Racionalização Do Trabalho

7/25/2019 Racionalizao Do Trabalho

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Racionalizao do Trabalho

Joo Paulo do Carmo


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Fases da Racionalizao

Nos EUA, o engenheiro Frederick W. Taylor (1856-1915) iniciou os estudos paraaplicar nas fbricas uma organizao do trabalho baseada em princpios que

resultam de uma investigao com carcter cientfico. Este modelo conhecido por

taylorismo foi exposto na sua obra Princpios de Direo Cientfica da Empresa,

publicada em 1911.

O taylorismo consiste na diviso do trabalho em tarefas simples executadas com

preciso por gestos simples e repetitivos. Pretendia deste modo, eliminar os tempos

mortos e os gestos desnecessrios, alcanar a especializao do operrio medianteum automatismo rigoroso, a fim de aumentar a produtividade.

Henry Ford, em 1913, aplicou o taylorismo indstria automvel (produo do

Modelo T), introduzindo nas suas fbricas a linha de montagem para, segundo o

prprio, levar o trabalho ao operrio, em vez de levar o operrio ao trabalho.

Tapetes rolantes faziam chegar s peas aos operrios que, sem se deslocarem,

trabalhavam como uma autntica mquina humana, segundo a cadncia imposta

pelas engrenagens. Deste modo, poupavam-se todos os gestos inteis ou lentos, o

que resultou num extraordinrio aumento da produtividade. Obtinha-se assim a

produo em massaque caminhou no sentido da uniformizao e da padronizao

de certos artigos ou peas, produzidas em srie e em grande quantidade. A este

processo deu-se o nome de estandardizao (uniformizao dos artigos produzidos

atravs do fbrico em srie). Embora eficazes do ponto de vista do patronato, os

mtodos taylorizados foram muito contestados pelas federaes de trabalhadores e

tambm por numerosos intelectuais, tanto nos EUA como na Europa, onde se

difundiram rapidamente. Criticavam-lhes a racionalizao excessiva, que retirava

toda a dignidade ao trabalho, transformando-o operrio num mero autmato, escravo

de uma cadeia de mquinas.


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Evoluo histrica - teorias racionais

Em uma perspectiva histrica, as cincias humanas so marcadas por trsconcepes de mundo e de homem que apresentam caractersticas distintas: a

cosmocntrica, a teocntrica e a antropocntrica (FREITAS, 2000). Na primeira

concepo, a cosmocntrica, os homens eram meros expectadores assujeitados aos

imperativos do Cosmo que tudo regia. Trata-se de uma viso de homem abstrato, a-

histrico e subjugado a uma moral de carter metafsico. Na segunda concepo, a

teocntrica, os fundamentos que explicam todas as coisas, incluindo a produo do

conhecimento, permaneciam situados externamente ao homem, entretanto,deslocando-se dos imperativos do Cosmo foram incorporados pelos desgnios de

uma ordem divina, de um Deus criador, que a tudo regia.

A terceira concepo, a antropocntrica, emerge no Renascimento, poca em que

se verificam transformaes radicais no mundo europeu decorrentes do

mercantilismo, movimento que levou descoberta de novas terras e acumulao

de riquezas pelas naes em formao (Frana, Itlia, Espanha e Inglaterra),

caracterizando uma transio para o capitalismo e para a formao de uma novaorganizao econmica e social. A burguesia que emergia como uma nova classe

social, visando a alcanar a sua prpria emancipao, reivindica a libertao do

homem da sua condio de assujeitado imutabilidade das leis do universo e

defende a possibilidade de desvendar a Natureza.

A administrao cientfica um modelo de administrao criado pelo americano

Frederick Winslow Taylor no fim do sculo XIX e incio do sculo XX e que se baseia

na aplicao do mtodo cientfico na administrao com o intuito de garantir omelhor custo/benefcio aos sistemas produtivos.

Taylor procurava uma forma de elevar o nvel de produtividade conseguindo que o

trabalhador produzisse mais em menos tempo sem elevar os custos de produo.

Assim, ele observou que os sistemas administrativos da poca eram falhos. A falta

de padronizao dos mtodos de trabalho, o desconhecimento por parte dos

administradores do trabalho dos operrios e a forma de remunerao utilizada foram

as principais falhas estudadas por Taylor.


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Assim, em 1903, ele publica o livro Administrao de Oficinas onde expe pela

primeira vez suas teorias. Taylor prope a racionalizao do trabalho por meio do

estudo dos tempose movimentos. O trabalho deveria ser decomposto, analisado etestado cientificamente e deveria ser definida uma metodologia a ser seguida por

todos os operrios com a padronizao do mtodo e das ferramentas.

Os operrios deveriam ser escolhidos com base em suas aptides para a realizao

de determinadas tarefas (divisodo trabalho) e ento treinados para que executem

da melhor forma possvel em menos tempo. Taylor, tambm, defende que a

remunerao do trabalhador deveria ser feita com base na produo alcanada, pois

desta forma, ele teria um incentivo para produzir mais.

Teoria da Administrao Cientfica

A Teoria da Administrao Cientfica surgiu no final do sculo XIX, com Taylor, em

decorrncia do desenvolvimento industrial, e a partir da viso dos administradores

da necessidade de intensificar e melhorar a produo.

Esta teoria tem como objetivo o aumento da eficincia, atravs da eliminao de

todo desperdcio do esforo humano; adaptao dos trabalhadores prpria tarefa;

treinamento para que respondam s exigncias de seus respectivos trabalhos;

melhor especializao de atividades e estabelecimento de normas bem detalhadas

de atuao no trabalho, isto , predominava a ateno para o mtodo de trabalho,

para os movimentos necessrios execuo de uma tarefa, para o tempo padro

determinado de sua execuo, que constituem a chamada Organizao Racional doTrabalho (CHIAVENATO, 1983; FLEURY & VARGAS, 1983).

A principal caracterstica da Administrao Cientfica a "nfase nas tarefas e

tcnicas de racionalizao do trabalho atravs do estudo de tempos e movimentos",

que se preocupava em racionalizar a produo, numa viso extremamente

mecanicista e microscpica do homem (CHIAVENATO, 1983; FLEURY & VARGAS,

1983; TEIGER, 1985).


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Princpios da Administrao CientficaEm seu segundo livro Principles of Scientific Management (Princpios de

Administrao Cientfica), publicado em 1911, Taylor apresenta seus estudos, pormcom maior nfase em sua filosofia, e introduz os quatro princpios fundamentais da

administrao cientfica:

Princpio de planejamento substituio de mtodos empricos por procedimentos

cientficos sai de cena o improviso e o julgamento individual, o trabalho deve ser

planejado e testado, seus movimentos decompostos a fim de reduzir e racionalizar

sua execuo.

Princpio de preparo dos trabalhadores selecionar os operrios de acordo com as

suas aptides e ento prepar-los e trein-los para produzirem mais e melhor, de

acordo com o mtodo planejado para que atinjam a meta estabelecida.

Princpio de controle controlar o desenvolvimento do trabalho para se certificar

de que est sendo realizado de acordo com a metodologia estabelecida e dentro da

meta.

Princpio da execuo distribuir as atribuies e responsabilidades para que otrabalho seja o mais disciplinado possvel.

A teoria proposta por Taylor e que causou uma verdadeira revoluo no sistema

produtivo seguiu sendo aperfeioada ao longo dos anos apesar das crticas e sem

dvida alguma a precursora da Teoria Administrativa. Contriburam para o

desenvolvimento da administrao cientfica: Frank e Lilian Gilbreth que se

aprofundaram nos estudos dos tempos e movimentos e no estudo da fadiga

propondo princpios relativos economia de movimentos; Henry Grant que trabalhouo sistema de pagamento por incentivo; Harrington Emerson que definiu os doze

princpios da eficincia; Morris Cooke que estendeu a aplicao da administrao

cientfica educao e s administraes pblicas; e Henry Ford que criou a linha

de montagem aplicando e aperfeioando o princpio da racionalizao proposto por

Taylor.

As principais crticas administrao cientfica (AC) de Taylor so:


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Para os crticos a AC transformou o homem em uma mquina. O operrio tratado

como apenas uma engrenagem do sistema produtivo, passivo e desencorajado de

tomar iniciativas.

A padronizao do trabalho seria mais uma intensificao deste do que uma forma

de racionalizar o trabalho;

A superespecializao do operrio facilita o treinamento e a superviso do trabalho,

porm, isso reduz sua satisfao e ele adquire apenas uma viso limitada do

processo;

A AC no leva em conta o lado social e humano do trabalhador. A anlise de seu

desempenho leva em conta apenas as tarefas executadas na linha de produo;

A AC prope uma abordagem cientfica para a administrao, no entanto, ela

mesma carece de comprovao cientfica e teve sua formulao baseada no

conhecimento emprico;

A AC se restringe apenas aos aspectos formais da organizao no abrangendo,

por exemplo, o conflito que pode haver entre objetivos individuais e organizacionais;

A AC trata da organizao como um sistema fechado sem considerar as influncias

externas.

Teoria das Relaes Humanas

1. Origem

Essa escola foi basicamente um movimento em oposio Teoria Clssica deAdministrao. Nasceu da necessidade de corrigir-se a tendncia desumanizao

do trabalho decorrente da aplicao de mtodos rigorosos, cientficos e precisos aos

quais os trabalhadores deveriam submeter-se. Naquela poca, num pas

eminentemente democrtico como os EUA, j se observava a reao dos

trabalhadores e seus sindicatos contrria a Administrao Cientfica que era

interpretada como um meio sofisticado de explorao dos empregados em favor de

interesses patronais. Nesta abordagem, o indivduo deixa de ser visto como uma


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pea da mquina e passa a ser considerado como um todo, isto um ser humano,

com os seus objetivos e insero social prpria.

As investigaes nas relaes humanas incluram psiclogos, socilogos,

antroplogos, cientistas polticos, professores e praticantes de administrao. A

abrangncia de seus assuntos foi extensa, mas poucas reas foram evidenciadas.

Grande nfase foi dada aos estudos de grupos informais, satisfao do empregado,

tomada de deciso do grupo e estilos de liderana. Apesar das descobertas dos

psiclogos sobre a natureza da percepo e motivao e sua introduo na literatura

organizacional, o foco do movimento de relaes humanas recai mais sobre o grupo

do que sobre o indivduo e mais sobre a democracia do que sobre a lideranaautocrtica. Relativamente pouca ateno foi dada a estrutura organizacional.

