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PROTAGONISMO DOS OPM NA EXECUÇÃO DAS POLÍTICAS PARA AS MULHERES

ABRIL / MAIO - 2014

ENCONTROS REGIONAIS

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Dilma RousseffPresidenta da República

Eleonora MenicucciMinistra de Estado Chefe da Secretaria de Políticas para as Mulheres

Lourdes Maria BandeiraSecretária Executiva

Vera Lucia Lemos SoaresSecretária de Articulação Institucional e Ações Temáticas

Angela FontesSecretária Adjunta

Equipe Técnica da SAIATAlexania Alves Gonçalves, Ana Carolina Villanova, Daniela Peixoto Ramos, Eliana Graça, Fátima Castro, Isa-bel Freitas, Letícia Cortellazzi Garcia, Mara Salles Correia, Marcy Figueiredo, Maria de Lourdes Alves Rodri-gues, Mariane Brito, Rejane Lopes, Rurany Ester Silva, Seliani Cantarino, Stella Matta Machado, Suzi Huff Theodoro.

Equipe responsável pela elaboração dos textosAlexania Alves Gonçalves, Ana Julieta Teodoro Cleaver, Eliana Graça, Filipe Hagen Evangelista da Silva, Isa-bel Freitas, Leila Ollaik, Mara Correia, Rejane Lopes, Renata Barreto Preturlan, Suzi Huff Theodoro.

Projeto gráficoCamila Fidelis, Jadermilson Santos

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Sumário

APRESENTAÇÃO 5

Guia para o Protagonismo dos Organismos Governamentais de Políticas para as

Mulheres (OPM) Municipais: o desafio da gestão transversal 7

1. Conceitos: o que é gestão transversal das políticas públicas? 7

2. A transversalidade nas políticas para as mulheres 7

3. Instrumentos para Gestão da Transversalidade 8

4. Articulação com o Governo Federal 12

5. Conclusão 13

Referências 14

Organismos Governamentais de Políticas para as Mulheres: Diagnóstico e Perspectivas 15

1. Introdução 15

2. Referencial Teórico 16

3. Procedimentos Metodológicos 17

4. Distribuição dos Organismos Governamentais de Políticas para as Mulheres (OPM) 17

4. Recursos 23

5. Observações Finais 27

Resultado da Pesquisa: Perfil dos Organismos Governamentais de Políticas para as Mulheres 29

Parte I: Perfil dos Organismos de Políticas para as Mulheres 30

Segunda parte – Perfil das Gestoras com relação a cursos de Educação a Distância 38

Observações finais: desafios para as políticas federais de incentivo aos OPM 44

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APRESENTAÇÃO

Ao realizar os Encontros Regionais dos Organismos Governamentais de Políticas para as Mulheres (OPM), a Secretaria de Articulação Institucional e Ações Temáticas (SAIAT) da Secretaria de Políticas para as Mulheres da Presidência da República (SPM-PR) oferece às gestoras estaduais e municipais mais um ins-trumento de reflexão sobre as políticas públicas orientadas para a defesa dos direitos das mulheres. Com o tema central “Protagonismo dos OPM na Execução das Políticas para as Mulheres”, a elaboração desses Textos para Discussão pretende subsidiar os debates que deverão ocorrer durante os Encontros.

Esta publicação se insere nos objetivos que norteiam os Encontros Regionais, qual seja aprimorar a ar-ticulação entre a SPM/PR e os OPM no sentido de fortalecer suas estruturas e possibilitar maior efetividade nas políticas desenvolvidas por ambas as instituições.

O presente documento é composto por três textos elaborados pelas equipes técnicas da SPM-PR. Vão desde reflexões sobre a necessidade de se estabelecer práticas de transversalidade no desenvolvimento das políticas até o diagnostico da situação dos OPM, passando por analises das características de suas estrutu-ras e funcionamento.

O primeiro deles trata da experiência da SPM-PR ao implantar um sistema de transversalidade de gê-nero na execução das políticas para as mulheres. Oferece uma reflexão sobre os caminhos seguidos para colocar em prática as ações previstas nos Planos Nacionais de Políticas para as Mulheres construídos a partir das decisões das Conferencias Nacionais num processo colaborativo entre a SPM-PR e os outros ministérios e órgãos do governo federal. O texto dispõe sobre a necessidade de se ter outros instrumentos, além dos Planos, capazes de efetivar a política de igualdade de gênero como responsabilidade de todo o governo, ou seja, transversal. Pretende ser um Guia para que as gestoras possam refletir e verificar a aplicabilidade dos mecanismos sugeridos em suas realidades específicas.

O segundo texto apresenta um diagnóstico do processo de implementação dos OPM nos estados e nos diversos municípios brasileiros e sugere mecanismos para ampliar a criação destes Organismos Gover-namentais em outros municípios brasileiros. O resultado da sistematização dos dados possibilitou a ela-boração de um panorama do processo de criação dos OPM até o presente momento, bem como permite identificar algumas potencialidades e perspectivas para que se atinja a meta de criação de 1.000 OPM até ano de 2015, inserida no Plano Plurianual (PPA).

Durante o Encontro Nacional de OPM, realizado em outubro passado, a SAIAT/SPM-PR, em conjunto com o Observatório da Igualdade de Gênero, realizou um levantamento junto às gestoras presentes objeti-vando traçar um perfil desses organismos e também um perfil das gestoras. O terceiro texto apresenta uma analise dos resultados dessa pesquisa. Mostra qual a estrutura com que contam hoje os OPM pesquisados, suas dificuldades de funcionamento e de influência na definição das políticas de defesa dos direitos das mulheres. Aponta caminhos para que esses OPM possam se colocar na busca de maior força política e ins-titucional, além de traçar um perfil das mulheres que estão à frente dessas organizações.

Por meio da publicação desses Textos para Discussão a SAIAT/SPM-PR acredita estar contribuindo para o aperfeiçoamento institucional dos OPM e por consequência dos serviços oferecidos às mulheres. A arti-culação política entre a SPM/PR e os organismos estaduais e municipais é essencial para o avanço na defesa de direitos das mulheres e na busca incessante de políticas que promovam a igualdade de gênero.

Secretaria de Articulação Institucional e Ações Temáticas Secretaria de Políticas para as Mulheres Presidência da República

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1. Conceitos: o que é gestão transversal das políti-cas públicas?

Políticas públicas podem ser conceituadas como o conjunto de ações desencadeadas pelo Estado (no caso brasileiro nas escalas federal, estadual e municipal) para atender necessidades e demandas da sociedade. Podem ser implementadas pelo próprio governo ou em parceria com organizações não governamentais ou com o setor privado.

A organização das ações que serão implementa-das pelo governo para sanar necessidades e demandas sociais, tradicionalmente requer que as políticas públi-cas sejam agrupadas pelos seus temas: saúde, educa-ção, transporte e outros. No entanto, a maior parte das necessidades e demandas são interligadas, sendo necessário coordenar ações em vários temas para atin-gir o resultado almejado. Historicamente, a autoridade máxima do poder executivo (presidente/a, governa-dor/a e prefeito/a conforme o caso) é encarregada de fazer essa coordenação.

A existência de desigualdades sociais condiciona a forma como as políticas públicas atingem diferentes setores da sociedade. Preconceitos, discriminações e subordinações não permitem que todas e todos se apro-priem da mesma forma dos frutos do desenvolvimento e dos serviços oferecidos pelo setor público. Esta realida-de influi nos resultados das ações executadas. Por isso, é importante que as politicas públicas sejam “contamina-das” pelas necessidades específicas de cada um desses setores sociais e as desigualdades sejam consideradas no planejamento para superação dos obstáculos.

A gestão transversal permite que os diferentes te-mas abordados pelas politicas possam atender com mais eficácia os diferentes esforços na medida em que integra as ações. A gestão transversal permite atacar diferentes problemas de forma combinada, compartilhar responsa-bilidades e superar a “departamentalização” da política tornando as ações empreendidas mais eficazes.

O Ministério do Planejamento, Orçamento e Ges-tão (MPOG) apresenta a transversalidade como “forma de articulação horizontal, não hierárquica, que busca influenciar o desenho, a implementação e a gestão das políticas públicas” (BRASIL, 2004).

A transversalidade se exerce, geralmente, monito-rando um conjunto de programas, cujas políticas públi-cas, associadas ao tema transversal, é entendida como de interesse direto para a consecução dos seus objeti-

vos. Sugere-se um tratamento gerencial diferenciado que passa por introduzir uma cultura de gestão pú-blica transversal. Isso requer ao mesmo tempo cons-truir uma institucionalização para estes temas e um permanente processo de conscientização e capacita-ção dos funcionários e gestores públicos. Tarefa que envolve as três esferas de Governo, uma vez que a maioria dos programas afetos a esta temática possui uma atuação descentralizada.

Há diversos compromissos de governo relativos a temas de natureza multissetorial e transversal como: ju-ventude, mulheres, igualdade racial, população de rua, criança e adolescente, idosos, deficientes e povos indí-genas. As politicas públicas universais não contemplam esses setores da mesma forma. É necessário ter um olhar especial para que as ações governamentais atinjam seus objetivos. Não basta ter uma política de saúde é preci-so pensar a saúde da mulher em suas especificidades, por exemplo. Assim será possível que as mulheres sejam atendidas em seus direitos com relação à saúde. Daí a necessidade da articulação dos vários setores de gover-no e da transversalidade dos temas.

2. A transversalidade nas políticas para as mulheres

O conceito de transversalidade para as políticas de gênero teve origem na proposta da Plataforma de Ação durante a IV Conferência Mundial das Mulheres, reali-zada em Beijing, China, em 1995. Foi adotado pela ONU e, posteriormente, pela União Europeia e seus Estados membros. A estratégia, designada como gender mains-treaming e traduzida como ‘transversalidade de gênero’, tem como objetivo assegurar a incorporação de melho-rias na condição das mulheres em todas as dimensões da sociedade – econômica, política, cultural e social – com repercussões nas esferas jurídicas e administrativas, in-cluindo mudanças relativas a divisão sexual do trabalho, acesso à seguridade social, partilha de responsabilida-des familiares e profissionais, além da paridade nos pro-cessos de decisão.

Stiegler (2003:7) define a transversalidade como: A transversalidade de gênero consiste na reorganização, melhoria, desenvolvimento e avaliação de processos de decisão em todas as áreas políticas e de trabalho de uma organização. O objetivo é incorporar a perspectiva de gê-nero em todos os processos de decisão e fazer com que todos os processos de decisão sejam úteis à igualdade de oportunidades.

Guia para o Protagonismo dos Organismos Governamentais de Políticas para as Mulheres (OPM) Municipais: o desafio da gestão transversal*

* Texto elaborado pela Secretaria de Articulação Institucional e Ações Temáticas / SPM-PR e Secretaria Executiva / SPM

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A partir dessa definição pode-se caracterizar a transversalidade de gênero como sendo um conceito orientador e uma estratégia de ação política, na medi-da em que integra, atualmente, o repertório essencial para o debate sobre políticas públicas no Brasil. Em ou-tras palavras, transversalizar a política pública a partir da perspectiva de gênero – extensiva à dimensão racial – é, sobretudo, incluir a noção/conceito de gênero e de raça na própria definição de política pública, tendo como es-tratégia de gestão a criação de instrumentos de formula-ção, aplicação e avaliação.

O sucesso da transversalidade depende de instru-mentos de gestão hábeis à sua operacionalização, isto é, concomitante com ações intersetoriais que possam en-volver mais de uma política, incorporando as especifici-dades de gênero e de raça. Em linhas gerais, esses instru-mentos devem garantir a definição, de modo sistêmico, i) de ações a serem implementadas, ii) a co-responsabi-lização dos demais órgãos de governo, e, especialmente, iii) a institucionalização de mecanismos que permitam ao OPM exercer sua competência de coordenadora hori-zontal e não hierárquica, das Políticas para as Mulheres.

No contexto nacional, a incorporação da política de promoção dos direitos das mulheres e negros/as, via a perspectiva da ‘transversalidade de gênero e de raça’, deve significar, para os/as gestores/as públicos/as, mais do que a incorporação desta perspectiva em um ministé-rio ou secretaria específica de atuação na área da mulher e do combate ao racismo; ao contrário, deve representar a interação com os diversos ministérios, empresas pú-blicas e demais organismos estaduais e municipais, as-sim como com a sociedade civil. É necessário levar em conta que tal estratégia deve ser desenvolvida em cada área governamental, considerando as especificidades e as demandas próprias das mulheres e dos homens e de diferentes segmentos raciais/étnicos.

Assim, a construção de um país social e economi-camente igualitário deve, indubitavelmente, levar em conta a condição das mulheres. Isso porque historica-mente nossa sociedade tem estabelecido comporta-mentos, expectativas e oportunidades diferenciadas para mulheres e homens. Resquícios de uma cultura patriarcal que têm orientado práticas de discrimina-ções e violências contra as mulheres. Violências físicas (doméstica e sexual) e simbólicas (que impõem pa-drões estéticos e de comportamento), jornada tripla de trabalho, discriminações em diversos espaços so-ciais, remuneração inferior a dos homens no exercício das mesmas funções são apenas alguns exemplos das opressões presentes no cotidiano das mulheres em todo o mundo, inclusive no Brasil.

Há de se destacar que a desigualdade de gênero é ainda interseccionável com outras desigualdades, tais como de raça, de etnia, de classe, de orientação sexual, geracional, entre outras. Assim, as assimetrias de gênero atingem todas as mulheres, mas adquirem particularida-des na medida em que estão imbricadas como produto-ras de outras formas de desigualdades. Por esse motivo,

ao tratar da condição das mulheres na sociedade brasi-leira, deve-se levar em consideração suas especificida-des, contemplando todas as suas diversidades: mulhe-res negras; do campo, das cidades e da floresta; jovens; idosas; lésbicas; mulheres com deficiência; indígenas; quilombolas; ribeirinhas; ciganas e demais mulheres in-tegrantes de povos e comunidades tradicionais.

Por meio da transversalidade é possível uma reor-ganização de todas as políticas públicas e das institui-ções para incorporar a perspectiva de gênero, de modo que a ação do Estado como um todo seja a base da po-lítica para as mulheres. A todas as políticas públicas, em todas as fases, deve ser perguntado: como esta política ou ação contribui para a igualdade de gênero?

Por sua vez, a incorporação da transversalidade no Governo Federal não é suficiente, devendo ser comple-mentada pela descentralização da política para as mu-lheres, assim como pela participação da sociedade civil e do movimento social organizado .

3. Instrumentos para Gestão da Transversalidade

Os instrumentos que o governo federal tem utiliza-do para gestão da transversalidade são i) a elaboração de um plano que consolida as políticas que afetam di-retamente a vida das mulheres; ii) a organização de um comitê que reúne os diretamente responsáveis pela im-plementação daquelas políticas; e iii) a criação de núcle-os atentos àquele tema dentro de cada órgão, chamados mecanismos de gênero (que podem ser um comitê in-terno, uma assessoria ou uma coordenação).

3.1. O Plano de Políticas para as Mulheres

No âmbito nacional, desde a criação da SPM, em março de 2003, as políticas para as mulheres têm avançado sempre na perspectiva do diálogo e da construção coletiva com os movimentos de mulheres, feminista e demais movimentos sociais, revertendo lógicas desiguais e discriminatórias, presentes há sé-culos em nossa sociedade.

As Conferências Nacionais de Políticas para Mulhe-res constituem o pioneiro protagonismo e a participação efetiva da sociedade civil na remodelação do modo de fazer política, inaugurado a partir do processo de rede-mocratização do Estado brasileiro, cujo objetivo maior é a explicitação de interesses e pontos de vista de grupos historicamente marginalizados, excluídos.

Por sua vez, as conferências aprovam as diretrizes que são transcritas no relatório final, e esse é traduzi-do em um Plano Nacional de Políticas para as Mulheres (PNPM) pela SPM em parceria com o Comitê de Monito-ramento do PNPM. De um modo geral, cada plano é ba-seado nas deliberações de cada conferência correspon-dente. Ou seja, o 1º Plano foi construído com base nas deliberações da 1ª Conferência, o 2º Plano com base nas deliberações da 2ª Conferência, e o 3º Plano foi constru-ído com base nas deliberações da 3º Conferência Nacio-

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nal de Políticas para Mulheres.Descritivamente, em julho de 2004, fomentada

pela SPM, realizou-se a 1ª Conferência Nacional de Polí-ticas para as Mulheres (1ª CNPM), com 1.787 delegadas que debateram as suas agendas e elaboraram o I PNPM. O processo como um todo envolveu mais de 120 mil mu-lheres em todas as regiões do país. Em agosto de 2007, ocorreu a 2ª Conferência Nacional de Políticas para as Mulheres (2ª CNPM), com a participação de 200 mil mu-lheres das quais 2.800 constituíram a delegação na eta-pa nacional que sistematizou um conjunto de propostas e demandas ao Estado Brasileiro. A partir das resoluções da 2ª CNPM foi elaborado o II PNPM.

A 3ª Conferência Nacional de Políticas para as Mu-lheres (3ª CNPM) ocorreu em dezembro de 2011, com aproximadamente 200 mil participantes em todo país e 2.125 delegadas na etapa nacional. Como resultado, te-mos o PNPM 2013-2015, com ainda maior inserção das temáticas de gênero em diversas frentes do governo.

Porém, o segundo e o terceiro planos são, além de correspondentes às suas conferências específicas, ade-quações e continuidades dos planos já existentes. Os dois são, portanto, um aprimoramento/aprofundamen-to do primeiro, a partir de um processo de construção que deve manter entre os três planos nacionais, sinto-nia, coerência e continuidade. Desse modo, são contem-pladas demandas que ainda não foram respondidas e novas demandas surgidas durante as conferências, res-peitando o que é prioritário, realizando ajustes, tradu-ções e sistematizações.

O PNPM 2013-2015 constitui-se em um elemento estrutural da configuração de um Estado participativo e democrático. Contribui para o fortalecimento e a ins-titucionalização do Plano Nacional de Políticas para as Mulheres aprovada a partir de 2004 e referendada em 2007 e em 2011 pelas respectivas conferências. Como um Plano Nacional, reafirma os seguintes princípios orientadores:

• autonomia das mulheres em todas as dimensões da vida;

• busca da igualdade efetiva entre mulheres e ho-mens, em todos os âmbitos;

• respeito à diversidade e combate a todas as for-mas de discriminação;

• caráter laico do Estado;• universalidade dos serviços e benefícios oferta-

dos pelo Estado;• participação ativa das mulheres em todas as fa-

ses das políticas públicas e• transversalidade como princípio orientador de

todas as políticas públicas.

