Psicologia nas organizacoes

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL

PROFa JANINE PACHECO DA LUZ e-mail: [email protected]

PROF. RAMSÉS ANTUNES DA LUZ e-mail: [email protected]

FACULDADE ESTÁCIO DE SÁ – SANTA CATARINA CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

============================================================================================== DISCIPLINA: PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL PROFESSORES: JANINE P. DA LUZ e RAMSÉS A. DA LUZ

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Índice

1. O que é a psicologia organizacional? p. 03

2. A psicologia: objeto de estudo e histórico p. 04

3. A construção social do indivíduo p. 08

4. O encontro social p. 10

5. Modelos mentais p. 13

6. Personalidade e outros fenômenos psicológicos p. 14

7. Estresse no trabalho p. 15

8. A inveja nas organizações p. 18

9. Grupo de trabalho X Equipe de trabalho p. 20

Estudo de Caso: Gestão de equipes da Dra. Cannon Bowers p. 24

10. Tensão e conflito interpessoal p. 25

11. Motivação p. 29

12. Mudança e resistência à mudança p. 36

Estudo de Caso: Integração suave entre Banco Real e ABN Amro p. 37

13. Comunicação e feedback p. 38

14. Liderança requerida nesses novos tempos p. 41

Estudo de Caso: O diretor industrial p. 48

15. Estilos de liderança e de decisão administrativa p. 50

Estudo de Caso: os Engenheiros p. 51

Texto Complementar: Minha mesa sumiu... p. 52

Nota Importante: Material extraído, em grande parte, dos livros mencionados nas referências bibliográficas citadas no plano de ensino da disciplina, entre outras fontes devidamente citadas ao longo de seu conteúdo, adaptado para uso exclusivo em sala de aula, no âmbito da Faculdade Estácio de Sá de Santa Catarina, com o objetivo precípuo de facilitar o processo de ensino-aprendizagem de Psicologia Organizacional.



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TEXTO 1 - O que é a Psicologia Organizacional?1

Psicologia é a ciência do comportamento humano (e não-humano), da cognição, da emoção e da motivação. Ela pode ser subdividida em diversas especializações, e algumas delas se preocupam basicamente com o próprio conhecimento da psicologia enquanto ciência.

A área de aplicação que reúne o maior número de psicólogos é a de psicologia clínica. Os

psicólogos clínicos lidam com o tratamento de desordens e problemas psicológicos. A psicologia organizacional, por sua vez, refere-se ao desenvolvimento e à aplicação de princípios científicos no ambiente de trabalho, ou seja, os psicólogos organizacionais não lidam diretamente com os problemas emocionais ou pessoais dos funcionários. Eles se preocupam com a produtividade e com as questões de eficiência no projeto de tarefas, seleção, treinamento e avaliação de desempenho de funcionários. Preocupam-se, ainda, com as questões ligadas ao bem-estar dos funcionários no ambiente de trabalho, ao stress no trabalho, e às práticas de supervisão (de liderança).

A seguinte lista mostra as principais atividades dos psicólogos organizacionais:

Analisar a natureza de uma atividade (análise da tarefa); Conduzir uma análise para determinar a solução de um problema organizacional; Fazer/realizar uma pesquisa sobre sentimentos e opiniões dos funcionários; Projetar sistemas para avaliação do desempenho de funcionário; Projetar sistemas de seleção e de treinamento de funcionários; Desenvolver testes e avaliações psicológicas; Avaliar a eficácia de uma atividade ou prática, como um programa de treinamento; Implementar mudanças organizacionais, ou auxiliar na sua implementação.

Os psicólogos organizacionais também buscam mudar as organizações para que elas ofereçam um

ambiente mais agradável para as pessoas, visando um clima organizacional melhor e que leve à eficácia organizacional.

1 SPECTOR, Paul E. Psicologia nas organizações. São Paulo: Saraiva, 2006.



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TEXTO 2 - A Psicologia: objeto de estudo e histórico

CIÊNCIA E SENSO COMUM

A ciência compõe-se de um conjunto de conhecimentos sobre fatos ou aspectos da realidade (objeto de estudo), expresso através de uma linguagem precisa e rigorosa. Esses conhecimentos devem ser obtidos de maneira programada, sistemática e controlada, para que se permita a verificação de sua validade. Assim, podemos apontar o objeto dos diversos ramos da ciência e saber exatamente como determinado conteúdo foi construído, possibilitando a reprodução da experiência. O saber pode assim ser transmitido, verificado, utilizado e desenvolvido. O senso comum, por outro lado, é um tipo de conhecimento precário, leigo, repassado de um indivíduo para outro sem maiores explicações ou aprofundamento, como se faz em ciência.

Essa característica da produção científica possibilita sua continuidade: um novo conhecimento é produzido sempre a partir de algo anteriormente desenvolvido. Nega-se, reafirma-se, descobrem-se novos aspectos, e assim a ciência avança. Nesse sentido, a ciência caracteriza-se como um processo.

Pense no recente desenvolvimento do motor movido a álcool hidratado. Ele nasceu de uma necessidade concreta (crise do petróleo) e foi planejado a partir do antigo motor a gasolina, com a alteração de poucos componentes desse último, como a carburação, por exemplo. No entanto, os primeiros automóveis apresentaram muitos problemas, como o seu mau funcionamento nos dias frios. Apesar disso, o motor vem-se aprimorando a cada novo modelo.

A ciência tem ainda uma característica fundamental: ela aspira à objetividade. Suas conclusões devem ser passíveis de verificação e isentas de emoção, para, assim, tornarem-se válidas para todos.

Objeto específico, linguagem rigorosa, métodos e técnicas específicas, processo cumulativo do conhecimento, objetividade fazem da ciência uma forma de conhecimento que supera em muito o conhecimento espontâneo do senso comum. Esse conjunto de características é o que permite que denominemos científico a um conjunto de conhecimentos. OBJETO DE ESTUDO DA PSICOLOGIA

Qual é o objeto específico de estudo da Psicologia? Se dermos a palavra a um psicólogo comportamentalista, ele dirá: "O objeto de estudo da Psicologia é

o comportamento humano”. Se a palavra for dada a um psicólogo psicanalista, ele dirá: "O objeto de estudo da Psicologia é o inconsciente”. Outros dirão que é a consciência humana, e outros, ainda, a personalidade.

Considerando toda a problemática apresentada para a definição do objeto de estudo da Psicologia, optamos por apresentar aqui uma definição para a Psicologia e seu objeto que sirva como referência para o leitor, pois, ao colocarmos as diversas teorias psicológicas nos capítulos seguintes, a diversidade de enfoques do homem reaparecerá.

Se pensarmos que toda construção parte de uma matéria-prima, podemos dizer que a matéria-prima da Psicologia é a vida dos seres humanos. É a partir desse material que a Psicologia construirá todo o seu saber. Tudo o que a Psicologia criar, pensar ou disser será sobre a vida dos seres humanos.

A identidade da Psicologia, isto é, aquilo que a diferencia dos demais ramos das ciências humanas, pode ser obtida considerando-se que cada um desses ramos enfoca de maneira particular o objeto homem, ou seja, cada um trabalha a matéria-prima de maneira particular, construindo, no final, conhecimentos distintos e específicos. Assim, a Psicologia contribui com o estudo dos fenômenos psicológicos para a compreensão da totalidade da vida humana.

Nossa matéria-prima, portanto, é a vida humana em todas as suas manifestações, sejam elas mentais, corporais ou no mundo externo. Nosso objeto são os fenômenos psicológicos.

Os fenômenos psicológicos referem-se a processos que acontecem em nosso mundo interno e que são construídos durante a nossa vida. São processos contínuos, que nos permitem pensar e sentir o



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mundo, nos comportarmos das mais diferentes formas, nos adaptarmos à realidade e transformá-la. Esses processos constituem a nossa subjetividade. A EVOLUÇÃO DA CIÊNCIA PSICOLÓGICA

Toda e qualquer produção humana – uma cadeira, uma religião, um computador, uma obra de arte, uma teoria científica – tem por trás de si a contribuição de inúmeros homens, que num tempo anterior ao presente, fizeram indagações, realizaram descobertas, inventaram técnicas e desenvolveram idéias, isto é, por trás de qualquer produção material ou espiritual, existe a história.

A história da construção da psicologia está ligada, em cada momento histórico, às exigências de conhecimento da humanidade e à insaciável necessidade do homem de compreender a si mesmo.

É entre os filósofos gregos que surge a primeira tentativa de sistematizar a psicologia. O próprio termo psicologia vem do grego psyché, que significa alma (parte imaterial do ser humano), e de logos, que significa razão (conhecimento, estudo). Etimologicamente falando, significa “estudo da alma”, ou seja, estudo dos fenômenos imateriais do ser humano: pensamento, emoções, sensação, percepção, sentimentos, desejos, necessidades.

Os filósofos pré-socráticos preocupavam-se em definir a relação do homem com o mundo através da percepção.

Mas é com Sócrates (469-399 a.C.) que a psicologia na antiguidade ganha consistência. Sua principal preocupação era com o limite que separa o homem dos animais. Desta forma, postulava que a principal característica humana era a razão, que permitia aos homens sobrepor-se aos instintos.

O passo seguinte é dado por Platão (427-347 a.C.), discípulo de Sócrates. Esse filósofo procurou definir um “lugar” para a razão no nosso corpo, que seria a cabeça, onde se encontra a alma do homem. E a medula seria a ligação entre a ala e o corpo. Quando alguém morria, a matéria (corpo) desaparecia, mas a alma ficava livre para ocupar outro corpo. Este conceito subsidiou, no futuro, os fundamentos da maioria das religiões conhecidas atualmente.

Para Aristóteles (384-322 a.C.), discípulo de Platão, alma e corpo não são dissociados, postulando a mortalidade da alma e a sua relação de pertencimento ao corpo, que remetem aos conceitos de essência e existência. Além disso, a psyché seria o princípio ativo da vida. Estudou, também, as diferenças entre a razão, a percepção e as sensações.

Na era cristã, a psicologia ficou relacionada ao conhecimento religioso, uma vez que a Igreja Católica passou a dominar o saber, de um modo geral.

Por volta de 1500, tem início uma época de transformações radicais no mundo europeu, caracterizando o Renascimento ou Renascença. As transformações acontecem em todos os setores do conhecimento humano. Dante Aliguieri escreve A divina comédia; Leonardo da Vinci pinta Anunciação; Boticelli pinta o Nascimento de Vênus; Michelangelo esculpe Davi; Maquiavel escreve o Príncipe; Copérnico mostra que o nosso planeta não é o centro do universo; Galileu Galilei estuda a queda dos corpos; René Descartes postula a separação entre mente e corpo, favorecendo o estudo dos corpos humanos (antes impedido pela Igreja Católica).

No século XIX, destaca-se o papel da ciência, e seu avanço torna-se necessário. O crescimento da nova ordem econômica – o capitalismo – traz consigo o processo de industrialização (terceiro processo produtivo humano, também conhecido por maquinofatura), para a qual a ciência deveria dar respostas e soluções práticas no campo da técnica. Vale ressaltar que esse mundo capitalista trouxe consigo a máquina. E esta invenção foi tão fantástica que passou a determinar a forma de ver o mundo. Todo o universo passou a ser visto como uma máquina, isto é, podemos conhecer o seu funcionamento, a sua regularidade, o que nos possibilita o conhecimento de suas leis. Essa forma de pensar o mundo caracterizou a teoria funcionalista, que atingiu também as ciências humanas, onde o conhecimento era produzido em laboratórios, sob observação e mensuração (medição).

Nesse período, os problemas e temas da psicologia, até então estudados exclusivamente pela filosofia, passam a ser estudados pela fisiologia e pela neurofisiologia. E por influência do funcionalismo, o cérebro passa a ser analisado como a máquina de pensar do homem; o pensamento, percepções e sentimentos humanos passam a ser considerados produtos do sistema nervoso central; a doença mental é vista como um fruto da ação direta ou indireta de diversos fatores sobre as células cerebrais (e não mais castigos do demônio, como era pregado pela Igreja Católica).



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A psicologia, a partir do século XIX, se “liberta” da filosofia e ganha status de ciência, definindo seu objeto de estudo (o comportamento, a vida psíquica, a consciência), formulando os métodos de estudo deste objeto, e formulando as primeiras teorias psicológicas.

No século XX, surgem as três mais importantes tendências teóricas da psicologia: Behaviorismo, a Gestalt e a Psicanálise.

1- Behaviorismo (Teoria S-R ou Comportamentalismo) – nasce com Watson, e melhor elaborada por Burrhus Frederic Skinner, e tem um desenvolvimento grande nos Estados Unidos. Em função de suas aplicações práticas, tornou-se importante por ter definido a noção de comportamento (behavior) e de seu condicionamento. O condicionamento dá-se mediante reforços (estímulos), que resultam numa resposta do comportamento. O reforço pode ser positivo (fortalece o comportamento que se deseja manter; oferece algo ao organismo), ou negativo (fortalece a resposta que remove o comportamento indesejado; dá-se por meio de punição). Base teórica: S (stimulus) R (responsio) = condicionamento Exemplos da aplicação do Behaviorismo nas organizações - utilizando-se de reforço positivo: oferecer recompensas e prêmios para melhor produtividade, foto do “funcionário do mês” exposta na empresa; e utilizando-se de reforço negativo: ameaçar demissão por mau comportamento, descontar horas ou dias por atrasos ou faltas. 2- Gestalt (Psicologia da Forma) – A teoria Gestáltica surge no início da década de 50 apartir das reflexões de Friederich Perls em oposição à teoria psicanálitica e tem como premissa principal que a análise das partes não proporciona uma visão do todo, ou seja, postula a necessidade de se compreender o homem como uma totalidade. A Gestalt é a tendência teórica mais ligada à filosofia, e iniciou seus estudos pela percepção e sensação do movimento (o estímulo físico é percebido pelo homem de forma diferente que ele tem na realidade). Segundo a Gestalt, entre o S (estímulo) e a R (resposta), há o processo de percepção, ou seja, o indivíduo pode conscientizar-se do que está provocando o estímulo, e interferir no processo de resposta. A percepção humana tende a buscar a boa-forma, de modo a compreender a totalidade do fenômeno. Nesse momento, dá-se o insight, que é a compreensão imediata do fenômeno (quando entendemos o raciocínio, “cai a ficha”). Exemplos da aplicação da Gestalt nas organizações – principalmente nas áreas de marketing, publicidade e propaganda, que se utilizam das cores, tamanho e posicionamento das palavras e figuras para chamar a atenção do consumidor. 3- Psicanálise – nasce com Sigmund Freud (1856-1939), na Áustria, a partir da prática médica. Recupera para a psicologia a importância da afetividade e postula o inconsciente como objeto de estudo, quebrando a tradição da psicologia como ciência da consciência e da razão. Freud iniciou os estudos de fantasias, sonhos, esquecimentos, interioridade do homem. A psicanálise, enquanto teoria, é o conjunto de conhecimentos sistematizados sobre o funcionamento da vida psíquica, e utiliza o método de investigação do tipo interpretativo (busca os significados ocultos). Enquanto prática profissional, é uma forma de tratamento que visa a cura ou o auto-conhecimento. A psicanálise resgata a importância da sexualidade para a vida psíquica, postulando que a libido é energia de instinto sexual, e que existe desde o início da vida, tanto para homens quanto para mulheres (que até então só podiam fazer sexo para fins reprodutores). Segundo Freud, a estruturação da personalidade humana está relacionada à resolução da sexualidade (Complexo de Édipo – alusão ao mito grego de que o filho mata o pai para casar com a própria mãe), e tem etapas evolutivas (fase oral – até 1 ano de idade; fase anal – de 1 a 3 anos; fase fálica (de 3 a 7 ou 8 anos); fase de latência (pré-adolescência); fase genital (adolescência em diante). Entre 1920 e 1923, Freud dividiu o aparelho psíquico da seguinte forma: id: constitui o reservatório da energia psíquica, onde localizam-se as “pulsões” (instintos) e onde estão guardados os nossos medos e desejos mais ocultos. Relaciona-se à inconsciência, e é regido pelo princípio do prazer; ego (consciência): relaciona-se à auto-imagem, à consciência de si mesmo. É o sistema que estabelece o equilíbrio entre as exigências do id, da realidade e as “ordens” do superego; superego: relaciona-se à internalização das proibições, dos limites e da autoridade. É a instância ligada ao controle e às exigências culturais e sociais. Existem outros psicanalistas importantes: Anne Freud, que desenvolveu a teoria dos mecanismos de defesa psicológicos



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(métodos internos de gerenciar a ansiedade); Carl Jung, que desenvolveu a teoria do inconsciente coletivo (sentimentos ocultos, mas compartilhados por um conjunto de pessoas, que têm a mesma idéia ou percepção do fenômeno). Exemplos da aplicação da Psicanálise nas organizações – reações invejosas ou de desprezo àqueles que são bem-sucedidos; dificuldade de lidar com autoridade (chefia), que muitas vezes está associada a uma história conflituosa com o pai ou educador; simpatias ou antipatias; etc. PRINCIPAIS MECANISMOS DE DEFESA PSICOLÓGICOS Racionalização é uma justificativa que se dá para o que se sente ou se faz, disfarçando nossos motivos, e tornando nossas decisões e atitudes moralmente aceitáveis. Aplica-se sob medida a esse mecanismo a fábula de La Fontaine, “A raposa e as uvas”. A raposa queria comer as uvas que estavam na videira, lá no alto, mas não podia alcançá-las. Então, racionalizou: “Eu não as quero, mesmo. Elas devem estar verdes”. Contam também um caso de alguém que comprou um bilhete da loteca, certo de que iria ganhar. Afinal, até sonhou que estava dirigindo um Mercedes Benz... Não ganhou, e racionalizou: “Ser rico é tão chato! Tem que viver se protegendo para não ser seqüestrado.” Projeção é vermos nos outros coisas que, em verdade, são nossas. Por exemplo: uma pessoa tinha um talento incrível para chegar atrasado, esquecer tarefas, fazê-las mal. Foi transferido. Projetou: “Foi por culpa do meu chefe, que me persegue.” Segundo Peter Senge, “existe em cada um de nós uma propensão a procurar alguém ou alguma coisa para culpar quando as coisas não dão certo”. Deslocamento ocorre quando uma emoção associada a uma idéia que é para nós inaceitável transfere-se para outra, aceitável. Por exemplo: quero matar meu chefe. Não posso. Afinal, dizem que os presídios não são bons lugares para se morar. Que faço? Grito com meu marido, chuto meu cachorro, atiro um prato na parede. Sublimação ocorre quando a energia é descarregada em ações socialmente aceitáveis. Por exemplo: quero ter filhos, não posso porque não sou casada e tenho os valores de uma época em que não se pensava em reprodutor e produção independente, então, crio gatos. Regressão - Representada por uma volta psicológica à infância, quando as responsabilidades não pareciam tão pesadas, nem as exigências tão grandes. De certa forma, exige-se menos de uma criança do que de um adulto, aceita-se que a criança seja mais emocional que o adulto e, por conseguinte, essa volta à infância lhe parece um tipo de defesa. Repressão – o indivíduo afasta da consciência um evento, idéia ou sentimento provocador de ansiedade, impedindo, assim, uma solução possível para o problema. É pena que o elemento reprimido ainda faça parte da psique, apesar de inconsciente, e que continue a ser um problema. Sintomas de doenças psicossomáticas, tais como a asma, úlcera, artrite, frigidez, impotência ou fobias podem estar relacionadas com a repressão. EXCERTOS DAS SEGUINTES REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS: BOCK, Ana Maria. Psicologias: uma introdução ao estudo da psicologia. 13ed.São Paulo: Saraiva, 1999. BONOW, Iva. Elementos de Psicologia. 16ª ed. São Paulo: Melhoramentos, 1978. BERGAMINI, Cecília. Psicologia aplicada à administração de empresas. São Paulo: Atlas, 1981. VERGARA, Sylvia C. Gestão de pessoas. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 2000, p.41-68.