A escola das relaes humanas comeou a enfatizar a importncia da satisfao

humana para a produtividade. Questes como sentimentos, atitudes e relaes

interpessoais passaram a ser enfocadas, uma vez que teriam uma relao direta

com o atingimento dos objetivos pretendidos pela organizao. O homem passou a

ser visto como um ser social, orientado pelas regras e valores do grupo informal. A

partir da concepo do homo social, surgiu a necessidade de um lder que facilitassea relao das pessoas no grupo e que orientasse o grupo no alcance dos objetivos

organizacionais. O lder passou, ento, a concentrar-se nas necessidades das

pessoas enquanto seres sociais, como forma de atingir as necessidades da

organizao.

A partir de estudos realizados na Universidade de Michigan, Estados Unidos,

observou-se que as caractersticas do lder taylorista e do lder de relaes humanas

permeiam ainda hoje os ambientes organizacionais. H certos lderes que se

inserem mais na primeira situao e h outros que se identificam mais com a

segunda. Assim, surgiram dois conceitos, o de orientao para a produo e o de

orientao para o empregado. Os lderes orientados para a produo tendem a ser

autoritrios e enxergam as pessoas como recursos para a organizao. Os lderes

orientados para o empregado tendem a agir democraticamente, enxergando as

pessoas como seres humanos na organizao.


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Tentando reagir ao tradicionalismo da organizao cientfica do trabalho, que

considerava o homem de um ponto de vista atomstico e simplista, como apndice

da mquina ou mero ocupante de um cargo na hierarquia, surgiu, nos anos 20, apartir das experincias de Elton Mayo, a escola das relaes humanas. A nova teoria

deu nfase ao homem e ao clima psicolgico de trabalho, enfatizando a necessidade

do trabalhador pertencer a um grupo. Consideraram principalmente as expectativas

dos trabalhadores, a organizao e liderana informais e a rede no convencional de

comunicaes (Chiavenato apud Proena, 1983).

Alguns autores salientam que os pressupostos considerados nesta escola so

considerados incompletos na medida em que no alteram, de forma alguma, o modocomo o trabalho organizado na organizao taylorista, so mudanas perifricas.

Noulin (1992) salienta que estas mudanas referem-se ao aumento das vantagens

materiais: melhorias das condies fsicas do trabalho, aumento do nmero de

pausas, direito de falar durante o trabalho, reduo dos horrios e sobre a funo da

hierarquia como estimuladora. Desta forma, as mudanas foram encaradas mais

como uma compensao ou complemento do que como uma contradio ao

taylorismo.

A Escola das relaes humanas desenvolve uma abordagem mecanista, a exemplo

de Taylor que considerava o homem uma engrenagem da organizao. Mas com

ela, o grupo que se torna a engrenagem essencial do funcionamento dos sistemas.

possvel conhecer cientificamente seus mecanismos para agir em um sentido

favorvel produo. Considerava o indivduo e o grupo como um elemento de um

conjunto, que precisaria ser conhecido, mas ao qual no era conferido nenhum tipo

de deciso (Proena, 1993).

Enfatizando, a teoria das relaes humanas surgiu com o objetivo de "corrigir a forte

tendncia desumanizao do trabalho surgida com a aplicao de mtodos

rigorosos, cientficos e precisos, aos quais os trabalhadores deveriam submeter-se".

Esta teoria apresentou duas etapas de desenvolvimento (CHIAVENATO, 1983):

a. Anlise do trabalho e adaptao do trabalhador ao trabalho: nesta etapa era feita

a verificao das caractersticas humanas que cada tarefa exigia do seu executante

e a seleo cientfica dos empregados baseada nessas caractersticas. Tendo como


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temas de estudos a seleo de pessoal, orientao profissional, mtodos de

aprendizagem e de trabalho, fisiologia do trabalho e o estudo dos acidentes e da

fadiga;

b. Adaptao do trabalho ao trabalhador: esta etapa caracteriza-se pela crescente

ateno voltada para os aspectos individuais e sociais do trabalho, com certa

predominncia desses aspectos sobre o produtivo. Esta etapa tem como temas de

estudos a personalidade do trabalhador e do chefe, a motivao e os incentivos do

trabalho, a liderana, as comunicaes, relaes interpessoais e sociais dentro da

organizao.

Principais Autores

Elton Mayo

Cientista social Australiano emigrado para os Estados Unidos, foi considerado o

fundador da Sociologia Industrial e do Movimento das Relaes Humanas. Comoprofessor e diretor de pesquisas da Escola de Administrao de Empresas de

Harvard, Mayo dirigiu o projeto de pesquisa da fbrica de Hawthorne da Western

Eletric, em Chicago de 1927 1932. Mayo escreveu trs livros, baseados nas

descobertas das experincias realizadas em Hawthorne, e que deram origem

teoria das Relaes Humanas: The Humam Problems of an Industrial Civilization

(1933), The Social Problems of an Industrial Civilization (1945) e The Political

Problem of an Industrial Civilization (1947). Colaboraram com Mayo nas pesquisas

em Hawthorne, Fritz J. Roethlisberger professor de Relaes Humanas em Harvard

e Willian J. Dickson funcionrio do Departamento de Pessoal de Hawthorne.

Experincia da Hawthorne

A experincia de Hawthorne foi realizada, entre 1927 e 1932 por George Elton Mayo

e seus colaboradores em uma fbrica da Western Electric Company, situada em


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Chicago, no bairro Hawthorne e tinha como objetivo inicial conduzir experimentos

relacionando a luminosidade no ambiente de trabalho com a eficincia dos

operrios, medida pela produo. Com os primeiros resultados, a pesquisa logo seestendeu ao estudo da fadiga, dos acidentes de trabalho, da rotao do pessoal e do

efeito das condies fsicas de trabalho sobre a produtividade dos operrios.

Foi verificado pelos pesquisadores que os resultados da experincia eram

prejudicados por variveis de natureza psicolgica. A partir da, eles tentaram

eliminar ou neutralizar o fator psicolgico, ento estranho e impertinente, motivo pelo

qual a experincia se prolongou at 1932, quando foi suspensa devido crise de

1929. A fbrica da Western Electric Company, j desenvolvia uma poltica de pessoalvoltada para o bem estar dos seus operrios e com a experincia pretendia, no o

aumento da produo, mas sim, conhecer melhor os seus empregados. A

experincia se desenvolveu em quatro fases, vistas seguir:

Primeira Fase

Na primeira fase da experincia, pretendia-se verificar o efeito da iluminao sobre o

rendimento dos operrios. Para isso, tomou-se dois grupos de operrios em salas

diferentes, que faziam o mesmo trabalho, em condies idnticas sendo um grupo

experimental, ou de referncia, que trabalhava sob luz varivel e o outro grupo, o de

controle, que trabalhava sob a mesma iluminao o tempo todo.

Para surpresa dos pesquisadores, no foi encontrada uma relao entre as duas

variveis, (iluminao e rendimento dos operrios) mas sim a existncia de outrasvariveis como o fator psicolgico. Baseados em suas suposies pessoais, os

operrios se julgaram na obrigao de produzir mais quando a iluminao

aumentava, j quando diminua a iluminao o mesmo ocorria com a produo. A

prova de que as suposies pessoais (fatores psicolgicos) que influenciavam a

produo, veio quando os pesquisadores trocaram as lmpadas por outras de

mesma potncia (fazendo os operrios crerem que a intensidade variava) e o

rendimento variava de acordo com a luminosidade que os operrios supunham

trabalhar.


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Segunda Fase

A Segunda fase da experincia iniciou em abril de 1927, com seis moas de nvel

mdio constituindo o grupo de experimental ou de referncia separadas do restante

do departamento apenas por uma divisria de madeira. O restante do departamento

constitua o grupo de controle, que continuava trabalhando nas mesmas condies.

A pesquisa foi dividida em doze perodos experimentais, onde foram observadas as

variaes de rendimentos decorrentes das inovaes a que eram submetidas.

As moas participantes da experincia eram informadas das inovaes a que seriam

submetidas (aumento de salrios, intervalos de descanso de diversas duraes,reduo de jornada de trabalho, etc), bem como dos objetivos da pesquisa e dos

resultados alcanados. Nos dozes perodos experimentais a produo apresentou

pequenas mudanas, fazendo com que ao final no se tivesse os resultados

esperados. O que se pode notar que novamente aparecia um fator que no podia

ser explicado somente pelas condies de trabalho e que j havia aparecido na

experincia sobre iluminao. As concluses a que os pesquisadores chegaram

foram que: Um grupo trabalhava com maior liberdade e menor ansiedade.

Havia um ambiente amistoso e sem presses.

No havia temor ao supervisor.

Houve um desenvolvimento social do grupo experimental.

O grupo desenvolveu liderana e objetivos comuns.

Terceira Fase

Baseados nas concluses de fase anterior em que as moas do grupo de referncia

tinham atitudes diferentes das do grupo de controle, os pesquisadores foram se

afastando do estudo das melhores condies fsicas de trabalho e passaram a

estudar as relaes humanas, pois a empresa apesar da sua poltica de pessoal

aberta, pouco sabia sobre os fatores determinantes das atitudes das operrias em

relao superviso, aos equipamentos de trabalho e a prpria empresa.


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A partir de setembro de 1928 iniciou-se o programa de entrevistas, no setor de

inspeo, seguindo-se no de operaes e mais tarde nos demais setores de fbrica.

A empresa atravs do programa de entrevistas pretendia obter maioresconhecimentos sobre as atitudes e sentimentos dos trabalhadores, bem como

receber sugestes que pudessem ser aproveitados. Em fevereiro de 1929, devido a

boa aceitao do programa, foi criada a Diviso de Pesquisas Industriais para

absorver e ampliar o programa de pesquisa. Das 40.000 empregados da fbrica,

entre 1928 e 1930 foram entrevistados cerca de 21.000.

O sistema de entrevista em 1931 sofreu uma alterao, isto , passou-se a adotar a

tcnica da entrevista no diretiva na qual o operrio se expressava livremente semque o entrevistador interferisse ou estabelecesse um roteiro prvio. Nesta etapa, em

que os trabalhadores foram entrevistados, revelou-se a existncia de uma

organizao informal dos mesmos, com vistas a se protegerem do que julgavam

ameaas da Administrao ao seu bem estar.