Os processos de elaboração e de reformulação e aprimoramento dos planos enfrentam diversos desa-fios que passam por questões relacionadas à tradução e sistematização das demandas para que possam ser implementadas. Não se trata apenas de dar coerência e continuidade aos planos, trata-se de tornar os órgãos

executores permeáveis às demandas. Por sua natureza transversal, a política para mulheres ainda está se con-solidando como uma política de Estado e nem todas as demandas das conferências podem ser executadas dire-tamente pela SPM. Desse modo, para a construção do Plano, a SPM entra se articula com os ministérios envol-vidos na implementação das demandas propostas.

Nesse processo de negociação entre os órgãos, ações e metas são acordadas, visando promover ações específicas para as mulheres e adequar aquelas consi-deradas universais que afetam as condições de vida das mulheres. Essas negociações, portanto, respaldam as ações do PNPM junto aos órgãos executores das po-líticas. Esses processos de negociação exigem tempo e novas parcerias e alianças, o que acaba prolongando a elaboração final do plano. Do mesmo modo, as ações e metas do PNPM são descritas e detalhadas de acor-do com as negociações. Nos casos em que a negociação está mais avançada, é possível estipular metas mais es-pecíficas do que nas situações em que os acordos políti-cos ainda estão sendo feitos.

Os processos de negociação também envolvem a sociedade civil. Quando, por exemplo, deliberações aprovadas na conferência contradizem a legislação brasi-leira, nessas situações a SPM se compromete a dialogar com os movimentos sociais.

À luz da nova conjuntura política, social e econômi-ca que despontou no início de 2012, foi estabelecido um grupo de trabalho interno à SPM que procedeu a uma releitura dos eixos contidos no II PNPM, bem como dos compromissos assumidos no PPA 2013-2015 para a ela-boração de uma primeira minuta do PNPM 2013-2015. Nesse movimento, reforçou-se o compromisso com o Eixo 9 – que trata do enfrentamento do racismo, sexismo e lesbofobia – uma das resoluções da 3ª Conferência, em função da sua relevância e pertinência. O compromisso com o fortalecimento das ações desse eixo foi materiali-zado com a criação de uma Coordenação da Diversidade junto à Secretaria de Articulação Institucional e Ações Temáticas – SAIAT, assim como de uma assessoria vol-tada às questões das mulheres do campo e da floresta, estruturada no gabinete da ministra, partes integrantes da SPM, para que estas questões tenham um acompa-nhamento diário e mais próximo.

Após essa fase de sistematização das resoluções da 3ª Conferência e consolidação interna, iniciou-se um amplo processo de pactuação dos Objetivos, Metas, Li-nhas de Ação e Ações contidas no Plano junto aos de-mais órgãos e ministérios que compartilham responsabi-lidades no PNPM. Consolidada esta etapa, procedeu-se à nova rodada de debates com a sociedade civil organiza-da e os movimentos sociais por meio de reuniões junto ao Conselho Nacional dos Direitos da Mulher – CNDM e abertura de prazo para envio de sugestões, comentários e críticas ao Plano em gestação.

Seguiu-se ao encontro com o CNDM uma ampla reunião com o Comitê de Articulação e Monitoramento do PNPM, quando foram intensificadas as pactuações

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com os órgãos e ministérios. Por fim, houve um processo de sistematização das pactuações, bem como das suges-tões, comentários e críticas advindas do CNDM.

O Plano está organizado em dez capítulos. Cada capítulo tem seus objetivos gerais e específicos, metas, linhas de ação e ações. Ao longo do PNPM, algumas me-tas estão quantificadas e outras não. Isso ocorre porque muitas das metas já estavam negociadas. Algumas são metas que já constam do Plano Plurianual – PPA 2012-2015, enquanto outras estão sendo constantemente repactuadas. Além disso, há metas não quantificáveis e algumas ações não orçamentárias que também se cons-tituem metas das políticas para as mulheres. É preciso considerar o caráter transversal e complexo na imple-mentação do PNPM, pois algumas ações são implemen-tadas diretamente pela SPM enquanto outras são imple-mentadas por diversos outros órgãos governamentais, não cabendo à SPM sua execução. Isso faz com que haja maior variedade na complexidade dos objetivos e me-tas, que foram padronizados no que foi possível, tanto na forma quanto no conteúdo, mas ainda mantêm graus de detalhamento variados, dada a natureza da própria política transversal.

Plano Nacional, o PNPM 2013-2015 aponta, ao lon-go dos capítulos, quais linhas de ação e ações que ex-trapolam as fronteiras do território nacional. Assim, as políticas públicas para as mulheres que possuem alcance internacional estão presentes ao longo das ações nos di-versos capítulos que integram esse Plano.

Temos o Plano Nacional de Políticas para as Mulhe-res no Governo Brasileiro como uma estratégia de ges-tão da transversalidade. A estratégia está composta por três dimensões:

I. entre os órgãos de governo (intersetorial);II. entre governo federal, estadual municipal e dis-

trital (federativa); eIII. entre Estado e Sociedade (participação e contro-

le social). Pretende-se, por meio dela, consolidar o compro-

misso de todas as políticas do Estado brasileiro com a igualdade; fortalecer os organismos de políticas para as mulheres, garantindo-se recursos orçamentários, huma-nos e de infra-estrutura, como forma de ampliar a ca-pilaridade da política para as mulheres; e forjar novas estratégias de diálogo e participação social.

Insere-se assim, no âmbito das políticas públicas, o paradigma da responsabilidade compartilhada: não cabe apenas à Secretaria de Políticas para as Mulheres promover a igualdade de gênero, mas a todos os órgãos governamentais.

A gestão transversal permitiu grandes conquistas. Ao longo da última década, as mulheres foram colocadas como protagonistas em uma série de políticas públicas, como o Bolsa Família, o Minha Casa, Minha Vida e a Re-forma Agrária. Além disso, foram desenvolvidas novas políticas públicas para enfrentar problemas históricos, como a Rede Cegonha, que tem o objetivo de reverter índices elevados de mortalidade materna.

Entre 2004 e 2011, houve maior acesso feminino à previdência, à educação e a bens de uma forma geral. A taxa de desemprego das mulheres apresentou queda entre os anos de 2004 e 2011, de 11,5% para 9,05%, assim como aumentou a formalização e a média de anos de estudo. Contudo, o rendimento mensal médio das mulheres continua menor do que dos homens, apesar da maior escolaridade. Em 2004, enquanto o rendimen-to mensal médio dos homens era R$ 1.122,38, o das mulheres era R$ 704,06. A diferença persiste em 2011: o rendimento mensal dos homens era R$ 1.444,50 e o das mulheres R$ 1.008,86. Ou seja, em média, as mulhe-res ganhavam 37% a menos que os homens; e em 2011, as mulheres ganhavam 30% a menos que os homens. Uma em cada seis mulheres ocupadas está no traba-lho doméstico; e são elas que se ocupam das crianças e dos idosos em suas famílias, bem como do trabalho não remunerado de cuidados com afazeres domésticos. Enquanto os homens que trabalham fora gastavam, em 2011, em média, por semana, 10,3 horas com os afaze-res domésticos, as mulheres gastavam o dobro: cerca de 22 horas. Importante também para a autonomia das mulheres é a existência de creches e pré-escolas. Neste sentido, destaca-se a evolução na taxa de frequência na escola de zero a três anos.

No tocante ao enfrentamento à violência, a apro-vação da Lei Maria da Penha, sancionada no ano de 2006, representa uma grande conquista para as mulhe-res. Destaca-se o lançamento do Programa Mulher Viver sem Violência, que promoverá a integração dos serviços públicos à mulher em situação de violência nas áreas de segurança, justiça, saúde, assistência social, forne-cendo, ainda, acolhimento, abrigamento e orientação para trabalho, emprego e renda. A principal inovação do programa é a Casa da Mulher Brasileira, espaço que contemplará delegacias especializadas de atendimento à mulher – DEAM, juizados e varas, defensorias, promoto-rias, equipe psicossocial (psicólogas, assistentes sociais, sociólogas e educadoras) e equipe para orientação ao emprego e renda.

Uma grande conquista em 2013 foi a sanção da Lei 12.845, que obriga os hospitais do SUS a prestar aten-dimento emergencial e multidisciplinar às vítimas de violência sexual, institucionalizando em forma de lei um conjunto de práticas já adotadas no âmbito do SUS.

No âmbito municipal, consolidar as políticas mu-nicipais que interferem direta ou indiretamente na vida das mulheres é de fundamental importância como ponto de partida para um plano municipal de políticas para as mulheres. As políticas municipais que sempre impactam na vida das mulheres são na área de educação (creche, principalmente), saúde (saúde da mulher), assistência social, transporte, entre tantas outras. É preciso primei-ramente ouvir as demandas das mulheres no município – seja mediante realização de conferências municipais de mulheres ou então por outros mecanismos que per-mitam a participação social – e, a partir das demandas locais, identificar as políticas que já estão sendo imple-

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mentadas pelas diversas pastas da prefeitura e, além dis-so, desenhar novas políticas, para garantir o atendimen-to de todas as demandas identificadas.

Ainda no âmbito municipal faz-se necessário incor-porar as demandas oriundas da sociedade, em especial das conferências municipais ou regionais, no proces-so de planejamento e orçamento do governo local. As ações que compõem o Plano Municipal devem estar em sintonia com o previsto no Plano Plurianual (PPA) e por consequência no orçamento do município. Na me-dida em que é possível incorporar as ações na previsão orçamentaria garante-se recursos para sua execução, o que torna mais factível as propostas do Plano. Esse cami-nho facilita o monitoramento e consequente avaliação das políticas dirigidas às mulheres. Pensar as políticas e ações dirigidas às mulheres e à igualdade de gênero, na maioria dos casos, exige a existência de recursos finan-ceiros para que se alcancem os objetivos pretendidos.

3.2. Comitê de Monitoramento

Enquanto a elaboração do plano deve partir do contato com a sociedade, é preciso, após identificadas as demandas, fazer uma articulação e uma coordenação intra governamental.

A gestão transversal só é possível com monito-ramento e articulação. A transversalidade reorienta as competências políticas, institucionais e administrativas, assim como a responsabilização de agentes públicos, permitindo uma ação integrada entre as diversas instân-cias governamentais e, consequentemente, o aumento da eficácia das políticas públicas na efetiva garantia dos direitos das mulheres e no enfrentamento às desigual-dades de gênero. Dessa forma, assegura uma gover-nabilidade mais democrática e inclusiva em relação às mulheres.

Para garantir a institucionalização de um espaço de articulação e monitoramento das ações por todos os res-ponsáveis, sugere-se a criação de um Comitê de Articu-lação e Monitoramento das Políticas para as Mulheres.

No âmbito federal, o Decreto nº 5.390, de 8 de mar-ço de 2005, aprovou o primeiro Plano Nacional de Polí-ticas para as Mulheres - PNPM e instituiu o Comitê de Articulação e Monitoramento, que tinha sua composição estipulada no Art. 4º desse Decreto. Posteriormente, o Decreto nº 5.446, de 20 de maio de 2005, acrescentou um novo membro ao Comitê, acrescentando um inciso ao Art. 4º do Decreto nº 5.390, de 8 de março de 2005. Em 2007, o Decreto nº 6.269, de 22 de novembro de 2007, acresceu dispositivos ao Decreto nº 5.390, de 8 de março de 2005. Além disso, o Decreto nº 6.572, de 17 de setembro de 2008, novamente deu nova redação ao inciso IV do Art. 4º do Decreto nº 5.390, acrescentando dez novos membros ao Comitê. Finalmente, o Decreto nº 7.959, de 13 de março de 2013, acrescentou mais onze novos membros ao Comitê, ampliando sua capa-cidade de articulação e de monitoramento do PNPM. O Comitê passou a ter como membros efetivos 32 órgãos

governamentais, além da representação do CNDM.O Comitê de Articulação e Monitoramento do

PNPM se reúne bimestralmente, na SPM, com o objetivo de “acompanhar e avaliar periodicamente o cumprimen-to dos objetivos, ações e metas definidos no PNPM”.

No âmbito local, pode ser criado um comitê onde todas as secretarias e órgãos municipais responsáveis por implementar políticas que afetam direta ou indireta-mente a vida das mulheres participem, informando das dificuldades de implementação e articulando maneiras de superar essas dificuldades, para boa coordenação e integração intragovernamental.

O Organismo de Políticas para as Mulheres deve ser o responsável pela coordenação horizontal desse Comitê, tendo como base de discussão e articulação as propostas contidas no Plano Municipal. Cabe ressaltar a importância de que estejam presentes no Comitê inte-grantes do Conselho Municipal dos Direitos da Mulher, garantindo assim a participação da representação da so-ciedade civil.

3.3. Mecanismos de Gênero

Além do plano e do comitê, um terceiro instrumen-to para gestão transversal é a criação de núcleos dentro das pastas específicas, ou seja: um núcleo de gênero na secretaria municipal de saúde, outro na secretaria muni-cipal de educação, e assim por diante. Esta unidade será responsável por verificar se a perspectiva de gênero está sendo incorporada em todas as ações desenvolvidas na-quele órgão. Pode ser um núcleo, uma assessoria, uma coordenação, um comitê interno, ou outro nome, a que chamamos genericamente de “mecanismo de gênero”.

A consolidação de mecanismos de gênero nos ór-gãos governamentais – sejam esses mecanismos asses-sorias, coordenações, comitês, núcleos ou diretorias – permitem a institucionalização da transversalidade das políticas públicas na perspectiva de gênero, tornando o olhar de gênero uma constante em todas as ações go-vernamentais desenvolvidas naquela unidade. Assim, a SPM considera fundamental a consolidação de mecanis-mos (assessorias, coordenações, diretorias) de gênero também nas secretarias municipais para instituir e efe-tivar a transversalidade das políticas públicas com enfo-que de gênero.

A lógica por trás da criação de mecanismos de gê-nero é “impregnar” o conjunto daquela unidade gover-namental, influenciando o “pensamento setorial” em sua ação cotidiana (PAPA, 2012). Por exemplo, para que a política de saúde seja efetiva no atendimento aos direi-tos das mulheres é necessário que a secretaria de saúde no município inclua a perspectiva de gênero no processo de planejamento, orçamento, execução e avaliação de suas ações. O mecanismo de gênero é fundamental para difundir essa perspectiva.

No âmbito federal, a criação de Mecanismos de Gê-nero em órgãos governamentais está prevista no Plano

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Nacional de Políticas para as Mulheres - PNPM 2013-2015. É também uma meta do Objetivo 0935 do PPA. Temos hoje onze Mecanismos de Gênero em funciona-mento no Governo Federal: MAPA, MDA, MME, MDS, MTE, MS e MMA, além da Funai, Ipea, BB, CAIXA. Esses mecanismos de gênero fortalecem a transversalidade e a construção da igualdade de gênero nas políticas pú-blicas do governo brasileiro. O Ministério da Defesa e o Ministério da Cultura também já estão discutindo inter-namente as possibilidades para instituir seus respectivos comitês de gênero em breve.

No âmbito municipal, pode-se incentivar que o OPM organize o comitê com as várias secretarias e ór-gãos municipais e que cada representantes se responsa-bilize por criar, em sua respectiva área, o mecanismo de gênero, permitindo assim mais eficácia na gestão trans-versal. A estratégia de transversalidade demanda ainda diversas outras ações, tais como:

• Incorporação da perspectiva de gênero e raça no diagnóstico do problema/tema a ser enfrentado;

• Produção de dados desagregados por sexo e raça, e de indicadores sensíveis ao gênero e à questão racial, para subsidiar a elaboração de políticas públicas, assim como mecanismos de monitoramento e avaliação das metas desagregadas;

• Incorporação da dimensão de gênero e raça nos processos de planejamento, alocação de recursos e ava-liação das políticas e dos programas;

• Inclusão dos recortes de gênero e raça nos orça-mentos públicos, que se constituem como instrumentos estratégicos para tornar visíveis as desigualdades de gê-nero e raça e para influir no gasto público;

• Ampliação do espaço de participação democráti-ca;

• Fortalecimento da capacidade de realizar análi-ses de gênero e raça dos problemas considerados para gerar novas respostas;

• Fortalecimento das capacidades institucionais dos/as gestores/as públicos/as e demais atores sociais para desenvolverem mecanismos de implementação, monitoramento e avaliação capazes de promover a igualdade de gênero e raça, como aspecto essencial das políticas.

Estes desafios são o fundamento da instituciona-lização das Políticas para as Mulheres. Pode-se contar com o apoio do Governo Federal nessa busca incessante por maior igualdade de gênero.

4. Articulação com o Governo Federal

O Governo Federal desenvolve diversas políticas para melhorar a qualidade de vida das mulheres brasilei-ras. Muitas dessas políticas federais são formuladas para serem desenvolvidas nos municípios. São oportunidades que estão aí, basta o município acessar.

Listamos aqui dez exemplos de políticas que são oferecidas pela Secretaria de Políticas para as Mulheres da Presidência da República – SPM/PR e outras cinco

que são implementadas por outros ministérios (saúde, educação e desenvolvimento agrário), também para im-plementação pelos governos municipais:

Apoio à Criação de Conselho Municipal de Direitos da Mulher

O que é oferecido: Assistência técnica e material in-formativo

Quem faz: Secretaria de Políticas para as MulheresPara quem: Municípios sem Conselho Municipal de

Direitos da MulherComo saber mais: www.mulheres.gov.br

Apoio à Elaboração de Planos Municipais de Políti-cas para as Mulheres

O que é oferecido: Assistência técnica e material in-formativo

Quem faz: Secretaria de Políticas para as MulheresPara quem: Municípios sem Planos de Políticas

para MulheresComo saber mais: www.mulheres.gov.br

Apoio à Implantação de Secretaria Municipal da Mulher

O que é oferecido: Assistência técnica e material in-formativo

Quem faz: Secretaria de Políticas para as MulheresPara quem: Municípios que não tenham organis-

mos executivos para políticas para mulheres.Como saber mais: www.mulheres.gov.br

Fortalecimento de Organismos Municipais de Polí-ticas para as Mulheres

O que é oferecido: Equipamentos de informática, acesso à Internet, capacitação

Quem faz: Secretaria de Políticas para as MulheresPara quem: Municípios com Secretaria Municipal

de Políticas para as MulheresComo saber mais: www.mulheres.gov.br

Mulher, Viver sem ViolênciaO que é oferecido: Unidades Móveis que funcionam

como escritórios móveis de equipamentos especializa-dos para atendimento às mulheres

Quem faz: Secretaria de Políticas para as MulheresPara quem: Cada governo estadual recebe duas

Unidades Móveis, mas o trajeto deve ser definido pelso municípios de cada estado, para que os municípios se-jam atendidos por esse “escritório móvel”.

