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    AULA 02: Estrutura organizacional. Cultura eclima organizacional.

    SUMRIO PGINA1. Palavras iniciais. 12. Listas de questes. 52.1. Assunto: Estrutura organizacional. 52.2. Assunto: Cultura e clima organizacional. 123. Questes comentadas. 193.1. Assunto: Estrutura organizacional. 193.2. Assunto: Cultura e clima organizacional. 354. Anexos para reviso terica - foco no que foi abordadopelas questes.

    52

    5. Estrutura e departamentalizao. 526. Cultura organizacional. 586.1. Vantagens e desvantagens da cultura organizacional. 717. Clima organizacional. 738. Gabarito. 799. Bibliografia Principal. 80

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    1. Palavras iniciais.Oi pessoal!

    Estou de volta para mais uma rodada de questes do Cespe para

    voc praticar para o seu concurso!

    Antes de tudo, gostaria de reforar alguns pontos com vocs, pois

    tenho recebido algumas dvidas recorrentes sobre o curso:

    O nmero de questes por tpico varivel. Isso porque algunstpicos so efetivamente mais cobrados do que outros. Por

    isso, haver tpicos com muitas questes e outros com poucas.A ideia que cada aula possa ter entre 40 e 60 questes, para

    que o curso possa ter, em mdia, 300 questes para voc

    praticar. Lembro que esses nmeros so apenas estimativas.

    possvel que fiquemos um pouco acima ou abaixo disso.

    o At esta aula j temos 166 questes comentadas.o Sua prova conter 70 questes de conhecimentos

    especficos, divididos em 4 disciplinas. Supondo que o

    contedo seja dividido igualmente, esperaramos cerca de

    17 questes da nossa disciplina.

    o Assim, ao praticarmos por meio de cerca de 300questes, estaremos fazendo um nmero 1.600% maior

    de questes do que o que vai cair em prova! como voc

    fazer 17 provas equivalentes sobre o assunto para

    praticar. Trata-se de um excelente exerccio!

    Este um curso de questes comentadas. Em outras palavras,a reviso terica que trago um bnus, focado na teoria que

    foi utilizada pela maioria das questes apresentadas - e sem a

    pretenso de ensinar o assunto completo para quem nunca o

    estudou. O foco do curso para quem j conhece o assunto!

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    Sobre os tpicos do edital: 3 Gesto de pessoas. 3.1 Equilbrioorganizacional. 3.2 Objetivos, desafios e caractersticas da

    gesto de pessoas. 3.3 Comportamento organizacional:

    relaes indivduo/organizao, motivao, liderana,desempenho. esclareo que:

    o O tpico 3. Gesto de pessoas - apenas agregadordos seguintes, por isso no h questes genricas que

    entrem aqui. Assim, no ser abordado - conforme

    previsto no cronograma da aula 00.

    o O tpico 3.1. Equilibrio organizacional aborda a teoriado equilbrio organizacional. Ponto bastante sucinto e com

    rarssima cobrana em questes do Cespe - na verdade

    estou com uma dificuldade imensa de encontr-las, por

    isso no ser abordado - conforme previsto no

    cronograma da aula 00

    o O tpico 3.2. Objetivos, desafios e caractersticas dagesto de pessoas um tpico bastante genrico, que o

    Cespe no cobra diretamente em questes, mas sim

    como conhecimento bsico para resolver questes dosdemais tpicos de gesto de pessoas. Por isso,

    praticamente no existem questes sobre o tpico 3.2.,

    razo pelo qual no ser abordado - conforme previsto no

    cronograma da aula 00.

    o O tpico 3.3. Comportamento organizacional sedesdobra em vrios: relaes indivduo/organizao,

    motivao, liderana e desempenho.

    o A parte de relaes indivduos/organizao noconfigura conhecimento terico, sendo apenas base para

    os tpicos seguintes. No h questes sobre isso em

    provas do Cespe, por isso ele no ser abordado,

    conforme previsto no cronograma da aula 00.

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    o Os tpicos motivao, liderana e desempenhorepresentam muito contedo terico e so bastante

    cobrados em provas do Cespe, por isso constituiro trs

    tpicos distintos na aula - conforme previsto nocronograma da aula 00.

    Bem pessoal, isso a!

    Vamos agora para as nossas questes de hoje!

    Abrao e bons estudos!

    Prof. Carlos Xavier

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    2. Listas de questes

    2.1.Assunto: Estrutura organizacional.

    (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Determinada organizao

    alterou sua estrutura organizacional. Aps isso, ficou

    patente que, em um primeiro nvel, havia uma

    departamentalizao que buscava assegurar o poder e o

    prestgio das principais atividades bsicas, buscandoobedecer ao princpio da especializao ocupacional.

    J no segundo nvel buscou-se propiciar condies

    favorveis para a inovao e a criatividade, haja vista

    serem requeridas cooperao e comunicao dos grupos

    contribuintes dos setores existentes nesse nvel, a saber:

    gerncia da diviso txtil, gerncia da diviso

    farmacutica, gerncia da diviso qumica.

    Acerca do modelo de departamentalizao descrito na

    situao acima, julgue os itens a seguir, luz dos

    conceitos, dos fundamentos, das escolas e das

    metodologias de estruturas organizacionais.

    1.(CESPE/TCU/AUDITOR/2008) O primeiro nvel descritoexemplifica uma departamentalizao territorial.

    2.(CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Na situao descrita, osegundo nvel caracteriza uma departamentalizao

    funcional.

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    3.(CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Uma das possveisdesvantagens do tipo de departamentalizao adotado no

    primeiro nvel a tendncia de se ter um piorcumprimento de prazos e oramentos.

    4.(CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Uma das possveisdesvantagens do tipo de departamentalizao adotado no

    segundo nvel a tendncia ao aumento dos custos da

    organizao, devido duplicidade de atividades nos

    vrios grupos componentes da estrutura organizacional.

    5.(CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Caso se tivesse umaestrutura matricial na organizao em estudo, se teria

    como vantagem o desenvolvimento da coeso do grupo e

    a facilitao da comunicao do lder de um projeto com

    sua equipe.

    (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Acerca do processo

    decisrio, da descentralizao e da delegao, julgue os

    itens que se seguem.

    6.(CESPE/TCU/AUDITOR/2008) A princpio, um rgopblico que esteja distribudo em vrias regies do pas e

    vise diminuir seus custos com aquisio de material deveevitar a descentralizao dessa atividade.

    7.(CESPE/TCU/AUDITOR/2008)A necessidade de agilidadeno processo decisrio em virtude da existncia de

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    problemas localizados em regionais de um rgo pblico

    ser mais bem atendida caso se adote uma postura de

    centralizao.

    8.(CESPE/TCU/AUDITOR/2008)Ao se delegar aresponsabilidade pela tomada de deciso para o setor

    onde ocorre a situao-problema, busca-se eliminar as

    incertezas existentes no processo decisrio, pois s

    assim se poder tomar uma deciso.

    (CESPE/DPF/PAPILOSCOPISTA/2000) Acerca das

    estruturas organizacionais, julgue os seguinte item.

    9.(CESPE/DPF/PAPILOSCOPISTA/2000) A definio dascompetncias das unidades organizacionais ,

    normalmente, objeto do regimento interno.

    10. (CESPE/DPF/PAPILOSCOPISTA/2000) Estruturas emrede so mais permeveis comunicao e recepo de

    realimentaes (feedbacks).

    11. (CESPE/DPF/PAPILOSCOPISTA/2000) A concepo domelhor desenho organizacional deve levar em conta o

    grau de complexidade do contexto.

    12. (CESPE/DPF/PAPILOSCOPISTA/2000) A eventualexistncia de um padro nico de organizao

    governamental vai ao encontro do princpio da variedade

    de requisito.

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    13. (CESPE/DPF/PAPILOSCOPISTA/2000) Estruturasmatriciais so disfuncionais porque geram conflitos de

    competncias.

    (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O novo

    diretor de determinado rgo pblico pretende reestruturar as

    jurisdies das chefias e da unidade de comando. Aps a

    reestruturao, pretende, ainda, tornar os diversos setores do

    rgo aptos a gerenciar diferentes projetos demandados pelo

    restante da organizao. Com base nessa situao hipottica,

    julgue os itens a seguir.

    14. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Caso osprojetos interdisciplinares demandados pelo rgo sejam

    poucos e apresentem baixo grau de prioridade, o diretor

    deve optar pela estrutura matricial funcional.

    15. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A adoo,pelo diretor, da estrutura linha-staff aceleraria o

    processo decisrio.

    16. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Aodepartamentalizar, o diretor deve considerar os aspectos

    de ordem formal e informal.

