Rafael Brasil Ferro Costa

Considerações sobre a terceirização da logística e uma metodologia de classificação para os Party Logistics

Dissertação de Mestrado

Dissertação apresentada como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre pelo Programa de Pós-graduação em Engenharia Industrial do Departamento de Engenharia Industrial da PUC-Rio.

Orientador: Prof. Luiz Felipe Roris Rodriguez Scavarda do Carmo

Co-orientador: Prof. Sílvio Hamacher

Rio de Janeiro

Abril de 2007

Rafael Brasil Ferro Costa

Considerações sobre a terceirização da logística e uma metodologia de classificação para os Party Logistics

Dissertação apresentada como requisito parcial para obtenção do título de Mestre pelo Programa de Pós-Graduação em Engenharia Industrial da PUC-Rio. Aprovada pela Comissão Examinadora abaixo assinada.

Prof. Luiz Felipe Roris Rodriguez Scavarda do Carmo Orientador

Departamento de Engenharia Industrial - PUC-Rio

Prof. Sílvio Hamacher Co-orientador

Departamento de Engenharia Industrial - PUC-Rio

Prof. André Lacombe Penna da Rocha Departamento de Administração - PUC-Rio

Prof. Madiagne Diallo Departamento de Engenharia Industrial - PUC-Rio

Prof. José Eugenio Leal Coordenador Setorial do Centro Técnico Científico - PUC-Rio

Rio de Janeiro, 12 de abril de 2007

Todos os direitos reservados. É proibida a reprodução total ou parcial do trabalho sem autorização da universidade, do autor e do orientador.

Rafael Brasil Ferro Costa

Graduou-se em Engenharia de Produção na Universidade Federal de Ouro Preto (UFOP) em 2005. Estagiou em uma fábrica de elevadores em Belo Horizonte-MG em 2004.

Ficha Catalográfica

CDD: 658.5

Costa, Rafael Brasil Ferro Considerações sobre a terceirização da logística e

uma metodologia de classificação para os Party Logistics / Rafael Brasil Ferro Costa ; orientador: Luiz Felipe Roris Rodriguez Scavarda do Carmo ; co-orientador: Silvio Hamacher. – 2007.

100 f. ; 30 cm Dissertação (Mestrado em Engenharia Industrial) –

Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 2007.

Inclui bibliografia 1. Engenharia industrial – Teses. 2. Provedores de

serviços logísticos. 3. Party logistics. 4. Terceirização. 5. Custo de transação. 6. Visão baseada em recursos. 7. Cadeia de suprimentos. I. Carmo, Luiz Felipe Roris Rodriguez Scavarda do. II. Hamacher, Silvio. III. Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro. Departamento de Engenharia Industrial. III. Título.

Agradecimentos

Aos meus pais, pelo apoio incondicional.

À Bia, pelo carinho e compreensão.

Aos professores Luiz Felipe e Silvio Hamacher, pelo auxílio na elaboração

deste trabalho.

A todos os amigos que de alguma forma colaboraram para o

desenvolvimento desta dissertação.

À CAPES.

Resumo

Costa, Rafael Brasil Ferro; do Carmo, Luiz Felipe Roris Rodriguez Scavarda (Orientador). Considerações sobre a terceirização da logística e uma metodologia de classificação para os Party Logistics. Rio de Janeiro, 2007. 100p. Dissertação de Mestrado – Departamento de Engenharia Industrial. Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro.

Dada a importância dos provedores de serviços logísticos e da existência

de uma carência na definição clara das fronteiras entre os diversos tipos de Party

Logistics - PLs (1PL, 2 PL, 3PL, 4PL e 5PL), a presente dissertação apresenta

uma proposta de metodologia para classificá-los baseada em um estudo

exploratório fundamentado em uma análise da literatura acadêmica. A

metodologia tem por base os conceitos de complexidade logística, tipos de

contratos, responsáveis pela execução do serviço, características do investimento,

formas de governança, tipos de relacionamentos, capabilidades, vantagem

competitiva e agregação de valor à cadeia. A teoria do custo de transação e a visão

baseada em recursos, auxiliam na elaboração da metodologia. As características

são associadas aos PLs com o intuito de defini-los e de indicar uma fronteira clara

entre cada um deles.

