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Proposta de melhoria na produtiva na linha de produção de uma

indústria de extração de minerais: estudo de caso Empresa Comércio e

Mineração Mundial Ltda, localizada na cidade de Itabira – MG

Aparecida Márcia Mendes (Unileste) - mendes.gad@gmail.com

Thales Kiyoshi Komatsuzaki (Unileste) - jlathalesjp@hotmail.com

Elizabete Marinho Serra Negra (Unileste) – lizserra@terra.com.br

Carlos Alberto Serra Negra (Unileste) – casene@terra.com.br

Resumo: Devido a recorrentes mudanças no mercado, se faz necessário gerir corretamente

os recursos disponíveis no sistema produtivo. O controle de produção auxilia na redução de

custos, o que gera competitividade, requisito primordial para uma organização que deseja

crescimento em tempos de incertezas. Diante disto, com o intuito de melhorar o sistema

produtivo e sua maximização na cadeia de processamento, de uma planta recém-instalada. A

pesquisa foi realizada em uma empresa de extração de minerais localizada na cidade de

Itabira – MG. Assim, trata-se de uma pesquisa exploratória do tipo estudo de caso. Por meio

da aplicação das ferramentas Planejamento e Controle da Produção, buscou-se propor

possíveis melhorias na linha de produção de uma planta de beneficiamento do quartzo. O

trabalho visa responder ao seguinte problema: como melhorar a produtividade na linha de

produção de uma planta de beneficiamento do quartzo? O principal gargalo encontrado foi o

equipamento Moega. Este equipamento é considerado de recebimento primário, responsável

pelo acomodamento e distribuição uniforme da matéria bruta na planta, e que, também,

apresentou diversos problemas na sua funcionalidade. O estudo apresenta duas propostas

para melhorar a produtividade.

Palavras-chave: Planejamento e Controle da Produção; Processo Produtivo; Teoria das

Restrições.

1. Introdução

Devido a recorrentes mudanças no mercado, se faz necessário gerir corretamente os

recursos disponíveis no sistema produtivo, tais como, mão de obra, capital disponível,

maquinário, suprimentos, dentre outros. Isso significa, que os recursos devem estar em locais

corretos e em quantidade devida, para o bom desempenho das atividades. A empresa por meio

se seu planejamento deve conseguir ofertar o que o mercado deseja de acordo com o que os

recursos da operação podem oferecer (SLACK; BRANDON-JONES; JOHNSTON, 2013).

O controle de produção auxilia na redução de custos, o que gera competitividade,

requisito primordial para uma organização que deseja crescimento em tempos de incertezas.

De acordo com Fagundes (2013), no mercado atual é necessário que as empresas

tornem seu processo produtivo o mais flexível possível, para que se tornem competitivas. Em

sua obra a Implantação do Planejamento e Controle da Produção em uma microempresa de

usinagem e de molde, faz um apontamento de benefícios da utilização do Planejamento e

Controle da Produção (PCP) e os passos a seguir para implantação.

Barros Filho e Tubino (1999), em seu trabalho intitulado implantação do Planejamento

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e Controle da Produção em pequenas e médias empresas, através de dois estudos de caso é

apresentado os passos que antecedem a implantação do PCP. Literaturas na área retratam a

aplicação através de software, os autores conseguiram demonstrar uma sequência considerada

ideal para o processo produtivo. Em ambos os estudos de casos, para mensurar os resultados

foram feitos comparativos do cenário anterior e posterior a implantação do PCP, onde foi

possível mensurar melhorias extremamente significativas.

Para a implantação do processo de PCP em pequenas empresas, observa-se que,

geralmente, a aquisição de sistemas (software) especialmente desenvolvidos para controle de

processo produtivo é em alguns casos inviável, portanto é possível utilizar recursos de baixo

custo como planilhas eletrônicas e formulários impressos para a tomada de decisão, onde é

possível mensurar o que antes não se tinha controle e nortear todo um processo de produção

(TUBINO, 2006).

A proposta de se aplicar a ferramenta PCP na cadeia de produção de bens, surgiu com

a necessidade do gestor financeiro da organização, devido à falta de informações nos atuais

métodos aplicados na cadeia de produção da planta da empresa. Este trabalho busca responder

a pergunta: como melhorar a produtividade na linha de produção de uma planta de

beneficiamento do quartzo?

