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    Marzo 2007 Germn Gutirrez, PMP - Csar Leal, PMP 1

    FRAMEWORK

    Curso de Preparacinpara el examen de

    certificacin internacional PMP

    Marzo 2007GermnGutirrez, PMP -CsarLeal, PMP

    2

    Framework

    A pesar de la experiencia personal,si el conocimiento relativo al trabajogerencial en los proyectos noconcuerda con el del PMI, dichoconocimiento no ayudar en laobtencin de puntos en el examen.

    Marzo 2007GermnGutirrez, PMP -CsarLeal, PMP

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    A Guide to theProjectManagement ody ofKnowledge(PMBOK Guide)

    An American National StandardANSI/PMI 99-001-2004

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    Conceptos

    Standard

    Es un documento aprobado por un cuerpo reconocido que

    provee lineamientos. Es una especificacin colocada paraun tem o proceso, y que es sugerida y comn.

    (capacidad de un CD-ROM)

    Regulation

    Es un documento oficial que provee lineamientos que

    deben ser seguidos. Es ms como una ley, una norma, yque su cumplimiento es requerido.

    (Cdigo Sismo-resistente)

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    Framework

    Disciplinas La aplicacin de la Gerencia de Proyectos

    siempre presentar solapamiento devariados conocimientos, como son:

    Conocimiento tcnico

    Conocimiento del entorno del proyecto

    Conocimiento de Gerencia General

    Habilidades Interpersonales

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    reas de Destreza

    reas dedestreza quenecesita elEquipo delProyecto

    PMBOK

    Conocimiento en

    Gerencia de Proyectos

    Tomado de PMBOK 2004

    HabilidadesInterpersonales

    Conocimiento, estndares yregulaciones del rea de

    Aplicacin

    Cono

    cimien

    toyh

    abilid

    ades

    deGere

    ncia

    enGen

    eral

    EntendimientodelEntornodel

    Proyecto

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    Curso de Preparacin paraexamen de certificacin

    internacional PMP

    El Proyecto

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    1 - El Proyecto

    Proyecto:Esfuerzo temporal emprendidopara crear un entregablesingularA project is a temporary endeavorundertaken to create a unique product,service or result

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    Caractersticas del Proyecto

    Temporal (temporary): Cada proyecto tiene un comienzo y un

    final definidos

    El comienzo ocurre cuando el proyecto esaprobado

    El final se alcanza cuando:Se logran los objetivos del proyecto

    Es obvio que no se lograrn los objetivos

    Desaparece la necesidad

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    Temporal: (Continuacin) Temporal no implica que el proyecto sea

    de corta duracin La temporalidad, en general, no aplica al

    producto, servicio o resultado

    La temporalidad puede aplicar a laoportunidad (Tiempo limitado paraproducir el producto, servicio o resultado)

    Caractersticas del Proyecto

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    Entregable (deliverable): Bien o servicio(Product or service), singular y verificable,que debe producirse para terminar unproceso, una fase o un proyecto Bien: Un producto o resultado tangible y

    cuantificable

    Servicio: Trabajo til realizado cuyo producto oresultado es intangible Capacidad para realizar una funcin

    Nuevo conocimiento

    Caractersticas del Proyecto

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    Entregable Singular (unique): nico en su gnero

    Diferente, en forma perceptible, de los dems

    entregables Que no ha sido hecho anteriormente

    exactamente en la misma forma

    Caractersticas del Proyecto

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    Elaboracin progresiva (Progressiveelaboration): Caracterstica de los proyectos, que

    acompaa a los conceptos de temporal ysingular

    Elaboracin: Llevado a cabo cuidadosa ydetalladamente; desarrollado por completo

    Progresiva: Procediendo paso a paso,progresando continuamente a travs deincrementos

    Caractersticas del Proyecto

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    Conceptos

    Gerencia de Proyectos(Project Management):

    Aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas ytcnicas a las actividades del proyecto para cumplir con losrequerimientos del mismo

    La Gerencia de Proyectos se realiza mediante procesos deIniciacin, Planeacin, Ejecucin, Control y Cierre

    Gerente de Proyecto(Project Manager):

    Persona responsable por la gerencia de un proyecto

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    Conceptos

    Planeacin Estratgica(Strategic Planning)Prctica mediante la cual una compaa mira

    hacia el futuro para definir productos y serviciosque debe llegar a tener.

