as formas de alocação das pessoas necessárias à realização de um Projeto e as formas de desenvolvê-las e gerenciá-las durante o período de elaboração e execução do empreendimento.

Objetivo

12 Plano de Gerenciamento de Pessoal


30 min


Garante o uso efetivo das atividades das pessoas envolvidas ou participantes do projeto. Os recursos humanos são de fundamental importância para que o projeto seja realizado conforme desejado e a escolha da equipe de realização baseada na necessidade de conhecimento, na competência e nas habilidades pode ser fator de sucesso ou fracasso do empreendimento. O projeto é realizado por pessoas e estas são responsáveis pela sua execução, portanto a equipe bem formada é essencial. O perfil das pessoas escolhidas para execução das tarefas em cada Fase do Projeto pode ser observado na figura a seguir:

Nessa aula os jovens aprenderão como elaborar o Plano de Gerenciamento de Pessoal e o Planejamento de Recursos Humanos.

Primeira Aula

Fig. 1 – Trabalho em Equipe.


No gerenciamento de pessoal em um projeto precisamos entender que o trabalho da equipe é vital para sua realização, os conflitos devem ser resolvidos, pois, com certeza eles ocorrerão. As informações devem ser corretas e as promessas devem ser registradas e cumpridas, o treinamento deve ser aplicado com foco nos objetivos e com profundidade acima da normalmente utilizada para outras atividades.

O documento utilizado para elaborar o Plano de Gerenciamento de Pessoal apresenta as seguintes características:



• Organograma do projeto mostrando a estrutura hierárquica do time do projeto e os elementos relacionados de outras áreas;

• Diretório do time constando todas as informações dos recursos humanos do projeto, inclusive cargo área de atuação e contato;

• Matriz de responsabilidade relacionando os elementos do time;

• Política com relação a novos recursos, re-alocação, e substituição dos membros do time;

• Políticas de treinamento;

• Critérios de avaliação de resultados;

• Critérios de bonificação da equipe;

• Freqüência de avaliação consolidada de resultados do time;

• Alocação financeira para o gerenciamento de pessoal;

• Administração do plano de gerenciamento de pessoal;

• Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de recursos humanos não previstos no plano;


• Aprovações.

Fase de Iniciação

Fase de Planejamento

Fase de Execução Fase de Encerramento

Empreendedores Analíticos Comandante Finalizador Inovadores Planejadores Chefe Facilitador Criativos Técnicos Gerentes Instrutor Integradores Colaboradores

Tabela 1 – Gerenciamento de Recursos Humanos.


20 min


8.1 Planejamento de Recursos Hu-manos

Para agregar pessoas e seus valores ao projeto é preciso estabelecer suas funções e responsabilidades e documentar a hierarquia que possibilita a criação do Plano de Gerenciamento do Pessoal. Esta Etapa acontece na Fase de Planejamento.

Para isto necessitamos entender os fatores ambientais da empresa, os ativos de processos organizacionais e o Plano de Gerenciamento do Projeto. Devemos utilizar os organogramas e descrições de cargos o networking e a teoria organizacional.

O resultado esperado é o Plano de gerenciamento de pessoal e organogramas com funções e responsabilidades

Solicite às “Equipes de Projeto” que iniciem a elaboração do Plano de Gerenciamento de Pessoal conforme orientado e que prossigam na elaboração em atividades extra-aula.

Na próxima aula, os jovens devem trazer todo o material de pesquisa e do Projeto, para dar continuidade a este trabalho.

Nessa aula os jovens conhecerão como decidir entre contratar ou desenvolver a equipe do projeto e como gerenciar a equipe do projeto.

Segunda Aula


30 min


8.2 Contratar ou mobilizar a equipe do projeto

Escolher a equipe e alinhá-la com o projeto e obter os recursos para esta finalidade. Esta Etapa acontece na Fase de Execução. Para isto é preciso entender o Plano de gerenciamento de pessoal com as funções e responsabilidades analisar os Organogramas do Projeto. Devemos utilizar a Pré-designação e a Negociação para formar a equipe com os elementos escolhidos e decidir entre contratação ou mobilização e a formação de equipes virtuais.

O resultado esperado é o Plano de gerenciamento de pessoal com a Designação do Pessoal e Disponibilização dos Recursos.

8.3 Desenvolver a equipe do projeto Treinamento e aprimoramento de conhecimentos sempre são necessários, mas importante é identificarmos as melhores cabeças para o time e interá-los dos objetivos do projeto. Esta Etapa acontece na Fase de Execução. É necessário a este processo verificar as designações de pessoas para o projeto o Plano de Gerenciamento do Pessoal e a disponibilidade de recursos. Para isso devemos nos utilizar as nossas Habilidades de gerenciamento geral, treinamentos, atividade de formação da equipe, estabelecer regras básicas formar os agrupamentos, reconhecimento e premiações.

Fig. 2 - Treinamento.


20 min


O resultado esperado é a Avaliação do desempenho da equipe.

8.4 Gerenciar a equipe do projeto

Coordenar os esforços, solucionar os problemas e analisar o desempenho da equipe são fatores imprescindíveis para o sucesso do projeto. Algumas mudanças sempre são necessárias, mas o feedback produtivo é necessário e a motivação deve ser amplamente praticada. Esta Etapa acontece na Fase de Controle.

Para obter um bom resultado no gerenciamento de equipes devemos observar a designação de pessoal para o projeto, suas funções e responsabilidades, os Organogramas do Projeto o Plano de Gerenciamento do Pessoal e a Avaliação do desempenho da equipe e do trabalho. É necessário praticar a observação e a conversa para verificar as avaliações e desempenho do projeto, gerenciar os conflitos e o registro de problemas.

O resultado esperado é o Plano de gerenciamento de projetos atualizado.

As “Equipes de Projeto” devem incorporar os conceitos apresentados na aula de hoje ao Plano de Gerenciamento do Pessoal.

Aula destinada à conclusão do Plano de Gerenciamento do Pessoal.

Terceira Aula


50 min


Educador, depois de concluído o Plano deve ser colocado na “Pasta do Projeto” e solicite que os jovens registrem todas as informações coletadas e não utilizadas nos planos desenvolvidos no “Livro do Projeto”.

No anexo 8 você encontrará a relação de documentos a serem colocados na “Pasta do Projeto” e anotações realizadas no “Livro do Projeto” neste capítulo.


As comunicações possuem vital importância nos processos empresariais e na elaboração e execução de um Projeto este processo deve ser objeto de atenção constante, pois, se ele não for perfeitamente conduzido e gerenciado, os riscos de insucesso aumentam consideravelmente.

Conhecer algumas das atividades necessárias para o gerenciamento das comunicações na elaboração e execução de um Projeto.

