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UNISALESIANO Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium Curso de Administração Fernando Ferreira Alves Pedro Henrique da Costa Santos QUALIDADE TOTAL NA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS IDEAL AUTO CENTER Lins/SP LINS – SP 2010

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UNISALESIANO

Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium

Curso de Administração

Fernando Ferreira Alves

Pedro Henrique da Costa Santos

QUALIDADE TOTAL NA PRESTAÇÃO DE

SERVIÇOS

IDEAL AUTO CENTER Lins/SP

LINS – SP

2010

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FERNANDO FERREIRA ALVES

PEDRO HENRIQUE DA COSTA SANTOS

QUALIDADE TOTAL NA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Banca Examinadora do Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium, curso de Administração sob a orientação do Prof. M.Sc Eduardo Teraoka Tófoli e orientação técnica da Profª Esp. Ana Beatriz Lima.

LINS – SP

2010

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Alves, Fernando Ferreira ; Santos, Pedro Henrique da Costa. Qualidade Total na Prestação de Serviços: Ideal Auto Center/

Fernando Ferreira Alves; Pedro Henrique da Costa Santos – Lins, 2010. 80p. il. 31cm.

Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium – UNISALESIANO, Lins-SP, para graduação em Administração, 2010.

Orientadores: Eduardo Teraoka Tófoli; Ana Beatriz Lima

1. Qualidade Total. 2.Qualidade no atendimento. 3.Prestação de Serviços.

CDU 658

A479q

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FERNANDO FERREIRA ALVES

PEDRO HENRIQUE DA COSTA SANTOS

QUALIDADE TOTAL NA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS

Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium,

para obtenção do titulo de Bacharel em Administração.

Aprovada em: ____/ ____/ ____

Banca Examinadora:

Prof. Orientador: M.Sc.Eduardo Teraoka Tófoli

Titulação: Mestre em Administração pela Uni-FACEF de Franca - SP

Assinatura:_________________________________

1º Prof(a):_______________________________________________________

Titulação: _______________________________________________________

Assinatura:_________________________________

2ª Prof(a): _______________________________________________________

Titulação: _______________________________________________________

Assinatura:_________________________________

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Fernando

Aos meus pais Sandra e Moysés,

Que sempre estiveram ao meu lado me apoiando, incentivando e me

dando as direções para que eu me tornasse uma pessoa digna.

Obrigado por estarem do meu lado em mais esta conquista.

Eu amo vocês!

A minha irmã Rosely,

Obrigado por sempre cuidar de mim e quando eu preciso de apoio você

está sempre lá para segurar nas minhas mãos e me ajudar a fazer as

melhores escolhas.

A minha sempre companheira Edra,

Obrigado por estar todos esses anos do meu lado, mesmo quando as

tempestades mais fortes chegam, você sempre vem com um sorriso no rosto

me dando força, apoio e confiança principalmente na conquista desta

difícil etapa.

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Pedro Henrique

Dedico este trabalho primeiramente a Deus, pois sem Ele, nada seria

possível e não estaríamos aqui reunidos, desfrutando, juntos, destes

momentos que nos são tão importantes.

Aos meus pais Norberto e Maria; pelo esforço, dedicação e compreensão,

em todos os momentos desta e de outras caminhadas.

A minha namorada Lívia, por sua compreensão e paciência, e também

pelo apoio em todos os momentos desta importante etapa em minha vida.

Amo você!

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AGRADECIMENTOS

A Deus,

Que está acima de tudo e que sem ele nada seria possível.

Ao professor e orientador Eduardo

Por seu apoio, inspiração e paciência que nos levou ao amadurecimento dos

nossos conhecimentos que resultaram na execução e conclusão desta

monografia.

À professora Ana Beatriz,

Obrigado pela paciência, dedicação e simpatia com que sempre nos recebeu,

pelas suas sugestões, pelos seus ensinamentos e pelo seu incondicional apoio.

A Empresa,

Ao Ideal Auto Center por nos ter concedido a oportunidade de aprofundar

nossa pesquisa em seu estabelecimento, nos cedendo as suas instalações, e

também, pela paciência e compreensão dos seus funcionários para nos

transmitir as informações necessárias para a conclusão desse trabalho. Nossa

eterna gratidão aos proprietários Roque e Marcos.

Fernando e Pedro

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RESUMO

O presente estudo sobre a utilização da qualidade total decorre de trabalho caracterizado por pesquisa exploratória realizada na empresa Ideal Auto Center, situada na cidade de Lins, estado de São Paulo, com o objetivo de verificar a influência da qualidade total na prestação de serviços. O Ideal Auto Center, com sua visão voltada para o futuro, já está investindo em conforto e comodidade, buscando promover, assim, uma maior satisfação e fidelização. No mercado atual, onde o setor de serviços cresce cada vez mais a cada ano e a concorrência está cada vez mais acirrada, é fundamental para a empresa ter uma administração eficiente e focada na realização das expectativas dos clientes, visto isso, a gestão da Qualidade consegue melhorar o desempenho, elaborando processos de informações internos e externos que possam contribuir na tomada de decisões rápidas e seguras, porque a dinâmica do ambiente concorrencial e o problema de sobrevivência exigem que as empresas assimilem, adotem e incorporem novas técnicas e tecnologias que permitam a obtenção de diferenciais que possam superar a concorrência e atingir o consumidor com mais eficácia, aumentando a receita da empresa e fidelizando os clientes. Com a inserção de ferramentas da qualidade o administrador estará mais preparado para enfrentar os desafios do mercado e tomar decisões mais sábias para sua empresa. Como resultado da pesquisa, observa-se a importância da avaliação da opinião dos clientes e suas sugestões para melhoria. Isto para a empresa que se encontra em um momento de crescimento, é fundamental para avaliar e introduzir diferenciais que possam superar a concorrência dentro do segmento de mercado.

Palavras Chave: Qualidade Total. Qualidade no Atendimento. Prestação de

serviços

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ABSTRACT

The present study on the use of total quality stems from featured work by research carried out in the company Ideal Auto Center, located in the city of Lins, São Paulo, aiming to check the influence of total quality in service delivery. The Ideal Auto Center, with its vision for the future, is already investing in comfort and convenience, to promoting, thus, greater satisfaction and loyalty. In today's market, where the service sector grows more each year and competition is increasingly fierce, it is essential for a company to have an efficient administration and focused on achieving customer expectations, as this, the quality management can improve performance by establishing procedures for internal and external information that may assist in making decisions faster and safer, because the dynamics of the competitive environment and the problem of survival require companies to assimilate, adopt and incorporate new techniques and technologies to obtain differentials that can outperform the competition and reach consumers more effectively, increasing the company's revenue and customer loyalty. With the inclusion of quality tools the administrator will be better prepared to face market challenges and make wiser decisions for your company. As a result of research, notes the importance of the evaluation of customer feedback and suggestions for improvement. This for a company that is in a moment of growth, it is essential to evaluate and introduce differential that can overcome the competition within the market segment.

Keywords: Total Quality Management. Service Provision. Competitive Market.

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Visão frontal da empresa ................................................................... 14

Figura 2: Visão interior da empresa .................................................................. 15

Figura 3: Foto do Software Doutor IE ............................................................... 19

Figura 4: Elevador automotivo .......................................................................... 19

Figura 5: Visão interior da empresa .................................................................. 20

Figura 6: Organograma da empresa Ideal Auto Center .................................... 22

Figura 7: Etapas da Evolução da Qualidade Total ............................................ 30

Figura 8: Eras da Qualidade ............................................................................. 31

Figura 9: Giro do Ciclo PDCA ........................................................................... 43

Figura 10: Exemplo de um Fluxograma ............................................................ 44

Figura 11: Uma Visão Sistêmica dos Cinco Sensos ......................................... 46

Figura 12 : Estratificação .................................................................................. 48

Figura 13: Diagrama de Pareto ......................................................................... 49

Figura 14: Esquema do diagrama de causa e efeito ......................................... 50

Figura 15: Histograma ...................................................................................... 51

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Indicadores de Crescimento ........................................................... 34

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Gênero dos clientes entrevistados .................................................. 55

Tabela 2 – Faixa etária dos Clientes ................................................................. 55

Tabela 3 – Há quanto tempo são clientes do Ideal Auto Center? ..................... 56

Tabela 4 - Qual motivo levou a ser cliente da empresa Ideal Auto Center? ..... 56

Tabela 5 - Você utiliza os serviços de outras oficinas? ..................................... 57

Tabela 6 - O que você acha mais importante para o bom atendimento? .......... 58

Tabela 7 - Qual a sua opinião sobre a qualidade do serviço prestado

pelaempresa Ideal Auto Center? ...................................................................... 58

Tabela 8 - Indicaria o Ideal Auto Center para outra pessoa? ............................ 59

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Tabela 9 - Os funcionários da empresa Ideal Auto Center, em relação ao

atendimento são: .............................................................................................. 59

Tabela 10 - Atribua uma nota de 5 a 10 quanto a sua satisfação com a

empresa: ........................................................................................................... 59

Tabela 11 - Rapidez ......................................................................................... 60

Tabela 12 – Atendimento .................................................................................. 60

Tabela 13 - Qualidade das peças ..................................................................... 61

Tabela 14 – Preço ............................................................................................. 61

Tabela 15 - Localização da Loja ....................................................................... 62

Tabela 16 - Confiança nos Profissionais ........................................................... 63

Tabela 17 - Cumprir Prazos .............................................................................. 63

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

IBGE: Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO .................................................................................................. 14

CAPÍTULO I – IDEAL AUTO CENTER ............................................................ 16

1 EVOLUÇÃO HISTÓRICA ..................................................................... 16

1.1 Visão da empresa .................................................................................. 18

1.2 Missão da empresa ................................................................................ 18

1.3 Investimentos e melhoria........................................................................ 18

1.4 Produtos e serviços oferecidos .............................................................. 20

1.5 Funcionários ........................................................................................... 21

1.6 Organograma ......................................................................................... 21

1.7 Atendimento ........................................................................................... 23

1.8 Marketing ................................................................................................ 23

1.9 Concorrência .......................................................................................... 24

1.10 Fornecedores ......................................................................................... 25

CAPÍTULO II – QUALIDADE TOTAL NA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS ....... 27

2 CONCEITO ............................................................................................ 27

2.1 História e evolução da qualidade total .................................................... 28

2.2 Dimensões da Qualidade de Serviços ................................................... 31

2.3 Características dos Serviços .................................................................. 32

2.4 Qualidade no produto ............................................................................. 32

2.5 Qualidade no serviço .............................................................................. 33

2.6 Diferenciando o produto através do serviço ........................................... 33

2.7 Importância do setor de serviços ............................................................ 34

2.8 Cliente .................................................................................................... 35

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2.8.1 Atendimento ao cliente ........................................................................... 36

2.8.2 A busca da satisfação do cliente ............................................................ 36

2.8.3 Fidelização dos clientes ......................................................................... 36

2.8.4 Foco no cliente ....................................................................................... 37

2.8.5 O cliente e a qualidade no atendimento ................................................. 39

2.9 A importância do colaborador na qualidade ........................................... 40

2.10 Concorrência .......................................................................................... 40

2.11 Análise SWOT ........................................................................................ 41

2.12 Ferramentas da qualidade...................................................................... 42

2.12.1 Ciclo PDCA ........................................................................................... 42

2.12.2 Fluxograma ............................................................................................ 43

2.12.3 5’S .......................................................................................................... 44

2.12.4 Folha de verificação ............................................................................... 46

2.12.5 Estratificação .......................................................................................... 47

2.12.6 Diagrama de Pareto ............................................................................... 48

3.12.7 Diagrama de Causa-e-Efeito .................................................................. 49

2.12.8 Histograma ............................................................................................. 50

CAPÍTULO III – A PESQUISA .......................................................................... 52

3 INTRODUÇÃO ....................................................................................... 52

3.1 Apresentação dos dados ........................................................................ 53

3.2 Depoimento dos Proprietários ....................................................................

3.3 Depoimento dos Funcionários ....................................................................

3.2 Pesquisa com clientes ............................................................................ 53

3.3 Parecer Final .......................................................................................... 63

PROPOSTA DE INTERVENÇÃO ..................................................................... 65

CONCLUSÃO ................................................................................................... 66

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REFERÊNCIAS ................................................................................................ 67

APÊNDICES ..................................................................................................... 70

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INTRODUÇÃO

O mercado da prestação de serviços tem crescido substancialmente

nestes últimos anos, gerando a necessidade de um aumento na qualidade

destes serviços, que quando realizados de forma eficiente, poderão maximizar

os lucros e fidelizar os clientes, tornando-se algo essencial à manutenção das

atividades da empresa.

