ProsPecção de Novos Negócios e AgêNciAs de FomeNto

2017

ProsPecção de Novos Negócios e AgêNciAs de FomeNto

Prof. Fernando Eduardo CardosoProfª. Liliane de Souza Vieira da SilvaProf. Tulio Kléber Vicenzi

Copyright © UNIASSELVI 2017

Elaboração:

Prof. Fernando Eduardo Cardoso

Profª. Liliane de Souza Vieira da Silva

Prof. Tulio Kléber Vicenzi

Revisão, Diagramação e Produção:

Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI

Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri

UNIASSELVI – Indaial.

332.67C268p Cardoso; Fernando Eduardo Prospecção de novos negócios

e agências de fomento / Fernando Eduardo Cardoso; Liliane de Souza Vieira da Silva; Tulio Kléber Vicenzi: UNIASSELVI, 2017.

191 p. : il.

ISBN 978-85-515-0067-5

1.Investimentos.I. Centro Universitário Leonardo da Vinci.

Impresso por:

III

APreseNtAção

Caro acadêmico, a Prospecção de Novos Negócios tem o importante papel no meio organizacional de identificar e distinguir o que é uma oportunidade e o que pode ser uma armadilha. Para tanto, serão necessários uma boa sondagem, estudos e pesquisas sobre o novo negócio, a fim de apontar e ponderar os pontos fortes e fracos do novo negócio, contribuindo com sua continuidade ou não.

Em busca de novos negócios, é preciso utilizar todas as suas ferramentas, como uso de sua rede de contato, bem como todo conhecimento adquirido ao longo dos anos, seja o aprendizado acadêmico aprendido em sala de aula, seja o aprendizado prático, aprendido no nosso dia a dia, com nossos erros e acertos.

O livro de estudos está organizado de forma a proporcionar ao acadêmico o conhecimento para fazer a prospecção de novos negócios, sendo assim, a obra foi dividida em três unidades.

A Unidade 1 apresenta conceitos, características e tipos de prospecção, proporcionando conhecimento inicial sobre o que é a prospecção de novos negócios. Na sequência, são apresentados os tipos de organizações e formalização de novos negócios. Posteriormente, o acadêmico estudará como identificar a oportunidade para prospecção de novos negócios. E, por fim, aprenderá como fazer a avaliação e identificação da viabilidade de novos negócios.

A Unidade 2 apresenta estratégias de prospecção de novos negócios de forma a proporcionar conhecimento para a sobrevivência do negócio. Também serão abordadas atitudes e técnicas de prospecção, proporcionando recompensas e crescimento do negócio.

A Unidade 3 apresenta o relacionamento com o mercado. Aborda a gestão de relacionamento com o mercado, clientes e fornecedores. Também será foco do livro a gestão do conhecimento na criação de valor para o mercado, bem como estudo dos bancos de dados e sua importância nas estratégias de marketing. Por fim, será apresentado o tema agências de fomentos, onde abordaremos acessos e recursos de fontes externas para o crescimento, bem como a prospecção de recursos financeiros para o novo empreendimento.

Desejamos que este livro de estudos seja um caminho para que o conhecimento chegue até você, facilitando a aprendizado e a absorção do conhecimento.

Prof. Fernando Eduardo Cardoso

IV

UNI

Você já me conhece das outras disciplinas? Não? É calouro? Enfim, tanto para você que está chegando agora à UNIASSELVI quanto para você que já é veterano, há novidades em nosso material.

Na Educação a Distância, o livro impresso, entregue a todos os acadêmicos desde 2005, é o material base da disciplina. A partir de 2017, nossos livros estão de visual novo, com um formato mais prático, que cabe na bolsa e facilita a leitura.

O conteúdo continua na íntegra, mas a estrutura interna foi aperfeiçoada com nova diagramação no texto, aproveitando ao máximo o espaço da página, o que também contribui para diminuir a extração de árvores para produção de folhas de papel, por exemplo.

Assim, a UNIASSELVI, preocupando-se com o impacto de nossas ações sobre o ambiente, apresenta também este livro no formato digital. Assim, você, acadêmico, tem a possibilidade de estudá-lo com versatilidade nas telas do celular, tablet ou computador. Eu mesmo, UNI, ganhei um novo layout, você me verá frequentemente e surgirei para apresentar dicas de vídeos e outras fontes de conhecimento que complementam o assunto em questão.

Todos esses ajustes foram pensados a partir de relatos que recebemos nas pesquisas institucionais sobre os materiais impressos, para que você, nossa maior prioridade, possa continuar seus estudos com um material de qualidade.

Aproveito o momento para convidá-lo para um bate-papo sobre o Exame Nacional de Desempenho de Estudantes – ENADE. Bons estudos!

VII

sumário

UNIDADE 1 – PLANEJAMENTO E ETAPAS DA PROSPECÇÃO DE NOVOS NEGÓCIOS ............................................................................................. 1

TÓPICO 1 – CONCEITOS, CARACTERÍSTICAS E TIPOS DE PROSPECÇÃO ....................... 31 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 32 PROSPECÇÃO DE CLIENTES NOVOS .......................................................................................... 33 PROSPECÇÃO DE REATIVAÇÃO ................................................................................................... 44 PROSPECÇÃO DE RELACIONAMENTO ...................................................................................... 45 PROSPECÇÃO DE NOVOS NEGÓCIOS ....................................................................................... 5LEITURA COMPLEMENTAR ............................................................................................................... 5RESUMO DO TÓPICO 1........................................................................................................................ 9AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 10

TÓPICO 2 – TIPOS DE ORGANIZAÇÕES E FORMALIZAÇÃO DE NOVOS NEGÓCIOS ....................................................................................................................... 111 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 112 TIPOS DE EMPRESAS ........................................................................................................................ 11

2.1 EMPRESA TRADICIONAL ............................................................................................................ 112.2 EMPRESA FAMILIAR ..................................................................................................................... 142.3 FRANQUIAS .................................................................................................................................... 152.4 ESCRITÓRIO DOMÉSTICO (HOME OFFICE) ............................................................................ 162.5 COOPERATIVA ................................................................................................................................ 16

LEITURA COMPLEMENTAR ............................................................................................................... 18RESUMO DO TÓPICO 2........................................................................................................................ 21AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 22

TÓPICO 3 – OPORTUNIDADE PARA PROSPECÇÃO DE NOVOS NEGÓCIOS ................... 231 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 232 ORIGEM DAS OPORTUNIDADES ................................................................................................. 233 OPORTUNIDADE E NOVOS NEGÓCIOS .................................................................................... 25

3.1 OPORTUNIDADES QUE BENEFICIAM AS EMPRESAS JÁ ESTABELECIDAS .................. 263.2 OPORTUNIDADE QUE BENEFICIA AS NOVAS EMPRESAS................................................ 26

4 PLANO DE NEGÓCIO PARA NOVOS PRODUTOS E/OU SERVIÇOS .................................. 275 MARCA E PATENTES ......................................................................................................................... 28

5.1 MARCA ............................................................................................................................................. 295.2 PATENTES ........................................................................................................................................ 29


TÓPICO 4 – AVALIAÇÃO E VIABILIDADE DE NOVOS NEGÓCIOS ...................................... 371 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 372 AVALIAÇÃO DE IDEIAS DE PRODUTOS .................................................................................... 37

2.1 VIABILIDADE DE MERCADO ..................................................................................................... 39

VIII

2.2 CONCORRÊNCIA ........................................................................................................................... 402.3 VIABILIDADE DE PRODUÇÃO ................................................................................................... 402.4 CONTROLE GOVERNAMENTAL ............................................................................................... 402.5 INVESTIMENTO INICIAL E RETORNO .................................................................................... 41

3 ESTUDO DA VIABILIDADE DE UM NEGÓCIO ......................................................................... 413.1 INFORMAÇÕES DO MERCADO ................................................................................................. 423.2 INFORMAÇÕES DE PRODUÇÃO ............................................................................................... 43

3.2.1 Definição das estratégias de produção ................................................................................ 433.2.2 Opção tecnológica e fatores de produção ........................................................................... 443.2.3 Caracterização do sistema produtivo .................................................................................. 44

3.3 INFORMAÇÕES DE LOCALIZAÇÃO ......................................................................................... 453.3.1 Logística x Localização........................................................................................................... 453.3.2 Relação da logística com estratégias globais ...................................................................... 46

3.4 INFORMAÇÕES SOBRE INVESTIMENTOS E RECURSOS ..................................................... 46LEITURA COMPLEMENTAR ............................................................................................................... 49RESUMO DO TÓPICO 4........................................................................................................................ 51AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 52

UNIDADE 2 – ESTRATÉGIAS, ATITUDES E TÉCNICAS DE PROSPECÇÃO ......................... 53

TÓPICO 1 – ESTRATÉGIAS DE PROSPECÇÃO: NOVOS NEGÓCIOS, DESENVOLVIMENTO DE ESTRATÉGIAS PARA A SOBREVIVÊNCIA DO NEGÓCIO ................................................................................................................... 551 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 552 ESTRATÉGIAS DE PROSPECÇÃO .................................................................................................. 563 GERENCIAMENTO DE ESTRATÉGIAS EMPREENDEDORAS PARA EXPLORAÇÃO DO CRESCIMENTO E DE NOVOS NEGÓCIOS ............................................ 57

3.1 ESTRATÉGIAS QUANTO AO ENFOQUE .................................................................................. 604 BUSCA DAS VANTAGENS COMPETITIVAS PARA A EXPANSÃO DE NOVOS NEGÓCIOS ..................................................................................................................... 66

4.1 IDENTIFICAÇÃO DO NEGÓCIO ................................................................................................ 664.2 A IDEIA E A OPORTUNIDADE PARA A NOVA ENTRADA ................................................. 674.3 DIFERENCIANDO UMA IDEIA DE UMA OPORTUNIDADE ............................................... 684.4 ROTEIRO PARA ANÁLISE DE OPORTUNIDADES PARA NOVA ENTRADA .................. 714.5 AVALIAR OS ATRATIVOS PARA O NEGÓCIO ........................................................................ 73


TÓPICO 2 – ATITUDES E TÉCNICAS DE PROSPECÇÃO: RECOMPENSAS E CRESCIMENTO DO NEGÓCIO ............................................................................... 911 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 912 ATITUDES E TÉCNICAS DE PROSPECÇÃO ................................................................................ 92

2.1 PROTEGER O NEGÓCIO E EXPLORAR OPORTUNIDADES ................................................ 932.1.1 Barreiras contra a imitação .................................................................................................... 942.1.2 Outros métodos para inibir a imitação dos concorrentes ................................................. 97

2.2 FRANQUEAR OU LICENCIAR .................................................................................................... 1032.3 CONSTRUINDO O SUCESSO DA EMPRESA DURADOURA ................................................ 105

2.3.1 Desenvolvendo a competência social .................................................................................. 1052.3.2 Administrar conflitos e construir confiança ........................................................................ 106

2.3.2.1 O papel fundamental da confiança ........................................................................... 1073.3.2.2 Evitando problemas .................................................................................................... 108

IX

3.3.2.3 Resolvendo os conflitos .............................................................................................. 1092.4 COLHENDO RECOMPENSAS ..................................................................................................... 110

2.4.1 Negociando a transferência ou venda.................................................................................. 1102.4.1.1 Sucessão familiar ......................................................................................................... 1112.4.1.2 Aquisições financiadas ................................................................................................ 1122.4.1.3 Aquisições financiadas e planos de participação acionária dos funcionários ......................................................................................... 1122.4.1.4 Vendas para terceiros .................................................................................................. 114


UNIDADE 3 – GESTÃO DE RELACIONAMENTO COM O MERCADO .................................. 121

TÓPICO 1 – GESTÃO DE RELACIONAMENTO COM O MERCADO ...................................... 1231 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 1232 RELACIONAMENTO COM O CONSUMIDOR E O MERCADO ............................................ 1243 MARKETING E RELACIONAMENTO COM O MERCADO ...................................................... 1254 GESTÃO DE RELACIONAMENTO COM O CLIENTE - CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT (CRM) ........................................................................................ 131

4.1 COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR ................................................................................. 1334.2 AS TRÊS FASES DO CONSUMO .................................................................................................. 1354.3 IDENTIFICAÇÃO DO PERFIL DOS CLIENTES ........................................................................ 1364.4 VALOR DO CLIENTE, CANAIS DE COMUNICAÇÃO E ESTRATÉGIAS DE MARKETING .............................................................................................................................. 1384.5 CONSUMIDOR CONSCIENTE E O NOVO DESAFIO DAS ORGANIZAÇÕES .................. 141

5 GESTÃO DO RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES .................................................. 1486 GESTÃO DO CONHECIMENTO NA CRIAÇÃO DE VALOR PARA O MERCADO ........... 1497 BANCO DE DADOS E SUA IMPORTÂNCIA NAS ESTRATÉGIAS DE MARKETING....... 150RESUMO DO TÓPICO 1........................................................................................................................ 154AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 155

TÓPICO 2 – AGÊNCIAS DE FOMENTO: PROSPECÇÃO DE RECURSOS FINANCEIROS PARA O NOVO EMPREENDIMENTO ......................................... 1571 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 1572 ESTRATÉGIAS DE EXPANSÃO DE EMPRESAS .......................................................................... 158

2.1 AQUISIÇÕES, FUSÕES E ALIANÇAS ESTRATÉGICAS ......................................................... 1582.2 JOINT VENTURE ............................................................................................................................. 1592.3 CAPITAL DE RISCO ....................................................................................................................... 1592.4 O SISTEMA DE FRANQUIAS E AS FONTES DE FINANCIAMENTO PARA

FRANQUEADOS ............................................................................................................................. 1603 PROSPECÇÃO DE RECURSOS FINANCEIROS E AGÊNCIAS DE FOMENTO ................... 165

3.1 A IMPORTÂNCIA DO PLANO DE NEGÓCIOS NA CAPTAÇÃO DE RECURSOS ........... 1653.2 ESTRUTURA DO PLANO DE NEGÓCIO ................................................................................... 1663.3 FONTES PARA CAPTAÇÃO DE RECURSOS FINANCEIROS ............................................... 1713.4 PROGRAMAS DE FOMENTO A PROJETOS DE INOVAÇÃO E EMPREENDEDORISMO ................................................................................................................ 1713.5 RECURSOS PESSOAIS, FAMÍLIA E AMIGOS: A IMPORTÂNCIA DA REDE DE

RELACIONAMENTOS ................................................................................................................... 1733.6 BANCOS COMERCIAIS ................................................................................................................. 174

3.6.1 Investidor Anjo ........................................................................................................................ 1743.6.1.1 Perfil do Investidor Anjo ............................................................................................ 176

X

3.6.2 Financiamento Coletivo - Crowdfunding .............................................................................. 177LEITURA COMPLEMENTAR ............................................................................................................... 179RESUMO DO TÓPICO 2........................................................................................................................ 180AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 181REFERÊNCIAS ......................................................................................................................................... 183

1

UNIDADE 1

PLANEJAMENTO E ETAPAS DA PROSPECÇÃO DE NOVOS

NEGÓCIOS

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

PLANO DE ESTUDOS

A partir desta unidade, você será capaz de:

• perceber o processo de desenvolvimento de novos negócios;

• avaliar ideias de produtos;

• avaliar oportunidades de comprar negócios existentes;

• escolher qual o melhor tipo de negócio;

• formalizar o negócio;

• internacionalizar a organização.

Esta unidade está dividida em quatro tópicos. Ao final de cada um deles você encontrará atividades que auxiliarão no seu aprendizado.

TÓPICO 1 – CONCEITOS, CARACTERÍSTICAS E TIPOS DE PROSPECÇÃO

TÓPICO 2 – TIPOS DE ORGANIZAÇÕES E FORMALIZAÇÃO DE NOVOS NEGÓCIOS

TÓPICO 3 – OPORTUNIDADE PARA PROSPECÇÃO DE NOVOS NEGÓCIOS

TÓPICO 4 – AVALIAÇÃO E VIABILIDADE DE NOVOS NEGÓCIOS

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TÓPICO 1UNIDADE 1

CONCEITOS, CARACTERÍSTICAS E TIPOS DE

PROSPECÇÃO

1 INTRODUÇÃO

A palavra prospecção está relacionada a sondagem, a investigação, tendo sua origem no latim prospectione, que significa a ação de prospectar ou pesquisar, tendo sentido diferente em diversos âmbitos.

Na geografia, refere-se ao método ou técnica de localização e avaliação de jazidas minerais. A prospecção é utilizada para encontrar reservas de substâncias valiosas para os seres humanos, justamente por isso é comum ouvir falar em prospecção do petróleo ou gás natural.

Na arqueologia, a prospecção está relacionada à localização de jazidas arqueológicas de valor histórico, diferente da prospecção geográfica, que tem prospecção de valor para seres humanos. Na prospecção arqueológica é comum o uso de técnicas como fotografias aéreas ou análises de satélites para prospectar possíveis regiões em jazidas de valores históricos. Também pode-se usar sondas elétricas, prospecções químicas e sísmicas.

No âmbito de gestão, a prospecção tem vários tipos, como prospecção de clientes novos, prospecção de reativação, prospecção de relacionamento e prospecção de novos negócios. Apesar de o nosso foco ser a prospecção de novos negócios, abordaremos a seguir os quatro tipos de prospecção da área de gestão.

2 PROSPECÇÃO DE CLIENTES NOVOS

A prospecção de novos clientes objetiva aumentar, conquistar mais clientes para a organização. Com o aumento do número de clientes, aumenta a oportunidade de fazer novos negócios, por isso a importância da prospecção. Ao prospectar um novo cliente, ele pode atrair outros novos clientes, melhorando o alcance da organização e não ficando na zona de conforto.

Três fatores são importantes na prospecção de novos clientes: disciplina, organização e planejamento.

UNIDADE 1 | PLANEJAMENTO E ETAPAS DA PROSPECÇÃO DE NOVOS NEGÓCIOS

4

Disciplina: Estipule um ou dois dias da semana para ir atrás de novos clientes. Estipule uma meta diária, ou seja, você deverá ter em um dia entre 50 a 60 clientes novos. Se você fizer isso uma vez por semana, ao cabo de um mês terá 240 clientes novos. No final do ano, aproximadamente 3000. É claro que desses clientes muitos não vão compensar entrar na lista e, é claro, você deverá fazer uma seleção.Organização: Classifique aqueles que são potenciais clientes, isto é, estão prontos para comprar de você, precisam do seu produto ou serviço, mas é preciso saber quando irão comprar. Não invista muito tempo com os clientes suspeitos, aqueles que você acha que podem fazer negócio com sua empresa, mas não tem certeza.Planejamento: Desenvolva estratégias para agendar visitas e demonstrar seus produtos ou serviços, pesquisando cada cliente. Não mande uma apresentação única para todos os clientes. Perceba qual diferencial no produto irá tocar na necessidade do cliente (ASSUMPÇÃO, 2016, s.p., grifos do original).

3 PROSPECÇÃO DE REATIVAÇÃO

A prospecção de reativação é fazer com que um cliente inativo volte a ser ativo. Esta prospecção pode ocorrer com aquele cliente que no passado negou comprar ou fazer negócios com você, pelos mais diversos motivos, mas que com o tempo ele pode mudar e precisar do seu produto/serviço ou mesmo fazer negócios com você. É o caso de cliente que em algum momento disse não para você. Este mesmo cliente agora pode estar precisando de um produto ou serviço. Pode ser aquele cliente que pediu um orçamento, mas não fechou negócio.

Veja um exemplo de prospecção de reativação:

Um cliente meu trabalhava com transporte de mercadorias e tentou ligar para um distribuidor de materiais de construção para fornecer seus serviços. O responsável disse que eles mesmos faziam a distribuição e não precisavam desse serviço. Um ano e meio depois esse meu cliente ficou sabendo que houve mudanças na empresa e o novo responsável estava contratando serviços de transporte. Por isso, um cliente que nunca comprou de sua empresa pode comprar novamente, pode indicar outro cliente, não precisava de seu produto antes, mas agora precisa, o funcionário que te disse não foi substituído por uma pessoa que pode fazer negócio com você, a empresa mudou de fornecedor. Tudo pode acontecer. Então reative seus clientes. Não fique indo atrás somente de clientes grandes. Cuide e dê atenção aos pequenos (ASSUMPÇÃO, 2016, s.p.).

4 PROSPECÇÃO DE RELACIONAMENTO

A prospecção de relacionamento ocorre quando existe a busca de um relacionamento com os clientes da organização, sejam os clientes que a organização já tem em sua carteira de clientes, seja os novos clientes que a organização venha a ter futuramente. Há casos em que os clientes não negociam com uma organização,

TÓPICO 1 | CONCEITOS, CARACTERÍSTICAS E TIPOS DE PROSPECÇÃO

5

mas podem ter um excelente relacionamento com ela. Conhecer o que você vende e saber que a sua empresa existe é o primeiro passo para vender para ele no futuro.

Assumpção (2016) lista alguns passos para fazer uma prospecção de relacionamento:

• Mande artigos e dicas de interesse do cliente.• Mantenha-o informado sobre promoções, produtos, lançamentos, prêmios que

sua empresa tenha recebido.• Convide-o para visitar feiras ou eventos em que sua empresa esteja participando.• Ligue uma vez por mês para saber se ele está precisando de alguma coisa.• Ligue em datas comemorativas: Aniversário e final de ano.• Esteja sempre informado sobre o que esse cliente está fazendo, como a empresa

dele está se desenvolvendo.

Importante ressaltar que o cliente só vai comprar os produtos da organização que conhece, portanto, é importante se fazer presente, estar sempre próximo ao cliente. A ausência de uma organização abrirá caminhos para a concorrência preencher o espaço deixado por ela.

5 PROSPECÇÃO DE NOVOS NEGÓCIOS

Ainda temos a prospecção de novos negócios, que é o nosso foco principal, em que esta prospecção pode ofertar novos negócios para os clientes que já trabalham com a organização, mas também pode prospectar novos clientes interessados no novo negócio da organização, assim como pode ocorrer a reativação de clientes do passado. Como podem observar, a prospecção de novos negócios acaba abarcando as outras prospecções da gestão.

O empreendedor pode obter uma prospecção de novos negócios através da inovação, da agregação de valor, através da criação de novidades que possam interessar clientes atuais. Nas próximas páginas estaremos detalhando, aprofundando, expondo em minúcias a prospecção de novos negócios.

A análise da prospecção de novos negócios é importante para fazer a melhor escolha, evitando gastos desnecessários ao não analisar corretamente as oportunidades de novos negócios.

LEITURA COMPLEMENTAR

Prospecção de negócios e oportunidades

Na procura por boas investidas de mercado, vale contar com o auxílio de pesquisas, dicas de contatos, parcerias com vendedores e, sobretudo, percepção empreendedora.


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A eficácia de cartilhas no universo empresarial é sempre duvidosa, e em se tratando de prospecção de negócios, a incredulidade quanto a regras imutáveis é ainda mais rigorosa. Projetos de sucesso têm origem nas mais variadas situações, concebidos em espasmos criativos ou a partir de muita observação, sondagem e experimentos. De qualquer modo, alguns elementos ao redor do empresário são fontes comuns de boas ideias, funcionam como indicadores de oportunidades interessantes, e fazer uso desses recursos é altamente recomendável.

Uma das ferramentas potencialmente rentáveis nesse sentido são as parcerias com empresas voltadas à comercialização imobiliária (isso para o caso de incorporadoras que não têm equipes próprias). Uma vez que se mantêm em contato permanente com os compradores, essas empresas conhecem os desejos e sabem quais aspectos dos empreendimentos estão em baixa na preferência dos consumidores.

Dessa forma, são capazes de recomendar a uma incorporadora ou construtora próxima determinados nichos em ascensão, no que se refere ao público-alvo ou mesmo ligados a detalhes do produto - metragem dos cômodos, inclusão ou eliminação de varanda, dependência de empregada etc.

As contribuições vão além. Imobiliárias guardam como atributo essencial conhecimentos aprofundados dos arredores em que atuam. Estão a par das características dos moradores da região, têm parâmetros dos preços praticados no local, sabem a época mais adequada para lançamentos e quais meios de divulgação mais surtem efeito. Esse conjunto de informações pode ser explorado pelos investidores do setor na descoberta de oportunidades e criação de projetos precisos, encaminhados ao êxito.

O volume de dados acumulado por essas empresas é tamanho que não se descarta a opção de serem utilizadas como consultoras, serviço ao qual muitas estão abertas, além da comercialização. Ainda que não seja esse o caso - mesmo que os dados fornecidos por elas passem por confirmação via pesquisas metodológicas -, o conteúdo disponibilizado pelas imobiliárias é proveitoso ao menos para nortear a busca constante dos empresários por decisões acertadas.

Terrenos

Empresas focadas na venda de imóveis também são importantes no que se pode elencar como um dos mais destacados itens da prospecção no setor: a busca pelo terreno ideal. "Só se faz um bom negócio, com boa margem e rentabilidade, se lá na partida o terreno foi comprado adequadamente", comenta o diretor financeiro e de RI (Relações com Investidores) da Eztec, Antônio Emílio Fugazza.

O aquecimento do mercado nos últimos anos transformou a busca por áreas numa tarefa penosa, em especial nas grandes cidades brasileiras, escassas de terrenos livres nos endereços principais. Valem todos os esforços para se conseguir um espaço sobressalente.

TÓPICO 1 | CONCEITOS, CARACTERÍSTICAS E TIPOS DE PROSPECÇÃO

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Na capital e Grande São Paulo, a Eztec conta com a ajuda do segmento de comercialização da Abyara desde a identificação de terrenos até o desenvolvimento dos produtos. "Existe uma troca de informações constante, para entender o que está acontecendo no mercado, quais são as demandas", afirma Fugazza.

Na Bahia, onde a falta de áreas também é acentuada, a Josinha Pacheco Consultoria Imobiliária (empresa de vendas e assessoramento a incorporadoras) criou um banco de terrenos ao qual sempre recorre para facilitar a vida de clientes com projetos em vista. "Se não encontramos nesse banco nenhuma área que se encaixe no perfil traçado pelo empreendedor, saímos para procurar, num trabalho de prospecção que inclui nossos contatos no próprio mercado, parceiros e até mesmo busca de porta em porta", explica a sócia-diretora Rarene Pacheco.

Caso os corretores da Josinha aleatoriamente descubram terrenos vagos em localizações de destaque (o que, garante Rarene, acontece com frequência), a dica é transmitida, como se pode esperar, a construtores e investidores amigos - daí a importância de se alimentar contato estreito com empresas desse perfil. "Privilegiamos quem também nos privilegia", confirma a empresária.

Mesmo entre essas empresas próximas, no entanto, a compra do terreno não é processo rápido. "Ocorre de o empreendedor pedir um tempo para estudar, fazer as contas de viabilidade econômico-financeira e da margem de lucro daquela área - e às vezes também não é o momento, ele acabou de adquirir outra área", descreve Rarene.

Enquanto aguarda a decisão do cliente, a Josinha assegura-se da exclusividade do espaço por meio da chamada "opção de compra". "O proprietário de um terreno com vocação imobiliária já sabe que é necessário dar um prazo para que se façam estudos, antes da venda. Essa negociação pode até envolver um sinal, é de caso a caso", expõe a sócia-diretora.

Oportunidades espalhadas

Não apenas nos terrenos se projetam boas oportunidades. Quando, em 2007, a Eztec estreou no segmento de habitações econômicas, estava ingressando num mercado frutífero em virtude de sua notória demanda. "A busca do negócio não foi pelo terreno, porque não entendemos o segmento da baixa renda. Assim, trabalhamos em parceria, num modelo em que o parceiro fica à frente da liderança no dia a dia e nós gerenciamos a receita", declara Antônio Fugazza - vale esclarecer que, nos seus 30 anos de história, a Eztec especializou-se no médio e alto padrão residencial.

Condição parecida se desenrolou na inserção da incorporadora paulista no segmento de edifícios comerciais. "Entendemos que foi bom negócio adquirir áreas para esse tipo de produto em 2008, porque havia demanda", diz Fugazza. Ele relata que essa oportunidade observada se apoiou no fato de que, entre os edifícios corporativos em desenvolvimento na época, a maioria se destinava a grandes escritórios, enquanto poucos focavam o varejo - isto é, pequenas salas a partir de 40 m² para profissionais liberais.


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Lançado o primeiro edifício com conjuntos de 42 m² a 295 m², em junho do ano passado, o retorno corroborou a percepção da Eztec: unidades esgotadas nos três primeiros dias de venda. "Em 2009, vamos sair com mais dois empreendimentos comerciais, agregando algumas sutilezas aos projetos, como varandas, para atender a públicos distintos", adianta o executivo, informando que, nesses produtos futuros, os espaços vão variar de 40 m² a 1.600 m².

Outro exemplo de identificação de oportunidade está relacionado à concepção de produtos voltados a públicos específicos, como o homossexual. A consultora Josinha Pacheco, da Bahia, participou de um projeto pioneiro dessa natureza no Brasil, ao lado da Plena Empreendimentos - o condomínio Aldeia Saint Sebastien, em Arembepe, Litoral Norte do estado, entregue em outubro de 2008.

"Existe essa tendência pelos condomínios para públicos específicos, mas acredito que o empreendimento não pode ser radical", opina Rarene Pacheco. "Embora o Saint Sebastien tenha um apelo ao público GLS, não significa que famílias não possam viver lá." Na prática, as diferenças para projetos convencionais aparecem nos itens de lazer e serviços - em vez de quadras esportivas, minicinema; em vez de churrasqueira, espaço gourmet, e no lugar de parque infantil para as crianças, sauna, ofurô e academia de ginástica.

Quem também já aderiu a esse caminho foi a Tecnisa. Desde 2006 a incorporadora anuncia uma postura "gay friendly" - o que se traduz na customização dos apartamentos para clientes homossexuais, aspecto no qual esses compradores investem 20% a mais que heterossexuais, segundo a empresa. "Cômodos como banheiro recebiam diferenciais comuns, como banheira, e hoje contam com duchas higiênicas, decoração personalizada e espelhos maiores", afirma o diretor de marketing da incorporadora, Romeo Busarello.

Agora o alvo é o público da terceira idade, batizado pela Tecnisa de "sênior friendly", para o qual a empresa lançará um empreendimento ainda este ano, no bairro de Água Rasa, em São Paulo. "Privilegiaremos pisos opacos, corrimãos ergonômicos, rampas de acesso, portas mais largas e outras facilidades para conquistar os moradores que estarão na base da pirâmide brasileira em poucos anos", antecipa Busarello.

FONTE: Disponível em: <http://construcaomercado.pini.com.br/negocios-incorporacao-construcao/92/artigo-283588-1.aspx>. Acesso em: 20 jan. 2017.

9

Neste tópico, você aprendeu que:

• A prospecção de novos clientes objetiva aumentar, conquistar mais clientes para a organização.

• Três fatores são importantes na prospecção de novos clientes: disciplina, organização e planejamento.

• A prospecção de reativação é fazer com que um cliente inativo volte a ser ativo.

• A prospecção de relacionamento ocorre quando existe a busca de um relacionamento com os clientes da organização, sejam clientes atuais, sejam clientes futuros.

• Prospecção de novos negócios pode ofertar novos negócios para os clientes que já trabalham com a organização, mas também pode prospectar novos clientes interessados no novo negócio da organização, assim como pode ocorrer a reativação de clientes do passado.

RESUMO DO TÓPICO 1

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1 O que significa prospecção?

2 Quais os tipos de prospecção da área de gestão?

3 O que é prospecção de novos negócios?

AUTOATIVIDADE

11

TÓPICO 2

TIPOS DE ORGANIZAÇÕES E

FORMALIZAÇÃO DE NOVOS NEGÓCIOS

UNIDADE 1

1 INTRODUÇÃO

A variedade de tipos e modelos de empresas é grande, não existindo uma melhor que a outra, o que importa é a existência de alguma organização que se encaixe no perfil e nas possibilidades de cada empreendedor. Os vários tipos de empresas apresentam vantagens e desvantagens, sendo importante analisar os pontos fortes e os fracos de cada tipo de organização, a fim de não fazer um negócio errado. Neste tópico estudaremos alguns dos principais tipos de empresas.

2 TIPOS DE EMPRESAS

Existem muitos tipos de empresas, podemos citar as tradicionais, as familiares, as franquias, escritório doméstico (home office), cooperativas, entre tantas outras. Estaremos detalhando estes cinco tipos de empresas, por considerarmos estas as principais tipologias.

2.1 EMPRESA TRADICIONAL

A empresa tradicional, segundo Maximiano (2006), é uma entidade econômica-administrativa que tem finalidade, ou seja, tem o lucro como objetivo, por meio de atividades de transformação e fornecimento de bens e serviços, como comércio, indústria, agricultura, pecuária, transportes, telecomunicações, turismo, educação, e assim por diante.

Empresas tradicionais ainda podem ser classificadas como pequenas, médias e grandes. Existem distintos critérios de classificação de porte das empresas, isso se deve ao fato de que a definição do porte das empresas está diretamente ligada às condições gerais do país em que atuam. Em decorrência disso, indústrias consideradas pequenas em alguns países podem ser consideradas de médio porte em outros (VIEIRA, 2002).

No Brasil, a classificação das empresas está enquadrada em: microempresas, pequenas, médias e grandes empresas. Considerando-se o ponto de vista legal,


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torna-se muito importante o enquadramento do porte das empresas, devido ao fato de que a obtenção de crédito, incentivos e isenção de impostos ocorre em função desse enquadramento (HEINZMANN; HOELTGEBAUM, 2010).

Existem critérios de classificação que podem ser qualitativos e/ou quantitativos. Os critérios qualitativos representam a forma de administração e o tipo de inserção no mercado e os critérios quantitativos representam as informações obtidas através de análise do registro contábil das empresas e dos censos econômicos (VIEIRA, 2002, p. 32).

Para o critério qualitativo, as variáveis mais utilizadas, segundo Vieira (2002), são:

• Acesso ao mercado de capitais e às inovações tecnológicas.• Existência de divisão de trabalho especializado.• Nível de especialização da mão de obra.• Existência de relacionamento pessoal entre administrador, empregados e

fornecedores.• Ausência de um sistema de informação para a tomada de decisão.• A forma e o grau de concorrência.• A caracterização da tecnologia adotada (tradicional ou moderna, nacional ou

estrangeira, capital intensivo ou trabalho intensivo).• Existência de participação direta do proprietário no processo de produção.

A maior barreira quanto à adoção dos critérios qualitativos está na dificuldade de análise dos mesmos (MORELLI, 1994 apud VIEIRA, 2002). Com relação aos critérios quantitativos, “um dos índices mais utilizados em todo o mundo é o refletido pelo faturamento, mas este índice apresenta distorções devido ao fato de os critérios variarem segundo o mercado da empresa, o seu ramo de atividade e a sua capacitação tecnológica” (BATALHA; DEMORI, 1990, p. 11).

Com relação ao faturamento, tem-se a Lei Complementar n° 123, de 14/12/06, que estabelece normas gerais relativas às microempresas e às empresas de pequeno porte no âmbito dos Poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios.

Sendo que essa lei considera que microempresa, para efeito do Simples Nacional, o empresário, a pessoa jurídica, ou a ela equiparada, que aufira, em cada ano-calendário, receita bruta igual ou inferior a R$ 360.000,00. E considera empresa de pequeno porte, para efeito do Simples Nacional, o empresário, a pessoa jurídica, ou a ela equiparada, que aufira, em cada ano-calendário, receita bruta superior a R$ 360.000,00 e igual ou inferior a R$ 3.600.000,00 (PORTAL TRIBUTÁRIO, 2017).

“Os órgãos oficiais do Brasil, geralmente, utilizam as variáveis de faturamento e quantidade de mão de obra para classificar as empresas segundo o porte” (VIEIRA, 2002, p. 35). Pode-se inferir que a preferência sobre a utilização dessas variáveis é pelo fato de serem mais facilmente mensuradas.

TÓPICO 2 | TIPOS DE ORGANIZAÇÕES E FORMALIZAÇÃO DE NOVOS NEGÓCIOS

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Outro critério quantitativo amplamente utilizado é o número de colaboradores. O SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas utiliza o critério referente ao número de colaboradores para classificar o porte das empresas.

QUADRO 1 – CLASSIFICAÇÃO DE EMPRESAS NO BRASIL

Porte Indústria Comércio e ServiçosMicroempresa até 19 até 9Empresa de pequeno porte de 20 a 99 de 10 a 49Empresa de médio porte de 100 a 499 de 50 a 99Empresa de grande porte acima de 499 acima de 99

FONTE: SEBRAE (2013, p. 61)

Existe um terceiro critério de classificação, que constitui uma associação dos critérios qualitativos e quantitativos, combinando indicadores econômicos com características políticas e sociais. Aliado também a critérios de atribuição de pesos diferentes para cada um deles, de acordo com as peculiaridades da atividade exercida e a estrutura econômica da região ou país (VIEIRA, 2002).

Vieira (2002) ressalta que a maior controvérsia no enquadramento de micro, pequena, média ou grande empresa está principalmente na determinação de qual variável utilizar para a conceituação, e não na fixação de parâmetros para a variável ou variáveis escolhidas. No entanto, para se chegar a uma definição coerente sobre o tamanho da empresa, torna-se necessário selecionar a variável mais adequada ao propósito da classificação e estabelecer parâmetros para essa análise.

A empresa deve buscar uma visão sistêmica, global, abrangente e integrada, que possibilite visualizar as relações de causa e efeito, o início, o meio e o fim, ou seja, as relações entre os recursos captados e os valores obtidos pela organização. As pequenas empresas operam em todos os setores, mas diferem em sua natureza e importância de um setor para outro (VIEIRA, 2002).

Microempreendedor Individual (MEI) é a pessoa que trabalha por conta própria e que se legaliza como pequeno empresário. Para ser um microempreendedor individual é necessário faturar no máximo até R$ 60.000,00 por ano e não ter participação em outra empresa como sócio ou titular. O MEI também pode ter um empregado contratado que receba o salário-mínimo ou o piso da categoria (SEBRAE, 2017).


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2.2 EMPRESA FAMILIAR

Empresa familiares são variantes das empresas tradicionais. Segundo Maximiano (2006), a empresa familiar é uma iniciativa que tem o objetivo de melhorar a condição socioeconômica de uma família. Idealmente, divide entre seus componentes as tarefas iniciais e os benefícios. Em seguida, outros membros da família são envolvidos, às vezes precocemente, nas operações da empresa, criando-se assim uma sociedade familiar. Com o passar do tempo, esse tipo de empresa gera uma série de questões mais complexas do que a simples administração de uma atividade comercial ou industrial. Entre essas questões estão a participação dos descendentes e seus cônjuges na sociedade, a divisão dos lucros e a passagem para os sucessores.

Estudos do Sebrae (2017) apresentam as características de negócios familiares, onde tradicionalmente essa empresa apresenta estrutura enxuta, apresentando também pontos fortes e pontos fracos, que são analisados a seguir.

Pontos fortes:

• Comando único e centralizado, permitindo reações rápidas em situações de emergência.

• Estrutura administrativa e operacional "enxuta".• Disponibilidade de recursos financeiros e administrativos para autofinanciamento

obtido de poupança compulsória feita pela família.• Importantes relações comunitárias e comerciais decorrentes de um nome

respeitado.• Organização interna leal e dedicada.• Forte valorização da confiança mútua, independentemente de vínculos

familiares. A formação de laços entre empregados antigos e os proprietários exerce papel importante no desempenho da empresa.

• Grupo interessado e unido em torno do fundador.• Sensibilidade em relação ao bem-estar dos empregados e da comunidade onde

atua.• Continuidade e integridade de diretrizes administrativas e de focos de atenção

da empresa.

Pontos fracos: o estudo do Sebrae (2017) classifica-os em dois grupos, (i) os da primeira geração (fundadores vivos), e (ii) segunda geração (transição da 1ª para 2ª fase).

Pontos fracos (primeira geração - fundadores vivos):

• Dificuldades na separação entre o que é intuitivo/emocional e racional, tendendo mais para o primeiro.

• A postura de autoritarismo e austeridade do fundador, na forma de vestir ou na administração dos gastos, se alterna com atitudes de paternalismo, que acabam sendo usadas como forma de manipulação.


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• Exigência de dedicação exclusiva dos familiares, priorizando os interesses da empresa.

• Laços afetivos extremamente fortes, influenciando os comportamentos, relacionamentos e decisões da empresa.

• Valorização da antiguidade como um atributo que supera a exigência de eficácia ou competência.

• Expectativa de alta fidelidade dos empregados. Isso pode gerar um comportamento de submissão, sufocando a criatividade.

• Jogos de poder, nos quais muitas vezes vale mais a habilidade política do que a característica ou competência administrativa.

Pontos fracos Segunda geração (transição da 1ª para 2ª fase):

• Falta de comando central capaz de gerar uma reação rápida para enfrentar os desafios do mercado.

• Falta de planejamento para médio e longo prazos.• Falta de preparação/formação profissional para os herdeiros.• Conflitos que surgem entre os interesses da família e os da empresa como um

todo.• Falta de compromisso em todos os setores da empresa, sobretudo com respeito

a lucros e desempenho.• Descapitalização da empresa pelos herdeiros em desfrute próprio.• Situações em que prevalece o emprego de parentes, sem ser este orientado ou

acompanhado por critérios objetivos de avaliação do desempenho profissional.• Falta de participação efetiva dos sócios que legalmente constituem a empresa

nas suas atividades do dia a dia.

2.3 FRANQUIAS

Conceitualmente, franquia é um sistema de distribuição em que proprietários juridicamente independentes (os franqueados) pagam taxas e royalties a uma empresa controladora (o franqueador) pelo direito de usar sua marca registrada, vender seus produtos ou serviços e, em muitos casos, usar o modelo e sistema de negócios que ela desenvolveu (BARON; SHANE, 2011).

Segundo Maximiano (2006), franquia empresarial é o sistema pelo qual um franqueador cede a um franqueado o direito de uso da marca ou patente, associado ao direito de comercialização exclusiva ou semiexclusiva de produtos ou serviços. Eventualmente, o franqueador também cede ao franqueado o direito de uso de tecnologia de implantação e administração de negócios ou sistemas desenvolvidos ou detidos pelo franqueador. A franquia remunera direta ou indiretamente o franqueador, sem que fique caracterizado vínculo empregatício. O franqueador é o detentor da marca e do método de trabalho licenciado a terceiro. É o agente que idealiza e formata a franquia do negócio ao franqueado. O franqueado é a pessoa jurídica ou física que adquire o direito de uso da marca e/ou método de trabalho, por meio de um pagamento inicial ou mensal. Ao adquirir a rede de franquia,


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ele passa a operar com a marca do franqueador, seguindo todos os padrões estabelecidos e supervisionados por este.

As franquias vêm atraindo empreendedores que queiram investir na área de esportes, saúde, beleza e lazer. Estas áreas apresentam uma curva ascendente de crescimento do mercado de franquias como um todo, e têm apresentado altos índices de desenvolvimento. As franquias formam uma oportunidade encontrada pelos empreendedores de realizarem seus sonhos de ter seu próprio negócio, enxergando na franchising uma oportunidade para fortalecer sua marca.

A decisão de abrir uma franquia exige muita responsabilidade e análises a respeito do empreendimento que se pretende criar. As franquias são um setor que vem tendo um ótimo crescimento no país, por apresentar um conceito de negócio atraente, tanto para os que já têm uma boa bagagem e experiência com gestão, mas também, principalmente, para os que estão apenas engatinhando nesse meio, visto que terão todo suporte das franqueadoras. Os franqueadores oferecem um modelo de negócio a ser seguido, dando suporte necessário para abrir a franquia, além de todo o know-how no negócio.

2.4 ESCRITÓRIO DOMÉSTICO (HOME OFFICE)

O escritório doméstico, também chamado de home office, é o trabalho profissional realizado em casa. Segundo Maximiano (2006), o escritório doméstico é uma opção atrativa para o início de micro e pequenas empresas, já que representa considerável economia de custos em relação a outras possibilidades. O escritório domiciliar surgiu com a terceirização de serviços e foi proporcionada pelo avanço da tecnologia da informação e pelos novos modelos gerenciais decorrentes da globalização da economia. O escritório doméstico veio para ficar, apresenta-se como uma tendência mundial, proporcionando uma grande oportunidade, principalmente para alguns setores em especial, como contabilidade, cosméticos, alimentos, confecção, publicidade e computação gráfica, e consultoria em todas as áreas (MAXIMIANO, 2006).

2.5 COOPERATIVA

A cooperativa é uma sociedade de pessoas com forma e natureza jurídica própria, de natureza civil, não sujeita a falência, constituída para prestar serviços

ESTUDOS FUTUROS

Na Unidade 2 será melhor abordada a questão de franquias.


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a seus associados (número mínimo de 20 pessoas físicas) (MAXIMIANO, 2006). O cooperado realiza dois papéis na cooperativa, o de dono e o de usuário. Como dono, o cooperado administra a organização, e como usuário o cooperado utiliza os produtos e serviços.

