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Promover o crescimento15º CEO Survey 2012

Um ano de consolidação e aposta nos mercados tradicionais p.04/ Tendências e prioridades p.06/ Ameaças e preocupações p.12/ Principais conclusões p.28/ Mensagem final p.32/ Metodologia do estudo e principais contatos p.34

1ª Edição em Portugal

Em 2012, pela primeira vez, tivemos respostas suficientes que nos permitem criar a versão portuguesa do CEO Survey.

2 PwC

Índice

1. Um ano de consolidação e aposta nos mercados tradicionais

2. Tendências e prioridades

3. Ameaças e preocupações

- Impostos e estabilidade no topo da agenda

- Gestão de talentos: desafios acrescidos a nível global

- Inovação na agenda do CEO

- Governo, parte da solução

4. Principais conclusões

5. Mensagem final

6. Metodologia do estudo e principais contactos

04

06

12 15

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26

28

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34

Promover o crescimento | 15º CEO Survey 3

15º CEO Survey 2012O valor e o crescimento num mundo tão inconstante.

4 PwC

O 15º CEO Survey anual foi lançado no final de janeiro de 2012, em Davos, na conferência anual do World Economic Forum.

O sucesso deste nosso survey anual deve-se ao facto de mais de 1200 líderes, em cerca de 60 países, gentilmente partilharem connosco as suas preocupações e opiniões, em relação ao ano que se inicia, permitindo que este relatório apresente uma imagem fidedigna do enquadramento presente e potencie o debate de soluções inovadoras para o futuro.

Em Portugal, é crescente o número de CEOs que tem vindo a colaborar connosco nesta matéria. Este ano, pela primeira vez, obtivemos um número de respostas que nos permitiu desenvolver um relatório nacional, que compara as preocupações dos CEOs a nível nacional, global e europeu. Gostaria de agradecer particularmente aos CEOs portugueses que contribuíram para estes resultados globais e locais. Temos orgulho nos líderes que partilham connosco as suas preocupações e expetativas para o futuro. Sabemos que o seu tempo é valioso e sentimo-nos honrados pela sua participação.

José Pereira Alves

Territory Senior Partner PwC Portugal

Um ano de consolidação e aposta nos mercados tradicionais

Todos sabemos que nos encontramos em tempos de incerteza. Apesar de a mudança poder ser vista como uma oportunidade para alguns, a maioria das empresas prospera na estabilidade. O facto de vivermos num período instável dificulta o planeamento de longo prazo.

Esta incerteza generalizada levou as empresas a investir em mercados emergentes, a criar processos de inovação e a garantir que os seus recursos humanos respondem a estes desafios. A maioria das multinacionais tem vindo a ajustar-se para fazer face à nova realidade global.

Este ano, o CEO survey da PwC deixa claro que as empresas não só não recuaram nos seus planos de expansão global, como aprofundaram os seus compromissos locais, nos seus principais mercados.

Quando questionámos os CEOs sobre as atividades onde gostariam de despender mais tempo, dois terços referiram a necessidade de reunir com clientes, desenvolver e gerir talentos e focar a atenção em mercados externos. Quatro anos após o início da crise financeira global, encontramos um CEO mais conhecedor dos riscos e a recentrar as suas estratégias de crescimento.

1.

Atividades em que gostaria de despender mais tempo

Mercado

Competências

Estratégia

Self-care

Reunir com clientes

Desenvolver operações fora do mercado doméstico

Desenvolver líderes e gerir talentos

Melhorar a eficiência organizacional

Definir estratégias e gerir riscos

Reunir com entidades reguladoras e decisores políticos

Reunir com o conselho de administração e acionistas

Reunir com bancos e outros investidores de capital

Cuidar de si próprio ou prestar serviço comunitário

Nota: os valores são líquidos entre as respostas “mais tempo” e “menos tempo”.

Global Portugal

66%77%

39%71%

67%58%

57%55%

50%32%

5%6%

-4%0%

34%42%

-5%3%

6 PwC

Tendências e prioridades

2.

6 PwC


Confiança enfraquecida

O otimismo verificado nas duas últimas edições do PwC Global CEO Survey está a reverter.

O ano de 2012 apresenta perspetivas pouco confiantes numa reviravolta da economia mundial.

Pensa que a economia mundial irá melhorar, ficar igual ou piorar, nos próximos 12 meses?

Global Portugal

Melhorar Manter-se Piorar NS/NR

4% 15%

34%

48%

13%

39%

48%

Clima nacional e internacional para os negócios

Discordo completamente

Concordo completamente

1.0 2.0 3.0 4.0

3.5Os mercados emergentes são mais importantes

para o futuro do que os mercados desenvolvidos

Maior abertura a fluxos de capitais transfronteiriços

Maior abertura ao comércio internacional livre

Maior abertura à circulação de mão-de-obra

Uma maior convergência ao nível dos impostos e políticas fiscais dos diferentes países

Novas regulamentações financeiras e/ou produtos harmonizados devido à cooperação entre Governos

O Governo tem lidado de forma eficiente com as consequências da crise económica

Portugal

Global

Nota: os valores são médias ponderadas das respostas, onde 1 é “Discordo completamente” e 5 é “Concordo completamente”.

Globalmente, apenas 15% dos CEOs acredita que a economia vai melhorar este ano. Este sentimento é comum a nível global, à exceção do Médio Oriente e África.

5.0

4.0

3.4

3.4

2.93.2

2.83.1

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2.9

2.6

2.8

2.6

3.0

8 PwC

Um ano difícil, mas com perspetivas de crescimento a prazo Globalmente, os CEOs estão a tomar medidas para melhorar a resistência e flexibilidade das suas empresas face às perturbações e incertezas nos mercados, apostando, simultaneamente, no crescimento nos mercados que consideram mais importantes e relevantes para o seu futuro.


Como resultado, a nível global, 40% dos CEOs mostra-se “muito confiante” nas perspetivas para o crescimento da receita nos próximos 12 meses. Em Portugal, este número é mais reduzido, com apenas 13% dos CEOs a apresentar este nível de confiança. Ainda assim, 45% dos CEOs portugueses diz-se “confiante” no crescimento das receitas.

No que respeita às perspetivas de crescimento durante os próximos 3 anos, os níveis de confiança sobem de uma forma generalizada. Para este período, os CEOs portugueses apresentam níveis de confiança equivalentes à média europeia e claramente mais favoráveis do que Espanha.