A prestação de serviços por ser uma atividade em que o produto

principal é fruto de um contato direto com o cliente, haja vista que a venda de

peças e demais subsídios seja também de grande relevância, a excelência no

contato com esse cliente será sempre um fator critico para o sucesso da

empresa, que estando preparada de maneira técnica e principalmente cultural

para aplicar novas idéias e ferramentas, que possibilitem um enfoque na

qualidade total, poderá aumentar sua receita e fidelizar seus clientes.

O objetivo que conduziu o trabalho foi verificar a importância da

utilização de ferramentas da qualidade na melhora da prestação de serviços

gerando um diferencial para o cliente.

Para tanto foi preciso relatar depoimentos dos clientes quanto ao

atendimento da empresa Ideal Auto Center; analisar as características e ações

fundamentais para a otimização do atendimento ao cliente, abordar as teorias

referentes à qualidade na prestação de serviços, a importância da inserção de

ferramentas da qualidade para obtenção de melhores resultados para a

empresa.

Este estudo foi desenvolvido a fim de esclarecer o seguinte

questionamento: A inserção de ferramentas de Qualidade Total poderá

aumentar a qualidade da prestação dos serviços, melhorando o desempenho

da empresa Ideal Auto Center?

Como resposta a esta indagação, surgiu a hipótese de que a empresa

que utiliza de forma correta a gestão da qualidade consegue um diferencial

competitivo e consequentemente um melhor produto final.

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Para a comprovação, foi realizada uma pesquisa de campo na empresa

Ideal Auto Center, cujos métodos e técnicas de pesquisa estão descritos no

decorrer do Capítulo III.

O presente trabalho foi estruturado a seguinte forma:

Capítulo I – Ideal Auto Center – neste capítulo apresenta-se a empresa

Ideal Auto Center, seu histórico,objetivos atuais, rotina de trabalho, sua

estrutura organizacional, fornecedores de matéria prima e a preocupação com

a qualidade.

Capítulo II – Qualidade Total – Apresenta os conceitos de qualidade total

na prestação de serviços, assim como também apresenta algumas ferramentas

de gestão da qualidade.

Capítulo III – A pesquisa – apresenta os dados e demonstra a

preocupação da empresa em relação à qualidade no atendimento.

E, finalizando, são apresentadas a proposta de intervenção e as conclusões.

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CAPÍTULO I

IDEAL AUTO CENTER

1 EVOLUÇÃO HISTÓRICA

Em 01/04/2009 , o Sr. Roque Cesar Alves e o Sr. Marcos Olívio Fonseca

Fregatti, movidos pelo seu espírito empreendedor, com muita luta e

determinação, aliaram seus conhecimentos técnicos a uma crescente

expansão no setor automobilístico, fazendo dessas razões as premissas para

que fosse fundado com sucesso o Ideal Auto Center na cidade de Lins, uma

loja modelo na prestação de serviços mecânicos na cidade.

Com todas essas qualidades, para alegria dos sócios, colaboradores e

clientes, em pouco tempo o Ideal Auto Center se destacou no segmento,

mostrando o resultado de seu excelente trabalho no rosto de cada cliente, que

retorna satisfeito para seu lar.

Fonte: Elaborado pelos autores, (2010).

Figura 1: Visão frontal da empresa

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O Ideal Auto Center atua no ramo de prestação de serviços, no setor

automobilístico e está cadastrado com o CNPJ Nº 10.759.445/0001-03, e a

inscrição estadual Nº 419132379113. Está localizado à Av. São Paulo, 940, no

bairro Junqueira, na cidade de Lins, estado de São Paulo.

Uma empresa nova, com pouco tempo no mercado, mas com a garra e

a determinação empreendedora correndo nas veias de seus sócios e

funcionários, O Ideal Auto Center dentro de pouco tempo vem conquistando o

mercado Linense e sempre com seus olhos voltados ao vasto horizonte que

norteia o mercado, pretende crescer e investir cada vez mais para um dia

tornar-se líder dentro desse segmento.

Atualmente suas instalações compõem – se de 1 escritório da

administração, 1 depósito, 2 banheiros e um salão central, muito amplo, onde

de um lado são prestados os atendimentos, diagnosticando as necessidades

de cada cliente, que são encaminhadas na forma de ordens de serviço para

serem executadas em cada parte determinada do salão.

Fonte: Elaborado pelos autores (2010).

Figura 2: Visão interior da empresa

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1.1 Visão da empresa

O Ideal Auto Center acreditando que a visão de uma empresa deve ser

clara em seus objetivos para facilitar suas ações, procurando um

relacionamento honesto com seus clientes, define sua visão como:

Ser uma empresa que deve se firmar com idoneidade e honestidade,

prestando serviços de qualidade com preços justos para seus clientes.

(PROPRIETÁRIO, 2010)

1.2 Missão da empresa

Acreditando que a missão de uma empresa deve expressar a razão de

sua existência, seu propósito e utilidade, conhecendo seus valores e saber o

que quer e aonde quer chegar, logo, a empresa focou sua missão no respeito

com a sociedade e a satisfação dos clientes. Sendo assim sua missão é fixada

como:

O Ideal Auto Center tem como sua missão oferecer a todos os clientes

um grau de satisfação e confiança superiores aos encontrados no mercado,

agindo com responsabilidade social, respeitando o indivíduo a sociedade e o

meio ambiente. (PROPRIETÁRIO, 2010)

1.3 Investimentos e melhoria

A empresa sempre esta preocupada em investir em melhorias para

poder prestar seus serviços, com mais qualidade para seus clientes, e dessa

forma, se destacar dentro do segmento, superando a concorrência e assim

aumentar sua receita. A utilização destes recursos irá possibilitar maior rapidez

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no atendimento, maior fluxo de clientes e, consequentemente, maior

faturamento.

O Ideal Auto Center investindo em tecnologia, vem utilizando um

software chamado Doutor IE, que é utilizado para uma detecção mais eficaz de

defeitos nos automóveis, dando uma proposta de intervenção automática após

cada avaliação, que juntamente com um aparelho denominado Raster garante

uma maior confiabilidade na prestação dos serviços aos clientes. Esse

equipamento torna-se um diferencial pelo fato que a maioria das oficinas de

pequeno e médio porte não possui esse tipo de recurso.

Fonte: Eccel (2010).

Figura 3: Foto do Software Doutor IE

A empresa também instalou 2 elevadores automotivos para otimizar e

acelerar a execução dos serviços, o que agrega valor para o cliente, que

geralmente necessita do seu automóvel, o quanto antes, que sendo recebido

com antecipação do prazo, gerará uma superação das suas expectativas.

Fonte: Elaborado pelos autores (2010).

Figura 4: Elevador automotivo

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A empresa também possui uma rampa alinhadora a laser para a

execução de serviços de alinhamento e balanceamento, que são trabalhos de

grande importância para a manutenção do automóvel, observando que a

empresa tem um cuidado especial para garantir a segurança de seu cliente,

visto que esse tipo de manutenção, se feita sem os cuidados necessários,

oferece risco à saúde e a integridade física do cliente e da sua família.

Fonte: Elaborado pelos autores (2010).

Figura 5: Visão interior da empresa

1.4 Produtos e serviços oferecidos

O Ideal Auto Center oferece serviços de manutenção de automóveis em

geral, incluindo troca de óleo, troca de escapamentos, alinhamento,

balanceamento, amortecedores e molas, sistema de cambio, arrefecimento,

injeção eletrônica, sistema de freios, motor e pneus, trabalhando com veículos

de qualquer marca e modelo.

A empresa tem o ideal de trabalhar preferencialmente com peças de

primeira linha, para que o resultado final obtenha um excelente nível de

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qualidade, satisfazendo o cliente, que precisa de um serviço confiável e seguro

para seu veículo.

1.5 Funcionários

A empresa possui um quadro que conta com 4 funcionários, sendo 2

mecânicos, 1 consultor técnico, 1 caixa, além dos sócios que eventualmente

trabalham na empresa.

Os proprietários acreditam que a empresa por ter seu foco principal na

prestação de serviços, visa muito à importância do funcionário para o seu

crescimento, pelo fato que nesse segmento, acontece com muita freqüência, a

fidelização do cliente a um determinado mecânico, o que fica claro que perder

um profissional dessa área, pode determinar uma queda considerável na

receita da empresa, pois além de tudo é notável acrescentar que o mercado da

região carece, e muito, de profissionais confiáveis e com experiência nessa

área, fazendo com que a empresa, considere a existência e a importância do

capital intelectual, embora não sendo possível mensurar seu real valor em

moeda.

1.6 Organograma

De acordo com Faria (2008) o organograma é uma espécie de diagrama

usado para representar as relações hierárquicas dentro de uma empresa, ou

simplesmente a distribuição dos setores, unidades funcionais e cargos e

a comunicação entre eles.

Na criação de um organograma deve-se levar em consideração que ele

é uma representação da organização em determinado momento e, pode

portanto, mudar. Para isto ele deve ser flexível e de fácil interpretação. Quando

o organograma é bem estruturado ele permite aos componentes da

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organização saber exatamente quais suas responsabilidades, suas funções e a

quem devem se reportar.

A empresa obedece uma estrutura hierárquica baseada nos sócios e nos

membros da família que participam das atividades da empresa, como

apresenta-se descrita no organograma abaixo:

Fonte: Elaborado pelos autores (2010)

Figura 6: Organograma da empresa Ideal Auto Center

a) Os Sócios são responsáveis pela administração da empresa e

também auxiliam no atendimento aos clientes

b) O caixa é responsável pelos recebimentos e o controle burocrático

da empresa

c) O consultor técnico é responsável pelo atendimento direto aos

clientes, efetua orçamentos e negocia as manutenções, também atua

como chefe de oficina.

d) Os mecânicos executam os serviços de manutenção dos veículos e

também prestam atendimento aos clientes.

A finalidade do organograma é mostrar como são distribuídos os vários

níveis hierárquicos dentro da organização, e como são agrupados e

Sócios

Caixa

CONSULTOR TÉCNICO

Mecânico 1 Mecânico 2

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representados seus recursos humanos, físicos e financeiros. (CAPPOSSI et al,

2009)

1.7 Atendimento

O Ideal Auto Center zela pela qualidade no atendimento, pois o

segmento de prestação de serviços mecânicos na cidade carece muito de um

foco especial no atendimento.

O atendimento é executado da seguinte forma:

a) O cliente chega e é abordado pelo consultor técnico ou por algum

colaborador, que analisa o que foi solicitado pelo cliente e se possível

já é transmitido um orçamento prévio do serviço a ser executado.

b) Caso seja necessário um teste de rodagem para detectar o

problema/defeito do veículo, também é executado junto ao

proprietário do veículo.

c) Após ser elaborado o orçamento o cliente autoriza ou não a

execução do serviço em seu automóvel.

d) Caso autorize, neste passo é combinado o prazo de tempo de

manutenção com o cliente para que o mesmo possa retirá-lo, o que

requer uma grande preocupação pois a entrega fora do prazo pode

causar a perda de um cliente.

e) Quando cliente for retirar o veiculo e encaminhado ao caixa para

efetuar o pagamento dos serviços prestados.

Como alternativa contra a insolvência, o Ideal Auto Center estipula que o

cliente só irá retirar seu veículo da oficina, mediante pagamento do combinado,

caso contrário o veículo permanecerá na oficina.

1.8 Marketing

O Ideal Auto Center não dispõe de um setor especifico de marketing, as

propagandas são planejadas conforme suas necessidades. Através de

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identificação dos mais variados veículos de mídia como rádio, jornal, carros de

som e tablóides. O material usado é terceirizado, contudo as negociações e

decisões são responsabilidades da direção da empresa.