Quarta Fase

A Quarta fase iniciou-se em novembro de 1931 e durou at maio de 1932, tendo

como objetivo analisar a organizao informal dos operrios. Para isso foi formado

um grupo experimental, composto de nove soldadores, nove operadores e dois

inspetores, sendo que eles eram observados por um pesquisador e entrevistados

esporadicamente por outro, e seu pagamento era baseado na produo do grupo.

Os pesquisadores notaram que os operrios, aps atingirem uma produo que

julgavam ser a ideal, reduziam o ritmo de trabalho, informavam a sua produo de

forma a deixar o excesso de um dia para compensar a falta em outro, em caso de

excesso solicitavam pagamento. Basicamente o que observaram os pesquisadores,

foi uma solidariedade grupal e uma uniformidade de sentimentos dos operrios.

Esta experincia foi suspensa em 1932, devido crise de 1929, porm a Quarta fase

permitiu o estudo das relaes entre a organizao formal de fbrica e a

organizao informal das operrios.


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Concluso da Experincia

O nvel de produo determinado pela integrao social e no pela capacidade

fsica dos operrios. O comportamento do indivduo se apoia totalmente no grupo

(agem como parte do grupo).

O comportamento dos trabalhadores est condicionado a normas e padres sociais

(agem de modo a obter recompensas sociais ou a no obter sanes sociais).

A empresa passou a ser vista como um conjunto de grupos sociais informais, cuja

estrutura nem sempre coincide com a organizao formal.

A existncia de grupos sociais que se mantm em constante interao social dentro

da empresa.

A moral do trabalhador influenciada pelo contedo e pela natureza do trabalho.

Os elementos emocionais e mesmo irracionais passam a merecer uma maior

ateno.

KURT LEWIN

Linha do tempo

09/09/1890 - Nasce Kurt Lewin na Prssia

1914 - doutora-se em filosofia Universidade de Berlim

1926 - Primeira \Obra A investigao em psicologia sobre comportamento e

emoo.

1926 - Professor titular de Psicologia da Universidade de Berlim

1933 - Estatuto acadmico tomado por poder nazista

1933 - Foge da Alemanha

1933 - Passa pela Inglaterra e vai para EUA convidado para ensinar na

Universidade de Stanford (Califrnia)

1934 - Professor de Psicologia na Universidade de Cornell Nova York Ctedra

de psicologia de da criana na Universidade de Iowa direo de um Centro de


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Pesquisa ligado ao departamento de Psicologia "Child welfare research center"

Publicao de dois trabalhos dynamic theory of personality" e "Principles of

topological psycology" 1939 - Volta a Universidade de Stanford

1939 - Orientaes das pesquisas alteram-se para psicologias dos grupos que

seja dinmica e guestiltica

1940 - Torna-se professor na Universidade de Harvard

1945 - Funda a pedido do MIT um centro de pesquisas em dinmica de grupo,

que se torna o mais clebre nos EUA

1947 ( 12 de fevereiro) Com 56 anos morre Kurt Lewin

Kurt Lewin foi o psiclogo que deixou a herana mais importante para o movimento

das Cincias do Comportamento. Ele constituiu a passagem das Relaes Humanas

para o movimento seguinte e orientou e ou inspirou a maior parte dos pesquisadores

dedicados Administrao e Psicologia Industrial de dcada de 1960. Com

Gordon Allport, Lewin foi a maior influncia para a introduo da Psicologia.

Se situarmos em 1921 o incio da verdadeira carreira de pesquisador de Kurt Lewin,

verificou que consagrou mais ou menos oito dos vinte e cinco anos de sua vida

universitria, de 1939 a 1946, explorao psicolgica dos fenmenos de grupo. E

estes oito anos constituem um marco decisivo na evoluo da psicologia social. E tal

modo que, vinte anos aps sua morte, a pesquisa em psicologia social continua

inspirando-se, em grande parte, nas teorias e descobertas de Kurt Lewin.

Por sua modstia intelectual, seu bom senso, pela sua capacidade de

experimentao e pelo realismo cientfico de experimentao, conduziu a psicologia

social a um plano mais realista. O estudo de pequenos grupos constitua para Lewin

uma opo estratgica que permitiria eventualmente, em um futuro imprevisvel,

esclarecer e tornar inteligvel a psicologia dos fenmenos de grupo. Foi neste

sentido que Kurt Lewin, pelo impulso e nova orientao que transformou a psicologia

social numa cincia experimental; autnoma.


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Suas contribuies

Criao da Teoria de Campo

Criao da Pesquisa Ao

Considerado o fundador de Dinmica de Grupo

A partir dele houve uma gradativa diversificao das cincias sociais.

Kurt Lewin citado como o "pai" da pesquisa ao. Ele tinha muito interesse na

relao da justia social e a investigao rigorosa. (especialmente aps perder sua

famlia na Alemanha). Inicialmente queria criar uma mudana social positiva.

Lutava contra o racismo, estudava a democracia e a troca de os hbitosalimentares na guerra.

Desejava investigar algo que fosse relevante para a realidade e imediatamente

aplicvel e til.

Estava interessado nas foras (valncias como chamava): o que instiga ou

desanima algum a ir para ao ou a ter determinado comportamento?

Tinha interesse nas formas como representamos graficamente a realidade (como

percebemos o que esta acontecendo ao redor de ns e dentro de ns?) Queria desenvolver modelos teis de investigao modelos teis para fazer e

responder perguntas.

Baseado em seus interesses e trabalho de investigao prvia, conduziu com seus

estudantes (1946) o desenvolvimento de uma metodologia de investigao chamada

pesquisa-ao. A pesquisa-ao tem enfoque na informao, interao, colaborao.

Constitui-se de mltiplos passos para investigao e soluo de problemas. uma

forma de comprovar as ideias na prtica como meio de melhorar e incrementar oconhecimento acerca de um tema. Consiste em quatro passos: Planejamento, Ao,

Observao e Reflexo. um processo colaborativo no qual os membros os

membros de uma equipe de pesquisa-ao trabalham juntos para solucionar um

problema refletindo criticamente sobre suas aes e suposies. Recompilam a

informao acerca de seus comportamentos, aes, resultados e julgamentos.

Os participantes so ao mesmo tempo sujeitos e objeto da experincia. Seus

experimentos demonstraram que as atitudes de liderana tm correlao direta coma moral e produtividade dos funcionrios. Essas descobertas foram, no entanto, mais


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populares entre os funcionrios que os empregadores. Considerado o precursor da

dinmica de grupo, suas ideias so at hoje estudadas e aplicadas como grandes

foras propulsoras da administrao. Seu interesse centrou-se em pequenos grupos,analisando as variveis de coeso, padres grupais, motivao, participao,

processo decisrio, produtividade, preconceitos, tenses, presses e formas de

coordenar um grupo. Seu interesse por esse campo baseado na mesma teoria de

Chester Barnard de que a empresa composta de pequenos grupos estabelecidos

formal e informalmente.

Segundo Lewin, a dinmica de grupo o estudo das foras que agem no seio dos

grupos, suas origens, consequncias e condies modificadoras do comportamentodo grupo. Sua importncia para organizao a de que, considerando os grupos

responsveis pelos atingimento dos objetivos organizacionais, a variao no

comportamento do grupo de conhecimento vital para o administrador. A formao

do grupo fundamenta-se na ideia de consenso nas relaes interpessoais, ou seja,

concordncia comum sobre os objetivos e sobre os meios de alcana-los, resultando

a solidariedade grupal.

Esses fatores psicolgicos possuem autonomia, uma vez que o grupo no funcionanum vcuo, mas formado a partir de uma organizao mais ampla. Isso d a ideia

genrica de que um grupo pode estar representado por uma empresa, governo,

pas, igreja. Outro fator que influencia a agregao de grupos so suas condies de

igualdade quer socioeconmica, de religio, cor, raa, quer mesmo de ideias.

Teoria de Campo Lewin

Para Kurt Lewin "O comportamento produto de um campo de determinantes

interdependentes (conhecidos como "espao de vida" ou "campo social" ). As

caractersticas estruturais dessa campo so representadas por conceitos extrados

da topologia e da teoria de conjuntos e as caractersticas dinmicas so

representadas atravs de conceitos de foras psicolgicas e sociais" (Zander, 1967),

Em 1935 Kurt Lewin j referia em suas pesquisas sobre o comportamento social ao

importante papel da motivao. Para melhor explicar a motivao docomportamento, elaborou a teoria de campo que se baseia em duas suposies


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fundamentais: comportamento derivado da totalidade de fatos coexistentes ao seu

redor; Esses fatos tem u carter de um campo dinmico, no qual cada parte do

campo depende de uma interao-relao com as demais outras partes.

O comportamento humano no depende somente do passado ou do futuro, mas do

campo dinmico atual e presente. Esse campo dinmico o "espao de vida que

contm a pessoa e seu ambiente psicolgico".

A teoria de campo segundo a definio de Lewin, no uma teoria no sentido

habitual, mas um "mtodo de anlise das relaes causais e de elaborao dos

construtos cientficos. Est intimamente ligada teoria da Gestalt, sobre tudo no

que se refere interdependncia das diferentes relaes causais entre o parcial e o

global na experincia do comportamento. Entre os conceitos de base da teoria de

campo figuram:

espao de vida: todos os fatos que existem para o indivduo ou grupo num dado

momento;

a tenso a energia, a necessidade, a valncia e o vetor, que constituem conceitos

dinmicos essenciais para analisar o comportamento;

processos como a percepo, a ao e a recordao, meios pelos quais as

tenses de um sistema se igualam;

a aprendizagem que provoca mudanas vrias, por exemplo da motivao

(adquirir novos gostos ou averses), ou a mudana do grau de pertena ao

grupo, por exemplo assimilar uma nova cultura.