Palavras-chave

Provedores de serviços logísticos, party logistics, terceirização, custo de

transação, visão baseada em recursos, cadeia de suprimentos.

Abstract

Costa, Rafael Brasil Ferro; do Carmo, Luiz Felipe Roris Rodriguez Scavarda (Advisor). Considerations about outsourcing in logistics and a methodology to classify Party Logistics. Rio de Janeiro, 2007. 100p. Dissertação de Mestrado – Departamento de Engenharia Industrial. Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro.

Given the importance of logistic service providers and the existence of a

lack in the definition frontiers among the different Party Logistics – PLs (1PL,

2PL, 3PL, 4PL and 5PL), the present dissertation presents a methodology

proposal to classify these Party Logistics based on an exploratory study supported

by an analysis in the academic literature. The methodology uses the following

concepts: logistic complexity, contract types, investment characteristics,

governance forms, relationships types, responsible for the service execution,

capabilities, competitive advantage, and value aggregation. The transaction cost

theory and the resource-based view help in the elaboration of the methodology.

The characteristics are associated to the PLs towards defining them and indicating

a clear frontier among each of them.

Keywords Logistic service provider, party logistics, outsourcing, transaction cost

theory, resource-based view, supply chain.

Sumário

1 Introdução 11 2 Aspectos inerentes às empresas para obtenção de vantagens competitiva 14 2.1. Recursos 15 2.1.1. Recursos Tangíveis 15 2.1.2. Recursos Intangíveis 16 2.1.3. Recursos humanos 16 2.2. Capabilidade 17 2.3. Estratégia 19 2.4. Vantagem competitiva 20 2.4.1. Cadeia de valor 22 3 Análise para a definição da estratégia 25 3.1. Transaction cost theory 25 3.2. Estruturas de governança 27 3.2.1. Governança hierárquica 27 3.2.2. Governança de mercado 28 3.2.3. Governança bilateral 28 3.2.4. Governança trilateral 29 3.3. Relações do tipo de investimento com as diferentes formas de governança e contratos 29 3.4. Resource-based view 30 4 Terceirização 33 4.1. Processo decisório do make-or-buy 33 4.2. Níveis de relacionamento: estratégico, tático, operacional 37 4.2.1. Outsourcing 39 4.3. Terceirização estratégica 40 4.3.1. Aspectos do TCT inerentes à terceirização estratégica 42 4.3.2. Aspectos do RBV inerentes à terceirização estratégica 43 4.4. Aspectos intrínsecos à terceirização. 44 4.4.1. Atividades freqüentemente terceirizadas. 45 4.4.2. Motivos para a terceirização 47 4.4.3. Vantagens com a terceirização e fatores restritivos 48 5 Aspectos intrínsecos à terceirização logística 50 5.1. Atividades freqüentemente terceirizadas 50 5.2. Motivos para a terceirização da logística 52 5.3. Vantagens com a terceirização logística e fatores restritivos 54 5.4. Terceirização logística 56 5.4.1. Prestadores de serviços logísticos 57 5.4.1.1. Operadores logísticos 58 5.4.1.1.1. Escolha do operador logístico 59 5.4.2. Complexidade logística 63 6 Party Logistics (PLs) 65 6.1. 1PL e 2PL 65 6.2. 3PL 66

6.2.1. Relacionamento e estratégias do 3PL 69 6.2.2. Síntese para o conceito de 3PL 71 6.3. 4PL 71 6.3.1. Síntese para o conceito de 4PL 73 6.4. 5PL 73 7 Análise dos Party Logistics 74 7.1. Proposta de metodologia para classificar os PLs 75 7.2. 1PL 79 7.3. 2PL 79 7.3.1. Caso prático de um 2PL 81 7.4. 3PL 81 7.5. 4PL 84 7.5.1. Casos práticos de 4PL 85 8 Conclusão 87 8.1. Considerações finais 90 8.2. Sugestões para pesquisas futuras 92 9 Referências bibliográficas 94

