Proposta para implantação de Sistema de Gestão Integrado da Qualidade e Saúde e Segurança no...
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CENTRO UNIVERSITÁRIO SENAC Itelvina Dias Soares Bolanho Lais Cristina Manhani Liuja da Matta Barbosa Sabrine Savastano Sanchez Proposta para implantação de Sistema de Gestão Integrado da Qualidade e Saúde e Segurança no Trabalho em organização de pequeno porte: Estudo de caso em uma organização de manutenção industrial. São José dos Campos 2011
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Trabalho de Conclusão do Curso de Pós-graduação em Gestão Integrada da Qualidade, Meio Ambiente, Saúde e Segurança no Trabalho e Responsabilidade Social.
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CENTRO UNIVERSITÁRIO SENAC
Itelvina Dias Soares Bolanho
Lais Cristina Manhani
Liuja da Matta Barbosa
Sabrine Savastano Sanchez
Proposta para implantação de Sistema de Gestão Integrado da Qualidade e Saúde e Segurança no Trabalho em organização de pequeno porte: Estudo de caso em uma organização de manutenção industrial.
São José dos Campos
2011
2
ITELVINA DIAS SOARES BOLANHO
LAIS CRISTINA MANHANI
LIUJA DA MATTA BARBOSA
SABRINE SAVASTANO SANCHEZ
PROPOSTA PARA IMPLANTAÇÃO DE SISTEMA DE GESTÃO INTEGRADO DA QUALIDADE E SAÚDE E SEGURANÇA NO TRABALHO EM ORGANIZAÇÃO DE PEQUENO PORTE: estudo de caso em uma organização de manutenção industrial.
Trabalho de conclusão de curso apresentado ao Centro Universitário SENAC – Campus São José dos Campos – SP como requisito parcial para obtenção do título de especialista em Gestão Integrada da Qualidade, Meio Ambiente, Segurança e Saúde do Trabalho e Responsabilidade Social.
Orientador Prof. Me. Rubens Vinha Junior
São José dos Campos
2011
3
4
Alunas: Itelvina Dias Soares Bolanho
Lais Cristina Manhani
Liuja da Matta Barbosa
Sabrine Savastano Sanchez
Proposta para implantação de Sistema de Gestão Integrado da Qualidade e Segurança do Trabalho em organização de pequeno porte: Estudo de caso em uma organização de manutenção industrial.
Trabalho de conclusão de curso apresentado ao Centro Universitário SENAC – Campus São José dos Campos – SP, como exigência para a obtenção do título de especialista em Gestão Integrada da Qualidade, Meio Ambiente, Saúde e Segurança do Trabalho e Responsabilidade Social.
Orientador Prof. Me. Rubens Vinha Junior
Autorizada a entrega à Secretaria Acadêmica.
_________________________________________________
Profº. Me. Rubens Vinha Junior – Centro Universitário SENAC
Data:
5
Dedicamos a todas as pessoas que acreditaram
na nossa capacidade, no nosso trabalho e nos
ajudaram a realizá-lo.
6
AGRADECIMENTOS
A Deus.
As nossas famílias.
Ao nosso orientador.
Aos nossos professores.
A nossa bibliotecária Patrícia.
Ao corpo diretivo da organização.
Aos nossos colegas.
7
“Excelência é uma habilidade conquistada através de treinamento e prática. Nós somos aquilo que fazemos repetidamente. Excelência, então, não é um ato, mas um hábito.”
Aristóteles / 384-322 a.C.
8
RESUMO
Este trabalho tem por objetivo desenvolver uma proposta metodológica de
aplicação do Sistema de Gestão da Qualidade e de Saúde e Segurança no
Trabalho com enfoque em uma organização de pequeno porte. A metodologia
utilizada foi baseada nas diretrizes da ISO 9001:2008 e OHSAS 18001:2007. A
ISO 9001 é uma norma que estabelece requisitos para o Sistema de Gestão da
Qualidade, tendo sido desenvolvida com o objetivo da realização da melhoria
contínua e majorar a eficácia de um processo, medida através da satisfação do
cliente e das demais partes interessadas, já a OHSAS 18001 é um guia de
especificações para implantação e implementação de um Sistema de Gestão da
Segurança e Saúde Ocupacional, tendo sido desenvolvida para permitir que a
organização controle seus riscos de incidentes e doenças ocupacionais e melhore
seu desempenho. As diretrizes normativas da ISO 9001 e OHSAS 18001 são
compatíveis, isto é, podem ser integradas, porque nenhuma das normas inclui
modelos ou formas prontas, apenas orientações diretivas. Dessa forma, qualquer
que seja o sistema tanto Qualidade, Segurança e Saúde Ocupacional ou ainda
Meio Ambiente, será compatível. É apresentada, como estudo de caso, a
aplicação da metodologia em uma organização que presta serviços
especializados em manutenção de máquinas, equipamentos e contratos de mão-
de-obra, localizada na região do Vale do Paraíba, em São Paulo. Conclui-se, no
final do trabalho, pela viabilidade da implantação do Sistema de Gestão Integrada
da Qualidade e Saúde e Segurança do Trabalho na organização.
Palavras-chave: Sistema de Gestão de Qualidade; Sistema de Gestão de Saúde
e Segurança no Trabalho; Sistema de Gestão Integrado.
9
ABSTRACT
This work aims to develop a methodological proposal for implementing
Quality Management System and Safety and Healthy at Work focusing on a small
organization. The methodology was based on the guidelines of OHSAS
18001:2007 and ISO 9001:2008. ISO 9001 refers to a group of technical
standards that establishes requirements for quality management system and was
developed with the goal of continuous improvement and increasing the
effectiveness of the process, measured by customer satisfaction and other
stakeholders. OHSAS 18001 is a guideline specifications as well as ISO 9001 for
deployment and implementation of a Safety Management System and
Occupational Health, it has been developed to allow the organization to control its
risks of occupational diseases and incidents and improve its performance. The
policy guidelines of ISO 9001 and OHSAS 18001 are compatible, although they
can be integrated, because no standards or models include ready-made shapes
only guidelines policy. Thus, whatever the system Quality, Safety and
Occupational Healthy or the Environment will be compatible. It is presented as a
case study, application of the methodology in an organization that provides
specialized services in maintenance of machinery, equipment and procurement of
manpower, located in Vale do Paraíba, São Paulo state. We conclude, after work,
the feasibility of implementing the System of Integrated Quality Management and
Health and Safety in the organization.
Keywords: Quality Management System, Management System Health and Safety
at Work: Integrated Management System.
10
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1: Esquema do ciclo PDCA ........................................................................ 21
Quadro 1: Série ISO 9000:2007 ............................................................................ 24
Quadro 2: Breve histórico dos modelos de gerenciamento do SGSST ................. 33
Figura 2: Elementos de um Sistema de Gestão de Saúde e Segurança no
Trabalho ................................................................................................................ 33
Figura 3: Modelo de SGI abrangendo vários aspectos ......................................... 36
Quadro 3: Os requisitos da NBR ISO 9001:2008 .................................................. 43
Fluxograma 1: Planejamento do Sistema de Gestão ............................................ 52
Quadro 4: Os requisitos da OHSAS 18001:2007 .................................................. 84
Fluxograma 2: Estrutura da organização .............................................................. 88
Fluxograma 3: Investigação de incidentes ............................................................ 96
Quadro 5: Requisitos comuns das normas diretrizes ............................................ 99
Figura 4: Etapas da implantação do SGI ............................................................ 101
Figura 5: Ciclo PDCA .......................................................................................... 102
Figura 6: Mapeamento do processo .................................................................... 103
Figura 7: Perigo e danos em SST ....................................................................... 104
Figura 8: Gerenciamento de processos .............................................................. 108
Figura 9: Controle de processos ......................................................................... 110
Quadro 6: Política ............................................................................................... 114
Quadro 7: Controle de documentos .................................................................... 115
Quadro 8: Responsabilidade, autoridade e comunicação ................................... 115
Quadro 9: Competência, treinamento e conscientização .................................... 116
Quadro 10: Auditoria interna ............................................................................... 117
Quadro 11: Análise crítica pela alta direção ........................................................ 117
11
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas
ALCA – Área de Livre Comércio das Américas
BSI – British Standards Institution
CIPA – Comissão Interna de Prevenção de Acidentes
CLT – Consolidação das Leis do Trabalho
FIA – Formulário de Identificação de Atividades
HTTP – Hiper Text Transfer Protocol
INMETRO – Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial
ISO – International Organization for Standartization
MERCOSUL – Mercado Comum do Sul
Mil-Std – Military Standard
NBR – Norma Brasileira Registrada
NR – Norma Regulamentadora
OHSAS – Occupational Health and Safety Assessment Series
PCMSO – Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional
PDCA – Plan, Do, Check, Act
PPRA – Programa de Prevenção de Riscos Ambientais
RD – Representante da direção
SA – Social Accountability
SGI – Sistema de Gestão Integrado
SGQ – Sistema de Gestão da Qualidade
SGSST – Sistema de Gestão de Saúde e Segurança do Trabalho
SST – Saúde e Segurança do Trabalho
SUS – Sistema Único de Saúde
TQM – Total Quality Management
12
SUMÁRIO
Pág.
1. INTRODUÇÃO .................................................................................................. 17
2. CONCEITUAÇÃO DE SISTEMAS DE GESTÃO .............................................. 20
2.1. SISTEMAS DE GESTÃO ............................................................................... 20
2.2. SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE (SGQ) ........................................... 22
2.2.1. A evolução da Gestão Qualidade ................................................................ 22
2.2.2. As normas de Gestão da Qualidade ........................................................... 24
2.2.3. Conceitos de Qualidade .............................................................................. 26
2.3. GESTÃO DE SAÚDE E SEGURANÇA NO TRABALHO (SGSST) ................ 27
2.3.1. A evolução da Gestão de Saúde e Segurança no Trabalho ....................... 27
2.3.2. As normas de Gestão de Saúde e Segurança no Trabalho ........................ 32
2.3.3. Conceitos de Saúde e Segurança no Trabalho ........................................... 34
2.4. SISTEMA DE GESTÃO INTEGRADO (SGI) .................................................. 35
2.4.1. Conceito de Sistema de Gestão Integrado .................................................. 35
2.4.2. Tipos de implantação de Sistema de Gestão Integrado .............................. 36
3. A ORGANIZAÇÃO ESTUDADA ....................................................................... 40
4. METODOLOGIA ............................................................................................... 41
5. RECOMENDAÇÕES PARA A IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA DE GESTÃO
INTEGRADA DE QUALIDADE E SEGURANÇA E SAÚDE DO TRABALHO ..... 43
5.1. ETAPAS PARA IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA DE GESTÃO DA
QUALIDADE (SGQ) .............................................................................................. 43
5.1.1. Requisitos gerais ......................................................................................... 45
5.1.2. Requisitos de documentação ...................................................................... 46
5.1.2.1. Generalidades ........................................................................................ 46
5.1.2.2. Manual da qualidade .............................................................................. 46
5.1.2.3. Controle de documentos ....................................................................... 47
5.1.2.4. Controle de registros ............................................................................. 47
5.1.3. Responsabilidade da direção ...................................................................... 48
5.1.3.1. Comprometimento da direção .............................................................. 48
5.1.3.2. Foco no cliente ....................................................................................... 49
13
5.1.3.3. Política da qualidade.............................................................................. 49
5.1.3.4. Planejamento .......................................................................................... 50
5.1.3.4.1. Objetivos da qualidade .......................................................................... 51
5.1.3.4.2. Planejamento do sistema de gestão da qualidade ................................ 51
5.1.3.5. Responsabilidade, autoridade e comunicação ................................... 53
5.1.3.5.1. Responsabilidade e autoridade ............................................................. 53
5.1.3.5.2. Representante da direção ..................................................................... 53
5.1.3.5.3. Comunicação interna ............................................................................ 53
5.1.3.6. Análise crítica pela direção ................................................................... 54
5.1.3.6.1. Generalidades ....................................................................................... 54
5.1.3.6.2. Entradas para a análise crítica .............................................................. 55
5.1.3.6.3. Saídas da análise crítica ....................................................................... 55
5.1.4. Gestão de recursos ..................................................................................... 56
5.1.4.1. Provisão de recursos ............................................................................. 56
5.1.4.2. Recursos humanos ................................................................................ 57
5.1.4.2.1. Generalidades ....................................................................................... 57
5.1.4.2.2. Competência, treinamento e conscientização ....................................... 57
5.1.4.3. Infraestrutura .......................................................................................... 58
5.1.4.4. Ambiente de trabalho ............................................................................. 58
5.1.5. Realização do Produto ................................................................................ 59
5.1.5.1. Planejamento da realização do produto ............................................... 59
5.1.5.2. Processos relacionados a clientes ....................................................... 60
5.1.5.2.1. Determinação de requisitos relacionados ao produto ........................... 60
5.1.5.2.2. Análise crítica dos requisitos relacionados ao produto.......................... 61
5.1.5.2.3. Comunicação com o cliente .................................................................. 61
5.1.5.3. Projeto e desenvolvimento .................................................................... 62
5.1.5.3.1. Planejamento de projeto e desenvolvimento ......................................... 63
5.1.5.3.2. Entradas de projeto e desenvolvimento ................................................ 63
5.1.5.3.3. Saídas de projeto e desenvolvimento ................................................... 64
5.1.5.3.4. Análise crítica de projeto e desenvolvimento ........................................ 65
5.1.5.3.5. Verificação de projeto e desenvolvimento ............................................. 65
5.1.5.3.6. Validação de projeto e desenvolvimento ............................................... 66
5.1.5.3.7. Controle de alterações de projeto e desenvolvimento........................... 66
5.1.5.4. Aquisição ................................................................................................ 67
14
5.1.5.4.1. Processo de aquisição .......................................................................... 67
5.1.5.4.2. Informações de aquisição ..................................................................... 68
5.1.5.4.3. Verificação do produto adquirido ........................................................... 69
5.1.5.5. Produção e prestação de serviço ......................................................... 69
5.1.5.5.1. Controle de produção e prestação de serviço ....................................... 69
5.1.5.5.2. Validação os processos de produção e prestação de serviço ............... 71
5.1.5.5.3. Identificação e rastreabilidade ............................................................... 71
5.1.5.5.4. Propriedade do cliente .......................................................................... 72
5.1.5.5.5. Preservação do produto ........................................................................ 73
5.1.5.6. Controle do equipamento de monitoramento e medição ................... 74
5.1.6. Medição, análise e melhoria ........................................................................ 75
5.1.6.1. Generalidades ........................................................................................ 75
5.1.6.2. Monitoramento e medição ..................................................................... 76
5.1.6.2.1. Satisfação do cliente ............................................................................. 76
5.1.6.2.2. Auditoria interna .................................................................................... 76
5.1.6.2.3. Monitoramento e medição do processo ................................................ 78
5.1.6.2.4. Monitoramento e medição do produto ................................................... 79
5.1.6.3. Controle de produto não conforme ...................................................... 80
5.1.6.4. Análise de dados .................................................................................... 81
5.1.6.5. Melhoria .................................................................................................. 82
5.1.6.5.1. Melhoria Contínua ................................................................................. 82
5.1.6.5.2. Ação corretiva ....................................................................................... 83
5.1.6.5.3. Ação preventiva .................................................................................... 83
5.2. ETAPAS PARA IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA DE GESTÃO DE
SEGURANÇA E SAÚDE NO TRABALHO (SGSST) ............................................. 84
5.2.1. Requisitos gerais ......................................................................................... 84
5.2.2. Política de Saúde e Segurança no Trabalho ............................................... 85
5.2.3. Planejamento .............................................................................................. 86
5.2.3.1. Identificação de perigos, avaliação de riscos e determinação de
controles .............................................................................................................. 86
5.2.3.2. Requisitos legais e outros ..................................................................... 86
5.2.3.3. Objetivos e programas .......................................................................... 87
5.2.4. Implementação e operação ......................................................................... 88
15
5.2.4.1. Recursos, funções, responsabilidades, prestação de contas e
autoridades .......................................................................................................... 88
5.2.4.2. Competência, treinamento e conscientização ..................................... 90
5.2.4.3. Comunicação, participação e consulta ................................................ 90
5.2.4.4. Documentação e controle de documentos .......................................... 91
5.2.4.5. Controle operacional ............................................................................. 92
5.2.4.6. Preparação e respostas a emergências ............................................... 93
5.2.5. Verificação e ação corretiva ........................................................................ 94
5.2.5.1. Monitoramento e medição de desempenho ......................................... 94
5.2.5.2. Avaliação do atendimento a requisitos legais e outros ...................... 95
5.2.5.3. Registro e gerenciamento de registros ................................................ 95
5.2.5.3.1. Investigação de incidentes .................................................................... 95
5.2.5.3.2. Não-conformidade, ação corretiva e ação preventiva ........................... 96
5.2.5.4. Controle de registros ............................................................................. 97
5.2.5.5. Auditoria interna .................................................................................... 98
5.2.6. Análise crítica pela alta direção ................................................................... 99
5.3. ETAPAS PARA IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA INTEGRADO DE
QUALIDADE E SEGURANÇA E SAÚDE DO TRABALHO (SIQSST) ................... 99
5.3.1. O ciclo do PDCA na implantação do SGI .................................................. 101
5.3.1.1. Planejamento ........................................................................................ 102
5.3.1.1.1. Política ................................................................................................ 102
5.3.1.1.2. Mapeamento dos processos ............................................................... 102
5.3.1.1.3. Levantamento dos perigos e danos .................................................... 103
5.3.1.1.4. Conformidade legal ............................................................................. 104
5.3.1.1.5. Objetivos, metas e programas ............................................................ 104
5.3.1.2. Desenvolvimento.................................................................................. 105
5.3.1.2.1. Responsabilidade e autoridade ........................................................... 105
5.3.1.2.2. Comunicação interna e externa .......................................................... 105
5.3.1.2.3. Representante da direção ................................................................... 106
5.3.1.2.4. Controle de documentos ..................................................................... 106
5.3.1.2.5. Documentos do SGI ............................................................................ 106
5.3.1.2.6. Padrões ............................................................................................... 107
5.3.1.2.7. Controle dos registros de SGI ............................................................. 107
5.3.1.2.8. Treinamento, conscientização e competência .................................... 107
16
5.3.1.2.9. Gerenciamento de processos ............................................................. 107
5.3.1.2.10. Processos relacionados aos clientes ................................................ 108
5.3.1.2.11. Aquisição ........................................................................................... 109
5.3.1.2.12. Produção e prestação de serviços .................................................... 109
5.3.1.2.13. Preparação e resposta a emergências .............................................. 110
5.3.1.2.14. Controle de não-conformidade .......................................................... 111
5.3.1.3. Checagem ............................................................................................. 111
5.3.1.3.1. Medições, análises e melhorias .......................................................... 111
5.3.1.3.2. Auditorias internas............................................................................... 112
5.3.1.4. Ação ...................................................................................................... 112
5.3.1.4.1. Análise crítica ...................................................................................... 112
5.3.1.4.2. Melhorias ............................................................................................. 112
6. OBSERVAÇÕES RELEVANTES ................................................................... 114
CONCLUSÕES ................................................................................................... 118
REFERÊNCIAS .................................................................................................. 121
17
1. INTRODUÇÃO
O advento da industrialização fez com que o mundo passasse por
profundas transformações, com mudanças significativas no plano social, político e
econômico, essas mudanças se tornaram ainda mais rápidas com a globalização.
Os países, através de meios de defesa de seus interesses, têm buscado, junto à
comunidade empresarial interna, a corroboração de sua economia, abrangendo,
por consequência, tais aspectos. A formação de blocos econômicos, como a
Comunidade Econômica Européia, o MERCOSUL e a ALCA, tem alavancado o
intercâmbio comercial dos países.
Esse novo cenário comercial mundial, onde uma das principais
características e propostas é a livre concorrência, tem conduzido as organizações
a voltar sua atenção para novas questões. Segundo Fonseca (2004), a partir do
início da década de 80, ficou evidente que as crescentes exigências do mercado,
os aspectos custo e qualidade, aliadas a uma maior consciência ecológica,
geraram um novo conceito de qualidade, holística e orientada, também, para a
qualidade de vida.
As questões relativas à saúde e segurança do trabalho têm sido objeto de
discussão, assegurando a inadmissibilidade da existência de ambientes laborais e
processos produtivos que condenem os trabalhadores a sofrerem danos à sua
saúde, muitas vezes irreversíveis, ou acidentes que possam gerar lesões que os
incapacitem a permanecer no exercício de suas atividades laborativas.
Neste contexto, o mercado passou a exigir que os produtos e serviços
trouxessem consigo o comprometimento das empresas responsáveis pelos
mesmos em atender aos padrões das normas internacionais de qualidade,
sustentabilidade ambiental e proteção à integridade física e saúde de seus
trabalhadores. Assim, o gerenciamento da saúde e segurança do trabalho, com
foco na prevenção de acidentes e no tratamento dos problemas potenciais,
passou a ser o gerenciamento da própria viabilidade e sobrevivência do
empreendimento.
Outro fator que influencia substancialmente nesta questão é a atuação dos
órgãos normativos e fiscalizadores, nas esferas municipal, estadual e federal.
18
Para o aspecto da saúde e segurança do trabalho, tais órgãos determinam, sob
pena de aplicação de multas e sanções, que as organizações tenham uma atitude
que também contribua para a adequada gestão dos problemas. Tal argumento é
revalidado por Frysinger (2001), ao afirmar que as questões relativas à saúde e
segurança do trabalho são encaradas de forma diferente da maioria dos outros
processos relacionados aos negócios da empresa por duas razões: são
associadas a regulamentos legais, podendo resultar em sanções financeiras caso
as normas não sejam cumpridas e, simultaneamente, são consideradas como
uma operação “extra” que não agregam valor ao produto da empresa.
De acordo com Fornasari Filho e Coelho (2002), há que se ressaltar
também, além do arcabouço legal e normativo que rege tais assuntos, o fato de
haver a tendência dos órgãos governamentais tornarem obrigatória, por meio de
diplomas legais, a aplicação de dispositivos, até o momento, considerados como
voluntários, como as auditorias, rotulagens e certificações.
Neste cenário, uma ferramenta que pode ser útil para o direcionamento e
solução de diversos tipos de problemas é a implantação dos denominados
Sistemas de Gestão. De acordo com a Fundação Nacional da Qualidade (2009)
um sistema de gestão é um “conjunto de elementos com finalidade comum que se
relacionam entre si formando um todo dinâmico.”
