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PROPOSTA DE IMPLANTAÇÃO DA FILOSOFIA LEAN MANUFACTURING EM UMA CONFECÇÃO DE PEQUENO

PORTE ATRAVÉS DO MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR Área temática: Gestão da Qualidade

Jéssica Medeiros de Araújo Pontes

[email protected]

(LATEC/UFF)

Oydil Cesar de Figueiredo

[email protected]

(LATEC/UFF)

Resumo: Nas organizações de pequeno porte é bastante comum que as estratégias de produção

não estejam alinhadas com os planos de negócios, dessa maneira, não há uma comunicação

eficiente entre os setores, dificultando que a eficácia, os lucros e as metas sejam alcançados.

Este estudo parte da ideia de que atualmente, devido ao mercado estar cada vez mais exigente e

competitivo, existe uma grande necessidade da implantação dos conceitos do sistema de Lean

Manufacturing nas pequenas empresas, uma vez que são evidentes as vantagens encontradas

nesta filosofia de produção. O objetivo do estudo é apresentar o Lean Manufacturing,

realizando um estudo sobre a aplicação deste sistema numa empresa de pequeno porte.

Primeiramente elaborou-se um estudo teórico sobre a produção enxuta, verificando-se que este

tipo de produção consiste na elaboração de um sistema de produção sem desperdícios, onde o

sucesso de sua implantação depende de uma série de fatores e da utilização de ferramentas

eficazes de controle do processo produtivo de modo geral. Em seguida, foi feito um estudo de

caso onde foi realizado um mapeamento e análise apurada do cenário atual da empresa visando

propor a implantação da filosofia Lean Manufacturing na mesma. O trabalho conclui que a

implantação do Lean Manufacturing propicia ganhos reais de desempenho e financeiros para as

organizações.

Palavras-chaves: Implantação, Lean Manufacturing, Pequenas Empresas.

ISSN 1984-9354

mailto:[email protected]

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XII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 29 e 30 de setembro de 2016

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1 INTRODUÇÃO

Devido ao cenário econômico atual, que vem ocasionando uma redução de demanda, e à ascensão do

mercado de confecções chinesas, que produzem a custos bem menores de produção e de mão de obra,

as organizações têxteis estão buscando formas de reduzir seus custos e aumentar a produtividade,

reduzindo o tempo de desenvolvimento de produtos, mantendo a qualidade e garantindo vantagem

competitiva sobre as demais.

Assim, conforme pontua Riani (2006) para que possa ter êxito no mercado atual, as empresas devem

produzir da maneira mais eficiente possível, e a utilização de um sistema de produção como o Lean

Manufacturing, por exemplo, passa a ser uma condição indispensável para que as organizações

possam competir com igualdade de condições.

Pires et al. (2012) apontam que o sistema Lean Manufacturing tem por objetivo produzir cada vez

mais com cada vez menos esforço humano, menos equipamentos, menos tempo e menos espaço,

buscando cada vez mais oferecer aos clientes exatamente o que eles desejam no tempo certo. Os

autores assinalam ainda que apesar de ter surgido em uma indústria automobilística japonesa, esse

sistema atualmente pode ser aplicado em empresas dos mais diferentes setores, de matérias-primas à

distribuição, de serviços à manufatura.

O objetivo deste artigo é apresentar Lean Manufacturing como condição indispensável para que as

pequenas empresas possam competir com igualdade de condições no atual mercado globalizado. Para

tanto foi realizado um estudo de caso na ML Confecções, fábrica de pequeno porte que atua na

confecção de cuecas e vem expandindo sua produção para atingir novos clientes, confeccionando

também, uniformes. A referida empresa vende para grandes marcas e, a produção é feita sob medida

para cada cliente, de acordo com a necessidade de cada um. Realizou-se no estudo um mapeamento e

análise apurada do cenário atual da empresa visando propor a implantação da filosofia Lean

Manufacturing na mesma.

