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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ MARA RÚBIA MACHADO PROPOSTA DE CAPTAÇÃO DE RECURSOS NO TERCEIRO SETOR: o caso da Associação dos Portadores de Síndrome de Down – Amigo Down SÃO JOSÉ 2015
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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
MARA RÚBIA MACHADO
PROPOSTA DE CAPTAÇÃO DE RECURSOS NO TERCEIRO SETOR: o caso da Associação dos Portadores de
Síndrome de Down – Amigo Down
SÃO JOSÉ 2015
MARA RÚBIA MACHADO
PROPOSTA DE CAPTAÇÃO DE RECURSOS NO TERCEIRO
SETOR: o caso da Associação dos Portadores de Síndrome de Down – Amigo Down
Trabalho de Conclusão de Estágio (TCE) apresentado como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Administração da Universidade do Vale do Itajaí – Centro de Ciências Sociais Aplicadas – Gestão.
Orientadora: Profª. MSc. Ana Lúcia Baggio Sonaglio
São José 2015
MARA RÚBIA MACHADO
PROPOSTA DE CAPTAÇÃO DE RECURSOS NO TERCEIRO
SETOR: o caso da Associação dos Portadores de Síndrome de Down – Amigo Down
Este Trabalho de Conclusão de Estágio (TCE) foi julgado adequado para obtenção
do título de Bacharel em Administração e aprovado pelo Curso de Administração da
Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Ciências Sociais Aplicadas – Gestão.
Área de concentração: Planejamento Estratégico Terceiro Setor - Gestão
São José, 30 de junho de 2015.
Prof(a) MSc. Josiane da Luz UNIVALI – Campus Kobrasol/São José
Coordenador(a) do Curso
Banca Examinadora:
Prof(a) MSc. Ana Lúcia Baggio Sonaglio UNIVALI – Campus Kobrasol/São José
Professora Orientadora
Prof(o) Dr. Rosalbo Ferreira UNIVALI – Campus Kobrasol/São José
Membro da Banca
Prof(o) Dr. Ricardo Boeing da Silveira UNIVALI – Campus Kobrasol/São José
Membro da Banca
Dedico este trabalho a minha mãe, por todo amor que sempre me deu e por acreditar que seria possível, não me deixando desistir nos momentos mais difíceis.
AGRADECIMENTOS
Agradeço à Deus primeiramente pois sem Ele eu nem estaria aqui, e creio
que uns dos motivos de ser contemplada com esta bolsa de estudo foi a maneira
que Deus encontrou para me abençoar.
Agradeço a minha orientadora Ana Lúcia Baggio Sonaglio que esteve
presente em todos os momentos da construção deste trabalho, suas dicas,
sugestões, auxílio e palavras de ânimo, além da sua extrema sabedoria em lidar
com pessoas mantendo sua inteligência emocional sempre ativa. Sem ela realmente
eu não teria si quer feito a metade deste trabalho, tamanho é sua inteligência e
sabedoria. Obrigada mais uma vez, por todo ensinamento e conhecimento, você
entrou a tão pouco tempo em minha vida, mas é de extrema importância e muito
especial.
Agradeço a minha mãe que sempre esteve ao meu lado, incentivando e
acreditando que seria possível, além de dar o seu amor incondicional todos os dias,
por todas as vezes que falava para eu não desistir.
Aos meus filhos Felippe e Maria Eduarda pelo amor que tem a mim e toda
dedicação, inclusive por entenderem minha ausência em alguns momentos
importantes.
Ao meu irmão Anderson que através do seu companheirismo sempre esteve
ao meu lado nos momentos difíceis.
As minhas amigas que sempre estiveram ao meu lado me dando forças.
Agradeço a UNIVALI que me proporcionou esta bolsa de estudo e a todos os
colaboradores que direto ou indiretamente contribuíram para que hoje eu estivesse
aqui nesta banca.
Agradeço a todos os professores, mestres e doutores que por meio dos seus
ensinamentos e conhecimentos puderam me transformar no que sou hoje.
Amo todos vocês e obrigada por existirem!
O poder nasce do querer. Sempre que o homem aplicar a veemência e perseverante energia de sua alma a um fim, vencerá os obstáculos, e, se não atingir o alvo fará, pelo menos, coisas admiráveis.
Dale Carnegie
RESUMO
O Terceiro Setor traz na prática respostas criativas voltadas para a solução de problemas da comunidade, e desta forma torna-se um campo estratégico para construção de um futuro melhor para as pessoas. Neste contexto de organizações está o Amigo Down, que é uma Associação sem fins lucrativos e atende cerca de 40 jovens de diversos bairros da grande Florianópolis. A associação tem por finalidade dar aos pais e a comunidade interessada à oportunidade de informação sobre a Síndrome de Down. A Associação promove a aproximação, a cooperação e a integração dos pais destas pessoas combatendo toda e qualquer forma de preconceito relativo à Síndrome de Down, por meio da sensibilização, conscientização e informação. O objetivo desta pesquisa foi propor ações para a captação de recursos financeiros, a fim de, alcançar os objetivos descritos no trabalho. Foram feitas análises para o planejamento estratégico identificando os pontos fortes, fraquezas, ameaças e oportunidades, e posteriormente foi criado um plano de ação 5W2H. A tipologia utilizada foi a proposição de planos com delineamento qualitativo e para o levantamento dos dados, foi utilizado entrevista semiestruturada, pesquisa bibliográfica e documental. As respostas obtidas foram analisadas e apresentadas em forma de textos descritivos. Entre os itens apontados pelos entrevistados, destaca-se a dificuldade em captar recursos financeiros o que engessa as ações futuras da associação. O trabalho resultou em propostas para captação de recursos e sugestões de melhorias internas, como reuniões mensais de planejamento e controle das atividades. As propostas serão apresentadas com o intuito de melhorar o processo de captação de recursos da Associação Amigo Down.
Palavras-chave: Planejamento estratégico. Captação de recursos. Terceiro setor.
ABSTRACT
The third sector brings in practice creative responses focused on community problem solving, and thus becomes a strategic course for building a better future for people. In this context organizations is the Friend Down, which is a non-profit association and serves about 40 young people from different neighborhoods of Florianopolis. The association aims to give parents and the community interested the opportunity of information about Down syndrome. The Association promotes rapprochement, cooperation and integration of the parents of these people fighting all forms of prejudice on Down Syndrome, through sensitization, awareness and information. The objective of this research was to propose actions to attract financial resources in order to achieve the objectives described in the work. Analyses were made for strategic planning by identifying the strengths, weaknesses, threats and opportunities, and was later created one 5W2H action plan. The type used was the proposition plans with qualitative design and the data collection, we used semi- structured interview, literature and documentary. The responses were analyzed and presented in the form of descriptive text. Among the items pointed out by respondents, there is the difficulty in raising funds which paralyzes the future actions of the association. The work resulted in proposals for fundraising and internal improvements suggestions such as monthly meetings planning and control activities. Proposals must be presented in order to improve the fundraising process of the Association Friend Down.
Key-words: Strategic planning. Fundraising. Third sector.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Configuração do terceiro setor no século XIV ......................................... 21
Figura 2 – Configuração do terceiro setor em meados do século XX ....................... 22
Figura 3 – Configuração do terceiro setor na década de 80 ..................................... 22
Figura 5 – Matriz SWOT ........................................................................................... 41
Figura 6 – Matriz SWOT ........................................................................................... 43
Figura 7 – Símbolo do Amigo Down – Pâmela, Rodrigo e Gisele ............................ 50
Figura 8 – Alunos exercendo atividades ................................................................... 53
Figura 9 – Foto capa Diário Catarinense – Projeto Social Chef ............................... 54
Figura 10 – Aula de Culinária Projeto Social com Chef Guilherme Barros ............... 54
Figura 11 – Associação Amigo Down – fachada da frente ....................................... 56
Figura 12 – Caminhonete Van .................................................................................. 56
Figura 13 – Organograma funcional ......................................................................... 57
Figura 14 – Projeto Sorriso Especial – Dra. Claudine Capistrano ............................ 57
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Características base para definição da estrutura organizacional............ 27
Quadro 2 – Atividades reconhecidas como de interesse público .............................. 28
Quadro 3 – Tipos de líderes e principais características ........................................... 31
Quadro 4 – Desafios da gestão do terceiro setor ...................................................... 32
Quadro 5 – Tipos de líderes e principais características ........................................... 33
Quadro 6 – Princípios para a captação de recursos .................................................. 39
Quadro 8 – Combinações de apoio a Matriz SWOT .................................................. 42
Quadro 9 – Modelo 5W2H ......................................................................................... 45
Quadro 10 – Modelo 5W2H ....................................................................................... 46
Quadro 11 – Matriz SWOT ........................................................................................ 61
Quadro 12 – Percepção dos voluntários na utilização dos recursos ......................... 63
Quadro 13 – Percepção dos voluntários sobre captação de recursos da ONG ........ 63
Quadro 14 – Percepção dos voluntários sobre os tipos de recursos ......................... 64
Quadro 15 – Percepção dos voluntários sobre a aplicação dos recursos ................. 64
Quadro 16 – Percepção dos voluntários no processo de captação de recursos ....... 65
Quadro 17 – Percepção dos voluntários sobre a dificuldade de captar recursos ...... 65
Quadro 18 – Percepção dos voluntários sobre vantagens e desvantagens dos
recursos .................................................................................................................... 66
Quadro 19 – Percepção dos voluntários sobre doadores fiéis .................................. 66
Quadro 20 – Percepção sobre planejamento de captação de recursos .................... 67
Quadro 21 – Percepção dos voluntários se há um setor de captação de recursos...67
Quadro 22 – Plano de ação para captação de recursos a curto prazo ...................... 71
Quadro 23 – Plano de ação para captação de recursos a longo prazo ..................... 72
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Gastos mensais necessários para manter a atual estrutura ................... 68
Tabela 2 – Orçamento mensal necessário para manter a estrutura proposta .......... 69
SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO..................................................................................................... 13
1.1 PROBLEMA DE PESQUISA ............................................................................. 14
1.2 PERGUNTAS DE PESQUISA .......................................................................... 15
1.3 OBJETIVOS ...................................................................................................... 15
1.3.1 Objetivo geral ............................................................................................. 15
1.3.2 Objetivos específicos ................................................................................. 15
1.4 JUSTIFICATIVA ................................................................................................ 16
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .......................................................................... 18
2.1 A HISTÓRIA DO TERCEIRO SETOR .............................................................. 18
2.2 CLASSIFICAÇÃO DO TERCEIRO SETOR ...................................................... 25
2.3 GESTÃO DO TERCEIRO SETOR .................................................................... 29
2.4 CAPTAÇÃO DE RECURSOS DO TERCEIRO SETOR .................................... 36
2.5 MATRIZ SWOT ................................................................................................. 40
2.6 MODELO 5W2H ............................................................................................... 44
3 ASPECTOS METODOLÓGICOS ........................................................................ 47
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA ................................................................ 47
3.2 CONTEXTO E PARTICIPANTES ..................................................................... 48
3.3 PROCEDIMENTOS E INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS ................. 49
3.4 TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS ....................................................... 49
4 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO ......................................................... 50
4.1 HISTÓRICO DA ORGANIZAÇÃO..................................................................... 50
4.2 SERVIÇOS PRESTADOS DA ORGANIZAÇÃO ............................................... 52
4.3 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ................................................................... 55
5 ANÁLISE DOS DADOS ...................................................................................... 59
5.1 PRINCIPAIS FONTES DE CAPTAÇÃO DE RECURSOS FINANCEIROS ....... 59
5.2 PONTOS FORTES, FRACOS, AMEAÇAS E OPORTUNIDADES ................... 60
5.3 PERCEPÇÃO DOS VOLUNTÁRIOS SOBRE AS NECESSIDADES DE
RECURSOS 62
5.4 ESTRATÉGIAS DE CAPTAÇÃO DE RECURSOS ........................................... 70
5.5 SUGESTÕES PARA ASSOCIAÇÃO AMIGO DOWN ....................................... 73
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................. 75
REFERÊNCIAS ........................................................................................................ 77
APÊNDICE A – ROTEIRO DAS ENTREVISTAS ..................................................... 81
13
1 INTRODUÇÃO
Muitas das organizações sem fins lucrativos, conhecidas como ONGs, vêm
tendo dificuldades para administrar com poucos recursos financeiros e humanos
suas atividades e consequentemente alcançar seus objetivos.
O Terceiro Setor traz na prática muitas respostas criativas voltadas para
problemas da comunidade e tem se tornado um campo estratégico para construir um
futuro melhor para muitas pessoas. As organizações do Terceiro Setor, no que diz
respeito à captação de recursos financeiros, devem envolver-se com alguns públicos
de forma diferenciada, tais como: realização de bazares, estandes em feiras,
solicitação de doações, parcerias e alianças com empresariados, cursos
profissionalizantes como aulas de culinárias e informática, troco solidário com
parceiros, projetos sociais com o primeiro setor, autorização para o uso de marcas e
promoção de eventos. Estes são alguns exemplos destas relações que envolvem
diversos aspectos para a captação de recursos financeiros materiais e humanos,
que de certa forma são suficientes, desde que a organização possa atingir seus
objetivos.
Neste contexto, Tachizawa (2007) afirma que a captação de recursos
financeiros é um dos grandes desafios enfrentados nas organizações do Terceiro
Setor. Ou seja, com a escassez dos recursos e a crescente competitividade para
obter fundos, sê faz necessário, a melhoria e a inovação nas formas de captação de
recursos financeiros. Além disso, grande parte das atividades realizadas depende do
relacionamento que se estabelece com os doadores que podem ser pessoas físicas
ou organizações.
Outra questão importante e presente nas ONGs corresponde ao trabalho
voluntário, que segundo Heckert e Silva (2008) as ONGs recebem doações de
dinheiro e tempo de trabalho dos voluntários, em troca de gratidão, satisfação de
necessidades psicológicas, bem como consideração dos mesmos. Por outro lado, as
ONGs identificam a falta de um maior comprometimento, assim como a presença do
voluntariado no dia a dia das atividades fins da organização. Ou seja, a organização
em muitas das situações consegue atender a necessidade do voluntariado, porém o
voluntariado nem sempre consegue atender as necessidades da ONG, em especial
a captação de recursos financeiros.
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A Associação dos Portadores da Síndrome de Down não é diferente, pois
atende pessoas com necessidades especiais, juntamente com seus familiares. A
associação tem como um dos seus principais objetivos dar aos pais e a comunidade
interessada à oportunidade de informação e atualização de conhecimentos sobre a
Síndrome de Down. A associação faz o papel de conscientização dos pais e por
meio da informação os incentiva a lutarem contra os preconceitos, ainda, existentes
em nossa sociedade, e assim oportunizar o desenvolvimento pleno das
potencialidades das pessoas com Síndrome de Down.
A associação tem a necessidade de melhorar suas práticas de gestão e
captação de recursos financeiros, pois além dos voluntários a associação também
necessita de profissionais como professores com vínculo empregatício para atender
outras necessidades fins, bem como a manutenção da organização.
Desta forma, o presente estudo tem por finalidade a elaboração de um
projeto para a captação de recursos financeiros junto às empresas privadas e ao
governo, visando a auto sustentabilidade da associação e dando continuidade ao
trabalho junto à comunidade atendendo os portadores da Síndrome de Down.
1.1 PROBLEMA DE PESQUISA
Este estudo tem como base uma organização do Terceiro Setor. A
Associação dos Portadores da Síndrome de Down, é uma organização não
governamental e sem fins lucrativos.
A Associação em estudo atua com quarenta e oito voluntários regulares e um
funcionário, e vem apresentando dificuldades na captação de recursos financeiros.
Ou seja, administrar somente com a mão de obra dos voluntários, dificulta o
andamento das atividades da Associação.
Ainda neste contexto, a Associação tem demandas para ampliar seus
atendimentos com crianças de idades entre 02 (dois) a 12 (doze) anos, porém,
devido a falta dos voluntários em especial na questão pedagógica, não consegue
atender toda a demanda.
Outra questão importante é a ausência de ações para captação de recursos
financeiros para a Associação dos Portadores da Síndrome de Down, e a escassez
financeira impossibilita a contratação remunerada de profissionais qualificados, entre
15
eles os professores, fazendo com que a ONG dependa da mão de obra dos
voluntários e de apenas um convênio firmado com o primeiro setor.
Assim, o problema de pesquisa do presente trabalho corresponde a: Quais as
são estratégias de captação de recursos financeiros para a Associação dos
Portadores da Síndrome de Down?
1.2 PERGUNTAS DE PESQUISA
Qual a atual estrutura da Associação Amigo Down?
Quais as atuais fontes de captação de recursos financeiros da Associação Amigo
Down?
Quais os pontos fortes, fracos, ameaças e oportunidades para a Associação
Amigo Down?
Quais são as principais necessidades de recursos da Associação Amigo Down
segundo seus gestores e voluntários?
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo geral
Elaborar estratégias de captação de recursos financeiros para a Associação
dos Portadores da Síndrome de Down.
1.3.2 Objetivos específicos
Descrever a estrutura organizacional da Associação Amigo Down.
Identificar as atuais fontes de captação de recursos financeiros da Associação
Amigo Down.
Apontar os pontos fortes, fracos, as ameaças e oportunidades da Associação
Amigo Down.
Verificar na visão dos gestores e dos principais voluntários as necessidades
de recursos que a associação apresenta.
16
1.4 JUSTIFICATIVA
Atualmente um dos maiores desafios das organizações não governamentais é
administrar com poucos recursos e depender da mão de obra dos voluntários. Além
disso, a dificuldade em conseguir voluntariado na área de Gestão é também um
problema para as organizações do Terceiro Setor.