    Los proyectos son las herramientas que lacompaa utiliza para implementar estosobjetivos estratgicos.

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    OE 1

    OE 3

    OE 2

    OE 4

    OBJETIVOS

    ESTRATGICOS

    Proyectos y Estrategia

    ESTRATEGIA

    DELA

    ORGANIZACIN

    ENTORNO

    VISIN

    MISIN

    PPROYECTO

    PPROYECTO

    PROYECTO P

    PROYECTO P

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    Proyectos y Estrategia

    Los proyectos son una forma de organizarlas actividades que no pueden acometersedentro de los lmites operacionalesnormales de la organizacin

    Los proyectos se utilizan frecuentementecomo un medio para realizar el planestratgico de la organizacin, ya sea conrecursos propios o contratados

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    Proyectos y Estrategia

    Tpicamente los proyectos se emprendencomo resultado de una o ms de lassiguientes consideraciones estratgicas:

    Demanda del mercadoNecesidad de negocios

    Solicitud de un cliente

    Avance tecnolgico

    Requisito legal

    Necesidad

    Problema

    Oportunidad

    Exigencia

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    Proyectos vs. Operaciones

    Proyectos y Operaciones comparten las siguientescaractersticas:

    Ejecutados por personas Restringidos por recursos limitados

    Planeados, ejecutados y controlados

    La Gerencia de Proyectos trata ms de la creacinde iniciativas especficas temporales, mientrasque Gerencia de Operaciones trata ms con eltrabajo repetitivo del da a da de llevar elnegocio.

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    PROCESO(OPERACIONES) PROYECTO

    EQUIPO DE TRABAJO

    DESARROLLO

    PRODUCTO

    REPETITIVO

    REPETITIVO

    NUEVO

    NUEVO

    TEMPORALPERMANENTE

    Proceso vs. Proyecto

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    Fundamentos deGerencia de Proyectos

    La Gerenciade Proyectos

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    La Gerencia de Proyectos

    Gerencia de Proyectos:Aplicacin de conocimientos, habilidades,

    herramientas y tcnicas a las actividades delproyecto para cumplir con los requerimientos delmismo

    La Gerencia de Proyectos se realiza medianteprocesos de Iniciacin, Planeacin, Ejecucin,Control y Cierre

    Gerente de ProyectoPersona responsable por la gerencia de un proyecto

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    Logrodel alcance del proyecto,dentro del tiempo ydentro del costo acordadosy con los parmetros decalidad estipulados

    Alcance

    Tiem

    po C

    osto

    La Triple Restriccin (triple constraints)

    xito de laGerencia de Proyectos

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    La Gerencia de Proyectos

    La calidad del proyecto se ve afectada por elbalance de la triple restriccin (alcance,tiempo y costo)

    Si uno de los tres factores cambia, al menosuno de los otros dos factores debe cambiar(nada es gratis)

    Es requisito cumplir con las expectativas deCalidad

    Los riesgos tambin afectan, positiva onegativamente el balance de los tres factores

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    5 Grupos de Procesosde Gerencia de Proyectos

    Procesos de Iniciacin Autorizacin del proyecto o de la fase Gerente de Proyecto es oficialmente asignadoProject Charter

    Procesos de Planeacin Definicin y refinacin de objetivos y seleccin de la mejor

    alternativa para lograr los objetivos del proyecto El Gerente del Proyecto, junto con el equipo del proyecto,

    realiza planes de gerencia para cada rea de conocimiento(Plan de Gerencia del Proyecto), as como un plan paracontrolar el avance del proyecto.