Atualmente, a tendência quanto à implantação de sistemas de gestão em
diversos tipos de organizações empresariais é a “unificação” das diferentes áreas
de gerenciamento, passando ao chamado Sistemas de Gestão Integrados. Tal
fato deve-se a diversos fatores, como a compatibilidade das normas de referência
utilizadas como diretrizes para a implantação dos sistemas de gestão. A ISO 9001
(Qualidade), ISO 14001 (Meio Ambiente), OHSAS 18001 (Segurança e Saúde do
Trabalho) e SA 8000 (Responsabilidade Social) possuem a mesma base. As
quatro fundamentam-se no princípio da melhoria contínua, isto é, no ciclo PDCA
(Plan – Do – Check – Act).
O presente estudo tem por objetivo verificar as diretrizes normativas e
especificações de referência quanto à implantação do Sistema de Gestão da
Qualidade e o Sistema de Gestão de Segurança e Saúde do Trabalho, baseado
na ISO 9001 e na OHSAS 18001. A partir dessa análise, será proposta uma
metodologia de implantação de Sistema de Gestão de Qualidade (SGQ) e
Sistema de Gestão de Segurança e Saúde do Trabalho (SGSST) e por último a
19
integração desses sistemas, num Sistema de Gestão Integrado (SGI) em uma
empresa de pequeno porte, no caso em tela uma organização de manutenção
industrial.
O capítulo 2 faz uma abordagem conceitual sobre os sistemas de gestão,
especificamente sobre o Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ), Sistema de
Gestão de Segurança e Saúde do Trabalho (SGSST) e do Sistema de Gestão
Integrado (SGI), desenvolvendo um embasamento teórico acerca de algumas
definições e conceitos necessários para melhor entendimento sobre o assunto.
O capítulo 3 apresenta a contextualização da organização a qual foi
embasado esse trabalho, levando em consideração as características próprias do
tipo de atividade desenvolvida.
O capítulo 4 apresenta a metodologia utilizada na pesquisa para a
obtenção do resultado final.
No capítulo 5 trazemos as recomendações necessárias para implantação
de cada um dos sistemas, apresentando item por item das normas e os
relacionando com os números de referência das diretrizes.
No capítulo 6, será apresentado as observações importantes referentes as
estruturas mais básicas para a implantação do sistema integrado, levando em
consideração a atual situação da empresa, a proposta sugerida e as ações para
tornar essa proposta realidade.
E por último, será feita a conclusão, obtida a partir do estudo de viabilidade
para implantação do SGI na organização analisada e, a partir desta, são feitas
admoestações para a solução de algumas dificuldades examinadas.
20
2. CONCEITUAÇÃO DE SISTEMAS DE GESTÃO
2.1. Sistema de Gestão
Embora diversos autores tenham definições diferentes, o conceito de
sistema traz sempre as noções de totalidade, interação e organização. O autor
Bertalanffy (1968), criador da Teoria Geral de Sistemas, sugere que se deva
estudar sistemas globalmente, de forma a envolver todas as suas
interdependências, pois cada um dos elementos, ao serem reunidos para
constituir uma unidade funcional maior, desenvolvem qualidades que não se
encontram em seus componentes isolados.
De acordo com Frosini e Carvalho (1995), um sistema de gestão é
conceituado como um conjunto de pessoal, recursos e procedimentos, dentro de
qualquer nível de complexidade, cujos componentes associados interagem de
uma maneira organizada para realizar uma tarefa específica e atingem ou
mantém um dado resultado.
Dessa forma, sistema pode ser entendido como um conjunto de partes
interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitário
com determinado objetivo e efetuam determinada função.
Realizando uma análise sob o aspecto organizacional, os objetivos de um
sistema de gestão são de aumentar constantemente o valor percebido pelo cliente
nos serviços ou produtos oferecidos, o sucesso no segmento de mercado
ocupado (através da melhoria contínua dos resultados operacionais), a satisfação
dos colaboradores com a organização e da própria sociedade com a contribuição
social da organização e o respeito ao meio ambiente (Viterbo Jr – 1998).
Para que esses objetivos sejam alcançados, é importante a implantação e
implementação de uma metodologia de análise e solução de problemas, para
estabelecer um controle de cada ação. Hodiernamente, existem diversos métodos
sendo utilizados, a maioria deles está baseado no PDCA (Plan, Do, Check, Act),
que é um referencial teórico básico para diversos sistemas de gestão. A figura 1
21
apresenta a sistematização do método, onde cada uma das partes do método traz
o seguinte conceito:
Plan (Planejar): estabelecer os objetivos e processos necessários para
fornecer resultados de acordo com os requisitos do cliente e política da
organização;
Do (Fazer): implantar os processos;
Check (Checar): monitorar e medir processos e produtos em relação à
política, aos objetivos e aos requisitos para o produto e relatar os
resultados;
Act (Agir): executar ações para promover continuamente a melhoria
contínua do desempenho do processo.
Figura 1: Esquema do ciclo do PDCA Fonte: Elaboração própria.
Há diferentes aspectos sob os quais podem ser analisados os sistemas de
gestão: qualidade, meio ambiente, saúde e segurança do trabalho, recursos
humanos, dentre outros. Um aspecto que tem se desenvolvido consideravelmente
é o de responsabilidade social, através das especificações contidas na norma SA
8000 e que tem sido objeto de estudo e implantação em diversas organizações. O
foco do presente trabalho, conforme será visto à frente, será a implantação de um
Sistema de Gestão Integrado de Qualidade e de Segurança e Saúde do Trabalho.
22
2.2. Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ)
2.2.1. A evolução da Gestão da Qualidade
Antes mesmo do período industrial, já existiam abordagens para controlar a
qualidade dos produtos. Artesãos europeus, por exemplo, organizavam-se em
associações com regras rigorosas para a qualidade de seus produtos e serviços,
cujas equipes de inspeção as reforçavam ao aplicar marcas especiais em
produtos livres de defeitos. Essas marcas serviam como evidência de qualidade
para os clientes.
A realimentação do cliente, por sua vez, era imensamente facilitada nessa
época; o artesão produzia, vendia, ouvia o cliente e tinha na sua satisfação a
condição básica de sobrevivência.
Com a Revolução Industrial, os artesãos tornaram-se operários das
fábricas e os donos de lojas de artesanato, frequentemente, supervisores de
produção; a forma de trabalhar modificou-se e daí decorreu o arrefecimento do
compromisso individual com o resultado global do trabalho. A manutenção da
qualidade ficou na dependência da habilidade dos trabalhadores e dos inspetores
do departamento de produção. Produtos defeituosos eram retrabalhados ou
descartados (Montgomery, 2004).
A Administração Científica, desenvolvida por Taylor (Maximiano, 2004) e
aplicada nos Estados Unidos no início do século XX, elevou os ganhos de
produtividade e colocou o país em posição de liderança nessa área. Os
espetaculares resultados conseguidos na capacidade de produção por
trabalhador, entretanto, impactaram a qualidade. O poder de atuação reduziu-se
ainda mais e a qualidade dos produtos caiu. As fábricas, em busca de um
antídoto para esse efeito colateral indesejável, criaram departamentos centrais de
inspeção cujo objetivo era impedir que produtos defeituosos chegassem aos
clientes.
Percebendo que o método aplicado não era econômico (produtos
defeituosos eram retrabalhados ou sucateados), o modelo foi repensado e a partir
23
dessa reflexão, em meados da década de 1920, a qualidade chegou aos
processos de Walter Shewhart, estatístico dos Laboratórios Bell, considerado por
muitos o pai da moderna gestão da qualidade, desenvolveu o controle estatístico
da qualidade. Criou ferramentas e conceitos que são usados até hoje, como as
cartas de controle, a amostragem científica e o plano de méritos para produtos
finais.
Entretanto, só duas décadas depois, durante a Segunda Guerra Mundial, o
trabalho de Shewhart ganhou aplicação efetiva nos Estados Unidos. Produtos
militares com defeito não podiam ser aceitos, o que exigia grande esforço de
inspeção. Para minimizar esse esforço sem comprometer a segurança, as forças
armadas estadunidenses adaptaram as tabelas de amostragem científica e as
publicaram como uma norma militar (Military Standard ou, na forma abreviada,
Mil-Std), a Mil-Std-105. Procuraram, ainda, apoiar a melhoria de seus
fornecedores, patrocinando cursos de controle estatístico da qualidade, o que
levou à efetiva disseminação dessa metodologia nos Estados Unidos. A difusão
do controle estatístico da qualidade deu origem aos departamentos da qualidade
e aos engenheiros de controle de qualidade.
No Pós-Guerra surgiu no Japão uma nova fronteira de desenvolvimento da
gestão da qualidade. Pressionado pela necessidade de reconstrução e pela má
reputação da qualidade de seus produtos, o Japão desenvolveu uma ação
coletiva de melhoria. Diversas missões foram enviadas ao exterior, publicações
foram traduzidas para o japonês e professores estrangeiros, como Deming e
Juran, foram levados para lá. Com uma abordagem liderada pela alta direção e
contando com a participação de gerentes, engenheiros e operários, os japoneses
melhoraram os processos e deram início à nova abordagem da “qualidade total”.
Assim, passaram a produzir produtos de qualidade a baixos preços e
conseguiram fatias expressivas de mercado em países estrangeiros, notadamente
nos Estados Unidos.
A reação estadunidense, inicialmente marcada por restrições à importação
e apelos à compra dos produtos domésticos, foi posteriormente substituída por
abordagens estruturadas para a melhoria, dando origem ao Total Quality
Management (TQM, Gestão da Qualidade Total) nos Estados unidos. Diversos
“gurus”, como Deming, Juran, Crosby e Feigenbaum, influenciaram fortemente a
24
abordagem das empresas nesse período, difundindo conceitos e métodos
incorporados pelos sistemas modernos.
Já na década de 1980, dois sistemas de importância significativa para os
dias atuais tiveram sua consolidação:
Nos Estados Unidos lançou-se o Prêmio Malcolm Baldrige, prêmio nacional
da qualidade, que unificaria no país a concepção do TQM e inspiraria
vários outros prêmios nacionais da qualidade, entre os quais o brasileiro;
Na Europa lançou-se a primeira edição da série ISO 9000.
2.2.2. As normas de Gestão da Qualidade
A primeira versão da série ISO 9000 se originou de uma norma inglesa, a
BS 5750, proveniente, por sua vez, de normas militares.
A série ISO 9000, em sua primeira versão, a de 1987, era composta por
três normas certificáveis (9001, 9002 e 9003) e só foi publicada no Brasil em
junho de 1990. Continha também uma norma de diretrizes (9004) que descreveria
um conjunto básico de elementos por meio dos quais os sistemas da qualidade
podiam ser desenvolvidos e implantados.
Série ISO 9000:1987
Número da Norma Título
ISO 9000 Normas de gestão da qualidade e garantia da qualidade – Diretrizes para a seleção e uso.
ISO 9001 Sistemas da qualidade – Modelo para garantia da qualidade em projetos/ desenvolvimento, produção, instalação e assistência técnica.
ISO 9002 Sistemas da qualidade – Modelo para garantia em produção e instalação.
ISO 9003 Sistemas da qualidade – Modelo para garantia em inspeção e ensaios finais.
ISO 9004 Gestão da qualidade e elementos do sistema da qualidade – Diretrizes.
Quadro 1: Série ISO 9000:1987.
Fonte: Elaboração própria.
25
As normas 9001, 9002 e 9003, versão 1987, eram de garantia da
qualidade, previstas para serem utilizadas em relações contratuais, e tinham por
objetivo assegurar que o produto entregue atendesse às especificações previstas
em contrato. A ISO 9001, aplicável em situações contratuais nas quais fosse
requerido esforço de projetos, continha vinte cláusulas, a 9002, aplicável em
situações contratuais em que os requisitos para o produto estavam definidos em
um projeto já existente continha dezoito cláusulas e a 9003, aplicável em
situações contratuais em que o fornecedor precisava apenas demonstrar
competência em testes e ensaios finais, continha apenas doze cláusulas.
Para que todas as normas tenham sua atualização garantida, devem ter o
conteúdo revisado periodicamente. Como a série ISO 9000 não está imune a
essa necessidade, também vem sendo revisada regularmente. A primeira revisão,
publicada em 1994, introduziu diversos aperfeiçoamentos, mas não alterou os
objetivos e a estrutura do conjunto da norma.
A segunda revisão foi publicada em 2000, as três normas certificáveis
foram unidas em apenas uma (ISO 9001:2000) e seus objetivos foram alterados,
transformando-se em uma norma de gestão da qualidade. Sua principal alteração
se deu no objetivo, onde o que importa é a satisfação do cliente e não mais o
simples atendimento a requisitos previamente especificados.
Em dezembro de 2008, foi publicada a terceira revisão, com base na
experiência de oito anos de aplicação da versão 2000. A ISO 9001:2008 manteve
os mesmos objetivos e a mesma estrutura da ISO 9001:2000 e não incorporou
nenhum novo requisito.
O sistema de gestão da qualidade refere-se à maneira como a organização
trabalha. Nesse sentido, portanto a ISO 9001 é uma norma de processo e não de
produto. Certamente que os processos afetam o produto final e que um SGQ
eficaz gerará produtos que satisfaçam seus clientes, o que não se pode aceitar,
contudo, como alguns anúncios publicitários de maneira equivocada apresentam,
é que a certificação de um SGQ equivale à certificação de qualidade de produto.
A ISO 9001 é uma das normas mais conhecidas do mundo. Uma pesquisa
mundial, efetuada pela própria ISO, mostrou que, no final de 2008, mais de 982
mil certificados de conformidade com a ISO 9001 haviam sido emitidos para
organizações de 175 países.
26
2.2.3. Conceitos de Qualidade
O conceito de qualidade não tem definição única, de consenso universal.
Pelo contrário, suas definições têm apresentado variações nos trabalhos de
diversos autores e instituições:
Philip Crosby (1988), por exemplo, cita que “qualidade é conformidade com
os requisitos”.
Joseph Juran (1992), que a “palavra tem dois significados principais: a) as
características de produto que respondem às necessidades dos clientes. b)
ausência de defeitos”. Um termo genérico para reunir os dois significados é
“adequação ao uso”.
A. V. Feigebaum (1986), por sua vez, entende que qualidade é “o total das
características de marketing, engenharia e manutenção do composto
produto e serviço por meio das quais o produto e serviço em uso irão
atender as expectativas do consumidor”.
Segundo a Fundação Nacional da Qualidade (2009), qualidade consiste na
“totalidade de características de uma entidade (atividade ou processo,
produto), organização ou uma combinação destas, que lhe confere a
capacidade de satisfazer às necessidades explícitas e implícitas dos
clientes e das demais partes interessadas”.
Para a American Society for Quality (2007), é um termo subjetivo para o
qual cada pessoa ou setor tem sua própria definição. Em termos técnicos,
qualidade pode ter dois significados: a) as características de um produto ou
serviço que suportam sua habilidade de satisfazer às necessidades
estabelecidas ou implícitas; b) um serviço ou produto livre de defeitos.
A NBR ISO 9000:2005 consta que é o grau em que um conjunto de
características inerentes satisfaz aos requisitos.
Todas têm em comum, entretanto, que o ponto de partida para a qualidade
é identificar as necessidades e expectativas dos clientes, as quais são singulares
para cada organização e mutáveis no tempo.
27
2.3. Gestão de Segurança e Saúde no Trabalho
2.3.1. A evolução da Gestão de Segurança e Saúde no Trabalho
Segundo Gomez, Thedim e Porto (1992) desde a antiguidade existem
registros do reconhecimento da relação entre o trabalho e a saúde/doença, as
atividades laborativas nasceram com o homem e sempre houve condições e atos
inseguros. O problema dos acidentes e doenças profissionais acompanha o
desenvolvimento das atividades do homem através dos séculos. Partindo da
atividade predatória, evoluiu para a agricultura e o pastoreio, alcançou a fase do
artesanato e atingiu a era industrial, sempre acompanhado de novos e diferentes
riscos que afetavam e ainda afetam sua vida e saúde.
Na época atual, o trabalho humano vem se desenvolvendo sob condições
em que os riscos são em quantidade e qualidade mais numerosos e mais graves
do que aqueles que há mais de cem anos eram ameaça ao homem na sua busca
diária de prover a própria subsistência (Giovanni, 2011).
O homem pré-histórico procurava proteção contra animais ferozes
adestrando-se na caça e vivendo em cavernas. Inicialmente, a maneira com a
qual subsistia e enfrentava os perigos era devida à sua astúcia, inteligência
superior e uso de suas mãos. Com a descoberta do fogo e das armas e a própria
organização tribal com maior planejamento e ação grupal, o homem evoluiu
cientificamente e obteve maior proteção, porém, novos riscos foram introduzidos.
A invenção do machado de pedra, um avanço para assegurar alimentação para si
e sua família, incorria em graves acidentes devido às práticas inseguras em seu
manejo. Portanto, tanto o homem pré-histórico quanto o da Idade da Pedra já
estavam constantemente expostos a perigos na vida diária, em sua luta pela
existência.
Antes da Revolução Industrial, com o artífice individual e ainda quando a
força usada era em geral a humana ou a tração animal, os acidentes mais graves
eram devidos às quedas, queimaduras, afogamentos, lesões devidas a animais
domésticos. Com a aplicação da energia hidráulica à manufatura, seguida da
28
aplicação da máquina a vapor e eletricidade, ocorreu uma evolução grandiosa na
invenção de novas e melhores máquinas que acompanhassem a industrialização,
incorporando novos riscos e tornando os acidentes de trabalho maiores e mais
numerosos. Mesmo assim, pouco se falava em saúde ocupacional.
Com o advento da Revolução Industrial (Nogueira, 1981), a partir da
segunda metade do século XVIII, trouxe um conjunto de profundas
transformações econômicas, tecnológicas e sociais, tendo sido, sobretudo, a
passagem de um sistema de produção marcadamente agrário e artesanal para
outro de cunho industrial, dominado pelas fábricas e maquinaria. Caracterizou-se
por sucessivas inovações tecnológicas, que podem ser assim resumidas:
Aparecimento de máquinas modernas – rápidas, regulares e precisas – que
substituíram o trabalho do homem, antes realizado à mão;
Utilização do vapor para acionar a máquina, isto é, como fonte de energia,
em substituição a energia muscular, eólica e hidráulica;
Obtenção e trabalho de novas matérias primas, em particular os minerais,
que deram impulso à metalurgia e a indústria química.
Encontrando na Grã-Bretanha circunstâncias favoráveis, estas inovações,
adequadamente aproveitadas, deram ao país as condições de implantar
definitivamente o modo de produção capitalista, baseado na produção industrial
em massa, nas relações sociais estabelecidas exclusivamente em dinheiro e na
propriedade privada dos meios de produção.
De acordo com o historiador inglês Hobsbawn (2009), “as transformações
levadas a efeito pela Revolução Industrial inglesa foram muito mais sociais que
técnicas, tendo em vista que é nessa fase que se consubstancia a diferença
crescente entre ricos e pobres”.
Com as manufaturas, o capital cada vez mais se concentrou nas mãos da
minoria burguesa, enquanto crescia o número de trabalhadores, despossuídos de
instrumentos de trabalho, cuja qualidade de vida decresceu sensivelmente. Houve
uma intensificação da miséria e da pobreza. As camadas populares, compostas
por camponeses afetados pelos cercamentos, artesãos da pequena indústria rural
e trabalhadores das oficinas ou das fábricas, empobreceram tanto, a ponto de
aparecer um grande número de indigentes. As condições subumanas de trabalho,
as horas excessivas de atividade e a baixa remuneração foram à causa de
29
violentas manifestações por parte dos operários que tentavam destruir as
máquinas das fábricas, identificadas como causa de sua existência miserável.
Entre essas manifestações destaca-se o Movimento Ludita1. Iniciado em
1811, este movimento que espalhou o terror nos distritos industriais do centro da
Inglaterra, foi violentamente reprimido pela classe dominante com julgamento
sumário que terminaram em enforcamentos e exílios.
Os trabalhadores, destituídos dos meios de produção, passaram a
sobreviver apenas da venda de sua força de trabalho, sujeitando-se às severas
normas de disciplina impostas pelos contramestres das fábricas e aos salários
degradantes.
A revolução industrial permitiu que o capitalismo, com base na
transformação técnica, atingisse seu processo especifico de produção. Tal
processo caracteriza-se pela produção em larga escala, feita na fábrica. Portanto,
no modo de produção capitalista consolidando com a revolução industrial há uma
radical separação entre o trabalho e o capital. O trabalhador dispõe apenas da
força de trabalho, enquanto o capitalista detém a propriedade dos meios de
produção (Nogueira, 1981).
Á medida que o comércio ganhava impulso – sobretudo após os Atos de
Navegação de 1961 – e o mercado se expandia com a conquista de novas áreas
coloniais pela Inglaterra, como a Índia, os empresários do setor têxtil perceberam
a possibilidade de obter maiores lucros se desenvolvessem a indústria algodoeira.
Isso porque os tecidos de algodão eram utilizados como parte de pagamentos de
escravos africanos.
Para aumentar a quantidades de produtos, os fabricantes viam-se, então,
obrigados a modificar as condições de produção. Por isso passaram a incentivar o
desenvolvimento técnico através da mecanização, o que acabou por transformar
a estrutura da indústria.
Até o final do século XVII, os trabalhadores tiveram que suportar sem
nenhum amparo, as conseqüências dos acidentes e das moléstias profissionais.
No início do século XVIII, foram dados os principais passos para protegê-los e
aliviá-los dessa pesada carga. Assim, em 1802 o Parlamento Britânico, sob a
1 Entre 1811 e 1813, surgiu o Movimento Ludita, quando os trabalhadores iniciaram uma
sistemática destruição e queima das instalações industriais em várias regiões inglesas. Os proprietários logo se articularam, conseguindo que o Parlamento aprovasse uma lei que punia com a morte os acusados de destruição das máquinas.
30
direção de Sir Robert Peel, após longa e tenaz luta conseguiu que fosse aprovada
a primeira lei de proteção aos trabalhadores: A “Lei de Saúde e Moral dos
Aprendizes”, que estabelecia o limite de 12 horas de trabalho por dia, proibia o
trabalho noturno, obrigava os empregadores a lavar as paredes da fábrica duas
vezes por ano e tornava obrigatória a ventilação desta. Tal Lei foi seguida de
outras complementares surgidas em 1819, em geral pouco eficientes devido à
forte oposição dos empregadores.
