Práticas de Gestão e Resultados - UNIP.br

Práticas de Gestãoe Resultados

Professor conteudista: Nicola Acquaviva Neto

SumárioPráticas de Gestão e ResultadosUnidade I

1 APLICAÇÃO DE BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO ..........................................................................................12 UM POUCO DA HISTÓRIA DA INDÚSTRIA ................................................................................................63 UM POUCO DA ECONOMIA MUNDIAL E DAS PREMIAÇÕES .......................................................... 184 FUNDAMENTOS DA EXCELÊNCIA .............................................................................................................. 23

4.1 Pensamento sistêmico ........................................................................................................................ 244.2 Aprendizado organizacional ............................................................................................................ 274.3 Cultura de inovação ............................................................................................................................ 294.4 Liderança e constância de propósito ............................................................................................ 314.5 Orientação por processos e informações ................................................................................... 344.6 Visão de futuro ...................................................................................................................................... 364.7 Geração de valor ................................................................................................................................... 384.8 Valorização das pessoas ..................................................................................................................... 404.9 Conhecimento sobre o cliente e o mercado ............................................................................. 424.10 Desenvolvimento de parcerias ...................................................................................................... 444.11 Responsabilidade social ................................................................................................................... 45

5 IMPLANTAÇÃO DOS FUNDAMENTOS DA EXCELÊNCIA NA EMPRESA ........................................ 486 DESCRIÇÃO DE PROCESSOS GERENCIAIS ............................................................................................. 53

Unidade II

7 EMPRESA NACIONAL: EXCELÊNCIA NA GESTÃO ................................................................................ 577.1 Empresas: como premiá-las? ........................................................................................................... 587.2 Relatório da Gestão – como responder às questões ............................................................. 59

8 CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA ......................................................................................................................... 609 RESUMO ............................................................................................................................................................137

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PRÁTICAS DE GESTÃO E RESULTADOS

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INTRODUÇÃO

Prezado aluno,

Seja bem-vindo à disciplina Práticas de Gestão e Resultados. Ela está alicerçada nos fundamentos da excelência, nos critérios de excelência e no modelo de excelência da gestão da Fundação Nacional da Qualidade, constituindo-se no estado da arte da gestão empresarial, aplicável a qualquer empresa, de qualquer porte, segmento ou nacionalidade.

1 APLICAÇÃO DE BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO

Práticas de gestão e resultados, ou seja, resultados são consequências da aplicação de boas práticas de gestão.

Práticas de gestão

Resultados

Para facilitar o entendimento desta disciplina, vamos começar com um exemplo simples e muito familiar a você, caro aluno.

Com certeza você deseja ser aprovado (resultado) em todas as disciplinas do curso que escolheu e, posteriormente, aplicar o conhecimento que obteve em sua atividade profissional.

Mas como obter esse resultado (aprovação)?

Confúcio (551 a.C – 479 a.C.) dizia “Eu ouço e esqueço, eu vejo e lembro, eu faço e aprendo”. Esse pensamento é, portanto, um precursor do “aprender fazendo”.

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Existem várias formas de gerar conhecimento: observar, pesquisar, empregar engenharia reversa, tecnologia etc., e outras tantas de se transmitir esse conhecimento. A mais tradicional é através dos cursos presenciais e semipresenciais, e mais recentemente por meio do ensino a distância (EaD).

Observe que você teve diversas opções de aprendizado e pôde escolher uma delas, fazendo uso de critérios pessoais como: preço, horários, disponibilidade do seu tempo, facilidade de transporte, etc. Em seu caso, você optou pelo EaD.

Vamos nomear essa forma de escolha ou opção como definição da prática de gestão. Ela não difere em nada dos processos de gestão empresariais, quando os gestores escolhem suas práticas de gerência. É claro que existem muito mais variáveis envolvidas, pois enquanto no seu caso o único a se beneficiar ou se prejudicar pela escolha da prática é você mesmo, no âmbito empresarial os beneficiários ou prejudicados pela escolha das práticas é bem mais abrangente: clientes, fornecedores, funcionários, comunidade, acionistas, etc.

A título de exercício prático, sugiro que você, em seu emprego, escolha uma prática de gestão, como por exemplo: vender, comprar, produzir, fabricar, operar, administrar, prestar serviços, adquirir programas de computador (softwares), elaborar orçamentos, projetos, etc. Na sequência, converse com o gestor da prática que selecionou, ou então, através de observação, verifique quais são os critérios de escolha relativos a essa prática. Lembre-se do que escreveu Confúcio: “aprender fazendo”

Uma vez escolhida a prática de gestão (sua forma de aprendizado, por meio do EaD), você se verá diante da etapa seguinte: como implantá-la? Ou, em outras palavras, como estudar? Para isso precisará realizar o planejamento de seu

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estudo respondendo a seis questões fundamentais: o que, quem, quando, onde, como e por que.

• o que: a realização da disciplina Práticas de Gestão e Resultados.

• quem: você.

• quando: escolha adequadamente seus horários de estudo conciliando com suas outras atividades pessoais e profissionais.

• onde: sala de aula, pólo, casa, trabalho, etc.

• como: lendo o livro-texto antes de assistir à videoaula ou à aula ao vivo, esclarecer as dúvidas, resolver os exercícios e consultar um banco de boas práticas público, como a Fundação Nacional da Qualidade, o Ethos, a Abes, entre outros.

• por que: para adquirir conhecimento, aprender, ser aprovado (resultado) nas provas e aplicar na vida profissional.

É conveniente que você elabore um cronograma para visualização do seu planejamento. Pode ser uma simples tabela:

Horário Semana 0 Semana 1 Semana 2 Semana 3 ...... Semana n

Leitura prévia Aula 1 Aula 2 ............. ............. ...... ...................

Assistir aula Aula 1 Aula 2 ...............

Esclarecer dúvidas Aula 1 Aula 2

Resolver exercícios Aula 1 Aula 2

Pesquisar sites Aula 1 Aula 2

Realização de provas

Retomando o exercício sugerido, a partir da prática de gestão escolhida, converse com o gestor da prática, ou, por meio de observação pessoal, verifique o planejamento da

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implantação da prática respondendo às questões o que, quem, quando, onde, como e por que. Lembre-se do que escreveu Confúcio: “aprender fazendo”.

Dando continuidade ao planejamento de seus estudos, agora é hora de executar tudo o que foi planejado.

Não espere terminar o semestre para verificar se realizou ou não o planejado, se obteve os resultados desejados. Ao final de cada semana, compare o que estava programado e o que efetivamente efetuou.

Voltando ao exercício, sugiro que você observe como a empresa realiza o acompanhamento ou follow-up da prática implantada, lembre-se de Confúcio: “aprender fazendo”.

Ao fazer a comparação, você detecta os itens cumpridos e os não cumpridos do seu planejamento, então é hora de realizar uma avaliação e agir sobre eles, de forma proativa, e realimentar o planejamento dos seus estudos, corrigindo-o, adaptando-o, mantendo-o, etc.

Dando sequência ao exercício, sugiro que você observe em seu emprego como a empresa realiza a avaliação da prática implantada e os devidos ajustes. Lembre-se novamente do que escreveu Confúcio: “aprender fazendo”.

Até aqui você deve ter percebido que aplicou o famoso ciclo PDCA ao seu processo de aprendizado: P de Plan (planejamento), D de Do (execução), C de Control (controle, acompanhamento, follow-up) e A de Act (ação).

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Exatamente o ciclo utilizado por qualquer empresa, de qualquer ramo, de qualquer tamanho, de qualquer nacionalidade.

Ao longo da vida você vai aperfeiçoando seu processo de aprendizado, então, após a realização da 1ª prova, ou ao final do semestre, já terá adquirido alguma experiência na forma planejada e orientada de estudar e também já terá obtido algum resultado.

Tendo cumprido todo o planejamento, compare seus resultados com os de seus colegas, ou então procure identificar outras formas de estudar. Ao fazer isso, na verdade você está comparando sua prática com outras práticas similares, visando à melhoria de seu processo de aprendizado e redefinindo sua prática de gestão. Conclusão: está praticando o L de learning (aprendizado), ou seja, além de estar realizando um ciclo PDCA, também está executando um ciclo PDCL (veja a figura abaixo):

Definição das práticas e padrões

Melhoria

Planejamento da execução

Ação Verificação

Execução

Avaliação

Fonte: Critérios de Excelência 2010: FNQ

Finalizando o exercício, sugiro que você observe em seu emprego como a empresa realiza a melhoria e o refinamento da prática implantada. Tenha sempre em mente o “aprender fazendo” de Confúcio.

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2 UM POUCO DA HISTÓRIA DA INDÚSTRIA

Vamos voltar ao século XVIII, mais precisamente até meados desse século, época em que a humanidade vivia ao ritmo da Natureza, ou seja, as inovações, as pesquisas e a indústria desse período tinham início em um século e eram concluídas no seguinte, ou ainda tinham continuidade com poucas modificações em relação ao seu início.

Da metade do século XVIII em diante, a introdução de máquinas e equipamentos mudaram a maneira de se produzir, iniciando um acelerado processo de crescimento econômico e gerando inovações com muito mais rapidez. Essa aceleração da espiral do conhecimento, que resulta em novas formas de produção, está muito bem retratada no texto a seguir:

A maioria das empresas atuais – qualquer que seja o seu ramo, a sofisticação tecnológica de seus produtos ou serviços ou a sua nacionalidade de origem – pode remontar o seu estilo de trabalho e as suas raízes organizacionais à prototípica fábrica de alfinetes descrita por Adam Smith em A riqueza das nações, publicado em 1776. Smith, filósofo e economista, reconheceu que a tecnologia da revolução industrial havia criado oportunidades sem precedentes para os fabricantes aumentarem a produtividade dos trabalhadores e, assim, reduzirem o custo dos produtos, não em pequenas porcentagens – atingíveis quando se persuade um artesão a trabalhar com um pouco mais de rapidez –, mas em ordens de grandeza. Em A riqueza das nações, esse precursor do consultor de empresas, em sua época um pensador radical, explicou o que denominou de princípio da divisão do trabalho.