Esse trabalho apresenta metas estratégicas em seu sistema produtivo, para direcionar a

ação dos recursos humanos sobre os físicos e formular planos para atingi-los, por meio de

conceitos e ferramentas necessárias para as tomadas de decisões que a organização necessita

para criação do seu Plano em Níveis Estratégico, Tático e Operacional, tendo como resultado

a elaboração do Plano Mestre da Produção.

O objetivo do trabalho foi propor possíveis melhorias na linha de produção de uma

planta de beneficiamento do quartzo

2 Revisão de Literatura

Compreender a definição de um Sistema de Produção é primordial para a implantação

da ferramenta Planejamento e Controle da Produção, “entendemos que um sistema de

produção é um conjunto de elementos (humanos, físicos e procedimentos gerenciais) inter-

relacionados que são projetados para gerar produtos finais cujo valor supere o total dos

custos”, Fernandes e Goldinho Filho (2010, p.1). O Sistema de Produção só é considerado

eficiente se os recursos são bem alocados, é necessário que ele seja eficaz e eficiente ao

mesmo tempo.

O Sistema de Produção é classificado de acordo com o produto resultante e o processo

utilizado para sua obtenção. Os sistemas de produção são divididos em sistema contínuo

caracterizado pelas poucas famílias de produtos, intermitente grande variedade de produtos e

de grande projeto, onde o resultado são produtos complexos e especiais, Fernandes e

Goldinho Filho (2010) baseado em Johnson e Montgomery (1974).

“As empresas devem possuir um sistema flexível de produção. A forma como se

planeja, programam e controlam esses sistemas produtivos tem função primordial”, Tubino

(2006, p. 35). Só é possível considerar que um sistema produtivo desempenha o seu papel

quando verificamos as atividades dos setores de Marketing, Finanças e Produção estão em

perfeita sintonia.

De acordo com Lustosa et al (2008, p. 29) “outra importante abordagem de PCP é a

Teoria das Restrições”, esta teoria visa otimizar o processo produtivo como um todo, focando

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em reduzir os custos e partindo do pressuposto que toda empresa presente gerar lucros no

presente e no futuro.

Em relação à programação detalhada da produção, se verifica que a programação de

produção é uma atividade tipicamente operacional, ou seja, de chão de fábrica. Seu alcance é

restrito, tanto no horizonte de tempo, contemplando de horas a poucas semanas, quanto nos

setores da empresa que afeta. Não obstante, é importante lembrar que isso não significa que

ela seja irrelevante para realização dos objetivos estratégicos da empresa. Ao contrário uma

empresa que não consegue prever e cumprir prazos de entrega tem sua credibilidade

prejudicada e, em pouco tempo estará fora do mercado, Lustosa et al (2008, p.164). Os

autores a classificam em quatro tipos básicos os ambientes de programação:

• Máquina Única: determinada por possuir diversas tarefas a executar em uma única

máquina. Ressaltando que ao usar o termo máquina, não está se restringindo a

equipamento pode estar se referindo a estação de trabalho, empregado, centro de

trabalho e etc.;

• Máquinas em Paralelo: caracterizada por possuir diversas tarefas a executar em

várias máquinas, deve ser pré-estabelecido qual a sequência de execução de tarefas

e o tempo que casa um a irá ocupar da máquina, identificando pontos gargalos e

falhas na operação;

• Máquinas em Série ou Fluxo: neste modelo temos várias tarefas a serem executadas

em diversas máquinas, cada tarefa fica em processamento em tempos diferentes em

cada máquina;

• Roteiros Idênticos: todas as tarefas passam pelo mesmo processo;

• Roteiros Variáveis: onde cada ordem tem um sequenciamento particular;

• Oficina de Máquinas: determinado por possuir várias tarefas a serem processadas

em várias máquinas de roteiros variáveis.

Sobre o controle do processo de execução pode-se dizer que “O controle do processo

de execução deve ser feito no mínimo uma única vez no final da execução para poder saber se

os objetivos planejados foram atingidos ou não”, Lustosa et al (2008, p.203). Esse controle

deve ser realizado da forma mais exata possível, e pode ser discreto, que é realizado somente

em alguns pontos gargalos ou contínuo que é feito em todo o processo. O controle deve ser

realizado para monitorar os resultados, verificar se existe algum ponto não conforme, verificar

o motivo desta alteração e realizar plano de ação para evitar desvios.

