Questoes Comentadas de Administracao Para Tecnico Administrativo Do Mpu Aula 02 Aula 02 Mpu Questoes...

7/30/2019 Questoes Comentadas de Administracao Para Tecnico Administrativo Do Mpu Aula 02 Aula 02 Mpu Questoes Com

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Questes comentadas de Administrao para

Tcnico do MPU

Prof. Carlos Xavier Aula 02

Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Pgina 1 de 80

AULA 02: Estrutura organizacional. Cultura eclima organizacional.

SUMRIO PGINA1. Palavras iniciais. 12. Listas de questes. 52.1. Assunto: Estrutura organizacional. 52.2. Assunto: Cultura e clima organizacional. 123. Questes comentadas. 193.1. Assunto: Estrutura organizacional. 193.2. Assunto: Cultura e clima organizacional. 354. Anexos para reviso terica - foco no que foi abordadopelas questes.

52

5. Estrutura e departamentalizao. 526. Cultura organizacional. 586.1. Vantagens e desvantagens da cultura organizacional. 717. Clima organizacional. 738. Gabarito. 799. Bibliografia Principal. 80


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1. Palavras iniciais.Oi pessoal!

Estou de volta para mais uma rodada de questes do Cespe para

voc praticar para o seu concurso!

Antes de tudo, gostaria de reforar alguns pontos com vocs, pois

tenho recebido algumas dvidas recorrentes sobre o curso:

O nmero de questes por tpico varivel. Isso porque algunstpicos so efetivamente mais cobrados do que outros. Por

isso, haver tpicos com muitas questes e outros com poucas.A ideia que cada aula possa ter entre 40 e 60 questes, para

que o curso possa ter, em mdia, 300 questes para voc

praticar. Lembro que esses nmeros so apenas estimativas.

possvel que fiquemos um pouco acima ou abaixo disso.

o At esta aula j temos 166 questes comentadas.o Sua prova conter 70 questes de conhecimentos

especficos, divididos em 4 disciplinas. Supondo que o

contedo seja dividido igualmente, esperaramos cerca de

17 questes da nossa disciplina.

o Assim, ao praticarmos por meio de cerca de 300questes, estaremos fazendo um nmero 1.600% maior

de questes do que o que vai cair em prova! como voc

fazer 17 provas equivalentes sobre o assunto para

praticar. Trata-se de um excelente exerccio!

Este um curso de questes comentadas. Em outras palavras,a reviso terica que trago um bnus, focado na teoria que

foi utilizada pela maioria das questes apresentadas - e sem a

pretenso de ensinar o assunto completo para quem nunca o

estudou. O foco do curso para quem j conhece o assunto!


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Sobre os tpicos do edital: 3 Gesto de pessoas. 3.1 Equilbrioorganizacional. 3.2 Objetivos, desafios e caractersticas da

gesto de pessoas. 3.3 Comportamento organizacional:

relaes indivduo/organizao, motivao, liderana,desempenho. esclareo que:

o O tpico 3. Gesto de pessoas - apenas agregadordos seguintes, por isso no h questes genricas que

entrem aqui. Assim, no ser abordado - conforme

previsto no cronograma da aula 00.

o O tpico 3.1. Equilibrio organizacional aborda a teoriado equilbrio organizacional. Ponto bastante sucinto e com

rarssima cobrana em questes do Cespe - na verdade

estou com uma dificuldade imensa de encontr-las, por

isso no ser abordado - conforme previsto no

cronograma da aula 00

o O tpico 3.2. Objetivos, desafios e caractersticas dagesto de pessoas um tpico bastante genrico, que o

Cespe no cobra diretamente em questes, mas sim

como conhecimento bsico para resolver questes dosdemais tpicos de gesto de pessoas. Por isso,

praticamente no existem questes sobre o tpico 3.2.,

razo pelo qual no ser abordado - conforme previsto no

cronograma da aula 00.

o O tpico 3.3. Comportamento organizacional sedesdobra em vrios: relaes indivduo/organizao,

motivao, liderana e desempenho.

o A parte de relaes indivduos/organizao noconfigura conhecimento terico, sendo apenas base para

os tpicos seguintes. No h questes sobre isso em

provas do Cespe, por isso ele no ser abordado,

conforme previsto no cronograma da aula 00.


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o Os tpicos motivao, liderana e desempenhorepresentam muito contedo terico e so bastante

cobrados em provas do Cespe, por isso constituiro trs

tpicos distintos na aula - conforme previsto nocronograma da aula 00.

Bem pessoal, isso a!

Vamos agora para as nossas questes de hoje!

Abrao e bons estudos!

Prof. Carlos Xavier

www.facebook.com/professorcarlosxavier


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2. Listas de questes

2.1.Assunto: Estrutura organizacional.

(CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Determinada organizao

alterou sua estrutura organizacional. Aps isso, ficou

patente que, em um primeiro nvel, havia uma

departamentalizao que buscava assegurar o poder e o

prestgio das principais atividades bsicas, buscandoobedecer ao princpio da especializao ocupacional.

J no segundo nvel buscou-se propiciar condies

favorveis para a inovao e a criatividade, haja vista

serem requeridas cooperao e comunicao dos grupos

contribuintes dos setores existentes nesse nvel, a saber:

gerncia da diviso txtil, gerncia da diviso

farmacutica, gerncia da diviso qumica.

Acerca do modelo de departamentalizao descrito na

situao acima, julgue os itens a seguir, luz dos

conceitos, dos fundamentos, das escolas e das

metodologias de estruturas organizacionais.

1.(CESPE/TCU/AUDITOR/2008) O primeiro nvel descritoexemplifica uma departamentalizao territorial.

2.(CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Na situao descrita, osegundo nvel caracteriza uma departamentalizao

funcional.


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3.(CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Uma das possveisdesvantagens do tipo de departamentalizao adotado no

primeiro nvel a tendncia de se ter um piorcumprimento de prazos e oramentos.


segundo nvel a tendncia ao aumento dos custos da

organizao, devido duplicidade de atividades nos

vrios grupos componentes da estrutura organizacional.

5.(CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Caso se tivesse umaestrutura matricial na organizao em estudo, se teria

como vantagem o desenvolvimento da coeso do grupo e

a facilitao da comunicao do lder de um projeto com

sua equipe.

(CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Acerca do processo

decisrio, da descentralizao e da delegao, julgue os

itens que se seguem.

6.(CESPE/TCU/AUDITOR/2008) A princpio, um rgopblico que esteja distribudo em vrias regies do pas e

vise diminuir seus custos com aquisio de material deveevitar a descentralizao dessa atividade.

7.(CESPE/TCU/AUDITOR/2008)A necessidade de agilidadeno processo decisrio em virtude da existncia de


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problemas localizados em regionais de um rgo pblico

ser mais bem atendida caso se adote uma postura de

centralizao.

8.(CESPE/TCU/AUDITOR/2008)Ao se delegar aresponsabilidade pela tomada de deciso para o setor

onde ocorre a situao-problema, busca-se eliminar as

incertezas existentes no processo decisrio, pois s

assim se poder tomar uma deciso.

(CESPE/DPF/PAPILOSCOPISTA/2000) Acerca das

estruturas organizacionais, julgue os seguinte item.

9.(CESPE/DPF/PAPILOSCOPISTA/2000) A definio dascompetncias das unidades organizacionais ,

normalmente, objeto do regimento interno.

10. (CESPE/DPF/PAPILOSCOPISTA/2000) Estruturas emrede so mais permeveis comunicao e recepo de

realimentaes (feedbacks).

11. (CESPE/DPF/PAPILOSCOPISTA/2000) A concepo domelhor desenho organizacional deve levar em conta o

grau de complexidade do contexto.

12. (CESPE/DPF/PAPILOSCOPISTA/2000) A eventualexistncia de um padro nico de organizao

governamental vai ao encontro do princpio da variedade

de requisito.


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13. (CESPE/DPF/PAPILOSCOPISTA/2000) Estruturasmatriciais so disfuncionais porque geram conflitos de

competncias.

(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O novo

diretor de determinado rgo pblico pretende reestruturar as

jurisdies das chefias e da unidade de comando. Aps a

reestruturao, pretende, ainda, tornar os diversos setores do

rgo aptos a gerenciar diferentes projetos demandados pelo

restante da organizao. Com base nessa situao hipottica,

julgue os itens a seguir.

14. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Caso osprojetos interdisciplinares demandados pelo rgo sejam

poucos e apresentem baixo grau de prioridade, o diretor

deve optar pela estrutura matricial funcional.

15. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A adoo,pelo diretor, da estrutura linha-staff aceleraria o

processo decisrio.

16. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Aodepartamentalizar, o diretor deve considerar os aspectos

de ordem formal e informal.


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17. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Aopropor a departamentalizao, o diretor deve considerar

que as atividades com maior participao para a

consecuo dos objetivos da organizao devero estarsubordinadas ao nvel hierrquico mais prximo base

da pirmide organizacional.

18. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Casodesejasse reestruturar apenas a unidade de comando, o

diretor deveria escolher a estrutura funcional.

19. (CESPE/ANP/Analista Administrativo rea I/2012) Adepartamentalizao funcional organiza o trabalho e os

funcionrios em reas de especializao distintas.

20. (CESPE/ANP/Analista Administrativo rea I/2012) Adepartamentalizao por produto dificulta a avaliao,

realizada pela gerncia, do desempenho da unidade de

trabalho, devido separao das diferentes divises dos

produtos.

21. (CESPE/TJ-AL/Analista Administrativo/2012 -ADAPTADA) A departamentalizao por projeto

utilizada, geralmente, por empresas dispersas em vrios

territrios e baseia-se no princpio de que todas as

atividades que se realizam em determinado territrio


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devem ser agrupadas e colocadas sob a liderana de um

administrador.

22. (CESPE/TJ-AL/Analista Administrativo/2012 -ADAPTADA) A departamentalizao por processo agrupa

as atividades de acordo com as etapas de transformao

ou fabrico, pois considera o modo pelo qual as atividades

ou tarefas so executadas para a consecuo de meta

especfica.

23. (CESPE/TJ-AL/Analista Administrativo/2012 -ADAPTADA) A departamentalizao matricial aquela em

que a organizao faz abordagem divisional, envolve a

diferenciao e o agrupamento das atividades, de acordo

com os resultados de um ou mais projetos executados

pela organizao.

24. (CESPE/TJ-AL/Analista Administrativo/2012 -ADAPTADA) A departamentalizao por produto consiste

em agrupar atividades, de modo a focalizar determinado

uso de produto ou servio, sendo utilizada,

principalmente, no grupamento de atividade de vendasou servios.


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25. (CESPE/TJ-AL/Analista Administrativo/2012 -ADAPTADA) A departamentalizao funcional envolve

agrupar certo nmero de pessoas no diferenciveis que

tm obrigao de executar tarefas sob ordens desuperior.

26. (CESPE/MCTI/Analista-Cargo I/2012) Alm da divisogeogrfica, umas das principais caractersticas do modelo

de departamentalizao territorial a concentrao de

pessoas com a mesma competncia tcnica em unidades

especializadas.

27. (CESPE/MCTI/Analista-Cargo I/2012) Na estruturaorganizacional do tipo matricial, cada um dos

especialistas funcionais envolvidos em um projeto,

mesmo estando alocado em diversos projetos, preserva

sua ligao e seus compromissos com seu departamento

de origem.


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2.2.Assunto: Cultura e clima organizacional.

(CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Uma empresa tem

apresentado, nos ltimos meses, perda de qualidade dos

resultados, conflitos entre os membros das equipes e

aumento no nmero de atestados mdicos. Aps

levantamento, verificou-se que o clima organizacional

no estava favorvel e que algumas medidas deveriam

ser tomadas para melhorar o quadro descrito.

Na situao hipottica em apreo, a empresa deve

28. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) buscar aes efetivasque aumentem a motivao dos empregados, pois o clima

organizacional fator intimamente relacionado ao nvel

de motivao dos membros da organizao.

29. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) realizar diagnsticosobre o clima organizacional e, com base nos resultados

encontrados, elaborar um plano de ao exequvel de

melhoria do clima organizacional.

30. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) manter em sigilo osresultados do diagnstico de clima organizacional, ouseja, no divulg-los aos participantes da pesquisa.

31. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) tomar medidas quevisem melhoria do clima organizacional, as quais


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devero ser fundamentadas exclusivamente na

experincia da equipe tcnica da rea de gesto de

pessoas da organizao.

32. (CESPE/MPE-PI/Tcnico-rea 10/2012) A culturaorganizacional envolve um conjunto de valores

compartilhados pelos membros de uma organizao. Por

exemplo, a espiritualidade no ambiente de trabalho

refere-se ao compartilhamento de prticas religiosas

comuns entre esses membros.

33. (CESPE/STJ/Analista-Psicologia/2012) Sob aperspectiva do simbolismo organizacional, as

organizaes so culturas de constantes trocas de

conhecimentos.

34. (CESPE/STJ/Analista-Psicologia/2012) Sob aperspectiva da administrao comparativa, as

organizaes so consideradas produtoras de artefatos

ou elementos culturais.

35. (CESPE/STJ/Analista-Psicologia/2012) Os padresculturais das organizaes moldam os comportamentos,

do sentido aos pensamentos e canalizam as emoes,sendo, pois, mecanismos de controle organizacional.

36. (CESPE/EBC/Analista-Administrao/2011) O fato dea organizao elaborar uma interpretao prpria de sua


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relao com o meio ambiente indica a utilizao de um

processo adaptativo de sobrevivncia.

37. (CESPE/EBC/Analista-Administrao/2011) Em umaorganizao, a existncia de um modo prprio de fazer as

coisas sugere que a estrutura interna de poder da

organizao est em desacordo com a realidade social.

38. (CESPE/TJ-ES/Analista-Administrao/2011) Em umaorganizao de cultura coletivista, a principal forma de

controle a interna.

39. (CESPE/PREVIC/Analista-Administrao/2011) Acultura nas organizaes auxilia o controle da gesto e a

diminuio de divergncias e diferenas; contudo, pode

impedir que a organizao se desenvolva, colocando

obstculos s mudanas, diversificao e s fuses e

aquisies.

40. (CESPE/PREVIC/Analista-Administrao/2011)Considera-se que toda empresa que deseja possuir forte

imagem institucional deve compor-se de um

departamento de mediao administrativa, visto que a

mediao parte da cultura corporativa e deve serempregada na resoluo de conflitos internos e na

integrao dos contratos com clientes e fornecedores.


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41. (CESPE/CORREIOS/Analista-Administrao/2011) Aanlise de cultura organizacional divide-se em nveis. O

primeiro desses nveis composto por suposies

comuns, histrias, rituais e verdades implcitas.

42. (CESPE/CORREIOS/Analista-Administrao/2011) Acultura organizacional ou corporativa envolve o

compartilhamento de valores entre colaboradores de uma

mesma organizao, podendo orientar suas condutas.

43. (CESPE/CORREIOS/Analista-Administrao/2011)Devido a caractersticas muito peculiares, empresas do

mesmo ramo de atuao costumam ter culturas idnticas.

44. (CESPE/FUB/Secretrio-Executivo/2011) Os aspectosque compem a cultura organizacional conferem

organizao uma identidade, ou seja, um modo particular

de ser. A imagem que se constri da organizao

influencia somente o modo como a empresa se relaciona

com o ambiente externo, no interferindo, portanto, nas

decises internas da organizao.

45. (CESPE/ABIN/OTI-Administrao/2011) A culturaorganizacional pode decorrer da criao consciente depadres, valores e princpios dos criadores da

organizao.


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46. (CESPE/ABIN/OTI-Administrao/2011) A culturaorganizacional pode ser considerada uma barreira

mudana quando os valores da organizao no esto de

acordo com aqueles que podem melhorar a eficciaorganizacional.

47. (CESPE/ABIN/OTI-Administrao/2011) Define-secultura organizacional fraca como aquela em que os

valores compartilhados exercem alto impacto no

comportamento dos funcionrios.

48. (CESPE/TCU/Analista/2008) Para diagnosticar acultura de uma organizao, o pesquisador deve utilizar

tcnicas mltiplas de coleta de dados, tais como

observao, anlise de documentos, tcnicas qualitativas

e tcnicas quantitativas.

49. (CESPE/TCU/Analista/2008) A mudana de culturaorganizacional um processo complexo, mas que

acontece de forma rpida quando h apoio da alta

administrao da empresa.

50. (CESPE/TCU/Analista/2008) De acordo com Beyer eHarrison, os ritos servem para confirmar os valores daorganizao e envolvem seis tipos bsicos: de passagem,

de degradao, de confirmao, de reproduo, de

reduo de conflitos e de integrao.


