PROTOTIPAGEM RÁPIDA E JOB SHOP - ABEPRO

PROTOTIPAGEM RÁPIDA E JOB SHOP

ELIACY CAVALCANTI LELIS (MACK-UNI9)

[email protected]

Ester Felix (MACKENZIE)

[email protected]

Roberto Ramos de Morais (MACKENZIE)

[email protected]

Rogerio Monteiro (MACKENZIE)

[email protected]

A gestão de projeto de produto tem relevantes propostas teóricas e

técnicas para auxiliar o desenvolvimento do processo de forma

organizada e sistemática. Especialmente na etapa de execução do

protótipo do produto, é possível ver uma clara aplicação deste recurso

na produção de job shop. O processo de job shop é também conhecido

como “processo por tarefa”, pois tem a produção de pequenos lotes de

uma grande variedade de produtos, em geral, organizados em arranjos

físicos por processo ou funcionais, tornando esta produção cara. Este é

o cenário que delimita o foco deste artigo, que traz a relação entre a

tecnologia para o desenvolvimento de protótipos, a gestão de projeto

de produto e a gestão de operações job shop O objetivo geral deste

trabalho é discutir como as tecnologias de prototipagem rápida podem

reduzir custos nas operações de job shop com lote unitário. A

metodologia de pesquisa está embasada no método dedutivo, com a

pesquisa bibliográfica e de campo. A pesquisa de campo foi realizada

em um evento técnico especializado em tecnologias para prototipagem

e impressão 3D realizado em São Paulo no primeiro semestre de 2015.

Os resultados mostram que a prototipagem rápida pode reduzir os

custos nas operações de job shop pela tecnologia de adição de

materiais ou de remoção de materiais, eliminando os gastos com

ferramentaria e máquinas. Estas tecnologias estão acessíveis porque

há diversos fabricantes e um expressivo crescimento na demanda de

empresas que usam este recurso.

Palavras-chave: Prototipagem rápida, jog shop, projetos

XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.

XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção

Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.

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1. Introdução

O mundo tem sofrido subsequentes mudanças e crises nas últimas décadas, levando o

mercado a buscar novas soluções e formas de otimização para se adequar aos novos cenários,

sendo necessário o desenvolvimento de projetos.

Assim a área de gestão de projetos tem uma maior projeção, revelando sua importância diante

de um mercado dinâmico e desafiador, onde os processos tradicionais e as propostas

gerenciais da área de operações envolvendo a prestação de serviços e a manufatura não são

suficientes. Desde a revolução industrial, muita atenção foi dedicada à área de operações,

embora a área de projetos seja, historicamente, mais antiga, principalmente quando

observamos as incontestáveis pirâmides egípcias, cuja concepção e desenvolvimento destes

projetos ainda é um envolve grandes questionamentos e mitos.

Hoje, a área de projetos pode realizar a entrega de novos produtos, serviços ou resultados,

ampliando sua ação para a cadeia produtiva, pois há projetos da rede de suprimentos. Nos

últimos anos, observa-se o crescimento dos projetos sociais e ambientais, acompanhando as

novas temáticas relativas à responsabilidade social e ao desenvolvimento sustentável.

Dentre os tipos de projetos, o desenvolvimento do projeto do produto é um dos temas de

pesquisa de grande destaque, pois lida diretamente com os lançamentos do mercado e as

inovações tecnológicas. A pesquisa e desenvolvimento, tecnologia, inovação, operações e

projetos tem uma dependência que pode ser amplamente investigada pelos estudiosos, sendo

um interesse da sociedade acadêmica e do mercado.

A gestão de projetos precisa ser profissional, considerando técnicas, ferramentas gerenciais e

recursos que possam tornar os projetos mais competitivos e viáveis. É comum ver um projeto

que não cumpre prazo, nem sempre atende à qualidade e passa do orçamento previsto, como

se isso fosse natural e esperado. Trabalhar de forma intuitiva e desorganizada pode encarecer

o processo de desenvolvimento do projeto, a ponto de causar prejuízos e trazer perdas, mesmo

que faça a entrega, ou seja, se as condições de planejamento e execução não forem adequadas

e eficientes, o projeto pode ser um problema.

Essa visão não é mais aceita pelo mercado, que está sedento por projetos otimizados e

enxutos, que tragam um diferencial competitivo desde a sua concepção, sob condições de

gerenciamento que justifiquem seu investimento.