    Project Management Plan

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    5 Grupos de Procesosde Gerencia de Proyectos

    Procesos de Ejecucin El alcance del Proyecto es construido Coordinacin de la gente y otros recursos para ejecutar el plan Work Results

    Procesos de Seguimiento y Control Seguimiento y medicin regular del progreso para identificar

    desviaciones respecto al plan, de manera que se puedan tomarmedidas correctivas, de ser necesario

    Corrective Action

    Procesos de Cierre Formalizacin de la aceptacin del proyecto o de la fase y su

    finalizacin ordenada Project Product

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    Procesos de Gerencia de Proyectos

    IniciacinPlaneacin Ejecucin

    Cierre

    Tiempo

    Esfuerzo

    Control

    Los procesos de Gerencia de Proyectos son actividadestraslapadas que ocurren con diferentes niveles deintensidad a lo largo del proyecto

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    CONTR

    OL

    CONTR

    OL

    CONTR

    OL C

    ONTR

    OL

    Interaccin de Procesos

    PLANEACIN

    EJECUCIN

    INICIACIN CIERRE

    Tomado de PMBOK 2004

    Marzo 2007GermnGutirrez, PMP -CsarLeal, PMP

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    Ciclo P-D-C-A

    Cmo puede mejorarsela Calidad?

    Implementar el plan enmodalidad de prueba

    Funcion la prueba?

    Adoptar o rechazar elplan

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    Interaccin de Procesos

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    Interacciones entre Fases

    FASE 1

    FASE 2

    FASE 3

    Tomado de PMBOK 2004

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    GESTIN DE LA INTEGRACIN

    Desarrollar la Carta del ProyectoDesarrollar la Declaracin

    Preliminar de AlcanceDesarrollar el Plan de Gerencia del

    ProyectoDirigir y Manejar la Ejecucin del

    ProyectoSeguir y Controlar el Trabajo del

    ProyectoRealizar Control Integrado de

    CambiosCerrar el Proyecto

    GESTIN DEL ALCANCEPlanear el AlcanceDefinir el AlcanceCrear la WBSVerificar el AlcanceControlar el Alcance

    GESTIN DEL TIEMPO

    Definir las ActividadesEstablecer la Secuencia de

    ActividadesEstimar los RecursosEstimar la Duracin de ActividadesDesarrollar el CronogramaControlar el CronogramaGESTIN DE LA CALIDAD

    Planear la CalidadRealizar Aseguramiento de la

    CalidadRealizar Control de la Calidad

    GESTIN DEL COSTO

    Estimar los CostosPresupuestar los CostosControlar los Costos

    GESTIN DE LOSRECURSOS HUMANOS

    Planear los Recursos HumanosReclutar el Equipo del ProyectoDesarrollar el Equipo del ProyectoGerenciar el Equipo del Proyecto

    GESTIN DE LASCOMUNICACIONES

    Planear las Comunicaciones

    Distribuir la InformacinProducir Informe del DesempeoGerenciar las Partes Interesadas

    GESTIN DE RIESGOS

    Planear la Gestin de RiesgosIdentificar los RiesgosRealizar Anlisis Cualitativo de

    RiesgosRealizar Anlisis Cuantitativo de

    RiesgosPlanear la Respuesta a los RiesgosSeguir y Controlar los Riesgos

    GESTIN DE ADQUISICIONES

    Planear Compras y AdquisicionesPlanear ContratacionesSolicitar PropuestasSeleccionar ProveedoresAdministrar los Contratos

    Cerrar de Contratos

    9 REAS DE CONOCIMIENTO DE GERENCIA DE PROYECTOS

    PMBOK 2004

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    Contract ClosureContract AdministrationRequest SellerResponsesSelect Sellers

    Plan Purchases and acquisitionsPlan ContractingProcurement(6)

    Risk Monitoring and ControlRisk Management PlanningRisk IdentificationQualitative Risk AnalysisQuantitative Risk AnalysisRisk ResponseP lanning

    Risk(6)

    PerformanceReportingManageStakeholders

    Information DistributionCommunications PlanningCommunications (4)

    ManageProject TeamAcquireProject TeamDevelop Project Team

    Human resourcePla nningHumanResource(4)

    PerformQuality ControlPerformQuality AssuranceQuality PlanningQuality (3)

