R 98/99 P 2000 - Indicadores - HC/UNICAMP · maestria pessoal cresce a partir da postura...

HOSPITAL DAS CLÍNICAS DA UNICAMP

PROGRAMA DE QUALIDADE

Relatório de 98/99 e Planejamento para 2000

Elaboração: Grupo de Facilitadores da Qualidade do HC-Unicamp:

Eneida Rached Campos Guiomar Terezinha Carvalho Aranha

Jane Gomes de Almeida Lacerda Maria Aparecida Pontes Thomé

Maria Bernadete B.P.Barbosa Lima Maria do Rosário Almeida Rocha

Colaboração: Gerentes e membros do HC-Unicamp integrantes dos grupos de trabalho da

Qualidade

Janeiro/Fevereiro de 2000

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ÍNDICE I – INTRODUÇÃO / CONCEITOS DA QUALIDADE.................pág. 3 II – O QUE ESTAMOS FAZENDO............................................ pág. 6

II.1 – Palestras................................................................ pág. 6 II.2 – Coffee-break.......................................................... pág. 8 II.3 – Temáticas.............................................................. pág. 9 II.4 – Oficina de Comunicação...................................... pág.10

II.4.1 – Grupo G1 - Divulgação Interna.............. pág.11 II.4.2 – Grupo G2 - Equipamentos..................... pág.13 II.4.3 – Grupo G3 - Recursos Humanos............ pág.16 II.4.4 – Grupo G4 - Treinamento........................ pág.17 II.4.5 – Grupo G8 - Custos................................. pág.18 II.4.6 – Grupo G8 - Desperdício......................... pág.19

II.5 – 5 S (Housekeeping).............................................. pág.22

II.6 – Redesenho de Processos.................................... pág.25 II.6.1 – Anatomia Patológica.............................. pág.26 II.6.2 – Protocolo................................................. pág.27

II.7 – Oficina de Organograma...................................... pág.29

III – O QUE VAMOS FAZER EM 2000..................................... pág.30 IV – BIBLIOGRAFIA................................................................ pág.33 V – ANEXOS........................................................................... pág.34


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I – INTRODUÇÃO / CONCEITOS DA QUALIDADE "Gestão pela Qualidade Total" significa uma nova maneira de administrar

empresas e gerir uma organização humana pela qualidade, visto que em qualquer organização existem grupos de pessoas que se unem para prestar um serviço a alguém. Ou seja, garantir a satisfação de quem recebe o seu produto, que pode ser um bem ou serviço. Fundamentalmente a qualidade é um interminável compromisso de longo prazo, um processo de mudança organizacional baseado em grande esforço de educação e treinamento, sendo necessário o envolvimento de todos, principalmente a liderança.

Qualidade Total é o conceito que resume as condições para que a empresa sobreviva e se desenvolva em um ambiente competitivo e de rápidas mudanças.

O conceito de qualidade, portanto, significou coisas diferentes nas últimas décadas, e é possível que uma ou outra destas antigas idéias ainda permaneçam como definitivas. É importante saber distingui-las das idéias condizentes com o moderno conceito de Qualidade Total.

EVOLUÇÃO DA QUALIDADE

Controle final do produto baseado na inspeção final de produtos

Þ Controle estatístico de processo

segurança e zero defeito Þ

Garantia da qualidade baseada em normas e procedimentos formais

Þ Qualidade total

satisfação do cliente e competitividade

Qualidade Total é uma filosofia que vem sendo adotada atualmente em diferentes organizações, no sentido de incorporar nas pessoas e na própria organização uma postura de melhoria contínua. A expressão Qualidade Total extrapola seu próprio significado e passa a ter o sentido de revolução; revolução na maneira de pensar e de agir e, portanto, uma revolução silenciosa, que se constrói meticulosamente no dia a dia. Um grande número de organizações vem adotando uma cultura de Qualidade Total, fato que permite concluir que esta revolução silenciosa é um movimento novo e universal.

Para adotar a filosofia da Qualidade Total é preciso que algumas modificações estejam presentes na organização; é preciso aceitar a idéia de que diferentes formas de administração utilizadas nos últimos cinqüenta anos já não são capazes de dar à organização a produtividade de que ela necessita para ser competitiva, para enfrentar as transformações mundiais.

Cada vez mais, aumenta a velocidade das mudanças, o mundo se torna mais interligado e os negócios mais complexos e dinâmicos. O trabalho está mais relacionado ao aprendizado e as organizações estão descobrindo a importância de despertar o empenho e a capacidade de aprender em todas as pessoas, de todos os níveis funcionais.


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Peter Senge, autor de “A Quinta Disciplina”, acredita que, cinco disciplinas se mostram essenciais para a construção de uma organização que aprende: 1 - Raciocínio Sistêmico

O trabalho realizado pelo Homem se faz de forma sistêmica, interligado por fios invisíveis, que amarram ações inter-relacionadas, e que demoram a evidenciar os efeitos de uma sobre as outras.

Como somos parte deste sistema, torna-se difícil ter uma visão global das conseqüências das ações. Tendemos a nos concentrar em partes isoladas do sistema, o que nos impede de encontrar solução para problemas complexos. 2 - Modelos Mentais

Pessoas com diferentes Modelos mentais podem observar o mesmo acontecimento ou descrevê-lo de maneiras diferentes. Elas se fixam em diferentes detalhes. Os modelos mentais controlam nossa percepção e podem portanto travar as organizações, mantendo práticas ultrapassadas, impedindo o aprendizado organizacional. 3 - Objetivo Comum

Objetivos compartilhados por um grupo de pessoas criam um sentimento de coletividade que permeia a organização e abre espaço para a coerência, tornando as pessoas mais aptas a se empenharem em grandes questões.

Objetivos só se transformam em realidade quando as pessoas acreditam que podem construir seu futuro. 4 - Aprendizagem em Grupo

Os objetivos comuns se concretizam e se mantêm porque a aprendizagem em grupo permite aumentar o discernimento nas questões complexas, potencializa a criatividade e aumenta a habilidade de diálogo. 5 - Maestria Pessoal

Tornar-se maestro da própria vida é sentir-se parte do processo criativo, ampliar o espaço pessoal de influência, criando um sentido especial de vida. A maestria pessoal cresce a partir da postura inquisitiva, que amplia o auto conhecimento e do estabelecimento de objetivos pessoais.

Objetivo de vida é diferente de propósito de vida. Propósito é a direção e o objetivo é a imagem de futuro que queremos criar. Objetivo sem propósito não passa de uma boa idéia, mas propósito sem objetivo torna-se indefinido e pode não se concretizar.

Os maestros da própria vida assumem um profundo compromisso com a verdade, ou seja, eliminar mecanismo pelos quais limitamos ou enganamos a nós mesmos, impedindo-nos de ver as coisas como realmente são, expandir nossa consciência e aprofundar nosso conhecimento sobre as estruturas que estão por trás dos eventos.

O autor questiona a postura de muitas empresas que afirmam: "Se você quiser ser bem sucedido na empresa, precisa se dispor a fazer sacrifícios, escolher entre o trabalho e a família". A organização de aprendizagem não sustenta seu crescimento neste paradigma. A pessoa não pode viver dois códigos de comportamento para ser inteira.


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P r i n c í p i o s d a Q u a l i d a d e

(segundo Deming, o “papa” da Qualidade) 1 Satisfação dos clientes

Atendimento ao cliente Conhecimento dos clientes Avaliação sistemática dos clientes Parceria com o cliente Superação de expectativa

Comparação de desempenho com os concorrentes

2 Gerência participativa Incentivo à manifestação de idéias e opiniões Compartilhamento de informações Participação nas decisões Estímulo à formação de times da Qualidade

Atitudes do gerente: liderança para orientar e facilitar as atividades

3 Desenvolvimento dos recursos humanos

Valorização do ser humano Capacitação para o trabalho Educação Motivação no trabalho Satisfação com o trabalho

Convergência de ações

4 Constância de propósitos Persistência Continuidade Coerência na atitudes e práticas Planejamento estratégico Alinhamento

5 Aperfeiçoamento contínuo Predisposição para melhorias Inovações Fixação de novas metas (desafios) Uso de novas tecnologias

Utilização de indicadores de desempenho

6 Gerência de processos Cadeia cliente – fornecedor Mensuração através de indicadores Integração de processos

7 Delegação Descentralização Autonomia para tomada de decisão Decisão onde está a ação

8 Disseminação de informações Conhecimento do negócio, missão, propósito, estratégia e planos Troca de informações com o meio exterior Sistema interno de difusão das informações Credibilidade da informação Fluxo de informação rápido e constante Transparência da organização

9 Garantia da qualidade

Ações sistemáticas e planejadas Estabilidade dos processos e rotinas Confiabilidade - certificação Formalização do processo

