QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO: estudo de caso em um ... · QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO: Estudo de...

FAT- FACULDADE E ESCOLA

CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO

QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO:

estudo de caso em um frigorífico

VALQUIRIA BORGO

TAPEJARA, RS

2016

1

VALQUIRIA BORGO

QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO:

Estudo de caso em um frigorífico

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado

como requisito parcial para obtenção do título

de Bacharel em Administração da Faculdade

Escola – FAT.

Orientador(a): Prof. Me. Izabel Cristine Lopes

TAPEJARA, RS

2016

2

VALQUIRIA BORGO

QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO: Estudo de caso em um frigorífico

Este Trabalho de Conclusão de Curso – TCC foi julgado adequado para a obtenção

do título de Bacharel em Administração e aprovado em sua forma final pelo Curso de

Administração da Faculdade e Escola - FAT.

___________________________________________

Prof. Me. Lidiane Cassia Comin

Coordenador do Curso de Administração

Apresenta à comissão examinadora integrada pelos seguintes professores:

___________________________________________

Orientador(a): Profª. Me. Izabel Cristine Lopes

___________________________________________

Prof.Me.

___________________________________________

Prof.Me.

3

DEDICATÓRIA

À minha família pоr ter acreditado е investido еm mim.

4

AGRADECIMENTOS

Primeiramente, agradeço a Deus por ter me dado saúde e força para superar as

dificuldades.

Ao meu irmão que me auxiliou muito para a conclusão deste estudo com seu

conhecimento sobre frigoríficos.

A esta faculdade, seu corpo docente, direção e administração.

Ao minha orientadora Izabel Cristine Lopes, pelo suporte no pouco tempo que lhe

coube, pelas suas correções e incentivos.

Aos meus pais, pelo amor, incentivo e apoio incondicional.

E a todos que direta ou indiretamente fizeram parte da minha formação, o meu muito

obrigado.

5

RESUMO

A temática do estudo trata sobre a percepção dos funcionários em relação à Qualidade de

Vida no Trabalho em um frigorífico localizado no município de Vila Lângaro. Objetivou

identificar quais são as diferentes percepções dos trabalhadores sobre a Qualidade de Vida no

Trabalho, diagnosticar os fatores de satisfação e insatisfação, propor melhorias. A

metodologia utilizada para o estudo foi de uma pesquisa exploratória e quantitativa. Os

resultados demonstraram que a grande maioria são homens, 52% são solteiros, 60% possuem

o ensino médio, pois cabe destacar que não há funcionário do setor de desossa possuí nível

superior completo ou incompleto, sendo que nesse setor não há a necessidade de

qualificações, mas sim habilidades nas atividades. Os resultados mais importantes mostraram

que 56% dos funcionários estão satisfeitos e muito satisfeitos em relação ao relacionamento

com a chefia e os colegas. Também 68 % dos funcionários estão satisfeitos e muito satisfeitos

com os produtos que a empresa produz.

6

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 Sexo.......................................................................................................... 41

Gráfico 2 Idade.......................................................................................................... 42

Gráfico 3 Tempo de empresa.................................................................................... 42

Gráfico 4 Estado Civil.............................................................................................. 43

Gráfico 5 Escolaridade............................................................................................... 43

Gráfico 6 Remuneração - PERGUNTA 1............................................................... 44

Gráfico 7 Remuneração - PERGUNTA 2................................................................ 45

Gráfico 8 Remuneração - PERGUNTA 3................................................................ 46

Gráfico 9 Condições de trabalho - PERGUNTA 1................................................... 47



Gráfico 12 Capacidades de trabalho - PERGUNTA 1.............................................. 49



Gráfico 15 Oportunidade - PERGUNTA 1............................................................... 51



Gráfico 18 Integração social - PERGUNTA 1.......................................................... 53



Gráfico 21 Constitucionalismo - PERGUNTA 1....................................................... 55



Gráfico 24 Relevância social e importância - PERGUNTA 1................................... 57



Gráfico 27 O espaço que trabalho ocupa na vida do trabalhador - PERGUNTA 1... 59



7

LISTA DE QUADROS

Quadro 1- Categorias usadas por Walton................................................................ 39

8

LISTA DE SIGLAS

CIPA – Comissão de Prevenção de Acidentes de Trabalho

NR –Norma Regulamentadora

QVT – Qualidade de Vida no Trabalho

9

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO.......................................................................................................... 10

1.1 DEFINIÇÃO DOPROBLEMA................................................................................. 10

1.2 OBJETIVOS.............................................................................................................. 11

1.2.1 Objetivo geral........................................................................................................ 11

1.2.2 Objetivos específicos............................................................................................. 11

1.3 JUSTIFICATIVA...................................................................................................... 11

2 REFERENCIAL TEÓRICO..................................................................................... 13

2.1 EVOLUÇÕES NA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS....................................... 13

2.2 GESTÃO DE PESSOAS.......................................................................................... 15

2.2.1 Conceituando competência.................................................................................... 18

2.2.2 O gestor de pessoas................................................................................................ 20

2.2.3 Modelo de excelência em gestão de pessoas......................................................... 21

2.3 GESTÃO DE PESSOAS E QUALIDADE DE VIDA........................................... 23

2.3.1 Qualidade de vida................................................................................................... 24

2.3.2 Qualidade de vida no trabalho................................................................................ 25

2.3.3 Fatores determinantes da qualidade de vida no trabalho........................................ 26

2.3.4 Os modelos de qualidade de vida no trabalho........................................................ 27

2.3.5 Qualidade de vida no trabalho em frigoríficos....................................................... 32

2.3.6 Contextos empíricos da qualidade de vida no trabalho.......................................... 33

3 METODOLOGIA....................................................................................................... 37

3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA.................................................................... 37

3.2 SELEÇÃO DA POPULAÇÃO E AMOSTRA......................................................... 38

3.3 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS.......................................................... 38

3.4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS.................................................... 38

4 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA................................................................... 40

5 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS......................................... 41

5.1 PERFIL DOS FUNCIONÁRIOS.............................................................................. 41

5.2 NÍVEIS DE SATISFAÇÃO...................................................................................... 44

5.2.1 Remuneração: Compensação justa e adequada..................................................... 44

5.2.2 Condições de Trabalho........................................................................................... 46

5.2.3Capacidades de Trabalho........................................................................................ 48

5.2.4Oportunidade.......................................................................................................... 50

5.2.5Integração Social.................................................................................................... 52

5.2.6 Constitucionalismo (respeito às leis) ..................................................................... 54

5.2.7 Relevância social e importância............................................................................. 56

5.2.8 O espaço que trabalho ocupa na vida do trabalhador............................................. 58

5.3SUGESTÕES DE MELHORIAS............................................................................... 60

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS.................................................................................... 62

REFERÊNCIAS............................................................................................................ 63

APÊNDICE:QUESTIONÁRIO................................................................................... 68

10

1 INTRODUÇÃO

Na atualidade a Qualidade de Vida no Trabalho-QVT passou a ser uma preocupação

crescente na rotina das empresas, principalmente nas empresas de maior porte que competem

acirradamente umas com as outras no mercado. Essa premissa se fundamenta no atual cenário

globalizado que se vive, onde o ser humano, é o principal ator. O ser humano com seu

trabalho, sua criatividade torna-se o principal motivo de uma empresa ou negócio ter sucesso.

Em relação à área de recursos humanos está a Qualidade de Vida no Trabalho, que

tem o propósito de mostrar para as empresas que não são somente números que importam,

mas sim que a valorização dos trabalhadores é um fator positivo para as empresas.

Além de muitas empresas ainda não possuírem uma política que vise a QVT, se torna

pior ainda para funcionários de frigoríficos, pois quem trabalha em um frigorífico se depara

com uma série de riscos que a maior parte das pessoas sequer imagina. Pois se considera o

trabalho em indústrias de processamento de carne e derivados uma das atividades mais

insalubres hoje no país. Pois geralmente quem trabalha em frigorífico além de necessitar todo

o equipamento de proteção, muitas vezes desconfortável, também trabalha em baixas

temperaturas.

Investir em Qualidade de Vida no Trabalho é imprescindível para que uma empresa

se sobressaia e alcance o sucesso. É preciso que os gestores da empresa sejam conscientes das

demandas diárias dos funcionários, sanando as dificuldades e necessidades através de

melhorias que visem dar ao funcionário motivação, satisfação, bem-estar e segurança.

1.1 DEFINIÇÕES DO PROBLEMA

A Qualidade de Vida no Trabalho caracteriza-se por uma constante busca pelo

equilíbrio, entre o indivíduo e a organização, valorizando o trabalhador como ser humano e

sua posição na organização. Para existir QVT é necessária a construção de um espaço

organizacional que valorize a subjetividade dos trabalhadores, considerando-os sujeitos de seu

trabalho e não objetos de produção.

Dessa forma, sabendo da importância de existir Qualidade de Vida no Trabalho,

questiona-se: qual é a percepção dos funcionários em relação à Qualidade de Vida no

Trabalho no frigorífico SBR SUÍNOS BRASIL?

11

1.2 OBJETIVOS

1.2.1 OBJETIVO GERAL

Identificar a percepção dos funcionários do frigorífico SBR SUÍNOS BRASIL em

relação à Qualidade de Vida no Trabalho.

1.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

- Identificar as diferentes percepções dos trabalhadores sobre a QVT;

- Diagnosticar os fatores de satisfação e insatisfação dos funcionários;

- Propor melhorias em relação à QVT na empresa;

- Conhecer e entender a qualidade de vida no trabalho em frigoríficos.

1.3 JUSTIFICATIVA

O presente estudo se justifica primeiramente para as empresas, no caso, os

frigoríficos, identificarem quais são as diferentes percepções dos trabalhadores sobre a QVT,

no ambiente de trabalho. Saber o que cada um entende e percebe o que deve ser melhorado no

seu trabalho para se sentir mais satisfeito. Pois, as pessoas são um patrimônio da empresa são

eles que geram lucro para uma empresa.

Além disso, é essencial as empresas diagnosticar os fatores de satisfação e

insatisfação dos funcionários. Através de uma avaliação é possível verificar quais ações e

normas estão satisfazendo ou deixando os funcionários insatisfeitos no desempenho de suas

tarefas, ainda mais em frigoríficos, que são ambientes insalubres. Também cabe mencionar,

que se o trabalhador não está feliz no seu ambiente de trabalho ele não produz conforme a

empresa espera, sem contar que não obterá os lucros almejados.

Em relação a pontos positivos em relação à QVT estão à remuneração e carga horária

trabalhada serem adequadas às funções dos funcionários, bem como um ambiente saudável e

seguro, sem preconceitos, com igualdade, divisão dos lucros, no entanto, nem sempre isso

acontece, muitos ambientes de trabalho são insalubres, existem desvios de funções o que

podem acarretar insegurança aos funcionários, os direitos dos trabalhadores não são

assegurados.

Através de um estudo sobre QVT se torna possível averiguar os pontos positivos e

negativos, da QTV de funcionários de um frigorífico. Por meio do diagnóstico dos pontos

negativos, podem-se propor melhorias ao ambiente de trabalho e a qualidade de vida do

12

trabalhador que, muitas vezes, sem uma avaliação, passa despercebida pelos gestores. A partir

disso a empresa poderá promover ações que visem o bem-estar do trabalhador.

Também se considera a QVT deve ser conhecida, divulgada e entendida em

ambientes como frigoríficos, pois ela está ligada ao bem estar, segurança e saúde do

trabalhador. Portanto, é importante que a empresa conheça o trabalhador e o que ele pensa

sobre seu trabalho, assim ele satisfeito e motivado vai produzir mais.

Além disso, o presente estudo se justifica, pela curiosidade da autora em aprofundar

o conhecimento sobre a qualidade de vida em trabalhadores de frigoríficos, tendo em vista

que convive no ambiente profissional desta prática.

Assim, será possível aprimorar conhecimentos para uma melhor atuação profissional

e propor melhorias que venham trazer mais satisfação e motivação nesse ambiente de

trabalho.

13

2 REFERENCIAL TEÓRICO

A área de Recursos Humanos evolui muito nas últimas décadas. No entanto, é

necessário ter um entendimento mais amplo sobre essa evolução que atualmente está ligada a

Gestão de Pessoas e Qualidade de Vida no Trabalho. A assim neste estudo serão apresentados

alguns conceitos, evoluções e suas atuais perspectivas.

2.1 EVOLUÇÃO NA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS

Nos dias atuais é bastante comentado sobre as políticas de recursos humanos nas

organizações e da necessidade de manter os talentos. No entanto, nem sempre é possível, pois

segundo Oliveira et tal (2013), antigamente setor de recursos humanos era visto apenas como

uma área muito burocrática dentro da organização, que cuidava unicamente de questões

relacionadas à legislação trabalhista dos empregados.