Como saber mais: www.mulheres.gov.br

Prêmio Construindo a Igualdade de GêneroO que é oferecido: Prêmios em dinheiro e equipa-

mentosQuem faz: Secretaria de Políticas para as MulheresPara quem: Escolas municipais, pessoas físicasComo saber mais: www.mulheres.gov.br

1313

Promoção da AutonomiaO que é oferecido: suporte aos Arranjos Produtivos

Locais (APLs) de setores ocupacionais tradicionalmente masculinos

Quem faz: Secretaria de Políticas para as MulheresComo: ConvênioPara quem: Municípios da região centro-oesteComo saber mais: www.mulheres.gov.br

Promoção da Autonomia e Enfrentamento à ViolênciaO que é oferecido: Apoio financeiro para a inserção

produtiva e a autonomia de mulheres rurais e urbanas.Quem faz: Secretaria de Políticas para as MulheresComo: ConvênioPara quem: Estados, municípios e organizações não go-

vernamentaisComo saber mais: www.mulheres.gov.br

Promoção da Autonomia no Campo e na FlorestaO que é oferecido: Crédito, assistência técnica e

apoio à comercialização de organizações produtivas de mulheres

Quem faz: Secretaria de Políticas para as MulheresComo: ConvênioPara quem: Estados, municípios e organizações

não governamentaisComo saber mais: www.mulheres.gov.br

Selo Pró Equidade de Gênero e RaçaO que é oferecido: CertificaçãoQuem faz: Secretaria de Políticas para as MulheresPara quem: Estados, municípios e DFComo saber mais: www.mulheres.gov.br

Rede CegonhaO que é oferecido: centros de parto normal; casas

de gestante, bebê e puérpera; ambiência de serviços que realizam parto; implementação da política de aten-ção integral à saúde da mulher

Quem faz: Ministério da SaúdePara quem: Estados, DF, municípios e entidades

privadas.Contrapartida FinanceiraComo saber mais: www.saude.gov.br (61) 3315-9101 | saude.mulher@saude.gov.br

Saúde na escolaO que é oferecido: Ações de promoção e prevenção

da saude nas escolas públicasQuem faz: Ministério da SaúdePara quem: MunicípiosComo saber mais: www.saude.gov.br (61) 3315-9091/9057 | pse@saude.gov.br

Mulheres MilO que é oferecido: inclusão social para mulheres

por meio da oferta de formação focada na autonomia

e na criação de alternativas para a inserção no mundo do trabalho

Quem faz: Ministério da EducaçãoPara quem: Estados, municípios e DFComo saber mais: www.mulheresmil.mec.gov.br

Organização Produtiva das Mulheres RuraisO que é oferecido: Fortalecimento das organiza-

ções produtivas das trabalhadoras rurais viabilizando o seu acesso às políticas públicas de apoio à produção e comercialização, promovendo a sua autonomia econô-mica e incentivando o protagonismo feminino na eco-nomia rural.

Quem faz: Ministério do Desenvolvimento AgrárioComo: ConvênioPara quem: Municípios com população inferior a

50 mil habitantes, desde que fora de regiões metropo-litanas

Contrapartida FinanceiraComo saber mais: www.mda.gov.br

PronatecO que é oferecido: Vagas gratuitas em cursos de

educação profissional e tecnológicaQuem faz: Ministério da EducaçãoComo: Termo de Adesão/ParceriaPara quem: Municípios, Estados e DFComo saber mais: www.pronatec.mec.gov.br 0800 61 61 61 | pronatec@mec.gov.br

Há muitas outras políticas públicas federais que podem ser implementadas nos municípios. O Ministério do Planejamento organizou todas elas em um só apli-cativo que está disponível no endereço: www.planeja-mento.gov.br.

Obervações Finais

Cada Organismo Governamental de Políticas para as Mulheres – OPM dispõe de instrumentos e ferramen-tas para melhorar a vida das mulheres brasileiras.

A criação de planos, comitês e mecanismos de gê-nero são instrumentos de gestão transversal necessários para desenvolver o trabalho coordenado que fortalece a promoção da igualdade de gênero.

As conferências de políticas para as mulheres são o ponto de partida para formulação das políticas para as mulheres e o ponto de chegada para avaliação de cada plano executado.

É de fundamental importância a proximidade entre governo e sociedade e é preciso que os OPM estejam em constante renovação e modernização, para que estejam sempre atentos às demandas sociais.

O Governo Federal oferece algumas oportunidades para o fortalecimento dos OPM e de suas ações em prol dos direitos das mulheres.

1414

O uso desses instrumentos de gestão transversal é trabalho em construção, mas que já mostrou bons re-sultados e vem sendo desenvolvido com (cada vez mais) força, intencionalidade, consciência e integração, para construção de um Brasil mais justo e com mais igualda-de de gênero.

Referências

BRASIL. Ministério do Planejamento, Orçamento e Ges-tão. Secretaria de Planejamento e Investimentos Estra-tégicos. Plano Plurianual 2004-2007. Brasília : MP, 2004.PAPA, Fernanda de Carvalho. Transversalidade e Políti-cas Públicas para Mulheres no Brasil – Percursos de uma Pré-Política. Dissertação de Mestrado em Administração Pública e Governo, Fundação Getúlio Vargas. São Paulo, 2012.STIEGLER, Barbara. Género, Poder y Política. División de Cooperación Internacional de la Friedrich- Ebert-Stif-tung. Departamento América Latina y el Caribe, Bonn/Alemanha. 2003.

1515

RESUMO

O estímulo à criação e ao fortalecimento de orga-nismos públicos de políticas para as mulheres nos esta-dos, Distrito Federal e municípios é considerado um dos instrumentos para a implementação das políticas públi-cas para as mulheres, que hoje estão descritas do Plano Nacional de Políticas para as Mulheres (PNPM) 2013 - 2015. Este texto tem como principal objetivo apresentar um diagnóstico do processo de implementação dos Or-ganismos Governamentais de Políticas para as Mulheres (OPM) nos estados e nos diversos municípios brasileiros, bem como sugerir mecanismos para ampliar a criação desses Organismos em outros municípios brasileiros. Tais Organismos têm a função de coordenar e executar as políticas públicas e acompanhar a sua implantação nos respectivos locais onde funcionam. No levantamen-to dos dados foram consideradas a base de dados exis-tente na Secretaria de Articulação Institucional e Ações Temáticas – SAIAT e os dados coletados pelo Disque 180, da SPM, bem como informações e atualizações enviadas pelos OPM estaduais e municipais até fevereiro de 2014. O resultado da sistematização dos dados possibilitou a elaboração de um panorama atual do processo de cria-ção dos OPM até o presente momento, bem como per-mite identificar algumas potencialidades e perspectivas para que se atinja a meta de criação de 1.000 OPM até ano de 2015.

1. Introdução

Na última década, o Brasil tem melhorado o seu desempenho nas mais diversas áreas de interesse eco-nômico, produtivo, social, comercial, tecnológico e geopolítico. Em diversas negociações internacionais, o País vem assumindo uma posição de protagonista, sem submissão aos interesses das grandes potencias. Apesar deste avanço - e em que pese o reconhecimento inter-nacional às iniciativas, programas e ações para a redução da miséria (com resultados já positivos), de combate à corrupção e implementação de infraestrutura básica - muito ainda há que ser feito.

Para acompanhar essas conquistas, o arcabouço le-gal brasileiro relacionado à proteção de grupos sociais específicos tem se aprimorado, especialmente após a

Constituição Federal de 1988, e as inovações governa-mentais introduzidas a partir de 2003, respondendo, em parte, às demandas da sociedade, mas, também, devido ao amadurecimento da democracia no País.

No que se refere às mulheres, leis e decretos es-pecíficos têm ampliado direitos de forma a reduzir a recorrente desigualdade de gênero, histórica no País. Dados recentes divulgados pelo Relatório Anual Socioe-conômico da Mulher (RASEAN, 2013)1 , indicam que em algumas áreas, como por exemplo, na educação, tem ocorrido a reversão no “hiato de gênero” em prol das mulheres, que já ultrapassaram os homens em termos de anos médios de escolaridade. Mas outras questões, tais como o acesso a cargos eletivos ou rendimentos de-rivados da atividade profissional ainda precisam trans-por um longo caminho.

A criação da Secretaria de Políticas para as Mulhe-res (SPM), em 2003, e sua elevação ao status de minis-tério em 2011, acelerou esse processo, uma vez que a SPM tem como missão reverter o padrão de desigualda-de entre mulheres e homens, assegurando direitos para melhorar a qualidade de vida das mulheres brasileiras, considerando toda a sua diversidade, a partir da imple-mentação de políticas públicas transversais, destacando-se a participação, o controle social e a igualdade racial.

A SPM tem como principal objetivo promover a igualdade entre homens e mulheres e combater todas as formas de preconceito e discriminação herdadas de uma sociedade patriarcal e excludente. Além disso, cabe à SPM contribuir para reverter o padrão de de-sigualdade entre mulheres e homens, para assegurar direitos e melhorar a qualidade de vida das mulheres brasileiras em toda sua diversidade, por meio da for-mulação, implantação, implementação, consolidação e ampliação das políticas públicas para as mulheres, de forma transversal com todos os ministérios, estados e municípios, para que incluam nas suas políticas a pers-pectiva da igualdade de gênero.

Os Planos Nacionais de Políticas para as Mulheres (PNPM), elaborados a partir das demandas apresenta-das nas Conferências Nacionais têm sido uma ferramen-ta orientadora de políticas públicas que visa reduzir e vencer as desigualdades de gênero presentes em vários níveis, setores e atividades do País. Entre os instrumen-tos do PNPM, citam-se a criação dos Organismos Go-vernamentais de Políticas para as Mulheres (OPM), que

Organismos Governamentais de Políticas para as Mulheres:Diagnóstico e Perspectivas*

1 RASEAM - Relatório Anual Socioeconômico da Mulher, Secretaria de Políticas para as Mulheres, Presidência da República, pág. 168. www.spm.gov.br/publicaco-es-teste/publicacoes/2013/raseam-interativo

* Texto elaborado pela Secretaria de Articulação Institucional e Ações Temáticas / SPM-PR

1616

têm a função de fomentar e coordenar a elaboração das políticas públicas e acompanhar a sua implantação nos respectivos locais onde funcionam e, ainda ser um polo responsável pela efetividade e defesa dos interesses das mulheres nos níveis estadual/local. A capilaridade das políticas setoriais ou transversais e as ações voltadas para a incorporação das mulheres como novos sujeitos políticos fazem parte do processo de consolidação de uma sociedade justa e cidadã. Neste aspecto, os OPM são os propulsores dessa nova fase das políticas públicas para as mulheres, assim como tem sido a SPM.

Objetivando dar visibilidade a essa ação amparada por uma política pública federal, este trabalho buscou apresentar um diagnóstico inicial do atual do processo de criação e fortalecimento dos OPM nos níveis esta-duais e locais. Importa destacar que, hierarquicamente, tais Organismos são abrigados no âmbito das gestões estaduais e municipais como secretarias, coordenado-rias, gerencias ou diretorias. De posse desse diagnóstico, buscou-se sugerir alguns mecanismos para a ampliação dos OPM, de forma que se alcance ou até se ultrapasse a meta de criação de 1000 OPM no Brasil até 2015.De for-ma a ampliar o entendimento sobre a importância dos OPM e os possíveis desdobramentos no que se refere à promoção de políticas de igualdade de gênero, apresen-ta-se o referencial teórico que tem embasado a condu-ção das Políticas voltadas a essa finalidade pela SPM

2. Referencial Teórico

Vale lembrar que o conceito de gênero estrutura-se a partir da ênfase nas relações sociais, políticas, econô-micas e culturais, entre os sexos, uma vez que sinaliza as condições de desigualdades presentes entre homens e mulheres, sobretudo, relações hierárquicas e de poder (Scott, 1995)2 . São construções históricas e sociais, me-diadas por papéis diferentes exercidos por mulheres e homens, os quais revelam desigualdades de poder entre eles. A igualdade de gênero busca reconhecer necessi-dades e prioridades diferentes entre os sexos e lhes as-segurar iguais condições de realizar seus direitos huma-nos e de participar da vida em sociedade. Evidente que há outras desigualdades associadas, como raça/etnia, classe, geração, etc. Assim, ao propor políticas públicas que incidam nas relações de gênero, é necessário que se estabeleça o sentido das mudanças que se pretende, sobretudo, com vistas a contemplar a condição emanci-patória e a dimensão de autonomia das mulheres.

Para que as desigualdades de gênero sejam com-batidas no contexto do conjunto das desigualdades só-cio históricas e culturais herdadas, pressupõe-se que o

Estado evidencie a disposição e a capacidade para re-distribuir riqueza, assim, como poder entre mulheres e homens, entre as regiões, entre as classes, as raças e etnias, gerações.

A criação da Secretaria de Políticas para as Mulhe-res – SPM, vinculada à Presidência da República, e das outras duas secretarias (Igualdade Racial e Direitos Hu-manos) em 2003, somando-se a Secretaria Nacional de Juventude, em 2005, são consideradas a concretização de uma nova diretriz de governo que passou a favorecer a transversalidade para tratar temas ligados ao reconhe-cimento de pautas indenitárias voltadas a desigualdades estruturais da sociedade brasileira, até então não enca-radas pelo Estado e por suas estruturas “departamenta-lizadas” (IPEA, 2009a)3.

Citado por Papa (2012)4 , Jorge Abrahão de Castro afirma que problemas sociais ganham a possibilidade de serem solucionados quando são institucionalizados. Isso porque a constituição do aparato administrativo-bu-rocrático para efetivar direitos é necessária e tem sido parte das reivindicações da luta de grupos e movimentos sociais por reconhecimento e por redistribuição, segun-do conceito de Fraser (FRASER, 2003)5 . Entendemos a transversalidade como estratégia para que as políticas setoriais incorporem a perspectiva da igualdade de gê-nero em suas etapas de planejamento, implementação, monitoramento e avaliação. Transversalidade é um dos instrumentos estratégicos para a gestão de políticas pú-blicas para as mulheres no Brasil.

Para ser realizada, a transversalidade depende da sinergia entre um organismo governamental específico de políticas para as mulheres e demais ministérios ou secretarias, além da articulação entre diferentes níveis da federação e com movimentos sociais e organizações da sociedade civil (Papa, 2012)6. A capilaridade das po-líticas é determinante para entregá-las aos cidadãos e cidadãs. Por transversalidade de gênero nas políticas públicas entende-se a ideia de elaborar uma matriz que permita orientar uma nova visão de competências (polí-ticas, institucionais e administrativas) e uma responsabi-lização dos agentes públicos em relação à superação das assimetrias de gênero, nas e entre as distintas esferas do governo. Esta transversalidade garantiria uma ação inte-grada e sustentável entre as diversas instâncias gover-namentais e, consequentemente, o aumento da eficácia das políticas públicas, assegurando uma governabilidade mais democrática e inclusiva em relação às mulheres.

No contexto brasileiro, a incorporação da política de promoção da igualdade das mulheres via a “transver-salidade de gênero” deve significar aos gestores/as pú-blicos não unicamente a incorporação dessa perspectiva

2 Joan Scott - Gênero: uma categoria útil de análise histórica. Recife, SOS Corpo, 1995.3 IPEA - Avanços e desafios da transversalidade nas políticas públicas federais voltadas para minorias. IPEA - Brasil em desenvolvimento:estado, planejamento e políticas públicas, Brasília, 2009.4 Fernanda Papa - Transversalidade e políticas públicas para as mulheres no Brasil - percursos de sua pré-política. Dissertação de mestrado. Fundação Getúlio Vargas / Escola de Administração de Empresas de São Paulo, São Paulo, 2012.5 Nancy Fraser - Social Justice in the age of identify politics: redistribution, recognition and participation, Londres, 2013. 6 Idem nota 4

1717

em um ministério ou secretaria específica de atuação na área da mulher, mas, deve interagir em todas as políticas públicas propostas pelo Estado e desenvolvidas em cada área governamental, considerando as especificidades e demandas das mulheres.

Vale dizer que as ações políticas com o objetivo da igualdade devem vincular-se e relacionar-se com as demais áreas das ações governamentais e questionan-do a ideia de que existem áreas, nas políticas públicas, as quais estariam desvinculadas – ou se consideram neutras – em relação à condição de gênero. Além disto, dado o pacto federativo brasileiro, a execução das po-líticas para as mulheres nos estados e municípios, so-ma-se as características descritas acima para a União, a necessidade de adesão voluntária às políticas públicas para as mulheres.

A transversalidade é uma das premissas desta ini-ciativa, a ser construída a partir do trabalho Inter setorial entre diferentes órgãos governamentais, e intergoverna-mental, impulsionado pelo organismo nacional de políti-cas para as mulheres, a SPM, em conjunto com organis-mos governamentais nos estados e municípios. Ou seja, a existência de organismos governamentais específicos para as políticas para as mulheres, tanto no nível federal como estadual e municipal, é imprescindível para que essas políticas se realizem.

3. Procedimentos Metodológicos

Para a elaboração deste diagnóstico inicial foi ne-cessário atualizar a lista de dados relativos aos OPM disponível na Secretaria de Articulação Institucional e Ações Temáticas – SAIAT. Foram considerados os dados levantados pelo Disque 180, que foram atualizados em agosto de 2013. Além disso, foram enviadas mensagens para 122 OPM municipais, que apresentavam algum tipo de inconsistência ou ausência de dados. Grande parte dessas mensagens não foi respondida por que os endereços eletrônicos estavam desatualizados ou incorretos. Em tais casos, foram efetuadas ligações te-lefônicas para as gestoras locais, de forma que se pu-desse complementar os dados.

Na impossibilidade de resposta, e para aqueles es-tados que apresentavam os problemas mais significati-vos, foi feito um contato com as gestoras estaduais para complementarem os dados faltantes. Estas solicitações foram prontamente atendidas pelas gestoras, o que re-sultou em uma lista bastante completa e atualizada dos diversos Organismos municipais.

Essa sistematização realizada em fevereiro de 2014, resultou, na identificação de 605 OPM, sendo 25 esta-duais/distrital e 580 municipais. A partir daí, foi possí-vel elaborar o mapa das OPM no Brasil, seu grau hie-

rárquico no âmbito das administrações estadual/local e o perfil habitacional dos municípios que já possuem esses Organismos.

Além disso, e partindo-se de dados da Secretaria de Articulação Institucional e Ações Temáticas – SAIAT/SPM, foi feita uma sistematização dos dados relativos aos re-cursos aprovados pela Secretaria nos anos de 2011, 2012 e 2013, de forma que se vislumbrasse em que medida o acesso a recursos públicos federais tem influenciado na implantação de OPM. Importa destacar que os recursos considerados não foram aplicados somente com a fina-lidade de criação ou fortalecimento dos OPM, mas em certa medida eles potencializaram a sua criação.

4. Distribuição dos Organismos Governamentais de Políticas para as Mulheres (OPM)

A implementação e o fortalecimento dos Organis-mos Governamentais de Políticas para as Mulheres, por meio da criação de secretarias ou coordenadorias esta-duais e municipais, fazem parte das metas do Governo Federal, dentro do Plano Plurianual 2012-2015, o qual considera as ações do PNPM 2012-2015.

