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1 Quantidade de “enter” para posicionar o cabeçalho, apague em seguida <> <> <> <> UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU” AVM FACULDADE INTEGRADA <> <> <> <> <> PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: COMO IMPLANTÁ-LO EM ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS <> <> <> Por: Ramenn Witkowski Lima <> <> <> Orientador Prof. Luiz Eduardo Chauvet Niterói 2015 DOCUMENTO PROTEGIDO PELA LEI DE DIREITO AUTORAL
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Quantidade de “enter” para posicionar o cabeçalho, apague em seguida
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: COMO IMPLANTÁ-LO EM
ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS
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Por: Ramenn Witkowski Lima
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Orientador
Prof. Luiz Eduardo Chauvet
Niterói
2015
DOCUMENTO PROTEGID
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EITO AUTORAL
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA <>
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: COMO IMPLEMENTÁ-LO EM
ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS
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Apresentação de monografia à AVM Faculdade
Integrada como requisito parcial para obtenção do
grau de especialista em Gestão Pública.
Por: Ramenn Witkowski Lima.
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AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus pela minha vida, de
minha família e de todos aqueles que
fazem parte da minha história.
Aos meus pais, Carla e Jairo, por
serem os responsáveis pela criação de
todos os meus valores e princípios, os
quais me fizeram ser o que sou hoje e
me trouxeram a mais uma etapa
importante da minha vida.
Ao meu orientador Luiz Eduardo pela
paciência na orientação e incentivo que
tornaram possível a conclusão desta
monografia.
E a todos aqueles que de alguma
forma contribuíram para a realização
deste trabalho.
4
DEDICATÓRIA
Dedico esta monografia aos meus pais,
Carla e Jairo, em forma de gratidão e
reconhecimento pelo carinho, pela
paciência e por toda a dedicação que me
foi dada. Aos meus irmãos, a minha
família, aos meus amigos e a todos
aqueles que nos momentos difíceis me
deram forças para continuar lutando.
5
EPÍGRAFE
“O caminho não escolhido. Num
bosque amarelo dois caminhos se
separavam, e lamentando não poder
seguir os dois e sendo apenas um
viajante, fiquei muito tempo parado e
olhei para um deles tão distante quanto
pude até onde se perdia na mata;
Então segui o outro, como sendo mais
merecedor, e tendo talvez melhor
direito, porque coberto de mato e
querendo uso embora os que por lá
passaram os tenham realmente
percorrido de igual forma, e ambos
ficaram essa manhã com folhas que
passo nenhum pisou.
Oh, guardei o primeiro para outro dia!
Embora sabendo como um caminho
leva para longe, duvidasse que algum
dia voltasse novamente.
Direi isto suspirando em algum lugar,
daqui a muito e muito tempo: dois
caminhos se separaram em um bosque
e eu...eu escolhi o menos percorrido e
isso fez toda a diferença.”
(Robert Frost, 1916)
6
RESUMO
Este trabalho tem como objetivo apresentar uma sequência lógica
para elaboração e implementação do planejamento estratégico, tendo como
foco as organizações públicas. Ele inicia-se com o estudo das quatro funções
da administração: planejamento, organização, direção e controle, funções
essas presentes em qualquer tipo de organização. Em um segundo momento,
é realizado um estudo detalhado sobre os referenciais estratégicos, a saber,
negócio, missão, visão e valores. Posteriormente, é realizada a análise dos
ambientes interno, externo e também, a análise SWOT, definindo assim os
pontos fortes e fracos, e as oportunidades e ameaças de uma organização. A
fase de definição e implementação da estratégia é uma das mais importantes
do processo. Na definição, são estabelecidos todos os objetivos que a
organização almeja atingir, projetando-a para o futuro e assim fazendo-a
cumprir sua razão de existir. Já a implementação é o processo de colocar tudo
que foi planejado em prática, para isso é necessário um estudo das estruturas
internas objetivando conhecer melhor a instituição e assim identificar qualquer
barreira que possa comprometer o sucesso do planejamento estratégico. O
controle estratégico é a última etapa do processo, nela resumidamente são
definidos os padrões de desempenho, o monitoramento dos resultados, a
comparação com os padrões e as ações corretivas a serem realizadas, sendo
um processo cíclico de alimentação e retroalimentação do sistema.
Palavras-chaves: funções da administração, planejamento
estratégico, referenciais estratégicos, análise SWOT, balanced scorecard.
7
METODOLOGIA
Segundo a taxonomia proposta por Vergara (2001), as pesquisas
científicas devem ser classificadas quanto aos fins e quanto aos meios de
investigação. Desta forma, a presente pesquisa pode ser classificada:
Quanto aos fins, classifica-se como descritiva, pois se propõe a
descrever os fatores que tornam elaboração do Planejamento Estratégico
fundamental em qualquer organização; e explicativa, pois segundo Vergara
(2001), a investigação explicativa tem como principal objetivo tornar algo
inteligível, justificar-lhe os motivos. Visa, portanto, esclarecer quais fatores
contribuem, de alguma forma, para a ocorrência de determinado fenômeno.
Quanto aos meios, pode ser classificada como bibliográfica, uma
vez que usa livros, artigos, redes eletrônicas, isto é, material acessível ao
público em geral. Fornece instrumental analítico para qualquer outro tipo de
pesquisa, mas também pode esgotar-se em si mesma.
Espera-se que a pesquisa evidencie não só para a Administração
Pública, mas também para outras organizações a necessidade do
planejamento estratégico. Pois, compreende-se que esta ferramenta é
fundamental para o alcance dos objetivos pretendidos e para o crescimento da
organização como um todo.