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    17. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Aopropor a departamentalizao, o diretor deve considerar

    que as atividades com maior participao para a

    consecuo dos objetivos da organizao devero estarsubordinadas ao nvel hierrquico mais prximo base

    da pirmide organizacional.

    18. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Casodesejasse reestruturar apenas a unidade de comando, o

    diretor deveria escolher a estrutura funcional.

    19. (CESPE/ANP/Analista Administrativo rea I/2012) Adepartamentalizao funcional organiza o trabalho e os

    funcionrios em reas de especializao distintas.

    20. (CESPE/ANP/Analista Administrativo rea I/2012) Adepartamentalizao por produto dificulta a avaliao,

    realizada pela gerncia, do desempenho da unidade de

    trabalho, devido separao das diferentes divises dos

    produtos.

    21. (CESPE/TJ-AL/Analista Administrativo/2012 -ADAPTADA) A departamentalizao por projeto

    utilizada, geralmente, por empresas dispersas em vrios

    territrios e baseia-se no princpio de que todas as

    atividades que se realizam em determinado territrio

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    devem ser agrupadas e colocadas sob a liderana de um

    administrador.

    22. (CESPE/TJ-AL/Analista Administrativo/2012 -ADAPTADA) A departamentalizao por processo agrupa

    as atividades de acordo com as etapas de transformao

    ou fabrico, pois considera o modo pelo qual as atividades

    ou tarefas so executadas para a consecuo de meta

    especfica.

    23. (CESPE/TJ-AL/Analista Administrativo/2012 -ADAPTADA) A departamentalizao matricial aquela em

    que a organizao faz abordagem divisional, envolve a

    diferenciao e o agrupamento das atividades, de acordo

    com os resultados de um ou mais projetos executados

    pela organizao.

    24. (CESPE/TJ-AL/Analista Administrativo/2012 -ADAPTADA) A departamentalizao por produto consiste

    em agrupar atividades, de modo a focalizar determinado

    uso de produto ou servio, sendo utilizada,

    principalmente, no grupamento de atividade de vendasou servios.

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    25. (CESPE/TJ-AL/Analista Administrativo/2012 -ADAPTADA) A departamentalizao funcional envolve

    agrupar certo nmero de pessoas no diferenciveis que

    tm obrigao de executar tarefas sob ordens desuperior.

    26. (CESPE/MCTI/Analista-Cargo I/2012) Alm da divisogeogrfica, umas das principais caractersticas do modelo

    de departamentalizao territorial a concentrao de

    pessoas com a mesma competncia tcnica em unidades

    especializadas.

    27. (CESPE/MCTI/Analista-Cargo I/2012) Na estruturaorganizacional do tipo matricial, cada um dos

    especialistas funcionais envolvidos em um projeto,

    mesmo estando alocado em diversos projetos, preserva

    sua ligao e seus compromissos com seu departamento

    de origem.

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    2.2.Assunto: Cultura e clima organizacional.

    (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Uma empresa tem

    apresentado, nos ltimos meses, perda de qualidade dos

    resultados, conflitos entre os membros das equipes e

    aumento no nmero de atestados mdicos. Aps

    levantamento, verificou-se que o clima organizacional

    no estava favorvel e que algumas medidas deveriam

    ser tomadas para melhorar o quadro descrito.

    Na situao hipottica em apreo, a empresa deve

    28. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) buscar aes efetivasque aumentem a motivao dos empregados, pois o clima

    organizacional fator intimamente relacionado ao nvel

    de motivao dos membros da organizao.

    29. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) realizar diagnsticosobre o clima organizacional e, com base nos resultados

    encontrados, elaborar um plano de ao exequvel de

    melhoria do clima organizacional.

    30. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) manter em sigilo osresultados do diagnstico de clima organizacional, ouseja, no divulg-los aos participantes da pesquisa.

    31. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) tomar medidas quevisem melhoria do clima organizacional, as quais

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    devero ser fundamentadas exclusivamente na

    experincia da equipe tcnica da rea de gesto de

    pessoas da organizao.

    32. (CESPE/MPE-PI/Tcnico-rea 10/2012) A culturaorganizacional envolve um conjunto de valores

    compartilhados pelos membros de uma organizao. Por

    exemplo, a espiritualidade no ambiente de trabalho

    refere-se ao compartilhamento de prticas religiosas

    comuns entre esses membros.

    33. (CESPE/STJ/Analista-Psicologia/2012) Sob aperspectiva do simbolismo organizacional, as

    organizaes so culturas de constantes trocas de

    conhecimentos.

    34. (CESPE/STJ/Analista-Psicologia/2012) Sob aperspectiva da administrao comparativa, as

    organizaes so consideradas produtoras de artefatos

    ou elementos culturais.

    35. (CESPE/STJ/Analista-Psicologia/2012) Os padresculturais das organizaes moldam os comportamentos,

    do sentido aos pensamentos e canalizam as emoes,sendo, pois, mecanismos de controle organizacional.

    36. (CESPE/EBC/Analista-Administrao/2011) O fato dea organizao elaborar uma interpretao prpria de sua

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    relao com o meio ambiente indica a utilizao de um

    processo adaptativo de sobrevivncia.

    37. (CESPE/EBC/Analista-Administrao/2011) Em umaorganizao, a existncia de um modo prprio de fazer as

    coisas sugere que a estrutura interna de poder da

    organizao est em desacordo com a realidade social.

    38. (CESPE/TJ-ES/Analista-Administrao/2011) Em umaorganizao de cultura coletivista, a principal forma de

    controle a interna.

    39. (CESPE/PREVIC/Analista-Administrao/2011) Acultura nas organizaes auxilia o controle da gesto e a

    diminuio de divergncias e diferenas; contudo, pode

    impedir que a organizao se desenvolva, colocando

    obstculos s mudanas, diversificao e s fuses e

    aquisies.

    40. (CESPE/PREVIC/Analista-Administrao/2011)Considera-se que toda empresa que deseja possuir forte

    imagem institucional deve compor-se de um

    departamento de mediao administrativa, visto que a

    mediao parte da cultura corporativa e deve serempregada na resoluo de conflitos internos e na

    integrao dos contratos com clientes e fornecedores.

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    41. (CESPE/CORREIOS/Analista-Administrao/2011) Aanlise de cultura organizacional divide-se em nveis. O

    primeiro desses nveis composto por suposies

    comuns, histrias, rituais e verdades implcitas.

    42. (CESPE/CORREIOS/Analista-Administrao/2011) Acultura organizacional ou corporativa envolve o

    compartilhamento de valores entre colaboradores de uma

    mesma organizao, podendo orientar suas condutas.

    43. (CESPE/CORREIOS/Analista-Administrao/2011)Devido a caractersticas muito peculiares, empresas do

    mesmo ramo de atuao costumam ter culturas idnticas.

    44. (CESPE/FUB/Secretrio-Executivo/2011) Os aspectosque compem a cultura organizacional conferem

    organizao uma identidade, ou seja, um modo particular

    de ser. A imagem que se constri da organizao

    influencia somente o modo como a empresa se relaciona

    com o ambiente externo, no interferindo, portanto, nas

    decises internas da organizao.

    45. (CESPE/ABIN/OTI-Administrao/2011) A culturaorganizacional pode decorrer da criao consciente depadres, valores e princpios dos criadores da

    organizao.

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    46. (CESPE/ABIN/OTI-Administrao/2011) A culturaorganizacional pode ser considerada uma barreira

    mudana quando os valores da organizao no esto de

    acordo com aqueles que podem melhorar a eficciaorganizacional.

    47. (CESPE/ABIN/OTI-Administrao/2011) Define-secultura organizacional fraca como aquela em que os

    valores compartilhados exercem alto impacto no

    comportamento dos funcionrios.

    48. (CESPE/TCU/Analista/2008) Para diagnosticar acultura de uma organizao, o pesquisador deve utilizar

    tcnicas mltiplas de coleta de dados, tais como

    observao, anlise de documentos, tcnicas qualitativas

    e tcnicas quantitativas.

    49. (CESPE/TCU/Analista/2008) A mudana de culturaorganizacional um processo complexo, mas que

    acontece de forma rpida quando h apoio da alta

    administrao da empresa.

    50. (CESPE/TCU/Analista/2008) De acordo com Beyer eHarrison, os ritos servem para confirmar os valores daorganizao e envolvem seis tipos bsicos: de passagem,

    de degradao, de confirmao, de reproduo, de

    reduo de conflitos e de integrao.

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    51. (CESPE/TCU/Analista/2008) A alterao da culturaorganizacional pode determinar mudanas em grande

    parte dos comportamentos organizacionais, como nas

    relaes interpessoais, na comunicao e na busca daqualidade.