Lista de figuras

Figura 1: Esquema de utilização dos recursos para a geração de vantagem

competitiva 14 Figura 2: Obtenção de lucro pelas empresas com a utilização da capabilidade

e dos recursos 22 Figura 3: Cadeia de valor de Porter 23 Figura 4: Relação entre a freqüência e a característica dos investimentos 29 Figura 5: Relação da freqüência e da característica do investimento com o

tipo de governança e o tipo de contrato 30 Figura 6: Modelo de Cánez et al. (2000) 36 Figura 7: Grau de terceirização de 18 atividades obtidas em 180 empresas

européias 46 Figura 8: Razões de terceirização em 18 atividades obtidas em 180

empresas européias 47 Figura 9: Motivos para terceirização das atividades logísticas no Brasil 52 Figura 10: Motivos para terceirização da logística na Europa 53 Figura 11: Processo estruturado de seleção do operador logístico 62 Figura 12: Definição de Party Logistics. 90 Figura 13: Evolução dos PLs 92

Lista de tabelas

Tabela 1: Classificação das capabilidades pela respectiva área funcional 18 Tabela 2: Vantagens geradas com a terceirização 48 Tabela 3: Fatores restritivos à terceirização 49 Tabela 4: Atividades logísticas sujeitas ao processo de terceirização 51 Tabela 5: Potenciais vantagens geradas com a terceirização das atividades

logísticas 55 Tabela 6: Fatores restritivos à terceirização logística 56 Tabela 7: Prestador de serviços tradicionais vs operador logístico 57 Tabela 8: Os benefícios mais citados na utilização de um prestador de

serviços 3PL 68 Tabela 9: Variáveis distintivas para a classificação dos Party Logistics 88

1 Introdução

A terceirização da logística tem-se tornado cada vez mais comum entre as

empresas. Ao surgir o desejo pela terceirização, a empresa interessada deflagra

um processo de escolha entre terceirizar ou manter a atividade sob a própria

tutela. Tal processo é conhecido por make-or-buy. As razões para o início do

make-or-buy são variadas, podendo extrapolar a visão baseada em custos,

sustentada pelo Transaction Cost Theory – TCT (Grant, 2005). Esta visão

compele as empresas a utilizarem por base para a terceirização aspectos que

podem ir além da análise do custo, ou seja, aspectos inerentes à própria

competência da empresa contratante, baseando-se no Resource-Based View –

RBV (Grant, 2005; Hamel e Prahalad, 2002).

Porém, a terceirização não consiste somente em externalizar uma tarefa.

Vários aspectos, tais como o gerenciamento do terceirizado, a relação com esse

contratado, dentre outros, são conseqüência da terceirização.

Quando ocorre a terceirização, necessariamente é criado um vínculo entre

empresa contratada e contratante, sendo que tal vínculo será caracterizado,

concorrentemente, pelos serviços oferecidos pela empresa contratada e pelas

necessidades da empresa contratante. É a partir da relação criada por esse vínculo

que surge o conceito de Party Logistics (PL), parte responsável em gerar soluções

para a função logística adequada às necessidades da empresa contratante.

A crescente terceirização das atividades logísticas apresentada em diversas

empresas de distintos setores industriais fez com que surgissem novas empresas

especializadas na coordenação, gestão e execução dessas atividades, as chamadas

provedoras de serviços logísticos. Essas empresas desempenham diversos tipos de

atividades e podem ser classificadas quanto a sua atuação em função dos PLs.

O entendimento dos PLs é importante para identificar, diante de uma certa

necessidade da empresa contratante, qual tipo de empresa possui as características

mais adequadas para atender às necessidades da empresa que busca a

terceirização.

12

Diversos tipos de PLs são apresentados na literatura acadêmica, porém

existe uma carência na definição clara das fronteiras entre cada tipo. Neste

contexto, a presente dissertação busca colaborar para uma melhor compreensão

das definições e dos conceitos relacionadas aos Party Logistics (PL). Isso salienta

a relevância acadêmica do trabalho, já que o mesmo busca a sistematização de

conceitos nebulosos na literatura.

