1 Apresentao da empresa

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CAPTULO I

DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL

APRESENTAO

Diagnstico Organizacional procura avaliar a existncia e a educao das estratgias vigentes na organizao em relao ao andamento das transformaes para a construo de seu futuro (COSTA, 2004, p. 51).

So os levantamentos de dados a respeito de uma organizao, para definir realmente quais so os problemas e fragilidades que ocorre, para que possam ser remediados e assim resolvidos.

Este trabalho consiste em apresentar a pesquisa organizacional realizada na SECRETARIA DE ESTADO DO TRABALHO SETRAB. Onde foi feito um levantamento de suas atividades que so voltadas para intermediao de emprego, qualificao profissional, gerao de renda e acesso ao seguro desemprego.

Para a coleta dessas informaes foram utilizadas amostras de trs colaboradores sendo: um da base, um da mdia e o outro da alta hierarquia, sendo somente para efeito de laboratrio acadmico, onde foram utilizadas trs tcnicas de pesquisa: a bibliogrfica, a de campo e a documental. E os resultados obtidos dessas tcnicas foram atravs de quatro instrumentos de pesquisa: O roteiro de entrevista, check list de observao direta, check list documental e o questionrio.

A importncia deste diagnstico para a organizao de que a mesma ficar ciente das fragilidades dos seus ambientes: Interno e Externo. E assim podendo tomar as devidas providncia quanto a sua melhoria, tornando-se satisfatria para sua demanda.

Temos como objetivo da pesquisa, diagnosticar toda estrutura fsica e administrativa e avaliar o conhecimento de seus colaboradores, referente aos procedimentos. Implantados perante o desenvolvimento da organizao, que busca moderar o ndice de desemprego no Estado do Amazonas, intermediando a mo-de-obra ao mercado de trabalho.

No primeiro captulo trata-se em apresentar a entidade, onde mostrar sua misso, viso, valores e princpios, polticas organizacionais objetivos e metas. Apresentando sua razo social, endereo, nome fantasia, natureza do negcio e seu histrico.

No segundo captulo o perfil da entidade, onde mostrar seus produtos e servios, porte da empresa e caractersticas das instalaes, principais tecnologias, quadro funcional e o seu organograma.

No terceiro captulo est a anlise interna: pontos fortes, fracos e a melhorar, grfico das reas crticas. Anlise externa: Stakeholders, principais clientes, principal diferencial competitivo, concorrncia no mercado onde a empresa atua e principais fornecedores.

Este diagnstico resultado de um estudo de diversas fontes de pesquisas atravs de levantamento de informaes adquiridas nas dependncias da Secretaria. Diante do presente trabalho foi possvel traar um paralelo entre a prtica e a teoria estudada em sala de aula, enriquecendo de forma positiva os conceitos aprendidos at ento.

1 APRESENTAO DA EMPRESA

Esta apresentao mostrar detalhadamente os dados que a entidade possui e o que ela tem a oferecer.

1.1 RAZO SOCIAL

NOME: Secretaria de Estado do Trabalho - SETRAB.

CNPJ: 05.537.452/0001-20

1.2 ENDEREO

Avenida Joaquim Nabuco, 1919, Centro.

CEP: 69020-030

1.3 NATUREZA DO NEGCIO

Atendimento ao pblico e atendimento as polticas publicas em relao ao mercado do trabalho, gerao de emprego, qualificao da mo de obra.

1.4 MISSO

a razo de existncia da organizao, a abrangncia por sua vez, pode ser descrita como a cobertura pretendida para as reas de atuao da organizao. (ELIEZER, 2007, p. 33).

Conforme o manual de qualidade, a referida entidade define sua misso como: As polticas estaduais relativas ao emprego, mercado de trabalho e promoo do trabalhador de responsabilidade da SETRAB, que formula, supervisiona, coordena, executa e avalia todas as aes correspondentes rea. Entre suas atividades principais esto: apoiar medidas para intermediao de emprego, qualificao profissional, gerao de renda e acesso ao seguro desemprego, em articulao com rgos e entidades das esferas Federais, Estadual, e Municipal.

De acordo com o conceito acima, a empresa procura suprir suas expectativas como as necessidades dos clientes, demonstrando assim a preocupao em manter clara a sua real existncia, para que se disponha ao mercado.

Recomenda-se que esta seja mantida, mas devendo ser transmitida de forma simples e objetiva, para que todos que a envolvam possuam conhecimento de sua verdadeira funo e desejos no mercado que utiliza seus servios.

1.5 VISO

Para o uso prtico na nossa metodologia, adotaremos a seguinte definio. um modelo mental de um estado ou situao altamente desejvel, de uma realidade futura possvel para a organizao. A viso deve ser definida de maneira simples, objetiva, abrangente, mas compreensvel para todos, tornando-se, assim, til e funcional para os envolvidos com a organizao. (ELIEZER, 2007, p. 35-36).

Com base nos documentos cedidos pela entidade como site da organizao e Dirio Oficial da Unio, sua viso : Ser reconhecida como modelo de gesto na implementao e incrementos de polticas pblicas voltadas para a gerao de trabalho, emprego e renda dos cidados do Estado do Amazonas.

A viso da organizao que nos foi definida possui coerncia, pois, mostra aonde a empresa quer chegar, quando demonstra a inteno de onde se deseja que a organizao esteja amanh em seu ambiente, conforme conceito do autor. Compreende-se que para que a empresa possa ter sucesso a sua viso deve estar disponvel de modo que os colaboradores possam ler e vem em um local adequado.

Portanto sugere-se que a viso seja divulgada em murais, quadros, bem como todos os setores da organizao para que todos tenham conhecimento sobre a mesma.

1.6 VALORES

Segundo Chiavenato, (2004, p. 64), valor uma crena bsica sobre o que pode ou no fazer, sobre o que ou no importante. Os valores constituem crenas e atitudes que ajudam a determinar o comportamento individual.

Conforme a Lei delegada n. 121, de 18 de MAIO de 2007, seus valores so: tica, Respeito, Melhoria Contnua e Competncia.

De acordo com o que nos foi definido os valores esto coerentes com o conceito do autor, pois busca atender com excelncia seus clientes, e seus valores servem como instrumentos para avaliar e dar significado a misso da mesma.

Diante do exposto, nota-se que os responsveis pela divulgao que so os integrantes do departamento de recursos humanos, buscam mostrar de maneira eficiente os valores para seus colaboradores.

Portanto, sugerimos a continuidade desses valores, pois eles do suporte organizao quando aplicadas em suas atividades de trabalho e do seguimento as aes e decises tomadas pelos gestores.

1.7 PRINCPIOS

Costa (2007, p. 38) afirma que:

Princpios so aqueles pontos e tpicos os quais a organizao no est disposta a mudar, acontea o que acontecer. Em alguns casos pode vir expressa como uma carta de princpios, um credo ou uma profisso de f, declarando quais so as crenas bsicas da organizao.

Os princpios evidenciam os valores e crenas, norteiam a organizao para poltica, misso e viso, sendo afirmaes da cultura da empresa. Conforme coleta de dados atravs de roteiro de entrevista, a empresa no possui princpios definidos, posto que, consolidam-se os valores atravs do comprometimento com seus parceiros e colaboradores.

1.8 POLTICAS ORGANIZACIONAIS

Tavares (2000, p 315), As polticas consistem em um conjunto de regras ou enunciados que orientam a tomada de decises.

A Secretaria possui uma poltica voltada ao meio pblico que est definida no site da organizao da seguinte forma: A principal proposta da SETRAB a implantao da Poltica Pblica de Emprego, o que significa trocado em midos, a bssola dos investimentos pblicos de acordo com a identificao das potencialidades do mercado, das demandas de emprego e das tendncias econmicas, induzindo assim as aes institucionais e as parcerias para um caminho nico de ao, evitando trabalho paralelo e disperso de esforos e recursos.

Verificou-se que a empresa possui somente uma poltica pblica, onde visa somente investimentos pblicos voltados ao mercado que atendido, esquecendo-se das necessidades dos seus colaboradores.

Percebeu-se em entrevista que a maioria dos entrevistados no conhece a poltica organizacional, isso mostra a ineficincia do setor da qualidade em passar a todos os colaboradores essa poltica. Portanto, recomenda-se que o setor divulgue mais as polticas para o conhecimento e entendimento de todos.

1.9 OBJETIVOS

De acordo com Costa, (2007, p. 209), so valores quantitativos ou qualitativos a serem mantidos em dado perodo.

De acordo com o site da organizao seus objetivos so:

Buscar Empregos;

Capacitar tecnicamente o trabalhador; e

Ativar os aspectos de empreendedorismo e investimentos que gerem renda e promova a circulao de dinheiro na classe trabalhadora.

explicito a objetivao da SETRAB, quando o mesmo demonstra o comprometimento com seus clientes e colaboradores.

Percebe-se ainda que a organizao buscou definir seus objetivos de forma clara, para que os colaboradores entendessem o caminho que ela deveria seguir para atingir suas metas.

1.10 METAS

De acordo com Costa, (2007, p. 53) metas correspondem aos passos ou etapas, perfeitamente quantificados e com prazos para alcanar os desafios e objetivos.

Os dados coletados em pesquisa mostram que as metas da secretaria consistem em atender ao desempregado dando respaldo a essas pessoas que buscam no Sistema Nacional de Empregos (SINE) oportunidades de emprego, qualificao, e o atendimento da poltica referente ao mercado de trabalho.

A citao acima informa exatamente o que as metas representam em uma organizao, elas colaboram para a realizao de planos futuros e s medidas para que estas sejam alcanadas, surgiram novas metas com o intuito de promover o crescimento e a expanso de seus servios para seus clientes.

Atravs das pesquisas realizadas, foi constatado que as metas da empresa esto principalmente direcionadas a mediao de emprego e renda, e seus colaboradores esto cientes de seus propsitos e dispostos a enfrentar os novos desafios para alcanar as melhorias necessrias, colaborado assim com o desenvolvimento da mesma.

Sugere-se que as metas sejam estabelecidas em um prazo determinado para que sejam possveis de analisar e qualificar, se elas realmente foram realizadas e qual seria o grau de satisfao e retorno na sua concluso, pois a partir deste ponto podero verificar se elas trouxeram benefcios ou no para a organizao.

Recomenda-se ainda que haja uma divulgao em massa, para que no haja dvidas dos prazos ou datas e para que elas no sejam esquecidas facilmente, ou correro o risco de no serem cumpridas.

1.11 HISTRICO DA EMPRESA

Conforme consta em documento (Dirio Oficial do Estado do Amazonas) do dia 18 de maio de 2007, o Governo do Estado resolve criar atravs da Lei delegada de N. 121, a Secretaria de Estado do Trabalho SETRAB, rgo integrante da administrao direta do poder Executivo, tem como finalidade a formulao, superviso e coordenao, execuo e avaliao das polticas Estaduais, relativas ao emprego, mercado de trabalho e promoo do trabalhador, com aes de apoio voltadas para intermediao de emprego, qualificao profissional, gerao de renda e acesso ao seguro desemprego, em articulao com rgos e entidades da administrao Federal, Estadual e Municipal e com organizaes no governamentais.