    Cost ControlCost EstimatingCost BudgetingCost(3)

    ScheduleControl

    Activity DefinitionActivity SequencingActivity ResourceEstimatingActivity Duration EstimatingScheduleD evelopment

    Time(6)

    ScopeVerificationScopeControl

    ScopePlanningScopeDefiniti onCreateWBSScope(5)

    CloseProjectMonitorand ControlProjectWorkIntegrated ChangeControl

    Direct and ManageProjectExecution

    Develop Project ManagementPlan

    Develop Project CharterDevelop Preliminary Scope

    StatementIntegration (7)

    Closing(2)

    Monitor & Control(12)

    Executing(7)

    Planning(21)

    Initiating(2)

    PROJECT MANAGEMENT PROCESS GROUPS

    KNOWLEDGEAREAPROCESS

    ES

    Grupos de Procesos vs. reas de Conocimiento

    Tomado de PMBOK 2004

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    Fundamentos deGerencia de Proyectos

    Ciclo de Vidadel Proyecto

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    Mejora

    EJECUCIN

    ESTRATEGIA

    DELA

    ORGANIZACIN

    EVALUACIN

    FORMULACIN

    LIQUIDACIN

    P

    CICLO DEL PROYECTOCICLO DEL PRODUCTO

    OPERACIN

    PREINVERSIN

    APEO

    Ciclos del Proyecto y del Producto

    INVERSIN

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    Conceptos

    Project Management Life Cycle Incluye 5 grupos de procesos

    Initiating

    Planning

    Executing

    Monitoring and Controlling Closing

    Estos procesos pueden ser aplicados al Proyecto engeneral o fase por fase

    Project Life CycleEs el proceso de completar el trabajo del Proyecto Coexiste con el Project Management Life Cycle.

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    Ciclos de Vida

    EJECUCIN

    ESTRA

    TEGIA

    DE

    LA

    ORGANIZACIN

    EVALUACIN

    FORMU

    LACIN

    LIQUID

    ACIN

    P

    CierreEjecucin

    Iniciacin

    Control

    Planeacin

    CICLO DEL PRODUCTO

    OPERACIN

    AP

    EO

    CICLO DE GERENCIA DEPROYECTOS

    CICLO DEL PROYECTO

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    Ciclos de Vida

    CierreEjecucin

    Iniciacin

    Control

    Planeacin

    CICLO DE GERENCIA DE PROYECTOS

    CICLO DEL PROYECTO

    INSTALAR

    ENTREGAR

    DESARROLLAR

    ESPECIFICACIONES

    DEFINIR

    REQUERIMIENTOS

    PRODUCIR EL PRODUCTO

    DISEAR

    CONSTRUIR

    PROBAR

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    Conceptos

    Product Life CycleInvolucra el producto desde su concepto hasta suliquidacin

    Subproyecto (subproject)Son creados cuando existe la necesidad dedescomponer un proyecto en partes ms fcilesde gerenciar.

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    Alineacin del Proyecto con la EstrategiaOrganizacional (APEO) Etapa en la cual la organizacin adquiere un

    compromiso estratgico con el proyecto

    FORMULACIN Etapa en la cual las partes interesadas

    (stakeholders) identificadas a ese momentoestn de acuerdo en las alternativasanalizadas y en la alternativa seleccionadapara el proyecto

    Etapas de un Proyecto

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    EVALUACIN Etapa en la cual las partes interesadas

    identificadas a ese momento estn deacuerdo en que la alternativa seleccionadapara el proyecto es buena para la organizaciny para su entorno

    EJECUCIN Etapa en la cual se materializa el resultado del

    proyecto

    Etapas de un Proyecto

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    Fases de un Proyecto Los proyectos se dividen en fases con el fin de poder

    tener un mejor control gerencial Fase del Proyecto: Conjunto de actividades del

    proyecto, relacionadas lgicamente, que culminan conla finalizacin de un entregableprincipal

    Entregable: Producto medible y verificable de untrabajo (Bien o servicio, singular y verificable, quedebe producirse para terminar un proceso, una fase oun proyecto)