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Texto 3: A construção social do sujeito2 “Na Índia, onde os casos de meninos-lobos foram relativamente numerosos, descobriram em uma caverna, em 1920, duas crianças, Amala e Kamala, vivendo no meio de uma família de lobos. A primeira tinha um ano e meio, e veio a morrer um ano mais tarde. Kamala, de oito anos de idade, viveu até 1929. Não tinham nada de humano, e o seu comportamento era exatamente semelhante àquele dos seus irmãos lobos. Elas caminhavam de quatro apoiando-se sobre os joelhos e cotovelos para os pequenos trajetos e sobre as juntas das mãos e sobre os pés para os trajetos longos e rápidos. Eram incapazes de permanecer em pé. Só se alimentavam de carne crua ou podre, comiam e bebiam como os animais, lançando a cabeça para a frente e lambendo os líquidos. Na instituição onde foram recolhidas, passavam o dia acabrunhadas e prostradas numa sombra; eram ativas e ruidosas durante a noite, procurando fugir e uivando como lobos. Nunca choravam ou riam. Kamala viveu oito anos na instituição que a acolheu, humanizando-se lentamente. Antes de morrer, tinha um vocabulário de aproximadamente 50 palavras. Atitudes afetivas foram aparecendo aos poucos. Ela chorou pela primeira vez por ocasião da morte de Amala e se apegou lentamente às pessoas que cuidaram dela e às outras com as quais conviveu. A sua inteligência permitiu-lhe comunicar-se com outros por gestos e depois por palavras de um vocabulário rudimentar, aprendendo a executar ordens simples.” O relato acima descreve um fato verídico e permite entender em que medida as características humanas dependem do convívio social. Amala e Kamala, as meninas-lobas da Índia, por terem sido privadas do contato com outras pessoas, não conseguiram se humanizar: não aprenderam a se comunicar através da fala, não foram ensinadas a usar determinados utensílios e instrumentos sociais, não desenvolveram processos de pensamento lógico. O caso de Amala e Kamala representa, no entanto, uma exceção. Em geral, o bebê nasce, cresce, vive e atua em um mundo social. É na interação com outras pessoas que as necessidades do ser humano tendem a ser satisfeitas. Estas necessidades implicam sua própria sobrevivência física - alimentação, abrigo, proteção ao frio, etc - e sua sobrevivência psicológica - carícias, incentivos, amparo, proteção, segurança e conhecimento. É por intermédio do contato humano que a criança adquire a linguagem e passa, por meio dela, a se comunicar com outros seres humanos e a organizar seu pensamento. Vivendo em sociedade, a criança aprende a planejar, direcionar e avaliar a sua ação. Ao longo desse processo, ela comete alguns erros, reflete sobre eles e enfrenta a possibilidade de corrigi-los. Experimenta alegrias, tristezas, períodos de ansiedade e de calma. Trata de buscar consolo em seus semelhantes. Não concebe a vida em isolamento. É também no convívio social, através das atividades práticas realizadas, que se criam as condições para o aparecimento da consciência, que é a capacidade de distinguir entre as propriedades objetivas e estáveis da realidade e aquilo que é vivido subjetivamente. Através do trabalho, os homens se organizam para alcançar determinados fins, respondendo aos impasses que a natureza coloca à sobrevivência. Para tanto, usam do conhecimento acumulado por gerações e criam, a partir do trabalho, outros conhecimentos. Ao transformar a natureza, os homens criam cultura, refinam, cada vez mais, técnicas, instrumentos - saber, enfim - e transformam a si mesmos: desenvolvem as suas funções mentais (percepção, atenção, memória, raciocínio) e a sua personalidade (sua maneira de sentir e atuar no mundo). “Para se estudar o desenvolvimento das crianças, deve-se começar com um entendimento da unidade dialética entre duas linhas radicalmente diferentes: a biológica e a cultural. Para adequadamente estudar tal processo, é preciso conhecer estes dois componentes e as leis que governam seu entrelaçamento a cada estágio do desenvolvimento infantil (Vygotski, 1978). Desenvolvimento é o processo através do qual o indivíduo constrói ativamente, nas relações que estabelece com o ambiente físico e social, suas características. Ao contrário de outras espécies, as características humanas não são biologicamente herdadas, mas historicamente formadas. De geração em geração, o grau de desenvolvimento alcançado por uma sociedade vai sendo acumulado e transmitido, indo influir, já desde o nascimento, na percepção que o indivíduo vai construindo sobre a realidade, inclusive no que se refere às explicações dos eventos e fenômenos do mundo natural. Para que a

2 Excertos de: DAVIS, Claudia; OLIVEIRA, Zilma de. Psicologia na educação. São Paulo: Cortez, 2000.



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apropriação das características humanas se dê, é preciso que ocorra atividade por parte do sujeito: é necessário que sejam formadas ações e operações motoras e mentais, como, por exemplo, empilhar, puxar, comparar, ordenar. A formação dessas habilidades se dá ao longo da interação do indivíduo com o mundo social. Ele deve dominar o uso de um número cada vez maior de objetos e aprender a agir em situações cada vez mais complexas, buscando identificar os significados desses objetos e situações. “Assim, para aprender conceitos, generalizações, conhecimentos, a criança deve formar ações mentais adequadas. Isto pressupõe que essas ações se organizam ativamente. Inicialmente, assumem a forma de ações externas que os adultos formam na criança e só depois se transformam em ações mentais internas (A. Leontiev, O desenvolvimento do psiquismo)”. A aprendizagem é o processo através do qual a criança se apropria ativamente do conteúdo da experiência humana, daquilo que o seu grupo social conhece. Para que a criança aprenda, ela necessitará interagir com outros seres humanos, especialmente com os adultos e com outras crianças mais experientes. Nas inúmeras interações em que se envolve desde o nascimento, a criança vai gradativamente ampliando suas formas de lidar com o mundo e vai construindo significados para as suas ações e para as experiências que vive. Com o uso da linguagem, esses significados ganham maior abrangência, dando origem a conceitos, ou seja, significados partilhados por grande parte do grupo social. A linguagem, além disso, irá integrar-se ao pensamento, formando uma importante base sobre a qual se desenvolverá o funcionamento intelectual. O pensamento pode ser entendido, desta forma, como um diálogo interiorizado. Objetos e conceitos existem, inicialmente, sob a forma de eventos externos ao indivíduo. Para se apropriar desses objetos e conceitos, é preciso que a criança identifique as características, propriedades e formalidades dos mesmos. A apropriação pressupõe, portanto, gradativa interiorização. Através desse processo, é possível aprender o significado da própria atividade humana, que se encontra sintetizada em objetos e conceitos. Assim, ao se analisar uma mesa, pode-se notar que ela resume, em si, anos de trabalho e tecnologia: é preciso maquinário apropriado para lixar a madeira, instrumentos como o martelo e chaves de fenda para montá-la, apetrechos para refiná-la, como lixa e verniz. Entender o que significa uma mesa implica conhecer as suas principais características e finalidades - mesa para jogar, comer, estudar etc. -, compreendendo o quanto de esforço foi necessário para concebê-la e realizá-la. O complexo processo pelo qual as formas de pensar e os conhecimentos existentes numa sociedade são apropriados pela criança devido à natureza social da aprendizagem. Como já foi dito, as operações cognitivas (aquelas envolvidas no processo de conhecer) são sempre ativamente construídas na interação com outros indivíduos. Em geral, o adulto ou outra criança mais experiente fornece ajuda direta à criança, orientando-a e mostrando-lhe como proceder através de gestos e instruções verbais, em situações interativas. Na interação adulto-criança, gradativamente, a fala social trazida pelo adulto vai sendo incorporada pela criança e o seu comportamento passa a ser, então, orientado por uma fala interna, que planeja a sua ação. Nesse momento, a fala está fundida com o pensamento da criança, está integrada às suas operações intelectuais. VERIFICAÇÃO DE LEITURA:

1. Por que se fala que as características humanas dependem do convívio social e do trabalho sobre a natureza?

2. O que distingue a espécie humana de outras espécies animais, segundo expõe o texto acima?

3. Como são transmitidas ao indivíduo as conquistas que marcaram o desenvolvimento da espécie humana, ou seja, como se formam as habilidades humanas?

4. O que é aprendizagem humana? Como ela ocorre?

5. Dois conceitos foram destacados no texto: interiorização e apropriação. O que eles significam?



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TEXTO 4: O encontro social3 Neste capítulo, serão tratados conceitos sobre a interação social e a interdependência entre os indivíduos. Dessa perspectiva, os principais conceitos são: a percepção social, as atitudes, o processo de socialização, os grupos sociais e os papéis sociais. PERCEPÇÃO SOCIAL Tomando-se como exemplo o fato de uma pessoa, que já foi seu professor, se encontrar com você casualmente, o primeiro processo desencadeado é o da percepção social. Um percebe ao outro, e não só a presença do outro, mas o conjunto de características que possibilita a um “ter uma impressão” do outro. Essa impressão é possível porque, a partir de nossos contatos com o mundo, vamos organizando estas informações em nossa cognição (organização do conhecimento no nível da consciência), e é esta organização que nos permitirá compreender ou categorizar um novo fato. Assim, se você estiver de jeans, camiseta, tênis e livros nas mãos, a sua aparência permitirá percebê-lo como um estudante. Já a pessoa com a qual você se encontrou, provavelmente com o dobro da sua idade e um estilo mais sóbrio de se vestir, será categorizado como um professor. A percepção é, pois, um processo que vai desde a recepção do estímulo pelos órgãos dos sentidos (sensação), até a atribuição de significado ao estímulo recebido. Pode-se dizer, de forma mais simplista, que a percepção é a consciência da sensação. ATITUDES A partir da percepção do meio social e dos outros, o indivíduo vai organizando as informações recebidas, relacionando-as com afetos (positivos ou negativos) e desenvolvendo uma predisposição para agir (favorável ou desfavoravelmente) em relação às pessoas e aos objetos presentes no meio social. A essas informações com forte carga afetiva, que predispõem o indivíduo para uma determinada ação (comportamento), damos o nome de “atitude”. Portanto, para a Psicologia social, diferentemente do senso comum, nós não tomamos atitudes (comportamento ação), nós desenvolvemos atitudes (crenças, valores, opiniões) em relação aos objetos do meio social. As atitudes possibilitam-nos uma certa regularidade na relação com o meio. Temos atitudes positivas em relação a determinados objetos ou pessoas o que nos predispõe a uma ação favorável em relação a eles. Isto porque os componentes da atitude - informações, afeto e predisposição para a ação - tendem a ser congruentes. Assim, se você se apresenta como estudante e traz em suas mãos este livro escrito por nós, a possibilidade de desenvolvermos uma atitude positiva em relação a você é muito grande, pois já temos anteriormente informações e afetos positivos em relação a estudantes, principalmente aos que estão lendo nosso livro. Dessa forma, é de se esperar que nosso comportamento em relação a você seja “favorável”: iremos cumprimentá-lo, convidá-lo para tomar um café na cantina etc. As atitudes são, assim, bons preditores de comportamentos. No entanto, não é com tanta facilidade que conseguimos prever o comportamento de alguém a partir do conhecimento de sua atitude, pois nosso comportamento é resultante também da situação dada e de várias atitudes mobilizadas em determinada situação. Então, por exemplo, se estamos atrasados para um compromisso no momento em que encontramos você, é possível que nossa previsão de comportamento favorável não se concretize, pois a situação dada apresenta outros elementos que modificam o comportamento esperado.

3 Fonte: Bock, A. M.; Furtado, O.; Teixeira, M. L. T. Psicologias: uma introdução ao estudo de psicologia. São Paulo: Saraiva, 2002.



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MUDANÇA DE ATITUDES Nossas atitudes podem ser modificadas a partir de novas informações, novos afetos ou novos comportamentos ou situações. Assim, podemos mudar nossa atitude em relação a um determinado objeto porque descobrimos que ele faz bem à saúde ou nos ajuda de alguma forma. Por exemplo, se você desenvolveu uma atitude negativa em relação ao nosso livro porque não gostou da capa, esperamos que após sua leitura você possa modificá-la pela constatação de que ele o ajuda, de alguma forma, a compreender melhor o mundo. Podemos ainda mudar uma atitude quando somos obrigados a nos comportar em desacordo com ela. Exemplo: você não gosta dos rapazes que moram no seu prédio (atitude negativa), mas será obrigado a conviver com eles, porque passaram a estudar na mesma classe. Para evitar uma tensão constante, que o levaria a um conflito, você tentará descobrir aspectos positivos neles (como o fato de serem bons alunos ou muito requisitados pelas garotas), que permitam uma aproximação e a mudança de atitude (atitude positiva). Existe uma forte tendência a manter os componentes das atitudes em consonância. Informações positivas sobre os rapazes, por exemplo, levarão a afeto positivo. Informação positiva e afeto positivo levam a um comportamento favorável na direção do objeto. PROCESSO DE SOCIALIZAÇÃO Nesse nosso encontro, vimos que nossas atitudes são importantes, pois, em certo sentido, são elas que norteiam nosso comportamento. Ainda há a influência dos motivos, interesses e necessidades com que nos apresentamos na situação. Este conjunto de aspectos psicológicos permite-nos compreender, atribuir significado e responder ao outro. E você deve estar então se perguntando: “De onde vem este conjunto de aspectos tão importantes?”. A formação do conjunto de nossas crenças, valores e significações dá-se no processo que a Psicologia Social denominou socialização. Nesse processo, o indivíduo torna-se membro de um determinado conjunto social, aprendendo seus códigos, suas normas e regras básicas de relacionamento, apropriando-se do conjunto de conhecimentos já sistematizados e acumulados por esse conjunto. GRUPOS SOCIAIS Claro que existem as organizações ou elementos que servem de intermediários entre o conjunto social mais amplo e o indivíduo. Essa intermediação é feita pelos grupos sociais. Assim, quando se dá esse nosso encontro, poderíamos dizer que estão se encontrando representantes de diferentes grupos sociais: você, representando sua família, seus grupos de amigos, seu grupo racial, seu grupo religioso etc. e, de outro lado, nós, representando nossos grupos de pertencimento ou de referência, que são aqueles a que pertencemos ou em que nos referenciamos para saber como nos comportar, o que dizer, como perceber o outro, do que gostar ou não gostar. Os grupos sociais são pequenas organizações de indivíduos que, possuindo objetivos comuns, desenvolvem ações na direção desses objetivos. Para garantir essa organização, possuem normas; formas de pressionar seus integrantes para que se conformem às normas; um funcionamento determinado, com tarefas e funções distribuídas entre seus membros; formas de cooperação e de competição; apresentam aspectos que atraem os indivíduos, impedindo que abandonem o grupo. PAPÉIS SOCIAIS E para terminarmos esse nosso encontro social, precisamos falar um pouco ainda dos papéis sociais. Entendida a sociedade como um conjunto de posições sociais (como a posição de médico, de professor, de aluno, de filho, de pai), todas as expectativas de comportamento estabelecidas pelo conjunto social para os ocupantes das diferentes posições sociais determinam o chamado papel prescrito. Assim, sabemos o que esperar de alguém que ocupa uma determinada posição.



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Portanto, no nosso encontro, ao sabermos que você é um estudante, saberemos também alguns comportamentos que deveremos esperar de você, e, por sua vez, você saberá o que esperar de nós, professores. Todos os comportamentos que manifestamos no nosso encontro são chamados, na Psicologia Social, de papel desempenhado. Tais comportamentos, por sua vez, podem ou não estar de acordo com a prescrição social, isto é, as normas prescritas socialmente para o desempenho de um determinado papel. Os papéis sociais permitem-nos compreender a situação social, pois são referências para a nossa percepção do outro, ao mesmo tempo que são referências para o nosso próprio comportamento. Se no encontro social nos apresentamos como ocupantes da posição de professores ou autores de um livro, sabemos como nos comportar, porque aprendemos, no decorrer de nossa socialização, o que está prescrito para os ocupantes dessas posições. Se formos convidados a proferir uma palestra na sua escola, não iremos vestidos como se estivéssemos indo para o clube. E aqui vale a pena ressaltar que, quando aprendemos um papel social, aprendemos também o papel complementar, isto é, quando aprendemos a nos comportar como alunos, desde o início de nossa vida escolar, estamos também aprendendo o papel do outro com quem interagimos - o papel do professor. Os diferentes papéis sociais e a nossa enorme plasticidade como seres humanos permitem que nos adaptemos às diferentes situações sociais e que sejamos capazes de nos comportar diferentemente em cada uma delas. Aprender os nossos papéis sociais é, na realidade, aprender o conjunto de rituais que nossa sociedade criou. Para finalizar, gostaríamos de deixar registrado que cada encontro social, cada momento de comunicação e interação entre as pessoas são sempre momentos de nosso processo de socialização, que é ininterrupto no decorrer de nossas vidas. E assim nos despedimos: - Foi um prazer conhecê-lo e esperamos nos encontrar novamente. Obrigado pela atenção.



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TEXTO 5: Modelos mentais4 A maneira como vemos a vida, as pessoas e o mundo dependem dos nossos valores. Eles são componentes dos nossos modelos mentais. Se temos modelos de boa qualidade, teremos uma melhor representação da realidade; se estes são de má qualidade, teremos uma visão mutilada e deturpada do mundo. Por exemplo: para uma pessoa que valoriza a integridade e competência, suas escolhas, decisões e implementações serão sustentadas por esses valores. Os modelos mentais são formados por valores. Valores estes que recebemos principalmente na infância por intermédio de nossos pais ou pessoas que exercem função de pais, com o objetivo de educar-nos e formar-nos seres sociais. Valores do que é certo ou errado vão sendo colocados na mente de uma criança, determinando a forma como esta criança irá interpretar o mundo. A partir deste pensamento, pode-se dizer que os modelos mentais estão relacionados ao nosso posicionamento interpretativo em relação aos fatos que nos rodeiam. Pode-se pensar em modelos mentais como resultado de uma ideologia com percepção. A ideologia pode estar relacionada à política, religião, hábitos do grupo social, e cada um destes segmentos possui uma organização sistemática de conhecimentos. Esta organização sistemática de conhecimentos é de natureza cultural, porém muitas vezes é considerada natural. Um exemplo disso é dizermos que é natural que o mundo seja dividido entre ricos e pobres. É natural? Não, é cultural! Isto faz parte da cultura resultante da ideologia originada de um sistema capitalista, que tem como pano de fundo a valorização ao acúmulo de capital, que tem como conseqüência a separação de pessoas entre quem tem mais capital acumulado, e quem tem menos. A ideologia se fortalece no senso comum, uma espécie de conhecimento baseado em tradições herdadas de antepassados, sem comprovação científica. O senso comum está relacionado ao fato de quanto menos refletirmos a respeito de determinadas afirmações, mais abertos estaremos para aceitar qualquer justificativa sobre fatos. Por isso, é bastante perigoso que os nossos modelos mentais estejam baseados em sensos comuns, pois desta forma nos tornamos vulneráveis a qualquer tipo de explicação infundada sobre fatos presentes no dia-a-dia. Do senso comum é preciso passar para o bom senso. Bom senso é o saber refletido e consciente, fundamentado em conhecimento e bases científicas. Através da busca do bom senso é possível ter consciência da origem dos nossos modelos mentais e de explicações do porquê pensamos de determinadas formas. Desse modo, como as pessoas têm seus valores, e estes são o ponto de partida para uma relação saudável ou não, as organizações se constroem sobre seus valores. Valores virtuosos como disciplina, lealdade, honestidade, perseverança e respeito encontram-se presentes na missão de organizações e têm sido responsáveis pela longevidade e credibilidade de algumas, por longas décadas. A Sony, por exemplo, preserva o respeito e encorajamento às capacidades das pessoas. A 3M, por sua vez, preza pela inovação, integridade absoluta, respeito pela iniciativa individual e pelo crescimento pessoal, tolerância com os erros, qualidade e confiabilidade. Estes são alguns valores que têm apoiado essas empresas na sua trajetória de sucesso. É preciso ter em mente que os valores explicitados, mas não presentes nas ações, são declarações apenas de princípios, e isto é pouco. É necessário que sejam os pilares que sustentam a definição de negócio da empresa. Tanto as questões individuais, relacionadas às características biográficas, quanto aquelas que envolvem o funcionamento de um grupo, tornaram-se relevantes para se compreender e atuar sobre a cultura, estrutura e processos organizacionais. Não é por acaso que pesquisas feitas com profissionais, anos após estarem formados, apontam as disciplinas relacionadas ao comportamento humano no trabalho como decisivas para o sucesso profissional.

4Excertos de SENGE, Peter. A quinta disciplina: arte e prática da organização que aprende. São Paulo: Best Seller, 1998.



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TEXTO 6 – Personalidade e outros fenômenos psicológicos

1. PERSONALIDADE: Refere-se ao modo relativamente constante e peculiar de perceber, pensar, sentir e agir do indivíduo na sua interação com o mundo. Compreender a personalidade é compreender o ser humano na sua totalidade. Mais claramente, pode-se dizer que é a soma total de como o indivíduo interage e reage em relação aos demais. O termo deriva do grego persona, com significado de máscara, designava a "personagem" representada pelos atores teatrais no palco. Ainda sobre Personalidade:

Não nasce pronta, ao contrário, forma-se no curso da vida, passando por estágios que constituem verdadeiros “pontos críticos” que põem à prova os processos integradores;

A adolescência é indiscutivelmente outra idade crítica fundamental, especialmente do ponto de vista dos ajustamentos psicossociais e da organização e da normalização dos vários extratos da personalidade;

Na concepção de Freud, a formação da personalidade se confunde com a própria evolução da libido psicossexual, passando pelos estágios: oral, anal, fálico e genital;

Já para E. Erikson, psicanalista de abordagem social, que encara o processo do desenvolvimento como uma relação bipolar (traços hereditários e ação do meio social), a evolução seria marcada por 8 núcleos conflitivos (primeira infância, infância, idade do brinquedo, idade escolar, adolescência, juventude, idade adulta, idade madura), os quais gradativamente resolvidos, produziriam a personalidade madura.

2. SENSAÇÃO: É a reação física do corpo aos estímulos físicos(luz, som, calor, etc.) sobre um órgão sensorial, transmitida ao cérebro através do sistema nervoso. Embora por vezes se considere a sensação como o ponto de partida para a construção da experiência e do saber, ela não é, no entanto, um dado imediato da consciência: a sensação só se apresenta à nossa consciência sob a forma de percepção.

3. PERCEPÇÃO: É a função cerebral que atribui significado a estímulos sensoriais, a partir de histórico de vivências passadas. Através da percepção um indivíduo organiza e interpreta as suas impressões sensoriais para atribuir significado ao seu meio. Consiste na aquisição, interpretação, seleção e organização das informações obtidas pelos sentidos. 4. ESTEREÓTIPO: É a imagem preconcebida de determinada pessoa, coisa ou situação. São usados principalmente para definir e limitar pessoas ou grupo de pessoas na sociedade. Os estereótipos organizam e condensam informações, de modo que possamos agir de maneira inteligente e rápida (Ex: para sobrevivermos, precisamos ter bons critérios que nos permitam identificar em quem podemos confiar e quem devemos temer). Entretanto, podem ser destrutivos quando nos esquecemos de que se baseiam em pequenas amostras e com freqüência são injustos, quando aplicados rotineiramente a todos os indivíduos de uma população. 5. EMOÇÕES: Também chamadas de afetos, são estados interiores caracterizados por pensamentos, sensações, reações fisiológicas e comportamento expressivo específico. Aparecem subitamente e parecem difíceis de controlar. Os pesquisadores encontraram evidências de que pelo menos 06 (seis) emoções são experienciadas no mundo inteiro: alegria, raiva, desagrado, medo, surpresa e tristeza. O interesse, a vergonha, o desprezo e a culpa também são consideradas emoções universais. Transmitir e reagir a emoções provavelmente ajuda os bebês a sobreviver e estimula a aprendizagem. EXCERTOS DAS SEGUINTES REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS: BOCK, Ana Maria. Psicologias: uma introdução ao estudo da psicologia. 13ed.São Paulo: Saraiva, 1999. DAVIDOFF, Linda. Introdução à psicologia. 3ª ed. SP: Makron Books, 2001. SPECTOR, Paul E. Psicologia nas organizações. São Paulo: Saraiva, 2006.