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51. (CESPE/TCU/Analista/2008) A alterao da culturaorganizacional pode determinar mudanas em grande

parte dos comportamentos organizacionais, como nas

relaes interpessoais, na comunicao e na busca daqualidade.

52. (CESPE/TCU/Analista/2008) So funes da culturaorganizacional: assegurar aos membros da organizao

uma identidade individual, facilitar o compromisso

individual, promover a estabilidade organizacional e

moldar o comportamento de seus membros diante davida.

53. (CESPE/BASA/Tcnico Cientfico/2010) O treinamentono trabalho um rito de reproduo da cultura

organizacional que pode ser utilizado por um banco.

54. (CESPE/BASA/Tcnico Cientfico/2010) O presidentede um banco que por muitos anos tenha disseminado

uma cultura de valorizao da disciplina e de

cumprimento inquestionvel das normas internas em

detrimento da inovao e da criatividade no pode ser

considerado um exemplo de heri.

55. (CESPE/BASA/Tcnico Cientfico/2010) Configuraexemplo de artefato da cultura organizacional a hiptese

de o Banco da Amaznia S.A. adotar como smbolo de sua

instituio, nos documentos que emitir, a imagem de uma

vitria-rgia.


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56. (CESPE/TCU/Analista/2007) As reparties pblicasso organizaes caracterizadas pela cultura mecanicista,

tpica de um funcionamento sempre igual e sujeitas aregras estritas. a cultura adequada a condies

instveis, a ambientes com os quais a organizao no

tem familiaridade, nas quais a natureza cooperativa do

conhecimento mais importante que a especializao.

57. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A culturaorganizacional no comporta gerenciamento, dado o

descompasso, nas organizaes, entre a situao real e

asituao ideal.

58. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O climaorganizacional resulta da percepo compartilhada entre

indivduos, de nfase afetiva e cognitiva, acerca de

prticas, polticas e procedimentos formais e informais de

uma organizao.

59. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Climaorganizacional um fenmeno relacionado s percepes

e interpretaes comuns das dimenses das atividades,

do ambiente e das polticas que caracterizam a

organizao.


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3. Questes comentadas.

3.1.Assunto: Estrutura organizacional.

(CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Determinada organizao

alterou sua estrutura organizacional. Aps isso, ficou

patente que, em um primeiro nvel, havia uma

departamentalizao que buscava assegurar o poder e o

prestgio das principais atividades bsicas, buscando

obedecer ao princpio da especializao ocupacional.J no segundo nvel buscou-se propiciar condies

favorveis para a inovao e a criatividade, haja vista

serem requeridas cooperao e comunicao dos grupos

contribuintes dos setores existentes nesse nvel, a saber:

gerncia da diviso txtil, gerncia da diviso

farmacutica, gerncia da diviso qumica.

Acerca do modelo de departamentalizao descrito nasituao acima, julgue os itens a seguir, luz dos

conceitos, dos fundamentos, das escolas e das

metodologias de estruturas organizacionais.

1.(CESPE/TCU/AUDITOR/2008) O primeiro nvel descritoexemplifica uma departamentalizao territorial.

Comentrio:

O primeiro nvel, na verdade, exemplifica a departamentalizao

funcional!

Departamentalizao territorial aquela que se d por territrio/rea

geogrfica.


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Item errado!

GABARITO: ERRADO.

2.(CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Na situao descrita, osegundo nvel caracteriza uma departamentalizao

funcional.

Comentrio:

Errado! O segundo nvel de departamentalizao o divisional.

O funcional por rea de especializao ocupacional, caso descrito no

primeiro nvel da questo!

GABARITO: ERRADO.


primeiro nvel a tendncia de se ter um pior

cumprimento de prazos e oramentos.

Comentrio:

O item est CERTO.

A questo destaca uma interessante desvantagem da

departamentalizao por funes organizacionais.

Por estarem atentos apenas sua especializao ocupacional, h um

srio risco de haver despreocupao com "detalhes" como os prazos e os

oramentos. Alm disso, cada rea pode achar que o seu setor merece maisprazo e mais oramento por ser mais importante.

GABARITO: CERTO.


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segundo nvel a tendncia ao aumento dos custos da

organizao, devido duplicidade de atividades nosvrios grupos componentes da estrutura organizacional.

Comentrio:

Est certo! Em cada diviso dever haver setores operacionais

repetidos como "contas a pagar", "contas a receber", etc...

GABARITO: CERTO.

5.(CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Caso se tivesse umaestrutura matricial na organizao em estudo, se teria

como vantagem o desenvolvimento da coeso do grupo e

a facilitao da comunicao do lder de um projeto com

sua equipe.

Comentrio:

A estrutura matricial baseada na integrao entre o trabalho"normal" da empresa e a gesto por projetos. Com isso, h um aumento na

coeso do grupo e a comunicao do lder de um projeto com sua equipe fica

facilitada.

Uma desvantagem clssica que pode surgir da estrutura matricial a

dupla subordinao.

Como apenas vantagens so abordadas no item, ele est correto!

GABARITO: CERTO.

6. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) A princpio, um rgopblico que esteja distribudo em vrias regies do pas e


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vise diminuir seus custos com aquisio de material deve

evitar a descentralizao dessa atividade.

Comentrio:

Uma organizao que centraliza a atividade de aquisio de materiais

pode obter ganhos de escala nas compras e diminuir, consequentemente, seus

custos.

GABARITO: CERTO.

7.(CESPE/TCU/AUDITOR/2008)A necessidade de agilidadeno processo decisrio em virtude da existncia deproblemas localizados em regionais de um rgo pblico

ser mais bem atendida caso se adote uma postura de

centralizao.

Comentrio:

A agilidade no processo decisrio se consegue quando a deciso

tomada o mais prximo possvel de onde os problemas surgem.

No caso de problemas regionais, a agilidade no processo decisrioser maior caso a organizao adote uma postura de descentralizao.

GABARITO: ERRADO.

8.(CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Ao se delegar aresponsabilidade pela tomada de deciso para o setor

onde ocorre a situao-problema, busca-se eliminar as

incertezas existentes no processo decisrio, pois s

assim se poder tomar uma deciso.

Comentrio:

Neste caso, busca-se dar agilidade ao processo de deciso.


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No se podem eliminar as incertezas pela simples delegao de

responsabilidade.

GABARITO: ERRADO.

9. (CESPE/DPF/PAPILOSCOPISTA/2000) A definio dascompetncias das unidades organizacionais ,

normalmente, objeto do regimento interno.

Comentrio:

Certo. A definio da competncia de cada uma das unidades

determinada de acordo com a estrutura da prpria organizao, por meio deinstrumentos como o funcionograma ou o regimento interno.

GABARITO: CERTO.

10. (CESPE/DPF/PAPILOSCOPISTA/2000) Estruturas emrede so mais permeveis comunicao e recepo de

realimentaes (feedbacks).

Comentrio:

As organizaes estruturadas sob o modelo em rede so mais

flexveis e centradas em suas atividades principais, elas se adaptam bem s

contingencias ambientais e so mais permeveis comunicao e recepo

de feedback do que em boa parte dos outros modelos organizacionais.

GABARITO: CERTO.

11. (CESPE/DPF/PAPILOSCOPISTA/2000) A concepo domelhor desenho organizacional deve levar em conta o

grau de complexidade do contexto.

Comentrio:


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Quanto mais complexo, dinmico e escasso o ambiente, mais

orgnica dever ser a estrutura. Por outro lado, quanto mais simples, estvel e

abundante for o ambiente, mais o modelo mecanicista ser apropriado.

Assim, o contexto ambiental como um todo e sua complexidade,dinamismo e escassez afetam a escolha do desenho organizacional mais

apropriado.

GABARITO: CERTO.

12. (CESPE/DPF/PAPILOSCOPISTA/2000) A eventualexistncia de um padro nico de organizao

governamental vai ao encontro do princpio da variedade

de requisito.

Comentrio:

Questo bastante difcil e incomum, cobrando um dos princpios da

organizao hologrfica.

Ateno para um detalhe da questo: vai ao encontro de diferente

de vai de encontro a. No primeiro caso, como utilizado na questo, o termosignifica ser concordante, estar de acordo. No segundo caso (que no o

nosso caso aqui!) trata-se de uma oposio, de ser diferente de.