Garantia da qualidade em serviços

10 Não aceitação de erros Não se conformar com o erro Definição do certo Atitude preventiva Custo da qualidade


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II – O QUE ESTAMOS FAZENDO II.1 - Palestras O que é? Ciclo de Palestras do Programa de Qualidade do HC. Eventos mensais, onde acontecem desde palestras até apresentações teatrais, musicais e dança. Para que? O Ciclo de Palestras do Programa de Qualidade do HC foi implantado, com a finalidade de fazer o Programa chegar a todas as pessoas da organização e para criar um espaço de comunicação entre o mundo externo e o HC, incentivando à reflexão sobre novas idéias, opiniões, comportamentos. As palestras propiciam temas importantes para o desenvolvimento e formação de uma consciência coletiva no ambiente de trabalho. Quem participa? A realização das palestras é promovida pelo Grupo de Facilitadores da Qualidade, com o apoio da Área de Relações Públicas e da Área de Editoração Eletrônica . Também tem sido valiosa a contribuição das áreas que nos procuram para sugerir palestrantes e até mesmo para contatá-los, como por exemplo Serviço de Capelania, Divisão de Nutrição e Dietética, Serviço Social, Assessoria de Saúde Ocupacional, Recursos Humanos. São convidados para o evento todos os docentes, alunos, funcionários da área da saúde e interessados pelo assunto. Como? Agenda-se com o palestrante ou grupo. A partir daí, sua divulgação é feita por cartazes coloridos que são colocados em vários pontos do hospital, por informes que são distribuídos no restaurante e em outras áreas , pela Internet no site do HC da UNICAMP e pela lista de e-mail do HC. Onde? Principalmente no anfiteatro do 3. Andar do HC e eventualmente em outros locais.


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Quando? Mensalmente, convida-se um palestrante para ministrar a palestra, ou um grupo no caso dos eventos lúdicos. As palestras apresentadas até agora foram: 30/06/98 – “Stress”, ministrada pelo Prof. João Villas Boas; 31/07/98 – “Saúde Individual e Organizacional”, com o Prof. Sérgio Salazar; 03/09/98 – “Relações do Homem com o Meio Ambiente”, com o Prof. Dr. Álvaro

Fernando de Almeida; 16/10/98 – “Na Vida Moderna: como está a Família, o Trabalho e a Religião?”,

com a psicóloga Julia Casulari Motta; 22/10/98–“Novas Perspectivas e Tendências nos Hospitais Universitários”, com o superintendente do Hospital das Clínicas USP, Dr.Alberto Kanamura; 30/11/98 – “Estágios de Consciência, Responsabilidade e Ética no Trabalho de

Equipe”, com o consultor Wolmer M. da Silveira; 09/04/99 – “Cravo, Lírio e Rosa”, apresentação teatral do Grupo de Teatro Lume; 06/05/99 – “Medicina Paliativa”, com a Profa. Dra. Suzel Ap. Frem Bourgerie; 08/06/99 – “Bioética e Dignidade da Vida”, com o Prof. Padre Leo Pessini; 05/07/99 – “Aspectos Preventivos do Liang Gong”, com o criador da técnica, o

médico ortopedista chinês Dr. Zhuang Yuen Ming, com tradução simultânea de Maria Lúcia Lee;

07/08/99 – “Comunicação tem remédio”, com a enfermeira Profa. Dra. Maria Júlia Paes da Silva;

01/09/99 –“Tai-Chi Chuan – O Equilíbrio através do movimento”, com o Prof. Marcelo Martinelli;

30/09/99 – “Terceira Idade – Plenitude de Vida”, com a coordenadora da Univer- sidade da 3ª Idade da PUCC, Profa. Dra. Janete L. Martim de Sá;

04/10/99 – “Lian Gong – Prática Complementar na Prevenção e Tratamento das Dores Musculares”, com a presidente da Associação Brasileira de Lian Gong, Profa. Maria Lúcia Lee;

08/11/99 – “Auto Estima e Qualidade de Vida”, com os psicólogos Helena Christina Sampaio Cruzeiro e Robson de Araújo, com participação especial do Grupo de Teatro Endoidô;

14/12/99 -“Transdisciplinaridade – Uma relação mais harmônica entre as diversas áreas do conhecimento”, com o Prof. Dr. Ubiratan D’Ambrósio.


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II.2 – Coffee-break O que é? Dentro de um dos propósitos do programa da qualidade, de “facilitar o processo de comunicação do Hospital”, uma das frentes de trabalho criadas é um “coffee-break”, promovendo o encontro da média gerência do Hospital, e cujo conteúdo é a apresentação das áreas. Para que? Esse fórum tem como finalidade a integração dos diversos departamentos do Hospital, objetivando a compreensão comum da realidade desses serviços, favorecendo a cooperação na solução de problemas e nas interfaces entre as áreas, bem como compartilhando novos paradigmas (ver Anexo II.2 – “Filipetas entregues no coffee-break”). Quem participa? Gerentes, supervisores e assistentes, mais o Grupo de Facilitadores.

Quando? Os coffee-break são mensais, sempre na segunda 5ªfeira do mês, e já tivemos as seguintes apresentações: 02/06/98 – Instalação do Programa da Qualidade no HC (apresentação do grupo

de facilitadores, propósitos, valores, ...- Dr. Paulo, Dra. Alzira). 06/07/98 – Apresentação dos Programas de Qualidade em Hospitais

(QualiHosp’98, visitas a outros hospitais – Dra. Alzira). 04/08/98 – Pronto Socorro (Dr. William) e Divisão de Nutrição e Dietética (Akiko). 01/09/98 – Coordenadoria Administração (Follegatti) e Assistência (Dra. Alzira). 06/10/98 – Recursos Humanos (Ma. Helena) e 5S’s (Eneida)- criação do grupo 5S 03/11/98 – Serviço Social (Sandra). 01/12/98 – Retrospectiva do programa no semestre (Grupo Qualidade). Apresentação Prof. Wolmer e reflexão sobre Planejamento Estratégico 02/02/99 – Planejamento do grupo da Qualidade para 99 (Grupo Qualidade).

Divisão de Enfermagem (Márcia Inês). 11/03/99 – Divisão de Serviços Gerais (Catarina). 08/04/99 – “Bug do Milênio” (Comissão Ano 2000 da Unicamp). 13/05/99 – Faculdade de Ciências Médicas (Dr. Mário Saad). 10/06/99 – Apresentação do Projeto Qualidade (Rosário). 08/07/99 – Núcleo Assistencial Procedimentos Especializados (Dra. Ana, Diva). 12/08/99 – Apresentação dos 5S’s (Graça, Hosana). 09/09/99 – Lab. Patologia Clínica (Dra.Heloísa) e QualiHosp’99 (Facilitadores) 14/10/99 – Divisão de Engenharia e Manutenção (Reinaldo). 11/11/99 – Núcleo de Supervisão dos Ambulatórios (Cida Tomé). 16/12/99 – Encerramento do ano (amigo secreto – confecção de um presente). Onde? Salas da Funcamp (Casa do Professor). Como? O encontro tem como objeto de estudo a apresentação de cada área (1 ou 2 a cada vez), para conhecimento sobre os Objetivos, Produtos e/ou Serviços prestados, Clientes e Fornecedores, além de alguns indicadores gerais das áreas.


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II.3 – Temáticas O que é? Dentro do propósito do programa da qualidade, de “facilitar o desenvolvimento de uma consciência de qualidade”, foi criada outra frente de trabalho que chamamos de reuniões temáticas. São reuniões de estudo de conceitos e teorias em Qualidade. Para que? Essas reuniões tem como finalidade a conscientização e aprofundamento de conceitos e temas em Gestão da Qualidade, objetivando o aprendizado e reciclagem da média gerência do Hospital. Quem participa? Gerentes, supervisores e assistentes, mais o Grupo de Facilitadores. Quando? Foram realizados os seguintes encontros temáticos: 20/07/98 – Necessidades diagnosticadas do HC

(Planejamento Estratégico, Comunicação e Lideranças). 17/08/98 – Texto “Comunicação” (reflexão e exercício em grupo). 14/09/98 – Exercício sobre Comunicação (“Oito habilidades de treinamento”). 19/10/98 - Texto “Trabalho e Comunicação” (reflexão e exercício individual de

“Comunicação Organizacional”). Out/Nov – Curso de Análise Transacional (Prof. Antonio Carlos Giampietro). 25/03/99 – Texto “Ampliar o processo de comunicação entre Superintendência,

Coordenadorias, Assessorias e Gerências” (reflexão). Onde? Dependências do Hospital (Sala VIP, Sala da Ed.Continuada, Anfiteatro Superint.) Como? A partir da 1ª reunião (diagnósticos do HC), foi priorizado nessa frente o tema “Comunicação”, cuja finalidade seria de análise e discussão do processo de comunicação institucional e pessoal (comunicar-se consigo mesmo). Trabalhamos com estudo de textos sobre “Comunicação” e reflexão com exercícios em grupo. O caminho adequado para captar a importância da comunicação e aprender a usá-la é refletir acerca de si mesmo, rever a forma de comunicação consigo mesmo. Esta relação de comunicação permitirá saber quem somos e depois perguntarmos o que queremos. Por isso, propusemos nesse momento fazer um aprofundamento da comunicação pessoal, através do curso de “Análise Transacional” oferecido pelo Prof. Dr. Antonio Carlos Giampietro. A partir de todos esses temas trabalhados sobre “Comunicação”, foi considerado pelo grupo de facilitadores, a necessidade de colocar em prática os conceitos aprendidos. Surgiu então a proposta de se fazer uma “Oficina de Trabalho” em Comunicação Organizacional para o próprio hospital (ver item II.4 a seguir).