2 PERFIL DA ORGANIZAO

2.1 PRODUTOS E SERVIOS

Lacombe (2004, p. 284) diz que, servio qualquer atividade intangvel de uma parte que oferece a outra, proporcionando-lhe um benefcio que no resulte na posse de algo.

Os principais servios oferecidos pela Secretaria so:

Servio de intermediao de mo de obra;

Servio de qualificao social e profissional; e

Seguro desemprego.

A intermediao da mo de obra um dos seus principais servios, onde visa acelerar a reposio do desempregado no mercado de trabalho, facilitando a capacitao e o aperfeioamento dos mtodos de trabalho desenvolvido por ele.

2.2 PORTE DA EMPRESA E CARACTERSTICAS DAS INSTALAES

Empresas so instituies importantes para a sociedade, que geram empregos e produtos com o intuito de atender as necessidades humanas, que se encontra em constante crescimento e mudana.

O arranjo fsico adequado proporciona para a empresa maior economia e produtividade, com base na boa disposio dos instrumentos de trabalho [...] do fator humano alocado no sistema (OLIVEIRA, 2002, p.364).

A organizao esta localizada na Av. Joaquim Nabuco, n. 1919 Centro, e ocupa uma rea fsica total de 263m. A estrutura fsica dotada por uma recepo, cinco salas, uma copa, dois banheiros e um almoxarifado.

No momento a organizao encontra-se em reforma sendo que o setor de almoxarifado foi transferido para outra sala com iluminao de lmpadas fluorescente, com sistema de refrigerao sem nenhum momento prejudicar o andamento das atividades dos mesmos.

2.3 PRINCIPAIS TECNOLOGIAS UTILIZADAS

A Secretaria possui diversas mquinas e equipamentos em todos os seus setores, so equipamentos com bastante durabilidade e programados para manuteno preventivas e corretivas diariamente. Estando assim sempre se atualizando em tecnologia para melhor servir aos seus clientes.

Disponibiliza as seguintes tecnologias:

Sistema de Internet WI-FI Internet sem fio;

Sistema de Internet banda larga nos apartamentos;

2.4 CARACTERSTICAS DO QUADRO FUNCIONAL

Seu quadro funcional est formado por 200 colaboradores subdivididos em diversas reas conforme suas funes.

Para melhor compreenso sobre o quadro funcional, observe a seguir os grficos referentes : Nvel Hierrquico, Nvel Escolar, faixa etria, Sexo.

Grfico 1 Nvel de Escolaridade.

Nos dados obtidos atravs da demonstrao do grfico de nvel de escolaridade da organizao possvel visualizar que a grande maioria dos seus funcionrios composta de nvel mdio escolar.

Percebe-se ainda que no h investimento na melhoria do nvel escolar dos seus colaboradores, pois, possvel verificar que os que tem nvel superior completo esto em nmeros reduzido.

Sugere-se Secretaria, que invista mais na melhoria da escolaridade dos seus colaboradores, pois, de acordo com pesquisas, empregados com nvel escolar mais elevado e motivado ajudam a organizao a crescer em nvel tcnico e administrativo.

Conforme grfico acima percebe-se que a Secretaria composta por sua maioria de colaboradores de nvel operacional.

Percebe-se ainda que existem poucos gerentes para demanda de nvel operacional, o que pode estar afetando negativamente o nvel de controle de aes do quadro de colaboradores da organizao.

Sugere-se organizao que aumente a quantidade de gerentes, pois dessa maneira poder ocorrer uma melhora de cunho administrativo na organizao.

Grfico 3 Faixa Etria

Conforme dados acima percebe-se que a organizao tem em seu quadro funcional uma quantidade maior de colaboradores que tem entre dezoito e trinta anos. Percebe-se ainda que a mesma tem em seu quadro funcional colaboradores com faixa etria entre quarenta e sessenta anos de empresa mostrando que o quadro funcional da organizao esta equilibrado em termos de experincia.

Portanto sugere-se que a organizao trabalhe estes colaboradores para que eles desenvolvam de maneira mais eficaz os processos administrativos da organizao.

Grfico 4 Quantidade por sexo.

De acordo com informaes acima a quantidade de colaboradores do sexo masculino predominante na organizao, porm mesmo com essa predominncia os colaboradores do sexo feminino detm uma quantidade maior de cargos de gerncia na organizao.

2.5 ORGANOGRAMA

De acordo com Lacombe (2004, p.230), Organograma definido como:

Representao grfica simplificada da estrutura organizacional de uma empresa ou instituio, especificando os nomes dos seus rgos, seus nveis hierrquicos e as principais relaes formais entre eles. Podem incluir em alguns casos, as chefias de cada rgo e o seu efetivo.

O organograma de uma organizao amostra clara da posio que representa cada membro da direo, assim como os departamentos e setores os quais esto ligados, isto facilita as tomadas de decises para as aes que organizao deve seguir.

A estrutura Organizacional da Secretaria, define as relaes hierrquicas fundamentais para efeito de implementao das indispensveis relaes de poder e de subordinao, bem como a responsabilidade pelo gerenciamento ou execuo dos processos de trabalho.

3 ASPECTOS ORGANIZACIONAIS

3.1 ANLISE INTERNA

3.1.1 Pontos: Fortes, Fracos e a Melhorar.

De acordo com Elizer (2007, p.113), so aquelas caractersticas positivas de destaque, na instituio, que o favorecem no cumprimento do seu propsito.

No que se referem aos pontos fracos segundo o autor (2007, p.113), so caractersticas negativas, na instituio, que a prejudicam no cumprimento do seu propsito.

Conforme relato de Costa (2007, p.113), so caractersticas positivas na instituio, mas no em nvel ou grau suficiente para contribuir efetivamente para o cumprimento do seu propsito.

O resultado do diagnstico est indicado nos quadros a seguir:

Quadro 1 Pontos: fortes, fracos e a melhorar: Gesto

SeqAtributosPonto FortePonto a MelhorarPonto Fraco

1.Gesto1.1Gerencia administrativa102

1.2Gerncia de sistemas de informao120

1.3Gerncia de planejamento111

1.4Gerncia setorial (Setores em geral)030

1.5Gerencia de Oramentos e finanas120

1.6Relacionamento com clientes111

1.9Investimentos em tecnologia021

1.10Investimentos em recursos humanos021

TOTAL 5136

Segundo anlise do quadro 1 (um) a empresa precisa avaliar sua administrao com intuito de aplicar melhorias visando o alcance de seus objetivos. O quadro tambm nos mostra que a empresa precisa rever seu sistema de informao para que no causem falhas na aplicao de seus servios informatizados. Sua gesto setorial apresenta regularidade, porm necessita de melhorias, pois conforme pesquisa aplicada atravs de questionrios foi detectado inconsistncias em seus processos. A empresa mantm um relacionamento regular com seus clientes. Nas reas de investimentos em tecnologias e recursos humanos foram identificados necessidades de melhorias, pois a ausncia de tais fatores pode comprometer a eficcia das atividades. Na gerencia setorial e de oramentos e finanas identificamos pontos de melhoria, visto que esses fatores so importantes para a organizao.

Quadro 2 Pontos: fortes, fracos e a melhorar: Recursos Humanos

SeqAtributosPonto FortePonto a MelhorarPonto Fraco

2. Recursos Humanos2.1Recrutamento e seleo111

2.2Programa de Capacitao da mo de obra102

2.3Treinamento e desenvolvimento da mo de obra111

2.4Gerentes e subgerentes preparados para gesto de pessoas012

2.5Remunerao dos funcionrios030

2.6Reconhecimento dos funcionrios012

2.7Satisfao dos funcionrios030

2.8Servio Social (Atender as Necessidades do Funcionrio)012

TOTAL 31110

Conforme anlise do quadro 2 (dois), no setor de recursos humanos as reas de recrutamento e seleo atendem parcialmente as necessidades da empresa, mas precisa de melhorias contnuas para que seja alcanada a eficincia de suas atividades. As reas de capacitao, desenvolvimento e satisfao funcional apresentam um desequilbrio na organizao, portanto sugere-se examinar tais reas em busca de inovaes. Analisando as reas reconhecimento, gesto de pessoas, remunerao e servio social foram identificados necessidade de melhoria, pois a ausncia de tais fatores podem comprometer a eficcia de tais atividades da organizao.

A empresa precisa ser mais relevante com a rea de gesto de pessoas, pois atravs das pesquisas foi verificada a carncia desse fator na organizao, no qual implica a habilidade de gerir de seus gerentes. Portanto, a empresa deve possibilitar meios inovadores de treinamento para seus colaboradores, uma vez que tais conhecimentos adquiridos sero benefcios tanto aos funcionrios quanto para a organizao.

Quadro 3 Pontos: fortes, fracos e a melhorar: MquinasSeqAtributosPonto FortePonto a MelhorarPonto Fraco

3. Mquinas3.1Equipamentos de manuseio021

3.2Veculos012

3.3Instalaes eltricas012

3.4Instalaes hidrulicas030

3.5Instalaes de Segurana012

3.6Mquinas, equipamentos e sistemas de produo (Produo Interna)021

3.7Redes, intranet, extranet e Internet.021

TOTAL 0129

Analisando o quadro 3 (trs) os equipamentos e sistemas de produo e equipamentos de manuseio da empresa devem ser revisto, pois na pesquisa realizada por meio de questionrios foram indicadas inadequaes. No entanto a empresa proporciona boas instalaes hidrulicas para realizao das atividades internas, pois conforme verificado em pesquisa necessita apenas de algumas melhorias em relao a manuteno. Suas instalaes eltricas e de segurana esto fora dos padres de sua estrutura, devendo ressaltar a instalaes eltricas que apresentam-se instvel e um fator indispensvel para a organizao. Logo, recomenda-se empresa a reviso constante dessa rea com a finalidade de evitar danos futuros. Nas reas de mquinas, sistemas informatizados, redes, intranets, extranet e internet a empresa requer investimentos precisos para o aprimoramento deste setor, onde a prioridade da empresa dever ser a rea de redes, pois a pesquisa demonstra grande instabilidade para esta, levando-se em considerao que a mesma utiliza desta ferramenta para realizao de suas atividades.

Analisa-se como pontos fracos a ausncia de controle do fluxo de materiais. Os programas de melhorias contnuas apresentam deficincia e precisam ser melhoradas.