O estudo se justifica, pois atualmente as empresas para sobreviverem e para se manterem

competitivas, necessitam de um sistema organizacional efetivo. Neste contexto, o Lean

Manufacturing (ou Manufatura Enxuta) é um sistema que possibilita a eliminação ou redução do

desperdício; provoca mudanças nas práticas das gestões de qualidade e de operação proporcionando

uma melhora nos processos produtivos. Porém, existem poucas evidências na literatura de

implementação de técnicas Lean Manufacturing em empresas do setor.

Como escopo o estudo buscou abordar uma filosofia de fabricação cuja meta é o encurtamento do


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tempo entre o pedido do cliente e o envio do produto pela fábrica, assim como a redução de custos,

através da eliminação de todas as perdas (Lean Manufacturing).

Para o desenvolvimento deste estudo foi utilizada a seguinte metodologia: primeiramente, foi feito

um levantamento bibliográfico do tema a ser abordado, onde se pesquisou em livros, teses,

dissertações, artigos, Internet. Em seguida, foi realizada uma análise criteriosa do material coletado

para posterior seleção. Paralelamente a isto foi feito um estudo de caso na ML Confecções buscando-

se verificar as vantagens da implantação do Lean Manufacturing na mesma.

2 LEAN MANUFACTURING

2.1 Conceito

O Sistema Lean Manufacturing surgiu no Japão, após a Segunda Guerra Mundial, implantado pela

empresa Toyota Motor Company. O Japão havia sido devastado pela Guerra, não dispondo assim de

recursos para realizar altos investimentos para a implantação da produção em massa, modelo

implantado por Henry Ford e General Motors, que estava revolucionando o sistema de produção

mundial. Por outro lado, o país tinha também uma série de problemas e desafios, como por exemplo:

mercado interno limitado e demandando vasta variedade de produtos; mão-de-obra organizada,

existência de vários fabricantes de veículos do mundo, interessados em ingressar no Japão, dentre

outros (RIANI, 2006).

Por esse motivo, houve a necessidade de se criar um novo modelo gerencial, nascendo, dessa forma,

o Sistema Toyota de Produção ou Lean Manufacturing (Manufatura Enxuta), que foi estruturado por

Taiichi Ohno, vice-presidente da Toyota, tendo como objetivos principais a qualidade e flexibilidade

do processo, ampliando a capacidade de produzir e competir no cenário internacional. A partir daí o

conceito de Lean Manufacturing se espalhou pelo mundo, surgindo várias definições desta filosofia.

De acordo com Stefanelli (2007) o Lean Manufacturing pode ser compreendido como a busca pelo

fim de desperdícios e elementos desnecessários a fim de reduzir custos; adotando como ideia básica a

de se produzir apenas o necessário, no momento necessário e na quantidade requerida.

Reis (2004) assinala que a base da produção do Lean Manufacturing é construída por meio da

combinação de técnicas gerenciais com as máquinas a fim de se produzir mais com menos recursos.

Para o autor, o Lean Manufacturing é diferente da produção artesanal e da produção em massa, pois

na produção artesanal, os trabalhadores altamente qualificados utilizam ferramentas manuais e

fabricam cada produto de acordo com as especificações do comprador, atendendo um de cada vez. Já

na produção em massa, os profissionais especializados projetam produtos que serão fabricados pelos

trabalhadores não qualificados ou semiqualificados, que operam equipamentos caros com finalidades


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específicas, produzindo grande quantidade de produtos padronizados. Na produção em massa não

pode haver tempo ocioso, pois o maquinário tem um custo muito elevado.

Dessa maneira, conforme aponta Riani (2006) a gerência passa a acrescentar uma reserva (de estoque

extra e de trabalhadores) visando garantir a disponibilidade de insumos e, que o fluxo de produção

não desacelere. Por causa do alto custo do investimento em máquinas, não pode haver adaptação para

a fabricação de novos produtos, dessa maneira, o consumidor acaba se beneficiando como os preços

baixos em prejuízo da variedade.