Alguns princípios devem nortear a prática do cooperativista, são eles:

• Adesão voluntária e livre.• Gestão democrática.• Participação econômica dos membros.• Autonomia e independência.• Educação, formação e informação.• Intercooperação.• Interesse pela comunidade.

O Sebrae (2017) realizou um estudo sobre as cooperativas, tendo em vista que elas estão presentes nas discussões e debates de alternativas para acelerar o desenvolvimento econômico e social dos países. O modelo cooperativo tem sido usado para viabilizar negócios em vários campos de atuação. Segundo Sebrae (2017), para efeito de organização do sistema cooperativo, elas estão organizadas por ramos conforme a área em que atuam. São eles:

Cooperativas Agropecuárias: Reúnem produtores rurais ou agropastoris e de pesca, que trabalham de forma solidária na realização das várias etapas da cadeia produtiva: da compra de sementes e insumos até a colheita, armazenamento, industrialização e venda no mercado da produção.

Cooperativas de Consumo: Caracterizam-se pela compra em comum de artigos de consumo para seus cooperantes, buscando diminuir o custo desses produtos.

Cooperativas de Crédito: São sociedades de pessoas destinadas a proporcionar assistência financeira a seus cooperantes.

Cooperativas Educacionais: As cooperativas educacionais surgiram como uma solução para a crise que enfrentavam as escolas brasileiras nas décadas de 80 e 90.

Cooperativas Especiais (Cooperativas Sociais): São as cooperativas constituídas por pessoas que precisam ser tuteladas. A Lei nº 9.867, de 10 de setembro de 1999, criou a possibilidade de se constituírem cooperativas “sociais” para organização e gestão de serviços sociossanitários e educativos, mediante atividades agrícolas, industriais, comerciais e de serviços.

Cooperativas de Habitação: São cooperativas destinadas à construção, manutenção e administração de conjuntos habitacionais para seu quadro social.


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Cooperativas de Infraestrutura: Antes denominado “Energia/Telecomunicações e Serviços”, composto pelas cooperativas, cuja finalidade é atender direta e prioritariamente o próprio quadro social com serviços de infraestrutura.

Cooperativas de Mineração: Compostas pelas cooperativas com finalidade de pesquisar, extrair, lavrar, industrializar, comercializar, importar e exportar produtos minerais.

Cooperativas de Produção: Formam um dos ramos mais expressivos de cooperativismo, composto pelas cooperativas dedicadas à produção de um ou mais tipos de bens e mercadorias, sendo os meios de produção coletivos, através da pessoa jurídica, e não individual, do cooperante.

Cooperativas de Saúde: São cooperativas que se dedicam à recuperação e preservação da saúde humana.

Cooperativas de Transporte: São aquelas que atuam na prestação de serviços de transporte de cargas ou passageiros.

Cooperativas de Turismo e Lazer: Têm por finalidade prestar serviços e/ou atender direta e prioritariamente o seu quadro social com serviços turísticos, lazer, entretenimento, esportes, artísticos, eventos e de hotelaria.

Cooperativas de Trabalho: São cooperativas dedicadas à produção de um ou mais tipos de bens e serviços, sendo os meios de produção coletivos, através da pessoa jurídica, e não individual, do cooperante.

Cabe a cada empreendedor analisar o tipo de empresa que mais se adéque às suas necessidades, conhecimentos e possibilidades, assim terá sucesso no seu novo negócio.


Seis poderosas estratégias de prospecção

Vendas é um esporte de contato e prospectar novos negócios é o nome do jogo! Você nunca conhecerá um homem de vendas que tenha fracassado porque tinha muitos prospectos com quem falar. Para a maioria dos vendedores, encontrar novos clientes é sem dúvida o aspecto mais difícil e estressante da profissão. Prospectar deveria ser visto mais como uma atitude do que meramente como uma atividade. É algo para o qual você deve estar sempre alerta, pois nunca se sabe de onde aparecerá o próximo prospecto. De fato, não interessa quão competente você seja ou o quanto você conheça de sua linha de produtos, pois se não tiver um prospecto qualificado à sua frente, não realiza a venda.


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1. Prospectar novos negócios é como se exercitar

Você sabe que é bom para você e que produzirá resultados positivos se o fizer rotineiramente. Vendedores profissionais prospectam diariamente. É importante bloquear um período específico em seu dia para suas atividades de prospecção, tais como ligações telefônicas e envios de e-mail. Trate o seu tempo para prospectar com o mesmo respeito que trata outros compromissos importantes, se não haverá a tendência de escapar pelas frestas. Não é o momento de checar seus e-mails, jogar paciência no computador, fazer uma ligação particular ou papear com seus colegas. Concentre-se e prospecte seriamente. Estabeleça o tom fechando a porta do escritório e segurando as ligações que receber, a não ser que seja de um cliente ou um prospecto.

2. Esteja preparado, organizado e anote tudo

É crítico ter um sistema informatizado de registrar observações sobre contatos futuros ou em andamento e encontros realizados ou a realizar.

3. Use um roteiro

Não atire sem fazer pontaria. Só existe uma coisa pior do que escutar um vendedor lendo um roteiro pelo telefone – é escutar um vendedor sem um roteiro. Obviamente, é importante não só ter um roteiro como praticá-lo até que soe natural. Arranje tempo para treiná-lo com um colega pelo telefone e trocar os papéis. Ao fazer com que cada um faça a apresentação e criticando os pontos fracos, você ganhará confiança, polirá seu roteiro e será mais efetivo. Ao prospectar, evite a tentação de vender através do telefone. Seu objetivo é reunir informações e marcar a reunião.

4. Malhe enquanto o ferro estiver quente!

Quando estiver trabalhando um novo prospecto, é importante fazer contato rapidamente. Prospectos são perecíveis. Não interessa quão interessado um prospecto pareça, não espere que telefone para você. Você é apenas um entre vários assuntos competindo pelo tempo e pelo dinheiro dele.

5. Mantenha o alto nível e evite a tentação de falar mal dos seus concorrentes

É aceitável que você estabeleça comparações, mas evite ataques pessoais. Atacar os concorrentes faz você parecer não profissional e mesquinho. Enfatize os benefícios de seu produto ou serviço guiando seu prospecto através da comparação de qualidade e preço. Mostre suas forças e não as fraquezas dos seus concorrentes. Deixe que o seu prospecto chegue a suas próprias conclusões.


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6. Rejeição é um aspecto natural do processo de vendas, por isso não leve para o lado pessoal

Aprenda com as rejeições, use-as como um mecanismo de feedback e procure maneiras de aperfeiçoar sua apresentação. Vendedores que levam a rejeição para o lado pessoal perdem perseverança e raramente completam a venda. Vendas é um jogo de número, pura e simplesmente. Um jogador de futebol que marca quatro gols a cada dez vezes que chuta vai ser titular da seleção. Pesquisas indicam que em vendas você pode esperar que seu prospecto diga não cinco vezes antes de comprar. Com isso em mente, perceba que a cada rejeição que receber você está mais perto de fechar a venda!

FONTE: Disponível em: <https://prospectator.wordpress.com/2010/08/10/6-poderosas-estrategias-de-prospeccao/>. Acesso em: 20 fev. 2017.

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RESUMO DO TÓPICO 2


• As empresas tradicionais formam uma entidade econômica-administrativa que tem o lucro como objetivo, por meio de atividades de transformação e fornecimento de bens e serviços.

• A empresa familiar é uma iniciativa que tem o objetivo de melhorar a condição socioeconômica de uma família. Idealmente, divide entre seus componentes as tarefas iniciais e os benefícios. • Franquia empresarial é o sistema pelo qual um franqueador cede a um franqueado o direito de uso da marca ou patente, associado ao direito de comercialização exclusiva ou semiexclusiva de produtos ou serviços.

• O escritório doméstico, também chamado de home office, é o trabalho profissional realizado em casa. O escritório doméstico é uma opção atrativa para o início de micro e pequenas empresas, já que representa considerável economia de custos em relação a outras possibilidades.

• A cooperativa é uma sociedade de pessoas com forma e natureza jurídica própria, de natureza civil, não sujeita a falência, constituída para prestar serviços a seus associados.

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1 Cite cinco tipos de empresas existentes.

2 As empresas familiares apresentam alguns pontos fortes e fracos. Cite, pelo menos, três pontos fortes e três pontos fracos da empresa familiar.

3 O sistema de cooperativa se organiza em diferentes ramos, conforme a área em que atuam. Quais são as formas de cooperativas?

AUTOATIVIDADE

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TÓPICO 3

OPORTUNIDADES PARA PROSPECÇÃO DE NOVOS

NEGÓCIOS

UNIDADE 1

1 INTRODUÇÃO

O processo de prospecção e gestão de novos negócios apresenta-se como uma tarefa complexa e bastante distinta. Muito mais do que uma boa ideia, ou mesmo de um capital, para se ter sucesso em um novo negócio é preciso muito planejamento, analisando o mercado, montando estratégias que se adéquem ao ambiente dinâmico e turbulento em que as organizações estão inseridas.

Algumas organizações surgem com o desenvolvimento de ideias para novos produtos e/ou serviços. Não apenas os produtos de alto conteúdo tecnológico têm potencial para sucesso. O mercado tem espaço para todo tipo de produto, frequentemente chegam ao mercado produtos e serviços triviais ou criativos, com tecnologia de ponta, bem como sem nenhuma sofisticação tecnológica, no entanto, nem por isso deixam de ser competitivos.

2 ORIGEM DAS OPORTUNIDADES

O surgimento das oportunidades ocorre das mais diversas formas. Maximiano (2006) defende que todas as fontes de ideias pertencem a duas categorias principais: (i) a criatividade do empreendedor; e (ii) o mercado, que, em seu sentido mais amplo, é o ambiente geral da sociedade. Para o autor, as fontes de oportunidades de negócios são agrupadas em sete grupos: Novos negócios com base em novos conceitos; Novos negócios com base em conceitos existentes; Necessidades dos consumidores; Aperfeiçoamento do negócio; Exploração de hobbies; Derivação de ocupação; Observação de tendências.

Novos negócios com base em novos conceitos

A fonte de oportunidade de prospecção de novos negócios com base em novos conceitos constrói um produto e/ou serviço a partir de um produto/serviço ou ideia já existente. Essa linha baseia-se em competências técnicas e grandes criatividades, bem como habilidades para prever padrões e tendências antes da maioria das pessoas. O conceito de negócio é um termo tão novo e revolucionário que é capaz de criar um novo mercado, e ainda é capaz de revolucionar a sociedade. A maioria das grandes revoluções tecnológicas foi feita por pessoas assim. Podemos citar alguns exemplos, como:

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• A lâmpada de Thomas Edison• O modelo T de Henry Ford• O telefone de Graham Bell• O software de Bill Gates, apenas para citar alguns exemplos.

Importante ressaltar que nem todos os novos produtos/serviços e negócios estão focados na tecnologia. Sempre há espaço para a criatividade em ramos tradicionais de negócios, por exemplo, o sapatênis. O sapatênis é um produto milenar criado dentro da indústria dos calçados, que propiciou o surgimento de todo um novo mercado de calçados.

Novos negócios com base em conceitos existentes

Uma outra fonte de oportunidade é através da prospecção de novos negócios em conceitos existentes. Ela ocorre quando o novo negócio acontece com base em velhos conceitos. Por exemplo, se alguém abre uma padaria, a ideia não é nova e o empreendedor não criou algo inovador, mas o negócio representa um risco financeiro para o proprietário que está desenvolvendo algo onde nada existia. Embora o novo negócio não tenha nascido de uma ideia inovadora, trata-se de um legítimo empreendedor.

Como exemplo temos o caso da Gol linhas aéreas, atuando em um ramo de alta tecnologia e investimentos em que todos os concorrentes têm dificuldades. O empreendedor da Gol adotou uma estratégia de baixo custo e baixo preço, conseguiu criar um negócio de grande sucesso, superando os riscos potenciais. Outro exemplo é o caso das padarias, que podem apresentar melhorias como inovações nos produtos, na apresentação, no atendimento ou qualquer outro processo que melhore a competitividade, gerando vantagem competitiva para a organização.

Necessidades dos consumidores

Uma outra forma de prospecção de novos negócios é através da identificação das necessidades dos consumidores, identificando carências e interesses dos consumidores. Muitos produtos foram desenvolvidos prestando atenção no consumidor, pois seus hábitos, cultura, costumes apresentam indícios que levam à prospecção de novos negócios.

Como exemplo, pode-se citar as caminhonetes, que surgiram da percepção dos empreendedores ao observar que os consumidores estavam serrando a traseira de seus automóveis. Outro exemplo é o serviço de entregas que exploram a fragilidade dos correios.

Aperfeiçoamento do negócio

O método de aperfeiçoamento de processo é outra forma de prospecção de novos negócios, dele podem originar observações das necessidades e insatisfações dos consumidores, bem como da avaliação contínua do negócio atual. Uma

TÓPICO 3 | OPORTUNIDADE PARA PROSPECÇÃO DE NOVOS NEGÓCIOS

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das bases do planejamento estratégico, a identificação de oportunidades de aperfeiçoamento, possibilita ao empreendedor adequar seus produtos e serviços a novos formatos e padrões de qualidade, bem como reduzir o preço ou melhorar a forma de distribuição.

Como exemplo citamos o autoatendimento nas farmácias, que copiaram o modelo dos supermercados, com exceção dos medicamentos controlados.

Exploração de hobbies

O que inicia como um hobby para o empreendedor pode vir a se tornar uma oportunidade de negócio a partir do momento em que se visualiza o potencial de comercialização em um segmento de mercado. Um exemplo de exploração de hobbies é a invenção do walkman, que foi criado por Akio Morita, que queria jogar golfe ao mesmo tempo em que ouvia música. Lojas de produtos de surfe ou de aparelhos musicais, muitas vezes, se enquadram no mesmo caso.

Derivação de ocupação

Muitos empreendedores iniciam um novo negócio partindo de uma variável do próprio negócio. A derivação de ocupação seria outra forma de prospecção de novos negócios. A partir do momento em que se analisa suas ocupações e seu grau de sucesso ou até mesmo insucesso, o empreendedor poderá prospectar um novo produto ou serviço. Usando de sua experiência no negócio atual, aproveitando seu conhecimento para que possa ter sucesso em outro negócio. Exemplo: os professores que criam escolas.

Observação de tendências

A mudança ocorre de forma corriqueira nas comunidades e sociedades. A mudança é provocada por diversos fatores: econômicos, políticos, legislativos, culturais, sociais, demográficos e ambientais, apenas para citar alguns exemplos. Em decorrência, as organizações e os consumidores precisam se adaptar às novas mudanças. A observação da realidade permite a descoberta de novos mercados.

Nos últimos anos, por exemplo, o aumento da criminalidade criou inúmeras oportunidades para novos negócios, tais como localização de carros roubados e empresas de vigilância, entre outros. O grande número de imigrantes para os Estados Unidos também cria uma oportunidade de vendas para comunidades que vivem naquele país. A mudança na lei sobre a aposentadoria também abre oportunidades para negócios envolvendo aposentadoria privada.

3 OPORTUNIDADE E NOVOS NEGÓCIOS

Um dos desafios enfrentados pelas pessoas que encaram a prospecção de novos negócios bem-sucedidos é que aqueles que administram as empresas já

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estabelecidas também gostariam de tirar proveito da exploração de oportunidades (BARON; SHANE, 2011). Assim, além de identificar e explorar uma oportunidade válida para começar uma nova empresa, um empreendedor tem de fazê-lo enfrentando a competição das empresas estabelecidas.

A oportunidade na prospecção de novos negócios varia de empresas já estabelecidas para novas empresas. Passamos a descrever as oportunidades de acordo com cada tipo de oportunidade organizacional.

3.1 OPORTUNIDADES QUE BENEFICIAM AS EMPRESAS JÁ ESTABELECIDAS

Empresas já estabelecidas geralmente têm um desempenho melhor na exploração de uma oportunidade em relação às novas empresas. Este fato é explicado porque as organizações que estão em atividades por algum tempo desenvolvem diversas vantagens sobre as novas empresas. O estudo de Baron e Shane (2011) apresenta cinco vantagens para empresas já estabelecidas.

• A primeira é a curva de aprendizagem, quando desenvolvem qualquer produto ou serviço. Uma curva de aprendizagem é uma representação gráfica que mostra quão corretamente uma pessoa faz algo em função do número de vezes que o fez.

• A segunda vantagem está relacionada à reputação, as pessoas estão muito mais dispostas a comprar produtos de fornecedores que conhecem e em quem confiam.

• Em terceiro lugar está o desenvolvimento de fluxo de caixa positivo, este tipo de fluxo recebe mais recursos do que gastos para produzir e distribuir seus produtos e serviços, sendo muito útil no desenvolvimento de novos negócios.

• A quarta vantagem está relacionada à economia de escala, em que beneficia as empresas estabelecidas porque já estão produzindo produtos e serviços.

• E, por fim, a quinta e última vantagem são os recursos complementares, visto que para novas empresas é difícil competir com as empresas estabelecidas, porque faltam recursos complementares. Ativos complementares são utilizados com o novo produto para produzi-lo ou distribui-lo.

3.2 OPORTUNIDADE QUE BENEFICIA AS NOVAS EMPRESAS

As novas empresas precisam explorar as oportunidades que são mais vantajosas para elas. Baron e Shane (2011) apresentam três oportunidades de vantagens de uma nova empresa.


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• A primeira vantagem é que as novas empresas são ótimas destruidoras de competências. Isto é possível através de novas tecnologias em que empresas novas podem fazer investimentos, enquanto que empresas já existentes teriam um custo muito grande para atualização tecnológica, visto que já tiveram que arcar com investimentos iniciais e, em muitos casos, ainda estão arcando com esses custos, inviabilizando empresas já existentes a se atualizarem constantemente com as novas tecnologias.

• Novas empresas são bem-sucedidas quando desenvolvem produtos e serviços que são discretos. Um exemplo de produto discreto é um novo medicamento. Qualquer empresa que produza um medicamento pode vendê-lo sem necessidade de um complemento. Diferente de um limpador de para-brisa, por exemplo, que para ser vendido precisa de um complemento, que é um carro ou caminhão.

• Outra vantagem de novas empresas é o capital humano. O capital humano é o valor investido nas pessoas, e é diferente do capital físico, como máquinas e equipamentos. Novas empresas têm um melhor desempenho com ideias de negócios que se baseiam em capital humano em vez de capital físico, porque os seres humanos podem se deslocar de forma relativamente fácil de uma organização existente para perseguir uma oportunidade de empreendedorismo; ativos físicos são menos flexíveis.

4 PLANO DE NEGÓCIO PARA NOVOS PRODUTOS E/OU SERVIÇOS

Tradicionalmente, as organizações desenvolvem um projeto de novo produto ou serviço em detrimento de um plano de negócio para o mesmo fim. É comum as organizações tratarem um novo produto ou serviço como uma iniciativa isolada, não dando a devida atenção à estratégia da organização.

Segundo Barkley (2007), muitos novos produtos não se encaixam no plano de negócio (e na competência da empresa) pelo simples fato de o projeto ter sido aprovado sem a consideração da capacidade interna de executá-lo. Esse desenvolvimento será um fracasso, apesar do ótimo gerenciamento de projeto e do desempenho do novo produto. Para evitar que isso aconteça, o gerente de projeto precisa estabelecer fortes vínculos com os planos e estratégias corporativos e assegurar que seu projeto está vinculado ao processo de planejamento e orçamento da organização.

Segundo Wheelwright e Clark (1992), o plano de negócio desenvolvido pelo pessoal do marketing e finanças não é suficiente. Não basta pegar o plano de negócio da organização e adicionar parte do projeto do novo produto. O que é necessário é o entendimento de para onde o negócio está indo, quais serão as questões para se chegar lá e como o projeto se ajusta a este cenário.

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A importância do plano de negócio de novos produtos ou serviços tem crescido nos últimos anos em virtude do aumento da percepção da importância do tema inovação. Apesar de o Manual de Oslo (OECD, 2005) considerar processos novos, ou significativamente melhorados, e novos métodos de marketing ou organizacionais, como inovação, a maior atenção das organizações ainda está concentrada nas inovações de produtos e serviços. Uma das constatações dessa preferência por inovação em produtos e serviços são as várias linhas oferecidas por agências governamentais como Finep, BNDES e Fapesp, que apoiam o desenvolvimento de novos produtos.

5 MARCA E PATENTES

Infelizmente, não é muito comum no Brasil o empreendedor iniciante (e até mesmo os mais experientes) pensar na proteção de sua ideia, depositando a patente de seu invento e, ainda, registrando a marca de sua empresa ou produto (DORNELAS, 2012). No entanto, essa é uma forma de se proteger da concorrência e ganhar espaço no mercado. Caso seu produto ou serviço inovador seja um sucesso, o empreendedor terá assegurado legalmente o direito de colher os frutos de sua invenção, sem maiores preocupações.

Criado em 1970, o Instituto Nacional da Propriedade Industrial (INPI) é uma autarquia federal vinculada ao Ministério da Indústria, Comércio Exterior e Serviços, responsável pelo aperfeiçoamento, disseminação e gestão do sistema brasileiro de concessão e garantia de direitos de propriedade intelectual para a indústria.

Entre os serviços do INPI estão os registros de marcas, desenhos industriais, indicações geográficas, programas de computador e topografias de circuitos, as concessões de patentes e as averbações de contratos de franquia e das distintas modalidades de transferência de tecnologia. Na economia do conhecimento esses direitos se transformam em diferenciais competitivos, estimulando o surgimento constante de novas identidades e soluções técnicas (INPI, 2017).

O INPI é composto pela sua Presidência, órgãos vinculados e quatro diretorias: Administração - DIRAD; Patentes - DIRPA; Marcas - DIRMA; e Contratos, Indicações Geográficas e Registros - DICIG. Conheça a estrutura completa no Decreto nº 8.686 e os dirigentes do Instituto.

NOTA

O site do INPI apresenta guia com as respostas das perguntas frequentes relacionadas às marcas e patentes, que iremos detalhar no item a seguir, onde são apresentados os procedimentos para registros de marcas e patentes.


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Marca é todo sinal distintivo, visualmente perceptível, que identifica e distingue produtos e serviços, bem como certifica a conformidade dos mesmos com determinadas normas ou especificações técnicas. A marca registrada garante ao seu proprietário o direito de uso exclusivo no território nacional em seu ramo de atividade econômica. Ao mesmo tempo, sua percepção pelo consumidor pode resultar em agregação de valor aos produtos ou serviços.

Um pedido de registro de marca é feito pelo preenchimento de formulário, que deve ser entregue junto com o arquivo da imagem e procuração (se houver) ao INPI. O processo pode ser feito pela internet ou em papel.

A busca prévia de marca não é obrigatória. Entretanto, é aconselhável ao interessado realizá-la antes de efetuar o depósito, na classe (atividade) em que pretende registrar seu produto ou serviço, para verificar se já existe marca anteriormente depositada ou registrada.

A marca pode ser conferida para um produto ou para um serviço, contanto que tenha poder de distingui-lo de outros semelhantes ou afins. São registráveis como marca sinais visuais. Portanto, a lei brasileira não protege os sinais sonoros, gustativos e olfativos.

O registro de marca vigora pelo prazo de dez anos, contados da data da concessão, prorrogáveis por períodos iguais e sucessivos. O pedido de prorrogação deverá ser formulado durante o último ano de vigência do registro, mediante pagamento.

O registro da marca extingue-se pela expiração do prazo de vigência; pela renúncia (abandono voluntário do titular ou pelo representante legal); pela caducidade (falta de uso da marca) ou pela inobservância do disposto no art. 217 da Lei de Propriedade Industrial.

5.1 MARCA

FONTE: Disponível em: <http://www.inpi.gov.br>. Acesso em: 15 jan. 2017.

5.2 PATENTES

Patente é um título de propriedade temporária sobre uma invenção ou modelo de utilidade, outorgado pelo Estado aos inventores ou autores, ou outras pessoas físicas ou jurídicas detentoras de direitos sobre a criação. Com esse direito, o inventor ou o detentor da patente tem o benefício de impedir terceiros, sem o seu consentimento, de produzir, usar, colocar à venda, vender ou importar produto objeto de sua patente e/ou processo ou produto obtido diretamente por processo por ele patenteado. Em contrapartida, o inventor se obriga a revelar detalhadamente todo o conteúdo técnico da matéria protegida pela patente (INPI, 2017).

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Tipos de patentes e prazo de validade:

• Patente de Invenção (PI) - Produtos ou processos que atendam aos requisitos de atividade inventiva, novidade e aplicação industrial. Sua validade é de 20 anos a partir da data do depósito.

• Patente de Modelo de Utilidade (MU) - Objeto de uso prático, ou parte deste, suscetível de aplicação industrial, que apresente nova forma ou disposição, envolvendo ato inventivo, que resulte em melhoria funcional no seu uso ou em sua fabricação. Sua validade é de 15 anos a partir da data do depósito.

• Certificado de Adição de Invenção (C) - Aperfeiçoamento ou desenvolvimento introduzido no objeto da invenção, mesmo que destituído de atividade inventiva, porém, ainda dentro do mesmo conceito inventivo. O certificado será acessório à patente e com mesma data final de vigência desta (INPI, 2017).

O INPI (2017), apresenta uma relação do que não pode ser patenteado:

• Técnicas cirúrgicas ou terapêuticas aplicadas sobre o corpo humano ou animal.• Planos, esquemas ou técnicas comerciais de cálculos, de financiamento, de

crédito, de sorteio, de especulação e propaganda.• Planos de assistência médica, de seguros, esquema de descontos em lojas e

também os métodos de ensino, regras de jogo, plantas de arquitetura.• Obras de arte, músicas, livros e filmes, assim como apresentações de informações,

tais como cartazes e etiquetas com o retrato do dono.• Ideias abstratas, descobertas científicas, métodos matemáticos ou inventos que

não possam ser industrializados.• Todo ou parte de seres vivos naturais e materiais biológicos encontrados na

natureza, ou ainda que dela isolados, inclusive o genoma ou germoplasma de qualquer ser vivo natural e os processos biológicos naturais.

Desde março de 2013, o pedido de patente pode ser feito pela internet, através da plataforma on-line e-Patentes. As outras opções para depositar um pedido são na sede do Instituto, no Rio de Janeiro, ou em uma divisão ou representação do INPI nas outras capitais do Brasil, ou pelos Correios, com aviso de recebimento, endereçado à Diretoria de Patentes, escrevendo DVP no envelope. Coloque um envelope selado para que o INPI envie o protocolo.

O titular da Patente tem o direito de impedir terceiros, sem o seu consentimento, de produzir, colocar à venda, usar, importar produto objeto da

ESTUDOS FUTUROS

Na Unidade 2 será melhor abordada a questão sobre marcas e patentes.


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patente ou processo ou produto obtido diretamente por processo patenteado. Terceiros podem fazer uso da invenção somente com a permissão do titular (licença).


DESENVOLVIMENTO DE NOVOS NEGÓCIOS

A criação e gestão de um novo negócio é uma tarefa complexa e bastante distinta. Para alcançar o sucesso não basta ter apenas uma boa ideia na cabeça e um pouco de capital. É necessário, antes de tudo, análise de mercado, planejamento e estratégia empresarial.

Nossa consultoria em Desenvolvimento de Novos Negócios aborda os seguintes tópicos:

ANÁLISE DE MERCADO

As nossas análises de mercado contextualizam a oportunidade de negócio em seu mercado, realizando uma profunda avaliação da demanda pelos produtos, bens ou serviços, o público-alvo, os fornecedores que constituem a cadeia produtiva do negócio, a concorrência existente, tanto a concorrência direta, assim como a indireta e, por último, o preço praticado pelo mercado para o produto ou conjunto de produtos que são o objeto do negócio.

ESTUDOS DE LOCALIZAÇÃO

A partir da análise de mercado, procede-se o estudo de localização, avaliando aí a melhor localização da sede do negócio, tanto do ponto de vista da cadeia de suprimentos para o empreendimento, assim como para se conseguir a melhor distribuição possível para o produto, lembrando também que se avaliam as condições de infraestrutura de energia, fornecimento de água, manejo de resíduos, disponibilidade de mão de obra especializada, condições de aquisição de máquinas e equipamentos, assim como a possibilidade de se conseguir incentivos fiscais ou isenção de tributos.

ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

Baseando-se na análise de mercado e nos estudos de localização, procede-se o desenvolvimento da Estratégia Empresarial para o empreendimento, envolvendo:

Propósito do Empreendimento: Neste tópico desenvolve-se a declaração do negócio, a declaração de missão, da visão do negócio, dos princípios que nortearão os seus negócios, os valores que são estimulados pela organização, assim como a abrangência geográfica na qual o negócio estará operando.

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Postura Estratégica: Neste elemento será desenvolvida a análise ambiental, envolvendo a análise do ambiente externo, determinando-se as oportunidades e ameaças, assim como do ambiente interno, buscando-se os pontos fortes e pontos fracos do negócio; neste ponto também se estabelecem os cenários futuros para o comportamento da operação do empreendimento, destacando-se aí a determinação dos fatores críticos de sucesso para o negócio. A partir deste conjunto de análises, é preciso buscar a postura estratégica para o negócio, a saber: crescimento, desenvolvimento, manutenção e sobrevivência.

Posicionamento Estratégico: Nesta fase analisa-se o ciclo de vida de produto do portfólio de produtos do empreendimento, assim como a curva de experiência do negócio. Neste momento analisa-se também as forças que atuam no empreendimento, a saber: Concorrência, Novos Entrantes, Produtos Substitutos, Poder dos Clientes e Poder dos Fornecedores. Então, determina-se a estratégia de posicionamento para o negócio: diferenciação, excelência em custos e segmentação. Finalizando-se o conjunto do estabelecimento da Estratégia Empresarial para o empreendimento.

PLANEJAMENTO DE MARKETING

Todo o desenvolvimento anterior possibilita a realização do planejamento de marketing para o negócio, envolvendo as dimensões:

Produto – Especificação do produto, dimensionamento, modelagem, embalagem, qualidade associada e outros elementos que o caracterizem.

Preço – Posicionamento do preço de venda, lembrando que é necessário buscar o equilíbrio entre o valor percebido pelo cliente e os custos associados ao mesmo.

Ponto – Esta dimensão está relacionada ao ponto de venda e com a distribuição do produto.

Promoção – Aqui estabelece-se a estratégia de divulgação do produto e o seu conhecimento pelo público-alvo, envolvendo as questões de publicidade, merchandising e propaganda.

Pessoas – Analisa-se aí os perfis, competências e comportamentos das pessoas que estarão envolvidas no negócio.

Processos – Dimensiona-se aí os elementos de relevada importância para os processos que podem impactar no relacionamento com o cliente.

Percepção – Neste momento, a partir de todos os outros elementos, ajusta-se o caminho para a potencialização da percepção de valor pelo cliente.


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PLANEJAMENTO DE OPERAÇÕES

A partir de todos os outros elementos é possível desenhar o funcionamento da operação do empreendimento, envolvendo:

Macroprocessos – Desenho dos principais macroprocessos administrativos e operacionais para o funcionamento do negócio.

Recursos – Dimensionamento de todos os recursos envolvidos na operação: infraestrutura física, informática, estoques iniciais e de operação, máquinas, equipamentos e veículos.

Recursos Humanos – Dimensionamento de todas as necessidades dos recursos humanos para suportar o funcionamento perfeito da operação do negócio.

PLANEJAMENTO FINANCEIRO

Neste momento é possível estabelecer os elementos financeiros de orçamentação da operação do negócio, envolvendo: receitas, investimentos, custos diretos, custos indiretos, despesas, depreciação, juros, tributos (impostos, taxas e contribuições), projetando-se a partir daí o Fluxo de Caixa para o empreendimento e correspondente necessidade de capital.

ANÁLISE DE VIABILIDADE ECONÔMICO/FINANCEIRA E DE RISCOS

De posse do Fluxo de Caixa do empreendimento, procede-se à estruturação do modelo de análise buscando os elementos de análise, a saber: Valor Presente Líquido (VPL), Taxa Interna de Retorno (TIR), Taxa Interna de Retorno Modificada (MTIR), Índice de Lucratividade (IL) e Prazo para Retorno de Capital – (Payback), orientações para busca de capital.

FONTE: Disponível em: <http://www.eed.com.br/atuacao-categorias/consultoria/desenvolvimento-de-novos-negocios>. Acesso em: 23 jan. 2017.

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RESUMO DO TÓPICO 3


• As fontes de oportunidades de negócios são agrupadas em sete grupos: Novos negócios com base em novos conceitos; Novos negócios com base em conceitos existentes; Necessidades dos consumidores; Aperfeiçoamento do negócio; Exploração de hobbies; Derivação de ocupação; Observação de tendências.

• Oportunidade de vantagens para empresas já estabelecidas: curva de aprendizagem; reputação; fluxo de caixa; economia de escala; e recursos complementares.

• Oportunidades de vantagens de uma nova empresa: destruidoras de competências; produtos e serviços que são discretos; e capital humano.

• Marca é todo sinal distintivo, visualmente perceptível, que identifica e distingue produtos e serviços, bem como certifica a conformidade dos mesmos com determinadas normas ou especificações técnicas.

• Patente é um título de propriedade temporária sobre uma invenção ou modelo de utilidade, outorgado pelo Estado aos inventores ou autores ou outras pessoas físicas ou jurídicas detentoras de direitos sobre a criação.

• Tipos de patentes e prazo de validade: Patente de Invenção (PI); Patente de Modelo de Utilidade (MU); e Certificado de Adição de Invenção (C).

o Patente de Invenção (PI) - Produtos ou processos que atendam aos requisitos de atividade inventiva, novidade e aplicação industrial. Sua validade é de 20 anos a partir da data do depósito.

o Patente de Modelo de Utilidade (MU) - Objeto de uso prático, ou parte deste, suscetível de aplicação industrial, que apresente nova forma ou disposição, envolvendo ato inventivo, que resulte em melhoria funcional no seu uso ou em sua fabricação. Sua validade é de 15 anos a partir da data do depósito.

o Certificado de Adição de Invenção (C) - Aperfeiçoamento ou desenvolvimento introduzido no objeto da invenção, mesmo que destituído de atividade inventiva, porém, ainda dentro do mesmo conceito inventivo. O certificado será acessório à patente e com mesma data final de vigência desta.

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1 As fontes de oportunidades de negócios são agrupadas em sete grupos. Cite quais são estes sete grupos.

2 O que é marca?

3 O que é patente?

4 O que não pode ser patenteado?

5 Relacione os termos a seguir, com seus respectivos conceitos: (PI) - Patente de Invenção(MU) - Patente de Modelo de Utilidade(CE) - Certificado de Adição de Invenção

( ) Objeto de uso prático, ou parte deste, suscetível de aplicação industrial, que apresente nova forma ou disposição, envolvendo ato inventivo que resulte em melhoria funcional no seu uso ou em sua fabricação. Sua validade é de 15 anos a partir da data do depósito.( ) Produtos ou processos que atendam aos requisitos de atividade inventiva, novidade e aplicação industrial. Sua validade é de 20 anos a partir da data do depósito.( ) Aperfeiçoamento ou desenvolvimento introduzido no objeto da invenção, mesmo que destituído de atividade inventiva, porém, ainda dentro do mesmo conceito inventivo. O certificado será acessório à patente e com mesma data final de vigência desta.

AUTOATIVIDADE

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TÓPICO 4

AVALIAÇÃO E VIABILIDADE DE NOVOS NEGÓCIOS

UNIDADE 1

1 INTRODUÇÃO

Este tópico tem como finalidade apresentar um modelo de estudo da viabilidade ou também chamado anteprojeto do negócio. O estudo da viabilidade de um negócio pode apresentar várias etapas, que podem variar de um autor para outro. Neste material foi adotado como base o modelo de estudo da viabilidade de Casarotto Filho (2009), que segue como base o mix de estratégias globais e as políticas de negócio e gestão, para se atingir o objetivo de determinar os parâmetros para a concretização de um negócio.

Neste capítulo analisaremos a viabilidade de um negócio seguindo a estrutura:

INFORMAÇÕES DO MERCADO

INFORMAÇÃO DE PRODUÇÃO

– Definição das estratégias de produção– Opção tecnológica e fatores de produção– Caracterização do sistema produtivo

INFORMAÇÕES DE LOCALIZAÇÃO

– Logística x localização– Relação da logística com estratégias globais

ANÁLISE ECONÔMICO-FINANCEIRA

2 AVALIAÇÃO DE IDEIAS DE PRODUTOS

Nem toda ideia é uma boa ideia, ou seja, nem toda ideia é garantia de sucesso. Segundo Maximiano (2006), seja qual for a origem da ideia ou oportunidade, nenhuma delas é garantia de sucesso, de riqueza e muito menos de perenidade. No quadro a seguir o autor Maximiano (2006) apresenta os fatores críticos para o sucesso de novos produtos.

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QUADRO 2 – FATORES CRÍTICOS PARA O SUCESSO DE NOVOS PRODUTOS

Fatores-chave Descrição

Pesquisa adequada de marketing

Muitas vezes desprezada pelo empreendedor, a pesquisa de marketing é crucial para evitar que o produto fracasse. Sua desvantagem é o custo alto. Um exemplo de pesquisa de marketing é o teste de um novo alimento nas entradas de teatro e cinema e nos supermercados.

Atendimento de uma necessidade

Requisito essencial de novo produto ou serviço é ser realmente necessário para os consumidores. Frequentemente, uma incógnita para o empreendedor.

Grande vantagem do produtoO produto deve ser superior aos concorrentes em atributos como qualidade, aparência, tecnologia e praticidade.

Qualidade e preço adequado no lançamento

Se o produto tiver pouca qualidade ou preço elevado demais quando lançado, dificilmente o consumidor irá procurá-lo novamente.

Escolha dos canais corretos de distribuição

Uma decisão crítica relacionada com novos produtos envolve os canais de distribuição. A definição dos locais de venda e da forma de fazer o produto chegar aos clientes é determinante para o sucesso.

FONTE: Maximiano (2006, p. 23)

Há vários pontos a serem levados em consideração no planejamento entre surgimento de uma ideia e a criação de um negócio. O empreendedor deve ter cuidados, pois muitas vezes ele acredita tanto em sua ideia que deixa de fazer as avaliações necessárias para verificar a viabilidade das ideias ou oportunidades identificadas por ele.

Os critérios para avaliar ideias de produtos e negócios são apresentados no quadro a seguir. Alguns dos aspectos a serem incluídos na avaliação de uma oportunidade são analisados neste quadro desenvolvido e comentado.

QUADRO 3 – CRITÉRIOS PARA AVALIAR IDEIAS DE PRODUTOS E NEGÓCIOS

Viabilidade de mercado

Concorrência Viabilidade de produção

Controle governamental

Investimento inicial e retorno

O produto tem compradores potenciais?

Quem são os concorrentes?

Existem componentes e matérias-primas para fazer o produto ou prestar o serviço?

Há controles governamentais sobre o produto ou tipo de negócio?

Qual investimento é necessário?

TÓPICO 4 | AVALIAÇÃO E VIABILIDADE DE NOVOS NEGÓCIOS

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Com que frequência o produto seria comprado?

Quantos são?

Existem máquinas, equipamentos e instalações?

Há necessidade de licenciamento ou aprovação?

Qual o período de retorno desse investimento?

Quem compra? Onde estão? Existe a mão de

obra?

Qual o investimento necessário para atender à legislação?

Quantos comprariam?

Quais são as suas vantagens competitivas?

Qual a necessidade de desenvolvimento e da experimentação?

Onde estão os compradores?

Qual é o alcance e a eficácia de seus canais de distribuição?

Qual o investimento necessário?

Qual preço aceitariam?

Há barreiras para novos ingressantes?

Há sazonalidade?

Quais são os fornecedores concorrentes?

FONTE: Maximiano (2006, p. 24)

2.1 VIABILIDADE DE MERCADO

O empreendedor precisa pensar se há um mercado real ou potencial para sua ideia, ou quem seria seu cliente potencial de seu novo produto ou serviço. Maximiliano (2006) apresenta outras questões importantes na hora de analisar a viabilidade de mercado:

• Como seria comprado o produto ou serviço: Todos os dias? Uma vez por ano? Em ocasiões especiais?

• Seria comprado para uso próprio ou, por exemplo, as famílias o comprariam para os filhos?

• Qual o tamanho de mercado? Quantas pessoas, organizações ou outros tipos de cliente há no mercado?

• Como se distribuem geograficamente os clientes? Quantos há em cada território do mercado?

• Qual preço seria aceito pelos clientes?• Quais políticas são necessárias para ajustar o negócio ao risco da sazonalidade,

presente em muitos ramos de atividades, como moda, alimentos e brinquedos?

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Lembre-se de que a viabilidade de uma ideia é determinada, em primeiro lugar, pela existência de um mercado, clientes em potencial com poder aquisitivo e com vontade de comprar o seu produto ou serviço.

2.2 CONCORRÊNCIA

Nos estudos da concorrência, o empreendedor deve buscar informações como: número de competidores, alcance de seus canais de distribuição, suas políticas de preços e suas vantagens competitivas.

As barreiras para entrada de competidores, como as taxas sobre produtos importados ou os subsídios para os produtores locais, constituem grande vantagem competitiva. Uma regulamentação governamental, uma concessão ou um contrato de longo prazo, com um grande comprador, também são vantagens que deixam a empresa em situação cômoda perante a concorrência. Mesmo assim, na eventualidade de queda dessas barreiras, os concorrentes com outras vantagens competitivas poderão tornar-se dominantes (MAXIMIANO, 2006).

Importante identificar, por porte do empreendedor, se o mercado ou o setor em que ele quer entrar é controlado por alguma grande organização, verificando se existe algum monopólio ou oligopólio.

2.3 VIABILIDADE DE PRODUÇÃO

A análise da viabilidade de estudo ocorre através da identificação de se a empresa tem capacidade de oferecer o produto no presente e no futuro. O empreendedor deve levar em consideração se é possível fabricar o produto ou prestar serviço. Deve refletir sobre o que é necessário para fornecer o produto ou serviço. Segundo Maximiano (2006), o empreendedor deve responder às seguintes perguntas:

• Existem os componentes e as matérias-primas necessárias para o produto ou serviço?

• Existem as máquinas, instalações e equipamentos capazes disso?• Existe mão de obra para isso? Qual a necessidade de treinamento?• Qual a necessidade de desenvolvimento e experimentação?• Qual o custo de montar infraestrutura para fornecer o produto ou serviço?

2.4 CONTROLE GOVERNAMENTAL

O tipo e a incidência do controle governamental devem ser levados em consideração na avaliação de uma oportunidade. Os ramos de atividades nessa


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situação ficam submetidos à inconstância, já que as mudanças nas regras são frequentes. Podemos citar o exemplo de empresas revendedoras de artigos importados que, muitas vezes, ficam à mercê de oscilações decorrentes de ações do governo. O mesmo cuidado serve para empresas exportadoras, que também acabam ficando à mercê do governo.

2.5 INVESTIMENTO INICIAL E RETORNO

Um ponto importante em um empreendimento é o dinheiro. O empreendedor precisa calcular muito bem o quanto de dinheiro vai precisar e quanto ele tem. Isso é importante para saber se será necessária a ajuda de investidores, ou se o empreendedor vai poder arcar com todo o investimento inicial. Outro cálculo importante refere-se ao retorno financeiro do investimento, identificando qual o potencial de receita, bem como o tempo necessário para recuperação do investimento.

3 ESTUDO DA VIABILIDADE DE UM NEGÓCIO

O estudo da viabilidade ou anteprojeto de um negócio é conceituado por Casarotto Filho (2009) como sendo etapas de um empreendimento empresarial que consiste num conjunto de definições de parâmetros necessários à elaboração dos projetos de engenharia, definições essas decorrentes das decisões estratégicas para os negócios da organização.

Para elaboração de um estudo de viabilidade de negócio devemos seguir quatro parâmetros, que são:

Informações de mercado– Definição dos produtos– Esquema de distribuição e transporte dos produtos– Sazonalidades de comercialização– Variações de demanda– Programa de comercialização

Informações de localização– Microlocalização

Informações de produção– Estratégias de produção– Sistema de produção– Dimensionamento preliminar das utilidades e instalações auxiliares– Suporte tecnológico– Matérias-primas disponíveis, sua sazonalidade e informações sobre outros

insumos

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– Mão de obra disponível– Estratégias ou políticas quanto a recursos humanos– Sazonalidade da produção– Programa de produção– Controle de poluição

Informações sobre investimentos e recursos– Limitações de recursos disponíveis– Limitações legais ou imposições quanto ao tipo ou procedência de ativos,

especialmente equipamentos– Limitações de prazo.

Passaremos a analisar cada um desses quatro parâmetros de análise da viabilidade de um negócio.

3.1 INFORMAÇÕES DO MERCADO

Existem três níveis de estudo do mercado com abrangências distintas: (i) gerência de marketing; (ii) viabilidade de negócio; e (iii) análise estratégica.

O estudo de mercado para gerência de marketing desce a detalhes operacionais, como planejamento das vendas. Os estudos de mercado para análise estratégica são voltados à definição das estratégias de competitividade e de produto/mercado. Já o estudo de mercado para viabilidade de negócio visa definir elementos necessários à determinação dos parâmetros da viabilidade do negócio.