Necessidades Humanas Bsicas

Pode-se definir como necessidade a fora consciente ou inconsciente que leva um

indivduo a determinado comportamento. Essas necessidades motivam o

comportamento humano, dando-lhe direo e contedo. Ao longo de sua vida, o

indivduo evolui por trs nveis de motivao: medida que vai crescendo e

amadurecendo, vai ultrapassando os estgios mais baixos e desenvolvendo

necessidades de nveis gradativamente mais elevados. Os trs nveis de motivaocorrespondem s


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Necessidades fisiolgicas ou vegetativas - So as necessidades vitais do ser

humano. So inatas e instintivas. As principais necessidades vegetativas so as

de alimentao, sono, exerccio fsico, satisfao sexual, abrigo e proteo contraos elementos e de segurana fsica contra os perigos;

Necessidades psicolgicas - So exclusivas do ser humano. So aprendidas e

adquiridas no decorrer da vida e representam um padro mais elevado e

complexo de necessidades. Raramente so satisfeitas em sua plenitude.

Podemos citar: necessidade de segurana ntima, necessidade de participao,

necessidade de autoconfiana, necessidade de afeio;

Necessidades de auto-realizao e de expresso criativa - So produtos daeducao e da cultura. Tambm so raramente satisfeitas em sua plenitude.

Segunda a teoria, as necessidades de nvel mais baixo do indivduo precisam estar

satisfeitas antes que ele pudesse se interessar pelas de nvel superior. Estudos

feitos no sustentam claramente a questo da progresso nos nveis hierrquicos,

porm a sua grande contribuio o reconhecimento e a identificao das

necessidades individuais com o propsito de motivar o comportamento.

Ciclo Motivacional

Todo o comportamento do indivduo motivado. O ciclo motivacional pode ser

explicado atravs de seis variveis. O corpo humano permanece em estado de

equilbrio at que um estmulo o invada, surgindo assim uma necessidade. Essa

necessidade gera uma tenso no indivduo a qual conduz para um comportamento

ou ao que provoque a satisfao daquela necessidade. Se a necessidade

satisfeita, o indivduo retorna ao equilbrio psicolgico.

Frustrao

A satisfao de necessidades nem sempre obtida. Sempre que alguma satisfao


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bloqueada por alguma barreira, ocorre a frustrao e, consequentemente, a tenso

existente no liberada pelo indivduo, ocasionando um estado de desequilbrio. De

outro lado, o ciclo motivacional pode ter outra soluo, que denominadacompensao ou transferncia. A compensao ocorre quando o indivduo tenta

satisfazer uma necessidade impossvel de ser satisfeita, atravs da satisfao de

outra necessidade complementar ou substitutiva.

Taylorismo e Fordismo

denominado taylorismo o movimento de racionalizao do trabalho que se inicia

no final do sculo passado e, efetivamente, difundido e implantado em todo o mundo

no incio deste sculo.

Segundo Proena (1993), no incio do sculo XX, o engenheiro americano F. W.

Taylor foi um dos primeiros a utilizar um mtodo de organizao objetiva do trabalho,

conhecido no Brasil, a partir dos anos 30, por Organizao Cientfica do Trabalho

(OCT), ou simplesmente Taylorismo, obtendo grande repercusso naindustrializao nascente. Muito jovem, preocupou-se com o esbanjamento de

tempo, que significava para ele o tempo morto na produo. Assim sendo, ele iniciou

uma anlise racional do tipo cartesiana por meio da cronometragem de cada fase do

trabalho, eliminado os movimentos muito longos e inteis. Desta forma, conseguiu

dobrar a produo. Infelizmente, este mtodo, bastante lgico do ponto de vista

tcnico, ignorava os efeitos da fadiga e os aspectos humanos, psicolgicos e

fisiolgicos, das condies de trabalho.A cronometragem definiu para cada operrio, um trabalho elementar,

desinteressante, uma vez que era parcelado, e que deveria ser realizado dentro de

um tempo previsto pelos engenheiros (Bart, 1976).

Taylor observava existir uma grande variedade de modos de operao e de

ferramentas para cada atividade, considerando que os trabalhadores eram

incapazes de determinar os melhores, por falta de instruo e/ou capacidade mental.

Ao mesmo tempo, acreditava que os mesmos tinham uma certa indolncia, natural


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ou premeditada, na execuo de suas tarefas. Enfatizava, assim, ser de vital

importncia gerncia exercer um controle real sobre o processo de trabalho, o que

s poderia ser feito na medida em que a mesma dominasse o seu contedo, oprocedimento do trabalhador no ato de produzir.

Fleury apud Proena (1993), a partir dos textos de Taylor, relaciona as hipteses

operativas para a estruturao do trabalho dentro do esquema citado anteriormente

como sendo:

"Existe uma maneira tima de realizar uma tarefa, para obt-la deve-se

examinar a realidade de uma forma cientfica".

" necessrio separar o planejamento da execuo do trabalho".

"Deve-se promover a seleo do melhor operrio para cada tarefa,

promovendo-se o seu treinamento e o seu desenvolvimento, substituindo-

se o hbito corrente de deix-lo escolher o seu prprio trabalho e de

treinar da maneira que for capaz".

"Todo trabalhador procura maximizar seus ganhos monetrios".

"Deve-se evitar a formao de grupos de trabalho".

Enfim, Taylor reduziu o homem a gestos e movimentos, sem capacidade de

desenvolver atividades mentais, que depois de uma aprendizagem rpida,

funcionava como uma mquina. O homem, para Taylor, podia ser programado, sem

possibilidades de alteraes, em funo da experincia, das condicionantes

ambientais, tcnicas e organizacionais (Noulin, 1992). A reduo do trabalho mental

tambm enfatizada na medida em que a superespecializao da tarefa levou a

simplificao do trabalho a um nvel elevado, desprovendo o indivduo de sua

capacidade pensante (Dallagnelo, 1994).

Visando obter maior intensidade no processo de trabalho, Henry Ford retoma e

desenvolve o taylorismo atravs de dois princpios complementares. Os mesmos so

definidos pela integrao, por meio de esteiras ou trilhos dos diversos segmentos do

processo de trabalho, assegurando o deslocamento das matrias primas em

transformao; e pela fixao dos trabalhadores em seus postos de trabalho. Deste

modo, garantida que a cadncia de trabalho passa a ser regulada de maneira


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mecnica e externa ao trabalhador, a regulao do trabalho coletivo (Ruas apud

Proena 1993).

No Fordismo, a segmentao dos gestos do taylorismo torna-se a segmentao das

tarefas, o nmero dos postos de trabalho multiplicado, cada um recobrindo o

menor nmero de atividades possveis. Fala-se, ento, de uma parcelizao do

trabalho que se desenvolver igualmente no setor administrativo.

O sistema taylorista-fordista percebe as organizaes como mquinas e administr-

las significa fixar metas e estabelecer formas de atingi-las; organizar tudo de forma

racional, clara e eficiente, detalhar todas as tarefas e principalmente, controlar,

controlar. (Wood apud Dellagnelo 1994).

Enfim, quase na mesma poca do desenvolvimento da organizao taylorista do

trabalho, estabelecia-se na Frana, por Henry Fayol, uma doutrina de estruturao

administrativa da empresa (rigidez militar da via hierrquica), sempre com o objetivo

de obter o mximo rendimento. Contudo, os trabalhadores conservavam um papel

passivo e deveriam obedecer a ordens, cujas razes eles mal compreendiam.

Enriquecimento de Cargos

O Enriquecimento de Cargos uma forma de organizar o trabalho, que surgiu a

partir de pesquisas realizadas por Maslow, Argyris e Herzberg. Estes autores

consideraram a motivao do trabalhador, ao analisar a relao entre a

personalidade dos mesmos e o contedo do trabalho.

Maslow formulou a Teoria da Hierarquia de Necessidades, na qual comparava as

necessidades humanas a uma pirmide. Esta teoria salientava que homem se sentia

satisfeito quando alcanava as suas necessidades: fisiolgicas, de segurana,

sociais, de estima e de autorrealizao.

Relacionando essas ideias com os princpios da organizao taylorista, pode-se

afirmar que so satisfeitas somente as necessidades fisiolgicas e de segurana,

no tendo o trabalhador possibilidades de satisfazer as necessidades colocadas

mais no topo da pirmide.


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Herzberg desenvolveu a Teoria da Motivao-Higiene colocando que os fatores

determinantes da satisfao profissional no os mesmos que levam a insatisfao

profissional. O grupo dos fatores denominados ambientais ou higinicos soextrnsecos ao trabalho, ou seja, no esto ligados diretamente ao trabalho

desenvolvido, tais como, condies de trabalho e salrio, poltica e prticas

administrativas, superviso e relaes interpessoais. J os fatores motivacionais so

os que possibilitam o crescimento psicolgico das pessoas e so intrnsecos ao

trabalho desenvolvido, tais como, interesse, realizao, reconhecimento,

responsabilidade e promoo. Qualquer melhoria nos mesmos poder motivar

melhor desempenho.Segundo Noulin (1992), Herzberg mostrou que o homem pode investir em suas

capacidades e as desenvolver se o contedo do trabalho que proposto a ele o

motive.

Outra teoria a de Argyris, a qual caracterizava o comportamento humano em dois

tipos de personalidade, a infantil (homem imaturo) e a adulta (homem maduro).

(Moro, 1997).

Para Argyris (apud Fleury e Vargas, 1983), o enriquecimento de cargos concebido

"como uma ampliao do trabalho, de tal forma que isto traga maiores oportunidades

para que os trabalhadores desenvolvam um trabalho que os levem a atingir as

caractersticas de personalidade de pessoas maduras".

A soluo para as questes colocadas por essas teorias foi um conjunto de ideias

para organizar o trabalho denominado enriquecimento de cargos. Baseavam-se,

fundamentalmente, pela ampliao do contedo do trabalho, seja por Rotao de

Cargos (rodzio), Ampliao Horizontal (tarefas de mesma natureza agrupadas num

nico cargo), Ampliao Vertical (tarefas diferentes agrupadas num nico cargo), ou

pela combinao dessas alternativas (Fleury apud Proena, 1993).

Fleury (1985) considera que este mtodo apresenta-se como uma espcie de

corretivo para as tcnicas do taylorismo, na medida em que depende da aplicao

desse ltimo para ser introduzido, "o Enriquecimento pressupe que exista alguma

coisa no enriquecida". Ressalta, ainda, que o cargo enriquecido para o


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trabalhador sem que o mesmo participe do processo no ocorrendo assim, grandes

modificaes na distribuio de poder na empresa (Proena, 1993).