De acordo com o Lean Institute Brasil (2012) o Lean é uma estratégia de negócios adotada visando

aumentar a satisfação dos clientes por meio de uma melhor utilização dos recursos. Assim, a gestão

Lean busca consistentemente fornecer valor aos clientes com os custos mais baixos (Propósito), por

meio da identificação de melhoria dos fluxos de valor primários, e de suporte (Processos), por meio

do envolvimento das pessoas qualificadas, motivadas e que tenham iniciativa (Pessoas).

Rago (2003) discorrem que o sistema Lean Manufacturing é uma série de processos flexíveis, que

possibilita a produção ao menor custo, eliminando as perdas. Os autores complementam que este

sistema também possibilita as empresas fabricar uma grande variedade de produtos, conforme

pedidos específicos além de poder entregá-los aos clientes com lead time mais curto.

Pode-se observar através do diagrama em forma de casa, apresentado na Figura 1, que a base de

sustentação do Lean Manufacturing é a eliminação total dos desperdícios, bem como seus dois

pilares, o Just in Time (JIT), e a Autonomação ou Jidoka – entre outros componentes essenciais do

sistema (PIRES et al.,2012).

Figura 1- Casa do Sistema Toyota de Produção. Fonte: Adaptado de Lean Way Consulting (2012).

De acordo com Moreira (2011) o Sistema Just in Time surgiu com o objetivo de se conseguir uma


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melhoria contínua num sistema de produção através de mecanismos que possibilitem a produção de

estoques zero, ou seja, quando não se trabalha com estoque entre os processos de produção, dessa

maneira, os processos precisam ser abastecidos com os recursos necessários, na quantidade

necessária, no momento necessário, ou seja, Just in Time. Já Jidoka é um termo japonês que

significa: automação com um toque humano, opondo-se a uma máquina que somente funciona sobre

a monitoração e supervisão de um operador.

Rago (2003) enfatizam que a automação apresenta como vantagem a manutenção de um sistema à

prova de erros, evitando os desperdícios com produtos mal produzidos ou com a superprodução.

Dentro deste contexto, conforme pontuam Pires et al. (2012) o objetivo primordial do Lean

Manufacturing é satisfazer as necessidades do cliente, fornecendo produtos e serviços de alta

qualidade com um custo mais baixo e com menor lead time possível, além de promover um ambiente

de trabalho seguro, onde a moral dos colaboradores está sendo sempre elevada.

2.2 Objetivos do Lean Manufacturing

Como visto, o sistema Lean Manufacturing está direcionado para a otimização dos processos e

procedimentos por meio da redução contínua de desperdícios. Seus objetivos fundamentais serão

descritos abaixo, observando-se a ideia dos autores consultados para o presente estudo.

Otimização e a Integração do sistema de manufatura: deve-se integrar todas as partes do sistema

de manufatura, buscando sempre a otimização do sistema como um todo. Qualquer processo ou

atividade que não agrega valor ao produto é desperdício e precisa ser eliminado. Deve-se, portanto,

integrar todas as partes do sistema de manufatura, buscando sempre a otimização do sistema como

um todo (TUBINO, 2000);

Qualidade: o sistema puxado não só precisa como também exige um ambiente produtivo que

forneça produtos com qualidade. Cada processo de produção deve passar produtos com qualidade

para a etapa seguinte, ou seja, a qualidade deve ser assegurada ao longo de todo o processo. Dentro

dos princípios da Manufatura Enxuta cada pessoa envolvida no processo produtivo deve ser educada

e treinada para aceitar a responsabilidade pelo nível de qualidade do seu trabalho (RIANI, 2006);

Produção de acordo com a demanda: a empresa tem que organizar sua produção de acordo com os

pedidos dos clientes, pois eles são a razão de ser de uma empresa. Não faz sentido produzir o que os

clientes não querem consumir. Moreira (2011) aponta que não existe maior desperdício para uma

empresa do que a superprodução, por esse motivo, a empresa necessita organizar sua produção de

acordo com os pedidos dos clientes, pois não faz sentido produzir o que não será consumido;