A seguir estaremos detalhando os padrões de estudo de mercado, ao passo que buscaremos explicitamente definir parâmetros para o projeto. Detalharemos o estudo através dos objetivos propostos por Casarotto Filho (2009), que são: o que; quanto; onde; a quem; de que forma.

• O que comercializar: Segundo Levitt (1986), as pessoas não compram produtos, mas sim soluções para seus problemas. O desenvolvimento de novas soluções para problemas já existentes pode ser grande oportunidade de novos negócios. Percebe-se aí a interação do estudo de mercado, que procura detectar as demandas insatisfeitas, e da engenharia, que desenvolve novas soluções ou produtos.

• Quanto comercializar: A resposta ao quanto, ou seja, ao programa de comercialização, levará em consideração o tamanho da unidade produtora. Com base no conhecimento do produto, passa-se a procurar determinar os níveis de oferta e procura. Esses níveis podem ser obtidos, em muitos casos, mediante a coleta de dados estatísticos, como vendas, consumo, exportação e importação.


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• Onde comercializar: A resposta ao “onde” significa fornecer as informações necessárias à escolha da localização da organização. Mercados mais concentrados podem ter uma fábrica exclusiva para seu atendimento. Mercados dispersos exigem estudos de custos de transporte e armazenagem para a definição da localização de uma ou mais unidades fabris.

• A quem comercializar: A segmentação refere-se, basicamente, à definição do mercado consumidor, baseando-se em uma ou mais características. Pode ser feita por região, população, renda, sexo, raça, idade, características psicológicas, personalidade, benefício esperado etc. O grande desafio está em definir os potenciais consumidores do produto, de forma a concentrar sobre esses os esforços promocionais e de venda.

• De que forma comercializar: A resposta é a definição da estratégia de comercialização do produto, o chamado marketing mix. São considerados: qualidade; determinação do preço de venda; as formas de promoção e distribuição; os prazos para lançamento de novos produtos ou sua renovação e os prazos de entrega dos produtos ou responsividade.

Informações precisas, claras e seguras do mercado são fundamentais para o sucesso dessa etapa onde a tomada de decisão errada, já nesta fase, pode comprometer o resultado final do projeto.

3.2 INFORMAÇÕES DE PRODUÇÃO

O estudo do sistema produtivo na viabilidade do negócio é início da materialização do futuro empreendimento. Segundo Casarotto Filho (2009), basicamente, o estudo do sistema produtivo compõe-se de três etapas: definição das estratégias de produção, opção tecnológica e fatores de produção e, por fim, a caracterização do sistema produtivo.

3.2.1 Definição das estratégias de produção

Uma das chaves do sucesso das organizações japonesas e alemãs, através da manufatura, apontadas por Hill (1989), foi a integração das perspectivas funcionais com a estratégia corporativa, ou seja, a estratégia funcional de produção refletida em processos e produtos consistentes com as estratégias globais, capazes de acompanhar a dinâmica do mercado mundial.

Hayes e Wheelwrigt (1984) e Hill (1989) apresentam seis pontos de definição da estratégia de produção:

• Ciclo do produto e do processo: o primeiro passo na determinação da estratégia de produção é a prospecção dos ciclos de vida do produto e do processo. Este

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exercício será o ponto de partida para a projeção da expansão da fábrica e seu posicionamento atual e futuro na matriz produto x processo.

• Tecnologia do produto e do processo: duas definições devem ser feitas, o posicionamento inicial e a evolução do posicionamento.

• Nível de integração vertical: consiste explicitamente na política de negócio relativa à dependência de parceiros e terceirização de funções auxiliares.

• Investimentos em produto e processo: é a definição dos investimentos permanentes adequados às velocidades de inovação do produto e de evolução da tecnologia do processo, e a definição da tecnologia a deter ou comprar.

• Política de recursos humanos na manufatura: consiste no detalhamento da política de gestão, ou seja, na definição de políticas específicas, como: remuneração, participação, delegação e qualidade da mão de obra.

• Qualidade, programação e controle: é a definição das linhas mestras para o sistema de garantia da qualidade e gerenciamento da produção e custos.

As estratégias com produtos ou serviços é uma forma que o empresário tem de despertar o interesse do cliente para negociar com sua empresa. Importante saber o que seu cliente procura em seu negócio, de forma a atender às suas necessidades e expectativas.

3.2.2 Opção tecnológica e fatores de produção

Cabe a busca no ambiente técnico, tecnologias compatíveis com o produto e a estratégia de produção. É necessário um levantamento do histórico evolutivo, qualitativo e quantitativo de sua receptividade, bem como a antevisão das perspectivas de evolução. Atenção deve ser dada ao aproveitamento da tecnologia em uso pela organização, pela possibilidade de economia em novos investimentos.

A estratégia de tecnologia da informação, segundo Lemos et al. (2012, p. 107), “Tem como objetivo o alinhamento de pessoas, processos, ambientes e estruturas com a estratégia da organização, usando como elemento de ligação a informação gerada por um aparato tecnológico desenvolvido de modo a sustentar sua realização”.

3.2.3 Caracterização do sistema produtivo

A caracterização do processo produtivo é um detalhamento da opção tecnológica necessária para aumentar a certeza das projeções de investimentos, receitas e custos; e também para dimensionar a fábrica para dar condições ao início da etapa da engenharia básica.


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O arranjo físico é a maneira como se encontram dispostos fisicamente os recursos que ocupam espaço dentro da instalação de uma operação. A disposição dos arranjos físicos pode ajudar no sistema produtivo de uma organização. Os tipos básicos de arranjos físicos são: processo; produto; posicional; celular; e flexível.

3.3 INFORMAÇÕES DE LOCALIZAÇÃO

Onde localizar suas operações é uma das mais importantes decisões de longo prazo sobre custos e receitas de uma organização. Custos de transporte podem alcançar até 25% do preço de venda do produto, uma boa escolha de localização pode reduzir os custos totais em até 10% (HEIZER; RENDER, 1990).

A decisão sobre a localização das operações da fábrica não é a única a ser tomada, a organização tem que levar em consideração a distribuição, e deve levar em conta que a localização dependerá da estratégia de comercialização: quantidade, prazo, distribuição do mercado e outras variáveis. Deve observar também estratégias de produção: produto, processo, fatores de produção e outras variáveis.

O estudo da localização de uma fábrica ou sistema de operações é algo muito complexo, que leva em consideração a distribuição, o mercado e a produção.

3.3.1 Logística x Localização

Enquanto a logística é a arte de administrar o fluxo de materiais, da fonte de matérias-primas ao usuário, a localização é um parâmetro a ser determinado. Segundo Lemos et al. (2012, p. 107):

A estratégia de logística diz respeito ao gerenciamento da cadeia de abastecimento (supply chain management), apresenta dimensão fundamental na geração de vantagens competitivas, a logística apresenta-se como um grande desafio das organizações. Envolve, entre outros aspectos, as políticas de aquisição/estoques, a flexibilidade e a rapidez da colocação de insumos no processo produtivo ou do produto final ao cliente, a capilaridade e o poder de penetração nos mercados.

O sistema logístico é composto pelos seguintes itens:

• Estoque• Aquisição e controle de matérias-primas• Aquisição de serviços terceirizados• Meios de transporte• Capacidade de produção e flexibilidade• Comunicação e controle• Recursos humanos• Respeito ao meio ambiente.

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No estudo da viabilidade de um negócio, a análise da logística será uma espécie de check ou compatibilização das decisões sobre comercialização e produção com as decisões sobre localização.

3.3.2 Relação da logística com estratégias globais

Dois tipos de estratégias globais têm forte influência nos estudos logísticos: estratégia de competitividade e a estratégia de produto/serviço.

• Estratégia de competitividade: a situação mais simples é a da estratégia de foco de mercado (com liderança de custo). Isso implica produtos padronizados voltados para determinado segmento e com distribuição dedicada. No entanto, à medida que se abre o mercado a vários segmentos e se busca a diferenciação do produto, esquemas alternativos de distribuição e aquisição passam a ser obrigatórios para manter uma responsividade adequada.

• Estratégia de produto/serviço: estratégia de verticalização à montante, em geral, favorecem a logística, pois normalmente, à medida que se sobe na cadeia, tende-se a chegar a uma matéria-prima apenas, a própria matéria-prima que dá origem à cadeia. Exemplo seriam as áreas de madeira, papel, metais, entre outras.

A logística está cada vez mais presente no cotidiano, evoluindo de um mero departamento organizacional, passando para um importante centro estratégico organizacional.

3.4 INFORMAÇÕES SOBRE INVESTIMENTOS E RECURSOS

A análise econômica financeira inclui o equacionamento dos recursos necessários ao projeto. A análise econômico-financeira tem uma metodologia flexível, visto que a resposta necessária pode ser diferente para cada situação de projeto. Por exemplo: em uma expansão de capacidade, um tipo de resposta pode ser o retorno do investimento incremental. Já num projeto associado a um novo produto, a resposta pode ser o preço mínimo obtido para esse novo produto. Projetos de novas unidades podem ser tratados isoladamente, ao passo que expansões, modernizações e relocalizações devem levar em consideração o incremento em relação à situação atual.

Pode-se listar uma série de tipos de respostas exigíveis de uma análise econômico-financeira:

• Montante dos investimentos• Financiamentos• Montante de recursos próprios• Custo dos produtos


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• Preços possíveis• Retorno do investimento próprio• Risco de pagamento do financiamento• Possibilidades de pagamento de dividendos• Índices de produtividade dos recursos• Índices de risco financeiro• Sensibilidade econômico-financeira a fatores externos

As respostas funcionam como um feedback para decisões já tomadas durante o estudo da viabilidade do negócio, pois só agora se possui um nível mais preciso de informações. Isso implica que até decisões em nível de estratégia global podem ser revistas, e inclusive as políticas, especialmente as de negócios, por exemplo, os riscos ou o endividamento.

Passamos a analisar o fluxo para elaboração da análise econômico-financeira.

• Investimento fixo: dimensionamento do investimento fixo, como terrenos, construção civil, equipamentos de produção, instalações industriais, infraestrutura administrativa, engenharia, entre outras.

• Projeções de receitas e custos: as receitas são o programa de produção multiplicado pelo preço de mercado dos produtos, obtido no estudo de mercado. A análise deve ser flexível para aceitar diversas hipóteses de preços, no caso de novos produtos ou de produtos com preços sensíveis a variações do ambiente, quer seja econômico, cultural ou tecnológico.

• Capacidade de giro próprio: a estrutura do capital de giro deve ser confrontada com uma nova situação após o projeto para apurar o adicional necessário, ou, em certos casos, um enxugamento gerador de caixa. Em alguns casos, a adequação do capital de giro pode representar um verdadeiro saneamento financeiro, trocando o financiamento de curto prazo por linhas de longo prazo.

• Financiamento: políticas de negócios relativas à formação do capital, reinvestimento, novos aportes, endividamento e custo de empréstimos de longo prazo devem orientar a previsão de fontes e quantidade de recursos para financiar o projeto.

• Cronograma de usos e fontes dos recursos: proporciona um cronograma com um exercício de previsão de implantação de projeto com a discriminação dos investimentos, a estruturação das fontes de financiamento e os aportes de recursos próprios, conforme a disponibilidade dos recursos.

• Projeção de resultados: as projeções de receitas, custos, despesas, depreciações e amortização de despesas pré-operacionais possibilitarão projetar o demonstrativo de resultados, apurando-se o resultado líquido anual.

• Projeto de fluxo de caixa: Com base nas projeções de resultados e de amortizações de financiamento, pode-se projetar os fluxos de caixa para o empreendimento e para o acionista.

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• Índices de produtividade do ativo: Com o cruzamento das informações do quadro de usos e fontes como as da projeção de resultados, é possível obter indicadores de produtividade de contas do ativo. Rentabilidade dos recursos próprios, rotação do ativo fixo, do capital de giro ou de alguns de seus componentes, receitas por unidade de ativo são alguns dos itens obtidos.

• Índices de produtividade de recursos circulantes: com base nas projeções de resultados pode-se cruzar as receitas com diversos tipos de custos, e obter índices de produtividade de fatores de produção pelo índice receita por unidade de fator, ou pela divisão do lucro pela receita, obtendo a lucratividade, ou ainda os índices de ponto de equilíbrio econômico, ou financeiro.

• Capacidade de pagamento: A capacidade de pagamento dos exigíveis de longo prazo (financiamentos) gerará um feedback para a estruturação do quadro de usos e fontes, ajudando a dimensionar o grau máximo possível de participação de financiamentos no projeto.

• Cálculo do retorno do investimento: uso de indicadores como TIR, VPL, EVA, Índice de lucratividade, payback são indicadores recomendados para análise do retorno do investimento.

o TIR (taxa interna de retorno) é uma técnica sofisticada de orçamento de capital, trata-se de uma taxa de retorno composta que a empresa obterá ao investir em um projeto, considerando as entradas de caixa previstas. Gitman (2010) afirma que, ao aceitar apenas projetos com TIRs superiores ao custo de capital, a empresa aumentará seu valor de mercado e a riqueza dos acionistas, como também evidencia se a oportunidade de investimento é viável para o investidor.

o VPL (valor presente líquido), também conhecido como valor atual líquido (VAL), é o critério mais recomendado por especialistas em finanças para decisão de investimento. Esta recomendação está fundamentada no fato de que o VPL considera o valor temporal do dinheiro (um recurso disponível hoje vale mais do que amanhã, porque pode ser investido e gerar juros). Além disso, permite uma decisão mais acertada quando há dois tipos de investimentos, pois, ao considerar os fluxos futuros a valores presentes, os fluxos podem ser adicionados e analisados conjuntamente (FONSECA; BRUNI, 2016).

o Payback corresponde ao período de tempo necessário para que as entradas de caixa se igualem ao valor a ser investido, ou seja, o prazo de recuperação de um investimento. O Payback descontado é bem semelhante ao Payback, o que difere é que nele calcula-se o tempo de retorno do capital investido a partir do valor presente dos fluxos de caixa, considerando o custo de capital (FONSECA; BRUNI, 2016).

• O método do índice de lucratividade compara o valor presente das entradas futuras de caixa com investimento inicial de um projeto, conforme a fórmula: IL = (VP DO Fluxo de caixa/ Investimento Inicial). Nesse método, apenas


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projetos com índice de lucratividade maiores ou iguais a um são aceitos. Dessa forma, o mesmo resultado é encontrado através da abordagem do valor presente líquido e do IL, devendo ser tomadas as mesmas precauções quanto à taxa de desconto utilizada para o cálculo do valor presente dos fluxos de caixa.

FONTE: FANTI, Leonardo Donizete. The use of the techniques of net present value, internal rate of return and discounted payback: a feasibility study of investment in breda group ltda. ESAFIO Desafio On-line, Campo Grande, v. 3, n. 1, Jan./Abr. 2015.

A análise dos indicadores financeiros é uma forma importante de medir seu desempenho. Através das análises financeiras os gestores conseguem ter uma visão mais clara da situação e desempenho organizacional.


Dez motivos para investir em prospecção corporativa

Antes de mais nada, vale a pena lembrar que quando falamos em prospecção corporativa, estamos nos referindo à etapa inicial do processo comercial da venda consultiva ou técnica. Embora a prospecção corporativa tenha sido tradicionalmente realizada pelos vendedores corporativos, a tarefa vem sendo transferida para o departamento de marketing. O motivo é muito simples: a prospecção corporativa é uma atividade destinada à geração de demanda e não ao fechamento de negócios. E o marketing é quem tem a responsabilidade de definir estratégias, dentre delas, a geração de demanda. Daí a razão de estar assumindo a prospecção.

É claro que há outras formas de gerar demanda para conquistar clientes. A publicidade, os eventos, as feiras e o chamado marketing “boca a boca” são bons exemplos e cada um se aplica adequadamente a situações diferentes. As grandes vantagens da prospecção corporativa aparecem nos negócios que trabalham com equipes de vendas consultivas ou técnicas. Nesse perfil de venda, os ciclos de fechamento de negócios são relativamente longos, durando mais de três meses. E o trabalho requer um acompanhamento cuidadoso de cada passo. Um erro pode significar tempo e dinheiro gastos à toa.

E se você ficou interessado em aproveitar o potencial da prospecção corporativa, preparamos 10 motivos para fazer desse serviço uma forma de geração de demanda para o seu negócio:

1. Aumenta o volume de negóciosProspectos qualificados em maior número aumentam o volume de negócios,

o que também aumenta as vendas pela conquista de novos clientes.

2. Aborda empresas que não procuram pela sua empresaA prospecção corporativa faz contato com as empresas e pessoas que não

procuram pela sua empresa, abordando o público-alvo de forma ativa.

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3. Acelera o ritmo de geração de novos negóciosA geração de demanda pela prospecção corporativa gera contato direto

com clientes potenciais de forma contínua e sistemática, aumentando o ritmo de geração de novos negócios.

4. Encurta o processo comercialQuando a função de qualificação e prospecção é realizada de forma

especializada, o departamento comercial foca a sua atividade no fechamento de negócios, agilizando o fechamento de novos negócios.

5. DiscriçãoCom prospecção corporativa, a empresa conversa com seu público-alvo

de forma direta. O que é uma vantagem frente às campanhas publicitárias, por exemplo, que divulgam informações valiosas sobre sua estratégia e podem chegar à concorrência.

6. AntecipaçãoEm vendas, quem chega primeiro define as regras. Adiante-se! A prospecção

corporativa tem a grande vantagem de gerar a demanda antes da concorrência.

7. Otimizar a atividade da equipe comercialQuando a atividade de prospecção corporativa é realizada pelo marketing, a

área comercial pode estar focada no fechamento de negócios, podendo ser melhor aproveitada.

8. EconomiaAlém de apresentar resultados de maior qualidade, a prospecção

corporativa é mais barata do que outras ferramentas de geração de demanda.

9. PrecisãoA atividade de prospecção corporativa tem por missão conversar com as

pessoas que tomam decisões na área que interessa para o serviço que você oferece.

10. Banco de dados diferenciadoAlém de gerar demanda imediata, a atividade de prospecção corporativa

cria bancos de dados qualificados que identificam as pessoas-chave e outras informações fundamentais para o mercado.

FONTE: Disponível em: <http://mundoiva.com/br/?p=136>. Acesso em: 23 jan. 2017.

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RESUMO DO TÓPICO 4


• O empreendedor precisa pensar se há um mercado real ou potencial para sua ideia.

• Nos estudos da concorrência, o empreendedor deve buscar informações como: número de competidores, alcance de seus canais de distribuição, suas políticas de preços e suas vantagens competitivas.

• A análise da viabilidade de estudo ocorre através da identificação de se a empresa tem capacidade de oferecer o produto no presente e no futuro. O empreendedor deve levar em consideração se é possível fabricar o produto ou prestar serviço. Deve refletir sobre o que é necessário para fornecer o produto ou serviço.

• O tipo e a incidência do controle governamental devem ser levados em consideração na avaliação de uma oportunidade. Os ramos de atividades nessa situação ficam submetidos à inconstância, já que as mudanças nas regras são frequentes.

• Um ponto importante em um empreendimento é o dinheiro. O empreendedor precisa calcular muito bem o quanto de dinheiro vai precisar e quanto ele tem. Isso é importante para saber se será necessária a ajuda de investidores, ou se o empreendedor vai poder arcar com todo o investimento inicial.

• Para elaboração de um estudo de viabilidade de negócio, devemos seguir quatro parâmetros: Informações de mercado; Informações de localização; Informação de produção; e Informação sobre investimentos e recursos.

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AUTOATIVIDADE

1 Podemos alcançar os objetivos do estudo do mercado respondendo a algumas perguntas. Quais são estas perguntas?

2 O estudo do sistema produtivo compõe-se de três etapas: (i) definição das estratégias de produção; (ii) opção tecnológica e fatores de produção; e, por fim, (iii) a caracterização do sistema produtivo. Quais são os cinco pontos de definição da estratégia de produção? Comente cada um deles.

3 Dois tipos de estratégias globais têm forte influência nos estudos logísticos: estratégia de competitividade; e a estratégia de produto/serviço. Comente cada uma delas.

4 A análise econômico-financeira aborda um fluxo de informações bem extenso. Cite, pelo menos, cinco destas informações do fluxo.

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UNIDADE 2

ESTRATÉGIAS, ATITUDES E TÉCNICAS DE PROSPECÇÃO


PLANO DE ESTUDOS


• compreender os principais conceitos das estratégias empreendedoras para o crescimento do negócio;

• realizar estudos de planejamento para melhorar a competitividade nos novos negócios;

• analisar criticamente os procedimentos para o desenvolvimento no mercado, bem como o produto, a diversificação e as finanças;

• apresentar modelos para garantir a continuidade duradoura dos negócios e o seu sucesso para o crescimento.

Esta unidade está organizada em dois tópicos. Ao final de cada tópico você encontrará atividades que lhe darão uma maior compreensão dos temas abordados.

TÓPICO 1 – ESTRATÉGIAS DE PROSPECÇÃO: NOVOS NEGÓCIOS, DESENVOLVIMENTO DE ESTRATÉGIAS PARA A SOBREVI- VÊNCIA DO NEGÓCIO

TÓPICO 2 – ATITUDES E TÉCNICAS DE PROSPECÇÃO: RECOMPENSAS E CRESCIMENTO DO NEGÓCIO

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TÓPICO 1

ESTRATÉGIAS DE PROSPECÇÃO: NOVOS NEGÓCIOS,

DESENVOLVIMENTO DE ESTRATÉGIAS PARA A

SOBREVIVÊNCIA DO NEGÓCIO

UNIDADE 2

1 INTRODUÇÃO

Ao iniciar um negócio o empreendedor deverá, antes de tomar algumas decisões, criar estratégias para que sejam alcançados os objetivos necessários para uma nova entrada ou o crescimento de um negócio já existente.

Para tanto, é importante observar e aprender alguns conceitos, como o que é estratégia, que ao longo da unidade será apresentada por inúmeros autores que descrevem a necessidade de um planejamento como mais uma estratégia que leva ao crescimento do negócio.

O empreendedor deverá se ater ao ramo de negócio em que estará inserindo essa nova entrada, sendo importante a busca por informações através de pesquisas de mercado, para tomar decisões em qual segmento e posicionamento terá mais vantagem e mais facilidade de penetração no mercado. Vale lembrar que é muito mais fácil inserir um negócio novo, que ainda não exista no mercado, do que entrar em um mercado já pulverizado, ou seja, onde existem inúmeros concorrentes há muito mais tempo no mercado.

Nossos estudos estão voltados para a apresentação de inúmeras estratégias para vários negócios, sendo considerados genéricos. Portanto, deve-se ter cuidado para que, dependendo do negócio, o empreendedor busque maiores informações acerca do negócio que está desejando inserir no mercado. Muitas empresas quebram por falta de conhecimento do ramo de negócio em que estão inseridas.

Para finalizar, a unidade apresenta algumas sugestões para o desenvolvimento de estratégias para a sobrevivência do negócio, ou seja, como desenvolver o produto, as finanças, o mercado, entre outras situações que possam auxiliar na busca da melhor estratégia para que o negócio alcance o tão sonhado sucesso.

UNIDADE 2 | FUNDAMENTOS CONCEITUAIS

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2 ESTRATÉGIAS DE PROSPECÇÃO

Para que um negócio seja bem competitivo no mercado globalizado, é necessário realizar muitas ações para a sua sobrevivência, e uma delas, considerada muito importante e uma das principais, é a estratégia para o negócio, ou seja, qual ou quais informações a empresa deverá obter para garantir que seu negócio proporcione um crescimento contínuo, garantindo o emprego dos funcionários e até a sobrevivência do empreendedor.

Quando se busca uma definição para estratégia, são observadas grandes diferenciações e conotações no contexto entre os autores, tanto na esfera teórica da academia quanto no dia a dia nas organizações. Existe uma evolução natural das coisas, inclusive na teoria, e mais ainda na prática, portanto, durante décadas foram percebidas várias contribuições dos mais diversos pesquisadores da área de administração, mais propriamente dito, na gestão estratégica.

Muitas dessas teorias eram apenas modismo e outras foram aplicadas na vida real das organizações, as quais trouxeram uma grande competitividade, gerando o desejado crescimento das empresas. Mintzberg e Quinn (2001, p. 23), em seus estudos, têm afirmado “que em estratégia não há uma única definição totalmente aceita, mas que, entretanto, concordam nas definições reconhecidamente válidas”.

Pode-se perceber que há muitas definições para o termo estratégia, os pesquisadores mais conceituados apresentam em suas teorias qual o propósito de uma gestão estratégica.

Para Andrews et al. 1982 (apud MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2004, p. 28), a estratégia na visão dos autores tem como definição: “é a junção entre a viabilidade, a oportunidade e qualificação que dispõe uma organização em seu ambiente”.

Ansoff (1965, p. 18) apresenta a estratégia com um modelo mais técnico: “O negócio em que está inserido; as tendências que se verificam; decisões dos fatos passados de primeira ordem; características de portfólio; e nicho de competitividade”.

Porter (2005, p. 38) e Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2004, p. 32) afirmam que a estratégia “é a escolha de um sentido único que possa ser valiosa baseada em sistemas de atividades com a necessidade de inserir certas dificuldades e difíceis de plagiar, geralmente agregando valor”.

Para Schumpeter (1950 apud MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2004) e Drucker (1997), a estratégia pode ser visualizada tais como as mais diversificadas combinações, geralmente procurando explorar novas oportunidades para o futuro.

De acordo com Bruner (1990 apud MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2004), a estratégia na visão dos autores é percebida como um conceito, assim, a transformação e a execução da estratégia é a efetivação de um conceito.

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TÓPICO 1 | ESTRATÉGIAS DE PROSPECÇÃO: NOVOS NEGÓCIOS,DESENVOLVIMENTO DE ESTRATÉGIAS PARA A SOBREVIVÊNCIA DO NEGÓCIO

Senge e Quinn (1990 apud MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2004, p. 24), afirmam que a estratégia “é um processo de aprendizagem crescente, independentemente se individual ou coletivo, porém, a estratégia tem como finalidade, ao longo do tempo, fornecer o desenvolvimento dos procedimentos contínuos para que a organização aprenda a crescer”.

Como se pode perceber, apesar do grande número de definições sobre estratégia, uma situação é comum entre todas elas, ou seja, faz com que a empresa siga um caminho para o crescimento necessário do negócio e que busque agregar valor no processo de desenvolvimento para o crescimento da organização.

3 GERENCIAMENTO DE ESTRATÉGIAS EMPREENDEDORAS PARA EXPLORAÇÃO DO CRESCIMENTO E DE NOVOS NEGÓCIOS

Todo negócio utiliza o recurso de admissão de uma nova entrada, ou seja, pode-se entender que é a introdução de um novo produto em um mercado já solidificado, criar uma organização e, por fim, inserir um produto em um mercado novo. Essa situação é encarada pelo empreendedor como uma faca de dois gumes: de um lado, a novidade se torna um desafio, é muito grande; e por outro lado, algo novo e raro no mercado, tendo um diferencial perante os outros concorrentes (HISRICH; PETERS; SHEPHERD, 2009).

Ao iniciar um negócio, ou um ramo de negócio já presente no mercado, é necessário o gerenciamento de estratégia empreendedora, a qual representa um conjunto de decisões, ações e reações, buscando aumentar as vantagens competitivas, minimizar os custos com a exploração de novas oportunidades (HISRICH; PETERS; SHEPHERD, 2009).

NOTA

NOTA

A estratégia é uma necessidade para que o negócio possa seguir adiante, prevendo mudanças necessárias quando alguma situação externa possa ocasionar conflitos com os desejos da organização no seu crescimento.

Nova entrada = Oferecer um produto novo a um mercado sólido ou novo, oferecer um produto estabelecido no mercado novo ou criar um novo tipo de negócio.


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O princípio básico da estratégia do empreendedorismo está dividido em três estágios e apresenta os componentes necessários para a identificação da geração de uma nova entrada, assim como a exploração para uma nova entrada. Hisrich, Peters e Shepherd (2009) apresentam os três estágios estratégicos para as novas entradas.

• Estágio 1: A geração de uma nova entrada – é uma combinação dos resultados do conhecimento, entre outros recursos, em que a nova entrada tenha uma difícil configuração para imitação dos seus concorrentes.

• Estágio 2: Exploração de uma nova oportunidade de entrada - Se for suficientemente atrativa a nova entrada para a exploração, o desempenho da empresa dependerá de uma estratégia significativa de entrada, da redução de riscos, o modo da empresa se organizar, e, principalmente, das competências do empreendedor e da equipe administrativa da organização.

• Estágio 3: Malha de realimentação de recursos: O empreendedor não deve apenas ficar focado em uma nova entrada, mas sim em diversificar e explorar novas entradas, lembrando que o ciclo de vida útil de um produto pode chegar à sua maturação e após decair; o mesmo pode ocorrer com a organização, em caso de não desenvolvimento de novas entradas.

FIGURA 1 – ESTRATÉGIA EMPREENDEDORA: OS TRÊS ESTÁGIOS DA NOVA ENTRADA

FONTE: Hisrich, Peters e Shepherd (2009)

NOTA

A estratégia empreendedora é um conjunto de decisões, ações e reações.

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A estratégia do empreendedorismo tem como base a busca constante por modernidade no gerenciamento para maximizar os ganhos e minimizar os custos, mas na essência do negócio poucos ainda conseguem gerenciar de forma eficiente a empresa.

Bernardi (2011) apresenta algumas estratégias que as organizações devem seguir como modelo de administração, propondo uma maior fluidez e flexibilidades da tomada de decisão.

• Interação cooperativa e sistêmica.• Planejamento, organização e controle social desenhados para flexibilidade e

iniciativa.• Constantes autocríticas em suas práticas.• Programas e projetos inovadores frequentes.• Mudanças são necessárias.• Ênfase maior no potencial das mudanças do que nos resultados de curto prazo.• Entendimento das características culturais da organização e incentivo à

iniciativa, consciente de aí encontrar a fórmula da flexibilidade e adaptabilidade.

É necessário que as empresas estejam sempre em constante modernidade para conviver com as mudanças que acontecem no mercado, economia, diversidade, caos, conflitos e a globalização, buscando sempre novas abordagens, percepções, intuição e a flexibilidade para gerar conhecimento e o desenvolvimento na tomada de decisões nos momentos turbulentos.

Após a definição da nova entrada ao mercado, o empreendedor deve seguir algumas regras do gerenciamento da estratégia para buscar competitividade. Bernardi (2011) apresenta algumas estratégias que o empreendedor e/ou a equipe administrativa deverá seguir para o correto direcionamento da empresa.

QUADRO 4 – ESTRATÉGIA NOVA ENTRADA

Enfoque e objetivos

Consolidação: Muito típico nas empresas, é onde existe a necessidade de sobrevivência, manutenção ou retorno a uma condição de equilíbrio, para atingir os seus objetivos, viabilizados por estratégias de apoio.

Estratégias

Liderança em custos:• Curva de experiência• Economias em escalas• Redução de custos• Controle de custos• Volume de vendas• Preços agressivos• Investimentoem

tecnologias e equipamentos

• Métodos quantitativos e medições de desempenho

• Produtos personalizados.


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Crescimento: Comum nas empresas, é onde se torna viável a escolha de estratégias de apoio, custo, diferenciação ou foco.

Diferenciação:• Design de produtos• Imagem• Marca• Marketing• Desenvolvimento do

produto• Métodos qualitativos

de medição de desempenho

• Produtos e marcas personalizadas.

Diversificação: Buscam novos objetivos quando percebem o esgotamento do modelo atual.

Foco:• Segmentação do

mercado• Especialização em

linhas e mercado• Combinação das

estratégias de custo e diferenciação.

FONTE: Adaptado de Bernardi (2011)

3.1 ESTRATÉGIAS QUANTO AO ENFOQUE

Apesar da complexidade, a organização tem a necessidade de criar uma estratégia bem elaborada, devendo estar de acordo com todas as possíveis variáveis de todo o modelo sistêmico que inclui os valores e objetivos.

NOTA

NOTA

Uma observação que deverá ser levada em consideração pelo empreendedor e a equipe administrativa é que cada modelo de negócio demanda uma estratégia com menor ou maior ênfase aos itens apresentados no quadro acima.

A elaboração de uma estratégia é muito específica e particular de cada empresa (BERNARDI, 2011).

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Nos quadros a seguir, Bernardi (2011) descreve algumas estratégias genéricas de formas isoladas e combinadas para um modelo genérico de organização.

QUADRO 5 – MODELO DE ORGANIZAÇÃO QUANTO À PRODUÇÃO

Verticalização de insumos CaracterísticasProdução própria, terceirizada, ou num conceito de rede, aliança, fusão ou, ainda, a aquisição da matéria para o produto final.

• Aumenta a complexidade na produção, se própria.

• Reduz os custos unitários.• Garante suprimentos.• Melhora as margens.• Aumenta as vendas para terceiro,

caso não produza especificamente o produto.

• Reduz a dependência de fornecimento.

• Perde flexibilidade no suprimento.• Necessita de investimentos fixos

consideráveis, se próprios ou por fusão/aquisição.

• Desvia a atenção do produto principal.

Risco: Moderado a alto.Verticalização de produtos

intermediáriosCaracterísticas

Produção de mercadorias ou serviços ao consumidor final que eram efetuados na própria empresa. Essa produção poderá ser própria, terceirizada ou em um conceito de rede, aliança, fusão ou aquisição.

• Aumenta a complexidade na produção, se própria.

• Aumenta as vendas.• Reduz os custos de marketing da

linha original.• Reduz os custos de produção.• Possibilita a geração de mais lucros.• Possibilita a concorrência com

antigos clientes.• Aumenta a linha de produtos.• Possibilita investimentos fixos e de

giro.• Desvia os recursos e a atenção para o

produto principal.Risco: Alto, consideram-se novos produtos e novos mercados.

Racionalização da produção CaracterísticasCom as mudanças no processo, a empresa busca uma padronização em sua produção, buscando alianças, especialistas, parceiros ou terceirização.

• Reduz os custos de produção.• Possibilita atenção no produto final.• Disponibiliza menor necessidade de

capital de giro.• Possibilita aumento de custos de

distribuição.


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Risco: Baixo a moderado, especialmente quanto a parcerias e terceirização.Desenvolvimento tecnológico Características

A tendência das empresas é na busca por aumentar sua eficiência operacional com o auxílio da tecnologia, na manufatura, nos equipamentos e, principalmente, nos processos. Esses desenvolvimentos podem ser tanto próprios, terceirizados ou estruturados por um conceito de rede, aliança, fusão ou aquisição.

• Custos variáveis caem • Os investimentos são fixos.

Risco: Baixo a moderado, conforme o grau de desenvolvimento da tecnologia.Expansão da capacidade Características

A empresa começa a preparar sua capacidade produtiva acima das necessidades atuais, preparando-se para o futuro. Essa expansão pode ser tanto própria, terceirizada ou estruturada por um conceito de rede, aliança, fusão ou aquisição.

• Capacidade de atendimento ao mercado.

• Aumento de custos unitários.• Investimentos pesados.• Ociosidade.

Risco: Alto e muito dependente dos eventos e tempoFONTE: Adaptado de Bernardi (2011)

QUADRO 6 – MODELO DE ORGANIZAÇÃO QUANTO AO MARKETING

Iniciar um mercado CaracterísticasCom uma demanda que a própria empresa produz de um novo produto e que é pioneira, detendo uma vantagem tecnológica.

• Inovação e iniciativa.• Criação de condições futuras.• Altos investimentos.• Altos custos de desenvolvimento.• Altos custos de marketing.• Exigência de alta qualidade em

serviços e aplicações. Risco: Altíssimo, mesmo porque não há parâmetros de mercado.

Racionalização de canais de distribuição e mercado Características

Tem como base criar uma maior eficiência na rede de distribuição, com uma variada seleção de canais de distribuição. Esses novos canais de distribuição podem ser tanto próprios, terceirizados ou estruturados por um conceito de rede, aliança, fusão ou aquisição.

• Menores custos e investimentos em distribuição.

• Pode-se perder vendas, mas ganhar em lucros.

• Vendas podem crescer se a distribuição for crucial.

• Menores investimentos em estoques.• Pode-se perder vendas para a

concorrência.• Investimentos adicionais.

Risco: Moderado.

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Novos produtos no mesmo mercado CaracterísticasCom o conhecimento do mercado, a empresa busca introduzir novos produtos. Os novos produtos podem ser tanto próprios, terceirizados ou estruturados por um conceito de rede, aliança, fusão ou aquisição.

• Desconcentração de produtos.• Crescimento de vendas.• Redução dos custos unitários pelo

uso da capacidade.• Crescimento dos estoques e

necessidades de giro.• Investimentos fixos.• Complexidade maior se a

diversificação não for bem analisada.Risco: Moderado a alto

Novos mercados com o mesmo produto Características

Esse modelo apresenta uma situação em que a empresa busca novos mercados introduzindo os produtos devido à sua experiência. Os mesmos produtos podem ser tanto próprios, terceirizados ou estruturados por um conceito de rede, aliança, fusão ou aquisição.

• Desconcentração de mercado.• Crescimento do volume de vendas.• Redução do custo unitário se houver

folga de capacidade.• Tendência de redução dos custos de

vendas.• Investimentos em pesquisa de novos

mercados.• Maior necessidade de capital de giro.• Investimentos fixos se a capacidade

estiver no limite.Risco: Baixo a moderado

Novos produtos em novos mercados CaracterísticasA organização procura introduzir novos produtos em novos mercados. Tal introdução pode ser tanto própria, terceirizada ou estruturada por um conceito de rede, aliança, fusão ou aquisição.

• Crescimento de vendas.• Crescimento de custos.• Aumento da necessidade de giro.• Aumento de investimentos.• Custos de desenvolvimento de

produtos e de mercado.Risco: Altíssimo

Fatia de mercado (Market share) CaracterísticasA empresa procura desenvolver a sua estratégia de marketing, verificando os preços, linhas, serviços, atendimento, propagandas, entre outros modelos para ganhar mercado. Os ganhos podem ser tanto próprios ou estruturados por um conceito de rede, aliança, fusão ou aquisição.

• Crescimento de vendas.• Utilização de capacidade.• Menores custos.• Margens mais apertadas.• Maior necessidade de capital de giro.• Reação da concorrência.• Investimentos.• Despesas em vendas.

Risco: Alto


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Racionalização da linha de produtos CaracterísticasA empresa procura concentrar seus esforços em produtos com os quais já possui experiência de mercado e que haja maior lucratividade. Nos demais produtos a empresa pode terceirizar a produção ou estruturá-la por um conceito de rede, aliança, fusão ou aquisição.

• Redução das necessidades de giro.• Ganho em lucratividade.• Perda de volume de vendas.• Geração de capacidade ociosa.

Risco: Baixo a moderado.FONTE: Adaptado de Bernardi (2011)

QUADRO 7 – MODELO DE ORGANIZAÇÃO QUANTO À ATIVIDADE E OS NEGÓCIOS

Concentração CaracterísticasA empresa busca manter o foco nas suas atividades operacionais, no produto ou na linha que apresenta maior rentabilidade.

• Redução de custos.• Melhoria do retorno.• Foco e concentração dos recursos.• Dependências.• Capacidade ociosa.• Perda de vendas a curto prazo.

Risco: Baixo a moderado.Manter posição Características

A empresa traça uma estratégia para garantir sua sobrevivência mantendo uma posição adequada de participação e competitividade.

• Crescimento das vendas no ritmo do setor.

• Manutenção de margens.• Investimentos para manter posição.

Risco: BaixoFONTE: Adaptado de Bernardi (2011)

Ainda sobre o gerenciamento de estratégias nas atividades de negócios, Bernardi (2011) apresenta algumas situações que podem ser usadas:

Status Quo: Em que a organização deixa de investir por um longo período e inicia-se uma debilitação a longo prazo.

Sobrevivência: Esse modelo de estratégia faz com que a empresa fique centralizada apenas na manutenção de sua existência, dependendo muito das condições adversas, diminui drasticamente o investimento, reduz seus custos e em um longo período inicia-se a debilitação.

Abandono: Finalmente a empresa inicia o desinvestimento na unidade, na sua linha, pois percebeu a sua inviabilidade econômica no mercado.

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Aperfeiçoamento de métodos e funções: Neste modelo, a organização investe em novos processos, sempre prescrevendo o melhoramento do desempenho operacional global, é nesse método que se encontram estratégias modernas e diferenciais estratégicos que as empresas necessitam para sua competitividade global.

Tradicional redução dos custos: A organização busca obter em sua estratégia a redução dos custos de forma geral.

Estratégias para ramos pulverizados

O modelo de negócio pulverizado acontece quando uma empresa não é predominante com seu produto ou serviço, ou seja, é a existência de muita concorrência no mesmo mercado. Podemos usar como exemplo lojas, supermercados, postos de combustíveis e, o mais cobiçado, o mercado livre de vendas e-commerce. É nesse ramo que se encontra um grande número de pequenos e médios negócios, onde não há necessidade de grandes investimentos ou altas tecnologias. Bernardi (2011) apresenta algumas características que formam o modelo do ramo pulverizado.

• Poucas barreiras e fatores restritivos à entrada no mercado.• Baixa economia de escala.• Pouca relevância da curva de experiência.• Vendas e mercado sujeitos a muitas oscilações.• Poder de barganha reduzido.• Alta diversidade de produtos com personalização.

Bernardi (2011) apresenta algumas estratégias que são utilizadas, devido à alta concorrência, para mercados com ramos pulverizados.

• Criação de condições de alguma economia de escala ou curva de experiência.• Busca de padronizações para diversas necessidades do mercado.• Busca de especialização em produto, segmento, consumidor ou área geográfica.

Antes de iniciar um negócio, faça para si próprio as seguintes perguntas referentes a qual ou quais estratégias deverão ser usadas:

1. Quais estratégias predominam no ramo?2. Qual seria a estratégia mais apropriada ao ramo?3. Qual estratégia faria diferença?4. Que estratégia utilizar? Que competências requer? Que estrutura requer? Que

recursos requer? Que cultura requer?


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4 BUSCA DAS VANTAGENS COMPETITIVAS PARA A EXPANSÃO DE NOVOS NEGÓCIOS

Todos os empreendedores, antes de iniciar algum negócio, têm a obrigatoriedade de identificar qual é o melhor negócio a ser implementado no mercado. Como já foi observado, o conhecimento genérico de quais estratégias usar depende do ramo de negócio que se deseja seguir. Para tanto, é necessário pesquisar no mercado o que está em falta, qual o ramo de negócio, seja ele venda de produtos, produção e/ou serviços. Deve-se, antes de mais nada, identificar qual negócio implantar.

4.1 IDENTIFICAÇÃO DO NEGÓCIO

É importante que o empreendedor, antes de iniciar qualquer negócio, realize pesquisa de mercado e identifique a oportunidade, ou ainda, tente inserir um produto ou serviço em um mercado já pulverizado, o que já é um pouco mais difícil, mas que depende de muitas situações estratégicas que deverão ser realizadas.

Para Abell (1991 apud CECCONELLO, 2008), existem quatro categorias para iniciar uma definição do negócio, são elas:

• O processo de planejamento estratégico.

• Estratégias funcionais específicas (mix de mercado, produção, pesquisa e desenvolvimento, políticas financeiras etc.).

• Papel e objetivos de cada unidade de negócio no portfólio global da corporação e grandes orientações estratégicas para atingir tais objetivos.

• Definir as várias atividades empresariais e arenas (mercado) competitivas das quais a empresa participa.

NOTA

Para cada estratégia existe um modelo específico e único a cada ramo de negócio ou nova entrada, não existe uma “receita” pronta, cabe ao empreendedor visualizar qual é o melhor caminho a ser seguido para o seu empreendimento (BERNARDI, 2011).

67


O ponto de partida para inserir um novo negócio ou uma nova entrada no mercado deve levar em consideração alguns aspectos. Um deles equivale ao empreendedor, que por mais que tenha um perfil inovador, muitas vezes peca pela falta de conhecimento em planejamento, estratégia e mercado. Não adianta ser um empreendedor se não tem conhecimento de como administrar um negócio. Por isso, muitas empresas não passam do seu primeiro ano de vida. Observe a seguir duas questões propostas por Abell (1991 apud CECCONELLO, 2008) para definição de um negócio ou nova entrada.

a) A competência-chave do conhecimento ao negócio e/ou alguma habilidade específica especial (serviço ou produto inovador que faça a diferença).

b) Por mercados e/ou segmentos de atividades, ou seja, produtos oferecidos para mercados atendidos (grupo de clientes).

Muitas vezes, um grupo de pessoas está interessado em algum modelo de negócio que tenha uma diferenciação do produto ou serviço, por isso a importância de uma pesquisa de mercado.

4.2 A IDEIA E A OPORTUNIDADE PARA A NOVA ENTRADA

É sabido que para o primeiro passo para uma nova entrada, o empreendedor deverá ter bem clara qual é a ideia e a oportunidade visualizada que garanta uma concepção para um novo negócio, sendo ele pouco concorrido ou algo já existente no mercado. Caso a escolha seja um novo negócio com mercado existente, este exigirá muito mais estudos para colocação no mercado (BERNARDI, 2011).