Os voluntários que se envolvem no movimento apresentam uma diversidade
de perfis, que vão desde interesses em auxiliar nas atividades rotineiras da
instituição até pessoas que possuem projetos próprios, outros se tornam voluntários
para suprir suas necessidades pessoais (CALDANA; FIGUEIREDO, 2008).
Conforme Tenório (2006) o Terceiro Setor enfrenta quatro desafios: a)
aumentar as atividades sociais para além das pequenas comunidades; b) deixar de
serem clandestinas e promover suas ações para toda a sociedade, mostrando seu
trabalho, a fim de, angariar novos colaboradores; c) motivar o Estado a ajudar nas
suas causas tornando-se mais participante, mantendo parcerias com os setores
públicos e privados; e d) obter financiamento.
O principal desafio das organizações nao governamentais e administrar e
captar recursos suficientes para a manutenção da organização. Inicialmente, surge a
vontade de unir interesses e pessoas em prol de uma causa e nesse contexto, e
importante analisar os modelos de gestão das organizações do terceiro setor e a
elaboração de um planejamento estratégico como ferramenta de gestão de recursos
humanos, financeiros e de produção.
Na Associação Amigo Down, observaram-se diversos problemas financeiros e
após a identificação desta carência sentiu-se a necessidade de estruturar o
planejamento estratégico para a mesma, a fim de, desenvolver ações que
contribuam para sua permanência e longevidade. Diante deste cenário esta
pesquisa torna-se relevante, pela possibilidade estruturar a gestão e desenvolver
ações para a captação de recursos financeiros para a Associação Amigo Down.
Nesta perspectiva, este trabalho também foi importante para sociedade, pois,
tem o objetivo de dar aos pais e a comunidade à oportunidade de obter informações
sobre a Síndrome de Down, a fim de, diminuir os preconceitos, ainda, existentes em
nossa sociedade, e desta forma oportunizar a sua participação como voluntário no
17
desenvolvimento das potencialidades das pessoas portadoras da Síndrome de
Down.
Para a universidade este trabalho servirá como fonte de pesquisa para futuros
alunos e quem mais tiver interesse pelo assunto.
Para acadêmica, este trabalho permitiu participar da construção do contexto,
além de contribuir para formação como futura Administradora e a oportunidade de
colocar em prática os conhecimentos adquiridos e desenvolvidos durante o curso de
Administração.
Este trabalho foi original e relevante, pois até o momento da realização desta
pesquisa, não haviam sido feitas outras pesquisas desta natureza na associação. A
pesquisa foi viável, pois a associação forneceu todas as condições para que a
mesma fosse efetuada. A acadêmica teve acesso livre as informações do qual
necessitou e a associação não teve custos para a realização desta pesquisa.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Inicia-se a fundamentação teórica descrevendo a história do Terceiro Setor
sob a visão de diversos autores. Neste capítulo são abordados os conceitos, a
classificação e a gestão do terceiro setor, bem como a captação de recursos e os
projetos sociais.
2.1 A HISTÓRIA DO TERCEIRO SETOR
Alguns autores identificaram diversos períodos que iniciaram o Terceiro Setor
a partir do início do século XIV e neste capítulo serão abordados alguns deles.
Carrion (2000) identificou quatro momentos fundamentais que iniciaram o
terceiro setor. O primeiro iniciou-se em meados do século XX, no período da
colonização e corresponde ao crescimento das ditas associações voluntárias, que
foram fundadas pela igreja católica, com base cristã, organizações presentes até
hoje, no século XXI, oferecendo serviços sociais e assistenciais, dentre elas a
saúde, a proteção dos desempregados e a educação.
O segundo momento iniciou na década de 60, no governo de Getúlio Vargas,
em que o período do assistencialismo era permitido como uma estratégia política do
governo e durante todo esse período até o final dos anos 60. Ainda o mesmo autor,
descreve que foi dividida a responsabilidade por obras assistenciais, paternalistas e
contrárias ao questionamento social, no qual o estado e a igreja nesta época agiam
como fortes aliados do estado no controle das manifestações de insatisfação social.
O terceiro momento foi a partir dos anos 70, quando surgiu o início do terceiro
setor, no Brasil, identificado por uma nova fase, as instituições de caráter filantrópico
e assistencial uniram-se aos chamados movimentos sociais e, com o apoio da igreja,
tornam-se porta-vozes das dificuldades locais, assim como apontam as situações de
repressão, desigualdade e injustiça social.
Carrion (2000) ainda afirma que, foi nesse período que surgiram as ONGs,
com expressiva participação na vida política nacional, em particular no método de
democratização política. As ONGs contaram com significativo apoio de organismos
internacionais, no qual muitas delas chegaram a desaparecer em decorrência de sua
19
resistência à institucionalização, então compreendida como perda de autonomia e
submissão ao estado.
E o quarto momento, surgiu na história do terceiro setor no Brasil, no qual
formalmente foi definido pela publicação da constituição de 1988, que define o
conceito de cidadania e a estrutura filosófica para a elaboração de políticas sociais.
Os quatro momentos foram fundamentais para o início do Terceiro Setor no
Brasil. O primeiro foi na época da colonização, por descrever como forte aliado às
Igrejas Cristãs. No segundo momento, foi nos anos 60, com um forte aliado a política
daquela década. Já o terceiro momento foi a partir dos anos 70, com significativas
participações na vida política nacional, ditas como movimentos filantrópicos e
assistencialistas. Assim sendo, no quarto momento, observou-se a necessidade da
criação de novas Leis.
A partir de 1990, é promulgado o estatuto da criança e do adolescente; em 1991, a lei de incentivo à cultura; em 1993 a lei orgânica da assistência social; em 1998, a lei que dispõe sobre o trabalho voluntário; e em março de 1999, a lei 9.790/99, que estabelece os termos para a qualificação das Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público, as OSCIPs (CARRION, 2000, p. 242).
Neste sentido, aponta do mesmo modo, o momento atual e a diminuição dos
investimentos públicos e a municipalização de atividades e serviços que, até então,
eram tradicionalmente realizados por organismos federais, estaduais e municipais
nas suas atividades fins (CARRION, 2000).
O surgimento das ONGs em meados ao século XX ressalta o crescimento das
associações voluntárias, ou seja, um forte aliado às Igrejas Cristãs que tornaram-se
porta-vozes das dificuldades locais (CARRION, 2000; TACHIZAWA, 2007).
Já Coelho (2002), descreve que as ONGs sempre estiveram presentes nas
comunidades, e antecedem o surgimento do welfare state, ligadas em sua maioria,
às organizações religiosas e étnicas. Na época do regime militar era descrito como
um padrão típico da sociedade brasileira, no qual o período do autoritarismo convivia
com a modernização do país e com o aparecimento de uma nova sociedade
organizada, baseada em opiniões de autonomia em relação ao Estado, em que
sociedade civil tende a confundir-se, por si só, com oposição política assim como
descreve (TACHIZAWA, 2007). Nesse contexto, o autor identificou que a medida
que ficavam fortes, criavam-se diversos campos de associações civis, nesse sentido,
aproximadamente nos anos 70, caminhou em progressão geométrica pelas décadas
20
de 80 e 90 e como parte deste processo, representaram um papel em seu
desenvolvimento.
Recentemente, outros tipos de organizações passaram a ficar cada vez mais populares e não se enquadram nem no primeiro nem no segundo setor, embora possuam peculiaridades de ambos. Tal abrangência conceitual obrigou o surgimento de um novo campo, o terceiro, cujas funções desempenhadas têm modificado e muito as realidades sociais, na tentativa de garantir assistência e realizar tarefas que têm por objetivo avalizar o bem estar coletivo e aprimorar as condições de vida da população em geral (BOEING, 2005, p. 22).
A partir de 1985, praticamente 60% dessas entidades foram legalmente
fundadas, e as datas da fundação das associações impressionam o quanto são
recentes (TACHIZAWA, 2007). O mesmo autor observou que as mais antigas, foram
fundadas nos anos 70, que corresponde à 21% delas, estabelecida por um grau de
informalidade menor e a tendência à institucionalização cresceu por volta dos anos
80.
Já Assumpção e Campos (2011), descreveram que foi a partir do final da
década de 80, que em função do desenvolvimento democrático, surgiram as
entidades não governamentais com o objetivo de organizar, participar, articular
ações de reinvindicações e lutas sociais, também conhecidas como organizações da
sociedade civil que assumem funções de respostas às demandas sociais a partir de
valores como solidariedade local, autoajuda e ajuda mútua.
Por outro lado Silva (2010) observou que entre os séculos XVI e século XIX
surgiram os alicerces do terceiro setor brasileiro, os princípios da filantropia e da
caridade religiosa, que foram pioneiras nas Santas Casas da Misericórdia, que
remontam a meados do século XVI e se encontram nos dias atuais.
O Brasil Colônia foi formatado por um Estado autoritário e centralizado, em simbiose com a Igreja Católica [...]. Diz-se que a sociedade civil foi “construída” pelo Estado — a Coroa portuguesa — através de mandato concedido à Igreja [...]. Educação, saúde, assistência, lazer, passavam fundamentalmente pelos espaços e organizações ligadas ao catolicismo o qual, ainda hoje, é uma referência relevante na organização da filantropia, de uma cultura da “doaçao”, da assistência e tambem (atraves de organismos e espaços relacionados à Igreja) redes de organizações para o desenvolvimento. Nesse sentido, fazer a história de organizações civis, do tipo associativo e voluntário, com autonomia do Estado ou da Igreja, durante a maior parte da construção da sociedade brasileira, é como procurar agulha em palheiro (SILVA, 2010, p. 1305).
O Brasil Colônia conforme descrito, representado pelo regime militar, era um
período do autoritarismo e fora vinculado ao Estado por missão dada a Igreja, e
ainda hoje, é uma referência considerável dentro das organizações de filantropia.
21
Neste contexto, a história das organizações tanto no assistencialismo, quanto no
voluntariado, foram vinculas ao Estado e/ou Igrejas, durante todo o período da
construção da sociedade civil.
Para melhor explicar a presente Revolução, a Figura 1 apresenta a forma do
terceiro setor no século XIV, tanto em semelhança às tipologias organizacionais,
quanto às práticas de gestão, legislação e fontes de recursos, conforme descreve
(SILVA, 2010).
Figura 1 – Configuração do terceiro setor no século XIV
Fonte: Silva (2010, p. 6).
Conforme pode-se observar na Figura 1, as fontes de recursos limitam-se ao
governo, as igrejas e aos indivíduos. Silva (2010) ainda descreve que por mais de
três séculos, desde o período colonial até final do século XIX, surgiram novas
organizações em comum à prática religiosa e assistencialista, bem como as
comunidades carentes que ficavam as margens das políticas sociais básicas,
principalmente nas áreas da educação, saúde e assistência social.
Na Figura 2 conforme ilustrado abaixo, Silva (2010), descreve como um
Estado interventor forçava as organizações incluírem devidas práticas de gestão, e
desta forma estabelecendo relações com o Estado, também presentes no
estabelecimento do marco legal a partir do Código Civil de 1916, das legislações
referentes ao Título de Utilidade Pública e do Certificado de Entidade de Fins
Filantrópicos, assim como publicação da Constituição de 1934.
22
Figura 2 – Configuração do terceiro setor em meados do século XX
Fonte: Silva (2010, p. 9).
Silva (2010) ainda descreve conforme ilustra a Figura 3 que, notadamente as
ONGs surgiram a partir da década de 70 junto a diversificação das tipologias
constituintes do terceiro setor e que a partir da década de 80 configurou-se por
mudanças econômico-financeiras e legais, assim como mais cobranças quanto à
gestão das organizações.
Figura 3 – Configuração do terceiro setor na década de 80
Fonte: Silva, (2010, p. 12).
23
Conforme Silva (2010) algumas modificações ao longo dos cinco séculos
formam feitas e são relacionadas abaixo:
O terceiro setor brasileiro veio aumentando seu espaço de atuação, em
função das demandas sociais da população e de modificações institucionais
distintas, intensificadas especialmente após a década de 70. Mas, foi a partir
da década de 90 que se solidificou o atual movimento do terceiro setor
brasileiro.
As tipologias organizacionais permaneceram diversificando por meio da
atuação dos institutos e fundações empresarias e da constituição de
entidades representativas das próprias organizações do terceiro setor.
A academia passou a agir inteiramente no setor por meio de seus centros de
estudo, criando prêmios de eficiência e qualidade além de surgir veículos de
comunicação especializados no terceiro setor.
A legislação passou por algumas modificações, incluindo a publicação das
leis do Voluntariado e das OSCIPs e a reformulação do Código Civil.
O terceiro setor necessitava apenas de uma gestão, legislação e fontes de
recursos simplificados, ou seja, com o passar dos anos obtiveram meios e
elementos que foram se consolidando no decorrer do período, devido às
transformações da sociedade civil e novas técnicas de gestão.
Entre o início e meados do século XX, a configuração do terceiro setor
estabelece critérios como mudanças mais significativas, no qual através das
práticas de gestão do terceiro setor, viu-se a necessidade de elaboração de
outros setores vinculados diretamente. A gestão deixa de ser simplificada
para ter um maior planejamento assim como inserção do Setor financeiro e
prestações de contas, em muitos casos exigências do Primeiro Setor.
As fontes de recursos não chegavam apenas do governo, indivíduo e igreja e
sim de outras fontes de recursos, que por sua vez foram criadas por
organizações nacionais, além das empresas do segundo setor.
Devido ao crescimento considerável no século XX, a partir dos anos 80
praticamente, o terceiro setor viu-se forçado a criar novas Leis, e com a
inserção das novas Leis de incentivo, pode-se observar uma maior
participação do terceiro setor na utilização das verbas. Que até então eram
somente destinadas aos órgãos federais, estaduais e municipais. Ou seja, as
24
ONGs começam a ter uma participação maior no uso dos recursos do
primeiro setor para o desenvolvimento das suas atividades fins.
Pode-se observar que tanto na parte de Gestão quanto na parte de captação
de recursos tornaram-se mais exigentes e viu-se a necessidade de apresentar
novos critérios de formalização, muitos deles por meio das Leis.
Além disso, ocorreu a inserção de práticas de planejamento e estimativas das
atividades, que reforçam as ações pela transparência e a prestação de contas
das atividades fins, devido a adequação do crescimento no terceiro setor
conforme descreveu.
Pode-se observar que durante o contexto descrito pelos autores: Carrion
(2000), Tachizawa (2007), Assumpção e Campos (2011) e Silva (2010), houve uma
evolução a partir do século XIV.
Hudson (1999) descreveu que o conceito do terceiro setor consiste em
organizações cujas finalidades básicas são sociais e não econômicas. O mesmo
autor afirma que envolve as instituições de caridade, organizações religiosas,
entidades voltadas para as artes, organizações comunitárias, sindicatos,
associações profissionais e outras organizações voluntárias.
O termo usado como “terceiro setor” e diferente do “setor privado”, alem do
“setor público”, que vincula todas essas organizações, pois são criadas e cultivadas
por pessoas que esperam por meio de mudanças ter um resultado diferente das
organizações do setor público ou privado conforme descreve (HUDSON, 1999).
Tachizawa (2007) conceitua terceiro setor como mercado social, formado
pelas ONGs e por meio de espaços não preenchidos pelo Estado (Primeiro Setor) e
pela atuação do setor privado, destacando a comercialização de bens e serviços, a
fim de, atender as perspectivas de um mercado comercial, conhecidas como
(segundo setor).
Assumpção e Campos (2011) descrevem que um dos conceitos do terceiro
setor, se origina a partir de um padrão de sociedade que se diversifica como forma
de protestos contra as classes sociais consideradas como elites que atuavam tanto
na esfera política, quanto na econômica. Os mesmos autores identificaram que
esses movimentos sociais, datados entre as décadas de 70 e 80 solidificavam por
características de uma atuação dirigida contra o Estado. Principalmente em
25
contextos ditatoriais como no Brasil, que a partir desses movimentos nasceu o que
conhecemos hoje como ONGs, que são as organizações não governamentais.
Para concluir pode-se observar que as ONGs descritas pelos autores Hudson
(1999), Tachizawa (2007), Assumpção e Campos (2011), têm a finalidade de
completar algumas lacunas não preenchidas pelo primeiro e segundo setor e são
conhecidas por entidades sem fins lucrativos, ou seja, não governamentais.
Além de estabelecer iniciativas privadas promovendo a atividade filantrópica
em várias áreas de atuação que reflete inteiramente na temática de criar ações das
tais entidades, devido ao crescimento das ONGs no cenário brasileiro.
2.2 CLASSIFICAÇÃO DO TERCEIRO SETOR
Neste tópico aborda-se por meio da pesquisa a classificação do Terceiro
Setor, com a compreensão específica e presente sobre a opinião de alguns autores
referente as organizações não governamentais.
Coelho (2002) identificou por meio da Legislação Americana que um dos
principais benefícios trazidos para o terceiro setor foi a isenção fiscal. O autor ainda
afirma que, a isenção fiscal nos Estados Unidos foi outorgada em 1894 pela primeira
vez por algumas organizações. A partir deste momento houve diversas reformas,
mudanças e inclusões legais que foram propostas, visando a melhoria para definição
de caridade e aumentando pouco a pouco o conceito, de forma a envolver um maior
número de organizações.
Tachizawa (2007) identificou que uma Organização não Governamental
(ONG), não é um termo definido em Lei, mas uma classe que vem sendo
socialmente arquitetada e usada para identificar um conjunto de entidades com
qualidades típicas, reconhecidas por seus administradores, pelo senso comum ou
pela opinião pública. Tachizawa (2007) ainda enfatiza que por serem entidades não
governamentais e para efeitos de enquadramento legais, podem constituir-se como
associações, bem como fundações (art. 16 do Código Civil brasileiro) e dão
preferência a primeira forma, ao qual não implica a existência de um patrimônio
prévio, nem de um instituidor: ou seja, 95% das ONGs são registradas e
reconhecidas como associações civis sem fins lucrativos, sendo 5 apenas
conhecidas como fundações, ou seja, 3,4% do universo.