Reforçando esta ideia, segundo Soares (2013)7para efetivar as políticas para as mulheres, no nível local, é importante que exista um órgão ou núcleo propulsor das mudanças capaz de coordenar e dar coe-rência a uma perspectiva de alteração da ação do Esta-do, o qual tem o papel de interferir nas relações sociais de gênero. Essa condicionante, segundo Soares, pode in-duzir a superação das desigualdades por meio de ações governamentais, garantindo, dessa forma, unidade em torno de políticas que alterem as relações sociais entre mulheres e homens. Além disso, a existência de uma secretaria no âmbito da administração local detém le-gitimidade e respaldo político para elaborar, executar e acompanhar as políticas voltadas para esse público.

Visando o atendimento de tais condicionantes e demandas das mulheres no nível regional e local, bem como a ampliação do alcance das políticas públicas di-rigidas a esse segmento social, o Governo Federal, por meio de agendas transversais conduzidas em parte pela SPM, tem como meta o apoio à criação de 1.000 OPM no País até o ano de 2015. Porém, de acordo com Ollaik (2013)8 , para garantir o sucesso das agendas transver-sais é necessário que existam instrumentos de gestão hábeis à sua operacionalização. Em linhas gerais, esses instrumentos devem garantir a definição, de modo sistê-mico, de ações a serem implementadas, a corresponsa-bilização dos demais órgãos de governo, e, especialmen-te, a institucionalização de mecanismos que permitam à SPM exercer sua competência de coordenadora horizon-tal - e não hierárquica, das Políticas para as Mulheres.

7 Material apresentado por Vera Soares no Encontro Nacional de Mulheres, Brasília. Outubro, 2013. ww.spm.gov.br/opm/encontro/apresentacao-vera-soares-saiat-spm.pdf8 Texto apresentado por Leila Giandoni Ollaik no Encontro Nacional de Mulheres, Brasília. Outubro, 2013.www.spm.gov.opm/encontro/29-10-2013-apresentacao-forum-de-gestoras-leila-se-spm.pdf

1818

Atualmente, 25 Estados da Federação (exceção para os estados do Paraná e de Roraima) contam com secretarias/coordenadorias específicas de Políticas para as Mulheres, criadas para propor, difundir e implemen-tar políticas públicas voltadas para ações de segurança, justiça, saúde, educação, acolhimento, abrigamento, enfrentamento a violência sexual e doméstica, orienta-ção para trabalho, emprego e rendadas mulheres, entre outras. Essas Secretarias ainda são responsáveis pelo acompanhamento e fortalecimento de OPM municipais.

O último levantamento realizado (em fevereiro de 2014) pela equipe da SAIAT/SPM mostrou que além dos 25 OPM Estaduais, foram criados 580 OPM municipais, sob a forma de secretarias, coordenadorias, diretorias ou gerencias. Apoiados por diversas formas de incentivo (editais, termos de cooperação e premiações de melho-res práticas ou pessoas com relevante trabalho em prol da construção da igualdade de gênero), a SPM vem, ao longo dos últimos 10 anos, contribuído para a ampliação dos OPM estaduais e municipais.

Em 2004, eram 13 Organismos contra os atuais

Figura 1 - Distribuição dos OPM nos estados da Federação

AM

8

RR

1 AP

15

RO

2MT

2

TO

5

MS

25

PR

12

SP

31 RJ 29

MG

15

BA

29

GO

20

DF

1

ES 4

SC 6RS

101

AC

22

MA

56PI

2

CE

8 RN 4PB 18

PE 131 AL 15SE 29

PA

13

605 (fevereiro de 2014). A Figura 01 mostra a distribui-ção desses Organismos nos diversos estados da Federa-ção. A partir dos dados da Figura 01, é possível verifi-car que os estados com maior ocorrência de OPM são: Pernambuco (130), Rio Grande do Sul (100) e Maranhão (55). De outro lado, os estados com menor9 ocorrência de OPM são: Roraima, Piauí e Mato Grosso (1); Rondônia (2) e Espírito Santo e Rio Grande do Norte (3).

A consolidação dos dados para cada um dos esta-dos permitiu que se fizesse uma correlação do número de municípios existentes no estado com a presença de OPM. Considerando que o Brasil possui 5.564 municí-pios e que os diferentes estados têm distintas realidades socioeconômicas, culturais, políticas e geográficas, a dis-tribuição e o número de municípios por estado é muito variada. Segundo dados do IBGE, Minas Gerais é o Esta-do que tem o maior número de municípios (853), segui-do por São Paulo (645), Rio Grande do Sul (497) e Bahia (417). Por outro lado, os estados com menor número de municípios são Roraima (15), Amapá (16) e Acre (23).

9 O Distrito Federal tem a ocorrência de uma Secretaria de Políticas para as Mulheres que representa Brasília e as demais cidades satélites, refletindo o sistem de governança do DF.

1919

Os dados os Censo Demográfico de 2010 infor-mam que o Brasil possui a quinta maior população mundial, sendo que as mulheres constituem 52% des-se total (Raseam, 2013). Com uma população femini-na dessa magnitude, além dos dados que informam as desigualdades, seria correto se supor que a criação de Organismos propulsores de políticas públicas esta-duais/locais fosse amplamente difundida e inserida na realidade dos governos locais, de forma a resguardar e ampliar o atendimento das demandas desse amplo grupo da população brasileira. No entanto, muitos são os fatores que influenciam na criação ou não de OPM nos estados e municípios. Dentre estes pode se citar: (i) nível ou status do OPM no âmbito da hierarquia de go-vernança dos vários estados da federação; (ii) demanda

e pressão articulada local dos grupos de mulheres; (iii) disposição política do(a) governante; (iv) políticas pú-blicas de incentivo a organização das mulheres, ou no limite, na ausência de tais políticas, entre outros.

É provável que um ou mais fatores acima mencio-nados tenha contribuído para a formalização da atual conformação e distribuição dos OPM nos diversos es-tados da Federação. O Gráfico 1 mostra a porcentagem de OPM nas 27 Unidades da Federação em relação ao número de municípios existentes (conforme dados do IBGE). Importa ressaltar que dos 26 Estados e o Distrito Federal que compõem a federação, até o presente mo-mento dois estados não formalizaram estruturas estadu-ais de políticas para as Mulheres (Paraná e Roraima).

Gráfico 1 - Distribuição de OPM por Unidade da Federação em %

0

20

40

60

80

100

120

SCRSPRSPRJMGESMTMSGODFSERNPIPEPBMACEBAALTORRROPAAPAMAC

95,7

11,5

82,4

8,43,9

6,72,9

13,9

6,7 3,8

25,5

7,7

70,7

0,4 1,8

37,8

100,00

7,8

30,8

0,73,9

1,6

30,8

4,7 2,8

20,4

1,7

É possível averiguar, a partir dos dados do Gráfico 1, que a ocorrência de OPM não é uma função direta do número de municípios existentes em cada Estado. O estado do Acre, por exemplo, tem 22 municípios e pos-sui secretarias ou coordenadorias em 95,7% dos muni-cípios. O Amapá possui OPM em 82,4% dos municípios. De outro lado, na mesma Região Norte (cor vermelha no gráfico), o estado do Tocantins possui OPM em apenas 2,9% dos seus municípios (são cinco Organismos - con-siderando a Secretaria Estadual de Políticas para as Mu-lheres, em 139 municípios).

Na Região Nordeste (cor azul no gráfico), o es-tado de Pernambuco destaca-se dos demais, já que possui OPM em 70,7% dos seus municípios. São 130 Organismos presentes em 185 municípios. Os estados de Sergipe e Maranhão também apresentam uma alta

Fonte: SAIAT / SPMNeste cálculo, não foram considerados os 25 OPM estaduais

relação entre os OPM e o número de municípios, já que possuem 37,8% e 25,5%, respectivamente dos municípios com OPM estruturados na forma de secre-tarias, coordenadorias ou gerencias voltadas para a priorização de políticas para as mulheres. Na mesma região, porém, o Piauí apresenta um baixíssimo nú-mero de OPM (0,4%) em relação ao número de muni-cípios existentes no Estado.

Essa assimetria se repete nas demais regiões. No Centro Oeste (cor verde no gráfico), à exceção do DF, pelos motivos já explicitados, o estado de Mato Grosso é a Unidade da Federação com menor ocorrência dos Organismos de Políticas para as Mulheres (1,4%). Dos 141 municípios do Estado, apenas a cidade da Ponta do Araguaia possui OPM, além de uma superintendência (ligada à Secretaria Estadual de Justiça e Direitos Huma-

2020

nos). Já em Mato Grosso do Sul, 28,2% dos municípios possuem OPM.

Na Região Sudeste, o caso que mais chama a aten-ção é Minas Gerais. Esse é o Estado com maior número de municípios (853) segundo o IBGE. Desses, somente 14 possuem OPM, o que significa que apenas 1,8% dos municípios mineiros contam com Organismos voltados para algum tipo de política para as mulheres. São Paulo apresenta uma situação similar, apesar da proporcio-nalidade ser mais positiva do que em Minas Gerais, já que 4,8% dos municípios paulistas possuem OPM (são apenas 30 OPM em 645 cidades, além da recente coor-denadoria estadual – vinculada à Secretaria Estadual da Justiça e da Defesa da Cidadania). O Rio de Janeiro confi-gura-se com o estado do Sudeste com melhor represen-tatividade: 31,9% dos municípios fluminenses possuem tais Organismos Governamentais.

Dois dos três estados da Região Sul (PR e SC), estão visivelmente em descompasso com o movimento de or-ganização dos OPM municipais verificado nas outras re-giões. Apenas o RS se destaca na criação e implementa-ção de OPM. São 100 municípios gaúchos com OPM, de um total de 497, além da Secretaria Estadual, que vem coordenando a expansão e difusão de novos Organis-mos. De forma a ampliar as informações apresentadas no Gráfico 1, a Tabela 1 mostra a relação entre o número de municípios de cada estado (IBGE) e a quantidade de OPM presentes nessas Unidades da Federação (SAIAT/SPM). Mesmo não considerando os interesses políticos, econômicos e sociais nem as formas de organização co-letiva das mulheres presentes nos diversos estados da Federação, fica claro que as diferenças derivam de algu-mas condicionantes, que serão discutidas mais adiante neste texto.

Tabela 1 - Relação do Número de municípios e a presença de OPM em cada estado da Federação

UFNº de Munic.

por EstadoOPMs UF

Nº de Munic. por Estado

OPMs UFNº de Munic.

por EstadoOPMs

AC 22 21 CE 183 7 MS 78 24AM 61 7 MA 216 55 MT 140 1AP 17 14 PB 222 17 ES 77 3PA 143 12 PE 184 130 MG 852 14RO 51 2 PI 233 1 RJ 91 28RR* 15 1 RN 166 3 SP 644 30TO 138 5 SE 74 28 PR* 398 11AL 101 14 DF 1 1 RS 496 100BA 416 28 GO 245 19 SC 294 5

Fonte: SAIAT / SPM* Estados que não possuem OPM no nível de governança estadual** Neste cálculo, não foram considerados os 24 OPM estaduais

O Gráfico 2 apresenta a distribuição consolidada do número de OPM por região. Os dados levantados per-mitem inferir que a Região Nordeste apresenta o maior número de OPM implementados (proporcionalmente ao número de municípios existentes). No extremo oposto, a Região Sudeste, a mais desenvolvida economicamente do País, é a que apresenta a menor ocorrência de OPM, apenas 4,7% dos municípios. Em números absolutos, e mesmo considerando que essa Região possui o maior número de municípios do País e, também, que é a mais populosa, verifica-se que a implementação de uma polí-tica pública nacional no Sudeste apresenta-se aquém do esperado. Tal resultado merece um estudo mais acura-do, de modo a se identificar os motivos desse problema. Para tanto, devem ser utilizadas outras variáveis que ex-pliquem de forma mais detalhada este resultado.

De toda forma, é importante mencionar que não existe uma correlação direta entre o tamanho dos mu-

nicípios (considerando o número de habitantes) e a efe-tividade de ações conduzidas pelos OPM. Não se deve partir do pressuposto de que quanto mais populoso é um município, maior o número de pessoas (neste caso, mulheres) atendidas por ações relativas às políticas pú-blicas de gênero. Existem outras variáveis que precisa-riam ser inseridas em uma análise dessa natureza.

A partir dos dados do gráfico 2, também é possível verificar que a média nacional de OPM criados é de ape-nas 10,4% em relação ao número total dos municípios brasileiros. Esses dados apontam que ainda existe um longo caminho a ser percorrido para viabilizar a criação desses Organismos Governamentais, que foram idea-lizados e criados para fortalecer mecanismos que lhes permitam alavancar e desenvolver potencialidades nos mais diversos setores e atividades de forma a dar supor-te as suas demandas.

2121

Gráfico 2 - Distribuição de OPM por região em %

0%

2%

4%

6%

8%

10%

12%

14%

16%

18%

TOTALSUSECONENO

13,9

15,7

9,7

4,5

10,49,8

Fonte: SAIAT / SPM

Por oportuno, faz-se necessário mencionar e lou-var o esforço das(os) gestoras(es) e organizações de mu-lheres nos estados e nos municípios que avançaram sig-nificativamente na criação de OPM. Considerando que a preocupação com a ampliação de direitos de grupos considerados como “minorias” é recente no País, a cria-ção de órgãos difusores de políticas públicas voltadas para o fortalecimento estratégico de ações que visem à superação das desigualdades e, no caso das mulheres, da histórica subordinação, é uma conquista considerá-vel. Especialmente porque tal conquista se reverterá em benefícios para a sociedade em geral, já que traz desdo-bramentos nas mais diversas áreas da coletividade.

O conhecimento da localização e ocorrência de OPM por estados ou regiões abre espaço para que se pense e planeje ações para alavancar o processo de cria-ção de novos Organismos. Com o intuito de detalhar o cenário apresentado, procurou-se fazer um levantamen-to que indicasse o perfil populacional dos municípios que já implementaram Organismos Governamentais de Políticas para as Mulheres. O Gráfico 3 mostra uma rela-ção entre o tamanho dos municípios, considerando sua população, e a existência de OPM.

A partir do Gráfico 3 é possível perceber que 100% dos municípios com mais de 1.000.000 de habitantes (São Paulo, Rio de Janeiro, Salvador, Brasília, Fortaleza, Belo Horizonte, Manaus, Curitiba, Recife, Porto Alegre, Belém, Goiânia, Guarulhos, Campinas, São Luiz e São Gonçalo) possuem OPM implementados. Conforme pode ser observado, somente três desses municípios não são capitais (Guarulhos, Campinas e São Gonçalo). Porém, apesar de numericamente importantes, já que eles representam aproximadamente 15% da população total do País (43.197.699 habitantes), a percentagem de OPM nesta faixa é de 2,74do total já implementado (Ta-

bela 02). Da mesma forma, dos 23 municípios com popu-lação entre 500.000 e 1.000.000 de habitantes, somente quatro não possuem OPM - São José dos Campos (SP), Feira de Santana (BA), Cuiabá (MT) e Joinville (SC). Vale dizer que nesta faixa a cobertura é de 82%, mas que em relação ao número total de OPM instaladas no País eles representam 3,25%.Essa percentagem tende a diminuir no futuro, já que municípios de outras faixas populacio-nais ainda possuem um amplo espaço de crescimento do número de OPM a serem criados. Estes dados mos-tram que dos 39 maiores municípios brasileiros (po-pulação estimada acima de 500.000 habitantes, o que equivale a cerca de 56.805.730 habitantes, ou 28% da população do País), somente quatro deles não possuem OPM. Ampliando-se a pesquisa para os 50 municípios mais populosos do País (que representam cerca de 1/3 da população brasileira - 64.379.238 hab.), tem-se que somente seis deles não possuem OPM.

Ainda com respeito ao gráfico 3, é possível ver que quase 50% dos OPM implementados (49,57% ou 289 OPM) ocorrem em cidades de pequeno porte, com uma população de 10.000 a 50.000 mil habitantes. Se forem somados os municípios com menos de 10.000 habitan-tes (4,3% ou 75 OPM), essa porcentagem chega a 53,87% do total, indicando que a criação desses Organismos tem se dado preferencialmente em municípios pequenos, pois como era de se esperar, a ocorrência dos Organis-mos nestas duas faixas (duas últimas linhas da tabela 02) é natural, uma vez que é justamente nestas categorias que ocorrem a maior quantidade de municípios no Brasil (4.924 municípios). Mesmo que quantitativamente sig-nificativo, ainda resta um grande espaço de crescimento de OPM nessa faixa de municípios, pois os Organismos já implementados ocorrem em apenas 11,74% e 3,04% desses municípios.

2222

Gráfico 3 - Relação entre o tamanho dos municípios (número de habitantes) e as ocorrências de OPM

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

>1.000.000500.000 - 999.999200.000 - 499.999100.000 - 199.99950.000 - 99.99910.000 - 49,999<10.000

3,04

11,74

18,7622,18

100,00

82,60

52,42

Fonte: SAIAT / SPMNeste cálculo, não foram considerados os OPM estaduais

Em que pese a importância dos dados demográfi-cos, a criação e o fortalecimento de OPM devem aten-der a outros critérios igualmente relevantes, tais como o papel que o município desempenha como articulador da regional; se ele localiza-se em zonas de fronteira ou ainda se ele está inserido em territórios da cidadania. A Tabela 02 explicita os números mencionados em relação

ao Gráfico 3. Aqui cabe mencionar algumas curiosida-des. Os cinco menores municípios que contam com OPM estão localizados no Rio Grande do Sul (União da Serra - 1.457 hab.; Montauri - 1.568 hab.; São Vedelino - 2.062 hab.; Boa Vista das Missões - 2.173 hab. e São José do Herval - 2.217 hab.).

Tabela 2 - Número de municípios que contem OPM em relação ao número de habitantes

Faixas de hab. por Mun.

Nº de OPMs por Mun.

Nº de Mun. cada faixa de hab.

Relação Mun. x presença de

OPMs

% de Mun. com OPMs

Mun. 1.000.000 16 16 100% 2,74%Mun. 500.000 19 23 82,60% 3,25%Mun. 200. 000 54 105 52,42% 9,29%Mun. 100.000 52 158 32,91% 8,91%Mun. 50.000 75 338 18,76% 12,89%Mun. 10.000 289 2458 11,74% 49,57%Mun. 9.999 75 2466 3,04% 4,30%

Fonte: SAIAT / SPMNeste cálculo, não foram considerados os OPM estaduais

A partir dos dados mostrados até aqui, é possível inferir que o esforço de criação de OPM tem se revelado exitoso, especialmente em municípios grandes (acima de 500.000 habitantes). Nos municípios médios e pe-quenos ainda há um amplo potencial para o crescimento dos OPM. Este fato se revela importante, especialmen-te para os municípios das regiões norte e nordeste, que em geral se enquadram nesta categoria. De toda forma, para alcançar as metas estabelecidas serão necessários esforços consideráveis por parte do poder público, en-

volvendo as três esferas de poder, como, também, das mulheres, que devem perceber tais ações como uma ferramenta potencializadora de políticas transversais propostas pelo Governo Federal, no sentido de apri-morar os níveis de organização e atendimento de de-mandas históricas.