Segundo Bernardi (2011), a necessidade de um negócio envolve, em primeiro lugar, identificar uma oportunidade, uma ideia, uma possibilidade que abarca competências como: observação, avaliação, associações que envolvem a criatividade, e que na maioria das vezes vai muito além do óbvio e do habitual, e não é uma garantia de sucesso, podendo, muitas vezes, gerar o fracasso, mas que deverão ser levadas em consideração todas as situações, sejam elas positivas ou negativas.

A seguir, Bernardi (2011) apresenta algumas considerações que devem ser visualizadas pelo empreendedor quando existe a intenção de uma nova entrada.

IMPORTANTE

Faça as seguintes perguntas: Em qual ramo estamos? Quais as atividades? Quais as arenas ou mercados competitivos? Essas perguntas são o ponto de partida para a identificação de um novo negócio.


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Observe que não é uma garantia de que o negócio seja um sucesso ou fracasso, tudo depende da vontade do empreendedor de fazer acontecer.

• Identificar as necessidades não atendidas no mercado.• Observar os problemas, como as deficiências que estão no mercado, e melhorar

o que já existe.• Observar as tendências do mercado: tendências e hábitos dos consumidores,

mudanças, novas necessidades, ciclo do negócio.• Procedência da ocupação atual: origem das experiências e observações de

empresas de determinados ramos de negócios.• Identificação de outras aplicações: diferenciadas e específicas aos produtos.• Explorações de hobbies: origem das experiências, tendências e aplicação a um

negócio.• Lançar uma moda/produto/serviço: ideias originais e distintas, dependendo do

momento e as tendências do mercado.• Reproduzir um sucesso: repetir ideias que sejam bem-sucedidas no mercado,

neste ponto deve-se levar em conta a pulverização do produto e/ou serviço no mercado.

4.3 DIFERENCIANDO UMA IDEIA DE UMA OPORTUNIDADE

É muito comum as pessoas ainda não entenderem a diferença entre uma ideia e uma oportunidade, ou seja, quem não quer ter aquela ideia que mais ninguém tem para poder ganhar muito dinheiro de um dia para o outro? No entanto, a maioria das vezes são ideias que já estão no mercado, uma cópia melhorada, pois alguém identificou uma oportunidade, ou pode-se dizer ainda que os clientes estavam insatisfeitos e daí surge uma oportunidade, e não uma ideia. Para um entendimento melhor da diferença entre oportunidade e ideia, Dornelas (2014, p. 63) descreve o seguinte.

A ideia é algo livre, espontâneo, que não tem comprometimento com nada e em dar certo. É fruto da criatividade e de descobertas. Já a oportunidade é uma ideia trabalhada, analisada, calculada e, se possí-vel, testada, que tem chances de sucesso, pois envolve uma análise econômica de investimentos e retorno potencial.

É necessário, também, que o empreendedor estimule sua criatividade e, dessa forma, observando tudo ao seu redor, seja dinâmico sem ter a preocupação de no primeiro momento a ideia ser ou não viável para uma nova entrada; ou se tem ou não uma oportunidade em mãos para gerar um novo empreendimento, tudo depende do momento certo e da hora certa para injetar o produto ou serviço no mercado. Dornelas (2014) apresenta alguns aspectos que devem ser considerados antes de iniciar uma nova entrada. Na verdade, são perguntas que devem ser observadas, vejamos:

1. A qual mercado ela atende?2. Qual o retorno econômico que ela proporcionará?3. Quais são as vantagens competitivas que ela trará para o negócio?

69


4. Qual é a equipe que transformará essa oportunidade em negócio?5. Até que ponto o empreendedor está comprometido com o negócio?

O empreendedor, antes de iniciar um negócio, deve colocar em prática algumas considerações e estar atento para avaliar uma oportunidade, pois existem critérios que devem ser seguidos, lembrando que não existe uma regra definitiva que garanta que essa oportunidade é boa ou ruim, vai depender muito das variáveis e da vontade do empreendedor explorar e se vai dar continuidade ou não ao negócio. No quadro a seguir, Dornelas (2014) apresenta alguns aspectos que o empreendedor deve levar em consideração quanto às oportunidades de nova entrada. Observe que o modelo apresentado é para um grande negócio.

QUADRO 8 - CRITÉRIOS PARA AVALIAÇÃO DAS OPORTUNIDADES

Critérios AtratividadeAlto Potencial Baixo Potencial

Mercado • Necessidades do cliente.

• Valor agregado aos usuários.

• Ciclo de vida do produto/serviço.

• Estrutura do mercado.

• Tamanho do mercado.

• Taxa de crescimento de mercado.

• Participação possível no mercado.

Identificadas, receptivas, atingíveis.

Alto.

Período que permite recuperar o investimento e obter lucro.

Competição não é consolidada ou o mercado é emergente.

Vendas acima de R$ 50 milhões anuais.

Taxa de crescimento do mercado.

Ser líder; 20% ou mais.

Sem foco, leal a outros produtos.

Baixo.

Muito rápido e não permite recuperar o investimento e obter lucro.

Competição consolidada ou mercado maduro, ou ainda mercado em declínio.

Desconhecido ou com vendas menores que R$ 10 milhões anuais.

Menor que 10% ao ano ou decrescendo.

Menor que 5%.

Análise econômica

• Lucros depois dos impostos.

10% a 15% ou mais, com perspectiva duradoura.

Menor que 5% - frágil.


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• Tempo para: Ponto de equilíbrio e fluxo de caixa positivo.

• Retorno potencial sobre o investimento.

• Necessidade de capital inicial.

Menos de dois anos.

25% ao ano ou mais.

Baixa a moderada.

Mais que três anos.

15% a 20% ou menos.

Altos investimentos.

Vantagens competitivas• Custos fixos e variáveis:

produção, marketing e distribuição.

• Grau de controle: preços, custos, cadeia de fornecedores; cadeia de distribuição.

• Barreiras de entrada: - Alguma regulamen-

tação a favor. - Vantagens tecnológicas. - Vantagem contratual/

legal redes de contato estabelecidas.

Menores.

Moderado a forte.

Possui ou pode conseguir.Possui ou pode conseguir.Possui ou pode conseguir.Bem desenvolvidas.

Maiores.

Fraco.

Nenhuma.Nenhuma.Nenhuma.Limitadas, inacessíveis.

Equipe Gerencial• Pessoa da equipe.

• Formação das pessoas.

• Envolvimento com o negócio.

Experientes, competência comprovada.

Multidisciplinar: habilidades complementares.

Paixão pelo que fazem.

Inexperientes, nunca dirigiram negócio parecido.

Todos com a mesma formação e características.

Apenas interesse financeiro (remuneração, benefícios etc.).

FONTE: Adaptado de Dornelas (2014)

Quando considerados na questão para pequenos negócios, o foco, muitas vezes, deve ser considerado nas seguintes situações: primeiramente devemos verificar qual o tamanho do alcance de clientes que será pretendido, como: local (bairros), municipal ou regional, mas que segue os mesmos princípios apresentados no quadro acima. Em segundo, pequenos modelos de negócio geralmente é algo familiar, onde existem muito atritos, divergências, críticas e oposições que podem

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4.4 ROTEIRO PARA ANÁLISE DE OPORTUNIDADES PARA NOVA ENTRADA

Quando o empreendedor deseja entrar em um mercado, existem algumas regras e roteiros que devem ser seguidos para que ele possa seguir um caminho. Nos dias atuais, é muito mais fácil ter um roteiro para buscar uma nova entrada no mercado, mas lembrando que para cada negócio existe uma receita específica do ramo desejado, ou seja, depende muito das variáveis que possam aparecer pelo caminho na construção de um novo negócio.

Dornelas (2014) tem algumas sugestões que podem auxiliar o empreendedor a fazer uma análise mais profunda e contribuir para a verificação da nova entrada no mercado. Informa que para cada negócio existe uma receita específica, ou seja, os itens apresentados são genéricos e devem ser modificados conforme o ramo que se esteja estudando para adentrar no mercado.

Dornelas (2014) ainda apresenta um roteiro básico para o empreendedor observar em suas análises de mercado, conhecido como o 3Ms, seguindo os conceitos do quadro acima, são eles: “Demanda de Mercado”, “Tamanho e estrutura do Mercado” e “Análise de Margem”, que se subdividem em perguntas que o empreendedor precisa responder antes de abrir um novo negócio e encontrar a oportunidade nele.

até levar ao fechamento do estabelecimento. Por fim, a importância de estar bem informado e com formações desejadas para cada cargo, ou seja, distribuir o que cada membro da família irá fazer dentro do estabelecimento, levando em consideração a sua formação profissional, como por exemplo: um médico sabe realizar as consultas nas pessoas, pois ele tem um conhecimento específico no tratamento de algum problema de saúde, no entanto, não tem conhecimento em administração para gerenciar o financeiro de um hospital ou clínica (claro que em casos de fazer cursos e buscar mais conhecimento, com certeza terá parâmetros para gerenciar).

Um dos problemas encontrados nas empresas é a falta de formação das pessoas, ou estão no departamento/setor da organização que não condiz com o seu conhecimento. Todos os processos devem ser rigorosamente efetuados por pessoas que possuem os conhecimentos específicos para cada área da empresa.

Lembrem-se, para uma organização crescer ou inserir uma nova entrada, é necessário que as pessoas estejam formadas, obtenham o conhecimento e até mesmo experiências para exercer um cargo estratégico da empresa.

ATENCAO


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a) Demanda de Mercado:

• Qual é a população-alvo?• Qual o ciclo de vida do produto/serviço no mercado? (Durabilidade)• Quais os canais acessíveis para os clientes?• Qual o valor agregado da empresa no relacionamento com os clientes?• O crescimento do mercado é alto? Tem potenciais de crescimento? (Maior que

15%, 30% ou 45% anuais).• O custo da captação dos clientes é recuperável a curto prazo?

b) Tamanho e Estrutura do Mercado:

• O mercado está crescendo? É fragmentado?• Existem barreiras proprietárias de entrada ou excessivos custos de saída? (Você

tem essas estratégias para transpor essas barreiras)?• Quais os competidores/empresas-chave que possuem o mesmo produto/serviço

no mercado? Eles têm controle das propriedades intelectuais?• Em qual ciclo de vida o produto ou serviço está atualmente? Tudo depende de

em que parte do ciclo o produto está: maturidade ou saturação?• Qual o tamanho do mercado a ser desenvolvido pelo produto ou serviço? Qual

o seu potencial? Qual a participação desejável no mercado?• Os setores estão estruturados para atender à nova entrada? Análises do poder

dos fornecedores, compradores, competidores e substitutos.• A sua empresa está segmentada? Quais as tendências? Quais os eventos externos

que podem influenciar no seu negócio que irão atuar ou estão atuando?

c) Análise de Margem:

• Determinar as forças que o negócio tem ou terá.• Tente identificar as possibilidades de lucro. As margens devem ser maiores que

20%, 30% ou 40%.• Faça um levantamento e analise os custos que seu negócio terá, qual o

investimento necessário, qual o ponto de equilíbrio e dos retornos.• Realize um mapeamento da cadeia de valores do negócio.• Identifique como o seu produto irá chegar até o cliente final.

Os 3Ms que Dornelas (2014) apresenta têm como finalidade estabelecer um rumo para o empreendedor ter por base onde começar suas análises. Vale também levar em consideração, nos estudos, como implementar ações para ter resultados melhores, observando a necessidade de cortar custos, remodelar o processo interno de fabricação e atingir maiores margens de lucro.

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4.5 AVALIAR OS ATRATIVOS PARA O NEGÓCIO

Antes de iniciar uma nova entrada, cabe ao empreendedor conhecer o seu produto ou serviço que esteja querendo inserir no mercado, conhecer qual o grupo de pessoas, segmentos, região, ou seja, o mercado em que for praticar essa nova entrada.

Para que o empreendedor possa iniciar seu projeto, vamos nesse momento focar apenas na criatividade. Para Mariano e Mayer (2011), todas as pessoas têm criatividade, pois desde os primórdios da história do homem a capacidade de criar é uma característica humana, ou seja, o único animal capaz de pensar sonha com o futuro, assim, gerando novas tecnologias. É sabido que de muitas invenções obtivemos coisas boas e coisas ruins com o passar dos anos, mas que estamos cercados pela inovação que tem a capacidade de mudar o mundo.

A diversidade criativa do ser humano está ligada a desenvolver ideias, concepções e descobertas, portanto, pode-se dizer que o homem de negócio tenta identificar as necessidades básicas ou desejos que não atendem a um grupo de pessoas, mas que naquela ocasião consegue perceber uma oportunidade para iniciar um negócio.

Partindo da premissa de que se deve ter criatividade para visualizar um negócio, ou seja, uma nova entrada, deve-se observar e avaliar as oportunidades que possam garantir que o produto/serviço que está sendo inserido no mercado seja aceito e se torne um sucesso.

Levando em consideração que o empreendedor já conheça o seu produto ou serviço que deseja inserir no mercado, a busca sempre é para resultar em

NOTA

NOTA

Essas análises devem ser efetuadas logo no início da avaliação, quando se está formando a nova entrada, ou seja, a oportunidade. Vale lembrar que as questões são simples, mas, muitas vezes, difíceis de serem respondidas.

Mito: Quem não nasce criativo, nunca será criativo. Na realidade, todos nós somos criativos quando nascemos, mas nossa criatividade fica bloqueada na medida que nos tornamos adultos (MARIANO; MAYER, 2011).


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vantagens competitivas perante seus concorrentes, daí a importância de observar o mercado. Mas como fazer isso? Hisrich, Peters e Shepherd (2009) apresentam alguns desenvolvimentos que devem ser levados em consideração para avaliar em que momento se deve inserir a nova entrada no mercado.

Desenvolvimento da penetração no mercado: Esse modelo foca em um produto ou serviço que a organização já oferece. O empreendedor tenta fazer o produto ficar mais atrativo para que os clientes o consumam com maior frequência ou quantidade. Um exemplo que Hisrich, Peters e Shepherd (2009) apresentam é o de uma pizzaria: ela já possui o produto, mas quer que seus clientes, ao invés de consumir em duas refeições por semana, consumam em três. No entanto, cabe ao marketing buscar uma estratégia que desperte nos clientes o interesse em seguir mais uma noite para a pizzaria.

Antes de iniciar um projeto de penetração no mercado, é necessário prever quem serão os consumidores e, posteriormente, identificar em qual segmentação o empreendedor deverá tomar estratégias que possam fazer com que a empresa cresça.

Malheiros, Ferla e Cunha (2003 apud GIANESI; CORRÊA, 1995) apresenta no quadro a seguir a classificação dos níveis dos mais variados possíveis clientes para que seja de maior facilidade a sua penetração. Observa-se que quanto mais se dispuser de informações, melhor será a complementação de uma estratégia.

QUADRO 9 – CLASSIFICAÇÃO DOS MERCADOS

Mer

cado

Consumo

É considerado o mercado formado principalmente pelos consumidores comuns, ou seja, pessoas que adquirem produtos ou serviços para uso próprio ou para suas residências.

Industrial

São as empresas que consomem matéria-prima para uso próprio ou para o processo produtivo na geração de novos produtos ou serviços, tanto para o consumidor final ou mesmo para outras empresas, sejam elas atacadistas ou varejistas.

Revenda

Tem a finalidade de revender produtos ou serviços a terceiros e o principal objetivo é a geração de lucros, esse modelo é constituído principalmente por indivíduos e/ou organização.

GovernamentalConstituídos principalmente pelas unidades federais, estatuais e municipais, que adquirem produtos e serviços.

FONTE: Adaptado de Malheiros, Ferla e Cunha (2003 apud GIANESI; CORRÊA, 1995)

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Mesmo após identificado como o empreendedor deverá se posicionar em cada mercado para atender às demandas, ainda existem algumas diferenças entre os setores, que são apresentadas por Malheiros, Ferla e Cunha (2003):

• Na indústria, deve-se observar as suas características, como: menor quantidade de clientes, clientes concentrados geograficamente, processo de compras profissional e maior número de pessoas influenciando na decisão de compras.

• Na governamental, é considerado mais específico, pois tem a necessidade de observar as regulamentações legais, pelo motivo das regras e normas na escolha de um fornecedor. No governamental, as aquisições de produtos e prestação de serviços seguem a escolha apenas por editais.

• No mercado de revenda e de consumo, estes estão no mesmo patamar, são mais parecidos entre si, pois são fontes de oportunidades mais frequentes que os dois anteriores. Nesse mercado estão todas as pessoas e famílias que compram ou adquirem serviços e produtos para seu consumo próprio.

Segmento de mercado e mercado-alvo: Com a intenção de colocar no mercado um produto ou serviço, deve-se levar em conta que cada pessoa tem um gosto, cultura e vontade diferentes entre elas. Vale ressaltar que o desafio a ser considerado com um mesmo tipo de oferta, com o mesmo sentido, pode se tornar muito difícil de ser introduzido e bem-sucedido no mercado. Portanto, é necessário segmentar o mercado, ou seja, dividir em subgrupos as pessoas que apresentam as mesmas características, gostos, vontades e satisfação por um determinado produto ou serviço que se deseja colocar no mercado (CECCONELLO, 2008).

“Segmentação consiste em identificar grupos de consumidores que demandam por produtos distintos entre si” (CROCCO et al., 2006, p. 162).

Considera-se também a criação da segmentação com base nas variáveis através das regiões geográficas, demográficas, psicológicas e comportamentais (CECCONELLO, 2008).

O mercado-alvo pode ser compreendido como um grupo de pessoas, clientes, consumidores, ou seja, compradores que possuem necessidades, desejos e percepções do comportamento para uma compra que possui semelhanças em um produto ou serviço que está sendo ofertado no mercado (CECCONELLO, 2008).

Para melhor auxiliar o empreendedor a identificar onde deverá atuar, Malheiros, Ferla e Cunha (2003) apresentam uma estrutura para consultar e auxiliar quando surgem dúvidas e, assim, tomar algumas ações que são necessárias no momento em que for executado no mercado em que se estiver atuando.


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QUADRO 10 – CARACTERÍSTICAS DOS MERCADOS

Mercado Potencial

Mercado Disponível

Mercado Qualificado Disponível

Mercado Atendido

Mercado Penetrado

Consumidores que demostram nível suficiente de interesse por uma oferta do mercado.

Consumidores que têm inte-resses, renda e acesso a uma oferta específica no mercado.

Consumidores que têm inte-resses, renda, acesso e qua-lificações para uma oferta específica.

É a parcela do mercado d i s p o n í v e l qualificado em que a empresa decide concen-trar.

Consumidores que já com-praram ou es-tão comprando o produto.

FONTE: Adaptado de Malheiros, Ferla e Cunha (2003)

Quando está sendo analisada uma segmentação do mercado, é válido e necessário que o empreendedor ou a empresa fique concentrada nos produtos ou serviços que o mercado está mais requisitando e, às vezes, é necessário investir em um grupo de consumidores menores, porém mais seletos. O empreendedor deverá buscar um nicho de mercado (MALHEIROS; FERLA; CUNHA, 1995).

Desenvolvimento do mercado: Quando a empresa já possui algum produto, pode-se usar a estratégia do desenvolvimento do mercado abrangendo esses produtos existentes, inserindo-os em novos grupos de possíveis compradores, esses que foram classificados no estudo da segmentação, visto anteriormente. Vale ressaltar que a organização realizou uma pesquisa de mercado, e que o marketing, a partir desses estudos, iniciou o programa da segmentação e a distribuição

NOTA

NOTA

O ponto de partida para uma nova entrada é identificar os desejos e as necessidades das pessoas, consumidores e/ou possíveis compradores; após a segmentação do mercado, distribuem os produtos ou serviços para cada segmento conforme as pesquisas e análises realizadas anteriormente, para daí sim, inserir o negócio no mercado.

Segundo estudos realizados pelo SEBRAE, a taxa de fracasso de um empreendedor está na própria administração, ou seja, ele entra com o capital, mas a administração fica na mão de terceiros. Para não ocorrer esse problema, VOCÊ, ou seja, o empreendedor, deverá ter como êxito e excelência a dedicação no seu negócio (MALHEIROS, 1995).

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dos produtos. É necessário um plano de marketing para inserir a nova entrada, indiferentemente de um produto novo ou já existente (CECCONELLO, 2008).

O desenvolvimento do mercado, segundo Cecconello (2008), está dividido em algumas etapas, conforme a segmentação que foi analisada pelo empreendedor ou o grupo de gestão que o auxilia.

a) Novo mercado geográfico: Neste modelo o empreendedor deve já ter o

conhecimento de que é para um produto já existente e que deseja inserir em um novo mercado, ou seja, em novos locais. Por exemplo, a empresa vende seus produtos ou serviços no Chile, mas poderia iniciar as vendas no Equador, no Peru e na Bolívia. Assim, com esses novos locais, as vendas poderiam aumentar de forma significativa, atendendo a um segmento de pessoas que ainda não tiveram a oportunidade de adquirir esses produtos. É importante que o empreendedor conheça as preferências e diferenças regionais, como idiomas, exigências legais e, às vezes, há a necessidade de alguma mudança, como a própria embalagem, por exemplo.

b) Novo mercado demográfico: Quando a empresa deseja entrar em um novo mercado, ou seja, para novos clientes utilizando o mesmo produto, deve ter como base a sua renda, nível de estudo, locais onde residem, idade, sexo, entre tantos outros aspectos. O empreendedor que deseja expandir tem a necessidade de identificar um novo grupo demográfico para vender o mesmo produto. Por exemplo, a empresa vende jogos de videogames a uma faixa etária de jovens entre 13 a 17 anos, mas pretende expandir para uma faixa etária para homens de 24 a 32 anos, por identificar que o desejo, muitas vezes, dessas pessoas é sair da rotina e encontram no jogo de videogame uma forma de fugir desse ciclo de marasmo.

c) Novo uso do produto: Muitas vezes uma empresa, ao identificar que seu produto não está sendo utilizado da forma esperada, pode auxiliar na busca de clientes que utilizam o produto de forma correta. Um exemplo de um produto que pode estar sendo utilizado da forma errada é um taco de beisebol, ao invés de usar para jogar, o cliente deixa guardado em um lugar de fácil acesso para usar em uma eventual invasão na própria casa. Esse exemplo mostra que, muitas vezes, os produtos são usados para outras situações. Agora, cabe ao empreendedor verificar as mudanças para efetuar alguma melhoria. Outro exemplo é um automóvel com tração 4x4, a empresa tinha a informação de que apenas era usado por homens adultos para seu lazer, mas acabou identificando que mulheres com filhos utilizavam para levá-los para a escola, por ter um amplo espaço para acomodar as mochilas.


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d) Desenvolvimento do produto: Neste formato de desenvolvimento, deve-se levar em consideração que a empresa, para o crescimento de vendas, deverá, muitas vezes, vender o mesmo produto para as mesmas pessoas que já o adquirem. Um exemplo é a Disney, ela produz filmes para diversas faixas etárias e, consequentemente, usa do seu merchandising apresentando seus parques temáticos, fazendo que os seus clientes fiquem com vontade de retornarem, assim formando um ciclo. Também esse modelo pode levar vantagem por já ter uma estrutura pronta, tirando proveito de todo o sistema de distribuição já existente, facilitando o contato com o cliente (HISRICH; PETERS; SHEPHERD, 2009).

Com o envolvimento do empreendedor para criar uma estratégia para o desenvolvimento do produto, Cobra (1991, p. 169 apud CECCONELLO, 2008) enfoca algumas questões importantes que devem ser seguidas:

a) Posicionamento do produto: É uma compreensão que o produto ocupa na mente do cliente, levando em consideração os produtos dos concorrentes, ou seja, uma marca que fixa na mente do consumidor, um exemplo: A maioria das pessoas (não generalizando), ao invés de pedir um refrigerante, já solicita uma Coca-Cola, isso é automático na mente delas.

Posicionamento começa com um produto, uma mercadoria, um serviço, uma empresa, uma instituição, ou até mesmo uma pessoa... Mas o posicionamento não é o que você faz com o produto. O posicionamento é o que você faz na mente dos clientes potenciais, ou seja, você posiciona o produto na mente de um cliente potencial (CECCONELLO, 2008 p. 189).

b) Escopo: É um modelo utilizado para que a imagem da empresa fortaleça na mente das pessoas de forma tão intensa que dificulta a entrada da concorrência. Usando o mesmo exemplo anterior da Coca-Cola, quanto é a sua potencialização com a imagem que ela oferece aos seus consumidores? Lembre-se de que uma marca não se constrói de um dia para outro, a Coca-Cola está no mercado há quase dois séculos.

c) Design: Dependendo do produto ou serviço, a empresa pode optar por um produto padrão ou customizado, no entanto, enquanto um produto padrão tem como referência a vantagem de custos baixos na linha de produção e comercialização, produtos customizados podem ser mais competitivos e com uma maior lucratividade.

NOTA

O empreendedor deve estar sempre em busca de informações para verificar o que está acontecendo realmente com o seu produto no mercado.

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d) Inovação: Quando a empresa tem o desenvolvimento de novos produtos, pode ser essencial para o seu crescimento, a competitividade apenas acontece se a organização mantém novas inovações, com novos produtos no mercado. Esse modelo de introdução no mercado para novos produtos faz com que o consumidor tenha confiança, pois induz as novas tecnologias a consumirem mais os novos produtos. Observe que empresas como a Apple ou a Samsung têm a necessidade de estarem sempre inovando seus produtos, muito diferente do produto da Coca-Cola, pois se a mudança da fórmula mudar, as pessoas podem não saborear ou gostar, podendo mudar de refrigerante. (No passado já houve essa mudança, forçando a empresa a retornar para a fórmula antiga).

As estratégias anteriores para novos produtos podem ser usadas para novas empresas ou empresas já existentes. As estratégias são utilizadas em empresas já existentes que buscam, muitas vezes, novos posicionamentos no mercado. Cecconello (2008) apresenta os itens que podem auxiliar a melhorar o crescimento de uma organização.

a) Extensão de linha: aumentar a linha existente com novos produtos, como exemplo temos uma marca famosa de sabonetes e xampus muito conhecida por seus produtos para tratamento de pele e cabelo, que adiciona em sua linha produtos com aveia e mel, ou seja, produtos naturais que podem fazer a diferença, lembrando que as pessoas estão cada vez mais buscando produtos naturais.

b) Extensão da marca: Este modelo é utilizado para novos mercados, mas em produtos totalmente diferentes, que tenham a mesma concepção, como a credibilidade e o desempenho da marca. Como exemplo temos uma organização que produz motos, ela pode, com sua qualidade, fabricar automóveis, um exemplo é a marca de automóveis e motos BMW.

c) Reposicionamento: Talvez seja necessário quando o posicionamento inicial não alcançar as metas da organização, sendo obrigado a se reposicionar no mercado; isso pode acontecer quando o público-alvo envelhecer e necessita de outros produtos que a empresa não ofereça.

d) Sobreposição: Esse modelo de estratégia acontece quando a empresa tenta competir com a sua própria marca, pelo motivo de não conseguir utilizar toda a sua capacidade produtiva e, consequentemente, a necessidade de escoar os excedentes por meio de distribuição, mesmo que a empresa concorra consigo mesma. Esse modelo acontece muito nas montadoras de automóveis, muitas vezes canibalizando alguns de seus produtos.

e) Eliminação: No passado, o setor de marketing tinha como premissa que produtos de baixo consumo deveriam ser eliminados. Nos dias atuais, essa forma passou a examinar a eliminação como uma forma estratégica do negócio. Muitas situações podem levar a um declínio do produto, como baixa produtividade, baixa lucratividade, volume de vendas em declínio ou estagnadas, obsolescência


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da tecnologia, produtos entrando em fase de maturidade ou declínio do seu ciclo de vida – tudo isso molda a forma de que está na hora de mudar o planejamento estratégico da organização.

f) Diversificação: Isso ocorre quando a empresa inicia uma nova operação em um mercado em que ela não atuava anteriormente, essa é uma estratégia interessante para sua sobrevivência no negócio, mas que, muitas vezes, tem a necessidade da instalação de novas tecnologias para minimizar os custos, como no transporte, onde a empresa, por exemplo, fica no Sul do Brasil, mas quer concorrer com empresas do Norte do país.

Desenvolvendo a diversificação: Uma das bases para as empresas crescerem é a diversificação de novos produtos ou serviços, para um novo grupo de pessoas ou mercado. O empreendedor poderá ter vários caminhos para essa diversificação, e um que é muito utilizado é o do valor agregado. Um exemplo são os automóveis: mesmo desenvolvendo novos modelos, as montadoras estão cada vez mais utilizando opcionais como série, isso identifica um modelo de valor agregado, ou seja, um automóvel sem um sistema de entretenimento pode não ser mais útil para as pessoas que possuem smartphone, pois esses clientes desejam estar conectados, usando o sistema de som, GPS e até fazer ou receber ligações. Outro exemplo de valor agregado é a empresa vender uma furadeira não apenas com as brocas, mas com suporte, óculos de proteção e outras ferramentas, como chaves (philips, fenda, parafusadeira), essa é uma estratégia muito usada para aumentar o valor do produto (HISRICH; PETERS; SHEPHERD, 2009).

O desenvolvimento para a diversificação dos produtos com valor agregado, segundo Cecconello (2008), segue os três princípios:

• O primeiro é a integração ascendente, ou seja, ela dá um passo atrás, ou para cima no sentido da matéria-prima; nesse caso, a empresa, além de fabricante, passa a ser um atacadista da matéria-prima, pode-se dizer que a empresa se torna o próprio fornecedor.

NOTA

Em todos esses modelos estratégicos para a introdução do produto ou o seu desenvolvimento, apresentados por Cecconello (2008), deve-se levar em consideração o tamanho da empresa e até onde o empreendedor quer alcançar, mas que é interessante a diversificação dos produtos e do mercado em que se está inserido. Lembrando que não existe um modelo pronto, depende muito das situações do mercado, portanto, deve-se estar sempre atento e informado com as mudanças do mercado consumidor, bem como com a economia.

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• A segunda é a integração descendente, ela dá um passo à frente, ou para baixo em direção aos clientes, na cadeia de valor agregado, significa que a empresa se torna um atacadista em produtos finais. Basicamente se torna o seu próprio comprador.

• A terceira é a integração horizontal, essa oportunidade de negócio faz com que a empresa tenha um produto e possa ocorrer o crescimento no mesmo nível da cadeia de valor agregado, ou cadeia de valores diferentes, mas complementares. Um exemplo desse modelo é a empresa produzir máquinas de lavar louça e poder entrar no mercado com a produção de detergentes. Esse modelo tem como base o sentido de que necessitam um do outro para complementarem o trabalho final, ou seja, lava-louça. Esse modelo é muito usado pelas empresas. Outro exemplo é a venda de computadores, você precisa do hardware (monitor, mouse, CPU, teclado) e do software (sistema operacional, programas diversos). Esse não é um modelo que costuma informar uma compra casada. Compra casada é querer vender Coca-Cola em seu estabelecimento, mas para isso a empresa é obrigada a comprar a cerveja Kaiser.

As integrações ascendente, descendente e horizontal oferecem à organização uma potencial oportunidade para expansão dos negócios. Cecconello (2008) apresenta três modelos de diversificação do produto que podem ser usados no desenvolvimento de novos produtos para novos clientes.

• A primeira oportunidade tem como base a experiência e o conhecimento que a empresa já tenha, com isso o empreendedor tem uma vantagem em relação aos outros que ainda não tenham essa experiência ou conhecimento.

• A segunda oportunidade é ser o próprio fornecedor e/ou comprador, buscando negociações com modelos de cooperativas na transação dos negócios, sendo muito mais eficientes do que empresas terceirizadas.

• A terceira oportunidade é o empreendedor atuar como um fornecedor e/ou comprador do negócio, pois propicia a oportunidade de conhecer todo o processo para aprimorar novas entradas no mercado.

Que tal o empreendedor entrar no mercado com um novo produto que não esteja relacionado à empresa e com as três integrações (ascendente, descendente e horizontal)? A resposta é curta: “NUNCA FAÇA ISSO”. Se o que está sendo colocado no mercado não tem relações com a empresa e não tem possibilidades de vantagens competitivas perante a concorrência, é melhor pensar até mais que duas vezes (CECCONELLO, 2008).

Muitas vezes, o ego dos empreendedores está à frente dos princípios da organização, pois a diversidade de produtos pode levar a um grande problema, correndo um risco desnecessário (CECCONELLO, 2008).


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Cecconello (2008) apresenta no quadro a seguir um exemplo de crescimento utilizando os desenvolvedores anteriores, o de penetração, de mercado, de produto e da diversificação. O exemplo a ser usado é da empresa Head Ski, dos Estados Unidos.

QUADRO 11 - EXEMPLO DA EMPRESA HEAD SKI PARA CRESCIMENTO

De penetração: A empresa Head Ski poderia usar seu marketing com um aumento em seu orçamento, focando para que seus clientes renovem ou atualizem seus esquis com uma maior frequência. Para isso é necessário fazer com que o cliente esteja interessado em trocar seus velhos esquis por mais novos e mais tecnológicos.

De mercado: Tem como objetivo a Head Ski entrar em outros mercados, como Europa, Ásia, Argentina e Nova Zelândia. Perceba que a Argentina e Nova Zelândia são países do hemisfério sul, ou seja, quando é verão no hemisfério norte, no Sul é inverno. Outra estratégia é vender esquis em massa, para consumidores menos ricos, mas que desejam um desempenho razoável do produto adquirido.

De produto: A empresa poderia criar e desenvolver novos produtos, como luvas, botas, chapéus, entre outros acessórios para a prática do esqui. A Head poderá vender produtos high-tech de alta qualidade, como raquetes de tênis e bicicletas mountain bike durante os meses de verão, para minimizar a sazonalidade do seu produto principal, ou seja, os esquis.

De diversificação: Lembrando da integração ascendente, a empresa poderia abranger a criação e a produção de equipamentos utilizados para esquiar, a integração descendente poderia envolver o controle de uma cadeia de lojas de esquis no varejo; e, por fim, a integração horizontal envolveria a propriedade de montanhas de esquis (elevadores, alojamento etc.).

FONTE: Adaptado de Cecconello (2008)

Como se pode observar, esse modelo apresenta ferramentas para o empreendedor pensar antes de agir, para poder buscar, em direções diferentes, oportunidades de crescimento, principalmente quando a empresa já possui uma base de competitividade sustentável (CECCONELLO, 2008).

NOTA

Não quer dizer que o empreendedor não possa diversificar, mas ele deve ter conhecimento de onde estará pisando, pois a concorrência pode estar há anos

no mercado e tem o conhecimento de como se portam as pessoas e as sazonalidades que devem ser levadas em consideração.

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Desenvolvendo as finanças: Para que uma organização possa crescer, é preciso salientar que uma parte muito importante é o controle financeiro, pois, caso não tenha esse controle, é muito fácil um negócio não dar o retorno satisfatório, resultando em falência.

Para entendermos o que o empreendedor deverá desenvolver na parte financeira do negócio, Malheiros, Ferla e Cunha (2003) e Cecconello (2008) apresentam alguns itens importantes para iniciar o negócio ou mantê-lo no mercado:

I. Investimento financeiro: o empreendedor deverá ter para abrir o negócio ou mantê-lo, pois é o valor destinado para o capital de giro da organização, ou seja, é o montante de recursos financeiros (dinheiro disponível) para que a empresa possa funcionar na produção ou no serviço que está sendo oferecido aos consumidores, como: matérias-primas, mercadorias, pagamento de salários, financiamento das vendas, entre outros. É importante também que o empreendedor saiba dividir o que é da empresa e o que é particular, em hipótese alguma deve misturar vida profissional com a vida particular. Muitas empresas quebram no primeiro ano de vida pelo simples motivo de que o empreendedor subtrai um valor maior para si próprio do que a empresa consegue arrecadar com as vendas e/ou serviços.

II. Custos fixos e variáveis: é importante que o empreendedor saiba organizar seus custos, tanto os fixos como os variáveis. Com esse controle, a possibilidade de ganhos é considerada adequada e o preço é oferecido adequadamente ao consumidor.

Custos fixos: Esses são mais fáceis de controlar, pois são valores que não mudam durante um determinado tempo, são aqueles cuja variação não é afetada pelo volume total da produção ou vendas da organização. Dessa forma, não importa se ocorrem momentos de baixa ou alta venda, esses valores permanecem os mesmos. Exemplo: Salário dos funcionários, aluguel, financiamento das máquinas e equipamentos, móveis e utensílios, infraestrutura, entre outros.

Custos variáveis: Nesse caso ocorre a sazonalidade da produção e das vendas, ou seja, é considerada variável, pois há oscilações do mercado conforme o produto. Se a produção aumenta, irá demandar um maior número de matéria-prima, energia, embalagens, mão de obra direta, mão de obra temporária, tributos, entre outros gastos que estão ligados à demanda da produção.

NOTA

Independentemente do ramo de negócio, deve-se levar em consideração muitas situações, principalmente a sazonalidade, pois muitas vezes depende de situações da natureza, ou seja, inverno ou verão, como o caso da Head Ski.


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III. Custo de produção: Em relação a este custo, é sabido que são as somas basicamente das matérias-primas e da mão de obra. É nessa situação que o empreendedor deverá tomar os cuidados necessários para que todo e qualquer custo da produção seja analisado, para que o produto tenha o preço correto e assim ser competitivo para o produto chegar até o consumidor. Lembrando que nessa fase apenas é observado o custo da produção, isso inclui desde a chegada da matéria-prima, o seu processo de fabricação e toda a logística necessária para entregar ao cliente final.

IV. Determinando a estratégia de preços: Para que o preço do produto ou serviço esteja adequado ao mercado, é necessário saber dos custos, e assim ficará mais fácil estimar o preço final. Uma estratégia muito usada pelas empresas quando há a necessidade de inserir e/ou aumentar a participação no mercado, é baixar o preço do produto ou serviço, mas mantendo a qualidade, garantindo assim a maior margem de lucro possível. Outra estratégia é quando a demanda está em baixa, pode ocorrer que o preço não esteja competitivo com o mercado, ou está muito alto em relação aos seus concorrentes; neste caso, o empreendedor deverá ficar atento para alcançar um preço que seja competitivo e que volte a aumentar as vendas, observando que para isso deverá ser feita uma pesquisa de mercado, agir como nós consumidores agimos. Pesquisamos pelo menor preço e maior qualidade, as empresas seguem a mesma regra. O preço do produto ou serviço depende muito do mercado e dos concorrentes: quanto mais concorrência, maior importância é dada para o preço. Quando a empresa aumenta o preço do produto é por que a demanda está em alta, mas a oferta da produção em baixa, ou seja, faltam produtos no mercado; ao contrário, a baixa do preço ocorre quando há redução da demanda para uma mesma oferta, ou seja, a produção está maior que a demanda. Podemos usar o exemplo do petróleo: o preço está em alta quando a demanda pelo petróleo está em baixa. Observe que esse exemplo é apenas no mercado internacional, não se pode comparar com os preços praticados internamente em nosso país.


A ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL

A estratégia do oceano azul propõe uma nova abordagem para o crescimento de um negócio que quer ser cada vez mais lucrativo: explorar novos mercados em vez de disputar com seus concorrentes aqueles já saturados.

NOTA

Para calcular os preços, custos e outros processos que são necessários para uma organização, é importante estudar a disciplina de Custos.

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E, então, a Apple lançou o Itunes e o Ipod. E esses novos produtos colocaram a empresa milhas à frente da concorrência. Com as novidades, alcançou um novo mercado além do seu: os consumidores de música. E o melhor: os antigos concorrentes dela não estavam ali. A Apple entrou soberana no oceano azul.

Falando sobre oceano azul, a história de Samuel Klein e seu império, as Casas Bahia, também logo vem à cabeça. Muito antes de se falar no conceito, o empreendedor já estava à frente de seus concorrentes, pilotando seu transatlântico em um enorme e límpido oceano azul, ou um enorme e inexplorado mercado: consumidores de baixa renda.

Não é à toa que construiu um império, e quando seus concorrentes (outras grandes lojas de eletrodomésticos) lutavam para vender mais, ele prosperava em outros setores, intocado e bastante seguro das perspectivas do mercado que tinha descoberto.

De acordo com estratégia do oceano azul, para uma empresa se tornar um negócio cada vez mais lucrativo e crescer, ela deve buscar novos e intocados mercados (em vez de disputar consumidores com seus concorrentes em mercados já saturados).

De acordo com esse novo olhar, o empreendedor pode e deve fugir da competição em mercados já explorados - onde as possibilidades de crescimento e aumento de lucratividade são, justamente, cada vez menores devido ao aumento da concorrência – e direcionar seu negócio para novos mercados, até então inexplorados. Essa abordagem vale tanto para futuros empreendedores quanto para negócios já existentes. Para crescer, busque novos mercados.

Afinal, de onde vem essa história de oceano azul?

O conceito da estratégia do oceano azul foi criado por dois pesquisadores, W. Chan Kim e Renée Maiborgne. Após a realização de uma grande pesquisa envolvendo mais de 150 movimentos estratégicos ocorridos em mais de 30 indústrias ao longo de 100 anos (1880-2000), chegaram justamente à conclusão de que as empresas, em vez de competir com concorrentes, poderiam focar em novos mercados.

Assim, o termo oceano azul foi uma metáfora criada para descrever os tais novos mercados, intocados e livres de concorrência. Também há um nome poético para denominar mercados já conhecidos e saturados, oceano vermelho, que representaria um grande e sangrento campo de batalha, onde empresas concorrentes lutam entre si na disputa por consumidores.

A pesquisa e a abordagem foram apresentadas no livro “Blue Ocean Strategy”, um grande sucesso de vendas, que fez a cabeça de importantes executivos do mercado, mas também de jovens empreendedores em busca de novos negócios. Só para constar, a obra foi traduzida para 43 línguas, e mais de 3,5 milhões de cópias foram vendidas.


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Se você nunca ouviu falar desse tema, assim que terminar esse artigo, vale comprar um exemplar e se aprofundar no assunto. Aqui, você encontra uma entrevista (em inglês) que a Fast Company fez com os autores do livro, falando especificamente sobre o tema. Outra dica é acessar o site oficial da publicação. Vale a pena a navegação: lá você encontra cases e depoimentos de CEOs de grandes empresas que adotaram a estratégia do oceano azul.

Está bom, mas como faço para achar o oceano azul do meu negócio?

Antes de mais nada, para se criar uma estratégia de oceano azul, é preciso conhecer muito bem como funciona o oceano vermelho, ou seja, o mercado onde o negócio já está atuando em toda a sua dinâmica. Assim, é possível entender os seus consumidores e concorrentes, mas também é preciso olhar atentamente para seus não consumidores. As oportunidades estão com eles.

Outro ponto importante é ter clareza de que novos mercados surgem de inovação de valor, e não necessariamente da inovação tecnológica.

Além disso, você pode usar como ferramenta o Strategy Canvas. Ele te ajuda a entender a essência da estratégia daqueles que competem no oceano vermelho e desenvolver propostas de oceano azul. Saiba mais aqui.

A seguir, separamos algumas dicas (retiradas deste artigo da Harvard Business Review) para te ajudar nessa missão de desbravar novos mares, e não cair em armadilhas comuns.

Cuidado para não desenvolver estratégias de criação de mercado que sejam voltadas para clientes já existentes: é comum cair na armadilha de investir apenas no desenvolvimento de estratégias voltadas a clientes já existentes, estratégias para melhorar a experiência do cliente. Elas são importantes, ok? Mas não para alcançar o objetivo de expandir para novos mercados.

Cuidado para não confundir estratégias de criação de novos mercados com estratégias de nicho: identificar e capturar nichos de mercado também é muito importante, e essas estratégias podem trazer excelentes resultados, mas descobrir um nicho em um espaço já existente não é a mesma coisa que identificar um novo mercado.

Cuidado para não achar que uma estratégia de criação de mercado está, necessariamente, ligada à inovação tecnológica: sim, a tecnologia vem transformando mercados e indústrias, mas a criação e expansão para novos mercados não depende somente disso. Lembra-se do exemplo de Samuel Klein e as Casas Bahia? Aliás, muitas inovações tecnológicas não conseguem criar novos mercados, mesmo que ganhar os elogios de empresas e, seus colaboradores, prêmios científicos.

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Atenção, criação de mercado não é a mesma coisa que destruição criadora: a teoria da destruição criadora de Joseph Schumpeter está no cerne da economia da inovação, e ocorre quando uma invenção transforma radicalmente um mercado e acaba destruindo concorrentes que não acompanham essa transformação. Um exemplo são os aplicativos de táxi, que mudaram radicalmente a forma como esse mercado funciona – e as cooperativas e empresas tradicionais estão ralando para correr atrás do prejuízo. Agora, a criação de novos mercados não envolve destruição criadora, pois expandir para novos mares significa, na prática, justamente oferecer soluções que não existiam anteriormente. A indústria de microfinanças do Banco Grameen é um exemplo.