Objetivo

13 Plano de Gerenciamento das Comunicações


40 min


A gerência de comunicações deve estar atenta aos desempenhos individuais e promover de forma constante a cientificação de que o projeto somente será bem sucedido com a participação de todos. A comunicação trabalha justamente nos momentos onde o esclarecimento sobre as dúvidas, as necessidades do projeto e as implicações dos problemas devem ser conhecidas e trabalhadas com rapidez. As decisões tomadas devem ser comunicadas e providas de histórico que ofereçam aos participantes do projeto subsídios para considerarem sua cooperação e entendimento sobre o assunto. O Plano de Gerenciamento das Comunicações garante que as informações estejam disponíveis no momento em que forem necessárias ao projeto.

Um processo de comunicação sempre é composto pelo emissor da comunicação e por seu receptor ou receptores, portanto ela deve ser perfeita e não deve deixar dúvidas ao entendimento. O processo de comunicação funciona em duas vias e o feedback deve ser sempre testado através de questionamentos e testes de entendimento.

O Plano de Gerenciamento das Comunicações descreve o procedimento de como acontecerão as comunicações dentro do projeto.

No plano devem ser documentados:



• Descritivo dos processos de gerenciamento de comunicações;

• Eventos de comunicação (reuniões e apresentações)

• Cronograma dos eventos de comunicação;

Nessa aula os jovens aprenderão como desenvolver o Plano de Gerenciamento das Comunicações: o Planejamento das Comunicações, a Distribuição das Informações, os Relatórios de Desempenho e como Gerenciar Partes Interessadas.

Primeira Aula


• Atas de reunião;

• Exemplo de relatório do projeto;

• Ambiente técnico e estrutura de armazenamento e distribuição de informações;

• Alocação financeira para o gerenciamento de comunicações;


• Freqüência de atualização do plano de comunicações;

• Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de comunicações que não estão previstos no plano;


• Aprovações.

Em um projeto podemos dividir o fluxo de comunicações em etapas que se complementam:

9.1 Planejamento das comunicações É a forma como as comunicações aos membros serão realizadas no contexto do projeto. Esta Etapa acontece na Fase de Planejamento. Para obtermos um resultado satisfatório devemos observar os fatores ambientais da empresa a Declaração de Escopo do Projeto e o Plano de Gerenciamento do Projeto. Devemos utilizar para isso a análise dos requisitos das comunicações e a tecnologia das comunicações.

O resultado esperado é o Plano de gerenciamento das comunicações.

9.2 Distribuição das informações

Colocação das informações aos interessados e disponibilizá-las conforme se tornem necessárias. Esta Etapa acontece na Fase de Execução. Este processo exige uma perfeita utilização do Plano de Gerenciamento das Comunicações. Devemos trabalhar a habilidade de comunicação o desenvolvimento de um sistema de coleta e recuperação de informações e um método de distribuição de informações.

O resultado esperado são as Atualizações dos ativos de processos organizacionais.

9.3 Relatório de desempenho


10 min


Relatar o andamento do projeto e coletar informações para distribuição são dados importantes para avaliar o progresso e estabelecer novas previsões. Esta Etapa acontece na Fase de Controle. A verificação das Informações sobre o desempenho do trabalho, a previsão de término, medição de controle da qualidade, Plano de Gerenciamento do Projeto atualizado e dos produtos são essenciais. Devemos desenvolver ferramentas de apresentação de informações de coleta e compilação das informações sobre o desempenho, realizar reuniões de avaliação do andamento sistemas de relatórios de custos.

O resultado esperado é o Relatório de desempenho atualizado.

9.4 Gerenciar as partes interessadas

Manter constantemente informados os interessados no projeto e verificar se os quesitos apresentados satisfazem as expectativas e negociar com eles as soluções a serem implementadas. Esta Etapa acontece na Fase de Controle. Para este gerenciamento é necessário analisar o Plano de Gerenciamento das Comunicações e os métodos de comunicação e os registros de problemas.

Os resultados esperados são os Problemas resolvidos, aprovações obtidas, correções efetuadas.

Solicitar às “Equipes de Projeto” que iniciem a elaboração do Plano de Gerenciamento das Comunicações conforme orientação do capítulo.

O trabalho deve prosseguir extra-aula e os materiais preparados e os resultados das pesquisas realizadas devem ser trazidos para a próxima aula que será destinada a finalizar este Plano.


50 min


As “Equipes de Projeto” devem finalizar o Plano de Gerenciamento das Comunicações e colocá-lo na “Pasta do Projeto”. Todas as informações coletadas e não utilizadas nos Planos desenvolvidos devem ser registradas no “Livro do Projeto”.

Educador, forneça a orientação e suporte aos grupos nesta fase do trabalho.


Aula destinada à Conclusão do Plano de Gerenciamento das Comunicações.

Segunda Aula


Elaborar e realizar um Projeto é arriscar-se em obter resultados incertos. Em um cenário competitivo buscar conhecer os riscos envolvidos nas Etapas do empreendimento é fator de grande importância e evita surpresas.

Conhecer as ferramentas e procedimentos que devem ser utilizados para um bom gerenciamento dos riscos envolvidos na elaboração e execução de um Projeto.

Objetivo

14 Plano de Gerenciamento de Riscos


30 min


Gerenciamento de Riscos é a área que é responsável por medir e quantificar os riscos do projeto e monitorar os fatores críticos de sucesso. Normalmente, estes fatores são associados ao tempo de execução do projeto e ao orçamento do projeto. Novos investimentos no projeto, mudanças tecnológicas e aumento da competitividade são fatores extremamente impactantes. Os riscos devem ser analisados pelo aspecto da probabilidade e da gravidade da ocorrência e devem ser hierarquizados para serem prevenidos dando-se prioridade aos que possuem maiores valores financeiros.

O Plano de Gerenciamento de Riscos exige um perfeito entendimento do projeto para que seja possível identificar quais elementos do projeto estão sujeitos a riscos, listá-los, buscar os pontos fracos e fortes as ameaças e oportunidades e criar estratégias de preveni-los e se necessário corrigi-los.

Deve conter:



• Descritivo dos processos de gerenciamento de riscos (regras gerais);

• RBS – estrutura de identificação dos riscos;

• Riscos identificados;

• Qualificação dos riscos;

• Quantificação dos riscos;

• Sistema de mudança de controle de riscos.

• Respostas planejadas aos riscos;

• Planos de contingência;

• Reservas de contingência;

• Freqüência de avaliação dos riscos do projeto;

• Alocação financeira para o gerenciamento de riscos;

Nessa aula os jovens aprenderão a construir o Plano de Gerenciamento de Riscos: Planejamento e Identificação dos Riscos.

Primeira Aula


• Administração do plano de gerenciamento de riscos;


• Freqüência de atualização do plano de gerenciamento de riscos;

• Outros assuntos referentes ao gerenciamento de riscos não previstos no plano;


• Aprovações.