Assim, enriquecimento de cargos, significa a reorganizao e ampliao do cargo

para proporcionar a adequao ao ocupante no sentido de aumentar a satisfao

intrnseca, atravs do acrscimo de variedade, autonomia, significado das tarefas,

identidades com as tarefas e retroao.

Adequar o cargo ao crescimento profissional do ocupante. Aumentar deliberada e

gradativamente os objetivos, responsabilidades e desafios das tarefas do cargo.

Tipos de Enriquecimento de Cargos: Enriquecimento vertical: busca tarefas mais complexas e maiores

responsabilidades.

Enriquecimento lateral/horizontal: busca vrias tarefas de igual complexidade e

responsabilidade.

Vantagens de adequar o cargo ao ocupante:

Melhorar o relacionamento entre as pessoas e o seu trabalho. Inclui novas oportunidades de iniciar outras mudanas na organizao e na

cultura organizacional.

Melhora a qualidade de vida no trabalho.

Aumenta a produtividade.

Reduz taxas de absentesmo e rotatividade.

Eleva a motivao intrnseca do trabalho, como tambm a sua satisfao.

Consequncias indesejveis e negativas do enriquecimento do trabalho.

Provoca uma sensao de ansiedade e de angstia nas pessoas e at o

sentimento de explorao pela organizao.

Ambiente de trabalho influencia as expectativas das pessoas.

Resistncia a mudanas das tarefas e a insegurana quanto possibilidade de

no aprender o novo trabalho.

Aspectos motivacionais do desenho de cargo


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Percepo do significado do trabalho: o grau em que o ocupante sente que seu

trabalho importante e que atribui para a organizao.

Percepo da responsabilidade pelos resultados do trabalho: o grau em que oocupante sente-se pessoalmente responsvel pelo trabalho e que os resultados

dependem dele.

Conhecimento dos resultados do trabalho: o grau em que o ocupante toma

conhecimento do seu trabalho e autoavalia o seu desempenho.

O enriquecimento de tarefas ou cargos para CHIAVENATO (1983) consiste "em uma

constante substituio de tarefas mais simples e elementares do cargo por tarefasmais complexas, a fim de acompanhar o crescimento individual de cada empregado,

oferecendo-lhe condies de desafio e de satisfao profissional no cargo".

Deste modelo surgiram trs teorias, a de Maslow ou Teoria da Hierarquia das

Necessidades, em que comparava as necessidades do ser humano a uma pirmide,

onde na base encontravam-se as necessidades fisiolgicas e no topo as

necessidades de autorrealizao. Esta teoria preconizava que o indivduo

encontrava-se satisfeito quando alcanadas as suas necessidades, surgindo destaforma o comportamento do nvel acima, assim sucessivamente, at chegar ao

comportamento do nvel mais elevado da pirmide.

Outra teoria a de Argyris, a qual caracterizava o comportamento humano em dois

tipos de personalidade, a infantil (homem imaturo) e a adulta (homem maduro).

Para ARGYRIS (1973), o enriquecimento de cargos concebido "como uma

ampliao do trabalho, de tal forma que isto traga maiores oportunidades para que

os trabalhadores desenvolvam um trabalho que os levem a atingir as caractersticas

de personalidade de pessoas maduras" (apud FLEURY e VARGAS, 1983).

E a terceira teoria foi apresentada por Herzberg, na qual se apresentam os fatores

motivacionais ou motivadores e os fatores higinicos. Os fatores motivacionais

proporcionam uma satisfao, isto , numa situao de trabalho existem os fatores

que esto presentes e levam o trabalhador a ficar satisfeito, mas tambm podem

estar ausentes e que no levam o trabalhador insatisfao. E proporcionam ao

trabalhador o crescimento psicolgico individual, reconhecimento profissional e sua


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autorrealizao dependem das tarefas que realiza no trabalho, isto , esto

relacionados com a organizao do trabalho (CHIAVENATO, 1983; FLEURY e

VARGAS, 1983).

Ao contrrio dos fatores motivacionais, os fatores higinicos quando no presentes

levam os trabalhadores insatisfao, porm quando presentes, no levam

necessariamente satisfao. Estes fatores esto relacionados com as condies

de trabalho, isto , condies fsicas e ambientais de trabalho, benefcios oferecidos

pela empresa, salrio, entre outros, e esto voltados para evitar o sofrimento do

trabalhador (CHIAVENATO, 1983; FLEURY e VARGAS, 1983).

Corrente Sociotcnica

A corrente Sociotcnica tem sua origem nos trabalhos desenvolvidos no Instituto

Tavistock de Londres, nos anos 50, sob a coordenao de E. Trist e de F. Emery

(Noulin, 1992).

Segundo Fleury, apud Proena (1993), coloca que as tcnicas de organizao do

trabalho, acima analisadas, originaram-se de diferentes hipteses sobre a questoda produtividade. A Organizao Cientfica do Trabalho parte da concepo

eminentemente tcnica, enquanto o Enriquecimento de Cargos enfatiza o sistema

social, praticamente desconsiderando as condicionantes tcnicas da produo.

Surge ento a corrente sociotcnica que, tendo como base a teoria geral dos

sistemas, classifica as empresas como sistemas abertos sociotcnicos.

O modelo sociotcnico parte da abordagem de que todo sistema tem entrada,

processamento e sada. Assim, a organizao enquanto sistema de produo recebe

(importa) matrias-primas (energia, informao, recursos) do meio ambiente,

processa essas matrias-primas, atravs de uma converso, em energia,

informaes, produtos acabados ou semiacabados e servios, que so exportados

conforme exigncias do meio ambiente (Santos et al, 1997).

Segundo este modelo, a organizao concebida como um sistema sociotcnico,

estruturado em dois subsistemas:


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subsistema social, que compreende: os trabalhadores com suas caractersticas

fisiolgicas e psicolgicas, o seu nvel de qualificao: formao e experincia, asrelaes sociais dentro da organizao e as condies organizacionais do

trabalho.

subsistema tcnico, que compreende: as tarefas a serem realizadas e as

condies tcnicas para a sua realizao, envolvendo o ambiente de trabalho, as

instalaes, as mquinas, os equipamentos, as ferramentas e os procedimentos

e normas operacionais, inclusive as condicionantes temporais para cadaoperao (Santos et al, 1997).

A abordagem sociotcnica fundamenta-se nos seguintes princpios:

1. a organizao um sistema aberto que interage com o meio ambiente:

A empresa como um sistema aberto significa considerar, na busca da melhor

combinao entre os sistemas tcnico e social, a inter-relao entre a empresa e o

seu ambiente, considerando que o problema essencial e de adaptar-se a seu

ambiente, s condicionantes da concorrncia, etc.

2. a organizao tem uma capacidade de autorregulao;

3. a organizao pode alcanar um sistema aberto que interage com o meio

ambiente;

4. a organizao pode alcanar um mesmo objetivo por diferentes caminhos e

utilizando diferentes recursos.

A abordagem sociotcnica mostra que a tcnica e a organizao no podem ser

pensadas independentemente uma da outra. No que haja uma ligao

determinstica entre elas: uma tcnica no determina um nico modo de

organizao; mas toda mudana tcnica tem incidentes sobre a organizao e

inversamente. A empresa um sistema sociotcnico no qual toda modificao de um

elemento reflete no sistema inteiro.


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No modelo bsico adotado pela abordagem sociotcnica envolve as seguintes

etapas (Garcia, 1980):

Avaliao inicial: nesta etapa os atributos bsicos do sistema de produo so

identificados e as principais caractersticas do meio ambiente so determinadas;

Identificao das unidades de operao: nesta etapa so identificadas as operaes

fundamentais que caracterizam e descrevem as transformaes ocorridas no processo

produtivo;

Anlise do sistema social: nesta etapa so analisadas as relaes sociais dentro da

organizao;

Anlise do sistema tcnico: nesta etapa so analisados os aspectos tcnicos do

sistema de produo, em particular as instalaes, as mquinas, as ferramenta, os

procedimentos tcnicos de controle e os sistemas de apoio deciso;

Especificao do sistema cliente/fornecedor: nesta etapa especificada a rede de

clientes-fornecedores, para a elaborao de polticas e estratgias da organizao;

Avaliao:nesta etapa so avaliados os impactos provocados por iniciativas especiais;

Recomendaes:nesta etapa so elaboradas as propostas de mudana da organizao.

Nesse ponto considera-se importante a colocao de alguns aspectos da

denominada Teoria das Contingncias que confirmam e complementam o tpico aqui

exposto. Segundo Chiavenato (apud Proena, 1993) a abordagem contingencial

salienta que a estrutura e o funcionamento de uma organizao so dependentes da

sua interface com o ambiente externo. Consequentemente, no se atinge a eficcia

seguindo um nico e exclusivo modelo, ou seja, no h uma nica melhor maneira


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(the best way) de se organizar. Tudo depende da considerao das caractersticas

ambientais e tecnolgicas relevantes para cada organizao. Assim, as duas

variveis identificadas como produtoras de maior impacto sobre a organizao so oambiente e a tecnologia.

Grupos Semiautnomos.

Os Grupos Semiautnomos surgiram a partir das questes levantadas pela corrente

sociotcnica. Fleury, apud Proena (1993), define este esquema como sendo "uma

equipe de trabalhadores que executa, cooperativamente, as tarefas que so

designadas ao grupo, sem que haja uma predefinio de funes para os seus

membros". Suas caractersticas bsicas so a autorregulao, a cooperao mtua

entre os membros do grupo e o uso de habilidades mltiplas dos mesmos.

Bresciani, apud Proena (1993), salienta que no existe uma sistemtica para a

implantao de um GSA, uma vez que sua formao depender do tipo de trabalho

e pessoas que compem o sistema scio tcnico. As formas bsicas preveem

grupos funcionando em srie, paralelo ou independente, cooperao progressiva,individual completa ou cooperativa. A sua implantao tem os principais obstculos

provenientes das limitaes tecnolgicas preexistentes e da resistncia geral

mudanas.

Os grupos semiautnomos surgiram da concepo sociotcnica para anlise das

organizaes, da concepo tcnica, da administrao cientfica e do sistema social,

do enriquecimento de cargos, para a analise da organizao, porm tambm

levando em conta o sistema produtivo. Isto , o sistema produtivo s atingir o seumximo de produtividade quando se otimizar o funcionamento conjunto do sistema

tcnico e social (FLEURY e VARGAS, 1983).