O princípio de Smith refletiu as suas observações de que certo número de trabalhadores especializados, cada qual realizando uma etapa individual da fabricação de um alfinete, poderia produzir, em um dia, muito mais alfinetes

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do que o mesmo número de trabalhadores empenhados na produção de alfinetes inteiros. “Um homem” – escreveu Smith – “estica o arame, outro o endireita, um terceiro o corta, um quarto faz a ponta, um quinto esmerilha o topo para receber a cabeça; produzi-Ia requer duas ou três operações distintas; ajustá-la no alfinete é uma atividade peculiar, pratear os alfinetes é outra; inseri-los na cartela de alfinetes constitui até uma atividade independente.” Smith relatou ter visitado uma pequena fábrica, empregando apenas dez pessoas, cada uma realizando apenas uma ou duas das dezoito tarefas especializadas envolvidas na fabricação de um alfinete. “Essas dez pessoas eram capazes de produzir, conjuntamente, mais de 48 mil alfinetes por dia. Trabalhando separada e independentemente, porém, e sem ter sido educada nessa atividade peculiar, cada uma delas certamente não conseguiria produzir vinte, ou nem mesmo um alfinete ao dia.

A divisão do trabalho aumentava a produtividade dos alfineteiros em centenas de vezes. “A vantagem”, escreveu Smith, “deve-se a três diferentes circunstâncias: primeira, ao aumento da destreza de cada trabalhador individual; segunda, à economia do tempo normalmente perdido na passagem de uma espécie de trabalho para outra; e, finalmente, à invenção de um grande número de máquinas que facilitam e abreviam o trabalho e permitem a um homem realizar o trabalho de muitos”.

As atuais companhias aéreas, usinas siderúrgicas, firmas de contabilidade e fabricantes de chips para computadores foram todas construídas em torno da ideia central de Smith – a divisão ou especialização da mão de obra e a resultante fragmentação do trabalho. Quanto maior uma organização, mais especializados são os seus trabalhadores e mais fragmentado é o seu trabalho.1

1 Fonte: Reengenharia: revolucionando a empresa, de Michael Hammer e James Champy.

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O processo de aprendizado da época pode ser resumido como sendo uma transferência empírica de conhecimentos e habilidades do mestre para o aprendiz, ou seja, transferência individual e pessoal de conhecimentos e habilidades.

Qualidade, competitividade, etc. não faziam parte do dia a dia dessa época.

Diferentemente das revoluções até então realizadas, que após um determinado período se estabilizavam, a Primeira Revolução Industrial trouxe uma novidade: não se estabilizava, sempre procurava novos pontos de equilíbrio, que logo eram superados pela introdução de novas tecnologias, inovações, etc.

No período (1850-1950) nomeado de Segunda Revolução Industrial, faz-se uso ostensivo das novas descobertas da ciência, como a máquina a vapor, a metalurgia do ferro e do aço, a eletricidade, a química, os transportes marítimos e ferroviários, os teares automáticos, etc., provocando o aumento significativo da produtividade e a criação de novos mercados gerando demanda por produtos e serviços.

Ao longo do século XX, a humanidade experimentou um crescimento exponencial em todas as áreas do conhecimento, além da explosão populacional, que passou de 1 bilhão de pessoas para 6 bilhões, apesar das duas grandes guerras mundiais e das doenças.

A resposta da indústria para essa demanda foi a rápida difusão de inovações tecnológicas e organizacionais, suprindo-a em escala mundial.

Ocorreram inovações no setor de transportes (ferrovias) e de comunicações (telégrafo), aliadas à eletricidade, ao motor a combustão e às inovações organizacionais conhecidas como fordistas-tayloristas. Assim também, a partir das descobertas de Ampère e de Joseph Henry sobre eletromagnetismo, outras

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inovações foram desenvolvidas por Werner Siemens, Alexander Graham Bell, Thomas Edison; Elihu Thompson e George Westinghouse. Todo esse avanço tecnológico resultou no surgimento da empresa industrial, na concentração econômica e na criação de monopólios e oligopólios que ainda hoje dominam a economia mundial.

As grandes indústrias, entre elas as empresas automobilísticas, as químicas e as de petróleo, lideraram a industrialização ocorrida no século XX, gerando ganhos financeiros elevadíssimos para suas empresas e nações.

No início do século XX também foram observadas a verticalização das indústrias e a criação de unidades voltadas para negócios específicos.

Fora as áreas já citadas, outros ramos do conhecimento humano também evoluíram acentuadamente nesse século. Entre eles o de administração, medicina, psicologia, sociologia, informática, tecnologia da informação, recursos humanos, logística e direito.

Dando continuidade aos trabalhos de Adam Smith, Taylor desenvolveu a administração científica, gerando uma sistemática de manufatura formal que foi implantada por Henry Ford em 1913. Nesse tipo de administração, as tarefas braçais são reservadas para os operários, uma vez que elas exigem força humana, destreza, habilidades manuais, etc. Já a “inteligência” fica distante do chão de fábrica, bem instalada em escritórios adequadamente mobiliados, etc.

No ambiente industrial que se instalou no século passado, vários instrumentos foram desenvolvidos com a intenção de aprimorar os métodos de gerenciamento das empresas, entre eles o da qualidade. Shewart, Juran, Deming, autores consagrados nesse campo, desenvolveram suas teses, mas não tiveram a oportunidade de implantar as novas ferramentas de

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gestão nos Estados Unidos, país onde foram concebidas e onde havia abundância de recursos naturais, financeiros e de gente.

Entretanto, o Japão, país dizimado pela Segunda Guerra Mundial, sem recursos naturais e sem dólares, tinha uma população abnegada e instruída, com valores sociais muito sólidos e com princípios enraizados de respeito à hierarquia, como mostra a figura abaixo.

Imperador

Pátria

Empresa

Família - pais, avós

Família - filhos, netos

Eu

Kiichiro Toyoda, um engenheiro japonês visionário, visitou os Estados Unidos nos anos 1930 para conhecer o modelo fordista-taylorista de produção, o modelo de produção empurrada, ou seja, fabricar para estocar e depois vender. Ao visitar um supermercado, Toyoda observou como os clientes retiravam as mercadorias da prateleira. Guardou para si essa informação e, mais tarde, implantou-a na Toyota, nomeando-a de produção puxada. Observe que é produção puxada pelo cliente, enquanto o modelo americano é produção empurrada pelo fabricante.

Ao retornar ao Japão, Toyoda concluiu que não era possível produzir de acordo com o modelo americano, em escala industrial, estoques imensos, então deu início ao desenvolvimento de novas ferramentas de gestão e de produção, e mais, definiu catorze princípios que até hoje orientam o modelo Toyota de produção. Esses princípios foram muito bem descritos por Jeffrey K. Liker em O modelo Toyota – 14 princípios de gestão do maior fabricante do mundo, os quais transcrevemos a seguir:

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Princípio 1: Basear as decisões administrativas em uma filosofia de longo prazo, mesmo em detrimento de metas financeiras de curto prazo:

Ter um senso filosófico de propósito que se sobreponha a qualquer decisão de curto prazo.

Trabalhar, crescer e alinhar toda a organização rumo a um objetivo em comum mais importante que ganhar dinheiro.

Compreender seu lugar na história da empresa e trabalhar para levá-la ao próximo nível.

Sua missão filosófica é a base para todos os outros princípios.

Gerar valor para o cliente, a sociedade e a economia – é seu ponto de partida.

Avaliar cada função na empresa em termos de capacidade para atingir esse objetivo.

Ser responsável. Lutar para decidir seu próprio destino.

Agir com autoconfiança e acreditar em suas próprias habilidades.

Aceitar a responsabilidade por sua conduta e manter e melhorar as habilidades que lhe possibilitam produzir agregação de valor.

Princípio 2: Criar um fluxo contínuo para trazer os problemas à tona.

Recriar processos de trabalho para atingir alta agregação de valor e fluxo contínuo. Em todos os projetos, lutar para

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eliminar o tempo de ociosidade ou a espera de alguém que assuma.

Criar um fluxo para mover rapidamente o material e as informações, bem como encadear processos e pessoas de modo que os problemas fiquem imediatamente visíveis.

Tornar o fluxo aparente em toda a cultura organizacional. Essa é a chave para um verdadeiro processo de melhoria contínua e para o desenvolvimento de pessoas.

Princípio 3: Usar sistemas puxados para evitar a superprodução.

Oferecer aos clientes, no processo de produção, o que eles desejam, quando desejam e na quantidade que necessitam. O reabastecimento de material, acionado pelo consumo, é o princípio básico do just-in-time.

Minimizar o estoque em processo e o armazenamento, mantendo pequenas quantidades de cada produto e reabastecendo frequentemente, com base no que o cliente realmente utiliza.

Corresponder às mudanças diárias da demanda do cliente em vez de confiar em programação de computador e em sistemas de mapeamento de estoque.

Princípio 4: Nivelar a carga do trabalho. (Trabalhar como a tartaruga e não como a lebre)

A eliminação das perdas é somente um terço da equação para o sucesso da produção enxuta. A eliminação da sobrecarga das pessoas e do equipamento e da instabilidade no programa de produção também é importante. Geralmente não é compreendida em empresas que tentam implementar os princípios enxutos.