4. Recursos

De modo geral, ao se discutir políticas públicas, são

2323

abordadas as ações de governo que, para serem efeti-vas, são operacionalizadas mediante a elaboração de metas, de mecanismos e de indicadores que produzam soluções para resolver ou atender problemas sociais, econômicos ambientais culturais etc., nas mais diversas áreas e para públicos específicos. No caso das políticas públicas dirigidas ao grupo das mulheres, os seus pres-supostos estão afirmados no Plano Nacional de Políticas para as Mulheres. Entre tais pressupostos, destacam-se: (i) Autonomia das mulheres em todas as dimensões da vida; (ii) Busca da igualdade efetiva entre mulheres e ho-mens, em todos os âmbitos; (iii) Respeito à diversidade e combate a todas as formas de discriminação; (iv) Caráter laico do Estado; (v) Universalidade dos serviços e bene-fícios ofertados pelo Estado; (vi) Participação ativa das mulheres em todas as fases das políticas públicas; e (vii) Transversalidade como princípio orientador de todas as políticas públicas.

As políticas para as mulheres, segundo Bandeira (2013)10 , vêm se aprimorando desde a criação da SPM, em 2003, quando ocorreu um conjunto de mudanças estruturais, que passaram a considerar a perspectiva feminista, segundo uma visão disruptiva do conceito de gênero, evidenciando a emergência e o impacto de um novo sujeito político coletivo: a mulher. Foi criado um novo campo de ação e atuação política, permeado por um corpo de reflexões questionadoras de práticas polí-ticas fundadas em identidades essencializadas ou natu-ralizadas. Segundo a autora, isso não ocorreu impune-mente e se configura na presença dos OPM nos diversos estados e municípios do Brasil.

Apesar de avanço considerável ocorrido nos últimos 10 anos, com conquistas importantes, como, por exemplo, a sanção da Lei Maria da Penha (Lei N° 11.340/2006) e um grande número de iniciativas de en-frentamento à violência contra a mulher, muito ainda terá que ser feito. A criação dos Organismos de Políticas para as Mulheres em todos os níveis de governo (fede-ral, estadual e municipal) pode ser considerada como

um mecanismo de viabilização das Políticas dirigidas às mulheres. Porém, conforme pode ser percebido a partir dos dados apresentados anteriormente, não existe uma relação direta entre a existência de OPM e o número de municípios em cada estado da Federação. Além de fatores como nível ou status do OPM no nível estadual (em tese, coordenadorias estão classificadas hierarqui-camente abaixo das secretarias); demanda e pressão articulada local dos grupos de mulheres e a disposição política do(a) governante, outros fatores, impactam na criação dos OPM estaduais e municipais. Um dos mais significativos pode estar associado ao acesso aos recur-sos públicos disponibilizados pelos governos para aten-derem às reivindicações das mulheres.

No que se refere ao Governo Federal, o PPA2013-2015 aprimorou uma série de políticas transversais nas áreas de saúde, educação, justiça e assistência social (provimento de renda) que beneficiam as mulheres. Tais ações são realizadas por mais de 20 ministérios. Mas foi a SPM, por meio de suas secretarias, que, se utilizando de editais específicos, convênios, prêmios e repasse de recursos oriundos de emendas parlamentares, alavan-cou o processo de ações com viés específico para as mu-lheres. A SPM é constituída por três Secretarias (de Polí-ticas do Trabalho e Autonomia Econômica das Mulheres - SAE; de Enfrentamento à Violência contra as Mulheres - SEV e Secretaria de Articulação Institucional e Ações Te-máticas - SAIAT), além da Secretaria Executiva, as quais possuem atividades e ações ligadas à sua missão. Porém, neste estudo foram considerados somente os dados re-lativos aos recursos aprovados pela SAIAT, uma vez que o acompanhamento e o fomento à criação de OPM é uma das áreas de atuação dessa Secretaria. O Gráfico 4 mos-tra o total dos recursos aprovados no âmbito da SAIAT, relativos aos anos de 2011, 2012 e 2013. Pode-se veri-ficar que o total de recursos aprovados aumento signi-ficativamente no período, passando de R$ 6.446.932,44 (2011) para R$ 10.830.915,12 (2013).

Gráfico 4 - Montante de recursos aprovados no âmbito dos editais da SAIAT de 2011 a 2013

0 MILHÕES

2000 MILHÕES

4000 MILHÕES

6000 MILHÕES

8000 MILHÕES

10000 MILHÕES

12000 MILHÕES

201320122011

6.446.932,44

9.214.965,45

10.830.915,12

Fonte: SAIAT / SPMOutras atividades como Prêmio Construindo a Igualdade de Gênero, os editais de pesquisa, por exemplo, não estão contabilizados neste gênero.

10 Material apresentado por Lourdes Bandeira no Encontro Nacional de Mulheres, Brasília. Outubro, 2013. www.spm.gov.br/opm/encontro/apresentacao-lourdes-bandeira-se-spm.pdf

2424

Na sequência, o Gráfico 5 mostra o montante de recursos aprovados pela SAIAT/SPM por Unidade da Federação ao longo dos últimos três anos. Importante destacar que, em 2011, a SAIAT/SPM foi desmembrada, formando duas novas secretarias (Secretaria de Articu-lação Institucional e Ações Temáticas - SAIAT e Secre-taria de Políticas do Trabalho e Autonomia Econômica das Mulheres - SAE). De modo geral, os convênios fir-mados ocorrem com quatro categorias de Instituições: governos estaduais, municipais, universidades e Orga-nizaçoes não Governamentais (ONGs). Portanto, deve ser entendido que os dados apresentados no Gráfico 5 referem-se a recursos aprovados para a Unidade da Federação, sem especificar o destinatário. Essa aborda-gem será feita posteriormente.

Outro ponto a ser destacado diz respeito aos obje-tos dos convênios aprovados, uma vez que somente uma parte dos recursos foi dirigida para a criação e fomento dos OPM. Portanto, tais recursos foram repassados vi-

O gráfico 6 mostra o histórico de distribuição dos recursos ao longo do período considerado (2011; 2012 e 2013). É importante lembrar que, em 2011, ainda não havia sido efetuado o desmembramento da SAIAT/SPM. Isto explica porque as propostas contempladas com re-cursos tiveram valores, de modo geral, superiores aos dos anos seguintes. Neste caso, chama especial atenção os recursos aprovados para Rio Grande do Sul, Distrito

Gráfico 5 - Recursos aprovados no âmbito dos editais da SAIAT/SPM para estados e municípios por UF (2012-2013)

0 MILHOES

500 MILHOES

1000 MILHOES

1500 MILHOES

2000 MILHOES

2500 MILHOES

3000 MILHOES

3500 MILHOES

4000 MILHOES

4500 MILHOES

SCRSPRSPRJMGESMSGODFSERNPEPBMACEBAALTORRPAAC

Fonte: SAIAT / SPM

sando atender a diversas demandas apresentadas pelos governos estaduais e municipais, por universidades e ONG. Como exemplos de demandas contempladas, ci-tam-se: capacitação em diversas áreas, organização de mulheres, formação de grupos de base, organização de encontros, seminários e conferências, edital de pesqui-sas cientificas nas áreas de relações de gênero, mulheres e feminismo e projetos que visam a ampliação nos es-paços de poder e decisãodas mulheres, especificamente no Parlamento Nacional e na Assembléia, entre muitos outros. Mesmo considerando este fato é possível extrair do Gráfico 5 que os estados que tiveram projetos apro-vados com os maiores volumes de recursos foram: Rio de Janeiro e São Paulo, seguidos por Pernambuco, Distri-to Federal, Maranhão, Bahia, Pará, Mato Grosso do Sul, Rio Grande do Sul, Paraná e Santa Catarina. A avaliação desse dado será discutida mais a frente neste Traba-lho, já que envolve uma série de possíveis explicações.

Federal, Maranhão, Pernambuco, São Paulo, Rio de Ja-neiro e Acre. De modo geral, tais recursos foram destina-dos ao fortalecimento das políticas para as mulheres; à ampliação da institucionalidade das políticas públicas de gênero; ao empoderamento contra o sexismo; ao reapa-relhamento e descentralização das ações e serviços das Secretarias Municipais com afinidades em políticas para as mulheres, entre outras demandas.

2525

0

200000

400000

600000

800000

1000000

1200000

1400000

1600000

1800000

2000000

201320122011

SCRSPRSPRJMGESMSGODFSERNPEPBMACEBAALTORRPAAC

Gráfico 6 - Histórico do montante de recursos aprovados nos projetos pela SAIAT, por estado, entre 2011 e 2013

Fonte: SAIAT / SPM

Cabe reforçar a informação dada anteriormente de que os recursos aprovados não necessariamente foram utilizados para a criação e/ou fortalecimento de OPM. No entanto, é possível averiguar que são justamente es-ses Estados mencionados (a exceção de São Paulo) onde ocorreu o maior número de Organismos implementa-dos. Mas este fato não é uma regra estabelecida, já que em estados como Minas Gerais, Santa Catarina e Paraná que tiveram recursos consideráveis aprovados, o proces-so de criação de OPM ainda deve percorrer um caminho considerável. Neste aspecto, um fato que pode estar contribuindo para esse descompasso refere-se ao status ou mesmo a ausência dos OPM na estrutura principal de gestão desses governos11 . No Paraná, por exemplo, ain-da não foi implementado o Organismo Estadual, que, em tese, é responsável pela capilaridade das políticas para as mulheres para os Municípios. Em Minas Gerais e San-ta Catarina o status do OPM é de uma coordenadoria,

ligada a uma secretaria de Estado. Apesar desses casos particulares, pode-se supor

que o apoio, via recursos aprovados, pelo Governo Fe-deral para os estados e municípios facilita, em parte, a ampliação das ações e das políticas para as mulhe-res. Porém, o acesso a recursos não se configura como único indutor desse processo. É necessário que existam o comprometimento e o envolvimento dos gestores estaduais/municipais com tais políticas, para que as mesmas sejam disponibilizadas para a sociedade. Para melhorar o entendimento da destinação dos recursos é importante que se identifique para quais tipos de pro-ponente os projetos e os convênios destinaram recur-sos oriundos da SAIAT. Por uma questão metodológica, os proponentes foram separados nas seguintes catego-rias: Estado, Município, Universidades e ONG. A Tabela 03 e o Gráfico 7 mostram como se deu essa destinação em 2011, 2012 e 2013.

Tabela 3 - Destinação dos recursos, em reais, segundo o tipo de demandante

ANO 2011 2012 2013ESTADO 3.747.049,10 2.787.625,50 2.213.124,35

MUNICÍPIOS 935.319,47 2.080.836,55 4.554.672,73ONGs 1.784.563,87 3.701.347,60 3.099.786,43

UNIVERSIDADES 645.155,80 963.311,61TOTAL 6.466.932,44 9.214.965,45 10.830.895,12

Fonte: SAIAT / SPM

11 O status atual dos 605 OPM é: 161 secretarias, 362 coordenadorias, 20 departamentos, 17 diretorias, 14 superintendências, 12 assessorias, 9 gerências e 10 com denominações diversas.

2626

A partir dos dados mostrados no gráfico 7, verifi-ca-se que não ocorreu uma distribuição preferencial de recursos para qualquer um dos quatro tipos de propo-nentes. Porém, quando se observa os anos de 2011 e 2013, verifica-se uma preferência por projetos propos-tos por estados e municípios, como forma de fortalecer as políticas públicas de forma mais abrangente. Em que pese o fato de que as demandas foram diferenciadas a cada ano, uma analise mais detalhada dos convênios fir-mados indica que a criação de OPM está quase sempre ligada ao volume de recursos que foram repassados para estados e municípios. Isto não quer dizer, porém, que to-dos os recursos repassados para essas categorias foram direcionados com essa finalidade.

Conforme mencionado anteriormente, existe um amplo espectro de finalidades para o uso dos recursos, mas sempre voltadas para fortalecer as políticas para as mulheres. Quando se analisa a destinação dos recursos, é possível entender uma das possíveis causas do des-

compasso entre acesso a recursos e ações voltadas para o fortalecimento das políticas para as mulheres.

O gráfico 8 retrata como tem se dado à destinação dos recursos aprovados pela SAIAT/SPM-PR ao longo do período considerado. De modo geral, as propostas aprovadas estão distribuídas nas seguintes categorias: (i) inclusão das mulheres na perspectiva de gênero em políticas públicas voltadas para relações de poder, parti-cipação política; (ii) educação e cultura; (iii) saúde e (iv) diversidade. Essa destinação tem a finalidade de atender os objetivos dos editais ao longo do período considera-do. Aqui cabe lembrar que não foram contabilizados os recursos aprovados para projetos relacionados à auto-nomia econômica das mulheres, já que a Secretaria de Autonomia Econômica (SAE) foi desmembrada da SAIAT. Além disso, e para atender o objetivo deste Trabalho, fo-ram separados os recursos destinados à criação e forta-lecimento dos OPM estaduais e municipais.

Gráfico 7 - Destinação dos recursos por tipo de proponente (estados, municípios, universidade e ONG)

ESTADO

MUNICÍPIOS

ONG

14%

28%

58%

UN

IVER

SIDA

DE

ESTADO

MUNICÍPIOS

ONG

23%

40%

30%

7%

UN

IVER

SIDA

DE

ESTADO

MUNICÍPIOS

ONG

45%

24%

24%

7%

Fonte: SAIAT / SPM

Gráfico 8 - Áreas predominantes das propostas aprovadas nos anos 2011, 2012 E 2013

EDUCAÇÃO

SAÚDE

OPM

PODER

36%

18%

44%2%

DIVERSIDADE

EDUCAÇÃO

SAÚDE

OPM

PODER

23%

2%

40%

24%

11%

SAÚDE

EDUCAÇÃO

DIVERSIDADE

OPM

PODER

49%

17%

14%

9%

11%

Fonte: SAIAT / SPM

2013

2012

2011

2013

2012

2011

2727

A sistematização dos dados mostrados no Gráfico 8 permite que se façam algumas considerações: (i) os re-cursos aprovados para a criação e o fortalecimento dos OPM vêm se mantendo em torno de 40% ao longo do período analisado, mas com uma elevação importante (quando se considera o volume de recursos) no ano de 2013, o que pode estar indicando que tem havido uma maior demanda por parte dos estados e municipios; (ii) da mesma forma, os recursos dirigidos aos projetos voltados para a área de saúde têm sido contemplados de forma crescente; (iii) a temática da diversidade, in-serida após 2012 quando foi criada a Coordenaçao da Diversidade, que tem o propósito de ser um ponto de referência para os segmentos prioritários de mulheres: com deficiência, LBT (lésbicas, bissexuais e transexuais), indígenas e idosas, bem como o acompanhamento das políticas públicas para negras, quilombolas e jovens, vêm tendo um apoio importante da Secretaria, uma vez que há o entendimento de que a diversidade é uma das maiores riquezas da humanidade e a existência de pes-soas diferentes, com suas diferenças culturais, étnicas, de orientação sexual e geracionais precisam ser vistas e reconhecidas pela sociedade como um todo (PNPM) e (iv) os recursos aprovados para a área de educação tem variado ao longo do período.

Os dados mostrados indicam que o Governo Fede-ral, por meio da SPM e, mais especificamente, da SAIAT, tem se comportado como um ponto de apoio e de in-dução de políticas dirigidas às mulheres nas três esferas de governo, bem como tem buscado a transversalidade nas políticas voltadas para esse grupo social, segundo prevê o Plano Nacional de Políticas para as Mulheres (PNPM 2013-2015) e o PPA 2012-2015. A diversidade de proponentes e de áreas contempladas mostra que existe um respeito às especificidades e demandas lo-cais. Tal fato vai ao encontro do que sugeriu Angela Fontes (2013)12 no Encontro Nacional de Mulheres, realizado em Brasília, quando mencionou que o que se busca com a implementação e o desenho dos projetos apoiados pela Secretaria é incidir num posicionamento intrinsecamente relacionado a uma mudança de atitu-de frente aos processos sociais, bem como o fortaleci-mento das dimensões objetivas dos/das formuladoras de políticas públicas. Por fim, mas não menos impor-tante, lembra a autora, as propostas apoiadas devem buscar uma atuação sobre as desigualdades entre ho-mens e mulheres considerando as características de-mográficas, as ambientais e os recursos disponíveis.