Em 1831, ainda na Inglaterra, uma Comissão parlamentar de inquérito, sob
chefia de Michael Saddler, elaborou um cuidadoso relatório, que concluía da
seguinte maneira: “Diante desta Comissão desfilou longa procissão de
trabalhadores – homens e mulheres, meninos e meninas, abobalhados, doentes,
deformados, degradados na sua qualidade humana, cada um deles era clara
evidência de uma vida arruinada, um quadro vivo da crueldade humana do
homem para o homem, uma impiedosa condenação daqueles legisladores que
quando em suas mãos detinham poder imenso, abandonaram os fracos à
capacidade dos fortes” (Mendes, 1996).
O impacto deste relatório sobre a opinião pública foi tremendo e assim, em
1833 surgia na Inglaterra a “Lei das Fábricas” (Factory Act), que deve ser
considerada como a primeira legislação realmente eficiente no campo de proteção
ao trabalhador. Aplicava-se a todas as empresas têxteis onde se usasse força
hidráulica ou a vapor; proibia o trabalho noturno aos menores de dezoito anos e
restringia as horas de trabalho destes a doze horas por dia e sessenta e nove
horas por semana; as fábricas precisam ter escolas, que deviam ser frequentadas
por todos os trabalhadores menores de treze anos; a idade mínima para o
trabalho era de nove anos, e um médico devia atestar que o desenvolvimento
físico da criança correspondia à sua idade cronológica. Esta lei se ampliou em
1867, para incluir mais moléstias e estipular a proteção de máquinas e a
ventilação mecânica para o controle de poeiras, ao mesmo tempo em que proibia
a ingestão de alimentos nos ambientes sob atmosfera nocivas da fábrica; a
inspeção médica se iniciou em 1897, com a adoção de leis de compensação
(Nogueira, 1981).
A expansão da Revolução Industrial (Oliveira, 1998), no resto da Europa,
resultou, também, no aparecimento progressivo dos serviços de saúde
ocupacional em diversos países, sendo que, alguns deles, foi dada a tal
31
importância a esses serviços, que a sua existência deixou de ser voluntária, como
na Grã-Bretanha, para tornar-se obrigatória. Na França, a Lei de 11 de Outubro
de 1946, substituída pelo Decreto de 27 de Novembro de 1952 e Circular
Ministerial de 18 de Dezembro de 1952, tornam obrigatória a existência de
serviços de saúde ocupacional em estabelecimentos, tanto industriais como
comerciais, de qualquer tamanho (inclusive naqueles onde trabalham no mínimo
de dez pessoas).
Mais recentemente, mesmo em países onde a industrialização ainda é
incipiente, como por exemplo, a Espanha, exigências legais (Ordem de 22 de
Dezembro de 1956, substituída pelo Decreto nº 1036 de 18 de Junho de 1959),
também tornam obrigatória a existência de serviços de saúde ocupacional em
empresas que tenham, pelo menos, 500 trabalhadores, o mesmo tendo ocorrido
com Portugal recentemente.
Nos Estados Unidos, a despeito de a industrialização ter-se desenvolvido
de forma acentuada, a partir da segunda metade do século passado os serviços
de saúde ocupacional permaneceram praticamente desconhecidos. No entanto, o
aparecimento, o início do presente século, da legislação sobre indenizações em
casos de acidentes do trabalho, levou os empregadores a estabelecerem os
primeiros serviços de saúde ocupacional naquele país, com objetivo básico de
reduzir o custo das indenizações.
No Brasil, somente começou a existir algum tipo de proteção na década de
1970, com a criação da Fundacentro, órgão ligado ao Ministério do Trabalho e
Emprego, onde as primeiras pesquisas sobre saúde e segurança ocupacional
foram desenvolvidas.
Com a publicação da Lei Federal nº. 6.514, de 22 de dezembro de 1977,
que alterou o Capítulo V do Título II da Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT)
e da Portaria nº. 3.214, de 08 de junho de 1978, que aprovou as Normas
Regulamentadoras (NR), relativas à Saúde e Segurança do Trabalho, houve um
grande salto rumo a melhora das condições de trabalho. Contudo, conforme
Godini e Valverde (2001), a realidade era demonstrada por uma tímida atitude
prevencionista, iniciada pelos primeiros profissionais de saúde e segurança
ocupacional e um comportamento punitivo e policialesco por parte dos órgãos
fiscalizadores governamentais.
32
Uma sensível evolução ocorreu nas décadas de 1980 e 1990, com as
alterações das normas referentes às práticas de SST, principalmente com o
PPRA – Programa de Prevenção de Riscos Ambientais (NR nº. 9) e o PCMSO –
Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional (NR nº. 7). O PPRA visa a
preservação da saúde e da integridade física dos trabalhadores através da
antecipação, reconhecimento, avaliação e consequente controle da ocorrência de
riscos reais ou potenciais do ambiente de trabalho. O PCMSO, que deve estar em
sintonia com o PPRA, tem como objetivo a promoção e preservação da saúde do
conjunto dos trabalhadores. Outra evolução ocorreu com a criação da Comissão
Interna de Prevenção de Acidentes (NR nº. 5), cuja finalidade é, através da ação
dos próprios trabalhadores, promover a melhoria das condições dos ambientes de
trabalho.
2.3.2. As normas de Gestão de Segurança e Saúde no Trabalho
No final da década de 1990 havia uma carência e demanda muito forte por
parte das organizações ao redor do mundo por uma norma internacional para o
sistema de gestão de saúde e segurança que pudesse servir como base para a
avaliação e certificação de seus próprios sistemas de gestão nessa área. Por
iniciativa de diversos organismos certificadores e de entidades nacionais de
normalização foi publicado, pela BSI – British Standards Institution, em 1999, a
especificação OHSAS 18001, cuja sigla significa Occupational Health and Safety
Assessment Series.
Um dos documentos que serviu de base para a elaboração da OHSAS
18001 foi a BS 8800:1996 – Guide to Occupational Health and Safety
Management Systems, que não é uma especificação, mas um guia de diretrizes.
Conforme De Cicco, é importante ressaltar que esse novo documento não é uma
norma nacional nem uma norma internacional, visto que não seguiu a "escrita" de
normalização vigente. Por isso, a certificação em conformidade com a OHSAS
18001 somente poderá ser concedida pelos Organismos Certificadores de forma
33
"não-acreditada", ou seja, sem credenciamento para esse tema por entidade
oficial que, no caso brasileiro, é o INMETRO.
A tabela 2 apresenta um breve histórico dos modelos para gerenciamento
de SGSST.
Data Fato ocorrido Maio de 1996 É publicada a BS 8800, que é um guia de orientação para
a implantação de um SGSST, pelo BSI – British Standard Institution, organismo de certificação inglês.
Setembro de 1996 ISO não aprova a criação de um grupo de trabalho para uma norma de gerenciamento de SGSST.
Novembro de 1998 BSI Standards constitui um comitê, composto pelos maiores organismos de certificação e por alguns organismos nacionais de normatização, para esboçar uma norma unificada para SGSST.
Início de 1999 ISO ratifica sua decisão de setembro de 1996.
Fevereiro de 1999 Publicado “draft” OHSAS 18001.
Abril de 1999 Publicada a OHSAS 18001. Publicado “draft” OHSAS 18002.
Quadro 2: Breve histórico dos modelos para gerenciamento do SGSST. Fonte: Elaboração própria.
A Especificação OHSAS 18001 foi desenvolvida para ser compatível com
as normas para Sistema de Gestão de Qualidade – ISO 9001, Sistema de Gestão
Ambiental – ISO 14001 – e Responsabilidade Social – SA 8000 – para facilitar a
integração dos sistemas, no caso da organização assim o desejar. Assim, seus
elementos são dispostos conforme a figura 2.
Figura 2: Elementos de um Sistema de Gestão de Saúde e Segurança do Trabalho.
Fonte: Elaboração própria.
34
De acordo com a norma OHSAS 18001:2007, Sistema de Gestão de
Saúde e Segurança do Trabalho, é “aquela parte do sistema de gestão global que
facilita o gerenciamento dos riscos de Saúde e Segurança no Trabalho
associados aos negócios da organização. Isto inclui a estrutura organizacional, as
atividades de planejamento, as responsabilidades, práticas, procedimentos,
processos e recursos para desenvolver, implantar, atingir, analisar criticamente e
manter a política de Saúde e Segurança no Trabalho da organização”.
2.3.3. Conceito de Saúde e Segurança no Trabalho
Para esclarecer a problemática, faz-se necessário levantar alguns
conceitos de saúde e segurança do trabalho.
Para a Previdência Social, Acidente de Trabalho é o “acidente que ocorre
pelo exercício do trabalho e a serviço da empresa (fora do local de trabalho), ou
durante o trajeto (residência/trabalho/residência), provocando lesão corporal ou
perturbação funcional que cause a morte, a perda ou redução da capacidade para
o trabalho permanente ou temporária” (Brasil, 1991).
Assim, incluem-se dentre os acidentes de trabalho aqueles ocorridos no
trajeto de ida ou volta do trabalho e o acidente mesmo fora do local de trabalho,
quando o trabalhador estiver a serviço (em viagem, por exemplo), sejam eles
decorrentes de acidentes de trânsito, atropelamento, colisões, ou agressões de
terceiros, tentativas de homicídio, homicídios, latrocínios ou roubo seguidos de
lesão corporal.
Ainda, para fins de concessão de benefícios, a legislação previdenciária
equipara as doenças “profissionais” e “do trabalho” aos acidentes de trabalho,
“típicos” e de “trajeto”.
Para o Sistema Único de Saúde (SUS), os acidentes de trabalho são
fenômenos socialmente determinados, previsíveis e preveníveis, dadas as
condições de trabalho encontradas na maioria dos ambientes e processos de
trabalho em nosso país. “Ao contrário de constituir obra do acaso como sugere a
palavra acidente, os acidentes do trabalho são fenômenos previsíveis, dado que
35
os fatores capazes de desencadeá-los encontram-se presentes na situação de
trabalho (passíveis de identificação) muito tempo antes de serem desencadeados.
A eliminação/neutralização de tais fatores é capaz de evitar/limitar a ocorrência de
novos episódios semelhantes, ou seja, além de previsíveis, os acidentes do
trabalho são preveníveis” (Almeida & Binder, 2000).
Para a OHSAS, os acidentes de trabalho devem ser considerados “eventos
sentinela”, cuja ocorrência deverá ensejar estudos, de engenharia ou de higiene e
servir como sinal de advertência para a necessidade de substituição de materiais,
adoção de controles de engenharia, de medidas de proteção coletiva e pessoal,
atenção médica ou mudanças na organização do trabalho (OPS, 1999).
É importante ressaltar, que, além dos acidentes, a OHSAS 18001:2007
contempla a figura dos incidentes ou “quase acidentes”. Para fins de
conceituação, os incidentes podem ser entendidos como um evento não
desejado, que sob circunstâncias ligeiramente diferentes, poderia ter resultado em
dano à pessoa, dano à propriedade ou perda no processo.
2.4. Sistema de Gestão Integrado (SGI)
2.4.1. Conceito de Sistema Gestão Integrado (SGI)
Com a crescente pressão para que as organizações racionalizem seus
processos de gestão, várias delas vêem na integração dos Sistemas de Gestão
uma excelente oportunidade para reduzir custos relacionados, por exemplo, à
manutenção de diferentes estruturas de controle de documentos, auditorias,
registros, dentre outros (Godini e Valverde, 2001). Tais custos e ações, em sua
maioria, se sobrepõem e, portanto, acarretam gastos desnecessários.
Sistema de Gestão Integrada pode ser definido como a combinação de
processos, procedimentos e práticas utilizados em uma organização para
implantar ou implementar suas políticas de gestão e que pode ser mais eficiente
36
na consecução dos objetivos oriundos delas do que quando há diversos sistemas
individuais se sobrepondo (De Cicco, 2004).
A integração dos sistemas de gestão pode abranger diversos temas, tais
como: qualidade, meio ambiente, segurança e saúde ocupacional, recursos
humanos, controle financeiro, responsabilidade social, dentre outros, conforme
esquematizado na figura 3. Contudo, no presente trabalho, serão enfocados os
aspectos relativos à Gestão de Qualidade (SGQ) e Gestão de Segurança e Saúde
do Trabalho (SGSST), por se entender que esta é a prática mais comum
implantada pelas empresas.
Na verdade, não há uma certificação específica para SGI. São três
certificações diferentes (Qualidade, Meio Ambiente e Saúde e Segurança do
Trabalho). Porém, estes sistemas de gestão implantados segundo normas
distintas podem ser integrados.
Figura 3: Modelo de SGI abrangendo vários aspectos.
Fonte: Adaptado de QSP, 2003.
Conforme já mencionado anteriormente, o acoplamento dos elementos do
SGQ e do SGSST para a integração dos mesmos é facilitado devido ao fato de
serem ambos concebidos a partir do modelo PDCA – Plan, Do, Check, Act
(Planejar, Fazer, Verificar e Analisar Criticamente – Ciclo de Melhoria Contínua).
2.4.2. Tipos de Implantação de SGI
De acordo com as características da empresa que está implantado o
Sistema de Gestão Integrado, diferentes caminhos podem ser percorridos durante
37
as etapas de implantação. Diversos fatores influenciam na decisão de como a
mesma será conduzida, como a existência ou não de sistemas de gestão já
implantados, a estrutura dos setores, a cultura de gestão em vigor na empresa, e
o planejamento da direção, considerando objetivos, prazos e motivações. Os
recursos financeiros e humanos também têm grande influência neste processo.
Labodová (2003) sugere duas formas de integração verificadas em empresas
européias:
Implantação sequencial de sistemas individuais – qualidade, meio
ambiente, responsabilidade social e saúde e segurança – são combinados,
formando o Sistema de Gestão Integrado;
Implantação de um novo sistema de gestão integrado, sendo que apenas
um sistema engloba todas as quatro áreas.
Já Soler (2002) afirma que existem diversas formas de implantação de um
Sistema de Gestão Integrado. Esses formatos dependem de características
próprias da organização que irá implantá-los. Desta forma, antes da implantação,
deve-se definir a forma de desenvolvimento mais adequada e eficiente, que
atenda às necessidades da organização. Esses sistemas podem ser:
A) Sistemas Paralelos:
Os sistemas são separados e, para suas diferentes especificidades (saúde
e segurança do trabalho, qualidade, responsabilidade social e meio ambiente),
apenas os formatos quanto à numeração, terminologia e organização são
semelhantes. Nessa proposta, a organização terá três ou quatro:
Representantes da direção;
Programas de treinamento;
Conjuntos de documentos;
Programas de controle de documentos e dados;
Instruções de trabalho;
Sistemas de gestão de registros;
Sistemas de calibração;
38
Programas de auditoria interna;
Controles de procedimentos para não-conformidades;
Programas de ações corretivas e preventivas;
Reuniões para análise crítica pela alta direção.
B) Sistemas Fundidos:
Há o compartilhamento de algumas partes dos sistemas de gestão
relacionadas com procedimentos e processos, porém continuam sendo sistemas
separados em várias outras áreas. O grau de integração, em geral, dependerá da
própria organização. Alguns processos podem ser comuns aos sistemas, como:
Sistema de registros de programas de treinamento;
Programa de controle de documentos e dados;
Sistemas de calibração;
Sistema de gestão de registros.
Dentre outros itens, a organização continuará tendo três ou quatro:
Representantes da administração;
Programas de treinamento;
Conjuntos de documentos;
Programas de auditoria interna;
Controles de procedimentos para não-conformidades;
Programas de ações corretivas e preventivas;
Reuniões para análise crítica pela administração.
Nesse nível de integração, a organização já se encontra caminhando em
direção a uma proposta mais eficiente e menos redundante. Porém, continua
gastando muita energia com a manutenção dos dois sistemas, tendo que
determinar onde um termina e onde o outro começa. Enquanto, por um lado,
temos a proposta de integração parcial dos sistemas fundidos, por outro, temos a
proposta de integração total – a proposta do SGI.
39
C) Sistemas Totalmente Integrados:
Esse caso envolve um sistema de gestão homogêneo, adequado aos
requisitos das normas em questão. Todos os elementos dos sistemas de gestão
são comuns, ou seja, há apenas um:
Conjunto de documentos;
Política abrangendo os diferentes requisitos;
Representante da administração;
Sistema de gestão de registros e de treinamentos;
Sistema de controle de documentos e dados;
Conjunto de instruções de trabalho;
Sistema de calibração de equipamentos;
Programa de auditoria interna (incluindo uma única equipe de auditores
qualificados);
Plano de reação às não-conformidades específicas;
Programa de ações corretivas e preventivas;
Sistema de gestão de registros;
Reunião para análise crítica pela administração.
Os elementos relativos aos requisitos de cada uma das normas que não
forem comuns tornam-se procedimentos independentes.
Ainda, segundo Soler, o principal argumento que tem compelido as
empresas a integrar os processos de qualidade, meio ambiente e de segurança e
saúde no trabalho é o efeito positivo que esta integração pode ter sobre os
funcionários. A sinergia gerada pelo Sistema de Gestão Integrado tem levado as
organizações a atingir melhores níveis de desempenho, a um custo global muito
menor.
O presente trabalho tratará desse último tipo de sistema de gestão,
os sistemas totalmente integrados.
40
3. A ORGANIZAÇÃO ESTUDADA
A organização selecionada para o estudo de caso do presente trabalho é
uma organização de pequeno porte, que conta atualmente com o emprego direto
de 90 (noventa) funcionários, atuando na área de prestação de serviços no setor
industrial nas regiões do Vale do Paraíba, Alto Tietê, Sul de Minas Gerais e São
Paulo, nos mais diversos segmentos industriais.
A sede localiza-se na cidade de São José dos Campos, São Paulo. A
organização tem a seu favor o posiciomento estratégico do município de São José
dos Campos, que é um pólo industrial e comercial cortado por importantes
corredores rodoviários do país, principalmente, a Rodovia Presidente Eurico
Gaspar Dutra.
A organização surgiu, quando dois de seus sócios se conheceram
enquanto ainda trabalhavam em uma organização multinacional do ramo químico,
onde já existia um sistema de qualidade, ISO 9001, implantado.
Tendo sido fundada no ano de 2000, tem se mantido no mercado como
referência no tipo de trabalho que realiza de manutenção de máquinas,
equipamentos e contratos de mão-de-obra.
Tendo em vista que todas as organizações onde prestam serviços já
possuem algum Sistema de Gestão implantado, e que logo o mercado não mais
aceitará fornecedores que não estejam na mesma linha de organização de
sistema, a organização em questão pretende se certificar de acordo com a Norma
ISO 9001 e OHSAS 18001, pois em pesquisa realizada junto a seus concorrentes,
constatou-se que os mesmos não possuem nenhum tipo de sistema, nem mesmo
o tipo de organização que a mencionada organização.
Dessa forma, a organização se colocou à disposição para a realização
desse trabalho.
41
4. METODOLOGIA
O estudo de caso foi a modalidade de pesquisa utilizada neste Trabalho de
Conclusão de Curso.
Diferentemente do que ocorre com os experimentos e levantamentos, para
a realização de estudos de caso não são definidos procedimentos metodológicos
rígidos.
O estudo de caso consistiu no estudo profundo e exaustivo do processo de
implantação do SGI numa pequena organização de prestação de serviços na área
de manutenção industrial, de forma a permitir seu amplo e detalhado
conhecimento a todas as partes interessadas.
Este estudo foi desenvolvido baseado no estágio atual do conhecimento
sobre sistemas de gestão integrada de qualidade e segurança e saúde
ocupacional, com enfoque na área de manutenção industrial.
Em virtude da natureza das questões formuladas e do objetivo deste
estudo de caso, esta pesquisa pode ser classificada como:
Aplicada: Este Trabalho de Conclusão de Curso objetivou gerar
conhecimentos para aplicação prática e dirigida à solução de problemas
específicos relacionados à implantação de um Sistema de Gestão Integrada,
servindo como importante referencial para organizações de pequeno porte que
desejam implantar sistemas semelhantes, em especial aquelas voltadas para a
área de manutenção industrial.
Qualitativa: Esta pesquisa consistiu na análise, comparação e interpretação
das normas de referência do SGI (ISO 9001 e OHSAS 18001), além de dados e
informações disponíveis na literatura especializada, não tendo requerido o uso
de métodos e técnicas estatísticas.
Exploratória: Esta pesquisa teve como objetivo proporcionar maior
familiaridade com a sistemática de implantação e implementação de um Sistema
de Gestão Integrada, baseado nos referenciais normativos: ISO 9001 e OHSAS
18001, objetivando obter as respostas às questões formuladas com vistas a torná-
las mais explícitas.
42
Desta forma seu planejamento tornou-se bastante flexível, possibilitando a
consideração dos mais variados aspectos relativos a este tema, tendo envolvido:
levantamento bibliográfico, entrevistas com pessoas que tiveram experiências
práticas com o problema pesquisado, análise de exemplos que estimularam a
compreensão, reuniões com a alta direção, as quais desenvolveu extensa
interação com todos os agentes envolvidos no problema, tudo isto representando
importante fonte de informações relativas aos problemas encontrados e soluções
implementadas.
Bibliográfica: O trabalho foi desenvolvido, também, com base em material
já elaborado, constituído principalmente de livros, artigos, normas, apostilas e
outros, que permitiram uma visão e análise das diversas posições acerca da
questão da implantação do Sistema de Gestão Integrada.
A pesquisa bibliográfica possibilitou a ampliação da cobertura dos temas
abordados de uma forma muito mais ampla do que aqueles observados
diretamente em campo.
Documental: Assemelha-se muito à pesquisa bibliográfica. A diferença
essencial entre ambas está na natureza das fontes. Enquanto a pesquisa
bibliográfica se utiliza fundamentalmente das contribuições dos diversos autores
sobre determinado assunto, a pesquisa documental vale-se de materiais que não
receberam ainda um tratamento analítico, ou que ainda podem ser reelaborados
de acordo com os objetos da pesquisa.
O desenvolvimento da pesquisa documental segue os mesmos passos da
pesquisa bibliográfica. Apenas cabe considerar que, enquanto na pesquisa
bibliográfica as fontes são constituídas, sobretudo, por material impresso
localizado nas bibliotecas, na pesquisa documental, as fontes são muito mais
diversificadas e dispersas.
Autorização da organização: A pedido das autoras, a alta direção da
organização autorizou a divulgação externa do processo de implantação do SGI.