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Trabalhar para nivelar a carga de trabalho de todos os processos de produção e de serviços como alternativa para a abordagem “para/começa” do trabalho em lotes, típico na maioria das empresas.

Princípio 5: Construir uma cultura de parar e resolver os problemas, obtendo a qualidade logo na primeira tentativa.

A qualidade para o consumidor impulsiona sua proposta de valor.

Usar todos os métodos modernos disponíveis para assegurar a qualidade.

Introduzir no equipamento a capacidade de detectar os problemas e de se autodesligar.

Desenvolver um sistema visual para avisar a equipe ou os líderes de projeto que uma máquina ou processo precisa de assistência.

Autonomação (máquinas com “inteligência humana”, ou “automação inteligente”, ou ainda “automação com toque humano”) é a base para a “construção” da qualidade.

Introduzir na organização sistemas de apoio para a solução rápida de problemas e imediato estabelecimento de soluções.

Introduzir em sua cultura a filosofia de parar ou desacelerar para obter qualidade já na primeira tentativa, com o intuito de aumentar a produtividade em longo prazo.

Princípio 6: Tarefas padronizadas são a base para a melhoria contínua e a capacitação dos funcionários.

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Usar métodos estáveis, que podem ser repetidos em toda parte, para manter a previsibilidade, a regularidade do tempo e dos processos. É a base para o fluxo e o sistema de puxar.

Captar a aprendizagem acumulada sobre um processo até determinado momento, padronizando as melhores práticas até a atualidade.

Permitir a expressão criativa individual para melhorar o padrão e incorporar essa iniciativa ao padrão em vigor, de modo que, se a pessoa se afastar, essa aprendizagem possa ser transmitida para a pessoa substituta.

Princípio 7: Usar controle visual para que nenhum problema fique oculto.

Usar indicadores visuais simples para ajudar as pessoas a perceberem imediatamente se estão diante de uma situação-padrão ou de um problema.

Evitar o uso de uma tela de computador quando isso tira a atenção do trabalhador.

Criar sistemas visuais simples no local onde o trabalho é executado para sustentar o fluxo e o sistema de puxar.

Reduzir os relatórios a uma folha de papel, sempre que possível, mesmo em suas mais importantes decisões financeiras.

Princípio 8: Usar somente tecnologia confiável e completamente testada, que atenda aos funcionários e aos processos.

Usar tecnologia para auxiliar as pessoas e não para substituí-las. Frequentemente, é melhor trabalhar

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manualmente em um processo antes de utilizar a tecnologia para executá-lo.

Muitas vezes não se pode confiar em uma nova tecnologia, que pode ser difícil de padronizar, prejudicando assim o fluxo. Um processo que funciona comprovadamente, em geral prevalece sobre a tecnologia nova que ainda não foi testada.

Conduzir testes reais antes de adotar novas tecnologias em processos administrativos, sistemas de produção ou produtos.

Rejeitar ou modificar tecnologias que entram em conflito com sua cultura ou que podem romper a estabilidade, a confiabilidade e a previsibilidade.

Apesar disso, incentivar seus funcionários a considerar novas tecnologias quando novas abordagens são desejadas no trabalho. Implementar rapidamente uma tecnologia já completamente avaliada se tiver sido aprovada em testes e se puder melhorar o fluxo dos processos.

Princípio 9: Desenvolver líderes que compreendam completamente o trabalho, que vivam a filosofia e a ensinem aos outros.

Desenvolver líderes dentro da empresa, em vez de buscá-los fora da organização.

Não ver o trabalho dos líderes como uma simples realização de tarefas e boas habilidades em lidar com pessoas. Os líderes devem ser modelos da filosofia da empresa e de seu modo de fazer negócios.

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Um bom líder deve entender detalhadamente o trabalho diário, de modo que possa ser o melhor professor da filosofia de sua empresa.

Princípio 10: Desenvolver pessoas e equipes excepcionais, que sigam a filosofia da empresa.

Criar uma cultura forte e estável, em que os valores e as crenças da empresa sejam amplamente compartilhados e vivenciados por um período de vários anos.

Treinar indivíduos e equipes excepcionais para trabalharem na filosofia da corporação para alcançar resultados excepcionais. Trabalhar com empenho para reforçar continuamente a cultura.

Usar equipes interfuncionais para melhorar a qualidade, a produtividade e aumentar o fluxo, resolvendo problemas técnicos complexos. A capacitação ocorre quando as pessoas usam as ferramentas da empresa para melhorá-la.

Fazer um esforço contínuo para ensinar os indivíduos como trabalhar juntos, como equipes, rumo a metas em comum. O trabalho em equipe é algo que deve ser aprendido.

Princípio 11: Respeitar sua rede de parceiros e fornecedores, desafiando-os e ajudando-os a melhorar.

Respeitar seus parceiros e fornecedores e tratá-los como uma extensão de sua empresa.

Desafiar seus parceiros externos a crescer e a se desenvolver. Isso mostra que você os valoriza. Estabelecer alvos desafiadores e auxiliar seus parceiros a atingi-los.

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Princíio 12: Ver por si mesmo para compreender a situação.

Resolver problemas e melhorar processos indo a sua origem, observando-os pessoalmente e verificando dados em vez de teorizar com base no que outras pessoas ou o computador lhe dizem.

Pensar e falar com base em dados pessoalmente verificados.

Mesmo os administradores e executivos de alto nível devem ver as coisas por si mesmos, para que tenham mais do que uma compreensão superficial da situação.

Princípio 13: Tomar decisões lentamente, por consenso, considerando completamente todas as opções. Implementá-las com rapidez.

Não tomar uma única direção e seguir adiante sem antes ter considerado completamente as alternativas. Quando tiver feito uma opção, movimente-se rapidamente, mas com cautela.

Nemawashi é o processo de discussão de problemas e de soluções potenciais com todos os afetados, para coletar suas ideias e obter seu acordo quanto ao caminho a seguir. Esse processo de consenso, embora demorado, ajuda a ampliar a busca por soluções, e, uma vez que uma decisão é tomada, deve ter rápida implantação.

Princípio 14: Tornar-se uma organização de aprendizagem através da reflexão incansável e da melhoria contínua.

Assim que for estabelecido um processo estável, usar ferramentas de melhoria contínua para determinar a causa de uma ineficiência e aplicar soluções eficazes.

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Criar processos que quase não exijam estoque. Isso tornará aparentes o tempo e os recursos desperdiçados. Assim que a perda ficar evidente, fazer com que os funcionários utilizem um processo de melhoria contínua para eliminá-la.

Proteger a base de conhecimentos da organização, desenvolvendo equipes estáveis, a promoção lenta e sistemas de sucessão muito cuidadosos.

Usar a reflexão em atividades-chave e, depois de terminar um projeto, identificar claramente todas as dificuldades em executá-lo. Desenvolver soluções para evitar que erros sejam repetidos.

Aprender padronizando as melhores práticas, em vez de reinventar a roda em cada novo projeto e com cada administrador novo.

3 UM POUCO DA ECONOMIA MUNDIAL E DAS PREMIAÇÕES

Observe o gráfico abaixo.

EUAJapão

China CoreiaÍndia

BrasilRússia

PNQ/ISO87/M. AmbienteTaxa de crescimento da economia

1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010

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Nos dias atuais temos assistido ao crescimento dos BRICs: Brasil, Rússia, Índia, China e Coreia. Voltando no tempo,

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verificamos que essas mesmas taxas de crescimento foram experimentadas pelo Japão nos anos 1950, 1960, 1970, 1980 etc.

Ao final da Segunda Guerra Mundial (1939-1945), os Estados Unidos, que saíram vitoriosos nesse conflito, reinavam absolutos no mundo. Tinham recursos abundantes, laboratórios de pesquisa, grandes empresas e economia pujante suprindo a demanda mundial por bens, produtos e serviços.

No outro extremo estavam os japoneses, reconstruindo seu país, com base em seus valores e princípios, após saírem derrotados dessa guerra. Shewhart, Juran e Deming2 tiveram então a oportunidade de visitá-los e de disseminar suas teses sobre qualidade.

De forma inteligente, os japoneses tiveram a habilidade de unir o útil ao agradável, ou seja, para reconstruir seu país, uniram seus valores e princípios aos ensinamentos sobre qualidade, e, por terem uma economia frágil, escolheram a exportação como um de seus pilares.

Em 1950 criaram o Prêmio Deming da Qualidade, destinado a melhorar a qualidade dos fornecedores, e em reconhecimento a Juran conceberam o Prêmio Juran da Qualidade, enquanto a primeira premiação ocorre anualmente, esta segunda é decenal e somente podem participar os ganhadores anuais do Prêmio Deming. Posteriormente, práticas semelhantes foram adotadas pela Ford e pela Petrobras, entre outras.

Ao final dos anos 1950, os produtos japoneses ainda eram vistos como de péssima qualidade. A Toyota detinha apenas 0,5% do mercado automobilístico americano e praticamente zero do mercado europeu. Com os ensinamentos da qualidade introduzidos de forma consistente em seu modo de trabalhar, os

2 Em 1950, os japoneses convidaram os especialistas em Controle Estatístico de Qualidade, Edward Deming e Joseph Juran para treiná-los nessas técnicas. Deming e Juran trabalhavam nos laboratórios Bell com Walter Shewhart, o criador do Controle de Qualidade.