O mercado está muito competitivo. Então, em vez de bater de frente com seus concorrentes, que tal investir na criação de novos mercados? Marujo, acredite, há um enorme oceano azul esperando por você!

FONTE: Disponível em: <https://endeavor.org.br/oceano-azul/>. Acesso em: 23 dez. 2016.

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RESUMO DO TÓPICO 1

Neste tópico, você aprendeu:

• Desenvolver a busca por informações para que o empreendedor possa abrir seu negócio.

• Quais os possíveis mercados, quais as demandas, entre tantos outros fatores importantes e necessários para agregar conhecimento para uma contínua sobrevivência da organização.

• A colocação do produto ou serviço certo no mercado depende de muitos estudos, pesquisas de mercado e, principalmente, da força de vontade do empreendedor.

• O desenvolvimento do mercado, dos preços, da diversidade, ou inserir o negócio em um mercado já pulverizado e saturado tem muitos perigos que devem ser analisados para que o empreendedor não perca dinheiro e tempo.

• Não existe uma receita pronta para um negócio, tudo depende da força de vontade do empreendedor de conhecer o mercado em que está inserindo o negócio (BERNARDI, 2011).

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AUTOATIVIDADE

1 Quais os itens que podem ser considerados como investimentos financeiros?

2 Apresente quais são os custos fixos de uma organização.

3 Qual a importância do preço em um mercado competitivo e pulverizado?

4 Qual é uma das atitudes que o empreendedor deverá tomar quando estiver com a necessidade de abrir uma nova entrada (novo negócio)?

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TÓPICO 2

ATITUDES E TÉCNICAS DE PROSPECÇÃO:

RECOMPENSAS E CRESCIMENTO DO NEGÓCIO

UNIDADE 2

1 INTRODUÇÃO

Ao abrir um negócio, o empreendedor deverá ter o conhecimento do produto ou serviço que estará inserindo no mercado, pois, muitas vezes, esse conhecimento passa despercebido, ocorrendo sérios problemas na construção de um novo negócio. Ou seja, o empreendedor deverá conhecer todo o processo para gerenciar corretamente e levar ao crescimento a organização, independentemente do segmento ou posicionamento do mercado.

Para que isso ocorra de forma correta e que a satisfação dos consumidores seja alcançada, é importante um preço competitivo e com qualidade, e que tenha um diferencial. Esse, por sua vez, é um método que se deve aprender para proteger o negócio, levando em consideração os lucros e a exploração de novas oportunidades de negócio.

Os modelos de proteção, como franquear ou licenciar, exigem mais atenção do empreendedor, pois, muitas vezes, é mais fácil usar uma dessas ferramentas do que abrir uma filial. O modelo de franquia e licenciamento é muito usado, pois é mais fácil o empreendedor controlar os negócios, sendo que não tem a necessidade de estar presente, e o investimento é por conta do franqueador, o empreendedor apenas auxilia na instalação e no marketing.

Agora, para que o empreendimento alcance o sucesso desejado e que seja uma empresa duradoura, a unidade apresentará situações e modelos existentes que podem auxiliar o empreendedor nesse longo caminho. No entanto, caso exista uma forma diferente de administrar, que segue uma proposta de auxílio ao novo empresário, mas que não garante o sucesso, tudo depende dos procedimentos, das estratégias que serão postas pelo empreendedor, as quais devem ser bem analisadas.

Para finalizar, todo empreendedor que esteja com uma ideia de negócio tem a necessidade de colher as recompensas, no entanto, todo esse processo deverá seguir uma estratégia com um planejamento de marketing e com muito cuidado com a saúde da organização. O desejado sucesso apenas dependerá das decisões tomadas pelo empreendedor ou por um grupo de administradores, sendo elas negativas ou positivas, tudo depende da estratégia que for utilizada para a nova entrada de negócio.


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2 ATITUDES E TÉCNICAS DE PROSPECÇÃO

A partir do momento em que é inserido no mercado, o empreendedor deverá tomar alguns cuidados para que se mantenha nele. Nos próximos capítulos haverá uma série de situações que devem ser tomadas para que haja segurança no empreendimento, principalmente quando se está em uma concorrência com produtos pulverizados.

De certa forma, vale lembrar que existem muitas ferramentas que auxiliam o empreendedor a ter vantagens competitivas que garantam de certa forma a sobrevivência do negócio. No entanto, é questão de uma administração adequada, que possa garantir que a nova entrada consiga um posicionamento em um mundo globalizado, em que empresas de grande porte tentam se sobrepor às mais pequenas.

A busca por uma vantagem competitiva é constante para os negócios, é onde a empresa irá se sobressair perante os demais negócios do mesmo ramo. É a busca incansável por uma oportunidade que garanta a sobrevivência da organização, com o surgimento de uma ideia para ser explorada, buscando informações para alcançar um equilíbrio financeiro e garantir lucros.

A ideia é fazer com que os consumidores valorizem o produto ou o serviço que o negócio está apresentando, mas o empreendedor tem o dever do desenvolvimento para melhorar o que está sendo apresentado ao cliente.

Baron e Scott (2010) apresentam algumas situações em que o empreendedor deve tomar algumas atitudes para garantir o seu negócio, e que representem uma imagem adequada do produto ou serviço que está disponibilizando aos consumidores, sejam eles empresas ou pessoas físicas.

Monopólio: É uma forma de negócio que existia muito no passado, ou seja, é uma empresa que é a única fornecedora de um produto ou serviço. Um exemplo era a telefonia, onde a Embratel era a única operadora de telefonia fixa. Outro exemplo seria se apenas existisse uma única montadora de automóveis. Nos dias de hoje a concorrência é maior, tanto na telefonia quanto na indústria automotiva, contudo, a indústria petrolífera é considerada monopólio em nosso país.

NOTA

O monopólio é considerado um instrumento que dificulta a inovação, pois não existem concorrentes, o preço é alto, a qualidade não é adequada e fere muitas leis internacionais. Não é preciso ir longe, é o caso da gasolina nacional.

TÓPICO 2 | ATITUDES E TÉCNICAS DE PROSPECÇÃO: RECOMPENSAS E CRESCIMENTO DO NEGÓCIO

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Imitadores: A partir do momento em que a ideia está sendo colocada em prática, inicia-se a imitação do negócio. Um clássico exemplo é o que acontece na China, muita coisa é uma cópia quase que idêntica de muitos produtos dos EUA e dos países da Europa. No entanto, não se pode impedir que outras pessoas e empresas tentem imitar seu negócio. Isso, de certa forma, até ajuda, pois ao contrário do monopólio, essa competitividade garante a inovação dos mais diversos produtos e serviços. O simples fato de perseguir uma ideia de negócio supre outras pessoas, tanto empreendedores individuais como empresas existentes, com informações que elas precisam para desenvolver uma ideia de negócio que explore com sucesso a mesma ideia que havia sido identificada.

Para que o empreendedor garanta o sucesso do negócio e evite a imitação do seu produto ou serviço que satisfaz o consumidor, é importante e necessário desenvolver um modelo com vantagens competitivas, pensando em uma melhor forma, um modelo que desestimule a imitação por um terceiro.

Uma situação importante é garantir que não vazem as informações do seu produto ou serviço a outros, pois quem tem a informação tem o poder de manipulação, assim, fica mais difícil de o terceiro imitar completamente a sua ideia. Ele poderá fazer semelhante, mas não igual, o que muitas vezes sacrifica a qualidade; é onde o empreendedor alcança a oportunidade da vantagem competitiva para ser o único naquele negócio.

2.1 PROTEGER O NEGÓCIO E EXPLORAR OPORTUNIDADES

A partir do momento em que o empreendedor insere seu negócio no mercado, muitos oportunistas, percebendo o sucesso, se dispõem a fazer de tudo para imitar o negócio que está sendo inserido. Dessa forma, Baron e Scott (2010) apresentam duas formas que são usadas pelas organizações e dificultam a imitação.

1. Dificultar o máximo possível que os outros aprendam a explorar a respeito da sua ideia. Os empreendedores individuais tentam manter em segredo a “fórmula secreta”, não permitindo identificar a oportunidade. Um exemplo é o usado pela Coca-Cola, diz a lenda que apenas três pessoas possuem o conhecimento da fórmula.

NOTA

Se os imitadores não podem copiar sua ideia de negócio completamente, ela irá gerar lucros, e assim os lucros de explorar essa oportunidade permanecerão com você (BARON; SCOTT, 2010).


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2. Outras dificuldades que os empreendedores buscam para impedir a exploração do seu produto, tentando imitá-lo, são: Controlar os recursos, estabelecer barreiras legais contra a imitação, construir uma reputação para satisfazer os consumidores e sempre inovar para estar à frente da concorrência.

Uma ferramenta muito utilizada que auxilia o empreendedor é manter em “segredo” as informações, assim não permitindo que terceiros identifiquem a ideia empreendedora, ou seja, o diferencial do sucesso do negócio que está empreendendo.

Vamos supor que o gestor de uma agência de viagens percebeu que a maioria dos alunos formados de um colégio de São Paulo desejam ir ao Beto Carrero ao invés do Hopi Hari ao final das aulas. O gestor, em hipótese alguma, iria compartilhar com outras agências de viagens essa informação. Assim, a vantagem competitiva da empresa seria muito maior, pois poderia aproveitar a viagem para alugar apartamentos do hotel voltado para o mar, visto que o Parque de Diversões do Beto Carrero fica no litoral catarinense.

E possível que os outros concorrentes consigam a informação através de outras ferramentas, mas muitas vezes já é tarde demais, assim, a sua vantagem competitiva continua muito grande (BARON; SCOTT, 2010).

2.1.1 Barreiras contra a imitação

Quando uma nova entrada é apresentada ao mercado, o empreendedor não pode manter em segredo o produto ou serviço que esteja oferecendo, pois tem a necessidade do marketing e assim disponibiliza o produto ou serviço. No entanto, poderá evitar que outras empresas tirem proveito da sua ideia criando barreiras legais para inibir a concorrência. Por exemplo, voltando ao exemplo da Coca-Cola, essa empresa tem uma fórmula secreta para a fabricação do seu refrigerante. Por mais que a Pepsi forneça o mesmo produto, ou seja, o refrigerante, ela não tem acesso à fórmula exata da sua concorrente, assim, a Pepsi poderá fornecer aos seus consumidores um produto parecido, mas não exatamente igual.

Outro exemplo são as fórmulas secretas dos xampus da empresa Natura, a empresa Avon oferece os mesmos produtos, mas não possui a mesma fórmula que

NOTA

O gestor ou a empresa que possui a informação que outros concorrentes não têm possui uma vantagem competitiva enorme perante os outros.


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é guardada a “sete chaves” pela empresa Natura. Há ainda outros exemplos, como os de cerveja, lâmpadas, empresas de informática, televisões, entre tantos outros.

Baron e Scott (2010) apresentam quatro suportes para inibir a imitação do produto que auxiliam o empreendedor a estar à frente do concorrente.

1. Controle dos recursos: nesse caso, o empreendedor utiliza uma barreira contra a concorrência através dos recursos-chave que são necessários para explorar a oportunidade, por exemplo: Uma universidade que possui vários campi, o empreendedor poderá assinar um contrato de locação para oferecer alimentos aos acadêmicos, professores e funcionários, assim impedindo que outros concorrentes possam oferecer esse serviço dentro do campus da tal universidade. Outro exemplo que pode ser efetuado com o controle de recursos: o empreendedor adquire a matéria-prima que é fornecida, ou seja, um negócio de anéis valiosos de alta qualidade, este (empreendedor) poderia adquirir uma mina inteira que produz diamantes, assim ele não teria concorrentes para suas lojas que vendem esse modelo de diamantes.

2. Monopólio legal: é um mecanismo utilizado pelos empreendedores para garantir a oportunidade explorada; é uma licença que o governo oferece assegurando ao empreendedor a única parte com permissão de fazer alguma coisa em alguma determinada área geográfica específica, por exemplo: ao assegurar essa licença, limitam a instalação de uma fábrica ou de lojas em uma área específica, assim ninguém mais poderá explorar aquela mesma área com o mesmo produto.

3. Estabelecendo uma reputação: essa barreira depende muito do atendimento que a empresa oferece aos seus clientes, assim, para obter uma ótima reputação, a organização deverá estabelecer uma reputação com qualidade, satisfazendo seus clientes, dessa forma, ao criar uma reputação, evite que seus clientes mudem a sua preferência para outras empresas, assim mantendo para si os lucros explorados por essa oportunidade. Um exemplo seria o empreendedor desenvolver um novo modelo de mountain bike, e a maioria dos consumidores concordar com o desenvolvimento, assim, existe a possibilidade de eles comprarem, no entanto, o grande problema é a imitação do seu projeto, competindo no mesmo mercado, subtraindo seus lucros. A ideia para impedir que os consumidores migrem para seus concorrentes é a promoção da reputação de ser um ótimo fornecedor e prestador de serviços de mountain bike, isso se tornaria uma vantagem competitiva, sendo a empresa melhor que todas as outras. Outro detalhe é o empreendedor investir pesadamente na promoção dos atributos do novo produto ou serviço, criando expectativas nos consumidores com a qualidade pelo preço que está sendo oferecido.

4. Inovação: para manter o produto ou serviço do empreendedor competitivo, a necessidade da inovação é um ponto importante para manter os desejos dos consumidores cada vez mais críticos com suas necessidades, sejam elas as básicas ou seus sonhos a serem realizados. Os clientes buscam qualidade, velocidade, custos, características diversas, dependendo do produto ou serviço


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que está sendo ofertado. Quanto antes o empreendedor inovar e melhorar seus produtos ou serviços, antes poderá oferecer aos clientes os atributos que outras empresas ainda não têm oferecido, ou seja, quanto mais cedo o empreendedor inovar, melhor será a satisfação do cliente em manter-se consumidor do mesmo estabelecimento. Um exemplo de inovação é a distribuição de cosméticos realizada pela empresa Natura: o cliente faz o pedido com as representantes que vão atender em sua própria casa, após o pedido realizado, os produtos serão entregues na própria casa, fazendo com que o cliente não tenha necessidade de ir até alguma loja no centro ou nos bairros da cidade, pois tudo é entregue na comodidade de sua residência.

Schumpeter (1997) apresenta outras definições referentes à Inovação: 1 - Introdução de um novo bem, ou de uma nova qualidade em um bem já existente; 2 - Introdução de um novo método de produção; 3 - Abertura de um novo mercado; 4 - Conquista de uma nova fonte de oferta, de nova fonte de matérias-primas ou de bens semimanufaturados; 5 - Estabelecimento de uma nova organização em qualquer indústria.

Baron e Scott (2010) apresentam modelos de como impedir a imitação construindo barreiras contra a concorrência, assim mantendo a preferência dos consumidores através de modelos administrativos que podem ser usados sem prejudicar os consumidores.

QUADRO 12 – BARREIRAS CONTRA A CONCORRÊNCIA

Tipo de barreira Ideia do negócio Exemplo Raciocínio sobre porque as barreiras funcionam

Controle de recursos

Vender alimentos nos jogos de futsal do colégio

Assinar contratos de concessão de estandes na quadra.

Sem autorização de concessões para os estandes, outros fornecedores não podem vender alimentos nos jogos.

Barreiras legais contra a imitação

Vender aparelhos de tablet

Obter patente para o projeto do aparelho tablet.

A patente impede os outros de produzir um aparelho tablet com o mesmo projeto.

NOTA

Vamos levar em consideração a definição da inovação por meio da função de produção [...]. Esse modelo de função da produção descreve a maneira pela qual

a quantidade de produtos varia e se a quantidade de fatores varia. Se, ao invés da quantidade de fatores, variarmos a forma da função, temos uma inovação. [...] define-se inovação simplesmente como o estabelecimento de uma nova função de produção. Isso cobre o caso de uma nova mercadoria, bem como aqueles de uma nova forma de organização ou uma fusão, ou a abertura de novos mercados [...] (SCHUMPETER, 1997, p. 45).


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Reputação Vender vestimentas

Desenvolver a reputação de ser o melhor estilista de Paris.

A reputação impede os clientes de mudar para outros concorrentes.

Inovação Vender motocicletas

Desenvolver motocicletas com as melhores características a cada seis meses.

Assegurando que sua motocicleta tenha caracte-rísticas que as outras não apresentam, assegurando que seu produto seja mais desejável para os clientes do que os dos concorrentes.

2.1.2 Outros métodos para inibir a imitação dos concorrentes

A propriedade intelectual abrange as patentes, marcas registradas, direitos autorais e segredos comerciais, que devem ser entendidas pelo empreendedor e assim auxiliar e impedir a imitação do seu produto ou serviço. Esse aspecto é importante para o empreendedor garantir e proteger seus ativos, que, muitas vezes, são ignorados por ele mesmo.

Hisrich, Peters e Shepherd (2009) apresentam alguns métodos que o empreender deverá tomar para si a fim de garantir a propriedade intelectual dos produtos e serviços oferecidos aos seus clientes:

Patentes: É um modelo de contrato efetuado pelo governo e o inventor, ou seja, como forma de divulgar a invenção, o governo concede ao inventor a exclusividade, o fornecimento e a comercialização por um determinado tempo. Após esse período, que pode variar, a patente se torna de domínio público, sendo que outras empresas podem usar o mesmo modelo para comercialização. Observe no quadro a seguir alguns modelos de patentes que o empreendedor deverá conhecer.

QUADRO 13 – PATENTES

Patente de Utilidade Com um tempo determinado de 20 anos – o período exclusivo de utilização –, podendo ser expandido conforme os critérios utilizados de acordo com o que

NOTA

De acordo com os modelos apresentados por Baron e Scott (2010), os empreendedores devem atingir seus potenciais para inibir a imitação dos concorrentes. Vale lembrar que a ética acompanha a reputação da organização, assim satisfazendo os desejos e necessidades dos clientes.


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o governo estipular. Esse modelo de patente concede ao proprietário intelectual a proteção contra terceiros referente à produção do produto ou serviço que esteja sendo oferecido por um determinado período.

Patente de Design Diz respeito à aparência de um objeto, trata de designs novos, decorativos e diferentes para artigos manufaturados. Como o design possui um tempo para a inovação e remodelação, o governo concede essa licença por no máximo 14 anos. Esse modelo é muito usado por empresas de calçados como Nike, Reebok, Olímpicus, entre outras.

Patente de Plantas Tem como referência as mesmas situações das patentes de utilidades, no entanto, são muito mais raras a sua área de interesse.

Patentes Internacionais

A PCT (Patent Cooperation Treaty), que integra mais de 100 países, facilita o registro da patente em um único escritório que é administrado pela WIPO (World Intellectual Propety Organization), situada em Genebra, na Suíça, oferecendo pesquisa e auxiliando o empreendedor a verificar se existem violações nas patentes que deseja registrar. Deve-se observar que a WIPO apenas auxilia na pesquisa, o registro é realizado em cada país pela PCT. Apesar da PCT favorecer o registro simultâneo nos países coligados, muitas vezes existem leis diferentes em cada um deles, assim obrigando o empreendedor a realizar individualmente o registro da patente, seguindo as normas e regras de acordo com cada situação de cada país. A empresa tem um prazo de 20 meses para efetuar o registro.

Patentes de método de negócio

Com o significativo aumento do uso da internet para vendas on-line e o desenvolvimento de softwares, surge a patente de método de negócio. Para melhor apresentação desse modelo, analise o exemplo a seguir: A Amazon.com possui uma patente de método de negócio para o recurso de clique único (modelo de compras e vendas), usado por um comprador em seu site para solicitar produtos. A MercExchange entrou com uma ação contra a Ebay, pois envolvia um aspecto fundamental de operação efetuada por um processo de leilões reversos. Um modelo efetuado de compra e venda pode ser patenteado para que nenhuma outra empresa possa usar, o exemplo de efetuar leilões on-line compete à Princeline.com, pertencente à MercExchange.

FONTE: Adaptado de Hisrich, Peters e Shepherd (2009)

Hisrich, Peters e Shepherd (2009) apresentam um modelo de fluxograma que representa um procedimento de registro de patente para evitar violações de


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FIGURA 2 – FLUXOGRAMA PARA EVITAR VIOLAÇÕES

FONTE: Adaptado de Hisrich, Peters e Shepherd (2009)

Ao iniciar o negócio, o empreendedor deverá estar atento aos mais diversos registros de patente para que possa comercializar o produto, porém, existem parcerias em que a empresa paga royalties ou taxas de licenciamento para distribuir e vender um determinado produto ou serviço. Assim, cabe a ele, o empreendedor, verificar se é viável financeiramente aceitar esse modelo de parceria ou partir para um novo desenvolvimento. A seguir, Hisrich, Peters e Shepherd (2009) apresenta um checklist para minimizar os riscos de uma patente.

• Procure um advogado de patentes que conheça sua linha de produtos.• O empreendedor deverá considerar uma patente de design para proteger o

design ou a aparência do produto.• Antes de tornar-se pública, uma invenção em uma conferência ou na mídia,

ou antes de estabelecer um site mesmo na versão beta, o empreendedor deve buscar aconselhamento jurídico, pois essa divulgação externa pode resultar em negação de um subsequente pedido de patente.

• Avalie as patentes dos concorrentes para saber o que podem estar desenvolvendo.• Se achar que seu produto viola as patentes de outra empresa, busque

aconselhamento jurídico.• Verifique se todos os contratos de trabalho com pessoas que podem contribuir

com novos produtos têm cláusulas atribuindo essas invenções ou os novos produtos ao empreendimento.

• Certifique-se de marcar adequadamente todos os produtos que receberam uma patente. Não ter produtos marcados pode resultar em perdas ou danos em um processo de patente.

• Considere licenciar suas patentes. Isso pode otimizar o investimento em uma patente, criando novas oportunidades de mercado e aumentando a receita de longo prazo.

leis. O modelo apresentado é genérico, cabe ao empreendedor tomar seus devidos cuidado e atenção no registro de uma patente.


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Marcas Registradas: É quando a empresa pode registrar uma palavra, um símbolo, uma imagem ou uma combinação de elementos. Também podem ser marcas registradas um slogan ou um som específico. Em comparação às patentes, as marcas registradas podem durar para sempre, ou seja, nenhuma outra organização poderá adquiri-lo, como o exemplo da garrafa de vidro da Coca-Cola, que possui a silhueta no meio, ou a maçã da Apple. Mas para que nenhuma outra empresa possa usar a marca, a proprietária da marca registrada deverá usar continuamente o registro efetuado, pois poderá perdê-la depois de alguns anos sem uso, e isso deverá ser feito a cada 10 anos. A lei do registro de marcas tem a permissão de efetuar uma única vez o cadastro para o uso tanto nacional como internacional, sendo utilizada a data da inscrição como início do domínio da organização pela marca. Portanto, é importante registrar o mais rápido possível a marca antes que outra pessoa o faça. Um exemplo é a globo.com.br: um cidadão, ou por vantagem ou por pura má-fé, fez o registro e solicitou um valor elevado para a Rede Globo comprar o direito de uso do endereço, como a mesma não estava interessada, passou a usar o endereço globo.com. Sim, o registro de marcas pode ser usado para endereços eletrônicos. Observa-se que não tem problema uma empresa ou pessoa registrar uma marca que será usada posteriormente, desde que seja com boa-fé, que não foi o caso do registro da globo.com.br, onde outra pessoa de outro tipo de ramo de negócio registrou para adquirir uma vantagem na venda do endereço eletrônico do site.

Hisrich, Peters e Shepherd (2009) apresentam quatro modelos e/ou categorias de proteção para o registro de uma marca própria, dependendo do caráter de inserção da marca.

a) Marcas cunhadas: Relação entre a marca e os produtos ou serviços, como exemplo, a Mercedes e a Kodak, que dão possibilidades de expansão para usar em outros produtos, ou seja, a Mercedes usa essa marca tanto para automóveis, caminhões e máquinas, entre outros.

b) Marca arbitrária: São usadas em qualquer língua, mesmo que tenham outros significados, mesmo que não descrevam diretamente um produto ou serviço, exemplos são a Apple, Coca-Cola, Pepsi, entre outros.

c) Marca sugestiva: Geralmente utilizada para indicar certos recursos, qualidade, ingredientes ou características, fazendo o cliente lembrar da marca, produto ou serviço, por exemplo: Kibon, Tang, Sadia, Neve, entre outros.

NOTA

É importante que o empreendedor procure uma empresa que ofereça esse tipo de serviço para patenteamento, assim impedindo de ocorrer problemas jurídicos no futuro e evitando a geração de multas, que podem ser altíssimas devido à falta de cuidado no momento do registro.


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Muitos empreendedores ainda não têm o conhecimento suficiente de que a marca é a imagem da empresa, portanto, ela deverá ser registrada o mais cedo possível, antes mesmo de abrir o negócio ou colocar no mercado. Hisrich, Peters e Shepherd (2009) apresentam alguns benefícios quanto a uma marca registrada.

• Todos ficam cientes da exclusividade da marca que foi registrada.• Quando existem violações contra a marca é possível realizar um processo

jurídico contra o terceiro, tendo possibilidades de resultar em pagamentos de multas e danos morais.

• O uso da marca se torna incontestável perante as outras organizações.• Impede a importação de produtos e marcas semelhantes de outros países.• Autoriza-se a usar a notificação de registro ®.• Oferece uma base para a solidificação da marca registrada em outros países.

Aos empreendedores fica a responsabilidade de registrar a marca ou a patente para que nenhuma outra organização possa “roubá-la”, assim inibindo o uso para outros fins que não seja do que está sendo pretendido. Vale lembrar a importância de a organização manter no mercado um nome ou marca forte que destaque o seu produto ou serviço em relação aos outros concorrentes.

Direitos Autorais: Essa forma de registro é mais utilizada para impedir que outras pessoas imprimam, copiem e/ou publiquem trabalhos originais de um autor. O uso indevido de partes de publicações é recorrente em trabalhos de conclusão de curso, onde o acadêmico, muitas vezes, realiza uma cópia exata do que está no livro, sem aval do autor. Isso também acontece quando é adicionada alguma ideia de algum autor sem indicar a fonte (referência ao autor). Esse modelo de registro apenas permite usar a ideia ou o conceito, mas deverá ser de uma forma bem diferente. Por exemplo, um autor pode estudar sobre empreendedorismo, e outro autor também, é o mesmo assunto, mas deverá ser escrito de forma diferente. Essa lei foi melhorada depois que a internet veio para ficar, onde muitos usuários utilizavam programas para realizar o download de músicas, filmes, livros, sem pagar pelos direitos autorais. Assim, as empresas pressionaram o governo para intensificar o controle para que seja efetuado o devido pagamento dos direitos

d) Marca descritiva: Fica registrada nas mentes das pessoas que descrevem ou explicam a natureza do produto ou serviço, esse modelo se fixa com maior facilidade e assim o consumo se torna mais rápido, como exemplo: Bom ar, Bombril, Gillette, Q-suco, entre outros.

Cuidado para não confundir marca sugestiva com descritiva. Enquanto a primeira apenas sugere um produto ou serviço, a segunda lembra do produto ou serviço quando visualiza a marca.

ATENCAO


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autorais às pessoas que são donas, tanto das músicas, livros e/ou filmes. O prazo para o direito autoral expirar é em torno de 70 anos em média; até que o autor esteja vivo, há a necessidade de pagamento de uma taxa. Um exemplo simples são os arquivos com alguma forma de proteção. Um jogo de tabuleiro pode ser protegido por marca registrada, o jogo em si, por uma patente de utilidade; a matéria impressa ou o tabuleiro, por um direito autoral; e as peças do jogo por uma patente de design (HISRICH; PETERS; SHEPHERD, 2009).

Segredos comerciais: O empreendedor, antes de comercializar o produto, pode utilizar a forma de segredo comercial, essa é uma ideia ou processo mantendo confidencialmente até licenciá-los. Esse processo é aceito apenas no tempo em que estiver como forma de segredo comercial. O empreendedor deverá tomar alguns cuidados, pois esse modelo não está previsto em lei, dessa forma, existem apenas algumas situações para proteger o segredo através de contrato com os funcionários ou empresas que estejam desenvolvendo esse produto. Isso é usado muito em empresas que inovam. Antes de mostrar ao mercado, trabalha-se em segredo até o momento da sua comercialização, muito usado por montadoras de automóveis, a Apple e a Samsung (HISRICH; PETERS; SHEPHERD, 2009).

É muito fácil buscar informações nos tempos atuais, principalmente pela internet, nesses casos é importante o empreendedor observar algumas situações para inibir esse problema e garantir o segredo do seu produto ou serviço em desenvolvimento até o registro final. Hisrich, Peters e Shepherd (2009) apresentam algumas ideias para auxiliar o empreendedor e assim não disseminar o segredo:

• Treinar os funcionários quanto ao modo de informar questões sigilosas para outras pessoas.

• Acompanhar os visitantes que estão na empresa.• Em hipótese alguma discutir negócios em público.• Os planos de viagens importantes, sempre manter em segredo.• Controlar as informações que têm a possibilidade de serem apresentadas em

conferências ou ser publicadas na internet ou em revistas por funcionários que estão em viagens.

• Utilizar de recursos simples, como proteção de senhas nos arquivos, máquinas, computadores por segurança.

• Realizar contratos confidenciais para que funcionários e terceiros assinem e garantam o segredo das informações; (o empreendedor poderá processar em caso de vazamento das informações).

• Evitar o máximo possível o envio de informações por e-mail ou fax.• Marcar os documentos como confidenciais, quando for necessário.

Fica claro que muitas vezes é impossível controlar os segredos por vazamentos, e a ação legal apenas pode ser usada após o segredo confidencial ser revelado. Mas isso acontece apenas por descuido do usuário e/ou funcionário, dificilmente é propositalmente.


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2.2 FRANQUEAR OU LICENCIAR

Licenciamento: Para Bernardi (2011), licenciamento é uma forma de criar alianças estratégicas para que um produto possa entrar rapidamente em um determinado mercado, sem que os investimentos sejam altos para a organização, minimizando possíveis prejuízos.

Segundo Keegan (2000), o licenciamento é um acordo contratual onde uma determinada empresa permitirá que outra utilize seu nome de marca, patente, segredo comercial, obra artística ou até mesmo bens intangíveis, desde que faça um pagamento mensal, anual ou por quantidade de produtos ou serviços oferecidos por um royalty ou como uma forma de remuneração, por exemplo, pode-se licenciar marcas como: Coca-Cola, Pepsi, Guaraná Antártica, que, dentre outros produtos, podem ser vistas em tênis, roupas e acessórios. A Coca-Cola é a marca mais usada para essas situações.

Outro exemplo é quando você vai a um mercado comprar a Mortadela da Turma da Mônica, ela não é uma mortadela produzida por animais nas terras do Chico Bento, e sim uma organização que realizou um contrato de licenciamento com a empresa Maurício de Souza Produções para poder utilizar a sua marca e, em contrapartida, o pagamento de royalties, que nada mais é do que taxas percentuais sobre o valor do produto conforme a quantidade de vendas. Muitas licenciadoras utilizam o formato dos percentuais em cima da quantidade vendida, outros através de franquias, que veremos posteriormente.

Bonfá e Rabelo (2009) descrevem que os modelos de licenciamento estão divididos em três categorias: licenciadores, os proprietários; agentes de licenciamento, empresas representantes assessoras; e os licenciados, empresas que licenciam.

Franquia: Muito utilizada em shopping centers, a franquia é um modelo de negócio em que o usuário final acredita estar realizando a compra diretamente do proprietário, ou seja, o fabricante, mas que na realidade está comprando de uma subsidiária, ou uma prestadora de serviços. Um exemplo é a Nike: existem várias lojas franqueadas que vendem o seu produto, mas a Nike em si apenas trabalha o marketing, independentemente da região ou cidade em que a loja franquiada esteja instalada. Para melhor apresentar, existem os franqueadores, que são as empresas que fornecem o produto e auxiliam no marketing, e os franqueados, que são os novos empreendedores que vendem ou fornecem os produtos. Exemplos de franquia: McDonald’s, Bobs, Burger King, Disney, Hering, Marisol, Colcci, entre outras (COUGHLAN, 2012).

Quando se trata de franquia, o franqueado apenas poderá trabalhar com o produto ou serviço daquele franqueador, ou seja, uma loja da marca Hering não poderá vender roupas da marca Colcci. Acredita-se que o franqueado perca a sua própria identidade, mas esse é o preço que se paga por uma restrição, ou seja, dentro daquele shopping center apenas poderá ter uma única franquia de um determinado franqueador, ou seja, não poderá ter duas Lojas Riachuelo ou duas Lojas Americanas, isso é levado em consideração em todos os modelos de franquia.


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Para um melhor entendimento entre franquia e licenciamento, observe no quadro a seguir a diferença entre ambos.

QUADRO 14 - FRANQUIA E LICENCIAMENTO

FONTE: Adaptado de Bonfá e Rabelo (2009) e Keegan (2000).

Franquia (Franchising)

• Modelo de gestão de negócio completo.• Contrato de franquia.• Padronização integral do negócio.• Transferência de know how obrigatória.• Suporte comercial, administrativo e operacional obrigatório, desde o início até o final do contrato.• Exemplos: Hering, Marisol, Colcci, McDonald’s, Burger King, Bobs, entre outros.

(É um sistema com suporte na Lei 8.955/94, pela qual o franqueador autoriza o franqueado, marcas ou outras propriedades para pessoas jurídicas e pessoas físicas).

Licenciamento

• Apenas autorização do uso da marca.• Contrato de uso.• Tem a padronização apenas das especificações, natureza e qualidade dos produtos ou serviços.• Não comporta transferência de know how.• Não tem responsabilidades de assistências administrativas, operacionais e comerciais.• Exemplos: Marvel, Turma da Mónica, Coca-Cola, entre outros.

(Através da Lei 9.279/96 é considerado um contrato em que a empresa autoriza terceiros a usarem sua marca e outros direitos).

A franquia é um modelo de empresa que tem muito mais facilidade de crescer em mercados pulverizados. O franqueado poderá usufruir e explorar a marca, no entanto, terá que seguir os métodos do franqueador (COUGHLAN, 2012).

NOTA

Para adquirir uma franquia, o caminho mais fácil é procurar um shopping center ou seguir até o franqueador e buscar informações, como o preço do investimento e o mercado que estará disponível para o empreendedor.


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2.3 CONSTRUINDO O SUCESSO DA EMPRESA DURADOURA

Quando a empresa está crescendo, o empreendedor se depara com muitas outras situações. Além de garantir a sobrevivência e manter o seu produto ou serviço no mercado, ele precisa harmonizar um grande conjunto complexo de situações para continuar avançando. Para equilibrar o convívio dentro e fora da organização, o empreendedor é obrigado a exercer habilidades essenciais, como: competência social, ou seja, habilidade de conviver com as outras pessoas; habilidade de aumentar a confiança e a cooperação, desarmar conflitos; habilidade de exercer a influência sobre os outros; e habilidade de administrar seu próprio estresse.

Sabe-se que uma organização em crescimento tem a necessidade de mão de obra, e a escolha das pessoas é papel fundamental do empreendedor, que precisa recrutar, motivar e reter funcionários de alta qualidade. Na verdade, os empreendedores têm a necessidade de gerenciar toda uma estrutura e, principalmente, pessoas, isso é um papel importante e fundamental para o sucesso da organização (BARON; SCOTT, 2010).

2.3.1 Desenvolvendo a competência social

Uma forma simples para o empreendimento crescer é tratar bem as pessoas, ou seja, “gentileza gera gentileza”. Uma situação de estresse ao extremo pode danificar várias oportunidades alcançadas devido a um simples desentendimento ou uma discussão desnecessária. Muitas vezes, pessoas não são escolhidas para um cargo importante na empresa por sua arrogância, pensando que esse sabe tudo e não admite que errou. Essas atitudes fazem com que, provavelmente, não alcance o cargo desejado, pois faltou o aspecto gentileza e habilidade social em relação ao tratamento pessoal diante de outras pessoas.

A natureza das habilidades sociais é caracterizada por um conjunto de competências pessoais, em que as pessoas consigam interagir com outras de forma amigável mesmo em discussão referente a algum problema mais grave. Baron e Scott (2010) apresentam algumas habilidades que o empreendedor deverá

NOTA

O empreendedor é quem deverá decidir qual negócio utilizará, visto que é importante saber identificar a oportunidade e qual o negócio que mais poderá trazer vantagens financeiras. Dessa forma, é importante o empreendedor ter conhecimento do produto que estará inserindo no mercado. Caso não usar a franquia ou licenças, é interessante abrir a sua própria marca, mas o investimento é muito maior e o processo de inserção terá muito mais barreiras para o negócio, mas o importante é não desistir.


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aprender em sua jornada como gestor, para assim minimizar ou garantir uma relação adequada entre as pessoas e/ou até mesmo entre patrão e empregado.

• Percepção social: Habilidade de interpretar com exatidão os outros e o que está acontecendo ao seu redor, seja um problema ou solução, compreender os motivos, características e as intenções.

• Expressividade: Habilidade de demonstrar às outras pessoas as suas próprias emoções e reações, gerando instantaneamente a percepção para quem o recebe, garantindo o entusiasmo aos presentes.

• Administração da imagem: A primeira impressão é a que fica, por isso é importante garantir uma imagem positiva às pessoas, tratando-as muito bem.

• Persuasão e influência: Habilidade muito usada para fazer com que as pessoas possam seguir e mudar suas atitudes e comportamento na direção desejada pela organização.

• Adaptabilidade social: Com uma ampla variedade de situações, essa habilidade faz com que o empreendedor tenha facilidade de adaptar e mudar muitas vezes, para se sentir confortável com as pessoas que o rodeiam.

2.3.2 Administrar conflitos e construir confiança

Muitas organizações começam não apenas com o fundador, mas geralmente existem os cofundadores, e seguidamente uma proporção maior de pessoas talentosas e motivadas tem a tendência de realizar muito mais vantagens e crescimento do que apenas um indivíduo. Baron e Scott (2010) apresentam dois benefícios que auxiliam na construção da confiança e na administração de conflitos, vejamos:

1. As pessoas que estão envolvidas no negócio precisam trabalhar em conjunto, cooperativamente, auxiliando e aplicando esforços que garantam atingir os seus objetivos e o da organização.

2. Os indispensáveis conflitos, quando surgem pelo motivo das pessoas mais brilhantes e esforçadas trabalharem em equipe por muito tempo, têm a necessidade de serem administrados de forma que não interfiram na equipe e na cooperação.

NOTA

Para que haja uma harmonia constante e duradoura em uma organização, é necessário, tanto aos funcionários quanto ao gestor, se adaptar e gerenciar conflitos de forma que se garanta a continuidade do negócio. “GENTILEZA GERA GENTILEZA”.


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O gerenciamento dessas situações não é uma situação que garanta o convívio entre as pessoas, mas de certa forma auxilia no envolvimento harmonioso em relação ao local de trabalho. É importante para o empreendedor garantir que a satisfação esteja presente entre os funcionários, com isso essas habilidades auxiliam na construção do capital social de seu novo empreendimento. Já é comprovado que empresas que possuem altos níveis de confiança, admiração recíproca e mútua identificação das pessoas são muito mais eficientes, eficazes e bem-sucedidas do que em organizações com baixa estima de capital social (BARON; SCOTT, 2010).

2.3.2.1 O papel fundamental da confiança

Através da cooperação no ambiente de trabalho, a construção da confiança se torna muito mais fácil de ser conquistada. Em um exemplo de cooperação onde duas empresas estão lutando por um mesmo pedido, fica claro que entre concorrentes não existe muita cooperação. Tratando-se do ambiente interno da mesma organização, a necessidade da cooperação é importante para o bem-estar das pessoas, bem como o alcance dos objetivos da organização. Quando existem dentro de uma organização pessoas competitivas, ainda é possível garantir a harmonia entre elas. No entanto, depende de muitos fatores, mesmo as mais competitivas irão cooperar, porém, apenas quando não houver uma outra alternativa.

A maioria das empresas, para que a competição seja minimizada e ainda trazer vantagens competitivas, faz uso da bonificação, que incentiva a cooperação entre os indivíduos e não uma situação individual, ou seja, um sistema de bonificação em equipes, mas é necessário minimizar bonificações individuais. No relacionamento e no desenvolvimento cooperativo o importante é a confiança, ou seja, o grau de confiança nas palavras de um indivíduo e ações praticadas (BARON; SCOTT, 2010).

Em relação à confiança, existem dois tipos: a confiança com base de cálculo e a confiança com base na identificação. Baron e Scott (2010, p. 82) descrevem da seguinte forma:

A confiança com base no cálculo apoia-se na dissuasão: uma pessoa confia em outra porque, se essa pessoa falhar em se comportar conforme o prometido, ela será punida de alguma forma. Isso significa que essa pessoa vai se comportar conforme o prometido somente quando houver ameaça de punição. A outra, a confiança em base na identificação, apoia-se na crença de uma pessoa de que a outra é confiável e não lhe fará nada prejudicial. Quando esse tipo de confiança existe, ameaças de punição e vigilância não são necessárias.

Observe na figura a seguir dois modelos que demonstram como poderá ser compreendida a relação entre a confiança e a colaboração dos indivíduos de uma organização.


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FIGURA 3 – BASE DA CONFIANÇA

FONTE: Adaptado de Baron e Scott (2010)

3.3.2.2 Evitando problemas

Por mais que as pessoas tentem utilizar do bom senso, muitas vezes, emoções muito fortes levam elas a parar de pensar de forma racional ou previsível, gerando um conflito entre as pessoas, podendo ocasionar em situações pouco desejáveis. Conflito nada mais é do que interesses diferentes entre as partes. Analisemos um exemplo: um sócio tomou uma atitude incompatível com o interesse do outro sócio, isso em uma organização é considerada situação de interesse conflitante.

Existem dois tipos de conflitos: o primeiro, o conflito afetivo e/ou emocional, sendo um momento de raiva ou desagrado que é inserido na situação; o segundo é o conflito cognitivo, sendo o contrário do anterior, é aquele no qual as pessoas têm interesses conflitantes e perspectivas diferentes, mas buscam resultados para a organização e não individualmente (BARON; SCOTT, 2010).

Por outro lado, os conflitos não podem ser considerados como algo ruim, mas podem auxiliar no desenvolvimento da organização, pois poderá trazer mudanças em situações que antes não estavam sendo questionadas. Isso é importante para a sobrevivência da organização e para a continuação da construção de um negócio sólido.

NOTA

É necessário, em um empreendimento, a confiança entre empresa e funcionário, isso é considerado a base inicial do negócio.


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3.3.2.3 Resolvendo os conflitos

A necessidade de confiança nas relações de negócio, mesmo reduzindo a incidência de desacordos, não tem como isentar alguns conflitos, mas estes terão que ser resolvidos antes que possam ocorrer problemas sérios. Destacam-se no conflito afetivo situações que geram um desconforto maior no ambiente de trabalho. Para que isso não aconteça, existe a negociação, que nada mais é do que um consenso entre ambos para chegarem a uma solução aceitável. Pode-se dizer que a negociação ganha-ganha trará muitos benefícios, mas, ao contrário ou malsucedida, irá gerar mais desavenças e a desconfiança irá aumentar. Sendo assim, um problema grande para resolver, caso for adiante. Apesar de não existirem regras prontas, Baron e Scott (2010) apresentam algumas situações que podem auxiliar em soluções para os conflitos.

• Evitar negociações com o modelo de abordagem ganha-perde: (uma das partes tem mais conquistas do que a outra); (1) evitar com ofertas iniciais extremas sendo favorável para o lado que o faz, isso poderá gerar conflitos afetivos, por ser uma proposta em que o outro lado ficará em desvantagem; (2) evitar a técnica da grande mentira: convencer a outra parte de que o seu ponto de equilíbrio tem muito mais vantagens, forçando o oponente a oferecer mais do que sua capacidade; (3) evitar convencer a outra parte de que existe uma alternativa, ou seja, obter condições melhores em outro lugar, mas que muitas vezes essa estratégia é colocar mais lenha na fogueira, podendo aumentar ainda mais os conflitos em outras negociações.

• Apresente os verdadeiros problemas: Pode-se perceber que no item anterior o conflito afetivo não é o único estopim para desavenças entre as pessoas, dessa forma, envolvem outros fatores, como os sociais e o cognitivo (rancores, imputações errôneas relacionadas às causas das ações dos outros). O modelo mais propício para evitar esses conflitos é identificar a real verdade do acontecimento, ou causas, isso muitas vezes é demorado, mas evita perder tempo e, o mais importante, a frustração.

• Gerar ofertas para a discussão: É muito mais fácil negociar quando se tem alternativas. Em uma negociação, o ideal é apresentar soluções onde existe o ganha-ganha das duas partes, isso aumenta a confiança, e o conflito cognitivo é muito mais interessante na solução de problemas. A negociação é importante para satisfazer as duas partes.

NOTA

Conflitos construtivos podem levar a uma construção sólida do negócio, é importante levar sempre em consideração o conflito cognitivo.