A dissertação tem como objetivos elaborar uma revisão bibliográfica sobre

os tipos de PLs apresentados na literatura (1PL, 2 PL, 3PL, 4PL e 5PL) e

apresentar uma proposta de metodologia para sistematizar seus conceitos. Essa

metodologia está fundamentada pelas teorias de Custo de Transação, Resource-

Based View, complexidade logística e outros aspectos oriundos da relação entre a

empresa contratada e contratante.

De acordo com a taxonomia apresentada por Vergara (2000), quanto aos

fins, a pesquisa é exploratória e explicativa. O fato de ser exploratória se justifica

pela tentativa de identificação de uma metodologia pela qual se possa classificar

os PLs. A pesquisa é explicativa uma vez que analisa as razões para a tomada de

decisão quanto à terceirização. Ainda utilizando a taxonomia de Vergara (2000),

quanto aos meios, a pesquisa será bibliográfica, devido à utilização de publicações

efetuadas sobre os temas: terceirização, make-or-buy, RBV, TCT, provedores de

serviços logísticos, dentre outros. Tais publicações dão suporte as contestações do

autor.

Esta dissertação é composta por oito capítulos, sendo este primeiro o

introdutório.

O capítulo seguinte (Capítulo 2) revê diversos aspectos inerentes às

empresas, abordando os conceitos relacionados a recursos, capabilidade e

estratégia que juntos podem gerar vantagens competitivas na cadeia de valor.

O Capítulo 3 engloba os conceitos de Transaction Cost Theory (TCT) e

Resource-Based View (RBV).

O Capítulo 4 faz referência à terceirização associando o processo decisório

de make-or-buy, os diferentes níveis de relacionamento entre as empresas e a

terceirização estratégica, englobando conceitos de TCT e RBV. Esse capítulo

também aponta para as atividades freqüentemente terceirizadas, os motivos para a

terceirização e as vantagens e fatores restritivos para a terceirização.

13

O Capítulo 5 engloba os aspectos relacionados à terceirização logística de

modo a convergir com as características da terceirização referenciada no Capítulo

4 e inclui uma abordagem da complexidade logística e a apresentação das

características inerentes aos prestadores de serviços logísticos.

O Capítulo 6 apresenta e sintetiza os conceitos presentes na literatura acerca

de Party Logistics (PLs).

O Capítulo 7 apresenta uma proposta de metodologia para a definição de

Party Logistics, baseando-se nos conceitos apresentados nos capítulos anteriores.

Tal metodologia busca a sustentação de conceitos acerca dos PLs, com base em

teorias já consagradas na literatura, de modo a caracterizar os PLs de uma maneira

mais clara e pragmática.

As conclusões do autor desta dissertação, suas considerações finais e

propostas para pesquisas são oferecidas no Capítulo 8.

2 Aspectos inerentes às empresas para obtenção de vantagens competitiva

O presente capítulo aborda os aspectos inerentes às empresas para a geração

de vantagens competitiva, tendo com isso, o intuito de definir claramente os

conceitos basilares para o desenvolvimento dos capítulos subseqüentes da

dissertação.

A Figura 1 aborda os aspectos relacionados neste capítulo. Tal figura busca

esclarecer de maneira simplificada o processo de obtenção da vantagem

competitiva para a empresa. O conjunto de recursos, sendo eles tangíveis,

intangíveis ou humanos, gera as capabilidades de uma empresa, na qual servirão

como base para a formulação de sua estratégia, de modo a gerar uma vantagem

competitiva.

Figura 1: Esquema de utilização dos recursos para a geração de vantagem competitiva.

Fonte: Adaptado Grant (2005)

15

Os aspectos citados e ilustrados na Figura 1 para a obtenção da vantagem

competitiva serão abordados com mais profundidade nas seções deste capítulo.

2.1 Recursos

Recursos são os bens produtivos de propriedade da empresa (Grant, 2005).

Em uma definição bastante abrangente, Nanda (1996) conceitua recursos como os

poderes da empresa. A análise dos recursos de uma empresa é fundamental para a

verificação das potencialidades que ela possui. Esta análise abrange não apenas os

ativos da empresa, mas também outros tipos de recursos ausentes no balanço

patrimonial da empresa.