Flexibilidade, no topo das prioridades estratégicas

Os últimos anos têm sido plenos de surpresas para CEOs e governantes. Desde a crise financeira de 2008, as economias tornaram-se mais voláteis às perceções, às notações de risco e às ações de política e geopolítica, com sobreposição das instâncias supranacionais, como a União Europeia ou o FMI, às opções políticas nacionais de crescimento.

Neste contexto de incerteza, os CEOs procuram cada vez mais desenvolver soluções de monitorização de riscos e introduzir agilidade e flexibilidade nos seus modelos de negócio, fomentando a capacidade de ajustamento e reação à ocorrência de eventos externos fora do seu controlo. A instabilidade, associada à escassez de capital no sistema financeiro (ou maior rigidez da sua circulação), resulta de uma maior concentração e focalização, por parte dos CEOs, em negócios e mercados específicos, numa perspetiva de minimização de riscos potencias (já que é limitado o conjunto de riscos e indicadores que conseguimos monitorizar de forma expressiva) e de otimização dos recursos disponíveis, sejam estes financeiros ou humanos.

A nível nacional, as perspetivas de retração de consumo interno (das famílias e do Estado) e a percepção de que a maioria das empresas portuguesas dispõe de uma quota de exportações relativamente reduzida surgem como fatores determinantes para a focalização dos nossos CEOs nos mercados externos, conquistando novos clientes e quota de mercado. Esta determinação assume particular relevância pela exigência dos CEOs na construção e no desenvolvimento de modelos de negócio competitivos nos mercados externos em que dispomos de quotas relativamente reduzidas (com honrosas exceções ao nível dos mercados de Cabo Verde e Angola), contrariando expectativas ilusórias de uma retoma nacional “automática”, como consequência do descolar económico desses mercados.

Ricardo Sousa Valles,

Strategy & Operations Senior Manager


Confiança no crescimento das receitas

Durante os próximos 12 meses: Durante os próximos 3 anos:

Glo

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40%

12%

NS/NRNada confiantePouco confianteConfianteMuito confiante

2%

Adivinham-se alterações estratégicas

Face às atuais perspetivas de crescimento económico e ao clima de incerteza, as empresas viram-se, na sua generalidade, obrigadas a alterar as suas estratégias.

O exigente quadro económico, com a Europa e os EUA a recuperar timidamente, tem limitado as aspirações dos CEOs.

Mais de dois terços dos CEOs entrevistados referiram que a atual crise da dívida soberana na Europa tem tido um impacto financeiro direto sobre a sua empresa. Esta situação faz com que muitas empresas utilizem as suas reservas monetárias como um amortecedor para fazer face à contração económica.

Globalmente, 90% dos CEOs prevê alterar a estratégia das suas empresas, durante os próximos 12 meses.

Em Portugal, as alterações na estratégia das empresas esperam-se em menor grau, com cerca de 71% dos CEOs nacionais a admitir “algumas alterações” e 16% “alterações de fundo”, durante os próximos 12 meses.

A nível global, as perspetivas de crescimento económico e a incerteza atual são os fatores que mais influenciam as alterações estratégicas (66%). Ao mesmo nível, a procura por parte dos clientes foi considerado outro dos fatores que mais influenciam essas alterações (65%).

Para os CEOs em Portugal, os principais fatores que motivam alterações na estratégia são igualmente as baixas perspetivas de crescimento económico (81%), a necessidade de manter a procura por parte dos seus clientes (63%) e as necessidades de mudanças na tolerância ao risco (56%).

Glo

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10 PwC


Alterações na estratégia da empresa

Fatores que influenciam estas alterações

87%dos CEOs em Portugal prevê alterações na estratégia da sua empresa.

81%dos CEOs em Portugal tem a opinião de que as perspetivas de crescimento económico são o fator que mais influencia a alteração da estratégica da empresa.

Gré

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58%

13%

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3%

55%

43%

Alterações de fundo

Algumas alterações

Nenhuma alteração

NS/NR

Perspetivas de crescimento económico ou clima de incerteza

81%66%

70%

63%

65%68%

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48%

22%39%38%

15%33%32%

15%34%

29%

0%1%1%

Procura dos clientes

Mudanças na tolerância ao risco

A dívida pública conduz a cortes na despesa pública e/ou aumentos fiscais

Estrutura de capital/diminuição da atividade

Mudança ao nível regulamentar

Ameaças da concorrência

Ruturas na indústria

Expectivas dos acionistas

Disponibilidade de talentos

NS/NR

Portugal

Global

Europa Ocidental


As empresas portuguesas apostam no crescimento da sua base de clientes e mercados

Quando questionados sobre o potencial de crescimento do seu negócio, os CEOs, a nível global, referiram que o aumento da quota nos mercados existentes e o crescimento em novos produtos e serviços são as principais oportunidades de crescimento, representando 58% do total.

Para os CEOs em Portugal, o aumento da quota de mercado (35%) e o crescimento em novos mercados geográficos (29%) surgem como as principais oportunidades durante 2012.

A estratégia dos CEOs portugueses passa por uma maior agressividade no aumento da sua penetração nos mercados onde operam e na internacionalização/intensificação da sua atividade para novos mercados, fundamentalmente através de crescimento orgânico ou alianças.

Novos mercados geográficos Novos produtos e serviços Aumento da quota do mercado

Fusões e aquisições Joint ventures e alianças NS/NR

18%29%

20% 22%

28%

13% 27%

30%

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10%

12%

18%

10%10%

9%

2%

2%3%

Europa ocidental Global Portugal

12 PwC

Ameaças e preocupações

3.

12 PwC


O atual contexto faz com que os líderes das empresas tenham que viver e lidar com a incerteza. Segundo o nosso inquérito, os CEOs portugueses assumem que a incerteza quanto ao crescimento económico é a principal ameaça ao crescimento das empresas. Além disto, os líderes portugueses apontam a falta de estabilidade nos mercados de capitais como outra das principais ameaças.

Neste cenário, os CEOs atribuem um papel importante ao Estado. Em Portugal, os líderes das empresas apontam a garantia de estabilidade do setor financeiro como a área prioritária de atuação do Governo.

Por outro lado, os CEOs esperam também tomar medidas a nível interno que possam contribuir para o sucesso neste clima de incerteza. Os líderes das empresas adiantam, por exemplo, que o investimento em Investigação & Desenvolvimento é uma das suas prioridades.

Seguindo esta lógica, os CEOs referem que a gestão de talento é uma oportunidade e um fator de sucesso. Segundo o inquérito, os CEOs mostram-se bastante recetivos a repensar a sua estratégia de talento. Da mesma forma, os líderes portugueses acreditam que será fácil encontrar o talento de que precisam para cumprir a estratégia da empresa.