Assim, o que o item est dizendo que a existncia de um padro

nico de organizao est de acordo com o principio da variedade de requisito,

o que est errado.

Sobre este assunto, lembro que o princpio da variedade de requisitos

estabelece que os elementos da organizao devam possuir dimensesimportantes do ambiente, para poder lidar com eles de uma forma auto-

organizada. Assim, as organizaes deveriam estar adequadas, cada uma

delas, aos requisitos do ambiente especfico em que atuam, o que no o caso

quando se fala em um nico tipo de organizao governamental.


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GABARITO: ERRADO.

13. (CESPE/DPF/PAPILOSCOPISTA/2000) Estruturasmatriciais so disfuncionais porque geram conflitos de

competncias.

Comentrio:

Essa uma questo que muita gente deixaria em branco, no !?

As estruturas matriciais so aquelas que possuem dupla estrutura

sobreposta, geralmente uma por funo e outra por produto ou projeto. Essa

estrutura proporciona maior flexibilidade e integrao de competncias nasequipes, possuindo como principal desvantagem a dupla subordinao.

Apesar dessa desvantagem esse tipo de estrutura muito utilizado

pelas organizaes por ajudar bastante no cumprimento de suas atividades,

ento no se pode falar que se trata de uma estrutura disfuncional! Muito pelo

contrrio!

GABARITO: ERRADO.

(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O novo

diretor de determinado rgo pblico pretende reestruturar as

jurisdies das chefias e da unidade de comando. Aps a

reestruturao, pretende, ainda, tornar os diversos setores do

rgo aptos a gerenciar diferentes projetos demandados pelo

restante da organizao. Com base nessa situao hipottica,

julgue os itens a seguir.

14. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Caso osprojetos interdisciplinares demandados pelo rgo sejam


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poucos e apresentem baixo grau de prioridade, o diretor

deve optar pela estrutura matricial funcional.

Comentrio:

A organizao matricial aquela na qual so combinados diferentes

tipos de departamentalizao em uma matriz. A viso tpica a que combina a

departamentalizao funcional com a departamentalizao por projeto. Como

consequncia, surgem diferentes tipos de matrizes:

Matriz fraca (ou matriz funcional): a matriz na qual a

autoridade do gerente funcional mais importante, havendo poucos

projetos ou baixa importncia dos mesmos para a organizao.

Matriz balanceada: a matriz no qual os gerentes de

projeto e os gerentes funcionais interagem de forma equivalente,

havendo uma combinao de foras relativamente equilibrada.

Matriz de projetos (ou matriz forte): aquela na qual a

maior autoridade est no gerente de projetos para a mobilizao dos

recursos necessrios. adequada em organizaes onde os projetos

representam parte importante e prioritria do trabalho.

Assim, percebe-se que a questo est certa ao se referir

matriz funcional como aquela que deve ser adotada quando so poucos

os projetos ou quando eles possuem baixo grau de prioridade!

GABARITO: Certo.

15. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A adoo,pelo diretor, da estrutura linha-staff aceleraria oprocesso decisrio.

Comentrio:


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Uma estrutura pode ser em linha (rgos de execuo onde a

tomada de deciso mais rpida) ou posio de staff (rgos de

assessoramento que no tomam decises, apenas aconselham). Os rgos

de execuo realizam suas atividades dentro de seu prprio escopo eestrutura, enquanto os rgos de assessoramento (staff) so especialistas em

uma rea e agem como verdadeiros consultores internos por toda a

organizao, como o caso da rea de Gesto de Pessoas, estando ligados aos

nveis decisrios competentes.

Neste sentido, as organizaes podem se organizar com base nesses

dois tipos de rgos, constituindo a organizao linha-staff, que combina a

especializao com a capacidade de deciso. Por outro lado, neste tipo de

estrutura, o conhecimento no to especializado quanto na estrutura em

staff, nem a tomada de deciso to rpida quanto na estrutura em linha!

Assim, percebe-se que a estrutura linha-staff na verdade torna o

processo decisrio mais lento do que a estrutura em linha!

GABARITO: Errado

16. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Aodepartamentalizar, o diretor deve considerar os aspectos

de ordem formal e informal.

Comentrio:

Trata-se de uma questo bastante genrica que pede apenas que o

candidato tenha a noo de que importante considerar-se tanto aspectos

formais quanto informais na hora de decidir sobre a estrutura, o que est

certo!

GABARITO: Certo.


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17. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Aopropor a departamentalizao, o diretor deve considerar

que as atividades com maior participao para a

consecuo dos objetivos da organizao devero estarsubordinadas ao nvel hierrquico mais prximo base

da pirmide organizacional.

Comentrio:

Questo bastante ampla que combina os conhecimentos sobre

estrutura organizacional com a viso dos trs nveis da organizao:

estratgico, ttico e operacional.

No nvel estratgico onde as principais decises so tomadas, e

onde se busca o longo prazo. Na estrutura, est refletido na presidncia e

diretorias.

O nvel ttico aquele que trata das decises que buscam

implementar a estratgia de forma ampla, aplicada. Possui viso de mdio

prazo e abarca reas especficas do conhecimento ou da organizao. Na

estrutura, v-se refletida nas gerncias dos departamentos e reas.

O nvel operacional responsvel pela tomada de decises

corriqueiras e rotineiras, sendo consequncia da ttica aplicada ao dia-a-dia

organizacional. Na estrutura, refere-se aos cargos do nvel mais baixo da

organizao.

Assim, quando a questo combina decises importantes com nvel

mais baixo, est errada! exatamente o contrrio! As decises mais

importantes devem ser tomadas prximas ao topo organizacional!

GABARITO: Errado.

18. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Casodesejasse reestruturar apenas a unidade de comando, o

diretor deveria escolher a estrutura funcional.


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Comentrio:

Questo que mistura conceitos de forma complicada. Na verdade, a

estrutura funcional estar ligada tanto unidade de comando quanto a outras

questes organizacionais, como a amplitude de controle, a descentralizao,etc.

Assim, quando se diz que a estrutura funcional atuar apenas sobre a

unidade de comando, a questo torna-se errada!

GABARITO: Errado.

(CESPE/ANP/Analista Administrativo rea I/2012)Julgue os itens seguintes, referentes aos tipos de

departamentalizao.

19. (CESPE/ANP/Analista Administrativo rea I/2012) Adepartamentalizao funcional organiza o trabalho e os

funcionrios em reas de especializao distintas.

Comentrio:

A departamentalizao funcional busca organizar o trabalho das

pessoas de acordo com sua rea de especializao. exatamente o que est

proposto na questo, que est certa!

GABARITO: CERTO.

20. (CESPE/ANP/Analista Administrativo rea I/2012) Adepartamentalizao por produto dificulta a avaliao,

realizada pela gerncia, do desempenho da unidade de

trabalho, devido separao das diferentes divises dos

produtos.


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Comentrio:

A departamentalizao por produto aquela que cria reas nas

organizaes cuja funo gerenciar cada produto, ou linha de produto, como

um todo. Deste modo, toda a gesto do produto ser feita em um

departamento dedicado, que poder ter suas atividades planejadas e avaliadas

normalmente pela gerncia.

A questo inventa uma dificuldade que na verdade no existe, por

isto est errada!

GABARITO: Errado.

21. (CESPE/TJ-AL/Analista Administrativo/2012 -ADAPTADA) A departamentalizao por projeto

utilizada, geralmente, por empresas dispersas em vrios

territrios e baseia-se no princpio de que todas as

atividades que se realizam em determinado territriodevem ser agrupadas e colocadas sob a liderana de um

administrador.

Comentrio:

A departamentalizao por projeto aquela que divide as reas de

agrupamento do trabalho com base nos projetos executados pela organizao,

e no com base nos territrios, sendo mais apropriada para organizaes que

trabalham com muitos projetos. O critrio de departamentalizao utilizado noexemplo foi o da departamentalizao territorial ou geogrfica.

GABARITO: ERRADO.


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22. (CESPE/TJ-AL/Analista Administrativo/2012 -ADAPTADA) A departamentalizao por processo agrupa

as atividades de acordo com as etapas de transformaoou fabrico, pois considera o modo pelo qual as atividades

ou tarefas so executadas para a consecuo de meta

especfica.

Comentrio:

A departamentalizao por processo aquela que se preocupa com a

agregao de atividade de acordo com os processos existentes na organizao.