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Geralmente, em qualquer ramo de negócio onde existem mais de duas pessoas para negociar, o melhor a fazer é evitar o máximo possível o conflito afetivo, pois os custos podem levar o empreendimento a uma situação que muitas vezes não tem mais volta, e o sacrifício para melhorar e arrumar todos os problemas é muito mais alto. Como solução, o empreendedor deverá trabalhar de forma ganha-ganha, onde ambos os lados têm como resultado a satisfação, mesmo que em outras vezes ambos saiam perdendo através de sacrifícios, mas que o resultado futuro seja muito melhor que o atual (BARON; SCOTT, 2010).

2.4 COLHENDO RECOMPENSAS

Muitas vezes, o empreendedor pode seguir um caminho que poderá alavancar o seu negócio, mas todos os critérios de avaliação devem ser considerados. Uma empresa que esteja obtendo lucros é um grande momento para que o empreendedor inicie outro negócio com a venda do atual. Esse modelo de compra e venda é muito utilizado no mundo atual, pois traz grandes recompensas.

Conhecida como estratégia de saída, é um modelo que foca várias maneiras de o empreendedor colher as recompensas e sair da empresa que fundou. Essa situação pode ser levada em aspectos como transferência de família, aluguel, venda, mas devem ser considerados quais os acordos econômicos que serão desenvolvidos durante a negociação, como calcular o valor de uma empresa, a determinação do seu custo econômico e, assim, verificar a viabilidade do negócio. Por exemplo, muitas vezes as pessoas superfaturam suas casas ou veículos, pensando que é o valor correto de venda, mas na realidade existem muitos aspectos a serem considerados. No exemplo da casa: localização, considerando os arredores; financiamento; o aspecto de conservação; entre outros. No caso do automóvel, verifica-se o ano e modelo de fabricação; conservação; financiamento; localização (veículos próximos ao mar podem ter problemas de ferrugem). Todas essas características devem ser consideradas também em uma organização para verificar o real valor (BARON; SCOTT, 2010).

2.4.1 Negociando a transferência ou venda

Por meios de o empreendedor querer sair do negócio, um modelo usado é a venda de todo o negócio para um terceiro. Mas, muitas vezes, ou na maioria

NOTA

Muitas vezes o empreendedor resolve negociar a organização atual para navegar em novas áreas, isso é um aspecto comum nos empreendedores.


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Em muitas situações, o empreendedor fundador apenas transfere o negócio para um dos membros da sua família por considerar que é de sua responsabilidade ajudar no crescimento profissional, mas esquece de verificar aspectos como a capacidade de administrar um negócio e o seu conhecimento tácito. Assim, muitas vezes, a necessidade de o empreendedor retornar ao seu negócio é motivada pelo péssimo desempenho do seu sucessor, seja ele membro da família ou um administrador contratado.

NOTA

NOTA

Por que, muitas vezes, os empreendedores fundadores desejam transferir para um membro da família o seu negócio? Acredita-se que existam várias situações, começando com desejar ter mais tempo livre, uma vida mais simples ou, ainda, diminuir o estresse.

Em empresas familiares existem vantagens e desvantagens, no entanto, cabe ao empreendedor saber encaminhar essas situações para o crescimento do negócio. Qualquer empresa pode crescer, no entanto, depende de todos os membros que estão inseridos no negócio.

das vezes, existem as negociações de transferência, existem outras formas em que o empreendedor pode finalizar o seu negócio. Baron e Scott (2010) apresentam as seguintes sugestões: Sucessão familiar, Aquisições financiadas, Planos de participação acionária dos funcionários e Venda para pessoa de fora.

2.4.1.1 Sucessão familiar

Segundo Baron e Scott (2010), é muito comum empreendedores saírem das organizações que fundaram, e construíram por muitos anos, mas quando se tem vontade de navegar em novos oceanos, a necessidade de buscar financiamento faz o empreendedor negociar sua saída. Um modelo muito usado é a transferência do domínio para um membro da família, pelo motivo de auxiliar, muitas vezes, desde o início do processo de fundação do negócio, por ter ações e/ou por ter responsabilidade e a confiança do empreendedor.

Nesse caso, cabe ao empreender escolher os membros da família com mais afinidade com o negócio, mas mantém certo controle das operações por tempo limitado, pois deseja cuidar de outros negócios.


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2.4.1.2 Aquisições financiadas

Esse modelo é usado quando o empreendedor, por conhecimento das pessoas que estão dentro da organização, possa negociar, pois os gestores atuais são os que mais conhecem toda a estrutura da companhia. A venda do negócio para esses gestores também é um modelo usado quando o empreendedor deseja se desligar da empresa. Os administradores podem adquirir a empresa de várias maneiras, segundo Baron e Scott (2010):

• Caso os gestores tenham dinheiro, poderão pagar pelo negócio em uma só vez.

• Parcelamento da compra do negócio; é efetuado um pagamento de entrada e o restante parcelado em vezes, conforme acordado com a emissão de títulos.

• Financiamento: quando não se tem todo o dinheiro para a aquisição do negócio, os compradores podem financiar uma parte do negócio, desde que a infraestrutura garanta o pagamento. É uma forma de garantia em caso de quebra da organização.

As negociações com o financiamento podem ser efetuadas de várias maneiras, como emissão de títulos, ou o próprio financiador adquire uma parcela da empresa como garantia, penhora dos equipamentos. Esse modelo é muito usado para a transferência de propriedade com empresas bem-sucedidas no mercado. Ao contrário, quando a organização não possui um fluxo de caixa adequado, terá grandes dificuldades ou pagará juros extremamente altos que, muitas vezes, comprometem a saúde financeira.

2.4.1.3 Aquisições financiadas e planos de participação acionária dos funcionários

Esse modelo é uma estratégia usada pelos empreendedores para iniciar a sua saída aos poucos do negócio. Esse plano, ao longo dos anos, permite a transferência do negócio aos seus funcionários, mas existem algumas variações básicas, que Baron e Scott (2010) apresentam:

1. ESOP plano comum (Employer Stoch Ownershio Plan ou Plano de Participação Acionária dos Funcionários): é definido um fundo onde os funcionários participam com 15% da sua folha de pagamento na forma de ações ou em dinheiro. Assim, aos poucos, a transferência de todo o negócio vai se efetivando. Para o empreendedor, a vantagem é com o Imposto de Renda que consegue deduzir e, assim, reduzir a sua responsabilidade com impostos, no caso de empresas rentáveis.

2. O ESOP plano financiável: conhecido como plano financiado, o Fundo de Participação Acionária dos Funcionários (ESOT) empresta dinheiro para uma instituição financeira (bancos) que o usa para comprar ações da organização. Esse modelo garante que em alguns poucos anos a contribuição será suficiente


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para cobrir o valor principal e os juros, tendo como garantia as ações da empresa pelo empréstimo.

3. O ESOP plano de transferência de propriedade: neste plano, a empresa faz contribuições em dinheiro para o ESOT (Fundo de Participação Acionária dos Funcionários), que por sua vez o utiliza para comprar ações dos acionistas existentes e dos membros da família, quando existir.

Os modelos de participação conhecidos como ESOP são uma estratégia muito usada de saída, ou seja, geralmente, os empreendedores utilizam para iniciar o distanciamento da direção e da gestão da organização de forma gradual. Esse modelo permite um pagamento a longo prazo, mas que aos poucos o empreendedor vai diminuindo sua gestão no negócio. Além disso, esse modelo, ou seja, o ESOP, tem suas vantagens e desvantagens. A vantagem é quando os funcionários são comprometidos com o negócio, e estão muito tempo na empresa. Por outro lado, a desvantagem é quando existe muito rodízio de funcionários ou eles têm pouco interesse em manter-se naquele ambiente de trabalho, ou ainda, sem interesse de adquirir uma parcela da organização. Portanto, as pessoas devem estar comprometidas para alcançar o objetivo final, a compra do negócio (BARON; SCOTT, 2010).

Para um melhor entendimento, visualize a figura a seguir, nela é apresentada a distribuição do ESOT e ESOP para o plano de aquisições das ações para a organização.

FIGURA 4 - PLANO DO ESOP

FONTE: Adaptado de Baron e Scott (2010)


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2.4.1.4 Vendas para terceiros

Geralmente, quando a família ou os funcionários não têm interesse pelo negócio, ou ainda quando o empreendedor deseja fazer um negócio mais rápido, é realizada a venda de toda a organização para pessoas que desejam comprá-la, ou seja, para concorrentes diretos que desejam aumentar seu mercado; concorrentes indiretos, organizações que não são concorrentes diretos, mas que desejam entrar no mesmo mercado que elas servem; e os não concorrentes, compradores que observaram um grande potencial e oportunidade para investimento e que garantem a lucratividade.

Há outras ocasiões em que o empreendedor deseja realizar a venda do negócio. Por mais que a empresa tenha tecnologia, outras mais avançadas sempre estarão no mercado, com isso, a integração de empresas geralmente tem como objetivo final a redução de custos e aumentar a lucratividade, oferecendo em escalas econômicas o processo de fabricação ou de distribuição (BARON; SCOTT, 2010).

Quando se tem em mente a venda de um imóvel ou veículo, geralmente são feitas reformas ou consertos necessários para ter certeza de que o que está em venda esteja em boas condições. Assim, Baron e Scott (2010) apresentam alguns detalhes para que o empreendedor possa seguir antes de negociar o seu empreendimento:

• Vender no momento certo do desenvolvimento: geralmente, quando a empresa está em seu caminho de sucesso e em rápido crescimento, e não quando já atingiu o seu pico.

• Vender quando o ciclo do negócio estiver em alta.

• Adquirir meios para compensar perdas se o empreendedor tiver de sair depois da venda e o seu talento for parte do que torna a empresa valiosa. Ex.: um arquiteto, um designer.

• Identificar e proteger principalmente as propriedades intelectuais (patentes, marcas registradas etc.).

• Aderir a políticas de contabilidade com muita transparência e cautela.

• Estabelecer a resolução de questões em aberto que possam ter alguma dificuldade para estimar o valor do negócio, impostos ou outras questões de conformidades jurídicas.

NOTA

Observe que ESOP é o plano de participação acionária dos funcionários e ESOT é o fundo de participação acionária dos funcionários.


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A partir do momento em que surgir um comprador viável e potencial para o seu negócio, vale lembrar de dois fatores-chave para os termos específicos do acordo para a venda: (1) avaliação da empresa e (2) processo de negociação. Muitas vezes, a venda do negócio não acontece por falta de flexibilidade de ambos ou por algum problema sério que a organização possa ter (BARON; SCOTT, 2010).


O modelo de negócio do McDonald’s

Por Daniel Júnior

Você já reparou o tamanho da concorrência do McDonald’s? Todos duelam com ele, desde o Burger King até o carrinho de cachorro-quente que está perto da sua casa. Qual o segredo de suportarem tamanha concorrência e ainda assim avançarem no mercado chegando a faturar cerca de US$ 30 bilhões por ano? Atendendo 70 milhões de clientes por dia em 120 países? Que modelo de negócio é esse? Ao analisarmos a história do McDonald’s, podemos perceber que ela é recheada de fases e essas fases são resultados de uma dinâmica entre ambiente econômico, estilo de gestão e comportamento na sociedade. Mesmo porque é uma empresa que caminha para os seus 80 anos de existência, então tomarei o cuidado de balancear estes três elementos (ambiente econômico + estilo de gestão + comportamento da sociedade) para conseguir extrair ao máximo as lições dessa fantástica companhia. Espero conseguir o meu objetivo nesse artigo. Vamos lá?

O começo

A década de 30 foi um período muito turbulento nos Estados Unidos, devido à crise de 29. A sociedade americana estava sofrendo com o desemprego, recessão e crises políticas com a chegada do New Deal. Nesta época, havia dois fatos que estavam bem vivos na alma do americano: um era a popularização do veículo automotor sob a batuta do Ford T. Isso foi possível devido a uma expansão do crédito e também à simplificação no processo de fabricação do automóvel por meio da produção em série. Um outro fato foi o crescimento do cinema hollywoodiano e a criação dos Cines Drive-in, que tomaram conta de todo o país. Era então comum encontrar Drive-in de lanches ao longo das estradas e avenidas com pátios tomados de veículos e garçons com seus patins entregando lanches. Foi nessa época que a pequena cidade californiana chamada Monrovia viu nascer, mais especificamente

NOTA

Quando o empreendedor resolve vender para terceiros o negócio, o mesmo deverá estar representado por um grupo de advogados de sua confiança para gerenciar todo o processo de venda.


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em 1937, um stand de cachorro-quente chamado “O Airdrome”. O restaurante era administrado pelos irmãos Richard e Maurice McDonald e alguns ainda dizem que o pai deles também comandava o negócio, o sr. Patrick McDonald. Esses irmãos já eram conhecidos porque eles primeiro tinham um carrinho de cachorro-quente e agora estavam com um quiosque. O Drive-in, como era conhecido o modelo de negócio, comercializava cachorro-quente com suco de laranja, um menu enxuto e simples. O grande atrativo do empreendimento era o bom ponto comercial escolhido pelos irmãos, porque estava situado na famosa Rota 66, uma autoestrada que atravessava os Estados Unidos ligando Leste ao Oeste. Por meio dos garçons, os pedidos eram servidos aos ocupantes dos carros, o que fazia o atendimento ser bem lento, embora envolvendo um exército de garçons. Após três anos os irmãos se mudaram para San Bernardino, a 70 km de distância, lá usaram pela primeira vez o nome McDonald’s e o negócio transformou-se num restaurante de churrasco com 20 garçons trabalhando como no O Airdrome em Monrovia. Daí para frente, até 1948, o restaurante foi de vento em popa. O principal segredo dessa prosperidade estava no fluxo da rodovia, que alimentava com viajantes a procura de um lanche rápido, e por meio de um menu bem variado, o serviço era admirado pelos clientes.

A origem do “jeito McDonald’s”

Em 1948 os irmãos começaram a estudar o menu e com andares do restaurante para procurar melhorar o negócio, e descobriram que 80% dos pedidos vendidos eram de hambúrguer e vislumbraram a possibilidade de simplificar o processo do restaurante e aumentar a lucratividade. É importante ressaltar que antes do restaurante os irmãos haviam tentado fazer muitas outras coisas, dentre elas: cultivar laranjas e tocar um cinema, mas sem sucesso. Isso nos mostra o desejo por parte dos irmãos em conhecer e entender processos. Observe que o restaurante estava a todo vapor e os irmãos já gozavam de uma vida confortável, porém, optaram por melhorar o negócio. Inspirados no processo de produção em série de veículos, transformaram a cozinha numa verdadeira linha de montagem de hambúrguer, onde cada funcionário teria uma função específica na montagem dos alimentos. Assim, formularam um novo conceito para o restaurante de beira de estrada, ficaram por três meses fechados reestruturando o negócio, e em dezembro de 1948 o restaurante foi reaberto com sucesso. Claro, muitas adaptações tiveram que ser feitas ao longo daqueles anos, mas sem dúvida foi algo inovador. O menu agora era composto apenas de hambúrguer, batata frita, milk-shakes e Coca-Cola, além disso acabaram com os garçons e focaram num sistema baseado na rapidez. Tiveram que forçar o ocupante do carro a sair para pedir e pegar a sua refeição, ou seja, mudança de comportamento, e agora o processo de confecção do lanche demorava apenas um minuto. Nos seis anos que se seguiram o restaurante foi um sucesso, pátio lotado de veículos, vizinhos vinham para comprar seus hambúrgueres e bebidas. Numa época em que o mercado de máquinas de milk-shakes estava em baixa devido à queda no consumo dessa bebida, o restaurante de San Bernadino encomendou oito máquinas que produziam cinco milk-shakes por vez, porque a demanda estava em alta por aquelas bandas da Califórnia na década de 50. O vendedor das máquinas de milk-shakes, Raymond Kroc, ficou intrigado com aquela venda e resolveu visitar o cliente. Quando chegou ao restaurante não


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acreditou no que viu, nenhum restaurante nos Estados Unidos possuía aquela agilidade no atendimento, envolvimento do público e praticidade. Imediatamente fez umas contas e percebeu que poderia lucrar muito vendendo aquele modelo de negócio por todo o país.

Comercializando o “jeito McDonald”

O vendedor de máquinas de milk-shakes da Multimexers, Raymond Kroc, conseguiu em negociação com os irmãos McDonald se tornar o franqueador máster da marca. Obcecado por limpeza, ele procurou padronizar todos os processos McDonald’s de tal maneira que os franqueados pudessem com facilidade replicar o processo. Para isso ele abriu a primeira unidade no subúrbio de Chicago em abril de 1955 e usou esse restaurante como uma vitrine para a venda de franquias, o que lhe garantiu uma venda de 18 franquias no primeiro ano. Porém, não lucrou como esperava, pelo contrário, teve prejuízo, e no meio de um dilema entre expandir o negócio ou implementar inovações, conheceu Harry Sonnenborne, um experiente executivo financeiro que lhe deu uma ideia para fazer o negócio ser rentável. Comprar o terreno e alugar para o franqueado, essa seria a estratégia que daria o sucesso ao McDonald’s, tanto que Ray comprou a rede das mãos dos irmãos e de uma vez por todas se dedicou a expandir a empresa. Num primeiro momento, poderíamos questionar qual o real motivo dos irmãos não se interessarem pelo modelo de expansão oferecido por Ray. Logo eles, pessoas de visão, que criaram um negócio do zero. A verdade é que uma coisa é criar uma empresa, outra coisa bem diferente é expandir uma empresa. A literatura vigente em sua maioria nas faculdades visa a expansão de algum empreendimento, mas pouco se diz sobre a criação de negócios. A mentalidade é tudo. Se por acaso assistíssemos a uma palestra dos McDonald’s, ficaríamos impressionados com o vigor e a confiança que eles nos revelariam, o mesmo também pode ser dito de Raymond Kroc. No entanto, a visão de mundo notada em Ray será mais ampla do que nos irmãos. O senhor Kroc visualizava o futuro do McDonald’s, isso fica claro no momento em que ele compra a companhia dos próprios fundadores por US$ 2,7 milhões, um valor baixo se compararmos o futuro promissor da empresa. Quando entramos no McDonald’s e vemos a atendente, a euforia do gerente e o desespero dos operadores de cozinha, entendemos o que Raymond criou. Os menus, os aventais, o chão limpo, as cores, o Ronald e o arco dourado, tudo remete a um sistema pensado em eficiência, limpeza e competição. O McDonald’s me parece estar sempre preparado para a concorrência.

Um negócio fantástico

O McDonald’s, para permanecer na linha de frente, procura manter um alinhamento perfeito entre empresa, franqueados, fornecedores e funcionários. O modelo de negócio do McDonald’s permite instalar restaurantes superequipados de tal maneira que venham a ser relevantes para os clientes naquela localidade. A operação de franquias é rigorosa tanto na qualidade quanto no processo seletivo, que não permite, por exemplo, investidores passivos, ou seja, aqueles que fazem empréstimos para adquirir uma franquia, mas que não têm nenhuma condição de gerir. Porque os restaurantes do McDonald’s competem com varejistas da


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alimentação no âmbito internacional, nacional, regional e local, e esta batalha é travada no campo do preço, da conveniência, do serviço, do cardápio e na qualidade, tudo isso dentro de um mercado fragmentado. A empresa mira numa fatia de mercado conhecida como IEO “Informal Eating Out”, que é composto por: restaurantes fast-foods, restaurantes casuais, deliverys, bancas de rua, quiosques, cafeterias e bares de sucos, ou seja, várias frentes de guerra. As barreiras de entrada no mercado de fast-food são baixas e isso significa que qualquer um pode montar um restaurante neste mercado e automaticamente engrossar as fileiras da concorrência. O consumidor toma as suas decisões baseado no preço e na conveniência, o que torna o mercado um pouco imprevisível e muito sensível, e os fornecedores têm um forte poder de barganha, porque o que eles fornecem – trigo, petróleo, energia e milho – é muito sensível ao dólar e às políticas fiscais. Diante disso, o empresário não pode simplesmente repassar os custos para o consumidor, e assim ele se vê obrigado a absorver os prejuízos, o que torna a gestão de uma franquia McDonald’s bem complicada.

Portanto, o que fizeram os irmãos, Ray Kroc e Harry Sonneborn permaneceu porque foram extremamente competentes em suas decisões. O modelo de negócio adotado por eles e a visão de mundo que tiveram merecem ser estudados, dessecados e ensinados para as próximas gerações de homens de negócios. De um laranjal a um quiosque, de um restaurante drive-in a um franchise e de um franchise a um império do fast-food.

FONTE: Disponível em: <http://www.dezeroatudo.com.br/o-modelo-de-negocio-do-mcdonalds/>. Acesso em: 1º mar. 2017.

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RESUMO DO TÓPICO 2

Neste tópico, você aprendeu:

• Como proteger os negócios contra a concorrência.

• Quais foram as necessidades defendidas para registrar uma marca, patente ou uma invenção conforme a projeção da organização.

• Como recolher os lucros de forma que o empreendedor tenha capacidade de girar seu empreendimento, ou até mesmo qual modelo de negócio iniciar ou impulsionar um negócio como franquear ou licenciar.

• Os modelos dos procedimentos para que a empresa seja um sucesso e que seja duradoura dependerão de muita vontade do empreendedor em buscar parcerias, ter um convívio benéfico com seus funcionários ou parceiros de negócio, bem como estar motivado mesmo em épocas com baixa demanda, que possa deixar a saúde financeira da empresa com algum problema no fluxo de giro, mas que sua determinação possa alavancar novas tecnologias.

• As recompensas são recolhidas, dependendo muito da vontade do empreendedor. Muitas vezes, vender tudo o que levantou em anos de trabalho, por circunstâncias adversas, e escolher qual o caminho que deverá seguir, ou seja, nada dura para sempre. E o empreendedor sabe disso, quando o sucesso está em alta, este é o momento de mudar de caminho e iniciar um novo empreendimento, ou, caso desejar, continuar com o mesmo ramo de negócio, mas aumentar o mercado e que dessa forma possa gerar mais empregos, maiores vendas e uma maior lucratividade. No entanto, depende única e exclusivamente do empreendedor qual caminho seguir.

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AUTOATIVIDADE

1 Em grupo, faça uma pesquisa de empresas que utilizam o modelo de franquias, geralmente utilizadas por pequenos empreendedores que desejam iniciar um negócio próprio.

2 Como dificultar que terceiros usem a ideia do seu negócio, como proteger seus lucros e seu mercado?

3 Por que é importante que o empreendedor saiba gerenciar conflitos?

4 Por que o monopólio não é bom para o mercado?

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UNIDADE 3

GESTÃO DE RELACIONAMENTO COM O MERCADO


PLANO DE ESTUDOS


• conhecer os fundamentos da Gestão de Relacionamento com o Mercado;

• identificar os stakeholders das organizações;

• conhecer os principais conceitos do Marketing e sua evolução;

• enfatizar a importância de se conhecer as exigências, expectativas e desejo dos clientes a fim de gerar valor por meio dos produtos e serviços oferta-dos;

• associar a importância da Gestão de Relacionamento com o Mercado na busca pela vantagem competitiva da organização;

• reconhecer a importância do Marketing de Relacionamento como ferra-menta de prospecção e fidelização de clientes;

• diferenciar dados, informações e conhecimento;

• fomentar a importância do conhecimento como ativo mais importante das organizações modernas.

Esta unidade está organizada em dois tópicos. Ao final de cada um deles você encontrará atividades que lhe darão uma maior compreensão dos temas abordados.

TÓPICO 1 – GESTÃO DE RELACIONAMENTO COM O MERCADO

TÓPICO 2 – AGÊNCIAS DE FOMENTO: PROSPECÇÃO DE RECURSOS FINANCEIROS PARA O NOVO EMPREENDIMENTO

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TÓPICO 1

GESTÃO DE RELACIONAMENTO COM O MERCADO

UNIDADE 3

1 INTRODUÇÃO

Do escambo à era dos negócios virtuais (e-commerce) muita coisa mudou, passamos de fregueses a clientes e, mais recentemente, chamados de consumidores (BLACKWELL; MINIARD; ENGEL, 2005).

De fato, com o avanço da ciência e da tecnologia, acompanhar as transformações que ocorrem na sociedade tornou-se algo demasiadamente complexo para as organizações, devido à velocidade com que essas transformações ocorrem.

A globalização e a intensificação do uso da tecnologia propiciaram transformações intensas na sociedade, sobretudo na forma como nos comunicamos e, consequentemente, no modo como nos relacionamos.

Foi devido à expansão da internet, por exemplo, que a população passou a ter mais acesso à informação, tornando-se consumidores mais exigentes. Simultaneamente a este processo, questões que antes eram negligenciadas pela maior parte dos consumidores passaram a fazer parte das novas exigências do consumidor do século XXI.

Hodiernamente, preocupações referentes à qualidade de vida, ética, sustentabilidade, responsabilidade socioambiental, ao sentido da vida em si, estão em voga e se sobrepõem ao consumo desenfreado e isento de reflexividade (LIPOVETSKY, 2007).

Num mercado altamente competitivo, com consumidores cada vez mais exigentes, não basta apenas vender produtos e serviços, mas, sobretudo, gerar valor através dos produtos e serviços ofertados. Para que isso ocorra, os empreendedores devem interagir com o seu público a fim de conhecer o perfil de seus clientes, suas exigências e expectativas, para assim estabelecer estratégias de relacionamento que viabilizem a sustentação de seu negócio.

Neste contexto, o Marketing de Relacionamento busca entender, criar e gerenciar a troca de relacionamentos entre parceiros, fabricantes, provedores de serviços e consumidores finais (MÖLLER; WILSON, 1995).


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Caro acadêmico, esta unidade discorre sobre a gestão de relacionamento com o mercado e as funções do marketing neste contexto, com o objetivo de ampliar seu conhecimento quanto à importância e influência do marketing na comunicação com o mercado, prospecção e fidelização de clientes. Iremos tratar, ainda, sobre as fontes de financiamentos para criação de novos empreendimentos e estratégias de expansão adotadas pelas empresas.

Aproveite este conteúdo e bons estudos!

2 RELACIONAMENTO COM O CONSUMIDOR E O MERCADO

Para entendermos o que é a Gestão de Relacionamento com o Mercado, vamos primeiro definir o que é mercado. Nas ciências econômicas, o termo mercado diz respeito ao local onde os agentes econômicos (família, empresa, governo, bancos etc.) trocam bens, serviços e fatores de produção por uma unidade monetária ou por outros bens, tendo em vista que os mercados tendem a equilibrar-se pela lei da oferta e da demanda.

Observamos, a partir deste conceito, que o termo é amplo e agrega diversos atores que se relacionam nesse ambiente chamado “mercado”. É importante compreendermos que, quando falamos de relacionamento, nos referimos às relações que uma empresa estabelece a fim de cumprir sua missão.

Podemos concluir que nesse ambiente em constante mudanças, chamado “mercado”, embasadas na constatação de que não conseguiram atingir sua missão individualmente, as organizações necessitam adotar iniciativas que perpassam a dimensão individual, o que muitas vezes faz com que as empresas adotem estratégias de cooperação com outras organizações (BEGNIS; PEDROZO; ESTIVALETE, 2008).

Observamos, então, que o relacionamento com o mercado é algo complexo, pois envolve todos os tipos de interações que a empresa possui com o ambiente interno e externo à organização. Devemos, portanto, considerar o mercado como algo muito mais abrangente do que simplesmente clientes, prospects e concorrentes. Ademais, ao se tratar de relacionamento, partimos do princípio de que produtores e consumidores lidam diretamente um com o outro, gerando um espaço para ligações emocionais que ultrapassam a troca econômica (MACHADO et al., 2005).

Sabemos que as organizações são gerenciadas por pessoas, dessa forma, quando falamos de relacionamento, o primordial é entender de pessoas. Parece simples, mas o presente século apresenta-se contraditório a esta simplicidade, pois em meio a tantas tecnologias, a impressão é que, ao invés de facilitar a aproximação entre as pessoas, as diversas tecnologias, se não forem bem administradas, podem surtir o efeito contrário.

TÓPICO 1 | GESTÃO DE RELACIONAMENTO COM O MERCADO

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Ressalta-se que todo relacionamento se estabelece pela interação, convivência, comunicação e atitude, e que um relacionamento saudável só é possível ser estabelecido na medida em que há reciprocidade, confiança e respeito. Dificilmente uma relação duradora será estabelecida se não houver confiança.

Com efeito, diversos estudos apontam a confiança como fator primordial que faz com que haja a continuidade do relacionamento e obtenção da fidelidade do cliente (AGUILAR; TEIXEIRA, 2002; BRAVIM, 2011).

3 MARKETING E RELACIONAMENTO COM O MERCADO

Para compreendermos as funções do marketing e sua evolução, utilizaremos o estudo de Roy Rothwell (1994) intitulado “Towards The fifty-generation Innovation Process”. Neste estudo, o autor faz um apanhado geral das mudanças ocorridas na indústria de manufatura no período de 1950 a 1990. Esta análise é dividida em cinco gerações, a figura a seguir traz a demonstração da primeira geração.

FIGURA 5 - MODELO DA PRIMEIRA GERAÇÃO

FONTE: Adaptado de Rothwell (1994)

1ª Geração - Em 1950 a rápida expansão industrial resultou no aumento de empregos, aumento da prosperidade e um “boom” do consumo, levando ao rápido crescimento das indústrias de produtos. Nesse período, a indústria que possuía mais tecnologia vendia mais produtos. Não havia a necessidade de ouvir o mercado, observa-se conforme a figura anterior que o marketing apenas fornecia produtos ao mercado (ROTHWELL, 1994).

FIGURA 6 - MODELO DA SEGUNDA GERAÇÃO


2ª Geração - Na segunda metade da década de 1960 e início da década de 1970, enquanto a produção industrial continuou a crescer e os níveis gerais de prosperidade mantiveram-se elevados, em muitos países o índice de emprego industrial foi estático ou cresceu a uma taxa muito reduzida, enquanto a produtividade de fabricação aumentou consideravelmente. Nesse período, empresas começaram a lutar para participar e se manter no mercado, ocorreu a intensificação da concorrência e a partir daí cresceu a ênfase estratégica no marketing, as empresas começaram a olhar mais para o lado de fora e enfatizar a importância dos fatores da procura (demanda) (ROTHWELL, 1994).


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FIGURA 7 - MODELO DA TERCEIRA GERAÇÃO


3ª Geração - Início dos anos 1970. Esse período foi marcado por altas taxas de inflação, aumento do desemprego. As empresas foram forçadas a adotar estratégias de consolidação e racionalização (controle e redução de custos), o foco era reduzir a incidência de falhas e desperdícios. Nesse período, estudos empíricos sobre inovação foram publicados, enfatizando que o sucesso ou o fracasso de uma organização raramente podia ser explicado em termos de apenas um ou dois fatores. Dessa forma, o sucesso de uma corporação fundamenta-se numa lógica sequencial de processos interligados (o processo de inovação é uma rede complexa de vias de comunicação, tanto intraorganizacional como extraorganizacional). Assim, esse período foi marcado pela forte orientação de marketing e a ênfase agora está em satisfazer as necessidades do usuário, ou seja, ênfase no desenvolvimento e na criação de valor para o usuário. Observa-se que nesse período o marketing e vendas se relacionam com mais setores da organização com foco voltado para o mercado (ROTHWELL, 1994).

FIGURA 8 - MODELO DA QUARTA GERAÇÃO



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4ª Geração - Início de 1980. Esse período foi marcado pelo surgimento de novos equipamentos de fabricação baseada em Tecnologia da Informação, crescimento do número de alianças entre empresas, encurtamento do ciclo de vida dos produtos. Uma característica importante desse período foi o reconhecimento do Ocidente e o notável desempenho competitivo das empresas japonesas nos mercados mundiais, baseado em muito mais do que a combinação de imitação tecnológica, relações Just-In-Time (JIT) com fornecedores primários e procedimentos de produção eficientes orientados para a qualidade. Conforme apresenta-se na figura 8, na quarta geração o marketing se relaciona com todos os setores da organização, ou seja, se envolve e participa de todas as fases do processo produtivo (ROTHWELL, 1994).

FIGURA 9 - MODELO DA QUINTA GERAÇÃO


5ª Geração: Início da década de 1990. As indústrias passaram a aceitar um custo maior para aumentar a velocidade do processo, as melhores práticas dos modelos anteriores foram reunidas para formatação de um modelo de sistemas integrados e em rede. Neste período, o processo de inovação passou a ser o resultado de uma ação conjunta e cooperada entre diversos atores internos e externos às organizações, como empresas, fornecedores, clientes e outras instituições de caráter público ou privado. Na quinta geração o marketing se relaciona aos processos internos e externos à organização.

Em suma, é possível constatar que a evolução do marketing decorre em função das mudanças no cenário competitivo, sintetizadas pela intensificação da concorrência, consumidores mais exigentes, aumento da qualidade total aliada a custos baixos, acúmulo de informações sobre os concorrentes e mudança tecnológica rápida e intensa (GONÇALVES, 2003).

Quando falamos em marketing é importante conhecer os principais pensadores da área. Philip Kotler é um deles, referência no assunto. Segundo uma


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lista do "Financial Times", ele é o quarto nome mais importante do setor, atrás apenas de Jack Welch, Bill Gates e Peter Drucker.

FIGURA 10 - PHILIP KOTLER

FONTE: Disponível em: <http://gestao3pontozero.com.br/wp-content/uploads/2013/12/philip-kotler.jpg>. Acesso em: 15 fev. 2017.

Acompanhe as dicas de Kotler no texto a seguir.

Aprimorando o marketing de seu negócio

1) Mais que um departamento: Kotler afirma que o marketing deve ter uma relação de interdependência com todos os departamentos de uma empresa. "O marketing não pode ser visto apenas como um setor. Na verdade, esse setor deve funcionar como uma força de papel decisivo para o sucesso de um negócio".

2) Obedeça ao "funil de vendas": Segundo o americano, o processo de uma venda pode ser dividido em seis etapas: prospectar clientes, entender as necessidades do público-alvo, desenvolver soluções, fazer a proposta, negociar contratos e fechar a venda. Ele afirma que as três primeiras etapas devem – quando há pessoas suficientes – ser feitas por um profissional de marketing, enquanto as últimas são uma atribuição do departamento de vendas. "Com esse funil, cada passo é tomado por quem sabe o que está fazendo", diz.

Além disso, o funil serve para mostrar a principal diferença entre as duas áreas. "O marketing é responsável pela criatividade e pelas estratégias apropriadas para chegar ao cliente, enquanto a execução fica com o pessoal de vendas".


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3) Valorize o ócio: Voltando às atribuições de um profissional de marketing, Kotler ressalta que o planejamento estratégico é importante, mas não deve se sobrepor ao processo criativo. "O marketeiro precisa de tempo para pensar e conceber as melhores ideias", afirma.

4) Represente a voz do consumidor: Em uma empresa grande o suficiente para ter um profissional de marketing, é papel do responsável pela área ser um porta-voz dos clientes. "Uma decisão que não contempla a satisfação do consumidor tem tudo para ser equivocada."

Para Kotler, valorizar os clientes é, por si, uma verdadeira estratégia de marketing. "A Apple, por exemplo, deixa uma cadeira vazia nas reuniões de diretores. Ela representa, simbolicamente, o consumidor. Pergunte a um “applemaníaco” sobre os pontos positivos da empresa. Ele provavelmente vai falar do cuidado da empresa em ser uma amiga dos clientes", afirma.

5) Trabalhe firme na construção de sua marca: As relações comerciais são baseadas numa relação simples: empresas vendem o que consumidores precisam. "Mas há companhias que vendem, por um preço alto, algo que pode ser encontrado em qualquer lugar. E se dão bem", diz Kotler. Ele exemplifica essa tendência com o Starbucks. "Eles vendem café caro e são bem-sucedidos no Brasil, um dos países com maior produção mundial do grão. Isso é possível com a construção de uma marca. O Starbucks é a segunda casa dos clientes. Lá, tem internet, é confortável. As pessoas gostam disso. Empresários precisam pensar em algo semelhante na hora de promover seus negócios."

6) Seja também jornalista: A construção da marca é intimamente ligada ao storytelling – a capacidade de se contar uma boa história. Para mostrar a trajetória da sua empresa da melhor forma, Kotler recomenda que o marketeiro seja um pouco jornalista. "O pessoal da imprensa se atém a todos os detalhes, sabe selecionar o que é mais importante na construção de uma notícia e sabe se expressar. Essas características são essenciais para quem trabalha com marketing."

7) Seja socialmente responsável: O objetivo principal de um empreendedor é o lucro. No entanto, a busca pelo dinheiro não pode ser a única meta. “Consciência ambiental, ética e respeito pela lei não devem ser deixados de lado ao construir a sua marca”, diz Kotler.

8) Almoce com o pessoal do financeiro: Para que o marketing se integre a todos os departamentos da empresa, deve-se mostrar a todos o que é feito pelo setor. Mais ainda: todos devem entender que o dinheiro gasto com estratégias de marketing não é um desperdício. "Seja amigo de todos. Almoce com o pessoal do financeiro, que toma conta do dinheiro e deve enxergar seu trabalho com mais ressalvas. Explique suas atividades e mostre sua importância", afirma Kotler.

FONTE: Disponível em: <http://revistapegn.globo.com/Dia-a-dia/noticia/2014/09/8-licoes-de-Marketing-de-philip-kotler.html>. Acesso em: 10 fev. 2016.


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Observamos que nas organizações o setor de marketing é o grande responsável pela gestão do relacionamento com o mercado. Segundo Alves e Tiergarten (2008), o marketing de relacionamento se refere a todas as atividades de marketing voltadas para o estabelecimento, desenvolvimento e para manutenção de trocas relacionais.

Neste contexto, o marketing de relacionamento se destaca como área que possui o desafio de compreender e gerir com eficiência e eficácia o relacionamento da empresa com o mercado. Vamos agora conhecer alguns dos conceitos sobre Marketing de Relacionamento encontrados na literatura.

Segundo D’Angelo, Schneider e Larán (2006, p. 73), “O Marketing de Relacionamento é uma filosofia empresarial que prevê a construção e a manutenção de relacionamentos individuais com os clientes, vislumbrando um horizonte de longo prazo”.

O Marketing de Relacionamento é uma filosofia de administração empresarial baseada na aceitação da orientação para o cliente e para o lucro por parte de toda a empresa, e no reconhecimento de que se deve buscar novas formas de comunicação para estabelecer um relacionamento profundo e duradouro com os clientes, prospects, fornecedores e todos os intermediários, como forma de obter uma vantagem competitiva sustentável. FONTE: <http://www.bretzke-Marketing.com.br/artigos_descricao.asp?id_tb_artigo=12>. Acesso em: 20 fev. 2017.

Pode-se inferir que uma das funções do Marketing de Relacionamento é justamente trabalhar para manter um bom relacionamento com os diversos stakeholders da organização. Portanto, o setor de marketing possui o desafio de estreitar o relacionamento da empresa com o mercado, desenvolvendo estratégias, criando e selecionando canais de comunicação que facilitem a comunicação com seus stakeholders.

NOTA

Stakeholder é um termo em inglês amplamente utilizado para designar cada parte interessada, ou seja, qualquer grupo ou indivíduo que possa afetar ou ser afetado pelos objetivos da organização, incluindo tanto aqueles que investem financeiramente na organização como aqueles que influenciam, de outras formas, ou sofrem as consequências das ações da organização (GONZÁLEZ, 2012; ETHOS, 2013).

Quando falamos em stakeholder, englobam-se todos que afetam ou que são afetados pela organização. Desse modo, incluem-se a comunidade, os clientes, fornecedores, sócios, clientes, sindicatos etc. Vejamos a figura a seguir.


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FIGURA 11 - STAKEHOLDERS DA ORGANIZAÇÃO

FONTE: A autora

4 GESTÃO DE RELACIONAMENTO COM O CLIENTE - CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT (CRM)

A palavra cliente tem como sinônimo, dependendo do contexto, as palavras comprador e consumidor e refere-se àquele que consome produtos ou serviços de uma entidade servidora.

Para Churchill (2005), consumidores são pessoas que compram bens e serviços para si mesmos ou para outros, e não para revendê-los ou usá-los como insumos. Ainda segundo Churchill (2005, p. 4), “existem dois tipos de clientes que participam de trocas comerciais: os compradores organizacionais e os consumidores”.

• Os compradores organizacionais compram bens e serviços para empresas, órgãos governamentais e outras instituições.

• Os consumidores são pessoas que compram bens e serviços para seu próprio uso ou para presentear outras pessoas.


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Agora vamos conhecer um pouco mais dessa que é uma das vertentes do marketing, a Gestão de Relacionamento com o Cliente (GRC), ou em inglês, Customer Relationship Management (CRM). Trata-se de um conceito relativamente novo e, como o próprio nome diz, tem seu foco na criação de valor para o cliente e na satisfação de suas necessidades.

A gestão do relacionamento com o cliente é parte essencial das funções do marketing que buscam o desenvolvimento, a prospecção e retenção de clientes. É importante destacarmos que o relacionamento com o cliente não termina com efetivação da compra do produto ou serviço, na verdade esta é apenas uma das etapas da gestão do relacionamento com o cliente.

As funções específicas do Marketing de Relacionamento como suporte à força de vendas

1. Fazer a prospecção de clientes potenciais, separando aqueles efetivamente interessantes da enorme massa de compradores aparentes. Em outras palavras, identificar os prospects entre os suspects.

2. Identificar todas as pessoas-chave na cadeia decisória de compra do produto ou serviço para atingi-las com informações que deem sequência ao processo de vendas.

3. Através da informatização e estruturação de um database, acionar campanhas de comunicação segmentada - através de comunicação dirigida (Mala Direta) ou telemarketing - visando romper barreiras iniciais, fornecer argumentos básicos, fazer uma pré-venda do conceito do produto/serviço e, acima de tudo, colocar o vendedor em uma posição favorável perante o prospect já predisposto a iniciar a negociação.

4. Gerenciar o trabalho de vendas, pois ao qualificar o prospect através do Marketing de Relacionamento, a empresa entrega para seus vendedores apenas as oportunidades realmente interessantes, tornando o esforço de vendas mais eficiente e controlável, impedindo que boa parte dessa função de marketing fique na dependência do estilo pessoal e da sorte de cada vendedor. Isto é possível através da construção de algoritmos que percorrem o database.

5. Apoiar todo o processo de venda, pois com as informações contidas no database sobre cada prospect - tais como decisores efetivos, comportamento de compra e perfil da empresa, entre outras - o vendedor pode ser mais eficiente em todo o seu trabalho, contando com excelente apoio do sistema de Marketing de Relacionamento para agilizar até o fechamento da venda.

6. Possibilitar uma perfeita mensuração de resultados. Pela capacidade de acompanhamento do sistema e o controle objetivo da ação do vendedor, a empresa pode avaliar com precisão os resultados do trabalho de cada um e aferir a eficácia de sua força de vendas como um todo.

FONTE: Disponível em: <http://www.bretzke-Marketing.com.br/artigos_descricao.asp?id_tb_artigo=13>. Acesso em: 16 fev. 2017.


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4.1 COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR

Peter Drucker (1994), em seu livro “The Theory of the Business”, observou que a primeira tarefa de uma empresa é criar consumidores, mas essa tarefa tem sido cada vez mais difícil, posto que os consumidores estão exigindo cada vez mais qualidade, serviços superiores, além de alguma customização.

Hodiernamente, os consumidores percebem menos diferenças reais entre produtos e mostram-se menos fiéis às marcas, e por meio da internet e de outras fontes, obtêm muitas informações, o que permite que comprem de maneira mais racional. Dessa forma, os consumidores analisam diversos fatores, como variedade de marcas, preços e fornecedores, e sua tarefa ao almejar um produto é procurar aquele que lhes ofereça uma oferta que lhes entregará maior valor.

Consoante a isso, Drucker (1994) argumenta que os consumidores são maximizadores de valor, limitados pelos custos, conhecimentos, mobilidade e renda. Formam uma expectativa de valor e agem sobre ela. Sua satisfação e probabilidade de recompra dependem dessa expectativa de valor ser ou não superada.

“Os clientes estão mostrando maior sensibilidade em relação ao preço em sua busca por valor, desse modo, já não basta simplesmente satisfazer clientes, é preciso encantá-los” (KOTLER, 2000, p. 55). Mais do que nunca, compreender o consumidor é uma necessidade vital não apenas para as empresas, mas para toda a organização/instituição que se assume como orientada para os clientes (DUBOIS, 1998).

Estudar o comportamento do consumidor é parte fundamental do marketing e diversos pesquisadores se dedicaram ao assunto, entre eles Kotler e Armstrong (1998), os quais listaram os principais fatores que influenciam o comportamento de compra dos consumidores:

• Fatores culturais: a cultura é o maior determinante dos desejos e do comportamento da pessoa. Inclui os valores básicos, percepções, preferências e comportamentos que as pessoas aprendem com a família e outras instituições.

• Fatores sociais: também influenciam o comportamento do comprador. As escolhas de produtos e marcas são altamente afetadas pelos grupos de referência da pessoa, inclusive família, amigos e organizações sociais e profissionais.

• Fatores pessoais: compreendem idade, estágio de vida, ocupação, situação econômica, estilo de vida e personalidade, que também influenciam nas decisões de compra.