43
5. RECOMENDAÇÕES PARA IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA DE
GESTÃO INTEGRADA DE QUALIDADE E SEGURANÇA E SAÚDE
DO TRABALHO
Por consideramos o Sistema de Gestão da Qualidade menos complexo
que os demais sistemas, uma vez que este contempla somente o processo e,
levando em conta o fato de ter sido a base para a criação de todos os outros
sistemas de gestão, será o primeiro a ser abordado. Tendo sido implantado,
apresentaremos a análise do Sistema de Gestão de Segurança e Saúde no
Trabalho e por último a integração dos mesmos num único sistema (SGI).
5.1. Etapas para a Implantação do Sistema de Gestão da Qualidade
(SGQ)
Norma ISO 9001:2008
4. Sistema de gestão da qualidade
4.1. Requisitos gerais
4.2. Requisitos de documentação
4.2.1. Generalidades
4.2.2. Manual da qualidade
4.2.3. Controle de documentos
4.2.4. Controle de registros
5. Responsabilidade da direção
5.1. Comprometimento da direção
5.2. Foco no cliente
5.3. Política da qualidade
5.4. Planejamento
5.4.1. Objetivos da qualidade
5.4.2. Planejamento do sistema de gestão da qualidade
5.5. Responsabilidade, auditoria e comunicação
5.5.1. Responsabilidade e autoridade
5.5.2. Representante da direção
5.5.3. Comunicação interna
5.6. Análise crítica pela direção
5.6.1. Generalidades
44
5.6.2. Entradas para a análise crítica
5.6.3. Saídas da análise crítica
6.3. Infraestrutura
6.4. Ambiente de trabalho
7. Realização do produto
7.1. Planejamento da realização do produto
7.2. Processos relacionados a clientes
7.2.1. Determinação de requisitos relacionados ao produto
7.2.2. Análise crítica dos requisitos relacionados ao produto
7.2.3. Comunicação com o cliente
7.3. Projeto e desenvolvimento
7.3.1. Planejamento de projeto e desenvolvimento
7.3.2. Entradas de projeto e desenvolvimento
7.3.3. Saídas de projetos e desenvolvimento
7.3.4. Análise critica de projeto e desenvolvimento
7.3.5. Verificação de projeto e desenvolvimento
7.3.6. Validação de projeto e desenvolvimento
7.3.7. Controle de alterações de projeto e desenvolvimento
7.4. Aquisição
7.4.1. Processo de aquisição
7.4.2. Informação de aquisição
7.4.3. Verificação do produto adquirido
7.5. Produção e prestação de serviço
7.5.1. Controle de produção e prestação de serviço
7.5.2. Validação dos processos de produção e prestação de serviço
7.5.3. Identificação e rastreabilidade
7.5.4. Propriedade do cliente
7.5.5. Preservação do produto
7.6. Controle de equipamento de monitoramento e medição
8. Medição, análise e melhoria
8.1. Generalidades
8.2. Monitoramento e medição
8.2.1. Satisfação do cliente
8.2.2. Auditoria interna
8.2.3. Monitoramento e medição de processos
8.2.4. Monitoramento e medição de produto
8.3. Controle de produto não conforme
8.4. Análise de dados
8.5. Melhoria
8.5.1. Melhoria contínua
8.5.2. Ação corretiva
8.5.3. Ação preventiva Quadro 3: Os requisitos da NBR ISO 9001:2008.
Fonte: Elaboração própria.
45
5.1.1. Requisitos gerais (item correspondente 4.1)
Inicialmente, cabe ressaltar que a norma diretriz ISO 9001 dá a
organização a liberdade de definir os limites de implantação, uma vez que pode
optar por aplicar em apenas um processo. O item em questão traz uma
explicação clara e sucinta da norma, especificando os requisitos que a
organização deve ter para a implantação eficaz.
Salienta-se que a organização estudada optou por implantar no processo
de manutenção de equipamentos industriais.
Este requisito diz que um sistema de gestão da qualidade deve
estabelecer, documentar, implantar e manter um sistema de gestão da qualidade
e melhorar continuamente a sua eficácia de acordo com os requisitos da norma
ABNT NBR ISO 9001:2008.
Porém, para que o sistema de gestão da qualidade possa ser estabelecido,
documentado, implementado e mantido, cabe à organização seguir as seguintes
determinações:
1. Indicar com precisão cada um dos processos necessários para o sistema
de gestão da qualidade e sua aplicação por toda a organização;
2. Para cada processo, determinar cada ponto de interação com outros
processos;
3. Para cada processo, determinar os métodos e critérios a serem usados
para garantir o controle e a eficácia do processo;
4. Fornecer recursos (econômicos, humanos e instalações) para que cada
processo possa desempenhar o planejado de maneira eficaz;
5. Monitorar, medir e analisar cada processo;
6. E, para atingir os resultados desejados, ações corretivas, preventivas e de
melhoria contínua devem ser aplicadas a cada processo.
Por opção da organização, nem todos os processos identificados como
importantes ao sistema de gestão da qualidade precisam estar nas dependências
da empresa, tampouco sob a mesma direção. Aos processos que foram confiados
a outras empresas dá-se o nome de processos terceirizados ou terceirização.
46
A organização deve assegurar o controle desses processos. O tipo de
extensão do controle a ser aplicado a esses processos terceirizados devem ser
definidos dentro do sistema de gestão da qualidade.
5.1.2. Requisitos de documentação (item correspondente 4.2.)
5.1.2.1. Generalidades (item correspondente 4.2.1.):
Traz os documentos que a organização deve ter como Política, Manual da
qualidade, procedimentos documentados e registros. Itens descritos logo abaixo.
5.1.2.2. Manual da Qualidade (item correspondente 4.2.2.):
Segundo a Norma ISO 9000, o Manual da Qualidade é "um documento que
exprime a política da qualidade, o sistema da qualidade e as práticas da
qualidade de uma organização". A sua importância reside no fato de ser não
apenas um instrumento de demonstração para as entidades externas
(empregados, clientes, fornecedores, acionistas e comunidades vizinhas), mas,
sobretudo, um guia para o pessoal da própria organização. Colocar por escrito
uma atividade (em termos de planejamento, execução, verificação e avaliação
dos resultados) é uma boa disciplina e uma forma de melhor compreender e
dominar essa atividade.
A organização estudada, não possui o supracitado manual, dessa forma,
sugerimos que o faça. Este deve constar o escopo do sistema, isto é, a
especificação do limite dentro do qual os recursos de sistema podem ser
utilizados, incluindo detalhes e justificativas para qualquer exclusão, os
procedimentos padrões documentados, o qual a empresa já possui e uma
descrição entre a interação dos processos do SGQ.
47
5.1.2.3. Controle de documentos (item correspondente 4.2.3.):
O procedimento de controle de documentos vai permitir que outros
procedimentos sejam elaborados seguindo a sistemática definida. Determirá a
metodologia de elaboração, aprovação, identificação, distribuição, fácil
identificação e guarda dos documentos. Estes devem permanecer legíveis e
identificáveis, quando haver necessidade de reaprovar documentos, devem ser
analisados criticamente. Será preciso também definir uma metodologia para
controle de documentação externa. Documentos de origem externa são aqueles
que de alguma forma afetam a qualidade do produto fornecido pela organização.
Sugerimos à organização a elaboração de uma lista mestra, no qual deverá
conter:
Código do documento;
Nome do documento;
Revisão;
Data Revisão;
Elaborador;
Destinatário;
Campos que a organização julgar necessário.
5.1.2.4. Controle de registros (item correspondente 4.2.4.):
Os registros são um tipo de documento que tem a capacidade de fornecer
a evidência objetiva de que o SGQ está implementado e funcionando conforme os
requisitos da norma ISO 9001, dessa forma, a norma dá grande importância à
eles.
Em geral um formulário é um tipo de documento que deve ser utilizado
para preenchimento de informações, uma vez que ele é preenchido passa a se
chamar registro.
48
Cabe a organização definir o prazo de retenção e forma de proteção e
armazenamento dos registros, o importante é que eles forneçam evidências
objetivas de que o SGQ está em pleno funcionamento. Em vários procedimentos
que são elaborados pela organização, geralmente, são definidos como cada
registro deverá ser tratado, mas devem permanecer legíveis, prontamente
identificáveis e recuperáveis, e quando não forem mais úteis, a forma de descarte
deve ser determinada. Em muitos casos o procedimento de registros concede
poder a outro procedimento para dispor sobre os registros utilizados dentro
daquele procedimento.
Para controle dos registros, sugerimos à organização a elaboração de uma
lista mestra, que está no item acima descrito.
5.1.3. Responsabilidade da direção (item correspondente 5.):
Como a norma ISO 9001 é uma norma de gestão é de suma importância a
participação e envolvimento da alta direção para que toda organização seja
orientada e motivada para implantação de um Sistema de Gestão da Qualidade
eficaz.
5.1.3.1. Comprometimento da direção (item correspondente 5.1.):
O comprometimento da alta direção pode ser evidenciado através de
alguns pontos exigidos pela norma e que sugerimos a seguir.
Comunicar à organização da importância de atender aos requisitos dos
clientes, como também aos estatuários e regulamentares.
Orientamos a que a alta direção faça a política da qualidade ser conhecida
e compreendida por todos os colaboradores da organização. Que cada
colaborador consiga identificar em sua função onde a política se encaixa.
49
Sugerimos que as reuniões de análises críticas sejam documentadas
através de atas, para poder evidenciar o requisito e ainda que sejam
documentados todos os recursos disponíveis para a elaboração de treinamentos
e demais atividades para melhoria e desenvolvimento dos colaboradores e da
própria organização. E por último que assegure a disponibilidade de recursos.
5.1.3.2. Foco no cliente (item correspondente 5.2.):
A organização deve de qualquer forma suprir as necessidades do cliente, a
fim de aumentar a satisfação deste. Devem identificar os desejos e necessidades
do cliente, os requisitos de entrega, de pós-entrega, até os não especificados por
este, os requisitos exigidos por lei e aqueles que a organização determinar
importante para manter o foco no cliente.
No caso da organização em pauta, a necessidade do cliente é suprida
através de um atendimento 24 horas (Sistema de Plantão Rotativo), que funciona
de segunda à segunda, inclusive em feriados, onde sempre haverá um técnico de
plantão, funcionando de maneira rotativa.
Uma empresa que possui foco no cliente deve ter como indicadores
principais os índices de satisfação dos clientes e os números de reclamações por
período.
5.1.3.3. Política da qualidade (item correspondente 5.3.):
A política deve atender ao propósito da organização, incluir um
comprometimento com o atendimento a requisitos e com a melhoria continua do
SGQ e, também, da política devem sair os objetivos da qualidade. A política deve
facilitar a definição dos objetivos.
A comunicação da política é fundamental para que todos trabalhem em
função dos mesmos objetivos, para isso ela deve ser comunicada por toda a
50
organização, é muito comum imprimir a política da qualidade e disponibilizá-la em
vários locais dentro das empresas.
A Política de Gestão da Qualidade deve refletir as intenções da
organização relativas à qualidade. É fundamental que haja o comprometimento da
alta administração, levando em consideração também as expectativas dos
diversos segmentos organizados (partes interessadas) que compõem o dia-a-dia
organizacional (empregados, clientes, fornecedores, acionistas e comunidades
vizinhas).
Outras considerações sobre a definição da política da qualidade:
Ser apropriada ao propósito da organização;
Incluir o comprometimento com o atendimento aos requisitos;
Incluir o comprometimento com a melhoria contínua da eficácia do sistema
de gestão da qualidade;
Proveja uma estrutura para estabelecimento dos objetivos da qualidade;
Proveja uma estrutura para análise crítica dos objetivos da qualidade;
Seja comunicada por toda a organização;
Seja entendida por toda a organização;
Seja analisada criticamente para a continuidade de sua adequação.
Recomenda-se, contudo, que a política da empresa seja simplificada, para
que possa ser entendida e compreendida por todos os níveis da organização e
não somente por quem a elaborou.
A organização, através de um de seus diretores (proprietário) decidiu por
elaborar uma política simples, para que as partes interessadas possam se
familiarizar com as idéias e conceitos do sistema.
Recomendamos a organização a fazer uma única política, já integrada,
levando em consideração aspectos da Qualidade e Saúde e Segurança no
Trabalho.
5.1.3.4. Planejamento (item correspondente 5.4.):
51
5.1.3.4.1 Objetivos da qualidade (item correspondente 5.4.1):
Cabe a alta direção estabelecer objetivos para funções e níveis pertinentes
da organização. O desdobramento das metas é muito importante.
Os objetivos devem ser provenientes da política da qualidade. Para medir o
atingimento dos objetivos devem-se escolher bons indicadores.
5.1.3.4.2. Planejamento do sistema de gestão da qualidade (item
correspondente 5.4.2.):
Planejar significa definir prazos, objetivos, responsabilidades, ações,
procedimentos. A alta direção é responsável pela garantia de que esse
planejamento seja eficaz e que proporcione qualidade aos seus clientes.
Planejar um SGQ significa em primeiro lugar ter uma orientação estratégica
para o sistema de gestão da qualidade, por isso consideramos sempre tratar o
SGQ com o Planejamento Estratégico. Para isso, é muito importante ter cumprido
duas etapas que são as definições dos requisitos do sistema de gestão da
Qualidade (5.1.1. – Requisitos gerais) e a definição dos objetivos da Qualidade
(5.4.1. – Objetivos da Qualidade).
A integridade desse sistema não pode ser comprometida devido a
mudanças. Recomendamos que cada alteração feita no sistema seja analisada e
gerenciada.
O planejamento deve detalhar como e quando cada etapa do plano será
cumprida. Além disso, é prudente que haja um claro plano de ação, detalhando
até que ponto cada etapa será realizada e indicando as devidas mudanças de
plano, as mudanças não são proibidas, mas é necessário evidenciar a
necessidade de gerenciar tais mudanças.
52
Deve se considerar a definição dos processos necessários, assim como
suas atividades e aplicações; a determinação das seqüências e interações entre
os processos, normalmente, através de um macro-processo; determinação, para
cada processo, dos critérios e métodos para garantir que a operação dos
processos e seus controles estejam sendo eficazes; identificar os objetivos de
cada processo e função, a fim de cumprir a política da qualidade; identificar os
indicadores de desempenho individuais e coletivos para orientar e direcionar os
esforços para os objetivos da qualidade; disponibilidade de recursos humanos,
materiais, instalações e informações necessárias para o processo, seu
monitoramento e medição; monitorar e medir cada processo, sempre que
possível; prever a tomada de ações corretivas para sanar eventuais problemas;
prever a tomada de ações preventivas para evitar futuras não conformidades e,
por fim, prever oportunidades para identificar ações de melhoria contínua.
Fluxograma 1: Planejamento do Sistema de Gestão. Fonte: Elaboração própria.
Política
Meta
Ações
Responsabilidade
Prazo
Indicadores
Estratégia
Tática
Operacional
Recursos
53
5.1.3.5. Responsabilidade, autoridade e comunicação (item
correspondente 5.5.)
5.1.3.5.1 Responsabilidade e autoridade (item correspondente 5.5.1.):
Sugerimos a elaboração de um organograma e descrição detalhada dos
cargos, pois é preciso mostrar quem é responsável por qual processo e os graus
de autoridade. Uma ferramenta muito utilizada é a matriz de responsabilidades
que mostra os responsáveis na organização por requisitos da norma, com ela
pode-se definir quem na organização responde por cada requisito.
5.1.3.5.2. Representante da direção (item correspondente 5.5.1.):
O representante da direção, conhecido também como RD, é o elo entre a
direção e a organização, em tudo que se referir ao Sistema de Gestão da
Qualidade, isto é, essa pessoa é uma figura central no sistema e seu
comprometimento é importantíssimo. Quanto maior a colaboração e a
participação do Representante da Direção mais rápida e eficiente será a
implantação do sistema.
No caso em tela, sugerimos que o RD seja o diretor da área comercial, pois
ele está mais envolvido nos assuntos ligados ao SGQ.
5.1.3.5.3. Comunicação interna (item correspondente 5.5.3.):
A Alta Direção deve assegurar que sejam estabelecidos, na organização,
os processos de comunicação apropriados e que seja realizada a comunicação
relativa à eficácia do SGQ.
54
Sugerimos que seja feita através:
Intranet;
Cartazes;
Palestras;
Emails.
Promovendo a comunicação do desempenho SGQ, ou seja, os indicadores
de desempenho e seus resultados devem estar disponíveis para toda a
organização, a política e objetivos da qualidade devem ser divulgados, qualquer
atividade relevante deve ser comunicada de forma adequada.
5.1.3.6. Análise crítica pela direção (item correspondente 5.6.):
5.1.3.6.1. Generalidades (item correspondente 5.6.1.):
A Alta Direção deve analisar criticamente o SGQ da organização, a
intervalos planejados, cabe ressaltar que os intervalos são definidos pela ISO
9001. Os responsáveis pela implantação e manutenção do sistema, devem
estabelecer esse prazo, e reunir-se com a Alta Direção para discutir sobre a
eficácia do SGQ.
Sugerimos que seja realizado a cada 6 (seis) meses, pois é prazo
suficiente para os resultados das auditorias internas e externas aumentarem as
informações disponíveis para essa reunião e para que haja tempo para
implantação das ações de melhoria.
O objetivo é verificar os resultados do SGQ, levantar oportunidades de
melhorias e estudar possíveis mudanças, não se esquecendo da política e dos
objetivos da qualidade, que devem ser revisados constantemente.
Não se deve esquecer, de manter registros das análises críticas pela alta
direção.
55
5.1.3.6.2. Entradas para a análise crítica (item correspondente 5.6.2.):
Os elementos desse item constituem a pauta de reunião de análise crítica.
Eles devem ser levados em consideração pelo RD na hora de preparar a
reunião. E os resultados dessas reuniões deverão ser as saídas da análise crítica
conforme o próximo requisito.
Sugerimos que seja mantida uma ata dessa reunião.
Tais reuniões devem estar direcionadas aos resultados das auditorias,
realimentação de clientes, desempenho, situação das ações corretivas e
preventivas, acompanhamento das análises críticas anteriores e, por fim,
recomendações para a melhoria contínua.
5.1.3.6.3. Saídas da análise crítica (item correspondente 5.6.3.):
Esse requisito solicita que organização mantenha em arquivo os resultados
obtidos durante a reunião. A esses resultados, a ISO 9001 chama de saídas da
análise crítica. Dentre as possíveis saídas, são consideradas obrigatórias as
seguintes:
Decisões e ações de melhoria da eficácia do sistema de gestão da
qualidade;
Decisões e ações de melhorias da eficácia dos processos relacionados ao
sistema de gestão da qualidade;
Decisões e ações de melhoria do produto em relação aos requisitos do
cliente;
Necessidade de recursos.
É importante criar um documento determinando como preparar, elaborar e
tratar as informações de uma reunião de análise crítica e como serão tratados os
registros.
56
Aos poucos é possível perceber que, além dos procedimentos
documentados exigidos por esta norma, outros procedimentos poderão também
ser implantados.
A sugestão é que eles sejam referenciados pelo Manual da Qualidade.
Essa reunião é muito importante por ser uma forma de apresentar os
resultados do SGQ, pois quanto mais próxima a alta direção estiver do Sistema
de Gestão da Qualidade, maiores serão os recursos para o Sistema.
As saídas da análise crítica pela direção devem incluir quaisquer decisões
e ações relacionadas a:
melhoria da eficácia do sistema de gestão da qualidade e de seus
processos;
melhoria do produto em relação aos requisitos do cliente;
necessidade de recursos.
5.1.4. Gestão de Recursos (item correspondente 6.):
5.1.4.1. Provisão de recursos (item correspondente 6.1.):
Os objetivos determinados pela organização demandam processos e
atividades, que demandam recursos, como por exemplo: financeiros, humanos,
infra-estrutura, hardware, software.
Para que os requisitos do cliente sejam atendidos uma organização deve
agregar valor a materiais e informações e isso vai exigir recursos. Cabe a alta
direção identificar e fornecê-los, isso faz parte do planejamento do sistema de
gestão.
Para tanto sugerimos que a organização treine seus funcionários, forneça
todos os recursos matérias, estrutura, segurança, ou seja, recursos são
necessários para que sejam capazes de produzir produtos dentro das
especificações.
57
5.1.4.2. Recursos humanos (item correspondente 6.2.):
5.1.4.2.1. Generalidades (item correspondente 6.2.1.)
As pessoas que executam atividades que afetam a conformidade com os
requisitos do produto devem ser competentes, com base em educação,
treinamento, habilidade e experiência apropriados, esses são os quatro pilares
para alinharmos os objetivos básicos que pressupõe a função de Recursos
Humanos às estratégias da organização.
5.1.4.2.2. Competência, treinamento e conscientização (item
correspondente 6.2.2.)
As responsabilidades dos Recursos Humanos são de identificar os
conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para execução das tarefas e
ocupação dos cargos, determinar a competência de cada pessoa (colaboradores
internos ou terceirizados) para que possam trabalhar em conformidade com os
requisitos do produto. Para tanto sugere-se que utilizem formulário modelo
“Definição de formação, habilidades, treinamentos e experiência”.
A realização de treinamentos é muito importante no processo de
implantação da ISO 9001, a equipe de projeto deve coordenar a realização de
treinamentos específicos. Os gestores da área são responsáveis pelo
cumprimento e adequação dos planos específicos assim como determinar outros
treinamentos que achar necessários. Deve-se também avaliar a eficácias desses
treinamentos e manter registros.
Poderá reforçar a necessidade de organização e limpeza, orientar sobre a
necessidade de preencher os registros e operações em geral, de seguir as
instruções de trabalho, assim como discuti-las e revisá-las, reforçar as políticas e
objetivos da qualidade, analisar os indicadores de desempenho e realizar outros
58
que forem identificados como necessários, por exemplo, espinha de peixe,
técnicas de medição e trabalho em equipe, assim como os operacionais.
A área de Recursos Humanos é responsável pelo programa de integração.
A integração deverá ser realizada em até 10 dias úteis após a admissão do
colaborador, nesta fase deve se conscientizar o colaborador as boas práticas de
fabricação adotada pela planta e o Sistema de Gestão da Qualidade, proporcionar
o conhecimento da organização e unidades e outros como requisitos de
segurança e consciência sobre importância da preservação do meio ambiente.