No Brasil, segundo Dutra (2008) a área de Recursos Humanos passou por um

processo evolutivo em diversas fases. Essas fases demonstram como o RH foi ganhando

espaço dentro das organizações, e salientando como as empregados passaram de simples mão-

de-obra a colaboradores da organização.

Wood JR (2004) fundamenta que no Brasil empresas multinacionais norte-

americanas e européias, como a General Motors, a Ford e a Volkswagen, tiveram papel

determinante na área de Recursos Humanos. Pois com essas empresas passou-se a introduzir

princípios de divisão do trabalho, de valores relacionados à meritocracia e de práticas de

GRH, tais como recrutamento, seleção, treinamento e desenvolvimento.

O mesmo autor (2008) cita que na década de 1930 não havia qualquer estruturação

de gestão de pessoas, já que elas eram recursos abundantes e pouco organizados entre si.

Também cabe destacar que nesta época não havia legislação trabalhista que disciplinasse as

relações entre capital e trabalho.

Gil (2009) coloca que a legislação trabalhista só se concretizou na década de 1930, e

as atividades de recursos humanos eram voltadas apenas para cálculos da retribuição a que os

trabalhadores faziam jus, como resultado do trabalho prestado.

14

A partir de 1930, o Governo Getúlio Vargas promoveu amplas

intervenções nas questões trabalhistas, no que se refere a medidas de proteção social

e de organização das associações operárias. Na década de 1930 passa a existir uma

verdadeira legislação trabalhista, sendo criado o Ministério do Trabalho, Indústria e

Comércio, hoje chamado Ministério do Trabalho e Emprego. Esse período de acordo

com ficou marcado pelo início da gestão burocrática e legalista de pessoas. As

empresas incluíram em sua estrutura a seção de pessoal, porém apenas com o intuito

de atender as exigências trabalhistas. Surgiu então a figura chefe de pessoal que

cuidava basicamente de atividades burocráticas e disciplinares. (GIL, 2009, p.49).

Para Dutra (2008 ) os anos 50 foram marcados por muitas mudanças importantes nas

relações de trabalho, havendo uma grande expansão da indústria siderúrgica, petrolífera,

química e farmacêutica e a implantação das indústrias automobilísticas.

O autor ainda salienta que após os anos de 1950 até meados da década de 1960, as

empresas multinacionais eram estimuladas a se instalar no Brasil, trazendo práticas

estruturadas de gestão de pessoas. Esta fase marcou o início de uma gestão mais

profissionalizada de pessoas, porém extremamente baseada no paradigma taylorista.

Sobre a década de 60 a 70 Gil (2009) coloca que o país passou por um grande

crescimento econômico, que ficou conhecido como o período do milagre brasileiro, sendo que

a década de 70 trouxe maior competitividade por quadros e preocupação com a capacidade de

atração e retenção de pessoas. Porém o milagre econômico não durou muito, e a partir de

1973, a situação econômica do país não era muito otimista para as empresas. Como

conseqüência, muitas organizações passaram a conferir maior atenção às áreas de recursos

humanos, como treinamento, desenvolvimento de pessoal, cargos, salários e benefícios.

Sobre a década de 80, Dutra (2008), comenta que se iniciou um período conturbado

entre empresas e trabalhadores, sendo que nessa década foi marcada pela recessão econômica

e pela inflação.

Segundo o mesmo autor (2008) foi só a partir de 1994, com a abertura da economia e

a estabilidade econômica, que a pressão por maior competitividade atinge as organizações

brasileiras de forma mais intensa. Como conseqüência, as empresas brasileiras, com objetivo

de diminuir custos e sobreviver à concorrência, intensificaram o processo de demissão dos

funcionários. Sendo que a estabilidade econômica só foi retomada com a criação do Plano

Real.

De acordo com Gil (2009), foi a partir de 1990 que o setor de recursos humanos das

empresas brasileiras se tornou mais aberto e dinâmico, passando a considerar os

trabalhadores, não apenas como recursos de mão de obra, mas promovidos como recursos

materiais e financeiros. Desta forma a gestão de pessoas passou a assumir um papel de

15

relevância na realidade competitiva atual, já que suas políticas e práticas deviam levar a criar

maior competitividade.

2.2 GESTÃO DE PESSOAS

Todas as mudanças ocorridas nos últimos anos está fomentadas que as empresas

tenham colaboradores capazes e flexíveis a todas essas mudanças impostas pelo cenário social

e econômico. Diante disso, a Gestão de Pessoas passou a ser um setor ou parte

imprescindível em uma empresa que almeja o sucesso.

Principalmente, com surgimento de novas tecnologias, em partes decorrentes até do

processo de globalização, as organizações passaram a se aprimorar para competir no mercado,

buscando qualidade e excelência nos serviços e produtos, focando também nas pessoas que

atuam nessas organizações.

Para Gil (2001) Gestão de Pessoas possui uma função gerencial que busca a

colaboração entre o grupo de funcionários que atuam nas empresas, com o intuito de

atingirem os objetivos grupais e individuais dentro das empresas. Gestão de Pessoas tende a

substituir a expressão Administração de Recursos Humanos, que é a mais comum nos tempos

atuais para lidar com as pessoas nas organizações. Os argumentos dessa mudança de

nomenclatura apontam que, o termo Administração de Recursos Humanos, trata as pessoas na

organização apenas como recursos ao lado dos recursos materiais e financeiros. Já na Gestão

de pessoas, trata as pessoas não como empregados ou funcionários, mas sim, como

cooperadores ou parceiros, ou seja, está focada no ser humano.

No entanto, na história da Administração de Recursos Humanos, percebe-se que nem

sempre o trabalho era focado no ser humanos, Gil (2007, p.18) coloca que “o movimento da

Administração Científica tem origem com as experiências de Frederick W. Taylor (1856-

1915), nos Estados Unidos, e Henri Fayol (1841-1925), na França.” O objetivo era

demonstrar a fundamentação científica às atividades administrativas, não havia nenhuma

preocupação com os funcionários.

Naquela época, com base em observações feitas em oficinas, Taylor concluiu que, os

operários produziam muito menos do que poderiam produzir, foi então, que desenvolveu seu

sistema de Administração Cientifica. Esse sistema fundamentava-se na racionalização do

trabalho, mais precisamente na facilitação dos movimentos demandados, objetivando a

redução do tempo consumido.

Já Fayol, que foi diretor de grandes minas e usinas siderúrgicas, também teve a sua

contribuição para o movimento da Administração Científica, formulando a doutrina

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administrativa, essa doutrina atribuía aos subordinados uma habilidade técnica, que se

demonstra nos princípios: conhecer, prever, organizar, comandar, coordenar e controlar.

Outra contribuição importante foi de Henry Ford (1863-1947), ele partia da teoria

que, para diminuir custos, a produção deveria ser em massa, em grande quantidade e

aparelhada com tecnologia capaz de desenvolver ao máximo a capacidade dos operários, cada

operário realizava uma única tarefa, além disso, tinha uma boa renumeração e jornada menor

de trabalho, assim aumentava a produtividade.

Também não está presente a preocupação de programar a capacitação ou planejá-la,

não podendo ser considerado um processo contínuo e composto pelos mais diversos

conteúdos, uma vez que foram apresentados como deficientes pelos empregados. Pode-se

dizer que o processo de capacitação da Escola Alpha não segue uma regra para realizar

avaliação da capacitação, após a realização desta, como sugerido por.

Dessler (2003), quando tratando do processo e planejamento de gestão de pessoas

coloca a gestão de pessoas como uma atividade de linha e de staff, tendo em vista as

mudanças que vem ocorrendo nos serviços prestados pela gestão de pessoas.

Ribeiro (2005) discorre que muitas empresas ainda não reconhecem a importância da

Gestão de Pessoas como sua aliada em resultados, pois as empresas que adotam os processos

de gestão de pessoas mesmo na globalização, na competição do mercado, os desafios do

impacto da tecnologia e as mudanças do mundo global possuem uma vantagem competitiva

por utilizar o conhecimento das pessoas, colocando-o em ação de modo rápido e eficaz, na

busca de estratégica.

Para França (2010) as empresas se voltarem à gestão estratégica de recursos

humanos se deu a partir do momento que se passou a valorizar o talento humano, com o

objetivo de atrair e manter as pessoas nas empresas, motivando, proporcionando crescimento

funcional, incentivos de base grupal e políticas integradas.

De acordo com Gil (2007), a valorização das relações humanas no trabalho, surgiu da

necessidade de atender a importância dos fatores psicológicos e sociais, isso se deu através

dos estudos desenvolvidos pelo psicólogo americano Elton Mayo. O mesmo foi o primeiro a

desenvolver experiências no campo comportamento humano no trabalho, onde demonstrou a

influência de fatores psicológicos e sociais no produto final do trabalho. Como conseqüência

passou a valorizar as relações humanas no trabalho, assim temas como: comunicação,

motivação, liderança fazem parte da Administração Pessoal.

A importância das relações humanas passou a ser cada vez mais reconhecida nas

organizações, trazendo o aprimoramento entre capital e trabalho, de modo com que os

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trabalhadores colaborem com a empresa e até encontrem satisfação de suas necessidades

sociais e psicológicas.

Após a Segunda Guerra Mundial, nos Estados unidos, os sindicatos dos trabalhadores

tiveram um grande aumento de poder, com isso obteve-se mudanças nas administração de

pessoal das empresas. Para Gil (2007), as empresas passaram a preocupar-se mais com as

condições de trabalho e os benefícios de seus empregados.

Como consequência de tudo isso, deu origem ao departamento de relações

industriais, mas foi a partir da década de 50 que esse movimento expandiu-se. Cabe salientar

que as mudanças na administração de pessoal ocorreram com o fortalecimento das

organizações sindicais.

A partir da década de 60 começa a se falar em Administração de Recursos Humanos,

quando passou a substituir as utilizadas nas organizações: Administração de Pessoal e

Relações Industriais. Hoje a maioria das empresas brasileiras de grande e médio porte,

mantém o setor de recursos humanos.

As organizações vêm sofrendo grandes desafios desde década de 80, tanto de

natureza ambiental quanto organizacional, tais como: globalização da economia,

desenvolvimento tecnológico, competitividade, mas nem todas estão conseguindo ajustar-se a

esses desafios.

Após várias críticas sobre as concepções do papel dos indivíduos na organização,

surgiram questionamentos em relação à forma como vinha sendo desenvolvida a

Administração de Recursos Humanos nas organizações. Se tratadas como recursos, as pessoas

precisam ser administradas, para obter-se delas o maior rendimento, consequentemente, tende

a ser parte do patrimônio da organização. Propõe então que as pessoas sejam tratadas como

parceiros da organização passariam a ser reconhecidas como fornecedores de conhecimentos,

habilidades, capacidade e inteligência. Sendo assim, as pessoas passariam a ser tratadas como

parceiros do negócio e não mais como simples empregados, assim começa a se estabelecer um

conceito voltado para a Gestão de Pessoas.

Sobre a Gestão de Pessoas Chiavenato (1999, p.8) considera ser um “o conjunto de

decisões integradas sobre as relações de emprego que influenciam a eficácia dos funcionários

e das organizações”. Percebe-se que o autor possui uma visão sistemática sobre a Gestão de

Pessoas nas organizações.

O mesmo autor (2005) complementa que na Gestão de Pessoas pode se dar a

terceirização das tarefas operacionais e burocráticas, as operações táticas são delegadas aos

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gerentes de linhas das organizações. Atualmente, num mundo globalizado trabalhar com as

pessoas não é mais um problema, mas sim uma solução para os problemas da organização.

França (2010) compreende que a gestão de pessoas é um conjunto de forças humanas

voltadas para as atividades produtivas, gerenciais e estratégicas dentro de um ambiente

organizacional.

Chiavenato (2002, p. 20) complementa que a gestão de pessoas se alicerça em três

fatores essenciais:

a) As pessoas como seres humanos;

b) As pessoas são como mero recursos (humanos) organizacionais;

c) As pessoas como parceiras da organização.

A citação do autor coloca o papel do funcionário, extremamente, ligada à habilidade

de execução de tarefas. No entanto, é essencial se ter qualidade de vida no trabalho.

Desta forma, cabe ressaltar que o principal objetivo da função de Recursos Humanos,

atualmente é chamada de Gestão de pessoas, e tem a função de alinhar as políticas de recursos

humanos com as estratégias da organização. Assim as organizações passaram a adotar novas

políticas na área de Recursos Humanos, como: remuneração, treinamento e desenvolvimento,

avaliação de desempenho, saúde e segurança no trabalho e recrutamento e seleção.

Chiavenato (2005) ainda complementa que a Gestão de Pessoas é um conjunto

conectado de processos dinâmicos e interativos. Sendo que são cinco processos básicos na

Gestão de Pessoas, sendo ele: recrutamento, seleção das pessoas, analise de cargos, avaliação

do desempenho e recompensar pessoas, formando os subsistemas da gestão de pessoas nas

organizações.