Existem seis subdivisões que devem ser consideradas para este gerenciamento s são elas:

10.1 Planejamento do gerenciamento de riscos

Deve oferecer uma decisão de abordagem, planejamento e execução das atividades de gerenciamento de riscos de um projeto. Esta Etapa acontece na Fase de Planejamento. Devemos analisar no gerenciamento de riscos os fatores ambientais da empresa a Declaração de Escopo do Projeto e o Plano de Gerenciamento do Projeto. Para isto nos utilizamos Análise e reuniões de planejamento.

O resultado esperado é o Plano de gerenciamento de riscos

10.2 Identificação de riscos

Determinação dos riscos que podem afetar o projeto e documentação de suas características. Esta Etapa acontece na Fase de Planejamento. Devemos analisar, para podermos determinar adequadamente, os fatores ambientais da empresa, os ativos de processos organizacionais a Declaração de Escopo do Projeto o Plano de Gerenciamento de Risco e o Plano de Gerenciamento do Projeto. Sempre que falamos de risco devemos proceder a revisões da documentação, rever as nossas técnicas de coleta de informações, analisar a lista de verificação e utilizar as técnicas com diagramas.

O resultado esperado é o Registro de riscos.


20 min


30 min


As “Equipes de Projeto” devem iniciar o Plano de gerenciamento de riscos com base no conteúdo apresentado no capítulo e desenvolverem o restante do trabalho extra classe. Os trabalhos devem ser trazidos na próxima aula.

10.3 Análise qualitativa de riscos

Verificação dos impactos e qualificação dos riscos, probabilidade de ocorrências. Esta Etapa acontece na Fase de Planejamento. Para esta análise precisamos verificar os ativos de processos organizacionais a Declaração de escopo do Projeto e o Plano de Gerenciamento de Riscos atualizado. Devemos efetuar a avaliação de probabilidade e impacto de riscos criar uma matriz de probabilidade e impacto e efetuar uma avaliação da qualidade dos dados sobre risco colocá-los em categorias e urgência do risco.

O resultado esperado é o Registro de riscos atualizado

10.4 Análise quantitativa de riscos

Analise numérica dos efeitos do risco quantificados nos objetivos gerais do projeto. Esta Etapa acontece na Fase de Planejamento. Para esta análise devemos verificar os ativos de processos organizacionais a Declaração de Escopo do Projeto o Plano de Gerenciamento de Riscos e o Plano de Gerenciamento do Projeto. Devemos utilizar as técnicas de representação e coleta de dados e a análise quantitativa de riscos e técnica de monitoramento de riscos.

Análise Quantitativa e Qualitativa de Riscos, Planejamento de Respostas a Riscos, Monitoramento e Controle de Riscos serão os objetivos dessa aula.

Segunda Aula


20 min


O resultado esperado é o Registro de riscos atualizado.

10.5 Planejamento de respostas a riscos

Desenvolver opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir ameaças aos objetivos do projeto. Esta Etapa acontece na Fase de Planejamento. Utilizamos e analisamos o Plano de Gerenciamento de Riscos atualizado para este Planejamento. Devem ser consideradas todas as estratégias necessárias para prever os riscos negativos ou ameaças e para riscos positivos ou oportunidades. Recomendado o uso de analise SWOT.

O resultado esperado é o Registro de risco atualizado do Plano de gerenciamento do Projeto com acordos contratuais relacionados a riscos.

10.6 Monitoramento e controle de riscos

Acompanhamento dos riscos identificados, identificação dos novos riscos, monitoramento e avaliação da eficácia do controle de riscos. Esta etapa acontece na Fase de Controle. Para monitorar, utilizamos o Plano de Gerenciamento de Riscos atualizado as informações sobre o desempenho do trabalho e os relatórios de desempenho. Os riscos devem ser reavaliados, auditados, analisados e medidos.

Os resultados esperado é o Registro de riscos atualizado do Plano de gerenciamento do Projeto.

Os jovens devem dar continuidade aos trabalhos de elaboração do Plano de Gerenciamento de Riscos complementando com os itens apresentados nesta aula.


Educador, o Plano de Gerenciamento de Riscos deve ser concluído extra-aula e ser trazido na próxima aula. Após sua conclusão deverá ser colocado na “Pasta do Projeto”.

Todas as informações coletadas e não utilizadas nos Planos desenvolvidos devem ser anotadas no “Livro do Projeto”.



Os Projetos possuem em seu Escopo necessidades de aquisições para sua realização, sejam elas aquisições de itens de consumo, de itens produtivos ou de instalações, que devem ser gerenciados com o objetivo de garantir os fornecimentos nos prazos estipulados e quantidades contratadas.

Conhecer a forma de contratação e seleção de fornecedores a administração dos contratos firmados até o momento do encerramento destes contratos que ocorrem à época do término do Projeto.

Objetivo

15 Plano de Gerenciamento das Aquisições


30 min


Providencia e gerencia o suprimento de recursos para o projeto. O Plano de Gerenciamento de Aquisições deve ser direcionado de acordo com a política vigente na empresa e seu banco de dados é importante instrumento a ser verificado. O pressuposto que cada aquisição do projeto passa pela análise dos custos e dos contratos de fornecimento garante uma melhor performance e assegura a disponibilidade dos itens estabelecido na época de sua utilização.

Devemos nos atentar, no Plano de Gerenciamento de Aquisições, para a existência de um check list de preparação de contrato, avaliar o tipo de contrato, passar o contrato pela consultoria jurídica antes de sua assinatura e elaboração de um seguro ou exigência de garantia sobre os riscos não previstos.

Deve conter:



• Descritivo dos processos de gerenciamento das aquisições (regras gerais),incluindo quais elementos serão objeto de contratos;

• Gerenciamento de tipos de contratos;

• Critérios de avaliação de cotações e proposta;

• Avaliação de fornecedores;

• Freqüência de avaliação dos processos de aquisições.

• Alocação financeira para o gerenciamento das aquisições;

• Administração do plano de gerenciamento das aquisições;


Elaborar o Plano de Gerenciamento das Aquisições, Planejar as Compras e Aquisições serão os objetivos dessa aula.

Primeira Aula


20 min


• Freqüência de atualização do plano de gerenciamento de aquisições;

• Outros assuntos relacionados a aquisições não previstos no plano;


• Aprovações.

São estabelecidos os seguintes passos para este gerenciamento:

11.1 Planejar compras e aquisições

Determinação do que comprar ou adquirir e de quando e como fazer isso. Esta etapa acontece na Fase de Planejamento. Comprar exige análise dos fatores ambientais da empresa dos ativos de processos organizacionais da Declaração de Escopo do Projeto da EAP e seu Dicionário e do Plano de Gerenciamento do Projeto. Nesta fase, devemos analisar se é melhor fazer ou comprar e para isso devemos obter uma opinião especializada.

O resultado esperado é o Plano de gerenciamento de aquisições com as decisões de fazer ou comprar.