    Los entregables, as como las fases, son parte de unproceso, generalmente secuencial, diseado paraasegurar el apropiado control del proyecto y paraobtener el producto deseado, el cual es el objetivo del

    proyecto

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    Ciclo de Vida de un Proyecto

    COSTOS

    /RECURSOS

    TIEMPO

    FASE

    INICIAL

    FASES

    INTERMEDIAS

    FASE DE

    FINAL

    Revis

    in

    Revis

    in

    Revisi

    n

    Revisi

    n

    Revis

    in

    Caractersticas

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    Caractersticas

    C

    OSTOS

    /INFLUENCIA

    FASE

    INICIAL

    FASES

    INTERMEDIAS

    FASE

    FINAL

    Costo de Cambios

    Influencia de las Partes Interesadas

    Ciclo de Vida de un Proyecto

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    Fundamentos deGerencia de Proyectos

    El Gerentede Proyecto

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    El Gerente de Proyecto

    Gerente de ProyectoPersona responsable por la gerencia de un proyecto

    Gerencia de Proyecto:Aplicacin de conocimientos, habilidades,herramientas y tcnicas a las actividades del

    proyecto para cumplir con los requerimientos delmismo

    Marzo 2007GermnGutirrez, PMP -CsarLeal, PMP

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    El Gerente de Proyecto

    Responsabilidad:Liderar el logro del alcance del proyecto, atiempo, dentro del costo acordado y con los

    parmetros de calidad estipulados

    Alcance

    Costo

    Tiem

    po

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    Responsabilidades con la Organizacin Apropiada utilizacin de recursos

    Comunicaciones precisas y oportunas

    La Gerencia Superior nunca debe sersorprendida!

    Administracin cuidadosa y competente delProyecto.

    Prevenir cambios innecesarios

    El Gerente de Proyecto

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    Responsabilidad con el Proyecto: Controlar cambios innecesarios en el proyecto

    Mantener la Integridad del Proyecto:Cumplir con el alcance del proyecto, atiempo, dentro del costo acordado y con los

    parmetros de calidad estipulados.y a la vez .

    atender las conflictivas demandas de lasdiferentes partes interesadas del proyecto(stakeholders)

    El Gerente de Proyecto

    Marzo 2007GermnGutirrez, PMP -CsarLeal, PMP

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    Responsabilidades con el Equipo del Proyecto Preocuparse por el futuro de los miembros del

    equipo y manejar su transicin al terminar elproyecto

    Dar especial manejo a los diferentes niveles demiembros del Equipo del Proyecto

    El Gerente de Proyecto

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    51

    El Gerente deProyecto dedica

    un 90% de sutiempo acomunicaciones

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    Fundamentos deGerencia de Proyectos

    EsfuerzosRelacionados

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    Programas

    Programa(Program) Agrupacin de proyectos relacionados

    administrados en forma coordinada para obtenerbeneficios no disponibles al administrar losproyectos individualmente

    Gerencia de Programa(Program Management)

    Gerencia centralizada y coordinada paralograr los beneficios y objetivos

    estratgicos del programa

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    Portfolio Management

    Conjunto de proyectos o programas agrupadospara facilitar una gestin efectiva con el fin delograr los objetivos estratgicos de laorganizacin

    Los proyectos o programas no necesariamente soninterdependientes o estn relacionadosdirectamente

    Objetivos de la Gestin de Portafolio:Maximizar el valor del portafolio

    Balancear el portafolio

    Portafolio de Proyectos

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    Los proyectos pueden subdividirse encomponentes ms manejables, llamados

    subproyectosFrecuentemente son subcontratadosEjemplos:

    Una fase de un proyecto Un componente de un proyecto que requiere

    habilidades especiales Un componente de un proyecto que involucra

    tecnologa especializada

    Subproyectos

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    Unidad organizacional orientada a lacentralizacin y coordinacin de la gestinde los proyectos bajo su dominio

    Supervisa la gerencia de proyectos y/oprogramas

    Su foco es la planeacin, priorizacin yejecucin de proyectos alineados con laestrategia organizacional