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TEXTO 7 – Estresse no trabalho

O estresse não é propriamente uma doença e sim, um estado do organismo quando submetido ao esforço e à tensão. Numa situação estressante, o corpo sofre reações químicas normais que preparam o organismo para enfrentar a situação. O prejuízo entretanto acontece, quando as situações estressantes são contínuas e o organismo começa a sofrer com as constantes reações químicas que se sucedem, sem que haja tempo para a eliminação dessas substâncias e sem o tempo necessário para o descanso e recuperação física e emocional. Refere-se ao conjunto de reações do organismo a agressões de ordem física, psicológica, moral, e outras, capazes de perturbar-lhe o equilíbrio. O desgaste no trabalho é uma provável reação negativa do funcionário a um fator estressante como ansiedade, frustração, ou sintomas físicos (como uma dor de cabeça, por exemplo). Os especialistas de RH podem utilizar pesquisas de atitudes para identificar fontes organizacionais de estresse refinando os procedimentos de seleção e colocação para assegurar uma adequação entre pessoa e cargo, bem como propor um planejamento de carreira de acordo com suas atitudes. A exposição prolongada ao estresse contribui para o surgimento de problemas emocionais, doenças e morte. As conseqüências da situação de estresse dependem de fatores múltiplos e interativos. Os agentes estressantes em si – especialmente sua intensidade, número cumulativo, previsibilidade e possibilidade de controle – são importantes como o são também o apoio social, a personalidade e os estilos de enfrentar o estresse (minimizando a auto-dissimulação e a esquiva e recorrendo à solução do problema e ao pensamento positivo). Sintomas do estresse Exatamente por não ser uma doença propriamente, os sintomas do estresse são indefinidos e ao mesmo tempo abrangentes. Podem ir desde uma dor de cabeça, distúrbios do sono, irritabilidade, cansaço, dificuldade de concentração ou tensão muscular, a dificuldades respiratórias, dificuldade de memória, problemas digestivos, pressão alta, problemas cardíacos, e até mesmo distúrbios psíquicos como síndromes, depressão e pânico. Causas do estresse Entre inúmeras causas emocionais do estresse no ambiente de trabalho e na vida pessoal, podemos citar basicamente três principais: Alto padrão de exigência pessoal, medo e frustração.

O tipo de vida que nos auto-impomos, onde pensamos ser necessário obter muito mais recursos financeiros do que realmente necessitamos, nos exige mais esforço para cumprir o padrão estabelecido e nos coloca diante de conflitos na vida profissional onde há cada vez mais competição e menos espaço.

O perfil do que se diz ser de um bom profissional para as empresas, passa por características de semi-deuses, onde devem existir absolutamente todas as características de um ser perfeito: Criativo, ótima comunicação, competente, disposto, grande poder de concentração, sabe mandar e sabe receber ordens. Sabe ouvir e se colocar, sabe estimular o crescimento do grupo e dos indivíduos além de almejar também para si e para a empresa, o crescimento. Tem muito boa aparência e alto grau de compreensão do comportamento humano e sabe lidar com ataques histéricos de seus patrões, sem se abalar quando chamado de incompetente, ou quando for colocado sobre seus ombros a responsabilidade de um erro a respeito de algo que na verdade não lhe competia, pois tem alto poder de análise e um emocional impecável e saberá discernir, esclarecer e apaziguar o conflito, sem se abalar. Deve sempre estar pronto para se dedicar de corpo e alma a empresa, sem hora para terminar um serviço e jamais deixar que seus problemas pessoais interfiram em seu trabalho. Precisa saber lidar com as constantes frustrações positivamente e jamais temer, pois tem confiança, coragem, ímpeto, bom humor e vitalidade contagiante. Não fica doente, não fica cansado, não falta nunca ao trabalho, e com prazer, trabalha durante suas férias quando requisitado. Quando se tratar de uma mulher, que não tenha filhos de preferência e que não engravide. E o mais importante, não ganhe mais do que a empresa acha que vale seu trabalho, ou que esteja disposta a pagar.



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Síndrome de Burnout

É um termo psicológico que descreve o estado de exaustão prolongada e diminuição de interesse, especialmente em relação ao trabalho. O termo burnout (do inglês "combustão completa") descreve principalmente a sensação de exaustão da pessoa acometida.

Burnout é geralmente desenvolvida como resultado de um período de esforço excessivo no trabalho com intervalos muito pequenos para recuperação, mas alguns consideram que trabalhadores com determinados traços de personalidade (especialmente de neuroses) são mais suscetíveis a adquirir a síndrome. Pesquisadores parecem discordar sobre a natureza desta síndrome. Enquanto diversos estudiosos defendem que burnout refere-se exclusivamente a uma síndrome relacionada à exaustão e ausência de personalização no trabalho, outros percebem-na como um caso especial da depressão clínica mais geral ou apenas uma forma de fadiga extrema (portanto omitindo o componente de despersonalização).

Trabalhadores da área de saúde são freqüentemente propensos ao burnout. Cordes e Doherty (1993), em seu estudo sobre esses profissionais, encontraram que aqueles que tem freqüentes interações intensas ou emocionalmente carregadas com outros estão mais suscetíveis. Os estudantes são também propensos ao burnout nos anos finais da escolarização básica (ensino médio) e no ensino superior; curiosamente, este não é um tipo de burnout relacionado com o trabalho, talvez isto seja melhor compreendido como uma forma de depressão. Os trabalhos com altos níveis de stress podem ser mais propensos a causar burnout do que trabalhos em níveis normais de stress. Taxistas, bancários, controladores de tráfego aéreo, músicos, professores e artistas parecem ter mais tendência ao burnout do que outros profissionais. Os médicos parecem ter a proporção mais elevada de casos de burnout (de acordo com um estudo recente no Psychological Reports, nada menos que 40% dos médicos apresentavam altos níveis de burnout)

A chamada Síndrome de Burnout é definida por alguns autores como uma das conseqüências mais marcantes do estresse profissional, e se caracteriza por exaustão emocional, avaliação negativa de si mesmo, depressão e insensibilidade com relação a quase tudo e todos (até como defesa emocional).

O termo Burnout é uma composição de burn=queima e out=exterior, sugerindo assim que a pessoa com esse tipo de estresse consome-se física e emocionalmente, passando a apresentar um comportamento agressivo e irritadiço.

Essa síndrome se refere a um tipo de estresse ocupacional e institucional com predileção para profissionais que mantêm uma relação constante e direta com outras pessoas, principalmente quando esta atividade é considerada de ajuda (médicos, enfermeiros, professores).

Outros autores, entretanto, julgam a Síndrome de Burnout algo diferente do estresse genérico. Para nós, de modo geral, vamos considerar esse quadro de apatia extrema e desinteresse, não como sinônimo de algum tipo de estresse, mas como uma de suas conseqüências bastante sérias.

De fato, esta síndrome foi observada, originalmente, em profissões predominantemente relacionadas a um contacto interpessoal mais exigente, tais como médicos, psicólógos, carcereiros, assistentes sociais, comerciários, professores, atendentes públicos, enfermeiros, funcionários de departamento pessoal, telemarketing e bombeiros. Hoje, entretanto, as observações já se estendem a todos profissionais que interagem de forma ativa com pessoas, que cuidam ou solucionam problemas de outras pessoas, que obedecem técnicas e métodos mais exigentes, fazendo parte de organizações de trabalho submetidas à avaliações.

Definida como uma reação à tensão emocional crônica gerada a partir do contato direto, excessivo e estressante com o trabalho, essa doença faz com que a pessoa perca a maior parte do interesse em sua



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relação com o trabalho, de forma que as coisas deixam de ter importância e qualquer esforço pessoal passa a parecer inútil.

Entre os fatores aparentemente associados ao desenvolvimento da Síndrome de Burnout está a pouca autonomia no desempenho profissional, problemas de relacionamento com as chefias, problemas de relacionamento com colegas ou clientes, conflito entre trabalho e família, sentimento de desqualificação e falta de cooperação da equipe.

Os autores que defendem a Síndrome de Burnout como sendo diferente do estresse, alegam que esta doença envolve atitudes e condutas negativas com relação aos usuários, clientes, organização e trabalho, enquanto o estresse apareceria mais como um esgotamento pessoal com interferência na vida do sujeito e não necessariamente na sua relação com o trabalho. Entretanto, pessoalmente, julgamos que essa Síndrome de Burnout seria a conseqüência mais depressiva do estresse desencadeado pelo trabalho.

Como reduzir o estresse no local de trabalho A Northwestern National Life Insurance Co. dá algumas dicas: 1. Permita que os empregados conversem amigavelmente entre si: funcionários habituados a uma atmosfera livre e aberta em que possam consultar-se com colegas sobre assuntos de trabalho enfrentam o estresse com humor. 2. Reduza conflitos pessoais no trabalho: empregados podem resolver conflitos através de comunicações abertas, negociações e respeito mútuo. Duas coisas são básicas: trate os em pregados eqüitativamente e defina claramente as expectativas quanto ao seu trabalho. 3. Dê aos empregados o controle sobre como de vem fazer o seu trabalho: os trabalhadores sentem-se orgulhosos e produtivos e são mais capazes de lidar com o estresse quando têm controle sobre o que fazer em seus cargos. 4. Assegure adequada assessoria e orçamentos de despesas: muitas empresas se defrontam com a necessidade de reduzir custos e apertar orçamentos, mas as pessoas podem contribuir com sugestões, conciliando a necessidade de economia com a necessidade de assessoria. 5. Fale abertamente com os funcionários: os gerentes devem manter seus subordinados informados sobre as boas ou más novidades e devem dar a eles a oportunidade de participar e decidir sobre tais assuntos. 6. Apóie os esforços dos funcionários: pergunte regularmente aos funcionários como estão indo em suas atividades e indague sobre assuntos relacionados. Os níveis de estresse serão significativamente reduzidos. 7. Proporcione benefícios pessoais competitivos: os funcionários que dispõem de tempo para relaxar e recarregar suas energias após um trabalho duro são menos passíveis de desenvolver doenças relacionadas com estresse. 8. Mantenha os níveis atuais de benefícios aos empregados: cortes em benefícios como seguro saúde, seguridade social, férias e afasta mentos por doença acrescentam estresse aos funcionários. Deve-se pesar economia de dinheiro com custos elevados de afastamentos e descontentamento. 9. Reduza a quantidade de papelório para os empregados: a empresa pode baixar os níveis de absenteísmo quando assegura que o tempo de seus funcionários não será gasto em procedimentos e papelório desnecessário. 10. Reconheça e recompense os funcionários: um tapinha nas costas, uma palavra pública de reconhecimento, uma promoção ou um bônus pelo cumprimento ou contribuição de um funcionário podem funcionar como alavanca- dores de elevado moral e produtividade do pessoal. EXCERTOS DAS SEGUINTES REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS: BERGAMINI, Cecília. Psicologia aplicada à administração de empresas. São Paulo: Atlas, 1981 BONOW, Iva. Elementos de psicologia. 16ª ed. Rio de Janeiro: Melhoramentos, 1978 GIL, Antônio Carlos. Gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 2001. HTTP://www.wikipédia.com.br http://www.rashuah.com.br/estresse_no_trabalho.htm



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TEXTO 8 - A inveja nas organizações5 Muitos empresários dão pouca importância a isso, mas as guerras internas e os sentimentos destrutivos podem comprometer a saúde dos negócios e desmotivar funcionários

Com o avanço da psicologia, resgata-se hoje em dia, o verdadeiro valor das emoções na vida de cada um de nós. Relegado a segundo plano durante muito tempo, os sentimentos se tornam hoje objeto de estudo, dada a sua importância nas relações.

Todos sabemos que temos sentimentos positivos, como o amor, a esperança, a alegria e também sentimentos negativos como a mágoa, o ciúme, a inveja etc. Se nossas relações são presididas fundamentalmente por sentimentos positivos, dizemos que estas relações são boas e sadias e se, por outro lado, as relações se marcam sobretudo pelos sentimentos que fazem sofrer, dizemos que as relações são ruins, destrutivas e adoecidas. Daí a importância do entendimento e elaboração de alguns sentimentos presentes nas nossas instituições como a INVEJA.

Compreender este sentimento no seio das organizações pode ser a chave para a resolução de inúmeros conflitos nas empresas. Não há sentimento mais destrutivo para o clima organizacional do que o ciúme e a inveja. Até hoje, porém, pouca atenção tem sido dada a estas emoções dentro das nossas organizações, seja pelos seus dirigentes ou mesmo pelas áreas de recursos humanos.

Mas o que é a inveja? Para entendermos a inveja, temos de descobrir a estrutura básica que a antecede. O mecanismo intelectual responsável pela inveja é a COMPARAÇÃO. A inveja é a vivência de um sentimento interior sob a forma de frustração, de tristeza, de mal-estar, de acanhamento, por nos sentirmos menores do que alguém, por nos sentirmos menos do que o outro, por não possuirmos o que o outro possui, por não sermos o que o outro é. É o desequilíbrio íntimo, oriundo de um sentimento de inferioridade, fruto da comparação que fizemos entre nós e o outro em algum aspecto específico: ou nas posses materiais, na casa, no carro, na roupa, no dinheiro ou nas suas qualidades psicológicas, morais, físicas, sociais ou espirituais.

E como a inveja é um desequilíbrio entre nós e os outros num processo comparativo, desde cedo nos foram ensinados alguns mecanismos de defesa para este desequilíbrio. Um dos mecanismos mais comuns é aquele em que, ao nos sentirmos menores do que os outros, nós nos aumentamos, nos vangloriamos, nos enaltecemos para evitar o mal-estar do desequilíbrio. Falamos excessivamente bem das nossas próprias coisas e, ao mesmo tempo, procuramos diminuir o outro através de crítica. Quando criticamos alguém, quando diminuímos alguém, quando ofendemos alguém, quando temos necessidade de falar mal de alguém, provavelmente estamos nos sentindo inferiores a ele.

A inveja é a incapacidade de ver a luz das outras pessoas, a alegria, o brilho, a luminosidade de alguém, seja em que aspecto for. A inveja é o sentimento daqueles que não encontraram respostas para a diversidade do mundo e das pessoas. E esta incapacidade de aceitar que as coisas e as pessoas sejam diferentes é uma rejeição da sua própria pessoa como sendo diferente das demais. A inveja é a auto-aversão por não sermos como os outros são. O que há de negativo na inveja é esta auto-rejeição em algum aspecto.

Muitas pessoas pensam que inveja é quando vemos algo em alguém e queremos ter ou ser iguais ao outro. Isto é apenas um desejo de aprendizado, apenas um desejo de crescimento. O que caracteriza a inveja é uma frustração conosco mesmos, é a tristeza conosco mesmos, é a intolerância com nós próprios por nos sentirmos menores do que os outros.

Por outro lado, toda a nossa sociedade é baseada na comparação, toda a nossa cultura é uma cultura da comparação. Como tudo é relativo, como tudo está em relação, nós perdemos a capacidade de ver as coisas em si mesmas e só conseguimos entender as pessoas e as coisas em comparação umas com as outras. Toda propaganda em nossa cultura é baseada no processo comparativo, entre nós e os modelos que nos são apresentados. A trama-base de qualquer propaganda consiste em que olhemos alguém no vídeo, por exemplo, com todas as qualidades de riqueza, poder, prestígio, inteligência, dinamismo, beleza,

5 Fonte: Antônio Roberto Soares, em www.flysoftpsicologica.com.br



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força e magnetismo pessoal, que nos comparemos com os ambientes e pessoas apresentadas, que nos sintamos inferiores, magoados e diminuídos e, em seguida, é-nos apresentada a solução para resolver aquele mal-estar: a compra de alguns produtos que nos farão iguais aos padrões apresentados!

A sociedade em que vivemos é baseada na comparação, na competição e, portanto, na INVEJA. E as organizações empresariais, com seus instrumentos comparativos, alimentam e disseminam a inveja entre os seus empregados, sem se aperceberem disto.

Há algum tempo fui chamado para um trabalho comportamental numa empresa de bebidas. O superintendente de uma unidade não entendia porque os empregados estavam tão desmotivados, se a empresa vinha desenvolvendo uma série de medidas para motivá-los, inclusive uma política de participação nos lucros. Ocorre que a distribuição dos lucros estava atrelada à uma avaliação de desempenho e apenas um terço da empresa recebia o prêmio. Os dirigentes imaginavam com isto, que um terço dos empregados ficariam satisfeitos e os outros dois terços iriam se esforçar mais para ganhar o "prêmio" na próxima distribuição. Obviamente o resultado foi o inverso. A maioria proferida teve sua "inveja" acionada, sentiram-se frustrados, tristes e até a maioria premiada se sentiu hostilizada, culpada e temerosa de não ganhar nas futuras avaliações. "Não se resolve a inveja, o ressentimento, torcendo pela queda do outro, porque negar as próprias limitações com as limitações dos outros não dá vida a ninguém".

A cultura do sucesso, o reforço ao reconhecimento individual, o incentivo à competição interna, instrumentos até agora tidos como excelentes para um bom gerenciamento, têm trazido quase sempre um ambiente desmotivador e um moral baixo para as equipes. A inveja traz prejuízos para a empresa. A produtividade cai e a guerra interna acaba sendo mais importante do que os resultados.

E como trabalhar o sentimento da inveja? Se a inveja é fruto da comparação, é neste ponto que devemos centrar nossa atenção. Um exercício prático é o desenvolvimento da auto-comparação, a comparação conosco mesmos. Nós sabemos sempre muito bem quanto ganham os nossos vizinhos, os nossos amigos, os nossos parentes, mas jamais fizemos uma análise do índice do nosso crescimento nos últimos anos. Estamos hoje piores ou melhores do que éramos ontem? Em termos sociais, psicológicos, financeiros, espirituais, estamos melhores ou piores do que estávamos há algum tempo atrás?...

Há uma grande diferença entre a comparação com os outros e a comparação conosco mesmos. Na auto-comparação, fortalecemos o nosso self, o nosso centro, o nosso ponto de equilíbrio. Passamos a nos dirigir de dentro, em função do que realmente somos e não em função do que os outros esperam de nós. Nós passamos a ser o nosso único ponto fundamental de referência, passamos a ser donos da nossa própria vida, pois, quando nos comparamos com os outros, eles são o nosso padrão, a nossa referência, saímos para fora do nosso eixo, somos dirigidos de fora.

A auto-comparação leva-nos a um fortalecimento interior. Fortalecemos a nossa identidade, reencontramos a nós mesmos, passamos a ser o nosso próprio ponto de apoio. Cada pessoa tem o seu ritmo, o seu jeito, o seu caminho, o seu próprio nível. Não estamos no mundo para sermos mais do que alguém, mas apenas para realizar o nosso próprio potencial, para sermos cada vez mais, cada vez melhores, comparados conosco mesmos. Este princípio da auto-comparação pode ser repassado aos instrumentos de recursos humanos das organizações, tais como a avaliação de desempenho, a análise salarial, as promoções, etc.

No fundo de cada sentimento de inveja, existe o sentimento de admiração, mas este só pode desabrochar quando estamos muito centrados no nosso próprio tamanho, se estivermos em postura de agradecimento pelo que já somos, pelo que já temos, porque admiração pelos outros mais a tristeza conosco mesmos é a inveja.

O invejoso, quando vê alguém a quem deveria admirar, tende a diminuir essa pessoa. Esta é a diferença entre as estrelas e os planetas. Cada estrela é de uma grandeza, de um tamanho, como nós, mas tem sua luz própria, brilha com sua própria luz. O planeta não tem luz própria e só consegue brilhar através da luz das estrelas. Por isso é que amigo é aquele que fica alegre com a alegria do seu amigo e não o invejoso, que tenta roubar a luz, a alegria do outro. Mesmo porque não se resolve a inveja, o ressentimento, torcendo pela queda do outro, porque negar as próprias limitações com as limitações dos outros não dá vida a ninguém.

Só quando formos padrão de nós mesmos reencontraremos a alegria de ser o que somos, de ter o que temos, de viver como vivemos. Somente o exercício da auto-comparação nos levará à auto-aceitação, à realização do nosso próprio tamanho.



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TEXTO 9 - Grupo de trabalho x Equipe de trabalho Um grupo de trabalho é a união de duas OU mais pessoas que interagem umas com as outras e dividem algumas tarefas, visando objetivos inter-relacionados. Essas duas características, interação e inter-relacionamento, distinguem um grupo de uma simples união de pessoas. O corpo docente de um departamento em uma universidade é um grupo de trabalho. Os membros de um corpo docente interagem entre si de tempos em tempos e têm objetivos inter-relacionados envolvendo a educação dos alunos. Cada membro ministra cursos que juntos constituem as exigências para a graduação em uma área. Por outro lado, todos os estudantes de uma universidade não são um grupo, porque eles não interagem entre si. Apesar de alguns pequenos grupos interagirem, a maioria deles não têm objetivos inter-relacionados. Em vez disso, cada um tem um objetivo individual, não relacionado aos objetivos dos outros estudantes.

Uma equipe de trabalho é um tipo de grupo de trabalho, mas ela tem três propriedades específicas:

1. as ações dos indivíduos devem ser interdependentes e coordenadas; 2. cada membro deve ter um papel específico determinado; 3. deve haver tarefas com o mesmo objetivo.

Por exemplo, cada pessoa em uma equipe cirúrgica tem um papel específico. O cirurgião faz a incisão e a costura; a enfermeira auxilia e fornece os instrumentos; e o anestesista mantém o paciente inconsciente e monitora os sinais vitais. As ações dessas pessoas são coordenadas. A incisão não pode ser feita até que a pessoa esteja anestesiada. O cirurgião não pode costurar a menos que a enfermeira lhe forneça os instrumentos. Existe o objetivo comum de completar a cirurgia com sucesso sem prejudicar o paciente.

A distinção entre um grupo e uma equipe é importante, pois todas as equipes são grupos, mas nem todos os grupos são equipes. Um grupo consiste em pessoas que trabalham juntas, mas podem realizar suas tarefas sozinhas; já uma equipe é um grupo de pessoas que não podem realizar seu trabalho, pelo menos não eficientemente, sem os outros membros de sua equipe.

De acordo com Edgar Schein, os grupos de trabalho dividem-se em grupos formais, e grupos informais. Os grupos formais são criados deliberadamente pelos administradores e encarregados de executar as tarefas específicas para ajudar as organizações a atingir seus objetivos (grupos de comando, compostos de chefes e seus subordinados; ou grupos de comissões e forças-tarefa, formados para executar atividades organizacionais específicas) Já os grupos informais aparecem na organização independentemente de os administradores quererem ou não estimular seu aparecimento (colegas do cafezinho, happy-hour, membros de diversos setores e diferentes hierarquias que se encontram para jogar futebol aos sábados, etc).