5.1.4.3. Infraestrutura (item correspondente 6.3.)
A organização deve determinar, prover e manter a infra-estrutura
necessária para alcançar a conformidade com os requisitos do produto. A infra-
estrutura inclui, quando aplicáveis:
a) edifícios, espaço de trabalho e instalações associadas;
b) equipamentos de processo (tanto materiais e equipamentos quanto
programas de computador);
c) serviços de apoio (tais como transporte ou comunicação).
Qual infra-estrutura foi determinada para alcançar a conformidade com os
requisitos do produto.
De que forma é provida e mantida a infraestrutura necessária.
O que foi incluída na infraestrutura.
Os Formulários de Identificação de Atividades (FIA) devem estar
implantados e cadastrados.
5.1.4.4. Ambiente de trabalho (item correspondente 6.4.)
A organização deve determinar e gerenciar as condições do ambiente de
trabalho necessárias para alcançar a conformidade com os requisitos do produto.
59
Quais condições do ambiente de trabalho necessárias foram determinadas
para alcançar a conformidade com os requisitos do produto.
De que forma são gerenciadas as condições de trabalho necessárias.
5.1.5. Realização do produto (item correspondente 7.)
5.1.5.1. Planejamento da realização do produto (item correspondente
7.1.)
A organização deve planejar e desenvolver os processos necessários para
a realização do produto.
O planejamento da realização do produto deve ser consistente com os
requisitos de outros processos do sistema de gestão da qualidade, portanto a
organização deve responder as seguintes questões ao planejar a realização do
produto:
De que forma são planejados e desenvolvidos os processos necessários
para a realização do produto.
Como são considerados os outros processos do sistema de gestão no
planejamento.
Quem são os responsáveis por esse planejamento.
São determinados os objetivos da qualidade no planejamento.
É determinada a necessidade para instituir processos, documentos e
prover recursos para o produto.
É determinada verificação, validação, monitoramento, inspeção, ensaios e
critério para aceitação do produto.
São determinados os registros necessários para fornecer evidência de que
o processo de realização e o produto resultante atendem aos requisitos.
Qual a forma da saída do planejamento de realização do produto.
60
5.1.5.2. Processos relacionados a clientes (item correspondente 7.2.)
A organização deve tratar de todo o trâmite de informações e comunicação
entre o cliente e a organização, no momento da venda dos produtos ou serviços e
também nos processos chamados de pós-vendas. Entende-se por pós-vendas
todo o serviço prestado após a confirmação da entrega do produto pelo cliente.
Nesse item, a ISO 9001:2008 se preocupa com a entrada dos requisitos do
cliente, ou seja, o que o cliente deseja receber, bem como, aquilo que ele precisa
receber mas que muitas vezes não sabe. Versa também sobre a análise
detalhada desses requisitos e eventuais alterações. Por fim, aborda a
comunicação entre cliente e fornecedor nos diferentes momentos, seja na venda,
na análise dos requisitos, no processo de pós-vendas e até mesmo no tratamento
de eventuais reclamações.
Recomendamos que os procedimentos relativos à pós-venda, tratamento
de reclamações e análise de requisitos estejam todos previstos no Manual da
Qualidade, além da existência de procedimento próprio para cada qual.
5.1.5.2.1. Determinação de requisitos relacionados ao produto (item
correspondente 7.2.1)
Para atender a este requisito a organização deve responder ou determinar
as seguintes questões:
De que forma são determinados os requisitos especificados pelos clientes.
São incluídos os requisitos para entrega e pós-entrega, assim como as
condições de garantia, obrigações contratuais e serviços de manutenção.
São determinados requisitos não declarados, mas necessários para o uso.
De que forma são determinados os requisitos estatutários e
regulamentares.
São determinados requisitos adicionais pela organização.
61
5.1.5.2.2. Análise crítica dos requisitos relacionados ao produto (item
correspondente 7.2.2.)
A organização deve analisar criticamente os requisitos relacionados ao
produto. Esta análise crítica deve ser realizada antes da organização assumir o
compromisso de fornecer um produto para o cliente.
Com isso sugerimos as seguintes etapas para realização deste requisito:
De que forma são analisados os requisitos relacionados ao produto.
São realizadas análises críticas nas fases de proposta, pedido, alteração e
programação.
De que forma se assegura que os requisitos do produto estão definidos.
De que forma se assegura que as diferenças entre os requisitos do pedido
e os previamente manifestados são resolvidos.
De que forma se assegura que a organização tem capacidade para atender
os requisitos especificados.
De que forma são confirmados os requisitos quando não há documento do
cliente.
Foram definidos registros da análise e das ações resultantes.
De que forma se assegura que quando os requisitos forem alterados os
documentos são completados e o pessoal é alertado.
5.1.5.2.3. Comunicação com o cliente (item correspondente 7.2.3.)
A organização deve manter canais eficazes para se comunicar com os
clientes. Esses canais podem ser através dos meios disponíveis como telefone,
fax, e-mail ou diretamente no site. As pessoas que as recebem devem registrá-las
em formulário e encaminhá-las para análise e tratativa. Deve se considerar as
informações do produto, tratamentos de consultas, contratos ou pedidos, incluindo
emendas e feedback ao cliente assim como suas reclamações.
62
Recomendamos à organização que tenha um espaço no próprio site para
sugestões e reclamações e que crie um procedimento para cuidar dessa
comunicação, retornando ao cliente com o resultado da mesma.
5.1.5.3. Projeto e desenvolvimento (item correspondente 7.3.)
Projeto e desenvolvimento, trata dos planejamentos que uma empresa faz
para o futuro, visando o crescimento ou o progresso de determinado produto ou
serviço, e, consequentemente da organização como um todo.
O referido item é subdividido em seis partes, são elas:
5.1.5.3.1. Planejamento do projeto e desenvolvimento (item correspondente
7.3.1.);
5.1.5.3.2. Entradas de projeto e desenvolvimento (item correspondente
7.3.2.);
5.1.5.3.3. Saídas de projeto e desenvolvimento (item correspondente
7.3.3.);
5.1.5.3.4. Análise crítica de projeto e desenvolvimento (item
correspondente 7.3.4.);
5.1.5.3.5. Verificação de projeto e desenvolvimento (item correspondente
7.3.5.);
5.1.5.3.6. Validação de projeto e desenvolvimento (item correspondente
7.3.6.);
5.1.5.3.7. Controle de alterações de projeto e desenvolvimento (item
correspondente 7.3.7.).
O completo entendimento desse item, fará com que a organização projete
e desenvolva sua linha de produtos de uma forma sistemática, saudável e
sustentável, colocando a organização em uma posição constantemente
competitiva.
63
5.1.5.3.1. Planejamento de projeto e desenvolvimento (item
correspondente 7.3.1.)
A organização deve planejar e controlar o projeto e desenvolvimento de
produtos, portanto, sugerimos as seguintes questões para realização desta etapa:
De que forma é planejado e controlado o projeto e desenvolvimento do
produto.
De que forma são determinados os estágios do projeto e desenvolvimento.
De que forma são planejadas as etapas de análise crítica, verificação e
validação.
De que forma são determinadas as responsabilidades e autoridades.
De que forma são gerenciadas as interfaces entre os grupos envolvidos.
De que forma é assegurada a comunicação eficaz entre os grupos.
De que forma é assegurada a designação de responsabilidades entre os
grupos.
De que forma são atualizadas as saídas do planejamento conforme
progresso do projeto e desenvolvimento.
5.1.3.2. Entradas de projeto e desenvolvimento (referente ao item
7.3.2.)
As entradas de projeto e desenvolvimentos são todas as informações e
documentos que devem fazer parte integrante do projeto e desenvolvimento
As entradas relativas a requisitos de produto devem ser determinadas e
registros devem ser mantidos conforme reza o item 5.1.2.4. (Controle de registros
– item correspondente 4.2.1.) e deve haver evidência de que elas foram
consideradas e analisadas nas devidas fases. Tais entradas devem incluir os
requisitos de funcionamento e de desempenho, requisitos estatuários e
regulamentares aplicáveis, onde aplicável, informações originadas de projetos
64
anteriores semelhantes, e outros requisitos essenciais para projeto e
desenvolvimento.
As entradas de um projeto são tudo aquilo que será utilizado para produzir
um resultado final, portando seriam as listas de materiais e suas especificações,
descrição dos equipamentos a serem utilizados no processo, lista com todas as
medições e verificações necessárias ao projeto e as leis as quais deverão
atender.
5.1.5.3.3. Saídas de projeto e desenvolvimento (item correspondente
7.3.3.)
As saídas de projeto e desenvolvimento devem atender aos requisitos de
entrada para projeto e desenvolvimento, são os frutos de todo trabalho da equipe
para atender ao que foi considerada na entrada de projeto e desenvolvimento.
Fornecer informações apropriadas para aquisição, produção e prestação de
serviço, conter ou referenciar critérios de aceitação do produto e especificar as
características do produto que são essenciais para seu uso seguro e adequado.
Todas as saídas devem ser devidamente registradas.
As saídas são o resultado, aquilo que o cliente espera do serviço ou
produto final, portanto refere-se aos manuais de utilização, documento detalhado
de como produzir o produto, as suas garantias, serviço de instalação do produto e
assistência técnica. Dentre as saídas do projeto e desenvolvimento, sugerimos
que a equipe:
evidencie que o projeto e desenvolvimento atende a cada entrada;
documente as informações de aquisição de cada insumo;
documente as informações de produção;
documente informações de prestação de serviço;
defina os critérios de aceitação do produto;
defina e especifique as características essenciais para o uso seguro do
produto;
65
defina e especifique as características essenciais para o uso adequado do
produto;
se adequado, informe os detalhes para prestação de serviço.
5.1.5.3.4. Análise crítica de projeto e desenvolvimento (item
correspondente 7.3.4.)
A análise crítica de um projeto e desenvolvimento é um estudo ou uma
avaliação geral do andamento do projeto e desenvolvimento com relação aos
requisitos planejados no item 5.1.5.3.1. (Planejamento de projeto e
desenvolvimento – item correspondente 7.3.1.), tendo como objetivo a
identificação de problemas, visando a solução dos mesmos ainda na fase inicial,
no momento em que a solução é mais viável técnica e economicamente.
As análises críticas sistemicas devem ser realizadas, em fases apropriadas
do projeto. Fazer essas análises significa dividir o projeto em fases bem definidas,
cumprir cada uma das etapas e parar para verificar se o que foi planejado está
sendo cumprido. Todo registro deve ser mantido.
5.1.5.3.5. Verificação de projeto e desenvolvimento (item
correspondente 7.3.5.)
Neste item a organização deve, juntamente com a equipe de
desenvolvimento do projeto, verificar se os objetivos foram atendidos. Antes de se
dar por concluído o projeto e desenvolvimento de um produto, software ou
serviço, deve-se ter certeza do atendimento do projeto e desenvolvimento aos
requisitos previamente determinados no item 5.1.5.3.1. (Planejamento de projeto
e desenvolvimento – item correspondente 7.3.1.). O objetivo é assegurar que as
saídas do projeto e desenvolvimento estejam atendendo aos requisitos de
66
entrada. Devem ser mantidos registros dos resultados da verificação e de
quaisquer ações necessárias.
Recomendamos a verificação do projeto em cada uma das etapas e
registro desta verificação em documento próprio.
5.1.5.3.6. Validação de projeto e desenvolvimento (item
correspondente 7.3.6.)
Antes da conclusão de um projeto é preciso assegurar-se que o mesmo
atenda aos requisitos e ao uso pretendido. Recomendamos que a validação do
produto seja feita antes da entrega ou da implantação do produto, ou seja, testado
na sua aplicação final.
Os resultados obtidos durante a validação do projeto e desenvolvimento
devem ser mantidos e registrados conforme reza o item 5.1.2.4. (Controle de
registros – item correspondente 4.2.4.).
5.1.5.3.7. Controle de alterações de projeto e desenvolvimento (item
correspondente 7.3.7.)
As alterações de projeto e desenvolvimento devem ser identificadas e
registros devem ser mantidos. As alterações devem ser analisadas criticamente,
verificadas e validadas, como apropriado, e aprovadas antes da sua
implementação. Recomendamos que análise crítica das alterações de projeto e
desenvolvimento deva incluir a avaliação do efeito das alterações em partes
componentes e no produto já entregue. Além de manter os registros dos
resultados da análise crítica de alterações e de quaisquer ações necessárias.
Em suma, na eminência de uma alteração em um projeto e desenvolvimento,
sugerimos que a organização deve:
identificar e registrar as alterações;
67
analisar os efeitos que essa alteração produzirá em partes componentes;
analisar os efeitos que tais alterações irão produzir nos produtos
entregues ao cliente;
verificar as alterações;
validar as alterações;
aprovar, se for o caso.
5.1.5.4. Aquisição (item correspondente 7.4.)
5.1.5.4.1. Processos de aquisição (item correspondente 7.4.1.)
A organização deve assegurar que o produto adquirido está conforme com
os requisitos especificados de aquisição.
O tipo e a extensão do controle aplicados ao fornecedor e ao produto
adquirido devem depender do efeito do produto adquirido na realização
subseqüente do produto ou no produto final.
Recomendamos que a organização avalie e selecione fornecedores com
base na sua capacidade de fornecer produto de acordo com os requisitos da
organização. Critérios para seleção, avaliação e reavaliação devem ser
estabelecidos.
Devem ser mantidos registros dos resultados das avaliações e de
quaisquer ações necessárias, oriundas da avaliação.
A organização, ainda, deve estabelecer processos para assegurar a
qualidade nos produtos adquiridos e que serão usados na produção ou no
fornecimento de produtos da produção.
Existem várias formas de se selecionar um fornecedor com base na sua
qualidade, entre elas temos podemos sugerir as seguintes:
Testar a qualidade do processo, por exemplo, exigindo certificação ISO
9001;
68
Testar a qualidade do produto, adquirindo uma amostra e submetendo-a a
testes de laboratório ou a testes funcionais;
Submeter o fornecedor a uma auditoria de segunda parte;
Testar os produtos durante certo tempo;
Consultar um histórico de fornecimentos e analisar o fornecedor
estatisticamente.
O processo e os resultados obtidos durante o processo de seleção, de
avaliação e periodicamente de reavaliação dos fornecedores, devem ser
devidamente mantidos para consultas futuras conforme reza o item 5.1.2.4.
(Controle de registros – item correspondente 4.2.4.).
5.1.5.4.2. Informações de aquisição (item correspondente 7.4.2.)
As informações de aquisição devem descrever o produto a ser adquirido e
incluir, onde apropriado, os requisitos para a aprovação de produto,
procedimentos, processos e equipamento; requisitos para a qualificação de
pessoal, e requisitos do sistema de gestão da qualidade.
A organização deve assegurar a adequação dos requisitos de aquisição
especificados antes da sua comunicação ao fornecedor.
Para que o fornecedor tenha condições para fornecer a matéria prima, o
produto ou o serviço que a organização deve possuir, antes de mais nada, uma
boa documentação descrevendo o produto a ser adquirido.
Essa descrição deve ser tão detalhada quanto for a complexidade do
produto ou serviço e a sua importância para a qualidade do produto final.
Estas informações podem ser desenhos técnicos, especificações, listas de
materiais, roteiros de montagens e outros que forem adequados ao tipo de serviço
ou produto.
69
5.1.5.4.3. Verificação do produto adquirido (item correspondente
7.4.3.)
A organização deve estabelecer e implementar a inspeção ou outras
atividades necessárias para assegurar que o produto adquirido atenda aos
requisitos de aquisição especificados.
Quando a organização ou seu cliente pretender executar a verificação nas
instalações do fornecedor, a organização deve declarar, nas informações de
aquisição, as providências de verificação pretendidas e o método de liberação de
produto, portanto seguir alguns critérios e fazer um plano de inspeção é
importante para a organização. Para definir este plano, sugerimos as seguintes
questões:
O tamanho da amostra (quanto % da amostra será inspecionado);
O que será inspecionado;
Quais os critérios de aprovação;
Quem pode aprovar o material.
Feito isso, recomendamos que a organização guarde todos os registros com
devida rastreabilidade adequada e contendo informações tais como código do
material; número do lote; nome do inspetor; número do equipamento de medição
utilizado; data; e o resultado.
5.1.5.5. Produção e prestação de serviço (item correspondente 7.5.)
5.1.5.5.1. Controle de produção e prestação de serviço (item
correspondente 7.5.1.)
Sugerimos que a organização planeje e realize a produção e a prestação
de serviço sob condições controladas.
Essas condições controladas devem incluir, quando aplicável:
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a) a disponibilidade de informações que descrevam as características do
produto,
b) a disponibilidade de instruções de trabalho, quando necessárias,
c) o uso de equipamento adequado,
d) a disponibilidade e uso de equipamento de monitoramento e medição,
e) a implementação de monitoramento e medição, e
f) a implementação de atividades de liberação, entrega e pós-entrega do
produto.
A razão de toda organização é produzir ou prestar serviços, porém, para
que seja feito com qualidade é preciso que haja um bom planejamento para que
se não desviem das normas preestabelecidas.
Para se descrever as características dos produtos, recomendamos que a
organização utilize algumas ferramentas como desenhos, especificações
técnicas e descrições dos produtos.
No caso do próximo item como disponibilidade de instrução de trabalho,
nem sempre ele é necessário, contudo um operador de máquina, dependendo da
complexidade, precisará dos parâmetros de ajustes como temperatura, altura ou
velocidade. Isso também está relacionado ao uso de equipamento adequado, pois
é extremamente importante para a segurança e a qualidade do serviço e do
produto final. Usar um equipamento errado ou com defeito, seria um desrespeito
ao “uso do equipamento adequado”, sendo assim a manutenção está diretamente
relacionado ao item. Não basta ter os equipamentos, sempre que possível, o
processo deve ser medido, monitorado e esses valores devem ser devidamente
registrados.
As atividades de entrega representam uma fase importante no processo
produtivo, portanto, deve haver um planejamento adequado para tal. Para garantir
a satisfação do cliente, atividades de pós-entrega devem ser planejadas para
cada necessidade. Essas atividades podem ser revisões periódicas; assistência
técnica; esclarecimentos e orientações de uso; fornecimento de peças de
reposição.
71
5.1.5.5.2.Validação dos processos de produção e prestação de
serviço (item correspondente 7.5.2.)
Primeiramente temos que ter bastante consciência do significado de validar
e de verificar. Verificar é testar para ver se ficou conforme o planejado, enquanto
que Validar é testar para ver se o que foi feito vai funcionar para o propósito
desejado.
A ISO 9001:2008 diz que a organização deve validar todos esses
processos, cuja saída não pode ser verificada por medição ou monitoramento,
pois em caso de falha, o defeito somente seria detectado durante o uso ou depois
que o serviço já tivesse sido entregue.
Sempre que possível, a ISO solicita da organização que nesses casos,
tome as providências necessárias para validar o produto ou serviço, a fim de
demonstrar a sua capacidade de atingir os objetivos planejados. Recomendamos
que, sempre que possível:
defina os critérios para a análise crítica;
defina os critérios para aprovação;
realize a aprovação do equipamentos utilizados;
realize a qualificação do pessoal envolvido;
defina os métodos e procedimentos necessários;
se preciso for, revalide o produto e serviço e
mantenha os devidos registros.
Agindo dessa maneira, a organização pode garantir, na entrega do seu
produto ou serviço, que o planejado foi atendido.
5.1.5.5.3. Identificação e rasteabilidade (item correspondente 7.5.3.)
Quando apropriado, a organização deve identificar o produto pelos meios
adequados ao longo da realização do produto.
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A organização deve identificar a situação do produto no que se refere aos
requisitos de monitoramento e de medição ao longo da realização do produto.
Quando a rastreabilidade for um requisito, a organização deve controlar a
identificação unívoca do produto e manter registros. Em alguns setores de
atividade, a gestão de configuração é um meio pelo qual a identificação e a
rastreabilidade são mantidas.
Para que a organização possa ter total controle da qualidade de seus
produtos, é importante que ele seja rastreável, que se saiba tudo sobre sua vida.
Identificar significa determinar a origem, a natura, as características de, no
caso, um produto ou serviço. Na organização em questão a identificação de um
produto se dá através de uma etiqueta com um número de série e um código.
Que é por onde se consegue a rastreabilidade de equipamentos, dessa forma,
pode-se rastrear cada uma de suas partes.
A organização tem ciência de que determinada característica deve ser
monitorada, isto é, ter monitoramento ou medição.
5.1.5.5.4. Propriedade do cliente (item correspondente 7.5.4.)
A organização deve ter cuidado com a propriedade do cliente enquanto
estiver sob o controle da organização ou sendo usada por ela. A organização
deve identificar, verificar, proteger e salvaguardar a propriedade do cliente
fornecida para uso ou incorporação no produto. Se qualquer propriedade do
cliente for perdida, danificada ou considerada inadequada para uso, a
organização deve informar ao cliente este fato e manter registros.
NOTA: Propriedade do cliente pode incluir propriedade intelectual e dados
pessoais.
Seriam os produtos a serem incorporados ou trabalhados: uma peça, um
equipamento; desenhos; matéria-prima para beneficiamento; máquinas,
informações; veículos até mesmo fórmulas e projetos algumas vezes
confidenciais.
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Na organização em questão, todos os funcionários são orientados e
treinados para manejar os equipamentos dos clientes, de forma a não danificá-
los. Toda a desmontagem do equipamento é fotografada como forma de
evidenciar o procedimento.
5.1.5.5.5. Preservação do produto (item correspondente 7.5.5.)
A preservação do produto cobra da organização que mantenha seus
produtos protegidos de qualquer coisa que possa danificá-lo agora ou no futuro.
Com isso, a ISO 9001:2008, intenta garantir que um produto fabricado conforme
os requisitos do Cliente, testado e aprovado, vão manter-se assim até o seu uso.
É claro que não são apenas os produtos acabados que devem ser
resguardados e protegidos, as suas partes integrantes também, portanto, o
cuidado deve ser em todo o processo produtivo, como:
recebimento da matéria prima;
inspeção de recebimento;
transporte da matéria prima dentro da empresa;
estocagem da matéria prima no almoxarifado;
manuseio, transporte e armazenamento durante a fabricação;
manuseio e transporte na inspeção e testes finais;
armazenamento do produto acabado;
separação e transporte do almoxarifado para a expedição;
embalagem, paletização, e carregamento do caminhão;
transporte e translado dos produtos;
descarga do produto e conferência pelo Cliente.