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II.4 – Oficina de Comunicação O que é? Um exercício de diagnóstico e planejamento da situação do hospital naquele momento, quanto à Comunicação Organizacional. Para que? Um fator fundamental no campo de trabalho de uma organização governamental vem sendo o da comunicação. Sem ela praticamente não existe possibilidade laboral. Ainda, sem a comunicação não é possível determinar a razão de ser da própria Instituição. Está comprovado que depois de 50 anos de desenvolvimento organizacional, tanto na empresa pública como na privada, a comunicação é a vértebra central destes organismos. A tal ponto que os problemas que hoje se detectam, assim como os novos modelos de estrutura que impulsionam as empresas, têm tido que recorrer à comunicação, revisá-la, consolidá-la, fortalecê-la e exigir seu uso diariamente. A comunicação eficaz é o sangue de um sistema, o elemento energizador, o que impulsiona a produtividade. A comunicação revigora a vida nas relações das organizações, instituições e comunidades.

Essa oficina teve como objetivo criar uma proposta de trabalho para desenvolver o processo de comunicação no Hospital, objetivando a

melhoria nas relações, integração entre as pessoas e serviços, e qualificação das informações.

Quem participa? Gerentes e assistentes, mais o grupo de facilitadores. Quando? Em abril de 1999, durante dois dias. Onde? Salas da Funcamp (Casa do Professor). Como? O exercício constituiu-se de várias etapas de conscientização e trabalho em grupo (divididos por natureza da área no contexto do hospital). As etapas completas, bem como os resultados da oficina podem ser lidos no “Anexo II.4 – Oficina de Comunicação”. Como resultado imediato dessa oficina, tivemos a criação de 5 grupos de trabalho (times), com a finalidade de melhorar a comunicação do Hospital em 5 assuntos considerados prioritários: ♦ Divulgação e Conscientização interna para a Comunicação (G1); ♦ Equipamentos para Comunicação (G2); ♦ Comunicação em Recursos Humanos (G3); ♦ Comunicação de Diretrizes, Planejamento e Acompanhamento (G7); ♦ Comunicação para Otimização de Recursos (G8 - Custos e Desperdício). O andamento dos trabalhos, bem como os resultados alcançados até agora, estão descritos pelos respectivos grupos, nos itens a seguir (II.4.1 a II.4.6).


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II.4.1 – Grupo de Comunicação G1 Divulgação Interna

O grupo n° 1 de Comunicação responsabilizou-se pelo planejamento, execução e avaliação de projetos com o objetivo principal de desenvolver atividades sobre comunicação dirigida aos públicos interno e usuários deste Hospital. Através de reuniões periódicas, iniciadas em julho de 1999, o grupo decidiu implantar as seguintes atividades:

JORNAL MURAL Veículo de comunicação In company, com o objetivo de compartilhar

informações entre a Instituição e seu públicos, tornando-os participativos e atualizados, estimulando a parceria com o cliente. “Não fique por fora: Leia e informe-se”: dirigido ao público interno, com layout atrativo, colorido, medindo 1,00 X 1,00 m, contendo informações gerais de caráter institucional, assistencial e educativa. Dividido em 4 seções, assim identificadas: Sabendo usar não vai faltar; ressarcimento de convênios; você sabia? e notícias de última hora. Instalado em painéis junto à saída do refeitório/HC. “Este Hospital também é seu. Cuide bem dele”: dirigido aos usuários, com as mesmas características do anterior, contendo as seguintes seções: Campanhas; dicas de saúde; acesso ao HC; dados do HC. Instalado na recepção do A3.

Ambos os jornais murais, são monitorados a cada 20 dias pelo próprio grupo. Aguardamos a substituição dos atuais painéis por outros menores e mais seguros para a continuidade dessa atividade.

BOLETIM PONTUAL Informativo interno, dirigido ao público interno e usuários, contendo

informações que exigem rapidez de veiculação. Até a presente data, totalizam 4 boletins divulgados, assim definidos:

N° 1: Novos códigos internacionais de doenças (C.I.D.) junho/99 N° 2: Requisições de exames do L.P.C. setembro/99 N° 3: Correção do “Bug do Milênio” outubro/99 N° 4: Eleições da CSA/HC outubro/99

A tiragem média é de 1000 exemplares, distribuídos às áreas internas, recepções, refeitório, quadro de avisos e disponibilizados na home page do HC.

BOLETIM “HC INFORMA” Atividade implantada, há aproximadamente 3 anos, refere-se ao house-

organs da Instituição, com periodicidade bimestral, contendo informações de destaque nos setores administrativo, assistencial e operacional, incluindo-se matérias de valorização do funcionário; incentivando a comunidade a manifestar idéias e opiniões, propondo trocas de informações com o meio externo, com credibilidade e transparência da organização. Com tiragem de aproximadamente 5.000 exemplares é distribuído a todos os servidores do HC; depositado nas recepções para usuários, calouros e residentes da FCM e demais visitantes; encaminhado para FCM, e demais Unidades da área da saúde, Institutos, Faculdades, Núcleos, Administração e Reitoria da Universidade. A Assessoria de Relações Públicas também encaminha exemplares para outros Hospitais regionais, Unidades de saúde, e Universidades Federais e Estaduais de vários Estados, catalogados em mailing list e Serviço de Protocolo.


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VISITE-ME Atividade inédita no HC, trata-se da troca de visitas de funcionários entre os

diversos setores do Hospital. Direcionado preferencialmente ao público interno, tem o objetivo de valorizar os serviços e suas atividades, conhecer equipes de servidores, agilizar o fluxo de informações e favorecer a interação das áreas. Inicialmente, foi implantado nos dias 18 e 19 de outubro no Serviço de Almoxarifado e almoxarifado da farmácia, e nos dias 13 e 14 de dezembro de 1999 na Central de Captação de Órgãos. A divulgação foi realizada através de mala direta, cartazes, flip chart, banners, e-mail, boletim “HC Informa”, boletim “A Semana” da Assessoria de Imprensa, comunicação dirigida com performance dos atores do grupo Endoidô, composto por Walkíria, Márcio e Vinicius e panfletagem no interior do refeitório. Disponibilizaram-se livro de registros, caixa de sugestões e avaliações sobre a atividade, que foram preenchidas pelos visitantes e visitados, das 2 áreas.

O público visitante foi composto por alunos, aprimorandos e funcionários procedentes de várias áreas do HC e CAISM, que classificaram a atividade como excelente e muito interessante, e que aguardam a continuidade do projeto, como a oportunidade de conhecer outras áreas.

A atividade foi monitorada por membros do grupo, que se responsabilizaram em registrar o evento através de fotos, bem como no auxílio constante às chefias de cada área, durante as recepções.

HOME PAGE Veículo de comunicação, de fluxo rápido e constante, utilizado para

compartilhar informações junto ao cliente/usuário, integrando-o com os processos da Instituição. Prestações de informações sobre saúde, críticas e sugestões e outras informações gerais, foram disponibilizadas nos links Fale Conosco, Fale com o Médico e relaçõespú[email protected]. No início do mês de fevereiro, a Assessoria de Relações Públicas encaminhou ofício circular às áreas do HC, para receber e inserir as informações que couber disponibilizar ao público visitante da home page, além de acompanhar eventuais atualizações necessárias.

PROJETO VÍDEO INSTITUCIONAL DO HC Membros desse grupo de comunicação participam da comissão que

realizou o roteiro de um vídeo institucional do HC. O trabalho foi concluído e entregue ao Sr. Superintendente para apreciação. O vídeo não foi executado até o momento, por falta de fonte financiadora. Contatadas a Presidência da Robert Bosch do Brasil, EPTV e NET Campinas.


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ATIVIDADES PLANEJADAS 1) Implantação do Programa: “HC aberto p/ visita dos familiares de funcionários”. 2) Homenagem aos servidores que se aposentam, anualmente, no HC. 3) Treinamento para as telefonistas da UNICAMP, que atendem usuários do HC. Este relatório foi elaborado pelo grupo gestor G1, composto por: Amauri Roberto Dias – SAME; Antonio Alberto Ravagnani e Eliana Cristina S. Pietrobom – Relações Públicas; Sandra de Angelis M. Terra e Maria Virgínia F. Camilo – Serviço Social; Pe. Norberto Tortorelo Bonfim – Capelania; Odila Aparecida Vicentim – Serviço de Protocolo; Sergio Luis Simionato – Editoração Eletrônica. Facilitadora: Eneida Rached Campos Outros convidados integram as seguintes frentes de trabalho: Vídeo Institucional: - Akiko Toma Eguti – DND; Harumi Kinchou – DND; Maria Aparecida Pontes Tomé – NSA, Ana Maria Carnio– NSA; Ricardo Orlando Romero – SSPR; Loide de Souza Mafra – RH; Sandra Regina Biella – Serv. Social; Miriam Franzoloto Santos Martins – Serv. Social ; Hosana B. Bertelli – RX. Home Page : - Dr. Plínio Trabasso – CCIH ;

- Cleusa Regina Manga Ribeiro Milani – NIHC; - Marcelo Alexandre de Oliveira – NIHC.