    52. (CESPE/TCU/Analista/2008) So funes da culturaorganizacional: assegurar aos membros da organizao

    uma identidade individual, facilitar o compromisso

    individual, promover a estabilidade organizacional e

    moldar o comportamento de seus membros diante davida.

    53. (CESPE/BASA/Tcnico Cientfico/2010) O treinamentono trabalho um rito de reproduo da cultura

    organizacional que pode ser utilizado por um banco.

    54. (CESPE/BASA/Tcnico Cientfico/2010) O presidentede um banco que por muitos anos tenha disseminado

    uma cultura de valorizao da disciplina e de

    cumprimento inquestionvel das normas internas em

    detrimento da inovao e da criatividade no pode ser

    considerado um exemplo de heri.

    55. (CESPE/BASA/Tcnico Cientfico/2010) Configuraexemplo de artefato da cultura organizacional a hiptese

    de o Banco da Amaznia S.A. adotar como smbolo de sua

    instituio, nos documentos que emitir, a imagem de uma

    vitria-rgia.

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    56. (CESPE/TCU/Analista/2007) As reparties pblicasso organizaes caracterizadas pela cultura mecanicista,

    tpica de um funcionamento sempre igual e sujeitas aregras estritas. a cultura adequada a condies

    instveis, a ambientes com os quais a organizao no

    tem familiaridade, nas quais a natureza cooperativa do

    conhecimento mais importante que a especializao.

    57. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A culturaorganizacional no comporta gerenciamento, dado o

    descompasso, nas organizaes, entre a situao real e

    asituao ideal.

    58. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O climaorganizacional resulta da percepo compartilhada entre

    indivduos, de nfase afetiva e cognitiva, acerca de

    prticas, polticas e procedimentos formais e informais de

    uma organizao.

    59. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Climaorganizacional um fenmeno relacionado s percepes

    e interpretaes comuns das dimenses das atividades,

    do ambiente e das polticas que caracterizam a

    organizao.

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    3. Questes comentadas.

    3.1.Assunto: Estrutura organizacional.

    (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Determinada organizao

    alterou sua estrutura organizacional. Aps isso, ficou

    patente que, em um primeiro nvel, havia uma

    departamentalizao que buscava assegurar o poder e o

    prestgio das principais atividades bsicas, buscando

    obedecer ao princpio da especializao ocupacional.J no segundo nvel buscou-se propiciar condies

    favorveis para a inovao e a criatividade, haja vista

    serem requeridas cooperao e comunicao dos grupos

    contribuintes dos setores existentes nesse nvel, a saber:

    gerncia da diviso txtil, gerncia da diviso

    farmacutica, gerncia da diviso qumica.

    Acerca do modelo de departamentalizao descrito nasituao acima, julgue os itens a seguir, luz dos

    conceitos, dos fundamentos, das escolas e das

    metodologias de estruturas organizacionais.

    1.(CESPE/TCU/AUDITOR/2008) O primeiro nvel descritoexemplifica uma departamentalizao territorial.

    Comentrio:

    O primeiro nvel, na verdade, exemplifica a departamentalizao

    funcional!

    Departamentalizao territorial aquela que se d por territrio/rea

    geogrfica.

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    Item errado!

    GABARITO: ERRADO.

    2.(CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Na situao descrita, osegundo nvel caracteriza uma departamentalizao

    funcional.

    Comentrio:

    Errado! O segundo nvel de departamentalizao o divisional.

    O funcional por rea de especializao ocupacional, caso descrito no

    primeiro nvel da questo!

    GABARITO: ERRADO.

    3.(CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Uma das possveisdesvantagens do tipo de departamentalizao adotado no

    primeiro nvel a tendncia de se ter um pior

    cumprimento de prazos e oramentos.

    Comentrio:

    O item est CERTO.

    A questo destaca uma interessante desvantagem da

    departamentalizao por funes organizacionais.

    Por estarem atentos apenas sua especializao ocupacional, h um

    srio risco de haver despreocupao com "detalhes" como os prazos e os

    oramentos. Alm disso, cada rea pode achar que o seu setor merece maisprazo e mais oramento por ser mais importante.

    GABARITO: CERTO.

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    4.(CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Uma das possveisdesvantagens do tipo de departamentalizao adotado no

    segundo nvel a tendncia ao aumento dos custos da

    organizao, devido duplicidade de atividades nosvrios grupos componentes da estrutura organizacional.

    Comentrio:

    Est certo! Em cada diviso dever haver setores operacionais

    repetidos como "contas a pagar", "contas a receber", etc...

    GABARITO: CERTO.

    5.(CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Caso se tivesse umaestrutura matricial na organizao em estudo, se teria

    como vantagem o desenvolvimento da coeso do grupo e

    a facilitao da comunicao do lder de um projeto com

    sua equipe.

    Comentrio:

    A estrutura matricial baseada na integrao entre o trabalho"normal" da empresa e a gesto por projetos. Com isso, h um aumento na

    coeso do grupo e a comunicao do lder de um projeto com sua equipe fica

    facilitada.

    Uma desvantagem clssica que pode surgir da estrutura matricial a

    dupla subordinao.

    Como apenas vantagens so abordadas no item, ele est correto!

    GABARITO: CERTO.

    6. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) A princpio, um rgopblico que esteja distribudo em vrias regies do pas e

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    vise diminuir seus custos com aquisio de material deve

    evitar a descentralizao dessa atividade.

    Comentrio:

    Uma organizao que centraliza a atividade de aquisio de materiais

    pode obter ganhos de escala nas compras e diminuir, consequentemente, seus

    custos.

    GABARITO: CERTO.

    7.(CESPE/TCU/AUDITOR/2008)A necessidade de agilidadeno processo decisrio em virtude da existncia deproblemas localizados em regionais de um rgo pblico

    ser mais bem atendida caso se adote uma postura de

    centralizao.

    Comentrio:

    A agilidade no processo decisrio se consegue quando a deciso

    tomada o mais prximo possvel de onde os problemas surgem.

    No caso de problemas regionais, a agilidade no processo decisrioser maior caso a organizao adote uma postura de descentralizao.

    GABARITO: ERRADO.

    8.(CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Ao se delegar aresponsabilidade pela tomada de deciso para o setor

    onde ocorre a situao-problema, busca-se eliminar as

    incertezas existentes no processo decisrio, pois s

    assim se poder tomar uma deciso.

    Comentrio:

    Neste caso, busca-se dar agilidade ao processo de deciso.

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    No se podem eliminar as incertezas pela simples delegao de

    responsabilidade.

    GABARITO: ERRADO.

    9. (CESPE/DPF/PAPILOSCOPISTA/2000) A definio dascompetncias das unidades organizacionais ,

    normalmente, objeto do regimento interno.

    Comentrio:

    Certo. A definio da competncia de cada uma das unidades

    determinada de acordo com a estrutura da prpria organizao, por meio deinstrumentos como o funcionograma ou o regimento interno.

    GABARITO: CERTO.

    10. (CESPE/DPF/PAPILOSCOPISTA/2000) Estruturas emrede so mais permeveis comunicao e recepo de

    realimentaes (feedbacks).

    Comentrio:

    As organizaes estruturadas sob o modelo em rede so mais

    flexveis e centradas em suas atividades principais, elas se adaptam bem s

    contingencias ambientais e so mais permeveis comunicao e recepo

    de feedback do que em boa parte dos outros modelos organizacionais.

    GABARITO: CERTO.

    11. (CESPE/DPF/PAPILOSCOPISTA/2000) A concepo domelhor desenho organizacional deve levar em conta o

    grau de complexidade do contexto.

    Comentrio:

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    Quanto mais complexo, dinmico e escasso o ambiente, mais

    orgnica dever ser a estrutura. Por outro lado, quanto mais simples, estvel e

    abundante for o ambiente, mais o modelo mecanicista ser apropriado.

    Assim, o contexto ambiental como um todo e sua complexidade,dinamismo e escassez afetam a escolha do desenho organizacional mais

    apropriado.

    GABARITO: CERTO.

    12. (CESPE/DPF/PAPILOSCOPISTA/2000) A eventualexistncia de um padro nico de organizao

    governamental vai ao encontro do princpio da variedade

    de requisito.

    Comentrio:

    Questo bastante difcil e incomum, cobrando um dos princpios da

    organizao hologrfica.

    Ateno para um detalhe da questo: vai ao encontro de diferente

    de vai de encontro a. No primeiro caso, como utilizado na questo, o termosignifica ser concordante, estar de acordo. No segundo caso (que no o

    nosso caso aqui!) trata-se de uma oposio, de ser diferente de.

    Assim, o que o item est dizendo que a existncia de um padro

    nico de organizao est de acordo com o principio da variedade de requisito,

    o que est errado.