Sempre que necessário, a preservação do produto e da matéria prima deve
incluir:
identificação – para evitar trocas e uso de produtos não-conformes;
manuseio – procedimento que descreva como o produto deve ser
manipulado para evitar danos;
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embalagem – forma de acondicionamento adequado, incluindo indicações
de proteção como, “mantenha em local seco”, “não bater”, “empilhamento
máximo”, “esse lado para cima”, etc.;
armazenamento – descrevendo como e onde o produto deve ser guardado;
proteção – como e do que o produto deve ser protegido para manter a sua
integridade;
validade – identificação do prazo de validade e uma rotina para garantir
que o produto e suas partes cheguem no Cliente em tempo para o uso.
A preservação do Produto é uma tarefa constante que requer muita
dedicação tanto dos gestores quanto dos trabalhadores que direta ou
indiretamente afetam o produto.
5.1.5.6. Controle de equipamento de monitoramento e medição (item
correspondente 7.6.)
Todo sistema de gestão da qualidade se baseia em evidências, que muitas
vezes vem dos resultados de equipamentos de medição e monitoramento.
Este item exige que a organização determine quais os equipamentos de
monitoramento e medição são necessários para gerar evidências sobre a
conformidade dos produtos. Ou seja, deve haver uma relação de todos os
instrumentos usados na medição e monitoramento dos produtos, como:
Manômetro;
Balança;
Régua;
Trena;
Termômetro;
Amperímetro;
Peagâmetro, dentre outros.
A organização deve, de alguma maneira, garantir que esses equipamentos
estão fornecendo resultados confiáveis, para isso, ela deve:
calibrar ou verificar os equipamentos em intervalos determinados;
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usar padrões de medição rastreáveis a padrões nacionais ou
internacionais;
guardar os registros dessas calibrações (certificado de calibração);
quando o equipamento estiver descalibrado, o mesmo deve ser ajustado e
os produtos por ele medidos devem ser verificados;
os equipamentos devem possuir uma identificação única para determinar a
sua situação de calibração;
os equipamentos devem estar protegidos contra ajustes que comprometam
a sua calibração;
devem estar protegidos contra danos durante o seu manuseio.
Adicionalmente, a organização deve avaliar e registrar a validade dos
resultados de medições anteriores quando constatar que o equipamento não está
conforme com os requisitos. A organização deve tomar ação apropriada no
equipamento e em qualquer produto afetado.
Registros dos resultados de calibração e verificação devem ser mantidos.
Quando programa de computador for usado no monitoramento e medição
de requisitos especificados, deve ser confirmada a sua capacidade para atender à
aplicação pretendida. Isto deve ser feito antes do uso inicial e reconfirmado, se
necessário.
A confirmação da capacidade do programa de computador para atender à
aplicação pretendida incluiria, tipicamente, sua verificação e gestão da
configuração para manter sua adequação ao uso.
5.1.6. Medição, Análise e Melhoria (item correspondente 8.)
5.1.6.1. Generalidades (item correspondente 8.1.)
A organização neste item deve se comprometer com o planejamento e a
correta implantação dos processos que assegurem as três principais etapas de
um processo de melhoria sustentável, são eles:
76
1. a medição;
2. a análise do que foi medido;
3. a melhoria, baseada nas informações previamente coletadas e analisadas.
Para demostrar a conformidade aos requisitos do produto, assegurar a
conformidade do sistema de gestão da qualidade e melhorar continuamente a
eficácia do sistema de gestão da qualidade, contudo deve incluir a determinação
dos métodos aplicáveis, técnicas estatísticas e a extenção de seu uso.
5.1.6.2. Monitoramento e medição (item correspondente 8.2.)
5.1.6.2.1. Satisfação do cliente (item correspondente 8.2.1.)
A organização deve monitar informações relativas a satisfação do cliente,
ou seja, à percepção do cliente sobre se a organização atendeu seus requisitos.
Pode-se obter esses dados através da utilização de várias fontes tais como
pesquisas de satisfação do cliente, dados dos clientes sobre a qualidade do
produto, pesquisa de opnião dos usuários, análise de perda de negócios, elogios,
reivindicações de garantia e relatórios de vendedor.
5.1.6.2.2. Auditoria Interna (item correspondente 8.2.2.)
A auditoria interna é a procura constante do aperfeiçoamento e tem o
objetivo de corrigir e evitar possíveis erros e verificar se a organização está
cumprindo aquilo que planejou, portanto a organização deve realizar auditorias
internas em intervalos planejados. Um procedimento documentado deve ser
criado, mantido e atendido para garantir que as auditorias ocorram de maneira
adequada. Esse documento deve garantir que cada auditoria considere:
Todos os itens da ISO 9001 do capítulo 4 ao capítulo 8;
77
Tudo que foi planejado para a realização do produto (deve estar descrito
no Manual da Qualidade, item 7.1);
Todos os documentos estabelecidos no sistema de gestão.
O documento criado deve definir a responsabilidade e os requisitos para
planejamento e execução de auditorias, estabelecimento de registros e relato de
resultados.
A seleção de auditores deve atender a alguns importantes critérios. Dentre
eles estão:
Os Auditores devem possuir competência comprovada para auditar a
ISO9001 na versão atual;
Os Auditores devem usar de objetividade e imparcialidade;
Os Auditores não podem auditar seus próprios trabalhos.
A auditoria deve considerar os resultados das auditorias anteriores, as não-
conformidades em aberto e principalmente, eventual recorrência.
Como resultado, o grupo de auditores deve relacionar as não-
conformidades encontradas, as não-conformidades em potencial e as
oportunidades de melhoria. Todos os resultados da auditoria, bem como seu
planejamento devem ser guardados e mantidos conforme reza o item 5.1.2.4.
(Controle de registros – item correspondente 4.2.4).
A administração da área responsável pela não-conformidade deve
assegurar que quaisquer correções e ações corretivas necessárias sejam
executadas, em tempo hábil, para eliminar não-conformidades detectadas e suas
causas.
Ao término do prazo planejado, o responsável pela verificação – definido no
procedimento – deve buscar evidências objetivas de que tanto a não-
conformidade quanto as suas causas foram eliminadas.
Para consulta e referências futuras, sugerimos a guarda dos seguintes
registros e documentos:
Procedimento de auditoria interna;
Cronograma de auditoria;
Relação de Auditores;
Evidência de competência dos Auditores;
Plano de auditoria;
Relatório de auditoria com os resultados;
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Registros de não-conformidades;
Registros das ações corretivas;
Registros das verificações da eficácia das ações.
5.1.6.2.3. Monitoramento e medição de processos (item
correspondente 8.2.3.)
Neste item a organização deve verificar se os processos de gestão da
qualidade estão sendo monitorados e onde aplicável, medidos. No caso em tela,
onde a organização não é certificada, deve-se analisar o macro processo e
considerar os processos em geral, tais como:
Processos de Gestão, que são aqueles relacionados ao planejamento
estratégico, estabelecimento da Política da qualidade, definição dos
objetivos da qualidade e a comunicação adequada.
Processos de realização, que são os processos que fazem a organização
realizar as suas tarefas chave. Podem ser: vender, fabricar e entregar.
Processos de terceirização, que são os processos de realização que são
feitos fora da organização.
Processos de apoio, que são os processos, direta ou indiretamente,
necessários para que os processos de realização aconteçam. Exemplo,
Recursos Humanos.
Processos de Medição e Monitoramento.
Esses processos apóiam os processos de gestão e de realização, ao
fornecer informações para a melhoria do sistema e para o atendimento das
necessidades dos clientes.
Sabendo quais são os processos, recomendamos monitorá-los, isto é,
acompanhar de tal forma que se possa identificar tanto as não conformidades
reais como os potenciais, e ainda, apontar os pontos de melhoria. Esse
monitoramento deve ser evidenciado em cada um dos processos identificados no
Manual.
79
Além de monitorar, a organização deve, sempre que possível, medir o
desempenho de cada processo.
Com os resultados dos monitoramentos e das medições nas mãos, a
organização deve ser capaz de demonstrar a capacidade de cada processo em
alcançar os resultados previamente planejados.
Obviamente que quando o monitoramento ou a medição indicarem que o
planejado não foi alcançado, uma ação ou um plano de ação deve ser aplicado.
O monitoramento e a medição dos processos devem ser tão enérgicos e
eficientes quanto for o impacto do processo sobre a conformidade com os
requisitos do produto e sobre a eficácia no sistema de gestão. Dessa forma, a
medição e o monitoramento dos processos concentrarão os esforços nos
processos chave, sem desperdiçar recurso nem negligenciar processos.
5.1.6.2.4. Monitoramento e medição do produto (item correspondente
8.2.4.)
Para que a organização esteja segura de que o produto ou serviço atende
aos requisitos, é preciso realizar o monitoramento e medição de produto
A NBR ISO 9001, cobra que o planejado seja realizado, dizendo que a
organização deve monitorar e medir os itens identificados conforme o planejado
para o produto em questão, de tal forma que a organização possa se assegurar
de que os produtos e serviços que estão sendo fornecidos atendam aos requisitos
identificados.
Além de medir e monitorar, a organização deve guardar de maneira segura
os registros ou evidências desses resultados conforme reza o item controle de
registros. Dentre as informações mantidas, a organização deve ter o nome da
pessoa responsável por liberar o produto ao cliente.
Providências eficazes devem ser tomadas para garantir que nenhum
produto ou serviço seja entregue ao cliente sem antes tenha passado por todas
as etapas planejadas.
80
Exceções devem ser tratadas como tal e em situações adversas, uma
autoridade pertinente deve ser indicada para realizar a aprovação sob desvio, em
alguns casos, essa decisão deve ser tomada em parceria com o próprio cliente.
5.1.6.3. Controle de produtos não conforme (item correspondente 8.3.)
É dever da organização, assegurar que produtos que não estejam
conforme com os seus requisitos devem ser identificados e controlados, de tal
forma que ele não seja nem usado, nem entregue ao cliente.
Recomendamos que a organização crie e mantenha um documento para
tratar dos produtos não-conformes e esse documento deve aclarar os
procedimentos para:
Identificar os produtos não-conformes. Essa identificação consiste em
localizar dentre os produtos, quais não atendem 100% aos requisitos e
“marcá-los”, de tal forma que ninguém pense que o produto está conforme.
Essa marcação pode ser uma etiqueta, pode ser a segregação em um local
adequado, tipo uma caixa vermelha escrito “Material não-conforme” ou até
mesmo a sua imediata destruição. Contanto que evite o seu uso
indesejado.
Controlar. Controlar significa garantir que o mesmo terá a destinação
adequada pelas pessoas certas.
Execução de ações para eliminar a não-conformidade detectada. Se o
problema foi detectado, deve se tomar ação corretiva.
Autorização do seu uso, liberação ou aceitação sob concessão por uma
autoridade pertinente e, onde aplicável, pelo cliente.
Nem sempre o destino do produto não-conforme deve ser o lixo.
Eventualmente, ele pode ser retrabalhado ou vendido como produto de segunda
linha, em determinados casos, o produto pode ser comercializado normalmente,
porém, somente uma pessoa qualificada pode tomar tal decisão, e o
procedimento deve deixar isso bem claro.
81
Execução de ação para impedir o seu uso pretendido ou aplicação
originais.
Uma ação eficaz deve ser definida para garantir que esse produto não se
misture e seja usado inadvertidamente. Essa ação deve ser documentada.
De maneira quase redundante, a norma chama a atenção para cuidados
especiais que devem ser tomados caso o produto não-conforme só seja
identificado no cliente ou após o seu uso. Isso porque a gravidade toma
proporções maiores fora dos muros da organização. Desse modo, a ação
corretiva deve ser ainda mais rigorosa.
Quando um produto for submetido a um re-trabalho, o mesmo deve
obrigatoriamente passar, por pelo menos, pelos mesmos testes que o detectou,
para garantir a sua conformidade.
Vale lembrar que os registros, ou dados desse problema e das ações
tomadas devem ser mantidos para servir de base para novas investigações.
Sugerimos que a organização mantenha um registro de lições aprendidas,
para não errar, novamente, no mesmo item.
5.1.6.4. Análise de dados (item correspondente 8.4.)
Recomendamos que a organização determine, colete e analise dados
apropriados para demostrar a adequação e eficácia do sistema de gestão da
qualidade e para avaliar onde a melhoria contínua da eficácia do sistema pode se
feita.
Após analisar os dados que foram coletados deve-se obter o resultado final
que pode ser um gráfico, ou planilha que demonstre, para quem o observa, se o
Sistema de Gestão está eficiente; onde a gestão pode ser melhorada; o nível de
satisfação do cliente; se os requisitos dos produtos estão sendo atendidos; quais
ações preventivas são necessárias; as características e tendências de cada
processo; as características e tendências dos produtos e o desempenho dos
fornecedores.
82
5.1.6.5. Melhoria (item correspondente 8.5.)
5.1.6.5.1. Melhoria contínua (item correspondente 8.5.1.)
A organização deve melhorar continuamente a eficácia do sistema de
gestão da qualidade por meio do uso da política da qualidade, objetivos da
qualidade, resultados de auditorias, análise de dados, ações corretivas e
preventivas e análise crítica pela direção.
O objetivo da melhoria contínua de um sistema de gestão da qualidade é
aumentar a probabilidade de melhorar a satisfação dos clientes e de outras partes
interessadas.
Sugererimos que as ações para a melhoria incluam:
a) análise e avaliação da situação existente para identificar áreas para
melhoria;
b) estabelecimento dos objetivos para melhoria;
c) pesquisa de possíveis soluções para atingir os objetivos;
d) avaliação e seleção destas soluções;
e) implementação da solução escolhida;
f) medição, verificação e avaliação dos resultados da implementação para
determinar se os objetivos foram atendidos;
g) formalização das alterações.
Os resultados deverão ser analisados criticamente, quando necessário,
para se determinar oportunidades adicionais de melhoria. Desta maneira, a
melhoria passa a ser uma atividade contínua.
A realimentação dos clientes e de outras partes interessadas, as auditorias
e a análise crítica do sistema de gestão da qualidade podem, também, ser
utilizadas para identificar oportunidades de melhoria.
83
5.1.6.5.2. Ação corretiva (item correspondente 8.5.1.)
Quando ocorre um problema com o sistema de gestão, uma ação corretiva
deve ser realizada para garantir que o problema não torne a ocorrer, dessa forma
as ações corretivas devem ser apropriadas aos efeitos das não conformidades
detectadas. Para isso deve haver um processo bem definido e documentado
especificando como o problema foi analisado e deve ser estabelecido definindo os
requisitos para determinação de não-conformidade potenciais e de suas causas
assim como a causa-raíz.
Em seguida deve avaliar a necessidade de ações para assegurar que as
não-conformidade não ocorram novamente, assim como determinar e implantar
ações necessarias.Todos os registros das ações executadas devem ser mantidos
conforme reza o item Controle de registros e por fim executar a análise crítica da
eficácia da ação corretiva.
5.1.6.5.3. Ação preventiva (item correspondente 8.5.3.)
Não basta somente remediar a não-conformidade, a organização deve
definir ações para eliminar as causas potenciais, de forma a evitar sua ocorrência.
Quanto mais ações preventivas uma organização toma, menos problemas
e menos ações corretivas são necessárias. As ações preventivas são mais
baratas, pois não envolvem indenizações, desculpas e constrangimentos.
Recomendamos um procedimento documentado, onde deve ser definido os
requisitos para determinação de não-conformidade e suas causas; avaliação da
necessidade de ações para evitar a ocorrência de não-conformidade;
determinação e implantação de ações necessarias e análise crítica da eficácia da
ação preventiva executada. Todos os registros das ações executadas devem ser
mantidos conforme reza o item 5.1.2.4 (Controle de registros – item
correspondente 4.2.4) e por fim executar a análise crítica da eficácia da ação
corretiva.
84
5.2. Etapas para Implantação do Sistema de Gestão de Segurança e
Saúde do Trabalho (SGSST).
Norma OHSAS 18001:2007
4.1. Requisitos gerais.
4.2. Política de Saúde e Segurança do Trabalho.
4.3. Planejamento.
4.3.1. Identificação de perigos, avaliação de riscos e determinação de controles.
4.3.2. Requisitos legais e outros.
4.3.3. Objetivos e programas.
4.4. Implementação e Operação.
4.4.1. Recursos, funções, responsabilidades, prestação de contas e autoridades.
4.4.2. Competência, treinamento e conscientização.
4.4.3. Comunicação, participação e consulta.
4.4.4. Documentação.
4.4.5. Controle de documentos.
4.4.6. Controle operacional.
4.4.7. Preparação e respostas a emergências.
4.5. Verificação e ação corretiva.
4.5.1. Monitoramento e medição de desempenho.
4.5.2. Avaliação do atendimento a requisitos legais e outros.
4.5.3. Registro e gerenciamento de registros.
4.5.3.1. Investigação de incidentes.
4.5.3.2. Não-conformidade, ação corretiva e ação preventiva.
4.5.4. Controle de registros.
4.5.5. Auditoria interna.
4.6. Análise crítica pela Alta Direção. Quadro 4: Os requisitos da OHSAS 18001:2007. Fonte: Elaboração própria.
5.2.1. Requisitos Gerais (item correspondente 4.1.)
Esse requisito é o escopo da norma, visa estabelecer um sistema de
gestão de SST para eliminar ou minimizar risco ao pessoal e outras partes
interessadas que podem estar expostas aos perigos de Saúde e Segurança no
Trabalho associados as suas atividades, ou seja, as condições de contorno do
Sistema de Gestão de Saúde e Segurança no Trabalho.
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Este padrão OHSAS tem a intenção de endereçar a Saúde e Segurança no
Trabalho e não intencional endereçar outras áreas de saúde e segurança, tais
como: programas de bem estar do trabalhador, segurança do produto ou impactos
ambientais. Neste caso, as restrições quanto à implantação do sistema são bem
claras, o Sistema de Gestão é feito por local (unidade).
No caso da organização, buscou-se a implantação na sede.
5.2.2. Política de Segurança e Saúde do Trabalho (item
correspondente 4.2.)
A Política de Gestão de Saúde e Segurança do Trabalho deve refletir as
intenções da organização relativas à saúde e segurança dos trabalhadores. É
fundamental que haja o comprometimento da alta administração, levando em
consideração também as expectativas dos diversos segmentos organizados
(partes interessadas) que compõem o dia-a-dia organizacional (empregados,
clientes, fornecedores, acionistas e comunidades vizinhas). Outras considerações
sobre a definição da política de SST:
Ser adequada à natureza e dimensão (escala / amplitude) dos riscos de
SST;
Incluir o compromisso da melhoria contínua e de atender, no mínimo, às
disposições legais aplicáveis à SST;
Estabelecer quais atividades / setores / unidades serão cobertas pelo
SGSST;
Compromisso com a SST, sob quaisquer aspectos;
Estar disponível às partes interessadas.
Recomenda-se, contudo, que a política da empresa seja simplificada, para
que possa ser entendida por todos os níveis da organização e não somente por
quem a elaborou.
Sugerimos a organização a fazer uma única política, já integrada, levando
em consideração aspectos da Qualidade e Saúde e Segurança no Trabalho.
86
5.2.3. Planejamento (item correspondente 4.3.)
5.2.3.1. Identificação de perigos, avaliação de riscos e determinação
de controles (item correspondente 4.3.1.)
A identificação da análise de riscos associados às atividades é um dos
pontos mais importantes do planejamento do SGSST, pois, através dele são
investigados todas as atividades e setores que podem gerar danos à saúde ou
segurança dos trabalhadores.
Foi feita também uma abordagem da avaliação da importância dos riscos à
saúde e segurança do trabalho, com o objetivo de definir uma hierarquia dos
riscos, possibilitando a priorização de medidas preventivas e corretivas.
Recomendamos que seja feita uma tabela onde se descreva o
setor/atividade, seguida dos riscos à saúde e segurança do trabalhador.
5.2.3.2 Requisitos legais e outros (item correspondente 4.3.2.)
A organização deve estabelecer, implantar e manter procedimentos para
identificar e ter acesso à legislação e a outros requisitos da SST que lhe são
aplicáveis, assim como os subscritos por ela. Deve-se manter as informações
atualizadas e informar às pessoas que trabalham sob seu controle e as outras
partes interessadas pertinentes.
Propomos contratação de consultoria específica para identificação dos
mesmos e atualização constante.
O responsável pela gestão da saúde e segurança do trabalho da unidade
deve analisar as planilhas com as atualizações das legislações após o
recebimento e adequá-las no lugar ou endereço específico determinado pelos
mesmos. A Lista Interna de Requisitos Aplicáveis completa deverá estar
disponível para consulta.
87
5.2.3.3. Objetivos e programas (item correspondente 4.3.3.)
A Organização deve estabelecer, implantar e manter objetivos de SST,
cabe ressaltar que o objetivo é um ponto concreto que se quer atingir, devendo ter
parâmetros numéricos e datas a serem alcançadas, de modo geral, a meta é uma
segmentação do objetivo, em que o aspecto quantitativo tem uma importância
maior.
Recomenda-se que objetivos sejam declarações específicas que se
relacionem diretamente a uma determinada meta, forneçam detalhes do que deve
ser feito e quando, que sejam associados a números e datas. Não existem
objetivos isolados.
Exemplifica-se um objetivo de Saúde e Segurança no Trabalho como
reduzir os níveis de incidentes com as mãos em 20% até dezembro de 2011,
lembrando que no caso da organização estudada, as mãos são as partes do
corpo mais suscetíveis a incidentes.
Recomendamos um Programa de Gestão, onde será explicado como os
objetivos e metas serão atingidos, através da identificação dos meios e ações que
deverão ser implantados.
Para atingir seus objetivos, uma organização deve assegurar que fatores
técnicos, administrativos (financeiros, equipamentos e logística) e humanos
(treinamento) que afetem as atividades da empresa sejam adequadamente
controlados e incorporados ao sistema de gestão.
Deve incluir a designação de responsabilidades, o local onde serão
aplicadas as medidas, o meio pelo qual os objetivos serão alcançados e o
cronograma no qual os objetivos serão atingidos.
Sugerimos, ainda, a elaboração de uma tabela chamada Plano de Ação,
para alcançar os objetivos e metas, descrevendo a ação a ser implementada, o
prazo, a responsabilidade, o local e a forma de realizá-lo.
Os procedimentos relacionados podem ser realizados pelos próprios
empregados da organização, bastando que haja o investimento na qualificação
dos mesmos. Contudo, conforme o caso, é conveniente a contratação de
88
profissionais e empresas especializadas em determinadas áreas específicas,
capacitadas a gerar maior confiabilidade nos serviços executados.