Conceitos Importantes sobre Grupos

Para entender os grupos e equipes, devemos compreender quatro conceitos importantes sobre grupos. Os três primeiros (papéis, normas e coesão do grupo) descrevem importantes aspectos dos grupos e das equipes, que nos ajudam a entender como eles funcionam. O quarto (perda no processo) se refere aos tipos de coisas que acontecem nos grupos e nas equipes de trabalho evitando que as pessoas empreguem todo esforço possível em seu desempenho.



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Papéis

O conceito de papel subentende que nem todas as pessoas em um grupo ou equipe têm a mesma função ou propósito; seus encargos e responsabilidades são diferentes. Na equipe cirúrgica, uma pessoa tem a função de cirurgião, outra, a de enfermeira, e uma outra, a de anestesista. Em uma equipe que funciona bem, cada papel é claramente definido e todos os seus membros sabem exatamente qual é o seu.

Os papéis formais são especificados pela organização e são parte de uma descrição formal do trabalho. Em uma equipe cirúrgica, o título da função de cada pessoa — cirurgião, enfermeiro, anestesista — define os papéis formalmente. Pode haver inclusive documentos organizacionais, como descrições por escrito e análises do trabalho, que definem os papéis.

Os papéis informais surgem a partir da interação do grupo e não pelas regras formais e especificações das organizações. Os grupos podem criar papéis que não existem formalmente, ou os papéis informais do grupo podem suplantar os formais. Um exemplo de papel criado é alguém em um grupo de trabalho que assume a função de remeter cartões de felicitações. É comum em um grupo que os funcionários enviem cartões uns aos outros em ocasiões especiais, como aniversários. Um membro do grupo pode assumir o papel de comprar e enviar os cartões nas datas apropriadas. Um exemplo de papel informal suplantando o formal ocorre quando uma pessoa tem o papel formal de supervisor, mas outra é o líder verdadeiro e informal. Isto pode ocorrer em equipes de combate, nas quais os membros consideram o experiente sargento como líder, no lugar do inexperiente tenente.

A medida da especialização dos papéis no grupo varia consideravelmente. Em uma equipe cirúrgica, por exemplo, o treinamento e as credenciais são tais, que pouca sobreposição dos papéis pode ocorrer entre o cirurgião, o enfermeiro e o anestesista. Em outros grupos ou equipes, os membros podem trocar de papéis e alternar responsabilidades ao longo do tempo. No departamento acadêmico de uma universidade, é comum que os membros se alternem na direção.

Normas

As normas são regras de comportamento informais aceitas pelos membros de um grupo de trabalho. Elas podem englobar desde o código de vestimenta e a forma de falar até o empenho com que as pessoas trabalham. As normas podem ter uma grande influência no comportamento individual, porque muitos grupos as reforçam insistentemente. Para ser um membro bem aceito do grupo, o indivíduo deve se ajustar às normas. A violação das normas gera pressão sobre o violador. Inicialmente, o membro será lembrado pelos demais de que violou as normas predefinidas: “Pensei que você soubesse que não fazemos esse tipo de coisa por aqui”. Se a violação das normas persistir, podem surgir formas mais severas de exigência. Finalmente, quando todas as tentativas de conformidade com as normas tiverem falhado, o violador será condenado ao ostracismo pelos outros membros do grupo. Ninguém falará com a pessoa ou terá qualquer relacionamento com ela. Esse processo acontece da seguinte forma: os violadores de normas são informados primeiramente, depois são repreendidos, punidos e finalmente banidos do grupo.

É comum que os grupos de trabalho adotem normas de produção que ditam as quantidades a serem produzidas por uma pessoa, especialmente em fábricas nas quais a produção pode ser quantificada, embora isso possa ocorrer em qualquer tipo de organização. As pessoas que trabalham demais ou que não trabalham o suficiente serão pressionadas a seguir as normas. Isso começa normalmente com uma explicação amigável de que “não trabalhamos tanto assim por aqui. A compreensão deste fenômeno pode ser dada por meio da análise do clássico estudo de Coch e French (1948) em uma fábrica de pijamas que utilizava o sistema de pagamento por peça. Nessa fábrica, os funcionários produziam pijamas e podiam trabalhar em seu próprio ritmo. Coch e French documentaram a produção de uma funcionária que começou a exceder a norma grupal de 50 peças por hora. Quando pressionada pelo grupo, ela limitou sua



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produção a 45 peças por hora. Pouco tempo depois o grupo foi desmontado e, em poucos dias, a produção dos funcionários dobrou. As normas do grupo de trabalho podem ter um impacto maior no comportamento dos membros do que os supervisores ou as práticas organizacionais. No estudo de Coch e French (1948), a produção era restringida, mesmo com a utilização de um sistema de pagamento por peça. Os funcionários sacrificavam a oportunidade de ganhar mais dinheiro para não violar as normas do grupo. Obviamente, as normas podem ser bastante úteis para melhorar a produtividade se forem direcionadas apropriadamente. A mudança das normas do grupo pode ser difícil para a gerência de uma organização, que deve estruturar as mudanças de forma a tomá-las interessantes para que o grupo as adote. Por exemplo, sistemas de incentivo grupais podem ser uma forma eficiente de fazer com que o grupo adote normas de produção mais altas. Com esses sistemas, todos os membros do grupo recebem recompensas, como bônus em dinheiro, se o grupo alcançar alguns níveis de desempenho especificados. Conforme demonstrado por Coch e French (1948), sistemas de incentivo nem sempre motivarão o grupo a ter um bom desempenho.

Sundstrom, De Meuse e Futreil (1990) sugerem que a determinação de objetivos é uma boa forma de fazer com que os grupos adotem normas consistentes com o bom funcionamento da organização. Esse enfoque é diferente da definição de objetivos individuais, uma vez que o grupo inteiro tem um objetivo, e não cada pessoa. O truque é fazer com que os membros do grupo se comprometam com os objetivos. Envolver os membros do grupo no processo de definição de objetivos pode ser uma forma eficiente de alcançar esse comprometimento. Os gerentes e membros do grupo podem negociar os objetivos do grupo. Constatou-se que a participação é uma técnica poderosa para alcançar o comprometimento dos funcionários dentro das organizações.

Coesão do Grupo

A coesão do grupo é a soma de forças que atrai os membros do grupo e o mantém unido; é um fenômeno de grupo, e para que ele seja coeso, a maioria, senão todos os membros, deve estar fortemente motivada para permanecer nele. Um alto nível de coesão tem importantes implicações para o comportamento do grupo. As normas tendem a ser fortemente enfatizadas apenas em grupos altamente coesos. A violação de uma norma, particularmente uma que seja importante, pode ser ameaçadora para a existência do grupo. Se a sua continuação é de vital importância para seus membros, a conformidade com as normas será um fator importantíssimo. No trabalho, as pessoas são freqüentemente dependentes de seus empregos para sua sobrevivência econômica, e o grupo pode ser tão importante quanto uma família. Ameaças ao bem-estar do grupo podem ser, então, vistas com seriedade.

A coesão do grupo, portanto. Diz respeito à a soma das forças que o mantêm unido. Grupos bastante coesos enfatizam veementemente suas normas.

Perda no processo

A perda no processo refere-se ao tempo e esforço que os membros gastam para manter o grupo em atividade, em vez de trabalhando na realização das tarefas. A presença de outros indivíduos afeta o desempenho das tarefas. Tarefas simples ou bem aprendidas são facilitadas pela presença de outros; já as tarefas novas ou complexas são inibidas. O desempenho do grupo é freqüentemente inferior à soma dos desempenhos de um mesmo número de indivíduos trabalhando sozinhos. Nas tarefas cumulativas (o desempenho total é a soma dos desempenhos individuais), o fenômeno da negligência social explica que quanto maior o grupo, menor o esforço empenhado por cada indivíduo. A polarização do grupo afirma que, dependendo da situação, as decisões do grupo podem ser mais arriscadas ou conservadoras que as decisões individuais.

O pensamento em grupo explica como pessoas experientes na tomada de decisões podem falhar nessa incumbência quando participam de grupos de decisão.



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Tipos de intervenções para otimizar os grupos de trabalho

Três tipos de intervenção têm o potencial para melhorar o funcionamento e o desempenho dos grupos. Grupos de trabalho autônomos recebem a responsabilidade por trabalhos inteiros, como fabricar produtos completos como aparelhos ou automóveis. Os círculos de qualidade são grupos de funcionários que se reúnem periodicamente para propor soluções aos problemas relativos ao trabalho. A criação de equipe é uma das inúmeras intervenções projetadas para melhorar o funcionamento das equipes de trabalho.

O chamado brainstorming é uma técnica de grupo que estimula a participação e pode resultar em melhor desempenho. Um grupo recebe instruções para gerar idéias sem utilizar nenhum julgamento ou crítica. Toda e qualquer idéia é registrada, e somente será avaliada num segundo momento, quando se analisa sua viabilidade. Infelizmente, as pesquisas não conseguiram constatar que o desempenho dos grupos com essa técnica é melhor do que a dos grupos nominais. Em vez de inspirar, os membros do grupo freqüentemente inibem uns aos outros. Parte da dificuldade é atribuída à perda no processo. O grupo pode não gastar tanto tempo quanto os indivíduos para gerar idéias. Talvez ainda mais importante seja o fato de que os indivíduos podem relutar em dividir idéias com o grupo por timidez ou ansiedade social. Sozinha, uma pessoa pode ser mais confiante e segura na geração de idéias. O brainstorming eletrônico demonstrou melhorar o desempenho em tarefas de geração de idéias com o uso de computadores (Dennis e Valacich, 1993; Gallupe e outros, 1991). Nesse método, pede-se aos indivíduos que registrem suas idéias em um computador em vez de escrevê-las ou anunciá-las oralmente. Constatou-se que essa técnica produz um desempenho igual ou melhor do que o dos grupos nominais (o resultado combinado de indivíduos que trabalham sozinhos) e melhor do que o dos grupos de indivíduos que compartilhavam suas idéias. Gallupe, Cooper, Grisé e Bastianutti (1994) conduziram um estudo que mostrou que o brainstorining eletrônico produz um desempenho melhor, em parte porque as pessoas não têm de esperar a sua vez de falar; elas podem digitar suas respostas à medida que pensam nelas. Isso sugere que a perda no processo é responsável pelo desempenho mais baixo dos grupos interativos, em comparação com os grupos nominais e aqueles que fizeram brainstorrning utilizando o computador.



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ESTUDO DE CASO: Gestão de equipes da Dra. Cannon-Bowers

Este caso diz respeito a um programa de treinamento para o desenvolvimento de equipes da Marinha dos Estados Unidos, criado e conduzido pela Dra. Janis Cannon-Bowers, que concluiu seu doutorado em psicologia organizacional em 1988 na Universidade do Sul da Flórida. Desde então, ela tem trabalhado na Divisão de Sistemas de Treinamento do Centro de Combate Aéreo da Marinha, em Orlando, Flórida, no cargo de psicóloga responsável por pesquisas. Sua maior responsabilidade é realizar pesquisas sobre o desempenho de equipes e treinamentos para desenvolver abordagens novas e mais eficientes. Em decorrência disso, ela se envolveu no treinamento de oficiais da Marinha em desenvolvimento de equipes.

Duas tragédias navais no final da década de 1980 resultaram em muitas pesquisas sobre o desempenho de equipes. Em 1987, o navio U.S.S. Stark foi atingido por um míssil iraquiano. Em 1988, o U.S.S. Vincennes derrubou um avião de passageiros iranianos. Uma investigação conduzida sobre os dois casos revelou que o trabalho de equipe ineficiente tinha sido um dos principais fatores causadores desses acidentes. Esse fato levou a Marinha o dedicar mais esforços para melhorar o desempenho das equipes. O trabalho da Dra. Cannon-Bowers envolveu essa pesquisa, bem como intervenções com o objetivo de melhorar o desempenho das equipes nos navios da Marinha.

Muitas equipes diferentes em navios de combate desempenham tarefas complexas e perigosas, freqüentemente sob o pesado stress do combate. Não há tempo paro deliberações em grupo, porque todos as funções devem ser desempenhadas rápida e eficientemente, com decisões de vida e morte sendo tomadas em segundos. E de vital importância que as equipes sejam unidades funcionais que realizam seu trabalho de modo eficiente. Em um navio de combate, o oficial comandante deve cuidar para que as diversas equipes se transformem em unidades efetivas. Para fazer isso, o oficial comandante deve ter habilidades necessárias para o desenvolvimento de equipes.

A Dra. Cannon-Bowers e seus colegas de trabalho projetaram um programa de treinamento para o desenvolvimento de equipes para os oficiais comandantes, que ela conduziu na Escola da Marinha para o Combate em Superfície. O programa tinha como obletivo dar aos oficiais comandantes ínsights sobre o funcionamento de equipes e importantes princípios de treinamento. Ele ensina as formas de:

1. dar feedback, 2. aceitar as críticas dos subordinados; 3. criar um ambiente próprio para o aprendizado; 4. desenvolver um modelo mental compartilhado ou uma compreensão comum sobre as funções da equipe; e 5. evitar o pensamento em grupo.

A resposta ao treinamento dado pelos oficiais comandantes tem sido positiva. Do ponto de vista do critério da reação dos participantes, esse treinamento é bem-sucedido. Pesquisas estão em andamento para determinar os efeitos do programa nos critérios mais importantes do desempenho em equipe no mar. As constatações, até o presente momento, são favoráveis.

PERGUNTAS PARA DISCUSSÃO

1. Você acha que o programa da Dra. Cannon-Bowers será eficiente? Por que? 2. Que atitudes a Marinha poderia tomar para melhorar o desempenho das equipes nos navios? 3. A divulgação das causas do pensamento em grupo é suficiente para que os membros de uma equipe o evitem? 4. Como você apresentaria um feedback para os subordinados, se você fosse o oficial comandante de um navio?



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TEXTO 10 - Tensão e Conflito Interpessoal6 O CONFLITO: divergência de percepção e idéias, onde as pessoas se colocam em posições antagônicas. As situações de conflito são componentes inevitáveis e necessários da vida grupal. COMO LIDAR COM O CONFLITO: A maneira de abordar um conflito vai depender de vários fatores, entre os quais se incluem: natureza do conflito, razões subjacentes, grau de extensão, intensidade ou importância quanto a conseqüências, contexto grupal e organizacional, motivação dos oponentes. As abordagens utilizáveis pelo líder de um grupo de trabalho e, também, pelos membros do grupo, podem ser: 1- Evitar o conflito: procurar compor grupos mais homogêneos, com maior afinidade de pontos de vista,

valores, metas, métodos, etc. Vantagens: é uma forma útil de resolução (ou prevenção) de conflitos, pois reforça um clima de segurança, sem tensão, condizentes com os objetivos e a cultura organizacionais. Desvantagens: redução, ou até extinção, de criatividade, pois novas idéias vão aparecendo menos freqüentemente, e as velhas idéias vão se perpetuando.

2- Reprimir o conflito: através de recompensas e punições, o líder mantém as diferenças sob controle.

Pode recompensar consistentemente a concordância e a cooperação, e punir as discordâncias ou idéias não conformistas. Vantagens: para alcançar objetivos a curto prazo, sem tempo para resolver diferenças individuais, pois muitas vezes os conflitos latentes não são relevantes à tarefa em si. Desvantagens: grande sentimento de frustração por sentimentos reprimidos, que podem ter efeitos destrutivos potenciais ao grupo ou à organização.

3- Aguçar as divergências em conflito: o líder reconhece e aceita as divergências, e procura criar uma

situação para a expressão aberta do conflito, para que possa ser visto como tal. Vantagens: permite esclarecimento e aprendizagens. Em geral, as pessoas não páram para examinar suas premissas e posições, nem as dos outros. Se isto é alcançado, ocorre aprendizagem sobre a natureza do conflito, as possibilidades de sua resolução e também sobre seus custos, pessoais e grupais. Desvantagens: o conflito drena muita energia das pessoas envolvidas e pode danificar sua eficácia futura. No calor da contenda, palavras são ditas que deixam cicatrizes duradouras e profundas ou nublam suas relações para sempre.

4- Transformar as diferenças em resolução de problemas: se as divergências forem percebidas como

enriquecedoras ao invés de competição por certo-errado, as situações conflitivas passarão a ser problemas que poderão ser resolvidos cooperativa e criativamente. O velho ditado de que duas cabeças pensam melhor que uma passa a ser verdadeiro porque, freqüentemente, duas pessoas representam um conjunto mais rico de experiências e trazem maior variedade de elementos e ângulos para o problema. Muitos problemas só podem ser vistos claramente, em perspectiva, no seu todo, se os indivíduos que percebem aspectos diferentes, se reúnem e juntam suas diferenças, trabalhando colaborativamente para uma síntese significativa. Vantagens: esta abordagem de resolução de problemas ajuda a lidar com sentimentos que acompanham discordâncias, tais como frustração, ressentimento, hostilidade. Através de aceitação e colocação aberta de sentimentos, o líder ajuda a evitar a repressão de sentimentos que explodiriam em ocasiões inoportunas. Auxilia também a canalizar energia gerada por sentimentos para atividades construtivas ao invés de destrutivas. Desvantagens: a utilização desta abordagem não é simples nem fácil. Demanda mais tempo e habilidade especial do líder e dos membros do grupo, habilidade que precisa ser desenvolvida e sistematicamente praticada.

6 Fonte: MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento Interpessoal. 3ª ed. São Paulo: LTC, 1985 – p.110.



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A situação de argumentação e exploração de todos os pontos de vista precisa ser muito bem planejada e conduzida, sob pena de degenerar em conflito maior e não controlável, o que passa a ser ainda mais frustrante a todos os envolvidos.

Se, no entanto, a situação requer uma decisão ou solução rápida, pode ser mais fácil e prático ignorar

as divergências. Muitas vezes, a opção forçada circunstancialmente é por uma solução prática e não pela solução válida ou melhor solução.

Numa situação de conflito, a pessoa tem duas preocupações ou orientações principais: a(s)

pessoa(s) envolvida(s) e a produção de resultados, ou seja, a resolução do conflito. De acordo com o grau de cada uma dessas orientações numa escala de 1 a 9, podem ser identificados cinco estilos básicos de abordagem de conflitos, conforme mostra a figura a seguir:

Preocupação com pessoas

1.9 Discordâncias ignoradas, harmonia superficial, coexistência pacífica

9.9 Resolução de problemas, diferenças objetivamente avaliadas

5.5. Acomodação, negociação, soluções práticas ao invés de válidas.

1.1. Neutralidade, fuga de conflitos

9.1. Supressão de conflito, decisão do líder

Preocupação com resultados

1.1. Evasão - evita-se o conflito a qualquer custo; assume-se posição neutra ou de distanciamento ("não ver, não ouvir, não falar de discordâncias"), fugindo à responsabilidade social até o caso extremo da alienação.

1.9. Harmonização - prefere-se aceitação pessoal, doçura e paz à validade das soluções; discordâncias são evitadas para não causar ressentimentos, conseguindo-se cordialidade e concordância superficiais à custa de convicções pessoais e criatividade.

9.1. Supressão - controle do conflito pela força; situação polarizada de ganha-perde, autoridade-obediência, de antagonismo e competição, em que ganhar (impor sua solução ou decisão) é mais importante que procurar uma solução válida, adequada.



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5.5. Acomodação - conflito superado por negociação; busca de uma solução intermediária em que ninguém perde tudo, mas também ninguém ganha tudo, chegando-se ao melhor acordo que se possa obter, embora não seja o mais adequado.

9.9. Confrontação - abordagem difícil de resolução de problemas, em que idéias e sentimentos são discutidos abertamente, trabalhando-se nas e com as discordâncias para alcançar uma solução válida para ambos. Não há vencidos e vencedores, os oponentes tornam-se colaboradores.

CONFLITO E CONFORMISMO

Conflito e conformismo são dimensões interdependentes até certo ponto. As pessoas, em suas vidas diárias, conformam-se às expectativas dos outros e aos padrões de sua sociedade. A prontidão para esse conformismo reduz, em grande parte, os conflitos e permite regularidade, ordem, previsibilidade dos comportamentos humanos. A adesão a normas comuns de conduta provê uma base para os esforços sociais organizados.

Desse conformismo com práticas convencionais sociais, organizacionais e grupais, pode decorrer um

senso de identificação, de pertencer ao conjunto, o chamado esprit de corps. Os indivíduos que não se conformam às normas, freqüentemente, são rejeitados pelos outros, entrando em conflito com seus semelhantes ou superiores. A rejeição traz ansiedade, que dificilmente é suportada quando intensa, fazendo com que os indivíduos ansiosos procurem recuperar a aceitação e o afeto através do conformismo obsessivo, que se transforma em um fim em si mesmo, ao invés de ser percebido como um meio para colaboração e interdependência, em grau razoável.

Os padrões vigentes podem e devem ser continuamente desafiados para evitar a estagnação e a

deterioração, porém de forma criativa, numa orientação de solução de problemas e não de contestação negativista pela simples contestação, que nada constrói, além de gerar antagonismos, hostilidades e crises, por vezes insolúveis sem o recurso força.

O conformismo, a depender de sua conotação, é um elemento valioso para os processos grupais.

Com o significado de adesão a premissas de lógica, para alcançar decisões válidas, que ampliem a capacidade de desenvolvimento pessoal, é altamente desejável este tipo de conformismo a métodos cognitivos rigorosos. Considerado neste nível, o conformismo a métodos de pensamento, e não simplesmente a procedimentos estereotipados, é extremamente produtivo na busca de soluções criativas e inovadoras. RESOLUÇÃO CRIATIVA DO CONFLITO

Visto numa perspectiva de resolução de problemas, o conflito torna-se, com freqüência, um aspecto do processo de auto-testagem e auto-avaliação da pessoa e deste modo pode ser bastante agradável experimentar o prazer advindo do uso ativo e pleno de suas próprias capacidades.