O valor do recurso é inerente à sua utilidade e escassez. Seu valor tende a

declinar se ele se torna menos escasso. Além disso, o recurso é menos valioso e

também menos escasso, se ele for facilmente imitável (Nanda, 1996).

Grant (2005) afirma que para se obter um conhecimento mais profundo dos

recursos da empresa é preciso dividir esses recursos em três tipos diferentes,

sendo eles: recursos tangíveis, recursos intangíveis, recursos humanos.

As três subseções que seguem abordam cada um desses tipos de recursos.

2.1.1 Recursos Tangíveis

Os recursos tangíveis são de fácil identificação e avaliação, uma vez que são

citados e avaliados no balanço patrimonial das empresas. Tais informações são

importantes, pois permitem às empresas avaliarem como explorar os recursos de

modo a criar valores adicionais para elas. Para a exploração dos recursos, a

empresa deve avaliar a possibilidade de utilização mais racional do recurso e a

melhor maneira de alocação destes (Grant, 2005). Os recursos tangíveis são

subdivididos em recursos financeiros, que consistem na capacidade para

investimento financeiro da empresa; e em recursos físicos, que são as edificações,

a localização da empresa, as reservas de matéria-prima, dentre outros.

16

2.1.2 Recursos Intangíveis

Para muitas empresas os recursos intangíveis contribuem mais do que os

recursos tangíveis no valor total dos seus recursos (Grant, 2005).

Para Nanda (1996) recursos intangíveis são os recursos baseados em

informação como a confiança do consumidor, a imagem da marca, o controle de

distribuição, a cultura corporativa e a habilidade de gerenciamento. Exemplos

deste tipo de recursos são as marcas das empresas e suas reputações.

Os valores relativos às marcas também é uma forma de bem relacionado à

reputação da empresa, onde o seu valor está na confiança que o consumidor

deposita na marca. A reputação da empresa é um recurso precioso, não apenas em

relação aos consumidores, mas também em relação aos empregados, aos

fornecedores e ao governo (Grant, 2005).

De acordo com o autor supracitado, assim como a reputação, a tecnologia é

um recurso intangível cujo valor não é evidenciado na maioria dos balanços das

empresas. Para muitas empresas os recursos tecnológicos é a principal fonte de

seu valor de mercado.

Na legislação brasileira, os recursos intangíveis podem ser evidenciados em

seu balanço patrimonial, e são classificados como ativo permanente imobilizado

intangível, sendo amortizado ao longo do tempo (patentes, marcas etc).

2.1.3 Recursos humanos

Recursos humanos são os serviços produtivos que as pessoas oferecem às

empresas baseando-se nas suas habilidades, conhecimentos, raciocínio e poder de

decisão. Tais recursos não são evidenciados no balanço das empresas pelo simples

fato de que a empresa não pode ser proprietária de tais recursos. As empresas

simplesmente contratam seus empregados e desses obtêm o seu tempo e

conhecimento (Grant, 2005).

Um dos desafios mais complicados que as empresas têm de solucionar é

quanto ao desenvolvimento das competências humanas internas. Para que tal

desenvolvimento ocorra, é preciso que a empresa promova recursos humanos

17

qualificados, crie ambientes que estimulem o auto-aprendizado, administre

adequadamente as pessoas e estimule o desenvolvimento de comunidades

intelectuais (Santos, 2004).

2.2 Capabilidade

Os recursos não são muito produtivos, quando analisados somente sob

função exclusiva. Para se executar uma tarefa é necessário que um conjunto de

recursos trabalhe em harmonia. Utiliza-se o termo capabilidade organizacional

para definir a capacidade da empresa em executar uma atividade produtiva em

particular (Grant, 2005).

Capabilidade é a eficiência com a qual a empresa utiliza os recursos

disponíveis e os convertem em um resultado desejado, previamente identificado

como objetivo. Com isso, pode-se concluir que tal termo é a habilidade de

transformação intermediária entre recursos e objetivos (Dutta et al., 2004).

Para Winter (2003) a capabilidade representa a rotina organizacional que

permite a empresa integrar e utilizar eficientemente os recursos para a

implantação de suas estratégias (tema da próxima seção).