Visto que a prestação de serviços em si, é um produto intangível e

variável, no qual o cliente não poderá prever com exatidão o resultado final do

serviço solicitado, pois este resultado dependerá de diversos fatores, entre eles

principalmente o próprio estado de conservação do automóvel do cliente, fator

este que interfere diretamente no serviço.

Observou-se que a propaganda mais eficaz para a empresa tem sido os

próprios clientes, que sempre acabam indicando outros clientes para a

empresa, pois neste segmento, adquirir a confiança de um cliente se torna um

trabalho árduo, observando que o povo brasileiro tem verdadeira paixão pelo

seu automóvel e muitas das vezes, passa a vida toda, fiel ao mesmo mecânico,

na mesma oficina, desconfiando de qualquer outra que possa aparecer, por

mais atrativos que sejam os diferenciais propostos pelas concorrentes, logo,

esse tipo de indicação por um cliente satisfeito é um ponto importante para o

crescimento e o sucesso da empresa.

Conforme Tófoli, Tófoli (2006) o cliente satisfeito retorna e divulga a

empresa aos amigos, familiares, enquanto o cliente insatisfeito, descontente

dos serviços prestados, divulga a informação a tantas quantas pessoas

encontrar.

1.10 Concorrência

Na cidade de Lins existem diversas empresas prestadoras de serviços

mecânicos, sendo que os principais concorrentes da empresa na atualidade,

por atenderem o mesmo tipo de clientela são:

a) Torrezan e Marin Comércio de Pneus Ltda

14 3522 - 2595

Floriano Peixoto - 786

Centro - Lins / SP

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Cep 16400 – 100

b) Rei do Escapamento

14 3522 - 5442

Pedro De Toledo - 178

Centro - Lins /SP

Cep 16400 – 105

c) Js Marella - Concessionária Fiat

14 3533 - 6500

Floriano Peixoto - 1595

Centro - Lins/SP

Cep 16400-101

d) Colive Comercial Linense Veículos - Concessionária Chevrolet

14 3533 - 8888

Av Tiradentes - 1551

Jardim Campestre - Lins/SP

Cep 16400 - 279

e) Zevel Veículos e Peças Ltda - Concessionária Ford

14 3513 - 2400

Rua Jose Pacheco - 380

Lins / SP

Cep 16400 325

Coltro (1996) cita que uma empresa diferencia-se de seus competidores,

quando provê algo único que é valorizado pelos seus clientes, além de oferecer

este algo a um preço aceitável.

A concorrência entre produtores de bens ou prestadores de serviços

tanto pode estimular o aperfeiçoamento tecnológico e a produtividade, quanto

influir positivamente sobre o custo de vida da sociedade.

Com base nisso, é notável que o Ideal Auto Center procura sempre obter

conhecimento do seu segmento, para que dessa forma possa ter uma visão

mais ampla do que a concorrência está oferecendo para satisfazer os clientes,

pois assim poderá estudar a oferta de diferenciais no atendimento que

possibilitarão a fidelização dos clientes.

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26

1.11 Fornecedores

A empresa procura fornecedores confiáveis, que tenham preços

atrativos, também sejam pontuais, forneçam produtos de qualidade e boa

procedência para que a execução final do serviço atinja um nível que possa

superar as expectativas do cliente.

A escolha de um fornecedor que trabalhe com muita seriedade reflete

diretamente no resultado final da prestação de serviços da empresa, tanto

neste segmento como em qualquer outro, pois fica claro que se o fornecedor

não for uma empresa com comprometimento no seu trabalho, a empresa

contratante não conseguirá manter seus prazos e sua qualidade, gerando

assim insatisfação em seus clientes.

O fator que mais pesa na decisão da escolha de um fornecedor é o mix

de produto. O compromisso de oferecer produtos de primeira linha e de alta

qualidade aos clientes é fundamental para um bom relacionamento com o

fornecedor.

Atentos a esses fatores a empresa faz uso de vários fornecedores, entre

eles duas grandes distribuidoras de peças e acessórios de veículos em geral a

MM Teruya e a Dimpar.

Analisando todos esses fatores, o Ideal Auto Center mostra-se como

uma empresa preparada para o sucesso dentro do mercado de Lins e região,

permitindo que cada vez mais seus clientes tenham suas expectativas

atingidas.

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CAPÍTULO II

QUALIDADE TOTAL NA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS

2 CONCEITO

A palavra qualidade significa aquilo que caracteriza uma pessoa ou

coisa, que a distingue das outras como: modo de ser, atributo, aptidão,

disposição, moral entre outros fatores. (GOMES;SILVA;VIOLATO, 2008).

Pode-se afirmar por outro ponto de vista, que qualidade também pode

ser considerada como a maneira como é desejado que um objeto ou um

acontecimento fosse, de forma que satisfaça as mais profundas expectativas,

gerando uma espontânea e imediata aprovação.

Observa-se que é fundamental entender que antes de mais nada,

entender o conceito de qualidade depende da percepção de cada um, sendo,

portanto, função da cultura do grupo que se considera.(GRIFO, 1998).

De acordo com Tófoli, Tófoli:

O conceito de qualidade tem um sentido amplo, abrange situações completamente distintas, sendo identificado nos sistemas de produção, nas organizações, na otimização de processos, produtividade, custos e aprimoramento do sistema. (TÓFOLI, TÓFOLI 2006, p.77)

O desenvolvimento da qualidade dos produtos e serviços tem se

mostrado, na atualidade, como fundamental para que as empresas assumam

vantagens competitivas no mercado. (OLIVEIRA, 1996).

Para Godoi et al (2009) o termo Qualidade Total representa a busca da

satisfação, não só do cliente, mas de todas as entidades significativas na

existência da empresa e também da excelência organizacional da empresa.

A estrutura e o funcionamento do processo de Gestão da Qualidade

envolvem um conjunto de referenciais que direcionam todas as suas ações. Os

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mais relevantes, é evidente, referem-se à forma como se entende a qualidade,

ou seja, o conceito de qualidade adotado em cada organização.(PALADINI,

2009)

2.1 História e Evolução da Qualidade Total

Engana-se quem pensa que a preocupação com o nível de qualidade

dos produtos e serviços ofertados aos clientes é algo recente na humanidade.

Por volta de 2150 a.C., o código de Hamurabi, que foi um dos conjuntos

mais antigos de leis escritas pelo homem, já demonstrava uma preocupação

com a durabilidade e funcionalidade das habitações produzidas na época, de

tal forma que, se um construtor negociasse um imóvel que não fosse sólido o

suficiente para atender a sua finalidade e desabasse, o construtor era

penalizado com a morte, enquanto os fenícios amputavam a mão do fabricante

de determinados produtos que não fossem produzidos, segundo as

especificações governamentais, com perfeição. (OLIVEIRA et al, 2006)

Contudo, foi no século XX, após o fim da II Guerra Mundial que a

qualidade começou a ser pouco a pouco, observada e praticada com mais

atenção pelas organizações.

Pode-se perceber que foi percorrido um longo caminho para que as teorias e práticas da gestão da qualidade chegassem até o estágio em que se encontram. Porém ainda há um longo caminho a ser percorrido, principalmente em países menos desenvolvidos em virtude do atraso no acesso e implantação desses conceitos, que se justifica por razões históricas e econômicas. (OLIVEIRA et al, 2006, p.3)

O movimento da qualidade tem contribuído de forma marcante até os

dias atuais na obtenção das vantagens competitivas junto às empresas.

De acordo com Ribeiro (2008), a evolução da qualidade pode ser

analisada sob várias etapas, tais como:

a) 1a etapa (1900) - Controle da Qualidade pelo Operador- Um

trabalhador ou um grupo pequeno era responsável pela fabricação do

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produto por inteiro, permitindo que cada um controlasse a qualidade de

seu serviço.

b) 2 a etapa (1918) - Controle da Qualidade pelo Supervisor - Um

supervisor assumia a responsabilidade da qualidade referente ao

trabalho da equipe, dirigindo as ações e executando as tarefas onde

fosse necessário e conveniente em cada caso.

c) 3 a etapa (1937) - Controle da Qualidade por Inspeção - Esta fase

surgiu com a finalidade de verificar se os materiais, peças,

componentes, ferramentas e outros estão de acordo com os padrões

estabelecidos. Deste modo seu objetivo é detectar os problemas nas

organizações.

d) 4 a etapa (1960) - Controle Estatístico da Qualidade - Esta etapa

ocorreu através do reconhecimento da variabilidade na indústria. Numa

produção sempre ocorre uma variação de matéria-prima, operários,

equipamentos etc. A questão não era distinguir a variação e sim como

separar as variações aceitáveis daquelas que indicassem problemas.

Deste modo surgiu o Controle Estatístico da Qualidade, no sentido de

prevenir e atacar os problemas. Surgiram também as sete ferramentas

básicas da qualidade na utilização da produção: Fluxograma, Folha de

Verificação, Diagrama de Pareto, Diagrama de Causa e Efeito,

Histograma, Diagrama de Dispersão e Carta de Controle. Esta etapa

permaneceu restrita às áreas de produção e a nível de chão de fábrica,

se desenvolveu de forma lenta e é aplicada nas organizações até os

dias de hoje.

e) 5 a etapa (1980) - Controle da Qualidade Total - A qualidade passou

de um método restrito para um mais amplo, o gerenciamento. Mas ainda

continuou com seu objetivo principal de prevenir e atacar os problemas,

apesar de os instrumentos se expandirem além da estatística, tais como:

quantificação dos custos da qualidade, controle da qualidade,

engenharia da confiabilidade e zero defeito.

Visto isso, Silva et al (2009, apud CAMPOS, 2005) cita que a qualidade

nos momentos atuais, passa para uma nova etapa, a Visão Estratégica Global,

com o objetivo da sobrevivência da empresa e competitividade em termos

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mundiais para atender as grandes transformações que vêm ocorrendo no

mercado, que cada vez se encontra mais concorrido e com uma

competitividade mais agressiva.

Fonte: Elaborado pelos autores (2010)

Figura 7: Etapas da Evolução da Qualidade Total

Oliveira et al (2006) apresenta em uma abordagem mais clara, as três

fases da administração da qualidade que mais se destacaram, foram elas:

a) Era da Inspeção: compreendida entre o final do século XVIII e o início

do século XIX. Nesta época a Qualidade tinha por objetivo a

inspeção, onde um ou mais atributos de um produto eram

examinados, medidos ou testados, a fim de assegurar sua

Qualidade. Toda ênfase do Controle da Qualidade esteve voltada

para os procedimentos da avaliação da qualidade de produtos e

serviços, com a estruturação de técnicas de inspeção.

b) Era do Controle Estatístico: as décadas de 1930 e 1940 foram

marcadas pela utilização das aplicações estatísticas nos processos

produtivos. Um grupo de pesquisadores composto por nomes como

W. A. Shewart, Harold Dodge, Harry Roming, G.D. Edwards e,

posteriormente, Joseph Juran, dedicou boa parte de seus esforços

em pesquisas que levaram ao surgimento do Controle Estatístico de

Processo. Além disso, Shewart desenvolveu o Gráfico de Controle de

Processo, uma poderosa ferramenta até hoje largamente utilizada.

1 a etapa (1900) CONTROLE DA QUALIDADE PELO OPERADOR

2 a etapa (1918) CONTROLE DA QUALIDADE POR INSPEÇÃO

3a etapa (1937) CONTROLE DA QUALIDADE PELO SUPERVISOR

4a etapa (1960) CONTROLE ESTATÍSTICO DA QUALIDADE

5 a etapa (1980) CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL

Nova

Etapa

Visão Estratégica

Global

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c) Era da Qualidade Total: Iniciou-se no Ocidente como uma resposta à

invasão de produtos japoneses de alta Qualidade no final dos anos

70.

Fonte: Oliveira (2006, apud Maximiano, 2000)

Figura 8: Eras da Qualidade

Para Cordeiro (2004), embora tenha havido uma mudança contínua na

forma pela qual se busca aumentar a qualidade nas empresas, a definição

implícita do termo “qualidade”para as empresas pouco se modificou ao longo

dessas três eras. A conformidade do produto com as especificações de projeto

permaneceu como a definição mais utilizada na prática, apesar de na teoria

tivesse havido grandes avanços, logo é notável que existe a necessidade de ir

além da simples conformidade com o projeto para se ter um produto de

qualidade.