Flexibilidade do processo: é minimizar os fatores de restrição na produção. A flexibilidade está


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relacionada à obtenção de materiais rapidamente e à preparação do processo de produção em curto

espaço de tempo com custo mínimo, ou seja, está relacionada à capacidade de suportar variações na

demanda (RIANI, 2006);

Manter o compromisso com clientes e fornecedores: manter os compromissos é o compromisso

final que permite que as empresas fabricantes individuais se juntem em um processo industrial

contínuo, neste sentido, satisfazer as necessidades dos clientes significa compreender os seus anseios,

fornecendo-lhes sempre produtos qualidade, no prazo certo e com preços acessíveis. Destaca-se

assim, que os fornecedores e funcionários são prioridade para manter esse compromisso com os

clientes (TUBINO, 2000);

Redução do custo de produção: Pires et al. (2012) pontuam que quase sempre se usa a palavra

eficiência quando se refere à produção, gerencia e negócio. Nas organizações contemporâneas a

eficiência significa, fundamentalmente, redução de custos. Deve-se, no entanto destacar, que não

existe uma fórmula mágica para a redução de custos, o que se pode fazer concretamente é capacitar e

desenvolver as habilidades humanas para que os colaboradores, por meio do conhecimento

necessário utilizem de maneira eficaz as instalações e máquinas, eliminado todo tipo de desperdício.

2.3 As Sete Perdas

Riani (2006) descreve que a Produção Enxuta é resultado da eliminação de sete tipos de desperdícios

clássicos, também denominados de perdas, existentes dentro de uma empresa, que são: perda por

superprodução, perda por tempo de espera, perda por transporte, perda por processamento, perda por

movimentação nas operações, perda por produtos defeituosos ou retrabalho, perda por estoque.

A Figura 2 está relacionando os sete tipos de perdas descritas por Riani (2006) com pessoas,

quantidade e qualidade.

Figura 2- Sete Tipos de Desperdício. Fonte: Adaptado de Haezel (2013)


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Assim, pode-se observar na Figura 2 que a quantidade produzida, a qualidade no produto e as pessoas

estão diretamente ligadas aos sete tipos de perda. As perdas por processamento, movimento e tempo

de espera estão relacionadas à mão de obra; as perdas de produção excessiva, transporte e estoque

(inventário excessivo) são influenciadas pela quantidade de produção e; as perdas ocasionadas por

produtos defeituosos são referentes à qualidade do produto. Dessa maneira, se estes três pontos forem

enfrentados- pessoas, qualidade e quantidade- consegue-se minimizar ou até mesmo eliminar os tipos

de perda no processo (RIANI, 2006).

2.4 Ferramentas do Lean Manufacturing

De acordo com Moreira (2011) para que o Lean Manufacturing atinja seus objetivos, faz-se

necessário a aplicação de algumas ferramentas que irão auxiliar na obtenção dos resultados.

Utilizam-se as ferramentas como instrumentos para implementação de um Sistema de Manufatura

Enxuta, que ditam como seguir seus princípios.

Algumas ferramentas consideradas fundamentais para o presente estudo são: Mapa de Fluxo de Valor

(VSM- Value Stream Map); 5 S; Just in Time; Kaisen e Kanban.

O Mapa de Fluxo de Valor é o processo de identificação de todas as atividades específicas que

acontecem ao longo do fluxo de valor referente ao produto. O fluxo de valor é o conjunto de todas as

atividades que ocorrem no processo de produção começando no pedido e terminando na entrega ao

consumidor. Trata-se, portanto, de uma representação visual de cada processo no fluxo de material e

informação real que reformulam-se num conjunto de questões chaves, desenhando um mapa do

estado futuro de como a produção deveria fluir (RIANI, 2006).