8
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 10
CAPÍTULO I -
FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO ........................................................................ 12
1.1. Planejamento .............................................................................................. 13
1.1.1. Tipos de Planejamento ............................................................................ 14
1.1.1.1. Planejamento Estratégico ..................................................................... 14
1.1.1.2. Planejamento Tático ............................................................................. 14
1.1.1.3. Planejamento Operacional.................................................................... 15
1.2. Organização ................................................................................................ 15
1.3. Direção ........................................................................................................ 16
1.4. Controle ....................................................................................................... 17
CAPÍTULO II -
REFERENCIAIS ESTRATÉGICOS ....................................................................... 19
2.1. Negócio ....................................................................................................... 19
2.2. Missão ......................................................................................................... 20
2.3. Visão ........................................................................................................... 21
2.4. Valores ........................................................................................................ 23
CAPÍTULO III -
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO .......................................................................... 25
3.1. Análise Interna ............................................................................................ 25
3.2. Análise Externa ........................................................................................... 26
3.3. Análise SWOT ............................................................................................. 26
CAPÍTULO IV -
FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS .................................................................. 31
4.1. Definição dos Objetivos ............................................................................... 31
4.2. Mapa Estratégico e o Balanced Scorecard ................................................. 31
4.2.1. Perspectiva de Aprendizado e Crescimento ............................................ 35
4.2.2. Perspectiva dos Processos Internos ........................................................ 36
4.2.3. Perspectiva da Sociedade ....................................................................... 37
CAPÍTULO V -
IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA ................................................................. 39
9
CAPÍTULO VI -
CONTROLE ESTRATÉGICO ............................................................................... 42
CONCLUSÃO ....................................................................................................... 44
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA ............................................................................ 46
ÍNDICE .................................................................................................................. 48
10
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 - O processo administrativo ................................................................ 12
Figura 2- Funções da Administração como um ciclo administrativo ................. 12
Figura 3 - Tipos de planejamento e suas características ................................. 14
Figura 4 - Missão Organizacional ..................................................................... 20
Figura 5 - Visão de uma organização .............................................................. 22
Figura 6 - Matriz SWOT ................................................................................... 27
Figura 7 - Conceitos e exemplos dos fatores de uma análise SWOT .............. 29
Figura 8 - Análise SWOT em uma organização pública ................................... 29
Figura 9 - O Balacend Scorecard e suas perspectivas .................................... 33
Figura 10 - Modelo do BSC para organizações sem fins lucrativos ................. 34
Figura 11- Mapa Estratégico do Ministério Público Federal (MPF) .................. 35
Figura 12 - Perspectiva de Aprendizado e Crescimento do Ministério Público
Federal (MPF) .................................................................................................. 36
Figura 13 - Perspectiva dos Processos Internos do Ministério Público Federal
(MPF) ............................................................................................................... 37
Figura 14 - Perspectiva da sociedade (Ministério Público Federal) ................. 38
Figura 15 - Tarefas de implementação de estratégias ..................................... 39
Figura 16 - Comparação das cinco abordagens na implementação de uma
estratégia ......................................................................................................... 41
Figura 17- Fases do processo de controle ....................................................... 42
11
INTRODUÇÃO
A palavra planejamento significa o ato ou efeito de planejar, traçar
um plano, já a palavra estratégia tem sua origem no grego antigo, stratègós, de
stratos, "exército", e ago, "liderança" ou "comando", tendo seu significado
traduzido como "a arte do general".
A junção dessas palavras deu origem ao termo planejamento
estratégico, uma importante ferramenta administrativa e gerencial que é
amplamente difundida no setor privado, e vem com o passar do tempo
aperfeiçoando a gestão dessas instituições e tornando-as mais eficientes e
eficazes em suas áreas de atuação.
O presente trabalho tem como objetivo apresentar como se
desenvolve e se implanta tal ferramenta, demostrando que também é possível
e importante a sua implantação no setor público.
Frequentemente somos bombardeados pela mídia com casos de
desperdício de dinheiro público, recurso este constituído através da cobrança e
recolhimento de tributos, e que deve ser utilizado em prol da população.
Fica evidente que os projetos públicos são mal elaborados e que há
um desequilíbrio nas atividades de gestão, além de existir uma falta de
cooperação entre os profissionais dos diversos âmbitos, e acima de tudo, falta
de planejamento. Falta essa que vem causando uma grande dilapidação dos
recursos públicos.
Nesse sentido, este trabalho pretende demonstrar como o
desenvolvimento de um planejamento estratégico é essencial dentro de
qualquer organização, e que na área pública, pode ser uma excelente
ferramenta para otimizar o uso dos recursos públicos em prol de políticas
públicas mais eficientes.
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1.1. Planejamento
O planejamento é uma ferramenta administrativa que possibilita
visualizar o futuro e traçar um programa de ação. Ele reflete na maneira como
as decisões tomadas pela empresa serão transformadas em planos e
programas para serem aplicados no futuro.
Segundo Chiavenato (2004), o planejamento figura como a primeira
função administrativa, por ser aquela que serve de base para as demais
funções, vindo antes da execução de qualquer atividade empresarial. Entende-
se, portanto, que o planejamento determina quais são os objetivos e o que
deve ser feito para atingi-los, com o mínimo de recursos e o máximo de
rendimento.
Maximiano (2004) define planejamento como uma ferramenta útil
para administrar as relações com o futuro. É uma aplicação específica do
processo de tomar decisões. As decisões que procuram de alguma forma,
influenciar o futuro, ou que serão colocadas em prática no futuro.
Neste sentido, planejar é um processo de construção de um
referencial futuro que escolhe e organiza ações, antecipando os resultados.
Em outras palavras, Peter Drucker (1984) define planejamento como
a tomada de decisão antecipada, algo que podemos fazer antes de agir. Pode
ser considerado o “plano de voo” que gere o negócio das organizações,
definindo as escolhas e caminhos com o objetivo de atingir uma situação
futura. Não basta ter somente as estratégias bem definidas, é necessário
prever os caminhos que a empresa quer seguir, pois de nada adiantam as boas
ideias, se elas não saírem do papel.
Em resumo, planejar constitui uma atividade que busca a melhor
maneira de alcançar os objetivos propostos, em um processo dinâmico que
haja constante retroalimentação de situações, propostas, resultados e
soluções, fundamentado na interatividade, em um processo contínuo de
tomada de decisão.
15
específica da organização e é projetado geralmente a médio prazo, traduzindo
e interpretando as decisões do planejamento estratégico e os transformando
em ações concretas com a finalidade principal de utilização eficiente dos
recursos disponíveis para a consecução dos objetivos previamente definidos.
1.1.1.3. Planejamento Operacional
O planejamento operacional relaciona-se com o curto prazo e refere-
se a cada tarefa ou operação da organização. Ele é normalmente elaborado
pelos níveis organizacionais inferiores e possui foco básico nas atividades do
dia a dia, ou seja, preocupando-se com o alcance de metas bem específicas.
Este tipo de planejamento deve conter com detalhes os recursos necessários
para seu desenvolvimento e implementação, os procedimentos básicos a
serem adotados, os resultados esperados, os prazos estabelecidos e os
responsáveis por sua execução.