Os elementos básicos para o pensamento criativo são: o surgimento de um nível apropriado de

motivação para resolver o problema, o desenvolvimento de condições que possibilitam a reformulação do problema quando se chega a um impasse, e a disponibilidade concomitante de idéias diversificadas, que podem ser flexivelmente combinadas em padrões novos e variados. Cada uma dessas condições sofre influências de condições sociais e das personalidades dos indivíduos a resolverem os problemas.

Uma condição igualmente importante é o ambiente que permita ao indivíduo ficar alerta, porém à

vontade, sem sentir pressão nem ameaças psicológicas. Para contestação das idéias existentes e produção de novas idéias, a pessoa necessita a liberdade ou a coragem de expressar-se sem medo de censuras ou retaliações.



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Os solucionadores criativos caracterizam-se pelos aspectos seguintes, entre outros: inteligência acima

da média, exposição a experiências diversificadas, interesse por idéias e suas combinações, habilidade de jogar com idéias, capacidade de fazer associações remotas, receptividade a metáforas e analogias, preferência pelo novo e pelo complexo, independência no julgamento. No desenvolvimento desses aspectos, as condições sociais exercem influência acentuada pelas oportunidades de comunicação com outras pessoas criativas, atmosfera social que valoriza inovação e originalidade e que encoraja o intercâmbio de idéias, tradição social que alimenta a visão otimista de que, com esforço e tempo, soluções construtivas podem ser encontradas para resolver problemas que parecem inicialmente insolúveis.

SOLUÇÃO INTEGRADORA DOS CONFLITOS (OUTRAS FORMAS DE SE LIDAR COM O CONFLITO): 1. Consenso: as partes em conflito se reúnem para encontrar a melhor solução para seu problema, em

vez de tentar conseguir uma vitória para um dos lados; 2. Confronto: as partes contrárias colocam suas respectivas opiniões diretamente uma para outra; 3. Adoção de objetivos maiores: estabelecer um objetivo maior com o qual todos concordem incorporar

os objetivos menores das partes em conflito. TIPOS DE CONFLITO: 1 – Conflito do indivíduo; 2 – Conflito entre indivíduos; 3 – Conflito entre indivíduos e grupos; 4 – Conflito entre grupos da mesma organização; 5 – Conflito entre organizações. FONTES DE CONFLITO ORGANIZACIONAL: 1 – Recursos divididos; 2 – Diferenças de objetivos; 3 – Interdependência das atividades do trabalho; 4 – Diferenças de valores ou percepções; 5 – Estilos individuais; 6 – Ambigüidades organizacionais. A REDUÇÃO DO CONFLITO ENTRE LINHA E ASSESSORIA: 1. As responsabilidades da linha e da assessoria devem ser definidas com clareza; 2. Integrar as atividades de linha e assessoria; 3. Instruir a linha para usar apropriadamente a assessoria; 4. Manter a assessoria responsável pelos resultados. COMO CRIAR UM CLIMA DE CRIATIVIDADE ORGANIZACIONAL: 1. Criar uma aceitação da mudança; 2. Estimular novas idéias; 3. Permitir mais interação; 4. Tolerar fracassos; 5. Estabelecer objetivos claros e dar liberdade para sua consecução; 6. Reconhecimento.



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TEXTO 11 – Motivação7 1 – Que é Motivação? A motivação tem caráter de continuidade, o que significa dizer que sempre teremos à nossa frente algo a motivar-nos. Mas o que é motivação? Motivação é uma força, uma energia que nos impulsiona na direção de alguma coisa, e é absolutamente, intrínseca, isto é, está dentro de nós, nasce de nossas necessidades interiores. Porque a motivação é intrínseca, quando autores de determinados best-sellers falam em auto-motivação, estão cometendo um pleonasmo, uma redundância, um equívoco. A palavrinha auto está sobrando. Porque a motivação é intrínseca, também não podemos dizer que motivamos os outros, a isso ou aquilo. Ninguém motiva ninguém! Nós é que nos motivamos, ou não. Tudo o que os de fora podem fazer é estimular, incentivar, provocar nossa motivação. Dito de outra maneira, a diferença entre motivação e estímulo é que a primeira está dentro de nós e o segundo, fora. É comum gerentes não entenderem por que determinada pessoa não se sente motivada para fazer alguma coisa quando ele, gerente, se sente. É... queremos que todos sejam à nossa imagem e semelhança. Que pena! Uma vez, ao dar um curso para altos executivos de certa empresa, ouvi deles que não podiam compreender por que os peões “não vestiam a camisa da empresa”, por que faltavam tanto ao trabalho, por que bebiam e por aí afora. Os executivos ganhavam bons salários, tinham secretárias, não marcavam o cartão no relógio de ponto; se precisavam ir ao médico, à escola dos filhos, ou à academia de ginástica, abriam espaços em suas agendas de trabalho sem ter que dar satisfação a quem quer que fosse, e outras situações. Os peões ganhariam aquele salário também no boteco da esquina, não participavam das decisões que os afetavam, não podiam atrasar-se ou faltar sob pena de perder partes do salário e outras situações. Não estou discutindo aqui o motivo da falta do peão (doenças do filho, necessidades da família ou até uma bruta ressaca), nem se o executivo precisa ou não relaxar, porque toma decisões que põem em jogo a sobrevivência da empresa. Não é esse o ponto! O que enfatizo é que as situações que motivavam os executivos estavam ausentes da vida do peão e vice-versa; logo, a energia, a força que impulsionava os executivos não era a mesma que instigava os peões. Compreender diferenças é exigência que se impõe. Freud nos daria uma bela lição. Ele nos diria que são nossos conteúdos psicológicos — diferentes de pessoa para pessoa — que nos encaminham em determinada direção, embora tais conteúdos possam servir-se de fatores externos. E ainda: alocamos mais tempo nas atividades para as quais estamos motivados. Você já reparou que pessoas que gostam de ler, por mais ocupa das que sejam, sempre arranjam um tempo para leitura? Entusiastas de ginástica sempre conseguem um tempo para “malhar”? Internautas de carteirinha varam a noite, navegando no espaço cibernético? O caráter de interioridade da motivação nos diz que ela é experimentada por cada pessoa, não sendo, portanto, generalizável. O tema motivação é, sem dúvida, fascinante! Primeiro, porque mexe com nossas entranhas; segundo, porque as empresas precisam de pessoas motivadas para que o tão propalado binômio produtividade-qualidade aconteça. Assim, desvendar o tema tem sido a preocupação de inúmeros teóricos. A questão básica é: por que algumas pessoas se sentem altamente motivadas para realizar determinadas tarefas que a outras parecem enfadonhas, desinteressantes, ilógicas, malucas, muito certinhas, completamente sem parâmetros ou desprovidas de glamour? Por quê? 7 Excertos do 2º cap. do livro: VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de pessoas. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 2000, p.41-68.



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Caso você tenha respondido que isso ocorre porque as pessoas têm valores diferentes, necessidades diferentes, interesses diferentes, organização familiar diferente, background cultural diferente, formação profissional diferente, enfim, uma história de vida diferente que condiciona suas motivações, você está no caminho adequado. Lidar com essas diferenças é a arte e a magia do gestor. O primeiro passo é ter sensibilidade para compreender e aceitar as diferenças. Provavelmente, então, sua tarefa se tornará mais fácil, mais leve. Apresento, a seguir, algumas das principais teorias sobre motivação, cuja literatura é bastante extensa. Depois, discuto a questão da frustração e os mecanismos de defesa que usamos para neutralizá-la. 2 – Motivação, Frustração e Mecanismos de Defesa Ao mesmo tempo em que vou enunciar para você as principais teorias existentes, peço-lhe que vá estabelecendo a relação com sua experiência de vida, com sua prática cotidiana. Essa ligação ninguém pode fazer por você, porque a experiência pessoal é única, pertence a cada um. De acordo? Então, vamos lá. Vou destacar as seguintes teorias: teoria das necessidades, de Mas low; teoria da motivação/higiene, de Herzberg; teoria das necessidades secundárias, de McClelland; teoria da expectativa; e teoria da eqüidade. Em seguida, apresento considerações de Geertz e de Bergamini. Depois, digo o que tenho aprendido com as teorias. 2.1 - Teoria de Maslow Abraham Maslow, na década de 50, desenvolveu uma teoria, tomando como eixo a questão das necessidades humanas. Para ele, tais necessidades estão organizadas hierarquicamente e a busca de satisfazê-las é o que nos motiva a tomar alguma direção. Distingue dois tipos de necessidades: primárias e secundárias. As primeiras formam a base da hierarquia. Necessidades primárias são as fisiológicas e as de segurança. Necessidades fisiológicas dizem respeito à sobrevivência das pessoas. Exemplo: fome, sede, sono, sexo. São as necessidades mais baixas na hierarquia. As segundas estão relacionadas à necessidade de proteção contra alguma ameaça real ou imaginária. Exemplo: salário, casa própria, seguro-saúde, aposentadoria e até emprego. Necessidades secundárias são as afetivo-sociais, as de estima e as de auto-realização, estas últimas constituindo o topo da hierarquia. Necessidades afetivo-sociais falam do desejo de amar e de ser amado, de pertencer a um grupo. Necessidades de estima relacionam-se à auto-estima, desejo de ser reconhecido, prestígio, status. Necessidades de auto-realização dizem respeito à realização de nosso próprio potencial. Exemplo: tarefas desafiadoras. Para Maslow, à medida que as necessidades mais baixas da hierarquia vão sendo satisfeitas, dão lugar às mais altas. Entretanto, isso não é, digamos, engessado. Para ele, as pessoas podem subir e descer na hierarquia. Por exemplo: se estou com muita fome, nem quero saber de ficar realizando meu potencial. Lee laccoca, um dos executivos mais bem pagos do mundo, diz que o que o motiva a trabalhar é o dinheiro. Será que suas necessidades de segurança ainda não estão satisfeitas? Ah, lembrei-me! Dinheiro pode significar poder. Está explicado! A teoria de Maslow, ainda tão largamente aceita, tem sofrido críticas: a teoria deixa de considerar que as necessidades variam de cultura para cultura e de pessoa para pessoa. Algumas culturas, como a japonesa, por ilustração, colocariam as necessidades afetivo-sociais na base da hierarquia. Também é possível que aí cariocas ponham a necessidade de segurança (física). Por outro lado, é plausível que, por exemplo, algumas pessoas tenham fortes sentimentos de insegurança, a despeito de usufruírem de



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situação financeira que a outros deixaria muito confortáveis. Também é possível que um artista passe horas a fio sem se alimentar, desafiado a completar sua obra. 2.2 - Teoria de Herzberg Frederick Herzberg, na década de 60, focalizou a questão da satisfação para formular sua teoria. Segundo ele, existem dois fatores que explicam o comportamento das pessoas no trabalho: os higiênicos e os motivacionais. Fatores higiênicos localizam-se no ambiente de trabalho. São extrínsecos às pessoas. Nessa categoria estão elencados: salário, benefícios sociais, condições físicas de trabalho, modelo de gestão, relacionamento com os colegas. Os fatores higiênicos, se presentes, deixam de causar insatisfação às pessoas, mas não chegam a causar satisfação. Um bom salário pode não ser garantia de satisfação no trabalho, por exemplo. Se ausentes, os fatores higiênicos causam insatisfação, e faço greve. Ou melhor, fazia, antes do desemprego em massa. Fatores motivacionais são intrínsecos. Dizem respeito aos sentimentos de auto-realização e reconhecimento. Se presentes, causam satisfação. Se ausentes, deixam de causar satisfação, mas não chegam a causar insatisfação. A teoria de Herzberg também tem sofrido críticas. Algumas pessoas atribuem seus sentimentos de satisfação a seus próprios talentos, e os de insatisfação às “forças externas”, ao inimigo que está lá fora; logo, satisfação/insatisfação é uma questão de ego. Será? Nesse caso, Herzberg deixou de considerá-lo. 2.3 - Teoria de McClelland David McClelland tomou como eixo novamente a questão das necessidades. Identificou três: poder, afiliação e realização. Ele argumenta que não nascemos com tais necessidades; elas são adquiridas socialmente. Poder refere-se a relações com pessoas, status, prestígio, posições de influência. Afiliação diz respeito ao que Maslow chamou de afeto. Realização é concernente à auto-estima e à auto-realização. Você dirá: é bem parecida com a teoria de Maslow. É verdade! A diferença é que McClelland diz que essas necessidades podem ser aprendidas. Você concorda com ele? É... Eu também concordo. 2.4 - Teoria da expectativa A teoria da expectativa relaciona desempenho com recompensa. Se você considera que se varar a noite na frente de um computador, seu chefe o elogiará (e isto é o que você quer), então, você vai varar a noite. Se considera que o chefe não dará a menor bola, então, você não fará isso. 2.5 - Teoria da eqüidade Segundo essa teoria, as pessoas se sentirão mais ou menos motivadas para o trabalho, à medida que percebam, ou não, a presença da justiça, da igualdade nas relações de trabalho. Favoritismo, por exemplo, seria considerado iníquo, injusto; logo, a pessoa que o percebesse se sentiria desmotivada. 2.6 - O pensamento de Geertz Cliford Geertz faz diferenciação entre motivação e disposição. Motivação é, para ele, um vetor, tem uma direção, dura um período de tempo mais ou menos extenso. Disposição não leva a coisa alguma. Surge de certa circunstância, mas não responde a qualquer fim. É como neblina: surge e desaparece. Sabendo das motivações de uma pessoa, podemos dela esperar certos comportamentos. Eis o exemplo de Geertz: “Sabendo que um homem é vaidoso, ou seja, é motivado pela vaidade, esperamos que ele se comporte de determinada maneira, isto é, que fale muito de si mesmo, que só procure companhias



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importantes, que rejeite a crítica, que procure aparecer, e que se afaste das conversas elogiosas a outrem. Esperamos que ele ponha tons de rosa em seus sonhos acordados de sucesso, que evite lembrar seus fracassos e que planeje seu próprio progresso. (...) Sem dúvida, esperamos também que o homem vaidoso sinta certos temores e angústias em determinadas situações, esperamos que ele se sinta afundar quando uma pessoa importante esquece o seu nome, e que ele se sinta eufórico e vivaz ao saber das desgraças de seus rivais. Entretanto, os sentimentos de ressentimento ou os de euforia não são mais indicativos da vaidade, do que os atos públicos de vangloriar-se ou o ato privado de sonhar acordado.” Que você acha do pensamento de Geertz? Será a vaidade uma força energética que nos conduz na direção de algo? Adiante, no item 3, veremos isso. 2.7 - O pensamento de Bergamini Cecília Bergamini, psicóloga brasileira, afirma que há diferença entre motivação e condicionamento. Explica: “Todo e qualquer estudo mais detalhado deixa flagrante a grande confusão que se tem estabelecido entre o verdadeiro e genuíno sentido do comportamento motivacional, que é de ordem intrínseca, e aquele que se conhece como puro condicionamento, no qual as pessoas, simplesmente, se movimentam dentro das organizações. Essa movimentação é induzida por variáveis extrínsecas, representadas por recompensas ou punições advindas do ambiente que é periférico às pessoas. (...) na realidade, tem parecido mais fácil conseguir que as coisas sejam feitas no trabalho pelo movimento e pela manipulação, do que por meio da ação conjunta das pessoas realmente motivadas.” 2.8 - Aprendendo com as teorias Tenho aprendido com as teorias mencionadas, e com outras que aqui não foram citadas. Elas me provocam reflexão. Vou expô-la para você: Acredito que, quando as pessoas realizam um trabalho, seja ele qual for - jardinagem, modelo de nave espacial, decisão mercadológica -, colocam nele seu raciocínio, sua emoção, sua capacidade motora, enfim, a pessoa coloca-se no trabalho. Produto e produtor não se separam. Com esse sentido que aqui estou dando, o trabalho pertence à pessoa que nele colocou seu esforço. Por outro lado, é natural do ser humano gostar de sentir-se importante, de ser reconhecido. Se é assim, ele vai buscar a recompensa por aquele esforço que fez. Quando o reconhecimento não se dá, dá-se a frustração, o vazio, e o ser humano não pode experimentar o vazio. Então, ele vai buscar preenchê-lo. Como? Por meio de mecanismos de defesa que, quase sempre, são inconscientes. Eles funcionam como fugas, que vêm preencher o vazio que se dá na pessoa quando ela não tem seu esforço reconhecido. E quando o reconhecimento acontece? Dá-se o contrário do vazio: a plenitude. Aí, ocorre uma coisa extraordinária: nós somos capazes de liberar potencialidades, talentos, características pessoais, que nem nos dávamos conta de que possuíamos. O reconhecimento pode vir do chefe, dos pares, da equipe, do fornecedor, do cliente, do mercado quando aceita novos produtos e serviços ou mantém-se fiel aos já conhecidos, dos amigos, até da humanidade em geral (como no caso dos cientistas). 3 - O significado do trabalho como fator motivacional Autores como Christophe Dejours têm afirmado que as organizações são lugares propícios ao sofrimento, ao tédio, ao desespero, ao desconforto existencial. Outros, como Diane Tracy, afirmam que a maioria das pessoas acaba perdendo o interesse pelo trabalho, e envereda pelo caminho da mediocridade. Você concorda com eles?



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Se você disse que não concorda, certamente é porque se sente motivado para o trabalho. Se disse que concorda, provavelmente é porque seu trabalho não lhe apresenta um significado que o justifique. Significado dá certa direção, informa-lhe as formas pelas quais as coisas fazem sentido para você. Encontrar um significado no trabalho o motivaria a crescer junto com a empresa, compatibilizando seus interesses pessoais com os objetivos empresariais. Como somos diferentes uns dos outros, nossas motivações também o são. Alguém pode sentir-se predominantemente motivado por fatores econômico-financeiros e todas as suas possibilidades em termos de aquisição de bens e serviços. Se o trabalho lhe proporciona benefícios dessa ordem, é possível que nele encontre significado. Outro pode sentir-se predominantemente motivado pelo desejo de ser saudável, de ser amado, de sentir-se competente, de ser reconhecido, de participar de decisões, de realizar tarefas intrinsecamente desafiadoras e instigadoras, ou outra coisa qualquer. Se o trabalho lhe proporciona benefícios dessa ordem, é possível que nele encontre significado. Descobrir o significado, para você, do trabalho que você executa é, portanto, imprescindível. A busca da descoberta é um processo de aprendizagem que pode levá-lo ao inferno (e aí sugiro-lhe que saia dele), ou aos céus, mesmo com nuvens escuras, às vezes. Quando Aristóteles, na Grécia antiga, afirmou que só os homens livres eram gente, deixando de fora homens escravos, mulheres e crianças, provocou um rastro de indignação (pelo menos, das mulheres). No entanto, tal indignação tem sua origem em certo tipo de leitura das palavras do filósofo. Outra leitura permitiria admitir que, realmente, só pessoas livres — no sentido mais amplo do termo — podem sentir-se gente, podem sentir-se motivadas para viver e trabalhar, podem encontrar significado no trabalho. De modo geral, com Willis Harman e John Hormann posso dizer que existem elementos que estão presentes em um trabalho significativo. Por exemplo: promoção da aprendizagem e do desenvolvimento da pessoa; oportunidade de proporcionar às pessoas um papel social nas atividades da sociedade; promoção, na pessoa, da sensação de estar contribuindo, de pertencer, de ser apreciado, o que

permite desenvolver sua auto-estima; oportunidade de produzir bens e serviços desejados pela sociedade; promoção de satisfação.

Que tal, agora, você fazer um exercício de reflexão, no sentido de identificar qual o significado do trabalho para você? E espero, com todas as minhas forças, que o seu trabalho tenha um significado para você, que o motive, que oriente suas ações, que o faça feliz. A resposta que você tiver dado é sua, pertence-lhe; é seu exercício de autoconhecimento. 4 - O autoconhecimento e o autodesenvolvimento Conhecer a si próprio não é tarefa trivial, nem produto acabado; é um processo que não termina nunca. O que vale aí é a atitude, a predisposição para a busca. Resgatando o Oráculo de Delfos, “conhece-te a ti mesmo”. Como? Há mil e uma maneiras, mas todas elas partem de um ponto: a vontade de conhecer-se. E mais: a humildade de reconhecer que pouco conhece a si mesmo. Que relação tem isso com motivação? Arrisque uma resposta. Veja se sua resposta coincide com a minha: você descobriria o que o motiva e avaliaria se o que o trabalho representa para você é compatível com essa motivação. Por outro lado, encontrando significado no trabalho, você se sentirá motivado a realizá-lo. Lucra você e lucra a empresa, num contrato psicológico que, em essência, é um conjunto não explícito de expectativas atuando em todos os momentos entre todos os membros de uma organização. A relação entre o indivíduo e a organização é interativa, desenvolvendo-se através da influência mútua e das trocas mútuas para estabelecer e restabelecer um contrato psicológico viável. Você espera da empresa uma série de recompensas que irão satisfazer suas necessidades, e a empresa espera de você que despenda



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sua energia para satisfazer aos objetivos dela. O contrato psicológico é constantemente renegociado através da carreira organizacional. Tanto as necessidades do indivíduo como as necessidades da organização mudam com o passar do tempo, exigindo repetidos episódios de socialização organizacional sob a forma de mudança das normas organizacionais. Quais são suas necessidades? Serão iguais às de seus chefes, de seus pares, das pessoas que estão sob sua gestão, dos seus clientes, de seus fornecedores? Somos a “régua” com a qual avaliamos tudo e todos. Dito de outra maneira, somos a referência para avaliar o outro e chegar a conclusões. Como podemos fazer isso se não conhecemos essa régua? Esse conhecimento é subjetivo, diferente daqueles que podem ser avaliados em programas formais. Não há como descobri-lo por meio de testes de múltipla escolha ou outros similares. É um conhecimento sentido, vivenciado, encoberto, mas que se pode descobrir e essa descoberta se faz pela vida afora. A busca do autoconhecimento, certamente, conduz ao autodesenvolvimento. Ambos, provavelmente, lhe permitirão entender suas motivações e as dos outros e, a partir daí, contribuir, via estímulos, para que tal motivação, realmente, conduza à ação que a empresa espera. Gestores de empresas, porque dependem da capacidade de perceber mudanças no ambiente e, deste modo, obterem conteúdo para suas decisões, dependem, também, da capacidade de ter a mente aberta a reflexões. Mudanças no ambiente, como você viu, estão referidas a tecnologias, ecologia, fluxo de informações, movimentos de cooperação e de competição e estão também referidas a valores individuais e coletivos que alimentam o processo motivacional. Refletir sobre elas ajudará o gestor no processo permanente de oferecer condições para que pessoas possam sentir-se motivadas a se comprometer com a empresa e contribuir para o alcance de seus objetivos. 5 - Provocando a motivação nas pessoas A literatura é rica de “receitas de bolo” para provocar a motivação nas pessoas. Um executivo de uma importante empresa de cartão de crédito contou-me que tinha participado de inúmeros cursos nos quais eram ensinadas técnicas para provocar a motivação no pessoal. Nem sempre tais técnicas davam certo. Ele não entendia por qual razão. Afinal, tinham sido testadas na matriz, sediada nos Estados Unidos. O que posso dizer é que técnicas ajudam, sim, mas nosso ledo engano é imaginar que são suficientes. Esquecemos que a subjetividade humana não funciona como engrenagem de uma máquina. Bem, você sabe que motivação é um processo intrínseco, ou seja, está no interior de cada pessoa. Mas sabe também que você pode provocar essa motivação por meio de estímulos (veja que não estou falando de aplicação de técnicas, pura e simplesmente). Há um filme, editado pela Hélicon Film chamado Querer é poder, que é bem ilustrativo. Se tiver a oportunidade de vê-lo, não perca. Eis aqui algumas coisas que você, como gestor, pode fazer para provocar a motivação das pessoas: Desafie as pessoas a alcançarem seu padrão de excelência. Afinal, todos nós temos potencial, pronto

a desabrochar. Explicite os padrões empresariais desejados. Se eles não forem comunicados, que rumo as pessoas

poderão tomar? Comunique. Como dizia o velho Chacrinha, “quem não se comunica, se trumbica”. Estimule as pessoas a sentirem orgulho do que fazem. A auto-estima precisa ser “massageada”. Explicite as recompensas individuais e as grupais oferecidas pela empresa, em um processo de

reconhecimento pelo esforço despendido. Reconheça, você mesmo, o trabalho realizado, e explicite esse reconhecimento. Às vezes, basta um

Parabéns! Elogie, incentive, confie, aposte nas pessoas. Aceite as possibilidades e os limites das pessoas. Todos nós, indistintamente, temos forças e

fraquezas. Invista nas forças.