Quadro 4 Pontos: fortes, fracos e a melhorar: MarketingSeqAtributosPonto FortePonto a MelhorarPonto Fraco

4. Marketing4.1Conhecimento do mercado e dos concorrentes120

4.2Flexibilidade e negociaes120

4.3Lanamento de produtos e campanhas021

4.4Tratamento de satisfao dos clientes021

4.5Divulgao dos servios oferecidos003

TOTAL 285

Observou-se no quadro 4 (quatro) que no setor de marketing os pontos fortes esto no conhecimento e flexibilidade, tanto de seus concorrentes quanto do mercado em que esto inseridos. Os pontos a melhorar encontram-se nos lanamentos de produtos e campanhas e tratamento de satisfao de clientes. Observa-se que a divulgao de servios um ponto fraco da organizao, pois conforme pesquisa foi identificado problemas nas divulgaes de seus projetos e produtos. Portanto sugere-se que a organizao trabalhe a divulgao de seus produtos, pois dessa maneira o cliente que a procura ter o conhecimento necessrio dos servios oferecidos pela secretaria.

Quadro 5 Pontos: fortes, fracos e a melhorar: MateriaisSeqAtributosPonto FortePonto a MelhorarPonto Fraco

5. Materiais5.1Desenv. de parcerias com fornecedores030

5.2Cadeia do suprimento, logstica.012

5.3Controle de estoques em quantidade021

5.4Controle de estoques em qualidade012

5.5Registro de entradas de bens patrimoniais012

5.6Garantia assegurada da qualidade dos bens patrimoniais012

TOTAL 099

Percebe-se que no quadro 5 (cinco) na rea de materiais destaca-se como ponto a melhorar a rea de desenvolvimento de parcerias com fornecedores e controle de estoques em quantidade, pois apresentam um processo eficaz mas que necessita de melhorias. Portanto sugere-se que a empresa analise estas reas, pois conforme pesquisa feita atravs de questionrios essas so as reas mais fortes da organizao, sendo positiva para o desenvolvimento das atividades.

Analisando-se como ponto fraco a falta de cadeia de suprimento, controle de estoques em qualidade, registro de entradas de bens patrimoniais e garantia assegurada da qualidade dos bens patrimoniais tornam-se negativas para a organizao. Portanto sugere-se que a organizao trabalhe estes fatores, pois a falta dos mesmos poder acarretar problemas futuros.

Quadro 6 Pontos: fortes, fracos e a melhorar: Meio AmbienteSeqAtributosPonto FortePonto a MelhorarPonto Fraco

6. Meio Ambiente6.1Programas de economia de energia eltrica003

6.2Programas de economia de gua012

6.3Programas de economia de insumos021

6.4Programa de Economia de Telefonia003

6.5Coleta de lixo seletiva102

TOTAL 1311

Percebe-se no quadro 6 (seis) que a organizao preocupa-se com o meio ambiente e tem implantado em seu sistema a coleta de lixo seletivo, sendo uma estratgia positiva para a organizao. Porm percebe-se que os programas de economia de gua, energia, insumos e telefonia diante de seus colaboradores precisam ser trabalhados, pois conforme pesquisa feita atravs de questionrios foram identificados vrias deficincias nessas reas. Portanto sugere-se que a organizao mantenha um controle mais eficiente desses programas, pois tais fatores so necessrios para a mesma.

Quadro 7 Pontos: fortes, fracos e a melhorar: Meio FsicoSeqAtributosPonto FortePonto a MelhorarPonto Fraco

7. Meio fsico7.1Circulao interna030

7.2Estacionamentos012

7.3Iluminao interna021

7.4Iluminao externa012

7.5Limpeza e arrumao dos departamentos030

7.6Infra-estrutura do prdio030

7.7Tcnica de Segurana do Trabalho 030

7.8Proteo e segurana pessoal030

7.9Proteo e segurana patrimonial030

7.10Sinalizao visual interna030

7.11Sinalizao visual externa030

TOTAL 0285

Nota-se que no quadro 7 (sete) a organizao no tem seu meio fsico como prioridade, pois precisa melhorar os setores de circulao interna, limpeza e arrumao dos departamentos, infra estrutura do prdio, tcnica de segurana do trabalho, proteo e segurana pessoal, proteo e segurana patrimonial e sinalizao visual interna e externa. Quando refere-se aos pontos fracos destacam-se os reas de estacionamento e iluminao externa.

Logo nota-se uma necessidade de melhoria no meio fsico da organizao, pois para exercer e prestar os servios que so oferecidos pela sercretaria com excelncia necessrio primeiro oferecer uma estrutura que consiga atender a essa demanda.

Quadro 8 Pontos: fortes, fracos e a melhorar: ComunicaoSeqAtributosPonto FortePonto a MelhorarPonto Fraco

8. Comunicao8.1Comunicao com os fornecedores111

8.2Comunicao para imprensa111

8.3Comunicao para publico120

8.4Comunicao entre gerentes, supervisores, funcionrios.111

8.5Comunicao escrita021

8.6Comunicao audiovisual021

8.7Comunicao verbal012

8.8Comunicaes da direo com transparncia e integridade para com os colaboradores021

TOTAL 4128

No quadro 8 (oito) observa-se que h estabilidade entre as reas de comunicao com fornecedores, comunicao para imprensa e comunicao entre gerentes, supervisores e funcionrios, pois conforme pesquisa essas reas mostraram-se bastante satisfatria no exerccio de suas funes. Os pontos a melhorar da rea so: comunicao para o pblico, comunicao escrita, comunicao udio visual e comunicao da direo com transparncia e integridade para com os colaboradores. Observa-se que o ponto em relevncia tido como fraco a comunicao verbal, pois foi possvel perceber em pesquisa feita atravs de questionrios deficincias nessas reas. Portanto sugere-se que a organizao analise as reas que apresentaram problemas, pois tais fatores so de grande relevncia para a melhoria de seus processos e aprimoramento de sua comunicao.

Quadro 9 Pontos: fortes, fracos e a melhorar: Procedimentos

SeqAtributosPonto FortePonto a MelhorarPonto Fraco

9. Procedimentos9.1Procedimentos Organizacionais021

9.2Metodologia para gesto de projetos021

9.3Metodologias para desenvolvimento de servios012

9.4Normas, padres e procedimentos de servios120

9.5Normas, padres e procedimentos administrativos.111

9.6Sistemas de garantia da qualidade030

TOTAL 2115

Observa-se que no quadro 9 (nove) na rea de procedimentos os pontos mais estveis so normas padres e procedimentos de servios e administrativos, pois todos eles esto catalogados e publicados no Dirio Oficial do Estado. Os pontos a melhorar da rea so: sistema de garantia da qualidade, procedimentos organizacionais e metodologia para gesto de projetos. Observa-se que a organizao apresenta como ponto fraco a metodologia para desenvolvimento de servios. Portanto sugere-se que a organizao procure melhorar os procedimentos, metodologia e as normas administrativas para que possa alcanar a eficcia.

Sugere-se ainda uma maior capacitao dos funcionrios para inteir-los dos procedimentos administrativos existentes.

Quadro 10 Pontos: fortes, fracos e a melhorar: FinanasSeqAtributosPonto FortePonto a MelhorarPonto Fraco

10. Finanas10.1Elaborao de contratos012

10.2Convnio e parcerias012

10.3Elaborao de projetos na aquisio de mercadorias021

10.4Assessoria aos funcionrios e clientes030

10.5Acompanhamento de processos trabalhista021

10.6Assessoria aos departamentos da organizao021

TOTAL 0117

Nota-se que no quadro 10 (dez) na rea de finanas encontram-se os setores de: assessoria aos funcionrios e clientes, assessoria aos departamentos da organizao, elaborao de projetos na aquisio de mercadorias e acompanhamento de processos trabalhista que so tidos como pontos a melhorar, pois conforme pesquisa aplicada atravs de questionrios foram identificados inconsistensias em seus processos. Nos pontos fracos os setores identificados so: elaborao de contratos e convnio de parcerias. Percebe-se que a organizao no apresenta ponto forte. Portanto sugere-se que a mesma reveja os setores com deficincia, pois isso poder acarretar problemas futuros.

3.1.2 Grfico de reas crticas

Conforme Costa (2007, p. 122) o grfico radar muito til para mostrar a evoluo de uma rea crtica ao longo do tempo, [...]. E quanto mais prximo do centro estiver o atributo, melhor estar a empresa naquele aspecto quanto mais distante do centro pior.

EMBED Grfico do Microsoft Graph

O setor de gesto encontra-se no ponto 3 onde podemos observar que existem muitos pontos a melhorar que esto alocados nos setores de (gerncia de sistemas de informao, gerncia setorial (setores em geral), gerncia de oramentos e finanas, investimentos em tecnologias e investimentos em recursos humanos)

O setor de recursos humanos encontra-se no ponto 4, pois observa-se que apresenta muitos pontos negativos alocados nos setores de (programa de capacitao da mo de obra, gerentes e subgerentes preparados para gesto de pessoas, reconhecimento dos funcionrios, servio social (atender necessidade do funcionrio)).

No que tange a rea mquinas averiguou-se que o seguinte item (equipamentos de manuseio, instalaes eltricas, mquinas, equipamentos e sistemas (Produo Interna), redes, intranet, extranet e internet), com uma questo de melhoria no que mensura a ausncia do controle de fluxo de material. No entanto, este atributo um ponto fraco precisa ser melhorado para implementao de novo mtodo.

Na rea de Marketing teve um alto ndice de ponto a melhorar, na qual os itens conhecimento do mercado, flexibilidade de negociaes, lanamento de novos produtos, tratamento da satisfao dos clientes contriburam imensamente para tornar a devida zona com um ponto a melhorar da organizao.

A rea de Materiais um ponto fraco da empresa, pois apresenta muitos pontos negativos alocados nos setores (cadeia do suprimento, logstica, controle de estoques em qualidade, registro de entradas em bens patrimoniais, garantia assegurada da qualidade dos bens patrimoniais), pois estes atributos colocaram o setor na zona 4, como um setor bastante problemtico.

No que tange a rea Meio ambiente, detectou-se que um ponto fraco devido a mesma encontra-se na zona 5, pois aparece como rea critica e, que deve ser analisado com cuidado pela organizao, pois prejudicam no desempenho do propsito da empresa.

No atributo de Meio fsico, constatou-se que est na zona 5, pois teve um alto ndice de pontos a melhorar, na qual concentrou-se nos itens (circulao interna, limpeza e arrumao dos departamentos, infra-estrutura do prdio, tcnica de segurana do trabalho, proteo e segurana pessoal, proteo e segurana patrimonial, sinalizao visual interna e sinalizao visual externa).

A rea de Mensagem apresentou-se como ponto a melhorar, j que o mesmo encontra-se na zona 4, na qual os itens (comunicao com o pblico, comunicao escrita, comunicao udio visual, comunicao da direo com transparncia e integridade) contriburam diretamente para o enfraquecimento dos pontos positivos da organizao.

Relacionando-se a rea de procedimentos, detectou-se como ponto a melhorar, j que os itens (procedimentos organizacionais, metodologia para gesto de projetos, normas, padres e procedimentos de servios, sistema de garantia de qualidade) tiveram alto ndice de concentrao deste ponto, que sejam desenvolvidos meios de potencializar normas, padres e procedimentos produtivos para assegurar o sistema de garantia da qualidade.