2.2.1 Conceituando competência

Muito se fala em competências nos dias de hoje, muitos estudos já foram e

continuam sendo realizados sobre esse assunto, que de fato, mostra-se muito importante para

a gestão estratégica de pessoas. Para Fleury et al (2004), o conceito de competência é muito

vasto, e não se limita a um estoque de conhecimentos teóricos e empíricos captados pelo

indivíduo e nem está restrito a uma determinada empresa ou cargo. Nesse sentido, os

profissionais de Recursos Humanos definem competência como: conjunto de conhecimentos,

habilidades, atitudes que afetam grande parte do trabalho de uma pessoa, no que diz respeito

ao desempenho.

Complementando a idéia de competência Bitencourt, (2010), entende que “é a

habilidade de uma organização de sustentar uma coordenação de recursos e capacidades de

19

forma a alcançar suas metas. Desta forma, resumindo esses autores citados, podemos notar

que não se trata de uma característica para um especifico cargo ou função dentro de uma

organização. É uma capacidade com características individuais e essenciais do indivíduo.

Por outro lado, alguns autores como Canapi (2011, p. 164), relacionam competência

com modelo de gestão por competências, colocando que é “a adoção de um modelo de gestão

por competência, passa a ser um recurso estratégico nas empresas e, se bem conduzida facilita

o gerenciamento dos negócios”. Esse modelo promove um direcionamento das práticas de

recursos humanos, o desenvolvimento, a retenção e a recompensa das capacidades exigidas

dos colaboradores, pois são as pessoas que buscam as tecnologias e fazem funcionar, que

constroem relacionamentos, que formulam e atingem metas com sucesso. Fazendo com isso

que as empresas se mantenham em uma posição competitiva no mercado.

Entende-se que o grande diferencial de uma organização, não é somente a

competência de seus membros individualmente, mas sim, a combinação de cooperação e

trabalho. Apesar das despesas com treinamentos para o desenvolvimento de competências,

muitas empresas consideram isso como um custo, mas quando bem planejado o retorno é

garantido.

A competência pode ser analisada sob o ponto de vista da competência técnica e da

competência interpessoal, ambas fundamentais para o desenvolvimento do ser humano.

Segundo Bitencourt (2010), em relação à primeira, os conhecimentos e as técnicas não

favorecem um desempenho adequado e de qualidade. Quanto ao segundo, refere-se às

habilidades de lidar com relações interpessoais, de lidar com outras pessoas de forma

adequada às necessidades e exigências de cada uma. A competência interpessoal tem que agir

com formas diferenciadas, não rotineiras, experimentar novas condutas, desenvolve-se a

capacidade criativa para soluções, com resultados compensadores na resolução de problemas.

As empresas também possuem competências que trabalham em prol dos objetivos

organizacionais. Para Canapi (2011), as competências organizacionais, são os recursos físicos,

financeiro, intangíveis, organizacionais e humanos. Todas essas competências têm seu papel

relevante na organização, e são classificadas em competências básicas, que são os pré-

requisitos básicos para a realização de atividades. E as competências essenciais, são as

competências organizacionais que agregam valor e garante competitividade organizacional.

De acordo com Fleury et al (2004), “as competências essenciais não estão estritamente

relacionadas à tecnologia: elas podem estar localizadas em qualquer função administrativa”.

Torna-se importante também, compreender o que é uma competência individual.

Para Romero (2013), competências individuais, envolvem atributos, habilidades e

20

comportamento para o desempenho de determinada função ou tarefa, ou seja, é o

conhecimento de cada um, habilidades e atitudes que juntamente com as características de

personalidade influenciam diretamente o desempenho dos indivíduos.

Já Fleury et al (2004, p. 29), destaca que competência individual “encontra seus

limites, mas não a negação no nível dos saberes alcançados pela sociedade, ou pela profissão

do indivíduo, numa determinada época. ” Para que competências individuais possam ser

compreendidas pelos empregados, é importante traduzi-las com objetividade e clareza, caso

contrário, não trará benefícios tanto para a organização, quanto para o indivíduo. Nesse

sentido torna-se necessário desenvolver os colaborados, e uma das formas é através de

treinamentos.

Gramigna (2007), coloca que competências estão relacionadas com conhecimento e

habilidades. Pois possuir conhecimento do que se está fazendo auxilia ao profissional em

relação às mudanças que ocorrem no mercado, procurar novas fontes de pesquisa, manter-se

informado e apto a adquirir novas aprendizagens são comportamentos que nos tornam mais

fortes e flexíveis para enfrentar possíveis mutações que ocorrem dentro e fora das

organizações.

Em relação às habilidades a mesma autora (2007) coloca estar relacionada ao “saber

fazer”, julgando a capacidade de pôr em prática de forma adequada aquilo que se foi

aprendido, transformando o conhecimento em resultado e, propiciando benefícios à

organização na qual está inserido.

Portanto, competência pode ser a habilidade que o profissional possui para resolver

problemas e situações profissionais com as quais se depara dentro da organização que

necessitam assumir responsabilidades e tomar decisões para bem da organização.

2.2.2 O gestor de pessoas

Para França (2010) as organizações necessitam de pessoas para atingir seus

objetivos, assim o gestor de pessoas é o responsável pela interação entre os objetivos pessoais

e organizacionais.

Canapi (2008) coloca que a gestão de pessoas se posiciona estrategicamente nas

organizações, pois o gestor de pessoas tem o papel de repassar para a sua cultura de

aprendizagem, estimulando os colaboradores com novas habilidades e conhecimento.

Gil (2001) coloca que o gestor de pessoas é um novo profissional, que deve se

apresentar na organização como um modelo de profissional que tenha um conjunto de atitudes

e práticas inovadoras em relação com as que se desempenhavam no passado.

21

Na perspectiva de Almeida (2009) o novo gestor de pessoas, deve possuir uma visão

em longo prazo, direcionada para as competências dos colaboradores, buscando prover as

necessidades organizacionais, atuais e futuras, através da implantação de processos e

atividades voltadas para gestão de pessoas.

Gil (2001) complementa que as tarefas a serem desempenhadas pelo gestor de

pessoas, são várias entre elas: analista de cargos e salários, motivador, líder, bem como de

negociador, de gestor da qualidade e de coach. Desta forma, percebe-se que a gestão de

pessoas no desenvolver de suas atividades exige pessoas especializadas, com preparo

interdisciplinar para desenvolver uma visão sistêmica da organização, com o objetivo de

supri-la com o capital intelectual adequado ao seu modelo de negócio.

O autor ainda complementa que (2001, p.57) a necessidade de o gestor estar atento às

implicações físicas, psicológicas e profissionais das atividades sobre as pessoas, capaz de

intervir de forma pontual e proporcionar o alcance dos objetivos organizacionais, focando a

satisfação do cliente, sem ignorar as aspirações dos indivíduos e suas demandas no trabalho e

fora dele.

2.2.3 Modelo de excelência em gestão de pessoas

O Modelo de Excelência da Gestão (MEG) foi criado pela fundação Nacional da

Qualidade com o intuito de orientar as organizações na sua gestão e avaliá-las para, então,

indicá-las ao Prêmio Nacional da Qualidade criou o Modelo de Excelência da Gestão,

denominado de MEG(FNQ, 2008a).

O MEG consiste em estruturar e alinhar os fundamentos de excelência dos

componentes de gestão, colocando toda a organização sob um mesmo ângulo de visão

(FNQ,2008c).

A seguir, segue a descrição dos processos, como a redução dos custos e aumento da

produtividade, atribuindo competitividade à organização por meio de melhorias dos produtos

e processos (FNQ, 2008a).

1. Pensamento sistêmico: compreensão e tratamento das relações de

interdependência e seus efeitos entre os diversos componentes que formam a organização,

bem como entre eles e o ambiente com o qual interagem.

2. Atuação em rede: desenvolvimento de relações e atividades em cooperação entre

organizações ou indivíduos com interesses comuns e competências complementares.

22

3. Aprendizado organizacional: busca de maior eficácia e eficiência dos processos

da organização e alcance de um novo patamar de competência, por meio da percepção,

reflexão, avaliação e compartilhamento de conhecimento e experiências.

4. Inovação: promoção de um ambiente favorável à criatividade, experimentação e

implementação de novas idéias capazes de gerar ganhos de competitividade com

desenvolvimento sustentável.

5. Agilidade: flexibilidade e rapidez de adaptação a novas demandas das partes

interessadas e mudanças do ambiente, considerando a velocidade de assimilação e o tempo de

ciclo dos processos.

6. Liderança transformadora: atuação dos líderes de forma inspiradora, exemplar,

realizadora e com constância de propósito, estimulando as pessoas em torno de valores,

princípios e objetivos da organização, explorando as potencialidades das culturas presentes,

preparando líderes e interagindo com as partes interessadas.

7. Olhar para o futuro: projeção e compreensão de cenários e tendências prováveis

do ambiente e dos possíveis efeitos sobre a organização, no curto e longo prazos, avaliando

alternativas e adotando estratégias mais apropriadas.

8. Conhecimento sobre clientes e mercados: interação com clientes e mercados e

entendimento de suas necessidades, expectativas e comportamentos, explícitos e potenciais,

criando valor de forma sustentável.

9. Responsabilidade social: dever da organização de responder pelos impactos de

suas decisões e atividades, na sociedade e no meio ambiente, e de contribuir para a melhoria

das condições de vida, por meio de um comportamento ético e transparente, visando ao

desenvolvimento sustentável.

10. Valorização das pessoas e da cultura: criação de condições favoráveis e

seguras para as pessoas se desenvolverem integralmente, com ênfase na maximização do

desempenho, na diversidade e fortalecimento de crenças, costumes e comportamentos

favoráveis a excelência.

11. Decisões fundamentadas: deliberações sobre direções a seguir e ações a

executar, utilizando o conhecimento gerado a partir do tratamento de informações obtidas em

medições, avaliações e análises de desempenho, de riscos, de retroalimentações e de

experiências.

12. Orientação por processos: busca de eficiência e eficácia nos conjuntos de

atividades que formam a cadeia de agregação de valor para os clientes e demais partes

interessadas.

23

13. Geração de valor: alcance de resultados econômicos, sociais e ambientais, bem

como de resultados dos processos que os potencializam, em níveis de excelência e que

atendam às necessidades das partes interessadas.

Nas práticas de Gestão de Pessoas estão incluídas aos programas de treinamento,

recrutamento, remuneração e recompensas, comunicação, avaliações de desempenho,

promoção, envolvimento e desenvolvimento. Essas práticas podem variar tanto em sua

formatação quanto nas nomenclaturas, dependendo do próprio contexto da organização (Frey,

Morgulis-Yakushev, Park &Björkman, 2009). Contudo, tais práticas podem ser observadas

sob duas diferentes perspectivas: a das melhores práticas e a do ajustamento.

2.3 GESTÃO DE PESSOAS E QUALIDADE DE VIDA

Diante das mudanças, no mundo corporativo alguns autores já usam o termo gestão de

pessoas, talentos ou seres humanos para representar uma nova tendência organizacional. Pois

a gestão de pessoas segundo Chiavenatto (2009) tem como objetivo preocupar-se com a

valorização do ser humano dentro das organizações nos dias atuais. Além disso, a gestão de

pessoas pode ser relacionada a um conjunto de políticas e práticas definidas por uma

empresa, para orientar o comportamento humano e as relações interpessoais no ambiente de

trabalho.

Chiavenatto (2009) coloca que a gestão de pessoas está diretamente associada àQVT -

Qualidade de Vida do trabalhador, pois pode ser compreendida como um processo que busca

facilitar e satisfazer as necessidades do trabalhador ao desenvolver suas funções nas

organizações, tendo como foco principal o fato de que as pessoas produzem mais quando

estão satisfeitas e envolvidas com o trabalho.

Matos (2007) complementa que a Higiene e Segurança, Qualidade de Vida e Relações

de trabalho, deve estar presente em todas as empresas.

Sobre a Qualidade de vida no trabalho relacionado com Gestão de Pessoas França

(2007, p. 249) diz que:

Os Programas de bem estar aos funcionários que surgiram em organizações

do norte da Europa, na década de 60, mas até nos dias de hoje são muito utilizados.

Este “modelo depende fundamentalmente de oito fatores: i) compensação justa e

adequada; ii) condições de trabalho; iii) uso e desenvolvimento de capacidades; iv)

chances de crescimento e segurança; v) integração social na empresa; vi)

constitucionalismo; vii) trabalho e espaço total de vida; viii) relevância social do

trabalho” (FRANÇA, 2007, p. 249).

24

Desta forma a gestão de pessoas dentro das organizações tem buscando uma maior

qualidade de vida de seus funcionários, assim inovando em seus processos de

desenvolvimento.