O Programa 5 S (Figura 3) é uma ferramenta muito utilizada no processo de implementação do Lean

Manufacturing. Originou-se no Japão, no início da década de 1950, após a Segunda Grande Guerra

Mundial, tendo como objetivos principais: melhorar a qualidade dos produtos e/ou serviços; melhorar

o ambiente de trabalho e de atendimento ao cliente; melhorar a qualidade de vida dos funcionários;

educar para a simplicidade de atos e ações; maximizar o aproveitamento dos recursos disponíveis;

reduzir gastos e desperdícios; otimizar o espaço físico; reduzir e prevenir acidentes; melhorar as

relações humanas e aumentar a auto-estima dos funcionários (MOREIRA, 2011).


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Figura 3- Os 5S. Fonte: Adaptado de Moreira (2011)

Pires et al. (2012) descrevem que o 5S é formado por cinco palavras japonesas. Sendo traduzido no

Brasil para:

Seiri - Senso da Utilização: Retirar tudo o que não é necessário ao trabalho, descartar o inútil.

Seiton - Senso da Organização: Tudo deve ter local definido e claramente indicado e localização

visível de documentos uteis, ou seja, cada coisa em seu lugar.

Seiso - Senso da Limpeza: Limpeza de maquinas, equipamentos, mesas, contêineres, armários,

bancadas e outros recursos de sua área de trabalho. Limpar e não sujar.

Seiketsu - Senso da Saúde: desenvolver hábitos saudáveis, pois um estilo de vida saudável, sempre

vai refletir no ambiente de trabalho.

Shitsuke - Senso da Autodisciplina: é saber que o futuro está presente e cada ação. Manter as

coisas limpas e organizadas.

O Just in Time trata-se de um sistema de programação para desenvolver o fluxo de produção e um

sistema de controle de estoques. Ou seja, cada processo deve ser suprido com os itens certos, no

momento certo, na quantidade certa e no local certo. O objetivo do Just in time é identificar, localizar

e eliminar os desperdícios relacionados a atividades que não agreguem valor, reduzir os estoques,

garantindo um fluxo contínuo de produção (RIANI, 2006).

Segundo Moreira (2011) a ferramenta Kaizen foi criada no Japão por Taiichi Ohno, tendo por

finalidade reduzir os desperdícios gerados nos processos produtivos, à procura da melhoria contínua,

da qualidade dos produtos e o aumento da produtividade. Essa ferramenta utiliza questões


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estratégicas com base no tempo: qualidade, custos, entrega pontual.

Kanban é uma forma de ordenar o trabalho, definindo produzir, como transportar e onde entregar. O

Kanban é uma ferramenta que controla a produção através do uso de cartões, onde determina a

fabricação do lote de peças em um centro trabalho e o consumo das peças realizado pelo centro

trabalho seguinte. Ou seja, os cartões funcionam como um alerta da produção, coordenando a

produção de todos os itens e, também controlando visualmente a produção e programando a produção

de acordo com o sistema puxado (MOREIRA, 2011).

Riani (2006) pontua que Kanban tem como objetivo controlar e balancear a produção, eliminar

perdas, priorizar a produção, controlar o fluxo de material, permitir a reposição de estoques baseado

na demanda e fornecer informações sobre o produto e o processo.

Pires et al. (2012) apontam que as principais vantagens do Kanban são a diminuição dos estoques e

da quantidade de papéis manejados na fábrica e a capacidade de se trabalhar diretamente com o

fornecedor.

Moreira (2011) discorre que com a evolução da tecnologia, atualmente o Kanban eletrônico –

eKanban - é o sistema de sinalização mais utilizado, por meio da tecnologia movimenta materiais

numa unidade de produção. Assim, o sistema de eKanban formaliza o processo de comunicação e

elimina muito dos erros manuais.

3 ESTUDO DE CASO

A empresa ML Confecções atua neste ramo desde 1994, com gestão familiar e apenas um escritório

de vendas. Localizada na cidade de Vassouras, estado do Rio de Janeiro, seus clientes estão

localizados, em grande maioria, na capital do Estado.