Como processos so conjuntos de atividades e tarefas organizados entre si,

cada processo transformando insumos em produtos especficos, a questo est

articulando o conhecimento de forma correta, por isso est certa!

GABARITO: CERTO.

23. (CESPE/TJ-AL/Analista Administrativo/2012 -ADAPTADA) A departamentalizao matricial aquela em

que a organizao faz abordagem divisional, envolve a

diferenciao e o agrupamento das atividades, de acordo

com os resultados de um ou mais projetos executados

pela organizao.

Comentrio:

A questo j comea errada ao afirmar que a departamentalizao

matricial possui viso divisional, pois divisional um critrio de

departamentalizao diferente do matricial. Neste sentido, matricial


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aquela que combina dois tipos de departamentalizao em uma matriz - sendo

tipicamente combinadas a departamentalizao por projetos com a

departamentalizao funcional. Com base nisso, percebe-se que o restante da

questo simplesmente no faz sentido!GABARITO: ERRADO.

24. (CESPE/TJ-AL/Analista Administrativo/2012 -ADAPTADA) A departamentalizao por produto consiste

em agrupar atividades, de modo a focalizar determinado

uso de produto ou servio, sendo utilizada,

principalmente, no grupamento de atividade de vendas

ou servios.

Comentrio:

A departamentalizao por produto agrupa os trabalhos com base nos

produtos e servios produzidos/vendidos pela organizao, e no os que so

utilizados por elas enquanto insumo.

GABARITO: ERRADO.

25. (CESPE/TJ-AL/Analista Administrativo/2012 -ADAPTADA) A departamentalizao funcional envolve

agrupar certo nmero de pessoas no diferenciveis que

tm obrigao de executar tarefas sob ordens de

superior.

Comentrio:

A departamentalizao funcional aquela que organiza os trabalhos

com base em uma especializao funcional - cada pessoa possui uma funo


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clara e especializada a desempenhar dentro de cada rea. Assim, as pessoas

so diferenciveis sim!

GABARITO: ERRADO.

26. (CESPE/MCTI/Analista-Cargo I/2012) Alm da divisogeogrfica, umas das principais caractersticas do modelo

de departamentalizao territorial a concentrao de

pessoas com a mesma competncia tcnica em unidades

especializadas.

Comentrio:

A principal caracterstica do modelo de departamentalizao

geogrfico o fato de que so criados departamentos responsveis pelo

gerenciamento de reas territoriais distintas - o que est correto de acordo

com a questo. O erro est em dizer que havero pessoas com a mesma

competncia tcnica em cada departamento. Na verdade, isso seria

caracterstica da departamentalizao funcional!

GABARITO: ERRADO.

27. (CESPE/MCTI/Analista-Cargo I/2012) Na estruturaorganizacional do tipo matricial, cada um dos

especialistas funcionais envolvidos em um projeto,

mesmo estando alocado em diversos projetos, preserva

sua ligao e seus compromissos com seu departamento

de origem.

Comentrio:

A departamentalizao matricial aquela que relaciona dois tipos de

departamentalizao em um s. Geralmente, trata-se da departamentalizao


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por projetos em conjunto com a departamentalizao funcional, mas isso no

um imperativo. De qualquer modo, foi esse o modelo adotado pela questo,

que afirma ainda que o profissional funcional que esteja na matriz assume

responsabilidades no projeto, mas continua assumindo responsabilidades noseu departamento funcional de origem, o que est corretssimo!

GABARITO: CERTO.


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3.2.Assunto: Cultura e clima organizacional.

(CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Uma empresa tem

apresentado, nos ltimos meses, perda de qualidade dos

resultados, conflitos entre os membros das equipes e

aumento no nmero de atestados mdicos. Aps

levantamento, verificou-se que o clima organizacional

no estava favorvel e que algumas medidas deveriam

ser tomadas para melhorar o quadro descrito.

Na situao hipottica em apreo, a empresa deve

28. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) buscar aes efetivasque aumentem a motivao dos empregados, pois o clima

organizacional fator intimamente relacionado ao nvel

de motivao dos membros da organizao.

Comentrio:

Se o clima organizacional no est favorvel, a organizao devebuscar melhor-lo. Uma vez que a motivao est diretamente relacionada ao

clima, quanto maior a motivao, melhor o clima, e vice-versa.

Assim, buscar motivar os funcionrios uma boa estratgia para

melhorar o clima organizacional.

GABARITO: CERTO.

29. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) realizar diagnsticosobre o clima organizacional e, com base nos resultados

encontrados, elaborar um plano de ao exequvel de

melhoria do clima organizacional.

Comentrio:


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Uma coisa que muito til para acertar questes de concurso

desmembr-las, quando elas dizem vrias coisas ao mesmo tempo. Assim:

"realizar diagnstico sobre o clima organizacional e, com base nos resultados

encontrados, elaborar um plano de ao exequvel de melhoria do climaorganizacional."

=

"realizar diagnstico sobre o clima organizacional" CERTO.

+

" e, com base nos resultados encontrados, elaborar um plano de ao"

CERTO.

+"exequvel" CERTO.

+

"de melhoria do clima organizacional" CERTO.

Percebe-se, assim, que o item est todo correto.

GABARITO: CERTO.

30. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) manter em sigilo osresultados do diagnstico de clima organizacional, ou

seja, no divulg-los aos participantes da pesquisa.

Comentrio:

Para que medidas de melhoramento do clima organizacional possam

ser realizadas com sucesso necessrio que todos os colaboradores estejam

cientes e comprometidos com as mudanas.Manter em sigilo os resultados do diagnstico de clima organizacional

no geraria o conhecimento da realidade por parte dos participantes, muito

menos o compromisso necessrio para melhor-la.

GABARITO: ERRADO.


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31. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) tomar medidas quevisem melhoria do clima organizacional, as quais

devero ser fundamentadas exclusivamente naexperincia da equipe tcnica da rea de gesto de

pessoas da organizao.

Comentrio:

Essa uma pegadinha tpica do CESPE, mas comum em muitas outras

Bancas tambm. Repito abaixo o item, mas destaco um detalhe:

Tomar medidas que visem melhoria do clima organizacional, as

quais devero ser fundamentadas exclusivamente na experincia da equipe

tcnica da rea de gesto de pessoas da organizao.

A palavra "exclusivamente" faz com que o item se torne errado, pois

significa que a experincia e conhecimento de qualquer outra fonte no

poderia ser utilizada para melhoria do clima organizacional, o que est errado.

GABARITO: ERRADO.

32. (CESPE/MPE-PI/Tcnico-rea 10/2012) A culturaorganizacional envolve um conjunto de valores

compartilhados pelos membros de uma organizao. Por

exemplo, a espiritualidade no ambiente de trabalho

refere-se ao compartilhamento de prticas religiosas

comuns entre esses membros.

Comentrio:

A cultura organizacional envolve valores compartilhados, como diz a

questo. Entretanto, os valores so justificativas para os comportamentos e

no prticas adotadas.


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Alm disso, o compartilhamento de prticas religiosas algo que vai

alm do ambiente da organizao, constituindo parte da cultura de um povo, e

no da cultura organizacional.

GABARITO: Errado.

33. (CESPE/STJ/Analista-Psicologia/2012) Sob aperspectiva do simbolismo organizacional, as

organizaes so culturas de constantes trocas de

conhecimentos.

Comentrio:

Sob a perspectiva do simbolismo organizacional, as organizaes so

padres de discurso simblico, como a linguagem que facilita o

compartilhamento dos significados.

GABARITO: Errado.

34. (CESPE/STJ/Analista-Psicologia/2012) Sob aperspectiva da administrao comparativa, asorganizaes so consideradas produtoras de artefatos

ou elementos culturais.

Comentrio:

Sob a perspectiva do gerenciamento/gesto comparativa, as

organizaes so instrumentos sociais para a realizao de tarefas, e no o

que est na questo.

GABARITO: Errado.

35. (CESPE/STJ/Analista-Psicologia/2012) Os padresculturais das organizaes moldam os comportamentos,


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do sentido aos pensamentos e canalizam as emoes,

sendo, pois, mecanismos de controle organizacional.

Comentrio:

A afirmativa diz que os padres culturais podem ser considerados

mecanismos de controle. Como as culturas determinam a forma

institucionalizada de pensar e agir da organizao, elas terminam servindo

como um mecanismo de controle mais sutil do que os tradicionais.