    Oficina de Gerencia de Proyectos (PMO)

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    Una definicin:Organizacin establecida para brindarsoporte a los Gerentes de Proyecto de su

    rea de responsabilidad en laimplementacin de los principios,prcticas, metodologas, herramientas ytcnicas de Gerencia de Proyectos

    Oficina de Gerencia de Proyectos (PMO)

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    Conceptos

    Project Management Office (PMO) rea centralizada para todo el personal de Gerencia

    de Proyectos (PM) para trabajar y para ser asignadosa los proyectos a medida que ellos llegan. rea centralizada para documentacin y soporte para

    Gerencia de Proyectos en la Organizacin. rea centralizada para soporte y auditora en

    Gerencia de Proyectos para los proyectos de laOrganizacin.

    Para que una PMO sea exitosa, los objetivos debenser claramente definidos y soportados por un altoejecutivo dentro de la empresa.

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    Partes Interesadas(Stakeholders)

    Fundamentos deGerencia de Proyectos

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    Partes Interesadas(Stakeholders)

    Aquellos individuos y organizaciones

    Que estn involucrados activamente en el proyecto. tambin aquellos

    Cuyos intereses pueden afectarse positiva onegativamente como resultado de la ejecucin oterminacin del proyecto.

    y aquellos Que pueden ejercer influencia, positiva o negativa,

    sobre el proyecto y sus resultados.(PMBOK)

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    Partes Interesadas Claves

    Gerente de Proyecto: Responsable por la realizacindel proyecto

    Cliente: Persona u Organizacin que utilizar elproducto del proyecto

    Organizacin que realiza el proyecto: Aquella cuyosempleados estn ms directamente involucrados con eltrabajo del proyecto

    Miembros del Equipo: El grupo de personas quedesarrolla el trabajo del proyecto

    Patrocinador (Sponsor): Individuo u organizacinque provee los recursos financieros para el proyecto

    Marzo 2007GermnGutirrez, PMP -CsarLeal, PMP

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    Identificacin de lasPartes Interesadas

    Quin .... ... recibe los resultados?

    ... provee los insumos?

    ... supervisa?

    ... tiene responsabilidades relacionadas?

    ... recibe los beneficios y los reconocimientos?

    ... sufre las consecuencias y los castigos?

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    OrganizacinparaGerencia de Proyectos

    Fundamentos deGerencia de Proyectos

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    Organizacin para Gerencia de Proyectos

    Los proyectos son influenciados por la

    organizacin que los inicia y por la madurezde sta respecto a: Sistemas de Gerencia de Proyectos

    Cultura

    Estilo

    Estructura organizacional

    Oficina de Gerencia de Proyectos

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    Organizacin para Gerencia de Proyectos

    Organizacin FuncionalFunctional Organization

    Organizacin Matricial DbilWeak Matrix Organization

    Organizacin Matricial BalanceadaBalanced Matrix Organization

    Organizacin Matricial FuerteStrong Matrix Organization

    Organizacin ProyectizadaProjectized Organization

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    Organizacin Funcional

    Jerrquica; cada empleado tiene un superiorclaramente identificado

    Los empleados estn agrupados por especialidades

    Tienen proyectos, normalmente dentro de loslmites de una funcin

    Cada funcin trabaja en sus proyectos en formaindependiente

    Un proyecto puede pasar de una funcin a otracuando pasa de una fase a otra

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    Organizacin Funcional

    Desventajas Se da ms nfasis a la especialidad funcional en

    detrimento del proyecto Gerente de proyecto no tiene autoridad Objetivos Organizacionales vs objetivos de rea No es clara carrera dentro de la organizacin para el PM

    Ventajas Ms fcil manejo de especialistas Miembros de equipo reportan a un solo jefe Clara definicin de carreras dentro de la Organizacin Estructura familiar

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    CEO

    GerenteFuncional

    GerenteFuncional

    GerenteFuncional

    Staff

    Staff

    Staff

    Staff

    Staff

    Staff

    Staff

    Staff

    Staff

    Organizacin Funcional

    Coordinacindel Proyecto

    Staff involucrado en actividades de proyecto

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    Organizacin Proyectizada