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A gestão de projeto de produto tem relevantes propostas teóricas e técnicas para auxiliar o

desenvolvimento do processo de forma organizada e sistemática. Especialmente na etapa de

execução do protótipo do produto, é possível ver uma clara aplicação deste recurso na

produção de job shop, sendo esta a discussão central deste trabalho.

O processo de job shop é também conhecido como “processo por tarefa”, com a produção de

pequenos lotes de uma grande variedade de produtos, em geral, organizados em arranjos

físicos por processo ou funcionais. O processo de jobbing é considerado completo porque

atende a uma alta variedade de produtos, com baixos volumes. Um exemplo de um processo

de jobbing é uma gráfica que produz ingressos par um evento social. O job shop pode ser

confundido com projetos porque lida com encomendas, mas a principal diferença é que os

processos de jobbing produzem itens em quantidade maior do que em projetos, mas ainda

assim sua escala de produção é considerada baixa em relação à produção em lotes e a

produção contínua. (CORRÊA; CORRÊA, 2012; SLACK; CHAMBERS; JONHSTON,

2009). Estas características de produção do job shop encarecem muito o seu processo

produtivo, devido à alta variedade de produtos e ao baixo volume de demanda.

Este é o cenário que delimita o foco deste artigo, que traz a relação entre a tecnologia para o

desenvolvimento de protótipos, a gestão de projeto de produto e a gestão de operações job

shop, buscando responder a seguinte pergunta da pesquisa:

Como a tecnologia aplicada a protótipos na gestão de projetos pode reduzir custos nas

operações de job shop com lote unitário?

Para responder a esta pergunta, o objetivo geral deste trabalho é discutir como as tecnologias

de prototipagem podem reduzir custos nas operações de job shop com lote unitário. A

metodologia de pesquisa está embasada no método dedutivo, com a pesquisa bibliográfica e

de campo. A pesquisa de campo foi realizada em um evento técnico especializado em

tecnologias para prototipagem e impressão 3D realizado em São Paulo no primeiro semestre

de 2015.

A coleta de dados foi realizada por observação das demonstrações no evento e no contato

posterior por email com os fabricantes, para maior detalhamento. Os resultados apresentados

mostram uma pesquisa qualitativa analítica.

2. A gestão de projetos no contexto moderno



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A gestão de projetos é uma área de grande importância para as empresas, atuando como

instrumento fundamental para qualquer atividade de mudança, especialmente quando o foco

está na obtenção do escopo custo e tempo; seja na geração de um produto, serviço ou atingir

um resultado exclusivo exemplo: projeto de pesquisa.

De acordo com o PMI (2012) um projeto sempre possui uma natureza temporária, pois indica

um início e um término definidos. Deve-se ressaltar que o término de um projeto é alcançado

em três diferentes maneiras:

a) Quando os objetivos já tiverem sido atingidos;

b) Quando se comprovar que os objetivos do projeto não poderão ou não serão

atingidos e o mesmo for encerrado;

c) Quando o projeto não se fizer mais necessário.

Ainda de acordo com o PMI (2012) é necessário enfatizar que temporário não significa de

curta duração; pois este termo não se aplica ao produto, serviço ou resultado criado pelo

projeto, pois usualmente os projetos são criados para obtenção de resultados duradouros.

Para Rabechini e Carvalho (2009), os projetos estão presentes em todo tipo de atividade

econômica, social, política e cultural, desde a construção de grandes obras, equipamentos

militares e desenvolvimento de software até a organização de recursos para atendimento de

demandas sociais diversas, ações ambientais, entre outros.

O sucesso na gestão de um projeto está relacionado na obtenção dos seguintes

objetivos: entrega no prazo previsto, com o custo orçado, com nível de desempenho

adequado, atendimento de acordo com as mudanças de escopo, respeitando a cultura da

organização, e com a devida aceitação do cliente (PMI, 2012).

Para uma boa gestão de projetos faz-se necessário designar um responsável que será o

gerente do projeto, que deverá ter como característica principais, de acordo com o PMI

(2012):

- Conhecimento – domínio sobre o assunto o qual estará gerenciando;

- Desempenho – significa o que o gerente de projetos é capaz de realizar enquanto emprega

seu conhecimento em gerenciamento de projetos;

- Pessoal – Comportamento do gerente de projetos durante a execução do projeto, isto envolve

liderança, capacidade de orientar a equipe para obtenção dos objetivos.

Conforme PMI (2012), os fatores importantes a serem considerados para o êxito da

gestão do projeto são os seguintes:



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- influências organizacionais e socioeconômicas vigentes;

- os stakeholders envolvidos, direta e indiretamente, com o projeto;

- ciclo de vida do produto (divisão por fases);

- habilidades gerenciais do gerente de projetos.