“Encontramo-nos no quarto ano de crise económica e nenhum dos países europeus emergiu da desaceleração – nem estão confiantes de que tal vá ocorrer num futuro próximo. Se compararmos isso com a crise económica asiática, que começou em 1997, em 2001 ou 2002, a maioria dos países asiáticos já tinham pago as suas dívidas ao FMI e Japão.”

Pailin Chuchottaworn, Presidente e CEO de PTT Sa, Tailândia

14 PwC

O atual ambiente em que se desenvolvem os negócios, em constante mudança, imprevisível, volátil e com fortes pressões económicas, bem como os efeitos nefastos dos desastres naturais, revela-se mais desafiante a cada dia que passa. Este facto torna cada vez mais difícil compreender como e de onde surgirão os novos riscos, cada vez mais imprevisíveis, mas também as oportunidades.

A complexidade das transações de negócio, os avanços nas tecnologias de informação, a globalização e a velocidade com que se desenvolvem os produtos e serviços colocam enormes desafios às organizações.Há que contar ainda com fatores como a pressão para a obtenção de resultados imediatos e para aumentar os níveis de eficiência e produtividade, com o intuito de atingir os objetivos estratégicos de negócio e garantir a sustentabilidade no médio/longo prazo. À medida que os CEOs começam a reconhecer o impacte de longo prazo destes riscos nos seus negócios, necessitam de desenvolver novas estruturas e sistemas de gestão do risco, que sejam eficazes, eficientes e integrados na estratégia de negócio. Precisam ainda de processos de negócio e uma cultura transversais a toda a organização, alavancando os seus recursos e informação vital, de forma a gerir os riscos, transformando- -os em oportunidades. É assim que poderão atingir os objetivos estratégicos de negócio, maximizando a sua performance organizacional.

De modo a responder adequadamente a esta nova era de risco, é fundamental que as organizações adotem uma atitude muito mais proactiva. Para tal, será necessário mudar o paradigma do modo como gerem os seus riscos: de interno para externo, de operacional para estratégico e de abordagens bottom up para top down. Assim, conseguirão passar de uma filosofia de risk aware para uma de risk intelligence, na qual os riscos estão interligados entre si e integrados na sua cadeia de valor, considerando os seus distintos stakeholders.

Para os anos vindouros, uma das principais dificuldades que as organizações vão continuar a enfrentar é a criação de uma gestão global do risco. Isto implica encontrar formas de identificar os riscos mais significativos ou encontrar formas efetivas de ligar a estratégia de negócio às atividades operacionais diárias e correspondentes riscos de negócio, considerando os riscos emergentes (e.g. novos social media, tecnologias digitais, competição de mercados emergentes).

Jaime Duarte

Governance, Risk & Compliance Consulting Services, Senior Manager



Impostos e estabilidade no topo da agenda

No atual contexto económico e político, a principal preocupação dos CEOs é a incerteza quanto ao crescimento económico. Em Portugal, 94% dos CEOs aponta esta incerteza como uma ameaça ao crescimento das empresas, valor que compara com os 80% registados a nível global e os 81% na Europa Ocidental.

Potenciais ameaças de âmbito económico e político às perspectivas de crescimento das empresas

Além desta incerteza quanto ao crescimento económico, os CEOs portugueses apontam também a resposta governamental ao défice e ao endividamento (87%) e a falta de estabilidade nos mercados de capitais (84%) como outras das principais ameaças ao crescimento das empresas.

Nota: percentagens das respostas “preocupado” ou “extremamente preocupado”.

94%80%81%

87%66%

76%

84%64%

76%

45%58%

45%

32%44%

35%

32%34%

19%

29%56%

45%

19%42%

32%

Incerteza do crescimento económico

Resposta governamental ao défice e ao endividamento

Falta de estabilidade nos mercados de capitais

Volatilidade das taxas de câmbio

Tendências protecionistas dos Governos

Práticas de suborno e corrupção

Excesso de regulamentação

Inflação

Portugal

Global

Europa Ocidental

16 PwC

Em termos de potenciais ameaças comerciais às perspetivas de crescimento das empresas, a resposta dos CEOs portugueses é clara: 84% refere que o aumento da carga fiscal é uma ameaça ao crescimento das empresas.

Em Portugal este valor é claramente mais elevado do que os valores registados a nível global (55%) ou até na Europa Ocidental (46%).Entre as três principais ameaças identificadas pelos CEOs portugueses, encontram-se também a mudança nos comportamentos dos consumidores e nas suas despesas (71%) e a incapacidade para financiar o crescimento (61%).


A nível global, a principal ameaça apontada pelos CEOs é também o aumento da carga fiscal, embora com uma percentagem mais reduzida (55%) do que em Portugal.

Das potenciais ameaças comerciais ao crescimento das empresas, aquela que causa menor preocupação em todos os âmbitos é a desadequação das infraestruturas básicas. A nível global, 30% dos CEOs apontou esta desadequação como uma ameaça, que compara com os 15% na Europa Ocidental e os 24% em Espanha. Em Portugal, a percentagem de CEOs que apontou este fator como uma ameaça ao crescimento das empresas foi 0%.

Potenciais ameaças comerciais às perspectivas de crescimento das empresas

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71%

50%

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61%

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50%42%

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53%41%

24%

0%

30%15%

Aumento da carga fiscal

Mudanças nos comportamentos dos consumidores e nas

despesas de consumo

84%

Incapacidade para financiar o crescimento

Custos energéticos

Segurança da cadeia de abastecimento

Novos operadores no mercado

Disponibilidade de competências essenciais

Infraestruturas básicas inadequadas

Nota: percentagens das respostas “preocupado” ou “extremamente preocupado”.

A vantagem fiscal

Oportunidades de mercado, recursos naturais, gestão de talentos ou custos energéticos são fatores relevantes quando as empresas decidem onde e como localizar as operações. Os países encaram os impostos como um instrumento de captação e retenção de investimento direto, pelo que se tornam cada vez mais competitivos neste aspeto. Os investimentos, as pessoas, a inovação e as competências-chave deslocar-se-ão para os países onde os sistemas fiscais encorajarem e oferecerem perspetivas efetivas de crescimento económico. Os CEOs prestam atenção crescente às alterações das condições fiscais como resultado dos elevados défices e das avultadas dívidas das economias desenvolvidas.