26
Na visão de Voese e Reptczuk (2011), as entidades do terceiro setor são
pessoas jurídicas de direito privado e podem ser estabelecidas de duas formas:
Associações ou Fundações, segundo o Código Civil Brasileiro, art. 44 Lei nº 10.406,
de 10/01/2002, alterado pela Lei nº 10.825 de 22/12/2003.
Art. 44 do código civil, são pessoas jurídicas de direito privado: I – As Associações, II – As Sociedades, III – As Fundações, IV – As organizações religiosas, V – Os partidos políticos. § 1º São livres a criação, a organização, a estruturação interna e o funcionamento das organizações religiosas, sendo vedado ao poder público negar-lhes reconhecimento ou registro dos atos constitutivos e necessários ao seu funcionamento.
A primeira é titulada como Fundações, que ganham personalidade jurídica e
devem ser administradas de modo a abranger a realização das atividades fins pelo
seu instituidor. Com a vigência a partir de 2002, do Código Civil, podem
exclusivamente ser constituídas fundações para fins religiosos, morais, culturais ou
de assistência (parágrafo único do art. 62), como descrevem (VOESE; REPTCZUK,
2011). Os mesmos autores, também identificam a segunda como as Associações,
que são constituídas por pessoas jurídicas formadas pela união de pessoas que se
formam para a concretização de atividades não econômicas, ou seja, sem fins
lucrativos.
Para a criação de uma associação, os associados devem seguir as determinações constantes nos arts. 53 e 54, da Lei nº 10.406/2002 (do Código Civil Brasileiro), no que se refere: a denominação, os fins e a sede da associação; os requisitos para a admissão, demissão e exclusão de associados; os direitos e deveres dos associados; as fontes de recursos para sua manutenção; o modo da constituição e funcionamento dos órgãos deliberativos e administrativos; e as condições para a alteração das disposições estatutárias e para a dissolução como descreve (VOESE; REPTCZUK, 2011, p. 34).
Existem algumas determinações previstas em Lei para abertura de uma ONG,
ou seja, as admissões, demissões ou até mesmo exclusão de um associado, tem
que estar de acordo com o estatuto. A forma legal como os direitos e deveres dos
associados, as formas de captação de recursos, a construção e o funcionamento
dos órgãos administrativos e deliberativos, além das condições para alteração de
qualquer ato, estão previstas em estatutos sociais.
A seguir pode-se analisar o Quadro 1, com uma breve característica de uma
estrutura organizacional.
27
Quadro 1 – Características base para definição da estrutura organizacional
ESTRUTURADAS
São organizações institucionalizadas que apresentam formalização de objetivos, processos e procedimentos que venham a assegurar sua longevidade.
PRIVADAS
As organizações não lucrativas não fazem parte do aparato institucional governamental, o que não impede que recebam recursos financeiros oficiais.
NÃO DISTRIBUIDORAS DE LUCROS
As organizações não lucrativas não podem distribuir lucros entre seus dirigentes. No entanto, podem ser organizações superavitárias, gerando mais receitas do que despesas.
AUTOGOVERNAD ORAS
São organizações autônomas que possuem os processos e instrumentos para efetuar sua gestão, não respondendo, externamente, a outras instâncias, senão àquelas da legislação que as regula.
VOLUNTÁRIAS
A presença de trabalho voluntário não remunerado garante a existência de um benefício púbico, ou seja, mostram que o caráter voluntário é expresso por e pela um compromisso individual com a missão e pela ausência de participação obrigatória ou coercitiva de seus membros nas questões em que as organizações se envolvem.
FINALIDADE PÚBLICAS
As OTS devem servir a algum propósito público, contribuindo para o bem coletivo, atendendo a demandas e a interesses de um público externo aos seus constituintes.
Fonte: Cabral (2007, p. 70-71).
Conforme Gonçalves, et al. (2009) as associações são definidas como pessoa
jurídica de direito privado, constituídas por pessoas em torno de uma finalidade não
econômica, sem interferência do Estado, ou seja, as organizações sem fins
lucrativos, filantrópicas e de caridade são ESFL (Entidades Sem Fins Lucrativos),
cujo desempenho esteja voltado a proteger a família, a maternidade, a infância, a
adolescência e a velhice; promover ações de prevenção, habilitação e reabilitação
de pessoas portadoras de deficiências; promover, gratuitamente, assistência
educacional ou de saúde e promover a integração ao mercado de trabalho.
Os mesmos autores ainda identificaram que diferente das organizações
filantrópicas, um dos principais objetivos é colaborar para a solução dos problemas
sociais e lutar em defesa dos direitos e da igualdade para todos, não exercendo
nenhum tipo de caridade, podendo ser assim definidas como ONGs.
No Brasil, seis categorias compõem o terceiro setor: Associações; Organizações filantrópicas, beneficentes e de caridade; Organizações não governamentais (ONGs); Fundações Privadas; Organizações Sociais; e Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público - OSCIP (GONÇALVES, et al. 2009, p. 3).
De acordo com o Manual de Procedimentos Contábeis e Prestação de Contas
das Entidades de Interesse Social (2008, p. 25), “as fundações sao pessoas
jurídicas que tem como fator principal o patrimônio”. O Código Civil brasileiro ressalta
28
que as fundações só poderão constituir-se para fins religiosos, morais, culturais ou
de assistência.
Quadro 2 – Atividades reconhecidas como de interesse público
I Promoção da assistência social;
II Promoção da cultura, defesa e conservação do patrimônio histórico e artístico;
III Promoção gratuita da educação, observando-se a forma complementar de participação das organizações de que trata esta Lei;
IV Promoção gratuita da saúde, observando-se a forma complementar de participação das organizações de que trata esta Lei;
V Promoção da segurança alimentar e nutricional;
VI Defesa, preservação e conservação do meio ambiente e promoção do desenvolvimento sustentável;
VII Promoção do voluntariado;
VIII Promoção do desenvolvimento econômico e social e combate à pobreza;
IX Experimentação, não lucrativa, de novos modelos sócio produtivos e de sistemas alternativos de produção, comércio, emprego e crédito;
X Promoção de direitos estabelecidos, construção de novos direitos e assessoria jurídica gratuita de interesse suplementar;
XI Promoção da ética, da paz, da cidadania, dos direitos humanos, da democracia e de outros valores universais;
XII Estudos e pesquisas, desenvolvimento de tecnologias alternativas, produção e divulgação de informações e conhecimentos técnicos e científicos que digam respeito às atividades mencionadas neste artigo.
Fonte: Gonçalves et al. (2009, p. 4).
A Lei nº 9.637, de 15 de maio de 1988, determina em seu Art. 1º, a
denominação das organizações sociais como sendo: “pessoas jurídicas de direito
privado, sem fins lucrativos, cujas atividades sejam dirigidas ao ensino, à pesquisa
científica, ao desenvolvimento tecnológico, à proteção e preservação do meio
ambiente, à cultura e à saúde”. A lei nº 9.790/99 estabelece em seu artigo 3º que,
podem receber a qualificação de OSCIP as pessoas jurídicas do direito privado que
não tenham como finalidade a distribuição de lucro, e que desempenhem atividades
reconhecidas como de interesse público, cujos objetivos sociais tenham pelo menos
uma das finalidades destacadas no Quadro 2.
A lei nº 9.790/99, Art. 2º ainda determina que, não podem receber a
qualificação de OSCIP as sociedades comerciais; os sindicatos; as associações de
classe ou de representação de categoria profissional; as instituições religiosas; as
organizações partidárias; as entidades de benefício mútuo destinadas a proporcionar
bens ou serviços a um círculo restrito de associados ou sócios; as entidades e
empresas que comercializam planos de saúde e assemelhados; as instituições
hospitalares privadas; as escolas privadas; as organizações sociais; as cooperativas;
as fundações públicas; as fundações, sociedades civis ou associações de direito
29
privado criadas por órgão público ou por fundações públicas; as organizações
creditícias que tenham vínculo com o sistema financeiro nacional.
Gonçalves et al. (2009, p. 4) afirmam que logo após ser atendidas essas
exigências, para a qualificação como OSCIP, é necessário apresentar cópias
autenticadas dos seguintes documentos à Coordenação de Outorga e títulos (divisão
de qualificação de OSCIP) da Secretaria Nacional de Justiça do Ministério da
Justiça:
Estatuto social devidamente registrado em cartório;
Ata de eleição da atual diretoria registrada em cartório;
Balanço patrimonial assinado pelo contador habilitado;
Demonstração do resultado do exercício assinada por contador habilitado;
Declaração de isenção do imposto de renda (declaração de informações
econômico-fiscais da pessoa jurídica DIPJ), acompanhada de recibo de
entrega; e
Inscrição no Cadastro Nacional da Pessoa Jurídica (CNPJ).
A partir da entrega do pedido, o Ministério da Justiça apresentará sua
resposta em trinta dias. Caso o pedido da qualificação seja indeferido, o Ministério
envia um com as exigências a serem cumpridas. Após efetuarem as alterações
necessárias, a organização pode expor novamente o pedido de qualificação como
OSCIP a qualquer período.
Na sequência será abordado um breve estudo sobre a gestão do terceiro
setor, procurando esclarecimentos de forma atualizada na atuação de diversos
profissionais com uma compreensão específica vinculada ao estudo e a reflexão
sobre o terceiro setor.
2.3 GESTÃO DO TERCEIRO SETOR
Neste tópico é abordado a gestão, vinculada ao estudo e a reflexão sobre o
terceiro setor, que procura uma compreensão específica e atualizada sobre a
atuação de diversos profissionais nas organizações não governamentais.
As organizações privadas, e sobretudo, as ONGs, podem desenvolver
práticas de projetos sociais no país e é para este tipo de organização não
30
governamental sem fins lucrativos que se desenvolve um modelo de gestão. De
acordo com Tachizawa 2007, este modelo segue algumas premissas, tais como:
a) Identificar as estratégias específicas aplicáveis a cada tipo de organização;
b) Hierarquizar as determinações que compõem o método de gerenciamento em
táticas e funcionais;
c) Identificar os múltiplos administradores e estabelecimentos que se integram à
ONG;
d) Identificar as táticas comuns, a todas as organizações que fazem parte do
mesmo setor econômico, podem auxiliar o sentido das estratégias específicas
(determinações de nível estratégico) e, em seu conjunto, tornam cada
empresa especial;
e) Às estratégias genéricas agregam-se as táticas exclusivas que formam o
processo decisório da organização. Essas estratégias exclusivas dependem
do estilo de gestão do principal administrador da organização e das crenças,
valores e cultura reinante na zona de atividade da organização;
f) O processo decisório, função direta da cadeia fértil da organização, pode ser
hierarquizado, em camadas/níveis decisivos, nos contornos delineados pelo
foco táticos definido para o negócio da empresa;
g) Como efeito da hierarquização em distintas camadas, no modelo proposto
sugere-se trabalhar com apenas duas (decisões de nível tático e decisões de
nível funcional), em que as decisões de nível funcional, que incorporam as
decisões de gestão ambiental e de responsabilidade social, interagem com as
ações da cadeia fértil da organização.
h) O autor recomenda ainda uma proposta como modelo de gestão, que a ONG
tenha no mínimo imperativo com pessoal fixo, com vínculo empregatício. Esse
pequeno contingente deve ser formado pelo pessoal considerado estratégico
para o desenvolvimento das atividades necessárias ao cumprimento da
missão da organização.
Pode-se observar conforme descreve o autor que gestão está ligada à
liderança, pois a capacidade de liderar pode influenciar outras pessoas dentro de
uma organização, ou seja, uma organização não governamental, por não ter
pessoas com vínculo empregatício se faz necessário e fundamental que o líder seja
31
uma pessoa solidária, com uma visão de futuro ampla e que tenha capacidade de
lidar com pessoas, pois a maior parte do quadro de colaboradores são voluntários.
Quadro 3 – Tipos de líderes e principais características
L
ídere
s e
str
até
gic
os
Combinam, em sinergia, liderança gerencial e liderança excêntrica.
Ressaltam o desempenho ético e decisões aprimorados em valores.
Supervisionam encargos funcionais (rotineiras) e ardilosas (longo prazo).
Estabelecem e praticam estratégias para impacto imediato e manutenção de meta de longo prazo para garantir a sobrevivência, o crescimento e a viabilidade em longo prazo.
Possuem expectativas grandes e otimistas em relação à performance de seus superiores, pares, subordinados e deles próprios.
Valem-se de controle estratégicos e financeiro, dando ênfase ao estratégico.
Utilizam e alternam o uso de conhecimento implícito e explícito em relação ao indivíduo e a organização.
Usam padrão de pensamento linear e não linear.
Acreditam na adoção de táticas, isto é, suas decisões estratégicas fazem contestação em suas organizações e ambiente de trabalho.
L
ídere
s v
isio
nári
os
São proativos, afeiçoam ideias, mudam o que as pessoas refletem ser desejável, possível e necessário.
Trabalham para aprimorar estratégias e novas abordagens para problemas antigos; ocupam cargos de alto risco.
Preocupam-se com ideias; relacionam-se com as pessoas de maneira intuitiva e compreensiva.
Sentem-se alucinados no seu ambiente de trabalho, trabalham em organizações, mas não fazem parte delas; a percepção que tem de si próprio não é vinculada ao trabalho.
Entusiasmam atitudes e opiniões das pessoas dentro da organização.
Preocupam-se em garantir o futuro da organização, especialmente por meio do desenvolvimento e gerenciamento das pessoas.
São mais ligados a complexidade, à ambiguidade e a sobrecarga de informações, empenhados com tarefas multifuncionais e integradoras.
Conhecem menos do que os especialistas na sua área funcional.
São mais predispostos a tomar decisões baseadas em valores.
Mais preparados em investir em inovações, e em capital humano e a criar e manter uma cultura eficiente a fim de assegurar a viabilidade em longo prazo.
Ressaltam o conhecimento tático e desenvolvem estratégias como uma forma comum de conhecimento tácito que incentiva a realização de um objetivo.
Valem-se de pensamento não linear.
Confiam na adoção de estratégias, isto é, suas decisões ardilosas fazem diferença em suas organizações e ambiente de trabalho.
32
Líd
ere
s g
ere
nc
iais
São monarcas, adoram atitudes tranquilas em relação às metas; metas surgem da precisão, e não de desejos e sonhos, metas são aprimoradas no passado.
Analisam o trabalho um processo facilitador que envolve integração de ideias e pessoas que interagem para definir táticas.
Relacionam-se com pessoas segundo as funções delas no processo de tomada de decisão.
Acreditam ser reguladores e conservadores no status quo, a percepção de quem tem si próprios é vinculada a organização.
Entusiasmam os atos e as decisões das pessoas com quem trabalham.
Envolvem-se em situações e contextos característicos de atividades do dia a dia.
Preocupam-se e sentem-se bem em áreas funcionais de responsabilidade.
São especialistas em sua área funcional.
Estão menos propensos a tomar decisões baseados em valores.
Apoiam e adotam postura de preço mínimo em curto prazo, a fim de, aumentar a performance financeira.
Concentram-se em gerenciar a troca e a combinação de conhecimento explícito e garantem o cumprimento de procedimentos de operação.
Valem-se de pensamento linear.
Confiam em determinismo, isto é, as opções que fazem são apuradas pelo ambiente externo e interno.
Fonte: Rowe (2002).
No Quadro 4, Heckert e Silva (2008) identificam alguns desafios de gestão
para o terceiro setor.
Quadro 4 – Desafios da gestão do terceiro setor
Desafio Descrição
Transparência Necessidade de transparência e responsabilidade da organização em prestar contas perante os diversos públicos que têm interesses legítimos diante delas.
Sustentabilidade Capacidade de captar recursos – financeiros, materiais e humanos – de maneira suficiente e continuada, utilizá-los com competência, de maneira a perpetuar a organização e permiti-la a alcançar os seus objetivos.
Qualidade e Serviços
Uso eficiente dos recursos e avaliação adequada do que deve ser priorizado, em função dos recursos disponíveis, das necessidades do públicos e das alternativas existentes.
Capacidade de articulação
Formação de redes, fóruns, associações, federações e grupos de trabalho, de forma real ou virtual, permitindo articulação e intercâmbio de informação.
Fonte: Heckert e Silva (2008, p. 3).
Em geral, Falconer (1999, p. 11) analisa algumas condições desfavoráveis em
relação a liderança. Por um lado, os gestores de ONGs não se aperfeiçoam com os
conceitos, métodos e práticas administrativas, que são conhecidas como
Management, ou seja, é a forma de manipular e controlar pessoas de um modo
geral. Por outro lado, tendem a ter uma atitude um tanto quanto boêmias ou mais
individualistas no caráter, ou seja, anti-management, que é suscetível a ocasionar
problemas administrativos.
33
Rowe (2002, p. 8), descreve a liderança estratégica como a capacidade de prever, imaginar, manter a flexibilidade, pensar estrategicamente e trabalhar com outras pessoas para dar início às mudanças que proporcionarão um futuro viável para a organização. Ou seja, influenciar pessoas a tomar, voluntariamente, decisões que ajudem a coordenação é o aspecto mais importante da liderança estratégica.