O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e

técnicas para arquitetar atividades que visem atender os requisitos do projeto (PMI, 2012).

Para facilitar o gerenciamento do projeto, o mesmo deve ser dividido em fases que constituem

seu ciclo de vida, que pode ser definido ou moldado, com aspectos exclusivos da organização,

indústria ou tecnologia utilizada (PMI, 2012; DINSMORE; CAVALIERI, 2003).

Segundo PMI (2012), independentemente do tamanho e complexidade, todos os projetos

podem ser gerenciados seguindo um ciclo de vida do projeto com estas fases:

- Início do projeto;

- Organização e preparação;

- Execução do trabalho do projeto;

- Encerramento do projeto.

O ciclo de vida de um projeto permite verificar a evolução dos níveis de

custos e pessoal envolvidos em função do tempo, conforme mostra a Figura 1.

Figura 1 – Níveis típicos de custo e pessoal em toda a estrutura genérica do ciclo de vida de um projeto



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Fonte: PMI (2012)

O gerenciamento de projetos, de acordo com Vespermann (2009), tem certa correlação

com o Conceito do Ciclo PDCA (Plan – Do – Check – Act ou Planejar – Fazer – Verificar –

Agir). O grupo de Planejamento corresponde ao Planejar; o Execução ao Fazer; e

Monitoramento e Controle envolvem Verificar e Agir.

A gestão do conhecimento destes cinco grupos de processos envolve áreas do

conhecimento (D´Ávilla, 2006). O PMI (2012) apresenta dez áreas de conhecimento: 1)

Integração; 2) Escopo; 3) Tempo; 4) Custos; 5) Qualidade; 6) Recursos Humanos; 7)

Comunicações; 8) Riscos; 9) Aquisições e 10) Partes Interessadas.

Estas áreas de conhecimento estão distribuídas entre os cinco grupos de processos:

iniciação; planejamento; execução, monitoramento e controle; encerramento.

3. Operações job shop

Job shop ou processo por tarefa é o tipo de processo de produção associado a pequenos lotes,

a uma grande variedade de produtos e sequenciamentos de atividades variados, e tem um

arranjo físico do tipo funcional, isto é, máquinas do mesmo tipo dão agrupadas no mesmo

local (CORRÊA; CORREA, 2012; MILTENBURG, 1995).

Gaither e Frazier (2002) utilizam as expressões “focalizado no processo” e “sistemas de

produção intermitente” para definir o job shop. Já Davis, Aquilano e Chase (2001) definem

job shop como uma organização funcional onde os departamentos, áreas ou centros de

trabalhos são organizados em processos específicos de equipamentos específicos de

equipamentos e/ou operações.

Para Slack, Chambers e Johnston (2009), os recursos são compartilhados entre os diversos

produtos fabricados, que exigem a mesma atenção, mas diferem nas necessidades específicas

de produção. Estes autores comentam, ainda, que a maior parte dos itens produzidos por job

shop é única, não se repetindo ao longo do tempo.

Corrêa e Corrêa (2012) explicam que os trabalhadores neste tipo de processo ficam

responsáveis por produzir o produto completo, tendo que, para isto, serem polivalentes, ou

seja, capazes de trabalhar com diversos equipamentos e máquinas ao longo do fluxo

produtivo.



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Miltenburg (1995) ressalta que as habilidades dos operadores estão voltadas ao uso de

máquinas de propósito geral, em função da flexibilidade necessária, e que, frequentemente, há

pouca necessidade de treinar a mão de obra internamente uma vez que se trata de mão de obra

qualificada. Isto faz com que haja dificuldade em encontrar esta mão de obra na empresa,

havendo a necessidade de incentivos para mantê-la.

De acordo com Miltenburg (1995), neste tipo de processo o tempo de espera pode ser longo, o

que faz com que o estoque em processo seja alto e o tempo de espera longo, custos fixos

baixos e custos variáveis altos.

Ainda conforme Miltenburg (1995), o sistema de produção job shop foi projetado para

atender a altos níveis de flexibilidade e inovação para responder à necessidade dos clientes

por uma ampla variedade de já existentes e por novos produtos.