A empresa atua na venda de cuecas boxer, cuecas slim e uniformes (calças, camisas e jalecos). A

produção é feita sob medida para cada cliente, de acordo com suas necessidades (produção puxada)

que, devido à redução de demanda e consequente redução do efetivo, possui um quadro de

funcionários polivalentes.

Este estudo será concentrado apenas às cuecas boxer, de algodão. Sua escolha foi determinada

por ser a linha com maior oportunidade de ganho, cuja sequência operacional é representada pelo

fluxograma da figura 4 abaixo:


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Figura 4 – Fluxograma de produção de cuecas boxer

3.1 O estado atual

A empresa utiliza de uma linha de produção que segue de acordo com a disponibilidade e capacidade

das instalações elétricas de cada máquina. Por conseguinte, o layout não segue uma sequência de

produção, como mostrado na Figura 5, podendo haver mais de um produto na linha de montagem.

Além disso, as costuras são feitas por lotes, ou seja, as costureiras pegam um lote de cuecas

identificados pelo mesmo corte, cor, tamanho e cliente e fazem a sua costura; após concluírem,

armazenam o lote nos mesmos sacos identificados, para que não se misturem com outros lotes e de

forma que a próxima costureira o pegue quando necessário, podendo ela estar disponível para aquele

produto ou realizando a montagem de outro produto.

Figura 5 – Layout de produção de cuecas boxer.


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Para identificar os desperdícios e entender melhor a capacidade produtiva, foi feito o Mapeamento do

Fluxo de Valor (MFV) do estado atual, representado pela Figura 6.

Figura 6- Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV) do estado atual.

Observando o layout acima e, de acordo com as descrições e o Mapeamento do Fluxo de Valor

(MFV) do estado atual, pôde-se perceber que há movimentação excessiva da peça durante sua

confecção, devido ao layout inadequado, evidenciando o desperdício de transporte. Foi possível

perceber, também, que o fluxo não é contínuo, devido aos estoques intermediários formados durante

a produção, uma vez que são feitos produtos diversos simultaneamente, por uma mesma cadeia de

funcionários.


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3.2 Proposta de melhoria

Tendo identificado os problemas de layout e produção contínua, foram implementados os kaizens ao

Mapeamento do Fluxo de Valores do estado atual, criando-se, com isso, o MFV futuro, como

mostrado na Figura 6.

Figura 6 – Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV) do estado futuro.

Em seguida buscou-se, inicialmente, implementar a ideia de fluxo contínuo, com sinal de puxada

para a próxima etapa, através da utilização de kanban, e layout linear; portanto, como a produção é

diversificada e sazonal, o layout linear foi inviabilizado, uma vez que há uma sequência de fluxo para

cada produto, fazendo necessária a busca por outro tipo de layout que atendesse às necessidades de

todas as linhas de produção. Com o auxílio da gerência de produção, chegou-se à conclusão de que o

layout celular melhor atenderia a todas as linhas de produção, sendo proposto conforme ilustrado na

Figura 7.

Figura 7- Layout celular proposto

Para que o novo layout funcione da melhor maneira, seria necessário, também, a implementação das

ferramentas do 5s.

Com essas mudanças, espera-se que haja menos movimentação da peça, pois a mesma seguiria uma

linha contínua, onde todas produziriam o mesmo lote, reduzindo, com isso, os estoques


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intermediários, alternando a produção, de acordo com a demanda e a programação de entrega, além

de otimizar o espaço físico, melhorando, com isso, o ambiente de trabalho e a utilização dos recursos

e reduzindo desperdícios.