O acompanhamento e controle da produção têm como objetivo controlar o fluxo dos

materiais em todo o processo produtivo e realizar retorno aos interessados. “Para tanto, a

gerência deve supervisionar o desenvolvimento dos trabalhos a realizar, o tempo e a

quantidade a ser produzida”. Além do mais, deve estar atenta a possíveis mudanças nos

planos”, Lustosa et al (2008, p. 206).

Para melhor compreensão e consequentemente bom desenvolvimento das atividades,

os documentos utilizados para controle e Gestão da produção devem ser padronizados, é de

extrema importância um programa para o setor de produção onde se demonstre código de

produtos e peças, facilitando o monitoramento.

Devido às alterações que todos os processos estão submetidos, é essencial realizar o

acompanhamento, como ferramenta é possível utilizar o Controle Estatístico de Processo

(CEP), que realiza esse controle através de métodos estatísticos, para auxiliar neste controle

diversas ferramentas são utilizadas, Corrêa e Corrêa (2012).

Com informações recolhidas dos setores citados obtemos informações que devem ser

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analisadas para decidir a melhor estratégia para alcançar os objetivos previstos, as decisões

são tomadas pelo setor de Planejamento e Controle da Produção (PCP).

Como departamento de apoio o PCP é responsável pela coordenação e aplicação dos

recursos produtivos de forma a atender da melhor maneira possível aos planos estabelecidos

em níveis estratégico, tático e operacional, Tubino (2006).

Segundo Slack, Brandon-Jones e Johnston (2013, p. 214) “Planejamento e controle

dizem respeito à conciliação entre o que o mercado requer e os recursos da operação podem

fornecer.”

As atividades do PCP podem ser definidas em diferentes níveis de complexidade,

variando de acordo com o produto, processo produtivo e aos fatores externos, Fernandes e

Goldinho Filho (2010). Dentre as atividades do PCP é possível identificar, segundo Slack,

Brandon-Jones e Johnston (2013):

• Carregamento: é o tempo em que efetivamente um recurso está disponível para uso;

• Sequenciamento: é a determinação da prioridade das tarefas a serem executadas,

elas podem ser definidas de acordo com a prioridade do cliente, restrições físicas, e

data de saída, dentre elas destacam-se UEPS (Último a Entrar, Primeiro a Sair);

PEPS (Primeiro a Entrar, Primeiro a Sair); Operação mais longa, primeiro a tarefa

de tempo total mais longo; Operação mais curta, primeira tarefa de tempo total mais

curto;

• Programação: demonstrativo detalhado da previsão de início e fim das atividades.

Por fim, é realizado o Monitoramento e Controle da Operação, maneira pela qual os

desvios (se houver) são identificados e tratados.

O PCP está diretamente ligado ao alcance das metas impostas referente ao

desempenho na organização, indicadores são utilizados para saber se a empresa está em

equilíbrio com o que o mercado almeja. “É importante estabelecer medidas de desempenho

baseadas em cinco objetivos: qualidade, flexibilidade, confiabilidade, velocidade e custo”,

Lustosa et al (2008, p.10).

A qualidade tem propósito de fazer com que a expectativa do cliente seja atendida, o

que proporciona fidelidade e novos negócios, a Flexibilidade mensura a capacidade de se

adequar as mudanças repentinas determinadas pelo mercado e dentro da própria operação. A

confiabilidade demonstra o quanto à empresa consegue cumprir os prazos determinados. A

velocidade entrelaçada à qualidade e a confiabilidade determina a otimização dos prazos de

entrega. E a última medida de desempenho a ser analisada é a Minimização dos custos,

conforme Lustosa et al (2008, p.14) “A atenção a este critério, na maioria das vezes,

influencia diretamente na capacidade competitiva da empresa. Por esse motivo os custos

merecem especial atenção”.