A rea de Financeiro, apresenta-se na zona 4, pois possui muitos pontos a melhorar dentre eles esto elaborao de projetos, assessria aos funcionrios e clientes, acompanhamento de processos trabalhistas e assessoria aos departamentos para organizao isso bom, pois demonstra que a parte financeira da empresa, esto de acordo com o propsito ao qual ela foi criada.

O grfico radar nos mostra que as reas que encontram-se bem desenvolvidas so Gesto e Marketing, pois estes setores apresentam-se consistentes com suas atividades desempenhadas. Conforme dados adquiridos atravs de entrevistas este resultado deve-se ao grande investimento que a empresa vem fazendo nestes setores. Logo, a organizao dever dar continuidade nesses investimentos com o objetivo de obter melhorias contnuas.

Nas reas de Recursos Humanos, Mquinas, Materiais, Comunicao, Procedimentos e Finanas a Secretaria precisa rever seus processos, suas metodologias e as suas normas administrativas, pois conforme dados coletados em questionrios notou-se vrias inconsistncias em seus processos tanto administrativos como empresariais. Logo sugere-se a reviso de todos os seus procedimentos, pois assim a organizao poder alcanar a melhoria contnua.

Nas reas de Meio Fsico e Meio Ambiente a empresa apresenta deficincias, pois atravs de entrevistas pode-se constatar a ineficincia do meio fsico em questo de segurana, pois no existem cmeras de vigilncia, iluminao que supra as necessidades dos colaboradores, falta de sinalizao e exposio de quadros da misso e poltica da qualidade, e no meio ambiente a empresa precisa rever sua programao de economia com destaque para energia eltrica, gua, insumos, e coleta seletiva de lixo, pois conforme dados coletados em questionrios notou-se deficincias em sua programao econmica. Logo sugere-se uma poltica de incentivos de economia desses recursos, uma vez que com a economia a empresa reduzir seus custos dando possibilidade de reinvestir nos setores com problemas.

FoI observado que a organizao no apresentou pontos satisfatrios. Portanto sugere-se que ela reveja todas as suas reas a fim de identificar os pontos mais defeituosos para que com esse conhecimento possa trabalhar forte com o objetivo de melhor-los, pois assim a organizao conseguir aprimorar todos os seus processos.

3.1.3 Grfico da rea mais crtica

Observou-se no grfico 7 (sete) de reas mais crtica quanto ao setor de meio fsico que os pontos fortes so circulao interna e limpeza e arrumao de departamentos que garantem um bom resultado para a empresa.

Destacam-se como pontos a melhorar a circulao interna e a iluminao externa e interna, pois de acordo com pesquisa realizada atravs de questionrio foi identificado deficincias nesses setores.

Percebe-se que a infra-estrutura, tcnica de segurana do trabalho, proteo e segurana pessoal e patrimonial e sinalizao interna e externa precisam ser analisadas como fatores negativos da organizao, pois so de necessrios para que a mesma possa desenvolver seus processos de maneira mais eficiente.

Portanto os procedimentos que encontram-se a ser melhorados precisam ser substitudos por novos que atendam a necessidade da empresa para que ela continue buscando a melhoria contnua.

3.2 ANLISE EXTERNA

Oliveira (2004, p. 92) A anlise externa tem por finalidade estudar relao existente entre a empresa e seu ambiente em termos de oportunidades e ameaas, bem como a sua atual posio produto versus mercado e, prospectiva, quanto a sua posio produtos versus mercado desejado no futuro.

Representa a anlise dos fatores externos organizao que possam influenciar na sua atuao.

3.2.1 Oportunidades

De acordo com Costa (2007, p. 386) Oportunidades so situaes externa, tendncias ou descontinuidade futura, que, se adequadamente aproveitada pela empresa ou entidade podem influenci-la positivamente de seu propsito.

Conforme questionrio aplicado pelos pesquisadores as oportunidades para esta organizao so pontos importantes para melhorar os processos da organizao, bem como abrir um leque de possibilidade no que diz respeito ao relacionamento com outras empresas para oferecer mais empregos para o trabalhador.

Percebe-se que a organizao esta comeando a voltar suas atenes para as oportunidades, uma vez que a procura pelo servio prestado por ela aumenta a cada dia. Portanto sugere-se que a organizao interaja com os seus colaboradores, para que eles possam ajudar a instituio a conseguir um grau maior de qualidade nos processos administrativos e de atendimentos pontos que deveriam ser fortes para a mesma.

3.2.2 Ameaas

Conforme Costa (2007, p. 285) Mesmo que a organizao esteja promovendo mudana avanadas em relao ao mercado, a no-mudana poder acarretar, eventualmente, uma perda de competitividade, com riscos para o bem estar de todos na empresa.

De acordo com o questionrio aplicado, a secretaria aumenta a preocupao com as ameaas descritas, pois elas esto diretamente relacionadas com o oramento do rgo e com o corpo de colaboradores, uma vez que a instituio deve atender a muitos municpios. Vale salientar que a organizao tambm esta preocupada com a capacitao dos colaboradores bem como com seu comprometimento com o trabalho.

Diante do exposto pode perceber o esforo da organizao em se organizar internamente. Portanto sugere-se que a instituio se prepare melhor para combater as ameaas que a cercam analisando todos os fatores que o cercam para que seus colaboradores estejam preparados quando necessrio para combat-las.

3.2.3 Catalisadores

Segundo Costa (2007, p.87), Catalisadores so fatores externos prevalecentes que afetam positivamente, de imediato, as atividades da organizao.

De acordo com a pesquisa percebe-se que os catalisadores da empresa esta voltada para uma maior mobilizao na gesto pblica, essa mobilizao traria uma quantidade maior de tecnologia para este setor otimizando os processos.

Diante do exposto, viu-se que a organizao esta com as atenes voltadas para os catalisadores uma vez que esses afetam positivamente os processos da organizao.

3.2.4 Ofensores

Segundo Costa (2007, p.87), Ofensores so fatores externos, atuais que afetam negativamente, de imediato as atividades da organizao.

Com base na entrevista feita com os trs nveis hierrquicos, os principais ofensores dessa organizao gira em torno principalmente da falta de emprego e qualificao dos trabalhadores do amazonas, pois com isso a procura por seus servios seria maior, porm a estrutura que a organizao possui no atender a essa demanda.

Portanto sugere-se que a organizao aumente e melhore seu espao fsico para que com isso possa conseguir atender melhor aos seus clientes.

3.2.5 Stakeholders

Segundo Costa (2005, p. 89),

Pode ser definido como qualquer instituio, pessoa, grupo de pessoas, formal ou informal, que tenha algum tipo de interesse que pode afetar ou ser afetados pelo funcionamento, operao, comercializao, desempenho, resultados presentes ou futuros da organizao em questo.

Segundo informaes obtidas no questionrio, a organizao demonstrou pouco conhecimento em seus stakeholders, pois focou muito vago as respostas dados pelos entrevistados.

Diante do exposto sugere-se que a organizao trabalhe mais essa divulgao para com os seus colaboradores.

3.2.6 Principais clientes

Segundo Tavares (2000, p. 181) O cliente, consumidor ou usurio o ponto de partida e o fator mais importante de qualquer negcio. O cliente tem desejos e necessidades que espera satisfazer quando compra produtos e servios.

Entre os clientes da secretaria encontram-se: os trabalhadores desempregados, as empresas pblicas e empresas particulares e comunidade em geral.

Diante dos dados obtidos na organizao, percebemos que a mesma conhece perfeitamente quem so os seus clientes, o que leva a buscar melhorias para que possa atender melhor a esse pblico.

3.2.7 Principal diferencial competitivo

Segundo Tavares (2000, p. 338), A lgica da estratgia da diferenciao exige que a empresa escolha os atributos com os quais ir diferenciar seus produtos de seus concorrentes.

Conforme dados obtidos na entrevista, foi possvel perceber que a organizao conhece quais so os diferenciais que podem lev-la ao sucesso.

Portanto a secretaria no acomodada com seus procedimentos apresenta tais fatores como seu principal diferencial competitivo que so:

Mapeamento das vocaes e potencialidades econmicas dos municpios e regies do Estado;

Articulao de parcerias com os centros de conhecimentos, pesquisa e extenso, a exemplo da Universidade do Estado do Amazonas UEA, SECT/FAPEAM;

Busca de resultados e diagnsticos que balzaro a elaborao de polticas e gerao de empregos e renda.

3.2.8 Concorrncia

De acordo com Costa (2007, p. 88), Sondar os clientes atuais e tentar descobrir com eles quais so as suas alternativas para ter acesso ao mesmo produto ou servio que a organizao oferece.

Diante da pesquisa feita observou-se que a organizao no possui concorrncia, por que a mesma vem o SINE/Manaus no como concorrentes, mais sim como parceiros.

3.2.9 Principais fornecedores

Tavares (2000, p. 244), Os fornecedores so responsveis pelos insumos consumidores pela organizao: bens e servios (energia, gua, comunicao, know-how etc.) [...].

Diante do exposto, percebe-se que a organizao no conhece bem os seus fornecedores, pois eles so definidos quase sempre por licitao.

Diante disso sugere-se que ela trabalhe mais o seu colaborador, pois o conhecimento dos mesmos de grande importncia para se manter o bom relacionamento.

CONCLUSO

Neste trabalho foi possvel perceber a importncia de se fazer um Diagnstico Organizacional, Diagnstico esse que nos mostrou que preciso conhecer o local antes de mudar. Na elaborao deste Diagnstico foi possvel perceber ainda o comprometimento e a percepo dos participantes da equipe, mesmo diante de todos os fatores que influenciaram negativamente para a elaborao deste. Foi feito a utilizao das bases de conhecimentos cientficos de obras especializadas sempre aplicando o mtodo de investigao sobre as aes propostas.

Diante do exposto percebe-se que na apresentao da empresa a Misso bem definida, ficando disponvel no site da organizao, s deixando a desejar a exposio da mesma nos murais e nos crachs dos funcionrios, dificultando o acesso dos funcionrios da organizao.

Outro ponto importante salientar que a SETRAB passa atualmente por melhorias em todos os processos, porm este Diagnstico visa propor melhorias ainda mais significante tanto na parte fsica como nos processos organizacionais.

Foi verificado em parecer desta pesquisa que a poltica da empresa no est bem definida, dificultando uma forma mais especfica de ao do funcionrio, bem como um direcionamento para com o cliente e a organizao, porm podemos perceber que a organizao exige um bom relacionamento com seus Stakeholders que so os responsveis por direcionar a organizao atravs do seu processo decisrio.

Mediante outras anlises identificamos ainda que no mbito interno da organizao existem muitos problemas em todos os setores mostrando que ela precisa passar por mudanas significativas em seus processos.