Solicite às “Equipes de Projeto” que elaborem o Plano de gerenciamento de aquisições de acordo com as instruções constantes no capítulo.

Educador, os trabalhos devem prosseguir extra-aula e o material produzido deve ser trazido na próxima aula.


30min


11.2 Planejar contratações

Documentação dos requisitos de produtos, serviços e resultados e identificação de possíveis fornecedores. Esta etapa acontece na Fase de Planejamento.

Nesta fase, devemos analisar o Plano de gerenciamento de aquisições com as decisões de fazer ou comprar a Declaração de Trabalho do Contrato e o Plano de Gerenciamento do Projeto. Devemos proceder a esta análise de forma única para todas as necessidades e podemos adotar um Formulário padrão e buscarmos opinião especializada.

O resultado esperado é a Declaração de trabalho do contrato atualizada.

11.3 Solicitar respostas de fornece-dores

Obtenção de informações, cotações, preços, ofertas ou propostas conforme adequado. Esta etapa acontece na Fase de Execução. Nesta fase devemos verificar o Plano de Gerenciamento de Aquisições e seus documentos. Manter constantes reuniões com os licitantes, elaborar anúncios sobre as necessidades do Projeto e desenvolver a lista de fornecedores qualificados são boas atitudes.

O resultado esperado é uma Lista de Fornecedores Qualificados, os documentos de aquisições e Propostas.

11.4 Selecionar fornecedores

Análise de ofertas, escolha entre possíveis fornecedores e negociação de um contrato escrito com cada fornecedor. Esta etapa acontece na Fase de Execução.

Solicitar Respostas de Fornecedores, Selecionar Fornecedores, Administração e Encerramento de Contratos serão os objetivos dessa aula.

Segunda Aula


Necessitamos verificar os ativos de processos organizacionais as aquisições, as propostas dos fornecedores qualificados e o Plano de Gerenciamento do Projeto. Devemos nos utilizar de um sistema de ponderação e estimativas independentes uma metodologia de triagem, de um processo de negociação do contrato, de classificação de fornecedores, obter opinião especializada e técnicas para avaliação de propostas.

O resultado esperado é o Plano de Gerenciamento de Aquisições atualizado com a definição de uma estratégia de gerenciamento de contratos e disponibilidade de recursos.

11.5 Administração de contrato

É o gerenciamento dos contratos entre o comprador e os fornecedores, análise da documentação, do desempenho atual ou anterior e estabelecimento de premissas para manutenção de relações presentes e futuras. Esta etapa acontece na Fase de Controle. É necessário analisar os contratos com os fornecedores e os relatórios de desempenho. Os contratos devem ser controlados em suas mudanças e analisados, inspecionados e auditados.

O resultado esperado é o Plano de Gerenciamento do Projeto atualizado e a documentação do contrato.

11.6 Encerramento do contrato

Terminar e liquidar os contratos, inclusive as soluções de quaisquer itens em aberto e encerrar todos os contratos aplicados à época do contrato. Esta etapa acontece na Fase de Encerramento. Para isto devemos proceder a verificações no Plano de Gerenciamento dos Contratos no Plano de gerenciamento de aquisições na documentação dos contratos e nos procedimentos de encerramento de contrato. Devem ser efetuadas todas as auditorias de aquisição e verificados todos os registros.

O resultado esperado é o Encerramento dos Contratos.


20 min


50 min


Devem ser encerrados todos os trabalhos que ainda estão em andamento e seguidos os passos que foram recomendados nesta aula para encerramento dos trabalhos.

Recomendar aos jovens que prossigam nos trabalhos extra-aula e que tragam todo o material produzido para a próxima aula que será utilizada para conclusões.

Os jovens devem encerrar os trabalhos deste capítulo para poder iniciar os passos de finalização do módulo.

Devem ser levantadas e liquidadas todas as pendências.

Todos os documentos produzidos devem ser colocados na “Pasta do Contrato”. Todas as informações coletadas e não utilizadas nos Planos desenvolvidos devem ser anotadas no “Livro do Projeto”.

Educador, no anexo 11 você encontrará a relação completa dos documentos colocados na “Pasta do Projeto” e no anexo 12 a relação completa dos registros efetuados no “Livro do Projeto”.

Educador, este é o ultimo passo de elaboração de documentos em um Projeto e você deve parabenizar as “Equipes de Projeto” que chegaram até aqui.

Aula destinada à Conclusão do Plano de Gerenciamento de Aquisições.

Terceira Aula


Concluir um Projeto é um fato que deve ser comemorado, pois grande parte deles não chega ao seu final por motivos diversos, mas o mais importante deles é o fato do mau gerenciamento das suas Etapas e Fases. A conclusão de um Projeto implica em fechar um ciclo de atividades onde pessoas e recursos foram necessários e encerrá-lo com qualidade é essencial, pois, a documentação gerada em sua elaboração e execução servirá de modelo e fonte de consulta para futuros Projetos.

Conhecer passo-a-passo todos os procedimentos para encerrar um Projeto com qualidade e um perfeito registro das ocorrências em todas as suas Etapas e Fases e os resultados obtidos com a sua realização.

Objetivo

16 Conclusão do Projeto


50 min

Passo 1 / Conclusão do Projeto

Com base na Pasta do Projeto os jovens devem organizar todos os planos desenvolvidos e seus documentos.

Os seguintes passos devem ser seguidos neste processo:

Primeiro Passo: Criar uma Capa para o Projeto nos moldes da utilizada no Projeto Básico. Segundo Passo Criar uma folha de rosto com os dados da “Equipe de Projeto”. Esta folha de Rosto deve conter as seguintes informações:

• Nome dos membros da “Equipe de Projeto”.

• Nome ou Título do Projeto

• Nome do Professor orientador do Projeto.

• Colocar a seguinte menção:

“Projeto realizado com a finalidade de obtenção do Certificado de Participação no Módulo de Gerencia de Projetos Avançado do Projeto Formare B”

• Nome da Empresa onde foi realizado o Projeto.

• Data da entrega.

Educador, recomende aos jovens a necessidade de trabalhos extra-aula para finalizar dentro do prazo estabelecido.

Essa aula e as seguintes serão utilizadas para preparar a apresentação dos trabalhos realizados.

Primeira Aula


50 min


Terceiro Passo Escrever uma Introdução ao projeto onde deve ser informado, resumidamente, o que será encontrado na leitura do Projeto e quais as expectativas da “Equipe de Projeto” na sua realização.

Quarto Passo Criar o Sumário do Projeto que deverá obedecer a seguinte seqüência:

• Criar uma Página com o Titulo único Plano de Gerenciamento da Integração.

o Colocar os documentos na seqüência em que foram criados.

• Criar uma Página com o Titulo único Plano de Gerenciamento do Projeto.