De acordo com Chiavenato (2008): QVT representa o grau em que os membros da

organização são capazes de satisfazer as suas necessidades pessoais com suas atividades

dentro da organização

2.3.1 Qualidade de vida

A qualidade de vida é um assunto muito importante no mundo moderno, pois

consiste na interação das expectativas e realizações de uma pessoa, podendo somente ser

medida em termos individuais.

De acordo com Devide (2002), a qualidade de vida (QV) emerge sob uma

subjetividade que torna difícil a conceituação estrita do termo, que se refere, sobretudo, a

história pessoal de cada indivíduo. Ele propõe, ainda, que a QV tem dinâmica própria, por

estar relacionada à cultura local, fazendo com que respeite as singularidades de cada

comunidade e indivíduo, evitando padrões conceituais.

Para Nahas (2003), qualidade de vida pode ser definida como a condição humana

resultante de um conjunto de parâmetros individuais e socioambientais, modificáveis ou não,

que caracterizam as condições em que vive o ser humano. Enquanto os parâmetros individuais

estão ligados à hereditariedade e ao estilo de vida (alimentação, atividade física,

comportamento preventivo, relacionamentos sociais e controle de estresse), os parâmetros

socioambientais envolvem a educação, o tempo de lazer, o meio ambiente, o trabalho, a

moradia e outros fatores.

The WHOQOL Group (1994) apud Fleck (2008) trata do assunto como complexo,

bem como outros autores no momento de conceituar qualidade de vida. Eles definem

qualidade de vida como um conceito amplo, que incorpora, de maneira complexa, a saúde

física, o estado psicológico, o nível de independência, as relações sociais, as crenças pessoais

dos indivíduos e suas relações com características predominantemente do ambiente.

Visto que são várias as conceituações de qualidade de vida, na Organização Mundial

da Saúde (WHO) encontra-se uma definição que abrange todos os povos em todos os tempos.

Segundo WHO, Qualidade de Vida é a percepção do indivíduo sobre sua posição na vida, no

contexto da cultura e dos sistemas de valores nos quais ele vive, e em relação a seus objetivos,

expectativas, padrões e preocupações (THE WHOQOL GROUP, 1998 apud BOTH et al,

2008).

25

2.3.2 Qualidade de vida no trabalho

O ser humano hoje, atua em múltiplas áreas, sendo estas, a família, o trabalho, o

estudo, a religião, o interagir com a comunidade. Cada uma dessas demanda necessidades

particulares, em certo tempo determinado, porém todas acabam se interligando, e se uma não

vai bem, acaba refletindo nas outras, bem como o contrário também é verdadeiro, se uma

anda bem, as outras tendem a melhorar também.

Vasta são as literaturas que tratam da questão relacionada ao ser humano e seu

trabalho, citando especialmente Bessone (2000) que afirma que o homem foi reduzido apenas

a uma única dimensão, determinado pelo paradigma de mercado e também pela burocracia

com suas normas impessoais.

Para Oliveira et al (2013, p. 75)

A Qualidade de Vida no Trabalho abrange um amplo dimensionamento

na organização contemporânea, pois procura por um lado, melhorar a satisfação,

desenvolvimento profissional e o bem-estar do trabalhador, e por outro, aumentar a

produtividade, competitividade e o desempenho organizacional. Assim, o

desempenho dos trabalhadores é visto como intimamente ligado ao nível de

satisfação e realização que se encontra no ambiente de trabalho e o alcance dos

objetivos organizacionais está diretamente relacionado ao alcance dos objetivos dos

seus colaboradores, principalmente quando se fala em um mercado tão competitivo

como o atual.

Segundo Limongi-França (1996), qualidade de vida no trabalho é o conjunto das

ações de uma empresa no sentido de implantar melhorias e inovações gerenciais, tecnológicas

e estruturais no ambiente de trabalho.

Para Milkovich (2000), essa idéia parte do pressuposto que os empregados de chão

de fábrica, apropriadamente treinados, podem estar na melhor posição para identificar

problemas despercebidos com a qualidade dos produtos.

Albuquerque e França (1998, p. 41) complementam afirmando que a qualidade de

vida no trabalho pode ser entendida como um conjunto de ações de uma empresa que envolve

diagnóstico e implantação de melhorias e inovações gerenciais, tecnológicas e estruturais,

dentro e fora do ambiente de trabalho, visando a propiciar condições plenas de

desenvolvimento humano para e durante a realização do trabalho.

Rocha (1998, p. 38) diz que qualidade de vida no trabalho "são condições favoráveis

de um ambiente de trabalho para os empregados" ficando apenas restrito às condições

ambientais.

26

Walton (1973) ressalta que qualidade de vida no trabalho é o atendimento das

necessidades e aspirações dos trabalhadores, incluindo aspectos relacionados a uma maior

participação do empregado nas decisões que lhe dizem respeito, orientando-se em direção à

democracia industrial, à humanização do trabalho, enfatizando a responsabilidade social das

empresas.

Amorim (2010, p.36) complementa que

Inicialmente, os estudos sobre a QVT focalizavam aspectos individuais

restritos e relativos ao bem-estar do trabalhador no ambiente de trabalho.

Posteriormente, procurou-se solucionar problemas relativos ao enriquecimento da

tarefa, objetivando estimular a criatividade no exercício funcional, ampliar a

participação nas decisões e reduzir a impessoalidade nas relações de trabalho. Hoje,

o tema constitui item obrigatório no planejamento estratégico corporativo e é tratado

como uma vantagem competitiva no mercado, necessário para atrair e manter bons

profissionais.

2.3.3 Fatores determinantes da qualidade de vida no trabalho

Kanaane (1999) afirma que a qualidade de vida está diretamente relacionada ao

desenvolvimento organizacional, isto é, voltada para aspectos de satisfação no cargo e

valorização do trabalho.

Uma das dificuldades para se atingir qualidade de vida nas organizações reside na

“diversidade das preferências humanas e diferenças individuais e o grau de importância que

cada trabalhador dá as suas necessidades, implicando provavelmente em denotado custo

operacional“ (QUIRINO E XAVIER,1986).

Fleury e Fischer (1989, p. 109), apontam esses fatores como os mais importantes

para a Qualidade de Vida no Trabalho, transcorrer da melhor forma possível:

Indicador Econômico: Representado pela equidade salarial e equidade no

tratamento recebido:

Equidade salarial e Remuneração adequada;

Benefícios;

Local de trabalho, Carga Horária e Ambiente Externo.

Indicador Político: Representado pelo conceito de segurança no emprego, o direito

de trabalhar e não ser discriminatoriamente dispensado:

Segurança no Emprego;

Atuação Sindical;

Retro informação e Liberdade de Informação;

Valorização do Cargo;

Relacionamento com a Chefia.

Indicador Psicológico: Representado pelo conceito de auto realização:

Realização Potencial e Nível de Desafio;

Desenvolvimento Profissional;

Criatividade;

Auto Avaliação;

27

Variedade de Tarefa.

Indicador Sociológico: Representado pelo conceito de participação ativa em

decisões diretamente relacionadas com o processo de trabalho, com a forma de

executar as tarefas, com a distribuição de responsabilidade dentro da equipe.

Participações nas Decisões;

Autonomia;

Relacionamento Interpessoal;

Grau de Responsabilidade;

Valor Pessoal.

Só se alcança qualidade de vida quando se é comprometido com a vida pessoal e com

o trabalho de forma equilibrada. Para que um programa de QVT traga resultados positivos

para uma empresa, deve esta discutir internamente o que será para todos os integrantes, deve

ser levantada as necessidades das pessoas, a estrutura da organização bem como a questão

financeira.

2.3.4 Os modelos de qualidade de vida no trabalho

A seguir serão descritos os modelos de qualidade vida no trabalho conforme os

diversos autores estudados para a elaboração do presente estudo.

2.3.4.1 MODELO DE RICHARD WALTON

Segundo Vieira (1996) Walton acreditava que para apurar a qualidade de vida

no trabalho são necessários avaliar oito fatores ou critérios básicos que são apresentados a

seguir:

Compensação justa e adequada: Dentre as dimensões avaliadas neste critério

Walton considerou a remuneração adequada, por ser necessária para o empregado viver

dignamente dentro das necessidades pessoais e dos padrões culturais, sociais e econômicos da

sociedade, também a equidade interna, ou seja, a equiparação na remuneração entre outros

membros de uma mesma empresa e equidade externa em relação a outros profissionais que se

encontravam no mercado de trabalho.

Sobre a compensação justa e adequada Oliveira et al (2013) coloca que se refere à

existência de remuneração justa e adequada para o trabalho realizado, levando-se em conta a

equidade interna (comparação com os trabalhadores dentro da organização) e equidade

externa (comparação com o praticado pelo mercado de trabalho). O cálculo dogue seria uma

remuneração justa é bastante relativo, podendo ser levadas em consideração diversas variáveis

para o estabelecimento do mesmo, como o esforço físico e mental exigido para as tarefas, as

28

habilidades requeridas, a responsabilidade do cargo, importância da tarefa para a atividade da

organização, a experiência, entre outros.

Condições de trabalho: Em relação a esse fator considera-se jornada de

trabalho, bem como número de horas trabalhadas, previstas ou não pela legislação, e sua

relação com as tarefas desempenhadas e o ambiente físico seguro e saudável.

Oliveira et al (2013) complementa que as condições de trabalho condições reais do

ambiente de trabalhem que o trabalhador desenvolve as suas tarefas. Envolve o

estabelecimento de horários razoáveis, materiais e equipamentos adequados para a execução

de suas tarefas, ações para minimizar riscos à sua integridade física mental, imposição de

limites de idade para certas funções em que as atividades são prejudiciais para o bem-estar das

pessoas acima ou abaixo de certa idade, entre outras questões.

Uso e desenvolvimento de capacidades: Remete a necessidade de utilização

das habilidades e conhecimentos do trabalhador, da sua capacidade de desenvolver sua

autonomia e autocontrole. Abarca as dimensões de autonomia, significado da tarefa,

identidade da tarefa, variedade de habilidade e retro informação.

Em relação ao uso e desenvolvimento de capacidades humanas Oliveira (2013) diz

que implica na busca pela utilização plena do talento e habilidades das pessoas, incentivando

e oferecendo condições para que elas possam se desenvolver. Envolve políticas e ferramentas

de gestão como em powerment,feedback, múltiplas habilidades, significado e identidade das

tarefas, etc. Contudo, a consideração dessas ações está condicionadas fatores contingenciais

como a maturidade dos trabalhadores, a formação do trabalhador e a sua capacidade de tomar

iniciativas.

Chances de crescimento e segurança: Relacionada às probabilidades de

crescimento na carreira profissional e segurança no emprego, apresenta como dimensões:

possibilidade de carreira, crescimento profissional e segurança e emprego.

De acordo com Oliveira (2013) as chances de crescimento e segurança são

oportunidades que a organização oferece aos seus trabalhadores para que estes possam

desenvolver a sua carreira, considerando os limites que ela oferece, principalmente o que diz

respeito à educação formal. Deve-se então avaliar o nível de expectativa do trabalhador em

utilizar os conhecimentos que ele adquire, as possibilidades de progressão funcional, a

expectativa de manutenção do emprego e o quanto as atividades exercidas contribuem para

manter e expandir a sua capacidade.

Integração social da empresa: Como dimensões pode-se citar a igualdade de

oportunidades, relacionamento e senso comunitário.

29

Para Oliveira (2013) a integração social pode ser entendida como a qualidade dos

relacionamentos interpessoais, o espírito de equipe e a igualdade de tratamento para todos.

Sendo assim, é indispensável estabelecer oportunidades iguais para todos, sem nenhum tipo

de preconceito, estabelecer uma cultura de ajuda mútua e respeito pelo próximo, bem como

combater qualquer tipo de discriminação no ambiente de trabalho.

Constitucionalismo: Este fator se diferencia pelos direitos dos empregados

exercidos na instituição, como: respeito às leis e aos direitos trabalhista e privacidade social,

liberdade de expressão, normas e rotinas.

O constitucionalismo para Oliveira (2013) é compreendido o grau em que os direitos

dos trabalhadores são respeitados. Envolve o cumprimento dos direitos trabalhistas, dos

direitos previdenciários, do respeito à privacidade pessoal e da liberdade de expressão.

Trabalho e espaço total de vida: Este fator baseia-se no equilíbrio entre a vida

social do empregado e a vida no trabalho, entre as dimensões está o papel balanceado no

trabalho e o horário de entrada e saída do trabalho.

Oliveira (2013), quando se reporta ao trabalho e espaço total de vida considera o

equilíbrio entre a vida de trabalho e a vida pessoal, considerando que a experiência de

trabalho pode afetar positiva ou negativamente outras dimensões da vida dos trabalhadores. A

relação das características do trabalho exercido com problemas que podem acarretar sua vida

familiar deve ser avaliada, e a busca desse equilíbrio deve ser estruturada com base nos

esquemas de trabalho, expectativa de carreira, progresso e promoção.