    Sobre este assunto, lembro que o princpio da variedade de requisitos

    estabelece que os elementos da organizao devam possuir dimensesimportantes do ambiente, para poder lidar com eles de uma forma auto-

    organizada. Assim, as organizaes deveriam estar adequadas, cada uma

    delas, aos requisitos do ambiente especfico em que atuam, o que no o caso

    quando se fala em um nico tipo de organizao governamental.

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    GABARITO: ERRADO.

    13. (CESPE/DPF/PAPILOSCOPISTA/2000) Estruturasmatriciais so disfuncionais porque geram conflitos de

    competncias.

    Comentrio:

    Essa uma questo que muita gente deixaria em branco, no !?

    As estruturas matriciais so aquelas que possuem dupla estrutura

    sobreposta, geralmente uma por funo e outra por produto ou projeto. Essa

    estrutura proporciona maior flexibilidade e integrao de competncias nasequipes, possuindo como principal desvantagem a dupla subordinao.

    Apesar dessa desvantagem esse tipo de estrutura muito utilizado

    pelas organizaes por ajudar bastante no cumprimento de suas atividades,

    ento no se pode falar que se trata de uma estrutura disfuncional! Muito pelo

    contrrio!

    GABARITO: ERRADO.

    (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O novo

    diretor de determinado rgo pblico pretende reestruturar as

    jurisdies das chefias e da unidade de comando. Aps a

    reestruturao, pretende, ainda, tornar os diversos setores do

    rgo aptos a gerenciar diferentes projetos demandados pelo

    restante da organizao. Com base nessa situao hipottica,

    julgue os itens a seguir.

    14. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Caso osprojetos interdisciplinares demandados pelo rgo sejam

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    poucos e apresentem baixo grau de prioridade, o diretor

    deve optar pela estrutura matricial funcional.

    Comentrio:

    A organizao matricial aquela na qual so combinados diferentes

    tipos de departamentalizao em uma matriz. A viso tpica a que combina a

    departamentalizao funcional com a departamentalizao por projeto. Como

    consequncia, surgem diferentes tipos de matrizes:

    Matriz fraca (ou matriz funcional): a matriz na qual a

    autoridade do gerente funcional mais importante, havendo poucos

    projetos ou baixa importncia dos mesmos para a organizao.

    Matriz balanceada: a matriz no qual os gerentes de

    projeto e os gerentes funcionais interagem de forma equivalente,

    havendo uma combinao de foras relativamente equilibrada.

    Matriz de projetos (ou matriz forte): aquela na qual a

    maior autoridade est no gerente de projetos para a mobilizao dos

    recursos necessrios. adequada em organizaes onde os projetos

    representam parte importante e prioritria do trabalho.

    Assim, percebe-se que a questo est certa ao se referir

    matriz funcional como aquela que deve ser adotada quando so poucos

    os projetos ou quando eles possuem baixo grau de prioridade!

    GABARITO: Certo.

    15. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A adoo,pelo diretor, da estrutura linha-staff aceleraria oprocesso decisrio.

    Comentrio:

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    Uma estrutura pode ser em linha (rgos de execuo onde a

    tomada de deciso mais rpida) ou posio de staff (rgos de

    assessoramento que no tomam decises, apenas aconselham). Os rgos

    de execuo realizam suas atividades dentro de seu prprio escopo eestrutura, enquanto os rgos de assessoramento (staff) so especialistas em

    uma rea e agem como verdadeiros consultores internos por toda a

    organizao, como o caso da rea de Gesto de Pessoas, estando ligados aos

    nveis decisrios competentes.

    Neste sentido, as organizaes podem se organizar com base nesses

    dois tipos de rgos, constituindo a organizao linha-staff, que combina a

    especializao com a capacidade de deciso. Por outro lado, neste tipo de

    estrutura, o conhecimento no to especializado quanto na estrutura em

    staff, nem a tomada de deciso to rpida quanto na estrutura em linha!

    Assim, percebe-se que a estrutura linha-staff na verdade torna o

    processo decisrio mais lento do que a estrutura em linha!

    GABARITO: Errado

    16. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Aodepartamentalizar, o diretor deve considerar os aspectos

    de ordem formal e informal.

    Comentrio:

    Trata-se de uma questo bastante genrica que pede apenas que o

    candidato tenha a noo de que importante considerar-se tanto aspectos

    formais quanto informais na hora de decidir sobre a estrutura, o que est

    certo!

    GABARITO: Certo.

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    17. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Aopropor a departamentalizao, o diretor deve considerar

    que as atividades com maior participao para a

    consecuo dos objetivos da organizao devero estarsubordinadas ao nvel hierrquico mais prximo base

    da pirmide organizacional.

    Comentrio:

    Questo bastante ampla que combina os conhecimentos sobre

    estrutura organizacional com a viso dos trs nveis da organizao:

    estratgico, ttico e operacional.

    No nvel estratgico onde as principais decises so tomadas, e

    onde se busca o longo prazo. Na estrutura, est refletido na presidncia e

    diretorias.

    O nvel ttico aquele que trata das decises que buscam

    implementar a estratgia de forma ampla, aplicada. Possui viso de mdio

    prazo e abarca reas especficas do conhecimento ou da organizao. Na

    estrutura, v-se refletida nas gerncias dos departamentos e reas.

    O nvel operacional responsvel pela tomada de decises

    corriqueiras e rotineiras, sendo consequncia da ttica aplicada ao dia-a-dia

    organizacional. Na estrutura, refere-se aos cargos do nvel mais baixo da

    organizao.

    Assim, quando a questo combina decises importantes com nvel

    mais baixo, est errada! exatamente o contrrio! As decises mais

    importantes devem ser tomadas prximas ao topo organizacional!

    GABARITO: Errado.

    18. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Casodesejasse reestruturar apenas a unidade de comando, o

    diretor deveria escolher a estrutura funcional.

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    Comentrio:

    Questo que mistura conceitos de forma complicada. Na verdade, a

    estrutura funcional estar ligada tanto unidade de comando quanto a outras

    questes organizacionais, como a amplitude de controle, a descentralizao,etc.

    Assim, quando se diz que a estrutura funcional atuar apenas sobre a

    unidade de comando, a questo torna-se errada!

    GABARITO: Errado.

    (CESPE/ANP/Analista Administrativo rea I/2012)Julgue os itens seguintes, referentes aos tipos de

    departamentalizao.

    19. (CESPE/ANP/Analista Administrativo rea I/2012) Adepartamentalizao funcional organiza o trabalho e os

    funcionrios em reas de especializao distintas.

    Comentrio:

    A departamentalizao funcional busca organizar o trabalho das

    pessoas de acordo com sua rea de especializao. exatamente o que est

    proposto na questo, que est certa!

    GABARITO: CERTO.

    20. (CESPE/ANP/Analista Administrativo rea I/2012) Adepartamentalizao por produto dificulta a avaliao,

    realizada pela gerncia, do desempenho da unidade de

    trabalho, devido separao das diferentes divises dos

    produtos.

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    Comentrio:

    A departamentalizao por produto aquela que cria reas nas

    organizaes cuja funo gerenciar cada produto, ou linha de produto, como

    um todo. Deste modo, toda a gesto do produto ser feita em um

    departamento dedicado, que poder ter suas atividades planejadas e avaliadas

    normalmente pela gerncia.

    A questo inventa uma dificuldade que na verdade no existe, por

    isto est errada!

    GABARITO: Errado.

    21. (CESPE/TJ-AL/Analista Administrativo/2012 -ADAPTADA) A departamentalizao por projeto

    utilizada, geralmente, por empresas dispersas em vrios

    territrios e baseia-se no princpio de que todas as

    atividades que se realizam em determinado territriodevem ser agrupadas e colocadas sob a liderana de um

    administrador.

    Comentrio:

    A departamentalizao por projeto aquela que divide as reas de

    agrupamento do trabalho com base nos projetos executados pela organizao,

    e no com base nos territrios, sendo mais apropriada para organizaes que

    trabalham com muitos projetos. O critrio de departamentalizao utilizado noexemplo foi o da departamentalizao territorial ou geogrfica.

    GABARITO: ERRADO.

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    22. (CESPE/TJ-AL/Analista Administrativo/2012 -ADAPTADA) A departamentalizao por processo agrupa

    as atividades de acordo com as etapas de transformaoou fabrico, pois considera o modo pelo qual as atividades

    ou tarefas so executadas para a consecuo de meta

    especfica.

    Comentrio:

    A departamentalizao por processo aquela que se preocupa com a

    agregao de atividade de acordo com os processos existentes na organizao.

    Como processos so conjuntos de atividades e tarefas organizados entre si,

    cada processo transformando insumos em produtos especficos, a questo est

    articulando o conhecimento de forma correta, por isso est certa!