• Fatores psicológicos: dizem respeito à motivação, percepção, aprendizado, crenças e atitudes.


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Podemos citar ainda os estudos de Blackwell, Miniard e Engel (2005), os quais listaram sete estágios do processo de decisão de compra (Reconhecimento da Necessidade, Busca de Informação, Avaliação das Alternativas Pré-Compra, Compra, Consumo, Avaliação e Descarte). Conforme evidenciado na figura a seguir.

FIGURA 12 - COMO CONSUMIDORES TOMAM DECISÕES PARA BENS E SERVIÇOS

FONTE: Adaptado de Blackwell, Miniard e Engel (2005)

Segundo os autores, todo processo de compra passa primeiro pelo reconhecimento de uma necessidade, tais necessidades podem surgir de diversas formas, tais como: sensações internas, que se caracterizam por desejos como fome, desejo de impressionar alguém, necessidade de autoafirmação ou status. Como podem surgir também de estímulos externos, como um convite para algum aniversário ou um anúncio em uma revista (BLACKWELL; MINIARD; ENGEL, 2005).

Observando a figura anterior, podemos constatar que o processo de compra não termina com o consumo do produto ou serviço, esse produto passa ainda por uma avaliação do consumidor, e posterior a isso ocorre ainda o descarte.

Podemos concluir que o estudo do comportamento do consumidor, bem como as variáveis que influenciam na compra, correspondem a um processo contínuo, que abrange as questões que influenciam o consumidor antes, durante e depois (SOLOMON, 2002).


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É justamente por isso que o empreendedor deve estar atento ao conhecimento das variáveis de influência sobre o comportamento do consumidor, a fim de qualificar seus produtos e serviços, considerando efetivamente os desejos e as necessidades dos clientes e orientando suas ofertas para o mercado (MINIARD; ENGEL; BLACKWELL, 2000).

4.2 AS TRÊS FASES DO CONSUMO

Segundo o filósofo francês Gilles Lipovetsky (2007), o consumo é um dos raros fenômenos que consegue modificar profundamente os modos de vida, os gostos, as aspirações e os comportamentos da maioria.

FIGURA 13 - AS TRÊS FASES DO CONSUMO

FONTE: Adaptado de Lipovetsky (2007)

As três fases do consumo, apresentadas por Lipovetsky (2007), estão sintetizadas da seguinte forma:

• 1ª Fase 1880 a 1950: Esse período, marcado pelo nascimento de gigantes como: Coca-Cola, P&G, Kodak, Quaker etc., tem como principais características a produção em grande escala e o baixo custo unitário.

• 2ª Fase 1950 a 1980: A segunda fase iniciou-se logo após a Segunda Guerra Mundial, em meados de 1950, e foi considerada a sociedade da abundância. Nela os processos de produção foram aperfeiçoados e o poder de compra atingiu camadas sociais mais vastas, a publicidade esbanjou sua força e euforia, seduziu com imagens da vida “perfeita” e ideias de autorrealização que, de certa maneira, “ditaram” regras efêmeras que ao sufocar-se pelos


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excessos e obsolescência programada constantemente, demandavam por novas campanhas, anúncios e significados que guiaram ao exagero do consumo. Um período que se fez notar pela compra hedonista e ostentatória, que começa a ruir em meados de 1970.

• 3º Fase 1980 em diante: Na terceira fase encontra-se o hiperconsumo, onde as necessidades são orquestradas pelo subjetivo e o emocional, os objetos deixam de ser mera ostentação e tornam-se itens necessários para “viver”. É o momento das aquisições de sensações, da qualidade de vida, da identidade. Assim surge a gestão de marca, ou branding, com o objetivo de orquestrar ações estrategicamente ligadas às necessidades dos seres humanos, com a finalidade de conectar emocionalmente as marcas com as pessoas. Martins (2006, p. 8) explica:

Branding é o conjunto de ações ligadas à administração das marcas. São ações que, tomadas com conhecimento e competência, levam as marcas além da sua natureza econômica, passando a fazer parte da cultura e influenciar a vida das pessoas. Ações com a capacidade de simplificar e enriquecer nossas vidas num mundo cada vez mais confuso e complexo.

Houve também uma libertação espaçotemporal. Além de encontrar produtos para consumir nos lugares menos esperados outrora, a compra virtual também tem ganhado cada vez mais espaço. A relação com o vendedor se esvaiu completamente e, ao invés de consumidor, temos o “ciberconsumidor”.

4.3 IDENTIFICAÇÃO DO PERFIL DOS CLIENTES

Há inúmeros motivos que fazem com que as empresas se preocupem em conhecer melhor seus clientes, vejamos alguns:

• É impossível satisfazer uma necessidade a qual ainda não se conhece.

• Novas ideias podem surgir a partir das sugestões elencadas pelos clientes.

• Personalizar o produto a partir das exigências dos clientes.

• Conhecer melhor o público consumidor do seu produto ou serviço.

Manter um bom relacionamento com seus clientes proporciona à organização vantagens competitivas, portanto é necessário não apenas obter informações quanto ao perfil dos clientes, mas, sobretudo, ter a capacidade de transformar essas informações em conhecimento e futuras ações.

Por que é importante escutar e conhecer seus clientes?

Mais importante do que ser um bom investidor ou administrador, muitos empreendedores se esquecem que o segredo do sucesso pode estar em


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ser um bom ouvinte. Afinal, são os seus próprios clientes que saberão no que se pode melhorar. E é da necessidade deles que surgem ideias inovadoras.

Com consumidores cada vez mais exigentes, encantar os clientes passou a ser a prioridade no mundo dos negócios. O lucro começa a vir depois que você consegue atender e satisfazer aos seus clientes. O primeiro e mais importante passo para esse encantamento é entender as necessidades e ter estratégias criativas, surpreender e, assim, gerar resultados positivos para seu negócio. Portanto, podemos dizer que um bom empreendedor é aquele que consegue ser observador.

Existe uma tendência muito forte hoje no ramo empresarial: criar valor como cliente. Isso tem sido chamado de cocriação de valor. A cocriação é uma estratégia que assume que esses clientes não mais querem produtos ou serviços criados PARA eles, e sim, produtos e serviços criados COM eles.

Para isso, o ideal é que se tenha uma percepção bastante aguçada quanto ao seu público-alvo. Dedique um tempo do seu dia para pensar em seu negócio. Coloque como método de gestão analisar seus clientes e percebê-los. Assim, conseguirá vislumbrar oportunidades de crescimento. Um ótimo método são as pesquisas com clientes.

O analista de Planejamento do Sebrae/MS, Marcilio Moreira, explica que a pesquisa nada mais é que uma coleta de informação. E mesmo os empresários que não têm dinheiro para contratar uma empresa especializada podem olhar o ponto de vista do cliente. “É possível planejar um sistema eficaz para obter esse resultado. Uma urna, por exemplo, tem um custo quase zero e é um ponto de partida. O empresário pode estimular que seus clientes avaliem a empresa e depositem na urna. No final do processo, separe as avaliações por assunto para verificar o fator mais mencionado”, exemplifica Moreira.

Esse tipo de pesquisa pode surpreender. O analista orienta que a urna deve ser colocada em um local estratégico, para não intimidar o cliente, ou seja, não deixe próximo ao caixa ou do gerente. Além disso, utilize perguntas específicas e não apenas um campo para sugestões. “O item mais apontado define por onde o empreendedor deve começar. Muitas vezes, estamos focados em algo que achamos que é importante para o cliente, mas o problema, ou a necessidade imediata, pode estar em outro lugar”, comenta Marcilio Moreira.

Outro ponto importante é entender os pontos de dor do cliente. O que ele espera que não é contemplado? O que frustra as expectativas dele, ou o que o decepciona? Um exemplo bem básico disso é um empreendimento localizado em pontos difíceis de estacionar. Será que esse fator não está sendo crucial na perda de alguns clientes?

Nos colocarmos no lugar do cliente, para entender o que ele espera do nosso produto é o melhor meio de aprimorar o negócio. Essa é a reflexão


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inicial, nos força a pensar com a cabeça do consumidor, o que, naturalmente, já ajuda muito no processo de criação de uma nova proposta de valor ou de novos diferenciais.

FONTE: Disponível em: <http://sebrae.ms/2014/09/22/conhecer-seus-clientes/>. Acesso em: 31 jan. 2016.

4.4 VALOR DO CLIENTE, CANAIS DE COMUNICAÇÃO E ESTRATÉGIAS DE MARKETING

Cresce a ideia de que não se vende apenas produtos, mas também serviços, posto que a valorização dos clientes não se fundamenta apenas nas transações comerciais, mas, sobretudo, no relacionamento que a organização estabelece com eles.

Partindo desse princípio, o Valor do Cliente, em inglês Customer Equity, baseia-se no valor do produto/serviço, focalizando-se no cliente e nos relacionamentos que este mantém com a empresa ao longo de sua vida de consumo (KOTLER, 2000).

DICAS

Assista ao filme “A BATALHA DE MARY KAY”Direção: Ed Gernon

Elenco: Shirley MacLaine, R. H. Thomson, Barry Flatman Gênero: Comédia dramáticaNacionalidades EUA, CanadáO filme retrata a estratégia de vendas diretas adotada por Mary Kay (Shirley MacLaine), uma mulher de negócios que com sua visão empresarial e seu conhecimento do mercado se tornou a maior vendedora de cosméticos dos Estados Unidos.

Quando falamos em relacionamento com o cliente, precisamos compreender que a venda é apenas o começo e não o fim desse relacionamento. Dessa forma, o Marketing de Relacionamento consiste na atração, manutenção e, no caso de organizações multisserviços, no aumento dos relacionamentos a longo prazo com os clientes (BERRY, 1995; BERGER; BECHWATI, 2001).

Segundo Kotler (2006, p. 34-35), o dever de qualquer negócio é fornecer valor ao cliente mediante o lucro, dessa forma, muito mais do que fabricar e entregar produtos e serviços às empresas, devem criar valor para o cliente. Para tanto, é necessário observar uma sequência de criação de valor, e segundo o autor essa sequência é composta por três etapas:


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• A primeira etapa é Selecionar o valor, significa fazer a lição de casa, a equipe de marketing deve segmentar o mercado, selecionar o mercado-alvo adequado e desenvolver o posicionamento do valor da oferta.• A segunda etapa é Fornecer o Valor, o marketing deve determinar as características específicas, o preço e a distribuição do produto. • A terceira é Comunicar o Valor, o que será feito por meio da força de vendas, da promoção de vendas, da propaganda e de outras ferramentas promocionais para informar o mercado sobre o produto.

Kotler (2000, p. 27) afirma que “as organizações trabalham sistematicamente para construir uma imagem sólida e positiva na mente de seu público”. Dessa forma, as organizações, a fim de dialogar com seu público de interesse, utilizam-se de diversas ferramentas, a comunicação é uma delas, e diversos são os canais de comunicação utilizados pelas organizações (SAC, site, Facebook, Youtube e mídias tradicionais, como TVs, rádio e jornais) a fim de comunicar valor aos clientes.

FIGURA 14 – CANAIS DE COMUNICAÇÃO

FONTE: Disponível em: <http://negociosecarreiras.com.br/wp-content/uploads/2015/12/canais-de-atendimento.png>. Acesso em: 16 fev. 2017.

Por meio dos canais de comunicação, a empresa pode se comunicar e interagir com seu público a fim de não apenas divulgar seus produtos e serviços, mas também acompanhar o processo de venda, realizar pesquisas e solicitar feedback. A importância de manter contato com os clientes é que, a partir dele, é possível estabelecer uma relação de confiança, aprimorar o relacionamento entre a empresa e o consumidor, estabelecer os pontos positivos e negativos da empresa, identificar necessidades não atendidas.

As Mídias Sociais Digitais (MSD) – o mundo virtual – é uma realidade cada vez mais presente em nosso dia a dia, e como forma de atingir essa grande massa


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de usuários, empresas estão se utilizando das redes sociais para estabelecer contato com seus clientes. As Mídias Sociais Digitais são plataformas que permitem a criação e o compartilhamento de conteúdo entre as pessoas, viabilizam a comunicação em larga escala e vêm ganhando cada vez mais destaque. Essa nova realidade possui muitos perigos, por isso, antes de colocar seu empreendimento nas mídias sociais, dedique-se ao planejamento e organização do conteúdo ou procure um consultor especializado no assunto. Em meio a tantos canais de comunicação, a empresa deve optar por aqueles que se mostrarem mais eficientes.

DICAS

Assista ao filme “A Rede”No filme “A Rede” é possível observar vários pontos com relação ao Marketing

e Vendas: ousadia em inovar, montagem de times e possuir uma visão de onde quer chegar com o negócio. Direção: David FincherElenco: Jesse Eisenberg, Justin Timberlake, Andrew Garfield Gênero: DramaNacionalidade: E.U.A.

Quando falamos em estratégia de marketing, podemos citar como exemplo prático os programas de fidelização dos clientes, estratégia adotada a fim de atender às necessidades e desejos dos clientes. Contudo, segundo estudo de Bolton, Kannan e Bramlett (2000), os programas de fidelização causam impactos positivos no longo prazo somente se as experiências que os clientes tiverem com as empresas forem satisfatórias.

O Boticário lança nova estratégia de fidelização

Para fidelizar novos clientes, o varejista de cosméticos e produtos de beleza O Boticário anunciou o lançamento de um clube de relacionamento com seus clientes, denominado de Clube Viva O Boticário.

Através de uma plataforma multicanal, a empresa oferece aos sócios do clube conteúdos de beleza direcionados de acordo com o perfil de cada consumidor, além de sugestões personalizadas, baseadas em cruzamento de dados.

"A tendência de personalização de serviços costura essa troca entre O Boticário e seus consumidores na proposta do clube: uma vez realizado o cadastro no site, combinamos as informações de compra nas lojas, no e-commerce e nas pesquisas em nossos portais para oferecer uma consultoria personalizada de conteúdos de beleza, produtos e informações de acordo com o perfil de cada um", explica Ana Ferrell, diretora de branding & comunicação de O Boticário.


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Os 12 milhões de clientes fidelizados pelo atual programa são os primeiros convidados a participar do novo clube.

Outro ponto a ser destacado é em relação à barreira do cartão físico que não existe mais, basta apenas o cadastro do CPF. Lá, pode-se consultar o extrato de pontos, simular descontos, conquistar prêmios e acessar conteúdos personalizados. "A novidade é a proposta de interação com a marca, sem que o usuário tenha feito qualquer compra. Essa é a essência do projeto: relacionamento que convida à participação com oferta de repertório no que fazemos melhor: a beleza", disse a executiva em nota.

Endomarketing FIAT

Para o endomarketing, o colaborador deve ser tratado da mesma forma e com a mesma atenção que o cliente externo. A Fiat acredita nisso e os primeiros clientes que fazem testes-drives em seus lançamentos são seus colaboradores. Além dos funcionários serem os beneficiados pelas ações e a empresa com os resultados, o endomarketing também faz parte da vida da família dos funcionários Fiat. A empresa oferece festas de bodas de aniversário de casamento e de debutantes para as filhas de seus colaboradores como forma de incentivo. E ainda não acaba por aqui. A empresa dispõe de uma plataforma tecnológica que auxilia na comunicação interna, disponibilizando vagas, lista telefônica, promoções e um link “Fale com o Presidente”, possibilitando que qualquer funcionário se comunique diretamente com o chefe.

FONTE: Disponível em: <http://www.gsmd.com.br/pt/noticias/mercado-consumo/o-boticario-lanca-nova-estrategia-de-fidelizacao>. Acesso em: 16 fev. 2017.

Também podemos citar como estratégia de marketing de relacionamento o Endomarketing, que, segundo Braga, Silva e Dornelas (2002), pode ser definido como marketing interno, ou seja, o marketing “de dentro para dentro”, pois possui a finalidade de melhorar a imagem da empresa entre os seus colaboradores, culminando em uma equipe motivada e reduzindo o turnover (índice de rotatividade), possibilitando um clima organizacional mais agradável.

FONTE: Disponível em: <http://www.ideiadeMarketing.com.br/2012/02/22/3-empresas-com-o-endoMarketing-no-dna/>. Acesso em: 16 fev. 2017.

4.5 CONSUMIDOR CONSCIENTE E O NOVO DESAFIO DAS ORGANIZAÇÕES

A modernidade trouxe consigo alguns prejuízos. A intensificação do consumo e o descarte indiscriminado de produtos fabricados com ciclo de vida cada vez menor têm provocado uma série de danos ao meio ambiente e, indiretamente, à saúde humana.


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Foi a partir da década de 1960 que conceitos como responsabilidade social, sustentabilidade e desenvolvimento sustentável começaram a ser discutidos com mais intensidade, devido aos inúmeros problemas que emergiram neste período, tais como: aquecimento global, escassez de alimento, crescimento populacional e o esgotamento dos recursos naturais.

A partir daí inúmeras cobranças começaram a surgir sobre quais devem ser as responsabilidades das empresas, partindo do ponto de vista de que, assim como os indivíduos, as organizações também possuem responsabilidades, pois são parte integrante da sociedade (ASHLEY; COUTINHO; TOMEI, 2000; SARKIS; DAOU, 2013).

Segundo Ashley (2002), o conceito de Responsabilidade Social das Empresas (RSE) se traduz na área dos negócios como um compromisso ético para com todas as partes interessadas.

Dessa forma, a responsabilidade social da empresa se atenta plenamente a toda gama de obrigações imputadas ao negócio pela sociedade, que podem ser divididas em quatro categorias: econômico; legal; ético e social (CARROLL, 1979; 1991; 1999; CARROLL; SHABANA, 2010).

FIGURA 15 - PIRÂMIDE DE CARROLL

FONTE: Adaptado de Carroll (1991, p. 42)

Dessa forma, as organizações contemporâneas possuem o grande desafio de consolidar sua marca e harmonizar desenvolvimento econômico e desenvolvimento sustentável.


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Falamos sobre o conceito de Responsabilidade Social, que envolve as categorias: econômica, legal, ética e social. Agora, vamos definir o conceito de sustentabilidade nas organizações. Quando falamos em sustentabilidade, lembramos do Triple Boton Line (TBL), conceito proposto por Elkington em 1999, também chamado de os Três Pilares.

Elkington lançou no meio organizacional a ideia de que é possível as empresas conciliarem seus retornos financeiros com os sociais e ambientais, este conceito ficou mundialmente conhecido.

FIGURA 16 - TRIPLE BOTON LINE

FONTE: Disponível em: <http://www.ufjf.br/nimtec/files/2014/05/joal-producao-limpa-01-283x300.jpg>. Acesso em: 14 fev. 2017.

Vimos que o tripé da sustentabilidade envolve os aspectos econômico, social e ambiental. No sistema capitalista atual em que vivemos, conciliar o desenvolvimento econômico com o social e o ambiental é o grande desafio das organizações contemporâneas.

Carroll (1999) argumenta que os negócios estão sendo chamados a assumir responsabilidades amplas para a sociedade e para servir à ampla variação de valores humanos, tais como qualidade de vida, além de quantidade de produtos e serviços.

A seguir, destacamos três passos para o empreendedor que almeja desenvolver práticas sustentáveis em sua organização:


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1. Identificar os impactos que a empresa causa ao meio ambiente: Por mais simples que possam ser os processos realizados na organização, o empreendedor deve ter a consciência de que sua empresa, de alguma forma, altera o meio ambiente, seja no consumo de água e energia ou no descarte indiscriminado de seus insumos e produtos. Fazer um mapeamento das atividades da empresa que possam gerar impactos negativos ao meio ambiente é fundamental para tratá-los de forma planejada, estabelecendo metas para eliminar, minimizar ou compensar tais consequências. Entre esses impactos podem estar: consumo não controlado de água, energia elétrica e papel, bem como o descarte incorreto de sobras de produção, lixo, lâmpadas fluorescentes, cartuchos de impressora e embalagens.

2. Conhecer a legislação vigente: Segundo Maximiano (2006, p. 425),

Não há discussão sobre o fato de que as organizações, assim como os indivíduos, têm responsabilidades sociais, na medida em que seu comportamento afeta outras pessoas e, querendo elas ou não, há pessoas e grupos dispostos a cobrar essas responsabilidades por meio do ativismo político, da imprensa, da legislação e da atuação nos parlamentos.

Portanto, o futuro empresário deve estar atento à legislação vigente para o tipo de processo a ser realizado pela organização ou relativo à área em que a empresa está localizada. Para assegurar o atendimento às leis, é importante manter-se atualizada em relação às exigências legais aplicáveis aos seus serviços, produtos, processos e instalações. Assim, torna-se mais fácil tratar pendências e evitar eventuais sanções.

3. Ir além do que está previsto em lei: Contribuir significativamente para o desenvolvimento sustentável. Empreender iniciativas sustentáveis de forma voluntária faz com que a empresa se destaque das demais e construa uma imagem positiva perante seus stakeholders. Para isso, é interessante desenvolver parcerias para a implantação ou apoio de ações que contribuam para a solução de grandes problemas mundiais, tais como: aquecimento global, redução da camada de ozônio, mudanças climáticas, preservação e/ou recuperação de ecossistemas, minimização do consumo de recursos renováveis, Logística Reversa, reciclagem e reutilização de materiais etc.

FONTE: Adaptado de <http://www.ufjf.br/nimtec/2014/05/19/o-poder-da-sustentabilidade/>. Acesso em: 19 abr. 2017.

Estes três passos devem ser revistos e reformulados continuamente pelo empreendedor, conforme a expansão e diversificação dos produtos e serviços ofertados pela organização. Assim, as ações adotadas por uma empresa devem apresentar resultados práticos e significativos para o meio ambiente e para a sociedade como um todo.


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A empresa que possui essas preocupações pode relatá-las em sua missão e, a partir daí, colocá-las em prática. O próximo passo é divulgar tais ações como forma de responder às expectativas de seus clientes e sociedade em geral. As práticas adotadas podem ser divulgadas no site da empresa e demais veículos de comunicação, não somente como forma de cumprir a legislação vigente e atender a um público específico, mas, sobretudo, como forma de assumir a responsabilidade de seus impactos no meio ambiente.

A consciência de consumo evolui ao longo do tempo, talvez nossos pais ou avós não tinham essas preocupações, mas e você? Se preocupa com a origem e modo de produção dos produtos que consome?

Agora vamos falar de um grupo de consumidores que vem crescendo a cada ano, os consumidores conscientes. São cidadãos preocupados com o futuro do nosso planeta, atentos às questões socioambientais dos produtos e serviços que consomem, e que, como o próprio nome diz, conscientes da necessidade de fazer compras responsáveis, exigem das empresas comportamentos ecologicamente adequados (FRAJ; MARTINEZ, 2007 Apud RIBEIRO; VEIGA, 2011).

Pesquisa realizada pelo Instituto Akatu em 2012 indica que 5% dos consumidores já são conscientes e engajados e outros 25% sensíveis a qualquer envolvimento das empresas com ações sociais e ambientais.

Segundo o Ministério do Meio Ambiente (s.d.), o consumidor consciente é aquele que leva em conta, ao escolher os produtos que compra, o meio ambiente, a saúde humana e animal, as relações justas de trabalho, além de questões como preço e marca. Além disso, o consumidor consciente valoriza as iniciativas de responsabilidade socioambiental das empresas, dando preferência às companhias que mais se empenham na construção da sustentabilidade por meio de suas práticas cotidianas.

O empreendedor deve estar atento às novas exigências dos consumidores conscientes, que se propõem, em muitos casos, a pagar um pouco a mais para obter um produto ou serviço ecologicamente correto. O consumidor consciente leva em consideração questões como gestão de produtos ecoeficientes, embalagens pouco poluidoras e qualidade.


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IMPORTANTE

Acompanhe no texto a seguir como adotar conceitos socioambientais na prática empresarial a partir do Marketing Sustentável.

A manutenção de um planeta saudável passa, assim, a ser a base do equilíbrio/sucesso do negócio. A empresa deve, portanto, compreender como trabalhar o Marketing Sustentável, e agregar valor de imagem e reputação frente aos potenciais clientes. Isso significa incluir/adotar aspectos de respeito e menor impacto ao meio ambiente, desde o planejamento estratégico da empresa e, assim, avaliar a melhor relação econômica, ambiental e social em cada um dos 4Ps (Produto, Preço, Praça e Promoção).

Adequando os 4Ps do marketing à gestão sustentável

A seguir, você confere algumas práticas sustentáveis para adequar os 4Ps à gestão sustentável na sua empresa:

Preço

Há clientes que pagam mais por produtos e marcas que incluem a sustentabilidade na linha de produção e na gestão. Lembre-se de considerar o custo do seu produto ou serviço; o custo da ação de sustentabilidade; a tributação; as despesas, bem como sua margem de lucro para gerar o preço final de seu produto.

Confira algumas iniciativas para adequar o preço à questão sustentável:• Dê preferência a acordos comerciais com fornecedores que mantêm ações

sustentáveis.• Faça acordo com empresas que trabalham com produtos sustentáveis,

fornecendo seu espaço para que elas possam fazer divulgação de sua marca e, em contrapartida, elas reduzem seus preços para serem comercializados junto aos seus clientes.

Produto

O P de produto também pode ser explorado no que diz respeito à sustentabilidade. Utilizando práticas sustentáveis na geração dos serviços e produtos da sua empresa, você agregará valor e fortalecerá a imagem da marca.Confira algumas dicas:

• Opte por embalagens recicláveis, elas serão reutilizadas no futuro como matéria-prima de outros materiais.

• Opte por insumos não refinados para feitoria do seu produto. Além de serem


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mais saudáveis, ajudam o meio ambiente por não passarem pelo refino e clareamento químico.

• Para a confecção do seu produto, escolha matéria-prima que foi reciclada ou que tenha algum selo que comprove sua responsabilidade socioambiental.

Ponto de venda

Para implementar a gestão sustentável no seu ponto de venda, é preciso avaliar se todos os processos da sua empresa, desde a produção até a distribuição de produtos e serviços, são sustentáveis. A partir desta análise, é possível identificar o que deve ser alterado para tornar o ponto de venda mais sustentável.

Abaixo uma lista de ações que devem ser adotadas para deixar o ponto comercial sustentável:

• Use equipamentos com baixo consumo de energia.• Venda pela internet, desta forma você minimiza a circulação de carros,

facilitando a vida do seu cliente.• Faça o uso inteligente de insumos para melhor relação custo x benefício dos

seus serviços e produtos.• Use luz natural em ampla escala.

Promoção

A divulgação dos seus produtos, bens e serviços também é geradora de poluição e lixo. As práticas abaixo ensinam como comunicar o seu negócio, reduzindo os impactos ao meio ambiente:

• Explore mais a internet como meio de divulgação; e dê preferência ao e-mail marketing; propagandas em mídias sociais também contribuem para a redução de lixo gerado pelo descarte de papel.

• Diminua a quantidade de papel não reciclável gasto na sua comunicação.• Veicule propagandas através de estações de rádio.• Utilize serviços de envio de mensagens por telefone (SMS) em promoções da

empresa.• Utilize-se da vitrine de sua loja e sua fachada, com uma decoração atraente,

para a divulgação do seu negócio.

Os painéis eletrônicos em locais de grande circulação são uma ótima maneira para realizar a comunicação com seu público-alvo.

FONTE: SEBRAE NACIONAL, 2016. Disponível em: <http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/aprenda-a-usar-o-Marketing-sustentavel-na-pratica,48b87bdfbaed3410VgnVCM1000003b74010aRCRD>. Acesso em: 4 abr. 2017.


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Os produtos concebidos com preocupações ecológicas e sociais permitem agregar valor comercial, tendo por princípio o potencial educacional e os valores que promovem, projetando uma imagem de alta qualidade tanto dos produtos como da organização (GONZAGA, 2005).

O Marketing Sustentável ou Marketing Verde é definido como a gestão holística dos processos responsáveis por identificar, antecipar e satisfazer as necessidades dos clientes e sociedade, de forma lucrativa e sustentável (PEATTIE; CHARTER, 2003).

Podemos concluir que as corporações que negligenciam questões socioambientais correm o risco de perder a sintonia com o consumidor (OTTMMAN, 1994).

5 GESTÃO DO RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES

As transações de fornecimento levam ao interesse comum em que a empresa cliente precisa de um fornecedor confiável e a empresa fornecedora necessita de oportunidade de negócio. As recentes estratégias e tendências em relação à atuação em cadeia ou rede, como a desintegração vertical, terceirização, redução do número de fornecedores, a focalização, o Just-in-Time e parcerias têm levado ao reconhecimento de que o estabelecimento de boas relações entre empresas é parte fundamental para alcançar vantagem competitiva (HARLAND, 1996). Em se tratando de fornecedores, esses são considerados um dos principais stakeholders da organização, pois além de disponibilizar matéria-prima, insumos, produtos, peças, também são fontes de conhecimento e podem desempenhar um papel fundamental na estratégia organizacional. Segundo Lambert (2004), a integração da empresa com seus fornecedores produz vantagens como melhoria dos fluxos e atividades, diminuição de custos e, principalmente, aumento da lucratividade, por isso a gestão do relacionamento com fornecedores é tão importante.

A Gestão de Relacionamento com Fornecedores (GRF), ou em inglês, Suplier Relationship Management (SRM), segundo Bowersox, Closs e Cooper (2007, p. 288), compreende “o desenvolvimento e administração de relacionamentos com fornecedores para facilitar o compartilhamento de informações estratégicas, o planejamento conjunto e as operações integradas”.

Na década de 1980, o Japão adotou como estratégia a integração de fornecedores no processo de produção, e este foi um dos fatores que contribuiu para a eficiência elevada da produção japonesa que conquistou o mundo.

O reconhecimento do valor estratégico da gestão de relacionamento com fornecedores surgiu com a percepção de que os custos de compras representam mais da metade do faturamento das empresas (MURAD; LIMA; NETO, 2015).


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6 GESTÃO DO CONHECIMENTO NA CRIAÇÃO DE VALOR PARA O MERCADO

Hodiernamente, o conhecimento tem sido cada vez mais valorizado e no meio empresarial tem sido apontado como o ativo mais importante das organizações (SCHARF, 2007).

A Gestão do Conhecimento é considerada elemento diferenciador no processo de entrega de valor para os clientes e tem sido responsável por ações que auxiliem as organizações a sobreviver, ocupar nichos de mercado, crescer e posicionar-se na vanguarda do seu segmento de atuação (SCHARF; SORIANO-SIERRA, 2008). Os mesmos autores (p. 92) defendem que:

As empresas que dominam o conhecimento dos seus principais processos organizacionais dão um passo significativo rumo à identificação das bases de conhecimentos estratégicos. Todas as empresas realizam de alguma forma a gestão do conhecimento, uma vez que não é possível conceber o trabalho humano sem o uso da inteligência. As organizações, nos seus processos de trabalho, estão invariavelmente reutilizando algum tipo de conhecimento para produzir e servir os clientes.

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EXEMPLO PRÁTICO DE GESTÃO DO CONHECIMENTO EM ORGANIZAÇÕES

O método de melhorias conhecido pela sigla PDCA, popularizado na década de cinquenta pelo especialista em qualidade W. Edwards Deming, é um exemplo de gestão do conhecimento utilizado em várias empresas. Neste método a empresa organiza o processo de resolução de problemas por meio do ciclo: PLANEJAR – EXECUTAR – ANALISAR – AGIR. No primeiro estágio de planejamento ocorre a criação do conhecimento, no segundo estágio, associado ao fazer, ocorre o compartilhamento do conhecimento. No terceiro estágio, a organização utiliza dados das etapas anteriores para a mensuração do sucesso das atividades. O último estágio, relacionado ao agir, é o do aprendizado e melhoria, em que a organização usa dos resultados obtidos pela mensuração para aperfeiçoar continuamente o processo. O processo cíclico realizado na aplicação do método planejar, fazer, verificar e agir desenvolve a geração, aplicação e compartilhamento de conhecimento (SCHARF; SORIANO-SIERRA, 2008).


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O importante não é a quantidade de dados, mas o que a organização faz com os dados que realmente importam, ou seja, o foco está na capacidade da organização em transformar dados em conhecimento aplicável (KOTLER, 2006).

7 BANCO DE DADOS E SUA IMPORTÂNCIA NAS ESTRATÉGIAS DE MARKETING

A aplicação do conceito de Customer Relationship Management (CRM), ou em português, Gestão do Relacionamento com o Cliente (GRC), exige que a empresa possua um banco de dados central com informações sobre seus clientes. É a partir desses dados que será possível extrair conhecimento sobre os clientes utilizando-se de diversas técnicas (CISTER; SHEHATA, 2008).

Antes de falar sobre banco de dados é importante delimitarmos alguns conceitos sobre o que é um dado e o que é informação:

• Dado é o elemento inicial, fundamental para alcançar informação, seu conceito inicial restringe o termo a registro ou indícios relacionáveis a algum objeto e que lhe atribuem um valor semântico elementar, que pode ser tanto quantitativo como qualitativo. Seguindo este raciocínio, um algarismo pode ser um dado, o gênero (masculino ou feminino), cidade, idade etc. Portanto, o termo dado pode ser entendido como a menor unidade que expressa uma quantidade ou qualidade a fim de ser agregada a outras unidades, de modo a constituir uma informação (CORREIA, 2009).

• Informação, em sua forma primária, é apenas um dado empírico, mas em sua forma mais elaborada transforma-se em conhecimento (HORTON, 1979 apud GONÇALVES; JAMIL, 2002). Com efeito, uma informação é o significado produzido pelo agrupamento de dados, assim, informações geram conhecimentos.


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FIGURA 17 - CONTÍNUO DO ENTENDIMENTO

FONTE: Adaptado de Shedroff (2005, p. 24 apud CORREIA, 2009)

A partir da compreensão dos conceitos apresentados, veremos agora o conceito de banco de dados ou Base de Dados. Segundo Gonçalves, Jamil e Tavares (2002), um banco de dados pode ser definido como um conjunto de dados relacionados a um assunto ou propósito específico. Ele armazenará informações usadas pelos diversos subsistemas ou unidades de uma organização. Todos os dados necessários podem ser mantidos em um conjunto de arquivos de fácil acesso, de forma que se minimize sua duplicação e redundância e, consequentemente, a inconsistência de informações.

Uma organização, constantemente, faz uso de bancos de dados. Artigo publicado pelo site Bretzke informa que o fator decisivo quanto ao uso de banco de dados diz respeito à capacidade de primeiramente segmentar com precisão o mercado, e depois mensurar os resultados, proporcionando uma forma de comparar e acompanhar o custo por nome gerado, taxa de conversão e o custo total por unidade vendida, bem como o número gerado de nomes por mídia, por tipo de oferta, por tipo de mensagem publicitária etc. Disponível em: <http://www.bretzke-marketing.com.br/english/artigos_descricao.asp?id_tb_artigo=12>. Acesso em: 19 abr. 2017.

Isso é possível por meio de Sistemas Gerenciadores de Base de Dados (SGBDS), em inglês, DataBase Manager, BigData, o que possibilita trabalhar de diversas formas com a base de dados disponível.

Diversas são as utilidades do banco de dados e sua importância é indiscutível, vejamos algumas das vantagens para aplicação de banco de dados em ambiente empresarial:


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• Compactar dados.• Facilidade de consulta.• Diminui o esforço braçal.• Aumento da segurança das informações.• Facilidade de atualização.• Facilidade de compartilhamento das informações, que fica acessível a qualquer

pessoa que estiver utilizando o sistema e com a devida permissão.

O ponto crucial é como criar um banco de dados eficaz, ou seja, não basta ter um banco de dados, mas, sobretudo, selecionar quais as informações que devem constar neste banco de dados, ou seja, não basta ter informações, é necessário ter informações plausíveis e organizadas. Para tanto o empreendedor deve:

• Manter o Banco de Dados organizado.• O Banco de Dados deve ser constantemente alimentado.• O Banco de Dados deve ser constantemente atualizado.• Manter o Banco de Dados apenas com informações pertinentes ao programa de

relacionamento que será desenvolvido.• Trabalhar o Banco de Dados com uma visão dinâmica.

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Após análise dos dados, o empreendedor será capaz de estabelecer estratégias de marketing a fim de aumentar as vendas, prospectar novos clientes e parceiros, encontrar os melhores meios de distribuição para os produtos, técnicas de PDV (ponto de venda) e fornecer a experiência de compra que o cliente almeja.

BIG DATA COMO ALIADO NA ESTRATÉGIA DE MARKETING

FIGURA 18 – BIG DATA

FONTE: Disponível em: <http://Marketingdeconteudo.com/wp-content/uploads/2016/09/03-09-big-data-620x316.png>. Acesso em: 17 fev. 2017.


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FONTE: Disponível em: <http://marketingdeconteudo.com/big-data/>. Acesso em: 19 abr. 2017.

Big Data (BD) é o conjunto de informações presente nos bancos de dados de servidores e empresas, que pode ser acessado por meio da rede mundial de computadores. Simplificando, o BD é uma coleção de informações de fontes tradicionais e digitais internas e externas à empresa, que representam uma fonte de descoberta e análise contínuas. Para ficar mais claro, o Youtube é um exemplo de BD, disponibilizando diversos vídeos presentes em um banco de dados disponível para usuários acessarem. O conceito ganhou força no início dos anos 2000, quando um analista famoso deste setor, Doug Laney, articulou a definição de big data como os 5 Vs: volume, velocidade, variedade, variabilidade e vínculo.

Volume: Organizações coletam dados de uma grande variedade de fontes, incluindo transações comerciais, redes sociais e informações de sensores ou dados transmitidos de máquina a máquina. No passado, armazenar tamanha quantidade de informações teria sido um problema – mas novas tecnologias (como o Hadoop) têm aliviado a carga.

Velocidade: Os dados fluem em uma velocidade sem precedentes e devem ser tratados em tempo hábil. Tags de RFID, sensores, celulares e contadores inteligentes estão impulsionados à necessidade de lidar com imensas quantidades de dados em tempo real, ou quase real.

Variedade: Os dados são gerados em todos os tipos de formatos de dados estruturados, dados numéricos em bancos de dados tradicionais, até documentos de texto não estruturados, e-mail, vídeo, áudio, dados de cotações da bolsa e transações financeiras. Dados aparecem com todas as formas, cores e tamanhos. Podem ser planilhas, dados estruturados, ou somente documentos de texto, vídeos e imagens. É preciso entender as variedades existentes e como cada uma deve ser analisada e armazenada.

Variabilidade: A velocidade e variedade dos dados crescem constantemente, mas, adicionalmente, esses elementos mudam e não são necessariamente consistentes. Imagine as mídias sociais, como elas vão gerar informações de forma regular? Elas são totalmente dependentes das ações dos usuários e, mesmo parecendo, não ficamos 24 horas por dia conectados na web. A ideia de variabilidade também pode ser aplicada a dados diários, sazonais e relativos a eventos específicos, o que gera um grande volume de informações e traz desafios no gerenciamento.

Vínculo: Com um volume tão grande de dados, é muito provável que você perca o controle de tudo na hora que realmente precisar. Um dos principais motivos disso é a dificuldade de conectar e transformar informações através de diferentes plataformas. Portanto, é preciso conectar e correlacionar os elementos, criar hierarquias e ligações múltiplas para os dados, ou seja, criar vínculos entre eles.

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• O relacionamento com mercado engloba todos os públicos e entidades que influenciam e que são influenciados pela organização, denominados stakeholders.

• O relacionamento com o cliente não termina com a efetuação da compra do produto ou serviço, na verdade, essa é apenas uma das etapas do relacionamento com o cliente.

• Conhecer as exigências, expectativas e desejo dos clientes favorece a fidelização.

• Conciliar desempenho econômico com o desempenho social e ambiental é hoje um dos grandes desafios das organizações.

• Existem diferenças vitais entre dados, informações e conhecimento.

• O conhecimento é considerado o ativo mais importante das organizações modernas.

RESUMO DO TÓPICO 1

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1 A internet mudou a forma como trabalhamos, fazemos compras, contatamos nossos amigos ou procuramos novos relacionamentos, lemos, escrevemos, nos informamos, e, sobretudo, afetou drasticamente o sentido e a possibilidade de privacidade. Em suma, a internet mudou radicalmente nosso cotidiano. A partir deste contexto, descreva como a internet tem auxiliado os consumidores no processo de compra.FONTE: Disponível em: <http://www.institutocpfl.org.br/cultura/programa-anual/como-a-internet-esta-mudando-nossas-vidas/>. Acesso em: 3 abr. 2017.

2 (ENADE, 2015) Uma importante rede de supermercados entrou na onda do food truck, mas com uma abordagem saudável e sustentável. Algumas lojas receberam um caminhão que oferece aulas grátis de culinária com foco em alimentação saudável. A estrutura do food truck buscou soluções de menor impacto ambiental. O veículo conta com um sistema para geração de energia solar e captação de água das chuvas para reutilização nas lavagens do caminhão. Utiliza biodiesel como combustível, possui móveis certificados, cestos de coleta para reciclagem e um teto verde, que se transforma em uma horta no decorrer da ação.

FONTE: Disponível em: <http://www.meioemensagem.com.br/home/Marketing/2015/02/24/pao-de-acucar-cria-food-truck-sustentavel.html>. Acesso em: 3 fev. 2016.

A partir das informações apresentadas no texto e considerando o estudo do comportamento do consumidor e suas novas exigências no que diz respeito a hábitos e costumes, avalie as afirmações a seguir.

I- A rede de supermercados investe na gastronomia de rua e no caminhão sustentável como diferencial competitivo porque essas são duas tendências exigidas pelo consumidor moderno.II- O caminhão sustentável é uma solução inovadora para a redução do uso de recursos naturais, como água, petróleo e energia elétrica, o que evita maiores danos ao meio ambiente e vai ao encontro de exigências de consumidores conscientes.III- O cidadão que adota medidas para economizar os recursos naturais opta por uma alimentação orgânica e menos industrializada e preocupa-se com o futuro do planeta e das próximas gerações pode ser denominado consumidor consciente.

É correto o que se afirma em: a) ( ) I, apenas.b) ( ) III, apenas.c) ( ) I e II, apenas.d) ( ) II e III, apenas.e) ( ) I, II e III.

AUTOATIVIDADE

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3 (ENADE, 2015) O marketing de relacionamento é uma das tendências mais focadas do marketing atual, pois tem o objetivo de estabelecer relacionamentos mutuamente satisfatórios com stakeholders, como clientes, fornecedores e distribuidores, com a finalidade de atrair e manter os clientes de sua preferência e seus negócios a longo prazo. A comunicação tem um papel essencial para a criação desse diálogo e fidelização entre as partes; por isso, algumas empresas investem em programas de fidelização, em eventos que aproximam a marca dos seus stakeholders por meio de experiências sensoriais, a fim de gerar empatia, vínculo e relacionamento de longo prazo.

Com base nas informações apresentadas, avalie as afirmações a seguir.

I. A utilização do marketing de relacionamento implica o desenvolvimento de ações a partir da análise de banco de dados, por meio de CRM (Customer Relationship Management), a fim de se entender o perfil dos clientes.II. Considerar o marketing de relacionamento como estratégia de retenção de clientes significa ignorar a orientação para o longo prazo.III. O marketing de relacionamento compreende a construção de vínculos emocionais com os stakeholders e o desenvolvimento de confiança e comprometimento entre as partes.IV. Uma das ferramentas operacionais utilizadas como estratégia de marketing de relacionamento é o programa de fidelização, que deve atender às necessidades e aos desejos dos envolvidos na ação.

É correto o que se afirma em:a) ( ) I e II.b) ( ) I e III.c) ( ) II e IV.d) ( ) I, III e IV.

4 No sistema capitalista é comum que as empresas busquem a maximização de lucros, mas em alguns casos essa busca incessante põe em risco todo um ecossistema, causando diversos impactos ambientais e sociais. Dado este contexto, descreva qual é o grande desafio das organizações modernas.

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TÓPICO 2

AGÊNCIAS DE FOMENTO: PROSPECÇÃO DE RECURSOS

FINANCEIROS PARA O NOVO EMPREENDIMENTO

UNIDADE 3

1 INTRODUÇÃO

Nem sempre o empreendedor dispõe de todo o recurso financeiro necessário para colocar em prática o novo empreendimento. A falta de dinheiro é, sem dúvida, um dos motivos que faz com que muitas ideias não saiam do papel.

Ao contrário das grandes empresas, que possuem recursos próprios e possibilidade de acesso ao mercado financeiro, as pequenas e médias encontram na indisponibilidade de recursos uma das principais dificuldades para seu desenvolvimento (PINTO, 1997), mas transpor essa barreira é possível. Neste tópico serão apresentadas as etapas que antecedem a busca por investimentos, vamos conhecer as fontes de financiamento tradicionais e explorar também as novas fontes de financiamento disponíveis ao empreendedor.

Sabemos que o financiamento é necessário não apenas para iniciar o negócio, mas também para dar continuidade a projetos futuros, como aquisição de maquinário, equipamentos, imóveis, etc., e também para expandir o negócio.