4 CONCLUSÃO

Constata-se que no mundo contemporâneo as exigências dos consumidores assim como o

crescimento da competitividade têm feito com que as empresas busquem novas práticas de

manufatura. Atualmente as empresas necessitam produzir bens ou serviços com qualidade,

entregando seus produtos no momento que o cliente deseja com o mínimo custo possível. Dessa

maneira, qualidade, tempo e custo são os objetivos que devem ser alcançados conjuntamente. Para

atingir tais objetivos, as organizações modernas precisam dispor esforços e recursos consideráveis no

sentido de promover uma melhoria contínua no seu processo de manufatura, buscando garantir, dessa

maneira, uma sólida posição no mercado atual mercado globalizado.

Diante desta perspectiva, o Lean Manufacturing vai de encontro aos novos paradigmas exigidos pelo

mercado contemporâneo, por ser um sistema de gerenciamento que busca otimizar a organização de

forma a atender as necessidades do cliente no menor prazo, com alta qualidade e custo baixo, ao

mesmo tempo em que aumenta a segurança e a moral dos colaboradores, uma vez que através de suas

ferramentas envolve e integra não só manufatura, mas todas as partes da empresa.

Após a finalização do estudo de caso, pôde-se concluir que é essencial que as empresas, sejam estas,

micro, pequenas médias ou grandes organizações, implementem a filosofia Lean Manufacturing, para

que possam entender sua capacidade de produção e, principalmente, identificar e reduzir seus

desperdícios, causando, como consequência, melhoria na produtividade e na relação com o cliente, já

que é possível programar a produção de acordo com a sua capacidade.

No entanto deve-se aqui destacar que implementação do Lean Manufacturing não é uma tarefa

simples, pois exige uma mudança de pensamento. Assim, com a implantação desse sistema deve-se,

por exemplo, buscar estratégias que envolvam as pessoas, uma vez que todos são responsáveis pelo

bom desenvolvimento da organização. Nenhum programa poderá ser desenvolvido sem o empenho

da equipe que compõe a organização.

Acredita-se que novos estudos devam ser elaborados, no sentido de elucidar cada vez mais a

importância do Lean Manufacturing para as organizações contemporâneas, que buscam se manter

competitivamente no mercado.


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5 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ANTUNES, J. Sistemas de Produção – Conceitos e praticas para projeto de gestão da produção

enxuta. Porto Alegre: Bookman, 2008.

LEAN WAY CONSULTING. Entenda o Lean System. Disponível em:

http://leanway.com.br/lean%20manufacturing. Acesso em: 29/04/2016.

MOREIRA, S. P. S. M. Aplicação das Ferramentas Lean. Caso de Estudo. Trabalho Final de

Mestrado apresentado ao Instituto Superior de Engenharia de Lisboa para obtenção do grau de

Mestre em Engenharia Mecânica. Lisboa, 2011.

PIRES, M. R.; STRINGARI, M. A.; SILVA, O.; SILVA, V. B. A implantação do Lean

Manufacturing em pequenas empresas. II Semana Internacional das Engenharias da FAHOR.

Horizontina- RS. Brasil, 22 a 26 de outubro de 2012.

RAGO, S. F. T. Atualidades na gestão da manufatura. São Paulo: IMAM, 2003.

REIS, A. C. C. Implementação da Manufatura Enxuta na General Motors do Brasil: Avaliação

do Desdobramento do Plano de Negócios na Planta S-10, Dissertação de Mestrado, Univ. de Taubaté,

Taubaté, São Paulo, Brasil., 2004.

RIANI, A. M. Estudo de Caso: O Lean Manufacturing Aplicado na Becton Dickinson. Tese de

Engenharia de Produção - Universidade Federal de Juiz de Fora, UFJF / Minas Gerais. 2006, 44 p.

STEFANELLI, P. Utilização da Contabilidade dos Ganhos como Ferramenta para a Tomada de

Decisão em um Ambiente com Aplicação dos Conceitos de Produção Enxuta. Trabalho de

Conclusão de Curso- Escola de Engenharia de São Carlos. USP, São Carlos, 2007.

TUBINO, D. F. - Sistemas de Produção: a produtividade no chão de fábrica. Porto Alegre:Artes

Médicas do Sul, 2000.

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