GABARITO: Certo.

36.

(CESPE/EBC/Analista-Administrao/2011) O fato dea organizao elaborar uma interpretao prpria de sua

relao com o meio ambiente indica a utilizao de um

processo adaptativo de sobrevivncia.

Comentrio:

As culturas adaptativas possuem caractersticas que fazem com que

elas se adaptem mais facilmente a mudanas de padres, paradigmas,

normas, comportamentos, etc. Deste modo, a organizao que realiza suaprpria interpretao do meio ambiente est analisando o ambiente externo

com base no seu ambiente interno.

Deste modo, o ambiente interno pode ser pensado em funo do

ambiente externo, para que esteja adaptado a ele. Assim, a organizao

consegue sobreviver.

o que est dito na questo, s que com outras palavras. o Cespe

exigindo que o candidato interprete suas assertivas!

GABARITO: Certo.

37. (CESPE/EBC/Analista-Administrao/2011) Em umaorganizao, a existncia de um modo prprio de fazer as


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coisas sugere que a estrutura interna de poder da

organizao est em desacordo com a realidade social.

Comentrio:

Esta questo diz que quando a organizao faz as coisas de um modo

prprio, unicamente seu, ela no est se adequando realidade social. Isto

no faz o menor sentido. No h como conectar a suposta causa e sua

consequncia.

GABARITO: Errado.

38.

(CESPE/TJ-ES/Analista-Administrao/2011) Em umaorganizao de cultura coletivista, a principal forma de

controle a interna.

exatamente o oposto. Em uma cultura coletivista, a principal forma

de controle externa, ou seja, o grupo que controla o comportamento do

indivduo!

GABARITO: Errado.

39. (CESPE/PREVIC/Analista-Administrao/2011) Acultura nas organizaes auxilia o controle da gesto e a

diminuio de divergncias e diferenas; contudo, pode

impedir que a organizao se desenvolva, colocando

obstculos s mudanas, diversificao e s fuses e

aquisies.

Comentrio:

A cultura organizacional pode favorecer o controle organizacional. Por

outro lado, ela pode representar uma importante barreira mudana

organizacional, especialmente no caso de culturas fortes e conservadoras.

GABARITO: Certo.


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40. (CESPE/PREVIC/Analista-Administrao/2011)Considera-se que toda empresa que deseja possuir forte

imagem institucional deve compor-se de umdepartamento de mediao administrativa, visto que a

mediao parte da cultura corporativa e deve ser

empregada na resoluo de conflitos internos e na

integrao dos contratos com clientes e fornecedores.

Comentrio:

O contedo desta questo no possui nenhuma pertinncia com o

tema cultura organizacional. o tipo de questo que o Cespe solta para

separar o candidato que estudou muito daquele que no estudou o suficiente.

Quem estudou muito vai pensar: - isso no faz sentido. A

resoluo de conflitos deve ser feita pelo gestor, pois lidar com as

pessoas uma funo de linha e responsabilidade de staff!

(conhecimento da rea de Gesto de Pessoas).

Quem no est muito seguro do contedo pensar: - nunca ouvi

falar. Ou no existe, ou est errado. Na dvida, melhor deixar em

branco!

Na realidade, no faz o menor sentido a existncia de um

departamento de mediao administrativa!

GABARITO: Errado.

41. (CESPE/CORREIOS/Analista-Administrao/2011) Aanlise de cultura organizacional divide-se em nveis. O

primeiro desses nveis composto por suposies

comuns, histrias, rituais e verdades implcitas.

Comentrio:


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A questo est errada. Na verdade, o primeiro nvel o dos artefatos,

que so visveis. Para ver mais sobre isso e os outros nveis, consulte a reviso

terica da aula!

GABARITO: Errado.

42. (CESPE/CORREIOS/Analista-Administrao/2011) Acultura organizacional ou corporativa envolve o

compartilhamento de valores entre colaboradores de uma

mesma organizao, podendo orientar suas condutas.

Comentrio:

Perfeitamente correto. Os valores compartilhados, segundo nvel da

cultura organizacional, so justificativas para os comportamentos, ou seja,

orientam as condutas dos membros da organizao.

GABARITO: Certo.

43. (CESPE/CORREIOS/Analista-Administrao/2011)Devido a caractersticas muito peculiares, empresas domesmo ramo de atuao costumam ter culturas idnticas.

Comentrio:

Mesmo que as empresas sejam do mesmo ramo, elas possuiro

culturas diferentes umas das outras, pois praticamente impossvel se igualar

todos os aspectos culturais de duas organizaes distintas.

Alm disso, bastava lembrar que at mesmo dentro da mesma

organizao costumam existir subculturas. Se at entre os departamentos de

uma mesma empresa as culturas podem variar, imagine entre empresas

distintas!

GABARITO: Errado.


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44. (CESPE/FUB/Secretrio-Executivo/2011) Os aspectosque compem a cultura organizacional conferem

organizao uma identidade, ou seja, um modo particular

de ser. A imagem que se constri da organizaoinfluencia somente o modo como a empresa se relaciona

com o ambiente externo, no interferindo, portanto, nas

decises internas da organizao.

Comentrio:

A imagem que os funcionrios tm da organizao ir interferir na

forma que eles agem tanto internamente quanto externamente, pois afetar o

clima organizacional.

GABARITO: Errado.

45. (CESPE/ABIN/OTI-Administrao/2011) A culturaorganizacional pode decorrer da criao consciente de

padres, valores e princpios dos criadores da

organizao.

Comentrio:

A cultura organizacional pode ser criada conscientemente de

diferentes formas. Geralmente est associada viso de futuro, misso

organizacional, aos valores e aos padres e princpios que so estabelecidos a

partir da cpula organizacional.

GABARITO: Certo.

46. (CESPE/ABIN/OTI-Administrao/2011) A culturaorganizacional pode ser considerada uma barreira

mudana quando os valores da organizao no esto de


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acordo com aqueles que podem melhorar a eficcia

organizacional.

Comentrio:

As culturas organizacionais podem ser consideradas barreiras

mudana, especialmente quando so culturas fortes e conservadoras que no

se adaptam aos fatores que podem melhorar o desempenho organizacional.

GABARITO: Certo.

47. (CESPE/ABIN/OTI-Administrao/2011) Define-secultura organizacional fraca como aquela em que osvalores compartilhados exercem alto impacto no

comportamento dos funcionrios.

Comentrio:

A cultura fraca aquela que no est amplamente enraizada em

todos os membros, por isso eles possuem vrias divergncias sobre suas

questes culturais centrais, gerando baixo impacto no comportamento dos

funcionrios.GABARITO: Errado.

48. (CESPE/TCU/Analista/2008) Para diagnosticar acultura de uma organizao, o pesquisador deve utilizar

tcnicas mltiplas de coleta de dados, tais como

observao, anlise de documentos, tcnicas qualitativas

e tcnicas quantitativas.

Comentrio:

Questo certa. Dado que os aspectos da cultura organizacional so

muito diversos, alguns visveis e outros muito profundos e enraizados, um


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grande nmero de tcnicas deve ser utilizado para maximizar a percepo da

cultura.

GABARITO: Certo.

49. (CESPE/TCU/Analista/2008) A mudana de culturaorganizacional um processo complexo, mas que

acontece de forma rpida quando h apoio da alta

administrao da empresa.

Comentrio:

A mudana cultural um processo complexo e demorado. Mesmo coma mudana, importante destacar que a cultura organizacional tende a manter

a sua personalidade ao longo do tempo.

GABARITO: Errado.

50. (CESPE/TCU/Analista/2008) De acordo com Beyer eHarrison, os ritos servem para confirmar os valores da

organizao e envolvem seis tipos bsicos: de passagem,de degradao, de confirmao, de reproduo, de

reduo de conflitos e de integrao.

Comentrio:

Questo mais difcil. No tpica do Cespe. Voc teria que saber quais

os ritos decorado mesmo. O significado no era importante. O Cespe est

atento a isso, e ns tambm!

GABARITO: Certo.

51. (CESPE/TCU/Analista/2008) A alterao da culturaorganizacional pode determinar mudanas em grande

parte dos comportamentos organizacionais, como nas


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relaes interpessoais, na comunicao e na busca da

qualidade.

Comentrio:

A cultura organizacional responsvel por grande parte dos

comportamentos organizacionais, assim, ao modific-la, pode haver mudanas

nos comportamentos como consequncia.