1.2. Organização
A organização constitui a segunda etapa do ciclo administrativo,
existindo dois conceitos que não podem ser confundidos. O primeiro refere-se
à organização como entidade social, ou seja, as organizações em geral e as
empresas em particular. Já o segundo conceito refere-se à função
administrativa que se incumbe do papel de distribuir, alocar, arranhar, agrupar,
reunir, dividir o trabalho e assim especializá-lo para que as atividades de toda a
empresa sejam executadas da melhor maneira possível.
Chiavenato (2004) define organização como a maneira que a
empresa distribui a autoridade, responsabilidades, atividades e recursos.
Refletindo na composição, no formato e na estrutura que a empresa desenha
para distribuir, de maneira orgânica e integrada, a ação empresarial.
Na visão de Maximiano (2006), uma organização é um conjunto de
recursos (humanos, financeiros e materiais), que busca realizar um mesmo
objetivo, ou seja, servir de infraestrutura básica para proporcionar a melhor
base para o alcance dos objetivos propostos.
16
Na opinião de Certo (2003), organização é o processo de
estabelecer usos ordenados de todos os recursos dentro do sistema
administrativo. Tais usos enfatizam o alcance dos objetivos do sistema
administrativo e assiste os gerentes não somente no alcance dos objetivos,
mas também esclarecendo como os recursos devem ser utilizados para
alcançá-los.
Dessa forma, conclui-se que cada autor conceitua organização de
maneira ligeiramente diferente, porém, fica evidente que a organização nada
mais é que uma função administrativa que tem como componentes a divisão e
integração do trabalho com foco em um objetivo comum.
1.3. Direção
Uma vez definido o planejamento e estabelecida a organização,
resta conduzir e coordenar o pessoal na execução dessas atividades, e este é
o papel da direção. Terceira função administrativa que antecede o controle e
representa o aspecto mais marcante do administrator, pois constitui o eixo em
que ele pode revelar plenamente suas condições de liderança e de dinamismo
pessoal na condução das pessoas e no alcance do sucesso empresarial.
De acordo com Chiavenato (2009), a direção constitui um processo
interpessoal e está relacionada diretamente com a atuação sobre as pessoas
da organização. Por essa razão, constitui uma das mais complexas funções da
administração.
O mesmo autor define direção como o processo de guiar as
atividades dos membros da organização nos rumos adequados, levando-a ao
alcance dos objetivos organizacionais e, de preferência, atendendo também
aos objetivos pessoais dos membros.
Neste sentido, a direção evidencia o aspecto mais marcante do
administrador, já que ela constitui o eixo no qual ele pode demonstrar suas
condições de liderança e de dinamismo pessoal na condução das pessoas e no
alcance do sucesso empresarial.
17
Alguns autores preferem substituir a palavra direção por liderança, já
que esta constitui a capacidade de influenciar outras pessoas para que elas
executem determinadas tarefas, atividades ou processos.
Na visão de Maximiano (2006), liderança é a realização de metas
por meio da direção de colaboradores. A pessoa que comanda com sucesso
seus colaboradores para alcançar finalidades específicas é um líder.
Portando, direção e liderança são funções integradoras das
atividades dentro de uma organização, uma vez que de nada adianta um bom
planejamento e uma boa organização se as pessoas não trabalham com
orientação e coordenação adequadas.
1.4. Controle
O controle é a quarta das funções administrativas, vindo após o
planejamento, a organização e a direção. Sua função administrativa consiste
em verificar se o que foi planejado e organizado foi, de fato, executado.
Funcionando como uma retroação (feedback) da ação organizacional,
assegurando que os objetivos sejam plenamente atendidos.
Conforme conceitua Dessler (1988), controle é a tarefa de assegurar
que as atividades estão promovendo os resultados desejados. Em um sentido
geral, significa definir um alvo, medir o desempenho e tomar as ações
corretivas que sejam necessárias.
Na visão de Mockler (1970), controle é o esforço sistemático da
administração para comparar seu desempenho com determinados padrões,
planos ou objetivos, determinar se o desempenho está em linha com aqueles
padrões e, então, tomar alguma ação requerida para garantir que os recursos
humanos e outros recursos corporativos estejam sendo utilizados de maneira
eficiente e eficaz para o alcance dos objetivos corporativos.
Já Merchant (1982) conceitua controle de maneira ligeiramente
diferente, segundo ele, controle é fazer algo acontecer da maneira como foi
planejado.
18
Dessa forma, os objetivos principais do controle são a correção e a
prevenção, reduzindo perdas e desperdícios e assegurando que aquilo que foi
planejado, organizado e dirigido cumpra os objetivos pretendidos.
19
CAPÍTULO II -
REFERENCIAIS ESTRATÉGICOS
Os referenciais estratégicos representam uma identidade
organizacional, conferindo personalidade e traduzindo o que se considera ideal
para uma organização, seja ela pública ou privada.
2.1. Negócio
De acordo com Fernandes e Berton (2012), negócio pode ser
definido como a arena onde uma organização compete ou, de forma mais
ampla, atua.
Segundo Herrera (2008), a atividade principal de uma organização
constitui o seu negócio e, através de sua declaração, comunica ao mercado, de
forma sintetizada, suas competências principais e subjacentes. Quando
dizemos, forma sintetizada, queremos dizer: a declaração do negócio tem de
estar contida numa frase curta, assertiva e comunicativa, não deixando
margem à dupla interpretação. O negócio deve ser definido em termos dos
benefícios que irá oferecer para sua clientela e competências da empresa, e
não apenas do produto que fornece. A declaração do negócio deve explicar,
além das competências da vanguarda da organização, as competências
essenciais, ambas orientadas às necessidades e desejos do cliente. A
declaração deve ser abrangente, visando futuras expansões de portfólio do
negócio, posto que o negócio de uma organização pode ser abrangente,
satisfazendo clientelas distintas por meio de suas linhas de negócio, exigindo
por vezes declarações específicas para as diversas clientelas.
Dessa forma, o negócio representa o ramo de atividades no qual
uma instituição atua, estabelecendo um limite de sua atuação, considerando-se
não só o que se faz, mas analisando-se, também, o espaço que a organização
almeja ocupar em relação às demandas de mercado. Para as organizações
públicas e suas unidades, o negócio pode ser entendido como a “área de
competência”.