Logo, é possível obter, baseando-se nas definições supracitadas, um

conceito mais evidente de capabilidade; que significa gestão de recursos (Winter,

2003) tangíveis ou intangíveis (Grant, 2005), que atende a um objetivo claro

(Dutta et al., 2004), definido por sua estratégia (Winter, 2003), podendo gerar

vantagem competitiva à empresa (Grant, 2005).

Para a identificação das capabilidades presentes em uma empresa, de modo

geral, utilizam-se dois caminhos. A primeira opção é uma análise funcional que

identifica a capabilidade organizacional em relação a cada uma das áreas

funcionais principais da empresa (Grant, 2005).

A Tabela 1 classifica as principais funções das empresas e identifica as

capabilidades organizacional pertencentes à cada função.

18

Tabela 1: Classificação das capabilidades pela respectiva área funcional.

Área funcional Capabilidades Funções corporativas Controle financeiro; coordenação multi-divisional;

gerência de aquisições; gerência estratégica de múltiplas unidades de negócio.

TI Sistema de informação integrado com a tomada de decisão gerencial.

P&D Pesquisa; desenvolvimento de novos produtos; rápido ciclo de desenvolvimento de novos produtos.

Operações Eficiência em volumes de fabricação; melhorias contínuas nas operações; flexibilidade e velocidade de resposta.

Projeto de produto Capacitações de projeto. Marketing Gerenciamento da marca; promoção da reputação pela

qualidade; capacidade de resposta às tendências do mercado.

Vendas e distribuição Efetiva promoção de vendas e execução; eficiência e velocidade de processamento de pedidos; velocidade de distribuição; qualidade e eficácia do serviço ao cliente.

Fonte: Adaptado Grant (2005).

O outro método é por meio da análise da cadeia de valor, que separa as

atividades da empresa em uma cadeia seqüencial. Com isso podem-se identificar

as atividades que podem ser desagregadas de modo a prover uma identificação

mais detalhada da atividade da empresa e conseqüentemente da gestão de recursos

correspondente a cada atividade (Grant, 2005).

É evidente que as capabilidades citadas dentro das áreas funcionais, podem

ser separadas em termos mais específicos, formado por um grupo menor de

recursos. Na verdade, o que se identifica é uma hierarquia delas, onde a sua

integração formará uma gestão de recursos mais genérica (Grant, 2005).

Não é a quantidade de recursos que é o determinante primário da

capabilidade, mas sim a habilidade de gerenciar de maneira mais eficiente esses

recursos (Hamel e Prahalad, 2002).

A relação entre recursos e capabilidade é extremamente complexa. Isso cria

dificuldades para o desenvolvimento delas. As empresas que possuem as melhores

capabilidades, não são necessariamente as que possuem os melhores recursos

(Grant, 2005).

19

2.3 Estratégia

Por ser um tema amplamente discutido, buscou-se, nesta seção, apresentar

os conceitos mais difundidos na literatura.

Segundo Porter (1980) a essência da formulação de uma estratégia

competitiva está na associação da empresa com seu ambiente e é voltada para a

competição com as demais empresas dentro de uma indústria. Por conta disso, o

autor afirma que se faz necessária a análise de cinco forças básicas de competição:

o poder de barganha dos fornecedores, o poder dos consumidores, as ameaças de

novos entrantes, as ameaças de produtos ou serviços substitutivos e ainda a

competição interna entre as empresas do setor.

Para o estabelecimento de uma estratégia competitiva que garanta um bom

desempenho, Porter (1985) sugere dois tipos básicos de vantagens competitivas

(baixo custo e diferenciação) que combinadas com as atividades que a empresa

procura alcançar levam a três estratégias genéricas: liderança de custos,

diferenciação e foco.

Ao ingressar em um setor industrial, é de grande relevância que a

organização avalie as suas atividades desempenhadas para que destas possa-se

extrair um desempenho que se torne vantagem competitiva. A partir disso, Porter

(1996) conclui que um bom posicionamento estratégico diz respeito a definição da

posição única, criação de claras trade-offs e fortalecimento e alinhamento das

atividades.