II.4.2 – Grupo de Comunicação G2 - Equipamentos

O que é? Diante da necessidade de melhoria no processo de comunicação no HC

identificamos, na Oficina de Comunicação, a inexistência de recursos de informática, de manutenção e prioridades de aquisição e renovação de equipamentos que permitam a utilização das tecnologias emergentes. Desta forma foi constituído um grupo com o objetivo de :

♦ Prover recursos de tecnologia para os Serviços; ♦ Manter o parque de equipamentos atualizado. Para que? A instalação da rede de dados no Hospital, ligando todas as Áreas permitiria

agilizar todo o processo administrativo a partir da : ♦ Implantação de um Workflow – seqüência de tarefas organizadas entre si

que permitem garantir a integridade e os processos definidos; ♦ Utilização do e-mail para troca de informações e divulgações; ♦ Implantação da Intranet onde disponibilizaríamos as normas,

procedimentos, protocolos de atendimento além de outra gama de informações administrativas e de Recursos Humanos;

♦ Acesso a Internet.


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Quem participa? O grupo é composto por : Facilitador – M. do Rosário A Rocha (em licença) e M.Bernadete B.P.B.Lima Membros – Akiko Toma Eguti; Cleusa Regina M. R. Milani (Pi);

Catarina Elisabete Vido; João Carlos Cândido de Jesus; Dra. Liliana Aparecida Lucci de Ângelo Andrade; Reinaldo Custódio da Silva; Rosemary de Oliveira Juliano

Quando? O grupo iniciou o seu trabalho em junho/99, reunindo-se no NIHC para

discutir formas de ação e captação de recursos financeiros para a reposição dos equipamentos. Várias outras reuniões foram feitas, 1 vez ao mês onde muitas dificuldades foram levantadas e novos rumos foram tomados.

Como? Na Oficina definimos as ações relativas a cada necessidade, a saber : 1. Prover recursos para os Serviços (Informática e equipamentos) Ações : ♦ Levantar as necessidades dos Serviços; ♦ Dimensionar recursos necessários; ♦ Procurar parcerias para a elaboração de projetos financiados; ♦ Criar uma “Central de Projetos” com as funções de Análise dos projetos verificando necessidades de infra-estrutura – adequação da área física, rede e comunicação de dados – para solicitação de reserva técnica; Documentação dos equipamentos e Busca de novas fontes de recursos (Programas de incentivo).

2. Manter o parque de equipamentos atualizados Ações : ♦ Fornecer relação de equipamentos com sua vida útil, objetivando a sua reposição; ♦ Elaborar um cronograma de reposição; ♦ Atrelar a reposição de equipamentos às verbas dos novos projetos de pesquisa.

Iniciamos nossas atividades procurando avaliar as possibilidades de buscar

parceria para a elaboração de projetos financiados por órgãos de incentivo como FAPESP e CNPQ. Fizemos uma reunião com o CEMEQ para conhecer o projeto PADCT elaborado por eles na busca de subsídios e posteriormente com o Dr. Joaquim para relatar a possibilidade de vincular um projeto FAPESP para equipar os serviços.

Diante das dificuldades encontradas em fazermos essas parcerias, somado ao fato da necessidade de termos um plano de reposição e manutenção desses equipamentos, de forma a garantir o seu bom funcionamento, partimos então para a idéia de mapearmos a situação atual do HC com o objetivo de criarmos um histórico de cada item que permita a elaboração de indicadores gerenciais, como subsídio para a administração elaborar o Plano de Aquisição e Manutenção de Equipamentos.


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Identificamos também a necessidade de definirmos um fluxo que identificasse todo o processo de controle dos equipamentos. Desta forma foi realizado uma oficina com a participação do CEB, CEMEQ, LPC, Imagem e Patrimônio, para criarmos um processo que trate desde a chegada até a desativação do equipamento (Anexo II.4.2-Fluxo Processo de Equipamentos).

Para onde vamos? Na criação deste processo identificamos 3 subprocessos. Priorizamos

trabalhar os 2 primeiros dividindo o grupo, da seguinte forma :

♦ Recebimento/Patrimônio (cadastro equipamentos) Temos como fonte para esse trabalho, os seguintes cadastros (Bug do

Milênio, Patrimônio HC e Unicamp, CEB e NIHC). O objetivo dessa frente de trabalho será unificar esses cadastros, atualizando-os e deixando-os o mais fiel possível. Detalhar e fechar a proposta desse sub-processo de recebimento/patrimônio (usando o cadastro único), deixando-a pronta para validação e implementação pela próxima Administração do Hospital.

♦ Manutenção Temos como fonte para esse trabalho, as planilhas de manutenção da DSG

(Transporte e Lavanderia), DND, dados das OS da DEM, dados do CEB e dados do Cemeq. O objetivo dessa frente de trabalho será criar uma planilha única com informações de manutenção de equipamentos, implantar essa planilha como piloto na DSG e DND e depois estender para as outras áreas do HC. Após o uso e validação da planilha pelas áreas, detalhar e fechar a proposta desse sub-processo de manutenção, deixando-a pronta para validação e implementação pela próxima Administração do Hospital.

♦ Planejamento e Aquisição O objetivo dessa frente de trabalho será a partir dos resultados e das

informações geradas pelas outras 2 frentes (Recebimento e Manutenção), implementar o novo processo de planejamento de aquisição de equipamentos, não esquecendo também que para implementar esse sub-processo, existe uma questão estratégica maior ainda e que depende unicamente do tratamento e validação junto a administração do Hospital, portanto ficando para a próxima gestão.

Quanto ao item “Necessidade de melhora no relacionamento entre as áreas operacionais e assistenciais” solicitamos que esta atividade saia do grupo G2 por ser mais abrangente que o assunto equipamentos. Sugerimos que uma nova equipe seja formada, coordenada pelo grupo da Qualidade que poderia fazer uma oficina identificando inicialmente as dificuldades de cada área assistencial com relação a cada área operacional de forma a possibilitar a identificação dos processos que devem ser revistos e melhorados.


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II.4.3 – Grupo de Comunicação G3 – Recursos Humanos

Durante o ano de 1999, este grupo identificou e priorizou seis ações, cuja finalidade foi de facilitar ao máximo a comunicação e o entendimento das informações de Recursos Humanos. Abaixo relatamos quais foram as ações identificadas, bem como o que foi feito até a presente data (janeiro/2000): 1- Criar meios de comunicação entre: Funcamp x RH/HC e Cecom x RH/HC Através de reuniões de planejamento e definições de papéis e responsabilidades. Não houve evolução, pois o grupo não conseguiu criar um canal de comunicação para ir além das trocas de informações hoje existentes. 2- Descentralizar e normatizar as responsabilidades com relação ao R.H. Através de disponibilizar informações/sistemas para melhorar o gerenciamento. Neste item em especial, dependemos das ações gerenciais da Coordenadoria Geral de Recursos Humanos da Unicamp. 3 – Concluir a informatização do RH/HC Depende de recursos financeiros e prioridades do Hospital das Clínicas. 4 – Informações e formação do RH Editar manual de normas disciplinares e assessorar os gerentes na edição de manual de normas técnicas. O manual de normas disciplinares foi editado e disponibilizado para todos os responsáveis por serviços. 5 – Transparência de informações Foi criado a home page do Serviço de Recursos Humanos/HC, onde as informações gerenciais são disponibilizadas em tempo real. 6 – Estabelecer planos de gerência de RH. Através de comunicação e tradução das informações técnicas em reuniões e boletins circulares. Meta realizada sistematicamente ao longo do ano.

Além das ações acima relatadas, dentro do grupo, foi idealizado a formação de um outro subgrupo, destinado ao desenvolvimento e treinamento dos nossos profissionais, cujo trabalho se encontra no item II.4.4 a seguir. Integrantes do Grupo: Willians José Morales Pinsetta Maria Helena Garcia Gil Terezinha Ayko Sugai Marcia Inês Rodrigues Furlan Ana Maria Abdo Thiene Leme Facilitadora: Guiomar Terezinha C. Aranha


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II.4.4 – Grupo de Comunicação G4 - Treinamento

O que é? É um grupo de caráter multiprofissional, oriundo do G3-Recursos Humanos,

visando atender às atividades de desenvolvimento do potencial intelectual e humano do Hospital.