O financiamento consiste na captação de recursos formais ou não, de terceiros ou capital próprio, ou seja, do proprietário ou dos sócios, para serem aplicados no novo empreendimento. Diversos são os fatores que exercem influência nas taxas e nas condições de financiamento, afinal de contas, vivemos em um mundo globalizado, onde a economia local sofre influências internas e externas. Por isso, o contexto econômico, social e político do local em que o negócio será instalado impacta diretamente nas taxas de juros e demais condições de financiamento do negócio.

Caro acadêmico, este tópico discorre sobre as estratégias de expansão adotadas pelas firmas. Vamos conhecer um pouco mais sobre o franchising, complementando o que já foi visto nas Unidades 1 e 2 deste livro de estudos, pois trata-se de um modelo de negócios em ascensão que vem despertando o interesse de muitos empreendedores. Iremos abordar as questões legais dessa parceria e as vantagens e desvantagens desse sistema. Por fim, iremos explorar as fontes de financiamento disponíveis para quem deseja montar o seu negócio.

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2 ESTRATÉGIAS DE EXPANSÃO DE EMPRESAS

Diversos fatores têm levado as organizações à adoção de estratégias de crescimento externo, e isso pode ocorrer por meio de fusões, aquisições, joint ventures ou alianças estratégicas. Todavia, qualquer que seja a forma de crescimento escolhida pela organização, a decisão deve levar em consideração as singularidades das firmas envolvidas e a potencialidade de criação de valor de cada opção (KAIO et al., 2009).

O tamanho da organização é considerado um fator importante no processo de concretização de investimentos, pois, teoricamente, empresas maiores têm mais capacidade de gerar recursos financeiros ou de conseguir empréstimos, já que contam com mais ativos tangíveis que podem ser utilizados como garantias (JUNQUEIRA et al., 2010).

A definição do porte das empresas pode ser distinguida por vários critérios (faturamento, número de funcionários etc.). Beck e Levine (2002) analisaram o sistema de financiamento mais adequado para dar suporte ao processo de crescimento das empresas, se via bancos ou mercado. A conclusão dos autores foi que em economias em desenvolvimento, o financiamento da expansão industrial via sistema bancário é mais efetivo, já que os bancos têm poder de induzir as companhias a revelarem informações e de forçar o pagamento dos débitos. A conclusão dos autores foi que empresas com forte necessidade de financiamento externo crescem mais rapidamente em países com alto nível de desenvolvimento financeiro e com sistema legal eficiente. Quanto à forma de financiamento mais efetiva, contudo, os autores não conseguiram estabelecer uma conclusão definitiva (JUNQUEIRA et al., 2010).

As alternativas de financiamento das empresas se constituem em fontes internas e externas, a saber:

• As internas dizem respeito ao reinvestimento de fluxo de caixa gerados pelos ativos existentes de uma empresa, em termos de lucros retidos e depreciações.

• As externas são compostas por emissões de títulos no mercado de capitais, financiamento bancário, contratos de arrendamento mercantil e financiamento em mercados internacionais (DAMODARAN, 2004 apud MAÇANEIRO; CHEROBIM, 2011).

2.1 AQUISIÇÕES, FUSÕES E ALIANÇAS ESTRATÉGICAS

As formas mais frequentes de junção de empresas são as aquisições e fusões. As aquisições acontecem quando uma empresa compra outra, absorvendo todos os direitos e obrigações, essa estratégia é mais agregadora (KAIO et al., 2009).

TÓPICO 2 | AGÊNCIAS DE FOMENTO: PROSPECÇÃO DE RECURSOS FINANCEIROS PARA O NOVO EMPREENDIMENTO

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Já as fusões ocorrem com a união entre duas ou mais empresas, formando uma nova corporação, sendo que as empresas que se uniram passam a não existir mais individualmente.

Já numa aliança estratégica, dois ou mais parceiros compartilham o compromisso de alcançar um objetivo comum, unindo seus recursos e suas capacidades em atividades coordenadas, envolvendo ou não participação acionária (TEECE, 1992).

Segundo Dinsmore, Mutti e Rocha (2011), os aliados devem seguir alguns princípios básicos, são eles: confiança mútua, transparência, compartilhamento de resultados, não atribuição de culpa, consenso, qualidade, prazo melhor para o projeto e livro aberto.

2.2 JOINT VENTURE

Dentre as estratégias de expansão adotadas no mercado, a joint venture, termo econômico que se refere à cooperação econômica e estrutural entre duas organizações, acontece quando duas ou mais firmas reúnem uma parcela de seus recursos na criação de outra organização (KOGUT, 1988).

Outra definição é proposta por Frederick Pearce (2010). Segundo o autor, joint venture é um acordo comercial no qual duas ou mais partes empreendem uma atividade econômica específica conjunta. A principal diferença das joint ventures em relação às aquisições e fusões é que estas últimas envolvem a união de todos os recursos, e não apenas parte das empresas envolvidas. (SAWLER, 2005).

Portanto, a joint venture diferencia-se das demais formas de alianças estratégicas porque é uma parceria entre duas ou mais empresas participantes que uniram forças para criar uma entidade legal separada.

2.3 CAPITAL DE RISCO

As novas empresas enfrentam barreiras substanciais para alcançar financiamento, dado o seu elevado risco. Os investidores só terão interesse em investir nestas empresas através de instrumentos que permitam sua participação em resultados futuros. É por estes motivos que o capital de risco é especialmente adequado para esses tipos de empresas (PINTO, 1997).

De acordo com Pinto (1997), devido às suas características peculiares, o capital de risco é especialmente adequado para Pequenas e Médias Empresas (PMEs) ou empresas em estágio de formação, especialmente aquelas orientadas para a inovação, envolvidas em atividades de alta tecnologia, como as start-ups, que não dispõem de acesso ao mercado de capitais nem a outras fontes tradicionais de

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recursos. Embora o capital de risco possa envolver empresas de qualquer tamanho e de qualquer setor industrial, em geral, as PMEs de base tecnológica são as que mais atraem os investidores de capital de risco, uma vez que oferecem perspectivas de retorno bastante elevadas.

Do inglês venture capital, traduzido para o português como capital de risco, trata-se de uma forma de financiamento que envolve a participação, através da aquisição de ações ou de outros instrumentos financeiros sem contrapartidas no que tange a garantias (equity ou quasi-equity), em empresas ou empreendimentos com alto potencial de crescimento, com vistas à sua revenda e à realização de expressivos ganhos de capital a médio e longo prazos.

Em outras palavras, é uma modalidade de financiamento que pressupõe a aceitação de um alto risco em troca da perspectiva de um alto retorno no futuro.

Principais fases do capital de risco:

• Primeira abordagem aos operadores do mercado.• Apresentação do Plano de Negócio (PN) e sua análise.• Comunicação de parecer preliminar.• Início da negociação e fornecimento de informações adicionais.• Verificação de informações e obtenção de pareceres externos.• Negociações finais.• Decisão final e eventual contratação.• Gestão da intervenção na atividade da empresa.

FONTE: Adaptado de <http://www.empreendedorismo.uac.pt/empreendedorismo/faq_capital_risco#>. Acesso em: 4 abr. 2017.

2.4 O SISTEMA DE FRANQUIAS E AS FONTES DE FINANCIAMENTO PARA FRANQUEADOS

Como vimos anteriormente sobre franquias, nesse capítulo o foco é sobre investimentos. Sabemos que o sistema de franquias se tornou uma opção de empreendimento para o novo e pequeno empresário, que usufrui de um sistema já formatado, com marca consolidada no mercado e know-how desenvolvido. Do outro lado, o franqueador, por meio desse sistema, pode expandir sua rede (TAKAHASHI, 2003).

Vejamos o papel do franqueado e do franqueador dentro desse sistema:

Franqueado: Indivíduo, pessoa física ou pequeno empresário que deseja iniciar um negócio, visando minimizar os riscos de fracasso, dessa forma licencia a marca/produto ou serviço a partir de um modelo já homologado, uma marca forte, e o suporte técnico e operacional de quem tem o know-how do negócio escolhido.


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Geralmente, o franqueado é uma pessoa da classe média, que obtém o capital para investir no empreendimento através de poupança pessoal, Fundo de Garantia por Tempo de Serviço, herança ou endividamento (SANTOS, 1999; ROCHA; GIMENEZ, 2011).

Franqueador: Empresa fabricante do produto/serviço ou proprietário da marca, que visa expandir seus pontos de venda rapidamente, fazendo uso de capital de terceiros (ROCHA; GIMENEZ, 2011).

Em síntese, o sistema de franquias no ambiente do empreendedorismo

é entendido como um modelo cooperativo, no qual existem dois indivíduos empreendedores (franqueador e franqueado), que, mesmo com objetivos distintos, encontram na colaboração uma forma de juntos atingirem suas metas (GIMENEZ; ROCHA, 2011).

Vamos recapitular alguns conceitos propostos na literatura sobre franquias, segundo Hitt, Ireland e Hoskisson (2002, p. 380):

o sistema de franquia trata-se de um acordo contratual entre duas companhias legalmente independentes em que o franqueador concede ao franqueado o direito de vender o produto do franqueador ou fazer negócios utilizando sua marca registrada em determinado local durante um intervalo de tempo especificado.

Outra definição é disposta no artigo 2 da Lei 8.955/94, o qual define:

Franquia empresarial é o sistema pelo qual um franqueador cede ao franqueado o direito de uso de marca ou patente, associado ao direito de distribuição exclusiva ou semiexclusiva de produtos ou serviços e, eventualmente, também ao direito de uso de tecnologia de implantação e administração de negócio ou sistema operacional desenvolvidos ou detidos pelo franqueador, mediante remuneração direta ou indireta, sem que, no entanto, fique caracterizado vínculo empregatício (BRASIL, 1994, s.d.).

É importante salientar que o sistema de franquias possui vantagens, mas também desvantagens. Vejamos algumas das vantagens e desvantagens desse sistema se comparado aos negócios independentes.

QUADRO 15 - VANTAGENS E DESVANTAGENS DO FRANCHISING PARA O FRANQUEADO

Vantagens DesvantagensMenor risco de falência Menor autonomia

Reduz incertezas Risco vinculado à performance do franqueador

Compartilhar competências Limitações quanto à escolha de produtos e fornecedores

Facilidade de se obter financiamento Inibe o surgimento de inovaçõesFONTE: O autor

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Ao observar o quadro 15, percebemos que, se por um lado o franchising oferece ao franqueado um modelo de negócio previamente testado e com uma marca já consolidada no mercado, por outro lado pode dificultar o surgimento de inovações, na medida em que o grau de padronização nas redes é muito alto. O próprio "pacote" determinado pelo business format franchising implica a transferência de tecnologia administrativa, além de todo o projeto arquitetônico e engenharia, concentrando a geração de quaisquer inovações nas mãos dos franqueadores, já que normalmente os franqueados não têm poder para desenvolver novos produtos ou determinar o mix (SANTOS, 1999; RODRIGUES, 2010).

O empreendedor pode optar ainda por duas formas de franquias, a saber:

• Franquia de produto-marca:

Nesse modelo o franqueado adota a imagem da empresa franqueadora, tornando-se distribuidor preferencial de seus produtos e/ou serviços (ELANGO; FRIED, 1997 apud VANCE; FAVERO; LUPE, 2007). Engloba a concessão de direitos de uso de marca e de comercialização de produto e/ou serviço. Nesse modelo, a intensidade do suporte prestado ao franqueado pela franqueadora é menor (FOSTER, 1994; VANCE; FAVERO; LUPE, 2007).

• Franquia de formato de negócio:

Nesse modelo, o suporte prestado pela franqueadora ao franqueado é mais intenso, pois, além da marca exclusiva, o franchising de formato de negócio diferencia-se pela transferência de conhecimento sobre a operação do negócio, incluindo, por exemplo, um programa formal de treinamento, um manual operacional com a descrição do processo, com as especificações técnicas e dos padrões de qualidade, e uma estrutura que ofereça apoio operacional ao franqueado (FOSTER, 1994; VANCE; FAVERO; LUPE, 2007).

QUADRO 16 - TIPOS DE FRANQUIAS E FINALIDADES DE UTILIZAÇÃO

Tipos de franquia Finalidade Exemplo

Franquias de Serviço

Envolve franquias de prestação de serviços, requerem treinamentos constantes aos franqueados e suas equipes visam a manutenção dos padrões de atendimento e do formato do negócio.

Hotelaria (Acoor), Tinturaria (Sapataria e tinturaria do Futuro), Manutenção de Automóveis (Martelinho de Ouro), Aluguel de Carros (Localiza), Academia de Ginástica (Curves)

Franquias de produção e distribuição

O franqueado produz todos os produtos que serão comercializados pela rede. A função do franqueado é revender os produtos que são, em grande parte, de fabricação do franqueador.

Cosméticos e Perfumaria (O Boticário), Alimentação (Mc’Donalds), Vestuário e Acessórios (Hering)


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Franquias de distribuição

O franqueador desenvolve as suas franquias com a intenção de utilizá-las como um canal de distribuição de produtos. Estes produtos são, em grande parte, de fabricação terceirizada. Os franqueados assumem o papel de revendedor de produtos onde o franqueador possui o papel de atacadista.

Vestuário e Acessórios (Chilli Beans), Móveis e decoração (Porto Belo), Entretenimento (UZ Games)

FONTE: Adaptado de Simão (1993)

DICAS

No Brasil, os contratos de franquia empresarial são disciplinados conforme a Lei 8.995, de dezembro de 1994.Caro acadêmico, você pode acessar a Lei 8.995 através do site: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/l8955.htm> e ficar por dentro dessa legislação tão importante para o segmento de franchising no Brasil.

O empreendedor que deseja entrar no mercado de franquias deve estar atento a diversos fatores. Confira 10 dicas para quem almeja investir no sistema franchising:

1. Conhecer a si mesmo: A escolha por determinada franquia pode ser feita com base nas experiências profissionais do futuro empreendedor, sempre observando as normas e padrões estipulados pelo franqueador.

2. Avalie o mercado: Faça uma pesquisa de mercado na região em que deseja montar a franquia.

3. Defina suas possibilidades: Avalie seus recursos e calcule os riscos.

4. Estude alternativas: Atualmente, no Brasil, há diversas possibilidades de se investir em franquias em vários segmentos (saúde, beleza, alimentação, lazer), com variedades de investimento financeiro. O ideal é visitar feiras, trocar experiências com empreendedores que já são franqueados.

5. Conheça o histórico da franquia: A decisão de se investir em uma franquia envolve tempo e recursos, por isso, saber o tempo de mercado, quem são os sócios e fundadores é fundamental.

6. Converse com franqueados e se possível também ex-franqueados, aproveite essa oportunidade e tire dúvidas com quem já trabalha no ramo.

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7. Estude a circular de oferta da franquia.

8. Analise o contrato.

9. Entenda o papel de cada parte.

10. Dedicação: Uma franquia que serve para uma determinada pessoa pode não ser a mais indicada para outra, por isso, os franqueadores devem fazer uma avaliação consistente do perfil do franqueado antes de fechar o negócio.

FONTE: Disponível em: <franquia.com.br>. Acesso em: 17 fev. 2017.

E como qualquer outro negócio, o empreendedor que deseja investir nesse modelo de negócio precisará de recursos financeiros, são despesas com aluguel, instalação, taxa de franquia etc.

Destacamos aqui três opções de fonte de financiamento para o franqueado:

1. Amigos e familiares: Essa é uma fonte de recursos financeiro que possui taxa de juros menores.

2. Franqueador: O próprio franqueador pode ser uma fonte de financiamento, haja vista que existem franqueadores que possuem em sua estratégia de expansão recursos para financiar.

Bancos: Fonte tradicional de capital, há bancos que possuem linhas de créditos especiais para franquias com maiores prazos e vantagens.

DICAS

Explore os sites: <www.franquia.com.br> e <http://www.suafranquia.com> e confira opções de franquias por faixa de investimento e segmento, confira os vídeos disponíveis nos sites e fique por dentro de valores de faturamento médio mensal, capital para instalação e valores de taxas de diversas franquias em diversos segmentos.

AUTOATIVIDADE

Em um dos sites indicado no Uni Dica, escolha uma franquia que se identifique com você, apresente aos seus colegas, expondo o porquê dessa escolha e qual local seria propício à instalação desse empreendimento.


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3 PROSPECÇÃO DE RECURSOS FINANCEIROS E AGÊNCIAS DE FOMENTO

Etapas que antecedem a busca por investimentos:

Preparação

Assim como alguém que se prepara para passar no vestibular ou se matricula num curso de inglês antes de fazer uma viagem para os Estado Unidos, por exemplo. O empreendedor deve ter a consciência de que antes de buscar financiamento, ele deve se preparar. E isso requer muito estudo, muita leitura e também muitos cálculos (números são fundamentais).

Segundo o site da Endeavor, o principal problema para empreendedores que tomam recursos é a falta de entendimento por parte dos bancos das necessidades da empresa. Isso faz com que a linha de crédito oferecida para o empreendedor não seja a mais adequada para o projeto que ele precisa.

O processo de preparação requer do empreendedor uma capacitação que pode ser desenvolvida, por meio de cursos relacionados ao novo empreendimento e ao mercado que se pretende atingir. Constatamos então que o empreendedor, para obter sucesso, não basta ter uma ideia viável e um nicho de mercado não atendido ou pouco explorado, ele deve também se preparar e se capacitar a fim de obter êxito.

Poder de persuasão

A busca pela captação de recursos é acirrada, por isso, o empreendedor deve ser persuasivo. O poder de persuasão é alcançado quando o empreendedor possui pleno conhecimento de seu negócio, dessa forma, já possui solidez na argumentação, pois já se preparou o suficiente, de modo que se sente capacitado para executar o projeto.

3.1 A IMPORTÂNCIA DO PLANO DE NEGÓCIOS NA CAPTAÇÃO DE RECURSOS

Nesta etapa de preparação e desenvolvimento do novo negócio, o Plano de

Negócios (PN) emerge como uma peça fundamental a fim de convencer os futuros investidores de que seu empreendimento é uma boa aposta.

O PN é o principal canal de comunicação com os investidores, além disso, o processo de elaboração do PN fornece ao futuro empreendedor uma reflexão quanto à viabilidade do negócio, afinal de contas, descobrir que um negócio não é viável durante a elaboração do Plano de Negócios (PN) é muito melhor do que depois de ter gasto tempo e dinheiro nele.

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O PN é um documento que começou a ser mais comumente utilizado com o processo de globalização da economia, que ocorreu de forma mais perceptível a partir de 1990, com a abertura da economia. As agências de fomento e as instituições financeiras começaram a exigir que as ideias, os cálculos, as previsões do negócio estivessem detalhadas a fim de constatarem a viabilidade e consistência do negócio. Desta forma, iniciou-se o processo de desenvolvimento do Plano de Negócios.

É possível encontrar na internet, e demais fontes, diversas estruturas para o PN, mas vamos nos apropriar da estrutura abaixo:

1. Capa2. Sumário3. Sumário Executivo4. Descrição da Empresa5. Produtos e Serviços6. Mercado e Competidores7. Marketing de Vendas8. Análise Estratégica9. Plano Financeiro

A partir desta estrutura de PN, o empreendedor será capaz de responder a inúmeras perguntas sobre o empreendimento, por exemplo, o ramo, os produtos e os serviços a serem oferecidos, bem como possíveis clientes, concorrentes, fornecedores e, principalmente, sobre os pontos fortes e fracos do negócio, contribuindo assim para a identificação da viabilidade da ideia e da gestão da empresa (SEBRAE, 2016).

IMPORTANTE

Lembre-se, o PN é o principal canal de comunicação com os investidores (bancos, Investidor Anjo, futuros sócios) e também futuros clientes, e além de conter as nove seções (Capa; Sumário; Sumário Executivo; Descrição da Empresa; Produtos e Serviços; Mercado e Competidores; Marketing de Vendas; Análise Estratégica; Plano Financeiro), ele deve ser claro, sucinto, persuasivo, muito bem elaborado, para que assim o empreendedor possa apresentá-lo em curto tempo e despertar o interesse de quem o lê.

3.2 ESTRUTURA DO PLANO DE NEGÓCIO

Vejamos detalhadamente como o empreendedor deve elaborar cada seção do Plano de Negócios, a começar pela capa.

1 CapaA capa é a primeira página do PN. Segundo Dornelas (2008), ela deve

conter:


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• Nome da empresa. • Endereço da empresa.• Telefone da empresa (incluindo DDD). • Logotipo, se a empresa tiver um.• Nomes, cargos, endereços e telefones dos proprietários da empresa (dados do

gerente e principais pessoas-chave da empresa). • Mês e ano em que o plano foi feito. • Número da cópia.• Nome de quem fez o Plano de Negócios.

2 SumárioNesta etapa o PN deve conter a indicação das páginas das demais seções

do Plano de Negócios.

3 Sumário Executivo

O sumário executivo, ou resumo executivo, deve conter uma síntese do que será apresentado durante todo o documento, preparando o leitor e atraindo-o para uma leitura com mais atenção e interesse (DORNELAS, 2008).

4 Descrição da Empresa

De acordo com Dornelas (2008), esta seção deve apresentar um breve resumo da organização da sua empresa ou negócio, sua história, seu status atual e suas projeções futuras para pesquisa e desenvolvimento, se for o caso. Deve-se enfatizar as características únicas de seu produto ou serviço a fim de enfatizar o valor que seu produto vai agregar para o cliente.

Segundo Dornelas (2008), a descrição legal da empresa deve conter o seguinte: Nome da empresa: O nome da empresa deve estar registrado legalmente antes da abertura do negócio. Tipo de empresa e enquadramento: micro, pequena ou média empresa, sociedade anônima, companhia limitada, corporação etc. Cada tipo tem diferentes vantagens e desvantagens em relação à legislação (impostos, financiamentos, obrigações etc.) e também em relação ao ambiente externo (bancos, fornecedores etc.).

5 Produtos e Serviços

Nesta etapa do Plano de Negócios o empreendedor deve indicar as especificações do produto (tamanho, cor, material que o compõe etc.), bem como a indicação de onde e como este produto estará disponível e como será feita essa distribuição.

É importante indicar o ciclo de vida do produto, isso pode ser feito por meio da utilização da Matriz BCG.

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FIGURA 19 - MATRIZ BCG

FONTE: Adaptado de Kotler (2000. p. 91)

A partir da análise da matriz BCG, o empreendedor pode identificar em qual estágio seu produto está.

• Em questionamento: Baixa participação em mercado com alto crescimento. Geralmente relacionado a mercados nascentes.

• Estrela: Alta participação em um mercado com alto crescimento. Produtos ideais, com altas margens e lucros.

• Vaca Leiteira: Alta participação em mercado com baixo crescimento. Geram muito dinheiro com baixo investimento.

• Abacaxi: Baixa participação em mercado com baixo crescimento. Produtos que não geram retorno e tendem a ser descartados.

6 Mercado e competidores

Esta seção do Plano de Negócios pode ser dividida em três tópicos:

1. Análise de Mercado: Indique em números o crescimento do segmento a que pertence sua empresa, demonstrando que o mercado é promissor.

2. Mercado-alvo: Indique quem são seus clientes e descreva como você chegou a este resultado, o ideal é que o empreendedor apresente uma pesquisa de mercado demonstrando que esses clientes se interessam pelo produto. Apresente uma projeção do mercado-alvo da empresa.

3. Análise da concorrência: Indique quem são seus concorrentes e por que seu produto ou serviço possui vantagem sobre eles.


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7 Marketing de Vendas

Esta etapa é concebida em função das características do mercado-alvo, o empreendedor deve descrever os meios e métodos que a empresa utilizará para atingir seus objetivos e metas de vendas.

FIGURA 20 - MEIOS DE DIVULGAÇÃO

FONTE: Disponível em: <http://lanspublicidade.com.br/meios-de-divulgacao-midias-mais-usados-no-brasil/>. Acesso em: 24 fev. 2017.

Segundo Dornelas (2008), a estratégia de vendas está relacionada diretamente com a estratégia de marketing da empresa e procura estabelecer a maneira como irá vender o produto/serviço com a finalidade de converter em ações as estratégias estabelecidas. Para realização desta etapa o empreendedor pode utilizar o Mix de Marketing (Produto, Preço, Praça e Promoção).

FIGURA 21 - MIX DE MARKETING

FONTE: Disponível em: <https://outboundMarketing.com.br/wp-content/uploads/2015/08/Marketing.jpg>. Acesso em: 24 fev. 2017.

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Produto: é um conjunto de benefícios oferecidos ao consumidor que satisfazem necessidade(s) e desejo(s).

Preço: Representa a contrapartida cobrada dos consumidores por aquilo que a firma lhes oferece de desejável. É importante ressaltar que o preço de um produto ou serviço não deve ser estabelecido apenas em função dos custos, pois está associado também ao conceito de Valor percebido.

Praça: São os arranjos de agentes interdependentes que disponibilizam produtos aos clientes.

Promoção: Envolve as comunicações e interações entre a organização e seus stakeholders, refere-se à capacidade de trocar e discutir ideias, de dialogar e conversar com o mercado-alvo sobre os atributos do produto ou serviço.

8 Análise estratégica

Nesta seção deve constar a análise do ambiente interno e externo, os riscos, as oportunidades, os pontos fortes e fracos da empresa. A aplicação da matriz SWOT pode ajudar nesta etapa.

FIGURA 22 - MATRIZ SWOT

FONTE: Disponível em: <http://agendor-blog-uploads.s3-sa-east-1.amazonaws.com/2016/05/1110 2248/matriz-swot-como-fazer-uma.png>. Acesso em: 24 fev. 2017.

9 Plano Financeiro

Nesta seção o empreendedor deve expressar em números tudo o que foi descrito, evidenciar o valor dos gastos que terá com infraestrutura, equipamentos, utensílios, ferramentas, máquinas, veículos, capital de giro, estoque inicial etc.


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O que se sugere é que o empreendedor separe cerca de 20% do valor do investimento inicial para capital de giro. Por exemplo, se seu investimento inicial for de R$ 100 mil, acrescente mais R$ 20 mil para capital de giro. Essa não é uma regra exata e deve ser flexibilizada de acordo com a atividade da empresa e a quantidade de gastos fixos mensais.

Outra alternativa é somar os gastos fixos mensais (energia, telefone, funcionários, contador, etc.) e acrescentar 50% do valor. Assim, se seu investimento inicial foi de R$ 100 mil, mas seus gastos fixos mensais foram de apenas R$ 10 mil, acrescentando 50% como segurança você terá um capital de giro de R$ 15 mil.

FONTE: Disponível em: <http://www.novonegocio.com.br/financas/como-conseguir-financiamento-para-o-seu-negocio/>. Acesso em: 31 mar. 2017.

Conhecer as seções que compõem um PN é importante, mas para que o PN produza o efeito desejado é preciso ir além. O Plano de Negócios deve ser elaborado visando despertar o interesse de quem o lê. Além disso, os investidores são pessoas muito requisitadas e não possuem muito tempo, por isso o ideal é que o PN seja sucinto e objetivo.

3.3 FONTES PARA CAPTAÇÃO DE RECURSOS FINANCEIROS

Caro acadêmico, sabemos que existem diversos tipos de recursos, mas este estudo está voltado aos recursos financeiros, exclusivamente, em apresentar possíveis fontes de capital ao futuro empreendedor.

Então vamos lá! Levando em conta que o empreendedor já possui uma nova ideia, já sabe o nicho de mercado que vai atender, já elaborou seu Plano de Negócios e, portanto, já sabe de quanto vai precisar para colocar em prática seu novo empreendimento, vamos tratar agora das fontes de capital disponíveis.

3.4 PROGRAMAS DE FOMENTO A PROJETOS DE INOVAÇÃO E EMPREENDEDORISMO

Muitos empreendedores não sabem, mas o Brasil possui programas de fomento à inovação, tecnologia e empreendedorismo. Esses recursos não são fáceis de alcançar, mas podem ser a melhor opção de acesso a capital para sua empresa.

Os programas de fomento a projetos de inovação e empreendedorismo visam alavancar o desenvolvimento do país, estes são disponibilizados por órgãos dos governos federal e estaduais, e gerenciados por agências de fomento, que segundo Maçaneiro e Cherobim (2011) são responsáveis por todo o processo de

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disponibilização de recursos, desde a chamada do edital até o repasse dos recursos e seu acompanhamento.

Destacamos as principais agências de fomento que atuam vinculadas ao Ministério de Ciência, Tecnologia e Inovação (MCTI), a saber:

CNPq - Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico: é uma agência do Ministério da Ciência e Tecnologia (MCT) destinada ao fomento da pesquisa científica e tecnológica e à formação de recursos humanos para a pesquisa no país.

O CNPq possui um Programa de Formação de Recursos Humanos em Áreas Estratégicas (RHAE), que utiliza um conjunto de modalidades de bolsas de fomento tecnológico, especialmente criado para agregar pessoal altamente qualificado em atividades de pesquisa e desenvolvimento (P&D) nas empresas, além de formar e capacitar recursos humanos que atuem em projetos de pesquisa aplicada ou de desenvolvimento tecnológico.

Quem pode participar: Micro, pequenas, médias e grandes empresas privadas com sede e administração no Brasil (grandes empresas, estando sujeitas à limitação de 20% dos recursos disponíveis).

O CNPq não recebe nenhuma parte do possível resultado econômico decorrente desses projetos.

FONTE: Disponível em: <http://rhae.cnpq.br/?p=274>. Acesso em: 20 fev. 2017.

FINEP - Financiadora de Estudos e Projetos: A Financiadora de Estudos e Projetos, vinculada ao Ministério de Ciência e Tecnologia, tem como missão promover e financiar a inovação e a pesquisa científica e tecnológica em empresas, universidades, institutos tecnológicos, centros de pesquisa e outras instituições públicas ou privadas, mobilizando recursos financeiros e integrando instrumentos para o desenvolvimento econômico e social do Brasil.

A FINEP atua por meio de editais, por isso é fundamental que o empreendedor esteja atento e acesse constantemente o site da organização.

BNDES - Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social. O BNDES é uma empresa pública federal e oferece recursos financeiros de longo prazo por meio de diversas linhas de financiamento. A entidade oferece condições especiais para micro, pequenas empresas, empreendedores individuais (MEI) e caminhoneiros autônomos. Dessa forma, cabe ao empreendedor escolher a linha de crédito que melhor se adéque à realidade de sua empresa. Após escolher a linha de crédito, o empreendedor deverá elaborar um projeto e submeter à aprovação, tendo cuidado em cumprir o cronograma e prestação de contas estabelecida, o que pode ser muito trabalhoso.

FONTE: Disponível em: <https://endeavor.org.br/conheca-as-principais-agencias-e-linhas-de-fomento/>. Acesso em: 20 fev. 2017.


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Esses programas são abrangidos por três grandes estratégias de fomento: recursos subvencionados (não reembolsáveis); instrumentos tradicionais de financiamento, mas com prazos e taxas especiais, abaixo das praticadas no mercado financeiro (recursos reembolsáveis); e o apoio governamental à utilização do Venture Capital e Private Equity (capital de risco) (MAÇANEIRO; CHEROBIM, 2011).

3.5 RECURSOS PESSOAIS, FAMÍLIA E AMIGOS: A IMPORTÂNCIA DA REDE DE RELACIONAMENTOS

A captação de recursos financeiros não é uma tarefa fácil, mas romper essa fase é parte decisiva para que o empreendedor possa tirar o seu negócio do papel.

Assim, quando o empreendedor não dispõe dos recursos necessários para pôr em prática o seu negócio e não deseja recorrer aos bancos, é hora de explorar a sua rede de contatos.

FIGURA 23 – REDE DE CONTATOS

FONTE: Disponível em: <http://dcomercio.com.br/files/main_image/232/DC_NOIVAS.png>. Acesso em: 20 fev. 2017.

Não é raro encontrar casos de negócios em que a fonte de financiamento inicial foi a própria família e amigos do empreendedor, isso ocorre, principalmente, com jovens empreendedores.

Para que isso ocorra, o empreendedor deve saber “vender seu peixe”, acreditar tanto em seu negócio que impulsione as pessoas à sua volta a querer, tanto quanto ele, que esse sonho se concretize.

Não obstante, quando falamos em dinheiro, as coisas não são tão simples como imaginamos, portanto, para que seus amigos e familiares acreditem no negócio, o empreendedor deve apresentar dados concretos, conhecer bem o

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mercado e, se possível, começar a vender seu produto e/ou serviço antes mesmo de possuir uma loja física, investindo no marketing zero por meio de suas redes sociais (Facebook, Instagram).

Criar uma página no Facebook, interagir no Linkedin caso seu negócio seja focado no B2B (business to business) e publicar fotos no Instagram são práticas que podem ser adotadas para que o seu negócio já nasça com clientela.

É importante ressaltar que, mesmo quando a fonte de financiamento é advinda da família e amigos, as condições e prazos estabelecidos devem ser cumpridos, afinal de contas, “amigos, amigos, negócios à parte”.

3.6 BANCOS COMERCIAIS

À medida que o comércio cresceu no mundo, os bancos também cresceram e se tornaram cada vez mais necessários. Basicamente, os bancos oferecem para aqueles que têm dinheiro uma forma segura de guardá-lo e lhes pagam juros ou rendimentos. Já para as pessoas que necessitam de dinheiro, os bancos fazem-lhes empréstimos e recebem juros pelo serviço.

O empreendedor adverso ao risco tende a optar pelo uso de capital próprio para iniciar o novo empreendimento, contudo, nem sempre se dispõe de reservas financeiras suficientes para iniciar o negócio. Dessa forma, o empreendedor que começar do zero deve recorrer a fontes de financiamentos tradicionais, como a dos bancos comerciais.

A decisão acerca do tipo de financiamento bancário a ser realizado leva em conta fatores como: porte do negócio, setor de atividade, localização e o objetivo do financiamento.

O empreendedor deve fazer uma pesquisa a fim de captar recursos disponibilizados por bancos de fomento que possuem menores taxas de juros em relação às do mercado, pois as linhas de crédito tradicionais podem comprometer o sucesso do negócio.

O empreendedor que irá começar do zero terá uma dificuldade maior

na hora de adquirir o financiamento, geralmente o banco leva em consideração seu histórico como pessoa física e os bens que poderá alocar como garantia. É fundamental ter um Plano de Negócios para saber o quanto de dinheiro você precisará e por quanto tempo.

3.6.1 Investidor Anjo

No sistema capitalista moderno existe a figura do investidor especializado, chamado pelo nome lúdico de Investidor Anjo ou, em inglês, Business Angels ou


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ainda Angel Investor. São pessoas físicas experts na detecção de boas oportunidades de negócio, quando estas ainda estão no nascedouro (FURTADO, 2008).

FIGURA 24 - BUSINESS ANGELS

FONTE: Disponível em: <http://dcomercio.com.br/files/main_image/232/DC_NOIVAS.png>. Acesso em: 20 fev. 2017.

Segundo Dornelas (2008), o investidor anjo é um capitalista de risco que possui dinheiro e busca alternativas para obter melhor rentabilidade para esse dinheiro. Geralmente, é ele que coloca o dinheiro inicial necessário para a criação de muitos negócios.

Segundo informações do site Anjos do Brasil (2016), o investimento anjo é feito por pessoas físicas com seu capital próprio em start-ups, empresas com alto potencial de crescimento. São empresários, executivos e profissionais liberais que agregam valor para o empreendedor.

O empreendedor que deseja obter maiores informações e conseguir contato com um investidor anjo deve:

• Participar de eventos que ocorrem em várias cidades brasileiras que possuem o objetivo de aproximar empreendedores e investidores, nestes eventos o empreendedor tem a oportunidade de apresentar seu negócio a investidores anjos. O congresso “Investimento Anjo” é um deles.

• Encaminhar seu projeto para as redes de investidores anjos mais próximas ou por meio de sites de grupos de investidores.

Não são apenas os investidores e empreendedores que ganham com o investimento anjo, mas a economia de maneira geral, porque, ao impulsionar empresas inovadoras de alto potencial, surgem também mais empregos (ANJOS DO BRASIL, 2016).

Acompanhe, na leitura a seguir, os passos que o empreendedor deve seguir a fim de obter o financiamento de um investidor anjo.

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Como obter investimento anjo: O caminho para o dinheiro inteligente

Para o empreendedor, o processo para conseguir investimento anjo pode ser dividido em duas etapas: Estruturação do Negócio e Captação do Investimento.

Antes de tudo, o empreendedor deve compreender como o investimento anjo poderá ajudar seu negócio, assim como se preparar para esse processo conhecendo os requisitos que serão exigidos dele. Recomenda-se buscar um conselheiro experiente (advisor) para ajudar no desenvolvimento de todas as etapas em troca de uma pequena participação no negócio. O conselheiro poderá, inclusive, se tornar um investidor líder no novo empreendimento.

Pesquisar o mercado de atuação do negócio, conversar com potenciais clientes, testar e validar ideias, verificar vantagens competitivas: esses são alguns pontos importantes que serão levados em conta pelo investidor anjo e podem tornar, ou não, sua empresa mais atraente para um investimento. É importante desenvolver um protótipo ou prova de conceito do produto/serviço principal a fim de validar com clientes potenciais e demonstrar sua capacidade de execução para o investidor.

Então, deverá ser elaborado um pitch e uma apresentação do modelo de negócio, mostrando como o produto ou serviço vai atender ao mercado, qual será a forma de receita, quanto se espera faturar e qual o investimento necessário, assim como onde será usado.

Com o negócio estruturado, começa a busca pelo investidor anjo, que pode ser alguém do círculo do empreendedor ou não.

Depois de fechar os principais termos da negociação (term-sheet), os contratos são assinados e o investimento é efetivado.

O perfil do investidor anjo corresponde a pessoas acima dos 40 anos, em sua grande maioria homens, com média de idade de 47 anos, são pessoas com experiência em negócios, com estabilidade financeira e que buscam diversificar seus investimentos apostando em empresas nascentes com alto potencial de crescimento, geralmente start-ups. Segundo dados da revista Exame (2016), os mercados que mais recebem investimento anjo no Brasil são: internet (52%), saúde (43%), educação (41%) e energia (36%).

Os dados apontam ainda que 64% deles estão fazendo aportes há menos de dois anos e 80% pretendem realizar pelo menos mais dois aportes

FONTE: Disponível em: <http://www.anjosdobrasil.net/guia.html>. Acesso em: 20 fev. 2017.

3.6.1.1 Perfil do Investidor Anjo


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nos próximos dois anos; 31% dos investidores anjo são executivos, 42% são empresários e 19% investem em setores diferentes dos quais atuam ou são gestores de investimentos.

FONTE: Disponível em: <http://exame.abril.com.br/pme/quem-sao-os-investidores-anjo/>. Acesso em: 21 fev. 2017.

DICAS

Caro acadêmico, se você deseja ficar por dentro dos assuntos que envolvem a figura do investidor anjo no Brasil, acesse a Lei Complementar nº 155, de 27 de outubro de 2016. Disponível em: <https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/LCP/Lcp155.htm>. Esta lei, sancionada em 27 de outubro de 2016, alinha o Brasil às tendências mundiais e afasta a possibilidade de o investidor anjo ser considerado sócio da start-up e responder por dívidas da empresa a que houver sido feitos os aportes de capital.

3.6.2 Financiamento Coletivo - Crowdfunding

Que a internet vem mudando a forma de se criar e fazer negócios todos nós sabemos, mas não para por aí, as plataformas on-line também estão sendo utilizadas para arrecadar dinheiro para o financiamento de novos empreendimentos. Estamos falando do Crowdfunding.

O Crowdfunding, do inglês Crow que significa Grupo/coletivo ou Colaboração, e Funding que em português significa financiamento, trata-se de um novo método para o financiamento de uma variedade de novos empreendimentos, viabilizado por meio de plataformas on-line que podem substituir as fontes tradicionais de financiamento (AGRAWAL; CATALINI; GOLDFARB, 2013).

FIGURA 25 - CROWDFUNDING

FONTE: Disponível em: <http://blog.nexoos.com.br/wp-content/uploads/2016/ 09/Crowdfundingescense.jpg>. Acesso em: 17 fev. 2017.

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Em nota, o jornal The Wall Street publicou em janeiro de 2013: “Crowdfunding tem o potencial de revolucionar o financiamento de pequenas empresas, transformando milhões de usuários de mídias sociais, como o Facebook, em capitalistas de risco overnight, dando vida a ideias de negócio valiosas que poderiam ficar sem financiamento”.

O crowdfunding tem sido apontado com uma das mais relevantes inovações financeiras modernas. Em sua essência, esse novo sistema de financiamento significa acessar um ilimitado conjunto de pessoas geograficamente dispersas, apelidado como “the crowd”, com a intenção de captar determinadas quantias de dinheiro, com a finalidade de financiar um projeto, ou um empreendimento (LEHNER, 2013).

De modo geral, basta ter uma ideia e cadastrá-la em uma plataforma on-line de financiamento coletivo, sua ideia será analisada por uma equipe responsável e, se aprovada, estará disponível para visualização de várias pessoas pelo mundo. Caso essas pessoas se interessem pela ideia, poderão divulgá-la e também contribuir financeiramente para que seu projeto atinja a meta de arrecadação e saia do papel. Os financiadores do projeto, chamados de “The Crow”, recebem resultados futuros, ou participação na sociedade da firma. Podemos dizer que o Crowdfunding é um modo mais abrangente do que conhecemos no Brasil como “vaquinha”.

Agrawal, Catalini e Goldfarb (2013), em seu estudo sobre Crowdfunding, listaram sete características desse modelo de financiamento, a saber:

1- O financiamento não é limitado geograficamente.

2- O financiamento é altamente assimétrico.

3- A propensão ao financiamento aumenta mediante o acúmulo de capital ao longo do período.

4- O financiamento dos amigos e da família desempenha um papel fundamental nas fases iniciais da angariação de fundos.

5- O funding segue a aglomeração já existente.

6- Fundadores e criadores são inicialmente superotimistas em relação aos resultados.

7- O capital de crowdfunding pode substituir as fontes tradicionais de financiamento.

Um exemplo de financiamento coletivo que merece destaque foi o Pebble Time, um relógio inteligente lançado na plataforma de financiamento coletivo Kickstarter que arrecadou 1 milhão de dólares em apenas 49 minutos.


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Quem pôde contar com uma vasta rede de estudantes, ex-alunos e colegas de trabalho foi Fernando Antônio Prado Gimenez, professor de Administração da Universidade Federal do Paraná (UFPR). Em 70 dias, ele conseguiu mobilizar 214 apoiadores e arrecadar no Catarse – um dos maiores portais de crowdfunding do país – o valor de R$ 7.395, mais que os R$ 6,9 mil planejados. Com os recursos, Gimenez publicará em agosto uma coletânea de textos sobre empreendedorismo e administração de pequenas empresas que ele escreveu para seu blog ao longo do último ano. As mil cópias do livro serão distribuídas gratuitamente a pessoas interessadas e a bibliotecas das universidades federais do país. “Meu desejo não é vender livros, mas difundir ideias e informações que podem ser úteis a muitos”, defende Gimenez.

FONTE: Disponível em: <http://www.gazetadopovo.com.br/economia/empreender-pme/vaquinha-virtual-ajuda-a-tirar-projetos-do-papel-49f6y6eqxzd9jkc0p089m5emm>. Acesso em: 17 fev. 2017.

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• Aquisições, fusões, alianças e joint ventures são estratégias de crescimento utilizadas pelas organizações.

• O franchising é um modelo de negócio que possui vantagens e desvantagens.

• As principais fontes de recursos financeiros a que o empreendedor pode recorrer são: os recursos pessoais, família e amigos, bancos comerciais, programas de fomento e investidor anjo.

• Os programas de fomento a projetos de inovação e empreendedorismo visam alavancar o desenvolvimento do país, estes são disponibilizados por órgãos dos governos federal e estaduais, e gerenciados por agências de fomento.

• O Plano de Negócios é o canal de comunicação do empreendedor com futuros investidores.

• O empreendedor pode captar recursos financeiros por meio de sua rede de relacionamentos.

• As agências governamentais de fomento à pesquisa e inovação e ao empreendedorismo podem ser uma ótima opção de financiamento ao novo empreendimento.

• O crowdfunding é um sistema de financiamento coletivo que pode ser uma excelente fonte de capital para novos empreendimentos.

• Os empreendedores podem conseguir o investimento financeiro necessário para o seu negócio por meio do Investidor Anjo. O Investidor Anjo é um capitalista de risco que possui dinheiro e busca alternativas para obter melhor rentabilidade para esse dinheiro.

RESUMO DO TÓPICO 2

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AUTOATIVIDADE

1 Sabemos que o empreendedor necessita de recursos financeiros não apenas para abrir o próprio negócio, mas também para aquisição de equipamentos e maquinário e, ainda, para a expansão de seu negócio. A partir deste contexto, descreva o que é financiamento.

2 A falta de dinheiro é um dos principais motivos que faz com que muitas ideias não saiam do papel, por isso, conhecer as fontes de financiamento é tão importante para o empreendedor. Dado este contexto, descreva as principais fontes de financiamento existentes no Brasil.

3 Descreva três principais agências de fomento existentes no Brasil, vinculadas ao Ministério de Ciência, Tecnologia e Inovação (MCTI), e sua função.

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REFERÊNCIAS

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