GABARITO: Certo.

52. (CESPE/TCU/Analista/2008) So funes da culturaorganizacional: assegurar aos membros da organizaouma identidade individual, facilitar o compromisso

individual, promover a estabilidade organizacional e

moldar o comportamento de seus membros diante da

vida.

Comentrio:

A cultura organizacional representa o modo institucionalizado de

pensar e agir da organizao, sendo perceptvel na forma que seusfuncionrios se comportam, na forma de realizar negcios, na lealdade dos

funcionrios, etc.. Trata-se das normas informais e no escritas que orientam

o comportamento dos membros da organizao, direcionando suas aes para

os objetivos organizacionais. Deste modo, os padres culturais agem como um

mecanismo de controle organizacional mais sutil do que os tradicionais.

Com base na explicao acima, no podemos dizer que a cultura

busca assegurar uma identidade individual, mas sim uma identidadeorganizacional. Alm disso, ela facilita o comprometimento com a organizao

e est relaciona organizao, e no vida como um todo.

GABARITO: Errado.


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53. (CESPE/BASA/Tcnico Cientfico/2010) O treinamentono trabalho um rito de reproduo da cultura

organizacional que pode ser utilizado por um banco.

Comentrio:

Como vimos Os ritos de renovao ou reproduo so os que se

relacionam ao fortalecimento das atividades de crescimento e desenvolvimento

gerencial e organizacional. Devido instabilidade do contexto organizacional,

esses ritos vm sendo utilizados de forma intensa pelas empresas.

Treinamentos no trabalho se encaixam perfeitamente na definio de

ritos de reproduo, o que faz com que a assertiva esteja correta!

GABARITO: Certo.

54. (CESPE/BASA/Tcnico Cientfico/2010) O presidentede um banco que por muitos anos tenha disseminado

uma cultura de valorizao da disciplina e de

cumprimento inquestionvel das normas internas em

detrimento da inovao e da criatividade no pode ser

considerado um exemplo de heri.

Comentrio:

Heris so artefatos da organizao. So pessoas que possuem um

simbolismo forte por algum aspecto de sua personalidade ou por suas

realizaes. No h, em tese, nenhum impedimento a que pessoas que

valorizem a disciplina sejam heris. Assim, o presidente do banco citado na

questo poderia, sim, ser um heri por alguma razo especfica.Como a questo diz o contrrio, o gabarito est errado.

GABARITO: Errado.


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55. (CESPE/BASA/Tcnico Cientfico/2010) Configuraexemplo de artefato da cultura organizacional a hiptese

de o Banco da Amaznia S.A. adotar como smbolo de sua

instituio, nos documentos que emitir, a imagem de umavitria-rgia.

Comentrio:

Artefatos so o primeiro nvel as cultura organizacional,

caracterizando-se por serem facilmente observveis. exatamente o caso

proposto na questo, que est correta.

GABARITO: Certo.

56. (CESPE/TCU/Analista/2007) As reparties pblicasso organizaes caracterizadas pela cultura mecanicista,

tpica de um funcionamento sempre igual e sujeitas a

regras estritas. a cultura adequada a condies

instveis, a ambientes com os quais a organizao no

tem familiaridade, nas quais a natureza cooperativa do

conhecimento mais importante que a especializao.

Comentrio:

Em primeiro lugar, nem todas as reparties pblicas so

necessariamente caracterizadas por uma cultura mecanicista.

Em segundo lugar, a cultura mecanicista adequada a ambientes

estveis, e no instveis, como prope a questo, que est errada.

GABARITO: Errado.

57. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A culturaorganizacional no comporta gerenciamento, dado o


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descompasso, nas organizaes, entre a situao real e

asituao ideal.

Comentrio:

Pessoal! Se estudamos cultura organizacional com o objetivo de que

a organizao possa influenci-la, ou seja, gerenciar a cultura. Deste modo a

questo est errada!

GABARITO: Errado.

58. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O climaorganizacional resulta da percepo compartilhada entreindivduos, de nfase afetiva e cognitiva, acerca de

prticas, polticas e procedimentos formais e informais de

uma organizao.

Comentrio:

Questo bastante polmica.

De forma geral, vrios tericos aceitam que o clima organizacional

pode ser definido como resultado da percepo compartilhada entre indivduossobre as prticas, polticas e procedimentos da organizao, sejam formais ou

informais. Sobre isso no h qualquer dvida.

O grande problema da questo est em afirmar que tais percepes

possuem nfase afetiva e cognitiva.

Os principais autores de gesto de pessoas no chegam nem a

mencionar qualquer tipo de nfase que possa existir neste construto. A maioria

dos autores de artigos acadmicos tambm no chegam a diferenciar a

existncia dessas duas nfases.

H, entretanto, correntes acadmicas que diferenciam dois conceitos

distintos, o de clima organizacional e o de clima psicolgico. Sobre este

assunto Martins et al. (2004) nos do uma verdadeira lio:


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Uma das confuses conceituals (sic) do construto de

clima organizacional refere-se ao foco de pesquisa. Alguns

tericos preocupados com as percepes individuais voltam

seus estudos para clima psicolgico, enquanto aquelespreocupados com a organizao focahzam (sic) clima

organizacional. A diferena entre esses dois construtos tem

sido um grande problema para a rea. Evidentemente, a

organizao a unidade bsica de teoria nas pesquisas sobre

clima organizacional. A distino entre clima psicolgico e

clima organizacional faz com que os estudiosos reconheam

que existem diferentes unidades tericas para ambos os

construtos. Enquanto clima organizacional parece ser

constitudo por elementos cognitivos, clima psicolgico

parece constituir-se de elementos afetivos. Autores como

James e Jones (1974) e Schneider e Reichers (1983)

distinguem os termos, conceituando clima psicolgico como o

significado da ligao individual no contexto de trabalho e

clima organizacional como significados partilhados por

pessoas, ligados a um aspecto particular do trabalho. Oenfoque em cada uma ou em algumas dessas unidades

depende do ponto de vista do pesquisador. Todavia, como a

percepo de clima organizacional depende tambm das

interaes entre os indivduos, parece no ser possvel

reduzir o construto a uma s unidade de anlise (Martins,

2000). Tamanha confuso acerca do construto fez com que

Glick (1985) questionasse a utilidade e as contribuies do

construto de clima organizacional para o estudo do

comportamento organizacional. O prprio Glick (1985: 606)

concluiu que ambos os conceitos so "categorias teis de

variveis para avaliaes multidimensionais das relaes

entre os indivduos e as organizaes". O problema da


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confuso conceitual entre ambos os termos pode ser

contornado com a elaborao cuidadosa dos itens do

instrumento de medida de clima organizacional, que devem

ser voltados para a descrio de caractersticas daorganizao.

Assim, sob este ponto de vista especfico, o clima organizacional

estaria ligado apenas a aspectos cognitivos e no afetivos.

Ressalto que esta est longe de ser uma posio dominante nos

concursos em geral. De qualquer modo, como este debate existe na academia,

desconfie sempre que a questo falar em clima organizacional estando ligado

a aspectos afetivos e no a aspectos cognitivos.

Gabarito: Errado.

59. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Climaorganizacional um fenmeno relacionado s percepes

e interpretaes comuns das dimenses das atividades,

do ambiente e das polticas que caracterizam a

organizao.

Comentrio:

Vejam como esta questo corrobora a viso da questo anterior da

mesma prova. Fala em clima organizacional com foco nas caractersticas da

organizao.

GABARITO: Certo.


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4. Anexos para reviso terica - foco no que foi abordadopelas questes.

5. Estrutura e DepartamentalizaoO trabalho na organizao deve ser agrupado em departamentos

para que as atividades possam ser coordenadas. Esse agrupamento chamado

de departamentalizao.

Esses departamentos podem estar em posies de linha (rgos de

execuo onde a tomada de deciso mais rpida) ou posio de staff

(rgos de assessoramento que no tomam decises, apenas aconselham).

Os rgos de execuo realizam suas atividades dentro de seu prprio escopo

e estrutura, enquanto os rgos de assessoramento (staff) so especialistas

em uma rea e agem como verdadeiros consultores internos por toda a

organizao, como o caso da rea de Gesto de Pessoas, estando ligados aos

nveis decisrios competentes.