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Compartilhe autoridade. Temos a tendência a delegar tarefas sem compartilhar a autoridade necessária para realizá-las, desprezando, assim, a força do comprometimento embutida na autoridade. Comprometimento funciona como cumplicidade na busca e na realização dos objetivos empresariais.

Permita que as pessoas errem e incentive-as a aprenderem com o erro. A questão crucial não é errar, mas insistir no erro. Você me dirá que um erro em um investimento financeiro pode levar uma empresa à bancarrota ou um erro de cálculo na estrutura de um prédio pode levá-lo a desabar. É verdade. Temos de evitar esses grandes erros, pela aceitação dos pequenos, desde que deles se possa tirar lição.

Seja solidário com as pessoas. Reafirme-lhes o valor como seres humanos que são. Respeite o tempo das pessoas. Tem gente que, quando você vai com a farinha, ela já está vindo com o

bolo. Tem gente que, quando você vai com a farinha, ela ainda está matutando sobre o porquê levar a farinha. Repare que uma não necessariamente é mais inteligente que a outra. Apenas os ritmos são diferentes. Não se irrite com isso.

Eduque, sobretudo, pelo exemplo. O exemplo é, indubitavelmente, a forma mais eficaz de se educar e você, gerente, quer queira, quer não, é um educador.

Nunca constranja uma pessoa na frente de outra. Isso dói muito, humilha, fere a auto-estima. Dê às pessoas o direito de expressarem seus sentimentos. Faça com que a seu discurso corresponda sua ação. Quando suas palavras correm para um lado e

suas ações para outro, o que você ensina é isto: incoerência, desconfiança, insegurança. Conta uma parábola chinesa que no século III, o Rei Ts’ao mandou seu filho, o Príncipe T’ai, para um templo onde iria estudar sob a orientação do Mestre Pan Ku. Como o príncipe iria suceder seu pai, o mestre deveria instruí-lo para tornar-se um bom dirigente Com esse intuito, Pan Ku mandou que o jovem príncipe fosse sozinho para a floresta Ming-Li, e só retornasse ao templo depois de um ano, ocasião em que deveria descrever os sons da floresta Um ano se passou e, ao ser questionado pelo mestre sobre os sons que ouviu, o Príncipe T’ai respondeu: — Mestre, eu pude ouvir o canto dos pássaros, o farfalhar das folhas, o zumbido dos beija-flores e das abelhas, e o som dos ventos. Assim que o príncipe terminou sua descrição, o mestre mandou-o de volta para a floresta com a orientação de que ficasse atento ao que mais poderia ouvir. Ainda confuso, o jovem T’ai retornou e, após passar quatro dias e quatro noites atento aos sons, não conseguiu identificar nenhum diferente dos que já havia ouvido. Até que certa manhã, sentado em silêncio entre as árvores, começou a discernir sons muito tênues, diferentes dos que havia percebido até então. Sentindo-se profundamente esclarecido, o príncipe voltou para o templo e, novamente abordado por Pan Ku, respondeu: — Mestre, ao prestar mais atenção, pude ouvir o inaudível: o som das flores se abrindo, o som do Sol aquecendo a Terra, e o som do capim absorvendo o orvalho da manhã. Fazendo um gesto de aprovação, o mestre disse: — Ouvir o inaudível é uma qualidade necessária ao bom dirigente. Somente quando o dirigente aprende a ouvir atentamente o coração das pessoas, percebendo seus sentimentos não comunicados, suas dores não expressas e suas queixas não formuladas, é que ele pode inspirar confiança, entender quando alguma coisa está errada, e identificar as verdadeiras necessidades dos cidadãos.



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TEXTO 12 – Mudança e Resistência à Mudança

Mudança é inevitável, e a resistência a ela também. Paradoxalmente, as organizações não só promovem como resistem às transformações. Sendo um agente de mudança, a organização pede consumidores ou clientes em potencial para alterar seus hábitos de consumo atuais, consumindo os produtos ou serviços da companhia; pede aos atuais consumidores para aumentar suas compras e pede aos fornecedores para reduzir os custos das matérias-primas. A organização resiste à mudança de modo que sua estrutura e sistemas de controle protejam as tarefas diárias de produção de um produto ou serviço das incertezas do ambiente. A organização deve ter alguns elementos de permanência para evitar espelhar a instabilidade do ambiente, assim como deve também reagir a mudanças externas com mudanças internas para se manter efetiva e relevante em seu mercado.

Uma visão comumente estabelecida é a de que todas as resistências à mudança devem ser

superadas, mas esse não é sempre o caso. A resistência à mudança pode ser usada em benefício da organização e não precisa ser completamente eliminada. Ao revelar uma preocupação legítima de que uma mudança proposta possa ferir a organização ou que outras alternativas possam ser melhores, a resistência deve alertar a organização a reexaminar a mudança. Por exemplo, uma organização pensa em adquirir uma companhia de um setor totalmente diferente. A resistência a essa proposta pode fazer a organização examinar as vantagens e desvantagens desse movimento com mais cuidado. Sem resistência, a decisão às vezes é tomada antes que prós e contras tenham sido suficientemente explorados.

A resistência pode vir da organização, do indivíduo ou de ambos. Entretanto, determinar a fonte

principal em geral é dificil, pois as organizações são compostas por indivíduos. A seguir, estão listados vários tipos de fonte organizacional ou individual de resistência:

Fontes individuais de resistência à mudança: 1) Hábito (Ex: tarefa alterada); 2) Segurança (Ex: tarefas ou relações de subordinação alteradas); 3) Fatores econômicos (Ex: salários ou benefícios modificados); 4) Medo do desconhecido (Ex: Nova função, novo chefe); 5) Falta de atenção (Ex: Grupos isolados não prestam atenção aos avisos); 6) Fatores sociais (Ex: Normas de grupo) Fontes organizacionais de resistência à mudança: 1) Excesso de determinação (Ex: Sistema de cargos, descriçoes de cargos, avaliaçao e sistema de recompensas, cultura organizacional); 2) Foco limitado de mudança (Ex: Estrutura mudada sem a preocupação com outras questões, como cargos, pessoas); 3) Inércia do grupo (Ex: Normas do grupo); 4) Conhecimento ameaçado (Ex: As pessoas são deslocadas de sua área de conhecimento); 5) Poder ameaçado (Ex: Descentralização da tomada de decisão); 6) Alocação de recursos (Ex: Aumento do uso de ajuda em meio período).



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Métodos para superar construtivamente a resistência à mudança, conforme Stoner: 1) Educação e comunicação (informar as pessoas acerca da mudança planejada e da necessidade desta

mudança); 2) Participação e envolvimento (envolver os resistentes no projeto e na implantação efetiva da mudança); 3) Facilidades e apoio (facilitar o processo de mudança e dar apoio aos que dele participam); 4) Negociação e acordo; 5) Participação pelo Comprometimento (mostrar que a mudança vai ao encontro das necessidades de

cada um, nem que seja pela necessidade de se manter no emprego); 6) Conscientização. Métodos para superar construtivamente a resistência à mudança, conforme Griffin & Moorhead: 1) Assumir uma visão holística da organização; 2) Começar pequeno; 3) Assegurar o apoio da alta administração; 4) Encorajar a participação daqueles que são afetados pela mudança; 5) Estimular a comunicação aberta; 6) Recompensar aqueles que contribuem para a mudança.

As técnicas de superação da resistência à mudança a serem aplicadas, e como as traduzir em atos efetivos, depende dos aspectos específicos da situação.

Estudo de Caso: Integração suave entre Banco Real e ABN Amro

O processo de aquisição do brasileiro Banco Real pelo holandês ABN Amro foi concluído entre 1998 e 2000 e tinha tudo para ser um choque de culturas. Afinal, era um banco atacadista, pequeno, comprando um varejista, grande. Era uma cultura anglo-saxônica se confrontando com uma de matriz ibérica — e familiar. Mas a integração foi surpreendentemente suave, com pouca ou quase nenhuma resistênda.

Por quê? Segundo o presidente do Banco Real, Fábio Barbosa, o ABN Amro já considerava a instituição bem gerenciada quando a adquiriu e, por isso, respeitou muito seus profissionais. Manteve as coisas como estavam durante muito tempo antes de injetar um pouco de sua própria cultura. Por exemplo, passou-se um ano até mudarem o logotipo e, ao fazê-lo, fizeram questão de acrescentar o slogan “construindo um banco cada vez melhor” para sinalizar que o banco não mudara de fato. Também se teve o cuidado de preservar, na alta direção, vários gestores que já pertenciam aos quadros da instituição. Além disso, nos níveis de gerência, predominam até hoje profissionais do Banco Real.

Fonte Bibliográfica:

GRIFFIN, Ricky W.; MOORHEAD, Gregory. Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo: Atlas, 2006. STONER, James A. F.; FREEMAN, R. Administração. Rio de Janeiro : Prentice-Hall do Brasil, 1999.



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TEXTO 13 – Comunicação e Feedback

A comunicação, segundo Silva (2000)8, é uma transmissão e recepção de idéias, de informações e de

sentimentos, e tem como principais componentes: o emissor (quem envia a mensagem); o receptor (quem recebe a mensagem); a mensagem (o conteúdo que é transmitido); o código (veículo em que a informação é transmitida).

Um aspecto importante da comunicação é que ela sempre envolve, no mínimo, duas pessoas: um emissor e um receptor. Uma pessoa sozinha pode até tentar se comunicar, porém, sem um receptor, não conseguirá transmitir suas idéias. Ainda segundo Davis e Newstrom (1996, p.05)9, “a comunicação é aquilo que o receptor compreendeu e não aquilo que o emissor falou”.

Para fazer-se compreendido, o emissor deve: Conhecer as possibilidades do receptor para captar o que está sendo transmitido; Adequar a mensagem em função do receptor; Adequar o veículo em função da mensagem e do receptor; Estar motivado para comunicar-se; Estimular o receptor para a captação do que é transmitido.

Ao receptor, cabe as seguintes responsabilidades:

Estar atento e motivado pelo que é transmitido; Buscar esclarecer suas dúvidas quando possível; Procurar não interromper o emissor. Saber “ouvir” (habilidade que demanda maturidade e o equilíbrio do ego).

A comunicação envolve muito mais do que a utilização da linguagem comum, envolve também a

identificação e o reconhecimento de diferentes modelos perceptivos. Para Hall (1984), o processo de comunicação é, por definição, um processo relacional que envolve um elemento emissor, outro receptor, e seus efeitos recíprocos um no outro à medida que se comunicam. De acordo com Stoner e Freeman (1999), o processo de comunicação envolve os seguintes elementos: emissão, codificação, mensagem, canal, decodificação, recepção, ruído e feedback. Tais elementos são comuns em todos os processos de comunicação, assim como as inter-relações que ocorrem entre eles, conforme ilustração 2.

Ilustração 2: O processo de comunicação. Fonte: Adaptado de Stoner e Freeman, 1999, p. 389. 8 SILVA, Fernando Brasil. A psicologia aplicada ao turismo e hotelaria. 2.ed. São Paulo: Cenaun, 2000. 9 DAVIS, Keith; NEWSTOM, John W. Comportamento humano no trabalho. São Paulo: Pioneira, 1996.

Codi-ficação

Decodi-ficação

EMISSOR RECEPTOR CANAL

Ruído

Mensagem Mensagem

Feedback Recebe Transmite

Transmite Recebe



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O emissor é a fonte da mensagem, que inicia a comunicação. A codificação é o mecanismo que traduz a informação em símbolos, responsável pela exteriorização da mensagem. A mensagem é a informação codificada que o emissor deseja comunicar. O canal é o meio pelo qual a mensagem é conduzida. O ruído refere-se a qualquer elemento que interfira prejudicando a comunicação. A decodificação refere-se à interpretação e tradução da mensagem em uma informação significativa. O receptor constitui-se no indivíduo que capta a mensagem do receptor por meio dos sentidos. Por fim, o feedback constitui-se no reverso do processo de comunicação, no qual o receptor expressa sua reação à mensagem do emissor. (STONER; FREEMAN, 1999).

Fatores como as emoções, as diferentes percepções e linguagem, a desconfiança, entre outros, podem ocasionar problemas ou ruídos que interferem na comunicação, constituindo-se como barreiras. O ruído compreende qualquer fonte de erro, distúrbio ou de deformação da fidelidade na comunicação de uma mensagem, seja ela sonora, visual ou escrita, e sua fonte pode derivar tanto do emissor quanto do decodificador. A ilustração 3 aborda alguns tipos de ruídos decorrentes do emissor e do receptor, segundo. A resolução destes problemas pode estar no encorajamento ao feedback, na busca de empatia e no uso de linguagem simples e direta. (MAGNANTI, 2003)10.

Ruídos decorrentes do emissor Ruídos decorrentes do receptor - Falta de clareza nas idéias - Comunicação múltipla - Problemas de codificação - Bloqueio emocional - Suposição acerca do receptor

- Audição seletiva - Desinteresse - Avaliação prematura - Preocupação com a resposta - Reação ao emissor - Preconceitos e estereótipos - Comportamento defensivo

Ilustração 3: Tipos de ruídos decorrentes do emissor e do receptor. Fonte: Magnanti 2003, p. 85.

Stoner e Freeman (1999)11 descrevem quatro fatores que influenciam a eficácia da comunicação nas organizações:

1. Canais formais de comunicação: permitem cobrir distâncias cada vez maiores à medida que as organizações crescem e inibem o fluxo livre de informação entre os diversos níveis da organização. 2. Estrutura de autoridade: As diferenças de status e de poder ajudam a determinar quem manterá uma comunicação confortável com quem. 3. Especialização do trabalho: Facilita a comunicação dentro de grupos diferenciados na medida em que compartilham objetivos, tarefas, estilos pessoais, entre outros. 4. Propriedade da informação: refere-se à posse de informações e conhecimentos especiais sobre o trabalho, o que lhe confere poder.

Outro fator importante na dinâmica da comunicação é o seu fluxo, que pode ocorrer de forma vertical, processada para cima ou para baixo na cadeia de comando, ou horizontal, também chamada de comunicação lateral ou informal, que ocorre entre departamentos de uma organização, geralmente seguindo o fluxo de trabalho. (STONER; FREEMAN, 1999).

10 MAGNANTI, M. R. Clima organizacional: um estudo de caso na indústria de recondicionamento de pneumáticos. Dissertação. (Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção). UFSC. Florianópolis, 2003. 11 STONER, James A F. & FREEMAN, R. E. Administração. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do Brasil, 1999.



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Percebe-se nas organizações a existência de barreiras decorrentes da comunicação vertical, que ocorrem em virtude da estrutura da autoridade, das diferenças de status e poder entre chefia e subordinados. Robbins (2002) enumera oito regras que podem contribuir para melhorar as habilidades de comunicação:

1. Usar múltiplos canais 2. Adaptar a mensagem ao seu público 3. Buscar a empatia com os outros 4. Valorizar a comunicação face-a-face ao enfrentar mudanças 5. Praticar a escuta ativa, ou seja, manter contato visual, fornecer feedback sobre o que foi dito, etc. 6. Demonstrar coerência entre as palavras e as ações 7. Utilizar a rede de rumores, ou rede informal 8. Fornecer feedback

Para a superação das barreiras organizacionais à comunicação deve-se, primeiramente, reconhecer a complexidade inerente ao processo de comunicação e buscar compreender essas barreiras, de modo que se possa agir no sentido de minimizá-las. (STONER; FREEMAN, 1999).

As organizações devem, portanto, buscar uma comunicação autêntica, em que haja compreensão recíproca e respeito pelas diferenças individuais, promovendo assim a melhoria dos relacionamentos interpessoais e possibilitando a construção de redes e a solução de problemas.

Da comunicação, tem-se como resultado a compreensão, o entendimento da mensagem, que pode ser obtido através do “feedback”. O feedback é o retorno que se dá quando a pessoa recebe a mensagem ou percebe uma determinada atitude, e tem como finalidade emitir um parecer sobre o ocorrido, visando reforçar ou mudar o comportamento.

Ao dar um feedback, deve-se atentar para:

descrever o fato sem fazer julgamentos ou suposições; especificar o fato sem usar de generalizações; emiti-lo de modo compatível com o momento ou local; estabelecer um clima de confiança e reciprocidade; evitar reações emocionais intensas na hora de dá-lo e/ou recebê-lo; voltar-se para superar e corrigir inadequações e fortalecer as adequações.

O feedback traduz-se em instrumento essencial para o exercício da liderança. No entanto, algumas

pessoas apresentam algumas dificuldades em emiti-lo devido a diversos fatores, dentre eles, destacam-se: recear que o receptor interprete mal o que se está dizendo e venha deturpar a intenção do

emissor, podendo reagir de forma negativa; não dominar o assunto ou ser inexperiente, o que poderia transparecer insegurança.

Por outro lado, algumas pessoas também têm dificuldade em “receber” feedback:

por não confiar no emissor, independente do motivo; por medo de ser rebaixado na imagem ou status; por sentir-se rejeitado, agredido ou menosprezado.

As organizações não podem existir sem a comunicação. Se não houver comunicação, os empregados

não sabem o que seus colegas estão realizando, a gerência não recebe as informações necessárias, e os supervisores não podem dar instruções. Logo, todo o processo organizacional se torna impossível de ser realizado, já que as pessoas não podem expressar suas necessidades e sentimentos, a fim de que se tenha uma cooperação.



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TEXTO 14 – Liderança requerida nesses novos tempos12

1- QUE É LIDERANÇA E QUAL SUA RELAÇÃO COM MOTIVAÇÃO?

Para você, o que é liderança? Warren Bennis13, um estudioso de liderança, diz que ela é como a beleza: difícil de definir, mas fácil de reconhecer. De todo modo, se você respondeu que liderança é a capacidade de exercer influência sobre indivíduos e grupos, estamos de acordo. Essa resposta já nos suscita outras perguntas: Todo chefe é líder? Todo líder é chefe? Que você acha?

Se você respondeu que nem todo chefe é líder e que nem todo líder é chefe, estamos de acordo. Há pessoas que a despeito de ocuparem cargos de chefia, não exercem liderança. O máximo que conseguem é se fazerem obedecidas por coação, ou por interesse particular das pessoas a quem chefiam. Por outro lado, nós todos conhecemos pessoas que exercem influência sobre outras, independentemente de ocuparem cargos de chefia. Agora, se estamos falando de influência, há outra pergunta a ser levantada: para que exercê-la?

Se você respondeu que essa influência é necessária para que o propósito, a missão da empresa seja alcançada; para que a visão da empresa que se quer seja tornada realidade; para que os objetivos empresariais sejam atingidos, nossas respostas coincidem. Afinal, a construção da visão e da missão deve ser coletiva. Resta, porém, outra pergunta: tudo isso não seria alcançado independentemente de haver liderança?

Dificilmente, missão, visão e objetivos seriam alcançados sem que houvesse liderança, uma vez que as empresas, como qualquer coletividade, são movidas por movimentos contrários de cooperação e de conflito; logo, é preciso magnificar a cooperação e direcionar os conflitos para seus aspectos contributivos de mudança e de criatividade. Este é o papel da liderança. É um papel integrador, muito necessário numa época até de organizações virtuais. Ele possibilita que pessoas se mantenham unidas, mesmo sem estarem fisicamente próximas.

Creio que agora você já percebeu a relação entre motivação e liderança, pois a liderança está associada a estímulos, incentivos que possam provocar a motivação nas pessoas para a realização da missão, da visão e dos objetivos empresariais. O que discutimos em Processos Motivacionais (Capítulo 2) cabe, portanto, em tudo o que aqui vamos discutir.

Liderança, tal como motivação, é tema fascinante. Ele nos remete às questões mais subjetivas dos seres humanos, àquelas que dizem respeito a nossos recônditos, a nossas entranhas, ao que nos move, ao que faz sentido para nós, àquilo a que atribuímos significados. Não é por acaso que a literatura sobre o tema seja tão vasta. Teóricos, consultores e práticos de administração têm produzido obras infindáveis. Da literatura, retiro aqui, para você, as teorias mais importantes. Reflita sobre elas.