Por outro lado Rowe (2002) acrescenta que um líder estratégico cria conflito,
comete erros e, às vezes, é criticado por seus chefes e subordinados, necessitando
até desculpar-se com os colaboradores por ter criado muita desordem sem que eles
estivessem preparados para isso. Entretanto, as recompensas valem a pena, visto
que as pessoas que trabalham com esse líder apresentam um aumento em termos
de força e produtividade, realizando mais tarefas em um tempo menor. Eles têm
mais prazer no trabalho, tornando-se mais criativos, inovadores e mais propensos a
correr riscos, pois sabem que isso aumentará a viabilidade em longo prazo.
Lidar com o paradoxo de liderar e gerenciar é difícil, mas é possível para uma massa crítica em organizações que não perderam o controle estratégico. Os executivos dessas organizações devem começar a ver-se como líderes estratégicos que necessitam aceitar e unir líderes visionários e gerenciais. Devem combater as influências coercitivas do controle financeiro e lutar pelo exercício dos controles estratégicos e financeiros, com ênfase nos estratégicos. Devem entender os conceitos de conhecimento tácito e explícito, de pensamento linear e não linear e perceber como podem integrá-los para que a organização se beneficie. As recompensas frequentemente serão a criação de valor e a performance superior à média tanto nas organizações recém-criadas como nas já estabelecidas (ROWE, 2002, p. 12).
Rivera e Artmann (2006), acreditam que há uma diferença entre Gestão e
Liderança conforme ilustrado no Quadro 5.
Quadro 5 – Tipos de líderes e principais características
Gestão (fazem bem as coisas) Liderança (saber o que fazer)
Preocupação maior com:
Administração
Conservação
Sistema/Estrutura
Curto Prazo
Como?
Normas, recursos, tecnologias
Subordinação
Preocupação maior com:
Inovação
Desenvolvimento
Gente/Confiança
Extenso prazo
O quê? Por quê?
Visão
Obrigação
Capacidade
Fonte: Rivera e Artmann (2006).
Para justificar esta polarização um tanto severa, o autor Rivera e Artmann
(2006) acreditam que as organizações sofreriam de uma saturação de gestão e de
uma deficiência evidente de liderança. Os autores defendem a tese que em função
34
desta carência, as organizações teriam limitado suas energias nos instrumentos de
gestão, criando muitas vezes monstros burocráticos. Seria imprescindível
contrabalançar a gestão burocrática com liderança, entendida como uma abordagem
da direção preocupada com a inovação, a mudança, a organização, o
comprometimento e o poder.
O exercício da liderança é visto como o uso justo do poder, como energia
principal para distribuir e sustentar uma ação ou para manifestar intenção em
realidade. Logo, as habilidades primordiais da liderança seria balancear habilidade
visionária com habilidade gerencial, destacando a capacidade de apresentar e de
obter resultados dentro de uma organização (RIVERA; ARTMANN, 2006).
Nao existem coisas como “traços de liderança” ou “características de liderança”. É claro que algumas pessoas são melhores líderes que outras. De modo geral, porém, estamos falando a respeito de habilidades que talvez não possam ser ensinadas, mas podem ser aprendidas pela maioria das pessoas. [...] em minha opinião, os líderes mais eficazes nunca dizem “eu”, [...] eles pensam em “nós” (DRUCKER, 1997, p. 13).
Pode-se observar conforme descreve Drucker (1997), que o exercício da
liderança vai muito além de habilidades. A maneira com que se trata as pessoas é
que pode determinar se a pessoa é um líder ou um chefe. Qualquer um pode se
transformar em chefe, porém, nem todo mundo consegue se transformar em um
líder. Quando o líder é bom, estimula a confiança dos colaboradores fazendo com
que sua equipe trabalhe focada no objetivo principal. Um líder pode pensar e agir
como um todo, além de ter uma visão aberta para os fatos rotineiros e fazer com que
os demais colaboradores tenham prazer no trabalho que realizam.
Os executivos principais das organizações sem fins lucrativos precisam
exercer a liderança. A liderança “cuida de esclarecer a missão, motivar as pessoas e
dar à organizaçao um sentido de propósito” (HUDSON, 1999, p. 230). Liderar o
voluntariado dentro de uma organização não governamental se torna um tanto
desafiador, devido ao entrosamento de cada indivíduo. Por um lado, o líder além de
delegar funções administrativas, tem que saber lidar com pessoas sem vínculo
empregatício, demonstrando respeito com as mesmas.
Almeida (2007) acredita que o desafio do verdadeiro líder é apresentar
questões desconcertantes e levantar teses suaves de uma forma que as pessoas
possam absorvê-las e evoluir para uma solução, em vez de desconhecer ou destruir
a si próprio. Por meio de diferentes maneiras de gestão, o líder deve dirigir a
35
organização conforme rege seu estatuto, com receptividade, sucesso nas escolhas e
ao mesmo tempo ocupar uma posição de destaque, este pode ser um líder do
terceiro setor.
Almeida (2007, p. 226) sugere que a pessoa deve “exercer uma liderança
adaptativa, ou seja, o processo antes de tudo, deverá ajustar para um padrão
realista. O líder não deve permitir que se crie a expectativa de que a situação pode
ser resolvida com uma abordagem técnica”. O autor ainda destaca que além disso,
“os liderados devem ser capacitados para minimizar sua dependência do líder e
promover a autor-suficiência. Isso leva tempo, demanda extraordinária, energia,
presença, capacidade pela via técnica e entusiasmo”. Um desafio pode ser resolvido
pela via técnica não pela forma trivial, mas, geralmente, por um problema para o
qual a solução se encontra na própria infraestrutura da instituição (ALMEIDA, 2007).
Vive-se numa época de incertezas, tanto nas organizações do segundo setor,
quanto nas organizações do terceiro setor, o qual se faz necessário ter uma visão
para o futuro, inovar, buscar ideias desafiadoras que possam estabelecer uma
ligação entre a realidade interna e externa, afim de, buscar uma nova forma de
liderar. Maximiano (2010, p. 266), descreve a liderança como um “processo de
influenciar e conduzir pessoas para práticas e objetivos. Líderes são as pessoas
que, em um grupo, ocupam as posições de poder – são as pessoas que conduzem o
grupo, seja por suas competências ou pelas próprias posições que ocupam”. O
mesmo autor identifica a liderança como uma obra que não dependem somente do
líder e da motivação dos liderados, mas sim de uma combinação complexa de
elementos.
É fato que há muito a ser aperfeiçoado na gestão das organizações sem fins
lucrativos. Melhorias de gestão podem levar a resultados surpreendentes no curto
prazo, em termos de eficiência no emprego dos recursos organizacionais e de
eficácia nos resultados; talvez haja mesmo mais espaço para um rápido
desenvolvimento do setor investindo na sua competência gerencial do que através
de qualquer outro tipo de intervenção. Entretanto, “não se deve cair no erro de
interpretar esta realidade, onde resta tudo por fazer no campo de gestão, como um
indício de que a administração é capaz de solucionar todos os problemas, ou mesmo
os principais problemas do terceiro setor” (FALCONER, 1999, p. 13).
36
Na sequência será abordado a captação de recursos financeiros, procurando
esclarecimentos de forma atualizada na atuação de diversos profissionais com uma
compreensão específica vinculada ao estudo e a reflexão sobre o terceiro setor.
2.4 CAPTAÇÃO DE RECURSOS DO TERCEIRO SETOR
Aqui são abordadas algumas formas de captação de recursos, vinculadas ao
estudo a reflexão sobre o terceiro setor e as organizações não governamentais.
Tachizawa (2007) descreve que a captação de recursos financeiros é um dos
maiores desafios enfrentados pelas ONGs, por meio da crescente escassez de
recursos e o aumento da competitividade para obter fundos, as organizações se
veem, cada vez mais, obrigadas a aprimorar e inovar nas formas de captação e
recursos financeiros. O autor ainda afirma que captar recursos não é apenas obter
dinheiro, ou algo material, mas sim estabelecer e gerenciar relacionamentos com
pessoas e organizações que podem ter interesse em sua organização.
A estratégia fundamental para captar recursos financeiros junto às empresas privadas de maneira sistemática é conhecer um pouco das ferramentas utilizadas por esse setor. O plano de negócio teve origem nos Estados Unidos, onde era exigido para atrair fundos de financiadores privados. Hoje vem sendo aplicado como instrumento de análise, estruturação e apresentação da viabilidade e atratividade dos negócios de empresas, sejam elas consolidadas ou novas. Para minimizar possíveis resistências vamos denominá-lo apenas “projeto de captaçao de recursos” (ANDRADE, 2002, p. 54).
Conforme Falconer (1999) enfatiza, o perfil das organizações do terceiro setor
no Brasil parece, à primeira vista, apenas admitir a percepção de que a dificuldade
do setor é, essencialmente, um problema de competência na gestão: operando em
um meio contrário, ou seja, a falta de recursos e de apoio do poder público, as
organizações não conseguem romper o ciclo vicioso que é: falta de recursos
humanos capacitados que transforma gerenciamento inadequado, seguido de falta
de dinheiro que gera total insuficiência de resultados. Conforme Campos, Boeing e
Marcon (2007, p. 105) um dos grandes problemas das organizações do terceiro
setor é a “falta de foco em sua finalidade, o que pode resultar em uma baixa
captação de recursos, prejudicando a implementação de projetos”.
Nesse sentido Frezatti (2007, p. 46) acrescenta:
37
O orçamento é o plano financeiro para implementar a estratégia da empresa para determinado exercício. É mais do que uma simples estimativa, pois deve estar baseado no compromisso dos gestores em termos de metas a serem alcançadas. Contém as prioridades e a direção da entidade para um período e proporciona condições de avaliação do desempenho da entidade, suas áreas internas e seus gestores. Em termos gerais, é considerado um dos pilares da gestão e uma das ferramentas fundamentais para o accountability.
Gonçalves et al. (2009) avaliam o orçamento como uma ferramenta de gestão
por planejar a aplicação dos recursos, analisar as variações entre o previsto e o
concretizado, promover a prestação de contas, adequar uma visão financeira da
organização e gerar elementos úteis na tomada de decisão.
O terceiro setor, apesar de não estar visivelmente demarcado, caracteriza-se
pela negação da lógica do mercado e do Estado, mas necessita recorrer a esses
dois setores para obter uma parte expressiva dos seus recursos financeiros, gerando
situações de cooperação, vinculação e até mesmo dependência. Entre as fontes de
recursos do terceiro setor estão os fundos públicos repassados para executar
funções que rotineiramente cabem ao Estado, geração de receita própria por meio
de venda de produtos/serviços a associados ou terceiros e doações de empresas e
de pessoas (FALCONER, 1999).
As organizações não governamentais estão sentindo a necessidade de
diversificar suas fontes de financiamento para não continuarem tão vulneráveis. O
problema dessa área em gerar receitas próprias aumenta ainda mais sua
necessidade de captação de recursos. A opção é ampliar os recursos provenientes
de empresas privadas, atribuindo adoção de novas táticas (ANDRADE, 2002). O
autor ainda destaca a importância de captar recursos junto às empresas privadas,
pois necessita ter um certo grau de maturidade institucional, porque é necessário
que se desenvolva um projeto para captação de recursos que, não há como negar, é
um tanto difícil.
Este projeto também é chamado como “plano de negócios”. Essa expressão pode ser um pouco intimidante para as organizações sem fins lucrativos, que não reconhecem suas instituições como “negócio”. Ao tentar superar esse primeiro momento de repulsa pela expressão, as organizações não governamentais poderão verificar que é uma ferramenta gerencial bastante útil no processo de captação de recursos e até para a gestão da organização (ANDRADE, 2002, p. 55).
Além de obter diferentes benefícios agregados, quando uma organização
consegue captar recursos junto às empresas privadas, poderão trazer recursos que
38
viabilizem o aumento da capacidade de atendimento e ainda proporcionar uma
comunicação instável com distintos públicos (ANDRADE, 2002).
Tachizawa (2007, p. 176) descreve algumas fontes para obtenção de
recursos financeiros:
Agência Internacional de Cooperação Não Governamental;
Venda de produtos/serviços;
Agência de cooperação multilateral;
Agência de cooperação bilateral;
Órgãos brasileiros de governo;
Doações individuais;
Empresas;
Fundações nacionais;
Outras.
Na visão de Camargo (2001), o projeto para captar recursos para as
organizações, tem que haver o problema/necessidade, detalhamento de estratégia
de solução e maneira de contribuição da doação dentro da estratégia traçada. A
forma de receptividade dos órgãos financiadores acresce consideravelmente quando
no projeto constam também indicadores de seu sucesso e os meios pelos quais ele
poderá ser medido.
Conforme Falconer (1999) enfatiza, o perfil das organizações do terceiro setor
no Brasil parece, à primeira vista, apenas admitir a percepção de que a dificuldade
do setor é, essencialmente, um problema de competência na gestão: operando em
um meio contrário, ou seja, a falta de recursos e de apoio do poder público, as
organizações não conseguem romper o ciclo vicioso que é: falta de recursos
humanos capacitados que transforma gerenciamento inadequado, seguido de falta
de dinheiro que gera total insuficiência de resultados. Tachizawa (2007) orienta
sobre a forma de utilizar diversos meios de comunicação para relacionar-se com
seus públicos (contatos pessoais, cartas, telefonemas, e-mails ou website) e,
geralmente, dispõe de materiais institucionais como panfletos, brochuras, folders,
boletins ou jornais. O cuidado na criação desses materiais é muito importante, pois
eles passam uma figura da organização para os diversos públicos que podem vir a
ter interesse na organização (stakeholders).
39
No Quadro 6 Tachizawa (2007) ressalta nove princípios para captação de
recursos financeiros.
Quadro 6 – Princípios para a captação de recursos
Não partir do princípio de que as associações merecem receber apoio, mas que o apoio deve ser conquistado. Quaisquer que sejam as realizações e projetos que a organização execute, é necessário provar para os que a apoiam e para comunidade o valor e a eficiência de seus esforços.
A captação bem-sucedida de fundos não ocorre por acaso, mas, ao contrário, deve-se ao esforço árduo por parte de indivíduos devidamente preparados para realiza-la, ou seja, requer planejamento, pesquisa e estratégia.
Não é apenas para obter dinheiro, mas estabelecer e gerenciar relacionamentos com pessoas e organizações que podem ter interesse dentro da organização.
As pessoas não doam recursos sem que haja uma razão. É necessário solicitá-los.
Apenas solicitar recursos é insuficiente. Por melhor, valiosa e eficiente que uma entidade seja, as pessoas darão recursos apenas se estiverem convencidas de fazê-lo.
Nao aguarde um momento “oportuno” para captar recursos, ao contrário, solicite assim que você apresentar sua organização e seu plano para um possível doador. Caso não consiga, tente descobrir a razão da objeção e tente contorna-la, ou aceite a negativa e siga adiante.
Muitas vezes, os diretores que têm êxito na captação de fundos, não os solicitam diretamente, mas convencem outros para que os obtenham.
Você não pode decidir captar recursos hoje e tomar a captá-los amanhã. A (re)captação exige tempo e paciência e requer planejamento. Inicie uma campanha de (re)captação de fundos antes que surja a necessidade.
Trate os potenciais clientes/doadores como trataria os clientes fiéis em um negócio comercial. Nenhum negociante de êxito trata seus clientes como se eles tivessem a obrigação de comprar. Demonstre como os possíveis clientes/doadores são importantes e trate-os com cortesia e respeito.
Fonte: Tachizawa (2007, p. 178–179).
Além de obter diferentes benefícios agregados, quando uma organização
consegue captar recursos junto às empresas privadas, poderão trazer recursos que
viabilizem o aumento da capacidade de atendimento e ainda proporcionar uma
comunicação instável com distintos públicos (ANDRADE, 2002).
O terceiro setor, apesar de não estar visivelmente demarcado, caracteriza-se
pela negação da lógica do mercado e do Estado, mas necessita recorrer a esses
dois setores para obter uma parte expressiva dos seus recursos financeiros, gerando
situações de cooperação, vinculação e até mesmo dependência.
Tachizawa (2007, p. 178) descreve sobre a importância de fazer um simples
roteiro, como apresentado a seguir, o qual pode ser útil no processo de elaboração
do material institucional para uma campanha de doações:
Introdução com o propósito de despertar interesse para a organização, seus
desafios e os problemas que ela procura solucionar;
Relevância da organização no contexto social e regional;
Breve histórico da organização com destaque para sucessos do passado;
Aspectos de destaque da organização e seus programas/serviços;
40
Desafios atuais da entidade que demonstrem que eles foram devidamente
avaliados;
Explicação de como os recursos serão empregados e sua importância para o
sucesso da iniciativa;
Papel de a doação pode ter na solução dos problemas sociais visados;
Apelo final para que efetue a doação;
Instruções para realizar a doação.
Entre as fontes de recursos do terceiro setor estão os fundos públicos
repassados para executar funções que rotineiramente cabem ao Estado, geração de
receita própria por meio de venda de produtos/serviços a associados ou terceiros e
doações de empresas e de pessoas (FALCONER, 1999).
A captação de recursos é algo inquietador, por um lado as organizações do
terceiro setor passam cada vez mais a contribuir na prestação de serviços,
expandindo sua presença na sociedade ao adquirir um forte na ampliação das
atividades do Estado junto à população. Por outro lado, há vários problemas em se
conceituar adequadamente estas organizações devido os seus gestores
desempenhar medidas muitas vezes pouco profissionais, depreciando seus
negócios como um todo (BOEING, 2005).
Nesse contexto, relaciona-se a Matriz SWOT na forma de identificar uma
visão clara e objetiva dos pontos fortes e fracos dentro de uma associação no
sentido de criar um plano de ação a seguir.
2.5 MATRIZ SWOT
A análise da Matriz SWOT é identificada como uma ferramenta essencial para
a organização e/ou associação que por meio dela a empresa consegue ter uma
visão clara e objetiva sobre quais são suas forças e fraquezas no ambiente interno e
suas oportunidades e ameaças no ambiente externo.