    Los miembros del Equipo del Proyectonormalmente se ubican en el mismo sitio

    La mayora de los recursos trabaja en proyectos

    Los Gerentes de Proyecto tienen granindependencia y autoridad

    Si existen departamentos, reportan directamente alGerente de Proyecto o desarrollan servicios desoporte a los diferentes proyectos

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    Organizacin Proyectizada

    Desventajas No home cuando el proyecto es terminado

    Menos eficiencia en la utilizacin de recursos Duplicacin de funciones y cargos

    Ventajas Lealtad al proyecto

    Comunicacin ms efectiva que la funcional

    Claro enfoque en el proyecto

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    Organizacin Proyectizada

    Staff involucrado en actividades de proyecto

    CEO

    Gerentede

    Proyecto

    Gerentede

    Proyecto

    Staff

    Staff

    Staff

    Staff

    Staff

    Staff

    Staff

    Staff

    Staff

    Gerentede

    Proyecto

    Coordinacin delProyecto

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    Organizaciones Matriciales

    Mezcla de caractersticas funcionales yproyectizadas

    Las organizaciones Matriciales Dbiles tienenmuchas de las caractersticas de lasOrganizaciones Funcionales

    Las organizaciones Matriciales Fuertes tienenmuchas de las caractersticas de lasOrganizaciones Proyectizadas

    Debido a la existencia de ms de un jefe, sepueden presentar problemas de lealtad

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    Organizacin Matricial

    Desventajas Ms de un jefe para equipo de trabajo Dificultad para control y monitoreo Gerentes Funcionales pueden tener prioridades diferentes a los

    Gerentes de Proyecto Mayor potencial para conflicto y duplicacin de esfuerzo

    Ventajas Mxima utilizacin de recursos escasos Mejor diseminacin horizontal y vertical que la funcional Team members mantienen home Ms flexibilidad que la funcional Mltiples inputs del desempeo de los team members

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    CEO

    GerenteFuncional

    GerenteFuncional

    GerenteFuncional

    Staff

    Staff

    Staff

    Staff

    Staff

    Staff

    Staff

    Staff

    Staff

    Organizacin Matricial Dbil

    Staff involucrado en actividades de proyecto

    Coordinacin delProyecto

    Marzo 2007GermnGutirrez, PMP -CsarLeal, PMP

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    CEO

    GerenteFuncional

    GerenteFuncional

    GerenteFuncional

    Staff

    Staff

    Staff

    Staff

    Staff

    Staff

    Staff

    Staff

    Gerente deProyecto

    Organizacin Matricial Balanceada

    Staff involucrado en actividades de proyecto

    Coordinacin delProyecto

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    CEO

    GerenteFuncional

    GerenteFuncional

    GerenteFuncional

    Staff

    Staff

    Staff

    Staff

    Staff

    Staff

    Staff

    Staff

    Staff

    Gerente de Gerentes de Proyecto

    Gerentede

    Proyecto

    Gerentede

    Proyecto

    Gerentede

    Proyecto

    Coordinacindel Proyecto

    Staff involucrado en actividades de proyecto

    Organizacin Matricial Fuerte

    Marzo 2007GermnGutirrez, PMP -CsarLeal, PMP

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    Organizacin Compuesta

    Muchas organizaciones modernas presentan losdiferentes tipos de organizaciones a diferentesniveles Una organizacin funcional puede crear un Equipo

    Especial para manejar una proyecto crtico

    Cuarto de Guerra (War Room) : Ubicacinnica para todos los miembros del Equipo delProyecto, con el fin de lograr un trabajontimamente coordinado (Tight Matrix)

    Marzo 2007GermnGutirrez, PMP -CsarLeal, PMP

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    CEO

    GerenteFuncional

    GerenteFuncional

    GerenteFuncional

    Staff

    Staff

    Staff

    Staff

    Staff

    Staff

    Staff

    Staff

    Staff

    Gerente de Gerentes de Proyecto

    Gerentede

    Proyecto

    Gerentede

    Proyecto

    Gerentede

    Proyecto

    Coordinacindel Proyecto A

    Staff involucrado en actividades de proyecto

    Coordinacindel Proyecto B

    Organizacin Compuesta

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    Influencia de la Estructura Organizacional