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japoneses foram melhorando seus produtos e, por volta dos anos 1970, já detinham cerca de 10% do mercado automobilístico americano. Além disso, iniciaram um processo de entrada em outros segmentos, como o de eletrônicos. Enquanto GM, Ford e Chrysler, entre outras, foram à bancarrota – por conta da crise econômica ocorrida em 2008 – e tiveram que pedir ajuda financeira ao governo para continuar trabalhando, a Toyota tornou-se a maior fabricante de veículos do mundo e, sozinha, passou a vender mais que GM, Ford e Crysler juntas (em 2010, as montadoras norte-americanas retomaram o crescimento das vendas).

Nos anos 1970, milhares de executivos ocidentais visitaram os japoneses e tomaram conhecimento das novas técnicas de produção e dos valores japoneses. Ao retornarem a seus países de origem, procuraram implantar as novas práticas, como just-in-time, Círculos de Controle da Qualidade – CCQ, Poka-Yoke, etc. Algumas obtiveram sucesso, mas a maioria fracassou. Dizia-se, então, “isso é coisa para japoneses, não para nós”.

Nos anos 1980, Malcolm Baldrige, então secretário do Comércio dos Estados Unidos, preocupado com a invasão de produtos japoneses no mercado americano e tendo observado que a visita de executivos de seu país ao Japão não teriam resultado em nenhuma melhoria para a economia americana, dedicou-se à pesquisa de novas ferramentas de gestão para melhorar a qualidade dos produtos e aumentar a produtividade das empresas norte-americanas.

Reuniu um grupo de especialistas e iniciaram pesquisa com as empresas americanas que ainda eram líderes de mercado e não tinham sucumbido à invasão japonesa. Tais empresas eram consideradas, até então, “ilhas de excelência”, e os especialistas buscavam nelas características comuns que as diferenciassem das demais em nível mundial.

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Essas características, identificadas por eles, eram compostas por valores organizacionais que podiam ser facilmente percebidos como parte da cultura das empresas. Eles eram praticados pelas pessoas que as compunham, desde os líderes de maior nível de responsabilidade até os empregados dos escalões inferiores. Redescobriram a roda: lembra-se dos 14 princípios da Toyota, anteriormente descritos?

Nessa ocasião, os valores identificados nas organizações de sucesso foram considerados os fundamentos para a formação de uma cultura de gestão voltada para resultados. Foram esses fundamentos que deram origem aos critérios de avaliação e à estrutura sistêmica orientada do Malcolm Baldrige National Quality Award, em 1987, ou seja, do Prêmio Nacional da Qualidade Malcolm Baldrige, destinado às melhores empresas americanas. Lembra-se dos Prêmios Deming e Juran, praticados no Japão desde 1950?

Cabe aqui abrir um parêntese e falar um pouco do que vêm a ser os fundamentos. Por analogia, podemos comparar com diversas religiões ou filosofias. Na religião judaico-cristã, por exemplo, há os dez mandamentos; no budismo, as quatro verdades; no taoismo, no espiritismo de Allan Kardec, no umbandismo etc. há uma série de valores. Para essas doutrinas, esses valores são imutáveis, eternos, etc. Fundamentos podem ser comparados a essas verdades, com uma única diferença: enquanto nas religiões eles não mudam, na organizações são alterados em razão de novas práticas, novas ferramentas de gestão, enfim, da evolução do conhecimento em todas suas formas, conteúdos e expressões, e, como não poderia deixar de ser, têm que produzir resultados relevantes para as partes interessadas.

Esse modelo de critérios de avaliação, concebido pelos americanos em 1987, espalhou-se pelo mundo, dando origem a vários prêmios nacionais.

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Por seu lado, também na década de 1980, a União Europeia solicitou à International Organization for Standardization – IOS que elaborasse uma norma sobre qualidade, a qual seria adotada pelos países membros da Comunidade Europeia. Resultado: em 1987 foi lançada a série ISO 9000.

Ex-primeira-ministra da Noruega, Gro Harlem Brundtland presidiu a Comissão Mundial sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento, criada pela ONU, em dezembro de 1983, a fim de formular uma agenda para a humanidade enfrentar os principais problemas ambientais do planeta e assegurar o progresso humano sem comprometer os recursos para as futuras gerações. O resultado do trabalho da comissão foi o chamado Relatório Brundtland, publicado em 1987, que conceituou e pôs em circulação a expressão “desenvolvimento sustentável” significando o desenvolvimento que satisfaz as necessidades do presente sem comprometer a capacidade das gerações futuras de satisfazerem as suas próprias necessidades (Almeida, 2007).

Em 1992, foi realizada no Rio de Janeiro a II Conferência das Nações Unidas sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento, a EC0-92, que contou com a presença da maioria dos chefes de Estado para tratar das questões ambientais mundiais. Desse encontro resultaram vários documentos, entre eles a Agenda 21.

As normas sobre qualidade chegaram ao Brasil e, em 1991, um grupo constituído por 39 empresas criou a Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade, posteriormente renomeada como Fundação Nacional da Qualidade – FNQ, (www.fnq.org.br) tendo por objetivo melhorar a produtividade e a competitividade da indústria nacional.

Em 1992 teve início o ciclo de premiações do PNQ que, por aproximadamente uma década, seguiu na íntegra o prêmio americano. Por causa da maturidade adquirida ao longo dos anos, a Fundação Nacional da Qualidade promoveu algumas

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alterações nos fundamentos e nos critérios até chegar ao formato atual (disponível em www.fnq.org.br – Critérios de Excelência).

Nas primeiras versões, a pontuação dos critérios de excelência era, exclusivamente, de 1.000 pontos (que permanece até os dias atuais), porém, por se tratar de um patamar muito alto a ser atingido, a FNQ concebeu duas situações intermediárias (rumo à excelência): uma de 500 pontos e outra de 250 pontos, para facilitar o aprendizado e a implantação das exigências dos critérios. As brochuras sobre os critérios e a pontuação estão disponíveis em www.fnq.org.br. Na penúltima página da brochura Rumo à Excelência, você encontra links para aproximadamente 50 instituições que a adotaram em seus respectivos estados, em diversos setores industriais.

Agora que você tomou conhecimento ou relembrou um pouco da história da indústria e dos prêmios de qualidade, vamos aprofundar os conceitos sobre o tema.

4 FUNDAMENTOS DA EXCELÊNCIA

A Fundação Nacional da Qualidade, por meio da publicação Conceitos Fundamentais da Excelência, nos ensina que os fundamentos da excelência expressam conceitos reconhecidos internacionalmente e que se traduzem em práticas ou fatores de desempenho encontrados em organizações líderes de classe mundial, organizações essas que buscam constantemente se aperfeiçoar e se adaptar às mudanças.

Já para Aristóteles “somos o que repetidamente fazemos. A excelência, portanto, não é um feito, mas um hábito”.

O estado da arte dos fundamentos da excelência está descrito a seguir, assim como a maneira como eles são colocados em prática nas organizações (também disponível em www.fnq.org.br – publicação Rumo à Excelência – 500 pontos).

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4.1 Pensamento sistêmico

Entendimento das relações de interdependência entre os diversos componentes de uma organização, bem como entre a organização e o ambiente externo.

Como esse conceito é colocado em prática:

As organizações são constituídas por uma complexa combinação de recursos humanos e organizacionais, cujo desempenho pode afetar, positiva ou negativamente, a organização em seu conjunto.

Como sistemas vivos, as organizações precisam aprender a valorizar suas redes formais com clientes, parceiros e fornecedores, bem como com as redes que emergem espontaneamente entre seus integrantes e estes com o ambiente externo.

As redes informais de relacionamentos que as pessoas estabelecem dentro das organizações são fundamentais para o cumprimento de suas tarefas e para a disseminação de informações, agregando-lhes valor mediante o compartilhamento dos conteúdos e contextos dos conhecimentos necessários à decisão.

A gestão de redes não se resume à utilização de ferramentas de tecnologia de informação para armazenar e compartilhar informações e conhecimentos. É necessário criar um ambiente propício para a disseminação de conhecimentos e experiências que inclua as redes informais.

O pensamento sistêmico é mais facilmente demonstrado e compreendido pelas pessoas de uma organização quando esta adota um modelo de gestão e o dissemina de forma transparente, com um monitoramento por meio de autoavaliações sucessivas.

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Segue exemplo desse fundamento3:

Título da prática: O Papel dos Projetos Sociais como Ação Integrada ao Negócio da Empresa

Empresa: Ampla Energia e Serviços S.A.

Fundamento: Pensamento sistêmico

Critério: 4. Sociedade

Item: 4.2 Desenvolvimento social

Setor: Energia

Região: Rio de Janeiro

Descreva a sua prática

Metodologia: A Ampla elaborou projetos sociais que beneficiam as comunidades às quais atende e, ao mesmo tempo, que estão integrados a sua estratégia de negócio, trabalhando em conjunto uma cadeia que envolve a relação comercial com os beneficiados, que são também os seus clientes. O relacionamento mais próximo propiciado pelos projetos é tratado de forma a agregar valor ao negócio, o que estimula a qualidade de seus resultados, além da promoção da imagem.

Os projetos sociais foram desenvolvidos, inicialmente, considerando duas temáticas principais: educação para o consumo consciente de energia e geração de renda.

No primeiro caso, tratamos da linha de educação e cultura, com palestras, oficinas e eventos com desdobramento em outras atividades e projetos, direcionados aos diferentes perfis de público (mulheres, homens, jovens,

3Exemplo disponível em: http://canal.fnq.org.br/BBP_FNQ/Lists/Resumo%20da%20Prtica/DispForm.aspx?ID=2932&Source=http%3A%2F%2Fcanal%2Efnq%2Eorg%2Ebr%2FBBP%5FFNQ%2FLists%2FResumo%2520da%2520Prtica%2FAllItems%2Easpx (acessado em 20/6/2010).