Os Governos continuam a reformar os seus sistemas fiscais para ajudar as empresas a crescer, atrair investimento e criar emprego. Nos últimos sete anos, mais de 60% das economias simplificaram os processos de pagamento de impostos, com 244 reformas, de acordo com o “Paying Taxes 2012”, estudo da PwC, Banco Mundial e IFC, que mede a facilidade de pagar impostos em 183 economias em todo o mundo. Globalmente, a taxa de imposto total caiu, desde 2006, 8,5%, o tempo necessário para cumprir as obrigações fiscais diminuiu mais de dois dias por ano (54 horas) e o número de pagamentos de imposto exigidos também caiu (redução em 5 pagamentos).

Europa ocidental

Espanha

Portugal

Global

Q: Até que ponto anticipa as mudanças na sua empresa em qualquer uma das seguintes àreas nos próximos 12 meses?


Gestão de talentosDesafios acrescidos a nível global A crise de talento não é mais um problema de futuro, é uma ameaça ao crescimento empresarial e à prosperidade económica. Os CEOs estão determinados em ser mais estratégicos na forma como gerem a sua força de trabalho e planeiam as necessidades futuras.

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50%

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Est

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À escala global, 78% dos CEOs estão a exigir uma mudança nas estratégias de gestão de talento, estando a planear gastar mais do seu próprio tempo no desenvolvimento da liderança e de pipeline de talento nos seus negócios. Esta tendência é ainda mais visível em Portugal, já que 75% dos CEOs demonstra a intenção de repensar a estratégia de talento e 81% pretende fazer um reforço ao nível de Investigação & Desenvolvimento (I&D).

Global: Portugal:

22%

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Nenhuma alteração

Algumas alterações

Grandes alterações

NS/NR

Europa ocidental

Global

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Em Portugal, todos os CEOs entrevistados mostram-se ou “muito confiantes” ou “confiantes” no acesso ao talento de que precisam para cumprir a estratégia da empresa. Apesar destes valores, os CEOs portugeses adiantam que as restrições de talento os impediram de concretizar as perspetivas de crescimento no país (32%) e em mercados estrangeiros (26%). Ainda assim, o maior constrangimento apontado é o facto, referido por 39% dos inquiridos, de as despesas com os talentos terem aumentado mais do que os CEOs tinham previsto.


Confiança no acesso aos talentos necessários para a execução da estratégia da empresa, nos próximos 3 anos

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O talento continua a ser uma prioridade para os CEOs

Embora a maioria dos CEOs afirme que está a mudar as suas estratégias em torno da gestão de talento, apenas alterações significativas dessa mesma gestão podem potenciar uma real vantagem competitiva. Seguir a tática que sempre usaram – que originará os mesmos resultados – trará, neste contexto, resultados que não são suficientes.

Acreditamos que muitas organizações não estão seguras sobre como poderão criar um pipeline de talento a longo prazo que suporte a sua estratégia de crescimento. Surge assim a necessidade de gerir o seu sourcing de talento com o mesmo rigor com que fariam em sourcing de outra natureza. Contudo, esta realidade não é percebida em toda a sua extensão pelos CEOs que se consideram confiantes no acesso ao talento - cerca de 100% para o caso de Portugal e 98% no caso de Espanha. Influenciados

pelos níveis de desemprego, os CEOs tendem a esperar mais qualidade em sequência deste aumento da quantidade. A realidade é que muitas empresas desconhecem onde está o seu talento-chave, ignorando quão envolvidos estarão com a organização, se a organização lhes proporciona os modelos certos de incentivo/recompensa e qual o impacto sobre o negócio se perderem tal talento. Isto significa que os principais talentos poderão perder-se, enquanto os “não-talentos” poderão estar a ser excessivamente valorizados.

Maria Manuel Seabra da Costa

Human Capital Consulting Services, Lead Director

Nada confiante NS/NR


Restrições de talento estão a impor custos tangíveis nas empresas globais

Constrangimentos ao nível dos talentos

Portugal GlobalEuropa Ocidental

Espanha Bélgica

Maiores despesas com talentos do que o esperado

39% 43% 33% 32% 59%

Não conseguir concretizar as perspetivas de crescimento no país

32% 24% 18% 29% 38%

Não conseguir concretizar as perspetivas de crescimento em mercados estrangeiros

26% 24% 20% 18% 21%

Não conseguir inovar de forma eficiente

23% 31% 26% 29% 24%

Não conseguir agarrar uma oportunidade do mercado

13% 29% 22% 11% 29%

Adiamento de uma iniciativa estratégica

3% 24% 15% 13% 26%

Diminuição da qualidade dos produtos/serviços

3% 21% 14% 13% 18%

Nota: percentagem de respostas “sim”.

32%dos CEOs portugueses adianta que as restrições de talento os impediram de concretizar as perspetivas de crescimento no país.

“Efetivamente, temos crescido menos rápido do que gostaríamos em alguns lugares, particularmente nas novas áreas de competências - business intelligence ou futuras competências de IT - porque não temos sido capazes de atrair e treinar pessoas suficientemente rápido.” Andy Green, CEO, Logica Plc

Q: Nos últimos 12 meses, em que medida têm as restrições de talento afetado o crescimento e lucro da sua empresa?

20 PwC

Então, como conseguem as empresas tornar-se mais estratégicas em relação ao seu talento? Um ponto de partida é recolher melhores dados.

Os CEOs referem constantemente que não têm informação para melhorar a tomada de decisão sobre os custos da rotatividade de colaboradores, a produtividade do staff ou as necessidades e visões dos colaboradores.

Três quartos dos CEOs referem que é importante ter informação sobre o retorno de investimento no capital humano sobre o qual tomam decisões

Na tomada de decisões, qual é a importância de se ter informações sobre cada uma das seguintes áreas?


Pro

dutiv

idad

e do

s tr

abal

hado

res

Opi

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Cus

tos

da ro

tativ

idad

e do

s tr

abal

hado

res

Cus

tos

de m

ão-d

e-ob

ra

94%

87% 87%84%

77%

65%

e poucos acreditam que os dados e as análises que recebem atualmente são suficientemente abrangentes para uma gestão adequada.

A falta de qualidade na informação está a tornar difícil a antecipação de necessidades estratégicas de talento e o planeamento de meios para as reconhecer atempadamente, de forma certa e com custo eficiente. Em resumo, muitas empresas estão a operar “no escuro”, pelo que o papel da gestão de recursos humanos é cada vez mais importante para ajudar a iluminar este caminho.