Para que? Propiciar condições que favoreçam o desenvolvimento dos talentos

humanos do hospital, talentos estes compreendidos em sua dimensão biológica, psicológica e social, inseridos num contexto globalizado, que atuam direta ou indiretamente na Área da Saúde, constituindo-se como uma consultoria interna aos vários serviços da instituição, no que se refere às suas necessidades educacionais.

Quem participa? Ma.Helena Gil, Ma.Cristina M.S.Guaraldo, Willians Pinsetta, Loide S.Mafra e Cristina Cruzeiro – R.H.; Harumi - Nutrição; Rosemary Juliano – DSG; Eliane Cecconi - NAPE; Filomena Beatriz - Educação Continuada; Ma. Fátima Trovato Mei – PS; Ma. Aparecida P. Thomé – facilitadora; Professores do curso de auxiliar de enfermagem. Gerentes e supervisores.

Quando? Reuniões quinzenais com gerentes e supervisores.

Onde? As reuniões estão sendo realizadas na Sala da Superintendência do HC.

Como? Iniciou-se através de uma reunião realizada na Superintendência em 09/99,

na qual foi exposta aos gerentes, a proposta preliminar de trabalho. Definiu-se então, pelo grupo de gerentes, estabelecer o perfil do gerente desejável para o HC. A partir disso, foi aplicada a Técnica de grupos Nominais (9 grupos), e após consenso, foi traçado o referido perfil, o qual poderá ser visto no “Anexo II.4.4 - G4 – Perfil do gerente HC”.

Em conseqüência das necessidades diagnosticadas para a obtenção desse perfil, decidiu-se realizar 4 sessões de grupo para estudo do tema: “Como trabalhar em equipe”, cuja conclusão se dará em 03/2000.

Os encontros tem se dado através de grupos nominais, estudos de caso, e assessoria às ações de desenvolvimento que venham a ocorrer.

Para onde vamos? Pretende-se atuar nas diversas áreas do HC, diagnosticando necessidades

educativas, sejam no aspecto técnico e/ou desenvolvimento, priorizando as atividades entre as desejáveis e possíveis, de acordo com a disponibilidade do grupo de trabalho.

Formação de agentes multiplicadores, visando atingir o contingente de funcionários (operacionais/técnicos/administrativos), com a devida instrumentalização técnica e metodológica.


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II.4.5 – Grupo de Comunicação G8 Otimização de Recursos - Custos

O subgrupo Ações de Custos tem como composição original os seguintes

elementos: Lilia (Semc II ), Renata (substituindo a Marina –Semc I), Vera (UTI) Graça e Mazinha (Centro Cirúrgico), Rute (LPC), Sônia (SOF), Suely (NIHC), João Carlos (Patrimônio). Trata-se de um subgrupo do G8 – Otimização de Recursos e Produtividade., e seus objetivos são : ♦ capacitar os gerentes na ferramenta Custos como instrumento gerencial; ♦ identificar a necessidade de outros relatórios de apoio ♦ preparar indicadores.

Inicialmente o grupo se reuniu para elaboração de um roteiro para o treinamento de custos com a finalidade de promover custos como ferramenta gerencial através da divulgação de conceitos e do fluxo de informações. Foi estabelecido que o treinamento incluísse uma parte prática abrangendo a utilização da planilha. A partir do roteiro e dessas orientações o grupo de Custos do HC desenvolveu o treinamento e submeteu a aprovação do grupo Ações de Custos. O passo seguinte foi a elaboração do cronograma e convocação dos gerentes. O treinamento foi realizado nos dias 28, 29 , 30 de junho e 25 de outubro de 1999, distribuídos em 8 turmas , uma por período.

Demonstrativo de participação no treinamento de custos:

Durante o treinamento propostas, sugestões e necessidades foram

coletadas e apresentadas no quadro abaixo: Ações realizadas: ♦ Novas turmas de treinamento ♦ Disponibilização do material do treinamento (Internet e Xerox) e das dicas

”Ações Preventivas de Custos” ♦ Nos novos treinamentos explorar mais a parte de rateios ♦ Elaboração relatório que quantifique a produção que gerou o rateio ♦ Intervalo maior entre o recebimento da planilha e plantão ♦ Divulgação dos índices indiretos (água, energia elétrica, m2) Ações a serem realizadas ♦ Cartilha de composição de materiais- ação a ser desenvolvida em conjunto

com o subgrupo de materiais e desperdícios ♦ Fórum de Custos –avaliações, casos práticos de melhorias, reciclagem,

convidados externos

Demostrativo Geral de Participação no

treinamento de Custos dias 28,29,30de junho

134

193

0

50

100

150

200

250

Total geral de convidados Participantes

Demostrativo de Participação no treinamento

do dia 25 de outubro

1521

0

10

20

30

Total de inscritos Paticipantes


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Ações em andamento pertinentes a outros grupos do HC ♦ Revisão dos produtos das áreas – atividade iniciada no LPC, pelo grupo de

Custos HC ♦ Indicadores – projeto em desenvolvimento pelo grupo de Indicadores

Ações propostas pertinentes aos objetivos dos outros grupos do processo de comunicação HC ♦ Envolvimento da educação continuada ♦ Campanhas educativas, manutenções preventivas, informatização Obs.: Este relatório foi elaborado por João Carlos, Vera, Sônia e Suely

II.4.6 – Grupo de Comunicação G8 Otimização de Recursos - Desperdício

O que é? Este trabalho resultou das necessidades levantadas pelo Subgrupo de

Desperdício do Grupo de Otimização – Recursos e Produtividade em materiais e equipamentos, decorrente da Oficina de Comunicação feita pelo Grupo de Facilitadores de Qualidade – Quali HC.

As necessidades priorizadas então, diziam respeito à: 1. Melhoria de Comunicação para reduzir custos, desperdícios e administração

de cota de material, 2. Otimização do serviço produzido com implementação de sistema de

distribuição de material, 3. Orientação para preenchimento de forma correta de pedidos de exames, para

docentes, residentes e equipe de enfermagem. 4. Orientação na utilização de materiais

Para que? Teve como necessidade primeira, levantar o que causa o desperdício, e

como reduzi-lo; que ações deverão ser priorizadas para que se possa eliminar o desperdício. Nesta fase, realizou-se uma pesquisa abrangendo toda a população do H.C.: administrativos, técnicos e operacionais, com a finalidade de obter sugestões advindas de todos os níveis institucionais.

Quem participa? 1. Márcia I.R. Furcolin – Diretora da Divisão de Enfermagem - DENF, 2. Silvia A.Jorge, Elisabeth Dreyer e Filomena G. Pereira - Educação Continuada 3. Maria Marilene Rogante– Assessora de Materiais 4. José Carlos Folegatti – Assessor de Administração 5. Eloysa Pivetti – Diretora da Central de Material 6. Heloísa B. P. Souza – Ass.Planejamento/Suporte Materiais/Div. Suprimentos 7. Cidamar D’Avila – Diretor do Serviço de Almoxarifado 8. Ana Cárnio – Diretora de Enfermagem dos Ambulatórios Facilitadora: M. Bernadete B.P.B.Lima e depois Guiomar T. C. Aranha Análise Estatística: Guiomar T. C. Aranha – Serv. Estatística.


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Onde? Foram enviados os relatórios de desperdício a todas as áreas do H.C.. Os

dados foram consolidados, sendo que nesta primeira fase, foi analisada estatisticamente, como exemplo, a Central de Material Esterilizado.

Como? Tendo em vista a crescente necessidade de conscientizar a demanda

interna do Hospital, à respeito das despesas e o que fazer para minimizá-las, a Superintendência criou o “Programa de Contenção de Despesas”, que se processou através de um estudo dos relatórios de despesas das áreas que mais consumiam. As medidas contempladas por este Programa, atinham-se à: 1. Materiais de Almoxarifado, 2. Previsões e 3. Racionalização de Consumo, onde se constituíram grupos de trabalho

compostos por responsáveis das respectivas áreas de Assistência e Administrativa para os dez(10) maiores usuários do Almoxarifado.

O objetivo desse programa foi o de analisar relatórios de percentual de consumo, visando adequar as previsões, baseando-se na real necessidade dos serviços e adequando-as ao mínimo indispensável ao desempenho da atividade, mas sem comprometer a qualidade.

A seguir dando continuidade a esses estudos e dentro do Programa da Qualidade, criou-se o Grupo de Otimização de Recursos e Produtividade, que tinha como um dos objetivos, conhecer as causas dos desperdícios nas áreas.

Deu-se início ao Programa de Redução de Custos em 25 de maio de 1999, com a realização de três aulas das quais participaram 115 dos 147 convocados.