Segundo Kotler (2000) a análise SWOT é a avaliação global das forças,
fraquezas, oportunidades e ameaças existentes dentro das organizações.
A seguir na Figura 5 é apresentado o modelo de gráfico utilizado pela análise
SWOT, em que são avaliadas ameaças e oportunidades, forças e fraquezas.
41
Figura 4 – Matriz SWOT
Fonte: Neto (2011, p. 27).
De acordo com Marques (2005) o termo inglês SWOT representa as iniciais
das palavras Strenghts (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities
(oportunidades) e Threats (ameaças) e tem a finalidade de analisar os pontos fortes
e fracos de uma corporação, bem como as ameaças e oportunidades da mesma
frente ao mercado competitivo. Dessa forma, esta análise auxilia os gestores na
identificação de estratégias para obter vantagem competitiva e aprimorar o
desempenho organizacional.
A análise SWOT corresponde à identificação por parte de uma organização,
de forma reunida, dos principais aspectos que caracterizam a sua posição
estratégica num determinado momento, tanto em nível interno como externo, ou
seja, a forma como a organização se relaciona em geral (MARQUES, 2005).
Martins e Turrioni (2002) identificaram quatro combinações chamadas para o
apoio à análise SWOT e por meio do cruzamento dos fatores externos e internos
diagnosticaram como uma matriz estratégica.
42
Quadro 7 – Combinações de apoio a Matriz SWOT
MAXI-MAXI (Forças e Oportunidades)
Essa combinação mostra as forças e oportunidades da organização. Na essência, uma organização deve se esforçar em maximizar suas forças para capitalizar em novas oportunidades.
MAXI-MINI
(Forças e Ameaças)
Essa combinação mostra as forças da organização na consideração de ameaças de competidores. Na essência, uma organização deve se esforçar para utilizar suas forças para aparar ou minimizar suas ameaças.
MINI-MAXI
(Fraquezas e Oportunidades)
Essa combinação mostra as fraquezas da organização no arranjo com as oportunidades. É um esforço para conquistar e reforçar as fraquezas da organização fazendo o máximo possível em qualquer nova oportunidade.
MINI-MINI
(Fraquezas e Ameaças)
Essa combinação mostra as fraquezas da organização em comparação com as correntes ameaças externas. Isto é mais definitivamente uma estratégia defensiva para minimizar as fraquezas internas da organização e evitar ameaças externas.
Fonte: Martins e Turrioni (2002, p. 4-5).
Desta forma a organização poderá identificar os pontos fortes que ainda não
foram utilizados e os pontos fracos que podem ser corrigidos.
Com base na orientação fornecida por Neto (2011, p. 26) são estabelecidos
passos para utilização das técnicas SWOT:
Formular uma lista de gestores e pessoas chaves da organização – A
análise deve utilizar a opinião destas pessoas chaves com o intuito de
inventariar questões importantes para a organização, baseando-se na
suposição de que as metas e objetivos de uma empresa são encontrados na
mente destas pessoas. Desta forma, busca-se utilizar da técnica do
brainstorming, com intuito de formular todas ideias possíveis para a estratégia
da empresa;
Desenvolver entrevistas individuais – Estas entrevistas devem proceder
com o levantamento de todas as informações junto aos gestores e as pessoas
chaves da organização. Nessa fase busca-se avaliar os itens avaliados sob o
ponto de vista da empresa como oportunidades, ameaças, pontos fortes e
pontos fracos. Esse procedimento facilita a posterior classificação das
respostas;
Organizar as informações – A principal ideia para a organização das
informações é a própria estrutura SWOT, por meio de uma matriz. Desta
forma, nesta avaliação dos entrevistados, serão colocadas em pauta todas as
situações relevantes da organização, sendo que, o que for visto de positivo
em suas operações atuais serão os pontos fortes da empresa, o que for visto
como negativo, serão os pontos fracos. Nesta avaliação o que for levantado
43
Am
bine
te In
tern
o
Am
bin
ete
Exte
rno
como bom no ambiente externo em termos de futuras operações são as
oportunidades; o que for levantado como ruim serão as ameaças;
Priorizar as questões – Na lista das ideias pelos gestores, deve-se listar as
que terão maior prioridade sobre as outras. Desta forma, busca realizar o
feedback entre todas as pessoas envolvidas. Algumas técnicas como GUT
(Gravidade, Urgência e Tendência) poderá ajudar nesta fase, com intuito de
definir a postura estratégica da empresa: sobrevivência, desenvolvimento,
manutenção, crescimento.
Definir as questões-chave – Uma vez estruturado a da matriz e das ideias
que foram priorizadas deve-se estabelecer o que deve ser feito. Após esta
análise e envolvimento de todos os gestores e as pessoas chaves, define-se
a estratégia da organização, com intuito de alavancar os objetivos da
empresa para um determinado período.
Neto (2011) identifica as oportunidades e as ameaças por meio de previsões
do futuro e estão intimamente ligadas a fatores externos. Na análise dos pontos
fracos, quando for demonstrado, deverá os administradores da empresa proceder os
objetivos estratégicos que irão diminuir ou minimizá-los. O mesmo autor usa este
diagnóstico para confeccionar e explicar sobre a forma para juntar os elementos
chaves, que são os meios da análise interna e externa, pois vão desenvolver a
análise e este deve ser seguro e com base de uma boa fonte de conhecimento, e
que esteja integrado às necessidades da gestão estratégica, pois irão fundamentar a
médio e longo prazo na organização.
Na Figura 6 identificamos a Matriz SWOT, com uma sucinta análise entre os
pontos fortes e pontos fracos.
Figura 5 – Matriz SWOT
Forças Oportunidades
Fraquezas Ameaças
Fonte: Chiavenato e Sapiro (2003, p. 188).
44
Os pontos internos têm a finalidade colocar em destaque as carências e
qualidades da organização que está sendo analisada, segundo Oliveira (2001),
estas informações estão dentro da organização e tem resultado imediato e
específico na administração da organização. Os pontos externos têm como objetivo
de pesquisar a semelhança existente entre a organização e o ambiente em termos
de oportunidades e ameaças. O mesmo autor descreve que é uma força complexa
com a qual a organização e seus gestores procuram mudar suas sugestões com o
objetivo de estabelecer e praticar estratégias que apontem a vigilância constante e
capacidades para interpretar perfeitamente as tendências e usar esse entrosamento
para fazer estratégias de sucesso. Pode apresentar oportunidades e ameaças de
forma que a organização procure aproveitar as oportunidades, bem como procurar
diminuir ou concentrar as ameaças ou adaptar-se a eles.
Oliveira (2001) aconselha que para minimizar os problemas encontrados, o
uso de ferramentas como a análise SWOT se faz necessário, uma vez que permite
maior controle das variáveis envolvidas no ambiente da organização, já que mapeia
e registra o cenário no qual a própria está inserida, pois proporcionará um
direcionamento para preparação de estratégias de direção dos negócios da
organização.
Após o estudo sobre a análise SWOT é apresentado o Modelo 5W2H, este
instrumento é usado para controlar/gerenciar as tarefas que precisam ser
desenvolvidas dentro das organizações.
2.6 MODELO 5W2H
O Modelo 5W2H é identificado como um instrumento essencial para controlar
tarefas que precisam ser desenvolvidas dentro das organizações, ou seja, um check-
list.
Bochio (2012), descreve que o modelo 5W2H é uma ferramenta para planejar
o que deve ser feito, também distribuir os serviços entre os componentes da equipe,
além de acompanhar o que cada um está fazendo como: a) planejar e buscar
rapidamente onde está a falha; b) auxiliar na montagem de um plano do que deve
ser feito, para eliminar um problema e padronizar procedimentos que devem ser
seguidos como modelo, a fim de, prevenir o reaparecimento do problema.
45
O mesmo autor identifica o nome desta ferramenta por constituir, ou seja,
agrupar as primeiras letras dos nomes das diretrizes utilizadas neste processo que
são:
What (o que será feito);
Why (por que será feito);
Where (onde será feito);
When (quando será feito);
Who (por quem será feito);
How (como será feito) e
How much (quanto custará fazer).
Antes de utilizar o 5W2H é preciso estabelecer uma estratégia de ação para
identificação e proposição de soluções de algumas dificuldades que se queira sanar
(BOCHIO, 2012).
O Quadro 9 ilustra a formalização de cada uma das regras do modelo
proposto, o modelo 5W2H.
Quadro 8 – Modelo 5W2H
Fonte: Costa e Rabelo (2013, p. 12).
Lisboa e Godoy (2012) descrevem o modelo 5W2H como uma ferramenta
simples, porém poderosa para auxiliar a análise e a informação sobre determinado
processo, problema ou ação a serem realizadas, podendo ser usado em três fases
na solução de problemas.
46
a) Diagnóstico: na investigação de um problema ou processo, para aumentar o
nível de informações e buscar rapidamente as falhas;
b) Plano de ação: auxiliar na montagem de um plano de ação sobre o que deve
ser feito para eliminar um problema;
c) Padronização: auxilia na padronização de procedimentos que devem ser
seguidos como modelo, para prevenir o reaparecimento de modelos.
A seguir no Quadro 10 uma breve demonstração do comparativo entre os
modelos 5W e 2H.
Quadro 9 – Modelo 5W2H
Fonte: Lisboa e Godoy (2012, p. 6).
O planejamento do modelo aplicado 5W2H conforme descrevem os autores é
uma ferramenta simples, porém de grande importância para análise e informação
sobre determinado processo, todavia, o problema ou ação podem ser identificados e
realizados pelos gestores da organização e deve ser colocado em prática de uma
forma mais específica, clara e eficaz, a fim de, ser útil ao alcance dos objetivos
esperados. O plano de ação pode ser implantado em qualquer organização, pois
ajuda na tomada de decisão e organização em si.
47
3 ASPECTOS METODOLÓGICOS
Nesta seção serão descritos os métodos e os procedimentos metodológicos
utilizados nesta pesquisa, além da forma de coleta de dados, análise e tratamento
de dados.
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA
A tipologia utilizada para realizar esta pesquisa foi à proposição de planos que
segundo Roesch (2007, p. 71) “o propósito e apresentar propostas de planos ou
sistemas para solucionar problemas organizacionais”.
Quanto a abordagem do problema esta pesquisa caracterizou-se como
qualitativa. Roesch (2007, p. 154) descreve que esta abordagem qualitativa é
apropriada para a avaliação formativa, quando se trata de aperfeiçoar a efetividade
de um programa, ou plano, ou mesmo quando é o caso da proposição de planos, ou
seja, quando se trata de escolher as metas de um programa e construir uma
intervenção, mas não é adequada para avaliar resultados de programas ou planos.
Quanto aos seus objetivos esta pesquisa caracteriza-se como exploratória-
descritiva. “O objetivo da exploratória é explorar uma nova área e construir ou fazer
teoria surgindo a partir de uma situação. Já na descritiva, o objetivo é identificar o
que está acontecendo? Como os eventos se desenvolvem?” Busca compreender um
fenômeno ao reduzi-lo a suas partes componentes (ROESCH, 2007, p. 267).
Do ponto de vista dos procedimentos técnicos utilizou-se a pesquisa
bibliográfica, documental e entrevista semiestruturada.
Quanto aos procedimentos técnicos para esta pesquisa utilizou-se a pesquisa
bibliográfica e documental, pois envolve um levantamento mais extenso, o ato de ler,
selecionar e arquivar tópicos de interesse, “o objetivo da pesquisa documental e
recolher, analisar e interpretar as contribuições teóricas já existentes sobre
determinado fato, assunto ou ideia” (BARROS; LEHFELD, 1986, p. 91). São
“considerados documentos, qualquer registro escrito que possa ser usado como
fonte de informação. Regulamentos, atas de reuniões, livros de frequência,
relatórios, arquivos, pareceres, etc.” (MAZZOTTI; GEWANDSZNAJDER, 1998, p.
169).
48
A pesquisa documental assemelha-se muito à pesquisa bibliográfica. A única
diferença entre ambas está na natureza das fontes. Enquanto a “pesquisa
bibliográfica se utiliza fundamentalmente das contribuições dos diversos autores
sobre determinado assunto, a pesquisa documental vale-se de materiais que não
receberam ainda um tratamento analítico”, ou que ainda podem ser reelaborados de
acordo com os objetivos da pesquisa (GIL, 2011, p. 51).
Para coleta de dados foi utilizado a entrevista semiestruturada, a observação
participante e análise de documentos.
“A entrevista e uma técnica em que o investigador se apresenta frente ao
investigado e lhe estabelece perguntas, com o objetivo de adquirir dados que
interessam à investigação”. Portanto, “é uma forma de interação social, ou seja,
diálogo assimétrico, em que uma das partes busca coletar dados e a outra se
apresenta como fonte de informação”, conforme descreve (GIL, 2011 p. 109). As
entrevistas foram gravadas, pois desta forma, o entrevistador pode dar maior
atenção ao entrevistado, interagindo de maneira que permite tratar de temas
complexos conforme descreve Mazzotti e Gewandsznajder (1998) e dificilmente
poderiam ser investigados por meio de questionários, explorando-os em
profundidade.
3.2 CONTEXTO E PARTICIPANTES
A presente pesquisa foi realizada no período de 15/02/2015 a 15/05/2015, na
Associação dos Portadores da Síndrome de Down – Amigo Down, situada na rua
Nove de Julho, nº 900, bairro Ipiranga, São José.
Com o objetivo de propor ações estratégicas para captação de recursos para
o Amigo Down, os dados primários foram coletados por meio de entrevista
semiestruturada com a Presidente geral da ONG Srª. Maria Zita Goedert Lehmkuhl e
com mais três mães voluntárias que fazem parte dos membros da Diretoria.
Os dados secundários foram coletados utilizando a pesquisa bibliográfica e
documental conforme descrito no item 3.1 desta pesquisa.
49
3.3 PROCEDIMENTOS E INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS
Os dados secundários foram coletados utilizando a pesquisa bibliográfica, que
“e desenvolvida com base em material já elaborado, constituído principalmente de
livros e artigos científicos” (GIL, 2011, p. 44).
Na pesquisa documental foram analisados documentos da associação entre
eles o estatuto, balancete, livro caixa, atas, regimento interno, site entre outros
documentos sem títulos com dados internos.
A entrevista semiestruturada com a Presidente da ONG Srª. Maria Zita
Goedert Lehmkuhl e com mais três membros da Diretoria, foi utilizada para o
levantamento de dados sobre a atual situação e a forma de captação de recursos da
associação.
Richardson (1999, p. 207) cita que “a entrevista e uma tecnica importante que
permite o desenvolvimento de uma estreita relação entre as pessoas. É um modo de
comunicação no qual determina como a informação é transmitida de uma pessoa
para outra”.
3.4 TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS
Quanto ao tratamento e análise dos dados coletados nas entrevistas, utilizou-
se a caracterização simples. Por meio da entrevista buscou-se identificar na visão
dos entrevistados as necessidades e o processo de captação de recursos do Amigo
Down.
A segunda etapa foi elaborar por meio de tabelas as atuais necessidades de
recursos do Amigo Down e os recursos ideais necessários para atender a
associação, simulando estes dois cenários.
Por último, foram analisados os dados buscando propor melhorias e ações
para captação de recursos com o objetivo de cobrir as lacunas atuais do Amigo
Down em busca da auto sustentabilidade de forma mais consistente e abrangente.
50
4 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
Neste capítulo é apresentada a caracterização da organização Associação
dos Portadores da Síndrome de Down, localizada na Rua Nove de Julho, 900, Bairro
Ipiranga na cidade de São José – SC.
4.1 HISTÓRICO DA ORGANIZAÇÃO
A Associação dos Portadores da Síndrome de Down, iniciou dia 21 de
setembro de 1991 com uma reunião e 03 (três) pais no endereço antigo, situado à
Rua Amazona nº 29, Jardim Pinheiros, São José, na garagem da Sócia fundadora
Elizabeth Andrade mãe de Pâmela Caroline (esquerda), Milton José Marques pai de
Rodrigo (do meio) e Maria Aparecida Lopes (mãe de Gisele – direita). Logo no
primeiro dia foi elaborado o símbolo que se transformaria no pseudônimo - (Amigo
Down), ou seja, a forma de três bonecos, simbolizando as três crianças Down
conforme ilustra a Figura 7.
Figura 6 – Símbolo do Amigo Down – Pâmela, Rodrigo e Gisele
Fonte: ONG Amigo Down (2015).
Após algumas reuniões começaram a aparecer outros pais que totalizaram 19
(dezenove) e mais 02 (dois) médicos, totalizando 21 voluntários.
Nas reuniões era comentado que a principal finalidade seria proteger a
discriminação dos Down e fazer trocas de experiências entre os pais. Era discutido
sobre como seria o futuro nas escolas e buscava-se criar um lugar para quando eles
terminassem as aulas (ensino médio), como a possibilidade de fazer cursos
51
profissionalizantes, aula de informática, artesanato, educação física, fonoaudiologia,
fisioterapia entre outros.
No decorrer dos anos foram conseguindo algumas doações, dentre elas, a
mais importante e principal na atual conjuntura, que foi o terreno.
Após algumas idas, vindas e elaboração de ofícios, a Prefeitura de São José
se sensibilizou com o projeto e resolveu fazer a doação de um terreno. A princípio
era em um terreno muito acidentado, impossível de construir, devido aos
investimentos necessários que teriam que ser feitos na época. Mas, os membros da
associação não desistiram, continuaram persistindo através de reuniões com o atual
Prefeito na época. Sr. Dário Berger, que então resolveu doar o terreno aonde fica a
sede hoje, na rua Nove de Julho, bairro Ipiranga, São José.