2.2 Dimensões da Qualidade de Serviços

Conforme Las Casas (1999) Qualidade em Serviços é a capacidade que

uma experiência ou qualquer outro fator tenha para satisfazer uma

ERA DO CONTROLE

ESTATÍSTICO

- Produtos são verificados por amostragem.

- Departamento especializado faz inspeção da qualidade.

- Ênfase na localização de defeitos.

ERA DA QUALIDADE

TOTAL

-Processo produtivo é controlado.

-Toda empresa é responsável.

-Ênfase na prevenção de defeitos.

-Qualidade assegurada.

ERA DA INSPEÇÃO

-Produtos são verificados um a um.

-Cliente participa da inspeção.

-Inspeção encontra defeitos, mas não produz qualidade.

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necessidade, resolver um problema ou fornecer benefícios a alguém. Em

outras palavras, serviço com qualidade é aquele que tem a capacidade de

proporcionar satisfação.

2.3 Características dos Serviços

De acordo com Las Casas (1999), os serviços apresentam as seguintes

características: são intangíveis, inseparáveis, heterogêneos e simultâneos.

a) Intangibilidade: significa que os serviços são abstratos, isto é, não

podem ser tocados e nem medidos.

b) Inseparabilidade: refere-se a outro importante determinante

mercadológico de comercialização, não se pode produzir ou estocar

serviços como se faz com os bens, na maioria das vezes os serviços

são prestados quando o vendedor e o comprador estão frente a

frente.

c) Heterogeneidade: trata-se da impossibilidade de se manter a

qualidade do serviço constante, pois como os serviços são

produzidos pelo ser humano, que é de natureza instável, a qualidade

da produção será também instável.

d) Simultaneidade: refere-se que a produção e o consumo ocorrem ao

mesmo tempo e sendo assim, será necessário sempre considerar o

momento de contato com a clientela como fator principal de qualquer

esforço mercadológico.

2.4 Qualidade no produto

A qualidade do serviço recebe influência direta da qualidade do produto

oferecido junto a esse serviço, que será de fundamental importância para o

cliente obter a sua desejada satisfação pessoal. De nada adiantaria um serviço

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prestado com rapidez, bom atendimento e vantagens, se os produtos utilizados

como matéria prima são de baixa qualidade e apresentam

defeitos.(VIEIRA,1999)

2.5 Qualidade no serviço

Bons serviços prestados aos clientes trazem resultados positivos,

aumentando sua lealdade e provocando avanço no posicionamento de

mercado, expansão de longo prazo de receitas de vendas e aumento da

lucratividade, proporcionada por esses clientes leais. (CAPOSSI et al, 2009)

Segundo Las Casas:

Hoje não basta agradar os consumidores, é necessário encantá-los, superando suas expectativas. E este é o objetivo perseguido por muitas empresas com a excelência em serviços. Superar as expectativas na satisfação de necessidades, na resolução de problemas ou no fornecimento de benefícios a alguém. (LAS CASAS, 1999, p. 47)

Segundo Morais; Godoy, (2005) deve-se considerar ainda que a

prestação de serviço ineficiente acabe gerando a necessidade de investimento

de muito dinheiro na organização de uma rede para o atendimento do pós-

venda, para a manutenção e a assistência técnica.

2.6 Diferenciando o produto através do serviço

Os mercados atualmente estão com as fronteiras abertas e a oferta de

produtos, com cada vez mais qualidade, tem sido bastante significativa. Neste

instante econômico pelo qual as empresas transitam, não concorrem apenas

com o vizinho da cerca ao lado e com algumas empresas de outras regiões, os

concorrentes estão em todos os cantos do Brasil e do mundo, cada vez mais

preparados e adentrando o cenário econômico com força total.

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Diante deste cenário, nota-se que as empresas devem incorporar um

diferencial de serviços, que agreguem valor ao produto, trazendo um pacote de

benefícios superior ao do concorrente, que causarão um impacto positivo na

auto-estima do cliente, que terá, a partir desse momento, uma nova visão sobre

o produto oferecido pela empresa. (MARTINS, 2006)

Com a prática de um serviço de qualidade, o produto será visto pelo

consumidor como algo que venha acompanhado de uma série de vantagens,

que no fim da negociação farão valer a pena o investimento.

2.7 Importância do setor de serviços

O mundo vive na era dos serviços. O setor de serviços é o que vêm

apresentando as maiores taxas de crescimento em nosso país.

Fonte: IBGE (2009)

Quadro 1 - Indicadores de Crescimento

De acordo com a pesquisa IBGE (2009), na comparação com o segundo

trimestre de 2008, o PIB registrou queda de 1,2%, resultado da retração de

0,9% no valor adicionado a preços básicos e da redução de 2,8% nos impostos

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sobre produtos. Dentre as atividades, destacaram-se, nesse confronto, os

serviços (2,4%). Por outro lado, a indústria caiu 7,9%, e a agropecuária teve

redução de 4,2%.

A pesquisa também retrata que no final dos quatro trimestres (12

meses), o PIB apresentou crescimento de 1,3% em relação aos quatro

trimestres imediatamente anteriores. Já no acumulado no ano (1º semestre de

2009), o PIB caiu 1,5%, em relação à igual período de 2008, sendo que,

somente os serviços cresceram (2,1%), enquanto a indústria (-8,6%) e a

agropecuária (-3,0%) caíram.

Com estes dados é possível perceber o forte impacto que o setor de

serviços tem sobre a economia brasileira, que caminha para uma etapa de

grande desenvolvimento, e nesse momento, entender com excelência a

dinâmica desta nova realidade, é criar maiores condições de competitividade e

de aproveitamento das oportunidades de negócios.

2.8 Cliente

De acordo com Godoi et al (2009) cliente é qualquer um que recebe ou é

afetado pelo produto, serviço ou processo. Os clientes podem ser internos, são

afetados pelo produto e também são membros da empresa, ou externos, são

afetados pelo produto mas não são membros da empresa que o produz.

“Escolher os clientes corretos costuma ser o primeiro grande desafio

para uma empresa.” (GOMES;SILVA;VIOLATO, 2008, p.20)

Para Godoi et al (2009), conhecer o cliente mais profundamente, saber o

que mesmo espera de um produto ou serviço, saber o que gosta ou não gosta,

além de tratá-lo como alguém que faça parte do seu dia-a-dia, por si só, já fará

uma grande diferença.

Como base nestes pontos de vista, o tratamento ao cliente, com

qualidade, o fará retornar sempre, e possivelmente também trazer outros

clientes, já que não haverá reclamações por defeitos de fabricação ou de

atendimento ruim e suas expectativas serão atingidas.

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2.8.1 A busca da satisfação do cliente

Com o passar do tempo, as empresas cada vez mais tem direcionado

seu alvo para a satisfação do cliente, e essa busca incessante pela

identificação da forma mais eficaz de atingir os desejos deste consumidor se

tornou uma obsessão pela maioria das organizações presentes e ativas nestas

ultimas décadas, e é nesse momento que se tornou necessário obter um

feedback rápido e eficiente sobre a qualidade compreendida pelo consumidor,

para que a empresa possa estruturar um planejamento estratégico com um

elevado nível de qualidade, possibilitando que as melhorias constantemente

sejam percebidas por esse cliente.

Segundo Oliveira et al. (2006) aumentar a satisfação de um cliente leva

a precisão de medi-la, e para tanto, a empresa deve saber a medida pela

qualidade percebida por ele. Essa situação equivale ao intervalo entre o serviço

prestado e a percepção do serviço realmente recebido.

Segundo Morais; Godoy (2005) o processo de avaliação ainda é visto

como um momento delicado e constrangedor na relação prestador de serviço

versus usuário, implicando, muitas vezes, situações embaraçosas para as

partes envolvidas. Há de se criar a cultura em que a avaliação se torne um

processo natural, sem a preocupação como o caráter punitivo que, outrora, era

atribuído aos sistemas que avaliam pessoas e tarefas.

2.8.2 Fidelização dos clientes

Segundo Griffin (1998) o conceito de fidelidade do cliente volta-se mais

para o comportamento do que para atitude, quando um cliente é fiel, ele

apresenta um comportamento de compra definido como não aleatório,

expresso ao longo do tempo por alguma unidade de tomada de decisões.O

termo não aleatório e fundamental.

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O cliente fiel tem uma tendência especifica em relação aquilo que

compra e de quem compra. Suas compras não ocorrem aleatoriamente. Além

disso, o termo fidelidade denota uma condição relativamente duradoura e exige

que a ação de comprar ocorra no mínimo duas vezes.

Já para Futrell ( 2003 ) encontrar um cliente novo é muito mais difícil do

que conservar um antigo.Finalmente, as empresas estão percebendo aquilo

que a Carl Sewell, a concessionária Cadillac-Lexus de Dallas, já sabem há

anos: “ Se um carro custa $ 50.000, 12 custam $ 600.000. É esse o tanto que

um cliente pode comprar durante a vida. Se a empresa tratar o cliente como se

deve na hora da compra de uma carro e prestar um bom serviço, hoje, haverá

mais probabilidade de ele voltar a procurá-la numa próxima compra”.

Clientes satisfeitos compram mais da empresa e se mantêm fiéis por

mais tempo. O cliente ouve o que o vendedor tem a dizer e presta menos

atenção a concorrência. Também o comprador acaba ganhando, porque o

vendedor conhece bem a sua empresa, e as transações rotineiras de compra

acabam saindo mais barato. Comprador e vendedor se conhecem, confiam um

no outro e percebem que, trabalhando juntos, ambos saem ganhando.

(FUTRELL, 2003)

2.8.3 Foco no cliente

Para Khalsase (2005) usa-se o termo cliente quando se quer falar de

qualquer pessoa que se esteja tentando ajudar a ter êxito. Não importando se

comprou ou não os serviços ou produtos oferecidos. É importante ter em mente

que, mesmo que se trate de um primeiro contato com essa pessoa, ela é um

cliente e por isso é necessário ajudá-la a obter o que é importante para ela.

Segundo Whiteley (1999) pesquisas revelam que sete imperativos são

necessários para que seja dado o foco ao cliente, sendo eles:

a) Criar uma visão que preserve o cliente – organizações que

desenvolvem objetivos bem definidos e amplamente compartilhados

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despertam as suas sonolentas burocracias e começam realmente a

servir bem os seus clientes.

b) Saturar a companhia com a voz do cliente – criar uma real intimidade

entre a empresa e o cliente.

c) Aprender com os vitoriosos – aqueles que estudam os vitoriosos

estão fortalecendo os seus compromisso em servir os seus próprios

clientes – e aprendendo técnicas que ajudarão a descobrir e eliminar

as causas das insatisfações dos clientes.

d) Liberar os defensores dos clientes – os gerentes precisam mostrar

aos empregados que a tarefa número um da companhia é servir os

seus clientes – e que eles, os empregados, são a chave para todo o

sistema.

e) Derrubar as barreiras ao desempenho conquistador de clientes –

quanto mais se aprende sobre qualidade, mais se constata que os

sistemas implantados nas empresas costumam criar barreiras ao

atendimento dos clientes.

f) Estar sempre medindo – é preciso sempre medir o que possa

informar o desempenho para que isso seja apresentado ao cliente.

g) Fazer o que é dito – liderar pelo exemplo, personificando o propósito

da organização.

Já para Futrell ( 2003 ) para a organização estar voltada para clientes

todos seus colaboradores necessitam se conscientizar de que :

a) Os clientes são as pessoas mais importantes em qual quer atividade

de negocio.

b) Os clientes não dependem de nós. Nós é que dependemos deles.

c) Os clientes não são uma interrupção do nosso trabalho. Eles são a

sua finalidade.

d) Os clientes nos fazem um favor ao nos prestigiar. Não fazemos favor

nenhum ao atendê-los.

e) Os clientes são parte da nossa atividade – não são alheios a ela. Os

clientes não são apenas dinheiro na sua caixa registradora. Os

clientes são seres humanos com sentimentos, e merecem ser

tratados com respeito.