5. Considerações finais e perspectivas

Os dados sistematizados neste Trabalho permiti-ram elaborar um diagnóstico da situação em fevereiro de 2014 sobre o processo de implementação/criação de OPM no Brasil, cujos destaques são elencados a seguir:

• Dos 5.564 municípios brasileiros, 10,4% possuem estes Organismos;

• A Região Nordeste foi a que mais se destacou na criação de OPM, proporcionalmente ao número de mu-nicípios existentes;

• Os estados de Pernambuco, Rio Grande do Sul e Maranhão possuem o maior número de Organismos criados;

• Proporcionalmente ao número de municípios existentes em cada Estado, foi constatado que Acre, Pernambuco, Rio Grande do Sul, Amapá, Rio de Janeiro, Maranhão, Sergipe, Distrito Federal e Mato Grosso do Sul destacam-se, quando se considera o número de mu-nicípios e a presença de OPM;

• Cerca de 55% dos Organismos já criados (secre-tarias, coordenadorias, diretorias ou gerências) encon-tram-se em municípios pequenos ou médios (menos de 50.000 habitantes);

• Constatou-se que 100% dos 16 Municípios com mais de 1.000.000 de habitantes possuem OPM. Isto representa cerca de 15% da população brasileira. Já os municípios considerados grandes (entre 500.000 – 1.000.000 de hab.), o potencial para a criação de OPM é de apenas 17,40%, já que 82,6% possuem tais Orga-nismos. Apenas quatro municípios dessa faixa (São José dos Campos (SP), Feira de Santana (BA), Cuiabá (MT) e Joinville (SC)) não possuem OPM. Quando se amplia a pesquisa para os 50 municípios brasileiros mais popu-losos, somente seis deles não possuem tais Organismos (os quatro mencionados acima juntamente com Campos (RJ) e Vila Velha (ES));

• Por outro lado, pode-se perceber que apesar do maior número de OPM ocorrer em municípios peque-nos/médios (289 – faixa entre 10.000 – 50.000 hab.) ain-da há um potencial enorme para a criação dos Organis-mos nesta faixa de cidades (cerca de 87,34%). No caso dos municípios muito pequenos (menos de 10.000 hab.) ainda há 97% de oportunidades de criação de OPM. Tal potencialidade deve-se ao fato de que existem 4.924 municípios no País nestas faixas;

• O status do OPM na hierarquia de governança estadual pode ser considerado como uma das possíveis causas para um desempenho aquém do esperado para alguns estados. Dos 24 OPM estaduais mais um do Dis-trito Federal, somente 12 são secretarias de estado. Os demais (13) são hierarquicamente atrelados a outras estruturas de governança (coordenadorias, superinten-dências, diretorias ou núcleos);

• De modo geral, verificou-se que a existência de uma Secretaria de Estado tem a capacidade de induzir de forma mais ampla a capilaridade dessa política para os seus municípios. Entretanto, este não deve ser consi-derado como o único fator limitante. Outras causas po-dem estar contribuindo para as assimetrias entre todas as unidades da Federação;

12 Material apresentado por Angela Fontes no Encontro Nacional de Mulheres, Brasília. Outubro, 2013. www.spm.gov.br/opm/encontro/apresentacao-angela-fontes-saiat-spm.pdf

2828

• No que se refere aos projetos apresentados à SAIAT/SPM-PR no período de 2011 – 2013 verificou-se que os estados que mais tiveram propostas aprovadas foram Rio de Janeiro, São Paulo, Rio Grande do Sul, Per-nambuco, Maranhão e Distrito Federal. Apesar dos re-cursos não terem tido o propósito único de criação de OPM, são essas Unidades da Federação (exceto São Pau-lo) que mais difundiram a criação de Organismos de Po-líticas para as Mulheres;

• A distribuição dos recursos se deu para quatro tipos principais de proponentes: governos estaduais, governos municipais, universidades e ONGs, sendo que os governos municipais e estaduais foram contemplados com o maior volume de recursos, já que são esses que ampliam o fortalecimento das políticas públicas de for-ma mais abrangente;

• A área que mais teve aumento dos recursos é justamente a criação ou o fortalecimento de OPM, ape-sar de ter havido também um aumento para os projetos para educação e saúde;

• A temática da diversidade foi inserida mais re-centemente, mas tem sido contemplada igualmente com recursos, já que existe um entendimento de que apoiar projetos voltados para a diversidade existente no grupo de mulheres é um fator importante para o em-poderamento de grupos específicos e, historicamente discriminados.

Este diagnóstico possibilita a elaboração de estraté-gias futuras para ampliar a criação de OPM, já que a efe-tividade de políticas públicas específicas e voltadas para o atendimento das demandas das mulheres, que repre-sentam 52% da população brasileira, é uma das priori-dades do Governo. Tais políticas, no entanto, devem ser priorizadas nas três esferas de poder (União, Estados e Municípios) para que sejam efetivas e contemplem o maior número possível de beneficiarias, como tem ocor-rido com algumas das políticas transversais (nas áreas de saúde, educação e assistência social), já consolidadas.

A criação de OPM tende a encurtar o caminho para as ações de empoderamento das mulheres, uma vez que os mesmos representam uma demanda manifestada nas três Conferencias Nacional e em mais de uma centena de encontros regionais e locais, que subsidiaram a ela-boração e atualização do PNPM. Reduzir ou eliminar de-sigualdades históricas entre homens e mulheres não é uma tarefa fácil nem rápida. Neste sentido, valer-se de políticas públicas que representam instrumentos de exe-cução de programas políticos baseados nas demandas da sociedade e executadas pelo Estado, com o objetivo de assegurar oportunidades mais equânimes aos cida-dãos, tem sido o grande desafio nacional, em especial porque o Brasil é um país de dimensão continental, com grandes diversidades regionais e, consequentes comple-xidades socioeconômicas e políticas.

A seguir são apresentadas algumas sugestões ou estratégias para ampliar, potencializar e fortalecer o nú-mero de OPM no País como uma política pública, que poderá ser incluída nas ações da SPM/PR.

• Apoiar a formação/qualificação das mulheres com vistas a sua inserção na política, via editais.

• Fomentar a realização de cursos profissionalizan-tes, desde os níveis de tecnólogas/graduação até pós-graduação, em parceria com as universidades públicas e os Centros Federais de Educação Tecnológica (CEFETs) em políticas voltadas para as mulheres;

• Criar um informativo mensal (eletrônico), que seria enviado a todos os OPM, com notícias sobre opor-tunidades de parcerias nas diversas regiões do País, no-vos editais ou outras oportunidades de financiamento de ações dirigidas ao fortalecimento das Mulheres. O informativo também seria o canal de noticias de inicia-tivas pioneiras e de sucesso implementadas nos OPM já existentes;

• Elaborar uma lista de opções ou sugestões de ações que possam fortalecer os OPM, incluindo espe-cialmente pequenos projetos que agreguem o interesse da coletividade, como por exemplo, atividades comuni-tárias envolvendo questões ambientais (hortas, quintais e jardins agroecológicos), culturais e econômicas, entre outros e;

• Criar um prêmio de melhores práticas nas áreas de gestão administrativa, projetos aplicados e ações de ampliação de proteção e empoderamento das mulheres.

De toda forma, quaisquer que sejam os mecanis-mos para ampliar o número de OPM, estes deverão ne-cessariamente considerar o envolvimento da sociedade na elaboração e proposição de novos projetos/propos-tas, porque, quando há o comprometimento da socie-dade, os benefícios são mais duradouros e resultam em conquistas maiores para os grupos sociais. Para alcan-çar este propósito, será necessário fortalecer e conferir maior eficiência aos mecanismos de gestão ou de admi-nistração pública, segundo regras que devem prever o atendimento de metas, indicadores e resultados.

2929

Introdução

Esta pesquisa é fruto de uma parceria entre a Se-cretaria de Articulação Institucional e Ações Temáticas (SAIAT) e o Observatório Brasil da Igualdade de Gênero, ambas áreas da Secretaria de Políticas para as Mulhe-res (SPM). Ela tem dois objetivos principais e inter-re-lacionados: (i) conhecer o perfil dos Organismos Gover-namentais de Políticas para as Mulheres (aqui referidos como OPM) e (ii) investigar a viabilidade de se oferecer um curso a distância para as gestoras responsáveis pelos OPM em gestão de políticas públicas em gênero e raça, e avaliar seu interesse e disponibilidade.

A SAIAT tem como uma de suas atribuições fo-mentar, apoiar e promover os OPM em todo o país. Trata-se de órgãos de diferentes tipos, nos governos estaduais e municipais, com a atribuição de elaborar, articular, coordenar e executar as políticas públicas com a perspectiva de gênero. Parte-se da premissa de que, para capilarizar as políticas para as mulheres no país e garantir a efetividade das diretrizes formuladas no âmbito federal, é necessário que existam organis-mos nas esferas estaduais, distrital e municipais que sejam responsáveis pela implementação e articulação dessas políticas. Assim, a SAIAT/SPM atua visando o au-mento do número de OPM e seu fortalecimento insti-tucional – seja do ponto de vista da concessão de apoio financeiro, seja por meio do apoio técnico.

O Observatório Brasil da Igualdade de Gênero tem como missão produzir e difundir dados, indicadores, in-formações e pesquisas, com vistas a subsidiar e forta-lecer as ações do Estado brasileiro para a promoção da igualdade de gênero e dos direitos das mulheres, além de contribuir com a transparência das políticas públicas e das informações. Sua atuação também contribui para ampliar o conhecimento a respeito de diversas iniciati-vas governamentais e para a elaboração de diagnósticos sobre a situação das mulheres e das políticas públicas para a igualdade.

Esta iniciativa surgiu para ampliar as informações disponíveis sobre os OPM e, assim, contribuir para o aprimoramento das políticas implementadas pela Se-cretaria de Políticas para as Mulheres da Presidência da República. Um diagnóstico mais aprofundado a respeito da situação dos OPM será relevante para avaliar os desa-fios para o fortalecimento dessa rede a partir do governo federal, e indicando possíveis ajustes a serem feitos nas políticas atuais de apoio.

Elaborou-se um questionário, que foi aplicado du-rante o Encontro Anual do Fórum Nacional de Organis-mos de Políticas para as Mulheres, realizado em Brasília, de 29 a 31 de outubro de 2013. O Encontro contou com a presença de 300 gestoras (ou integrantes das equipes dos OPM) e teve como tema central “Agendas Transver-sais e as Políticas para as Mulheres”. O convite para a reunião foi estendido a todos os OPM – municipais e es-taduais. Para participar, era necessário custear as passa-gens aéreas; a acomodação ficou sob a responsabilidade da SPM. O formulário foi preenchido pelas próprias res-pondentes, durante a realização do evento.

Apesar de haver cerca de 300 participantes no En-contro, somente 179 pessoas responderam aos ques-tionários, ou seja, 59,6% das presentes responderam às perguntas. Houve alguns casos em que duas pessoas de uma mesma instituição preencheram os questionários. Para evitar duplicidade de respostas na análise do uni-verso dos OPM, foram desconsiderados os questionários repetidos no módulo sobre os OPM, restando somente uma resposta por instituição. No caso do módulo sobre o curso a distância, todas as respostas foram considera-das, tendo em vista que o foco de análise eram as gesto-ras individualmente. Assim, enquanto o módulo sobre o curso tem um universo de 179 respondentes, o módulo sobre os OPM inclui somente 174.

De acordo com o último levantamento realizado pela SAIAT, em dezembro de 2013, há 605 OPM no país – sendo 25 estaduais e 580 municipais. A amostra contem-plada nessa pesquisa corresponde, portanto, a 28,8% do total de OPM. Havia 11 OPM estaduais e 163 municipais, representando respectivamente 44% e 28,1% do total. Contudo, não se trata de uma amostra aleatória; isso significa que ela não tem representatividade do ponto de vista estatístico. Isso ficará claro no próximo item, em que será comparada a distribuição regional dos OPM respondentes e do total de OPM cadastrados pela SAIAT. Possivelmente, os OPM que participaram da reunião (e, portanto, responderam ao questionário) são aqueles que já dispõem de mais recursos e/ou apoio institucio-nal, tendo em vista que a presença representava ônus para os estados e municípios, que tinham que custear as passagens aéreas e viabilizar o afastamento das gestoras e servidoras no período. A amostra também pode privi-legiar os OPM com maior proximidade do governo fede-ral e de suas diretrizes políticas. Em alguns casos, as ges-toras da amostra custearam com seus recursos pessoais as despesas de viagem, possivelmente privilegiando na amostra OPM cujas gestoras têm um maior engajamen-

Resultado da PesquisaPerfil dos Organismos Governamentais de Políticas para as Mulheres

* Texto elaborado pela Secretaria de Articulação Institucional e Ações Temáticas / SPM-PR e Observatório Brasil da Igualdade de Gênero / SPM

3030

to político e pessoal com a promoção das políticas para as mulheres. Entretanto, trata-se apenas de hipóteses.

Mesmo cientes das limitações da amostra, é possí-vel realizar algumas inferências e análises a partir dos re-sultados coletados. Eles nos trazem um retrato tentativo desses organismos e das gestoras à sua frente. Trata-se de um levantamento inédito, que em muito pode contri-buir para aprofundar o conhecimento da SPM a respeito desses órgãos e gerar subsídios para levantamentos pos-teriores mais detalhados. Também pode ser uma impor-tante ferramenta para os próprios OPM, para que, à luz das informações a respeito de seus congêneres, avaliem seus desafios e estratégias. A tabulação e a análise dos dados foram feitas conjuntamente pela SAIAT/SPM e o Observatório Brasil da Igualdade de Gênero.

Os resultados serão expostos de acordo com os dois módulos em que foi dividido o questionário. Ini-cialmente, será discutido o perfil dos OPM, incluindo suas principais características institucionais, linhas de atuação e desafios. Em seguida, serão apresentadas as informações a respeito das gestoras, e de seu interesse e disponibilidade para realizar o curso a distância sobre gestão de políticas públicas em gênero e raça. Por fim,

Gráfico 1 – Distribuição geográfica dos OPM respondentes, por estado e região

uma conclusão elenca algumas das implicações dos re-sultados da pesquisa para as políticas desenvolvidas pela SPM.

I - Perfil dos Organismos de Políticas para as Mulheres

Um dos módulos da pesquisa teve como objetivo traçar o perfil dos Organismos de Políticas para as Mu-lheres. Em que medida os OPM se aproximam ou se afas-tam dos modelos institucionais que a SPM recomenda para seu funcionamento? Em que áreas atuam? Quais são as principais dificuldades enfrentadas no cotidiano? Os OPM utilizam instrumentos de gestão como os planos estaduais ou municipais de políticas para as mulheres para organizar sua atuação? Existem canais de participa-ção e controle social? Essas são algumas das perguntas que esta seção tentará responder.

Iniciaremos pela descrição da distribuição dos OPM pesquisados no território nacional. O gráfico 1 indica o número absoluto de OPM respondentes por estado e por região.

0

5

10

15

20

25

SCRSPRSPRJMGESMTMSGODFSERNPIPEPBMACEBAALTOPAAPAMAC

2

4

2

4

2

16

4

1

23

1

87

13

1

3

6

19

7

2

4

1

8

1

15

20

Os gráficos 2 e 3 comparam a dis-tribuição regional dos OPM responden-tes com a distribuição do conjunto de municípios brasileiros. Como é possível perceber, há entre os OPM uma sobrerre-presentação das regiões Norte, Centro-O-este e Sul. As regiões Sudeste e Nordeste, que têm o maior número de municípios, não têm a mesma proporção de OPM. Isso está relacionado ao fato de que essas são as regiões mais populosas do país; no entanto, os OPM são mais frequentes em municípios menores.

25%17%

11%

34%

13%NORTENORDESTECENTRO-OESTESUDESTESUL

Gráfico 2 – Distribuição geográfica dos OPM respondentes por região

3131

33%

8%

8%

30%

21%

SULNORTENORDESTECENTRO-OESTESUDESTE

Gráfico 3 – Distribuição geográfica dos municípios brasileiros por região

Além disso, os OPM respondentes não seguem a

mesma distribuição regional do total de OPM, conforme catalogado recentemente pela SAIAT. Há uma subrepre-sentação da região Nordeste: os OPM dessa região são 49% do total de OPM existentes; entretanto, são somen-te 34% dos OPM de nossa amostra. Além do Nordeste, está subrepresentada a região Sul, que tem 20% do total dos OPM. O Sudeste e o Centro-Oeste estão sobrerre-presentados (com 13% e 8% do total de OPM, respec-tivamente); o Norte tem a mesma proporção de OPM na amostra e no total de OPM existentes (11%). Desse modo, há que se analisar com cautela os resultados da pesquisa, tendo em vista que não são representativos do conjunto dos OPM.

Conforme mencionado, a pesquisa teve como ob-jetivo identificar em que medida os OPM se aproximam ou se afastam do modelo considerado pela SPM como mais adequado, para garantir solidez e continuidade às ações dos OPM nos estados e municípios1. Uma impor-tante medida do grau de institucionalização dos OPM é a maneira pela qual se formalizou a criação do organis-mo. É preferível que isso tenha ocorrido por meio de uma lei, que sinaliza maior estabilidade do órgão frente a alternativas como a criação por portaria ou decreto. Os OPM que não tiveram sua criação formalizada por nenhum instrumento legal encontram-se em situação ainda mais frágil.

Os dados apresentados no gráfico 4 mostram que a maioria (59%) dos OPM pesquisados tiveram sua criação definida por lei, o que sinaliza maior grau de institucio-nalização. Entretanto, 35% dos OPM foram estabelecidos por portaria ou decreto, e 3% sequer tiveram sua criação oficializada. As secretarias de políticas para as mulheres têm sua criação definida de maneira mais formal: 77% delas foram estabelecidas por lei, em contraste com 51% das coordenadorias de políticas para as mulheres.

O tempo de existência dos OPM é outro dado re-levante, que indica o grau de continuidade que essas políticas vêm encontrando nos estados e municípios. Desde 2004, o número de OPM no país saltou de 13 para 605. Isso significa que a imensa maioria dos OPM é bastante recente.

3%

27%

59%

PORTARIANÃO RESPONDEULEIDECRET0NÃO FOI CRIADO FORMALMENTE

8%3%

Gráfico 4 – Instrumentos de criação dos OPM

Gráfico 5 - Tempo de existência dos OPM

15%

27%

27%

25%

2%4%

MENOS DE 1 ANODE 2 A 3 ANOSDE 4 A 5 ANOSDE 5 A 10 ANOSMAIS DE 10 ANOSNÃO RESPONDEU

Os dados levantados confirmaram que os OPM vêm sendo criados há pouco tempo. 94% dos organis-mos foram criados há menos de 10 anos. Somente no último ano (2013) foram criados 25% dos OPM da amos-tra. O número alto expressa o compromisso de novos/as prefeitos/as de todo o país com as políticas públicas para as mulheres, tendo em vista que 2013 foi o pri-meiro ano de novos mandatos municipais. Também se deve destacar que nos últimos 5 anos foram criados 67% dos organismos existentes, refletindo a prioridade que a SPM vem dando à temática e à crescente legitimação e difusão das políticas para as mulheres nos diferentes níveis da federação.

A sigla comum de OPM esconde realidades bastan-te distintas no que se refere à sua situação na estrutura organizacional, disponibilidade de recursos e apoio polí-tico. Tendo em vista os papéis dos OPM de articulação e coordenação de políticas, recomenda-se que eles sejam constituídos como secretarias de políticas para as mu-lheres, de modo que estejam em posição hierarquica-mente equivalente às demais estruturas dos governos estaduais e municipais com as quais deverão se articular. Além disso, uma secretaria tem orçamento próprio e re-cursos para desempenhar suas atividades. Outras unida-des, hierarquicamente subordinadas às secretarias, têm menos autonomia e estão em posição menos favorável para desempenhar suas funções.

1 Para encontrar mais informações sobre as orientações da SPM a respeito da constituição e funcionamento dos OPM, consultar a publicação “Orientações para a constituição de Secretarias de Políticas para as Mulheres”, disponíveis em:www.spm.gov.br/publicacoes-teste/publicacoes/2012/orientacoes_constituicao_spm

3232

Os resultados indicam um alto índice de OPM que são secretarias de políticas para as mulheres (43%). Contudo, conforme será discutido no item a seguir, é possível que este número esteja superestimado. O segundo tipo mais frequente é o de coordenadoria, que inclui 36% dos casos. Os demais (17%) se distribuem entre as categorias de de-partamento, diretoria, subsecretaria e superintendência, que representam instâncias intermediárias entre as secre-tarias e as coordenadorias2.