• Criar uma Página com o Titulo único Plano de Gerenciamento do Escopo.


• Criar uma Página com o Titulo único Plano de Gerenciamento de Prazos.


• Criar uma Página com o Titulo único Plano de Gerenciamento de Custos.

Educador, é recomendável terminar essas atividades extra classe.

Essa aula será utilizada para Conclusão do Projeto.

Segunda Aula



• Criar uma Página com o Titulo único Plano de Gerenciamento da Qualidade.


• Criar uma Página com o Titulo único Plano de Gerenciamento de Pessoal.


• Criar uma Página com o Titulo único Plano de Gerenciamento das Comunicações.


• Criar uma Página com o Titulo único Plano de Gerenciamento de Risco.


• Criar uma Página com o Titulo único Plano de Gerenciamento de Aquisições.


Quinto Passo Criar a Conclusão do Projeto.

Texto no qual deve ser descrito o que se obteve ou quais são as perspectivas de obtenção de resultados com a realização do Projeto.

Educador, é recomendável prosseguir, extra-classe com as atividades mencionadas acima.

Essa aula dará prosseguimento a Conclusão do Projeto.

Terceira Aula


50 min


50 min


Sexto Passo Criar uma página com o título: ANEXOS DO PROJETO

Devem ser considerados como anexos todos os documentos utilizados para coleta de dados constantes no “Livro do Projeto” e todas as Atas das reuniões mantidas, e os documentos não utilizados nos Planos.

Sétimo Passo Criar a Contracapa do Projeto.

Oitavo Passo Criar a apresentação do Projeto em Power Point ou transparências. Conforme a disponibilidade de recursos.

Nono Passo Estabelecer um Cronograma de apresentações juntamente com as “Equipes de Projeto”.

Fazer a reserva de uma sala ou auditório que comporte a presença dos convidados para assistirem as apresentações.

Elaborar o convite aos Gerentes da Empresa e Stakeholders dos Projetos para assistirem as

Educador, é recomendável prosseguir nestas atividades extra classe.

Dar continuidade às atividades de Encerramento do Projeto será a objetivo dessa aula.

Quarta Aula


100 min


apresentações que acontecerão conforme estabelecido no Planejamento das aulas.

Educador, confirme com os convidados a presença deles nas apresentações agendadas.

Trabalhe na Conclusão dos Passos finais do Projeto junto com as “Equipes de Projeto”.

É recomendável prosseguir nestas atividades extra-classe.

Educador, observe e garanta que os Projetos estarão concluídos na data agendada.

Trabalhe na Conclusão dos Passos finais do Projeto junto com as “Equipes de Projeto”. É recomendável terminar essas atividades extra-classe.

Prosseguir nas atividades de Encerramento do Projeto será o objetivo dessas aulas.

Quinta e Sexta Aulas

Projeto Técnico Integradoro 221

Após a elaboração de um Projeto é necessário apresentá-lo aos Stakeholders para obter aprovação em sua execução. E durante esta apresentação que são conquistados os apoios necessários a execução e onde surgem as dúvidas a serem esclarecidas.

Fornecer orientação aos membros das Equipes de Projeto sobre esta importante tarefa que sintetiza todo o aprendizado obtido e apresenta aos envolvidos o rendimento individual e da Equipe de Projeto no aprendizado ministrado na matéria Gerencia de Projetos módulo avançado.

Objetivo

17 Apresentação do Projeto


50 min

Passo 1 / Aula Teórica-Prática

A apresentação de um Projeto é o momento onde são demonstrados todos os conhecimentos adquiridos e onde a “Equipe de Projeto” se torna visível aos Stakeholders e interessados.

Provavelmente é um momento de expectativa e deve ser transmitida a segurança necessária para que as apresentações se realizem da melhor forma e com o melhor resultado possível.

Oferecer à “Equipe de Projeto” informações sobre postura, maneiras de condução da apresentação, seqüenciamento da apresentação, sobre como devem proceder ao iniciar a apresentação e como devem proceder durante e no encerramento dela é importante e pode ajudar na obtenção de um bom resultado.

Utilize esta aula para esta finalidade. Converse com as “Equipes de Projeto” e se possível realize ensaios.

Realize um sorteio ou a escala de apresentações e informe quem são os convidados para assistir as apresentações que acontecem nas próximas aulas.

É aconselhável obter um tempo mínimo de 20 minutos para apresentação de cada um dos Projetos.

Nessa aula os jovens farão a Apresentação dos Projetos.

Segunda Aula

Nessa aula os jovens serão orientados sobre a forma de apresentação do Projeto.

Primeira Aula


50 min


Orientações a respeito das apresentações:

Realize as apresentações dos Projetos, estabelecendo um clima de confiança para os apresentadores.

Após cada uma das apresentações, abra espaço aos convidados para tecer comentários e fazer perguntas às “Equipes de Projeto”. Ajude nas respostas em caso de necessidade ou se houver embaraços.

Após a apresentação, aplauda e incentive toda a “Equipes de Projeto”. Agradeça a presença dos convidados e encerre as apresentações.

Encerrar a matéria agradecendo aos jovens pelo empenho e dedicação, dê a eles perspectivas quanto ao sucesso em suas carreiras profissionais e incentive-os a prosseguirem em seus estudos.

Aula destinada ao Encerramento da Matéria.

Terceira Aula


Project

Projeto

Management

Administração, gerência.

Manager Administrador, gerente.

Administração Ação de administrar. Gestão de negócios públicos ou particulares.

Gerência Ato ou efeito de gerir. As funções de gerente; gestão, administração.

Gestão Ato de gerir; gerência, administração.

Gestor Gerente, administrador.

Project Management

Administração ou gerência ou gestão de projetos;

Project Manager

Administrador ou gerente ou gestor de projetos.

Project Management

Gestão ou gerência de projetos

Project Manager

Gestor ou gerente de projetos.

Glossário


Autocrático Chefe centralizador que exige obediência do grupo, toma as decisões sem consultar as pessoas envolvidas e assume todas as responsabilidades.

Benchmarking É um processo contínuo de comparação dos produtos, serviços e práticas empresarias, entre as mais fortes concorrentes ou empresas reconhecidas como líderes. Um processo de pesquisa que permite realizar comparações de processos e práticas "companhia-a-companhia" para identificar o melhor do melhor e alcançar um nível de superioridade ou vantagem competitiva mais informações podem ser obtidas no endereço: http://www.guiarh.com.br/z59.htm

Drivers

Direcionadores de um Projeto.

Estruturalista Característica dos chefes voltados para a execução das tarefas e com perfil autocrático.