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f) Os clientes são pessoas que nos procuram com suas necessidades

e desejos. È nosso trabalho satisfazê-los.

g) Os clientes merecem a mais cortês atenção que nos for possível dar

a eles.

h) Os clientes são a vida de todas as atividades de negócios. Os

clientes pagam o nosso salário. Sem eles, a empresa teria que

fechar as portas.

2.8.4 O cliente e a qualidade no atendimento

Segundo Whiteley (1999) para se obter qualidade de serviço, é preciso

contratar gente voltada para fora, gente que goste de gente, e depois dar-lhes

uma visão do atendimento, um conhecimento do que o cliente necessita, e

apoio para desempenharem suas tarefas.

Góis (2002) cita que o que faz uma organização ir para frente não é a

capacidade que ela tem de atender a milhares de clientes novos que entram e

saem num fluxo diário incontrolável. É a capacidade que ela tem de fazer um

cliente voltar; de fazê-lo preferi-la, ou até de levá-lo à dizer: Não sei ainda a

marca do produto que quero, mas sei que vou comprar naquela empresa que

gostei muito.

Na concepção de Paladini (1990) a idéia de que a qualidade envolve

uma multiplicidade de itens decorre de uma visão ampla do que seja

adequação ao uso. Segundo esse enfoque, são muitas as variáveis que o

consumidor considera quando decide adquirir um produto ou utilizar um

serviço. Considerar essas variáveis, assim, tem impacto estratégico sobre a

organização.

2.9 A importância do colaborador na qualidade

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Para da Da Silva (1994) o nível de comprometimento das pessoas para

com as organizações depende do nível de comprometimento das organizações

para com as pessoas. O respeito mútuo é a base desse comprometimento,

expresso por meio da filosofia orientadora das ações organizacionais.

Conforme Gomes; Silva; Violato (2008) Em uma época em que o

sucesso dos negócios tem à frente o atendimento e, na base, o foco no cliente,

conhecer plenamente o potencial dos colaboradores pode ser um bom caminho

a ser trilhado. Capacitar o colaborador parece ser, acima de tudo, a sua

valorização e a preparação para a valorização do cliente.

2.10 Concorrência

Ter um diagnóstico conciso dos movimentos feitos pelos concorrentes

permite que a organização esteja sempre um passo a frente no mercado. De

acordo com Martins (2006) alguns concorrentes podem tomar decisões

esperando resultados de curto prazo, outras de médio e longo prazo, logo,

analisando os passos dados pela concorrência a empresa poderá prever novas

estratégias para conquistar o consumidor.

Robles Junior (2003) enfatiza que a empresa deve realizar um

acompanhamento periódico do custo da qualidade dos concorrentes, quer seja

do principal, quer do mercado e como base nessa avaliação, a empresa deve

desenvolver indicadores indiretos da qualidade própria e posteriormente,

coletar indicadores da qualidade dos concorrentes para em seguida haver um

confronto entre estes indicadores resultando em uma avaliação coerente.

De acordo com Martins:

Em muitos casos, é fácil identificar um concorrente direto da empresa, contudo nem sempre são esses concorrentes que mais ameaçam, mas sim os novos entrantes e/ou surgimento de produtos substitutos. E neste processo todos os ambientes possíveis e existentes deme ser analisados.O que pode ser uma oportunidade para a empresa pode ser para outras. (MARTINS, 2006,p.31)

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2.11 Análise SWOT

Para Martins (2006) A análise Swot é uma das práticas mais comuns em

todas as empresas voltadas para o pensamento estratégico e o marketing.Sua

sigla que significa strengts, weakness, opportunities, e threats, pode ser

traduzida como pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças.

Esta análise deve ser vista como uma ferramenta importante para a

formulação de um planejamento estratégico da empresa, que irá refletir a

realidade interna e externa da organização.

Martins (2006) define os conceitos básicos da análise Swot como:

a) Oportunidades: considera-se como sendo as chances que uma

empresa tem de atender os seus clientes, suprindo uma ou mais

necessidades não satisfeitas pelo mercado, analisando as

possibilidades de êxito do novo negócio.

b) Ameaças: são atividades que podem levar a empresa para uma

redução de receitas ou até mesmo a seu desaparecimento. Podem

estar ligadas aos concorrentes e novos cenários surjam, desafiando

a atual estratégia do empreendimento.

c) Pontos fortes: estão ligados às características positivas que a

empresa possua, principalmente em comparação aos seus

concorrentes diretos e indiretos. Os pontos fortes estão intimamente

ligados às oportunidades das quais ela pretenda usufruir.

d) Pontos fracos: é a determinação de quais processos a empresa está

falhando ou quais poderiam ser otimizados, em relação à

concorrência, definir quais as características que eles possuem e a

empresa não tenha. Em muitos casos é difícil assumir por conta

própria os pontos falhos da empresa, uma boa consultoria externa

pode auxiliar nesse processo.

Ao concluir a identificação e a análise desses quatro pontos, a empresa

terá mais subsídios para melhor decidir como será seu plano de marketing para

dessa maneira conquistar o mercado com mais eficácia.

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42

2.12 Ferramentas da qualidade

É um fato notável que atualmente, as empresas estão navegando em

um mercado cada vez mais disputado, o que representa um grande desafio

para pessoas e empresas, que a todo o momento já estão certas de que

vivendo dentro dessa realidade, somente o melhor e mais preparado irá

sobreviver.

De acordo com Faria (2008) desde a década de 50 passamos por uma

verdadeira revolução, nunca a qualidade dos produtos/serviços foi tão

discutida, estudada e aplicada. Mestres como Walter Shewart, William E.

Deming e Kaoru Ishikawa, para citar apenas três, desenvolveram ou ajudaram

a disseminar algumas das técnicas conhecidas como ferramentas da qualidade

que permitem o maior controle dos processos ou melhorias na tomada

de decisões.

Visto isso, serão apresentadas algumas ferramentas da qualidade que

deverão ser consideradas úteis ao presente trabalho.

2.12.1 Ciclo PDCA

Segundo Grifo (1998) W. E. Deming criou um ciclo que consistia em

estreitar cada vez mais as atividades de pesquisa, projeto, produção e vendas,

afirmando que após a atividade de venda deveriam continuar a pesquisar,

modificar e aperfeiçoar o projeto, produzir e tentar vender novamente, em um

ciclo sem fim.

Logo após isso, os japoneses modificaram o ciclo de Deming,

transformando-o no Ciclo do PDCA que consiste em percorrer continuamente

as atividades de planejamento (plan), execução (do), verificação (check) e ação

corretiva (act). (Grifo, 1994)

Barbosa (2010) define as atividades do ciclo PDCA como:

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a) Planejamento (Plan): é estabelecer um plano que pode ser um

cronograma, um

podem decorrer do plano ou vice versa.

b) Execução (Do): execução das tarefas exatamente como previstas no

plano e coleta de dados para verificação do processo.Nessa etapa é

essencial o treinamento no trabalho decor

c) Verificação (Check): apartir dos dados coletados na execução,

compara-

d) Atuação Corretiva (Act): Esta é a etapa onde o responsável pelo

processo detectou desvios e atuará no sentido de fazer correções

definitivas de tal modo que o problema nunca mais volte a ocorrer.

Fonte: Elaborado pelos autores

Figura 9

2.12.2 Fluxograma

Fluxograma

representação esquemática de um

gráficos que ilustram de forma descomplicada a transição de informações entre

os elementos que o compõem. Podemos entendê

documentação dos passos

qualquer, como exemplo na figura 10

indústrias para a organização de produtos e processos.

Planejamento (Plan): é estabelecer um plano que pode ser um

cronograma, um gráfico ou um conjunto de padrões. As metas

podem decorrer do plano ou vice versa.

Execução (Do): execução das tarefas exatamente como previstas no

plano e coleta de dados para verificação do processo.Nessa etapa é

essencial o treinamento no trabalho decorrente do plano.

Verificação (Check): apartir dos dados coletados na execução,

-se a meta realizada com a planejada.

Atuação Corretiva (Act): Esta é a etapa onde o responsável pelo

processo detectou desvios e atuará no sentido de fazer correções

nitivas de tal modo que o problema nunca mais volte a ocorrer.

Fonte: Elaborado pelos autores (2010)

Figura 9 – Giro do Ciclo PDCA

Fluxograma

é um tipo de diagrama, e pode ser ent

representação esquemática de um processo, muitas vezes feito através de

gráficos que ilustram de forma descomplicada a transição de informações entre

os elementos que o compõem. Podemos entendê-lo, na prática, como a

documentação dos passos necessários para a execução de um processo

, como exemplo na figura 10. Muito utilizada também

indústrias para a organização de produtos e processos. (MARQUES

43

Planejamento (Plan): é estabelecer um plano que pode ser um

gráfico ou um conjunto de padrões. As metas

Execução (Do): execução das tarefas exatamente como previstas no

plano e coleta de dados para verificação do processo.Nessa etapa é

rente do plano.

Verificação (Check): apartir dos dados coletados na execução,

Atuação Corretiva (Act): Esta é a etapa onde o responsável pelo

processo detectou desvios e atuará no sentido de fazer correções

nitivas de tal modo que o problema nunca mais volte a ocorrer.

diagrama, e pode ser entendido como uma

processo, muitas vezes feito através de

gráficos que ilustram de forma descomplicada a transição de informações entre

lo, na prática, como a

necessários para a execução de um processo

também em fábricas e

MARQUES, 2010)

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44

Lócio (2010) descreve os principais objetivos da utilização do fluxograma

como:

a) Uma padronização na representação dos métodos e os

procedimentos administrativos;

b) Pode-se descrever com maior rapidez os métodos administrativos;

c) Pode facilitar a leitura e o entendimento das rotinas administrativas;

d) Pode-se identificar os pontos mais importantes das atividades

visualizadas;

e) Permite uma maior flexibilização e um melhor grau de análise.

f)

Fonte: Machado (2008)

Figura 10 – Exemplo de um Fluxograma

2.12.3 5’S

Segundo Da Silva (1994), o programa 5s, consolidou-se no Japão apartir

da década de 50. Seu nome provém de palavras que em japonês, começam

com S: seiri, seiton, seiso, seiketsu e shitsuke.

O Programa 5S é uma das ferramentas para um ambiente de Qualidade Total, que visa à disciplina de hábitos saudáveis, pois em um mundo globalizado onde as organizações, de certa forma, são obrigadas a reverem sua postura, o 5S é uma necessidade no dia-a-dia das empresas, uma vez que pode proporcionar resultados extraordinários, se praticados com responsabilidade.(SILVA et al, 2008, p.36)

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45

De acordo com Silva et al (2008) a impressão de quem tem um contato

com o 5S é que se trata de um programa de ordem de limpeza, ou seja, 5S

como uma ferramenta voltada para o embelezamento do local de trabalho, o

que parece ser uma coisa boa, mas que não traz nenhuma importância para a

empresa, pois muitos ainda desconhecem a importância da prática do 5S, que

traz ótimos resultados para a empresa, permitindo um aprimoramento do

ambiente onde são realizadas as tarefas da organização.