20
2.2. Missão
Segundo Costa (2007), o conceito de missão é o sentido claro sobre
a razão da existência da organização.
Neste sentido, trata-se de uma descrição precisa do que a
organização faz e o negócio na qual está inserida, justificando sua existência e
ligando-se de modo direto aos seus objetivos institucionais e aos motivos pelos
quais foi criada, representando a sua razão de ser.
Chiavenato (2009) afirma que a missão da organização está acima
de todos os seus objetivos, sejam eles estratégicos, táticos ou operacionais.
A missão é como a “carteira de identidade da empresa”, ela
identifica o negócio, é a partida, foca do presente para o futuro e tem vocações
para a eternidade. Abaixo, podemos ver as principais características da
missão:
Figura 4 - Missão Organizacional
De acordo com Philip Kotler (1993), uma missão bem difundida
desenvolve nos funcionários um senso comum de oportunidade, direção,
significância e realização. Uma missão bem explícita atua como uma mão
invisível que guia os funcionários para um trabalho independente, mas coletivo,
na direção da realização dos potenciais da empresa.
Determina qual é o papel da
organização na sociedade
Norteia os membros da organização
É a "razão de ser" da empresa
Aumenta o comprometimento
da equipe
21
Exemplos de declaração de missão em organizações Públicas:
Missão da Receita Federal do Brasil1 (RFB): “Exercer a
administração tributária e aduaneira com justiça fiscal e respeito ao cidadão,
em benefício da sociedade”.
Missão da Petróleo Brasileiro S/A2 (Petrobras): "Atuar na
indústria de petróleo e gás de forma ética, segura e rentável, com
responsabilidade social e ambiental, fornecendo produtos adequados às
necessidades dos clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e
dos países onde atua”.
Missão da Agência Nacional de Saúde3 (ANS): “Promover a
defesa do interesse público na assistência suplementar à saúde, regular as
operadoras setoriais - inclusive quanto às suas relações com prestadores e
consumidores - e contribuir para o desenvolvimento das ações de saúde no
país”.
2.3. Visão
Costa (2007) conceitua a visão como sendo um modelo mental de
um estado ou situação altamente desejável que representa uma realidade
futura possível para a organização.
Já Oliveira (2006) define visão como os limites que os proprietários e
os principais executivos da empresa conseguem enxergar dentro de um
período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla. Nesse contexto, a
visão proporciona o grande delineamento do planejamento estratégico a ser
desenvolvido e implementado pela empresa. A visão representa o que a
empresa quer ser. Abaixo vemos no gráfico as principais características da
visão:
1 Fonte: http://idg.receita.fazenda.gov.br/sobre/institucional, acessado em 10/05/2015 às 10h. 2 Fonte: http://www.petrobras.com.br/pt/quem-somos/estrategia, acessado em 12/01/2015 às 18h. 3 Fonte: http://www.ans.gov.br/aans/quem-somos, acessado em 16/05/2015 às 20h.
22
Figura 5 - Visão de uma organização
Deste modo, a visão é como a organização se vê no futuro, é o
"passaporte" que projeta "quem desejamos ser", conforme os desafios,
lembrando que a visão é mutável. A visão só não deve ser descrita como um
sonho ou fantasia, ela deve ser definida de forma simples, direta e abrangente,
sendo compreensível para todos, de modo que seja útil e funcional para os
envolvidos com a organização, inspirando grandes diretrizes e demais ações
da empresa.
Exemplos de declaração de visão de futuro em organizações
públicas:
Visão da Receita Federal do Brasil4 (RFB): “Ser uma instituição de
excelência em administração tributária e aduaneira, referência nacional e
internacional”.
Visão da Petróleo Brasileiro S/A5 (Petrobras): “Ser uma das cinco
maiores empresas integradas de energia do mundo e a preferida dos seus
públicos de interesse”.
4 Fonte: http://idg.receita.fazenda.gov.br/sobre/institucional, acessado em 10/05/2015 às 10h.
Como a empresa se vê
no futuro
Destino desejado e desafiador
Não estabelece valores, mas uma direção
geral
23
Visão da Agência Nacional de Saúde6 (ANS): “Ser reconhecida
como indutora de eficiência e qualidade na produção de saúde”.
2.4. Valores
De acordo com Tamayo e Borges (2011), valores são princípios ou
crenças, organizados hierarquicamente, relativos a condutas ou metas
organizacionais desejáveis, que orientam a vida da organização e estão a
serviço de interesses individuais, coletivos ou ambos.
Para Deal e Kennedy (1982), os valores organizacionais referem-se
às crenças básicas de uma organização e representam a essência de sua
filosofia para o alcance do sucesso, pois fornecem uma direção comum aos
colaboradores e orientam o comportamento esperado no dia a dia.
Portanto, os valores organizacionais se baseiam na cultura
organizacional e representam um conjunto de princípios éticos que norteiam as
ações e a conduta da organização, quando bem definidos, podem servir de
ferramenta auxiliar nas tomadas de decisões.
Exemplos de declaração de valores institucionais em
organizações públicas:
Valores Institucionais da Receita Federal do Brasil7 (RFB):
“Respeito ao cidadão, integridade, lealdade com a Instituição, legalidade,
profissionalismo e transparência”.
Valores Institucionais da Petróleo Brasileiro S/A8 (Petrobras):
“Desenvolvimento sustentável, integração, resultados, prontidão para
mudanças, empreendedorismo e inovação, ética e transparência, respeito à
vida, diversidade humana e cultural, pessoas e orgulho de ser Petrobras”.
5 Fonte: http://www.petrobras.com.br/pt/quem-somos/estrategia, acessado em 12/01/2015 às 18h. 6 Fonte: http://www.ans.gov.br/aans/quem-somos, acessado em 16/05/2015 às 20h. 7 Fonte: http://idg.receita.fazenda.gov.br/sobre/institucional, acessado em 10/05/2015 às 10h. 8 Fonte: http://www.petrobras.com.br/pt/quem-somos/estrategia, acessado em 12/01/2015 às 18h.
24
Valores Institucionais da Agência Nacional de Saúde9 (ANS):
“Transparência e ética dos atos, o conhecimento como fundamento da
regulação, o estímulo à inovação para busca de soluções e sustentabilidade
setorial e o foco no compromisso social”.