A implantao, o aprimoramento e a manuteno de uma comunicao interna eficiente, sustentada por uma poltica de recursos humanos baseados nos interesses e necessidades dos seus funcionrios, o suporte para se atingir a qualidade de atendimento esperada. Sem o funcionrio torna-se impossvel o funcionamento de uma secretaria, ou qualquer organizao prestadora de servios pblicos, pois, por mais que a tecnologia esteja avanada, ela no pode substituir um dos componentes essenciais da qualidade de atendimento: o calor humano. Para uma empresa prestadora de servios pblicos, como uma secretaria, que est em busca da qualidade total, em meio a um mercado moderno e competitivo, obter a participao, o engajamento e principalmente a cumplicidade de seus funcionrios, fundamental para se obter sucesso naquilo que se busca.

Nos aspectos organizacionais, as anlises internas e externas da organizao, pontos forte, pontos fracos, e pontos que podem ser melhorados no ambiente da empresa, pontos estes que podem influenciar no desempenho dos colaboradores e da organizao de maneira geral.

Com base no diagnostico Organizacional, foi detectado um problema a ser resolvido na empresa, o item a ser abordado ser a poltica de recursos humanos totalmente voltados para a motivao e satisfao dos funcionrios, para estabelecer aes mais agressivas para a captao e principalmente para a fidelizao de clientes que podero trazer resultados inesperados a essa secretaria, colocando-a aos padres de empresas de caracterstica privada.

CAPTULO II

PROPOSTA DE IMPLEMENTAO

4 JUSTIFICATIVASegundo Lakatos (1991, p. 219), justificativa o elemento que contribui mais diretamente na aceitao da pesquisa pela(s) pessoas(s) ou entidades que vo financi-la.Com base nas informaes obtidas no Diagnstico Organizacional que foi realizado na referida empresa, onde sero embasadas todas as nossas sugestes, foi possvel observar os setores da organizao de maneira crtica e propor melhorias. Diante dessas crticas detectou-se que o setor com maior nmero de ocorrncias foi o de Recursos Humanos, que embora muito trabalhado est diretamente relacionado com o desempenho da organizao e portanto trata-se de um setor de grande relevncia e que deve passar por melhorias constante.Diante disso temos uma proposta de implantao de um sistema de gesto focado na eficincia da gerncia e motivao de pessoal, este age como instrumento de fundamental importncia para a capacitao constante dos gerentes/lderes e para elaborao de programas motivacional que procure dar constantemente um objetivo ao colaborador para ser alcanado. Atravs desse a organizao poder ter um quadro de gestores que procuram dar total ateno ao novo tipo de gesto focado na satisfao do colaborador e conseqentemente um quadro de colaboradores mais motivado e capaz de fazer com que a organizao atinja nveis de qualidade prximos da excelncia.Na atual gesto de pessoas necessrio entender as necessidades do ser humano, onde todos ns somos condicionados por incentivos, sejam eles materiais ou pessoais, e a que est o grande diferencial deste trabalho, que propor a auto-realizao, prmio ao bom desempenho, foco nos resultados, alcance dos objetivos e busca da melhoria constante do padro de qualidade da gesto com base na excelncia. Para tanto os benefcios para os envolvidos neste projeto sero inmeros, bem como os colaboradores que certamente sero beneficiados com uma nova viso de gesto mais concreta e objetiva de recursos humanos alm de incentivo para a busca pessoal da auto-realizao.Isso se refletir na sociedade que ser a mais beneficiada, pois a cadeia estar sendo alterada de forma direta e indiretamente com a melhoria constante dos servios prestados pela organizao, portanto ambas as partes tem a ganhar com este projeto, a empresa com a melhoria constante de seus processos e de sua gesto e a populao com os servios cada vez melhores e com nvel de qualidade ainda melhor.5 FORMULAO DA PROBLEMTICA

Em nossa empresa foi identificado que o setor mais relevante e com maiores ocorrncias de problemas foi o de Gesto de Pessoas, pois conforme os nossos entrevistados a empresa tem pouca eficincia nessa rea, porm em nosso demonstrativo do grfico radar pode-se observar que a rea mais problemtica a de materiais, porm chegamos a concluso que para atingir as reas com mais ocorrncia de problemas necessrio atingir o marco zero de tudo que de acordo com o estudo foi o setor de Gesto de Pessoas.Sabemos que para resolver este problema necessrio atingir o local que provoca todos os outros problemas. Acreditamos que uma vez resolvido o problema de gerncia todos os outros se resolvem por conseqncia.Outro ponto importante observado o fato da gerncia no possuir um pensamento baseado em uma gesto eficaz que visa a satisfao do funcionrio, pois visualizamos que o fato da estabilidade no emprego influencia diretamente nessa atitude os levando a crer que o servio pode ser feito de qualquer maneira.Como dito anteriormente acreditamos com base em nossos estudos que poderemos resolver o problema de gesto de pessoas atacando o ponto principal do problema que a falta de eficincia da Gesto de Pessoas que no capacita a gerncia, portanto acreditamos que implementando um sistema de gesto focado na melhoria da eficincia da gerencia e sua capacitao a motivao de pessoal ser uma conseqncia.O sistema ser implementado de maneira gradativa, pois como a instituio pblica observamos que seus processos so muito engessados, portanto dificultando a entrada de novos sistemas e resistindo a implantao de novas culturas.No momento da melhoria no setor de Gesto de Pessoas o mesmo pode qualificar, treinar a gerncia da organizao e com isto motivar toda a organizao.Como propor a implementao da adequao do setor de Gesto de Pessoas na Secretaria de Estado do Amazonas?

6 OBJETIVOS

De acordo com Costa, (2007, p.209), so valores quantitativos ou qualitativos a serem mantidos em dado perodo.6.1 OBJETIVO GERAL

Elaborar como estudo de caso da Secretaria de Estado do Trabalho a proposta de implementao de um sistema focado na eficincia do setor de gesto de pessoas.6.2 OBJETIVO ESPECFICO

Definir ao referente ao trabalho de estruturao do setor de gesto de pessoas;

Analisar os problemas relacionados m gesto praticada pelo setor de gesto de pessoas;

Aplicar ferramentas de estruturao e estratgia para o setor de gesto de pessoas;7 FUNDAMENTAO TERICA7.1 GESTO DE PESSOAS

Chiavenato (2007, p.6.) diz que:A Gesto de Pessoas uma rea muito sensvel mentalidade que predomina nas organizaes. Ela contingencial e situacional, pois depende de vrios aspectos, como a cultura que existe em cada organizao, da estrutura organizacional, da estrutura organizacional adotada, das caractersticas do contexto ambiental, do negcio da organizao, da tecnologia utilizada, dos processos internos e de uma infinidade de outras variveis importantes.

Gesto de Pessoas tem um papel importante dentro da empresa, uma vez que atravs dela que possvel identificar os pontos que devem ser trabalhados junto com seu corpo de funcionrios para que funcione de forma correta. atravs dela que possvel identificar as necessidades do colaborador e alinh-la com a da empresa, possibilitando uma integrao maior entre funcionrio e empresa. E a funo que permite a colaborao eficaz das pessoas empregado, funcionrios, recursos humanos ou qualquer denominao utilizada para alcanar os objetivos organizacionais e individuais.

possvel identificar que a Gesto de Pessoas esta cada vez mais ativa dentro das organizaes, pois sem ela praticamente impossvel apontar as reais necessidades dos colaboradores e da empresa para qual eles trabalham, pois de acordo com (Gil, 1994, p. 31), O fim da Administrao parece improvvel. Embora o nmero, distribuio, padres e carreiras profissionais dos Administradores tenham mudado e devam mudar ainda mais, os requisitos fundamentais da administrao planejamento, controle, coordenao e direo continuam a manter-se.

perfeitamente compreensvel que a forma de ver a Gesto de Pessoas esteja mudando uma vez que a forma do mercado em si tambm muda constantemente, necessrio analisar de forma mais profunda maneiras diversificadas de Gerir de forma eficiente s pessoas, levando-se em conta que as pessoas tm caractersticas diferentes e a administrao deve ser feita praticamente de forma individual buscando sempre verificar a necessidade tanto individual como coletiva dos colaboradores.7.1.2 Desafios da Gesto de Pessoas

Um dos grandes desafios da Gesto de Pessoas conseguir integrar a necessidade dos colaboradores com a da empresa, uma vez que a particularidade do colaborador nem sempre compatvel com a exigncia da empresa.

Pois de acordo com Chiavenato (2004, p.6.):Os desafios estratgicos das organizaes exigem um lugar importante e fundamental para a gesto de pessoas. O alinhamento das pessoas e de seu desempenho e competncias s estratgias do negcio e s metas organizacionais figura hoje como condio bsica para que os gestores de linha sejam bem-sucedidos em suas atividades. Dentro desse contexto, o relacionamento entre organizao e as pessoas que nela trabalham torna-se um aspecto de primordial importncia.

A necessidade dessa integrao alm de ser necessria, vista tambm como ao estratgica dentro da empresa que age visando satisfao de seu funcionrio e conseqentemente o bom desempenho dos processos organizacionais da empresa.

Por esta razo as pessoas precisam de equipamentos novos para desempenhas suas atividades, vimos tambm que a estrutura organizacional de muita importncia para manter o ambiente mais saudvel para que o os funcionrios sintam-se de fato motivados para desempenhar suas atividades atendendo de forma satisfatria tanto seus clientes internos como os externos.7.1.3 Os diferentes tipos de Gesto de Pessoas

De acordo com (Chiavenato, 2004, p. 400.) A administrao profundamente influenciada pelas pressuposies implcitas ou explicitas a respeito da natureza das pessoas.

A administrao de pessoas sofre grande influencia a respeito do que se pensa sobre a natureza das pessoas, uma vez que cada um tem sua particularidade e necessidade a ser suprida pela organizao.

O administrador de pessoas precisa identificar em cada uma dessas pessoas as suas particularidades para que dessa forma possa trabalhar individualmente cada colaborador e dentro desse contexto, buscar suprir as necessidades do mesmo.

Existem dois tipos de teorias de gesto a teoria X que se derivou do modelo de gesto que buscava realizar os objetivos da empresa, com base nos princpios da organizao, que visavam definir condies nas quais as organizaes devero trabalhar dada uma estrutura de poder formal, a presena de autoridade e a responsabilidade de cada posio, seus deveres formais e os seus relacionamentos na hierarquia. E a Teoria Y que se baseia em concepes e premissas atuais e sem preconceitos a respeito da natureza humana. Identifica que o homem no tem desprazeres inerentes ao trabalho, que aprende no somente a aceitar, mas tambm a procurar responsabilidades, que as pessoas no so por naturezas intrnsecas passivas ou resistentes as necessidades da empresa, e que a capacidade de alto grau de imaginao e de criatividade ajuda na soluo de problemas empresariais.7.2 SEGURANA DO TRABALHO

De acordo com (Chiavenato, 1989, p. 100), Segurana do trabalho o conjunto de medidas tcnicas, educacionais, mdicas e psicolgicas, empregadas para prevenir acidentes, querem eliminando as condies inseguras do ambiente quer instruindo ou convencendo as pessoas da implantao das prticas preventivas.