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crianças). Essas atividades são executadas, em geral, por colaboradores diretos da empresa, com formação e experiência adequada, contratados especificamente para esse fim. Sua abordagem principal é o consumo consciente e seguro de energia, o meio ambiente, a ética, o papel da empresa como concessionária do serviço de distribuição de energia e suas implicações, esclarecimentos sobre as novas tecnologias da empresa, os direitos e deveres do consumidor e controle do orçamento.

Na linha de geração de renda há projetos que incentivam a geração de renda autônoma (artesanato, pedraria, manicure, formação de cooperativas, entre outros) e há outros que visam a empregabilidade e inserção no mercado de trabalho (curso de eletricista, inclusão digital, oficinas que preparam para apresentação em entrevistas de trabalho, etc.). Como consequência, alguns participantes desses cursos são empregados em atividades da própria empresa, aumentando a relação de confiança no comprometimento desses colaboradores com a Ampla e a qualidade do serviço prestado, uma vez que os jovens empregados continuam sendo acompanhados internamente pelos projetos sociais.

Linhas de atuação:

– Trata do consumo consciente; há canais de comunicação direta do cliente com os serviços operacionais da empresa, por meio de relatórios de percepção e solicitações, de maneira que, além de informar e beneficiar com a parte educativa, é criada uma forma de relacionamento integral do beneficiado/cliente com a empresa e vice-versa.

– Atuação em seus projetos: utilização e formação de redes de conhecimento para encaminhar a solução de problemas, por meio de parcerias institucionais e outras.

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4.2 Aprendizado organizacional

Busca e alcance de um novo patamar de conhecimento organizacional por meio de percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de experiências.


O aprendizado organizacional deve estar internalizado na cultura da organização, tornando-se parte do trabalho diário em todos os níveis e em quaisquer de suas atividades. Preservar o conhecimento que a organização tem de si própria, de sua gestão e processos é fator básico para sua evolução.

A organização deve buscar o conhecimento compartilhado e o aprendizado coletivo. A gestão do conhecimento, apoiada na geração, codificação, disseminação e apropriação de conhecimentos, valoriza e perpetua o capital intelectual.

O aprendizado organizacional incentiva a experimentação, utiliza o erro como instrumento pedagógico, dissemina suas melhores práticas, compartilha informação e conhecimento, desenvolve soluções e implementa melhorias e inovações de forma sustentada.


Título da prática: Prática de Ensino na Enfermaria de Pediatria do Hospital Auxiliar de Cotoxó

Empresa: Hospital Auxiliar de Cotoxó/Escola de Administração em Saúde PROAHSA/ HCFMUSP

Fundamento: Aprendizado organizacional

4 Exemplo disponível em: http://canal.fnq.org.br/BBP_FNQ/Lists/Resumo%20da%20Prtica/DispForm.aspx?ID=2963&Source=http%3A%2F%2Fcanal%2Efnq%2Eorg%2Ebr%2FBBP%5FFNQ%2FLists%2FResumo%2520da%2520Prtica%2FAllItems%2Easpx (acessado em 20/6/2010).

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Critério: 7. Processos

Item: 7.1. Processos principais do negócio e processos de apoio

Setor: Saúde

Região: São Paulo


Metodologia: A prática de ensino, transmitida aos alunos de 6º ano do curso de graduação da Faculdade de Medicina da USP, na enfermaria de pediatria do Hospital Auxiliar de Cotoxó – HAC, divide-se em quatro partes:

A orientação individual relativa à anamnese – exame físico e interpretação dos sinais e sintomas de cada paciente –, seguida da elaboração da prescrição médica diária. As aulas teórico-práticas, ministradas para grupos de 15 alunos, ocorrem cinco vezes por semana e enfocam temas gerais relacionados às atividades assistenciais da enfermaria de pediatria.

As visitas à beira do leito, em grupo composto de cinco alunos, ocorrem duas vezes por semana. Na ocasião são apresentados os dados da anamnese e visualizados os sinais clínicos dos pacientes, com posterior discussão do caso clínico fora do leito. Discussão em sala de aula, no período vespertino, de casos de interesse didático e orientação das novas internações.

Outro exemplo, disponível no mesmo link:

Título da prática: Análise Crítica do Desempenho Global

Empresa: Santa Casa de Porto Alegre

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Fundamento: Aprendizado organizacional

Critério: 1. Liderança

Item: 1.3. Análise do desempenho da organização

Setor: Saúde

Região: Rio Grande do Sul


Metodologia: Processo de análise crítica disseminado em toda a instituição, por meio de reuniões mensais realizadas segundo calendário previamente planejado em todas as UGBs (Unidades Gerenciais Básicas), UGAs (Unidades Gerenciais Agregadas) e no Grupo das Diretrizes (níveis operacional, tático e estratégico). É o momento de comparação dos resultados alcançados no mês e suas metas respectivas, bem como de identificação de variações quantitativas e qualitativas com proposição de planos de ações de melhorias, com utilização de software especialista. O S A Strategic Adviser.

4.3 Cultura de inovação

Promoção de um ambiente favorável à criatividade, à experimentação e à implementação de novas ideias que possam gerar um diferencial competitivo para a organização.


Para permanecer competitiva, a organização precisa gerar continuamente ideias originais e incorporá-las a seus processos, produtos, serviços e relacionamentos.

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É importante gerar uma cultura que incentive: o desejo de fazer as coisas de maneira diferente, a capacidade de entender de forma simples questões complexas, a propensão ao risco e à tolerância ao erro bem-intencionado.

A promoção da cultura da inovação deve considerar mecanismos que incentivem a geração de ideias, tanto de forma espontânea como induzida, com relação a temas de interesse estratégico.

A capacidade de interação com o ambiente externo, assim como com as redes de relacionamentos formais e informais, é também fator essencial para a criatividade.A inovação não se reduz à criação de produtos, serviços, processos ou tecnologias que rompem com a maneira convencional de fazer as coisas, mas considera também mudanças que podem ter impactos abrangentes e duradouros na organização.

Segue exemplo dessa prática5:

Título da prática: Gestão das Ideias

Empresa: Artecola Inds. Químicas Ltda.

Fundamento: Cultura de inovação

Critério: Clientes

Item: 1.2. Exercício da liderança e promoção da cultura da excelência

Setor: Química e petroquímica

Região: Rio Grande do Sul


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Metodologia: O pensamento criativo e inovador é incentivado pelos mecanismos definidos na Gestão da Inovação. Essa prática contempla o sistema de geração e implementação das ideias através de um software na intranet, onde todos os colaboradores podem cadastrar suas ideias.

As ideias devem contemplar pelo menos um dos grandes focos: geração de negócios; redução de despesas; percepção da marca como referência. As ideias são classificadas como novo produto, melhoria de performance em produto, processo, serviço, gestão, logística, segurança do trabalho, sociedade e meio ambiente.

As ideias são avaliadas por um analista (normalmente é uma liderança da empresa que analisa a viabilidade da ideia). Se a ideia é viável, é implementada por meio de um plano de ação. Entretanto, quando uma ideia é viável, porém, o momento não é oportuno, o analista pode colocá-la em reciclagem, onde ela fica aguardando para ser implementada. Todas as tomadas de decisões são comunicadas aos autores das ideias, por e-mail. Quando uma ideia precisa ser excluída, o analista deve registrar a justificativa, que é enviada ao autor.

Todas as ideias implementadas são avaliadas quanto a seus ganhos: quantitativos ou qualitativos.

4.4 Liderança e constância de propósito

Atuação de forma aberta, democrática, inspiradora e motivadora das pessoas, visando ao desenvolvimento da cultura da excelência, à promoção de relações de qualidade e à proteção dos interesses das partes interessadas.

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Os líderes devem atuar como mentores, precisam ter visão sistêmica e abrangente, ultrapassando as fronteiras da organização e as restrições do curto prazo, comportamento ético e habilidade de negociação, liderando pelo exemplo.

Nas redes formais, o líder deve estar apto a lidar com negociação, coordenação, supervisão e cobrança das atividades acordadas. Nas redes informais, entretanto, incumbe ao líder promover o conhecimento e os valores da organização como guia para as decisões e atividades das pessoas envolvidas. Desenvolver habilidades para gerenciar a operação de redes é um requisito para o desempenho adequado da liderança.

A participação pessoal, ativa e continuada dos líderes cria clareza e unidade de propósito na organização. Seu papel inclui a criação de um ambiente propício à inovação e ao aperfeiçoamento constantes, ao aprendizado organizacional, ao desenvolvimento da capacidade de organização, de se antecipar e se adaptar com agilidade às mudanças em seu ecossistema.

A construção de um relacionamento baseado no respeito e na confiança mútua pressupõe comportamento ético e transparente. Esses princípios se aplicam a todos os aspectos do relacionamento com clientes, fornecedores, acionistas ou proprietários, órgãos do governo, sindicatos ou outras partes interessadas, e deve ser a base de um sistema de governança eficaz.

A ação da liderança deve conduzir ao estabelecimento e manutenção de relações de qualidade com todas as partes interessadas, de forma a obter seu comprometimento para concretizar a visão da organização.

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O levantamento e o mapeamento dos riscos busca minimizar a probabilidade de eventos adversos aos objetivos estratégicos, ampliando assim as chances de sucesso. Desenvolver as competências do líder nessa área é requisito fundamental para a governança da corporação.


Título da prática: Modelo de Competências

Empresa: Posto São José de Batatais Ltda.