O grupo semiautnomo caracteriza-se pela formao de uma equipe de

trabalhadores que executa, cooperativamente, as tarefas que so determinadas ao

grupo, sem que haja, portanto, uma predefinio de funes para os membros.

Apresentando como pontos mais positivos em sua formao, no aspecto social, a

cooperao exigida entre os trabalhadores, e no aspecto tcnico, a aquisio da


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autorregulao, permitindo ao sistema de produo uma grande flexibilidade

(FLEURY e VARGAS, 1983).

Com todas as transformaes sofridas nos processos de organizao do trabalho,

verifica-se que a organizao moderna do trabalho caracteriza-se por uma relao

capital-trabalho muitas vezes atrasada, em que muitas empresas ainda utilizam a

racionalizao das tarefas, jornadas de trabalho desgastantes e longas, ritmos

acelerados, repetitividade e condies ambientais desfavorveis que geram

acidentes do trabalho tpicos e provocam doenas ocupacionais, alm de deflagrar

fadiga mental e patolgica, aguda e crnica. Fazendo-se necessrio um estudo da

organizao do trabalho sob o prisma de mudanas para que se proporcione aotrabalhador a possibilidade de participao nas mudanas e decises para a

melhoria das condies de trabalho e, consequentemente, no resgate de sua

integridade fsica e psquica.

Pontos de convergncia e divergncia entre a ergonomia e organizao do

trabalho.

Segundo Santos et al (1997), a organizao do trabalho comporta, ao mesmo

tempo, um aspecto que visa obter a eficcia no trabalho e outro que materializa a

diviso tcnica do trabalho, entre aqueles trabalhadores que projetam e aqueles que

executam o trabalho.

A definio pela ergonomia, de critrios em matria de organizao do trabalho no

assim to simples:

Os critrios exclusivos de eficcia do sistema de produo, colocados pela organizao

do trabalho, no so aceitveis em ergonomia, porque certas formas de organizao do

trabalho, julgadas "eficazes" num determinado momento, se traduzem por efeitos

desfavorveis sade do trabalhador;

Os critrios de "consenso social" so de extrema fragilidade, e no devem ser

superestimados.


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A definio da organizao do trabalho em uma determinada situao

H muitos debates sobre a questo das determinantes da organizao do trabalho.

Por exemplo, em que medida a organizao do trabalho determinada pelos

procedimentos tcnicos (determinismo tecnolgico), ou, ao contrrio, a organizao

do trabalho totalmente definida pelas relaes sociais existentes na empresa

(determinismo sociolgico).

A teoria contingencial das organizaes considera que existe, de fato, em cadasituao particular, um conjunto especfico de vrios fatores, que conduz, escolha

de uma determinada forma de organizao do trabalho. Dentre estes fatores pode-

se citar:

Os procedimentos tcnicos de produo;

As caractersticas da populao disponvel (compreendendo tambm os supervisores e osgerentes);

Os grupos sociais existentes, as relaes que existem entre eles e suas estratgias.

Estes fatores, normalmente, no so objetos de uma descrio explcita. As

diferentes possibilidades em matria de organizao do trabalho so raramente

explicitadas, a fim de se estabelecer um debate na empresa, sobre as vantagens e

os inconvenientes, de cada soluo proposta. Durante a implantao de um sistema

de produo, frequente que a organizao do trabalho seja definida pela simples

reconduo de formas existentes, anteriormente ao projeto, ou de outras solues.

A posio da Ergonomia que um novo investimento, um projeto industrial, a

ocasio de uma reflexo de fundo sobre os sistemas organizacionais existentes e

sobre as modificaes que so possveis de ser introduzidas. Como visto

anteriormente, o interesse da Ergonomia o enriquecimento dos objetivos iniciais do


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empreendedor. Neste sentido, necessrio definir que assegurar a gesto do

projeto, no que diz respeito organizao do trabalho.

A ampliao e o enriquecimento das tarefas

O enriquecimento de cargos foi proposto como uma forma de tornar o trabalho

sempre novo e desafiador, com isso satisfazendo s necessidades dos indivduos e

proporcionando uma melhora na produtividade (Fleury & Vargas, 1983). Mas isto

nem sempre aplicado, na realidade ocorre uma ampliao da tarefa, mas dentro de

um esquema extremamente rgido e formalizado. A nica mudana visvel foi em

relao ao parcelamento das tarefas, ou seja, no mais era entregue a um

trabalhador uma parcela elementar do trabalho, mas um conjunto de tarefas, embora

as tarefas em si continuavam sendo planejadas minuciosamente.

Ainda refora Fleury apud Santos et al (1997), esta ampliao pode ocorrer no

sentido horizontal (tarefas de mesma natureza agrupadas num nico cargo) ou

vertical (tarefas diferentes agrupadas num nico cargo). Assim, a ampliao vertical

de tarefas consiste em confiar a um trabalhador tarefas suplementares, de naturezadiferente aquelas que ele j efetuava sobre o posto de trabalho. Ex.: um operador de

produo encarregado de executar tarefas de manuteno, de controle, etc.

Vantagens para o trabalhador:

1. controle sobre o ritmo;

2. diversidade de tarefas;

3. desenvolvimento das competncias do operador e

4. identificao do produto final, etc.

Outros aspectos devem ser considerados:

1. interesse dessa ampliao melhor considerao do conjunto dos fatores que

contribuem para a qualidade da produo;

2. riscos de um aumento da carga de trabalho se os meios apropriados no so

empregados;

3. risco que o operador seja levado a interiorizar conflitos que existiam

anteriormente entre dos servios: conflitos "qualidade/quantidade" ou conflitos


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"continuao da produo /parada para manuteno".

4. Necessidade de apoio a deciso do operador (critrios) e possibilidade de

recursos se for preciso.

As qualificaes profissionais

Vrias disciplinas abordam esta questo, sendo o sentido dado a esta palavra

tambm bastante variada.

A Ergonomia coloca em evidncia a "qualificao operativa" empregada numadeterminada atividade de trabalho. A qualificao operativa representa apenas uma

parte da qualificao pessoal do trabalhador, adquirida de sua histria, de sua

formao, de sua experincia, de suas atividades fora do trabalho. A qualificao

operativa no tem relao direta com a classificao profissional (remunerao).

Durante o desenvolvimento de um projeto industrial, importante caracterizar no

somente as qualificaes operativas, mas tambm as potencialidades que

representam as qualificaes pessoais reais, que no so investidos na organizaoatual.

Segundo Berbaum apud Santos et al (1997), "a aprendizagem um processo de

construo e de assimilao de uma nova resposta em relao a uma nova situao

de problema".

A primeira vez que a pessoa realiza uma tarefa senti mais dificuldade do que quando

j est acostumada, tendo mais probabilidade para erros e fadiga. Com o tempo a

coordenao motora e muscular vai melhorando, o consumo de energia se reduz, a

fadiga diminui e sua produtividade aumenta.

Organizao do Trabalho

A evoluo e mudanas do modo de produo e dos tipos de organizao sempre

estiveram atreladas ao desenvolvimento e s exigncias de modificaes nas formas

do trabalho, mas foi precisamente a partir de 1780, com o incio do perodo da


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Revoluo Industrial, que surgiu uma forma mais organizada do trabalho, em

decorrncia da ruptura das estruturas corporativistas da Idade Mdia; com o

desenvolvimento tcnico, com o aperfeioamento das mquinas e com a descobertade novas tecnologias; e a substituio do tipo artesanal de produo por um tipo

industrial. E como consequncia das transformaes ocorridas aconteceu um

desenvolvimento acelerado da industrializao e consequentemente do trabalho

assalariado.

Devido a estas transformaes ocorridas na sociedade econmica, do trabalho de

subsistncia ao trabalho assalariado e das presses exercidas sobre os patres no

final do sculo XVIII e incio do XIX em relao s condies de trabalho e a formasde organizao do trabalho, comearam a surgir novas propostas de organizao do

trabalho que foram se adaptando ao longo do tempo de acordo com as mudanas

socioeconmicas, evoluindo do trabalho artesanal para o trabalho industrial,

passando inicialmente por modelos como o taylorismo e fordismo, chegando aos

dias atuais com situaes de neotaylorismo e modelos com formas mais

democrticas, tais como, o enriquecimento de cargos e os grupos semiautnomos.

FLEURY (1987) classifica os modelos de organizao do trabalho em dois grandesgrupos: o primeiro denominado como Modelo Clssico, que representado pela

administrao cientfica, surgido em decorrncia de um perodo conflituoso da

sociedade norte-americana, especialmente em se tratando das relaes de trabalho

e que segundo o autor "permitiu um desbalanceamento total das relaes de foras,

provendo o patronato de um esquema extremamente autoritrio". E no segundo

grupo encontram-se os Novos Modelos de Organizao do Trabalho "que rompem

basicamente com os princpios e tcnicas tayloristas, dentre os quais o autor incluias propostas de enriquecimento de cargos e os grupos semiautnomos, ambos

assentados em premissas implcitas sobre as necessidades humanas (em geral com

a relao do trabalho), e o modelo japons de organizao do trabalho, como um

modelo integrado lgica organizacional e cultura japonesa" (apud GUIMARES,

1995).


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GUIMARES (1995) cita outro autor que faz diversas classificaes das correntes

da organizao do trabalho, ORSTMAN (1984) que as divide em trs grupos, por ele

denominados:

1. Abordagens tecnocrticas: nestas abordagens incluem-se, o prprio taylorismo e

as correntes dele derivadas; a corrente ou Escola de Relaes Humanas; e o

enriquecimento de cargos.

2. Abordagens liberais: incluem-se os grupos de auto formao ("T-Groups"),

baseados em tcnicas de dinmica de grupos e a do Desenvolvimento

Organizacional.

3. Abordagem sociotcnica: esta abordagem corresponde nica tentativa de

superar o taylorismo, tendo como proposta a inovao organizacional do trabalho,

atravs dos grupos autnomos de produo.