Já sob a ótica de Quinn (1991), a estratégia procura integrar de forma coesa

os principais objetivos, políticas e ações da organização. Desse modo, é

importante que a estratégia, além de conter estes objetivos, políticas e ações

principais, seja concebida por intermédio de um conjunto de conceitos e forças

que lhe forneçam coesão, equilíbrio e foco. Além disso, a formulação estratégica

deve ter flexibilidade tal que permita atuar diante de imprevistos e ao mesmo

tempo seja forte o suficiente para não se deixar abalar por estas forças externas.

Ainda segundo Quinn (1991), uma estratégia eficaz deve apresentar

objetivos claros e decisivos, promover a iniciativa, concentrar força e poder no

momento e local crucial, prover flexibilidade, coordenar e comprometer a

20

liderança, surpreender os competidores e prover segurança para a base de recursos

do negócio.

Andrews (1996) introduz o conceito de estratégia corporativa e diz que ela

está diretamente ligada à estrutura, atuação e cultura da organização e que deve

ser organizada em duas etapas: a formulação e a sua implantação. O autor define

que a estratégia corporativa é um padrão de decisões que determina os objetivos,

propósitos ou metas de uma companhia, bem como o esclarecimento das políticas,

da área de atuação, do tipo de organização econômica que é ou pretende ser. Além

disso, demonstra as contribuições econômicas e não-econômicas que planeja fazer

aos acionistas, empregados, comunidade e consumidores.

2.4 Vantagem competitiva

A vantagem competitiva é alcançada pelo acesso a determinados recursos

estratégicos. As vantagens competitivas não se relacionam somente aos fatores

tradicionais (preço das matérias-primas, energia, trabalho), mas dependem de um

modelo dinâmico, focado na capacidade de inovação, seja ela dos processos

produtivos, produtos ou serviços, estruturas e redes relacionais, como também do

acesso a determinados recursos estratégicos, tais quais as competências humanas,

sinergias de mudança, a informação ou serviços de apoio (Santos, 2004).

As capabilidades que conseguem gerar vantagens competitivas são

denominadas core competences, que se caracterizam por serem fundamentais para

a estratégia e desempenho da empresa. Core competences são evidenciadas

quando elas provêem uma sustentação para a entrada em novos mercados ou

quando geram uma contribuição desproporcional em termos de valor ao cliente

final ou pela eficiência com o qual esse valor é transferido (Hamel e Prahalad,

2002).

Os lucros que as empresas obtêm por meio das capabilidades, as quais são

podem ser a base para a definição de suas estratégias, dependem de três fatores,

sendo eles as habilidades de estabelecer vantagem competitiva; a sustentação da

vantagem competitiva; e a apropriação dos retornos da vantagem competitiva

(Grant, 2005).

21

De acordo com o autor acima citado, para que o recurso estabeleça uma

vantagem competitiva, é necessário estar presente duas condições: escassez e

relevância. Se um recurso é amplamente disponibilizado dentro de uma indústria,

é provável que estes sejam essenciais para competir, mas não será um aspecto

suficiente para a obtenção de vantagem competitiva. Isso justifica a necessidade

de que o recurso seja escasso no mercado para que ele possa ser fator de obtenção

de vantagem competitiva. Com relação à relevância, para a obtenção da vantagem

competitiva, além do recurso estar escasso no mercado, ele precisa também estar

relacionado a um ou mais fatores chaves para o sucesso dentro de uma indústria.

Em resumo, o recurso, sob o aspecto da vantagem competitiva, precisa auxiliar a

empresa na criação de valores para os seus consumidores.

Os benefícios gerados pela pelo recurso não depende apenas do

estabelecimento da vantagem competitiva. Além disso, é necessário avaliar o

tempo que esta vantagem competitiva irá perdurar. Isso depende da durabilidade

da capabilidade e dos recursos, e também de como os concorrentes poderão imitar

a vantagem competitiva adquirida. Os recursos e as capabilidades são imitáveis se

eles forem transferíveis, quando puderem ser adquiridos no mercado; ou

replicáveis, quando puderem ser desenvolvidos pelas outras empresas. Outra

característica importante é a capacidade que a empresa possui de replicar uma

capabilidade que ela já possui de modo utilizá-la em diferentes produtos ou

mercados de diferentes localizações geográficas (Grant, 2005).