Relevância total da vida no trabalho: está ligada as dimensões de imagem da

empresa, buscando a visão do funcionário em relação a sua empresa. Também

responsabilidade social da instituição, ou seja, o funcionário e sua responsabilidade social

com a comunidade focado na resolução de problemas sociais.

A relevância total da vida no trabalho para Oliveira (2013) é avaliada como a

percepção do trabalhador quanto à imagem da organização, qualidade dos produtos e serviços,

e responsabilidade social dos empregados, fator que interfere diretamente na autoestima e

motivação para com o seu trabalho. Empresas que agem de maneira irresponsável fazem com

que muitos empregados passem a depreciar a sua carreira e a organização, gerando

desestímulo.

2.3.4.2 MODELO DE HACKMAN E OLDHAM

Na compreensão de Hackman e Oldham (1975) a QVT está situada na lado pessoal e

no resultado do trabalho (motivação interna, satisfação no trabalho e qualidade no

30

desempenho elevadas, absenteísmo e rotatividade baixos) são obtidos quando os três estados

psicológicos (significação percebida, responsabilidade percebida, conhecimento dos

resultados do trabalho) estão inerente a uma mesma atividade.

O modelo compreendido por Hackman e Oldham (1975, apud Rodrigues 2009)

expõe cinco fatores básicos, que são eles:

Variedade de Habilidades: Nível em que uma tarefa envolve uma variedade de

diferentes atividades e requerendo dos indivíduos uma quantidade de diferentes talentos e

habilidades;

Identidade da Tarefa: O grau que a tarefa requer a execução de um trabalho,

concluído e identificável, com resultados visíveis e acabados em sua completude;

Significância da Tarefa: O quanto a tarefa tem impacto sobre a vida e trabalho das

pessoas, na organização ou no ambiente externo;

Autonomia: a tarefa proporciona ao indivíduo substancial independência e

liberdade para planejar a sua execução e para determinar a maneira de executá-la;

Feedback: Grau em que o trabalhador recebe dos seus supervisores, colegas ou do

próprio trabalho claras informações sobre o seu desempenho.

2.3.4.3 MODELO DE WESTLEY

Wesley (1979, apud Lima,1995) destaca a Qualidade de Vida no Trabalho a partir de

alguns indicadores que considera essenciais, entre eles:

a) Indicador Econômico: está relacionado à equidade salarial;

b) Indicador Político: está ligado a sensação de estabilidade no emprego;

c) Indicador Psicológico: possibilidade de auto realização;

d) Indicador Sociológico: busca a participação nas decisões de trabalho relacionada à

execução de tarefas e com a distribuição de responsabilidade na equipe.

O mesmo autor tratando-se em melhorias na qualidade de vida no trabalho

recomenda ações cooperativas através da inclusão e participação dos trabalhadores no

processo de decisão e na divisão dos lucros, além que isso estimula o desenvolvimento do

espírito de responsabilidade, no enriquecimento de tarefas e na aplicação dos princípios sócio

técnicos.

2.3.4.4 MODELO DE DAVIS E WERTHER

A proposta de Verter e Davis, na concepção de Lima (1995), está vinculada ao cargo

que o funcionário ocupa considerando os fatores ambientais (sociais, tecnológicos, culturais,

31

econômicos e governamentais), organizacionais (propósito, objetivos, organização,

departamentos e cargos) e comportamentais (necessidades de recursos humanos, motivação,

satisfação), assim influenciam o indivíduo e seu cargo em termos de QVT.

Nesse sentido, segundo Fernandes (1996) pode ser detalhado os fatores ambientais,

organizacionais e comportamentais:

Fatores ambientais: visam às expectativas sociais e as habilidades e

disponibilidades dos empregados. Neste fator é ponderado às habilidades e disponibilidades

de empregos, ainda busca-se o equilíbrio entre as exigências do cargo e as habilidades do

trabalhador, juntamente com suas expectativas sociais perante a sociedade.

Fatores organizacionais: é dado enfoque na eficiência, sendo a especialização e

qualificação o foco da racionalização do trabalho. Os elementos considerados na QTV a esse

modelo são abordagem mecanicista, buscando identificar cada tarefa a um cargo, o processo

de produção é determinante da sequência e equilíbrio entre os cargos, visando à eficiência,

também se avalia a prática do trabalho de cada indivíduo, ou seja, como cada um executa as

suas tarefas.

Fatores comportamentais: neste fator procura-se não priorizar apenas a eficiência,

mas também os predicados comportamentais do indivíduo, como autonomia no trabalho,

aplicação de habilidades e capacidades próprias, identificação do processo de trabalho a ser

feito e também a disponibilidade de informações sobre o trabalho executado.

2.3.4.5 MODELO DE NADLER E LAWLER

Segundo o modelo sugerido por Nadler&Lawler (1983 apud Rodrigues, 1995),

alguns fatores determinam o sucesso de um programa de QVT, entre eles citam: percepção da

necessidade, o foco do problema que é destacado na organização, estrutura para identificação,

solução do problema, teoria/modelo de projeto de treinamento e participantes, compensações

projetadas tanto para os processos quanto para os resultados, sistemas múltiplos afetando-se

também o envolvimento amplo da organização.

Em relação a esse modelo de QVT, CHIAVENATO (1999) completa colocando que

eles estão relacionados à participação dos funcionários de todos os níveis hierárquicos na

solução de problemas e tomada de decisão, bem como na reestruturação do trabalho através

de atividades e de grupos autônomos, além de aprimoramento de tarefas, atitude e

competências na organização, assim influenciando na melhoria do clima organizacional e

melhoria no ambiente de trabalho em relação asa condições físicas e psicológicas, horário de

32

trabalho, assim tornando o trabalho mais produtivo e compatível com as necessidades dos

funcionários.

2.3.4.6 MODELO DE HUSE & CUMMINGS

O modelo proposto por Huse & Cummings relaciona a qualidade de vida no trabalho

com a produtividade, tendo como foco principal o bem-estar do trabalhador e a eficácia

organizacional e também a participação dos trabalhadores nas decisões e problemas do

trabalho.

Os autores colocam que para esse modelo atingir seus objetivos é necessário que

quatro fatores se desenvolvam, sendo eles:

-a participação do trabalhador, ou seja, o envolvimento deste no processo de tomada

de decisões nos vários níveis organizacionais;

- a reestruturação do plano funcional, promotor da autonomia do trabalhador e do

trabalho em grupos e equipas de trabalho;

- as inovações nos sistemas de recompensas, de modo a minimizar as diferenças

salariais e de estatuto dentro da organização;

- as melhorias no ambiente organizacional, ao nível das condições de trabalho dando

especial atenção aos fatores ergonômicos, de segurança e saúde, tendo também em

consideração a flexibilidade horária.

2.3.5 Qualidade de vida no trabalho em frigoríficos

O trabalho nos frigoríficos é insalubre, pois se trata de um trabalho de risco, que

envolve baixas condições de temperatura e requer muita atenção e concentração por parte do

trabalhador. Os movimentos são muito rápidos e repetitivos e o funcionário deve estar sempre

muito atento para que não venha acontecer algum acidente de trabalho.

Visando proteger e valorizar o bem-estar do trabalhador, o Ministério do Trabalho

criou as Normas Regulamentadoras, também chamadas de NR’s. Estas foram criadas a partir

da lei Nº 6.514 de 1977. A lei alterou o capítulo V, Título II, da Consolidação das Leis de

Trabalho (CLT), relativas à segurança e medicina no trabalho. As Nr’s foram aprovadas então

pela Portaria Nº. 3.124, em junho de 1978.

Tendo em vista as necessidades dos trabalhadores de conquistarem a qualidade de

vida no trabalho e o interesse da empresa em conseguir alcançar seus objetivos, vem à tona

33

uma norma no dia 19 de abril de 2013, publicada no Diário Oficial da União a portaria MTE

nº. 555, de 18 de abril de 2013, que é a Norma Regulamentadora nº 36 – Abate e

processamento de carnes e derivados, que tem como objetivo estabelecer os requisitos

mínimos para a avaliação, controle e monitoração dos riscos existentes nas atividades de abate

e processamento de carnes e derivados destinados ao consumo humano e a fábricas de

produtos não comestíveis, de forma a garantir permanentemente a segurança, a saúde e a

qualidade de vida no trabalho.

Com relação à QVT em frigoríficos, pode-se citar também a Norma

Regulamentadora nº 17 – Ergonomia, publicada no Diário Oficial da União em 06 de julho

de 1978, a qual se refere à Análise Ergonômica do Trabalho se faz necessária, não só pela

exigência da Norma Regulamentadora número 17, mas como ferramenta complementar ao

PPRA (Programa de Prevenção de Riscos Ambientais) e PCMSO (Programa de Controle de

Medicina e Saúde Ocupacional) tornando a empresa uma instituição protegida contra índices

de doenças ocupacionais e queda de produtividade, consequente da falta de adaptações

ergonômicas no ambiente de trabalho e manutenção técnica nesta área, bem como criadora de

uma cultura ergonômica com projeto de gestão em programas de qualidade de vida aos seus

colaboradores, colaborando também com o aspecto social.

2.3.6 Contextos empíricos da qualidade de vida no trabalho

A partir de agora serão apresentados alguns contextos empíricos já publicados em

periódicos que puderam ser consultados para o presente estudo.

2.3.6.1 RELAÇÕES INTERPESSOAIS

Muitos são os estudos que mensuram ou tentam mensurar a qualidade de vida no

trabalho, isso nos mais diversos segmentos do mercado de trabalho, para Oliveira et al. (2013)

um dos fatores que mais tem sido apontado por empregados em estudos de qualidade de vida

é a preocupação com as relações interpessoais. Desta forma cabe ressaltar a importância da

interação no ambiente de trabalho e a sua essencialidade para o bem-estar do trabalhador.

Complementando a questão das relações interpessoais Guidelli e Bresciani (2010)

colocam que os trabalhadores apreciam como qualidade de vida no trabalho as relações

humanas baseadas em convívios harmoniosos, tratamentos igualitários, baseados nas

amizades e no diálogo entre líderes e liderados, e entre pares, além da transparência nas

relações mutuas.

34

Silva et al. (2012) considera o relacionamento interpessoal que também denomina

em seus estudos de relacionamento inter grupal como um fator essencial para a que haja a

qualidade de vida no trabalho nas empresas, isso em todos os níveis, indicando que os

membros da equipe devem se relacionar de forma positiva no local de trabalho, prevalecendo

o sentimento de bom entrosamento entre os membros.

O mesmo autor ainda cita que o ser humano possui a sua história de vida, sua forma

de pensar, e de como trabalhar. No ambiente de trabalho existem pessoas mais flexíveis a

ouvir, outras nem tanto, há pessoas que aprendem com maior facilidade, outras não, enfim as

pessoas com objetivos diferentes que priorizam o que é melhor para cada dentro da empresa.

2.3.6.2 REMUNERAÇÃO

Para Abreu e Moraes (2012) o fator “remuneração” é um dos mais importantes para

a manutenção da qualidade de vida do trabalhador, pois ela é vista como meio de subsistência

e como forma de elevação do padrão de vida, pois só assim o trabalhador pode melhorar suas

condições de vida e elevar sua qualidade de vida também fora da empresa em que trabalha, e

consequentemente de sua família.

Os mesmos autores tratando-se de oportunidade de crescimento profissional

acreditam que este fator influência na manutenção da qualidade de vida e demonstra ser o que

mais motiva para o trabalho. Quando o trabalhador é admitido em uma empresa ele no

momento da contratação já possui o objetivo de crescer profissionalmente, apesar das

oportunidades de ascensão profissional serem incertas naquele primeiro momento na empresa,

além de segurança na manutenção de seu emprego na empresa.

Além disso Oliveira e Medeiros (2008) destacam que a remuneração é um fator

essencial na vida do trabalhador pois ela deve ser fundamentada em princípios de igualdade e

justiça distributivas em atendimento as precisões e necessidades conforme a vida do

trabalhador exige.

Com relação aos benefícios agregados a remuneração Silva et al. (2012) menciona

que a favorabilidade de salários, a percepção dos colaboradores em relação aos benefícios

recebidos na empresa também é considerada positiva em todos os níveis. Uma vez que isso

ocorre em todos os níveis estratégicos essa percepção fica exatamente dividida entre bom,

ótimo e excelente, qualificando os benefícios, pois de uma forma geral, os benefícios

proporcionados pelas empresas correspondem às demandas dos profissionais.

35

2.3.6.3 CONDIÇÕES DO LOCAL DE TRABALHO

Mas o fator que está sempre em pauta nas empresas, nas conversas de trabalhadores,

sindicatos e na mídia é a promoção das condições do local de trabalho sobre este aspecto na

qualidade de vida do trabalhador. Guidelli e Bresciani (2010) afirmam a importância das

empresas e instituições em que os trabalhadores estão vinculados e atuam prestarem

equipamentos necessários que ofereçam segurança ao trabalhador. Ainda mencionam a

necessidade do controle ergonômico nas empresas que em muitas ocasiões é deixado de ser

supervisionado.