    GABARITO: CERTO.

    23. (CESPE/TJ-AL/Analista Administrativo/2012 -ADAPTADA) A departamentalizao matricial aquela em

    que a organizao faz abordagem divisional, envolve a

    diferenciao e o agrupamento das atividades, de acordo

    com os resultados de um ou mais projetos executados

    pela organizao.

    Comentrio:

    A questo j comea errada ao afirmar que a departamentalizao

    matricial possui viso divisional, pois divisional um critrio de

    departamentalizao diferente do matricial. Neste sentido, matricial

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    aquela que combina dois tipos de departamentalizao em uma matriz - sendo

    tipicamente combinadas a departamentalizao por projetos com a

    departamentalizao funcional. Com base nisso, percebe-se que o restante da

    questo simplesmente no faz sentido!GABARITO: ERRADO.

    24. (CESPE/TJ-AL/Analista Administrativo/2012 -ADAPTADA) A departamentalizao por produto consiste

    em agrupar atividades, de modo a focalizar determinado

    uso de produto ou servio, sendo utilizada,

    principalmente, no grupamento de atividade de vendas

    ou servios.

    Comentrio:

    A departamentalizao por produto agrupa os trabalhos com base nos

    produtos e servios produzidos/vendidos pela organizao, e no os que so

    utilizados por elas enquanto insumo.

    GABARITO: ERRADO.

    25. (CESPE/TJ-AL/Analista Administrativo/2012 -ADAPTADA) A departamentalizao funcional envolve

    agrupar certo nmero de pessoas no diferenciveis que

    tm obrigao de executar tarefas sob ordens de

    superior.

    Comentrio:

    A departamentalizao funcional aquela que organiza os trabalhos

    com base em uma especializao funcional - cada pessoa possui uma funo

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    clara e especializada a desempenhar dentro de cada rea. Assim, as pessoas

    so diferenciveis sim!

    GABARITO: ERRADO.

    26. (CESPE/MCTI/Analista-Cargo I/2012) Alm da divisogeogrfica, umas das principais caractersticas do modelo

    de departamentalizao territorial a concentrao de

    pessoas com a mesma competncia tcnica em unidades

    especializadas.

    Comentrio:

    A principal caracterstica do modelo de departamentalizao

    geogrfico o fato de que so criados departamentos responsveis pelo

    gerenciamento de reas territoriais distintas - o que est correto de acordo

    com a questo. O erro est em dizer que havero pessoas com a mesma

    competncia tcnica em cada departamento. Na verdade, isso seria

    caracterstica da departamentalizao funcional!

    GABARITO: ERRADO.

    27. (CESPE/MCTI/Analista-Cargo I/2012) Na estruturaorganizacional do tipo matricial, cada um dos

    especialistas funcionais envolvidos em um projeto,

    mesmo estando alocado em diversos projetos, preserva

    sua ligao e seus compromissos com seu departamento

    de origem.

    Comentrio:

    A departamentalizao matricial aquela que relaciona dois tipos de

    departamentalizao em um s. Geralmente, trata-se da departamentalizao

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    por projetos em conjunto com a departamentalizao funcional, mas isso no

    um imperativo. De qualquer modo, foi esse o modelo adotado pela questo,

    que afirma ainda que o profissional funcional que esteja na matriz assume

    responsabilidades no projeto, mas continua assumindo responsabilidades noseu departamento funcional de origem, o que est corretssimo!

    GABARITO: CERTO.

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    3.2.Assunto: Cultura e clima organizacional.

    (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Uma empresa tem

    apresentado, nos ltimos meses, perda de qualidade dos

    resultados, conflitos entre os membros das equipes e

    aumento no nmero de atestados mdicos. Aps

    levantamento, verificou-se que o clima organizacional

    no estava favorvel e que algumas medidas deveriam

    ser tomadas para melhorar o quadro descrito.

    Na situao hipottica em apreo, a empresa deve

    28. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) buscar aes efetivasque aumentem a motivao dos empregados, pois o clima

    organizacional fator intimamente relacionado ao nvel

    de motivao dos membros da organizao.

    Comentrio:

    Se o clima organizacional no est favorvel, a organizao devebuscar melhor-lo. Uma vez que a motivao est diretamente relacionada ao

    clima, quanto maior a motivao, melhor o clima, e vice-versa.

    Assim, buscar motivar os funcionrios uma boa estratgia para

    melhorar o clima organizacional.

    GABARITO: CERTO.

    29. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) realizar diagnsticosobre o clima organizacional e, com base nos resultados

    encontrados, elaborar um plano de ao exequvel de

    melhoria do clima organizacional.

    Comentrio:

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    Uma coisa que muito til para acertar questes de concurso

    desmembr-las, quando elas dizem vrias coisas ao mesmo tempo. Assim:

    "realizar diagnstico sobre o clima organizacional e, com base nos resultados

    encontrados, elaborar um plano de ao exequvel de melhoria do climaorganizacional."

    =

    "realizar diagnstico sobre o clima organizacional" CERTO.

    +

    " e, com base nos resultados encontrados, elaborar um plano de ao"

    CERTO.

    +"exequvel" CERTO.

    +

    "de melhoria do clima organizacional" CERTO.

    Percebe-se, assim, que o item est todo correto.

    GABARITO: CERTO.

    30. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) manter em sigilo osresultados do diagnstico de clima organizacional, ou

    seja, no divulg-los aos participantes da pesquisa.

    Comentrio:

    Para que medidas de melhoramento do clima organizacional possam

    ser realizadas com sucesso necessrio que todos os colaboradores estejam

    cientes e comprometidos com as mudanas.Manter em sigilo os resultados do diagnstico de clima organizacional

    no geraria o conhecimento da realidade por parte dos participantes, muito

    menos o compromisso necessrio para melhor-la.

    GABARITO: ERRADO.

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    31. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) tomar medidas quevisem melhoria do clima organizacional, as quais

    devero ser fundamentadas exclusivamente naexperincia da equipe tcnica da rea de gesto de

    pessoas da organizao.

    Comentrio:

    Essa uma pegadinha tpica do CESPE, mas comum em muitas outras

    Bancas tambm. Repito abaixo o item, mas destaco um detalhe:

    Tomar medidas que visem melhoria do clima organizacional, as

    quais devero ser fundamentadas exclusivamente na experincia da equipe

    tcnica da rea de gesto de pessoas da organizao.

    A palavra "exclusivamente" faz com que o item se torne errado, pois

    significa que a experincia e conhecimento de qualquer outra fonte no

    poderia ser utilizada para melhoria do clima organizacional, o que est errado.

    GABARITO: ERRADO.

    32. (CESPE/MPE-PI/Tcnico-rea 10/2012) A culturaorganizacional envolve um conjunto de valores

    compartilhados pelos membros de uma organizao. Por

    exemplo, a espiritualidade no ambiente de trabalho

    refere-se ao compartilhamento de prticas religiosas

    comuns entre esses membros.

    Comentrio:

    A cultura organizacional envolve valores compartilhados, como diz a

    questo. Entretanto, os valores so justificativas para os comportamentos e

    no prticas adotadas.

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    Alm disso, o compartilhamento de prticas religiosas algo que vai

    alm do ambiente da organizao, constituindo parte da cultura de um povo, e

    no da cultura organizacional.

    GABARITO: Errado.

    33. (CESPE/STJ/Analista-Psicologia/2012) Sob aperspectiva do simbolismo organizacional, as

    organizaes so culturas de constantes trocas de

    conhecimentos.

    Comentrio:

    Sob a perspectiva do simbolismo organizacional, as organizaes so

    padres de discurso simblico, como a linguagem que facilita o

    compartilhamento dos significados.

    GABARITO: Errado.

    34. (CESPE/STJ/Analista-Psicologia/2012) Sob aperspectiva da administrao comparativa, asorganizaes so consideradas produtoras de artefatos

    ou elementos culturais.

    Comentrio:

    Sob a perspectiva do gerenciamento/gesto comparativa, as

    organizaes so instrumentos sociais para a realizao de tarefas, e no o

    que est na questo.

    GABARITO: Errado.

    35. (CESPE/STJ/Analista-Psicologia/2012) Os padresculturais das organizaes moldam os comportamentos,

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    do sentido aos pensamentos e canalizam as emoes,

    sendo, pois, mecanismos de controle organizacional.

    Comentrio:

    A afirmativa diz que os padres culturais podem ser considerados

    mecanismos de controle. Como as culturas determinam a forma

    institucionalizada de pensar e agir da organizao, elas terminam servindo

    como um mecanismo de controle mais sutil do que os tradicionais.

    GABARITO: Certo.

    36.