    Tiempo CompletoTiempo CompletoTiempo ParcialTiempo ParcialTiempo ParcialStaff Administrativo de Gerencia de Proyectos

    Gerente deProyecto /Gerente dePrograma

    Gerente deProyecto /Gerente dePrograma

    Gerente deProyecto /Oficial deProyecto

    Coordinador deProyecto /Lder deProyecto

    Coordinador deProyecto /Lder deProyecto

    Ttulos del Gerente de Proyecto

    Tiempo CompletoTiempo CompletoTiempo CompletoTiempo ParcialTiempo ParcialPapel del Gerente de Proyecto

    Gerente deProyecto

    Gerente deProyecto

    MezclaGerente

    FuncionalGerente

    FuncionalQuin controla el Presupuesto

    Alta a TotalModerada a AltaBaja a ModeradaLimitadaPoca o NingunaDisponibilidad de Recursos

    Alta a TotalModerada a AltaBaja a ModeradaLimitadaPoca o NingunaAutoridad del Gerente de Proy ecto

    FuerteBalanceadaDbilProyectizada

    Matricial

    FuncionalEstructura Organizacional

    Caractersticas delProyecto

    Tomado de PMBOK 2004

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    Project rolesProject Manager

    Responsabilidades y problemas del proyecto pertenecen a el.Mala idea escalate problemas a alguien ms.

    Necesita buena comunicacin (90%)

    Project Coordinator Ms dbil que el Gerente de Proyectos (organizaciones que no

    soportan un entorno fuerte de proyectos; weak M funcional) Es el eslabn de comunicacin hacia el Senior Manager Tiene limitado poder de decisin (no de presupuesto)

    Project Expeditor Es el ms dbil de todos (organizaciones que no soportan un

    entorno fuerte de proyectos; funcional) Verifica que las tareas sean completadas, chequea el estado del

    proyecto y lo comunica al Senior Manager

    Marzo 2007GermnGutirrez, PMP -CsarLeal, PMP

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    Project rolesSenior Manager

    No confundir con el Functional Manager Elabora Planes y Objetivos Estratgicos y se asegura que los

    proyectos estn alineados con ellos

    Sponsor

    Es la persona clave que asegura la financiacin del proyecto Si ocurre un gran conflicto entre el Gerente del proyecto y el

    Cliente, debe mediar para resolver la disputa. El Gerente del Proyecto acude a el para aprobacin de cambios que

    puedan impactar el Project Charter

    Functional Manager

    Tiene prioridad en manejar su rea y (a veces) ve el proyecto comoalgo que aleja a los trabajadores de su trabajo regular

    Usualmente es dueo de los recursos del proyecto

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    FRAMEWORKConceptos Clave

    Caractersticas de Proyecto, Programas y Portafolios La Triple Restriccin Caractersticas de una Organizacin Funcional

    Caractersticas de una Organizacin Proyectizada Caractersticas de una Organizacin Matricial Dbil Caractersticas de una Organizacin Matricial Balanceada Caractersticas de una Organizacin Matricial Fuerte Caractersticas de una Organizacin Compuesta Diferenciar qu es una Tight Matrix (War room) Conocimientos sobre los Stakeholders y suManagement Concepto de Project Manager, Project Coordinator, Project Expeditor Caractersticas de Planeacin Estratgica y PMO

    Marzo 2007GermnGutirrez, PMP -CsarLeal, PMP

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    Conocer las 9 reas de conocimiento en Gerencia de Proyectos Project Integration Management

    Project Scope Management

    Project Time Management

    Project Cost Management

    Project Quality Management

    Project Human Resources Management

    Project Communication Management

    Project Risk Management

    Project Procurement Management

    Conocer los 5 grupos de procesos de Gerencia de Proyectos Initiating

    Planning

    Executing

    Monitoring and Controlling Closing

    FRAMEWORKConceptos Clave

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