Fundamento: Liderança e constância de propósitos

Critério: 1. Liderança

Item: 1.2. Exercício da liderança e promoção da cultura da excelência

Setor: Comércio atacadista

Região: São Paulo


Metodologia: Criação de modelo de gestão de competências, descrevendo a competência, a ideia-chave, o comportamento esperado do diretor, do gerente e dos cargos operacionais. O modelo é único para todos os cargos, para permitir a progressão de níveis, avaliados no Fórum Anual de Planejamento, onde são definidas as ações para dirimir eventuais distorções e/ou lacunas. Todos os colaboradores são avaliados anualmente por seus superiores, com base no modelo de gestão de competências. A análise crítica dos manuais relacionados cria parâmetros para a especificação de treinamentos da força de trabalho e desenvolvimento


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4.5 Orientação por processos e informações

Compreensão e segmentação do conjunto das atividades da organização, que agreguem valor para as partes interessadas, sendo que a tomada de decisões e a execução de ações devem ter como base a medição e a análise do desempenho, levando-se em consideração as informações disponíveis, além de incluir os riscos identificados.


O funcionamento de uma organização está baseado em um conjunto de atividades transformadoras inter-relacionadas. Assim, para agregar valor ao negócio, é fundamental mapear e padronizar as atividades em processos e conhecer as necessidades e expectativas das partes interessadas.

A satisfação das partes interessadas é alcançada pela tradução de suas necessidades e expectativas em requisitos para os produtos e serviços e seu desdobramento para cada processo na cadeia de valor.

Isso permite planejar e executar melhor: as atividades pela definição adequada de responsabilidades; o uso dos recursos de modo mais eficiente; a realização de prevenção e solução de problemas; e a eliminação de atividades redundantes, a fim de aumentar a produtividade.

Quando o domínio dos processos é pleno, há previsibilidade dos resultados, o que serve de base para a implementação de inovação e melhorias.

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A tomada de decisão, em todos os níveis da organização, deve se apoiar na análise de fatos, dados e informações dos ambientes interno e externo, abrangendo todas as partes interessadas. As medições devem refletir as necessidades e as estratégias da organização e fornecer informações confiáveis sobre processos e resultados.

Para dar eficácia ao processo de tomada de decisões, a organização deve dispor de sistemas estruturados de informação, adequados a suas atividades, e desenvolver formas de obtenção e uso sistemático de informações comparativas.


Título da prática: Gerenciamento do Negócio

Empresa: Companhia Energética do Maranhão

Fundamento: Orientação por processos e informações


Item: 7.1. Processos principais do negócio e processos de apoio

Setor: Energia

Região: Maranhão


Metodologia: A identificação dos processos da Cemar está estabelecida por meio de três macroetapas.

A 1ª etapa compreende o levantamento da cadeia de valores, definindo os macroprocessos do negócio e os macroprocessos de suporte.


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A 2ª etapa abrange o mapeamento de cada processo.

A 3ª etapa inclui a aplicação da matriz de risco, que classifica os processos quanto à relevância e quanto à probabilidade, considerando variáveis que apuram de forma integrada os fatores de impacto (materialidade, magnitude, grau de dependência em relação a outros processos), o atendimento aos requisitos legais e os aspectos relacionados ao comprometimento da imagem interna e externa.

Com base na matriz de risco, a diretoria define os processos críticos prioritários a serem redesenhados, práticas essas que culminam em normalizações e atualizações de forma sistematizada e que propiciam uma gestão que tem fundamentação no pensamento sistêmico.

O gerenciamento dos processos principais e de apoio é realizado pelo acompanhamento das rotinas, da gestão dos indicadores de desempenho, dos métodos de redesenho de processos e das ferramentas da qualidade. Os desvios são tratados pelo Relatório de Três Gerações (R3G), por meio da análise dos resultados de auditorias e de áreas afins, na busca de melhorias.

4.6 Visão de futuro

Compreensão dos fatores que afetam a organização, seu ecossistema e o ambiente externo no curto e no longo prazo, visando a sua perenização.


A organização com visão de futuro pensa, planeja e aprende estrategicamente, obtendo resultados sustentáveis e de alto desempenho em suas atividades no presente e para o futuro.

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O planejamento deve estar voltado para o sucesso no longo prazo e para os resultados no presente, sem comprometer o futuro por causa de ganhos no curto prazo.

Para que uma organização obtenha sucesso, é necessário que se antecipe com agilidade e proatividade, se adapte às novas tendências do ambiente externo, às novas necessidades e expectativas das partes interessadas, aos desenvolvimentos tecnológicos, aos requisitos legais, às mudanças estratégicas dos concorrentes e às necessidades da sociedade.


Título da prática: Plano Escalada de Planejamento Estratégico

Empresa: Companhia Energética do Ceará – Coelce

Fundamento: Visão de futuro

Critério: 2. Estratégias e planos

Item: 2.1. Formulação das estratégias

Setor: Energia

Região: Ceará


Metodologia: A organização conta com um sistema estruturado para desenvolver seu processo de formulação e implementação de estratégias (escalada), que leva em conta as cinco forças competitivas de Michael Porter, as


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premissas da holding, as novas definições de visão, missão e valores e a composição de cenários futuros.

O ambiente interno é levado em conta a partir do que chamam de Reflexão Estratégica (evento com duração de dois dias, do qual participam o presidente, os diretores, os gerentes, os chefes de departamento, alguns colaboradores-chave, alguns representantes de fornecedores relevantes para o negócio e coordenadores do departamento de planejamento estratégico).

Nesse evento, que ocorre duas vezes ao ano, faz-se a análise dos impactos das estratégias na sustentabilidade da organização. São analisadas a influência e a interferência das características do mercado de energia elétrica, as mudanças na matriz energética, a regulação, a cultura macroeconômica e a concorrência na área de negócio da Coelce.

A partir da análise dos ambientes externo e interno são produzidos cenários e definidos fortalezas/fraquezas, fatores críticos de êxito e competências essenciais que definirão as estratégias da organização – o plano estratégico – para um período de quatro anos (2004-2007). Essas estratégias são convertidas em objetivos estratégicos (orçamento, planos de ação e indicadores).

4.7 Geração de valor

Alcance de resultados consistentes, assegurando a perenidade da organização pelo aumento do valor tangível e intangível, conseguido de forma sustentada, para todas as partes interessadas.


Gerar valor para todas as partes interessadas visa aprimorar as relações de qualidade e assegurar o desenvolvimento

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da organização. A organização que age dessa forma enfatiza o acompanhamento dos resultados em relação às metas, a comparação deles com referenciais pertinentes e o monitoramento da satisfação de todas as partes interessadas. Dessa forma obtém-se sucesso de forma sustentada e se adiciona valor para todas as partes.

A geração de valor depende cada vez mais dos ativos intangíveis, que atualmente representam a maior parte do valor das organizações.

Além disso, o conhecimento tácito, oriundo do trabalho em redes formais e informais, também deve ser considerado.


Título da prática: Sustentabilidade Econômica do Negócio

Empresa: Companhia Energética da Borborema – CELB (Paraíba)

Fundamento: Geração de valor


Item: 7.3. Processos econômico-financeiros

Setor: Energia

Região: Paraíba


Metodologia: Análise das opções de financiamento – captação de recursos x aplicação de recursos.


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Entre as opções de captação de recursos, como aporte de acionista; financiamento de longo prazo em bancos oficiais; securitização de recebíveis; emissão de títulos de dívida interna e agentes internacionais, o Sistema Cataguazes-Leopoldina (entre as empresas que compõem esse sistema estão a CELB, a Energipe, a CFLCL) faz a opção de menor taxa de risco, custo financeiro ótimo, capacidade de solvência e liquidez, com isso minimizando o risco da empresa. Na outra ponta, por meio do fluxo de caixa, o Sistema Cataguazes-Leopoldina procura a melhor taxa de rentabilidade e o menor risco, inclusive hedge cambial para proteção relativa à desvalorização cambial. Esses movimentos, captação e investimento, possuem um horizonte de doze meses e são controlados em três níveis e auditados.

4.8 Valorização das pessoas

Estabelecimento de relações com as pessoas, criando condições para que elas se realizem profissionalmente e humanamente, maximizando seu desempenho por meio do comprometimento, do desenvolvimento de competências e do espaço para empreender.


O sucesso das organizações depende cada vez mais das oportunidades de aprendizado das pessoas que as integram e de um ambiente favorável ao desenvolvimento de suas potencialidades. Valorizar pessoas significa assegurar seu desenvolvimento, bem-estar e satisfação, criando práticas mais flexíveis e produtivas para atrair e reter talentos, bem como para manter um clima organizacional participativo e agradável, que propicie alto desempenho pessoal e organizacional.

Criar uma cultura flexível e estimulante, voltada para o conhecimento, para disseminar os valores e crenças da

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organização e para assegurar um fluxo aberto e contínuo de informações é fundamental para que os funcionários se automotivem e atuem com autonomia.

Para assegurar a motivação e o comprometimento das pessoas mais talentosas, incumbidas de criar e disseminar o conhecimento dentro e fora da organização, é necessário dar-lhes acesso a suas redes internas e externas de relacionamento.


Título da prática: Comunicação dos Valores e Princípios Organizacionais à Força de Trabalho

Empresa: Refrescos Guararapes Ltda.

Fundamento: Valorização das pessoas

Critério: 6. Pessoas

Item: 6.1. Sistemas de trabalho

Setor: Bebidas e fumo

Região: Pernambuco


Metodologia: Os valores e princípios da empresa são comunicados inicialmente num processo de integração (ambientação dos funcionários recém-admitidos), cujo foco é disseminar as estratégias da organização, as políticas de gestão, os programas, os benefícios, as normas e procedimentos, bem como a apresentação do Código de Conduta, que tem por objetivo orientar e dar ampla


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e clara compreensão dos padrões esperados de todos os funcionários.