9 Fonte: http://www.ans.gov.br/aans/quem-somos, acessado em 16/05/2015 às 20h.
25
CAPÍTULO III-
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
O diagnóstico estratégico consiste na primeira etapa para
elaboração de um planejamento estratégico, ele possui a finalidade de apontar
a situação atual da empresa, levantando informações sobre o modelo de
gestão da organização, e assim apontando seus pontos fortes e fracos.
3.1. Análise Interna
A análise interna tem por finalidade a identificação dos pontos fortes
e fracos de uma organização, evidenciando as suas deficiências e qualidades
que devem ser priorizadas em termos de fatores críticos de sucesso.
Para Rezende (2008), as forças ou pontos fortes da organização são
as variáveis internas e controláveis que propiciam condições favoráveis em
relação ao seu ambiente. São características ou qualidades da organização,
que podem influenciar positivamente o seu desempenho.
Na visão de Matos et al. (2007), os pontos fracos ou fraquezas são
consideradas deficiências que inibem a capacidade de desempenho da
organização e devem ser superadas para evitar a sua falência.
O ambiente interno de uma organização é composto pelos aspectos
relacionados ao patrimônio, aos recursos orçamentários e humanos, à cultura
organizacional e às suas relações institucionais.
A análise do ambiente deve ser realizada através das macros
funções da organização, ou seja, produção, marketing, finanças e recursos
humanos, e a comparação com um padrão de referência. Para isso, pode-se
utilizar o benchmarking, que é visto como um processo de comparação entre
duas ou mais organizações que visam a condução de um desempenho
superior com a adoção de melhores práticas.
26
3.2. Análise Externa
A análise externa ou análise do ambiente externo consiste em
avalizar a relação existente entre a organização e seu ambiente em termos de
oportunidades e ameaças.
Na opinião de Rezende (2008), as oportunidades para organização
são as variáveis externas e não controladas, que podem criar as condições
favoráveis para a organização, desde que a mesma tenha condições ou
interesse de utilizá-las.
De acordo com Callaes et al (2006), as ameaças são situações ou
fenômenos externos, atuais ou potenciais, que podem prejudicar a execução
de objetivos estratégicos.
Sendo assim, as organizações devem buscar potencializar as
oportunidades e minimizar as ameaças mediante uma análise permanente do
ambiente externo, já que o ambiente é instável e está constantemente sofrendo
mudanças.
3.3. Análise SWOT
A análise SWOT (em português, análise F.O.F.A.) é considerada
uma ferramenta intrínseca no apoio à tomada de decisões e tem por propósito
o levantamento dos pontos fortes e fracos (ambiente interno), e das
oportunidades e ameaças (ambiente externo) de uma organização. A sua
análise permite visualizar os vários aspectos da situação atual da organização,
frequentemente relacionados aos fatores internos e também aos processos
decisórios no que tange a antecipação de acontecimentos que possam vir a
ocorrer no futuro.
Para Wright (2000), o objetivo da análise é possibilitar que a
empresa se posicione para tirar vantagem de determinadas oportunidades do
ambiente e evitar ou minimizar as ameaças ambientais. Com isso a empresa
tenta maximizar seus pontos fortes e moderar o impacto dos seus pontos
fracos. A análise também é útil para revelar pontos fortes que ainda não foram
plenamente utilizados e identificar pontos fracos que podem ser corrigidos.
28
Fatores para análise Conceito Exemplos
Pontos Fortes
(strengths)
Fatos, recursos, reputação
ou outros fatores,
identificados com o
ambiente interno, que
podem significar uma
vantagem da organização
em relação aos
concorrentes/ ou um
diferencial no cumprimento
de sua missão; recursos
ou capacidades que a
organização pode usar
efetivamente para alcançar
seus objetivos;
competências distintivas.
Recursos financeiros,
liderança, abertura a
mudança, clima
organizacional, tamanho e
lealdade da base de
clientes, itens de
diferenciação de produtos
e serviços, margem de
retorno, economia de
escala.
Pontos fracos
(weakness)
São deficiências ou
limitações que podem
restringir o desempenho
da organização,
identificados com o
ambiente interno.
Inabilidades técnicas ou
gerenciais, inadequado
controle de custos,
obsolescência de métodos
e/ ou equipamentos,
endividamento
incompatível com o fluxo
de caixa, alto índice de
turnover, falta de definições
estratégicas,
vulnerabilidade à
competição.
Oportunidades
(opportunities)
São fatos ou situações do
ambiente externo que a
organização pode vir a
explorar com sucesso.
Novas tecnologias,
tendências de mercado,
novos mercados, novos
produtos, créditos
facilitados, alianças
estratégicas, produtos
complementares.
29
Ameaças
(threats)
Antíteses das
oportunidades são
situações do ambiente
externo com potencial de
impedir o sucesso da
organização.
Novas tecnologias,
tendências de mercado,
legislação restritiva, novos
competidores, taxa de
juros, abertura de mercado.
Figura 7 - Conceitos e exemplos dos fatores de uma análise SWOT
Como forma de enriquecer o presente trabalho, encontra-se abaixo
um exemplo de análise SWOT em uma organização pública, cabe ressaltar que
a análise feita é meramente ilustrativa, mas que dependendo da esfera
administrativa (União, Estados, Distrito Federal ou Municípios) e da sua área
de atuação (Administração Direta ou Indireta), os seus pontos fortes e fracos
podem se diferenciar.
Figura 8 - Análise SWOT em uma organização pública
Forças (strenghts) - Servidores motivados e qualificados;
- Transparência no gasto do dinheiro público;
- Prestação de serviços de qualidade à população.
Fraquezas (weaknesses)
- Servidores desmotivados para o desenvolvimento das atividades que lhe são atribuídas;
- Instalações deficientes;
- Recursos públicos escassos.
Oportunidades (opportunities) - Predisposição política para apoiar mudanças na legislação de modo a conceder maior autonomia a organização;
- Implantação do orçamento participativo;
- Convênios com entidades privadas.
Ameaças (threats) - Mudança no cenário político;
- Previsão de corte no orçamento para suas atividades;
- Proposta de extinção da organização pública.
Análise SWOT
30
Assim, a aplicação correta e eficaz da análise SWOT mune as
organizações de informações essenciais que permitem a realização de uma
análise consistente dos impactos que o ambiente externo pode causar e uma
avaliação do ambiente interno.