A segurana do trabalho indispensvel para o bom desempenho do trabalho, uma vez que atravs dela possvel identificar formas de melhorias na prtica organizacional a fim de evitar problemas futuros que possam afetar diretamente a segurana do funcionrio e mesmo de outras pessoas.

Outro ponto importante a ser especificado que a segurana do trabalho ajuda a empresa identificar problemas relacionados com a forma de atuao do empregado no seu posto de trabalho, bem suas aes de modo geral na empresa.7.2.1 Preveno de acidentes

Conforme (Chiavenato, 1989, p. 103.), As definies de acidentes so muito variadas.

Identificar os tipos de possveis acidentes dentro de uma empresa difcil, pois depende de vrios fatores que pode ser uma srie de fatos que, em geral e sem inteno produz leso corporal, morte ou dano material.

A segurana do trabalho tem como principal objetivo minimizar os possveis acidentes que possam acontecer dentro de uma empresa, portanto necessrio conforme o autor diz identificar esses problemas e tentar soluciona-los para com base nisso evitar que os acidentes venham a acontecer na organizao.7.2.2 Higiene do Trabalho

A higiene do trabalho refere-se a um conjunto de normas e procedimentos que visa proteo da integridade fsica e mental do trabalhador, preservando-o dos riscos de sade inerentes s tarefas do cargo e ao meio ambiente fsico onde so executadas. (Chiavenato, 1989, p. 93)

Higiene do trabalho importante para a empresa, pois a partir dela possvel atravs de um conjunto de normas proteger a sade do trabalhador visando alm da manuteno da sua prpria integridade a reduo de custos dentro da empresa, pois o colaborador quando adoece ou se machuca, gera custos para a empresa aumentando suas contas.

Outro ponto importante entender que a higiene no trabalho no s proporciona manuteno da sade do colaborador, como tambm melhorias no ambiente de trabalho, pois essa preocupao com a sade do colaborador atravs da melhoria continua da higiene do trabalho, gera conseqentemente melhorias ao prprio setor, como tambm a organizao.7.3 RECRUTAMENTO DE PESSOAL

Jean Pierre (, 2002. P. 69.) diz que:Recrutamento de pessoal uma atividade que de responsabilidade do sistema de ARH que tem por finalidade a captao de recursos humanos interna e externamente organizao objetivando municiar o subsistema de seleo da empresa.

O processo de recrutamento de pessoal representa uma srie de atividades que envolvem estudos, alternativas e contatos com o mercado de mo de obra, objetivando a divulgao de vagas disponveis, sendo assim, o recrutamento vm alternando a forma de execuo dos procedimentos.

As organizaes buscam solues para completar a fora de trabalho, visam sobre tudo aos interesses econmico-financeiros, sem levar em conta os prejuzos que possam a vir sofrer os que realizam o trabalho. Acreditam que na prtica, os resultados so mais vantajosos e com isso se justificam os mtodos utilizados para recrutar pessoas.

Descobrir novos profissionais ser um desafio continuo para a maioria dos setores de departamento de pessoal. Algumas vezes, a necessidade de novos profissionais conhecida com bastante antecedncia em conseqncia de planos detalhados de recursos humanos.

O processo de recrutamento de pessoal representa uma srie de atividades que envolvem estudos, as alternativas e contatos com o mercado de mo de obra, objetivando a divulgao de vagas disponveis, sendo assim, o recrutamento vm alterando a forma de execuo de procedimentos, pois antes se analisava o candidato de forma genrica, focalizando as experincias anteriores.

Sendo assim os recrutadores antes de comear o processo de seleo, fazem uma triagem nas informaes profissionais de seus candidatos, com base nas informaes profissionais contidas nos currculos dos seus candidatos, requisitando que os mesmos tenham no mnimo formao tcnica e experincia na funo em que a vaga esta sendo oferecida.7.3.1 Seleo de Pessoal

Seleo de pessoal uma atividade de responsabilidade do sistema de ARH, que tem por finalidade escolher, sob metodologia especfica, candidatos a emprego recebidos pelo setor de recrutamento para o atendimento das necessidades internas da empresa (Jean Pierre, 2002, p. 79.)

A seleo de pessoal pode ser considerada um processo de deciso, pois os candidatos, diferentes entre si, disputam o mesmo cargo na empresa que esta selecionando e o responsvel pela seleo tem que ter nas mos a anlise e as especificaes do cargo a ser preenchido. Em sntese, o processo desenvolve-se pla comparao entre as duas variveis: requisitos do cargo (requisitos que o cargo exige de seu ocupante), e o perfil das caractersticas dos candidatos (o que o cargo requer e o que o candidato oferece).

(Chiavenato, 2002, p. 151.) diz que, o objetivo bsico da seleo o de escolher e classificar os candidatos adequados s necessidades da organizao.

Desta forma, a seleo de pessoas ganhou mais relevncia e passou a ter papel estratgico aps o recrutamento. Ambos fazem parte de um mesmo processo, a Gesto de Pessoas uma rea sensvel mentalidade que predomina nas organizaes. Por isso, contingencial e situacional, estando sujeito cultura que existe em cada organizao, resultando tambm da estrutura organizacional adotada.

Anteriormente analisava-se apenas o candidato de forma genrica, focalizando as experincias que possua, atualmente com o prprio desenvolvimento do conceito de recursos humanos, aspectos com cultura e competncia fazem a diferena no momento de escolher o profissional, considera-se relevante que o candidato tenha capacidade de se adaptar na empresa e tenha potencial de realizar seu trabalho pela mesma.

De modo geral, o processo seletivo alm de fornecer o diagnostica, deve tambm fornecer um prognostico dos modos fsicos e psicolgicos. Para se ter a real certeza de que haver uma projeo de como a aprendizagem e a execuo de situar no futuro.7.3.2 Qualidade de Vida no Trabalho

Pacheco (1995, p. 19) diz que:A palavra qualidade sempre ofereceu, dependendo do momento uma gama enorme de possibilidade de significados. Em sua forma mais antiga, corriqueira e ampla, dizendo que qualidade uma caracterstica que permite distinguir a determinar a natureza das coisas ou pessoas.

Considera-se que a qualidade total , hoje, uma preocupao dos atuais padres mundiais, que possvel a adequao dos conceitos de qualidade segurana e higiene do trabalho e, ainda que a segurana e higiene no esto restritas a existncia de extraordinrios equipamentos e ao cumprimento das normas tcnicas usuais, tambm possvel pensar-se que h um meio para ativar e gerir a sistematizao de servios especializados de segurana e higiene de trabalho nas empresas.

Este deve ser um sistema voltado ao corao das empresas de maneira efetivao minimizar, eliminar e prevenir quaisquer possveis riscos tratados pela preveno de danos e da segurana e higiene do trabalho, pois as empresas possuem suas necessidades internas, pois devem considerar suas atividades como uma espcie de clientes quanto as suas necessidades, para assim poder satisfazer as necessidades de seus clientes.

Pois no ambiente de trabalho dos colaboradores de uma organizao devem estar totalmente livres de quaisquer situaes que venham a prejudicar o desempenho dos mesmos. Por isso que as organizaes implantam programas de qualidade, ao qual dever ser utilizado visando condies de trabalho seguras e saudveis em todas as suas atividades, em cumprimento das obrigaes legais em conformidade com os objetivos de seus colaboradores.

Os requisitos especificados na presente norma tm como fundamental escopo eliminao, a maximizao e a preveno de riscos aos acidentes crticos e acidentes de trabalho, bem como a possibilidade de os colaboradores contrarem doenas ocupacionais no desempenho de suas atividades.7.3.3 Planejamento De CarreiraPlanejamento e desenvolvimento de carreira so conceitos relativamente novos e que esto ganhando cada vez mais ateno dos profissionais de Recursos humanos. O futuro de um indivduo pode ser moldado pelas opes que ele faz tanto na vida pessoal quanto profissional. No mbito corporativo isso tem sido comprovado no dia-a-dia, pois se tornou comum os colaboradores direcionarem determinadas aes e investimentos para garantir sua posio no mercado. Segundo Carvalho e Nascimento (1993, p.234):

Uma carreira bem sucedida tem de ser administrada atravs de um planejamento cuidadoso. A programao de carreira no garante sucesso antecipado para a fora de trabalho da empresa. Mas sem ela, os empregados sentem mais dificuldades para assumir as responsabilidades que surgem na organizao. A ascenso de funcionrios capazes e motivada uma feliz combinao de seu trabalho profissional com a disposio das empresas em investir na prata da casa. Graas ao planejamento de carreira, a organizao abre caminho a seus funcionrios mais qualificados em direo ao topo.

notrio a preocupao e o empenho das organizaes atuais em identificar potencialidades entre seus colaboradores, pois como visto, o planejamento de carreiras deve definir as vrias carreiras de cargos da organizao, para que os mesmos possam futuramente ter carreiras bem direcionadas no mbito interno das mesmas. Um aspecto muito importante de uma administrao voltada para o planejamento de carreira, que dessa forma, os funcionrios com maior potencialidade permanecem na empresa sentindo-se atrados pela real possibilidade de ascenso profissional, tornando maior o nvel de motivao interno. O planejamento de carreiras objetivas eliminar o problema de substituio de quadros, proporcionando alta administrao os meios para a indicao, a qualquer momento ou situao, de funcionrios com potencial adequado para ocupar o cargo disponvel. 7.3.4 Avaliao de DesempenhoDe acordo com Carvalho e Nascimento (1993, p.242):

Avaliao de desempenho um dos procedimentos bsicos que acionam o sistema de RH, face aos seus objetivos... Constitui-se numa srie de tcnicas com a finalidade de obter informaes sobre o comportamento profissional do avaliado durante o seu desempenho no trabalho.Os mesmos autores ainda complementam sobre a anlise do desempenho (1993, p.243) A questo central saber quanto vale esse trabalho. Assim, a organizao deve atribuir certo valor ao trabalho, tal como o executa seu funcionrio.

Dessa forma, a avaliao de desempenho, torna-se parte atuante da estratgia gerencial, pois representa uma ferramenta de grande valor aos gestores de Recursos humanos identificar e tomar decises cabveis que vo de encontro aos objetivos da empresa, desde que a avaliao seja bem elaborada e aplicada. Atravs desta avaliao, questes como adequao de funes, compatibilidade de salrios, produtividade e eficincia, necessidade de treinamentos, identificaes de problemas de ordem pessoais (subordinados x patres) podero ser respondidas, propiciando uma base de dados extremamente til para a organizao.