Da Silva (1994) define os cinco sensos como:

a) Seiri (senso de utilização) - O sentido desta ação nada mais é facilitar

as primeiras ações, identificando, classificando, remanejando os

recursos que não são uteis ao fim desejado. Desenvolver o senso de

utilização implica em decretar guerra contra todos os tipos de

desperdício. De acordo com Silva et al (2008) é o senso do descarte,

mas precisa-se tomar cuidado com o que vai ser descartado, para

não perder informações e documentos importantes causando um

efeito contrário ao esperado.

b) Seiton (senso de ordenação) – Refere-se a disposição sistemática

dos objetos e dados, bem como a uma excelente comunicação visual

que facilite o acesso rápido aos mesmos, além de facilitar o fluxo das

pessoas, evitando o cansaço físico por excessiva movimentação,

economia de tempo e facilidade de tomada de medida emergenciais

de segurança sob pressão.

c) Seiso (senso de limpeza) – Visa principalmente a criação e

manutenção de uma ambiente fisico agradável, onde cada pessoa

deve limpar sua própria área de trabalho e, sobretudo, ser

conscientizada para as vantagens de não sujar. Outro aspecto que

fica claro neste senso é o ataque sistemático às fontes de sujeira, o

que contribui diretamente para a eliminação das fontes de poluição

que afetam não só o produto e os empregados, mas também os

visinhos da empresa.

d) Seiketsu (senso de saúde e padronização) – refere-se a preocupação

com a própria saúde nos níveis físico, mental e emocional, portanto,

além de exercer os três primeiros sensos como forma de melhorar

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continuamente o ambiente de trabalho, a pessoa deverá ter plena

consciência dos outros aspectos que afetam a própria saúde e agir

sobre eles.

organizadas, arrumadas e limpas, incluindo aspectos pes

relacionados à poluição, porém, as organizações precisam rever sua

postura em relação ao meio ambiente, manter sempre o ambiente de

trabalho favorável à saúde e higiene.

e) Shitsuke (senso de autodisciplina)

comprometimento d

o Programa 5S não pode ter sucesso sem disciplina. Este senso é

atingido quando a pessoa seguir os padrões técnicos, éticos e morais

da organização onde trabalha, sem a necessidade de estrito controle

externo.

Fonte: Da Silva (1994

Figura 11: Uma Visão Sistêmica dos Cinco Sensos

2.12.4 Folha de Verificação

Segundo Vieira (1999) a folha de verificação é uma planilha para o

registro de dados.O uso d

rápida e automática.

continuamente o ambiente de trabalho, a pessoa deverá ter plena

consciência dos outros aspectos que afetam a própria saúde e agir

sobre eles. Segundo Da Silva (2008) devem-se manter as coisas

organizadas, arrumadas e limpas, incluindo aspectos pes

relacionados à poluição, porém, as organizações precisam rever sua

postura em relação ao meio ambiente, manter sempre o ambiente de

trabalho favorável à saúde e higiene.

Shitsuke (senso de autodisciplina) - Nessa fase é avaliado o

comprometimento de todos os envolvidos no programa, uma vez que

o Programa 5S não pode ter sucesso sem disciplina. Este senso é

atingido quando a pessoa seguir os padrões técnicos, éticos e morais

da organização onde trabalha, sem a necessidade de estrito controle

Fonte: Da Silva (1994,p.28)

Figura 11: Uma Visão Sistêmica dos Cinco Sensos

Folha de Verificação

Segundo Vieira (1999) a folha de verificação é uma planilha para o

registro de dados.O uso de uma folha de verificação torna a coleta de dados

rápida e automática.

Shitsuke

Seiri

Seiton

Seiso

Seiketsu

46

continuamente o ambiente de trabalho, a pessoa deverá ter plena

consciência dos outros aspectos que afetam a própria saúde e agir

se manter as coisas

organizadas, arrumadas e limpas, incluindo aspectos pessoais e

relacionados à poluição, porém, as organizações precisam rever sua

postura em relação ao meio ambiente, manter sempre o ambiente de

Nessa fase é avaliado o

e todos os envolvidos no programa, uma vez que

o Programa 5S não pode ter sucesso sem disciplina. Este senso é

atingido quando a pessoa seguir os padrões técnicos, éticos e morais

da organização onde trabalha, sem a necessidade de estrito controle

Figura 11: Uma Visão Sistêmica dos Cinco Sensos

Segundo Vieira (1999) a folha de verificação é uma planilha para o

e uma folha de verificação torna a coleta de dados

Seiton

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47

De acordo com Silva et al (2008, apud Crosby,1994) devem-se incluir

nas Folhas de Verificação os seguintes itens:

a) O objetivo da verificação (por quê?);

b) Os itens a serem verificados (o que?);

c) Os métodos de verificação (como?);

d) A data e a hora das verificações (quando?);

e) A pessoa que faz a verificação (quem?);

f) Os locais e processos das verificações (onde?);

g) Os resultados das verificações;

h) A seqüência da inspeção.

Conforme Vieira (1999) toda folha de verificação deve ter espaço onde

registrar local e data da coleta.

Para Silva et al:

As folhas de verificação para a coleta e organização de dados são também chamadas Folhas de dados. Na solução de problemas, as ações tomadas devem ser baseadas em cima de dados, de forma que o problema possa ser claramente definido. (SILVA et al 2008,p.35)

2.12.5 Estratificação

“O processo de dividir o todo heterogêneo em subgrupos homogêneos

denomina-se estratificação”. (VIEIRA, 1999, p. 7)

A ferramenta de estratificação tem como função analisar os dados para

buscar oportunidades de melhoria, sempre utilizada nos casos cujos dados

mascaram os fatos reais. Isto geralmente ocorre quando os dados registrados

provêm de diferentes fontes, mas são tratadas igualmente sem distinção.

Vieira (1999) ilustra esse processo na figura abaixo:

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48

Fonte: Vieira (1999)

Figura 12 : Estratificação

Para Silva et al (2008) Estratificação é o processo de classificar os

dados em subgrupos baseados em características ou categorias. Estratificar é

dividir as informações (dados) em grupos (ou estratos), constituindo-se numa

ferramenta para a busca das causas ou origens de um problema. Os dados

devem ser agrupados por tempo, local, tipo, sintoma ou outros fatores. A

estratificação é fundamental para a construção de outra ferramenta da

qualidade, o Gráfico de Pareto.

2.12.5 Diagrama de Pareto

Conforme Barbosa (2010) o Diagrama de Pareto é um gráfico de barras

mostrando uma estratificação de várias causas ou características de defeitos,

falhas, reclamações e outros problemas. O número ou custos dessas causas

ou fenômenos são mostrados em ordem decrescente através de barras de

tamanhos diferentes.

O Diagrama de Pareto tem como objetivo identificar quais causas devem ser “atacadas” primeiro ou que surtirão melhores resultados, no entanto, devem ser verificadas diversas classificações até a construção do diagrama final e problemas ou causas muito complexas devem ser estratificadas a fim de garantir a eficácia do método. (SILVA et al 2008,p.38)

Através do Diagrama, é possível ter uma idéia clara da relação entre

causas e problemas a fim de priorizar a ação que trará melhor resultado.

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49

Conforme Silva et al (2008, apud FARIA, 2008) as etapas para a

construção do Diagrama de Pareto são as seguintes:

a) Determinar o objetivo do diagrama, ou seja, que tipo de perda se

quer investigar;

b) Definir o aspecto do tipo de perda, ou seja, como os dados serão

classificados;

c) Em uma tabela, ou folha de verificação, organizar os dados com as

categorias do aspecto que se definiu;

d) Fazer os cálculos de freqüência e agrupar as categorias que ocorrem

com baixa freqüência sob a denominação outros, calculando também

o total e a porcentagem de cada item sobre o total e o acumulado;

e) Traçar o diagrama.

Fonte: Vieira (1999, p.16)

Figura 13: Diagrama de Pareto

2.12.7 Diagrama de Causa-e-Efeito

Conforme Vieira (1999) o diagrama de causa e efeito é uma ferramenta

utilizada para investigar as causas prováveis de um problema de qualidade

durante um determinado processo.

Tipo de defeito

Saliências

Asperezas

Riscos

Manchas

Cor

Outros

0 -

20 -

80 -

60 -

40 -

Frequência

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50

De acordo com Barbosa (2010), na solução de problemas, é selecionado

como efeito o problema no qual seria desejada uma solução, após isso serão

buscadas suas causas.

Fonte: Vieira (1999, p.31)

Figura 14 – Esquema do diagrama de causa e efeito

As causas primárias dos problemas que ocorrem na indústria em geral

são material, métodos, mão de obra e máquinas.Todas essas palavras

começam com a letra M, logo, o diagrama de efeito também é conhecido como

4M, entretanto, mais recentemente foram identificadas outras duas causas

primárias: meio ambiente e medidas.Como essas duas palavras também

começam com a letra M, o diagrama de causa e efeito pode ser chamado em

tais casos de 6M. Em serviços as causas primárias de problemas em geral são

equipamentos, políticas, procedimento e pessoal. (VIEIRA,1999)

2.12.8 Histograma

Um histograma é uma ferramenta de análise e representação de dados

quantitativos, agrupados em classes de freqüência que permite distinguir a

Efeito Causas

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forma, o ponto central e a variação da distribuição, além de outros dados como

amplitude e simetria na distribuição dos dados. (SILVA et al. 2008)

De acordo com Vieira (19

conseguir uma visão rápida e objetiva de uma grande quantidade de dados

contida em uma tabela de distribuição de freqüências muito longa, permitindo

que as conclusões sejam tomadas com mais facilidade.

Fonte:

Figura 15

forma, o ponto central e a variação da distribuição, além de outros dados como

amplitude e simetria na distribuição dos dados. (SILVA et al. 2008)

De acordo com Vieira (1999) o histograma permite que se possa

conseguir uma visão rápida e objetiva de uma grande quantidade de dados

contida em uma tabela de distribuição de freqüências muito longa, permitindo

que as conclusões sejam tomadas com mais facilidade.

Fonte: Campos (2008)

Figura 15 – Histograma

51

forma, o ponto central e a variação da distribuição, além de outros dados como

amplitude e simetria na distribuição dos dados. (SILVA et al. 2008)

99) o histograma permite que se possa

conseguir uma visão rápida e objetiva de uma grande quantidade de dados

contida em uma tabela de distribuição de freqüências muito longa, permitindo

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52

CAPÍTULO III

A PESQUISA

3 INTRODUÇÃO

Em uma época em que o segmento de prestação de serviços encontra-

se em um nível de competitividade muito alto e a concorrência apresenta-se

cada vez mais forte e preparada, as empresas devem buscar diferenciais

competitivos para se destacar frente a seus clientes, na tentativa de atrair e

manter, o que nos dias de hoje, tornou-se tarefa difícil.

Logo, nota-se a relevante importância da empresa estar aberta a

inserção de novas idéias e ferramentas para a melhoria da qualidade oferecida

aos clientes, que por sua vez somente irão utilizar os serviços daqueles que

poderão realmente promover a satisfação de suas necessidades.

Para demonstrar a preocupação da empresa e o nível de satisfação na

qualidade dos produtos e serviços de seus clientes, foi realizada uma pesquisa

de campo na empresa Ideal Auto Center, durante os meses de março a

setembro de 2010, com o objetivo de verificar a qualidade no atendimento,

enfatizando o clima organizacional, contribuindo para satisfação e fidelização

de clientes.

A pesquisa foi realizada de forma simples e aleatória com os

proprietários, funcionários e clientes.

Na realização deste trabalho, foram utilizados os seguintes métodos e

técnicas:

a) método de estudo de caso – foi realizado um estudo de caso, analisando

aspectos voltados para Qualidade no Atendimento, proporcionando à

empresa um diferencial competitivo no mercado;

b) método histórico - foram observados os dados e evoluções da história

da empresa pesquisada;

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53

c) método de observação sistemática - foram observados, analisados e

acompanhados os procedimentos aplicados nas relações entre a

empresa e o cliente do Ideal Auto Center, como suporte para o

desenvolvimento do estudo de caso;

d) método estatístico – foi realizada uma pesquisa direta com funcionários

e clientes, com o objetivo de analisar utilização dos conceitos de

qualidade na empresa e a qualidade no atendimento aos clientes

durante o mês de setembro de 2010 no empresa Ideal Auto Center.

Foram entrevistados 20 clientes, selecionados de forma simples e

aleatória de um total de aproximadamente 250 clientes, com margem de

erro de mais ou menos 10% (GIL, 2002, p.124).

As técnicas utilizadas foram:

a) Roteiro de Estudo de Caso (Apêndice A)

b) Roteiro de Observação Sistemática (Apêndice B)

c) Roteiro de Histórico (Apêndice C)

d) Roteiro de entrevista com Proprietário (Apêndice D)

e) Roteiro de entrevista com Funcionário (Apêndice E)

f) Roteiro de entrevista com o Cliente (Apêndice F)

3.1 Apresentação dos dados

Na realização da pesquisa, após um levantamento bibliográfico, foram

formuladas algumas questões para proprietário, colaboradores e clientes, a fim

de identificar, analisar e discutir a posição em que a empresa se encontra

diante da busca na qualidade na prestação de serviços aos clientes,

descobrindo seu grau de satisfação.