A gestão de recursos humanos precisa de estar ativamente envolvida nas decisões de negócio e de investimento e olhar para as medidas financeiras para estimar resultados através de meios humanos. Como função estratégica, a gestão de recursos humanos deverá atuar como consultora da empresa em todos os problemas associados ao pessoal, fornecer insights que poderão ajudar os líderes da empresa a tomar decisões certas e a criar a estratégia de negócio correta, incluindo aquela em torno das novas entradas no mercado e respetivas competências necessárias.

O futuro das empresas pode ser sombrio caso a gestão de recursos humanos não esteja focada nos problemas estratégicos de negócio que têm impacto direto no seu valor global. Com CFOs a tomarem um papel mais amplo no crescimento e na transformação da empresa, os líderes da gestão de recursos humanos precisam de assumir um posicionamento mais estratégico ou tornar-se-ão puramente funcionais e administrativos.

Nota: CEOs que consideram a informação “importante” ou “muito importante”.

Importância


Investimentos no desenvolvimento de competências

Os constrangimentos nas competências não deverão desaparecer no curto prazo. Com a evolução das economias, as forças de trabalho deverão ter igualmente de evoluir. Este é um tema fulcral para os CEOs que reconhecem que o talento é vital para a competitividade, numa altura em que o sucesso dos negócios depende cada vez mais do capital humano e da capacidade de inovar. Um terço dos CEOs viu reduzido o seu investimento em inovação, como consequência dos constrangimentos de talento.Este é igualmente um tema para os Governos, que sentem, de forma crescente, necessidades de competir pelos melhores talentos.

Por enquanto, a imigração e as reformas fiscais ajudam de alguma forma a reduzir estas necessidades. No longo prazo, as multinacionais terão necessidade de mudar de uma solução ad hoc para a criação

de hubs que criem e desenvolvam as competências técnicas e de gestão necessárias. Por estes motivos, algumas empresas já fazem parcerias com os Governos ou Fundações para investir no desenvolvimento da força de trabalho.

O papel dos recursos humanos

Ser-se mais estratégico no talento é prioritário para os RH e para as empresas poderem trabalhar em proximidade e em conjunto no planeamento e na tomada de decisão. A boa notícia é que 79% dos CEOs dizem que o diretor do departamento de recursos humanos, ou equivalente, é um dos principais a reportar a si.

Elsa Maria Dinis

Human Capital Consulting Services, Manager

22 PwC

Inovação na agenda do CEO

Melhorar a eficácia e a eficiência dos processos de inovação é a maior prioridade estratégica. Segundo os resultados, 29% dos líderes portugueses considera que a aposta em colaboradores que demonstrem uma capacidade de execução e de inovação é um fator crítico de sucesso para a empresa numa perspetiva a longo-prazo. Este facto vem reforçar o investimento em I&D e na capacidade de inovação que 82% dos líderes afirmaram como sendo uma prioridade estratégica nos próximos 12 meses.


Qual o grupo de trabalhadores que será mais importante para o sucesso da sua empresa a longo-prazo?

Competências de execução e inovação

Efetivamente, suportar a capacidade de inovação é um imperativo que se observa globalmente a partir dos resultados deste CEO Survey, algo que já se verificava em anteriores edições. Estes resultados traduzem também os avanços tecnológicos que muitas indústrias sentiram e que lhes permitiram diferenciar-se no mercado através da aceleração dos seus processos de inovação.

25%18%

14%

29%

Capacidade comercial, conhecimento de negócio e marketing

Senioridade e perspectiva internacional

Outros

Novos talentos

14%


Numa perspetiva de negócio, verifica- -se que, a nível global, mais de metade dos CEOs (56%) está a mudar as suas estratégias de inovação através da procura de oportunidades em novos modelos de negócio. Em Portugal, 61% dos CEOs dá ênfase aos novos modelos de negócio.

Inovação não significa apenas implementar um conjunto de alterações nos produtos e serviços, inclui também inovação ao nível dos processos e as iniciativas de redução de custos. Para os líderes portugueses, a redução dos custos (84%) será o driver mais importante da inovação.

Agilidade e flexibilidade como fatores distintivos

A inovação é um imperativo para quem se quer diferenciar no mercado e garantir a sustentabilidade do seu negócio, facto uma vez mais reforçado pelos resultados deste CEO Survey. Contudo, ser diferenciador e competitivo é cada vez mais um sinal indicador de que as organizações conseguem ser ágeis e flexíveis perante a mudança sucessiva do poder económico que ocorre entre os diferentes mercados e territórios.

Criação de valor e capacidade de inovação terão, portanto, significados distintos nos vários mercados, pelo que os líderes empresariais são desafiados a ser cada vez mais locais dentro da sua estratégia global. Deverão saber equilibrar as necessidades mais específicas dos seus mercados,

através da capacidade de execução disponível e prospetiva. Para tal, será necessário apostar fortemente na criação de modelos de negócio que pressupõem a integração de processos que despoletam a identificação ágil de novas oportunidades de negócio bem como a aquisição de competências que auxiliem na execução dessas novas soluções.

Falamos numa aposta estratégica em modelos de inovação sólidos e coerentes com a estratégia corporativa, que se traduzirão em impactos com retorno a curto, médio e longo prazo.

Vera Oliveira Santos

Innovation Consulting Services, Manager

84%Para os líderes portugueses, a redução dos custos (84%) será o driver mais importante da inovação.

24 PwC

Verifica-se que, relativamente às atividades de reestruturação planeadas para 2012, 94% dos CEOs portugueses elege a implementação de projetos de redução de custos, seguidas de alianças estratégicas ou joint-ventures em 2ª posição.


Em que medida está a mudar a ênfase da carteira de inovação da sua empresa?

Alterações nos produtos e serviços existentes

Novos modelos de negócio

Portugal Global Europa Ocidental Espanha

Reduções de custos nos processos existentes

Novos produtos e serviços dentro dos atuais modelos de negócio

28%33%

69%

55%

23%

30%

66%

84%

18%20%

56%61%

26%22%

55%

35%


Espanha

“Se o crescimento por volume não existir, temos de optar pelo crescimento pelo valor e, para existir crescimento por valor, temos de oferecer ao mercado soluções mais inovadoras, novos produtos e materiais. Para isso, na nossa empresa, estamo-nos a concentrar muito mais em processos de inovação globais.”