Foi feita uma primeira palestra proferida pela Enfa. Heloísa Helena B. P. Souza, Assessora de Planejamento/Suporte de Materiais/D.S., sobre a problemática em estudo. Resultante dessa palestra, como questionamento de como deveria tratar o consumo de materiais, e a pedido do próprio Grupo de Comunicação, foi realizada uma segunda palestra que tinha como tema, a conceituação do Planejamento e Administração de Cotas, abrangendo os seguintes tópicos: 1. Definição de Planejamento, 2. Critérios para Definição e Ajustes de Materiais de Almoxarifado, 3. Critérios de Planejamento e Programação de Aquisições. 4. Esclarecimentos aos usuários, da leitura e entendimento dos Relatórios

Anuais e suas respectivas Tabelas. Tivemos a oportunidade também nesse momento de mostrar o trabalho de “

Custo versus benefício e maximização de recursos” realizado pela assistente de recursos materiais enfermeira Maria Marilene Rogante que demonstrou alguns exemplos práticos.

O grupo resolveu então realizar uma pesquisa de opinião junto aos funcionários, tendo como objetivo principal, determinar o que causa o desperdício.


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Foram entregues formulários para as diretorias, que se responsabilizaram em distribuí-los a todos os servidores de suas áreas. Foi solicitado que cada participante identificasse os desperdícios de sua área e suas causas, além de propor possíveis soluções. Foram devolvidos em 10 de junho de 1999. Neste momento formou-se um grupo para coleta, tabulação e análise estatística com a participação de: Maria Marilene Rogante , Elisabeth Dreyer, Guiomar T. C. Aranha e Ana Cárnio.

Dos 2000 formulários entregues, foram devolvidos 1042, sendo 877 preenchidos e 165 em branco. No “Anexo II.4.6 – “G8 – Desperdício - Estatísticas” descrevemos como foi realizada esta pesquisa estatística, com a utilização de seu devido instrumental, bem como mostramos alguns resultados. Ações realizadas após a pesquisa

− Os resultados das áreas foram entregues em reunião para os respectivos diretores, para implementação de medidas de redução dos desperdícios levantados.

− Foi dado início ao treinamento visando o uso racional de materiais e

equipamentos, mediante projeto estabelecido pelo SEEC(Serv. De Enfermagem em Educação Continuada) e empregando a estratégia problematizadora. Este projeto deverá abranger todas as áreas assistenciais e administrativas.

− Deverá ser aplicado novamente o questionário para verificar a evolução dos

indicadores, com a finalidade de manter controle permanente de desperdício.

Para onde vamos? As ações estabelecidas passam a ser:

1. Realizar treinamento amplo em divulgação do preço dos materiais e sua adequada utilização,

2. Reformulação do relatório de divulgação do custo da área e avaliação, 3. Capacitação dos gerentes quanto avaliação do desperdício e a utilização da

análise realizada como instrumento gerencial, 4. Revisão, estabelecimento e informatização de protocolos para Apoio

Diagnóstico, 5. Revisão e administração de cotas. 6. Manutenção predial e bens patrimoniais, 7. Substituição e adequação de materiais, 8. Rever adequação de equipamentos terapêuticos e em geral.


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II.5 – 5 S (Housekeeping)

EU SOU O HCLINO

O que é? O 5S, Programa 5S, Housekeeping como também é conhecido, é um conjunto de cinco conceitos simples que, ao serem praticados, são capazes de modificar o seu humor, o seu ambiente de trabalho, a maneira de conduzir suas atividades rotineiras e as suas atitudes. O termo 5S é derivado de cinco palavras japonesas, todas iniciadas com a letra S. Na interpretação dos ideogramas que representam essas palavras, do japonês para o inglês, conseguiu-se encontrar palavras que iniciavam com a letra S e que tinham um significado aproximado do original em japonês. Porém, o mesmo não ocorreu com a tradução para o português. A melhor forma encontrada para expressar a abrangência e profundidade do significado desses ideogramas foi acrescentar o termo "Senso de" antes de cada palavra em português que mais se aproximava do significado original. Assim, o termo original 5S ficou mantido, mesmo na língua portuguesa.

JAPONÊS INGLÊS PORTUGUÊS

1º S Seiri Sorting Senso de Utilização Arrumação Organização Seleção

2º S Seiton Systematyzing Senso de Ordenação Sistematização Classificação

3º S Seiso Sweeping Senso de Limpeza Zelo

4º S Seiketsu Sanitizing Senso de Asseio Higiene Saúde Integridade

5º S Shitsuke Self-disciplining Senso de Autodisciplina Educação Compromisso


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Para que? A aplicação dos conceitos do Programa 5S busca a melhoria do ambiente onde as pessoas vivem e convivem, promovendo mudanças de comportamento e atitudes, buscando o crescimento como pessoa, cidadão e membro da organização a que pertence. Há quem diga que praticar o 5S é praticar "bons hábitos" ou "Bom senso". O grupo do 5S elaborou uma cartilha, após escolha por concurso, do desenho e do nome do personagem (mascote do 5S è HCLINO), objetivando divulgar os conceitos e ampliar a participação (Anexo II.5.1-Cartilha do 5S). Com o 5S pode-se observar as seguintes melhorias: ♦ As condições de trabalho melhoram após a prática ♦ Promove a melhoria no relacionamento com os colegas de trabalho ♦ Aumento da satisfação no ambiente de trabalho ♦ Servidores de cada área de trabalho julgam-se envolvidos no processo- ♦ Aumento do trabalho em equipe Somente quando os Empregados se sentirem orgulhosos por terem construído um local de trabalho digno e se dispuserem a melhorá-lo continuamente, estará realmente compreendida a verdadeira essência do 5S.

Quem participa? O grupo do 5S foi constituído segundo portaria SHC-014/99 do Superintendente do HC, que encontramos no “Anexo II.5- Portaria de Criação do Grupo do 5S”.

Quando? A implantação da metodologia do Housekeeping teve início em dezembro/98 no Serviço de Fisioterapia e Terapia Ocupacional. Os trabalhos obedeceram um cronograma pré-estabelecido, culminando com o dia da “Grande Limpeza” . Após este primeiro momento o Grupo considerou ser estratégico reavaliar as etapas de implantação, considerando as especificidades da área da saúde, e elaborar mais detalhadamente cada etapa. Está em fase de revisão final o MANUAL PARA IMPLANTAÇÃO DO 5S. As áreas em fase inicial de implantação no momento são: UTI e LPC.

Onde? As áreas interessadas deverão procurar o Grupo do 5S e formalizarem seu interesse. Após tomarem conhecimento: através de curso, da filosofia e aplicações do 5S promoverão condições em suas áreas para que isto aconteça. Será avaliado: ♦ Envolvimento da(s) gerência(s) área com o Programa de Quali- HC ♦ Conhecimento do Programa 5 S para Diretores e Supervisores, através de

treinamento prévio ♦ Participação e envolvimento da equipe multiprofissional da área. ♦ Revisão, dos processos de trabalho, concluído ou em andamento.


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Como? A implantação subdivide-se em 6 fases, as quais são apresentadas de forma objetiva e com um cronograma para guiar a Área neste novo implemento. As fases são as seguintes: ♦ Preparatória (preliminar) ♦ Seiri (utilização) ♦ Seiton (ordenação) ♦ Seiso (limpeza) ♦ Seiketsu (padronização/bem-estar) ♦ Shitsuke (auto-disciplina) O 5S será implantado, paulatinamente, nas áreas do HC. A implantação poderá ser feita em mais de uma área quando estas forem áreas afins. As melhorias advindas do 5S que ,porventura, não puderem ser implantadas imediatamente, serão registradas num documento de pendências do 5S - Plano de Mudanças do 5S. Este será confeccionado pela própria área, e as pendências nele registradas serão metas a serem alcançadas durante as fases de acompanhamento.

Para onde vamos? O cronograma de implantação estabelecido pelo grupo para o ano 2000 é: MARÇO/2000 - Div.Eng.Manutenção Central de Material Esterilizado Serviço Higiene e Limpeza (área administrativa) DSG - área administrativa ABRIL/2000 - Serviço de Lavanderia Serviço de Transportes MAIO/2000 - Serviço de Portaria e Recepção 2o.SEMESTRE/2000 - DND ENFERMARIAS PED/UTI E UTI Pediátrica SEMC I SEMC II Cirurgia do Trauma/Emergência Psiquiatria


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II.6 – Redesenho de Processos Quando examinamos com atenção uma Organização, a primeira coisa que

vemos são as diversas funções. No entanto, a visão sistêmica sugere que essa perspectiva não nos permite compreender o modo como o trabalho é realmente feito, e isso é um precursor necessário ao aperfeiçoamento do desempenho. Para ter essa compreensão, precisamos olhar os processos.

A falta de visão sistêmica dos processos da organização, aliada a uma preocupação das equipes apenas com suas áreas, menosprezando os clientes internos e externos, são alguns dos fatores que criam um conjunto desalinhado de esforços, que podem fazer pessoas e equipes de boas intenções caminharem em direções diferentes.

Descobrimos então, que o Nível do Processo é o nível menos entendido e menos gerenciado de uma organização. Os processos estão correndo (ou, freqüentemente, tropeçando) na organização, quer prestemos ou não atenção a eles. Temos duas escolhas: podemos ignorar os processos e esperar que eles façam aquilo que queremos; ou podemos compreendê-los e gerenciá-los.