3.2 Depoimento dos proprietários

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54

De acordo com a pesquisa realizada com os proprietários, foi observado

que eles acreditam que o mercado de prestação de serviços mecânicos, vem

crescendo a cada dia e a empresa está com o olhar voltado aos horizontes

deste segmento, focando suas estratégias no crescimento da empresa para

comportar a demanda desse negócio.

A cada dia que se passa a empresa agrega mais clientes e, além disso,

fideliza os já existentes, tornando a qualidade dos serviços prestados um

diferencial da empresa em relação a seus concorrentes.

O cliente é o maior alvo da empresa e é a partir de seu feedback que a

organização busca dar continuidade em suas atividades, buscando o

diferencial na ótima relação com seus clientes, destacando também a

preocupação com a qualidade, a segurança e a entrega de serviços no prazo

determinado.

3.3 Depoimento do Funcionário

A pesquisa com os funcionários demonstrou que os funcionários

possuem plena convicção de suas atribuições e que nada adianta possuir

produtos de qualidade e procedência caso o atendimento ao público não

satisfaça as necessidades dos clientes que deverão retornar satisfeitos para

suas residências.

Neste segmento os funcionários são a peça chave para a realização de

serviços de qualidade, pois muitas vezes o cliente se adapta ao serviço de

determinado mecânico e acaba sendo fiel a empresa pelo bom serviço

prestado por este funcionário.

Portanto, a empresa deve estar atenta para poder manter os

funcionários que nesse segmento tem um valor significativo, embora intangível,

na empresa.

3.4 Pesquisa com clientes

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55

A pesquisa foi realizada de forma simples, foi escolhida uma amostra de

25 clientes de forma aleatória, com uma margem de erro de ±10% (GIL, 2002,

p.124), onde pode se observar os resultados nos gráficos e seus comentários.

A pesquisa foi feita de forma que os clientes não se identificassem para

que os resultados fossem mais transparentes na obtenção do resultado.

Tabela 1 – Gênero dos clientes entrevistados

Especificação F Fr%

Masculino 22 88

Feminino 3 12

∑F= 25 ∑F%= 100

Fonte: Elaborado pelos Autores, 2010

Entre o total dos entrevistados, percebe-se que o público masculino

ainda é a maioria, já com o público feminino nota-se que é perceptível uma

falta de interesse por esse segmento, o que nos faz perceber que seria

interessante uma abordagem mais sutil a esse tipo de público, o que poderia

ser um diferencial diante dos concorrentes.

Tabela 2 – Faixa etária dos Clientes

Especificação F Fr%

18 á 25 anos 2 8

26 á 35 anos 9 36

36 á 45 anos 8 32

46 à 55 anos 4 16

Mais de 56 anos 2 8

∑F= 25 ∑F%= 100

Fonte: Elaborado pelos Autores, 2010

Observando a faixa etária, nota-se que a clientela é variada, mas a faixa

etária predominante é de 30 a 40 anos, isso pode ser interpretado como um

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sinal de confiabilidade maior, pois nessa faixa, se encontram as pessoas que já

possuem uma família e que por esse motivo zelam mais pela segurança em

seu automóvel.

Entretanto também é interessante ressaltar que pode ser feita uma

abordagem para atingir as demais faixas etárias, alcançando assim um

aumento da receita da empresa.

Tabela 3 – Há quanto tempo são clientes do Ideal Auto Center?

Especificação F Fr%

Mais de 1 ano 2 8

1 ano 3 12 6 meses 12 48 2 meses 4 16 1 mês 4 16 ∑F= 25 ∑F%= 100

Fonte: Elaborado pelos Autores, 2010 Nota-se que a empresa mesmo tendo pouco tempo de existência possui

uma boa porcentagem da clientela que é fiel, pois permanece comprando e

visitando a empresa há algum tempo. A maioria dos entrevistados com 48%,

são clientes há mais de 6 meses, demonstrando à empresa que gostam de

seus serviços e produtos.

Entretanto, por se tratar de uma empresa nova no mercado, deve-se dar

uma atenção especial para a fidelização desses novos clientes, que tendo suas

expectativas atingidas farão parte da história do crescimento da empresa.

Tabela 4 - Qual motivo levou a ser cliente da empresa Ideal Auto Center?

Especificação F Fr%

Amizade 6 24

Preço 4 16

Qualidade do Produto 0 0

Qualidade do serviço

8 32

Qualid. do prod. e serv. 1 0

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57

Indicação de alguém 2 8

Atendimento 4 16

Localização 0 0

Outros 0 0

∑F= 25 ∑F%= 100

Fonte: Elaborado pelos Autores, 2010

Analisando a tabela acima, é possível observar de acordo com a

amostragem, que o item que recebe maior classificação é a qualidade no

serviço com 32%, o que é considerado um fator positivo, pelo fato que a

prestação de serviços em si é a atividade principal da empresa, logo abaixo se

encontram fatores como a amizade e o atendimento que são fatores que

interagem diretamente no item da prestação de serviços, mostrando que o

atendimento ao cliente vem sendo praticado de forma eficaz.

Outro item votado que merece atenção é o preço com 16%, que também

é decisivo no momento em que o cliente vai levar seu automóvel em uma

oficina, pois é notável que a qualidade existe em vários concorrentes e em

algumas ocasiões é preciso algum fator que possa trazer benefícios para um

desempate.

Os demais itens não votados também merecem atenção por parte da

empresa, pois a falta de votação pode ser interpretada como um déficit nesses

elementos, mostrando que um trabalho focado na melhoria dos mesmos, pode

ser um fator crítico para o sucesso da empresa.

Tabela 5 - Utiliza os serviços de outras oficinas

Especificação F Fr%

Não 19 76 Sim 6 24 ∑F= 25 ∑F%= 100

Fonte: Elaborado pelos Autores, 2010

A tabela acima mostra que a maioria dos clientes não frequenta outras

oficinas, revelando um bom nível de fidelidade à empresa, o que mostra que as

expectativas da maioria dos clientes estão sendo atingidas.

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58

Entretanto, é importante verificar o motivo pelo qual existe uma parcela

de clientes que frequentam outras oficinas, que embora sejam minoria,

representam uma fatia importante do mercado que ainda não foi corretamente

atingida.

Tabela 6 - O que você acha mais importante para o bom atendimento Especificação F Fr%

Simpatia 3 12 Rapidez 6 24 Conhecimento 16 64 Outros 0 0 ∑F= 25 ∑F%= 100

Fonte: Elaborado pelos Autores, 2010 De acordo com a tabela acima, a maioria dos clientes prefere o

conhecimento com 64% como fator decisivo para uma negociação de sucesso,

o que neste segmento demonstrará a confiabilidade do cliente em relação a

empresa, por ser visível que a ausência desse conhecimento pode causar uma

falha na segurança, o que poderá comprometer a vida do cliente.

Tabela 7 - Sua opinião sobre a qualidade do serviço prestado pela empresa

Ideal Auto Center

Especificação F Fr%

Excelente 15 60

Ótimo 6 24

Bom 4 16

Regular 0 0

Ruim 0 0

∑F= 25 ∑F%= 100

Fonte: Elaborado pelos Autores, 2010

O fato de não ter aparecido nenhuma informação que considere ruim o

atendimento deve ser levado em consideração pela empresa, pois um grande

número de clientes, 60%, considera o atendimento excelente, entretanto, a

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busca pelas melhorias nunca deve parar, para que dessa forma haja sempre

um crescimento na qualidade

.

Tabela 8 - Indicaria o Ideal Auto Center para outra pessoa

Especificação F Fr%

Sim 25 100

Não 0 0

∑F= 25 ∑F%= 100

Fonte: Elaborado pelos Autores, 2010

Com base nessas informações nota-se que a empresa está atingindo as

expectativas dos clientes, pois a totalidade dos entrevistados indicaria a

empresa a terceiros, o que demonstra um sinal de satisfação dos clientes.

Tabela 9 - Os funcionários da empresa Ideal Auto Center, em relação ao

atendimento são:

Especificação F Fr%

Prestativos 25 100

Indiferentes 0 0

∑F= 25 ∑F%= 100

Fonte: Elaborado pelos Autores, 2010

A tabela mostra que a empresa preocupa-se com o bom atendimento,

pois 100% dos entrevistados consideram os funcionários prestativos, o que é

bom para o crescimento da empresa no mercado.

Isso é um fator excelente para a empresa, que atua em um segmento de

prestação de serviços mecânicos, muito concorrido, em que somente os

melhores prosperam.

Tabela 10 - Atribua uma nota de 5 a 10 quanto a sua satisfação com a

empresa:

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Especificação F Fr%

5 0 0

6 0 0

7 4 16

8 3 12

9 10 40

10 8 32

∑F= 25 ∑F%= 100

Fonte: Elaborado pelos Autores, 2010

Conforme a tabela, os clientes mostram-se satisfeitos com a empresa,

pois a maioria das notas atribuídas, 72% estão entre 9 e 10, o que demonstra

que a empresa esta trilhando pelo caminho correto para o alcance dos seus

clientes.

Contudo, ainda existe uma parcela de clientes, embora pequena que

classificaram sua satisfação com notas abaixo de 9, o que pode ser um sinal de

que modificações devem ser feitas para que haja uma adequação para

satisfazer mais profundamente esses clientes.

Foi solicitado no questionário para que os clientes atribuíssem uma nota

de 5 a 10 para a qualidade dos serviços em relação á:

Tabela 11 - Rapidez

Especificação F Fr%

5 0 0

6 0 0

7 4 16

8 3 12

9 10 40

10 8 32

∑F= 25 ∑F%= 100

Fonte: Elaborado pelos Autores, 2010

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Quando se trata de automóveis a maioria dos clientes praticamente tem

uma necessidade quase emergencial para que o serviço seja prestado, pelo

fato que muitos utilizam o veículo para trabalhar, transportar a família e na

maioria das vezes essas ações não podem esperar muito tempo, logo a

empresa deve ser ágil o suficiente para atingir essa expectativa, mas também

levando em conta que o excesso de pressa para terminar o serviço pode

causar mais erros e diminuir a segurança do cliente, o que seria identificado

como um grande fator de risco.

Todavia observando a tabela a maioria dos clientes atribuiu uma nota

satisfatória para esse item, mostrando que a empresa esta preocupada em

entregar o veículo para seu cliente sem causar muitos transtornos em sua

rotina.

Tabela 12 - Atendimento

Especificação F Fr%

5 0 0

6 0 0

7 4 16

8 3 12

9 10 40

10 8 32

∑F= 25 ∑F%= 100

Fonte: Elaborado pelos Autores, 2010.

A tabela acima nos mostra que os clientes estão satisfeitos com o

atendimento prestado pelo Ideal Auto Center, que atingiu boas notas na

pesquisa. Com a concorrência acirrada nesse segmento um bom atendimento

não é um diferencial e sim uma necessidade.

Tabela 13 - Qualidade das peças

Especificação F Fr%

5 0 0

6 0 0

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7 0 0

8 7 28

9 8 32

10 10 40

∑F= 25 ∑F%= 100

Fonte: Elaborado pelos Autores, 2010

Segundo a pesquisa, os clientes consideram as peças utilizadas pela

empresa de ótima qualidade mostrando que o cliente está atento à

preocupação da empresa em oferecer produtos de qualidade e boa

durabilidade.

Tabela 14 – Preço

Especificação F Fr%

5 0 0

6 1 4

7 3 12

8 10 40

9 8 32

10 3 12

∑F= 25 ∑F%= 100

Fonte: Elaborado pelos Autores, 2010

No item preço, as notas foram boas, porém a maioria não ofereceu uma

nota máxima para esse elemento, mas é notável que muitas vezes manter um

preço baixo, significa ter que baixar também o nível de qualidade das peças e

produtos oferecidos, o que não é positivo para a empresa e menos ainda para

o cliente.

Tabela 15 - Localização da Loja

Especificação F Fr%

5 0 0

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63

6 0 0

7 0 0

8 7 28

9 8 32

10 10 40

∑F= 25 ∑F%= 100

Fonte: Elaborado pelos Autores, 2010

A pesquisa mostra que os clientes identificam a localização da loja,

como satisfatória, o que é um fator positivo para qualquer empresa, pois estar

perto dos clientes é crítico para a sua atração e fidelização.