Era um terreno de área verde e por meio de uma doação importante do atleta
Gustavo Kuerten, que doou uma quantia no valor de R$ 30.000,00 (trinta mil reais)
foi possível a construção da tão sonhada Associação. O restante do dinheiro para a
construção já havia sido arrecadado por meio de festas, bingos entre outros.
Com o término da construção da sede própria, a associação começou a
enfrentar outros desafios, aquelas reuniões que eram feitas em uma garagem da
Sra. Elizabeth não mais ocorreriam, pois começava a nova fase na Associação
Amigo Down. O projeto ganhou força por meio do boca a boca e os próprios pais
começaram a convidar outras pessoas que conheciam com Síndrome de Down,
indicando-os para conhecer a ONG, e assim segue até os dias atuais.
O estatuto original foi aprovado em reunião extraordinária de Assembleia
Geral realizado do dia 1 (primeiro) de Fevereiro de 1991, conforme ata lavrada no
livro número 1 (um) da Associação Amigo Down. Esta versão modificada em seus
Artigos 1º, 16 e 39 foi aprovada na Assembleia Geral Extraordinária do dia 20 de
Dezembro de 1994, conforme ata registrada em livro próprio e entrou em vigor na
data de seu registro em Cartório. Assinado por Nilda Nascimento Castro –
Presidente da época.
Relação com os nomes dos sócios fundadores em 1991:
Adelina da Silva Rocha;
Carlos Souza Lopes;
Edson de Luca;
Elizabeth Gomes Andrade;
Estalamari M. Marques;
Gertrudes Maria Goodinho;
Gisele Rozone De Luca;
Ivan Castro;
52
José Pedro Goodinho;
Lídia Geraldina F. da Silveira;
Ludyana Bastos da Silva;
Maria Aparecida Maciel Lopes;
Maria Conceição Schetz;
Maria das Dores A. Tavares;
Maria das Graças S. Medeiros;
Milton José Marques;
Nilda do Nascimento Castro;
Rúbio Antonio Alves da Silva;
Silvia Pereira Zanetti;
Silvio Nestor de Souza.
Destes sócios fundadores as únicas que restaram como voluntárias e ativas
dentro da ONG são: a Sra. Elizabeth Andrade (Tesoureira) e a Médica Dra. Gisele
Rozone de Luca (Geneticista) a médica também atende no mutirão da saúde que
ocorre sempre na última segunda-feira do mês.
A Associação dos Portadores da Síndrome de Down fundada em 21 de
Setembro de 1991 é pessoa jurídica de direito privado, cuja duração é por tempo
indeterminado, com sede e foro na Rua Nove de Julho, 900, Bairro Ipiranga, cidade
de São José – SC.
4.2 SERVIÇOS PRESTADOS DA ORGANIZAÇÃO
Na associação existem algumas atividades, dentre elas é o atendimento de
pessoas com Síndrome de Down, juntamente com seus familiares. Outra atividade é
dar aos pais e a comunidade interessada à oportunidade de informação e
atualização de conhecimentos sobre a Síndrome de Down. Entende-se que somente
através da informação é possível lutar contra os preconceitos, ainda, existentes em
nossa sociedade, e assim oportunizar o desenvolvimento pleno das potencialidades
das pessoas com Síndrome de Down.
A associação tem como missão e objetivo trabalhar em prol do
desenvolvimento pleno e da integração de pessoas com Síndrome de Down, na sua
forma mais ampla, promover a aproximação, a cooperação e a integração dos pais
destas pessoas; combater toda e qualquer forma de preconceito relativo à Síndrome
de Down, através da sensibilização, conscientização e informação.
A Figura 8 demonstra os alunos em suas atividades diárias, aula de
artesanato, educação física, aula de pintura em tela além da aula de informática.
53
Figura 7 – Alunos exercendo atividades
Fonte: Arquivo Amigo Down, (2015).
A Associação dos Portadores da Síndrome de Down cresce anualmente, e
uma forma ímpar deste crescimento é através dos Projetos dos Voluntários que
nasce no coração de pessoas especiais, que realmente fazem a diferença neste
Brasil.
54
Um dos Projetos Sociais importantes para o Amigo Down é as aulas de
culinária ministradas pelo Chef Guilherme Barros – cedida pela cozinha industrial do
Supermercado Hippo de Canasvieiras. Este projeto começou com uma conversa
aleatória com a mãe voluntária Sra. Elizabeth e o Chef Guilherme, ambos,
comentaram que conheciam este trabalho feito em São Paulo capital e gostariam de
implementar aqui em Florianópolis. O sonho se tornou realidade quando Guilherme
veio de vez morar em Florianópolis tornando o sonho em uma realidade. Atualmente
o projeto ganhou forças, inclusive com destaque na mídia local impressa e televisiva,
conforme descreve a Figura 9 a seguir.
Figura 8 – Foto capa Diário Catarinense – Projeto Social Chef
Fonte: Arquivo Amigo Down (2015).
Por meio destas aulas de culinárias os alunos se sentem estimulados a
desenvolver seu potencial como cozinheiros, aumentando cada vez mais as
habilidades e autoestima, além de se sentirem muito importantes e felizes.
Figura 9 – Aula de Culinária Projeto Social com Chef Guilherme Barros
Fonte: Arquivo Amigo Down (2015).
55
As aulas ocorrem quinzenalmente sendo intercaladas e permite no máximo a
quantidade de 06 (seis) alunos em sala de aula (cozinha industrial), isso facilita no
aprendizado e o próprio Chef pode dar mais atenção aos alunos participantes.
Entre as atividades diárias destacam-se: o atendimento dos alunos com
Síndrome de Down por meio de aulas de reforço pedagógico, culinária, artesanato
em geral, pintura em tela, confecção de bijuterias, aula de informática, dança, teatro,
educação física, entre outras peculiaridades que surgem no decorrer do ano letivo.
De acordo com o Estatuto Social da associação organizacional de sociedade
civil de interesse público tem como objetivo:
I – Defender os direitos e os interesses do Portador da Síndrome de Down;
II – Promover a aproximação, cooperação e integração dos pais das pessoas
portadoras da Síndrome de Down;
III – Promover atividades culturais, tais como palestras, seminários, reuniões,
grupo de estudos, exposições, campanhas, cursos educativos e atividades
esportivas que integrem os portadores da Síndrome de Down;
IV – Promover e incentivar todas as iniciativas beneficentes entre seus
associados e pessoas carentes, assistindo-os nos limites de suas possibilidades;
V – Administrar de acordo com as normas legais, os recursos provenientes de
subvenção, doações e arrecadações da entidade;
VI – Participar na solução de problemas inerentes da Amigo Down;
VII – Cooperar na conservação de todos os bens móveis e imóveis;
VIII – Reivindicar juntos aos órgãos públicos, privados e assistenciais,
benefícios aos portadores da Síndrome de Down;
IX – Esclarecer a Síndrome de Down na sociedade em geral;
X – Promover intercâmbio com Entidades congêneres no País e no exterior.
4.3 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
A associação conta com uma estrutura física de área fechada 234,33 m², área
aberta 16,62 m² e área construída 250,95 m².
Nessa estrutura física no piso térreo há uma sala de artesanato, sala de
recepção, brinquedoteca, consultório odontológico, consultório cardiologista,
56
consultório geneticista, consultório assistente social, sala de aula, sala da
presidência, sala da administração, sala de informática. Na parte superior tem sala
de pintura em tela, sala de educação física, refeitório e salão de festas e na parte
externa estacionamento, parque para crianças e uma garagem coberta para
caminhonete Van.
Figura 10 – Associação Amigo Down – fachada da frente
Fonte: Arquivo Amigo Down (2015).
A associação possui uma caminhonete Van para buscar os alunos em suas
residências, quando há eventos ou atividades externas.
Figura 11 – Caminhonete Van
Fonte: Arquivo Amigo Down (2015).
A estrutura funcional da associação é composta da seguinte forma, conforme
Figura 13.
57
Figura 12 – Organograma funcional
Presidente
Vice Presidente
1º Tesoureiro 2º Tesoureiro Administrativo
Financeiro
1º Secretário 2º Secretário
Conselho Fiscal
Fonte: Dados da empresa (2015).
Conselho Fiscal
Suplente
A associação faz 01 (uma) vez por mês o mutirão da saúde e atende toda
região de Santa Catarina contando com apoio de alguns profissionais voluntários:
Médica Geneticista, Cardiologista, Enfermeira, Advogado, Assistente Social e
Nutricionista.
Quinzenalmente tem o apoio de uma Cirurgiã Dentista voluntária, que
recentemente inaugurou seu consultório dentário, e por sentir a necessidade de
fazer algo voltado para o trabalho social, a cada 15 (quinze) dias disponibiliza em
sua agenda horários para a comunidade portadora da Síndrome de Down.
Figura 13 – Projeto Sorriso Especial – Dra. Claudine Capistrano
Fonte: Arquivo Amigo Down (2015).
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Além do Sorriso Especial, há uma coordenadora auxiliando as mães nos dias
dos mutirões da saúde explicando sobre o que é a Síndrome de Down e como
devem proceder com seus filhos. Os pais recebem orientação sobre os exercícios
que devem fazer com os filhos portadores da Síndrome de Down (pois devem ser
estimulados desde o nascimento) e quais os benefícios recebem do governo por ser
pai de um portador com Síndrome de Down. Após a palestra oferecida, oferecem
atendimentos médicos que são solicitados alguns exames tipo: cariótipos (o qual
diagnostica se tem ou não síndrome de Down) verificando a necessidade de cada
família ali representada.
Atualmente a associação é composta em sua maioria por 48 (quarenta e oito)
voluntários representados por pais e responsáveis dos alunos. Conta com (04)
quatro professores que são alocados pela Prefeitura de São José (somente após a
Secretaria de Educação preencher toda sua rede com os professores) logo, os
professores que sobram na rede municipal é que são repassados para dar aula às
ONGs.
Há apenas uma funcionária com regime CLT, que faz todo o trabalho de
recursos humanos, financeiro, contas a pagar e receber, contabilidade e
administrativo. Isso ocasiona alguns problemas dentro da ONG, devido ao acúmulo
de serviços para uma única pessoa. Os próprios membros da Diretoria descrevem
que se a ONG tivesse outro tipo de renda fixa maior, poderiam contratar outros
profissionais qualificados, pois com estas contratações, alguns problemas
enfrentados diariamente dentro da ONG estariam solucionados. Principalmente a
falta de professor fixo e um Administrador formado, pois acreditam que um
profissional remunerado poderia trazer mais melhorias para dentro da associação
como um todo.
5 ANÁLISE DOS DADOS
Após os dados coletados, estes foram analisados e são apresentados as
seguir.
5.1 PRINCIPAIS FONTES DE CAPTAÇÃO DE RECURSOS FINANCEIROS
O processo de captação de recursos nas organizações do terceiro setor se
difere das empresas do primeiro e segundo setor. Em se tratando de ONGs, uma
das maiores dificuldades na captação de recursos é a falta de conscientização dos
empresários para este tipo de projeto.
Neste sentido, ainda hoje no século XXI existem muitos empresários que não
sabem que ao doar ou fazer qualquer tipo de contribuição para uma ONG estarão
abatendo este valor no imposto de renda. Trazendo benefícios à sua empresa,
aumentando suas possibilidades de ganho, e com isso as ONGs estarão divulgando
sua empresa/marca, ou seja, se torna uma via de mão dupla.
Neste contexto, há uma dificuldade em conseguir recursos junto aos órgãos
municipais e estaduais, a chamada burocracia. Entende-se que por um lado é
necessário que haja uma burocracia para própria organização num todo, por outro
lado é ruim, pois as etapas do processo se tornam inviáveis, morosas e cansativas
fazendo com que algumas ONGs desistam na metade do caminho. A forma de
captação de recursos financeiros do Amigo Down não é diferente, muito pelo
contrário, por vezes se tornam morosas e cansativas, no que diz respeito às
burocracias.
Na Associação dos Portadores da Síndrome de Down, atualmente há um
convênio firmado com o primeiro setor (Prefeitura de São José – Setor/Assistência
Social). Este convênio é renovado anualmente e se a documentação obrigatória
exigida não estiver de acordo com as normas estabelecidas, corre o risco de ser
indeferido. O valor deste convênio é de: 11 (onze) parcelas de R$ 3.200,00 (três mil
e duzentos reais), totalizando anualmente o montante de R$ 35.200,00 (trinta e
cinco mil e duzentos reais).
Este recurso mensal é depositado sempre no 2º (segundo) dia útil e pode ser
utilizado para pagamento de alguns itens específicos, tais como: tributos, taxas,
60
encargos e salários, conta de luz, telefone, internet, água, FGTS, DARE, GPS, ISS,
INSS, Segurança Privada, documentos da Van, materiais de escritório, higiene, café,
açúcar e material escolar. A ONG tem uma Assistente Social que presta serviço
mensalmente remunerado, não dá forma CLT, ou seja, uma vez por mês atende nos
mutirões da saúde junto a outros profissionais voluntários, além de outras
necessidades que surgem no decorrer de cada mês.
O primeiro setor firma este convênio com algumas exigências, dentre as
quais, está a forma de utilização deste recurso, ou seja, todo o mês tem que gastar
todo este dinheiro, pois se sobrar na conta, volta para a conta da Prefeitura.
Para a manutenção da ONG de uma forma geral ou se surgir alguma
necessidade eventual, geralmente são feitas algumas festas durante o ano, tais
como: bingo, macarronada, participação em feiras ou outro tipo de eventos que
disponibilizam para a ONG, a fim de, vender as camisetas ou outro tipo de material
feito pelos próprios alunos, tais como: quadros (pintados por eles mesmos), caixas
de artesanato, bijuterias entre outros. Outra forma de captar recursos é através de
um doador/empresário que disponibiliza mensalmente a quantia de R$ 400,00
(quatrocentos reais) que é repassado ao motorista voluntário.
Não existe uma agenda/cronograma de festas ou eventos anuais
estabelecidos, porém, são decididos em comum acordo entre a Diretoria ou quando
há uma necessidade de arrecadar um volume maior de recursos financeiros.
5.2 PONTOS FORTES, FRACOS, AMEAÇAS E OPORTUNIDADES
Mesmo com os recursos escassos percebe-se que o Amigo Down tem um
ponto forte, que é o voluntariado. Faça chuva ou faça sol o voluntariado sempre está
presente colaborando da melhor maneira possível, além de ser profissionais no
atendimento com o portador da Síndrome de Down. Percebe-se ainda que em
relação aos pontos fortes outra questão importante é o atendimento médico com
especialistas em Geneticista, Cardiologista e Cirurgião Dentista totalmente gratuitos,
que anda é exclusivo do Amigo Down entre todo estado de Santa Catarina.
Por outro lado, percebe-se que um dos pontos fracos é em relação a
colaboração de alguns pais, pois se tornam ausentes e desmerecem o trabalho dos
outros que estão sempre à frente das questões a serem feitas. Essas ausências
61
pesam na elaboração de alguns planejamentos, pois com a falta da mão de obra ou
auxílio de alguns pais, abre uma lacuna que nem sempre é preenchida pelos
voluntários externos que estão ali presentes diariamente. Outra questão importante e
que precisa ser avaliada é a falta de planejamento dentro da ONG. A não existência
de um planejamento acaba prejudicando na tomada de decisão, desvirtuando o foco
dos grandes objetivos da associação, pois cada um decide por si.
Em se tratando de uma ONG, os voluntários e os gestores acreditam que uma
das formas do Amigo Down se sentir ameaçado é em relação à outras ONGs e ser
dependente da comunidade. Sem a comunidade a ONG não teria o que fazer, pois
ela só funciona por que a comunidade também participa trazendo seus filhos para as
atividades. O mesmo ocorreria se houvesse uma mudança na legislação das
organizações sem fins lucrativos. Outra questão importante em relação as ameaças
é o indeferimento do convênio firmado com a prefeitura anualmente e o pouco
recurso que chega mensalmente não ocorra, isso sim poderá ser uma ameaça.
Portanto, mesmo sendo pouco, a prefeitura disponibiliza todo o mês esta quantia
que ajuda a ONG a manter o pagamento de seus impostos e obrigações em dia.
No Quadro 11 pode-se observar a matriz SWOT de forma mais clara em
relação aos pontos fortes, as fraquezas, as ameaças e as oportunidades da
Associação Amigo Down na visão dos gestores e principais voluntários.
Quadro 10 – Matriz SWOT
PONTOS FORTES (Ambiente Interno) OPORTUNIDADES (Ambiente Externo)
Voluntariado sempre presente colaborando da melhor maneira possível.
Profissionais no atendimento aos portadores da Síndrome de Down.
É a única associação no Estado de Santa Catarina a fazer atendimento médico uma vez por mês com Geneticista, Cardiologista e Cirurgião Dentista totalmente gratuitos.
Ampliar o atendimento para outras regiões do Estado.
É a única associação no Estado de Santa Catarina a fazer atendimento médico uma vez por mês com Geneticista, Cardiologista e Cirurgião Dentista totalmente gratuitos;
Única em São José que trabalha exclusivamente com portadores da Síndrome de Down.
FRAQUEZAS (Ambiente Interno) AMEAÇAS (Ambiente Externo)
A não colaboração de alguns pais, abre uma lacuna que nem sempre é preenchida pelos que estão ali presentes diariamente.
Falta de Planejamento.
Dependência da participação da comunidade nas atividades diárias que são realizadas dentro da Associação.
O indeferimento do contrato com a Prefeitura que ocorre ao final de cada ano.
Mudanças na Legislação das organizações do Terceiro Setor.
Fonte: Elaborado pela acadêmica (2015).