Feed Back Retro alimentação: Dar o retorno aos subordinados sobre sua performance que inclui pontos positivos e pontos negativos, não é, nunca, uma situação tranqüila. Artigo sobre o assunto pode ser encontrado no endereço: http://www.golrh.com.br/pen/pen.asp?ano=10&numero=105&pagina=50

Gannt Project

Software gratuito para Gerenciamento de Projetos que pode ser obtido no link http://ganttproject.biz/

MS Project

Software de Gerenciamento de Projetos da Microsoft, mais informações podem ser obtidas no endereço abaixo: http://www.windowsmarketplace.com/results.aspx?text=MS%20Project&tabid=1

Stakeholder

A palavra vem de: Stake: interesse, participação, risco Holder: aquele que possui . Os primeiros stakeholders que imaginamos em um projeto são: o Gerente de Projeto, o Patrocinador do Projeto, a Equipe de Projeto e o Cliente. Entretanto, na prática podem existir muitos outros: A comunidade, Outras áreas da empresa, Concorrentes, Fornecedores, Investidores e acionistas, Governo, As famílias da equipe de projeto. http://ogerente.com/stakeholder/2007/02/23/o-que-e-um-stakeholder/

Glossário


Anexo 1

Anexos

Documentos colocados na Pasta do Projeto e anotações realizadas no “Livro do Projeto” – Capítulo 1

Documentos Cópia do Projeto do Módulo Básico

1.4 Diagrama de Causa e Efeito

1.8 Organograma da Empresa

Livro do Projeto Capítulo 1 Primeira aula Registro da formação das Equipes do Projeto Segunda aula Ata da discussão sobre o Projeto do Módulo Básico

Terceira aula Registro das Aptidões organizacionais dos membros da Equipe do Projeto

Quarta aula Registro dos nomes dos membros da Equipe do Projeto que possuem as aptidões necessárias ao Projeto

Quinta aula Registro da análise da estrutura da Empresa


Anexo 2


Livro do Projeto Capítulo 2 Identificação dos Pontos que contribuíram para o sucesso ou fracasso do Projeto no Módulo Básico. O que poderia ter levado ao sucesso? Primeira aula

O que poderia ter levado ao fracasso? Segunda aula Identificação dos Stakeholders do Projeto do módulo Básico

Registro das informações pertinentes à duração de um Projeto com base no Projeto do módulo Básico.

Terceira aula Verificação do Projeto do Módulo Básico quanto ao aspecto de contemplar ou não a Metodologia de Seleção de Projetos.


Anexo 3


Documentos Cópia do Projeto do Módulo Básico 3.1.1.1 Termo de Abertura do Projeto 3.1.1.2 Declaração Preliminar do Escopo do Projeto 3.1.2.1 Plano de Gerenciamento do Projeto Documentos criados no Plano de Gerenciamento do Projeto Livro do Projeto Capítulo 1 Primeira aula Registro da formação das Equipes do Projeto Segunda aula Ata da discussão sobre o Projeto do Módulo Básico

Registro das Aptidões organizacionais dos membros da Equipe do Projeto Terceira aula Diagrama de Causa e Efeito do Projeto executado no módulo Básico.

Quarta aula Registro dos nomes dos membros da Equipe do Projeto que possuem as aptidões necessárias ao Projeto Registro da análise da estrutura da Empresa Quinta aula Organograma da Empresa



Registro das informações pertinentes a duração de um Projeto com base no Projeto do módulo Básico.


Livro do Projeto Capítulo 3

Terceira aula Registro de verificação de documentos na Pasta do Projeto e de anotações pertinentes ao Projeto que ainda não foram feitas.


Anexo 4

Documentos colocados na Pasta do Projeto e anotações realizadas no “Livro do Projeto” – Capítulo 4.

Documentos Cópia do Projeto do Módulo Básico 3.1.1.1 Termo de Abertura do Projeto 3.1.1.2 Declaração Preliminar do Escopo do Projeto 3.1.2.1 Plano de Gerenciamento do Projeto Documentos criados no Plano de Gerenciamento do Projeto 4 Plano de Gerenciamento do Escopo do Projeto

Documentos criados no Plano de Gerenciamento do Escopo do Projeto

4.2 Declaração de Escopo 4.3 E A P – Estrutura Analítica do Projeto 4.3 Dicionário de Escopo do Projeto Livro do Projeto Capítulo 4

Terceira aula Registrar todos os procedimentos adotados na elaboração do Escopo do Projeto e anotar informações adicionais que não foram colocadas nos Planos já desenvolvidos.


Anexo 5


Documentos Cópia do Projeto do Módulo Básico 3.1.1.1 Termo de Abertura do Projeto 3.1.1.2 Declaração Preliminar do Escopo do Projeto 3.1.2.1 Plano de Gerenciamento do Projeto

Documentos criados no Plano de Gerenciamento do Projeto



4.2 Declaração de Escopo 4.3 E A P – Estrutura Analítica do Projeto 4.3 Dicionário de Escopo do Projeto 5 Plano de Gerenciamento de Prazos

Documentos criados no Plano de Gerenciamento de Prazos do Projeto

5.1 Lista de Atividades e Marcos com suas Características e Importância

5.2 Diagrama de Rede do Cronograma do Projeto 5.3 Calendário de Recursos Atualizado 5.3 Estrutura Analítica de Recursos 5.4 Estimativa de Duração da Atividade atualizada 5.5 Cronograma do Projeto Livro do Projeto Capítulo 5

Terceira aula Registrar todos os procedimentos adotados na elaboração do Gerenciamento de Prazos do Projeto e anotar informações adicionais que não foram colocadas nos Planos já desenvolvidos.


Anexo 6





Documentos criados no Plano de Gerenciamento de Prazos do Projeto


5.2 Diagrama de Rede do Cronograma do Projeto 5.3 Calendário de Recursos Atualizado 5.3 Estrutura Analítica de Recursos 5.4 Estimativa de Duração da Atividade atualizada 5.5 Cronograma do Projeto 6 Plano de Gerenciamento de Custos

Documentos criados no Plano de Gerenciamento de custos do Projeto


Segunda aula Registrar todos os procedimentos adotados na elaboração do Gerenciamento de Custos do Projeto e anotar informações adicionais que não foram colocadas nos Planos já desenvolvidos.


Anexo 7




4.2 Declaração de Escopo 4.3 E A P – Estrutura Analítica do Projeto 4.3 Dicionário de Escopo do Projeto 5 Plano de Gerenciamento de Prazos Documentos criados no Plano de Gerenciamento de Prazos 5.1 Lista de Atividades e Marcos com suas Características e Importância 5.2 Diagrama de Rede do Cronograma do Projeto 5.3 Calendário de Recursos Atualizado 5.3 Estrutura Analítica de Recursos 5.4 Estimativa de Duração da Atividade atualizada 5.5 Cronograma do Projeto 6 Plano de Gerenciamento de Custos Documentos criados no Plano de Gerenciamento de Custos 7 Plano de Gerenciamento da Qualidade Documentos criados no Plano de Gerenciamento da Qualidade 7.3 Diagrama de Causa e Efeito 7.3 Gráficos de Controle 7.3 Fluxogramas 7.3 Histogramas 7.3 Diagrama de Pareto Livro do Projeto

Capítulo 7

Segunda aula

Registrar todos os procedimentos adotados na elaboração do Gerenciamento da Qualidade do Projeto e anotar informações adicionais que não foram colocadas nos Planos já desenvolvidos.