Um dos conceitos centrais na gestão de operações é o planejamento. Para se definir

suas metas e estratégicas, formulam-se planos para atingi-las e administrando os recursos

humanos e físicos com base nesses planos. Planejar é entender como a consideração conjunta

da situação presente e da visão de futuro influencia as decisões tomadas no presente para que

se atinjam determinados objetivos no futuro, planejar é projetar o futuro diferentemente do

passado, por causas sob nosso controle, Corrêa e Corrêa (2012).

O Plano Mestre de Produção (PMP) é obtido através do planejamento pré-estabelecido

que tange o planejamento da produção (LUSTOSA et.al., 2008, p. 88). Um bom PMP deve

conseguir realizar a interação entre a capacidade de produção, estoque e demanda de forma

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eficaz, dentro de um período de tempo pré-determinado. Sua obtenção é possível através de

um processo de tentativa e erro e para colocá-lo em prática, o resultado obtido sendo viável o

processo segue seu curso sem modificação, caso contrário, às decisões são reavaliadas em

todos os níveis.

Em se tratando do horizonte de tempo, o PMP abrange semanas e no máximo meses.

Lustosa et al (2008). Para executar o PMP é necessária a integração de várias áreas da

empresa, para sua plena execução é necessário planejamento de capital envolvendo assim o

setor Financeiro, a previsão de vendas é repassada pelo setor de Marketing, o setor de

compras repassa junto aos fornecedores suas necessidades e o setor de RH fica a cargo de

contratar e treinar.

Segundo Corrêa e Corrêa (2012) um bom processo de planejamento baseia-se em

diversos pressupostos, sendo que um dos principais é o pressuposto de se ter uma boa visão

do futuro, muitas vezes obtida a partir de processos de previsão. Com ‘sub-horizontes’ de

curto prazo para que a partir deste se tomem boas decisões de inércia pequena, um ‘sub-

horizontes’ médio para as considerações de decisões de inércia média e um ‘sub-horizontes’

longo para suportar decisões de inércia maior

3 Estudo de Caso

O estudo de caso foi realizado na Comércio e Mineração Mundial Ltda. (CMM),

empresa que está localizada no município de Itabira/MG. Seu processo administrativo e legal

deu-se início em meados de 2016 com a liberação da sua Inscrição Estadual e seu CNPJ, além

das licenças ambientais exigidas pelos órgãos governamentais, que regulamentam a extração

do quartzo e seus agregados.

Encontrado no meio ambiente em sua forma bruta, o Quartzo e seus agregados tais

como: minério de ferro, cascalho e areia. Estão tanto na bacia hidrográfica quanto no subsolo.

Os empreendedores da CMM, focaram na venda deste produto de empresas do segmento

siderúrgico devido a demanda neste setor. Em agosto de 2016 deu-se início a montagem da

planta de britagem, assim como: pátio, instalações elétricas, estoque da matéria bruta,

sondagem para pontos de extração.

No processo produtivo, os eventos se resumem nas seguintes etapas: Localização e

liberação do Ponto de Extração, Criação do “Plato”, Transporte do Material Extraído, Estoque

de Segurança de Material Não Processado, Estoque de Segurança de Material Processado e

Operabilidade da Planta de Britagem.

3.1 Processo de Extração

No processo de extração da matéria bruta, tais eventos como localização de pontos de

extração, ocorrem antes para que esse processo não sofra interrupção em sua cadeia de

execução. Após essa fase de definição e aprovação do ponto de extração do quartzo, o

Departamento de Produção programa junto a equipe de transporte de material, o trajeto e o

ciclo a ser adotado conforme a programação do departamento.

A equipe de transporte é composta pelo operador da escavadeira e do caminhão; e pelo

supervisor. Os equipamentos são: a escavadeira, o caminhão basculante traçado e a

carregadeira. A capacidade produtiva deste ponto escolhido é definida após a realização da

bancada e de seu primeiro escoamento até a planta. A extração do material bruto da planta

ocorre após uma sondagem do terreno, tanto visualmente como por meio de escavação

mecânica e em seguida após liberação dos responsáveis se dá o processo de extração.

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A sondagem visual ocorre por meio observação durante a caminhada dentro do

terreno, realizando uma varredura visual em busca de presença de pedras de quartzo em

abundância, confirmado que o local identificado fica dentro da área liberada pela licença

ambiental. É feito o registro da localização para que a gerencia solicite ao departamento de

produção uma programação com a retroescavadeira para se realizar escavações para

sondagem do terreno.