Quanto ao espaço físico oferecido para o exercício profissional, Silva et al. (2012)

coloca que os trabalhadores divergem suas opiniões em nível tático e estratégico em relação a

esse quesito. O mesmo autor considera essa opinião em seus estudos, alegando que em suas

pesquisas no geral a maioria das empresas oferecem um bom espaço físico para o exercício

profissional, proporcionando segurança e produtividade para o empregado. Porém existem

queixas sobre o espaço físico no nível operacional que não podem ser desconsideradas pela

empresa.

Pode ser observado que isso vale para o estudo do autor mencionado acima, pois nem

todas as empresas possuem espaço físico adequado e consequentemente condições de trabalho

que proporcionem segurança ao trabalhador para que tenha uma efetiva produtividade.

Outro fator considerado por Silva et al (2012) para se tiver boas condições de

trabalho é a questão da infra estrutura oferecida pela empresa em que se trabalha, ou seja, a

disponibilidade que o local oferece, bem como materiais e equipamentos de qualidade para

que o trabalhador possa desenvolver suas tarefas com segurança, assim garantindo a sua

qualidade de vida.

2.3.6.4 PRODUTIVIDADE

Guidelli e Bresciani (2010) colocam que a produtividade do trabalhador está

relacionada com a forma de executar o trabalho, atualmente para esses autores o que mais

desafia o trabalhador em quando se fala na sua produtividade são as mudanças que os mesmos

tiveram que enfrentar diante dos novos sistemas de produção impostos pela globalização onde

a tecnologia está presente ditando os modelos de produção e formas de execução de trabalho.

No entanto, essas mudanças advindas com a globalização apresentam algumas

dificuldades que podem acarretar redução na qualidade de vida do trabalhador, pois segundo

os autores os trabalhadores, no caso que exercem atividades em indústrias, e que possuem

mais escolaridade, e são mais jovens tem maior facilidade em manusear essas novas

36

tecnologias e produzem mais do que funcionários mais antigos com menos escolaridade, ou

não totalmente alfabetizados digitalmente.

Kanikadan e Limongi-França (2007) ressaltam o fator de produtividade colocando

que o conhecimento e o tempo de serviço na empresa facilitam a agilidade do trabalhador no

processo de desenvolvimento de suas atividades. Pois o trabalhador que já está vinculado há

bastante tempo em uma empresa e já conhece o sistema e tem familiaridade com

equipamentos e processos de trabalho pode acabar por ser mais ágil na execução de tarefas.

Silva et al (2012), tratando a questão produtividade alerta em suas observações que

ela está vinculada a partir da manifestação informal, pois o trabalhador com bom desempenho

na sua atividade automaticamente garantirá sua produtividade não perdendo seu espaço de

atuação dentro da empresa.

Sobre isso Torres (2013, p. 7) coloca

A qualidade de vida no trabalho é considerada de extrema importância,

principalmente diante das necessidades que os profissionais que trabalham em

empresas de se sentirem satisfeitos com o que fazem. A preocupação com a QVT

gera para os profissionais inúmeros benefícios e para a empresa origina ganhos de

produtividade e redução de custos.

Assim observa-se que o bem-estar do trabalhador e o bom ambiente em que está

inserido durante suas atividades laborais geram benefícios tanto para o trabalhador quanto

para a empresa, pois para a empresa gera a produtividade e com isso os lucros, e para o

trabalhador além de qualidade de vida a sua remuneração para a sua sustentabilidade.

37

3 METODOLOGIA

3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA

O tema desenvolvido neste trabalho foi a respeito da Qualidade de Vida no Trabalho,

tema este que vem conquistando cada vez mais espaço no ambiente empresarial brasileiro

interligado à gestão de pessoas. O bem-estar geral dos trabalhadores é indispensável para a

qualidade e produtividade da empresa. A preocupação com a qualidade de vida dos

trabalhadores traz retorno econômico, pois reduz faltas, demissões, acidentes de trabalho.

Ocorrendo então um benefício tanto para a organização como para o trabalhador, pois os dois

ganham, a empresa consegue atingir seus objetivos e as pessoas se comprometam mais. Desta

forma a presente pesquisa é de natureza teórico-empírico. Nesse tipo de estudo além da

utilização de dados secundários, o pesquisador também coletou dados primários no local de

coleta de dados.

De acordo com Gil (2007) esse tipo de referencial é importante para que se tenha

uma noção da estrutura do trabalho, delimitando as fronteiras de investigação, além de

subsidiar auxilio teórico ao pesquisador, permitindo acompanhar o processo de evolução da

pesquisa.

A população de pesquisa foram funcionários do Setor de Desossa do Frigorífico

SBR, e a amostra foi de 40 funcionários que responderam o questionário. A investigação

classifica-se quanto ao tratamento dos dados como uma pesquisa quantitativa. Para Fonseca

(2002, p.21) “a pesquisa quantitativa se centra na objetividade. Influenciada pelo positivismo,

considera que a realidade só pode ser compreendida com base na análise de dados brutos,

recolhidos com o auxílio de instrumentos padronizados e neutros”.

A pesquisa exploratória, foi realizada durante o mês de agosto/ 2016, com os

funcionários do frigorífico SBR Brasil, no município de Vila Lângaro. A coleta de dados se

deu por meio da aplicação de um questionário que foi aplicado em seu local de trabalho pela

pesquisadora.

Em relação aos fins da pesquisa para atingir os objetivos propostos o estudo foi

caracterizado como uma pesquisa exploratória. Entendendo, segundo Triviños (19897) que a

pesquisa descritiva e exploratória exige que o pesquisador busque uma série de informações

sobre o que deseja pesquisar, pois esses tipos de pesquisa devem descrever os fatos e

fenômenos de determinada realidade ainda não explorada.

Para se desenvolver uma pesquisa, é imprescindível escolher o método de pesquisa a

ser utilizado em relação aos seus procedimentos, no caso desta investigação o procedimentos

38

mais adequados é o estudo de caso. Na concepção de Gil (2007) o procedimento de estudo de

caso busca conhecer em profundidade o como e o porquê ocorre determinado fenômeno ou

situação que pode ser única em muitos sentidos, procurando descobrir o que há nela de mais

essencial e característico.

3.2 SELEÇÃO DA POPULAÇÃO E AMOSTRA

A população da presente pesquisa foi formada por 40 trabalhadores da empresa SBR

Suínos Brasil que atuam no setor de desossa. Sendo um setor da empresa considerado

insalubre que exige muitos cuidados por parte dos funcionários ao executarem seus serviços.

3.3 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS

Para identificar a QVT na empresa SBR Suínos Brasil, no município de Vila

Lângaro, a pesquisa foi dividida em etapas: a primeira, através de levantamento bibliográfico

na literatura disponível, na qual, foi trabalhada teoricamente a gestão de pessoas e a qualidade

de vida dentro da organização.

Na segunda etapa foi elaborado um questionário, com base no modelo de Waltonque

para Gil (2007, p.121) o questionário é “a técnica de investigação [...] com o propósito de

obter informações sobre conhecimentos, crenças, sentimentos, valores, interesses, aspirações,

temores, etc.”.

As opções de respostas variaram numa escala de 1 a 5, observando que os

funcionários responderam um questionário que deviam marcar 1 para muito insatisfeito, 2

para insatisfeito, 3 para neutros, 4 para satisfeito e 5 para muito satisfeito.

3.4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS

Por tratar-se de uma pesquisa quantitativa, os dados foram, primeiramente, tabulados

estatisticamente, onde foi realizada a distribuição de frequência, para identificar quais são os

fatores que os trabalhadores julgaram mais importantes, e em seguida procedeu-se a análise e

interpretação dos dados tendo como base a literatura pesquisada. Após, foram sugeridos

métodos para melhoria da qualidade de vida no frigorífico. O resultado é representado por

gráficos e tabelas no decorrer do texto.

Foi constituído como variável desse estudo a qualidade de vida no trabalho, sendo

definida por Limongi-França (1996), qualidade de vida no trabalho é o conjunto das ações de

uma empresa no sentido de implantar melhorias e inovações gerenciais, tecnológicas e

estruturais no ambiente de trabalho.

39

Em termos de definição operacional, foi analisado a percepção dos trabalhadores em

relação à qualidade de vida no trabalho no frigorífico SBR Suínos Brasil Ltda, levando em

conta o modelo de Walton, que segundo CHIAVENATO (2002), Walton (1973) apresenta

oito fatores que afetam a QVT, a saber: compensação justa e adequada, condições de

segurança e saúde no trabalho, utilização e desenvolvimento das capacidades, oportunidade de

crescimento continuo e segurança, integração social na organização, constitucionalismo,

trabalho e espaço total de vida e relevância social de vida no trabalho.

Categorias Fatores determinantes

Compensação justa e adequada - Equidade interna e externa

- Justiça na compensação

- Partilha dos ganhos de produtividade

- Proporcionalidade entre salários

Condições de trabalho - Jornada de trabalho razoável

- Ambiente físico seguro e saudável

- Ausência de insalubridade

Uso e desenvolvimento de capacidades - Autonomia

- Autocontrole relativo

- Qualidades múltiplas

- Informações sobre o processo total do trabalho

Chances de crescimento e segurança - Possibilidade de carreira

- Crescimento pessoal

- Perspectiva de avanço salarial

- Segurança no emprego

Integração social da empresa - Ausência de preconceitos

- Igualdade

- Mobilidade

- Relacionamento

- Senso comunitário

Constitucionalismo - Direitos de proteção do trabalhador

- Privacidade pessoal

- Liberdade de expressão

- Tratamento imparcial

- Direitos trabalhistas

Trabalho e espaço total de vida - Papel balanceado do trabalho

- Estabilidade de horários

- Poucas mudanças geográficas

- Tempo para lazer e família

Relevância total da vida no trabalho - Imagem da empresa

- Responsabilidade social da empresa

- Responsabilidade pelos produtos

- Práticas de emprego

Quadro 1: Categorias usadas por Walton

Fonte :Walton (1973, P.78)

40

4 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA

A empresa SBR Suínos Brasil Indústria e Comércio de Carnes foi constituída em 10

de agosto de 2007, e está localizada no município de Vila Lângaro com o objetivo de abate e

industrialização de carnes suína e seus subprodutos. Porém, quando se deu a constituição o

nome da empresa era Suifrigo Indústria e Comércio de Carnes Ltda, após 5 anos foi alterado a

razão social para a que rege atualmente.

A empresa inicialmente foi fundada por 4 sócios, mas a partir do ano de 2016, a

empresa possui um único proprietário, o Sr. Genésio Antonio Guerra.

A empresa é regida pelo SIF (Sistema de Inspeção Federal) sob o número 463. Conta

com aproximadamente uma carteira de 3.675 clientes, contando com 18 vendedores externos,

sendo que 5 desses, fazem todo o processo, desde o pedido do cliente até a entrega no

estabelecimento e os outros, somente fazem o pedido com o cliente e a empresa SBR Suínos

Brasil é quem faz a entrega para cada cliente. A frota é constituída por 8 caminhões com

furgão frigorífico, adequados para o transporte de mercadorias. O quadro total de funcionários

atualmente está constituído por 98 trabalhadores.

Figura 1: Imagens do Frigorífico SBR

Fonte :Autor (2016)

41

5 APRESENTAÇÃO E ANALISE DOS RESULTADOS

Após a aplicação dos questionários, partiu-se para a análise dos dados. Sendo que

primeiramente, serão apresentados os resultados referente ao perfil dos funcionários, como

sexo, idade, tempo de empresa e grau de instrução.

5.1 PERFIL DOS FUNCIONÁRIOS

Foi observado de acordo com o gráfico 1, que o setor é bastante masculinizado, pois

83% são homens que trabalham no setor de desossa da empresa, e apenas 17% são mulheres.

Gráfico 1: Sexo

Fonte: Dados do autor (2016)

Conforme o gráfico 2, que evidenciou a idade dos funcionários percebeu-se que 28%,

ou seja, a grande maioria está na faixa etária de 21 a 25 anos. Seguida da faixa etária de 26 a

30 anos que atinge 23% dos funcionários.

42

Gráfico 2: Idade


Mesmo a empresa tenha pouco tempo de fundação, com o estudo ficou evidenciado

que apenas 10% dos funcionários possuem mais de 5 anos de empresa, de 4 a 5 anos de

empresa 15%, de 3 a 4 anos 10%, de 2 a 3 anos 13%, sendo que a grande maioria dos

funcionários atingindo 35% estão na empresa de 1ª há 2 anos, e por fim 17% está na empresa

a menos de um ano, conforme o gráfico 3.