Anexo 8

Documentos colocados na Pasta do Projeto e anotações realizadas no Livro do Projeto – Capítulo 8.

Documentos Cópia do Projeto do Módulo Básico 3.1.1.1 Termo de Abertura do Projeto 3.1.1.2 Declaração Preliminar do Escopo do Projeto 3.1.2.1 Plano de Gerenciamento do Projeto

Documentos criados no Plano de Gerenciamento do Projeto




Documentos criados no Plano de Gerenciamento de Prazos


5.2 Diagrama de Rede do Cronograma do Projeto 5.3 Calendário de Recursos Atualizado 5.3 Estrutura Analítica de Recursos 5.4 Estimativa de Duração da Atividade atualizada 5.5 Cronograma do Projeto 6 Plano de Gerenciamento de Custos

Documentos criados no Plano de Gerenciamento de custos

7 Plano de Gerenciamento da Qualidade

Documentos criados no Plano de Gerenciamento da Qualidade

7.3 Diagrama de Causa e Efeito 7.3 Gráficos de Controle 7.3 Fluxogramas 7.3 Histogramas 7.3 Diagrama de Pareto 8 Plano de Gerenciamento de Pessoal

Documentos criados no Plano de Gerenciamento de Pessoal

8.1 Organograma com Funções e Responsabilidades 8.2 Designação do Pessoal 8.2 Disponibilização dos Recursos 8.3 Avaliação do Desempenho da Equipe Livro do Projeto Capítulo 8

Terceira aula Registrar todos os procedimentos adotados na elaboração do Gerenciamento de Pessoal do Projeto e anotar informações adicionais que não foram colocadas nos Planos já desenvolvidos.


Anexo 9


Documentos Cópia do Projeto do Módulo Básico 3.1.1.1 Termo de Abertura do Projeto 3.1.1.2 Declaração Preliminar do Escopo do Projeto 3.1.2.1 Plano de Gerenciamento do Projeto Documentos criados no Plano de Gerenciamento do Projeto 4 Plano de Gerenciamento do Escopo do Projeto Documentos criados no Plano de Gerenciamento do Escopo do Projeto 4.2 Declaração de Escopo 4.3 E A P – Estrutura Analítica do Projeto 4.3 Dicionário de Escopo do Projeto 5 Plano de Gerenciamento de Prazos Documentos criados no Plano de Gerenciamento de Prazos 5.1 Lista de Atividades e Marcos com suas Características e Importância 5.2 Diagrama de Rede do Cronograma do Projeto 5.3 Calendário de Recursos Atualizado 5.3 Estrutura Analítica de Recursos 5.4 Estimativa de Duração da Atividade atualizada 5.5 Cronograma do Projeto 6 Plano de Gerenciamento de Custos Documentos criados no Plano de Gerenciamento de custos 7 Plano de Gerenciamento da Qualidade Documentos criados no Plano de Gerenciamento da Qualidade 7.3 Diagrama de Causa e Efeito 7.3 Gráficos de Controle 7.3 Fluxogramas 7.3 Histogramas 7.3 Diagrama de Pareto 8 Plano de Gerenciamento de Pessoal Documentos criados no Plano de Gerenciamento de Pessoal 8.1 Organograma com Funções e Responsabilidades 8.2 Designação do Pessoal 8.2 Disponibilização dos Recursos 8.3 Avaliação do Desempenho da Equipe 9 Plano de Gerenciamento das Comunicações Documentos criados no Plano de Gerenciamento das Comunicações 9.3 Relatório de Desempenho Atualizado Livro do Projeto Capítulo 9

Segunda aula Registrar todos os procedimentos adotados na elaboração do Gerenciamento das Comunicações do Projeto e anotar informações adicionais que não foram colocadas nos Planos já desenvolvidos.


Anexo 10


Documentos Cópia do Projeto do Módulo Básico 3.1.1.1 Termo de Abertura do Projeto 3.1.1.2 Declaração Preliminar do Escopo do Projeto 3.1.2.1 Plano de Gerenciamento do Projeto Documentos criados no Plano de Gerenciamento do Projeto 4 Plano de Gerenciamento do Escopo do Projeto Documentos criados no Plano de Gerenciamento do Escopo do Projeto 4.2 Declaração de Escopo 4.3 E A P – Estrutura Analítica do Projeto 4.3 Dicionário de Escopo do Projeto 5 Plano de Gerenciamento de Prazos Documentos criados no Plano de Gerenciamento de Prazos 5.1 Lista de Atividades e Marcos com suas Características e Importância 5.2 Diagrama de Rede do Cronograma do Projeto 5.3 Calendário de Recursos Atualizado 5.3 Estrutura Analítica de Recursos 5.4 Estimativa de Duração da Atividade atualizada 5.5 Cronograma do Projeto 6 Plano de Gerenciamento de Custos Documentos criados no Plano de Gerenciamento de custos 7 Plano de Gerenciamento da Qualidade Documentos criados no Plano de Gerenciamento da Qualidade 7.3 Diagrama de Causa e Efeito 7.3 Gráficos de Controle 7.3 Fluxogramas 7.3 Histogramas 7.3 Diagrama de Pareto 8 Plano de Gerenciamento de Pessoal Documentos criados no Plano de Gerenciamento de Pessoal 8.1 Organograma com Funções e Responsabilidades 8.2 Designação do Pessoal 8.2 Disponibilização dos Recursos 8.3 Avaliação do Desempenho da Equipe 9 Plano de Gerenciamento das Comunicações Documentos criados no Plano de Gerenciamento das Comunicações 9.3 Relatório de Desempenho Atualizado 10 Plano de Gerenciamento de Riscos Documentos criados no Plano de Gerenciamento de Riscos 10.3 Registros de Riscos Atualizados Livro do Projeto Capítulo 10

Segunda aula Registrar todos os procedimentos adotados na elaboração do Gerenciamento de Riscos do Projeto e anotar informações adicionais que não foram colocadas nos Planos já desenvolvidos.