O passo seguinte do processo é a sondagem por meio de escavação que é realizado

com uma retroescavadeira, o material é retirado em pontos diferentes, a profundidade que se

limita a capacidade de perfuração do equipamento, que é de 4,5m de profundidade referente à

sua base. Da mesma forma é realizado em taludes.

Após o processo de sondagem ter ocorrido e ter sido liberado para extração, o

Departamento de Produção, mobiliza a equipe e equipamentos para darem início ao processo

de extração. Apenas um recurso é utilizado no início desta fase: a escavadeira, onde o

operador é orientado a criar uma reserva temporária de material para que em seguida esse

material seja transportado até a planta, este estoque temporário é chamado de “plato”, que tem

como objetivo manter um fluxo de carregamento do caminhão basculante até a planta além de

servir como de carregamento seguro do caminho. Quando a construção do plato é feita dentro

do rio, tem-se no mesmo nível, tanto a escavadeira como o caminhão. Como normalmente as

carregadeiras realizam o seu trabalho.

A planta de britagem é a responsável pela produção dos produtos comercializados.

Seus motores elétricos são alimentados por um gerador a diesel de 1500w, trifásico, nela é

feito o processo de britagem, lavagem, separação e distribuição, é composta pela: Moega,

Peneira do Alimentador, Britador, Correia Transportadora Principal, Peneira Principal,

Correia Transportadora 01, Correia Transportadora 02, Correia Transportadora 03 (Figura 1).

FIGURA - 1 Planta de Britagem. Fonte: Autores.

A moega, pode analisar na figura 2, é um dispositivo com forma cônica, semelhante ao

um funil, possui um sistema de pré-peneiramento que realiza a primeira separação do Material

Não Processado, limitando a passagem apenas de material com as seguintes dimensões: altura

= 250mm e largura = 350mm. Garantindo assim a operabilidade do Britador.

Dispositivo que fica abaixo da moega recebendo o material com as restrições de

dimensões da Moega. Possui uma peneira (peneira do alimentador) que permite a passagem

de Material menor ou igual à 40mm antes deste produto ser enviado ao Britador, caindo direto

na Correia Transportadora Principal. Além de ter um sistema de vibração que permite o

escoamento dos demais até o Britador.

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FIGURA 2 – Moega. Fonte: Autores.

O Britador, movido por um motor elétrico, que trabalha com um sistema de

mandíbula, triturando todo o produto que vier da Peneira do Alimentador acima de 40 mm até

450 mm, que é a sua maior regulagem de abertura da sua “boca”. A capacidade operacional é

de 40 toneladas horas e seu ajuste é de saída é de 25 mm até 55 mm.

A Correia Transportadora Principal é responsável pelo transporte de todo o material

enviado pela Peneira do Alimentador e pelo Britador, até a Peneira Principal. Sua velocidade

está programada para transportar 40 toneladas horas de material, sua extensão é de dez

metros.

A Peneira Principal é um dispositivo que pode ser visualizado na Figura 3, responsável

pela separação do material enviado através da Correia Transportadora Principal. Composta

por três decks, acoplados com telas de peneiramento de aço carbono, seu ângulo de inclinação

é de 45º, sua extensão é de quatro metros e cinquenta centímetros, trabalho por meio de

vibração em seu eixo central, impulsionada por um motor elétrico. O Primeiro Deck que tem

acoplado uma peneira com furos de 42mm quadrados, permitindo a passagem de material

com diâmetro menor que 42mm, para o Segundo Deck e superior a esse diâmetro ser

direcionado para a bica 01 que recebe esse material que venha ser reprocessados até atingir

diâmetro que é comercializado. Ou Seja, sua peneira, possui furos de 15mm quadrados, que

asseguram a classificação granulométrica que fica entre 16mm à 42mm. Direcionando o seu

material selecionado para a bica 02. O Terceiro Deck composto por furos de 1mm quadrados

em sua malha, para assegurar que sua classificação granulométrica que fica entre 2mm até

15mm. Direcionando o seu material selecionado para a bica 03.

FIGURA 3 - Peneira Principal. Fonte: Autores.