Gráfico 3: Tempo de empresa


15%

27%

22%5%

10%

5%

13%3%

18 a 20 anos

21 a 25 anos

26 a 30 anos

31 a 35 anos

36 a 40 anos

41 a 45 anos

46 a 50 anos

acima de 50 anos

43

Quanto ao estado civil verificou-se através do gráfico 4, que a 52% dos funcionários

são solteiros, 45% casados e apenas 3% na situação de divorciados.

Gráfico 4: Estado Civil


Com referência a escolaridade o gráfico 5 demonstrou que 60% dos funcionários do

frigorífico possuem o ensino médio completo, 18% possuem o ensino médio incompleto, 5%

concluíram o ensino fundamental, e 17% não concluíram o ensino fundamental. Cabe destacar

que nenhum funcionário que trabalha no setor de desossa possuí nível superior completo ou

incompleto, sendo que nesse setor não há a necessidade de qualificações, mas sim habilidades

nas atividades.

Gráfico 5: Escolaridade


44

5.2 NÍVEIS DE SATISFAÇÃO

O modelo utilizado para o questionário foi o modelo Walton, que abrange 8

dimensões sobre a percepção da Qualidade de vida no trabalho, inicia-se com a análise da

dimensão

5.2.1 Remuneração: Compensação justa e adequada

Sobre a remuneração que é analisada no presente estudo questionou os respondentes

sobre: se estavam satisfeitos com seus salários, se estavam satisfeitos com seus salários em

relação aos dos colegas e ainda se estavam satisfeitos com os benefícios oferecidos pela

empresa como seguro de vida, alimentação, transporte e outros, conforme gráfico 6.

Gráfico 6: Remuneração - PERGUNTA 1


No gráfico 6, verificou-se que 35% dos funcionários encontram-se satisfeitos com o

seu salário, e ao se observar a totalidade das respostas, é possível verificar que 44% dos

funcionários estão satisfeitos, mas é importante observar que em torno de 33% encontra-se

com opinião de insatisfação com a remuneração. Salienta-se que deve ser realizado um novo

estudo para verificar o porquê de 23% não ter opinião sobre sua remuneração. Também cabe

destacar que a empresa paga um salário mínimo para funcionários definido pelo sindicato da

alimentação.

45



A questão que solicitava se o funcionário estava satisfeito em relação ao seu salário

com ao de seus colegas apontou, conforme o gráfico7, que 10% está muito insatisfeito, 15%

insatisfeito, 30% assinalaram neutro, 4% satisfeito e apenas 8% muito satisfeito, pois na

questão da remuneração pode incidir o tempo de serviço na empresa e a questão do cargo

dentro do setor.

O gráfico 8 ao ser visualizado demonstra que 5% está muito insatisfeito com aos

benefícios oferecidos pela empresa como plano de saúde, alimentação, transporte, dentista e

outros, 7% está insatisfeito, 40% mantiveram-se neutros, 33% satisfeitos e 15% muito

satisfeito. Desta forma a verificou-se que 88% do total ficou entre neutros, satisfeitos e muito

satisfeitos. Também deve ser salientado que a empresa oferece transporte gratuito,

alimentação gratuita, bonificação para quem não falta nenhum dia sem justificar, seguro de

vida e convênio com farmácia. Desta forma, Vieira (1996) justifica que o empregado deve

viver dignamente, que além de sua remuneração salarial deve ter direito aos benefícios da

empresa.

46



5.2.2 Condições de Trabalho

Em relação às condições de trabalho os respondentes foram questionados sobre a

satisfação com sua carga horária semanal trabalhada, também sobre a satisfação com os

equipamentos de proteção e segurança disponíveis no setor trabalhado e se eram

disponibilizadas tecnologias na execução das atividades e como se sentiam.

A questão que solicitava sobre a satisfação com a carga horária semanal trabalhada

aponta, conforme o gráfico 8, que 53% consideram satisfeitos ou muito satisfeitos, ou seja,

mais de 50% do total acha satisfatória a carga semanal trabalhada. Segundo Viera (1996) as

condições de trabalho devem estar adequadas com o tipo de função desempenhada por cada

funcionário, conforme o gráfico 9.

Tratando-se das condições de trabalho, a empresa estudada trabalha muito em cima da

aplicação do que está disposto nas NR’s 17 e 36, pois a cobrança por parte de órgãos

fiscalizadores é muito grande, e caso estas normas não estejam sendo desenvolvidas, a

empresa é que a mais se prejudica, pois os trabalhadores não vão ter toda a produtividade

desejada, além de estarem mais propícios a doenças, sejam elas por condições do ambiente ou

pela realização de movimentos repetitivos, além de acidentes de trabalho.

47

Gráfico 9: Condições de trabalho - PERGUNTA 1


O gráfico 10 solicitava aos funcionários como se sentiam quando é disponibilizado

tecnologias na execução de suas atividades, sendo que 10% estão muito insatisfeitos, 15%

insatisfeitos, 25% optaram por neutro, 45% estão satisfeitos e 5% estão muito satisfeitos.



Sobre a satisfação dos funcionários em relação a equipamentos de proteção e

segurança que estão disponíveis no setor de desossa, conforme o gráfico 11, verificou-se

que12% estão muito insatisfeitos, 5% insatisfeitos, 20% neutros, e totalizando 63% estão

48

satisfeitos e muito satisfeitos. Assim denota-se que a empresa se preocupa com a segurança e

proteção de seus funcionários.



5.2.3 Capacidades de Trabalho

Através do item capacidade de trabalho foi solicitado aos funcionários da empresa

estudada se estavam satisfeitos com as oportunidades de tomarem decisões sobre as atividades

que desenvolviam no setor trabalhado, bem como sua satisfação no seu desempenho nas

atividades e como se sentiam em relação à responsabilidade que lhes são conferidas em

relação às tarefas que lhes são dadas.

Com referência ao questionamento que pedia se os funcionários estavam satisfeitos

com as oportunidades de tomar decisões sobre as atividades desenvolvidas no seu setor de

trabalho assinalaram 15% estarem muito insatisfeitos, 12% insatisfeitos, 33% neutros, 30%

satisfeitos e 10% muito satisfeitos. Apesar de a maioria dos funcionários estarem satisfeitos e

muito satisfeitos, 33% ficaram neutros e com os insatisfeitos e muito insatisfeitos é um caso

preocupante. Pois, conforme o gráfico 12 demonstra que são muitos diante do número total de

funcionários insatisfeitos e descontentes em relação a esse quesito. Nesse sentido, conforme

Vieira (1996) a empresa deve proporcionar ao funcionário condições para desenvolver sua

autonomia e autocontrole no desempenho das tarefas.

49

Gráfico12: Capacidades de trabalho - PERGUNTA 1


O gráfico 13 solicitava se os funcionários se sentiam satisfeito com o seu desempenho

no seu trabalho e responderam 17% estarem muito insatisfeitos, 5% insatisfeitos, 13%

neutros, 55% satisfeitos e 10% muito satisfeitos, assim demonstrando que 65%, ou seja, mais

da metade esta satisfeito ou muito satisfeito com seu desempenho ao realizar as atividades.

Gráfico 13: Capacidades de trabalho PERGUNTA 2


O gráfico 14 demonstra a satisfação dos funcionários com referência a

responsabilidade que lhes são conferidas nas tarefas, sendo que foi apontado que 12% dos

funcionários está muito insatisfeitos, 10% insatisfeitos, 23% neutros, 40% satisfeitos e 15%

50

muito satisfeitos. Percebe-se que há um número relevante de funcionários que não estão

satisfeitos com as responsabilidades que lhes são conferidas no trabalho, pois pela análise

pode-se inferir que eles pensam que poderiam ter mais responsabilidade.

Gráfico14: Capacidades de trabalho PERGUNTA 3


5.2.4 Oportunidade

Quanto às oportunidades foi solicitada aos participantes que respondessem se

estavam satisfeitos com as oportunidades de crescimento profissional oferecidas pela

empresa, também como se sentiam com os treinamentos oferecidos pela empresa para

melhorar os seus trabalhos, e ainda como se sentiam em relação aos incentivos de estudo,

conforme demonstra o gráfico 15.

No item sobre as oportunidades, a primeira questão averiguou a satisfação dos

funcionários do Frigorífico SBR Brasil, em relação às oportunidades de crescimento

profissional oferecidas pela empresa. Assim 10% encontram-se muito insatisfeitos, 25%

insatisfeitos, 32% neutros, 25% satisfeitos e 8% muito satisfeitos. Nesse resultado que

aparece 8% de funcionários muito insatisfeitos, considera-se relevante que a empresa deveria

verificar outras formas de crescimento profissional, pois conforme Vieira (1996) é essencial

às dimensões de promover aos funcionários possibilidades de crescimento na carreira,

crescimento profissional e segurança no emprego.

51

Gráfico15: Oportunidade - PERGUNTA 1


Sobre a satisfação em relação aos treinamentos oferecidos pela empresa para

melhorar o trabalho dos funcionários evidenciou-se, conforme o gráfico 16, que 12% estão

muito insatisfeitos, 10% insatisfeitos, 40% neutros, 23% muito satisfeitos e 15% muito

satisfeitos. Pode ser observado que 63% dos funcionários estão neutros, insatisfeitos e muito

insatisfeitos, com os treinamentos oferecidos, nesse sentido a empresa deveria reavaliar os

treinamentos oferecidos para os funcionários, pois é mais da metade dos funcionários que não

está satisfeito ou muito insatisfeito.

Gráfico16: Oportunidade PERGUNTA 2


52

Com relação à satisfação sobre os incentivos de estudos da empresa os funcionários

apontaram que 20% estão muito insatisfeitos, 7% insatisfeitos, 30% neutros, 30% satisfeitos e

13% muito satisfeitos, conforme o gráfico 17. No final do ano de 2013 foram inscritos

funcionários interessados no PRONEC (Programa Nacional de Educação e Cultura Ltda),

cujo objetivo é ajudar o trabalhador a concluir seus estudos, além de auxiliar a empresa a

aumentar a qualificação de seus funcionários. Mas com a falta de recursos nos últimos dois

anos (2014, 2015 e metade de 2016), o programa foi cancelado e tem se incentivado de outras

formas, como flexibilização de horários.

Gráfico 17: Oportunidade PERGUNTA 3


5.2.5 Integração Social

Referente ao item da de integração social foi solicitado aos funcionários que

respondessem se sentiam algum tipo de discriminação no seu trabalho, ainda se estavam

satisfeitos com o relacionamento com chefes e colegas, e para finalizar se estavam satisfeitos

com suas idéias e iniciativas no setor trabalhado.

Conforme o gráfico 18, em se tratando de inserção social a primeira questão solicitou

se os funcionários sentiam algum tipo de discriminação no trabalho, sendo que 10%

colocaram estarem muito insatisfeitos, 17% insatisfeitos, 25% neutros, 35% satisfeitos e 13%

muito satisfeitos, conforme o gráfico 18. Nestes resultados ressalta-se que 25% optou pelo

neutro e 27% somando insatisfeitos e muito insatisfeitos, pois isso remete a empresa analisar

se há discriminação e de que tipo, pois os resultados demonstram um alerta neste quesito.

53

Gráfico18: Integração social - PERGUNTA 1


Com referência a satisfação com o relacionamento com chefes e colegas os

funcionários, conforme o gráfico 19, responderam que 10 % muito insatisfeitos, 12%

insatisfeitos, 22% neutros, 43% satisfeitos e 13% muito satisfeitos.Com esse resultado é

observado que há 22% insatisfeitos e muito insatisfeitos na empresa, sem contar 22% neutros,

que totaliza 44%, pois as questões de insatisfação de relacionamento com chefias e colegas

pode afetar a qualidade de vida do trabalhador. Para Vieira (1996) o fator social corresponde à

igualdade de oportunidades, relacionamentos e senso comunitário.

Gráfico 19: Integração social PERGUNTA 2


54

Na questão em que solicitava se os funcionários estavam satisfeitos com suas idéias e

iniciativas no setor em que trabalha, conforme demonstra o gráfico 20, apontaram que 12%

estão muito insatisfeitos, 3% insatisfeitos, 30% neutros, 40% satisfeitos e 15% muito

satisfeitos.

Gráfico 20: Integração social PERGUNTA 3


5.2.6 Constitucionalismo (respeito às leis)

Ao analisar as questões relacionadas ao constitucionalismo os respondentes puderam

opinar sobre a satisfação que tinham sobre a empresa respeitar todas as leis e direitos

trabalhistas, bem como em relação à liberdade de expressão dentro da empresa e setor

trabalhado, e ainda em relação às normas e regras impostas na empresa e setor trabalhado.

O questionamento sobre a satisfação do funcionário com a empresa por ela respeitar

todas as leis e direitos trabalhistas, sendo que 10% responderam estrem muito insatisfeitos,

5% insatisfeitos, 37% neutros, 35% satisfeitos e 13% muito satisfeitos, conforme faz

referência o gráfico 21 .