Entretanto, foi descrito, como um dos objetivos e metas, a capacitação dos
empregados em temas relacionados a saúde e segurança do trabalho.
Inicialmente, a maioria das atividades é realizada por terceiros e, à medida que se
cria a cultura sobre estas questões na empresa, os próprios empregados
assumem as responsabilidades de executar as tarefas.
5.2.4. Implementação e operação (item correspondente 4.4)
5.2.4.1. Recursos, funções, responsabilidades, prestação de contas e
autoridades (item correspondente 4.4.1.)
A estrutura organizacional da organização estudada é bastante
simplificada, devido ao reduzido número de níveis hierárquicos, como descreve a
fluxograma 2. A direção cabe aos seus proprietários, que centralizam todas as
decisões administrativas, técnicas e operacionais, ficando cada um deles
responsável por uma área, sendo basicamente três departamentos: o
administrativo-financeiro, o comercial e o técnico-operacional.
Fluxograma 2: Estrutura da organização.
Fonte: Elaboração própria.
Não há departamento específico de gestão de saúde e segurança, sendo
as práticas relativas a estas áreas desenvolvidas pelo Departamento
Administrativo. No departamento administrativo são realizados diversos tipos de
Organização
Diretor Administrativo-Financeiro
Diretor Comercial Diretor Técnico-Operacional
Nível Operacional Auxiliares Administrativos
89
trabalho: recursos humanos – admissão, demissão, providências gerais junto a
órgãos públicos e fiscalizadores, recebimento de faturas e pagamento de contas,
dentre outros. A organização conta com os trabalhos contábeis através de uma
empresa prestadora de serviços na área.
No departamento comercial são elaboradas as propostas técnicas, com
base nas informações e especificações fornecidas pelo departamento técnico-
operacional. Também realiza as cotações de preço de materiais e insumos e a
compra dos mesmos. É o elo entre o cliente e o departamento técnico-
operacional. O responsável por este departamento é o gerente comercial.
O departamento técnico-operacional, que conta com o maior efetivo de
trabalhadores, é o responsável pela produção propriamente dita, inclusive
estando neste departamento os profissionais que realizam pequenos trabalhos
informatizados. A este departamento cabe também a responsabilidade pelo
almoxarifado, embalagem / expedição e instalação dos equipamentos que são
produzidos na organização. O responsável pelo departamento é o gerente
operacional.
Neste departamento está lotado o técnico de segurança do trabalho. Sua
presença é obrigatória, conforme as normas do Ministério do Trabalho e
Emprego, devido ao tipo de empresa e seu porte, que exige a contratação, com
vínculo empregatício, deste profissional. Como as atividades relacionadas à
segurança do trabalho implicam em documentos e procedimentos operacionais,
este profissional deve estar sendo acompanhado pelo gestor de SST.
A responsabilidade final pela saúde e segurança no trabalho é da alta
administração. Devem ser designados um ou mais representantes da
administração com a responsabilidade específica de assegurar que o Sistema de
Gestão seja implantado e monitorado. Para isso, a alta administração deve
fornecer os recursos essenciais para assegurar a implantação, controle e
melhoria do Sistema de Gestão de Saúde e Segurança no Trabalho.
No caso de uma empresa de pequeno ou médio porte o diretor-proprietário
torna-se o responsável pelo sistema (RD).
Os funcionários de todos os níveis devem ser responsáveis, dentro do
escopo de sua autoridade, pelo desempenho do sistema de gestão. Deve ser
definida, com base no organograma da organização, que contenha a descrição
dos cargos e relação de pessoal qualificado. Desta forma, estará sendo criado um
90
grupo de trabalho composto por representantes dos setores administrativo e
operacional, com o objetivo de facilitar a abrangência e a aplicabilidade do
sistema, em toda a organização. Este grupo, dentro de suas competências e após
os treinamentos de qualificação, será capaz de identificar as não-conformidades
de Saúde e Segurança no Trabalho, compreendendo o que são e o que fazer.
5.2.4.2. Treinamento, conscientização e competência (item
correspondente 4.4.2.)
A organização deve promover treinamentos aos seus empregados, de
modo a desenvolver as competências e disseminar a cultura de saúde e
segurança do trabalho. São de grande valia as palestras, cursos, seminários e
eventos que busquem tais objetivos. É importante também que sejam criados
dispositivos de avaliação dos treinados (testes orais e escritos / entrevista /
observação do desempenho supervisionado)
Sugere-se que recebam treinamento específico:
Todas as pessoas responsáveis por seguir algum procedimento
operacional;
Todos os que circulam / transitam pelas áreas da organização;
Todos os que gerenciam indivíduos.
Há também os treinamentos como requisitos legais, como o que é
ministrado para os membros da CIPA.
5.2.4.3. Comunicação, participação e consulta (item correspondente
4.4.3.)
Um bom sistema de comunicação é um dos principais elementos para uma
gestão eficaz. Para o caso em estudo, onde se tem uma empresa de pequeno
porte e instalada em uma única área, o trabalho de divulgar internamente as
91
informações fica bastante simplificado, podendo ser feito através de cartazes,
folhetos e reuniões ordinárias internas. Todos na organização devem ser
considerados em termos de comunicação interna.
Como devem ser implantadas medidas de divulgação externa de
informações, uma alternativa viável também pode ser através de folhetos, malas-
diretas, de modo a alcançar as partes interessadas (“stakeholders”). Deve-se
ressaltar a obrigatoriedade de divulgação de determinadas informações relativas
à Saúde e Segurança no Trabalho a órgãos fiscalizadores, como o Instituto
Nacional de Seguridade Social. Tais informações abrangem as estatísticas de
acidentes.
É importante que sejam dadas oportunidades às partes interessadas
(internas e externas) de fazer contribuições e comentários (feedback). Isso traz
algumas vantagens, como o gerenciamento de eventuais mudanças, além de
proporcionar a conscientização em relação às políticas, objetivos, metas e
programas da organização.
Internamente, podem ser divulgadas informações que levem à
conscientização dos empregados, disseminando a cultura de cumprir com os
objetivos constantes no Sistema de Gestão de Saúde e Segurança no Trabalho.
Alguns exemplos:
Estatísticas de Acidentes: Taxas de Freqüência, Taxa de Gravidade,
afastamentos devidos a acidentes e/ou doenças do trabalho.
Informações sobre campanhas específicas: reuniões e propostas
originadas na CIPA, SIPAT
(Semana Interna de Prevenção de Acidentes do
Trabalho).
5.2.4.4. Documentação e controle de documentos (item
correspondente 4.4.4 e 4.4.5.)
Devem ser estabelecidas e mantidas as informações registradas em papel
para orientar os procedimentos administrativos e operacionais referentes às
atividades do Sistema de Gestão de Segurança e Saúde no Trabalho.
92
A documentação em meio eletrônico tem a vantagem de reduzir o volume
necessário de papéis, mas deveria ser implantada à medida que os sistemas
computacionais estiverem funcionando plenamente, para que haja a
disponibilidade e facilidade de acesso, quando necessário.
Alguns requisitos devem ser observados na elaboração da documentação
do SGSST:
Descrever os elementos essenciais do SGSST – Política, objetivos, metas,
programas, atribuição de responsabilidades e procedimentos operacionais;
Divulgar os resultados alcançados;
Divulgar as mudanças na legislação e nos mercados;
Apresentar ou desenvolver novas tecnologias;
Permitir análises e revisões periódicas.
Aconselha-se que sejam padronizados os formulários, check-lists e outros
documentos necessários para a composição dos registros do SGSST.
Tais documentos podem ser providenciados pelo técnico de segurança do
trabalho e devem ser verificados e assinados pela gerência administrativa ou
operacional.
5.2.4.5. Controle operacional (item correspondente 4.4.6.)
As operações e atividades que estão associadas com os riscos à SST e os
aspectos ambientais significativos identificados deverão ser planejadas de forma
que sejam executadas sob condições específicas:
Planejamento de manutenção nos equipamentos e máquinas envolvidos no
processo, conforme normas e legislações pertinentes, além de orientações
do fabricante;
Definição dos critérios de operação nos procedimentos. Incluem-se o
manuseio de equipamentos e máquinas, além de padrões de operação
para atividades correlatas;
Gestão de fornecedores e subcontratados:
93
o A direção deve ter uma política clara sobre os critérios de seleção.
Os valores de saúde e segurança do trabalho e meio ambiente
devem se aplicar também aos fornecedores e subcontratados
(prestadores de serviços);
o Os procedimentos e requisitos da organização devem ser
constantemente comunicados aos fornecedores e prestadores de
serviços.
A direção deve identificar as pessoas que são responsáveis por:
o Autorizar as mudanças de processos;
o Garantir que as mudanças sejam implantadas e monitoradas;
o Providenciar/ obter a aprovação das partes interessadas pertinentes
e documentar as mudanças de processos.
5.2.4.6. Preparação e resposta a emergências (item correspondente
4.4.7.)
Sob o aspecto da SST, existem grandes possibilidades de acidentes,
devido aos riscos existentes já relacionados. Algumas providências deverão ser
tomadas:
Estabelecer e manter planos e procedimentos para identificar o potencial e
o atendimento a incidentes e situações de emergência com o objetivo de
mitigar os riscos de danos que possam estar associados.
Os empregados da empresa deverão estar adequadamente treinados
quanto à prática de combate a incêndios, em sua fase inicial, de primeiros
socorros, dentre outros.
Em situações de emergência, a organização deverá se comunicar
(conforme o caso) com as partes externas (autoridades regulamentadoras,
comunidade, mídia) e internas (principais envolvidos).
Além dos planos emergenciais específicos, a organização deve ter a
possibilidade de localizar facilmente a Direção da empresa, além dos
supervisores, o técnico de segurança do trabalho e outras pessoas-chave, através
94
de seus telefones e endereços. Também deverá contatar, conforme o caso,
hospitais, Corpo de Bombeiros, Defesa Civil, Polícia Militar.
5.2.5. Verificação e ação corretiva (item correspondente 4.5)
5.2.5.1. Monitoramento e medição de desempenho (item
correspondente 4.5.1)
A Empresa deverá elaborar procedimentos para monitorar e medir
regularmente o desempenho do Sistema de Gestão de Saúde e Segurança do
Trabalho, com o intuito de acompanhar os objetivos e metas definidos.
Esse acompanhamento pode ser feito pelo gerente administrativo ou
gerente operacional, assessorado, por exemplo, pelo técnico de segurança do
trabalho.
Torna-se fundamental, como já mencionado anteriormente, a capacitação
de tais profissionais por consultoria externa, no caso da empresa estudada.
Os indicadores relacionados anteriormente serão bastante úteis (Taxa de
Freqüência, Taxa de Gravidade) como referenciais e parâmetros a monitorar.
Na SST, os valores das avaliações quantitativas dos agentes físicos e
químicos presentes no ambiente de trabalho também deverão ser periodicamente
mensurados, principalmente no caso de ocorrência de mudanças na empresa,
quanto ao layout, tipos e quantidade de máquinas e equipamentos, implantação
de medidas de proteção coletiva, como exaustores, ventiladores.
Os equipamentos de medições deverão ser calibrados conforme normas do
fabricante, sendo estes de uso interno da empresa ou por contratação de serviços
de terceiros para as avaliações.
95
5.2.5.2. Avaliação do atendimento a requisitos legais e outros (item
correspondente 4.5.2.)
Recomenda-se que a organização seja capaz de demonstrar que ela tenha
avaliado o atendimento aos requisitos legais identificados, incluindo autorizações
ou licenças aplicáveis.
Recomenda-se que a organização seja capaz de demonstrar que ela tenha
avaliado o atendimento a outros requisitos subscritos identificados.
5.2.5.3. Registros e gerenciamento de registros (item correspondente
4.5.3.)
Os registros são procedimentos que devem ser estabelecidos e mantidos
para identificar avaliar os resultados de auditorias internas, monitoramentos e
medições rotineiras.
Para a SST, os registros identificarão os acidentes e quase-acidentes
ocorridos, bem como as avaliações mencionadas em 5.2.5.1. Devem incluir
também os treinamentos oferecidos aos empregados.
Devem ser estabelecidos procedimentos escritos para identificação,
manutenção e também o descarte dos registros desatualizados ou que não
estiverem sendo utilizados.
Os resultados devem ser analisados para determinar áreas bem-sucedidas
e para identificar atividades que exijam ações corretivas e melhoria.
5.2.5.3.1. Investigação de incidentes (item correspondente 4.5.3.1)
Todo e qualquer incidente deve ser investigado e analisado, devendo ter
procedimento próprio, formulário, responsável, prazo e um relatório técnico para
96
apurar todos os dados, dessa forma, elaborar um plano em SST para garantir que
esse incidente não volte a se repetir.
O Relato do incidente deverá ser feito com os dados: data, local, descrição
do incidente e descrição dos danos; devendo ser encaminhado de imediato ao
Técnico de Segurança da área de ocorrência ou outra pessoa responsável.
Os estágios em um inquérito de incidente são mostradas no fluxograma 3.
Fluxograma 3: Investigação de incidentes. Fonte: Elaboração própria.
5.2.5.3.2. Não-conformidades e ações corretivas e preventivas (item
correspondente 4.5.3.2)
No decorrer dos monitoramentos e inspeções, que serão realizadas pelo
técnico de segurança, caso a organização identifique a ocorrência de não-
conformidades, acidentes e incidentes, deverá ser definida responsabilidades e
autoridade para iniciar e concluir ações corretivas e preventivas (tratamento dado
às não-conformidades). Deve ser adequado à magnitude dos problemas e
proporcional aos riscos verificados.
97
A norma enfatiza a importância de se identificar, através da investigação da
causa raiz a não-conformidade para que se possam tomar medidas corretivas e
preventivas.
Recomenda-se que se tenha prazo para cumprir, conforme descrito no
procedimento. O prazo para ações corretivas e preventivas deve ser o mesmo,
assim como para incidentes de qualquer magnitude.
5.2.5.4. Controle de registros (item correspondente 4.5.4)
Registros estabelecidos para prover evidência da conformidade com
requisitos e da operação eficaz do SGSST devem ser controlados.
A organização deve estabelecer um procedimento documentado para
definir os controles necessários para a identificação, armazenamento, proteção,
recuperação, retenção e disposição de registros.
Registros devem permanecer legíveis, prontamente identificáveis e
recuperáveis.
A norma dá uma importância muito grande aos registros pois eles são um
tipo de documento que tem a capacidade de fornecer a evidência objetiva de que
o SGSST está implantado e funcionando conforme os requisitos da norma. Em
geral um formulário é um tipo de documento que deve ser utilizado para
preenchimento de informações, uma vez que ele é preenchido passa a se chamar
registro.
Cabe a organização definir o prazo de retenção e forma de proteção e
armazenamento dos registros, o importante é que eles forneçam evidências
objetivas de que o SGSST está em pleno funcionamento. Em vários
procedimentos que são elaborados pela organização, geralmente, são definidos
como cada registro deverá ser tratado.
Em muitos casos o procedimento de registros concede poder a outro
procedimento para dispor sobre os registros utilizados dentro daquele
procedimento.
98
Recomendamos a utilização de Lista Mestra para facilitar o controle de
toda a documentação do sistema e distribuição. As informações da lista mestra
devem ser:
Código do documento;
Nome do documento;
Revisão;
Data Revisão;
Páginas;
Elaborador;
Destinatário.
5.2.5.5. Auditoria interna (item correspondente 4.5.5)
A auditoria não é requisito legal, mas da norma diretriz OHSAS 18001.
Sendo assim, a organização deverá estabelecer e manter um programa de
auditoria no Sistema de Gestão de Saúde e Segurança no Trabalho, de forma a:
Determinar se o SGSST está em conformidade com as disposições
planejadas;
Verificar se está sendo devidamente implantado;
Fornecer à diretoria informações sobre os resultados obtidos.
A frequência da avaliação deve ser determinada a partir da análise crítica
dos resultados anteriores.
É importante ressaltar que, no caso de uma empresa de pequeno porte que
não queira a certificação de seu sistema de gestão, é conveniente a contratação
de equipe de auditoria externa, com o objetivo de obter uma avaliação e análise
independente e objetiva do SGI.
Além disso, caso seja do interesse da organização a Certificação do SGI,
há que ser contratado um organismo certificador credenciado pelo Inmetro2, o que
implica em custos que deverão ser avaliados pela organização.
2 O Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial, é responsável pela acreditação
de organismos de avaliação da conformidade reconhecido pelo Governo Brasileiro.
99
5.2.6. Análise crítica pela Alta Direção (item correspondente 4.6.)
A direção da organização, representada preferencialmente pelo diretor-
presidente, gerente administrativo ou supervisor operacional deve, em intervalos
regulares, analisar o Sistema de Gestão de Saúde e Segurança no Trabalho para
assegurar que o mesmo continue adequado e eficaz.
A análise deve abordar a adequação da política, dos objetivos, do
planejamento, ou quaisquer elementos do Sistema de Gestão, com base nos
resultados das auditorias realizadas no sistema.
É recomendável que todas as reuniões de análise crítica sejam registradas
em atas ou alguma outra forma de evidenciá-las e feitas em prazos regulares.
Aconselhamos que as reuniões sejam realizadas a cada 6 (seis) meses.
5.3. Sistema de Gestão Integrada da Qualidade e Saúde e Segurança
no Trabalho.
As Normas Internacionais ISO 9001 e OHSAS 18001 possuem vários
requisitos em comum o que proporciona sinergia e facilita para que a gestão seja
“INTEGRADA”. Para elucidar a compatibilidade das normas, apresentamos um
quadro com os requisitos comuns das normas diretrizes, colocando o número do
item correspondente.
TÓPICOS NBR ISO 9001:2008 OHSAS 18001:2007
Requisitos gerais 4.1. 4.1.
Política 5.1./ 5.3./ 8.5.1. 4.2.
Perigos e danos 5.2./ 7.2.1./ 7.2.2. 4.3.1.
Requisitos legais e outros requisitos
5.2./ 7.2.1. 4.3.2.
Objetivos, metas e programa QSST
5.4.1./ 5.4.2./ 8.5.1. 4.3.3/4.3.4
Planejamento 5.4.1./ 5.4.2./ 8.5.1. 4.3.3/ 4.3.4.
100
Estrutura e responsabilidade
5. / 5.1 / 5.5.2./ 6./ 6.1./ 6.2./ 6.2.1./ 6.3./ 6.4.
4.4.1.
Treinamento, conscientização e competência.
6.2.2. 4.4.2.
Comunicação 5.5.3. / 7.2.3. 4.4.3.
Documentação QSST 4.2. / 4.2.1. / 4.2.2. 4.4.4.
Controle de documentos. 4.2.3. 4.4.5.
Controle operacional
7./ 7.1./ 7.2./ 7.2.1./ 7.2.2./7.3./ 7.3.1./ 7.3.2/ 7.3.3/ 7.3.4./ 7.3.5./ 7.3.6./ 7.3.7./ 7.4./ 7.4.1./ 7.4.2./ 7.4.3./ 7.5./ 7.5.1./ 7.5.2./ 7.5.3./ 7.5.4./ 7.5.5.
4.4.6.
Planos de contingência 8.3. 4.4.7.
Monitoramento e medição 7.6./ 8.1./ 8.2./ 8.2.1./ 8.2.3./ 8.2.4./ 8.4.
4.5.1.
Avaliação do atendimento a requisitos legais
8.2.3./ 8.2.4. 4.5.1.
Tratamento de anomalias 8.3./ 8.5.2./ 8.5.3. 4.5.2.
Auditoria interna 8.2.2. 4.5.4.
Análise crítica 5.6./ 5.6.1./ 5.6.2./ 5.6.3. 4.6.
Quadro 5: Requisitos comuns das normas diretrizes. Fonte: OHSAS 18001:2007 e ISO 9001:2008.
A implantação de um Sistema de Gestão Integrada (SGI) deve ser
realizado por etapas, seguindo um Plano de Implantação, conforme consta na
figura abaixo.
101
Figura 4: Etapas da implantação do SGI. Fonte: CERQUEIRA, Jorge P. Sistemas de Gestão Integrados, Qualitymark, 2006.
O acompanhamento da implantação do plano pode ser realizado através
de gráficos e relatórios semanais. Ressaltamos a importância deste
acompanhamento para a análise crítica, o direcionamento do suporte às unidades
envolvidas e o cumprimento dos prazos definidos pela coordenação do projeto.
Visando um melhor entendimento, optamos por fazer a integração dos
sistemas de Gestão da Qualidade e Gestão de Saúde e Segurança no Trabalho
dentro do ciclo do PDCA conforme veremos a seguir.
5.3.1. O ciclo do PDCA na implantação do SGI
A Metodologia do SGI visa à satisfação das partes interessadas e a
melhoria contínua dos processos, produtos e serviços, com base no ciclo do
PDCA - Planejar, Desenvolver, Checar e Analisar.
102
Figura 5: Ciclo do PDCA Fonte: Cartilha SGI, Petrobrás, 2010.
A seguir, relacionamos os requisitos em comum dos referenciais
normativos do SGI e a abordagem de cada um deles em associação às etapas do
ciclo do PDCA.
5.3.1.1. Planejamento
5.3.1.1.1. Política
No ciclo do PDCA, a primeira etapa é o Planejamento. Nesta etapa deve
ser definida a política da organização. Esta política deve englobar as
necessidades dos clientes, sem deixar de focar os compromissos com Segurança
e Saúde no Trabalho.
5.3.1.1.2. Mapeamento dos processos
O próximo passo é conhecer. Para alcançar este objetivo, é preciso
mapear perfeitamente quais são os processos e clientes da organização e quais
são suas demandas.
103
Os clientes podem ser internos e externos à organização. Assim fica mais
fácil definir as tarefas críticas, aquelas que terão de ser controladas. Com o
mapeamento bem definido, também fica mais fácil monitorar a satisfação dos
clientes e medir o desempenho da organização visando eventuais correções de
rumo, permitindo assim uma perfeita definição de objetivos e um adequado
planejamento da qualidade.
Figura 6: Mapeamento dos processos. Fonte: Cartilha SGI, Petrobrás, 2010.
5.3.1.1.3. Levantamento dos perigos e danos
O passo seguinte é conhecer os perigos e danos relacionados com as
atividades da empresa. Os aspectos de Segurança e Saúde no Trabalho serão
conhecidos por meio de um levantamento de perigos e danos, ou seja, um estudo
de causa e efeito de tudo que possa interagir com a Segurança e Saúde no
104
trabalho. A figura 7 mostra, de forma bastante interessante, os conceitos de
perigo e dano na atividade de manutenção de bombas:
Figura 7: Perigos e danos em Saúde e Segurança no Trabalho. Fonte: Cartilha SGI, Petrobrás, 2010.