Material superior a 42 mm direcionado à bica-01, com o objetivo de reprocesso por

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ainda não ter cliente para essa granulometria

A Correia Transportadora, tem uma enorme gama de capacidades e aplicações. Seja no

segmento do agronegócio, siderúrgico ou mineradoras, além ser responsável pela

versatilidade do transporte de material em processo industrialização. Sua característica

principal é no fluxo contínuo de material, com economia, segurança, confiabilidade. Além do

atendimento às restrições ambientais.

Com essas características que foi dimensionado a Correia Transportadora 01, 02 e 03.

A Transportadora 01, recebe o material selecionado pelo Segundo Deck, que é entregue pela

bica 02, a granulometria fica entre 17mm à 42mm. A Transportadora 02, recebe o material

selecionado pelo Terceiro Deck, que entregue pela bica 03, a granulometria fica entre 2mm à

16mm. A Transportadora 03, recebe o material que atender a especificação da malha da

peneira do Terceiro Deck, ou seja, material menor que 2mm. Que é entregue pela bica 04.

Material do Selecionado pelo Deck-02, Transportado pela Correia Transportadora-01,

Granulometria entre 17mm e 42mm, material do Selecionado pelo Deck-03, Transportado

pela Correia Transportadora-02, Granulometria entre:2mm e 16mm, Material do Selecionado

pelo Deck-03, Transportado pela Correia Transportadora-03, Granulometria: menor que 2mm.

3.2 Análise do Cenário

Ao longo da extração e beneficiamento do material identificamos que diversos

processos foram prejudicados direta ou indiretamente pelo fato de não haver um estudo

minucioso dos recursos, processos e planejamento diferenciado para os materiais que podem

ser encontrado com maior ou menor grau de umidade, esta característica deve ser levada em

consideração para melhor desenvolvimento do processo de beneficiamento.

A planta processa, desde a entrada da matéria bruta até a saída do material acabado,

foi projetada para se trabalhar com esse material em seu estado seco, livre de valores

consideráveis de umidade. Por não possuírem equipamentos técnicos para identificar o índice

de umidade do material extraído, essa mensuração era feita visualmente, o material era

classificado como úmido quando o cascalho apresentava um alto nível de agregamento de

outros itens e quando em grande volume era visível à dificuldade de manuseio.

O primeiro teste de funcionamento da planta foi com sete toneladas de material seco

retirado do talude. O tempo de processamento foi de 40 minutos, gerando 27% de quartzo na

granulometria entre 29mm à 45mm, 40% de quartzo (desejado) entre 17mm à 28mm, 20% de

quartzo com cascalho, entre 3mm à 16mm e 13% de areia com terra e quartzo (menor 3mm),

o que atendeu nas expectativas dos investidores.

Ao realizar a primeira extração diretamente do rio, com matéria bruta totalmente

molhada e sem nenhum critério de seleção, identificaram sujeira agregada ao cascalho,

material com granulometria diversificada nas três bicas e entupimento da tela localizada na

boca do silo, consequentemente dificultou o escoamento do material para o alimentador e o

sequenciamento do processo, demonstrando que a moega e a peneira não foram projetadas

para trabalhar com material em maior grau de umidade.

Em nosso estudo de caso focamos apenas no processo inicial da planta, que ocorre na

moega. Identificamos que durante o processo de extração do cascalho não era possível o

operador separar as pedras por granulometria nem os resíduos, como, fóssil de animais,

calçados, tronco de árvores e etc. Todo material retirado do rio era despejado diretamente na

moega, que é apresentada em detalhes na figura 4, no silo existe uma tela denominada pré

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peneiramento que é composta por malhas retangulares com dimensões de 270x300 mm,

conforme figura 5.

Tornou-se inviável a extração diretamente do rio para a boca do silo, pois quando

materiais indevidos e cascalho com medida superior a vazão da peneira se acumulavam, o

processo era interrompido, necessitando a interferência manual para desobstruir a passagem, o

que acarretava a perda de produção.

Diante deste cenário, buscaram-se consultorias internas e externas para nortear as

ações a serem tomadas. Identificou-se que seria necessário criar um novo pré-peneiramento

com alterações no ângulo, localização e dimensões. Este novo dispositivo seria chamado de

Peneiramento Inicial.

FIGURA 4 - Moega em detalhe. Fonte: Autores

FIGURA 5 - Tela pré- peneiramento. Fonte: Autores.