Antonio Rios Amorim Chairman e CEO, Corticeira Amorim SGPS SA, Portugal

Atividades de reestruturação na empresa, nos próximos 12 meses (Portugal)

Implementação de um projeto de redução de custos

Últimos 12 meses

94%

94%

55%

48%

42%

58%

32%

48%

29%

26%

26%

32%

19%

19%

3%0%

Subcontratação de um processo ou função da empresa

Estabelecimento de uma nova aliança estratégica ou joint venture

Conclusão de uma fusão ou aquisição transfronteiriça

Desinvestimento numa importante empresa ou saiu de um mercado importante

Início da realização, a nível interno, de um processo ou função empresarial

Conclusão de aliança estratégica ou joint venture existente

NS/NR

Próximos 12 meses

26 PwC

Governo, parte da solução

As decisões dos Governos, em particular em matérias de políticas económica, fiscal e social, têm fortes impactos ao nível do crescimento das empresas, da sua competitividade e da capacidade de atração de investimento direto estrangeiro.

Questionados sobre as três áreas prioritárias que os Governos deveriam ter, verifica-se uma disparidade entre as respostas dadas pelos CEOs globais e os CEOs portugueses.

Os CEOs globais entendem que as três áreas prioritárias para os vários Governos deveriam ser a garantia da estabilidade do setor financeiro (57%), a melhoria das infraestruturas nacionais (53%) e a criação e desenvolvimento de mão obra qualificada (47%).


Áreas prioritárias para os Governos

Já em Portugal, 90% dos CEOs considera que a garantia da estabilidade do setor financeiro deve ser a prioridade principal do Governo. A segunda prioridade mais referida (61%) foi a redução da pobreza e das desigualdades e, em terceiro lugar, surge a criação e desenvolvimento de mão-de-obra qualificada (48%).

A maior diferença entre os resultados globais e os resultados em Portugal está relacionada com as infraestruturas nacionais. A nível global, os CEOs (53%) colocam este ponto como a segunda prioridade, ao passo que, na Europa Ocidental, 43% considera as infraestruturas nacionais uma área prioritária. Em comparação, 13% dos CEOs portugueses considera esta área em 5º lugar.

De salientar ainda a diferença das respostas relativas aos recursos naturais e aos riscos de alterações climáticas: a indicação dos CEOs a nível global e da Europa Ocidental de que estas são uma prioridade para os Governos foi três vezes superiores à dos CEOs portugueses.

90%dos CEOs portugueses considera que a garantia de estabilidade do setor financeiro deve ser a prioridade principal do Governo.

Global

Garantir a estabilidade do setor financeiro57%

37%61%

47%

48%

21%

16%

53%

13%

21%

6%

17%

6%

10%

5%

Reduzir a pobreza e as desigualdades

Criar e desenvolver mão-de-obra qualificada

Preservar a saúde dos trabalhadores

Melhorar as infraestruturas nacionais

Assegurar recursos naturais cruciais

Fazer face a riscos de alterações climáticas

NS/NR

70%

27%

53%

19%

43%

19%

18%

4%

5% Portugal

Europa Ocidental

Nota: máximo de 3 respostas permitidas.

90%


Política fiscal: fator de localização das empresas

De acordo com os resultados do inquérito, os CEOs encaram a política fiscal como um fator relevante no momento de decidirem a localização das atividades das empresas.

Conforme demonstram os dados do survey e na linha do que temos vindo a defender, sem equilibrar previamente as contas do Estado, não será possível proceder à reforma da economia e, subsequentemente, iniciar um ciclo de crescimento sustentável.

É, por isso, importante manter um consenso claro sobre o objetivo de equilíbrio orçamental, défice estrutural incluído, conforme manifestado pelos CEOs nacionais. Além disso, será necessário conquistar uma forte credibilidade interna e externa pelo rigor na execução, iniciando uma sólida tendência decrescente do nível da dívida pública sobre o PIB.Porém, a consolidação das finanças públicas não é um objetivo em si mesmo, mas é antes instrumental à viabilização da economia, do crescimento, do emprego e do bem-estar.

A competitividade fiscal corresponde a uma das maiores preocupações dos CEOs nacionais a que convém atender assim que as condições económicas do país permitirem.

Importa, entretanto, investir noutros fatores de competitividade como a simplificação fiscal e, a médio prazo, a estabilidade fiscal. Uma fiscalidade mais competitiva numa economia mais sólida são objetivos centrais que deverão estar na linha das prioridades para o caminho que nos encontramos a percorrer.

Jaime Esteves

Tax Lead Partner e Partner do Government & Public Services

Ao passo que em Portugal 68% dos CEOs considera a política fiscal um fator muito relevante, a nível global e na Europa Ocidental o valor não chega sequer ao 50% – 44% e 42%, respetivamente.

“É, por isso, importante manter um consenso claro sobre o objetivo de equilíbrio orçamental, défice estrutural incluído, conforme manifestado pelos CEOs nacionais.”

Fator muito relevante

Portugal68%

44% 42%

16%

31% 33%

10%

19% 19%

6%6%6%

Fator relevante Fator pouco relevante NS/NR

Global

Europa Ocidental

Até que ponto a política fiscal é um fator relevante quando toma decisões supranacionais?

28 PwC

Principais conclusões

4.

28 PwC


No passado, a recuperação de períodos de crise era um processo relativamente direto. As empresas e os CEOs conseguiam olhar para o futuro e analisar as tendências e a concorrência, planeando e definindo a sua estratégia para responder a esses desafios. Porém, esta forma de analisar o mercado e definir estratégias para o futuro alterou-se. Os três anos de crise financeira, a incerteza global e a volatilidade atuais encarregaram-se disso. Estas são as certezas da atual gestão.

Contudo, a alteração das variáveis pode também apresentar oportunidades. Com a experiência adquirida nos últimos anos, os CEOs definiram estratégias e estão agora mais bem preparados para os riscos que estão a surgir.

O aparecimento das economias emergentes, a mobilidade atual de bens, capitais e pessoas e os avanços tecnológicos em várias indústrias ajudam a suportar um otimismo para as empresas, que contrasta com as atuais manchetes dos jornais.

O surgimento das economias emergentes, a mobilidade atual de bens, capitais e pessoas e os avanços tecnológicos em várias indústrias ajudam a suportar um otimismo para as empresas que contrasta com as atuais manchetes dos jornais.

Por esta razão, existe um aumento da confiança dos CEOs. Os líderes empresariais acreditam num maior crescimento da sua empresa do que no crescimento económico global e acreditam ainda que o maior desafio atual é encontrar a melhor forma de se tornarem mais locais nas suas estratégias globais.