Anexo 11

Documentos colocados na Pasta do Projeto Documentos Cópia do Projeto do Módulo Básico 3.1.1.1 Termo de Abertura do Projeto 3.1.1.2 Declaração Preliminar do Escopo do Projeto 3.1.2.1 Plano de Gerenciamento do Projeto Documentos criados no Plano de Gerenciamento do Projeto 4 Plano de Gerenciamento do Escopo do Projeto


4.2 Declaração de Escopo 4.3 E A P – Estrutura Analítica do Projeto 4.3 Dicionário de Escopo do Projeto 5 Plano de Gerenciamento de Prazos Documentos criados no Plano de Gerenciamento de Prazos 5.1 Lista de Atividades e Marcos com suas Características e Importância 5.2 Diagrama de Rede do Cronograma do Projeto 5.3 Calendário de Recursos Atualizado 5.3 Estrutura Analítica de Recursos 5.4 Estimativa de Duração da Atividade atualizada 5.5 Cronograma do Projeto 6 Plano de Gerenciamento de Custos Documentos criados no Plano de Gerenciamento de custos 7 Plano de Gerenciamento da Qualidade Documentos criados no Plano de Gerenciamento da Qualidade 7.3 Diagrama de Causa e Efeito 7.3 Gráficos de Controle 7.3 Fluxogramas 7.3 Histogramas 7.3 Diagrama de Pareto 8 Plano de Gerenciamento de Pessoal Documentos criados no Plano de Gerenciamento de Pessoal 8.1 Organograma com Funções e Responsabilidades 8.2 Designação do Pessoal 8.2 Disponibilização dos Recursos 8.3 Avaliação do Desempenho da Equipe 9 Plano de Gerenciamento das Comunicações Documentos criados no Plano de Gerenciamento das Comunicações 9.3 Relatório de Desempenho Atualizado 10 Plano de Gerenciamento de Riscos Documentos criados no Plano de Gerenciamento de Riscos 10.3 Registros de Riscos Atualizados 11 Plano de Gerenciamento de Aquisições Documentos criados no Plano de Gerenciamento de Aquisições 11.2 Declaração de trabalho do Contrato Atualizada 11.3 Lista de Fornecedores Qualificados 11.6 Encerramento dos Contratos


Anexo 12 Esta tabela visa ajudá-lo na conferência dos registros no “Livro do Projeto”.

Registros efetuados no Livro do Projeto Livro do Projeto Capítulo 1 Primeira aula Registro da formação das Equipes do Projeto Segunda aula Ata da discussão sobre o Projeto do Módulo Básico

Registro das Aptidões organizacionais dos membros da Equipe do Projeto Terceira aula Diagrama de Causa e Efeito do Projeto executado no módulo Básico.

Quarta aula Registro dos nomes dos membros da Equipe do Projeto que possuem as aptidões necessárias ao Projeto Registro da análise da estrutura da Empresa Quinta aula Organograma da Empresa



Registro das informações pertinentes a duração de um Projeto com base no Projeto do módulo Básico.



Terceira aula Registro de verificação de documentos na Pasta do Projeto e de anotações pertinentes ao Projeto que ainda não foram feitas.


Terceira aula Registrar todos os procedimentos adotados na elaboração do Escopo do Projeto e anotar informações adicionais que não foram colocadas nos Planos já desenvolvidos.


Terceira aula Registrar todos os procedimentos adotados na elaboração do Gerenciamento de Prazos do Projeto e anotar informações adicionais que não foram colocadas nos Planos já desenvolvidos.


Segunda aula Registrar todos os procedimentos adotados na elaboração do Gerenciamento de Custos do Projeto e anotar informações adicionais que não foram colocadas nos Planos já desenvolvidos.


Segunda aula Registrar todos os procedimentos adotados na elaboração do Gerenciamento da Qualidade do Projeto e anotar informações adicionais que não foram colocadas nos Planos já desenvolvidos.


Terceira aula Registrar todos os procedimentos adotados na elaboração do Gerenciamento de Pessoal do Projeto e anotar informações adicionais que não foram colocadas nos Planos já desenvolvidos.


Segunda aula Registrar todos os procedimentos adotados na elaboração do Gerenciamento das Comunicações do Projeto e anotar informações adicionais que não foram colocadas nos Planos já desenvolvidos.


Segunda aula Registrar todos os procedimentos adotados na elaboração do Gerenciamento de Riscos do Projeto e anotar informações adicionais que não foram colocadas nos Planos já desenvolvidos.


Terceira aula Registrar todos os procedimentos adotados na elaboração do Gerenciamento de Aquisições do Projeto e anotar informações adicionais que não foram colocadas nos Planos já desenvolvidos.


BONO, Edward de, Criatividade Levada a Sério, Ed. Pioneira, 2005.

Guia PMBOK® Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos, Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 EUA , Terceira edição 2004.

HELDMAN, Kim, Gerencia de Projetos: Guia para o exame oficial do PMI, tradução de Cristiana de Assis Serra, Rio de Janeiro, Elsevier, 2ª Edição.

MEIRELLES, Aloísio Telles de, ROSA, Aurora S., FITTIPALDI, Bártolo, LOPES, Abraão Ribeiro, AYROSA NETTO, Marco Antonio, Técnicas de Comunicação, Direção e Liderança, Editorial Novo Horizonte S/A, 1980

MORSELLI, Osmil Aparecido, Gestão de Projetos: 1º. e 2º. Bim.,SEM 4,GP, São Paulo, IBTA 4GP 1T1, 1ª. Edição, 2007.

MÓS, Lúcia C., MS Project 2000: 1º. e 2º. Bim., SEM 3, PRJ, São Paulo, IBTA 3PRJ 1C1, 2ª. Edição, 2007

VIANA VARGAS, Ricardo, Gerenciamento de Projetos: Estabelecendo diferenciais competitivos, 6ª. Edição, Rio de Janeiro, Basport. 2005.

Sites para consulta

http://www.intelimap.com.br

http://www.ibralog.org.br/artigos.php

http://pt.wikipedia.org

http://www.12manage.com

http://www.myliusemarodin.com.br/

http://www.spartansite.com.br/curso/index.htm#07

Referências


BONO, Edward de – Criatividade Levada a Sério, Ed. Pioneira – 2005.

Guia PMBOK® Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos - Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 EUA - Terceira edição 2004.

HELDMAN, Kim - Gerência de Projetos: Guia para o exame oficial do PMI, tradução de Cristiana de Assis Serra. – Rio de Janeiro – Elsevier - 2ª Edição.

MORSELLI, Osmil Aparecido – Gestão de Projetos: 1º. e 2º. Bim. – SEM 4 – GP – São Paulo – IBTA 4GP 1T1 – 1ª. Edição - 2007.

MÓS, Lúcia C. – MS Project 2000: 1º. e 2º. Bim. – SEM 3 - PRJ – São Paulo – IBTA 3PRJ 1C1 – 2ª. Edição - 2007

VARGAS, Ricardo – Gerenciamento de Projetos: Estabelecendo diferenciais competitivos – 6ª. Edição - Rio de Janeiro - Basport. 2005.

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http://www.intelimap.com.br

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http://pt.wikipedia.org

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http://www.spartansite.com.br/curso/index.htm#07

Referências

Projeto Técnico Integrador - formare.org.br Aprendiz/projeto... · 8 Projeto Técnico Integrador O...

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