A primeira proposta dada teve origem internamente e foi baseada no estudo de casos

de empresas de extração e processamento de matéria bruta. A sugestão foi que se construísse

este peneiramento inicial a cerca de sete metros de distância da moega, a sua construção seria

feita no talude com uma tela de peneiramento tubular e linear com seis metros de

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comprimento, formando um ângulo de 45° vertical para baixo. Apresentamos à vista lateral na

figura 6 e na figura 7 a vista superior. Esta proposta foi recusada pela alta direção por supor

que o custo para execução seria alto, o que o tornaria inviável economicamente.

FIGURA 6 - Primeira Proposta Vista Lateral. Fonte: Autores.

FIGURA 7 - Primeira Proposta Vista superior. Fonte: Autores.

A segunda proposta é apresentada na figura 8, onde o peneiramento inicial aconteceria

diremante na boca da moega, neste novo dispositivo sua tela seria composta por cantoneiras

de aço carbono com comprimento de 2.700mm e espaçamento lateral de 265mm entre ambas,

formando um ângulo de 20,44° para baixo com uma queda 40%.

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FIGURA 8 - Segunda Proposta. Fonte: Autores.

Na figura 9, é possível ver o dispositivo finalizado. O ponto positivo desta segunda

proposta está no baixo valor de investimento e como ponto negativo podemos destacar o

acumulo de material com tamanho superior a 270mm que irá se formar ao pé da boca do silo e

irá dificultar o abastecimento da planta. Não foi possível verificar a funcionalidade do sistema

na prática, pois a empresa interrompeu suas atividades antes da instalação.

FIGURA 9 - Segunda Proposta Dispositivo Finalizado. Fonte: Autores.

4. Considerações Finais

O trabalho teve como objetivo propor possíveis melhorias na linha de produção de

uma planta de beneficiamento do quartzo. Após levantamento de dados na empresa Comércio

de Mineração Mundial Ltda (CMM), observou-se que a falta de planejamento e conhecimento

técnico no setor de extração de minerais prejudicou todo o funcionamento da planta, a

existência de um processo de produção que apresentava gargalos em várias etapas, acarretou a

perda de produção e elevação dos custos.

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Diante do cenário encontrado foi possível verificar as melhorias possíveis que

poderiam ser realizadas na Moega, primeiro equipamento utilizado no beneficiamento do

minério de Ferro após sua extração.

Duas propostas foram realizadas: 1ª) que o peneiramento inicial seja a cerca de sete

metros de distância da moega, alta direção da empresa recusou por supor que o custo para

execução seria alto, o que o tornaria inviável economicamente; 2ª) que o peneiramento inicial

seja diremante na boca da moega, foi aceita, entretanto, a empresa encerrou as atividades

antes da implementação da proposta aceita, não sendo possível verificar e avaliar o resultado.

Referências

BARROS FILHO, J. R.; TUBINO, D. F. Implantação do Planejamento e Controle da Produção em pequenas e

médias empresas. ENEGEP - Encontro Nacional de Engenharia de Produção - Abepro, Florianópolis, 1999.

Disponível em: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep1999_a0228.pdf>. Acesso em: 12 set. 2017.

CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C. A. Administração da Produção e Operações: Manufatura e serviços uma

abordagem estratégica. São Paulo: Atlas, 2012.

FAGUNDES, L. D. Implantação do Planejamento e Controle da Produção em uma microempresa de usinagem e

ferramenta de molde. ENEGEP - Encontro Nacional de Engenharia de Produção - Abepro, Salvador, 2013.

Disponível em: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2013_tn_stp_177_008_21851.pdf>. Acesso em 16

set.2017.

FERNANDES, F. C. F.; GODINHO FILHO, M. Planejamento e Controle da Produção: do fundamento ao

essencial. São Paulo: Atlas, 2010.

LUSTOSA, L.; et al. Planejamento e Controle da Produção. Rio de Janeiro: Elsevier 2008.

SLACK, N.; BRANDON-JONES, A.; JOHNSTON, R.. Princípios de Administração da Produção. São Paulo:

Atlas, 2013.

TUBINO, D. F.. Manual de Planejamento e Controle da Produção. São Paulo: Atlas, 2006.