Miltenbur (1995) elenca uma série de características do job shop:

- a estrutura organizacional do job shop é achatada e, como já exposto

anteriormente, dividida por funções;

- as operações são descentralizadas e empreendedoras para responder rapidamente

às mudanças de necessidades dos clientes;

- pela natureza dos custos, os controles são focados no material e na mão de obra;

- os equipamentos apresentam ociosidade;

- a qualidade é responsabilidade do operador e da supervisão;

- a maior parte do material utilizado é comprada de acordo com a especificação do

cliente e vários fornecedores são usados e há pouco controle sobre eles;

- tanto o estoque de matéria prima quanto o de produtos acabados são pequenos, já

que o processo visa atender a pedidos;

- o controle da produção é feito com base nas datas de entrega;

- a manutenção é fácil, uma vez que se houver a quebra de uma máquina o

trabalho pode ser transferido para outra;

- não há economia de escala neste sistema, já que é um processo de mão de obra

intensiva;

- as máquinas tendem a ser velhas, uma vez que as mudanças tecnológicas são

lentas e o job shop é um sistema tecnologicamente seguidor e não líder;

- há frequentes desbalanceamentos de capacidade entre os setores devido às

mudanças de mix de produtos, gerando o aparecimento de gargalos;



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- há uma grande área de inspeção e testes finais onde os produtos são verificados

antes de serem despachados aos clientes.

4. Prototipagem rápida e job shop

Pela técnica de pesquisa de observação direta realizada na visita realizada no evento técnico

sobre prototipagem na cidade de São Paulo e pesquisa bibliográfica, foi possível entender sua

forma de funcionamento e conhecer a variedade de fabricantes disponíveis no mercado.

A montagem do protótipo ocorre em uma das fases de desenvolvimento do projeto do

produto, conforme apresentado na Figura 2.

Figura 2 – Fases de desenvolvimento de projetos

Início

do

projeto

Meses antes da

introdução no

mercado

Introdução no

mercado

36 27 18 9 0

Desenvolvimento do conceito

Planejamento do produto

Engenharia do produto/processo

Produção piloto / crescimento

Arquitetura do produto

Projeto conceitual

Mercado alvo

Construção do mercado

Teste em pequena escala

Investimento/finanças

Projeto detalhado do produto

e ferramental

Construção e teste de protótipos

Teste de produção em volume

Início da produção na fábrica

Volume aumenta para níveis

comerciais

conceito

Aprovação do

programa

conceito

projeto/

planejamento

produto

processo

Primeiro protótipo

completo

produção piloto

crescimento

de produção

Liberação final da

engenharia

Introdução no

mercado

Fonte: Corrêa e Corrêa (2012)



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Segundo Mello, Silva e Costa (2006), a prototipagem rápida é dividida em duas categorias: os

métodos com remoção de material e com adição de material. A Figura 3 apresenta as

tecnologias associadas a prototipagem rápida.

Na tecnologia de remoção de material, uma ferramenta subtrai material pela utilização de uma

variedade de diferentes tipos de fresas, geralmente de um bloco de madeira, espuma ou

plástico, que será gradualmente reduzido para a réplica física do modelo original desenhado

pelo software CAD – Computer Aided Design.

Na tecnologia com adição de material, o modelo físico é reproduzido sequencialmente,

colocando uma camada de material sobre a outra, formando a cópia analógica do original

digital desenvolvido no software CAD.

Figura 3 – Tecnologias associadas a prototipagem rápida

Fonte adaptada: Adaptado de Pham e Gault (1998) apud Mello, Silva e Costa (2006)

Portanto, a prototipagem rápida é caracterizada por:

- Alta flexibilidade: considerando que a impressora 3D utiliza o desenho do

produto digitalizado é possível mudar o produto a ser fabricado de maneira ágil,

principalmente se o material utilizado se mantiver constante.

- Baixo custo unitário: a prototipagem rápida permite a produção de uma única

peça com reduzido tempo de preparação de máquina, dessa forma alcançando um

custo unitário baixo.

- Setup rápido: tendo em vista que os produtos a serem gerados pela impressora

3D são provenientes de arquivos digitais, então a mudança de um produto para



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outro é facilitada, necessitando apenas do comando de envio do novo arquivo para

a impressora 3D. Essa rapidez pode sofrer alguma perda caso os produtos da fila

requeiram materiais distintos ou cores muito específicas.