Neste sentido, as organizaes podem se organizar com base nesses

dois tipos de rgos, constituindo a organizao linha-staff, que combina a

especializao com a capacidade de deciso. Por outro lado, neste tipo de

estrutura, o conhecimento no to especializado quanto na estrutura em

staff, nem a tomada de deciso to rpida quanto na estrutura em linha!

Veja, na figura a seguir, um exemplo padro de organograma de

organizao em linha e staff, com as posies de cada rgo indicadas entreparnteses.


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Sabendo dessa organizao bsica, importante tambm que voc

saiba diferenciar entre as principais formas de departamentalizao existentes

para resolver uma questo sobre esse tema. As mais importantes e mais

cobradas em concurso so:

Departamentalizao funcional: ocorre quando as atividadesso organizadas de acordo com as funes desempenhadas,

como marketing, vendas, compras, etc.. Em diferentes

organizaes essa departamentalizao pode assumir diferentes

contornos, como departamento de pesquisa, cirurgia, terapia,

contabilidade, etc. (em um hospital); ou departamento detreinamento, fisioterapia, imveis, atletas, etc. (em um time de

futebol). Sua principal vantagem a especializao do trabalho,

sendo mais propcia a ser utilizada em ambientes seguros e

sem mudanas. Possui como principal desvantagem a tendncia

Presidncia

Diretoria de

Operaes(rgo de linha)

Diretoria de Materiais

(rgo de linha)

Diretoria

Administrativo-finnanceira

(rgo de linha)

Assessoria de Gesto

de Pessoas (rgo de

staff)


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de descumprimento de prazos e oramentos, pois o foco estar

em cada funo, e no na organizao como um todo.

Departamentalizao por produto ou servio: quando aorganizao se organiza internamente de acordo com aquiloque ela fornece para a sociedade. Por exemplo: seo de

calas, seo de roupas intimas, seo de camisas (em uma

loja de departamento).

Departamentalizao geogrfica: acontece quando osdepartamentos de uma organizao so organizados em funo

de critrios geogrficos ou territoriais. Um exemplo so as

empresas que se organizam por regies: norte, sul, nordeste,

centro-oeste, sudeste. Cada uma das regionais so

departamentos organizados com base geogrfica. Esse modelo

tem a desvantagem de aumentar o custo da organizao por

incorrer em repetio de funes em cada regio.

Departamentalizao divisional: acontece quando se dividegrandes organizaes em diferentes divises para cada rea de

negcios em que ela atua. aplicvel a ambientes mutveis e

instveis, pois faz com que cada diviso da organizao passe alidar com uma parte especfica do ambiente externo. Tem a

desvantagem de aumentar o custo da organizao por incorrer

em repetio de funes.

Departamentalizao por processos: pode ser utilizado tantopara o processamento de clientes quanto de produtos.

Exemplos so os bancos de investimento, que muitas vezes se

organizam em processos de frente de negcio e processos de

suporte de negcios.

Departamentalizao por clientes: algumas organizaesutilizam para se organizar em funo de clientes nicos

(geralmente muito relevantes) ou de categorias de clientes.

Algumas empresas, por exemplo, se organizam em


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departamentos de clientes de varejo, atacado, grandes clientes,

etc.

Diferentes autores veem este assunto de diferentes maneiras. Para

complementar a relao que apresentei acima para vocs, trago a definio

das principais formas estruturais da organizao segundo Daft (1999, apud Da

Silva e Pinheiro, 2004), j que essas definies as vezes so objeto de

concurso exatamente como esto a seguir:

Funcional. Prpria para organizaes que atuam emambientes seguros, sem necessidade de mudanas

tecnolgicas, favorecendo assim a especializao

profissional. so a possibilidade de economia de recursos

humanos nas unidades organizacionais e o

desenvolvimento de habilidades especializadas. Os pontos

fracos so a respostalenta s modificaes ambientais e

um menor nmero de inovaes.

Divisional. Aplicvel a empresas que operam emambientes mutveis de mdia a alta instabilidade. Seu

ponto forte a adaptao das unidades a diferentes tipos

de produtos, regies e clientes. O ponto fraco a

duplicao de recursos humanos e materiais pelas

divises, aumentando os custos da empresa.

Hbrida. utilizada por organizaes de grande porte quepossuem tanto unidades funcionais quanto divisionais.

Pode operar em ambientes estveis ou no, porm mais

utilizada em contextos instveis e com tecnologia no-rotineira. Seu ponto forte permitir que a organizao

obtenha adaptao e coordenao nas divises de produto

e eficincia nas unidades organizacionais. O ponto fraco

conduzir a conflitos entre divises e departamentos.


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Matricial. Empregada em contextos bastante instveis,onde cada demanda recebida do ambiente tratada por

um processo moldado para esse fim. Os pontos fortes so

o compartilhamento flexvel de recursos humanos e aadequao para decises complexas. Os pontos fracos so

a ocorrncia de dupla autoridade, o que pode ser

frustrante e confuso para os participantes, e a

necessidade de os participantes possurem grande

habilidade e treinamento para lidar com pessoas.

Orientada para processos. Utilizada para evoluir deuma formao funcional para uma estrutura mais flexvel,

coordenada por equipes. Os pontos fortes so a reduo

do isolamento entre os departamentos e a diminuio do

tempo de resposta, com decises mais geis. Os pontos

fracos so a dupla subordinao das equipes

interfuncionais, gerando conflito de lealdade, e a

descentralizao no planejada.

Voc deve ter em mente ainda que diferentes critrios de

departamentalizao podem ser utilizados ao mesmo tempo pela organizao.

Uma rede de distribuio de alimento pode se organizar, em um primeiro nvel,

por meio da departamentalizao por clientes (atacado e varejo), em um

segundo nvel por posio geogrfica (grandes regies); e assim

sucessivamente... Vamos ver como isso ficaria em um organograma:


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Presidncia

Atacado Varejo

Regio

Norte-Nordeste

Regio

Sul-Sudeste-

Centro-Oeste


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6. Cultura organizacional.Desde o seu surgimento o significado do termo cultura tem gerado

bastante debate. Quando aplicado s organizaes, os diferentes paradigmas

de cultura geram diferentes percepes das organizaes (Rvillion, 2005):

Paradigma Conceitos de Organizaes

Gerenciamento ou Gesto

comparativa, cross-culture.

Organizaes so instrumentos sociais

para a realizao de tarefas.

Gerenciamento contingencial. Cultura

Corporativa.

Organizaes so organismos

adaptativos existentes nos processos

de troca com o ambiente.Cognio organizacional. Organizaes so os sistemas de

conhecimentos e as redes de

significados subjetivos que seus

membros compartilham.

Simbolismo organizacional. Organizaes so padres de discurso

simblico, como a linguagem que

facilita o compartilhamento dos

significados.

Perspectiva estrutural. Prticas organizacionais so

manifestaes de processos

inconsciente.

Fonte: adaptado de Rvillion (2005).

- Mas Carlos, preciso decorar isso?

- Resposta: sim! Trata-se de um assunto bastante

aprofundado e pouco comum em concursos, mas vale a pena decorar o

quadro, pouca coisa!


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As culturas, de forma geral, podem ser coletivistas ou

individualistas. Este aspecto da cultura tambm se reflete sobre as

organizaes, que podem ser mais voltadas para o indivduo ou para as

equipes (como veremos mais diante).

Neste sentido, culturas coletivistas so aquelas na qual o grupo

mais importante que o indivduo. o caso da cultura japonesa. No outro lado

do espectro, encontram-se as culturas individualistas, que esto mais

centradas nos indivduos, e no na coletividade. o caso da cultura norte-

americana.

A depender se a cultura mais coletivista ou individualista, ela

exercer controle sobre o comportamento dos indivduos de diferentes

maneiras. No caso das culturas coletivistas, a presso social externa a

principal forma de controle exercida pela cultura sobre seus indivduos. Nas

culturas individualistas, o prprio indivduo realiza o seu controle, que

exercido internamente. Neste sentido, o sentimento de culpa exerce papel

primordial, dando destaque ao autorrespeito que os indivduos sentem.

O mesmo raciocnio pode ser aplicado s organizaes: aquelas quepossuem culturas coletivistas (centrada nos grupos) tm cultura cujo controle

predominantemente externo (feito por outros membros do grupo), enquanto

as que possuem culturas individualistas (centrada nos indivduos) tm culturas

cujo controle predominantemente interno ao indivduo.

Uma vez apresentados estes conceito

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