A experiência sugere fortemente que o Nível do Processo é onde a mudança mais substancial, em geral, precisa acontecer. Se tivéssemos de escolher um dos três Níveis de Desempenho das organizações como sendo a área de maior oportunidade, escolheríamos o Nível do Processo. Talvez porque ele tende a ser o nível menos compreendido e, portanto, menos gerenciado. Talvez porque o trabalho é feito por meio de processos. Ou até talvez porque ele é o nível intermediário, que serve como ligação entre o Nível da Organização (estratégico) e o do Trabalho/Executor (operacional).

“Não melhorar o desempenho do processo implica não melhorar o desempenho da organização. Não gerenciar os processos de maneira efetiva significa não gerenciar efetivamente os negócios.” (Rummler-Brache)

Entretanto, não basta focalizar diretamente os processos da organização, sem uma estratégia maior e bem estruturada. Da mesma maneira que não é eficaz uma estratégia que contemple apenas o Planejamento Estratégico, sem uma estratégia menor e bem estruturada em relação aos processos.

Portanto, é indiscutível a importância do Planejamento Estratégico para os macroplanos, bem como o Redesenho de Processos para os microplanos.

Para Sink, o Planejamento Estratégico eficaz na Organização do Futuro terá que: envolver mais pessoas dentro da organização; ser estruturado, porém menos formal; enfocar o plano (produto) e o processo; comandar o orçamento; criar maior equilíbrio entre marketing, finanças e operações; ampliar os horizontes do planejamento; proceder com acerto no plano das ações e em sua realização.

A realização do Redesenho dos Processos da Organização, contando com a participação das pessoas que neles trabalham, dará início a um ambiente que propiciará a implantação de mudanças contínuas e conseqüentes melhorias. O processo analisado periodicamente sofrerá ajustes necessários. As evidências estatísticas mostrar-nos-ão se as mudanças realizadas estão nos aproximando ou nos afastando do almejado.

Assim, o Redesenho de Processo é uma ferramenta da Qualidade capaz de garantir uma formulação explícita de estratégias futuras, onde os microplanos tornam-se fontes valiosas de informações para as tomadas de decisões do macroplano. Além disso, implanta-se em cada um dos microplanos a filosofia de melhoria contínua e de medições, já que somente assim eles serão capazes de criar uma comunicação integrada entre eles e o macroplano.


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II.6.1 – Anatomia Patológica

O que é? No início de 99 o grupo de facilitadores sugeriu à Administração do HC a

execução de um Planejamento Estratégico. Várias consultorias foram chamadas pelo grupo, para fazerem suas propostas de execução do Plano, dentre elas a Arthur Andersen Consulting.

Sabe-se que o Planejamento Estratégico busca identificar projetos prioritários de melhoria, e integrar os esforços para sua efetiva implementação. Para que o Hospital pudesse vivenciar isso na prática, analisar os benefícios e resultados de forma de gerenciamento, a Arthur Andersen se propôs a fazer gratuitamente um “piloto” do Redesenho de Processos numa área do HC. Foi escolhido o Lab. de Anatomia Patológica.

Para que? O redesenho teve o objetivo de se fazer um pré-diagnóstico no laboratório,

identificando potenciais oportunidades de melhoria nas práticas de trabalho operacionais do serviço de Anatomia.

Quem participa? 2 consultores da Arthur Andersen, o grupo de facilitadores, diretorias do

Departamento e do Serviço de Anatomia Patológica e funcionários. Quando? Em meados de abril/99, executamos a etapa de mapeamento do processo

atual, em maio a consultoria trabalhou na proposta, e em junho foi apresentada a proposta do novo processo redesenhado.

Onde? O trabalho foi realizado nas dependências do Laboratório de Anatomia

Patológica e na própria Arthur Andersen em São Paulo. Como? O trabalho começou com as diretoras nos passando uma “visão geral” do

funcionamento do laboratório. Depois, o grupo visitou “in loco” todos os setores do laboratório, assinalando com detalhes todas as etapas e atividades do processo, desde a entrada dos exames até a saída dos resultados (isso foi feito para os exames de Biópsia, que são o maior volume na rotina do laboratório). Durante a visita foram-se ponderando principais dificuldades, possíveis mudanças na rotina e analisando-se propostas.

A partir disso, a equipe da consultoria estudou o material colhido, e fez uma proposta de um processo novo (redesenhado), a qual foi apresentada em junho/99, cujo conteúdo está no “Anexo II.6.1 – Redesenho da Anatomia” .

Para onde vamos? O trabalho cumpriu seu papel como “piloto”, para mostrar a dimensão da

redução de custos e racionalização nos processos, que um trabalho dessa natureza pode provocar, eliminando burocracia, desperdícios e retrabalho.

Quanto à implementação do novo processo, o trabalho aguarda uma priorização do hospital, para que seja detalhado e efetivamente implantado.


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II.6.2 – Protocolo

O que é? O redesenho do processo do Serviço do Protocolo do H.C, surgiu da

necessidade de modernizá-lo, frente a sua relevância na comunicação institucional. Através deste trabalho, formulou-se um planejamento, que se implantado, será capaz de: otimizar, melhorar, valorizar a qualidade no atendimento e inovar.

Para que? Para que o Serviço de Protocolo, consiga realizar sua finalidade: gerenciar a

entrada e saída de documentos internos e externos; autuar, controlar e arquivar os processos do Hospital; reproduzir documentos xerográficos; estabelecer comunicação entre os serviços internos e externos, através de telegramas, fax, correio e malotes; além de identificar responsabilidades indevidas assumidas pelo próprio Protocolo, com sugestão de transferência das mesmas para as áreas afins dentro dos padrões esperados.

Quem participa? Serv. Protocolo - Diretora: Odila Grandim e Funcionários envolvidos com o processo: Rose Vicentim e Hélcio Tristão Parceria entre NIHC e Grupo da Qualidade. Suporte: M. do Rosário Rocha – NIHC , Guiomar T. C. Aranha – Estatística e João Roberto Tacco - NIHC. Participaram também da formulação do redesenho, como clientes: 1. SRH/HC - Diretora: M.Helena Garcia Gil e Loide de Souza Mafra, 2. Divisão de Suprimentos - Diretor: Reinaldo Kalil Filho, 3. Serviço Social - Funcionária: Silvana Godoy, 4.SAME - Diretor: Amauri Roberto Dias, 5. Assessoria de Relações Públicas - Resp. Antonio Alberto Ravagnani, 6. SOF - Diretora: Sonia J. Reis, 7. NSAE – Funcionário representando a secretaria e 8. FCM - Responsável pelo Protocolo: Meire Aquino Como fornecedor: Protocolo Central – Funcionários: Arlete e Silvana

Quando? A partir de Maio/1999.

Onde? A realização do redesenho do processo, foi feita em princípio em sala da

FCM, a seguir no NIHC.

Como? Através do estudo dos Objetivos do Serviço de Protocolo/HC – Portaria GR-

62/86, dentro de sua Missão: 1. Proceder a Entrada/Saída de documentos do HC e áreas externas. 2. Autuar, controlar e arquivar os processos. 3. Reproduzir documentos xerográficos e 4. Estabelecer a comunicação entre os serviços (internos e externos)

através de telegramas, fax, correios em geral.


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O Mapeamento das Atividades/Recursos do Processo/Produtos, foi feito através do Diagnóstico de: 1. Sub-processos com fluxo de atividades segmentado, 2. Sub-processos com características de atendimento “batch” quando

poderiam ser “on-line” na grande maioria de suas atividades, 3. Formulação de padrões de atendimento e comunicação (não utilizam a

tabela de órgãos por exemplo), 4. Dimensionamento de recursos:

♦ Pessoal qualificado, ♦ Ambiente físico (de trabalho e arquivo de processos), ♦ Equipamentos/Rotinas, ♦ Procedimentos de comunicação com DGA e DGRH, além das

unidades externas de saúde. O novo processo está sendo remodelado, levando em consideração:

♦ Entrada e Saída de Documentos (Atendimento ao Público), ♦ Reprodução de documentos (xerox), ♦ Controle de Processos e ♦ Administração

O material resultante das diversas fases desse trabalho pode ser encontrado no “Anexo II.6.2 – Redesenho do Protocolo”. Para onde vamos? 1. Término da reformulação da área física, 2. Atendimento das Necessidades que o próprio mapeamento impõe

(inclusive de melhoria do espaço físico/reforma, recursos humanos, equipamentos),

3. Transferência de responsabilidades de incumbência de outras áreas 4. Criação de indicadores de desempenho das atividades do próprio serviço

remodelado.