62
A Associação dos Portadores da Síndrome de Down torna-se uma referência
segundo seus gestores e principais voluntários, por ser a única do Estado de Santa
Catarina a fazer atendimento médico uma vez por mês com Geneticista,
Cardiologista e Cirurgião Dentista totalmente gratuitos. Além de ser a única de São
José que trabalha exclusivamente com portadores da Síndrome de Down.
Pode-se observar na questão dos pontos fortes, que embora a ONG não
possa contar sempre com todos os pais, os que participam dão o seu melhor sempre
e isso facilita para o alcance de alguns objetivos finais.
Já em relação aos poucos fracos internos, é necessário trabalhar na questão
do planejamento da ONG. Pois com a definição de metas e objetivos será mais fácil
canalizar e concentrar esforços. Além de ter claro o tipo mão de obra ou serviço que
a ONG necessitará em cada ação ou projeto.
Em relação ao projeto firmado anualmente com o primeiro setor observa-se
que seu indeferimento é uma ameaça forte para a ONG, pois a não continuidade
desta verba implica em uma série de consequências, como o próprio fechamento da
ONG. Por outro lado, percebe-se que a ONG no quesito oportunidade está a frente
do mercado, pois é a única que trabalha exclusivamente com o Portadores da
Síndrome de Down, além do mutirão da saúde que ocorre mensalmente com os
médicos profissionais no atendimento dos portadores da Síndrome de Down. Desta
forma, esta ação poderá trazer bons resultados se trabalhada externamente, a fim
de reverter outras questões negativas em resultados positivos para dentro da ONG
em estudo.
A seguir observa-se a percepção dos voluntários que foi realizada por meio
de entrevistas, sobre as necessidades emergenciais para a Associação dos
Portadores da Síndrome de Down.
5.3 PERCEPÇÃO DOS VOLUNTÁRIOS SOBRE AS NECESSIDADES DE
RECURSOS
Para este trabalho foram entrevistados quatro voluntários conforme descreve
o capítulo 3.3. Para melhor entendimento apresentam-se em forma de tópicos as
perguntas feitas aos gestores e principais voluntários da Associação Amigo Down e
suas respectivas respostas.
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Quadro 11 – Percepção dos voluntários na utilização dos recursos
Pergunta Se o Amigo Down conseguisse mais recursos financeiros em que projetos utilizariam de imediato?
Respostas
R1: Na visão da respondente 1, a mesma identificou a questão de “ter um médico fixo, uma vez por semana para atender os especiais da casa, os filhos, além de dar um respaldo administrativo para não ficar à mercê das doações que tem que praticamente “mendigar” como ela mesmo se refere. R2: A respondente 2, acredita que “fazer uma piscina, uma quadra de esporte, comprar o terreno de traz, ampliar as salas, comprar um micro- ônibus maior, pois a ONG tem somente uma VAN e nos dias de passeios externos já está ficando pequena e alguns pais tem que ir com seus carros particulares, além de poder contratar professores fixos e motorista”. R3: Já na visão da respondente 3, identificou a necessidade de “construção de uma creche para atender as crianças menores até os 12 (doze) anos de idade, devido as mães que precisam trabalhar, mas não tem com quem deixar, pois a APAE geralmente não tem vaga, além de fazer uma piscina para dias de esporte e lazer”. R4: A respondente 4, identificou que “são muitos os recursos que a ONG está necessitando, além de professores fixos, alimentação, material escolar, confeccionar uma rampa para subir no salão e refeitório.
Fonte: Entrevista realizada com os gestores e voluntários da Associação Amigo Down (2015).
Percebe-se por meio das respostas que, as quatro respondentes citam
diversos projetos e ações em que se os recursos da ONG fossem maiores poderiam
ser utilizados em melhorias. Embora cada uma das respondentes tenha visões e
pensamentos diferentes, todas querem o melhor para a ONG. Tais objetivos podem
ser trabalhados pouco a pouco com planejamento e foco.
Quadro 12 – Percepção dos voluntários sobre captação de recursos da ONG
Pergunta Como os recursos financeiros são captados na ONG - Amigo Down?
Respostas
R1: Conforme a respondente 1, “os recursos são captados por meio das empresas, vereadores, deputados, voluntários e convênio firmado com a Prefeitura de São José”. R2: A respondente 2 “afirma que é por meio da Prefeitura de São José, Setor Assistente Social”. R3: A respondente 3 “informa que é pela Prefeitura de São José”. R4: A respondente 4, “disse ser por meio de doações, macarronada, café colonial, eventos, além do convênio com a Prefeitura”.
Fonte: Entrevista realizada com os gestores e voluntários da Associação Amigo Down (2015).
Pode-se observar que os recursos são recebidos da mesma maneira, todas
respondentes têm pensamentos idênticos. Percebe-se que o único convênio firmado
fixo é por meio da Prefeitura de São José, os demais recursos são conseguidos
aleatoriamente caso haja necessidade por meio de outras ações.
64
Quadro 13 – Percepção dos voluntários sobre os tipos de recursos
Pergunta Quais tipos de recursos a associação necessita?
Respostas
R1: Na visão da respondente 1 “apenas a questão de verba. R2: Na visão da respondente 2 “a necessidade de recursos para fazer os trabalhos gerais, os nossos projetos, pagar professores de dança, de informática, de pedagogia, educação física, entre outros, além de aumentar a estrutura física da ONG”. R3: Já na visão da respondente 3 “a questão do financeiro, doação, voluntários e recursos a mais pela prefeitura”. R4: Na visão da respondente 4 “precisamos de muitos tipos de recursos, além de professores, alimentação, material escolar, enfim são vários.
Fonte: Entrevista realizada com os gestores e voluntários da Associação Amigo Down (2015).
Pode-se observar que, de acordo com as respostas a questão do recurso
financeiro é fundamental, para a realização de todos os objetivos ali representados.
Mas, uma das principais necessidades da ONG é a questão da contratação de um
professor fixo.
Com a contratação de um professor algumas voluntárias que fazem o serviço
de professoras poderiam ser alocadas para outro tipo de atividade dentro da própria
ONG, ao qual possibilitaria a elaboração de alguns projetos para captação de
recursos, por exemplo.
Quadro 14 – Percepção dos voluntários sobre a aplicação dos recursos
Pergunta Se tivesse mais recursos em que seriam aplicados?
Respostas
R1: A respondente 1, identificou a questão de “aplicar os recursos em pessoal, médicos, faxineira, funcionários, coisas que a gente precisa e tem que colocar a mão na massa e as vezes não pode remanejar mais pessoas porque falta dinheiro”. R2: A respondente 2, identificou a necessidade de aplicar os recursos “em sala de dança, sala de aula, além de aumentar a academia”. R3: Já a respondente 3, identificou a necessidade de “aplicar mais de 20.000 em salas de aula, contratar professores, motorista, aliás, falta bastante coisa aqui”. R4: Na visão da respondente 4 “a primeira coisa seria aumentar a cozinha e fazer a rampa que a gente tem necessidade, além da contratação de professores”.
Fonte: Entrevista realizada com os gestores e voluntários da Associação Amigo Down (2015).
Como pode-se observar, as respostas diferem uma das outras, até certo
ponto, devido aos recursos serem aplicados em projetos distintos, todavia, percebe-
se que os recursos mais emergentes seriam aplicados na contratação de profissional
qualificado, para assim preencher as lacunas ainda existentes dentro da ONG.
65
Quadro 15 – Percepção dos voluntários no processo de captação de recursos
Pergunta Como é o processo da captação de recursos?
Respostas
R1: Segundo a respondente 1 “vulgarmente falando: passar o chapéu... ir porta a porta, convênio com a prefeitura é muito baixo, mas se consegue”. R2: Na visão da respondente 2 “é por meio de projetos sociais”. R3: Já na visão da respondente 3 “falta muito recurso, só a prefeitura com a mixaria”. R4: Segundo a respondente 4 “a gente faz um projeto manda para a prefeitura e eles avaliam se eles aprovam ou não”.
Fonte: Entrevista realizada com os gestores e voluntários da Associação Amigo Down (2015).
Conforme respostas apresentadas no Quadro 16, pode-se observar que todas
responderam de forma semelhante como é feito o processo de captação de
recursos. Os recursos são captados por meio do convênio firmado com a Prefeitura
de São José ou como uma delas respondeu, “o tal pedido de doação porta a porta”.
Quadro 16 – Percepção dos voluntários sobre a dificuldade de captar recursos
Pergunta Quais são as dificuldades de captar recursos para ONG?
Respostas
R1: Na visão da respondente 1 “as dificuldades é que o governo não está apoiando em nada as ONGs. Hoje ainda assisti uma entrevista de um presidente da assembleia lá da área especial, dizendo que ajuda as ONGs, a nossa nunca ajudou pelo menos”. R2: A respondente 2, acredita que há dificuldades pois “não tem profissionais capacitados para isso, ou seja, teria que pegar os recursos para poder contratar uma pessoa específica da área, para poder fazer projetos certos”. R3: Já a respondente 3 identificou a dificuldade em ter “pessoas com qualificação profissional para ir atrás desses projetos”. R4: Na visão da respondente 4 “são muitas dificuldades, nem todos acreditam no trabalho que a gente faz aqui e querendo ou não, os Down, eles precisam de muita atenção e de acompanhamento contínuo se não eles vão regredindo”.
Fonte: Entrevista realizada com os gestores e voluntários da Associação Amigo Down (2015).
Após a análise pode-se observar que as respostas foram parecidas.
Principalmente na questão da contração de mais profissionais qualificados, pois se a
ONG tivesse mais recursos financeireiros, poderia utilizar na contratação de outros
profissionais e alocação adequada em cada área específica.
Desta forma os objetivos poderiam ser planejados com antecedência e não
correriam riscos de serem indeferidos, por não ter pessoas qualificadas atuando em
cada área. Com os profissionais certos/adequados em cada setor, a elaboração de
projetos se torma mais fácil, além de serem feitos de forma mais adequada por
profissionias que entendam de fato da elaboração de alguns projetos para com o
primeiro e segundo setor.
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Quadro 17 – Percepção dos voluntários sobre vantagens e desvantagens dos recursos
Pergunta Quais as vantagens e desvantagens da captação de recursos?
Respostas
R1: Na visão da respondente 1 “as vantagens é que de tanto chorar, alguma coisa entra, e a desvantagem tem que ter um tempo para se dedicar somente a isso e como só tem um funcionário aqui dentro o resto tudo é voluntário, a gente tem que fazer tudo”. R2: A respondente 2 acredita que as “vantagens são: conseguir captar recursos tanto do primeiro setor quanto do segundo setor... desvantagens: é o tempo para gastar”. R3: Já na visão da respondente 3 a “vantagem é receber esses projetos já. Desvantagem, é difícil para poder gastar, o tempo é curto”. R4: Na visão da respondente 4, mãe voluntária identificou: “Olha não se tem desvantagens, quando a gente sabe aproveitar bem o dinheiro não existe, porque quando a gente tem a gente tá sempre investindo e eles precisam disso”.
Fonte: Entrevista realizada com os gestores e voluntários da Associação Amigo Down (2015).
Após a análise pode-se observar que as respondentes tiveram respostas
distintas até certo ponto. Percebe-se na questão das vantagens que o dinheiro
arrecadado entra, mesmo que seja boca a boca ou por meio da Prefeitura.
A desvatagem é que após o recebimento de alguns recursos financeiros o
tempo é muito curto para poder gastar/investir estes recursos. A falta de um de
planajamento estratégico dificulta ainda mais, pois gasta-se rápido o recurso de
forma não planejada, o que poderia ser utilizado em outros objetivos se tivesse sido
planejado com mais tempo.
Quadro 18 – Percepção dos voluntários sobre doadores fiéis
Pergunta Existe dentro da ONG algum doador financeiro mensal que seja fiel? Se a resposta for negativa, justifique de que forma deveriam criar estratégias para doares fiéis.
Respostas
R1: Conforme a respondente 1 “Sim. Tem uma empresa que faz uma doação para ajudar na caminhonete, é pouquinho mas todo mês ele ajuda”. R2: Na visão da respondente 2, mãe voluntária afirmou: “que eu saiba não. As estratégias são: deveria ter uma equipe para ir nas empresas e captar recursos para dentro da ONG”. R3: Já na visão da respondente 3, mãe voluntária identificou “Não. Em relação a criar estratégias poderiam ir atrás, fazer um planejamento e mostrar aos empresários como é a ONG, pois conhecendo o nosso projeto, eles se interessarão”. R4: Na visão da respondente 4, mãe voluntária identificou que “existe só um e a maneira de criar estratégias é fazendo visitas, trazendo essas pessoas para dentro da ONG e assim conseguem visualizar o que fizemos aqui”.
Fonte: Entrevista realizada com os gestores e voluntários da Associação Amigo Down (2015).
Analisando as respostas precebe-se que foram diferentes. Umas
responderam que não sabiam em relação a questão de um doador fiel, já outras
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responderam que sim, que havia um doador fiel. Neste sentido, oberva-se que a falta
de comunicação e transparência dentro da ONG pode atrapalhar nas tomadas de
decisões. Por se tratar de uma ONG quanto maior for a transparência melhor será o
desenvolvimento da mesma. A comunição pode facilitar o alcance de alguns
objetivos necessários emergenciais.
Quadro 19 – Percepção sobre planejamento de captação de recursos
Pergunta A ONG faz algum planejamento para captação de recursos financeiros junto ao primeiro e segundo setor?
Respostas Todas as respondentes disseram que: “não”.
Fonte: Entrevista realizada com os gestores e voluntários da Associação Amigo Down (2015).
Pode-se observar que todas as respondentes responderam “nao”, ou seja, a
ONG não possui um planejamento. Como apresentado na fundamentação teória
deste trabalho, o planejamento é fundamental para qualquer tipo de organização
seja ela governamental ou não. O planejamento está ligado a questão da
organização estar a frente das demais, podendo assim se tornar competitiva e apta
para atender as mudanças repentinas que o mercado vem apresentando
diariamente.
Quadro 20 – Percepção dos voluntários se há um setor de captação de recursos
Pergunta Existe dentro da ONG um setor onde é feito a captação de recursos?
Respostas Todas as respondentes disseram que: “não”.
Fonte: Entrevista realizada com os gestores e voluntários da Associação Amigo Down (2015).
Atualmente a ONG não possui um setor ou alguém responsável pela
captação de recursos, embora tenha necessidade, conforme apresentado no
decorrer deste trabalho segundo a visão dos gestores e voluntários. Observou-se
também no decorrer da pesquisa que as respostas dos entrevistados eram até certo
ponto parecidas, outras iguais, conforme demonstrado.
O Amigo Down necessita de forma emergente a contratação de professores
fixos, pois até o final do mês de maio a Prefeitura ainda não havia disponibilizado
professor, e a ONG fica à mercê dos voluntários (professores).
68
Outra questão é a necessidade financeira para contratação de um motorista
para a ONG reativar o serviço de buscar alguns alunos em suas residências, que
não estão participando das atividades, pois necessitam de transporte para a
locomoção até a Associação.
Em relação as perguntas e respostas dos gestores e principais voluntários
observou-se que não é feito um planejamento adequado, tão pouco há um setor
específico para captação dos recursos. Há uma necessidade de criar um
planejamento para a ONG, pois este ajudará na programação das atividades e
investimentos dentro da Associação.
Com base nos documentos e registro da associação, foi elaborada a Tabela
1, que contempla os principais gastos mensais e anuais para manter a estrutura
atual do Amigo Down.
Tabela 1 – Gastos mensais necessários para manter a atual estrutura
Produto/Serviço Entradas Mensais Saídas Mensais
CONVÊNIO PREFEITURA (11 PARCELAS) R$ 3.200,00 DOAÇÕES DIVERSAS R$ 3.168,04 LUZ R$ 179,92
ÁGUA R$ 55,56
FUNCIONÁRIO R$ 908,96
PRESTADOR DE SERVIÇO - ASSISTENTE SOCIAL R$ 311,50
EMBRACON R$ 82,08
ORSEGUPS - SEGURANÇA PRIVADA R$ 181,41
FGTS R$ 88,09
DARE - IMPOSTOS VAN R$ 500,76
DPVAT - SEGURO VAN R$ 247,42
GPS - INSS R$ 537,16
GVT - TELEFONE/INTERNET R$ 289,58
LIBERTY SEGUROS - VAN R$ 1.348,22
ALVARÁ 2015 R$ 1.141,85
DARF - IMPOSTOS R$ 11,63
ISS - IMPOSTOS R$ 5,79
MATERIAL ESCRITÓRIO R$ 146,50
DESPESAS DIVERSAS R$ 331,61
TOTAL R$ 6.368,04 R$ 6.368,04
Fonte: Documentos da Associação (2015).
Conforme demonstrado na Tabela 1, observa-se que o valor firmado com a
Prefeitura de São José de 11 (onze) parcelas fixas mensais e os demais recursos
arrecadados é feito por meio de bingo, macarronada, Feira da Esperança e outras
doações aleatórias. Pode-se observar que os recursos (entradas) fixos tornam-se
escassos, devido a quantidade de compromissos mensais (saídas).
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Ainda neste contexto observou-se que a maioria das despesas é de tributos, e
se acaso a Associação queira fazer qualquer tipo de melhoria, reforma ou até
mesmo manutenção do prédio, terá que recorrer para pedidos de doações extras ou
promover festas e ficar à mercê da contribuição dos voluntários e doadores.
Na Tabela 2, foi elaborado uma projeção dos recursos ideais mensais para o
funcionamento da Associação Amigo Down.