2- REVISITANDO TEORIAS SOBRE LIDERANÇA Das teorias sobre liderança destaco três: a dos traços de personalidade, a dos estilos de liderança e liderança contingencial (ou situacional). Convido-o a revisitá-las com espírito crítico. Critica não é falar mal; é analisar, é identificar forças e fraquezas. Para tanto, necessário que você vá fazendo pontes com histórias que você já leu e ouviu, bem como com a prática que você vivencia.

12 Excertos extraídos do Cap. 3 de: VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 2000, p. 73-105. 13 BENNIS, Warren. A formação do líder. São Paulo: Atlas, 1996.



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2.1 Teoria dos traços de personalidade: Segundo essa teoria, já ultrapassada, exerceria influência sobre indivíduos e grupos quem nascesse com determinados traços de personalidade: físicos, intelectuais, sociais e relacionados com a tarefa.

Traços físicos são:

• aparência (tem de ser um gato ou uma gata, vestir-se bem e estar cheiroso? onde ficam Gramsci e Rosa Luxemburg, que tinha um defeito físico?);

• estatura (tem de ser assim tipo Charles de Gaulle, altíssimo? ué! e Hitler, que era tão baixinho? e Napoleão? onde ficam?);

• energia (tem de ser cheio de gás);

• força física (ué! e Ghandi, tão frágil fisicamente, onde fica? e Madre Teresa de Calcutá, um fiapo?).

Traços intelectuais:

• adaptabilidade;

• entusiasmo;

• autoconfiança;

• elevado QI, coeficiente de inteligência (você pensou que era Quem Indica, não é?).

Traços sociais:

• cooperação;

• habilidades interpessoais;

• habilidades administrativas.

Traços relacionados com a tarefa:

• impulso de realização;

• persistência;

• iniciativa.

Segundo a teoria dos traços de personalidade, quem nascesse com esses traços seria líder. Sempre. Quem não nascesse, certamente, seria liderado. Infere-se dessa teoria que líder nasce feito, ou seja, liderança é nata. Como uma manchinha na perna, ou olhos azuis, verdes, castanhos, a pessoa carrega os traços de liderança pela vida afora. Você concorda com essa teoria?

Se você disse que não concorda, ótimo. Pelos próprios exemplos que a História nos dá, é fácil concluir que essa teoria não se sustentou por muito tempo. Liderança não é nata. Se a reportagem da Revista Veja, de 9-9-98, estiver correta, a psicóloga da seleção brasileira de futebol, ao afirmar que Wanderley Luxemburgo, o técnico, é um líder nato, enganou-se. Isso não existe.

Ora, se a pessoa não nasce líder, então é possível aprender a ser. Nesse caso, o que se vai ensinar? Qual o melhor estilo de liderança? Surge, então, outra teoria.

2.2 Teoria dos estilos de liderança: Segundo essa teoria, existem três estilos de liderança: o autocrático, o democrático e o laissez-faire.



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Autocrático é aquele que ilustra o célebre ditado: “manda quem pode, obedece quem tem juízo”.

Democrático é aquele que busca a participação. Às vezes, até nos faz crer que só temos direitos (onde estão os deveres?)

Laissez-faire é aquele conhecido na intimidade por deixar rolar.

Qual o melhor estilo?

Sabia que você ia dizer que é o democrático. Mas aí fiquei pensando numa situação extrema. Imagine uma batalha, inimigos um de cada lado e eu, do lado de cá, por ser um líder democrático, digo: “Um momento, inimigo. Vou consultar as bases.” Já pensou? Ou uma situação de incêndio no prédio onde você mora. Dá tempo de reunir os condôminos e, democraticamente, decidirem o que fazer?

Por outro lado, como ser autocrático com um pesquisador, por exemplo? Como exigir dele que faça suas descobertas em tal tempo e de tal forma?

E quanto ao laissez-faire? Não contraria o próprio conceito de liderança, ou seja, exercício da influência?

Interessante observar que a teoria dos estilos de liderança ensejou muitos modelos e programas com o objetivo de transformar as pessoas em líderes democráticos e, ao mesmo tempo, com forte preocupação com a produção. Houve uma época, por exemplo, que a última palavra em treinamento era o Grid Gerencial. Robert Blake e Jane Mouton14 desenvolveram um modelo com duas coordenadas: orientação para pessoas e orientação para tarefas. Cada coordenada tinha uma escala de 9 pontos. Líder 9.1, segundo eles, é altamente orientado para tarefa e pouco para pessoas; líder 1.9 é o contrário. Líder 1.1 é aquele pouco orientado para pessoas e para tarefas. Líder 5.5 é o meio-termo. Segundo Blake e Mouton, é medíocre. Líder 9.9 é o altamente orientado para pessoas e também para tarefa Éo ideal.

Lembro-me de que empresas reuniam o corpo gerencial e “subordinados” em hotéis para, sob forte treinamento, transformarem gerentes em líderes 9.9. Sei de um caso em que, depois de submetido a tal treinamento, um gerente de grande empresa petrolífera mandou retirar, literalmente, a porta de sua sala. Afinal, era agora um líder que gerenciava de portas abertas. Detalhe: continuava o mesmo autocrático de sempre.

O Grid Gerencial tem seus aspectos positivos. Colocando gerentes e “subordinados” juntos, trabalhava com a questão da imagem que cada um faz de si e a que os outros lhe fazem. Contudo, o Grid trabalha o nível do comportamento, isto é, o que é observável e que, quase sempre, escamoteia os motivos mais ocultos. A lição que fica é de que as pessoas se modificam, quando elas próprias mexem em seus valores, a energia que orienta ações.

Bem, mas aí vai minha pergunta: você considera que a teoria dos estilos de liderança sustentou-se?

Se você afirma que, tal como a teoria do traços de personalidade, a teoria dos estilos de liderança é frágil, não se sustentando, portanto, estamos de acordo. Mas a teoria dos estilos sinaliza-nos para a questão das situações. Surge, então, a teoria situacional, também conhecida como teoria contingencial.

2.3 Teoria contingencial A teoria contingencial desfoca a atenção da figura do líder para o fenômeno da liderança. Alerta que ela é uma relação, ou seja, não se pode falar em líderes sem falar em liderados, não se pode falar em poder sem falar sobre quem ele é exercido. Nessa relação, vê três pilares fundamentais: líder, seguidores e situação.

No que concerne ao líder, destaca a questão da autoridade formal e a da personalidade. O fato de alguém ter a autoridade formal (aquela posição na hierarquia) não garante a liderança, nas pode facilitá-la. Por

14 BLAKE, Robert; MOUTON, Jane. O grid gerencial. São Paulo: Livraria Pioneira, 1976.



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outro lado, características de personalidade tanto podem facilitar, como podem criar obstáculos. Imagine uma pessoa altamente autoritária, que tente exercer influência sobre um grupo que valoriza a participação, o trabalho em equipe. Fica difícil, não fica? Ela pode até conseguir o que deseja, pois coação existe. Entretanto, existe também coração, aquilo que dá o toque diferencial num trabalho de qualidade, e as pessoas não o entregarão a quem não as respeita.

No que diz respeito aos seguidores, a teoria destaca a questão das expectativas, dos interesses e das motivações, para afirmar que exercerá liderança aquele que as satisfizer. Lembrei-me de um fato que aconteceu comigo há alguns anos. Eu era professora de uma turma de graduação e chegara o momento de discutirmos questões relativas à liderança. A aula era sexta-feira e na quinta era feriado. Ora, o que acontece especialmente no Rio de Janeiro, quando há um dia que antecede um feriado e precede um dia não útil (neste caso, o sábado)? Você acertou. Enforcamos o dia útil. Pois bem, havia na turma um garoto que todos consideravam líder. Sabe aquela pessoa que está sempre com uma rodinha de pessoas a seu redor, que todos param para escutar? O garoto era assim. Combinei com ele, longe dos colegas, que ele iria se dirigir a eles, incentivando-os a comparecerem à aula na sexta-feira, pois o assunto era importante. O garoto usou toda a argumentação de que dispunha, na tentativa de convencimento. Você pode imaginar o que aconteceu?

É. Foi isso mesmo. Ninguém acatou a sugestão do garoto. Que você pode depreender daí? Por que os colegas não atenderam ao apelo de seu suposto líder?

Se você disse que o sucesso não foi obtido porque a solicitação do garoto contrariava as motivações e os interesses do grupo, estamos de acordo. Não havia seguidores, portanto; naquela contingência, não havia líder.

Bem, a teoria contingencial destaca também a situação, assim entendida não só a organização (empresa ou outro tipo de organização: organizações não governamentais, setores da administração pública, hospitais, clubes, igrejas, universidades e por aí afora), cenário onde as coisas acontecem, como também a tarefa que é executada. Qual é a cultura dessa organização? Como está o clima psicológico no momento? Qual a relevância da tarefa a ser executada? Qual sua emergência? Quais os riscos de sua não-execução? Questões desse tipo precisam, portanto, ser consideradas.

Você me dirá: mas às vezes temos mesmo de fazer remanejamentos, demitir algumas pessoas não afinadas com a empresa e tomar outras medidas impopulares. É verdade. Todavia, isto tem de ser feito dentro de um quadro referencial que privilegie as metas empresariais e a valorização das pessoas. Tal quadro distingue, por exemplo, uma empresa inteligente (também conhecida como learning organization, organização de aprendizagem) de uma empresa de pessoas inteligentes. A primeira estimula que todos na empresa pensem, reconhece que todo mundo sabe alguma coisa, valoriza a contribuição de todos os seus membros; a segunda valoriza o grupo de “sábios”, aqueles que ditam ordens para os “não inteligentes” executarem.

Pierre Lévy e Michel Authier15 nos provocam:

• “(...) todo ser humano, até sua morte, pode ser considerado como um reservatório, um estoque, um capital de conhecimento que nunca acaba de crescer”.

• “(...) uma infinidade de conhecimentos, que todos podem possuir em um momento ou em outro, aqui e ali, sua pertinência econômica, lúdica, social, científica etc. circulam clandestinamente, crescem em silêncio, invisíveis, atuantes, prontos para servir.”

• “Quando dizemos que alguém ‘não sabe nada’, enganamo-nos totalmente, pois todo ser humano sabe algo, na própria medida em que viveu.”

• “Tendo como princípio que cada um sabe, enuncia-se a mais simples das verdades, restituindo a cada ser humano a sua dignidade.”

15 LÉVY, Pierre: AUTHIER, Michel. As árvores de conhecimentos. São Paulo: Escuta, 1995.



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• “Se é justo dizer que cada um sabe, é preciso imediatamente acrescentar que ninguém sabe tudo.”

• “O conhecimento advém e dura somente por causa da imensa coletividade dos homens e de seus produtos, da fervilhante fábrica dos povos, do meio humano em geral. Quem segreda e sustenta o saber? A própria vida da espécie e de seu mundo. Todo o saber está na humanidade.”

O papel do líder, na empresa, é influenciar indivíduos e grupos para que as metas da empresa sejam alcançadas. Se você acredita que existe liderança negativa, esqueça. Isso não existe. Os adjetivos negativo e positivo estão referidos a valores, não ao conceito de liderança. Para você, por exemplo, o chefe do Comando Vermelho pode exercer liderança “negativa”, porque seus valores (de você) repudiam o crime, mas para os seguidores de tal chefe, sua liderança é muito “positiva”, uma vez que os valores deles não estão referidos ao respeito a outras pessoas. O chefe do Comando Vermelho exerce liderança em relação a um grupo de criminosos seus seguidores, assim como Mandela em relação aos sul-africanos. Ambos influenciam indivíduos e grupos cujos valores, motivações, expectativas e interesses estão com eles sintonizados.

3- LIDERANÇA E OS NOVOS TEMPOS

Uma era que tem a informação como seu recurso primeiro é assustadoramente diferente daquela cujos principais recursos foram o capital em si, a força física, a matéria-prima, a terra. Você concorda?

Espero que tenha concordado. Ora, nessa nova era, a discussão sobre se liderança é ou não resultado de traços de personalidade, estilos na condução de indivíduos e grupos, ou marca de nascença torna-se espúria, deixa de fazer sentido. O que se quer são pessoas que, abraçando uma causa (causas têm sempre um componente afetivo, apaixonado, forte), mobilizem outras a fim de que o conteúdo dessa causa se torne realidade. Lembra-se da lenda de Pigmaleão, o escultor de Chipre? Conta-se que Pigmaleão apaixonou-se por Galatéia. Quem era? Uma escultura feita por ele. O escultor queria tanto que sua obra tivesse vida para poder com ela se casar, que Vênus, a deusa do amor, atendeu ao seu pedido. Lindo, não? A vontade, o desejo, movidos por paixão tornam o sonho realidade.

Bem, nessa nova era, o que se quer são pessoas que, como afirmado por Rhinesmith de quem falei no Capítulo 1, tenham mentalidade global, aceitando e lidando com as contradições da vida, lidando com o inesperado, abrindo-se para si mesmas e para os outros, encontrando significado no trabalho e permitindo que outros também encontrem. Pessoas que, como Luther King, tenham um sonho (I have a dream) e busquem transformá-lo em realidade.

Parece claro que tais pessoas devem ter certas características pessoais capazes de facilitar o processo de influenciação. Se você se lembra, Rhinesmith menciona que deve ser uma pessoa com conhecimento do negócio e do ambiente competitivo no qual o negócio se insere, domínio conceitual (pensamento abstrato), sensibilidade, capacidade de avaliação, julgamento de situações, habilidade reflexiva, flexibilidade. Peter Drucker nos alerta: “Se existe uma coisa que é certa hoje, é que os gerentes e executivos de amanhã irão fazer coisas ainda mais diferentes daquela feitas pelos gerentes e executivos de hoje. E eles as farão de maneiras muito diferentes”.

Outra característica pessoal apontada por Rhinesmith é a disponibilidade para aprender continuamente. Este é o ponto. Liderança requer humildade suficiente para se aprender, permanentemente, a lidar com indivíduos e grupos, de forma a mobilizá-los para uma causa, no caso, atrelada às escolhas da empresa. Conheço uma executiva, a baixinha, magrinha, psicóloga capaz de fazer de cabeça cálculos matemáticos sofisticados, ela coloca metas extremamente desafiantes às pessoas com as quais trabalha, e o faz com tanto entusiasmo e num respeito tal que a pessoa desafiada, com a auto-estima massageada, dá sua energia para que as metas sejam alcançadas. Quando uma pessoa vai falar com essa executiva, ela dispensa tanta atenção que é como se aquela pessoa fosse a mais importante do mundo. Os encontros podem ser breves, mas são intensos em dignidade. É uma executiva/líder.



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Gerentes/líderes devem mostrar-se hábeis para conduzir processos multidisciplinares e deles participar, visto que demandam poder de abstração, análise e síntese. Devem ser capazes de, ao contrário dos meteorologistas, antecipar as conseqüências do bater de asas de uma borboleta em Pequim. Não quero com isto dizer que o gestor/líder deve tornar-se candidato imbatível a uma vaga no Olimpo, lugar dos deuses, mas que deve estar consciente da necessidade de uma visão holística da realidade, visão essa que trata as partes segundo seus mútuos relacionamentos e o relacionamento com o todo, utilizando, portanto, o pensamento sistêmico. Você considera essa necessidade fácil de ser atendida?

Se você respondeu que sim, parabéns! Você já deve estar na nova onda. Se respondeu que não, concordo com você. Com certeza, não se trata de uma necessidade fácil de ser atendida. Mas é premente.

Cada vez há mais indícios de que pouca habilidade temos demonstrado no trato com a complexidade dos problemas atuais. A crise com a qual nos defrontamos desafia a todos. Não é à toa que Gary Hamel e C. K. Prahalad16 afirmam:

“As bases para o sucesso obtido no passado foram abaladas quando, na maioria dos casos, a topografia do setor mudou mais rápido do que a capacidade da alta gerência de reformular suas crenças e premissas básicas sobre que mercados deveria servir, que tecnologias deveria dominar, que clientes deveria atender e como obter o melhor desempenho dos funcionários.”

Por ser assim, para Peter Senge (já falei sobre ele no Capítulo 1), o papel do líder é o de projetista, professor e regente.

Projetista para construir o alicerce da empresa, referido a seus propósitos e valores essenciais, para definir políticas e estratégias que os realizem, bem como para criar processos de aprendizagem efetivos.

Professor para fazer aflorar os modelos mentais das pessoas e ajudá-las a reestruturar suas visões da realidade e, assim, serem capazes de enxergar as causas subjacentes dos problemas, aquilo que não está explícito, que não está escancarado.

Regente para catalisar os esforços das pessoas na realização da misssão da empresa.

E aí? Você se considera um projetista, um professor e um regente? Você está no caminho da liderança?

Espero que sua resposta tenha sido sincera. A palavra caminho é importante. Ela sinaliza o fato de que liderança é um processo, não um produto acabado. Não é um pacote de sabão em pó posto na prateleira do supermercado. É um processo permanente de aprendizagem.

4- DESAFIOS POSTOS A QUEM PRETENDE LIDERAR

Não há dúvida de que o primeiro desafio está referido ao autoconhecimento e ao autodesenvolvimento. É preciso que o gerente/líder busque conhecer-se, num processo permanente e, estando atento às lições que o mundo lhe oferece, busque desenvolver-se nos planos físico, emocional, intelectual e espiritual.

A partir daí, outro desafio é o de mexer com a cabeça das pessoas. Desconstruir para construir. É preciso que o copo se esvazie para poder encher. Você já viu o filme Sociedade dos poetas mortos? É um bom exemplo de desconstrução para construção. Lembre-se, no entanto, que é fundamental que os outros confiem em você. Repare que vivemos uma época em que necessitamos do pensamento e da intuição das pessoas. Vivemos uma época em que o capital em si perde poder. Como pessoas é que detêm conhecimento, o poder está com elas (veja que falo em conhecimento, não em informação). Você me dirá: sim, mas é possível obrigar uma pessoa a fazer um trabalho. É verdade. Entretanto, não se pode obrigá-la a entregar sua criatividade, absolutamente necessária numa época de tanta incerteza, nem sua paixão,

16 HAMEL, Gary; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo futuro: estratégias inovadoras para obter o controle de seu setor e criar os mercados de amanhã. Rio de Janeiro: Campus, 1995.



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aquele sentimento que oferece suporte a uma causa. Criatividade e paixão são fundamentais a uma época em que o cérebro, muito mais do que o músculo, é o responsável por resultados.

Outro desafio é superar os próprios medos e ajudar as pessoas para que também superem os seus. Veja esse caso por ilustração: um gestor contou-me que a tia por quem fora criado apavorava-se quando chovia. Cobria os espelhos (crendice popular), guardava tesouras, ajoelhava-se junto com o menino e começava a rezar para Santa Bárbara. Ele cresceu assim. Resultado: mesmo adulto, tem pavor de chuva. No trabalho, quando o tempo muda, ele não consegue fazer mais nada. Fica parado, entra em estado de angústia. Quem vê seu comportamento pode concluir: ele não quer nada com o trabalho. Um pouco de sensibilidade e empatia, no entanto, o ajudaria a abrir-se ao outro e a buscar caminhos para superar o medo.

Há medos do chefe, também. Que pena! Pessoas com medo podem tornar-se apáticas ou extremamente agressivas, desde aquela agressividade-violência até a agressividade sutil que se manifesta na ironia, nas brincadeiras fora de hora. Entre apatia e agressividade desdobra-se uma série de comportamentos pouco contributivos.

Medo é um sentimento muito ruim. Temos medo de não ser ou não ter aquilo que queremos. E quando somos ou temos, ficamos com medo de perder aquilo que somos ou temos. Outro sentimento ruim é o de culpa. Devemos livrar-nos dele pois, se em determinada época fizemos o que nosso conhecimento (emocional, intelectual, espiritual) permitiu fazer, por que temos que nos açoitar às vezes até pelo resto da vida? Há, ainda, um terceiro sentimento muito ruim: a inveja. Não existe “inveja boa”. A inveja é ruim, porque ela começa por destruir a nós mesmos. Queremos ser o que o outro é ou ter o que o outro tem. Nossos olhos estão no outro. Onde está o tempo para nos voltarmos para nós mesmos?

Bem, outro desafio é ouvir com tranqüilidade o que você considera inconsistente, contrário a seu ponto de vista ou até bobagem. É bom lembrar que criatividade é um desvio ao estabelecido. Estabelecido é reprodução. Sei que muitos executivos sugerem que se façam reuniões de pé, para que as pessoas falem pouco. Tudo bem, desde que, mesmo de pé, os membros da empresa possam manifestar seus pensamentos e sentimentos.

Já sei o que você vai dizer-me: que esqueci um importante desafio — aprender a negociar. Realmente. Contudo, você reparou que neste capítulo, todas as vezes em que escrevi a palavra “subordinado”, coloquei-a entre aspas? Sabe por qual motivo?

Se você disse que essa palavra e o conceito que revela estão deslocados no mundo atual, concordamos. Você, gestor, não tem subordinados; tem parceiros com os quais compartilha sua causa. Por isso, você é gestor/líder. Ora, com parceiros se negocia. E parceiros não são só os que estão no interior da empresa; são os clientes, os fornecedores e até os concorrentes.

Você pode fazer um esforço de síntese e itemizar o que aqui analisamos?

Veja se sua síntese coincide com a minha:

buscar autoconhecer-se e autodesenvolver-se;

mexer com a cabeça das pessoas;

superar os próprios medos e ajudar pessoas a superarem os seus;

ouvir o que pode ser considerado inconsistente, contrário a seu ponto de vista e até bobagem;

negociar;

acreditar que organização inteligente é organização humanizada.

A liderança requerida nesses novos tempos é um processo de construção do ser, e essa construção é de responsabilidade de cada pessoa. Quando ela opta por, simplesmente, viver sua vida, expressando-se com plenitude e dignidade, suas ações ganham valor. E ela torna-se líder.



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ESTUDO DE CASO: O CASO DO DIRETOR INDUSTRIAL Fonte: VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 2000.

A teoria contingencial é bastante útil para a compreensão de determinadas situações. Veja o Caso do Diretor Industrial, a seguir apresentado. Reflita sobre ele e depois responda às seguintes perguntas:

Segundo a teoria contingencial, liderança é um fenômeno que depende do líder, dos seguidores e da situação. Levando em conta esses três elementos, como você analisa o caso?