Em 2013, aumentou a criação de secretarias de polí-ticas para as mulheres, em contraste com outros formatos institucionais. Isso é possível de se verificar quando se com-para o tempo de existência das secretarias investigadas e das coordenadorias, o outro tipo mais frequente, que re-presenta uma das menores unidades administrativas que podem ser incluídas na categoria de OPM. Os gráficos 7 e 8 mostram que há proporcionalmente mais secretarias com menos de um ano (29% do total) do que coordenadorias (22%). Por outro lado, há maior concentração de coordena-dorias com 5 a 10 anos (32%) do que secretarias com o mes-mo tempo de existência (19%). Isso contraria uma hipótese levantada anteriormente, segundo a qual os OPM mais an-tigos teriam níveis mais altos de institucionalização e, com isso, tenderiam a estar constituídos primordialmente como secretarias. O que verificamos é que os OPM criados recen-temente, pelas novas gestões municipais, têm sido criados diretamente na forma de secretarias, possivelmente de-vido à maior difusão dessas políticas e ao apoio que a SPM vem oferecendo a essa modalidade. Assim, o grau de institucionalização do OPM parece não depender de sua antiguidade, mas sim de outros fatores relacionados ao compromisso político dos/as prefeitos/as e governa-dores/as com a promoção de políticas para as mulheres. Deve-se ressaltar que, no início de 2013, a SPM promo-

Para os OPM que não são secretarias específicas de políticas para as mulheres, é interessante conhecer a se-cretaria à qual eles estão vinculados na estrutura da pre-feitura ou governo estadual. A vinculação das políticas para as mulheres a áreas específicas (como assistência social ou a instâncias de articulação, por exemplo) nos fornece indícios a respeito do enquadramento que se faz pelos governos das políticas para as mulheres e dos diagnósticos subjacentes que subsidiam a elaboração das políticas.

Gráfico 6 - Tipo de OPM (órgão na estrutura institucional)

5% 43%

36%

4%5%

3% 4%

SECRETARIA COORDENADORIADIRETORIADEPARTAMENTOSUBSECRETARIASUPERINTENDÊNCIANÃO RESPONDEU

Gráfico 7 - Tempo de existência das secretarias de politicas para as mulheres

25%

29%

22%

19%

5%

MENOS DE 1 ANODE 2 A 3 ANOSDE 4 A 5 ANOSDE 5 A 10 ANOSMAIS DE 10 ANOS

Gráfico 8 - Tempo de existência das coordenadorias de políticas para as mulheres

29%

22%

17%

32%

MENOS DE 1 ANODE 2 A 3 ANOSDE 4 A 5 ANOSDE 5 A 10 ANOS

2 A SAIAT/SPM-PR levantou, em dezembro de 2013, essa informação para o conjunto dos OPM. A imensa maioria dos OPM (87%) é constituída como secretaria ou coordenadoria: 27% e 60% respectivamente. Isso reforça a percepção de que houve uma superestimação das respostas que indicaram ser secretarias de políticas para as mulheres, e a necessidade de se ter cautela ao generalizar algumas das conclusões feitas a partir desta pesquisa.

veu eventos no Fórum de Prefeitos/as Eleitos/as em Bra-sília, pautando justamente a importância da constituição de secretarias de políticas para as mulheres.

3333

Somente 21% dos OPM indicaram, na pergunta a respeito da vinculação institucional, que o organismo era uma secretaria própria. Isso nos faz questionar o alto índice de respostas apresentado no gráfico 6 (43%) que indicavam o OPM ser uma secretaria de políticas para as mulheres. De todo modo, é importante ressaltar que uma porcentagem bastante expressiva (65%) das respon-dentes apontou uma vinculação institucional dos OPM de acordo com o que é considerado ideal: são secreta-rias específicas, estão vinculados ao gabinete do/a pre-feito/a ou governador/a ou, ainda, integram instâncias de coordenação (como as secretarias de governo). Mais de um quinto (22%) dos OPM estão ligados a secretarias de assistência social – o que pode estar relacionado à trajetória das políticas de assistência social e o papel das mulheres nesses espaços.

Outro indicador da capacidade institucional dos OPM é o número de pessoas que integram sua equipe. Recursos humanos são indispensáveis para a execução e coordenação de qualquer política pública; sua insufici-ência pode ser indicativa de pouco apoio por parte dos governos locais, e também limita o potencial de atuação e intervenção do OPM.

Gráfico 10 - Número de pessoas na equipe OPM (incuindo a gestora responsável)

27%

20%

32%

9%

4%7% 1%

12 A 45 A 1011 A 2021 A 3031 OU MAISNÃO RESPONDEU

Infelizmente, nesse quesito a situação dos OPM não é muito boa de modo geral. Mais da metade (52%) dos OPM conta com até quatro pessoas em sua equipe, e um quinto consiste de apenas uma pessoa responsá-vel pelas políticas para as mulheres. Na outra ponta do espectro, 7% dos OPM têm 31 pessoas ou mais em sua equipe – o que representa uma equipe mais robusta e capaz de lidar com diversas frentes de atuação. As coor-denadorias de políticas para as mulheres encontram-se em situação ainda mais frágil: 29% delas têm somente uma pessoa em sua equipe, dois terços (67%) contam com no máximo quatro pessoas, e somente 11% com 11 pessoas ou mais (Gráfico 12). Já as secretarias de políticas para as mulheres encontram-se em situação um pouco mais sólida: 23% têm 11 ou mais pessoas na equipe, e somente 14% têm apenas uma pessoa (Gráfi-co 11). O tamanho das equipes não parece ter relação, entretanto, com o tempo de existência dos OPM: tanto OPM recentes quanto antigos têm variados números de integrantes. Também não há relação do número de pes-soas da equipe com o instrumento de criação do OPM: tanto OPM grandes como pequenos são criados por lei, decreto ou portaria.

Gráfico 11 - Tamanho das equipes das secretarias de políticas para as mulheres

Gráfico 12 - Tamanho das equipes das coordenadorias de políticas para as mulheres

22%

29%

38%

9%2%

12 A 45 A 1011 A 2031 OU MAIS

34%

14%

29%

6%

12 A 45 A 1011 A 2021 A 3031 OU MAIS

6%

11%

Gráfico 9 - Vinculação do OPM na estrutura administrativa

22%

21%

36%

8%

1%

9%3%

SECRETARIA PRÓPRIAGABINETE (PREFEITA/O OU GOVERNADORA/O)SECRETARIA DE ASSIST. SOCIALSECRETARIA DE GOVERNO OU OUTRA INST. DE COORDENAÇÃOSECRETARIA DE SAÚDEOUTRAS SECRETARIASNÃO RESPONDEU

3434

Gráfico 13 - Existência de sede própria do OPM Gráfico 14 - Número de pessoas nas equipes OPM que não dispõem de sede própria

66%31%

12 A 45 A 10

3%

Gráfico 15 - Áreas temáticas das ações dos OPM

0 20 40 60 80 100

Não respondeu

Esporte

Agricultura e desenvolvimento rural

Comunicação, cultura e mídia

Poder e decisão

Diversidade

Enfrentamento ao racismo, sexismo e lesbofobia

Educação

Saúde, direitos sexuais e reprodutivos

Autonomia Econômica

Enfrentamento à violência 86,8%

52,9%

51,5%%

44,1%

41,2%

32,4%

26,5%

25%

22,1%

21,3%

1,5%

Outro indicador relativo às condições mínimas necessárias para as atividades do OPM diz respeito à existência ou não de uma sede própria do organismo. A grande maioria dos OPM (79%) dispõe de um espaço regular específico para seu trabalho; entretanto, um nú-mero ainda alto (17%) informa não tê-lo. A inexistência

79%

17%

SIMNÃONÃO RESPONDEU

4%

Tendo em vista a multidimensionalidade das desi-gualdades de gênero, os OPM podem e devem atuar em diversas áreas temáticas. Investigamos em quais das te-máticas presentes no Plano Nacional de Políticas para as

Percebe-se que o enfrentamento à violência con-tra as mulheres constitui a principal área de atuação dos OPM, com ações ou programas de 86,8% deles. Isso era de se esperar, tendo em vista que as políticas nessa área são as principais políticas de execução direta dos OPM. De fato, 10,3% dos OPM somente implementam ações na área de enfrentamento à violência. A coordenação de serviços de enfrentamento à violência pode consti-tuir até mesmo a principal razão para a criação de um OPM, e a partir disso podem expandir suas atividades para outras áreas de interesse. Mais da metade dos OPM também desenvolve iniciativas nas áreas de autonomia econômica e de saúde, direitos sexuais e direitos repro-dutivos, com respectivamente 52,9% e 51,5% dos OPM.

de estrutura física adequada de trabalho está relacio-nada à falta de recursos humanos (Gráfico 14): entre os OPM que não dispõem de sede própria, 66% têm apenas uma pessoa na equipe, e 31% têm de 2 a 4 pessoas. So-mente 3% (um caso) indicaram ter de 5 a 10 pessoas na equipe, e não dispor de sede própria.

Mulheres (PNPM) os OPM desenvolvem ações e iniciati-vas, para conhecer suas prioridades e a capilarização de cada um desses eixos de atuação da SPM nos estados e municípios.

Educação é o próximo tema com maior índice de respos-tas, com 44,1%. O enfrentamento ao racismo, sexismo e lesbofobia e as políticas para a diversidade apresen-tam os índices de 41,2% e 32,4%, respectivamente. Por fim, entre um quarto e um quinto dos OPM desenvolve ações nas áreas de poder e decisão (26,5%), comunica-ção, cultura e mídia (25%), agricultura e desenvolvimen-to rural (22,1%) e esporte (21,3%), temáticas ainda mais incipientes.

A pesquisa ainda investigou se o OPM é respon-sável pelos serviços da rede de atendimento às mulhe-res em situação de violência. Conforme citado, trata-se muitas vezes da principal política executada pelo OPM. Em alguns municípios, embora existam os serviços e um

3535

Gráfico 16 - Serviços da rede de atendimento às mulheres em situação de violência sob a coordenação do OPM

54%

27%

7%

12%

SIMNÃONÃO HÁ SERVIÇOS DA REDE NA MINHA LOCALIDADENÃO RESPONDEU

Pouco mais da metade das respondentes (54%) in-formou que o OPM coordena os serviços da rede em sua localidade. Outros 12% relataram a inexistência desses serviços – algo que o próprio OPM poderá atuar para transformar. Porém, 27% informaram que os serviços da rede não estão sob a coordenação do OPM, indican-do assim uma situação desfavorável do ponto de vista da articulação e da coerência das políticas públicas.

Um indicador de capacidade institucional são as fontes de recursos utilizadas pelo OPM para desenvolver suas atividades. O OPM conta, em primeiro lugar, com os recursos a ele destinados pelo orçamento da prefei-tura ou governo estadual. Porém, outras fontes – como os recursos da SPM, de outros órgãos federais ou dos go-vernos estaduais, no caso de municípios – também são relevantes para impulsionar sua atuação.

Gráfico 17 - Fontes de recursos utilizados pelos OPM

0 10 20 30 40 50 60 70

Não respondeu

Governo Federal (outros órgãos)

Governo Estadual

SPM-PR

Recursos orçamentários 62,6%

30,5%

18,4%

8%

24,1%

O gráfico 17 mostra que 62,6% dos OPM utilizam recursos orçamentários para implementar suas ações. Não se trata de uma cifra muito alta, tendo em vista que os recursos orçamentários são condição essencial para a continuidade das ações do OPM e um importante ele-mento de sua institucionalização. Desconsiderando os OPM que não responderam à pergunta, temos 13,3% dos OPM que somente contam com recursos de outras fontes que não os orçamentários. Cerca de 30% dos OPM indicou receber verbas da SPM, o que reforça a relevân-cia do papel desta Secretaria na indução e no fortaleci-mento dos OPM. Somente 8% dos OPM recebem verbas de outros órgãos federais, apontando para a dificuldade de diversificar suas fontes de recursos e para a efetiva transversalização das políticas para as mulheres nos de-mais ministérios setoriais. Chama a atenção que quase um quinto dos OPM (18,4%) indicou receber recursos dos respectivos governos estaduais. Isso demonstra a solidez do trabalho que vem sendo desenvolvido por muitos OPM estaduais que, além de oferecerem apoio técnico e realizarem articulação política, também têm sido fundamentais na sustentabilidade financeira dos organismos municipais em seus estados.

Não houve diferenças significativas nas fontes dos recursos para os diferentes tipos de OPM: secretarias e coordenadorias de políticas para as mulheres estão em situação semelhante, utilizando principalmente recur-sos orçamentários, seguidos pelos recursos da SPM e de governos estaduais. Os dados também indicam que a SPM não tem privilegiado nenhum tipo institucional em seus apoios. O fato de existir ou não um plano mu-nicipal ou estadual de políticas para as mulheres tam-bém não é um fator definidor dos apoios da SPM. De-ve-se ressaltar, porém, o número alto de questionários que foram devolvidos com essa pergunta em branco (24,1%). Seja devido à não compreensão da pergunta, seja devido ao desconhecimento da informação, ou ainda devido à inexistência de qualquer orçamento, trata-se de um índice preocupante com relação à capa-cidade operacional dos OPM.

Para conhecer um pouco melhor a percepção das respondentes a respeito dos desafios e dificuldades que enfrentam no cotidiano de trabalho dos OPM, elenca-ram-se algumas hipóteses de problemas, relacionadas a suas atribuições. As respostas estão sintetizadas no Gráfico 18.

órgão específico voltado para as políticas para as mu-lheres, esses serviços não estão sob a coordenação do OPM. Isso pode indicar um baixo grau de legitimação do OPM como o órgão responsável por essa temática. Uma

consequência problemática é a possível baixa influência que o OPM terá na definição da execução da política, e sua exclusão de modo geral da condução de uma impor-tante política pública para as mulheres.

3636

Gráfico 18 - Principais dificuldades encontradas pelos OPM

0 20 40 60 80 100

Não respondeu

Conjuntura política local desfavorável

Dificuldades de articulação política

Pouca autonomia para tomada de decisão

Falta de recursos materiais e pessoais

Falta de recursos orçamentários 85,1%

75,9%

41,4%

35,1%

20,7%

4%

É quase unânime entre as respondentes que a falta de recursos orçamentários é uma dificuldade: 85,1% dos OPM assinalaram essa opção. Também com um alto índice encontra-se a falta de recursos materiais e de pessoal, com 75,9%. Quase a metade (41,4%) dos OPM se queixou de ter pouca autonomia para a tomada de decisão, e 35,1% apontam dificuldades para realizar articulação política. Isso é preocupante, tendo em vista que uma parte importante da missão dos OPM, no que se refere à transversalização da perspectiva de gênero, depende justamente do trabalho de articulação nos es-paços institucionais e políticos. Por fim, 20,7% dos OPM enxerga na conjuntura política local desfavorável um im-portante obstáculo para suas atividades.

É interessante ressaltar que as coordenadorias de políticas para as mulheres apresentam índices maiores de dificuldades em todas as alternativas apresentadas, especialmente com relação à falta de recursos materiais e de pessoal (81,3%) e à pouca autonomia para tomada de decisão (44,1%). Já as secretarias de políticas para as mulheres apresentaram índices abaixo da média (em-bora próximos) em todos os itens, exceto com relação à conjuntura política local desfavorável (25,37%). As secre-tarias, portanto, afirmam ter menos dificuldades relacio-nadas ao cotidiano de trabalho e às condições mínimas necessárias para a gestão, mas sentem de maneira mais aguda os limites da conjuntura política local ao avanço de suas políticas. Isso reforça o entendimento da SPM de que é importante que os OPM avancem em direção à constituição de secretarias de políticas para as mulheres, mais aptas ao desempenho de suas funções, e em condi-ções de realizar as disputas políticas necessárias para o avanço da transversalidade de gênero.

A pesquisa também investigou a disseminação dos planos estaduais e municipais de políticas para as mulheres. Os planos são um importante instrumento de gestão, que traduz a transversalidade de gênero e o compromisso do poder executivo como um todo com a promoção das políticas para as mulheres e a igualdade

de gênero. Assim como no plano federal já foram lança-das três edições do Plano Nacional de Políticas para as Mulheres (PNPM), em 2005, 2008 e 2013, os estados e municípios são incentivados a criar planos que sistema-tizem as ações voltadas para as mulheres, identifiquem fontes orçamentárias para sua execução e definam as responsabilidades, compartilhadas entre as diversas áreas do governo estadual ou municipal, pela promoção da igualdade de gênero3. Os planos são o resultado do trabalho de articulação dos OPM e instrumento para sua gestão cotidiana, evidenciando sua atuação transversal. Em síntese, um plano representa o compromisso dos go-vernos como um todo com a implementação das políti-cas para as mulheres, para além do que os OPM isolada-mente podem implementar.

Gráfico 19 - OPM com Plano Estadual / Municipal

54%

37%

SIMNÃONÃO RESPONDEU

9%

Os resultados apontam para uma proporção signi-ficativa de OPM que têm planos estaduais ou locais de políticas para as mulheres: 54%. Outros 37% não têm planos, e 9% das respondentes não informaram. Tendo em vista que parece ser um número alto, a partir das

3 Para mais informações, consulte o “Guia para a construção e implementação de planos estaduais e municipais de políticas para as mulheres”, publicado pela SPM e disponível em: www.spm.gov.br/publicacoes-teste/publicacoes/2012/guia-para-construcao-e-implementacao-de-spm

3737

informações de que dispomos, seria interessante inves-tigar posteriormente o grau de formalização desses pla-nos, e se eles se diferenciam de outros instrumentos de gestão e planejamento de médio prazo, como os planos plurianuais.

Há uma correlação entre o tempo de existência do OPM e a elaboração de planos estaduais e municipais, tendo em vista a complexidade do ponto de vista técnico e político de sistematizar ações transversais em um úni-co instrumento de gestão. Enquanto somente 38% dos OPM com menos de um ano indicaram ter planos, 67% daqueles com 4 a 5 anos o fizeram e 71% dos OPM com mais de 10 anos.

Além de serem importantes para a consolidação das políticas para as mulheres nos estados e municípios, os planos locais também são relevantes para promover a capilarização das ações e políticas definidas no Plano Nacional de Políticas para as Mulheres. É por meio da ar-ticulação entre a esfera federal e os estados e municípios que as linhas prioritárias definidas nas Conferências Na-cionais de Políticas para as Mulheres ganharão concretu-de. Por isso, a pesquisa buscou aferir a convergência de princípios e diretrizes entre o PNPM e os planos locais.

Gráfico 20 - Concordância do plano municipal / estadual com as diretrizes do PNPM

79%9%

SIMNÃONÃO RESPONDEU

12%

Apenas 9% dos OPM responderam negativamen-te com relação à concordância de seus planos com o PNPM; a grande maioria, 79%, está em consonância com as diretrizes definidas no âmbito federal. Entretanto, 12% dos OPM não responderam à pergunta, uma cifra bastante alta.