Vale ressaltar que a avaliao de desempenho uma tcnica que gera dados significativos para a descoberta e acompanhamento de talentos profissionais, atuando decisivamente na formao de banco de talentos, dando oportunidades no s empresa de ser a maior beneficiria dos melhores talentos internos, como tambm representa uma tima oportunidade aos seus colaboradores que almejam melhores posies internas.7.4 TREINAMENTOChiavenato (1999, p. 23) diz que:

Treinamento processo educacional, aplicada de maneira sistemtica e organizada, pelo qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em funo de objetivos definidos. No sentido Usado em administrao o treinamento envolve a transmisso de conhecimentos especficos relativos ao trabalho, atitudes frente a aspectos da organizao, da tarefa e do ambiente, e desenvolvimento de habilidades.

O treinamento a atividade responsvel que se dedica transmisso de conhecimentos objetivando suprir deficincias, estimular e desenvolver habilidades, potencialidades visando a um crescimento tanto no aspecto profissional, cultural do individuo como da empresa, no que tange a obteno e manuteno de uma mo de obra mais qualificada e preparada para assimilar e superar desafios. Este conceito necessariamente implica uma mudana de atitudes e de comportamentos.

Mudanas eficazes de comportamento a fim de melhorar o desempenho, promovem a integrao de equipes e aumenta a produtividade precisam de uma mudana de atitude, de postura por parte de cada profissional. Muitas das dificuldades encontradas no ambiente de trabalho dizem respeito ao relacionamento interpessoal e ao clima organizacional, entretanto apenas eventos pontuais como: palestras seminrios e workshop podem no levar aos resultados esperados, so considerados estmulos efmeros, causam impacto, entretanto necessitam de continuidade.

Diz ainda Chiavenato (1999, p. 21) que Desenvolvimento profissional a educao que visa ampliar, desenvolver e aperfeioar a pessoa para o seu crescimento profissional em determinada carreira na organizao.

O desenvolvimento representa um conjunto de atividades que objetiva explorar o potencial de aprendizagem e a capacidade produtiva das pessoas, visando mudanas de comportamentos e atitudes bem como a aquisio de novas habilidades e conhecimentos. Tem como meta maximizar o desempenho profissional e motivacional do ser humano, melhorando os resultados e conseqentemente gerando um bom clima organizacional.

Portanto Investir no desenvolvimento de pessoas significa investir na qualidade de servios que determinada empresa oferece, porm, esse investimento deve privilegiar todas as pessoas que participam da organizao, pois os resultados decorrem das atividades do coletivo. Realizando avaliaes de treinamento para assim propiciar o feedback necessrio ao profissional de RH, para se concluir at que ponto o treinamento executado produziu modificaes de comportamentos pretendidos como tambm, se o treinamento alcanou as metas j estabelecidas anteriormente.8 ORGANIZAO

Conforme consta em documento (Dirio Oficial do Estado do Amazonas) do dia 18 de maio de 2007, o Governo do Estado resolve criar atravs da Lei delegada de N. 121, a Secretaria de Estado do Trabalho SETRAB, rgo integrante da administrao direta do poder Executivo, tem como finalidade formulao, superviso e coordenao, execuo e avaliao das polticas Estaduais, relativas ao emprego, mercado de trabalho e promoo do trabalhador, com aes de apoio voltadas para intermediao de emprego, qualificao profissional, gerao de renda e acesso ao seguro desemprego, em articulao com rgos e entidades da administrao Federal, Estadual e Municipal e com organizaes no governamentais.

Localizada na Avenida Joaquim Nabuco, 1919, Centro - CEP: 69020-030.Os principais servios oferecidos pela Secretaria so:1. Servio de intermediao de mo de obra;2. Servio de qualificao social e profissional; e3. Seguro desemprego.A intermediao da mo de obra um dos seus principais servios, onde visa acelerar a reposio do desempregado no mercado de trabalho, facilitando a capacitao e o aperfeioamento dos mtodos de trabalho desenvolvido por ele.1. Misso: a razo de existncia da organizao, a abrangncia por sua vez, pode ser descrita como a cobertura pretendida para as reas de atuao da organizao. (ELIEZER, 2007, p. 33).Conforme o manual de qualidade, a referida entidade define sua misso como: As polticas estaduais relativas ao emprego, mercado de trabalho e promoo do trabalhador de responsabilidade da SETRAB, que formula, supervisiona, coordena, executa e avalia todas as aes correspondentes rea. Entre suas atividades principais esto: apoiar medidas para intermediao de emprego, qualificao profissional, gerao de renda e acesso ao seguro desemprego, em articulao com rgos e entidades das esferas Federais, Estadual, e Municipal.De acordo com o conceito acima, a empresa procura suprir suas expectativas como as necessidades dos clientes, demonstrando assim a preocupao em manter clara a sua real existncia, para que se disponha ao mercado.Recomenda-se que esta seja mantida, mas devendo ser transmitida de forma simples e objetiva, para que todos que a envolvam possuam conhecimento de sua verdadeira funo e desejos no mercado que utiliza seus servios. Viso: Para o uso prtico na nossa metodologia, adotaremos a seguinte definio. um modelo mental de um estado ou situao altamente desejvel, de uma realidade futura possvel para a organizao. A viso deve ser definida de maneira simples, objetiva, abrangente, mas compreensvel para todos, tornando-se, assim, til e funcional para os envolvidos com a organizao. (ELIEZER, 2007, p. 35-36).Com base nos documentos cedidos pela entidade como site da organizao e Dirio Oficial da Unio, sua viso : Ser reconhecida como modelo de gesto na implementao e incrementos de polticas pblicas voltadas para a gerao de trabalho, emprego e renda dos cidados do Estado do Amazonas.A viso da organizao que nos foi definida possui coerncia, pois, mostra aonde a empresa quer chegar, quando demonstra a inteno de onde se deseja que a organizao esteja amanh em seu ambiente, conforme conceito do autor. Compreende-se que para que a empresa possa ter sucesso a sua viso deve estar disponvel de modo que os colaboradores possam ler e vm em um local adequado.

Portanto sugere-se que a viso seja divulgada em murais, quadros, bem como todos os setores da organizao para que todos tenham conhecimento sobre a mesma. Objetivos: De acordo com Costa, (2007, p. 209), so valores quantitativos ou qualitativos a serem mantidos em dado perodo.De acordo com o site da organizao seus objetivos so: Buscar Empregos; Capacitar tecnicamente o trabalhador; e Ativar os aspectos de empreendedorismo e investimentos que gerem renda e promova a circulao de dinheiro na classe trabalhadora. explicito a objetivao da SETRAB, quando o mesmo demonstra o comprometimento com seus clientes e colaboradores. Percebe-se ainda que a organizao buscasse definir seus objetivos de forma clara, para que os colaboradores entendessem o caminho que ela deveria seguir para atingir suas metas.

5.1 ORGANOGRAMADe acordo com Lacombe (2004, p.230), Organograma definido como:Representao grfica simplificada da estrutura organizacional de uma empresa ou instituio, especificando os nomes dos seus rgos, seus nveis hierrquicos e as principais relaes formais entre eles. Podem incluir em alguns casos, as chefias de cada rgo e o seu efetivo.8.1 ORGANOGRAMA

O organograma de uma organizao amostra clara da posio que representa cada membro da direo, assim como os departamentos e setores os quais esto ligados, isto facilita as tomadas de decises para as aes que organizao deve seguir.

SHAPE

A estrutura Organizacional da Secretaria define as relaes hierrquicas fundamentais para efeito de implementao das indispensveis relaes de poder e de subordinao, bem como a responsabilidade pelo gerenciamento ou execuo dos processos de trabalho.9 METODOLOGIA

O mtodo um instrumento do conhecimento que proporciona aos pesquisadores, em qualquer rea de sua formao, orientao geral que facilita planejar uma pesquisa, formular hipteses, coordenar investigaes, realizar experincias e interpretar os resultados. Em sentido mais genrico, mtodo, em pesquisas, seja qual for o tipo, a escolha de procedimentos sistemticos para descrio e explicao do estudo. No desenrolar da pesquisa, podem aparecer vrias formas de mtodos. (Fachin, 2005, p. 27).9.1 ANALISE DOCUMENTAL

Os documentos que tivemos acesso nesta autarquia foram:

Dirio Oficial do Estado (DOE): Neste documento tivemos acesso s informaes sobre todas as decises tomadas pelo poder executivo, essas decises so muito importantes, pois apenas uma delas capaz de mudar toda rotina e estratgia adotada por determinada gerncia.

Lei delegada n 121, de 18 de maio de 2007: Neste documento encontramos informaes sobre competncias e estruturas organizacionais, competncias das unidades, competncia dos dirigentes e cargos e provimentos em comisso.

Site da secretaria: Aqui obtemos informaes destinadas ao pblico em geral. So informaes bsicas sobre a SETRAB, como processos e atividades externas, bem como informaes de como foi criada e outras.9.2 ENTREVISTA

Nas perguntas feitas ao colaborador da secretaria observamos que em relao distribuio de departamentos est alocado em diversas reas de atuao que so administrativos, de trabalho e gerao de renda, o que pode ser observado nas respostas do entrevistado.

Outro ponto importante o fato dos trabalhadores terem benefcios como ticket alimentao, atendimento a assistncia social ao colaborador conhecido como (NAS).

Foi possvel observar que a empresa tem projetos voltados para tentativa de satisfazer o colaborador, a empresa tem conselho de criana que busca interagir o colaborador com atividades extra, voltados principalmente para o meio social.

O critrio de seleo voltado para obteno de servidores, porm somente por meio de concurso pblico. A nica seleo de fato se d atravs da contratao de trabalhadores terceirizados e de estagirios, essa seleo se d atravs da anlise do currculo e o encaminhamento do funcionrio para o setor relacionado.

Embora as atividades extras sejam voltadas para o meio social, a SETRAB no trabalha sobre responsabilidades sociais, pois as aes referentes ao (SINE) que um rgo pertencente secretaria j esto voltadas para a responsabilidade social, que se d atravs do atendimento ao pblico externo.

Os colaboradores so capacitados com atravs de cursos de qualificao, so indicados a participarem de palestras e seminrios que so realizados atravs de empresas renomadas.

As formas de motivao utilizada pela secretaria esta voltado para agradecimentos publicados em mural e at mesmo no Dirio Oficial do Estado (DOE), na realizao de datas comemorativas como aniversrios e na elaborao de cartes de agradecimentos.9.3 OBSERVAO DIRETA

Foi afirmado em entrevista que a organizao est divida em trs departamentos: que so; Administrativo, Trabalho e Gerao de Renda, dessa forma percebe-se que os colaboradores tm uma viso geral da organizao onde atua, deixando a desejar mais informaes quanto aos detalhes de seus departamentos. Pois foi observado durante a pesquisa que a mesma dispe de mais setores inclusos na administrao, isso se torna um ponto negativo para a Organizao. Quanto aos benefcios a organizao deixa a desejar para os seus colaboradores, pois o que oferece no o suficiente para a manuteno de seus colaboradores, onde deixa os mesmos desmotivados para o bom desempenho nas atividades da organizao, pois toda organizao que se preze tende a oferecer benefcios mais convenientes tais como: Plano de sade vale transporte, ticket alimentao, etc.