31
CAPÍTULO IV -
FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS
Realizado o diagnóstico estratégico, dá-se início ao processo de
definição dos objetivos e de formulação das estratégias que irão compor o
planejamento de longo prazo.
4.1. Definição dos Objetivos
Os objetivos de uma organização são os resultados quantitativos e
qualitativos indispensáveis que ela precisa alcançar em um prazo determinado,
objetivando cumprir sua missão e atingir a sua visão.
De acordo com Chiavenato e Sapiro (2004), os objetivos são
estabelecidos a partir de anseios e expectativas humanas em relação a uma
condição futura ideal. Essa situação deve ser prevista por objetivos definidos
que especifiquem o conjunto de meios, cuja aplicação pelas equipes conduza
ao sucesso na consecução dos resultados.
Um dos principais métodos de definição de objetivos é o
brainstorming, ele é utilizado com a finalidade de obter ideias, visões e
propostas que possam fomentar o processo de elaboração das estratégias.
O brainstorming ou tempestade de ideias é uma atividade que
consiste em explorar a criatividade individual ou de um grupo visando
desenvolver novas ideias, novos projetos ou resolver problemas específicos. O
método propõe que o grupo se reúna e faça uso da pluralidade de
pensamentos e experiências para produzir ideias ou soluções inovadoras.
4.2. Mapa Estratégico e o Balanced Scorecard
O Mapa Estratégico é uma representação gráfica do planejamento
estratégico, ele evidencia os desafios que a instituição terá que superar para
concretizar seus objetivos e serve como ferramenta gerencial para demonstrar
a relação dos objetivos estratégicos com as diretrizes institucionais.
32
Segundo Kaplan e Norton (2000), o mapa estratégico explicita a
hipótese da estratégia, e cada indicador se converte em parte integrante de
uma cadeia lógica de causa e efeito que conecta os resultados almejados da
estratégia. O mapa estratégico descreve o processo de transformação de
ativos intangíveis em resultados tangíveis para os clientes e, por conseguinte,
em resultados financeiros.
O Balanced Scorecard (BSC) é uma metodologia que surgiu no
início de 1990 e foi desenvolvida por Robert Kaplan e David Norton. Em 1992,
ganhou uma ampla divulgação e também foi reconhecido como um processo
revolucionário que mudava completamente a forma de gestão das empresas.
Tempos depois, continuou evoluindo e hoje é um poderoso sistema de gestão
estratégica muito mais abrangente que o projeto inicial. O BSC tem como
passos de sua metodologia a definição da estratégia empresarial, a gerência
do negócio, a gerência de serviços e gestão da qualidade; passos estes
implementados através de indicadores de desempenho.10
O BSC foi classificado como um sistema de gestão estratégica e
também como um sistema de suporte à decisão, mas essa segunda definição
recebe críticas, pois ela abrange muito além do que a simples tomada de
decisão, mas também a de comunicação da estratégia e o seu respectivo
feedback.
Na opinião de Matias Pereira (2011), a metodologia é um conjunto
de indicadores que proporcionam à gestão uma compreensão da visão
estratégica dos negócios, constituindo-se como uma ferramenta que traduz a
visão e a estratégia das empresas em um conjunto coerente de indicadores,
sejam eles financeiros ou não financeiros.
Segundo Kaplan e Norton (2000), o Balanced Scorecard traduz
missão e estratégia em objetivos e medidas, organizadas segundo quatro
perspectivas diferentes:
10 Fonte: https://pt.wikipedia.org/wiki/Balanced_scorecard, acessado em 08/09/2015 às 20h.
33
Figura 9 - O Balacend Scorecard e suas perspectivas
Em face da particularidade de as organizações públicas não terem como
objetivo o lucro, salvo algumas exceções, o modelo proposto por Kaplan e
Norton sofre algumas alterações, sendo composto de apenas três perspectivas:
34
Figura 10 - Modelo do BSC para organizações sem fins lucrativos
A partir da temática até aqui exposta, é enriquecedor apresentar o
mapa estratégico, conforme demostrado na Figura 11, desenvolvido pelo
Ministério Público Federal11, que considerando as especificidades no âmbito
das organizações públicas, bem como a sua realidade, delineou seus objetivos
em três perspectivas: sociedade, processos internos e aprendizado e
crescimento. Essas perspectivas representam o encadeamento lógico da
estratégia de atuação do MPF.
11 Fonte http://www.modernizacao.mpf.mp.br/pei-2011-2020/pei_2011_2020, acessado em 02/08/2015 às 14h.
Perspectiva Aprendizado e Crescimento
Perspectiva dos Processos Internos
Perspectiva do Cliente
Missão da Organização
35
Figura 11 - Mapa Estratégico do Ministério Público Federal (MPF)
4.2.1. Perspectiva de Aprendizado e Crescimento
A perspectiva de aprendizado e crescimento tem como objetivo
oferecer a infraestrutura necessária para que a organização possa atingir seus
objetivos, ou seja, definir os ativos intangíveis essenciais para execução das
atividades.
De acordo com Kaplan e Norton (2004), a identificação da estrutura
da organização é primordial para iniciar um aprendizado e crescimento visando
o alcance dos objetivos propostos, contendo três fontes importantes: pessoas,
sistemas e procedimentos organizacionais.
Herrero Filho (2005) complementa dizendo que a perspectiva de
aprendizado e crescimento da organização, tem por objetivo avaliar o
empregado (diretor, gerente ou colaborador) para empresa em três níveis:
como indivíduo, como membro de uma equipe de trabalho, ou enquanto
alocado à cultura organizacional. Afirmando-se que é de fundamental
36
importância que os gestores da organização identifiquem as necessidades e
invistam em crescimento e aprendizado.
Figura 12 - Perspectiva de Aprendizado e Crescimento do Ministério Público Federal
(MPF)
Quanto à perspectiva de aprendizado e crescimento do Ministério
Público Federal, é possível identificar que ela está delimitada em quatro ações
que visam atingir seus objetivos estratégicos, são elas:
Assegurar por meios de mecanismos de controle que a atuação
do MPF esteja voltada para o alcance de seus objetivos;
Desenvolvimento e manutenção das competências de seus
membros;
Desenvolver um clima organizacional e uma política
remuneratória visando atrair e manter bons funcionários vinculados ao MPF e;
Assegurar o aprimoramento dos serviços de TI e de comunicação,
valorizando a inovação e a qualidade.