Tabela 16 - Confiança nos Profissionais

Especificação F Fr%

5 0 0

6 0 0

7 0 0

8 0 0

9 4 16

10 21 84

∑F= 25 ∑F%= 100

Fonte: Elaborado pelos Autores, 2010

Conforme os entrevistados, a empresa possui profissionais que inspiram

confiança nos clientes, que depositam sua segurança nas mãos destes

profissionais, que por sua vez executam serviços de qualidade para estes

clientes.

Tabela 17 - Cumprir Prazos

Especificação F Fr%

5 0 0

6 0 0

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7 2 8

8 3 12

9 10 40

10 10 40

∑F=25 ∑F%=100

Fonte: Elaborado pelos Autores, 2010

Em um segmento de mercado em que a concorrência é muito grande, a

preocupação da empresa com o cumprimento de prazos é de extrema

importância para a atração e fidelização dos clientes, o que observando os

resultados da pesquisa é notável pelas notas atribuídas pelos entrevistados,

que a empresa preocupa-se em cumprir os prazos estabelecidos pois sabe que

isso pode prejudicar um bom atendimento.

4.3 Parecer Final

Analisando os processos praticados pela empresa Ideal Auto Center em

confronto com a teoria analisada pela bibliografia pesquisada, pode-se concluir

que a empresa está muito preocupada com a obtenção de um bom

atendimento.

Verificou-se que os entrevistados mostram-se satisfeitos com a empresa

e observou-se que o publico masculino é a maioria, pelo fato de este segmento

ainda ser estigmatizado como algo de interesse exclusivamente masculino.

De uma forma geral, foi possível observar que a empresa está

consciente da importância do cliente, e os benefícios que um atendimento com

qualidade poderá trazer para a empresa.

Entretanto, a empresa não faz uso de nenhuma ferramenta da

qualidade, sendo interessante identificar que a inserção de algumas destas

ferramentas poderiam ocasionar melhorias significantes no atendimento aos

clientes.

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Na pesquisa, apesar de analisar vários fatores positivos quanto ao

relacionamento com o cliente, verificaram-se alguns pontos que necessitam ser

melhorados pela empresa. É o caso de um pós venda para verificar a

satisfação do cliente perante aos produtos e serviços adquiridos.

Outro fator importante a ser analisado pela empresa é o foco na

preocupação com a qualidade no atendimento e nos produtos oferecidos, que

por mais que os clientes sintam-se satisfeitos a empresa sempre deve buscar

melhorias e diversas maneiras de superar as expectativas dos clientes, com

produtos e serviços inovadores e preços competitivos.

Contudo o Ideal Auto Center procura sempre inovar, e da melhor

maneira possível buscar a satisfação de seus clientes, para só assim

conquistar a fidelidade e satisfação dos consumidores, lhes proporcionando,

sempre, o melhor em qualidade no atendimento, produtos e serviços

mecânicos.

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PROPOSTA DE INTERVENÇÃO

Com a preocupação da empresa em buscar melhores resultados através

da qualidade nos processos, ela ainda poderia utilizar outras formas para a

busca dessa melhoria. O nível de satisfação é bom, porém alguns pontos

devem ser vistos com um cuidado maior, para que, assim, a empresa chegue a

excelência. Através disso, propomos:

a) Utilizar a ferramenta de fluxograma para padronizar o fluxo do

atendimento e da prestação de serviços permitindo que se

possam fazer análises mais detalhadas de possíveis falhas

nesses atendimentos.

b) Providenciar um pós-venda, como um diferencial para a empresa,

através de uma criação de um banco de dados, porque, ao entrar

em contato com o cliente, será possível demonstrar a constante

preocupação com ele e não somente no momento da venda,

podendo dessa forma verificar se o serviço prestado atingiu as

expectativas desse cliente.

c) Desenvolver uma análise Swot como ferramenta estratégica, para

que haja um posicionamento mais preciso da situação atual da

empresa bem como das suas necessidades e oportunidades,

para que com esse conhecimento seja possível atingir um nível

maior na qualidade.

d) Investir mais em propaganda para alcançar um numero maior de

clientes.

e) Utilizar o Diagrama de Pareto para identificar falhas nos

processos melhorando os prazos e a rapidez de entrega

Contudo, devem-se realizar mais pesquisas com os clientes para que a

empresa conheça cada vez mais sua clientela e veja com mais clareza suas

necessidades podendo prestar um serviço melhor a cada dia.

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CONCLUSÃO

A gestão pela qualidade total em serviços, enquanto meio de atuação

dos gestores organizacionais, busca desenvolver nos sistemas de operações

das empresas condições que possibilitem responder às demandas atuais,

criando vantagens competitivas duradouras, neste disputado segmento de

mercado.

Hoje, investir em qualidade, treinamento e modelos de gestão mais

adequados a prática de serviços, não é uma decisão puramente financeira. É

uma decisão que deve ser pesada fundamentalmente pelo valor do cliente no

tempo. O enfoque na gestão da qualidade voltada aos serviços se tornou uma

das contas mais importantes para uma organização e, com certeza, hoje a

menos praticada.

Conclui-se que a busca pela qualidade passa pela busca da excelência,

a inovação constante da tecnologia e que a organização esteja sempre se

antecipando a seus concorrentes e a maneira de alcançar essa diretriz é

através de uma consciência global de que todos na organização fazem parte

do desenvolvimento do processo de aplicação da qualidade.

O uso dos conceitos e técnicas da qualidade, conforme proposto neste

trabalho, mostra-se capaz para auxiliar no gerenciamento dos processos, haja

vista a eficiência da aplicação das ferramentas nos resultados esperados.

Salienta-se, que em alguns setores, ainda prevalece à indiferença do

administrador em relação ao cidadão (usuário de serviço) e que a única forma

de se tentar resgatar o papel do administrador em seu exercício do poder

voltado para a cidadania, é a qualidade nos serviços.

A empresa possui uma enorme capacidade de adaptar-se às mudanças

do mercado e às necessidades dos clientes, demonstrando um grande

potencial ao desenvolvimento da qualidade, conquistando um diferencial

competitivo em relação às outras organizações.

Sendo assim, de acordo com a pesquisa foi confirmada a hipótese que a

empresa que utiliza as ferramentas da qualidade ganhará benefícios na

prestação de serviços aumentando sua competitividade no mercado

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Portanto conclui-se que o objetivo do trabalho foi atingido, dando a

empresa Ideal Auto Center, melhor visão de seus clientes em relação aos

serviços e produtos encontrados no estabelecimento e sugerindo mudanças

para busca continua da qualidade total na empresa.

O presente trabalho não esgota o assunto abordado, mas sim poderá

servir de referência para o desenvolvimento de pesquisas futuras.

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APÊNDICES

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APÊNDICE A – Roteiro de Estudo de Caso

1 Introdução

Será realizado o levantamento histórico da empresa Ideal Auto Center, com o

objetivo de verificar a possibilidade da inserção de ferramentas de gestão da qualidade

que possibilitem um aumento da qualidade na prestação de serviços gerando um

diferencial para o cliente.

2 Relato do trabalho realizado referente ao assunto estudado

a) Descrição dos processos e métodos para a gestão da qualidade

dentro da empresa.

b) Serão entrevistados: Proprietários e Atendente.

3 Discussão

Através da pesquisa será realizado um confronto entre a teoria da

Gestão da Qualidade e a prática utilizada na empresa.

4 Parecer final sobre o caso e sugestões sobre manutenção ou

modificações e procedimentos

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APÊNDICE B – Roteiro de Observação Sistemática

I Dados de Identificação

Empresa: _______________________________________________________

Localização: _____________________________________________________

Atividade econômica: ______________________________________________

Porte: __________________________________________________________

II Aspectos a Serem Observados

1 Histórico da Empresa

2 Instalação e Tecnologia

3 Procedimentos de Gestão da Qualidade

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APÊNDICE C – Roteiro de Histórico

I Dados de Identificação

Empresa: _______________________________________________________

Localização: _____________________________________________________

Atividade econômica: ______________________________________________

II Aspectos a Serem Observados

1 Início das atividades

2 Número de funcionários

3 Ramo de atividade

4 Proprietários

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APÊNDICE E – Roteiro de Entrevista para o Proprietário

I Identificação

Tempo de atuação no mercado: _____________________________________

Escolaridade: ____________________________________________________

Experiência no ramo: ______________________________________________

II Perguntas Específicas

1 Qual a sua visão sobre o mercado de prestação de Serviços em Lins?

....................................................................................................................

...............................................................................................................................

...............................................................................................................................

2 Durante sua trajetória nesse ramo em algum momento você pensou em

desistir desse nicho de mercado?

....................................................................................................................

...............................................................................................................................

2.1 Por que ?

....................................................................................................................

...............................................................................................................................

...............................................................................................................................

3 Com o mercado de prestação de serviços mecânicos em expansão quais seus planos para o futuro?

....................................................................................................................

...............................................................................................................................

...............................................................................................................................

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APÊNDICE F – Roteiro de Entrevista para a Atendente

I Identificação

Tempo de atuação no mercado: _____________________________________

Escolaridade: ____________________________________________________

Experiência no ramo: ______________________________________________

II Perguntas Específicas

3 Quais são suas maiores dificuldades encontradas ao recepcionar os

clientes?

....................................................................................................................

...............................................................................................................................

...............................................................................................................................

4 Como é feito o procedimento de abertura e fechamento das ordens de

serviço?

....................................................................................................................

...............................................................................................................................

5 Quais suas atribuições durante seu expediente?

....................................................................................................................

...............................................................................................................................

...............................................................................................................................

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APÊNDICE D - Roteiro da Pesquisa Estatística

1 Sexo ( )M ( )F 2 Idade ( ) 18 à 25 anos ( ) 26 à 35 anos ( ) 36 à 45 anos ( ) 46 à 55 anos ( ) Mais de 56 anos 2 Há quanto tempo você é cliente da empresa Ideal Auto Center ? ( ) mais de 1 ano ( ) 1 ano ( ) 6 mês ( ) 1 mês ( ) Menos de 1 mês 3 Qual motivo levou a ser cliente da empresa Ideal Auto Center? ( ) Amizade ( ) Preço ( ) Qualidade do produto ( ) Qualidade do serviço ( ) Localização ( ) Qualidade do produto e serviço ( ) Indicação de alguém ( ) Atendimento ( ) Outros ___________________ 4 Você utiliza os serviços de outras oficinas? ( ) sim ( ) não 5 O que você acha mais importante para o bom atendimento? ( ) Simpatia ( ) Rapidez ( ) Conhecimento ( ) Outros_________________ 6 ........ Qual a sua opinião sobre a qualidade do serviço prestado pela empresa Ideal Auto Center? ( ) Excelente ( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular

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80

( ) Ruim 7 Você indicaria a Ideal Auto Center para outra pessoa? ( ) sim ( )não 8 Os funcionários da empresa Ideal Auto Center, em relação ao atendimento são: ( ) Prestativos ( ) Indiferentes 9 Atribua um nota de 5 a 10 quanto a sua satisfação com a empresa: ( )5 ( )6 ( )7 ( )8 ( )9 ( )10 10 Atribua uma nota de 5 a 10 para a qualidade dos serviços em relação á: a) Rapidez ( )5 ( )6 ( )7 ( )8 ( )9 ( )10 b) Atendimento ( )5 ( )6 ( )7 ( )8 ( )9 ( )10 c) Qualidade das peças ( )5 ( )6 ( )7 ( )8 ( )9 ( )10 d) Preço ( )5 ( )6 ( )7 ( )8 ( )9 ( )10 e) Localização da Loja ( )5 ( )6 ( )7 ( )8 ( )9 ( )10 f) Confiança nos Profissionais ( )5 ( )6 ( )7 ( )8 ( )9 ( )10 g) Cumprir Prazo ( )5 ( )6 ( )7 ( )8 ( )9 ( )10 h) Organização da Empresa ( )5 ( )6 ( )7 ( )8 ( )9 ( )10