4.9 Conhecimento sobre o cliente e o mercado

Conhecimento e entendimento do cliente e do mercado, visando à criação de valor de forma sustentada para o cliente e, consequentemente, gerando maior competitividade nos mercados.


A organização com foco no cliente, além de conhecer suas necessidades do momento e de antecipar-se a suas expectativas, assim como às dos clientes potenciais, busca estabelecer relações duradouras e de qualidade. Quando essas necessidades estão claras para toda a organização e não somente para as áreas diretamente envolvidas com os clientes, é possível desenvolver e oferecer produtos ou serviços diferenciados que irão satisfazer os clientes dos mercados atuais ou mesmo atingir novos segmentos.

Dessa forma, a organização deve estar atenta a seu relacionamento com os clientes e a todas as características e atributos dos produtos ou serviços que oferece, pois são eles que adicionam valor aos mesmos, que intensificam sua satisfação (dos clientes), que determinam suas preferências e que os tornam fiéis à marca, ao produto ou serviço e à organização.

Organizações focadas no cliente também buscam identificar as características e atributos que diferenciam seus produtos e serviços daqueles oferecidos pela concorrência. O foco no mercado mantém a organização atenta às mudanças que ocorrem a sua volta, principalmente quanto aos concorrentes e à

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movimentação dos clientes em relação a novas demandas e necessidades.

A promoção da satisfação do cliente e a conquista de sua fidelidade, por meio do estabelecimento de relações duradouras e da diferenciação em relação à concorrência, são fatores fundamentais para o aumento da competitividade da organização, o que se configura como uma questão estratégica.


Título da prática: Escola de Merchandising

Empresa: Brasal Refrigerantes S/A

Fundamento: Conhecimento sobre o cliente e o mercado

Critério: Clientes

Item: 3.2. Relacionamento com clientes

Setor: Bebidas e fumo

Região: Distrito Federal


Metodologia: Programa de relacionamento com clientes, em que são convidados trinta por dia para conhecer a fábrica, o processo de fabricação e aprender sobre como se administra a venda, a disponibilização dos produtos e o atendimento ao consumidor. Existe transporte próprio, alocado para a locomoção dos clientes até a fábrica.


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4.10 Desenvolvimento de parcerias

Desenvolvimento de atividades com outras organizações, a partir da plena utilização das competências essências de cada uma, tendo por objetivo beneficiar todas as partes.


As organizações modernas reconhecem que no mundo de hoje – de mudanças constantes e aumento da demanda – o sucesso pode depender das parcerias que elas desenvolvem.

Essas organizações procuram desenvolver maior interação, relacionamento e atividades compartilhadas com outras organizações, de modo a permitir a entrega de valor agregado às partes interessadas por meio da otimização de suas competências.

Essas parcerias podem ser com clientes, fornecedores, organizações de cunho social ou mesmo com competidores, e são baseadas em benefícios mútuos, claramente identificados.

O trabalho conjunto dos parceiros, apoiado nas competências, no conhecimento e nos recursos comuns, assim como no relacionamento baseado em confiança mútua, respeito e abertura, facilita o alcance dos objetivos.

As parcerias são usualmente estabelecidas para atingir um objetivo estratégico ou para realizar a entrega de um produto ou serviço. Dessa forma, são formalizadas por um determinado período, que envolve a negociação e o claro entendimento das funções de cada parte, bem como os benefícios decorrentes para as partes.

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Título da prática: Programa de Compromisso com a Excelência dos Fornecedores

Empresa: Braskem S/A

Fundamento: Desenvolvimento de parcerias


Item: 7.2. Processos de relacionamento com os fornecedores

Setor: Química e petroquímica

Região: Bahia.


Metodologia: O Programa Braskem + Parceiros avalia o nível de maturidade da excelência e competitividade das empresas parceiras da Braskem, cujo método adotado seguiu os critérios de excelência, um padrão universalmente conhecido e representado no Brasil pela FNQ.

4.11 Responsabilidade social

Atuação que se define pela relação ética e transparente da organização com todos os públicos com os quais ela se relaciona. A responsabilidade social está voltada para o desenvolvimento sustentável da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para as gerações futuras, respeitando a diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais como parte integrante da estratégia da organização.


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A responsabilidade social pressupõe o reconhecimento da sociedade como parte integrante do ecossistema da organização, com necessidades e expectativas que precisam ser identificadas, compreendidas e atendidas. Trata-se do exercício constante da consciência moral e cívica da organização, advinda da ampla compreensão de seu papel no desenvolvimento da sociedade.

O respeito à individualidade, ao sentimento coletivo e à liberdade de associação, assim como a adoção de políticas não discriminatórias e de proteção das minorias são regras básicas nas relações da organização com as pessoas.

A organização deve buscar o desenvolvimento sustentável procurando identificar a existência de algum impacto negativo – decorrente de suas instalações, processos, produtos ou serviços – que possa prejudicar de alguma maneira a sociedade e executar as ações preventivas necessárias para eliminá-lo ou minimizá-lo em todo o ciclo de vida das instalações, dos produtos e dos serviços.

Adicionalmente, a organização deve procurar preservar os ecossistemas naturais, conservar os recursos não renováveis e racionalizar o uso dos recursos renováveis. Assim também deve cuidar do atendimento e da superação dos requisitos legais e regulamentares associados a seus produtos, serviços, processos e instalações.

O exercício da cidadania pressupõe o apoio a ações de interesse social e pode incluir: a educação e a assistência comunitária, a promoção da cultura, do esporte e do lazer, e a participação no desenvolvimento nacional, regional ou setorial.

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A liderança na cidadania implica influenciar outras organizações, públicas ou privadas, a se tornarem parceiras nesse propósito e também estimular as pessoas a se engajarem em atividades sociais.


Responsabilidade social concretizada: UNIP na Caravana da Cidadania

Em 6 de junho foi realizada mais uma edição da Caravana da Cidadania, evento organizado pelo Conselho da Mulher da ACIRP (Associação Comercial e Industrial de Rio Preto). Essa edição foi realizada no prédio da Fatec, localizado no bairro Eldorado, em São José do Rio Preto.

O objetivo da caravana é levar solidariedade à comunidade carente. De forma gratuita, diversas empresas privadas, órgãos públicos, entidades beneficentes e instituições de ensino da cidade ofereceram aulas e oficinas, além de atendimentos visando ao bem-estar, à beleza, à cidadania e à saúde.

A Universidade Paulista teve, em mais esta edição, participação destacada, proporcionando inúmeros serviços à comunidade. Funcionários, alunos e professores de diversos cursos dedicaram-se, de forma voluntária, ao atendimento da população. Para os alunos, essa é mais uma forma de aplicar e aprimorar o aprendizado de sala de aula.

Os cursos de serviço social, direito e psicologia participaram do evento oferecendo orientação e aconselhamento. Os alunos dos cursos de farmácia e bioquímica realizaram o teste de tipagem sanguínea. Os do curso de fisioterapia realizaram testes de força, massagens de relaxamento e orientação postural. O

13 Exemplo disponível em: http://www.unip.br/comunicacao/exibe_noticia.asp?id=3734 (acessado em 20/6/2010).

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curso de nutrição efetuou medição de altura, pesagem e calculou o índice de massa corpóreo, além de ter prestado orientação sobre alimentação saudável para promover a melhora na qualidade de vida.

A enfermagem prestou esclarecimentos a respeito de transmissão de doenças, aferiu pressão arterial e a equipe foi responsável por um diferencial no atendimento: prestou orientação para a realização do autoexame da mama para a detecção de câncer.

Os alunos dos cursos de educação física, pedagogia e letras proporcionaram momentos de diversão e entretenimento para as crianças, através de diversas atividades, como jogos, brincadeiras e desenhos. Outro grande atrativo foi a pintura de faces, que fez sucesso entre os pequenos.

Alunos de ciências biológicas, em parceria com o Rotary, realizaram a distribuição de cartilhas sobre o plantio de árvores e de mudas de árvores de várias espécies frutíferas por meio do projeto “Rio Preto Mais Verde”, que tem como fundamento estimular a plantação e o cultivo de plantas para aumentar as áreas verdes na cidade e proporcionar melhor qualidade de vida à população.

A Caravana da Cidadania fortalece a sociedade promovendo a solidariedade e a integração cultural. Para a universidade como um todo – alunos, professores e funcionários –, o evento é um excelente meio de concretizar seu papel de responsabilidade social perante a comunidade.

5 IMPLANTAÇÃO DOS FUNDAMENTOS DA EXCELÊNCIA NA EMPRESA

Você já deve ter percebido que os atuais fundamentos da excelência contemplam práticas ocidentais e orientais que

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visam ao aumento da produtividade e da competitividade das empresas.

Você também deve estar se perguntando: como vou fazer para implantar esses fundamentos na empresa onde trabalho ou na minha empresa?

Nada de desespero, você só não pode reagir como os executivos ocidentais reagiram na década de 1970, dizendo “isso é coisa de japonês”, ou como os empresários nacionais reagiram quando da publicação da ISO 9001 em 1987, manifestando que “isso era para grandes empresas industriais”, ou ainda na década de 1990, quando do lançamento dos critérios de excelência no país: “Isso é para grandes empresas do Primeiro Mundo”. Vamos ver agora, efetivamente, como implantar os fundamentos da excelência na empresa. A Fundação Nacional da Qualidade14, por meio da figura abaixo, nos mostra como eles são transformados em requisitos.

Fundamentos Conceitosque expressam as organizações de Classe Mundial

Mas como se expressam esses conceitos de uma forma tangível dentro das organizações?