Tabela 2 – Orçamento mensal necessário para manter a estrutura proposta Produto/Serviço = Jan à Dez/2015 Quantidade Entradas Mensais Saidas Mensais
CONVÊNIO PREFEITURA (11 PARCELAS) R$ 3.200,00 DOAÇÕES DIVERSAS R$ 3.168,04
LUZ R$ 179,92
ÁGUA R$ 55,56
FUNCIONÁRIO R$ 908,96
PRESTADOR DE SERVIÇO - ASSISTENTE SOCIAL R$ 311,50
EMBRACON R$ 82,08
ORSEGUPS - SEGURANÇA PRIVADA R$ 181,41
FGTS R$ 88,09
DARE - IMPOSTOS VAN R$ 500,76
DPVAT - SEGURO VAN R$ 247,42
GPS - INSS R$ 537,16
GVT - TELEFONE/INTERNET R$ 289,58
LIBERTY SEGUROS - VAN R$ 1.348,22
ALVARÁ 2015 R$ 1.141,85
DARF - ISS - DARE - IMPOSTOS R$ 17,42
DESPESAS DIVERSAS R$ 478,11
SALÁRIO DE 03 (TRÊS) PROFESSORES 03 R$ 5.400,00
SALÁRIO DE GERENTE ADMINISTRATIVO 01 R$ 3.734,80
SALÁRIO DE MOTORISTA CATEGORIA "D" 01 R$ 1.477,46
SALÁRIO MÉDICO PLANTONISTA (4 HR/SEM = 16 HR/MENSAL) 01 R$ 953,54
ENCARGOS SOBRE SALÁRIOS 34,80% R$ 4.024,90
13º, FÉRIAS, 1/3 FÉRIAS, ENCARGOS SOCIAIS (26,21%) 26,21% R$ 3.031,40
CONSTRUÇÃO DE UMA RAMPA CONCRETO 01 R$ 15.000,00
CONSTRUÇÃO DE 02 (DUAS) SALAS 01 R$ 25.000,00
TROCA DE VEÍCULO VAN PARA MICRO-ÔNIBUS 01 R$ 30.000,00
TOTAL R$ 6.368,04 R$ 94.990,14
Fonte: Documentos da Associação (2015).
A Tabela 2 mostra o cenário como sugestão de recursos ideais para o projeto
ser trabalhado, conforme objetivo dos principais voluntários e membros da Diretoria.
No planejamento está à contratação de 03 (três) professores fixos, um
motorista, um gerente administrativo e um médico fixo com atendimento 01 (uma)
vez por semana, além dos encargos sobre os salários. Em relação aos salários foi
feita uma pesquisa no site Catho – guia de profissões e salários (2015).
70
Na projeção sugere-se a ampliação de mais 2 (duas) salas, uma rampa para
subida até o refeitório e salão de festas. Estas mudanças permitem atender até 80
jovens diariamente, além da possibilidade de compra de um micro-ônibus para
transporte e custeio das demais demandas necessárias. Em relação aos valores
encontrados para construção e para compra de bem (micro-ônibus), foi realizado
uma pesquisa com profissionais da área e pela Tabela Fipe (2015) encontrou-se o
valor do micro-ônibus.
5.4 ESTRATÉGIAS DE CAPTAÇÃO DE RECURSOS
Diante deste cenário identificou-se a necessidade de criar um planejamento
por meio da ferramenta 5W2H para ajudar a ONG na captação dos recursos
desejados.
Com base nas entrevistas observou-se as dificuldades encontradas pela ONG
e tendo em vista a pesquisa bibliografia e documental realizada pela acadêmica
elaborou-se dois planos de ação para captação de recursos para organizações do
terceiro setor, conforme apresentado nos Quadros 22 e 23 a seguir.
O primeiro plano apresentado no Quadro 22 dará uma visão clara e de como
o Amigo Down deverá proceder para contratação dos profissionais desejados,
contando com o planejamento e objetivos a curto prazo, para o ano de 2016. No
Quadro 23 é apresentado uma projeção de longo prazo.
Ressalta-se que das sugestões feitas a seguir, cabe a Associação dos
Portadores da Síndrome de Down discutirem prioridades bem como escolher os
responsáveis de acordo com os prazos definidos no plano de ação sugerido. A
organização por meio de um consenso priorizará as tarefas conforme disponibilidade
de recursos financeiros e humanos.
Quadro 21 – Plano de ação para captação de recursos a curto prazo
O QUE (What)
QUEM
(Who)
QUANDO
(When)
ONDE
(Where)
POR QUE
(Why)
COMO (How)
CUSTOS (How Much)
Criação de um brechó mensal.
Todos. Todos os meses, começando a partir de Julho de 2015.
Na própria ONG ou algum outro lugar decidido em comum acordo nas reuniões com a Diretoria como Feiras ou Estandes.
Para ter mais um recurso fixo mensal e conseguir contratar mais profissionais qualificados.
Vendendo roupas, sapatos e acessórios usados.
Combustível para buscar as doações R$ 200,00; Gastos com telefone e material R$ 45,00.
Elaboração do Projeto FIA nas
Prefeituras da grande Florianópolis.
Dois voluntários a serem definidos
em reunião com a Diretoria.
Sempre no final do ano, mas o
planejamento terá que começar a partir de Julho de 2015.
Na ONG. Para construção da rampa mais duas salas.
Entregando Projeto FIA nas Prefeituras da
grande Florianópolis (Biguaçu, Palhoça, Florianópolis e São José).
Combustível para buscar informações e entregar os
projetos nas Prefeituras R$ 50,00; Gastos com telefone e material R$ 45,00.
Elaboração do Projeto FIA para as Prefeituras da
Grande Florianópolis.
Dois voluntários a serem definidos em reunião com
a Diretoria.
A partir de Julho de 2015.
Na ONG. Para criação da Fábrica de Serigrafia (Estampas em camisetas, canecas,
bonés, canetas e sandálias).
Entregando Projeto FIA nas Prefeituras da grande Florianópolis
(Biguaçu, Palhoça, Florianópolis e São José).
Combustível para entregar Ofício e projeto nas Prefeituras R$ 50,00
Telefone e materiais R$ 45,00.
Troco Solidário A secretária fará A partir de Julho Na ONG. Para aumentar os Fazendo os cofrinhos e Combustível para entregar nos o ofício e a 2015. recursos da ONG e entregando o Ofício ofício R$ 50,00. Supermercados entrega nos pagar a contratação de nos Supermercados da Materiais e telefone R$ da Grande supermercados profissionais. Grande Florianópolis. 45,00. Florianópolis. será feita por um
voluntário ou pela Presidente.
Criação de Festas (festa junina, dia dos namorados –
tarde dançante entre outras).
Todos. A cada três meses ou quando surgir a necessidade, porém
deve acontecer quatro festas ao ano.
Na ONG. Para aumentar os recursos da ONG e pagar contratação de profissionais.
Fazendo pedido de doações de utensílios para a festa aos
voluntários, empresários, vereadores entre outros.
Combustível para arrecadação dos mantimentos R$ 50,00.
Materiais e Telefone R$ 45,00.
TOTAL
R$ 625,00
Fonte: Elaborado pela acadêmica (2015).
72
Já para a aquisição de bens como a compra de um micro-ônibus e a construção de novas salas a acadêmica sugere um
planejamento de longo prazo, em torno de 05 (cinco) anos.
Quadro 22 – Plano de ação para captação de recursos a longo prazo
O QUE
(What)
QUEM
(Who)
QUANDO
(When)
ONDE
(Where)
POR QUE
(Why)
COMO
(How)
CUSTOS
(How Much)
Criação de uma E- commerce para venda dos produtos feitos na fábrica de serigrafia da ONG entre outros.
Dois voluntários e a secretária.
Após a construção das novas salas e a fábrica estar completa.
Na ONG. Para aquisição de bens no prazo de 5 anos.
Fazendo o planejamento – análise do cenário negocial; escolha da plataforma de comércio eletrônico que será adotada; definição das formas e sistema de pagamento; planejamento de marketing digital; logística de entrega e logística de reserva; capacitação e treinamento de pessoal. Realização de festas para arrecadar recursos para criação da mesma.
Aproximadamente R$ 5.000,00 para montar a plataforma.
Fazer outros projetos com outras Prefeituras.
Presidente e voluntários.
Outubro de 2015.
Junto aos órgãos municipais
Para regularizar os alunos que frequentam a ONG e não estão
matriculados, por não morarem em São José
Apresentando o projeto para as Prefeituras da grande Florianópolis.
Combustível para entrega do ofício e materiais R$ 50,00.
Fazer parcerias Presidente e A partir de Empresas de Para aumentar os Apresentando o projeto com ofício e Combustível para com segundo setor. voluntários. Julho de 2015. grande porte. recursos da ONG e marcando reunião com gerente e donos de entrega do ofício e
pagar a contratação de empresas. materiais R$ 50,00. profissionais.
Fazer visita e Presidente e A partir de Empresas da Para aumentar os Apresentando o projeto e a lei que garante Combustível para apresentar a Lei de voluntários. Outubro 2015. grande recursos da ONG e a dedução do imposto para fins de auxílio entrega do ofício e dedução de Florianópolis. pagar a contratação de para ONG´S. materiais R$ 50,00. imposto junto as profissionais. empresas privadas.
Solicitar subvenção.
Presidente e voluntários.
Agosto 2015. Câmara de vereadores de São José e Florianópolis.
Manter salários dos professores e motorista.
Ofício nos gabinetes, marcar reunião. Combustível para entrega do ofício e materiais R$ 50,00.
TOTAL
R$ 5.200,00
Fonte: Elaborado pela acadêmica (2015).
A responsabilidade pela aplicação do plano de ação é da diretoria da
organização, pois é quem tem direito a voz e voto.
5.5 SUGESTÕES PARA ASSOCIAÇÃO AMIGO DOWN
Pode-se observar como sugestão que a acadêmica descreve por meio do
plano de ação no Quadro 22, os cinco objetivos a serem alcançados no decorrer
deste ano de 2015 e até meados do ano de 2016. Estas ações poderão suprir
algumas necessidades da ONG, além de estabelecer critérios na tomada de
decisão, tais como:
Ações para captação de recursos e realização de reuniões periódicas
mensais, para discussões e prestação de contas.
Propõe-se o planejamento para alavancar e focar nos objetivos que a ONG
tem maior necessidade.
Divisão das tarefas e definição do voluntário que ficará responsável por cada
objetivo estipulado.
Criação do Brechó. Deve ser elaborado e administrado todos os meses, após
fazer uma agenda fixa para as datas do mesmo. A divulgação poderá ser
feita em redes sociais, boca a boca e folders que poderão ser entregues em
semáforos e as arrecadações de roupas, sapatos e acessórios novos ou
usados poderá ser feita em lojas e por meio de doações.
Escolha dos voluntários. Estes voluntários precisam focar neste projeto ao
qual objetivará a construção da rampa e ampliação de mais duas salas.
Criação de uma mini fábrica de serigrafia, transformando em mais uma fonte
de recursos para a Associação. Para este projeto será elaborado outro projeto
FIA (Fundação Instituto de Administração).
O troco solidário poderá ser outra forma de captação de recursos para a
Associação, e desta forma atingir os objetivos estipulados no plano de ação a
curto prazo.
Conscientizar os pais dos alunos, do quanto é importante a sua colaboração e
do retorno positivo que sua participação traz para o aluno. Uma única pessoa
trabalhando em prol de um objetivo não terá grandes resultados, como
74
quando uma equipe trabalha junto. O trabalho em equipe poderá resultar no
alcance dos objetivos de forma eficiente e eficaz.
Criar um quadro de datas para a realização de festas a cada três meses, com
a finalidade de arrecadar recursos para os objetivos elaborados.
Contratação de um Administrador formado, desta forma poderá criar
estratégias para crescimento da mesma. Este profissional terá a função de
elencar as prioridades e posteriormente delegar juntamente com os
voluntários a realização destas.
Estas ações serão feitas no decorrer do ano de 2015 até meados de 2016,
conforme plano de ação, sugerido pela acadêmica, ao qual objetivará uma
ampliação nas fontes de captação dos recursos para a ONG e que possibilitará a
aquisição de alguns bens, sugeridos pelos principais voluntários e membros da
diretoria.
Em relação ao plano de ação a longo prazo conforme demonstra o Quadro
23, a acadêmica sugere um planejamento mais específico, em função dos
investimentos serem maiores. Este plano de longo prazo dependerá dos objetivos a
serem alcançados a curto prazo e das estratégias para poder colocar em prática o
plano de ação que foi estabelecido para longo prazo, tais como:
Criação de um e-commerce, sugere-se que seja feito um investimento maior,
afim de, alavancar as expectativas a longo prazo com visão de futuro,
alcançando o objetivo desejado de modo eficiente e eficaz com os passos a
seguir do planejamento:
Analisar o cenário negocial e desenvolver parcerias a longo prazo;
Escolher a plataforma de comércio eletrônico ao qual será adotada;
Escolher formas e sistema de pagamento;
Elaborar um plano de marketing;
Planejamento de logística de entrega e logística de reserva;
Além de, treinar a equipe que estará engajada com este objetivo.
Para as demais ações a longo prazo, sugere-se que seja feito um
planejamento para definir as datas e entregas dos documentos solicitados pelo
primeiro e segundo setor.
75
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente trabalho teve como objetivo descrever a estrutura organizacional,
identificar quais as atuais fontes de captação de recursos financeiros, bem como
apontar os pontos fortes, fracos, as ameaças e oportunidades da Associação Amigo
Down na visão dos voluntários e da Diretoria e com isso sugerir melhorias para
ONG.
Para analisar os dados aplicou-se uma entrevista estruturada com os
principais voluntários e membros da diretoria. Por meio da pesquisa percebeu-se
que existem algumas questões a serem melhoradas, dentre elas, observou-se que
tem a necessidade de melhorar suas práticas de gestão, exemplo disso é a questão
do planejamento estratégico não estar sendo desenvolvido.
De acordo com os resultados da pesquisa, pode-se destacar pontos
importantes da Associação Amigo Down, um deles é em relação aos pontos fortes. A
ONG tem voluntários externos participando diariamente, isso facilita na realização de
diversas atividades, inclusive na falta de professores, pois com os voluntários os
alunos não ficam sozinhos. Outra questão importante é o fato da Associação ser a
única a trabalhar somente com os portadores da Síndrome de Down, que
transforma-se em grande oportunidade, pois poderá ser trabalhada para atrair a
participação de mais voluntários e recursos junto as Instituições do primeiro e
segundo setor.
Por outro lado, mesmo tendo uma participação exemplar do voluntariado,
conforme demonstrado na entrevista, percebeu-se que o fato de alguns pais não
participarem assiduamente está trazendo alguns prejuízos à ONG, ou seja, um ponto
fraco, pois se acaso houvesse uma participação efetiva a Associação poderia
caminhar de forma melhor e mais rápida em algumas ações.
Outra questão relevante é em relação ao convênio firmado com a Prefeitura
de São José, o valor que é repassado não é suficiente para suprir todas as
necessidades básicas, ou seja, em sua maioria há uma grande necessidade da
elaboração de festas tais como: almoços, jantares e feiras. Da mesma forma a
participação das empresas privadas e de pessoas físicas com relação às doações,
ainda é muito tímida. Observou-se que a ONG não sobreviveria se não fosse a ajuda
do primeiro setor. A captação de recursos financeiros tornou-se um dos grandes
76
desafios enfrentados pela Associação Amigo Down e demais organizações do
Terceiro Setor.
Além dos recursos escassos observou-se que há a necessidade de alguns
colaboradores serem remunerados, pois a mão de obra do voluntariado muitas
vezes não ocorre de forma contínua e acaba bloqueando a resolução de questões
importantes.
Por fim, concluiu-se que a atuação do Terceiro Setor é de extrema
importância para a melhoria de qualidade e desenvolvimento, além da inclusão dos
jovens com Down, porém as atividades são realizadas em meio a problemas e
dificuldades na arrecadação das receitas, falta de qualificação de gestores na área
da administração e ainda com a indiferença em alguns setores que pouco cooperam
para com estes projetos.
Entre as limitações desta pesquisa destacou-se a dificuldade na elaboração
da entrevista, o fato dos voluntários estarem sempre ocupados fez com que a
acadêmica fizesse perguntas mais objetivas e não tão elaboradas, para não
atrapalhar no andamento da ONG.
A acadêmica teve acesso a todos os documentos do Amigo Down como
estatuto social, projeto escrito, controle de entradas e saídas do caixa, além do
suporte da diretora e demais voluntários do projeto que fizeram parte da pesquisa.
Considerando que a organização deste estudo está receptiva a elaboração de
novos projetos, recomenda-se como futuras pesquisas a elaboração de um
planejamento estratégico e gestão do terceiro setor, pois entende-se que este é um
fator importante que pode ser aperfeiçoado dentro da associação.
77
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APÊNDICE A – ROTEIRO DAS ENTREVISTAS
Nome:
Formação/Escolaridade:
Profissão:
Tempo na organização:
Cargo:
ENTREVISTA SOBRE A CAPTAÇÃO DE RECURSOS FINANCEIROS PARA A
ASSOCIAÇÃO DOS PORTADORES DA SÍNDROME DE DOWN.
1. Como os recursos financeiros são captados na ONG - Amigo Down?
2. Quais tipos de recursos a associação necessita?
3. Se tivesse mais recursos em que seriam aplicados e quanto seria aplicado?
4. Como é o processo de captação de recursos?
5. Quais são as dificuldades de captar recursos para ONG?
6. Quais as vantagens e desvantagens da captação de recursos?
7. Existe dentro da ONG algum doador financeiro mensal que seja fiel?
8. A ONG faz algum planejamento para captação de recursos financeiros junto ao
primeiro e segundo setor?
9. Existe dentro da ONG um setor onde é feito a captação de recursos?
10. Se o Amigo Down conseguisse mais recursos financeiros em que projetos
utilizariam de imediato?