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II.7 – Oficina de Organograma O que é? Exercício para refletir sobre a estrutura organizacional do Hospital das Clínicas da Unicamp, definindo critérios que permitam a sua revisão, e a elaboração de uma proposta de adequação da mesma è acordo sobre o processo; lembrando que o objetivo de uma reorganização é melhorar o desempenho da organização Para que? Eliminar níveis que não agreguem valor ao(s) processo(s) das áreas; Contemplar a competência/capacitação para exercício do cargo/função/ atividade; Buscar a Qualidade (máxima) do produto e/ou serviço oferecido; Resgatar as relações interdepartamentais; Proporcionar a satisfação do cliente (interno e externo); Promover a comunicação efetiva e eficiente entre as áreas; Quem participa? Comissão de revisão da estrutura organizacional,gerentes e grupo de facilitadores Quando? Oficina foi feita em Agosto/99 Entrega da proposta (máscara Word) è até 31/08/99 Análise das propostas è Setembro/99 Validação das propostas è Setembro e Outubro/99 Apresentação final do Superintendente aos Gerentes è 28/10/99 Apresentação no Conselho de Administração do HC è Dezembro/99 Encaminhamento e entrega pelo Superintendente ao Pró-Reitor de Desenvolvimento Universitário, Prof. Dr. Luís Carlos Guedes.. Onde? HOSPITAL DAS CLÍNICAS -UNICAMP Como? A partir da construção dos critérios para revisão do organograma (objetivo da oficina em si – ver Anexo II.7 – Oficina de Organograma), os gerentes elaboraram as propostas de adequação das suas áreas e encaminharam à Comissão para Revisão da Estrutura Organizacional. A partir disso, essa Comissão fez reuniões de orientação, análise e validação das propostas com os gerentes das áreas e, posteriormente com a Administração (Superintendência), até que se fechassem as propostas. A proposta completa da estrutura foi então apresentada na FCM (reunião do Conselho de Administração do Hospital), validada, aprovada e elogiada pelos seus membros. Para onde vamos? A estrutura proposta foi encaminhada para a Reitoria que deverá, dentro dos trâmites previstos, aprovar o material. Após e durante este período, sugeriu-se uma comissão que tratasse o período de transição para esta nova estrutura.


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III – O QUE VAMOS FAZER EM 2000

Todo este processo de trabalho desencadeado pelo programa tem sido de grande conteúdo reflexivo para os participantes, surgindo como pontos fundamentais a integração, o compromisso, a responsabilidade, a aceitação de si e do outro, o aprendizado em equipe, o compartilhamento, a necessidade de motivação, e principalmente uma conscientização e aprendizado para o trabalho.

Por isso tudo, o Grupo de Facilitadores achou por bem termos como estratégia nesse momento, um exercício com todos os gerentes do Hospital, para planejarmos juntos as atividades do Programa da Qualidade para o ano 2000. A partir de um resumo das atividades de 99, os gerentes dividiram-se em grupos, responderam e debateram sobre:

• “O que gostamos?” • “O que não gostamos?” • “O que sentimos falta?” • “O que queremos para 2000? – Necessidades e tendências.” O resultado completo desse exercício se encontra no “Anexo III – Exercício

com gerentes - Planejamento 2000”. A partir desse exercício, o Grupo de Facilitadores faz a seguinte proposta de

trabalho para 2000, como podemos ver a seguir.


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Plano de Trabalho do Programa de Qualidade HC para 2000

Frentes de Rotina

O que é? Quando? Onde?

Quem participa?

Como?

Encontros Temáticos para Conscientização – Manhã do Aprendizado HC

Reuniões de estudo de diferentes temas, tais como planejamento, liderança, etc.

mensal, 1.a quinta-feira do mês (*) local: Sala de Aula FCM (Legolândia)

Público: gerentes, supervisores e assistentes Parceria: Grupo de Treinamento

Exercícios, dinâmicas de grupos, textos, conhecimento de outras experiências, etc.

Coffee-break para

Integração

Apresentação das áreas (1 ou 2) previamente agendadas

mensal, 2.a quinta-feira do mês (*) local: fora do HC

Público: Gerentes, Supervisores e assistentes

Metodologia / padrão de

apresentação. “Pré-análise” do processo

da área. Identificação/priorização de pontos comuns de melhoria da área. Solução até a apresentação da próxima área.

Palestras para

Conscientização

Apresentação de temas e experiências em Qualidade de um modo geral; Eventos lúdicos

mensais, 3.a quinta-feira do mês local: Anfiteatro HC horário: início ou final período (manhã/tarde) ou horário de almoço

Público: geral

Estratégia: convidar profissionais de Campinas, da área esportiva, técnicos, jogadores; cantores sertanejos (como Chitãozinho e Xororó, Sandy e Júnior), etc.

Reunião Geral de

Acompanhamento dos trabalhos do Programa Qualidade HC

Adm.HC + repres.FCM para intermediar o acompanhamento das ações

Apresentação de trabalhos dos Grupos de Comunicação, 5S, novos grupos alinhados e execução do Plano 2000, etc.

mensal, 4.a quinta-feira do mês (*) local: Anfiteatro Superinten-dência HC

Público: superintendente, representante FCM, Diretor Clínico, coordenadores, gerentes, supervisores, assistentes, grupos de trabalho das frentes.

Usar Método/ recursos de acompanhamento (se possível propor uma ferramenta gerencial de acompanhamento). Apresentação dos grupos, validação dos trabalhos e reflexão geral.

(*) Nos feriados de 22/06, 07/09, 12/10 e 02/11 as reuniões seriam antecipadas em um dia, portanto 21/06, 06/09, 11/10, 01/11


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Frentes Eventuais Oficinas

Específicas Método específico - depende do assunto. Pendente: oficina para tratar a necessidade apresentada na oficina de Comunicação 99 – “Melhorar o relacionamento entre as áreas operacionais e assistenciais.” FCS: DEM, apresentada na oficina de Comunicação 99.

Melhoria de Processos

Ferramenta popular e efetiva de aprendizado em equipe porque envolve clientes, fornecedores e os produtores do processo (área); cada área/processo melhorado ajudará fortemente na melhoria dos próximos (atitude já observada nos trabalhos anteriores, etc.

A metodologia deve conter: Objetivos do processo, Produtos e Serviços, Requisitos dos Clientes, Redesenho do processo, Indicadores de Desempenho, Marketing, Logística, Administração dos recursos humanos, materiais e financeiros.

Desenvolvimento dos Gerentes e Supervisores

Treinamento e Capacitação. Formação de Multiplicadores.

Parceria com o Grupo de Treinamento

Desenvolvimento Funcionários Administrativo

Treinamento e Capacitação.

Parceria com o Grupo de Treinamento

Suporte aos gerentes e supervisores na relação com suas áreas

Planejamento e Metodologia na solução de problemas específicos/pontuais (critérios) è capacitação individual dos gerentes e supervisores. Seria a conexão do Programa (gerentes) para baixo (com funcionários).

Material didático, orientação, parceria nos trabalhos, acompanhamento, etc.

Indicadores de qualidade na assistência e da satisfação do Cliente Interno e Externo

Metodologia para coleta e análise das informações.

Parceria com o Grupo de Indicadores

Seminário da Qualidade HC

Evento Anual p/a Avaliação/Reconhecimento Interno e Externo dos trabalhos realizados, e busca de novos talentos e tendências.

Frentes Sistemáticas (próprias do Grupo de Facilitadores) ♦ Coordenação de todas as frentes de trabalho, e acompanhamento através de reuniões

semanais de trabalho. ♦ Facilitação dos grupos de trabalho. ♦ Avaliação freqüente do Plano. ♦ Divulgação dos Trabalhos è usar por exemplo todas as edições do Jornal HC, o Jornal

Mural, o Boletim Pontual, para divulgar: as apresentações das áreas do coffee-break, textos de conscientização, as palestras, 5S, resultados dos grupos de comunicação, etc.

♦ Adequação do Projeto às novas necessidades e realizações. ♦ Captação de Recursos (parceria com a Adm. HC e FCM).


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IV – BIBLIOGRAFIA

Programa Sebrae da Qualidade Total para as Micro e Pequenas Empresas, Edição Sebrae, 1993.

Whiteley, Richard C. - A Empresa Totalmente Voltada para o Cliente

Ed.Campus. Walker, Denis - O Cliente em Primeiro Lugar - Ed. Makron Books. Sink, D. Scott; Tuttle, T. - Planejamento e Medição para a Performance.

Editora Qualitymark, Rio de Janeiro, 1989. Juran, J. M. - Juran Planejando para a Qualidade. Ed. Pioneira, São Paulo, 1988. Juran, J. M - Juran na Liderança pela Qualidade. Ed. Pioneira, São Paulo, 1989. Deming, W. Edwards - Qualidade: A Revolução da Administração.

Editora Marques - Saraiva, Rio de Janeiro, 1982.

Campos, Eneida Rached – A Gestão da Qualidade e o Processo de Informatização Norteando as Mudanças Organizacionais para Atingir a Qualidade Total . Tese de Mestrado - IMECC - UNICAMP, Campinas, 1998. Egan, Gerard – Adding Value Senge, Peter – A Quinta Disciplina Berwick, Donald M.; Godfrey, A Blanton; Roessner, Jane – Melhorando a Qualidade dos serviços Médicos, Hospitalares e de Saúde. Ed. Makron Books, 1995.


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