RequisitosSão as características tangíveis (mensurável quantitativa ou qualitativamente) que constroem os fundamentos

Mas como esses requisitos se inserem dentro de um framework capaz de reproduzir de forma lógica a condução de um negócio?

Itens/critérios São agrupamentos de requisitos afins feitos por meio de uma lógica predefinida

Lógica de construção do Modelo de Excelência da Gestão® – MEG

A metodologia sustenta-se em três grandes etapas: levantamento e atualização dos fundamentos; conceituação e desdobramento dos fundamentos em requisitos; e construção do modelo de gestão preconizado. Esse processo é executado de forma abrangente e completa durante um ciclo de três anos.

14 Fonte: Cadernos de Excelência – Introdução – FNQ – www.fnq.org.br

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Fundamentos: conceituação e

prática

Requisitos: integração e organização

Discussão: empresários, academia e examinadores

Identificação dos

fundamentos

Conceituação do fundamento

Definição dos fundamentos e conceituação

Identificação dos requisitos

Definição de que requisitos

exprimem o fundamento

Requisitos x realidade das empresas

Construção da estrutura do

modelo

Definição dos itens (com base

em lógica de processos)

Definição dos critérios com

base nos itens

Integração dos requisitos

Figura: Método de construção do MEG, Cadernos de Excelência – FNQ.

Todo esse processo resulta no Modelo de Excelência da Gestão® – MEG, representado na figura abaixo, onde podem ser identificados vários desses elementos – clientes, sociedade, liderança, estratégias e planos, pessoas e processos –, os quais se inserem no ambiente da informação e do conhecimento e geram resultados.

ClientesInformações e conhecimento

Informações e conhecimento

Liderança

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ResultadosEstratégias e planos

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O funcionamento do Modelo de Excelência da Gestão é explicado pelo conceito do PDCL. A figura pode ser entendida segundo esta lógica: o direcionamento da organização, dado pela liderança, ouvindo os clientes e a sociedade, é definido por meio das estratégias e dos planos; a sua implementação é realizada por meio das pessoas, que compõem a força de trabalho, utilizando-se dos processos existentes na organização; e todo esse ciclo, ao ser executado, deverá conduzir a resultados, que devem ser analisados e entendidos, gerando informações e conhecimento para serem utilizados no processo de tomada de decisão, gerando um novo ciclo de gestão.

O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) é baseado em onze fundamentos e oito critérios. Fundamentos são os pilares, a base teórica de uma boa gestão. Eles são colocados em prática por meio dos oito critérios.

Os oito critérios que compõem o Modelo de Excelência da Gestão – MEG são subdivididos em 23 itens de avaliação, e destes fazem parte requisitos específicos, sendo dezessete relativos a processos gerenciais e seis a resultados organizacionais. O conjunto completo dos requisitos de cada item pode ser encontrado nos Critérios de Excelência do PNQ, e sua explicação detalhada nos Cadernos de Excelência.

Você pode acessar todo esse material, disponibilizado pela FNQ, por meio do site www.fnq.org.br publicações. Veja também a bibliografia no final da Unidade II, acesse cada documento e faça o respectivo download para consultas e estudos.

A figura15 a seguir apresenta a correlação entre fundamentos e critérios de excelência, ou seja, como cada fundamento é transformado em requisito e inserido dentro de um determinado critério.

15 Disponível em: http://www.fnq.org.br/images/taxonomia/taxonomia_2007.htm (acessado em 6/6/2010).

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Fundamentos x critérios de excelência

ClientesInformações e conhecimento

Informações e conhecimento

Resultados

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Processos

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Sociedade

Desenvolvimento de parcerias

Aprendizado organizacional

Pensamento sistêmico

Cultura da inovação

Liderança e constância de propósitos

Visão de futuro

Orientação por processos

e informações

Valorização das pessoas

Conhecimento do cliente e do mercado

Responsabilidade social

Geração de valor

Agora que você já fez o download dos Critérios de Excelência – 1.000 pontos e do Rumo à Excelência – 500 pontos e 250 pontos, estes dois últimos na mesma brochura, e já tomou conhecimento de como os fundamentos foram transformados em requisitos e inseridos nos critérios para serem aplicados por você, ou melhor, pela empresa onde você trabalha ou faz estágio, vamos reproduzir, de forma resumida, um deles, somente para dar uma ideia do assunto. Na Unidade II aprofundaremos os ensinamentos sobre cada critério.

Critério 6 – Pessoas

Item 6.1 Sistemas de trabalho – processos gerenciais

Como a organização do trabalho é definida e implementada?

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• Destacar de que forma é estimulado o trabalho em equipes.

• Destacar a autonomia dos diversos níveis da força de trabalho para definir, gerir e melhorar os processos da organização.

Surgiram duas novas expressões – processos gerenciais e como.

Observe a figura a seguir. Nela são apresentados os processos operacionais e os processos gerenciais que tratam das práticas de gestão, objeto deste livro-texto.

Processos

Processos operacionais

Processos gerenciais

Transformam insumos em

produtos

Transformam informações em

decisões gerenciaisPráticas de gestãoFonte: FNQ 2007

6 DESCRIÇÃO DE PROCESSOS GERENCIAIS

Os itens de processos gerenciais são compostos por questões que investigam “como” a organização atende a determinados requisitos gerenciais, isto é, quais são e como funcionam as práticas de gestão que a organização adota para atendê-los, evidenciando:

• os padrões de trabalho, ou seja, as regras de funcionamento das práticas de gestão. Essas regras podem ser encontradas na forma de políticas, princípios, normas internas, procedimentos, rotinas ou

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normas administrativas, fluxogramas, comportamentos coletivos ou qualquer meio que permita orientar a execução das práticas de gestão (incluindo os responsáveis, os métodos, a periodicidade e os aspectos de proatividade);

• os métodos utilizados para o controle (verificação do cumprimento dos padrões de trabalho);

• a abrangência das práticas de gestão (áreas, processos, produtos e/ou pelas partes interessadas, conforme os requisitos abrangidos pelo processo gerencial em questão);

• a continuidade das práticas de gestão (início de uso);

• o aprendizado (exemplos recentes de melhorias incorporadas, ou em incorporação, relativas às práticas de gestão adotadas);

• a integração (coerência de práticas de gestão com estratégias, inter-relacionamento entre práticas de gestão e cooperação, na implementação de práticas de gestão, entre áreas e com as partes interessadas).

Para melhor entendimento, volte ao início deste livro-texto, até o trecho onde falamos da sua forma de estudar e aprender, ou seja, de exercitar a prática de gestão. Lá solicitamos que fizesse uma incursão pela empresa onde trabalha para ter um melhor entendimento sobre o que vem a ser a prática de gestão. Aqui damos continuidade a essa ação.

Uma vez que você, ou a sua empresa, já respondeu às questões solicitadas pelos critérios, agora vem a etapa em que é preciso se fazer a avaliação. Para tanto, deve-se seguir algumas regras estabelecidas pela FNQ. São elas:

Na dimensão de processos gerenciais são avaliados os fatores enfoque, aplicação, aprendizado e integração, definidos conforme segue:

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O fator enfoque refere-se ao grau em que os processos gerenciais requeridos no item são atendidos por práticas de gestão que demonstram:

– Adequação: atendimento consistente aos requisitos propostos, isto é, realização das funções relativas aos processos gerenciais requeridos, com mecanismo de controle, atendendo a eventuais especificidades requeridas e apresentando eventuais informações e destaques solicitados, de forma adequada ao perfil da organização.

– Proatividade: capacidade de antecipar-se aos fatos, a fim de prevenir a ocorrência de situações potencialmente indesejáveis e aumentar a confiança e a previsibilidade dos processos gerenciais.

O fator aplicação refere-se ao grau em que os processos gerenciais apresentados no item, e tendo sido considerados adequados, são atendidos por práticas de gestão que demonstram:

– Abrangência: cobertura ou escopo suficiente, horizontal ou vertical, conforme pertinente a cada processo gerencial requerido pelas áreas, processos, produtos ou partes interessadas, considerando-se o perfil da organização e as estratégias.

– Continuidade: utilização periódica e ininterrupta, considerando-se a realização de pelo menos um ciclo completo.

O fator aprendizado refere-se ao grau em que os processos gerenciais apresentados no item, e tendo sido considerados adequados, são atendidos por práticas de gestão que demonstram:

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– Refinamento: aperfeiçoamento decorrente dos processos de melhoria e inovação. Em estágios avançados de refinamento, esse subfator exige processos gerenciais atendidos por práticas de gestão no estado da arte e que incorporem alguma inovação.

O fator integração refere-se ao grau em que os processos gerenciais apresentados no item, e tendo sido considerados adequados, são atendidos por práticas de gestão que demonstram:

– Coerência: relação harmônica com as estratégias e objetivos da organização, incluindo valores e princípios.

– Inter-relacionamento: implementação de modo complementar com outras práticas de gestão da organização, onde for apropriado.

– Cooperação: colaboração entre as áreas da organização na implementação – planejamento, execução, controle ou aperfeiçoamento – das práticas de gestão. Em estágios avançados de cooperação, esse subfator exige também essa colaboração com as partes interessadas pertinentes a cada processo gerencial requerido.

Para ampliar seus conhecimentos sobre excelência em gestão, acesse o link http://canal.fnq.org.br/BBP_FNQ/Biblioteca%20de%20WebPart/BBP_FNQ.aspx da Fundação Nacional da Qualidade. Lá você encontrará um banco de dados de mais de 400 das melhores práticas de gestão Classe Mundial. Você também pode pesquisar boas práticas nos sites Prêmio Nacional da Gestão em Saúde e Prêmio Nacional da Qualidade em Saneamento, entre outros.

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Práticas de Gestão e Resultados - UNIP.br

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