    (CESPE/EBC/Analista-Administrao/2011) O fato dea organizao elaborar uma interpretao prpria de sua

    relao com o meio ambiente indica a utilizao de um

    processo adaptativo de sobrevivncia.

    Comentrio:

    As culturas adaptativas possuem caractersticas que fazem com que

    elas se adaptem mais facilmente a mudanas de padres, paradigmas,

    normas, comportamentos, etc. Deste modo, a organizao que realiza suaprpria interpretao do meio ambiente est analisando o ambiente externo

    com base no seu ambiente interno.

    Deste modo, o ambiente interno pode ser pensado em funo do

    ambiente externo, para que esteja adaptado a ele. Assim, a organizao

    consegue sobreviver.

    o que est dito na questo, s que com outras palavras. o Cespe

    exigindo que o candidato interprete suas assertivas!

    GABARITO: Certo.

    37. (CESPE/EBC/Analista-Administrao/2011) Em umaorganizao, a existncia de um modo prprio de fazer as

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    coisas sugere que a estrutura interna de poder da

    organizao est em desacordo com a realidade social.

    Comentrio:

    Esta questo diz que quando a organizao faz as coisas de um modo

    prprio, unicamente seu, ela no est se adequando realidade social. Isto

    no faz o menor sentido. No h como conectar a suposta causa e sua

    consequncia.

    GABARITO: Errado.

    38.

    (CESPE/TJ-ES/Analista-Administrao/2011) Em umaorganizao de cultura coletivista, a principal forma de

    controle a interna.

    exatamente o oposto. Em uma cultura coletivista, a principal forma

    de controle externa, ou seja, o grupo que controla o comportamento do

    indivduo!

    GABARITO: Errado.

    39. (CESPE/PREVIC/Analista-Administrao/2011) Acultura nas organizaes auxilia o controle da gesto e a

    diminuio de divergncias e diferenas; contudo, pode

    impedir que a organizao se desenvolva, colocando

    obstculos s mudanas, diversificao e s fuses e

    aquisies.

    Comentrio:

    A cultura organizacional pode favorecer o controle organizacional. Por

    outro lado, ela pode representar uma importante barreira mudana

    organizacional, especialmente no caso de culturas fortes e conservadoras.

    GABARITO: Certo.

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    40. (CESPE/PREVIC/Analista-Administrao/2011)Considera-se que toda empresa que deseja possuir forte

    imagem institucional deve compor-se de umdepartamento de mediao administrativa, visto que a

    mediao parte da cultura corporativa e deve ser

    empregada na resoluo de conflitos internos e na

    integrao dos contratos com clientes e fornecedores.

    Comentrio:

    O contedo desta questo no possui nenhuma pertinncia com o

    tema cultura organizacional. o tipo de questo que o Cespe solta para

    separar o candidato que estudou muito daquele que no estudou o suficiente.

    Quem estudou muito vai pensar: - isso no faz sentido. A

    resoluo de conflitos deve ser feita pelo gestor, pois lidar com as

    pessoas uma funo de linha e responsabilidade de staff!

    (conhecimento da rea de Gesto de Pessoas).

    Quem no est muito seguro do contedo pensar: - nunca ouvi

    falar. Ou no existe, ou est errado. Na dvida, melhor deixar em

    branco!

    Na realidade, no faz o menor sentido a existncia de um

    departamento de mediao administrativa!

    GABARITO: Errado.

    41. (CESPE/CORREIOS/Analista-Administrao/2011) Aanlise de cultura organizacional divide-se em nveis. O

    primeiro desses nveis composto por suposies

    comuns, histrias, rituais e verdades implcitas.

    Comentrio:

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    A questo est errada. Na verdade, o primeiro nvel o dos artefatos,

    que so visveis. Para ver mais sobre isso e os outros nveis, consulte a reviso

    terica da aula!

    GABARITO: Errado.

    42. (CESPE/CORREIOS/Analista-Administrao/2011) Acultura organizacional ou corporativa envolve o

    compartilhamento de valores entre colaboradores de uma

    mesma organizao, podendo orientar suas condutas.

    Comentrio:

    Perfeitamente correto. Os valores compartilhados, segundo nvel da

    cultura organizacional, so justificativas para os comportamentos, ou seja,

    orientam as condutas dos membros da organizao.

    GABARITO: Certo.

    43. (CESPE/CORREIOS/Analista-Administrao/2011)Devido a caractersticas muito peculiares, empresas domesmo ramo de atuao costumam ter culturas idnticas.

    Comentrio:

    Mesmo que as empresas sejam do mesmo ramo, elas possuiro

    culturas diferentes umas das outras, pois praticamente impossvel se igualar

    todos os aspectos culturais de duas organizaes distintas.

    Alm disso, bastava lembrar que at mesmo dentro da mesma

    organizao costumam existir subculturas. Se at entre os departamentos de

    uma mesma empresa as culturas podem variar, imagine entre empresas

    distintas!

    GABARITO: Errado.

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    44. (CESPE/FUB/Secretrio-Executivo/2011) Os aspectosque compem a cultura organizacional conferem

    organizao uma identidade, ou seja, um modo particular

    de ser. A imagem que se constri da organizaoinfluencia somente o modo como a empresa se relaciona

    com o ambiente externo, no interferindo, portanto, nas

    decises internas da organizao.

    Comentrio:

    A imagem que os funcionrios tm da organizao ir interferir na

    forma que eles agem tanto internamente quanto externamente, pois afetar o

    clima organizacional.

    GABARITO: Errado.

    45. (CESPE/ABIN/OTI-Administrao/2011) A culturaorganizacional pode decorrer da criao consciente de

    padres, valores e princpios dos criadores da

    organizao.

    Comentrio:

    A cultura organizacional pode ser criada conscientemente de

    diferentes formas. Geralmente est associada viso de futuro, misso

    organizacional, aos valores e aos padres e princpios que so estabelecidos a

    partir da cpula organizacional.

    GABARITO: Certo.

    46. (CESPE/ABIN/OTI-Administrao/2011) A culturaorganizacional pode ser considerada uma barreira

    mudana quando os valores da organizao no esto de

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    acordo com aqueles que podem melhorar a eficcia

    organizacional.

    Comentrio:

    As culturas organizacionais podem ser consideradas barreiras

    mudana, especialmente quando so culturas fortes e conservadoras que no

    se adaptam aos fatores que podem melhorar o desempenho organizacional.

    GABARITO: Certo.

    47. (CESPE/ABIN/OTI-Administrao/2011) Define-secultura organizacional fraca como aquela em que osvalores compartilhados exercem alto impacto no

    comportamento dos funcionrios.

    Comentrio:

    A cultura fraca aquela que no est amplamente enraizada em

    todos os membros, por isso eles possuem vrias divergncias sobre suas

    questes culturais centrais, gerando baixo impacto no comportamento dos

    funcionrios.GABARITO: Errado.

    48. (CESPE/TCU/Analista/2008) Para diagnosticar acultura de uma organizao, o pesquisador deve utilizar

    tcnicas mltiplas de coleta de dados, tais como

    observao, anlise de documentos, tcnicas qualitativas

    e tcnicas quantitativas.

    Comentrio:

    Questo certa. Dado que os aspectos da cultura organizacional so

    muito diversos, alguns visveis e outros muito profundos e enraizados, um

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    grande nmero de tcnicas deve ser utilizado para maximizar a percepo da

    cultura.

    GABARITO: Certo.

    49. (CESPE/TCU/Analista/2008) A mudana de culturaorganizacional um processo complexo, mas que

    acontece de forma rpida quando h apoio da alta

    administrao da empresa.

    Comentrio:

    A mudana cultural um processo complexo e demorado. Mesmo coma mudana, importante destacar que a cultura organizacional tende a manter

    a sua personalidade ao longo do tempo.

    GABARITO: Errado.

    50. (CESPE/TCU/Analista/2008) De acordo com Beyer eHarrison, os ritos servem para confirmar os valores da

    organizao e envolvem seis tipos bsicos: de passagem,de degradao, de confirmao, de reproduo, de

    reduo de conflitos e de integrao.

    Comentrio:

    Questo mais difcil. No tpica do Cespe. Voc teria que saber quais

    os ritos decorado mesmo. O significado no era importante. O Cespe est

    atento a isso, e ns tambm!

    GABARITO: Certo.

    51. (CESPE/TCU/Analista/2008) A alterao da culturaorganizacional pode determinar mudanas em grande

    parte dos comportamentos organizacionais, como nas

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    relaes interpessoais, na comunicao e na busca da

    qualidade.

    Comentrio:

    A cultura organizacional responsvel por grande parte dos

    comportamentos organizacionais, assim, ao modific-la, pode haver mudanas

    nos comportamentos como consequncia.

    GABARITO: Certo.