Percebe-se que a organizao mostra interesse quanto a capacitar seus colaboradores, isso um ponto muito importante para a mesma, pois dessa forma os colaboradores estaro aptos a desempenhar suas atribuies. Outro ponto importante so os critrios de recrutamento e seleo, pois conforme foi afirmada em entrevista a organizao busca seus colaboradores por meio de concursos pblicos sem muitos critrios tanto por conhecimento terico, quanto por conhecimento pratico. A viso do entrevistado esta totalmente de acordo com o que foi observado na organizao, visto que esse tipo de seleo embora seja utilizado com freqncia, at por ser uma instituio pblica, acaba por prejudic-la no fato de que a seleo se dar de modo incompleto.

Percebe-se que A organizao no tem muito comprometimento com seus funcionrios, pois a mesma visa somente a sua demanda, isso se torna um ponto muito negativo para a mesma, pois ela deve ter comprometimento junto aos seus colaboradores para que eles se sintam aparados pela Organizao.

Quanto ao treinamento foi observado que a organizao percebe que seus colaboradores precisam ser capacitados para o bom desempenho de suas atividades, um ponto relevante pelo fato de que toda a organizao tem o dever de treinar seus colaboradores, caso esses treinamento disponha de pontos positivos para a organizao.

Percebe-se que a forma que a organizao utiliza para motivar seus colaboradores no o suficiente, pois h outras formas para se motivar um colaborador tais como, participao de resultados, reconhecimento do bom desempenho de seus colaboradores, etc. Portando a organizao deve rever esse ponto de motivao, pois se considera um ponto a melhorar. 10 PROPOSTA DE SOLUO

Levando em considerao o problema descrito na seo anterior, bem como os requisitos que foram definidos, o objetivo deste trabalho de projeto consiste em apresentar propostas de solues para a otimizao no funcionamento da rea de gesto de pessoas da organizao.Conforme foi analisado e constatado, a Gesto de pessoas da organizao um ponto que necessita ser melhorado. Prope-se uma reunio em plenria com seus lderes para que sejam discutidos e analisados os mtodos mais apropriados de capacitao a ser implantados na rea de Gesto de pessoas.Os cursos sugeridos durante a capacitao objetivam suprir s necessidades j identificadas, oferecendo aos colaboradores um melhor entendimento sobre relaes interpessoais, qualidade, liderana e avaliao de desempenho com foco em habilidades e competncias, etc.Para que os colaboradores sejam motivados e reconhecidos sugere-se que a organizao promova campanhas de reconhecimentos e incentivos, colocando em destaque os colaboradores que se empenham para o bom funcionamento das atividades da organizao dando a eles prmios e medalhas de melhor funcionrio do ms. Outro ponto que foi considerado muito fraco foram os benefcios oferecidos pela organizao, sugere-se que a mesma analise esses benefcios, e possam incluir planos de sade, auxilio farmcia, alimentao, e de um espao cultural e lazer, para que os colaboradores possam levar seus familiares em dias de descanso. Pois os benefcios oferecidos atualmente no satisfazem as necessidades e as expectativas dos colaboradores.Uma outra sugesto que seria uma novidade para seus colaboradores a elaborao de um informativo circular interno, expondo todos os acontecimentos da organizao, tais como, funcionrios em destaques, cursos de capacitao e aperfeioamento, pois uma forma de mostrar aos colaboradores que eles so importantes e valorizados pela Organizao.10.1 CUSTOS DO PROJETOQuadro 11 Custos do ProjetoQUADRO DE CUSTOS DO PROJETO

ItensAtividadesDuraoCustos

1Custo Gesto de Pessoas: Liderana/ motivao/ Avaliao de desempenho/ Relaes Interpessoais/ Qualidade6 DiasR$ 4.500,00(R$750,00 p/ pessoa)

1.1Material Didtico para o Curso6 DiasR$ 100,00

1.2Almoo (Treinamento)6 DiasR$ 216,00

1.3Sala de Treinamento6 DiasR$ 0,00

2Plano de Sade--R$ 5.000,00

2.1Auxilio Farmcia--20% de Desconto

2.3Espao Cultural e Lazer ( Convnio c/ Sesc)--R$ 1.600,00

4Jornal informativo Interno--R$ 2.000,00

TOTALR$ 18.416,00

11 CRONOGRAMA DE ATIVIDADESQuadro 12 Cronograma do ProjetoCRONOGRAMA

ItensAtividadesAGOSETOUTNOVDEZ12

1Diagnstico RevisadoXXXX

2ApresentaoXXXX

3JustificativaXXXX

4ProblemticaXXXX

5Objetivos (Geral e Especfico)XXXX

6Fundamentao TericaXXXX

7EntrevistaXXXX

8Observao DiretaXXXX

9Proposta de soluoXXXX

10Digitao e FormataoXXXXXXXXXXXX

11Apresentao do projeto em SeminrioXXXX

12Devoluo dos Projetos CorrigidosXXXX

CAPTULO III

IMPLEMENTAO

12 FUNDAMENTAO TERICA

Segundo (VERGARA, 2007, p. 35), o referencial terico no projeto tem por objetivo apresentar os estudos sobre o tema, ou especificaes sobre o problema, j realizados por outros autores.

12.1 GESTO DE PESSOAS

Para as organizaes sobreviverem e prosperarem precisam buscar uma estruturao slida com um ambiente de trabalho adequado. A gesto de pessoas tem um papel importante dentro das empresas, pois atravs dela que as essas organizaes tm a possibilidade de trabalhar o pessoal que faz parte do seu quadro funcional, onde deve formar e consolidar equipes internas produtivas e comprometidas com as suas estratgias e metas.

Segundo (CHIAVENATO, 1999, p.08.) gesto de pessoas :

o conjunto de polticas e prticas necessrias para conduzir os aspectos da posio gerencial relacionados com as pessoas ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleo, treinamento, recompensas e avaliao de desempenho.

Pessoas fazem parte da razo de ser de uma organizao e por isso precisam ser desenvolvidos, trabalhados e mantidos, pois elas so o capital intelectual dessas empresas. A Gesto de pessoas muito importante para esse contexto empresarial, pois atravs dela que se pode monitorar esses colaboradores para que se mantenham atualizados constantemente.12.1.1 Desafios da Gesto de Pessoas

A gesto de pessoas tem como principal propsito o desafio de integrar e relacionar as necessidades pessoais do colaborador com as necessidades organizacionais, uma vez que a tendncia dessas necessidades divergirem entre si, pois de acordo com (CHIAVENATO, 2000, p.84) O homem dotado de necessidades que se alteram ou se sucedem conjunta ou isoladamente.

Ainda de acordo com (CHIAVENATO, 2000, p. 84) Satisfeita uma necessidade, surge outra em seu lugar e, assim por diante, contnua e infinitamente.

Portanto para a gesto de pessoas sempre desafiante conciliar as necessidades de seus colaboradores com as reais necessidades da organizao, pois ela percebe-se que ela ter que trabalhar tanto a parte organizacional como a parte pessoal.

12.1.2 Os Diferentes Tipos de Gesto de Pessoas

De acordo com (CHIAVENATO, 2000, p. 260.) Os estilos de Administrao dependem das convices que os administradores tm a respeito do comportamento humano na organizao. Essas convices moldam no apenas a maneira de conduzir as pessoas, mas tambm a maneira pela qual se divide o trabalho, se planeja, organiza e controla as atividades.

Diante do exposto percebe-se que a administrao de pessoas sofre grande influencia das principais teorias que sero apresentadas a seguir.

Teoria X que segundo (Chiavenato, 2000, p.260) a concepo tradicional de administrao e baseia-se em convices errneas e incorretas sobre o comportamento humano.

De acordo com o autor possvel identificar que a teoria x no a mais adequada para o modelo de gesto de pessoas apresentada, pois ela visa o tratamento com os colaboradores de maneira mias rigorosa.

E a Teoria Y que segundo (CHIAVENATO, 2000, p.261) a moderna concepo de administrao de acordo com a Teoria Comportamental.

Surge em concepes e premissas atuais e sem preconceitos a respeito da natureza humana. Identifica que o homem no tem desprazeres inerentes ao trabalho, que aprende no somente a aceitar, mas tambm a procurar responsabilidades, que as pessoas no so por naturezas intrnsecas passivas ou resistentes as necessidades da empresa, e que a capacidade de alto grau de imaginao e de criatividade ajuda na soluo de problemas empresariais.12.1.3 Segurana do Trabalho

De acordo com (Carvalho, 1992, p.313), luz da gesto de RH, segurana do trabalho identificada como sendo o (...) conjunto de medidas tcnicas, educativas, mdicas e psicolgicas em pregadas para prevenir acidentes, quer eliminando as condies inseguras do ambiente, quer instruindo ou convencendo as pessoas de prticas preventivas (16).

Entende-se por segurana do trabalho como mtodo especfico para prevenir ou eliminar os acidentes de trabalho, bem como proteger a integridade e capacidade do trabalhador na organizao.

12.1.3.1 Preveno de acidentes

Conforme (Carvalho, 1992, p.314.), Pode-se afirmar que o acidente, em termos de administrao de RH, um acontecimento no planejado e no controlado, onde a ao ou reao de um objetivo, substncia, radiao ou indivduo, resulta num acidente pessoal ou na sua probabilidade.

Para que a organizao oferea maior segurana aos seus colaboradores ela precisa levantas todas as causas possveis relacionadas aos acidentes que podem acontecer no ambiente de trabalho durante a realizao das atividades, aps a cincia dos riscos que seus colaboradores correm a organizao deve tomar as providencias cabveis tais como providencias equipamentos de proteo individual - EPI, palestras direcionadas a preveno de acidentes, e etc., para que dessa forma haja interao entre organizao e colaboradores quanto orientao e colaborao para a preveno de acidentes.12.1.3.2 Higiene do Trabalho

A atividade de Higiene do Trabalho (HT), no contexto da gesto de RH, inclui uma srie de normas e procedimentos visando, essencialmente, proteo da sade fsica e mental do empregado, procurando resguard-lo dos riscos de sade relacionados com o exerccio de suas funes e com o ambiente fsico onde o trabalho executado. (Carvalho, 1992, p.296)

O objetivo principal do departamento de segurana e higiene ocupacional : identificar, classificar, mensurar e neutralizar os riscos que resultam da atividade produtiva. A higiene do trabalho essencial para que se tenha um ambiente sadio para os colaboradores, e assim tendo um bom desempenho nas atividades da organizao, para isso o departamento de segurana do trabalho dever fazer constantes campanhas de higienizao para preveno de doenas ocupacionais para que se possam tomar medidas relativas ao colaborador e seu ambiente de trabalho.

12.1.4 Recrutamento e Seleo

O processo de recrutamento e seleo importante para a organizao, pois atravs dela que se escolhe os profissionais qualificados para integrar o quadro de pessoal da empresa. Para isso necessrio ter profissionais qualificados para exercer tal funo que pode ser considerada