As teorias organizacionais podem ser apresentadas em cinco grupos de acordo com

as abordagens apresentadas por ORSTMAN (1984) e FLEURY (1987):

Modelo Clssico ou abordagens tecnocrticas

Dentro das abordagens tecnocrticas, classificada por ORSTMAN (1984) ou do

Modelo Clssico apresentado por FLEURY (1987) pode-se considerar as teorias da

Administrao Cientfica, a Clssica e a das Relaes Humanas.

Teoria Clssica da Administrao

Quase na mesma poca em que Taylor desenvolvia a Administrao Cientfica,

desenvolvia-se na Frana, por Henri Fayol, em 1916, a Teoria Clssica que se

caracterizava pela "nfase na tarefa realizada pelo trabalhador", isto , tendo como

princpios: diviso do trabalho; autoridade e responsabilidade; unidade de comando

e direo; centralizao e hierarquia ou cadeia escalar.

Este processo se d em decorrncia de uma gesto participativa, que de acordo

com SILVA FILHO (1995) "os processos participativos possibilitam ao homem


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exercer suas capacidades intelectuais, proporciona melhores ambientes de trabalho

e, consequentemente, uma melhor condio de vida".

Modelos japoneses

O Japo aps Segunda Guerra Mundial precisou reconstruir a sua indstria, partindo

de uma estrutura transfigurada e arrasada pela guerra, para a necessidade se

recuperar, e com isto evoluiu mais rapidamente que os outros pases. Com isto,

comeou a emergir como uma potncia industrial, com um novo modelo de

organizao, denominado "Modelo Japons de organizao" (FLEURY e FLEURY,

1995).

Para FLEURY e FLEURY (1995), a organizao industrial japonesa trouxe vrias

inovaes, por se manifestar em praticamente todas as dimenses do processo

organizacional. E os princpios que nortearam este processo foram: "raciocnio

sistmico; orientao estratgica; colaborao na competio; uso inteligente e

objetivo da informao; integrao dos processos de deciso na empresa; e

aprendizagem e inovao".

Segundo WOOD (1993), este modelo japons de organizao recebeu alguns

termos, tais como, toyotismo, japonizao, ohnoismo e sonyismo que entraram para

o mundo do trabalho. Estes termos referem-se a um modelo de administrao da

organizao do trabalho que proporcionou inovaes no sistema de produo, como

just-in-time, kanban, circulo de controle de qualidade (CCQ), controle de qualidade

total (TQC) e gesto participativa entre outros (VIEIRA, 1996 e WOOD, 1993).

Just-in-time: corresponde a um processo de produo que capaz de responder

instantaneamente demanda, sem necessidade de estoque adicional, isto ,

produz-se o necessrio, nas quantidades requeridas e dentro de um tempo

necessrio, mantendo-se os estoques em nveis mnimos (HALL, 1988; HUTCHINS,

1993; e VIEIRA, 1996). Segundo HUTCHINS (1993) o just-in-time uma meta ou um

objetivo que se traa e para atingi-lo necessrio envolver, desenvolver e integrar

muitos conceitos e tcnicas e que se deve comear pela mudana cultural da

empresa.


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Kanban: " um sistema de controle da produo comandado atravs do uso de

cartes onde quem determina a fabricao de um novo lote o consumo das peas

realizado pelo setor seguinte" (RIBEIRO, 1989). Para o autor o kanban elimina oscontroles burocrticos.

Circulo de controle de qualidade (CCQ):so pequenos grupos de trabalhadores,

que atuam na mesma rea, que se renem regularmente para analisar problemas

operacionais de seu local de trabalho e a seu nvel de deciso, visando

implantao de solues, sendo considerado como a melhor abordagem para a

motivao do trabalhador (CAMPOS, 1994; HUTCHINS, 1993; e RIBEIRO, 1989).

Para RIBEIRO (1989) o "CCQ parte da premissa de que a melhor maneira deresolver problemas operacionais utilizar a experincia, o conhecimento e a

criatividade de quem produz, inspeciona e testa o produto."

Controle de qualidade total (TQC):segundo CAMPOS (1994) "TQC o controle

exercido por todas as pessoas para a satisfao das necessidades de todas as

pessoas", isto , para satisfazer as necessidades das pessoas e para garantirem a

sua sobrevivncia as empresas passaram a ter a qualidade como um objetivo bsico

a ser atingido em todas as etapas do processo de produo.

VIEIRA (1996) escreve que:

"o controle da qualidade total (TQC) busca embasamento na escola da

Administrao Cientfica no momento em que emprega o "melhor mtodo" de

trabalho, treinando os trabalhadores para que possam dele utilizar-se; busca

embasamento na escola de Relaes Humanas, adotando conceitos e prticas

sobre o comportamento humano (desenvolvidas por Mayo, Maslow, Herzberg e

McGregor), a fim de minimizar os conflitos da relao capital/trabalho e gerar maior

motivao nos empregados, apoia-se nas descobertas da Teoria dos Sistemas,

quando considera as organizaes como sistemas abertos que devem encontrar

uma relao apropriada com o ambiente para garantir sua sobrevivncia e apoia-se

na teoria da Contingncia, quando correlaciona o ambiente e as caractersticas

organizacionais. Por fim utiliza-se do controle estatstico de processos, do

planejamento e da administrao estratgicos, e todo conhecimento ocidental sobre

a qualidade, principalmente o trabalho de Juran".


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Para CORIAT (1993) estes modelos propiciaram um conjunto de inovaes

organizacionais relativas gesto do trabalho, mantendo conexo com os mtodos

de ordenao das fabricaes (just-in-time), na liberalizao das oficinas e noprincpio do trabalho em tempos flexveis e "tempos partilhados".

Segundo RIBEIRO (1989) alm do descrito pelos outros autores os modelos

japoneses visam obter a plena utilizao dos recursos humanos, por meio da

explorao de sua capacidade, estimulando participao ativa na produo. Tendo

como consequncia do envolvimento dos trabalhadores nas solues de problemas

e a ampliao de suas habilidades e motivao.

Processos participativos

Da mesma forma que ocorreram as mudanas dos modelos organizacionais de

acordo com o processo evolutivo do modo de produo, as formas de participao

do trabalhador no processo de trabalho tambm evoluram, de acordo com a

necessidade de adequar melhor a produtividade em relao ao trabalhador.

GUIMARES (1995) e SILVA FILHO (1995) escrevem em seus trabalhos que quase impossvel estabelecer um conceito de participao, mas que existem formas

e propostas de interpretar a participao do trabalhador no processo de trabalho,

porm ambos objetivam a participao como um instrumento de conquista, de forma

que possibilitem ampliar o controle dos trabalhadores sobre as decises e o

processo de trabalho.

Para GUIMARES (1995) quatro so as diferentes correntes e ideologias que

conferem s origens dos referenciais terico conceituais e as bases ideolgicas queesto associadas participao, sendo elas:

a. Gerencialista: que tem como base terica a Escola de Relaes Humanas, tendo

como estratgia organizacional a administrao participativa, isto , esta corrente

considera a participao dos trabalhadores como um meio de atingir a eficcia

organizacional, em que as pessoas so instrumentos para a consecuo desta

eficcia. E a participao utilizada como um meio de aumentar a satisfao do


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empregado e reduzir a resistncia mudana, tambm visando eficcia

organizacional.

b. Psiclogos humanistas: tm como base as Teorias Psicolgicas da Motivao

Humana (Maslow, Argyris, McGregor), associada ideologia dos recursos humanos,

esta corrente preocupa-se essencialmente com os efeitos do trabalho sobre o

desenvolvimento pessoal e a sade do trabalhador e tendo como objetivo central a

eficcia mxima dos resultados organizacionais.

GUIMARES (1995) destaca que esta corrente no difere da anterior, pois as duas

tendem para "a manipulao do trabalhador para atingir a eficcia mxima dos

resultados organizacionais".

c. Democratas clssicos: tm como base terica as Teorias Democrticas Clssicas

(Rosseau, Tacqueville, S. Mill) e est associada ideologia democrtica, esta

corrente prope novas relaes de trabalho cooperativo e de igualdade, atravs da

pratica continua da participao.

Segundo GUIMARES (1995) nesta corrente "h uma espcie de sabedoria coletiva

que predomina na sociedade: as pessoas so capazes de tomar decisesinteligentes e eficazes e, individualmente, tm interesse e responsabilidade pelo

bem-estar pessoal e coletivo".

d. Esquerda participativa: baseia-se nas Correntes Marxistas no leninistas (Gramsci

e seguidores) e est associada ideologia socialista, esta corrente defende que a

participao no se restringe somente s questes relacionadas diretamente com as

situaes de trabalho, mas tambm deve ser ampliada a todas as esferas da vida

pessoal.A partir dos referenciais terico conceituais que originaram as diversas bases e tipos

de participao, GUIMARES (1995) descreve que os mesmos esto sintetizados

em trs propostas, que so a de democracia industrial, administrao participativa e

qualidade de vida no trabalho.


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Eras da qualidade

Para entendermos a importncia das ferramentas da qualidade, sua eficincia e

eficcia, importante entendermos primeiramente a abrangncia do conceito de

qualidade e sua aplicao nas organizaes e na vida das pessoas.

A qualidade no deve ser mais concebida como um ato isolado ou departamento

especfico, mas deve ser uma concepo de pensamento e atitude a ser praticada

em todos os processos organizacionais.

No podemos atuar com qualidade sem falar da renovao dos valores pessoais e

da organizao, do alinhamento com a estratgia, do desenvolvimento da liderana,

do alinhamento com modelos organizacionais, da gerao de resultados em curto,

mdio e longo prazo, da adequao realidade emergente, da participao de todos

os nveis organizacionais, da poltica ganha- ganha, da realizao pessoal e busca

incansvel de propsito em todas as aes, da contribuio com a sociedade, da

quebra de paradigmas, do enfoque tcnico para o enfoque holstico, das medies

de desempenho, do estabelecimento de objetivos e metas, da sua relao com a

cultura corporativa e de tantas outras relaes. A qualidade no mais somente umaquesto de tcnica, uma questo de princpios que renovam o pensamento

organizacional por meio dos indivduos.

Portanto, as ferramentas da qualidade podem ser teis ou no, tudo vai depender,

resumidamente, de quem, como, em que contexto e com qual propsito ser

utilizada.