    52. (CESPE/TCU/Analista/2008) So funes da culturaorganizacional: assegurar aos membros da organizaouma identidade individual, facilitar o compromisso

    individual, promover a estabilidade organizacional e

    moldar o comportamento de seus membros diante da

    vida.

    Comentrio:

    A cultura organizacional representa o modo institucionalizado de

    pensar e agir da organizao, sendo perceptvel na forma que seusfuncionrios se comportam, na forma de realizar negcios, na lealdade dos

    funcionrios, etc.. Trata-se das normas informais e no escritas que orientam

    o comportamento dos membros da organizao, direcionando suas aes para

    os objetivos organizacionais. Deste modo, os padres culturais agem como um

    mecanismo de controle organizacional mais sutil do que os tradicionais.

    Com base na explicao acima, no podemos dizer que a cultura

    busca assegurar uma identidade individual, mas sim uma identidadeorganizacional. Alm disso, ela facilita o comprometimento com a organizao

    e est relaciona organizao, e no vida como um todo.

    GABARITO: Errado.

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    53. (CESPE/BASA/Tcnico Cientfico/2010) O treinamentono trabalho um rito de reproduo da cultura

    organizacional que pode ser utilizado por um banco.

    Comentrio:

    Como vimos Os ritos de renovao ou reproduo so os que se

    relacionam ao fortalecimento das atividades de crescimento e desenvolvimento

    gerencial e organizacional. Devido instabilidade do contexto organizacional,

    esses ritos vm sendo utilizados de forma intensa pelas empresas.

    Treinamentos no trabalho se encaixam perfeitamente na definio de

    ritos de reproduo, o que faz com que a assertiva esteja correta!

    GABARITO: Certo.

    54. (CESPE/BASA/Tcnico Cientfico/2010) O presidentede um banco que por muitos anos tenha disseminado

    uma cultura de valorizao da disciplina e de

    cumprimento inquestionvel das normas internas em

    detrimento da inovao e da criatividade no pode ser

    considerado um exemplo de heri.

    Comentrio:

    Heris so artefatos da organizao. So pessoas que possuem um

    simbolismo forte por algum aspecto de sua personalidade ou por suas

    realizaes. No h, em tese, nenhum impedimento a que pessoas que

    valorizem a disciplina sejam heris. Assim, o presidente do banco citado na

    questo poderia, sim, ser um heri por alguma razo especfica.Como a questo diz o contrrio, o gabarito est errado.

    GABARITO: Errado.

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    55. (CESPE/BASA/Tcnico Cientfico/2010) Configuraexemplo de artefato da cultura organizacional a hiptese

    de o Banco da Amaznia S.A. adotar como smbolo de sua

    instituio, nos documentos que emitir, a imagem de umavitria-rgia.

    Comentrio:

    Artefatos so o primeiro nvel as cultura organizacional,

    caracterizando-se por serem facilmente observveis. exatamente o caso

    proposto na questo, que est correta.

    GABARITO: Certo.

    56. (CESPE/TCU/Analista/2007) As reparties pblicasso organizaes caracterizadas pela cultura mecanicista,

    tpica de um funcionamento sempre igual e sujeitas a

    regras estritas. a cultura adequada a condies

    instveis, a ambientes com os quais a organizao no

    tem familiaridade, nas quais a natureza cooperativa do

    conhecimento mais importante que a especializao.

    Comentrio:

    Em primeiro lugar, nem todas as reparties pblicas so

    necessariamente caracterizadas por uma cultura mecanicista.

    Em segundo lugar, a cultura mecanicista adequada a ambientes

    estveis, e no instveis, como prope a questo, que est errada.

    GABARITO: Errado.

    57. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A culturaorganizacional no comporta gerenciamento, dado o

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    descompasso, nas organizaes, entre a situao real e

    asituao ideal.

    Comentrio:

    Pessoal! Se estudamos cultura organizacional com o objetivo de que

    a organizao possa influenci-la, ou seja, gerenciar a cultura. Deste modo a

    questo est errada!

    GABARITO: Errado.

    58. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O climaorganizacional resulta da percepo compartilhada entreindivduos, de nfase afetiva e cognitiva, acerca de

    prticas, polticas e procedimentos formais e informais de

    uma organizao.

    Comentrio:

    Questo bastante polmica.

    De forma geral, vrios tericos aceitam que o clima organizacional

    pode ser definido como resultado da percepo compartilhada entre indivduossobre as prticas, polticas e procedimentos da organizao, sejam formais ou

    informais. Sobre isso no h qualquer dvida.

    O grande problema da questo est em afirmar que tais percepes

    possuem nfase afetiva e cognitiva.

    Os principais autores de gesto de pessoas no chegam nem a

    mencionar qualquer tipo de nfase que possa existir neste construto. A maioria

    dos autores de artigos acadmicos tambm no chegam a diferenciar a

    existncia dessas duas nfases.

    H, entretanto, correntes acadmicas que diferenciam dois conceitos

    distintos, o de clima organizacional e o de clima psicolgico. Sobre este

    assunto Martins et al. (2004) nos do uma verdadeira lio:

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    Uma das confuses conceituals (sic) do construto de

    clima organizacional refere-se ao foco de pesquisa. Alguns

    tericos preocupados com as percepes individuais voltam

    seus estudos para clima psicolgico, enquanto aquelespreocupados com a organizao focahzam (sic) clima

    organizacional. A diferena entre esses dois construtos tem

    sido um grande problema para a rea. Evidentemente, a

    organizao a unidade bsica de teoria nas pesquisas sobre

    clima organizacional. A distino entre clima psicolgico e

    clima organizacional faz com que os estudiosos reconheam

    que existem diferentes unidades tericas para ambos os

    construtos. Enquanto clima organizacional parece ser

    constitudo por elementos cognitivos, clima psicolgico

    parece constituir-se de elementos afetivos. Autores como

    James e Jones (1974) e Schneider e Reichers (1983)

    distinguem os termos, conceituando clima psicolgico como o

    significado da ligao individual no contexto de trabalho e

    clima organizacional como significados partilhados por

    pessoas, ligados a um aspecto particular do trabalho. Oenfoque em cada uma ou em algumas dessas unidades

    depende do ponto de vista do pesquisador. Todavia, como a

    percepo de clima organizacional depende tambm das

    interaes entre os indivduos, parece no ser possvel

    reduzir o construto a uma s unidade de anlise (Martins,

    2000). Tamanha confuso acerca do construto fez com que

    Glick (1985) questionasse a utilidade e as contribuies do

    construto de clima organizacional para o estudo do

    comportamento organizacional. O prprio Glick (1985: 606)

    concluiu que ambos os conceitos so "categorias teis de

    variveis para avaliaes multidimensionais das relaes

    entre os indivduos e as organizaes". O problema da

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    confuso conceitual entre ambos os termos pode ser

    contornado com a elaborao cuidadosa dos itens do

    instrumento de medida de clima organizacional, que devem

    ser voltados para a descrio de caractersticas daorganizao.

    Assim, sob este ponto de vista especfico, o clima organizacional

    estaria ligado apenas a aspectos cognitivos e no afetivos.

    Ressalto que esta est longe de ser uma posio dominante nos

    concursos em geral. De qualquer modo, como este debate existe na academia,

    desconfie sempre que a questo falar em clima organizacional estando ligado

    a aspectos afetivos e no a aspectos cognitivos.

    Gabarito: Errado.

    59. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Climaorganizacional um fenmeno relacionado s percepes

    e interpretaes comuns das dimenses das atividades,

    do ambiente e das polticas que caracterizam a

    organizao.

    Comentrio:

    Vejam como esta questo corrobora a viso da questo anterior da

    mesma prova. Fala em clima organizacional com foco nas caractersticas da

    organizao.

    GABARITO: Certo.

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    4. Anexos para reviso terica - foco no que foi abordadopelas questes.

    5. Estrutura e DepartamentalizaoO trabalho na organizao deve ser agrupado em departamentos

    para que as atividades possam ser coordenadas. Esse agrupamento chamado

    de departamentalizao.

    Esses departamentos podem estar em posies de linha (rgos de

    execuo onde a tomada de deciso mais rpida) ou posio de staff

    (rgos de assessoramento que no tomam decises, apenas aconselham).

    Os rgos de execuo realizam suas atividades dentro de seu prprio escopo

    e estrutura, enquanto os rgos de assessoramento (staff) so especialistas

    em uma rea e agem como verdadeiros consultores internos por toda a

    organizao, como o caso da rea de Gesto de Pessoas, estando ligados aos

    nveis decisrios competentes.