O Diretor Industrial conseguiu exercer liderança, isto é, influenciar indivíduos e grupos no sentido do atingimento das metas da empresa?

O caso está incompleto. Não relata o que acabou por acontecer com o Diretor Industrial. Que você acha que aconteceu?

Aí vai o caso.

O caso do diretor industrial A empresa em questão está com sua produção vendida para os próximos dois anos. No entanto, não está conseguindo honrar seus compromissos de entrega. Esse fato está causando vultosos prejuízos, na forma de rescisão de contratos e multas por atraso.

Foi realizada uma auditoria externa e constatou-se que o problema estava localizado na área industrial que, nessa empresa, compreende a Engenharia Industrial, o Controle de Qualidade, a Divisão de Testes, a Divisão de Compras e a Divisão de Planejamento de Materiais.

Procedeu-se a um remanejamento na diretoria, sendo o Diretor Industrial transferido para a Diretoria Comercial, uma vez que a auditoria não o apontou diretamente como responsável pela situação e seu perfil realmente se encaixava melhor nessa segunda atividade. Para a posição de Diretor Industrial, foi contratado um profissional que exercia essa mesma função em uma grande multinacional instalada no Brasil.

Esse profissional iniciou seu trabalho em condições amplamente favoráveis, uma vez que era visto como a pessoa que iria resolver definitivamente os problemas da empresa, tendo, inclusive, “carta branca” para efetuar as alterações que julgasse necessárias.

As gerências a ele subordinadas, mencionadas, eram ocupadas por pessoas que tinham feito sua carreira dentro da empresa, variando o tempo de casa entre 8 e 10 anos. Essas pessoas detinham o conhecimento da história da empresa e gozavam de grande prestígio não só com os proprietários, como também com o quadro funcional. Tinham, portanto sólida reputação profissional, o que impedia que fossem descartadas sem maiores justificativas.

O novo Diretor, entretanto, tinha interesse não só em manter como em fortalecer a posição privilegiada com a qual ingressara na empresa, e a permanência daquelas pessoas nos postos que ocupava — e que podiam ser considerados postos-chaves — não lhe era conveniente. Assim, deu início a uma estratégia, visando à retirada daquelas pessoas, sem que para isso tivesse que sofrer um grande desgaste em sua imagem. Essa estratégia consistiu, basicamente, em:

a) transferência dos gerentes de uma Divisão para outra, eliminando a interação já estabelecida entre cada gerente e seus antigos funcionários criando a necessidade de todo um novo processo de adaptação, implicando isso, conseqüentemente, perda de rendimento;

b) estabelecimentos de prazos que, de antemão, já se sabia que não poderiam ser cumpridos, mas, mesmo assim, fazendo um acompanhamento normal das atividades e responsabilizando os gerentes pelo não-cumprimento do estabelecido;

c) “chamadas à atenção” extremamente ríspidas feitas aos gerentes na presença de seus subordinados, com o objetivo definido de diminuí-los e enfraquecer-lhes a autoridade.



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Com esses procedimentos, pouco a pouco o Diretor Industrial conseguiu que os gerentes fossem demitindo-se, e cada vaga aberta era preenchida por um homem de sua confiança, com o qual já tinha trabalhado. Ao término desse processo, ele conseguiu montar uma estrutura extremamente unida, em que cada gerente cobria qualquer eventual falha de outro, de tal maneira que os problemas que ocorriam na área industrial dificilmente eram conhecidos fora dali.

Além disso, paralelamente, foi feito um trabalho que consistiu em — por meio de argumentações diversas — trazer para a área industrial atividades que, anteriormente, eram exercidas por outras diretorias. Entretanto, a empresa, embora tenha conseguido melhorar um pouco seu nível de entrega, continuava, basicamente, a padecer dos mesmos problemas.

Como a posição do Diretor era extremamente forte, o não-cumprimento das metas era, invariavelmente, atribuído às outras Diretorias que, por se sentirem enfraquecidas diante da Diretoria Industrial, não conseguiam reagir adequadamente, fazendo com que, cada vez mais, o poder do Diretor Industrial se solidificasse.

A agressão dos acontecimentos chegou a tal ponto que o próprio Diretor-Superintendente começou a ter sua posição ameaçada e viu-se, então, sem outra alternativa senão tomar medidas que fizessem parar o processo.

Compras representa, dentro de uma indústria, uma divisão de grande importância, uma vez que não só realiza transações que envolvem grandes quantias, como também é responsável pela aquisição dos insumos a serem utilizados na produção.

Com a justificativa de que a compra de materiais estava sendo feita de forma inadequada, o Superintendente condicionou a compra de qualquer material à assinatura de um assessor seu que, em tese, o representaria, mas que na prática significou pura e simplesmente a perda de poder do Diretor Industrial de autorizar a compra do que quer que fosse. Este, ressentido com essa decisão, discutiu várias vezes com o assessor designado para a tarefa, o que resultou num expressivo desgaste.

Outro fato relevante é que a empresa é a fusão de três outras empresas atuantes em ramos distintos da área de telecomunicações. Sob o pretexto de fazer uma avaliação mais exata de como estavam ocorrendo os processos de cada um desses ramos desde o desenvolvimento até a comercialização, o Superintendente designou os Gerentes de Desenvolvimento de cada uma dessas três áreas para fazer um acompanhamento de todo o caminho percorrido pelos produtos dentro da empresa, ou seja, tornou-os uma espécie de interventores, com o direito de requisitar qualquer informação que julgassem necessária. Os gerentes tiveram a incumbência de, três meses após iniciado o trabalho, apresentar um relatório detalhado de tudo o que tinham observado.

Embora, na prática, todas as Diretorias tivessem sido atingidas por essa medida, a Diretoria Industrial foi a mais prejudicada, não só pelo desgaste natural que uma intervenção provoca, como também pelo fato de que a estrutura de bloqueio de informações — desenvolvida pela Diretoria Industrial — foi seriamente atingida.

As eventuais falhas da Diretoria Industrial que conseguiam passar pelo bloqueio de informações e chegar ao conhecimento do restante da empresa eram, no entanto, quase invariavelmente justificadas pela falta de pessoal. O Superintendente providenciou, então, o pessoal supostamente necessário. Esse fornecimento não era feito por meio de novas contratações, mas por meio de deslocamento de pessoas que exerciam outras funções. Isto gerava nesses funcionários grande insatisfação, uma vez que a mudança implicava novo ambiente de trabalho, alterações das atividades às quais já estavam habituadas e se julgavam competentes, além da sensação de pouco prestígio.

Como se vê, as atitudes do Diretor Industrial geraram outras atitudes do Superintendente. Como após cada fornecimento de recursos solicitado se fazia intenso acompanhamento dos resultados,

os sucessivos fracassos detectados minaram ainda mais a posição do Diretor.



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TEXTO 15 – Estilos de Liderança e de Decisão Administrativa17

Liderança é uma forma de domínio exercida pelo líder em um grupo. Há uma certa discussão

sobre a diferença de ser chefe e líder. O chefe é uma condição formal dada a uma pessoa por determinados motivos (Exemplo: Supervisor de Atendimento, Gerente Geral); é um título administrativo. O líder é uma condição informal devido não haver titulação administrativa, mas sim, reconhecimento dos outros integrantes do grupo. Muitos líderes não são chefes e vice-versa. O líder possui condições que simbolizam positividade para os demais, daí ser líder.

Rotineiramente, o responsável por um grupo costuma ser chamado de líder. No grupo, o líder assume algumas posturas as quais são denominadas de ESTILOS DE LIDERANÇA. Estes estilos são comportamentos exibidos pelo líder em um determinado momento e, em função da sintalidade do grupo (personalidade do grupo) ou das personalidades individuais, podem (os estilos) ter conseqüências positivas ou negativas. Estes estilos podem ser assim definidos:

1. Estilo autocrático (autoritário): toma as decisões em nome do grupo. O grupo não participa das

decisões, conhece as rotinas acima de todos, é o único que premia ou castiga, não confia na capacidade do pessoal, tende a fomentar a insegurança e a revolta dos liderados.

2. Estilo paternalista: costuma ter as mesmas atitudes (mas com postura diferente) do líder autocrático.

Para o bem do próprio grupo, evita discórdias, dá conselhos costuma ter o respeito do grupo, tende a fomentar a imaturidade dos liderados.

3. Estilo permissivo (liberal, laissez-faire): não demonstra direção, controle ou acompanhamento, dá

ares de alienado, promove insegurança e ansiedade nos liderados. 4. Estilo democrático (participativo): os membros trabalham em conjunto, a liderança é distribuída

entre os integrantes, trabalha em consenso, as pessoas imaturas têm certa dificuldade de participação. 5. Estilo situacional (contingencial): é a habilidade em "ser” adequadamente, dentro do possível, os 4

estilos anteriores. O líder situacional avalia a situação para definir qual o melhor estilo de liderança aplicável ao momento.

Ex.: Alguns comportamentos grupais ou individuais podem ser melhor administrados

(cuidado! isto não é REGRA) se agirmos com: - autocracia: para iniciantes, imaturos, inexperientes; - paternalismo: para os que atravessam uma fase difícil, erram sem querer; - democracia: para os que colaboram, demonstrando maturidade, conhecem o serviço; - permissividade: para os que são responsáveis (após ser traçado os objetivos).

Stoner e Freeman, em seu livro “Administração”, descrevem cinco ESTILOS DE DECISÃO ADMINISTRATIVA que representam um continuum que vai dos estilos autoritários de decisão (AI, AII), passa pelos estilos consultivos (CI, CII) e chega ao estilo com participação total (G II), conforme segue: AI Os administradores resolvem o problema ou tomam a decisão sozinhos, com as informações de que

dispõem no momento. 17 Excertos de SILVA, Fernando Brasil. Psicologia aplicada ao turismo e hotelaria; e STONER, James; FREEMAN, R. Administração.



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AII Os administradores levantam as informações necessárias dos subordinados e, depois, decidem quanto à solução do problema sozinhos. Podem ou não dizer aos subordinados qual é o problema quando pedirem informações. O papel desempenhado pelos subordinados na tomada da decisão é, claramente, de dar as informações necessárias aos administradores, em vez de propor ou avaliar soluções alternativas.

CI Os administradores discutem o problema com seus principais subordinados individualmente,

recebendo suas idéias e sugestões sem os reunir em grupo. Depois, os administradores tomam a decisão que pode ou não refletir a influência dos subordinados.

Cll Os administradores discutem o problema com os subordinados em grupo, ficando sabendo

coletivamente de suas idéias e sugestões. Depois, tomam a decisão, que pode ou não refletir a influência dos subordinados.

GIl Os administradores discutem o problema com os subordinados como um grupo. Administradores e

subordinados, juntos, propõem e avaliam alternativas e procuram chegar a um acordo (consenso) quanto a sua solução. Os administradores não procuram influenciar o grupo no sentido de que adote sua solução preferida, e podem aceitar e pôr em prática qualquer solução que tenha o apoio de todo o grupo.

ESTUDO DE CASO: OS ENGENHEIROS Você está supervisionando o trabalho de 12 engenheiros. O treinamento formal e a experiência de trabalho destes engenheiros são bastante parecidos, permitindo-lhe dispor deles indistintamente em vários projetos. Ontem, seu chefe informou-lhe que uma subsidiária em outro país tinha feito um pedido de quatro engenheiros emprestados por um prazo de seis a oito meses. Por diversos motivos, seu chefe argumentou e você concordou que este pedido deveria ser atendido com engenheiros de seu grupo.

Todos os seus engenheiros são capazes de se desincumbir desta missão e, do ponto de vista dos projetos atuais e futuros, não há razão particular pela qual alguém deva ficar preso. O problema é um pouco complicado pelo fato de que uma missão no exterior é num lugar geralmente considerado indesejável.

Exercício: Com base nos cinco estilos de decisão apresentados por J. Stoner, responda às seguintes perguntas: 1 - Qual(is) o(s) estilo(s) de decisão que você tomaria (estilo AI, AlI, CI, CII, GII)? 2 - Por que?



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Texto Complementar: MINHA MESA SUMIU ... ... e sumiram também as divisórias, o cartão de ponto e até o chefe. É assim o escritório não territorial do grupo Semco.

Fonte: Revista Você S.A., Março, 2001, p. 58-63, por Juliana de Mari.

O espaço, decorado com tons claros, abriga geladeira, máquina de capuccino e alguns apetrechos de cozinha. Ali, à vontade em mesinhas de bar, vários grupos conversam animadamente. Parece o local apropriado para a pausa do cafezinho. Também é - mas definitivamente não é essa sua principal utilização. Se o visitante olhar atentamente, logo descobre tomadas para conexão de telefone e computador espalhadas por todos os lados. Percebe também que, entre um gole e outro, as pessoas falam de negócios, traçam estratégias, organizam agenda. Essa pseudocopa da entrada é apenas um entre os vários ambientes que compõem o escritório não territorial do grupo Semco, de São Paulo. Há também uma aconchegante sala de estar e um tranqüilo jardim-de-inverno. Sem falar das estações coletivas, onde trabalham até quatro pessoas de uma vez só - o único canto do andar térreo que guarda uma leve, muito leve, semelhança com um escritório convencional.

Tamanha inovação saiu da cabeça do empresário paulista Ricardo Semler, presidente do grupo Semco, reconhecido dentro e fora do país por suas idéias arrojadas. O sistema não territorial começou a ser implantado no fim do ano passado e já conseguiu a adesão de 60 funcionários, mais da metade dos que podem participar nessa fase inicial de (des)instalação do escritório. Participa quem quer, quem está disposto a abrir mão de um espaço fixo de trabalho. Sim, funcionário que entra no esquema perde mesa, secretária, armários, telefone fixo. Ganha, porém, liberdade para escolher quando, onde, como e com quem quer dividir sua rotina. Pode decidir por qualquer um dos ambientes disponíveis no prédio-sede. Pode, também, trabalhar num dos escritórios-pulmão que o grupo está espalhando pela cidade. Atualmente, há dois em funcionamento na região da Avenida Paulista. Até 2002, serão quatro. E há ainda a tentadora opção de dar conta do recado em casa mesmo.

MAS O CHEFE NÃO FICA NO PÉ? No sistema não territorial, nem se quiser um chefe da Semco vai conseguir vigiar os passos de sua equipe. Primeiro porque a empresa já adota há 15 anos o horário flexível e não há mais uma carga de trabalho semanal preestabelecida. Segundo, porque, para escolher seu território diário de trabalho, o funcionário não precisa dar satisfação para ninguém. Basta fazer uma reserva no site da empresa na Internet (se ele não preferir passar o dia resolvendo seus assuntos na copa mesmo!). O site mostra um mapa das estações coletivas instaladas no térreo e no primeiro andar e as posições que estarão livres para o dia seguinte. A reserva também pode ser feita no próprio escritório, num terminal de intranet instalado na recepção. A única regra é: não é permitido ocupar por dois dias consecutivos o mesmo lugar. Nada impede, no entanto, que dois colegas sentem lado a lado por dias seguidos. “É o fim da hierarquia física e do controle”, afirma Ricardo Semler. “Nesse desenho, as pessoas trabalham de acordo com suas necessidades, seu ritmo, seu compromisso com os resultados.” Essa chacoalhada no esquema de trabalho parte da premissa de que, quanto menos controladas, mais responsáveis as pessoas se tornam. E, se precisar localizar alguém, o chefe tem três opções: ou manda um e-mail, ou tenta no celular da pessoa, ou levanta da cadeira e sai à procura do “sumido” num dos três pavimentos do prédio.

E PARA ONDE VAI A PAPELADA? Os funcionários da Semco que optaram pelo sistema não territorial tiveram de vencer na marra a batalha contra a papelada. “É uma briga feia”, diz Edi Lima, assistente de Semler. “Imaginem: eu passei 18 anos sentada no mesmo lugar, só acumulando coisas.” Edi levou semanas para colocar ordem na própria bagunça. Assim como ela, como mudam de mesa diariamente, os outros funcionários são obrigados a guardar apenas o necessário. É pouca coisa mesmo. Tem de caber numa pasta preta tipo follow-up e num



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arquivo sob rodas que acompanha os donos em suas andanças pelo escritório. Quando não estão sendo usados, voltam para o armário coletivo, uma espécie de estacionamento das pastas e arquivos. Nas mesas de trabalho coletivas, o espaço particular é mínimo. Suficiente apenas para um telefone e um notebook. Mas tem sempre quem dê um jeitinho de personalizar o local. A consultora de recursos humanos Flordelice Bassanello exibe, orgulhosa, fotografias dos filhos. Arrumar os porta-retratos é um ritual que ela repete todo santo dia numa mesa diferente.

O SISTEMA NOVO VALE PARA TODO MUNDO? Do diretor ao trainee, todos, sem exceção podem migrar para o novo sistema - desde que a unidade à qual estejam vinculados tenha verba disponível para a compra de notebooks e celulares. Ricardo Semler acredita que a tendência de mudança é irreversível. Explica ele: “No máximo 10% das posições da empresa não se prestam a essa mobilidade. São aquelas funções ligadas à fábrica, ou extremamente burocráticas. A questão hoje é que 80% das pessoas ainda acreditam que fazem parte desses 10 %.”

O primeiro escalão da Semco foi sutilmente intimado por Semler a tomar parte na mudança. Hoje, 11 dos 13 diretores não têm mais mesa fixa. Rogério Ottolia, diretor da unidade de processos, é um entusiasta da idéia. Ele, que está há 14 anos no grupo, acredita que o sistema não territorial alavanca a delegação e potencializa as horas de trabalho no escritório. “No esquema convencional, sempre há dispersão”, diz. “Há mais momentos em que você pode resolver as coisas sozinho do que aqueles em que precisa interagir com o grupo.” O raciocínio é o seguinte: se o funcionário só precisa ir ao escritório se quiser (ou quando a equipe precisar), é de esperar que, quando aparecer, aproveite e valorize ao máximo aquele momento. A ordem na Semco é focar em resultados. Assim, a hierarquia naturalmente perde o sentido, porque cada um toma para si o sucesso do negócio.

Claro que isso só acontece porque lá o jogo é limpo. Todos conhecem os números (inclusive as cifras relativas à remuneração de todos os escalões), os objetivos e os planos da empresa, além de terem participação nos lucros. Até os trabalhadores do chão de fábrica participaram anos atrás de um curso para aprenderem a ler as informações contidas no balanço anual.

O AMBIENTE NÃO FICA FRIO E AS AMIZADES COMPROMETIDAS? Até o que pode parecer um ponto negativo do sistema, na prática, se transforma em vantagem para todo mundo. No antigo modelo de gestão da empresa, dificilmente um corretor de imóveis, por exemplo, teria contato no dia-a-dia com alguém do departamento de pessoal. Nas mesas do sistema não territorial, o contato acontece a todo instante. Diretores de uma área sentam-se ao lado de estagiários de outra. Gente recém-contratada divide o mesmo espaço com quem está prestes a completar 20 ou mais anos de casa. Ao longo do mesmo dia, um profissional pode ter ao seu lado três, seis, nove ou seja lá quantos colegas diferentes dos mais variados setores. “As pessoas têm a chance de saber mais sobre o trabalho dos companheiros e até de oferecer ajuda”, diz Clovis Bojikia, diretor de RH do grupo, e braço direito de Semler nas inovações. “Não há rotina. Todo dia é estimulante.”

Nesse ambiente de alta mobilidade, acontecem coisas curiosas. Marcello Valente, recém-contratado para a unidade de processos, estava acostumado a trabalhar numa sala só dele. Tinha um telefone próprio, realizava inúmeros negócios com clientes estrangeiros. Os clientes, ele trouxe para a Semco, mas ainda não descobriu como se comportar num lugar onde todo-mundo-ouve-o-que-todo-mundo-diz-o-tempo-inteiro. Houve uma situação em que precisou ligar para a Itália. A conversa esquentou e o tom de voz dele foi aumentando. “Ele falava e gesticulava ao mesmo tempo, como faria um italiano típico. Todo o andar térreo parou para acompanhar a negociação”, conta Rogério Ottalia, o chefe do moço. “Eu não tive nem tempo de ficar envergonhado, porque o pessoal já foi dando risada, inclusive meu chefe”, conta Valente.

E QUEM RESISTE À NOVIDADE, TEM VEZ?



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Marcello Valente não teve opção. Foi contratado e já caiu no esquema não territorial. Mas tem gente entre os veteranos da empresa que pensou em se arriscar na migração e voltou atrás. Marina Cury, gerente de negócios corporativos, é uma delas. Ela desistiu da idéia por causa do volume de papéis que consulta diariamente. “Além disso, tenho uma equipe que realmente precisa estar junta, num esquema fixo, para funcionar”, argumenta. Para Ricardo Semler, discursos como esse são esperados, mas têm eco cada vez mais fraco. “Não podemos subestimar as pessoas. É preciso deixar claro o que se espera delas e acreditar que cada um saiba de suas responsabilidades. Se existe e-mail e celular, por que não tirar proveito disso?”, questiona. “A maioria já usa a parafernália para adiantar o trabalho no fim de semana. O que estou sugerindo agora é que usem o meio da semana para ir ao Cinema.”

ABAIXO AS REGRAS O escritório não-territorial da Semco é o ponto alto de um sistema que põe as relações de trabalho em xeque, mas que tem sido levado à prática por Ricardo Semler com coerência. Herdeiro dos negócios do pai, ao longo de 20 anos ele deu vez e voz aos funcionários, que agora opinam até na escolha dos chefes. Autor do best-seller internacional Virando a própria mesa, ele acredita que os negócios só cresceram porque houve espaço para as pessoas aproveitarem as oportunidades. Hoje, o grupo é formado por oito empresas (a maioria, do setor de serviços) e, no ano passado, faturou 160 milhões de dólares. Semler tem uma vaga idéia do que fazem os 13 executivos principais do grupo. Há 12 anos não interfere em nenhuma decisão, nem assina cheque em nome da empresa. Tem escritório em casa e, se for o caso, dá palpites por e-mail. Recebe 150 por dia, 80% dos quais deleta sem ler. “Eu provoco as pessoas a se tornarem auto-suficientes.”

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