Histria e evoluo

A noo de administrao da qualidade total foi introduzida por Feigenbaum, em

1957. Mas recentemente tem sido desenvolvida por meio de vrias abordagens

amplamente conhecidas, introduzidas por vrios estudiosos da qualidade como

Deming, Juran, Ishikawa, Taguchi e Crosby.

A seguir algumas das caractersticas de cada fase de evoluo:


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Inspeo: o objetivo desta fase era a constatao e a retificao de erros. O

funcionrio inspecionava o produto um a um;

Controle de Qualidade: mtodos estatsticos, desempenho do processo e padres

de Qualidade so estabelecidos. Inspeo em determinadas peas ou lotes;

Garantia da qualidade: sistemas de qualidade, custo da qualidade, soluo de

problemas e planejamento da qualidade;

Gesto da qualidade total: envolve a organizao, estratgia da qualidade, trabalho

em equipe, empowerment dos funcionrios, clientes e fornecedores.

Observando os aspectos de cada fase da evoluo da qualidade podemos concluir

que o aparecimento do controle estatstico do processo ocorreu na fase do controle

de qualidade e as ferramentas da qualidade na fase da garantia da qualidade.

O controle estatstico do processo e as ferramentas da qualidade

O controle estatstico do processo e as ferramentas da qualidade tm um papel

importantssimo no gerenciamento da rotina do dia-a-dia das organizaes. Ela

possibilita uma ao eficaz contra problemas e dificuldades que as organizaes

apresentam durante todo o processo de concepo de um produto ou servio.

Para conciliar as diferentes vises de qualidade podemos admitir que a qualidade

seja a adequao do produto ou servio ao uso pretendido e s expectativas dos

clientes. Assim, o uso da expresso adequao ao uso e s expectativas dos

clientes indica que h um processo com entradas e sadas em que esto envolvidas

as necessidades dos clientes, regulatrias e de produto/operao.

Segundo Slack et al (1996), o propsito de descrever a qualidade percebida pela

adequao ao uso e s expectativas dos clientes podermos identificar lacunas

para diagnosticar problemas de qualidade e, assim, aplicar as ferramentas de

qualidade para seu monitoramento, melhoria e anlise para soluo de problemas.


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Portanto, pode-se definir quatro lacunas de qualidade sendo:

Lacuna 1: a lacuna entre as especificaes do consumidor e as especificaes das

operaes: A qualidade percebida pode ser pobre pelo desalinhamento entre as

especificaes de qualidade internas do produto e as especificaes que so

esperadas pelos consumidores. Para o fechamento desta lacuna necessrio maior

consistncia entre especificao do produto com especificaes esperadas do

consumidor por meio de uma ao, principalmente, das competncias de marketing,

operaes e desenvolvimento de produtos/servios;

Lacuna 2: a lacuna conceito-especificao pode ser percebida porque h umdesalinhamento entre o conceito do produto ou servio e a forma como a

organizao especificou a qualidade do produto ou do servio internamente. Por

exemplo, um produto alimentcio barato e eficiente em sua ao nutricional, mas a

incluso de um tipo especfico de processo ou matria-prima pode ter agregado

custos e ter tornado o produto menos eficiente em termos do prprio conceito de

alimento barato. Para o fechamento desta lacuna necessrio um alinhamento entre

conceito/projeto e especificao internas por meio de uma ao, principalmente, dascompetncias de marketing, operaes e desenvolvimento de produtos/servios;

Lacuna 3: a lacuna especificao de qualidade qualidade real consiste em uma

diferena perceptvel entre a qualidade real do produto ou servio prestado e suas

especificaes. Para o fechamento desta lacuna necessrio garantir que o produto

real seja igual ao especificado internamente por meio de uma ao, principalmente,

da competncia de operaes;

Lacuna 4: a lacuna qualidade real - imagem comunicada uma distoro entre a

comunicao externa da organizao ou entre a imagem de mercado e a qualidade

real dos servios ou produtos entregues ao consumidor. Isso pode ser o resultado de

a funo de marketing estabelecer expectativas inatingveis nas mentes dos

consumidores ou de as operaes no proporcionarem o nvel de qualidade

esperado pelos consumidores.


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Para o fechamento desta lacuna necessrio que as promessas feitas aos clientes

possam ser cumpridas pelo pessoal da operao por meio de uma ao,

principalmente, da competncia de marketing. A existncia de qualquer dessaslacunas provvel que resulte em uma qualidade percebida pobre, portanto

importante que os executivos, gestores e lderes das organizaes utilizem tcnicas

e ferramentas da qualidade para auxili-los nesta incansvel busca da excelncia.

O controle estatstico do processo

O controle estatstico do processo tem como ideia base que um processo, para ser

excelente, deve respeitar uma variao controlada e dentro de padres,

possibilitando a garantia da qualidade do produto por meio do controle de seu

processo produtivo, possibilitando que a inspeo por atributos tenha maior eficcia

e que a qualidade possa ser monitorada, principalmente, durante a produo.

Estaremos abordando a importncia e alguns conceitos fundamentais deste mtodo

de controle de processo.

Cada vez mais se torna importante o controle estatstico do processo, devido ao fato

de processos como inspeo no serem 100% eficazes como parece, uma vez que

estaramos inspecionando 100% do que foi produzido. O problema que um

trabalho alienante de efetuar inspees repetitivamente em um mesmo tipo de

produto leva o executor desta inspeo a distrao e a no mais observar os pontos

importantes, deixando passar produtos com problemas e, assim, comprometendo a

qualidade no cliente final.

Uma segunda razo pela qual podemos dar importncia ao CEP que ele ajuda a

reduzir o nmero de produtos com defeito ou erro, devido s melhorias que sero

realizadas na linha de produo. Essas melhorias ou correes so desenvolvidas

por meio da utilizao das ferramentas da qualidade.


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A implantao do CEP

Para a eficcia de implantao do CEP, podemos recomendar as seguintes aes:

O estabelecimento de uma equipe de implantao multidisciplinar com profissionais

de projetos, processos, qualidade, operao e manuteno, possibilitando maior

sinergia e uma viso mais abrangente do processo e seus fatores de influncia;

Implantar inicialmente uma inspeo por atributos, possibilitando a atividade de

inspeo final. Pode-se utilizar como referncia a norma NBR 5426. Para Costa et al

(2004), nem sempre por meio de mensurao por atributo que se pode avaliar a

qualidade de um produto. Sua aplicao inicialmente recomendada e sua

facilidade devido ao baixo custo e sua facilidade de implantao;

Determinar os limites de controle, pontos de medio e capabilidade do processo

produtivo. A capabilidade do processo a medida da aceitabilidade da variao do

processo. A medida mais simples de capabilidade (Cp) dada pela razo entre a

faixa de especificao e a variao natural do processo (isto , cerca de trs

desvios-padro);

Implementar os grficos de controle para variveis, sendo o mais comum o grfico

para controlar a mdia da amostra (X) e outro utilizado para controlar a variao

dentro da amostra pela medida da faixa (R). A faixa utilizada porque mais

simples de ser calculada do que o desvio-padro da amostra. O estabelecimento dos

limites de controle superior e inferior varia conforme a variao da amostra, assim

estabelecendo ento os pontos de controle do grfico;

Finalizando, a interpretao dos grficos de controle muito importante, sendo a

interpretao mais bvia quando os pontos de controle ultrapassam os limites

superiores ou inferiores, porm, alm disso, outros pontos devem ser levados em

considerao para efetuar investigao como comportamento alternante do grfico

de um ponto acima e outro abaixo da mdia de forma alternada, comportamento

estranhamente muito prximo ou sempre na mdia, dois pontos seguidos e prximos

do limite de controle, cinco pontos em sequncia acima ou abaixo da mdia,


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tendncia aparente em um sentido de subida ou descida e sbita mudana de nvel

com grande variao.

Portando, o controle estatstico do processo uma ferramenta extremante eficaz

para o desenvolvimento da garantia da qualidade.

Ferramentas da qualidade

O mtodo de soluo de problemas fundamental para que o sistema de gesto da

qualidade possa ser gerenciado por meio do ciclo PDCA (Planejar - Fazer - Checar -

Agir) de modo que a qualidade possa ser planejada, estabelecida, mantida e

melhorada continuamente.

As ferramentas da qualidade so tcnicas que se utilizam para definir, mensurar,

analisar e propor solues para os problemas que interferem o desempenho do

trabalho de um processo, auxiliando o fechamento das lacunas de qualidade. Essas

ferramentas so de simples aplicao, porm a escolha da ferramenta adequada

muito importante para a eficcia da soluo do problema.

Existe uma quantidade significativa de ferramentas da qualidade, porm vamos

conceituar a aplicao, de forma resumida, das seguintes ferramentas:

Ciclo PDCA;

Coleta de dados e folha de verificao;

Brainstorming;

Diagrama de causa e efeito;

Plano de ao 5W2H.

Porm indicamos que importante o aprofundamento do estudo de cada ferramenta

para melhor compreenso e viso das possibilidades de aplicao e utilizao das

mesmas.


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O ciclo PDCA

uma maneira de orientar de maneira eficiente e eficaz a execuo de uma

determinada ao. Tambm traduz o conceito de melhoramento contnuo, implicando

literalmente em um processo sem fim. O ciclo PDCA tambm conhecido como ciclo

de Deming, assim chamado em homenagem ao famoso guru da qualidade.

O ciclo comea com o estgio P (de planejar), que envolve o exame do atual mtodo

ou do problema a ser estudado, envolvendo a identificao da necessidade, anlise,

estabelecimento dos objetivos e a determinao do mtodo, formulando um plano de

ao utilizando a ferramenta 5W2H.

O prximo estgio do ciclo o D (da execuo) e aborda a necessidade e execuo

de treinamentos como a execuo do plano de ao. Neste estgio podemos aplicar

um novo ciclo

PDCA para resolver problemas da implementao. A seguir no estgio C (de checar)

o objetivo avaliar se a nova soluo tem eficcia e est propiciando o resultado

esperado, coletando informaes para uma nova anlise. Finalmente no estgio A

(da ao) busca-se desenvolver a padronizao da soluo e a anlise de sua

extenso para outras aplicaes, ou se o problema no foi corrido realizada uma

nova tentativa por meio do aprendizado adquirido com a primeira volta do ciclo

PDCA.

Coleta de dados e folha de verificao

A coleta de dados c

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