    Neste sentido, as organizaes podem se organizar com base nesses

    dois tipos de rgos, constituindo a organizao linha-staff, que combina a

    especializao com a capacidade de deciso. Por outro lado, neste tipo de

    estrutura, o conhecimento no to especializado quanto na estrutura em

    staff, nem a tomada de deciso to rpida quanto na estrutura em linha!

    Veja, na figura a seguir, um exemplo padro de organograma de

    organizao em linha e staff, com as posies de cada rgo indicadas entreparnteses.

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    Sabendo dessa organizao bsica, importante tambm que voc

    saiba diferenciar entre as principais formas de departamentalizao existentes

    para resolver uma questo sobre esse tema. As mais importantes e mais

    cobradas em concurso so:

    Departamentalizao funcional: ocorre quando as atividadesso organizadas de acordo com as funes desempenhadas,

    como marketing, vendas, compras, etc.. Em diferentes

    organizaes essa departamentalizao pode assumir diferentes

    contornos, como departamento de pesquisa, cirurgia, terapia,

    contabilidade, etc. (em um hospital); ou departamento detreinamento, fisioterapia, imveis, atletas, etc. (em um time de

    futebol). Sua principal vantagem a especializao do trabalho,

    sendo mais propcia a ser utilizada em ambientes seguros e

    sem mudanas. Possui como principal desvantagem a tendncia

    Presidncia

    Diretoria de

    Operaes(rgo de linha)

    Diretoria de Materiais

    (rgo de linha)

    Diretoria

    Administrativo-finnanceira

    (rgo de linha)

    Assessoria de Gesto

    de Pessoas (rgo de

    staff)

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    de descumprimento de prazos e oramentos, pois o foco estar

    em cada funo, e no na organizao como um todo.

    Departamentalizao por produto ou servio: quando aorganizao se organiza internamente de acordo com aquiloque ela fornece para a sociedade. Por exemplo: seo de

    calas, seo de roupas intimas, seo de camisas (em uma

    loja de departamento).

    Departamentalizao geogrfica: acontece quando osdepartamentos de uma organizao so organizados em funo

    de critrios geogrficos ou territoriais. Um exemplo so as

    empresas que se organizam por regies: norte, sul, nordeste,

    centro-oeste, sudeste. Cada uma das regionais so

    departamentos organizados com base geogrfica. Esse modelo

    tem a desvantagem de aumentar o custo da organizao por

    incorrer em repetio de funes em cada regio.

    Departamentalizao divisional: acontece quando se dividegrandes organizaes em diferentes divises para cada rea de

    negcios em que ela atua. aplicvel a ambientes mutveis e

    instveis, pois faz com que cada diviso da organizao passe alidar com uma parte especfica do ambiente externo. Tem a

    desvantagem de aumentar o custo da organizao por incorrer

    em repetio de funes.

    Departamentalizao por processos: pode ser utilizado tantopara o processamento de clientes quanto de produtos.

    Exemplos so os bancos de investimento, que muitas vezes se

    organizam em processos de frente de negcio e processos de

    suporte de negcios.

    Departamentalizao por clientes: algumas organizaesutilizam para se organizar em funo de clientes nicos

    (geralmente muito relevantes) ou de categorias de clientes.

    Algumas empresas, por exemplo, se organizam em

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    departamentos de clientes de varejo, atacado, grandes clientes,

    etc.

    Diferentes autores veem este assunto de diferentes maneiras. Para

    complementar a relao que apresentei acima para vocs, trago a definio

    das principais formas estruturais da organizao segundo Daft (1999, apud Da

    Silva e Pinheiro, 2004), j que essas definies as vezes so objeto de

    concurso exatamente como esto a seguir:

    Funcional. Prpria para organizaes que atuam emambientes seguros, sem necessidade de mudanas

    tecnolgicas, favorecendo assim a especializao

    profissional. so a possibilidade de economia de recursos

    humanos nas unidades organizacionais e o

    desenvolvimento de habilidades especializadas. Os pontos

    fracos so a respostalenta s modificaes ambientais e

    um menor nmero de inovaes.

    Divisional. Aplicvel a empresas que operam emambientes mutveis de mdia a alta instabilidade. Seu

    ponto forte a adaptao das unidades a diferentes tipos

    de produtos, regies e clientes. O ponto fraco a

    duplicao de recursos humanos e materiais pelas

    divises, aumentando os custos da empresa.

    Hbrida. utilizada por organizaes de grande porte quepossuem tanto unidades funcionais quanto divisionais.

    Pode operar em ambientes estveis ou no, porm mais

    utilizada em contextos instveis e com tecnologia no-rotineira. Seu ponto forte permitir que a organizao

    obtenha adaptao e coordenao nas divises de produto

    e eficincia nas unidades organizacionais. O ponto fraco

    conduzir a conflitos entre divises e departamentos.

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    Matricial. Empregada em contextos bastante instveis,onde cada demanda recebida do ambiente tratada por

    um processo moldado para esse fim. Os pontos fortes so

    o compartilhamento flexvel de recursos humanos e aadequao para decises complexas. Os pontos fracos so

    a ocorrncia de dupla autoridade, o que pode ser

    frustrante e confuso para os participantes, e a

    necessidade de os participantes possurem grande

    habilidade e treinamento para lidar com pessoas.

    Orientada para processos. Utilizada para evoluir deuma formao funcional para uma estrutura mais flexvel,

    coordenada por equipes. Os pontos fortes so a reduo

    do isolamento entre os departamentos e a diminuio do

    tempo de resposta, com decises mais geis. Os pontos

    fracos so a dupla subordinao das equipes

    interfuncionais, gerando conflito de lealdade, e a

    descentralizao no planejada.

    Voc deve ter em mente ainda que diferentes critrios de

    departamentalizao podem ser utilizados ao mesmo tempo pela organizao.

    Uma rede de distribuio de alimento pode se organizar, em um primeiro nvel,

    por meio da departamentalizao por clientes (atacado e varejo), em um

    segundo nvel por posio geogrfica (grandes regies); e assim

    sucessivamente... Vamos ver como isso ficaria em um organograma:

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    Presidncia

    Atacado Varejo

    Regio

    Norte-Nordeste

    Regio

    Sul-Sudeste-

    Centro-Oeste

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    6. Cultura organizacional.Desde o seu surgimento o significado do termo cultura tem gerado

    bastante debate. Quando aplicado s organizaes, os diferentes paradigmas

    de cultura geram diferentes percepes das organizaes (Rvillion, 2005):

    Paradigma Conceitos de Organizaes

    Gerenciamento ou Gesto

    comparativa, cross-culture.

    Organizaes so instrumentos sociais

    para a realizao de tarefas.

    Gerenciamento contingencial. Cultura

    Corporativa.

    Organizaes so organismos

    adaptativos existentes nos processos

    de troca com o ambiente.Cognio organizacional. Organizaes so os sistemas de

    conhecimentos e as redes de

    significados subjetivos que seus

    membros compartilham.

    Simbolismo organizacional. Organizaes so padres de discurso

    simblico, como a linguagem que

    facilita o compartilhamento dos

    significados.

    Perspectiva estrutural. Prticas organizacionais so

    manifestaes de processos

    inconsciente.

    Fonte: adaptado de Rvillion (2005).

    - Mas Carlos, preciso decorar isso?

    - Resposta: sim! Trata-se de um assunto bastante

    aprofundado e pouco comum em concursos, mas vale a pena decorar o

    quadro, pouca coisa!

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    As culturas, de forma geral, podem ser coletivistas ou

    individualistas. Este aspecto da cultura tambm se reflete sobre as

    organizaes, que podem ser mais voltadas para o indivduo ou para as

    equipes (como veremos mais diante).

    Neste sentido, culturas coletivistas so aquelas na qual o grupo

    mais importante que o indivduo. o caso da cultura japonesa. No outro lado

    do espectro, encontram-se as culturas individualistas, que esto mais

    centradas nos indivduos, e no na coletividade. o caso da cultura norte-

    americana.

    A depender se a cultura mais coletivista ou individualista, ela

    exercer controle sobre o comportamento dos indivduos de diferentes

    maneiras. No caso das culturas coletivistas, a presso social externa a

    principal forma de controle exercida pela cultura sobre seus indivduos. Nas

    culturas individualistas, o prprio indivduo realiza o seu controle, que

    exercido internamente. Neste sentido, o sentimento de culpa exerce papel

    primordial, dando destaque ao autorrespeito que os indivduos sentem.

    O mesmo raciocnio pode ser aplicado s organizaes: aquelas quepossuem culturas coletivistas (centrada nos grupos) tm cultura cujo controle

    predominantemente externo (feito por outros membros do grupo), enquanto

    as que possuem culturas individualistas (centrada nos indivduos) tm culturas

    cujo controle predominantemente interno ao indivduo.

    Uma vez apresentados estes conceito