55

Gráfico 21: Constitucionalismo - PERGUNTA 1


Sobre a liberdade de expressão dentro da sua empresa os funcionários assinalaram que

15 % muito insatisfeitos, 12% insatisfeitos, 35% neutros, 28% satisfeitos e 10% muito

satisfeitos, como salienta o gráfico 22. Apesar dos neutros serem 35%, a soma de satisfeitos e

muito satisfeitos chega aos 38%, superando 27% de insatisfeitos e muito insatisfeitos, com

esse resultado é notável que a empresa presa à liberdade de expressão de seus funcionários.

Assim seguindo Vieira (1996), respeita as leis e os direitos trabalhistas, bem como à liberdade

de expressão, constantes na constituição brasileira.

Gráfico 22: Constitucionalismo PERGUNTA 2


56

O gráfico 23 salienta a o resultado sobre a satisfação dos funcionários em relação às

normas e regras impostas na sua empresa e setor de desossa, sendo que 12% estão muito

insatisfeitos, 5% insatisfeitos, 30% neutros, 28% satisfeitos e 25% muito satisfeitos, ou seja

mais de 50% estão satisfeitos ou muito satisfeitos com as normas e regras impostas pela

empresa no setor de trabalho.

Gráfico 23: Constitucionalismo PERGUNTA 3


5.2.7 Relevância social e importância

Em relação à relevância social e importância os funcionários responderam sobre o

orgulho que sentiam em trabalhar na referida empresa, sobre a satisfação dos produtos

produzidos e também se estavam satisfeitos com a forma que a empresa trata os funcionários

e a política para com eles.

Sobre a questão que solicitava se o funcionário se sentia orgulhoso de trabalhar na

empresa, sendo que 7% disseram estarem muito insatisfeitos, 10% insatisfeitos, 10% neutros,

45% satisfeitos e 28% muito satisfeitos, conforme demonstra o gráfico 24, demonstrando que

73% estão muito satisfeitos ou satisfeitos, isso pelo fato da empresa ser uma das poucas do

município de Vila Lângaro e também ser a maior em termos de produção,e número de pessoas

e infraestrutura, o que faz com que os funcionários se sentam orgulhoso por fazer parte da

empresa que tem grande visibilidade no município e até na região.

57

Gráfico 24: Relevância social e importância - PERGUNTA 1


No gráfico 25 pode ser visualizado o nível de satisfação dos funcionários em relação

aos produtos produzidos pela empresa, 10% responderam estarem muito insatisfeitos, 5%

insatisfeitos, 17% neutros, 43% satisfeitos e 25% muito satisfeitos. Desta forma entre

satisfeitos e muito satisfeitos somam 68%, ou seja, mais da metade dos funcionários que

participaram do estudo tem orgulho dos produtos que a empresa produz através dos trabalhos

dos funcionários, pois por se tratar de uma indústria de alimentos os produtos como linguiça,

torresmo, copa e carnes são consumidos em toda a região e estão tendo uma boa aceitação do

mercado, o que deixa os funcionários lisonjeados quando escutam ouvem falar sobre a

aceitação do produto.

Gráfico 25: Relevância social e importância PERGUNTA 2


58

Ainda na terceira questão do item relevância social e importância, quando se avaliou a

forma como a empresa trata o seus funcionários e sua política para com eles verificou-se

que12% estão muito insatisfeitos, 8% insatisfeitos, 20% neutros, 50% satisfeitos e 10% muito

satisfeitos, conforme o gráfico 26. Assim 60% estão satisfeitos e muito satisfeitos com a

política de tratamento para com os funcionários, demonstrando que a maioria dos funcionários

aprovam a política da empresa, sendo que a empresa oferece alguns benéficos além do

salários, como transporte alimentação e outros.

Gráfico 26: Relevância social e importância PERGUNTA 3


5.2.8 O espaço que trabalho ocupa na vida do trabalhador

O último item a ser analisado foi referentes às questões sobre o espaço que o trabalho

ocupa na vida do trabalhador, assim foram questionados se estavam satisfeitos com a

influência das questões profissionais nas suas vidas pessoais, também como se sentem quando

o trabalho influência no seu lazer, e por fim se estavam satisfeitos com seus horários de

descanso e trabalho.

No gráfico 27 apresenta os resultados da questão que solicitava sobre a satisfação

sobre a influência das questões profissionais na sua vida pessoal, evidenciou-se que 15%

muito insatisfeitos, 12% insatisfeitos, 30% neutros, 38% satisfeitos e05% muito satisfeitos.

Nesta questão foi observado que entre muito insatisfeitos, insatisfeitos e neutros somou-se

57% dos funcionários, ou seja, mais da metade. Isso pelo fato de que o setor inicia suas

59

atividades muito cedo, fazendo com que o funcionário sai cedo de casa e ocupando mais horas

do seu dia com o trabalho do que por exemplo com a família.

Gráfico27:O espaço que trabalho ocupa na vida do trabalhador- PERGUNTA 1


Em relação à questão que solicitava como o funcionário se sente quando o trabalho

influência o seu lazer, conforme o gráfico 28, verificou-se que 17% colocaram estarem muito

insatisfeitos, 12% insatisfeitos, 30% neutros, 28% satisfeitos e 13% muito satisfeitos. Nesta

questão somou 59% entre muito insatisfeitos, insatisfeitos e neutros. E menos da metade entre

satisfeitos e muito satisfeitos chegando a 41%. Assim demonstrando que a maioria não aprova

a influência do trabalho em seus momentos de lazer.

Gráfico 28:O espaço que trabalho ocupa na vida do trabalhador PERGUNTA 2


60

No gráfico 29, é demonstrado o resultado da questão que avaliava a satisfação dos

funcionários em relação aos horários de descanso e trabalho, sendo que apontaram 15%

estarem muito insatisfeitos, 2% insatisfeitos, 23% neutros, 40% satisfeitos e 20% muito

satisfeitos. Esse resultado demonstra que 60% esta satisfeitos e muito satisfeitos com seus

horários de trabalho e descanso, mesmo que iniciam suas atividades muito cedo, às 7h da

manhã .

Gráfico 29: O espaço que trabalho ocupa na vida do trabalhador PERGUNTA 3


5.3 SUGESTÕES DE MELHORIAS

Após a análise dos resultados ficou evidente algumas melhorias que podem ser feitas

em relação à qualidade de vida dos funcionários da empresa estudada, um ponto a destacar foi

na análise dos resultados das questões da categoria sobre oportunidades, cabendo à indicação

à empresa de promover treinamentos para qualificar e capacitar os funcionários, assim dando-

lhes também oportunidades de crescimento profissional dentro da mesma, entendendo que a

maioria dos questionados ainda são jovens e tem muito tempo para permanecer ativos no

mercado de trabalho.

Quanto a uma proposta para melhorar a qualidade de vida dos funcionários da empresa

SBR Brasil, podem ser citados: criar uma CIPA (Comissão Interna de Prevenção de Acidentes

de Trabalho) para capacitar e discutir junto aos gestores formas e maneiras de evitar situações

de riscos na empresa. Pois as CIPAS atendem a NR-5, e tem como objetivo a prevenção de

acidentes e doenças decorrentes do trabalho, de modo a tornar compatível permanentemente o

trabalho coma preservação da vida e a promoção da saúde do trabalhador.

61

Além disso, criar um plano de cargos e salários para que a empresa tenha uma

regulamentação mais justa em relação às atividades e salários dos trabalhadores. Além disso,

promover programas de prevenção de doenças e de promoção da saúde, assim diminuindo

problemas futuros com as a saúde dos funcionários, principalmente no setor de desossa por

ser insalubre. Com essas propostas os funcionários poderão se sentir mais motivados, no

entanto, para isso os gestores da empresa devem estar receptivos a fazerem essas mudanças

para melhorar a qualidade de vida dos funcionários.

62

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Após interpretar, analisar e discutir os resultados, é possível considerar que os

objetivos propostos com o presente estudo de identificar a percepção dos funcionários do

frigorífico SBR SUÍNOS BRASIL em relação à qualidade de vida no trabalho foram

alcançados, assim serão apresentadas algumas considerações.

Com o estudo foi possível identificar as diferentes percepções dos trabalhadores sobre

a qualidade de vida no trabalho, a investigação trouxe aos funcionários um momento de

reflexão e conscientização do quanto é fundamental o bem estar ao desenvolver suas

atividades no local de trabalho.

Além disso, o mais importante no estudo foi conhecer e entender a qualidade de vida

no trabalho de funcionários de um frigorífico, pois praticamente quase não existem estudos

sobre a qualidade de vida dos funcionários de empresas que atuam nesse setor da economia. O

ambiente, as condições de trabalho dos funcionários que atuam nesse setor são bem

diferenciadas da maioria dos demais setores, compreendendo ser um trabalho insalubre,

perigoso por apresentar riscos, pelo fato dos funcionários usarem instrumentos e

equipamentos cortantes. O setor de desossa de carne de um frigorífico ainda deve ser um

lugar de muita higiene, deve ser evitado todo o tipo de sujeiras para evitar contaminação tanto

da carne e alimentos produzidos, como dos funcionários que ali atuam, por isso devem

trabalhar sempre bem protegidos e com segurança usando os equipamentos necessários para

cada atividade.

Ao finalizar o estudo cabe dizer que os estudos tanto na área de qualidade de vida no

trabalho, quanto em empresas do segmento de frigoríficos não se acabam, nem mesmo para a

empresa estudada, a partir desse primeiro estudo serão propostas melhorias que,

posteriormente, em estudos futuros poderão ser avaliadas.

Os objetivos do presente trabalho foram atingidos de forma satisfatória e, portanto,

considera-se que foi dada contribuição para os funcionários, para a empresa e para a

acadêmica que pode experimentar na prática as teorias aprendidas no Curso de Administração

da Faculdade e Escola – FAT.

Salienta-se que a qualidade de vida no trabalho deve ser perseguida por todas as

empresas, pois quanto mais funcionários satisfeitos, maior será produtividade.

63

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68

APÊNDICE: QUESTIONÁRIO

1- Idade ____ anos.

2- Sexo:

( )Feminino ( ) Masculino

3- Há quanto tempo trabalha na empresa? ________________

4- Estado Civil_______

5- Escolaridade_______

6- Cargahoráriasemanaltrabalhada?__________

Nas questões a seguir de 7 a 14 você deverá assinalar no número 1 para Muito Insatisfeito, 2

para Insatisfeito, 3 para Neutro, 4 para Satisfeito e 5 para Muito Satisfeito.

Remuneração 1 2 3 4 5

1.Você está satisfeito com o seu salário?

2.Você esta satisfeito em relação ao seu salario com ao

de seus colegas?

3.Você esta satisfeito com aos benefícios oferecidos pela

empresa como plano de saúde, alimentação, transporte,

dentista e outros

Condições de trabalho 1 2 3 4 5

1 Você esta satisfeito com a sua carga horária seminal

trabalhada?

2 É disponibilizado tecnologias na execução de suas

atividades, como você se sente?

3 Você está satisfeito com os equipamentos de proteção e

segurança que estão disponíveis no setor que trabalha?

Capacidades de trabalho 1 2 3 4 5

1Você está satisfeito com as oportunidades de tomar

decisões sobre as atividades desenvolvidas no seu setor

de trabalho?

2 Você se sente satisfeito com o seu desempenho no seu

trabalho?

3 Como você se sente em relação à responsabilidade que

lhe é conferida em relação às tarefas que lhe são lhe

dadas?

69

Oportunidades 1 2 3 4 5

1Você está satisfeito com as oportunidades de

crescimento profissional oferecidas pela empresa?

2 Em relação aos treinamentos oferecidos pela empresa

para melhorar o seu trabalho, você se sente satisfeito?

3 Você se sente satisfeito com os incentivos de estudos

da empresa?

Integração Social 1 2 3 4 5

1 Você sente algum tipo de discriminação no seu

trabalho?

2 Você está satisfeito com o relacionamento com chefes e

colegas?

3 Você está satisfeito com suas ideias e iniciativas no

setor em que trabalha?

Constitucionalismo (respeito as leis) 1 2 3 4 5

1Você está satisfeito com a sua empresa por ela respeitar

todas as leis e direitos trabalhistas?

2Em relação à liberdade de expressão dentro da sua

empresa, você está satisfeito?

3Você está satisfeito em relação às normas e regras

impostas na sua empresa e setor de trabalho?

Relevância social e importância 1 2 3 4 5

1 Você se sente orgulhoso de trabalhar nesta empresa?

2 Você está satisfeito com os produtos produzidos por

esta empresa?

3 Em relação à forma como a empresa trata o seus

funcionários e sua política para com eles, você está

satisfeito?

O espaço que trabalho ocupa na vida do trabalhador 1 2 3 4 5

1 Você está satisfeito com a influência das questões

70

profissionais na sua vida pessoal?

2 Como você se sente quando o trabalho influência o seu

lazer?

3 Você está satisfeito com seus horários de descanso e

trabalho?

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