Deve-se identificar a possibilidade de ocorrência destes aspectos perigos e
danos, visando à adoção de medidas preventivas (inspeção, manutenção,
treinamento, etc.) ou, em último caso, ações corretivas.
5.3.1.1.4. Conformidade legal
Visando a priorização das ações é necessário conhecer a legislação,
através de um processo de monitoramento de conformidade legal que, além de
identificar toda a legislação aplicável ao negócio, a mantenha permanentemente
atualizada.
5.3.1.1.5. Objetivos, metas e programas
A organização deve estabelecer, disseminar e manter objetivos capazes de
serem medidos por intermédio de metas bem definidas, implementadas e
melhoradas por meio de programas apropriados, seja no tocante à qualidade do
produto ou ao desempenho de segurança e saúde do trabalho.
105
Estes objetivos, metas e programas devem ser definidos com base na
política, no levantamento de perigos e danos e nos requisitos legais, integrando o
Planejamento Estratégico da organização.
5.3.1.2. Desenvolvimento
5.3.1.2.1. Responsabilidade e autoridade
Uma boa base para o desenvolvimento dos projetos começa com a correta
definição das responsabilidades e do nível de autoridade de cada participante, ou
seja, todos devem saber o que fazer e até que ponto devem chegar.
Regras para definir esses limites contribuirão para evitar retrabalho e
homogeneizar o sistema.
Desta forma, devem ser definidas, documentadas e comunicadas as
funções, responsabilidades e autoridades dentro da organização.
A alta administração deve evidenciar seu comprometimento com a política
da Qualidade e Saúde e Segurança, com o desenvolvimento e implantação do
SGI, com a melhoria continua, devendo também assegurar a disponibilidade dos
recursos essenciais.
5.3.1.2.2. Comunicação interna e externa
Deve ser implantado um processo que facilite a comunicação entre todas
as partes interessadas, interna (força de trabalho) e externa (comunidades,
acionistas, clientes, órgãos governamentais).
A comunicação precisa abranger também todos os órgãos definidos como
necessários para os casos emergenciais, devendo, para isso, ser elaborado um
Padrão Gerencial e disponibilizadas ferramentas como correio eletrônico, ramais
internos e quadros de aviso.
106
5.3.1.2.3. Representante da direção
A alta administração deve indicar o Representante da Direção (RD) que
tem a função de administrar o gerenciamento do sistema da Qualidade,
Segurança e Saúde. Ele também deverá garantir que o Sistema de Gestão
Integrada esteja implantado, operando e alerta às necessidades e requisitos das
partes interessadas.
5.3.1.2.4. Controle de documentos
A documentação do SGI auxilia na consolidação do conhecimento da
organização.
Os documentos devem estar permanentemente atualizados, inclusive suas
revisões, de preferência utilizando sistemas de controle informatizados, evitando
assim o excesso de burocracia, carimbos.
Caso seja necessária a emissão de cópias em papel, as mesmas devem
ser controladas.
A organização deve documentar todos os processos, procedimentos,
fluxogramas, instruções, registros, etc., gerados no escopo do SGI.
5.3.1.2.5. Documentos do SGI
A empresa deve exercer controle sobre os documentos e dados do SGI.
O manual do SGI define a estrutura do Sistema de Gestão Integrada
relacionando todos os padrões que compõem o SGI.
107
5.3.1.2.6. Padrões
Sempre que a ausência de um padrão puder gerar algum impacto na
Qualidade ou na Saúde e Segurança, deve ser formalizado um padrão adequado.
Neste momento deve-se considerar o nível de capacitação da força de
trabalho, para “não ensinar o padre a rezar missa!”.
5.3.1.2.7. Controle dos registros do SGI
Os registros do SGI demonstram conformidade com os requisitos do
sistema e com o efetivo gerenciamento do mesmo. Em resumo, os registros
provam que os procedimentos estão sendo cumpridos.
Vale lembrar que os registros podem ser em papel ou meio eletrônico.
5.3.1.2.8. Treinamento, conscientização e competência
A organização deve possuir uma equipe competente e capacitada e uma
sistemática que vai desde a identificação das necessidades de treinamento de
cada funcionário até o registro final e formal dos treinamentos, para o controle e
melhoria contínua destes valores.
5.3.1.2.9. Gerenciamento de processos
A ISO 9001 estrutura o processo partindo e chegando ao cliente, ou seja,
partindo dos requisitos dos clientes e indo até a verificação de sua satisfação.
108
Os requisitos dos clientes estão traduzidos nos processos enquanto sua
satisfação pode ser verificada nos objetivos e metas estabelecidas.
Os objetivos estabelecidos devem visar à satisfação das partes
interessadas.
Devem ser mapeados os processos principais e os processos de apoio
conforme ilustra o macro fluxo da Figura 8.
Figura 8: Gerenciamento de processos. Fonte: Cartilha SGI, Petrobrás, 2010.
5.3.1.2.10. Processos relacionados aos clientes
Partindo dos requisitos dos clientes, deve-se primeiro identificar suas
necessidades e seus requisitos.
Para tanto deve-se criar um procedimento formal e verificar:
Como o cliente especificou o produto e/ou serviço requisitado;
Quais os requisitos que, embora não especificados pelo cliente, são
necessários para alcançar as metas estabelecidas;
Quais as obrigações relacionadas ao produto e/ou serviço desejado,
incluindo os requisitos legais;
109
Quais os requisitos do cliente relativos à disponibilidade, à entrega e
ao suporte dos produtos e serviços solicitados.
Todos os requisitos identificados anteriormente devem ser sempre
analisados antes de do comprometimento com o fornecimento de um produto ou
serviço.
Deve-se também assegurar que será possível atender a todos esses
requisitos.
5.3.1.2.11. Aquisição
Para produzir os produtos e serviços, são necessários insumos, materiais
e recursos humanos, muito deles críticos para o processo.
É necessário então avaliar os fornecedores. Isso pode ser realizado com
base em auditorias, prova de experiência anterior ou avaliações simples, desde
que possibilitem uma boa seleção de fornecedores. Caso contrário pode-se ficar
na dependência de fornecedores que atrasam ou que fornecem produtos de baixa
qualidade, comprometendo o compromisso com da empresa com o cliente.
Para facilitar o relacionamento com os fornecedores, os pedidos de compra
de materiais ou contratos de serviços devem incluir, pelo menos:
Requisitos para aprovação e/ou qualificação;
Requisitos do sistema de gerenciamento.
A empresa deve repassar para seus fornecedores os requisitos essenciais
que assegurem que seus produtos e processos serão adequados no tocante à
Qualidade e à Segurança e Saúde Ocupacional.
5.3.1.2.12. Produção e prestação de serviços
A empresa deve controlar seu processo produtivo e os serviços por ela
prestados com base no diagrama da Figura 9.
110
Figura 9: Controle de processos. Fonte: Cartilha SGI, Petrobrás, 2010.
5.3.1.2.13. Preparação e resposta a emergências
Em toda a atividade industrial sempre existe o risco residual. Neste caso,
ele deve estar identificado e deve-se estar preparado para uma resposta eficaz,
através da elaboração de um Plano de Emergência Local (PEL) que identifique os
cenários acidentais e preveja todas as ações para seu controle. Este plano deve
ser testado periodicamente, por meio de exercícios simulados.
111
5.3.1.2.14. Controle de não-conformidades
As não-conformidades ou anomalias devem ser registradas e tratadas
utilizando, preferencialmente, sistemas de controle informatizados.
Tratar as anomalias significa analisar suas causas, implantar as ações
necessárias e, logicamente, verificar a eficácia.
Os sistemas informatizados facilitam em muito o gerenciamento das
anomalias, prevenindo sua reincidência ou mesmo evitando que aconteça uma
primeira vez.
5.3.1.3. Checagem
5.3.1.3.1. Medições, Análises e Melhorias
As medições e análises realizadas devem servir de subsídio para o
processo de melhoria e para a análise crítica da administração.
As medições estão relacionadas principalmente ao desempenho do
sistema, aos processos e aos produtos e/ou serviços.
O desempenho do sistema é medido pelos indicadores, pela satisfação do
cliente e pelas auditorias.
Todas as medições, incluindo inspeções e testes, devem ser planejadas e
evidências de sua realização devem ser registradas.
A falta de exatidão ou calibração dos instrumentos de medição pode levar à
geração de produtos fora das especificações, ou a problemas com o faturamento
e aqueles relativos à segurança e à saúde no trabalho.
A elaboração de um plano de calibração tem o objetivo de evitar estas
anomalias assim, a organização deve manter os equipamentos de monitoramento
e medição sob controle, calibrados e em condições adequadas de uso.
112
5.3.1.3.2. Auditorias Internas
Periodicamente devem ser realizadas auditorias internas para verificar e
garantir a permanente aderência do SGI aos requisitos de seus referenciais
normativos, bem como sua eficácia. Estas auditorias devem ser conduzidas por
auditores independentes da área auditada, especificamente treinados para
contribuir com o processo de melhoria contínua da organização.
5.3.1.4. Ação
Após a fase do “C” ou checagem, fechamos o ciclo do PDCA partindo para
o “A”, ou seja, a Ação que irá basear a melhoria contínua de nossa gestão.
5.3.1.4.1. Análise Crítica
Os dados gerados pelas auditorias internas, tratamento de anomalias,
reclamações, análise dos indicadores e satisfação dos clientes devem ser
examinados para detectar as oportunidades de melhoria do sistema.
A Análise Crítica objetiva medir a eficácia do sistema no atendimento aos
requisitos necessários, às políticas e aos objetivos e metas estabelecidas.
5.3.1.4.2. Melhorias
As melhorias devem ser estabelecidas nos processos de ações corretivas e
preventivas na empresa, devendo ser tratadas através de um Sistema de
Gerenciamento de Anomalias.
113
Para tanto, a empresa deve estabelecer processos para melhoria contínua
do sistema de gestão, principalmente através da determinação de sua Política,
Objetivos, Metas e Programas.
114
6. OBSERVAÇÕES RELEVANTES
Nesse capítulo traremos algumas observações relevantes para a
implantação do Sistema de Gestão Integrado da Qualidade e Saúde e Segurança
no Trabalho, apresentando primeiramente a situação da organização estudada, a
proposta de nosso grupo e como atingir essa proposta, através dos recursos e
estruturas já implantados na organização. Desse modo, escolhemos seis
estruturas em destaque, sendo elas:
1. Política;
2. Controle de documentos;
3. Responsabilidade, autoridade e comunicação;
4. Competência, treinamento e conscientização;
5. Auditoria interna;
6. Análise crítica pela alta direção.
6.1. Política:
Situação atual Situação proposta Ações
A organização não
possui nenhuma política.
Propomos que a
organização faça uma
política já integrando a
Qualidade e a Saúde e
Segurança no Trabalho.
A primeira ação é definir
quais são os valores que
norteiam a organização,
assim como quais as
prioridades, para então o
gestor do sistema junto
com a alta direção
redigirem a Política
Integrada de Qualidade e
Saúde e Segurança no
Trabalho.
Quadro 6: Política. Fonte: Elaboração própria.
115
6.2. Controle de documentos:
Situação atual Situação proposta Ações
Existe uma organização
e até uma certa legenda
com relação ao padrão
dos documentos, mas
não existe um controle
dos documentos que são
emitidos, sua destinação
e quantidade.
Propomos que exista
uma legenda padrão para
todos os documentos,
incluindo os da qualidade
e da Saúde e Segurança
no Trabalho, conforme
consta na descrição do
item 5.1.2.3.
Para controlar esses
documentos é necessário
existir uma lista mestra,
onde conste todos os
documentos existentes
na organização, além de
suas siglas, nomes,
áreas onde é distribuído,
data das revisões e quem
é o responsável por
aprová-lo.
Quadro 7: Controle de documentos. Fonte: Elaboração própria.
6.3. Responsabilidade, autoridade e comunicação:
Situação atual Situação proposta Ações
A organização está
tentando estruturar um
formulário padrão de
responsabilidades e
cargos.
Por se tratar de uma
organização de pequeno
porte, a comunicação é
feita de maneira informal,
muito precária.
Um dos maiores
Propomos implantar um
formulário padrão de
autoridade e cargos.
E ainda, estabelecer
canais de comunicação
para todas as partes
interessadas.
Tais canais podem ser
estabelecidos através de
um 0800 ou Serviço de
Atendimento ao
Consumidor (SAC) no
próprio endereço
eletrônico (site) da
organização.
A comunicação interna
pode se dar por algum
campo específico na
116
problemas identificados. Intranet, ou ainda por
formulários e caixas de
sugestões espalhados
pela sede da
organização.
Quadro 8: Responsabilidade, autoridade e comunicação. Fonte: Elaboração própria.
6.4. Competência, treinamento e conscientização:
Situação atual Situação proposta Ações
A organização oferece
treinamentos, faz o
controle desses, mas não
existe um cronograma
para a realização dos
mesmos.
As competências são
bem definadas, apesar
do sistema ser informal.
A conscientização é
muito trabalhada pelas
empresas onde a
organização presta
serviços.
Propomos concentrar
maiores informações no
formulário de
treinamento, tal como
versão, revisão,
aprovação, assinaturas,
estabelecendo um
cronograma com todos
os treinamentos.
E ainda, estabelecer as
competências em
formulário próprio
conforme consta nos
itens 4.1.5.2.2.; 5.2.4.2. e
5.3.1.2.8.
Aprimorar o formulário de
treinamentos e
estabelecer um
cronograma.
Criar um formulário
próprio para
competência.
Quadro 9: Competência, treinamento e conscientização. Fonte: Elaboração própria.
117
6.5. Auditoria interna:
Situação atual Situação proposta Ações
A organização não
realiza auditorias
internas.
Propomos a realização
de auditorias internas e
com uma periodicidade
mínima. Essas auditorias
podem ser intercaladas,
fazendo-se primeiro
SGQ, depois de três
meses, faz-se SGSST,
três meses SGQ, pois se
terá um intervalo mínimo
de seis meses para cada
um dos sistemas.
Criar comissões que
serão responsáveis por
fazer a auditoria interna
em determinado período
de tempo (mínimo de 6
(seis) meses), gerando
um documento (Relatório
de auditoria interna), que
deverá ser analisado pela
Alta Direção e o Gestor
responsável para se
tomar medidas capazes
de sanar os eventuais
problemas.
Quadro 10: Auditoria interna. Fonte: Elaboração própria.
6.6. Análise crítica pela alta direção:
Situação atual Situação proposta Ações
A organização não
possui um cronograma
de reuniões da Alta
Direção.
Propomos a criação de
um cronograma de
reuniões para análise das
informações obtidas
através das auditorias
internas, além de avaliar
a eficácia da política e
dos objetivos propostos.
Criar um cronograma
com uma periodicidade
mínima de 6 (seis)
meses, através do qual
poderá ser feito o
acompanhamento da
evolução e maturidade
do sistema.
Quadro 11: Análise crítica pela alta direção. Fonte: Elaboração própria.
118
CONCLUSÕES
O objetivo deste trabalho era apresentar um projeto de implantação do
Sistema de Gestão Integrado da Qualidade e de Saúde e Segurança no Trabalho,
com base nas normas diretrizes ISO 9001:2008 e OHSAS 18001:2007, em uma
organização de pequeno porte, nesse caso, de manutenção industrial.
A grande motivação para realizar esse trabalho foi a percepção das
dificuldades que tais organizações têm para implantar um sistema eficiente,
devido aos requisitos das normas diretrizes serem de difícil entendimento e suas
características peculiares.
No segundo capítulo fizemos uma abordagem teórica do sistema de
gestão, levando ao ledor informações conceituais para que consiga entender as
especificações das normas diretrizes. Já no capítulo três, foram estudadas as
características da empresa escolhida, levando em consideração a sua matriz e a
sua cadeia produtiva. No capítulo quatro fizemos apresentamos a metodologia
que utilizamos para chegar ao resultado final.
No capítulo cinco, foi feita uma análise minuciosa, praticamente uma
consultoria, realmente dita para a implantação do Sistema de Gestão Integrado.
Inicialmente, foi apresentada uma proposta de estrutura do sistema de gestão,
relacionando os aspectos da qualidade aos de segurança do trabalho,
respeitando-se os requisitos definidos nas diretrizes, que são a definição da
política, planejamento, implantação e operação, verificação e ação corretiva e, por
fim, a análise crítica pela administração. Com o desenvolvimento dos trabalhos, à
medida que a seqüência dos procedimentos avançava, optou-se por propor
recomendações para aplicação dos itens normativos. Isso se deve ao fato de que
somente seria possível a completa aplicação dos procedimentos quando os
sistemas de Qualidade e Saúde e Segurança no Trabalho estivessem sendo
implantados efetivamente.
Um aspecto importante diz respeito à estrutura organizacional enxuta,
característica de uma organização de pequeno e médio porte, com poucos níveis
hierárquicos e a inexistência de um setor ou departamento responsável
exclusivamente pelas questões de gestão de do SGI. Apesar de parecer uma
119
dificuldade, ela pode ser resolvida de maneira simples e objetiva através da
definição e atribuição de responsabilidades. A existência de um gestor capacitado
e hábil se faz absolutamente necessária, uma vez que ele será o responsável por
gerir o sistema, com técnica e conhecimentos necessários, para fazer os arranjos
nas estruturas da organização, utilizando as já existentes e adequando-as as
normas diretrizes, juntamente com o Representante da Alta Direção (RD). Caso
contrário, a implantação tenderá a obsolescência muito rapidamente. A estrutura
atual implantada é frágil demais para suportar sequer um sistema da qualidade,
quanto mais um sistema integrado.
Ressalta-se que, por ser uma organização de pequeno porte, basicamente
todas as atividades administrativas e operacionais estão sob a responsabilidade
de tais funções, facilitando, dessa forma, o controle sobre os documentos e
processos desenvolvidos.
A estrutura organizacional simplificada também pode trazer dificuldades se
os técnicos que estão ocupando as funções que assumiriam as responsabilidades
pela implantação do SGI não forem gestores capacitados e hábeis, e ainda não
estiverem devidamente treinados. No caso da organização, pode ocorrer também
um acúmulo excessivo de atividades nas funções mencionadas, devido à
inexistência de uma equipe que trate especificamente das questões do SGI.
Assim, devem ser dadas as condições de trabalho, seja em termos de recursos
financeiros como de disponibilidade de tempo para a realização das atividades
concernentes à implantação do SGI.
Dessa forma, podemos concluir que o objetivo foi alcançado com plenitude,
pois todos os aspectos foram levantados, identificados e analisados, chegando à
finalidade esperada, o aconselhamento pela implantação.
Visamos demonstrar a importância, assim como as limitações de um
processo de implantação de um sistema de gestão, seus benefícios e intenções
para com a saúde e segurança do trabalhador, a melhoria contínua, a satisfação
dos clientes, a conformidade do produto e a redução contínua dos impactos
indesejáveis do processo produtivo.
Não obstante aos benefícios que possam acarretar à sociedade, ao
ambiente, as pessoas que trabalham na organização e em outras partes
interessadas, o porte da organização estudada traz facilidades também sob o
aspecto de disseminação das informações relativas ao SGI. Incluem-se nessas
120
facilidades a comunicação das informações acerca da política, objetivos, metas e
formas de alcançar os objetivos, além da obtenção da adesão e
comprometimento de todos os empregados, para que estes estejam em sintonia
com as propostas da implantação da gestão.
Cabe ressaltar que todo esse processo está diretamente ligado a cultura
organizacional, que é resultado de um complexo processo de aprendizagem,
consolidado ao longo do tempo e influenciado pela ação das lideranças.
Portanto os pressupostos culturais que divirjam daqueles em que o sistema
de gestão está fundamentado podem constituir-se em obstáculos à eficácia dos
sistemas. Uma analise mais detalhada da organização e de sua cultura deve ser
feita para que se possa adotar comportamentos e ações que contribuam para
uma adequação.
Deixamos algumas observações e sugestões que podem ser feitas para a
elaboração de outros trabalhos acerca do assunto, tais como:
Elaboração e aplicação de propostas metodológicas de Sistema de Gestão
Integrados da Qualidade e Saúde e Segurança no Trabalho em empresas
de outros segmentos industriais. Neste caso, poderia ser avaliada a
possibilidade de criação efetiva de grupos de empresas para a implantação
do SGI;
Estudos que quantifiquem monetariamente, através de apropriações de
custos, os benefícios auferidos com a implantação do SGI;
Estudos de propostas metodológicas de implantação considerando a novas
versões das normas, uma vez que a normas diretrizes OHSAS devem ser
atualizadas em breve;
Também poderiam ser elaboradas propostas que viabilizassem práticas
conjuntas de gestão de acidentes do trabalho, com o objetivo de aproveitar
o potencial sinérgico de empresas parceiras e fornecedores, reduzindo-se
os custos.
Nestes casos, poderiam ser propostas formas de atuação de órgãos de
classe, federações industriais e sindicatos, com o objetivo de agregar as
organizações e viabilizar tais medidas.
Por fim, reconhecendo que o sistema pode ser eficaz, basta mantê-lo e
melhorá-lo, pois estará adicionando efetivo valor à organização.
121
REFERÊNCIAS:
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ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. Sistema de Gestão da
Qualidade: Fundamentos e Vocabulário – NBR ISO 9000. Rio de Janeiro,
2005.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. Sistema de Gestão da
Qualidade: Requisitos– NBR ISO 9001. Rio de Janeiro, 2008.
BERTALANFFY, Ludwig Von , Teoria Geral dos Sistemas, Rio de Janeiro:
Vozes, 1968, p. 85.
BSI, OHSAS 18001 – Especificação para Sistemas de Gestão de Saúde
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______, OHSAS 18002 – Sistemas de Gestão de Saúde Ocupacional e
Segurança – Diretrizes para a implementação da especificação OHSAS
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CERQUEIRA, Jorge P. Sistemas de Gestão Integrados, Qualitymark, 2006.
CONSOLIDAÇÃO DAS LEIS TRABALHISTAS – CLT. Brasília. Disponível em
<www.planalto.gov.br/ccivil_03/decreto-lei/Del5452.htm>, acesso em 20 abr.
2011.
122
DE CICCO, Francesco, 2004, Sistemas Integrados de Gestão: Pesquisa
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