A decisão sobre os processos e as competências que são necessários para se tornar global, regional e local não depende unicamente de se conseguir capitalizar as vantagens das oportunidades de crescimento. Existe a necessidade de ter flexibilidade para sobreviver à adversidade conjuntural e ao atual momento disruptivo. Este balanceamento não é fácil de obter.

A PwC identificou oito questões-chave, através do feedback obtido junto de mais de 1200 CEOs entrevistados em todo o mundo, inclusive 31 entrevistas a CEOs de grupos económicos presentes em Portugal, representando, no total, um universo de cerca de 500 empresas portuguesas.

Acreditamos que estas questões podem trazer implicações para as empresas em 2012 e para o futuro.

Os três anos de crise financeira, a incerteza global e a volatilidade atuais são as certezas da atual gestão dos mercados.

30 PwC

1. Qual é a estratégia de crescimento?Os CEOs globais estão a alterar o seu mindset de exportação global para se focarem nos mercados locais ou naqueles considerados “estrategicamente locais”. Mais de 70% dos CEOs planeia fazer crescer o seu negócio através do aumento do número de clientes nos seus principais mercados. A concorrência será feroz, particularmente em mercados culturalmente diferentes e distantes. O modo tradicional de operacionalizar uma estratégia global pode passar pela forma como definimos e adaptamos a estratégia do nosso negócio ao nível local. Em Portugal, os CEOs entendem de forma expressiva que a procura de novos mercados é uma prioridade e que os mercados emergentes são mais importantes, no futuro próximo, do que os mercados desenvolvidos.

2. Como estão a ser conjugadas as competências globais com as oportunidades locais?Os CEOs estão a desenvolver novas competências nos seus mercados mais importantes, adequando as suas abordagens para garantir que as suas melhores experiências e capacidades dão suporte, em vez de se imporem, às estruturas locais. Por outro lado, um em cada cinco CEOs planeia inovar localmente, em cada um dos seus mercados estratégicos. Mais de um terço planeia expandir globalmente os seus serviços internos. Para tal, será necessário definir a melhor escala para conseguirem obter benefícios locais, através da utilização e capitalização dos serviços globais.

Os CEOs portugueses estão muito confiantes nos talentos que possuem para a execução da sua estratégia. Contudo, afirmam que não conseguiram concretizar o crescimento, quer no seu país quer no estrangeiro, ou que tiveram que adiar ou cancelar iniciativas estratégicas, não sendo capazes de aproveitar uma oportunidade de mercado.

3. A estratégia de gestão de talentos está preparada para o crescimento?No que respeita à gestão de talentos, os indicadores com base em custos deverão passar a ser indicadores com base no retorno do seu investimento (ROI). Dois terços dos CEOs procuram a melhor e mais relevante informação dos seus gestores para conseguirem suportar as suas decisões de investimento em talentos-chave.A implementação de medidas de planeamento estratégico dos recursos poderá minimizar a atual falta de recursos especializados, otimizando a pool de talentos atual para satisfazer as necessidades. Cerca de um quinto dos CEOs espera fazer parcerias estratégicas ou mesmo fusões. Este contexto está presente no entendimento que os CEOs têm quanto aos custos com talento, uma vez que uma percentagem significativa – 39% em Portugal e cerca de 43% à escala global – antevê que as despesas com talento sejam maiores do que o esperado.

4. A inovação cria valor para os clientes ou apenas lhes dá novidades?Quando se trata de inovar ao nível dos mercados locais, a expetativa

4. Principais conclusões


dos clientes é muito elevada. Entre 20% a 35% dos CEO refere estar a criar produtos específicos para os seus principais mercados. A importância de definir segmentos de mercado, a nível regional, país, cidade ou até bairro é emergente. A criação de modelos operacionais que sirvam cada um destes subsegmentos é essencial. 29% dos CEOs portugueses considera que a aposta em colaboradores que demonstrem uma capacidade de execução e de inovação é um fator crítico de sucesso para a empresa numa perspetiva a longo-prazo.

5. Os planos estratégicos são focados em como dar resposta às mais sérias consequências para a empresa?A diversidade de preocupações dos CEOs reflete a diversidade de riscos para as empresas. Globalmente, 25% dos CEOs estão “extremamente preocupados” com a instabilidade dos mercados de capitais e com o impacto que tem ou poderá ter no seu negócio. Em Portugal, a percentagem de respostas “preocupado” ou “extremamente preocupado” é de 84%. O atual número de riscos potenciais e as suas inter-relações dificultam extremamente a capacidade de previsão de quais, onde e quando ocorrerão. Atualmente, as empresas gerem melhor a incerteza face aos riscos, definindo estratégias e abordagens já com foco na probabilidade das consequências, independentemente da fonte de risco.

6. As empresas estão a responder às necessidades e constrangimentos das comunidades onde operam? Os CEOs reconhecem que o crescimento sustentado do seu negócio requer que se trabalhe em conjunto com as populações, os Governos e empresas parceiras locais. Este facto pode levar à criação de programas locais de criação de empregos, contribuindo para o bem-estar e crescimento.

7. Onde estão as melhores oportunidades de coordenação entre as empresas e os Governos? O cumprimento das regras definidas com o conjunto crescente de entidades regulamentares, particularmente quando a operar em diferentes mercados geográficos, pode ser uma tarefa complexa para as empresas. Por esta razão, os CEOs referem que os aspetos regulamentares podem ser uma ameaça ao crescimento. No entanto, o sucesso do setor privado e do setor público está interligado. Quase metade dos CEOs acredita que a criação de mão-de-obra qualificada deve ser uma das prioridades dos Governos. Áreas como as infraestruturas, educação, proteção da propriedade intelectual, saúde e convergência regulatória são áreas em que se espera um aumento da colaboração entre os setores público e privado.

84%CEOs portugueses que se encontram preocupados com a instabilidade dos mercados de capitais e o impacto que tem ou poderá ter no seu negócio.

Os CEOs portugueses entendem que a incerteza do crescimento económico e o aumento da carga fiscal são as principais ameaças ao crescimento das empresas. Estas preocupações estão diretamente relacionadas com outros aspetos – a resposta governamental ao défice, as mudanças nos comportamentos dos consumidores e as despesas de consumo.

8. As empresas estão a adaptar o seu modelo de governação para fazer face às atuais necessidades dos stakeholders?A organização do futuro deverá ser capaz de fazer face às expetativas crescentes de um mix de stakeholders de diferentes mercados e localizações. Os modelos de governação terão por isso de ser otimizados, através da criação de “escolas de liderança” que garantam o potencial futuro das empresas. Globalmente, 53% dos CEOs está preocupado com a retenção e recrutamento dos seus líderes intermédios com maior potencial e deseja criar um maior número de equipas de liderança.