O mercado atual de softwares CAD, apresenta diversos modelos de programas para auxílio

em desenvolvimento de produtos, porém alguns se destacam no ramo industrial, dentre eles

podemos citar:

- AUTO CAD – Desenvolvido pela Autodesk;

- SOLIDWORKS – Desenvolvido pela Dassault System;

- Inventor – Desenvolvido pela Autodesk;

- CATIA – Desenvolvido pela Dassault System;

- Pro Engineer – Desenvolvido pela PTC;

- Entre outros

Nos últimos anos, a oferta de impressoras 3D vem crescendo e, consequentemente, observa-se

a redução do custo de aquisição desse equipamento. No Brasil e no mundo inúmeras empresas

fabricam e comercializam impressoras 3D de baixo custo, tornando-as muito mais acessíveis.

Há uma previsão de crescimento de 35% do mercado mundial de impressoras 3D em todo o

mundo em 2014 e a tendência de duplicação das vendas em 2015 (CIMM, 2014). Este cenário

tão favorável mostra a grande aceitação das empresas em relação a esta inovação tecnológica

e sua viabilidade. A Figura 4 mostra um exemplo de impressora 3D de um fabricante que

estava no evento visitado.

Figura 4 – Impressora 3D com tecnologia FDM

Fonte: Ska, Stratasys (2015)



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A principal característica em foco neste estudo é a utilização do processo de impressão 3D

como forma de a redução dos custos com ferramentaria e fabricação de protótipos na

fabricação do lote unitário job shop.

Normalmente, após a etapa de encerramento da gestão de projetos, o projeto do produto é

repassado para a área de operações para iniciar a fabricação do produto. Como o processo de

jobbing tem uma demanda por item muito baixa, o impacto dos custos de ferramentaria e

fabricação se torna muito elevado.

A discussão deste artigo é a mudança dessa dinâmica, em que a prototipagem rápida, que é da

área de projetos, passar a ser usada como recurso também nas operações de job shop. Nesse

sentido, empresas manufatureiras passaram a investir em centros de produção com impressão

3D.

Estas impressoras trabalham com modelagem conceitual; prototipagem funcional; ferramentas

de manufatura; peças de uso final (especialmente nas produções que poderiam ser job shop);

aplicações avançadas e acabamento.

Este fabricante da Figura 5 anuncia a maior impressora 3D do Brasil, com dimensões 400 x

400 x 400 mm (volume de 64 litros) e mostra alguns exemplos de protótipos que fez. Seu

preço unitário não chega a sete mil reais, sendo acessível até para empresas com baixa

capacidade de investimento.

Figura 5– Impressora e protótipos gerados

Fonte: Sethi (2015)

A redução de custos e a rapidez na execução foram os fatores decisivos para a NASA

encomendar à Stratasys Direct Manufacturing, em parceria com o Laboratório de Propulsão a

Jato da NASA (JPL) para imprimir em 3D uma produção job shop de 30 antenas para a

missão do satélite FORMOSAT-7 Constellation Observing System for Meteorology,



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Ionosphere, and Climate (COSMIC-2), usando o material durável ULTEM 9085, um

termoplástico que apresenta resistência similar à de metais e mais leve do que o alumínio

(SKA, STRATASYS, 2015).

Com lançamento programado para 2016, a missão COSMIC-2 marca a primeira vez em que

peças impressas em 3D funcionarão externamente, no espaço sideral. Os sistemas de antenas

vão capturar dados atmosféricos e ionosféricos para ajudar a melhorar modelos de previsão do

tempo e avançar a pesquisa meteorológica na Terra.

Para manter o projeto dentro do prazo e do orçamento, a NASA precisava de uma alternativa

para usinagem das peças em Astroquartz, material tradicionalmente utilizado em sistemas de

antenas. A NASA recorreu à Stratasys Direct Manufacturing para produzir peças impressas

em 3D que pudessem lidar com os complexos projetos dos sistemas e que fossem também

resistentes para suportar as condições ambientais do espaço.

Um outro caso de fabricação do lote unitário usando prototipagem é o caso da Maersk,

sediada em Copenhague, Dinamarca, que está usando impressoras 3D para fabricar peças em

navios porta-contentores (SKA, STRATASYS, 2015a).

5. Considerações finais

O projeto do produto determina as especificações do produto e do seu processo de fabricação,

por isso, a escolha do tipo de tecnologia e a abordagem como será conduzida a gestão do

projeto terá impacto nas operações futuras.

No caso das operações de job shop, temos os casos de produção em baixa escala ou lote

unitário, por isso, o produto destes tipos de produto tem um algo custo de produção. Parte

desse alto custo é justificado pelo adaptação das máquinas e ferramentaria para um lote, e fica

ainda muito mais caro quando este lote só tem um produto, como é o exemplo das peças

especiais para veículos antigos.