Um importante critério para se mensurar a viabili-dade e concretude das ações propostas nos planos é a existência de detalhamento orçamentário, ou seja, se há previsão de recursos especificada para cada ação previs-ta. Isso é o que permite diferenciar um documento de intenções de ação de um plano que tem já definidos seus meios de implementação. Além disso, a definição do or-çamento permite o monitoramento por parte da socie-dade civil do montante das políticas públicas destinadas às mulheres e do grau de implementação do plano.

Gráfico 21 - Planos com detalhamento orçamentário

45%

41%SIMNÃONÃO RESPONDEU

14%

Menos da metade (45%) dos OPM que informaram ter planos de políticas para as mulheres indicaram que estes contêm o detalhamento orçamentário de suas ações. 41% não têm tal detalhamento, e um porcentual alto de OPM não respondeu à pergunta (14%), o que co-loca as hipóteses de que possa não ter havido pleno en-tendimento da questão, ou de que as gestoras presentes ao encontro não dispunham de tal informação.

Para que o plano se consolide como um instru-mento efetivo de gestão e articulação das políticas para as mulheres no estado ou município, é importante que haja um Comitê de Monitoramento e Articulação, que seja responsável por acompanhar a execução das ações, definir prioridades e cobrar dos órgãos responsáveis o cumprimento em tempo adequado dos compromissos firmados. A participação da sociedade civil nesse comitê é fundamental para garantir transparência ao processo de implementação do plano e para ampliar os canais de participação e controle sociais.

Gráfico 22 - Planos com comitês de monitoramento com participação da sociedade civil

39%

49%SIMNÃONÃO RESPONDEU

12%

Ainda são poucos os planos municipais e estaduais que têm comitês de monitoramento com participação da sociedade civil: somente 39% das respondentes. 49%

3838

A maior parte das gestoras, que participaram da pesquisa, pertence aos estados de Pernambuco, Rio de Janeiro e Rio Grande do Sul, conforme o gráfico 25.

Gráfico 23 - Existência de Conselho Municipal / Estadual dos Direitos das Mulheres

70%

25%

SIMNÃONÃO RESPONDEU

5%

responderam negativamente. Também nessa questão houve um índice alto de não respostas (12%), o que pode indicar um baixo conhecimento das gestoras presentes com relação aos instrumentos e à institucionalidade dos planos de políticas para as mulheres.

A promoção da participação e do controle social é fundamental para a implementação de políticas para as mulheres de forma democrática, transparente e sus-tentável. Os Conselhos municipais e estaduais dos direi-tos das mulheres desempenham um importante papel na difusão dessas políticas, atuando ao lado dos OPM para a garantia dos direitos das mulheres.

A maioria dos municípios e estados pesquisados (70%) tem conselhos de direitos das mulheres. Este é um indicador bastante positivo, pois evidencia que a difusão de organismos governamentais de execução de políticas para as mulheres tem sido acompanhada dos instrumen-tos de participação e controle social.

As secretarias de políticas para as mulheres, que são de modo geral mais institucionalizadas e com mais recursos que as coordenadorias, também estão asso-ciadas à maior presença de Conselhos dos Direitos da Mulher: 79% das secretarias têm Conselhos, enquanto que somente 66% das coordenadorias os têm. Os OPM criados por lei, mais institucionalizados, igualmente cos-tumam indicar maior presença de Conselhos: 79% dos OPM criados por lei, 74% dos criados por decreto e 50% dos criados por portaria confirmaram a existência de conselhos em seus municípios.

Os resultados apresentados compõem um qua-dro dos desafios de gestão impostos aos OPM. Com o objetivo de reforçar sua capacidade de gestão, a SPM

vem elaborando com a Escola Nacional de Administra-ção Pública – ENAP uma proposta de curso a distância para as gestoras dos OPM sobre Gestão de Políticas Públicas em Gênero e Raça, uma adaptação a partir de curso homônimo criado pela SPM e ministrado em mo-dalidade semipresencial por universidades federais por meio da Universidade Aberta do Brasil. Para mensurar o interesse pelo curso e a viabilidade da participação das gestoras, foi aplicado o outro módulo da pesquisa, cujos resultados serão descritos em detalhe na próxima seção.

II – Perfil das Gestoras com relação a cursos de Educação a Distância

Ainda que existam questões sobre a composição da amostra, enfatizadas na introdução, é possível fazer algumas inferências e generalizações a respeito do perfil do conjunto de gestoras, a partir das informações cole-tadas neste módulo da pesquisa. Os resultados obtidos por meio dos questionários trazem subsídios à prepara-ção de um curso específico para a formação das gestoras em Políticas Públicas em Gênero e Raça. Eles apontam características das possíveis candidatas ao processo de aprendizagem que influenciam tanto o conteúdo a ser ministrado quanto os instrumentos a serem utilizados para transpor os prováveis obstáculos.

Segundo os dados do gráfico 24, 59,78% das pesso-as que responderam o questionário estão na faixa etária de 40 a 59 anos.

Gráfico 24 - Faixa etária das correspondentes

59,78%27,37%

7,82%0,56% 4,47%

60 OU MAIS40 A 5925 A 3918 A 24NÃO RESPONDEU

3939

Gráfico 25 - Participação das gestoras respondentes, por unidade da federação

0

5

10

15

20

APMTPIRNACALCEDFSCESAMBAPBTOGOMGPRPASEMSSPMARSRJPE

12,85%

11,73%11,17%

8,94%8,38%

7,26%

5,03%4,47%

3,91% 3,91% 3,91%

2,23% 2,23% 2,23%2,23%1,68%

1,12%1,12%

1,12%1,12%

1,12%0,56%0,56%0,56% 0,56%

PARTICIPAÇÃO

No que se refere aos cargos ocupados pelas gesto-ras na estrutura administrativa dos estados e municípios, 35,75% são coordenadoras e quase 20% são secretárias. A maioria das coordenadoras que compareceram ao En-

Gráfico 26 - Cargos das respondentes

0 10 20 30 40

AdvogadaTécnica

ChefeGerenteGestora

Não respondeuSubsecretária

SuperintendenteAssessora

DiretoraNome do órgão

SecretáriaCoordenadora 35,75%

19,55%15,64%

7,26%4,47%

3,91%3,35%3,35%

2,23%2,23%

1,12%0,56%0,56%

A totalidade das gestoras demonstrou interesse em realizar um curso de aperfeiçoamento em políticas pú-blicas em gênero e raça, o que aponta para um cenário muito positivo. O gráfico 27 mostra que 97,21% dessas gestoras têm acesso aos equipamentos de tecnologia da informação, condição esta indispensável para se inscre-

contro é proveniente dos estados do Rio Grande do Sul e do Mato Grosso do Sul. Já a maioria das secretárias é proveniente dos estados do Maranhão e de Pernambu-co.

ver em um curso de educação a distancia. Com relação à rede mundial de computadores, a maioria das respon-dentes tem razoável acesso, com maior frequência de acesso em casa e no trabalho.

4040

O gráfico 31 mostra que a boa parte das respon-dentes (30,45%) utiliza os equipamentos de Tecnologia da Informação com a finalidade de se manter informa-da, seguida por aquelas que utilizam para as atividades de trabalho (28,08%). Somente 1,31% das respondentes declararam que no momento da pesquisa estavam utili-zando os equipamentos para a realização de cursos de educação a distância.

Gráfico 27 - Acesso das respondentes aos equipamentos de Tecnologia da Informação

97,21%

1,68% 1,12%

SIMNÃONÃO RESPONDEU

O gráfico 28 mostra que, do total de respondentes, 50,28% afirmou já ter feito algum curso de educação a distância, frente a 46,93% que não cursou essa modali-dade de ensino/aprendizagem. Isso significa que a SPM tem que considerar possíveis dificuldades relacionadas ao uso dos aplicativos de ensino a distância no desenvol-vimento do processo de aprendizagem, na medida em que quase a metade das possíveis candidatas ao curso não tem experiência anterior com educação a distância.

Gráfico 28 - Realização anterior de um curso EaD

50,28%

46,93%2,79%

SIMNÃONÃO RESPONDEU

Outra condição fundamental para a participa-ção no curso é a disponibilidade de tempo para se de-dicar às leituras e tarefas solicitadas pela coordenação. De acordo com o gráfico 29, 89,94% das respondentes declararam possuir duas horas diárias para se dedicar a um curso a distância.

Gráfico 29 - Disponibilidade de duas horas diárias para as atividades de educação a distância

89,94%

9,50% 0,56%

SIMNÃONÃO RESPONDEU

Com relação ao tempo que as gestoras dedicam à navegação pela rede mundial de computadores, o grá-fico 30 aponta que 63,69% delas estão conectadas por 4 horas ou mais por semana. O restante não passa de três horas semanais de conexão à rede. É positivo que a maioria das gestoras tenha escolhido a alternativa de maior duração nesse quesito, o que indica mais familia-ridade com o uso da Internet.

Gráfico 30 - Tempo de acesso semanal à rede

63,69%

0,56% 8,94%

13,41%

8,94%

4,47%

1 HORA2 HORAS3 HORAS4 HORAS OU MAISNÃO RESPONDEUMENOS DE 1 HORA

4141

Gráfico 31 - Finalidade da utilização dos equipamentos da Informação

0 7 14 21 28 35

Curso EAD

Atividades de Estudo

Redes Sociais

Atividades Pessoais

Comunicação

Atividades de Trabalho

Manter-se informado (Pesquisa na Internet)

30,45%

28,08%

14,96%

8,40%

8,66%

8,14%

1,31%

No sentido de conhecer melhor as habilidades das possíveis candidatas ao curso a ser oferecido pela SPM e a ENAP, foram formuladas ainda duas questões centrais sobre as dificuldades e facilidades na operação dos equi-pamentos de tecnologia da informação. Os resultados apontam para a dificuldade por falta de conhecimento em aplicativos computacionais e em aplicativos da rede, apresentada pela metade (50%) das respondentes. Ain-da com relação às dificuldades, merecem destaque os

Gráfico 32 - Dificuldades na utilização dos equipamentos de Tecnologia da Informação

0 10 20 30 40 50

Imprecisão - resposta genérica

Portabilidade dos equipamentos de TI

Proporcionar a segurança da informação

Utilização de recursos para vídeoconferência

Utilizar o equipamento por várias horas - exaustão

Necessidade de Upgrade dos equipamentos de TI

Resistência à utilização de equipamentos de TI

Falta de tempo para ampliar conhecimentos: Boom informacional

Não disponibilização de equipamentos de TI

Falta de Conhecimento: aplicativos computacionais, pacote office e similares, aplicativos web,

Ambiente Virtual de Ensino e Aprendizagem (AVA)

Problemas de conexão: lentidão, oscilação,indisponibilidade do serviço

Dificuldades em outros cenários: burocracia,recursos financeiros, recursos humanos

50,00%

18,87%

7,55%

6,60%

4,72%

1,89%

1,89%

0,94%

0,94%

0,94%

0,94%

4,72%

problemas com a conexão da rede, identificados por 18,87% das respondentes, como lentidão, oscilação e in-disponibilidade do serviço. As outras respostas registra-das configuram problemas de difícil solução, ainda que apontados por um número pequeno de respondentes, como é o caso da não disponibilidade de equipamentos (7,55%). Essas são dificuldades que poderão impactar o desempenho das futuras inscritas no curso e comprome-ter seu aproveitamento.

Já na questão das facilidades houve certa incom-preensão do que a pergunta solicitava. O quantitativo de pessoas que não respondeu é alto, em torno de 19%,

que poderiam ser acrescidos dos 3,35% que demonstra-ram não terem entendido a questão.

4242

Gráfico 35 - Nível de Instrução das respondentes

1,12%3,91%

DOUTORADO COMPLETODOUTORADO INCOMPLETOMESTRADO COMPLETOMESTRADO INCOMPLETOESPECIALIZAÇÃO COMPLETAESPECIALIZAÇÃO INCOMPLETASUPERIOR COMPLETOSUPERIOR INCOMPLETOENSINO MÉDIO COMPLETOENSINO FUNDAMENTAL COMPLETONÃO RESPONDEU

31,84%

6,15%

27,37%

1,12%

13,97%

0,56%

3,91%

0,56%

9,50%

Gráfico 33 - Quantitativo de respondentes: facilidades na utilização dos equipamentos de Tecnologia da Informação

77,65%18,99%

RESPONDENTES COM FACILIDADES NA UTILIZAÇÃODOS EQUIPAMENTOS DE TIRESPONDENTES QUE NÃO RESPONDERAM À PERGUNTANÃO ENTENDIMENTO DA QUESTÃO

3,35%

Daquelas que responderam apontando suas fa-cilidades (77,65%) na utilização dos equipamentos de tecnologia da informação, 59% ressaltaram o bom nível de conhecimento na utilização da máquina e o acesso aos equipamentos de tecnologia da informação As res-pondentes restantes, em torno de 41%, indicaram o co-nhecimento em aplicativos computacionais e aplicativos web como a facilidade que possuem.

Gráfico 34 - Facilidades na utilização dos equipamentos de Tecnologia da Informação

0 10 20 30 40 50 60

Conhecimentos: aplicativos computacionais, pacote o�ce e similares, aplicativos

web; Conhecimento: ambiente virtual de Ensino e Aprendizagem (AVA)

Facilidades em outros cenários: nível de conhecimento na utilização da máquina, acesso à utilização

da máquina, acesso à utilização do recurso computacional, vantagem da automatização

58,99%

41,01%

No gráfico 35, constata-se uma situação favorável à realização de um processo de educação a distância, pois há um bom nível de escolarização das gestoras dos OPM. Somente 11% delas cursaram até o ensino médio. O res-tante está acima deste patamar. Quase 75% delas já se formou no ensino superior, e 48% prosseguiu com sua formação em nível de pós-gradução.

4343

Observações finais: desafios para as políticas fede-rais de incentivo aos OPM

Os resultados apresentados nos fornecem um rico retrato dos OPM e de suas gestoras, e nos permitem algumas inferências sobre os desafios que eles enfren-tam e como as políticas federais de incentivo aos OPM, desenvolvidas pela SPM, podem ser aprimoradas e po-tencializadas tendo em vista seus objetivos.

A situação dos OPM tem grandes variações no que se refere ao grau de institucionalização, de acesso a recursos financeiros e de pessoal e de áreas de atuação. Parecem especialmente preocupantes as limitações de equipe e de recursos que sofrem os OPM, que limitam consideravelmente seu escopo de atuação. Entretanto, mesmo com tais constrangimentos, os OPM vêm avan-çando consideravelmente em suas frentes de atuação e na construção de instrumentos institucionais de gestão e de participação social. Nesse sentido, a priorização do apoio aos OPM por parte da SPM pode ter repercussões bastante significativas para a capilarização das diversas áreas de interesse das políticas para as mulheres. A SPM pode também direcionar seus apoios de forma a incen-tivar formatos institucionais específicos que se mostram mais compatíveis com a implementação bem sucedida das políticas para as mulheres. Assim, priorizando OPM criados por lei, que são secretarias de políticas para as mulheres, com conselhos de direitos das mulheres e pla-nos, a SPM poderá contribuir para a expansão dos orga-nismos em suas modalidades mais sólidas.

A pesquisa confirma as recomendações da SPM a respeito dos formatos institucionais preferíveis para os OPM. Os dados apresentam situações melhores para as secretarias de políticas para as mulheres quando com-paradas às coordenadorias, tanto no que se refere a dificuldades de gestão como na institucionalização de instrumentos de participação e controle social. A criação de OPM por lei (e não por outros instrumentos) também está correlacionada a maior solidez dos organismos.

O tempo de existência do OPM provou ser pou-co relevante para prever seu grau de institucionaliza-ção (mensurado a partir do instrumento de criação do OPM e do tipo de estrutura administrativa que o OPM representa no organograma do governo municipal ou estadual). Em outras palavras, os OPM que existem há menos tempo podem estar em situação melhor, com mais solidez, se houver um compromisso político por parte dos governos com seu fortalecimento. Isso é par-ticularmente notável quando analisamos os OPM com menos de um ano, que haviam sido criados no primeiro mandato dos novos governos municipais. Em apenas um aspecto o tempo de existência do OPM está corre-lacionado com um indicador positivo de institucionali-zação: a existência de planos estaduais ou municipais de políticas para as mulheres. Como mencionado ante-riormente, a elaboração de planos é um trabalho com-plexo do ponto de vista técnico e político; OPM mais

recentes provavelmente ainda não tiveram tempo sufi-ciente para avançar na elaboração de planos.

No que se refere ao módulo relativo ao perfil das gestoras, também podem ser traçadas algumas conclu-sões interessantes. Ainda que em alguns momentos per-cebe-se que houve uma incompreensão das perguntas por parte das gestoras que responderam os questioná-rios e considerando também as questões relativas à de-finição da amostra, é possível inferir algumas conclusões com relação aos dados aferidos para a definição do curso sobre Políticas Públicas de Gênero e Raça.

O interesse das respondentes na oferta de um curso dessa natureza é um excelente antecedente para a efeti-vação do processo de aprendizagem, ainda que para boa parte das respondentes se trata de um processo novo de formação. Aliado ao interesse, as gestoras demonstra-ram vontade de dedicar pelo menos duas horas diárias para a realização do curso, o que aponta para um cená-rio positivo em termos de possibilidade de cumprimento das tarefas decorrentes do desenvolvimento do curso.

As informações obtidas orientam para possíveis di-ficuldades no aproveitamento do processo de educação a distância por parte das gestoras. Apesar de terem um nível de instrução elevado, elas enfrentam dificuldades no manejo dos instrumentos de tecnologia da informa-ção e também de acesso à rede mundial de computa-dores. Para mais da metade das possíveis candidatas ao curso, há falta de conhecimento dos aplicativos compu-tacionais em geral.

A difusão dos instrumentos de tecnologia da infor-mação parece ser uma realidade entre as respondentes, mas alguns pontos ainda oferecem dificuldades, tais como o conhecimento das plataformas de educação a distância, por falta de experiência na modalidade e aces-so precário à rede.

Pode-se dizer, sem medo de errar, com base nos da-dos aferidos, que o público a que o curso se destina tem condições básicas para realizá-lo, mas que o seu perfil in-dica um cuidado especial na busca de atividades didático-pedagógicas para facilitar o processo de formação das gestoras. E ainda sugere um processo de tutoria que, além das questões de conteúdo, esteja atento para difi-culdades operacionais e técnicas no decorrer do curso.

De modo geral, pode-se concluir que os resultados da pesquisa realizada reforçam a importância das ações da Secretaria de Políticas para as Mulheres no fortale-cimento dos Organismos Governamentais de Políticas para as Mulheres. A partir das tendências esboçadas aqui, será possível tornar essas ações ainda mais efeti-vas e direcionadas.

4444