32 PwC

Mensagem final

5.

Nos últimos surveys realizados nota-se um sentimento díspar no que respeita ao acreditar no futuro, dependendo da zona do globo onde estão os CEOs. Significa, pois, que nem todo o mundo é dominado pela austeridade e por medidas que nos levam a ter pouco entusiamo no futuro. Porém, mesmo nestes países, a realidade mostra-nos que os empresários que souberam apostar na globalização da economia e na disciplina dos seus processos e custos, estão hoje mais otimistas e com capacidade de gerir melhor o momento que vivemos.

No que diz respeito à globalização da economia, os crescimentos fazem- -se hoje em continentes e países com quem Portugal tem algumas relações de proximidade, como são os casos do Brasil e da América Latina e Angola e Moçambique, em África, em posição de destaque. Adicionalmente, o mundo precisa hoje de investimentos em infraestruturas, energia e mobilidade, áreas onde Portugal tem empresas com provas dadas internacionalmente

António Brochado Correia

Deputy Senior Partner

32 PwC


quanto à sua capacidade de inovação e apoio especializado.

A sustentabilidade é hoje um dos vetores que mais impulsiona a economia mundial, seja no acesso a condições mínimas de sobrevivência para os mais desfavorecidos, seja numa mudança de paradigma para uma economia mais verde, com menos emissões e com crescente substituição dos combustíveis mais poluentes para os que provocam menores danos à atmosfera. Em África, por exemplo, o carvão é responsável por cerca de 90% da geração de eletricidade, quando em Portugal essa percentagem é mínima. Há então que olhar para o mundo como um motor global de oportunidades, repleto de diversidade cultural e de fatores regulatórios e de como fazer negócio e atuar com prudência, sem deixarmos de ser ambiciosos e audazes na geografia que selecionamos para os nossos negócios.

Relativamente à disciplina dos processos e custos, as empresas que hoje estão mais bem preparadas são as que sempre tiveram uma boa disciplina interna nos seus processos, na racionalização dos custos, na gestão de informação útil e atempada para a tomada de decisões e na gestão de tesouraria e endividamento, ou seja,

que dotaram a sua organização de parâmetros de rigor e responsabilidade na utilização dos recursos. É preciso “sabermos o que não sabemos” e progredir numa organização que nos apoie nos negócios tornando-se um facilitador do desenvolvimento empresarial.

Por último, o que tem vindo a ser colocado como um dos fatores mais relevantes à concretização da estratégia das empresas: o fator humano. Na verdade, como escrevia Jim Collins no best seller “Good to Great”, “as pessoas não são o melhor ativo das empresas, mas as boas pessoas sim”. Eu acrescentaria que o melhor ativo das empresas são as pessoas capazes de utilizar todo o seu potencial ao serviço da organização, de serem distintivas na sua ação e comportamento, fazendo com que o seu papel, o seu departamento e a sua empresa também o possam ser.

Já todos passámos por situações mais difíceis nas nossas vidas e sabemos bem os ensinamentos que nos causaram. Está na hora de tornar todo o potencial do país, das empresas, dos conhecimentos e das pessoas em ações concretas, que estimulem o investimento, a economia e, fundamentalmente, cada um de nós, num caminho de sucesso e de melhoria das condições da nossa felicidade.

34 PwC34 PwC

Metodologia do estudo e principais contactos

6.

15º Global CEO Survey, 1º em Portugal

Temos vindo a aplicar a mesma metodologia que nos anos anteriores, tentando garantir representatividade das economias emergentes. Efetuámos entrevistas com 1.258 CEOs em 60 países. Em Portugal obtivemos 31 opiniões.


34 PwC


No global, foram realizadas 1.258 entrevistas com CEOs em 60 países, durante o período compreendido entre 22 de setembro e 12 de dezembro de 2011.

Por região, foram realizadas 440 entrevistas na Ásia-Pacífico, 291 na Europa Ocidental, 236 na América do Norte, 150 na América Latina, 88 na Europa Central e Oriental e 53 em África e Médio Oriente, distribuídas por um conjunto alargado de indústrias. Estão disponíveis mais detalhes, por região e indústrias.

Adicionalmente, foram convidados a participar online, os CEOs membros de nosso painel global de CEOs tendo-se registado um total de 167 opiniões via eletrónica.

Em Portugal, foram realizadas 31 entrevistas a CEOs de grupos económicos presentes em Portugal, representando, no total, um universo de cerca de 500 empresas. Todas as

entrevistas realizadas em Portugal foram efetuadas por telefone (metodologia CATI).

Todas as opiniões recolhidas têm caráter estritamente confidencial e as informações prestadas permanecerão anónimas.

Foram ainda realizadas entrevistas de detalhe a fim de aprofundar algumas perspetivas dos CEOs em termos de crescimento no quarto trimestre de 2011.

Algumas destas entrevistas são citadas no presente relatório. Os extratos mais extensos podem ser encontrados no nosso site www.pwc.pt/ceosurvey2012 onde podem ser exploradas as respostas por setor e por país.

O presente relatório encontra-se disponível em formato eletrónico na página www.pwc.pt/ceosurvey2012.

Para informações adicionais sobre os conteúdos do presente survey, por favor contacte:

José Pereira AlvesTerritory Senior Partner+351 225 433 [email protected]

António CorreiaDeputy Senior Partner+351 225 433 [email protected]

Para questões relacionadas com imprensa, por favor contacte:

Pedro Santos PalhaMarketing+351 225 433 [email protected]

Para informações acerca da metodologia de Research, por favor contacte:

João Rui BaptistaResearch & Analysis+351 213 599 [email protected]

Nota: poderão ocorrer situações em que os totais não somam 100%, devido ao arredondamento das percentagens ou por exclusão das respostas “Não sabe” ou “Sem resposta”.

Esta comunicação é de natureza geral e meramente informativa, não se destinando a qualquer entidade ou situação particular, e não substitui aconselhamento profissional adequado ao caso concreto. A PwC não se responsabilizará por qualquer dano ou prejuízo emergente de decisão tomada com base na informação aqui descrita.

© PwC 2012. Todos os direitos reservados. PwC refere-se à PwC Portugal, constituída por várias entidades legais, ou à rede PwC. Cada firma membro é uma entidade legal autónoma e independente. Para mais informações consulte www.pwc.com/structure.


Este documento foi impresso em papel composto de 100% fibras recicladas post-consumo e homologado com diferentes certificados ambientais.

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