4.2.2. Perspectiva dos Processos Internos
A perspectiva dos processos internos, segundo Kaplan e Norton
(1997), está voltada para os processos que terão maior impacto na satisfação
do cliente e na consecução dos seus objetivos.
Nessa perspectiva são identificados os pontos críticos que podem
comprometer a estratégia. Nela é de fundamental importância que haja uma
reformulação dos modelos de gestão e atuação a fim de alcançar os resultados
desejados.
37
Figura 13 - Perspectiva dos Processos Internos do Ministério Público Federal (MPF)
O Ministério Público Federal, em sua perspectiva dos processos
internos, desdobra-se nos objetivos de fortalecimento da instituição, modelo de
atuação, modelo de gestão, estrutura, comunicação e conhecimento, e
sustentabilidade orçamentária.
Dessa forma, para consecução desses objetivos, a instituição deverá
agir com inovação, atuando de maneira eficiente e efetiva, aumentando assim
a transmissão de valor para a sociedade.
4.2.3. Perspectiva da Sociedade
A perspectiva da sociedade é voltada para o exterior da
organização, para o mercado onde ela está inserida, para onde ela deve atuar.
A perspectiva é como os objetivos e reflete na proposição de valor que a
organização oferece a sociedade. A sociedade nesse processo pode ser vista
como fonte financiadora das atividades públicas, pois ela é responsável pelo
pagamento de impostos e também detentora de direitos e garantias previstos
em lei.
A perspectiva da sociedade tem como objetivo mensurar a
percepção da sociedade acerca da sua atuação como órgão público, tendo
como indicadores, o grau de satisfação da sociedade quantos aos seus
produtos, a sua aérea de atuação e a sua imagem.
38
Figura 14 - Perspectiva da sociedade (Ministério Público Federal)
Dessa maneira, os aspectos considerados sob a perspectiva da
sociedade do Ministério Público Federal estão pautados em ações que
objetivam mensurar a percepção da sociedade acerca da sua atuação, dentre
elas, podemos destacar:
Atuação na apuração e persecução célere dos ilícitos penais e
dos atos de improbidade administrativa, reduzindo a impunidade e a prática de
atos criminosos ou ímprobos;
Prevenção de danos sociais por meio de um incremento do
sistema de proteção a cidadania, acompanhando a formulação e a execução
de políticas públicas sociais e em matéria criminal.
39
CAPÍTULO V -
IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
A fase de implementação da estratégia, ou como também é
chamada fase de execução, consiste em colocar as estratégias estabelecidas
em ação e é um dos momentos mais importantes do processo de
planejamento, já que o sucesso de uma organização depende da efetiva
implementação de suas estratégias.
De acordo com Hrebiniak (2006), o processo de implementação é
essencial para o sucesso do planejamento estratégico. No mesmo sentido,
Whittington (2002) considera que as estratégias, por mais que sejam bem
selecionadas, falharão se não tiver uma adequada implementação.
Segundo Peters e Waterman (2005), o primeiro dos atributos de
organizações excelentes e inovadoras está relacionado à visão da alta direção
acerca da implementação.
Como se faz notar, o processo de implementação é crucial para se
obter êxito com o planejamento estratégico elaborado e ele pode ser proposto
em cinco etapas, conforme fluxograma a seguir:
Figura 15 - Tarefas de implementação de estratégias
40
A primeira etapa da implementação corresponde a análise das
mudanças estratégicas, nesta fase há uma sensibilização dos funcionários da
organização quanto ao desenvolvimento de uma nova estratégia e o quanto ela
terá que mudar para que a implementação da estratégia seja bem sucedida.
Essas mudanças podem ser mínimas, mas estratégias ambiciosas demandam
mudanças radicais.
A segunda etapa demanda uma análise quanto à estrutura
organizacional, qualquer organização é composta de duas estruturas, uma
formal e outra informal, e ambas devem ser consideradas, a primeira tem
vinculação quanto ao relacionamento hierárquico, já a segunda é baseada no
relacionamento social dos funcionários, ou seja, quanto às amizades e aos
interesses compartilhados. A estrutura informal é importante, pois ela pode
facilitar o sucesso da implantação. Ademais, encontramos frequentemente nas
organizações modernas, cinco tipos de estrutura organizacionais, são elas:
simples, funcional, divisional, unidade estratégica de negócios e matricial.
A análise da cultura organizacional representa a terceira etapa da
implementação da estratégia e nesse caso, cabe citar que a cultura
organizacional pode ser vista como um conjunto de normas, regras, hábitos,
crenças, atitudes, costumes e ritos que são compartilhados entre os membros
de uma corporação, condicionando assim, a organização a revelar sua
identidade. A importância da cultura na fase de implementação é tal que ela
pode influenciar o comportamento organizacional dos funcionários motivando-
os, ou não.
A quarta etapa é onde ocorre a seleção da abordagem de
implementação, neste estágio é definido qual abordagem será mais produtiva
para organização e elas variam desde o pedido de utilização de uma estratégia
já definida, até a criação e desenvolvimento de uma estratégia nova e
ambiciosa. Brodwin e Bourgeois (1984) denominam cinco abordagens que
podem ser utilizadas, são elas: abordagem do comandante, mudança
organizacional, colaborativa, cultural e abordagem da base ao topo ou
crescente. A Figura 16 abaixo apresenta uma tabela com a visão geral de cada
uma delas.
41
Figura 16 - Comparação das cinco abordagens na implementação de uma estratégia
A implementação e avaliação da estratégia consiste na quinta e
última etapa do processo. Após uma análise da organização como um todo, o
administrador tem uma ideia do nível de mudança que deverá ser
implementada, sendo assim, ele também tem conhecimento de todos os
fatores que poderão facilitar e impedir a execução das estratégias. Assim, a
fase de implementação exige profissionais com experiências adaptadas para
contornar possíveis obstáculos que podem surgir, guiando sempre a
organização com o objetivo de atingir seus objetivos estratégicos.
42
CAPÍTULO VI -
CONTROLE ESTRATÉGICO
O controle estratégico tem como finalidade identificar e corrigir
problemas, falhas e erros que possam comprometer o alcance dos objetivos da
organização.
Robbins e Coulter (1998) definem controle como o processo de
monitorar as atividades de forma a assegurar que elas estejam sendo
realizadas conforme o planejamento e corrigir quaisquer desvios significativos.