Então, a prototipagem rápida surge como uma opção que reduz os custos da linha de

produção, produzindo o produto, ou uma baixa demanda de produtos em uma estação de

trabalho (work station) sob o comando da gestão de projetos, sem precisar da parceria com a

gestão de operações para sua execução.



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Um dos principais aspectos na redução de custos é a redução do tempo de execução, devido às

novas tecnologias de prototipagem rápida, que conseguem trabalhar com uma ampla

variedade de tamanhos de produtos e tipos de materiais.

Outro aspecto chave é o custo de produção pela prototipagem, que sendo mais barato do que o

custo de produção na linha de produção tradicional, já justifica a sua escolha. Caso o custo de

produção seja igual ou muito próximo da produção job shop, ainda assim a prototipagem é

uma boa opção porque irá entregar mais rápido, logo, também reduz custos porque tempo é

dinheiro. Se entrega mais rápido, sobra tempo para atender outros clientes e aumentar o

faturamento.

A grande questão a ser considerada na prototipagem é a escolha da tecnologia que melhor

atende à demanda da empresa. Pois os resultados apresentados nesta pesquisa revelaram

diversas alternativas de fabricantes, onde a relação custo x benefício precisa ser

cuidadosamente e criteriosamente analisada.

REFERÊNCIAS

CIMM. Prototipagem e Impressão 3D são destaques na PlastShow 2014. 2014. Disponível

em: < http://www.cimm.com.br/portal/noticia/exibir_noticia/11526-prototipagem-e-

impressao-3d-sao-destaques-na-plastshow-2014> Acesso em: 12, maio. 2015.

CORRÊA, L. C.; CORRÊA, C. A. Administração de Produção e Operações: Manufatura e

Serviços: Uma Abordagem Estratégica. 3. ed. Atlas. São Paulo. 2012.

DAVIS, M. M.; AQUILANO, N. J.; CHASE, R. B. Fundamentos da Administração de

Produção. 3. ed. Bookman, Porto Alegre. 2001.

D´ÁVILLA, Marcio. PMBOK e Gerenciamento de Processos. 8 de agosto de 2006.

Revisão 7, 1º de junho de 2013. Disponível em

<http://www.mhavila.com.br/topicos/gestao/pmbok.html> Acesso em: 11 maio. 2015.

DINSMORE, C. e CAVALIERI, A.. Como se Tornar um Profissional em Gerenciamento

de Projetos: Livro-Base de “Preparação para Certificação PMP - Project Management

Professional”. Ed. QualityMark, Rio de Janeiro. 2003.

GAITHER,N.; FRAZIER, G. Administração da Produção e Operações. 8. ed. Pioneira

Thomsos Learning. São Paulo. 2002.

http://www.mhavila.com.br/topicos/gestao/pmbok.html



14

MELLO, C. H. P.; SILVA, C. E. S. de; COSTA, S. C. da. Comparação de três diferentes

tecnologias de prototipagem rápida em relação a critérios de custo e tempo. Anais do XXVI

ENEGEP – Encontro Nacional de Engenharia de Produção, Fortaleza – Ceará, outubro, 2006.

MILTENBURG, J. Manufacturing Strategy: How to Formulate and Implement a Winning

Plan. Portland. USA. 1995.

PMI – Project Management Institute: Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de

Projetos: Guia PMBOK. São Paulo: Saraiva, 2012.

SETHI. Impressora Sethi3D AiP - 1.75mm. Disponível em

:<http://www.sethi3d.com.br/produto/impressora-sethi3d-aip.html> Acesso em 12 de maio.

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SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da Produção. 3. ed. São

Paulo: Atlas, 2009.

SKA, STRATASYS. Satélite da Nasa terá sistemas de antenas impressos em 3D pela

Stratasys. Catálogo do fabricante, São Paulo, 2015.

____. Maersk usa impressão 3D para fabricar peças de reposição em navios. Catálogo do

fabricante, São Paulo, 2015a.

VESPERMANN, Augusto. Entenda o Que é PMI, PMBOK e PMP na Gerência de

Projetos. Out. 2009. Disponível em:

<http://www.augustovespermann.com/2009/10/entenda-o-que-e-pmi-pmbok-e-pmp-na-

gerencia-de-projetos/> Acesso em 11. maio. 2015.

http://www.augustovespermann.com/2009/10/entenda-o-que-e-pmi-pmbok-e-pmp-na-gerencia-de-projetos/

http://www.augustovespermann.com/2009/10/entenda-o-que-e-pmi-pmbok-e-pmp-na-gerencia-de-projetos/

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