Segundo Chiavenato e Sapiro (2004), o controle verifica se a
execução está de acordo com o que foi planejado. Quanto mais completos,
definidos e coordenados forem os planos, mais fácil será o controle. Quanto
mais complexo o planejamento e quanto maior for o seu horizonte de tempo,
mais complexo será o controle.
A função controle envolve quatro fases ou etapas: a definição dos
padrões de desempenho, o monitoramento dos resultados, a comparação dos
resultados com os padrões definidos e as ações corretivas.
Figura 17 - Fases do processo de controle
Definir Padrão
Monitorar o Desempenho
Comparar com o Padrão
Medidas Corretivas
43
Além disso, a função controle se caracteriza por ser um processo
cíclico e contínuo, uma ação sistêmica de alimentação e retroalimentação do
sistema.
O primeiro passo do processo de controle corresponde à definição
do padrão, que nada mais é do que estabelecer o resultado que a organização
deseja atingir.
Monitorar o desempenho é o segundo passo do processo de
controle e envolve o acompanhamento dos resultados, e também, a coleta de
informações. O acesso as informações deve ser instantâneo e elas devem ser
de fácil mensuração para que sejam rapidamente analisadas e confrontadas
com o padrão de desempenho desejado.
O terceiro passo do processo de controle é representado pela
comparação com o padrão, nessa fase todos os dados colhidos na etapa
anterior são analisados e comparados com o padrão ou os objetivos
previamente estabelecidos. Essa análise não tem como objetivo somente
encontrar falhas ou distorções, mas também identificar quais objetivos foram
atingidos e o que é preciso fazer para alcançar os restantes. O controle pode
ser realizado acerca dos resultados ou do desempenho, este sendo realizado
paralelamente à operação e aquele, feito após termino da operação, sendo um
considerado controle sobre os fins e o outro sobre os meios.
As ações corretivas têm como finalidade garantir que os objetivos da
organização sejam atingidos, dessa forma, são tomadas algumas decisões
visando retificar ou mesmo aprimorar as estratégias estabelecidas, garantindo
assim que a organização garanta melhores resultados com o seu planejamento
estratégico.
Portanto, o controle além de ser uma ferramenta capaz de definir,
monitorar, comparar e corrigir qualquer inconsistência que exista no
planejamento, também é um indicador capaz de proporcionar informações que
facilitam entender o funcionamento da instituição e assim, a tomada de
decisões.
44
CONCLUSÃO
Pelo estudo dos conceitos até aqui apresentados, podemos concluir
que o planejamento deve estar presente tanto no âmbito das organizações
públicas como no das privadas e não deve ser visto apenas como uma
ferramenta administrativa, mas também como uma poderosa ferramenta
estratégica. Embora as entidades do setor público não atuem em modo de
concorrência com outros mercados, salvo algumas exceções, é imprescindível
na atual conjuntura socioeconômica do país o desenvolvimento e a
implantação de ferramentas que permitam entender as organizações,
compreender as necessidades do seu público-alvo e otimizar os seus gastos.
Conforme foi evidenciado, o planejamento estratégico é uma
ferramenta de gestão utilizada para formulação de objetivos visando o
desenvolvimento e a execução de ações tendo como referência a análise
interna e externa da instituição. Essa análise é capaz de mensurar todos os
fatores que possam comprometer a atuação da organização ou projetá-la a um
futuro promissor.
Levando-se em conta o que foi exposto, podemos concluir que é
fundamental que todas as instituições destinem tempo à atividade de
planejamento, já que assim será possível evitar o desperdício e o emprego
incorreto de recursos públicos de ordem técnica, financeira e humana.
Dessa forma, faz-se necessário o desenvolvimento do planejamento
estratégico, pois ele será capaz de dar maior flexibilidade à organização, dar
agilidade na tomada de decisões, melhorar o relacionamento entre a entidade e
o seu ambiente, dar consciência coletiva e visão de conjunto, além de permitir
que a organização construa um referencial futuro.
O sucesso do planejamento estratégico é determinado por um
conjunto de fatores intrínsecos e extrínsecos à organização, mas algo
fundamental que será determinante para seu êxito é o comprometimento dos
colaboradores envolvidos no processo que, nesse caso, devem estar
motivados e dispostos a agir com probidade.
Após todos os aspectos do processo de planejamento estratégico
aqui citados, podemos concluir que além de ser viável a sua implementação
45
nas organizações públicas, ele deve ser utilizado como ferramenta
revolucionária capaz de provocar melhoria na gestão das organizações
públicas, potencializando os seus recursos em prol da população e
minimizando possíveis desperdícios.
46
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
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Paulo: Atlas S.A., 2004.
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MATOS, José Gilvomar R.; MATOS, Rosa Maria B.; ALMEIDA, Josimar Ribeiro
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2008-2016. Disponível em: http://www1.tce.pr.gov.br/conteudo/planejamento-
estrategico/82269/area/45
48
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2 AGRADECIMENTOS 3 DEDICATÓRIA 4 EPÍGRAFE 5 RESUMO 6 METODOLOGIA 7 SUMÁRIO 8 LISTA DE ILUSTRAÇÕES 10 INTRODUÇÃO 11
CAPÍTULO I FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO
12
1.1. Planejamento 13 1.1.1. Tipos de Planejamento 14
1.1.1.1. Planejamento Estratégico 14 1.1.1.2. Planejamento Tático 14 1.1.1.3. Planejamento Operacional 15
1.2. Organização 15 1.3. Direção 16 1.4. Controle 17
CAPÍTULO II REFERENCIAIS ESTRATÉGICOS
19
2.1. Negócio 19 2.2. Missão 20 2.3. Visão 21
CAPÍTULO III DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
25
3.1. Análise Interna 25 3.2. Análise Externa 26 3.3. Análise SWOT 26
CAPÍTULO IV FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS
31
4.1. Definição dos Objetivos 31 4.2. Mapa Estratégico e o Balanced Scorecard 31
4.2.1. Perspectiva de Aprendizado e Crescimento 35 4.2.2. Perspectiva dos Processos Internos 36 4.2.3. Perspectiva da Sociedade 37
CAPÍTULO V IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
39
CAPÍTULO VI CONTROLE ESTRATÉGICO
42
CONCLUSÃO 44 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 46
49
ÍNDICE 48