Por ser algo intangível, já que se refere a uma habilidade intermediária ao

processo de utilização dos recursos (algo tangível) para o alcance de um certo

objetivo (algo tangível ou intangível), a capabilidade se torna algo de difícil

observação e conseqüentemente algo difícil de se imitar ou comprar (Dutta et al.,

2004).

A Figura 2 apresenta um esquema com os fatores supracitados para a

obtenção de lucro por parte da empresa, utilizando-se dos recursos e das

capabilidades disponíveis.

22

Figura 2: Obtenção de lucro pelas empresas com a utilização da capabilidade e dos

recursos.

Fonte: Grant (2005).

2.4.1 Cadeia de valor

Porter (1985) relaciona a vantagem competitiva com a cadeia de valores,

cujo conceito é a reunião de atividades que são executadas para projetar, produzir,

comercializar, entregar e sustentar o produto da empresa. Ainda de acordo com

Porter (1985), a implantação de estratégias envolve a análise de cadeia de valores

de fornecedores e dos clientes.

23

Já Shank e Govindarajan (1997) abordaram a cadeia de valor de modo mais

amplo, definido como conjunto de atividades criadoras de valor desde as fontes de

matérias-primas básicas, passando por fornecedores de componentes até o produto

final entregue nas mãos dos clientes.

Confrontando as definições de Shank e Govindarajan (1997) e de Porter

(1985), é possível perceber a maior amplitude para definição de cadeia de valor

dada por Shank e Govindarajan (1997), já que nessa definição é abordado todo o

ciclo de vida do produto, ou seja, desde os insumos para sua prdução (matéria

prima) até o produto final, enquanto que Porter (1985) aborda apenas relações

inerentes à empresa.

As atividades de valor podem ser divididas em dois tipos gerais, sendo um

dos tipos as atividades primárias, relacionadas à criação física do produto, vendas,

transferência para o comprador e assistência pós-venda (logística reversa). Essas

atividades podem ser divididas em cinco categorias (logística interna, operações,

logística externa, marketing e vendas, serviço). O outro tipo de atividades de valor

são as atividades de apoio, que são responsáveis por sustentarem as atividades

primárias e a si mesmas, de modo a fornecer insumos adquiridos, tecnologia,

recursos humanos e várias outras funções inerentes à empresa (Porter, 1985).

A Figura 3 ilustra a cadeia de valor, segundo a visão de Porter (1985).

Figura 3: Cadeia de valor de Porter.

Fonte: Adaptado Porter (1985).

24

Para Porter (1985) as atividades de valor são fundamentais para a

construção da vantagem competitiva. O modo de execução de cada atividade de

valor irá determinar a contribuição da empresa para o cliente, bem como o custo

em relação à concorrência, fazendo com que a análise da cadeia de valores dos

concorrentes exponham as diferenças que determinam a vantagem competitiva.

Logo, ainda sob o prisma utilizado por Porter (1985) uma análise da cadeia de

valor é a maneira mais apropriada de examinarmos a vantagem competitiva.

3 Análise para a definição da estratégia

O presente capítulo aborda os aspectos relacionados à transação sob dois

prismas, sendo o primeiro o Transaction Cost Theory (TCT), no qual o foco é a

análise dos custos inerentes às transações, sendo apresentadas subseções as quais

abordam mecanismos para a redução de tais custos. O segundo ponto relevante é a

abordagem da transação sob o prisma do Resource-based View, no qual a empresa

se posiciona no mercado de acordo com suas capabilidades.

É a partir dessas duas teorias que será formulada a metodologia a qual será

proposta em um capítulo posterior. Em suma, as teorias presentes neste capítulo

servirão como arcabouço teórico para o desenvolvimento da metodologia de

classificação dos Party Logistics.

3.1 Transaction cost theory

Williamson (1979) identifica as dimensões críticas para caracterizar os

custos de transação, descrevendo a principal forma de governança para as

transações e indicando a razão e quando as transações devem ser utilizadas pelas

empresas.

O TCT pode ser resumido em duas características principais, sendo elas a

limitação de racionalidade e o oportunismo. A limitação de racionalidade se refere

às circunstâncias que não podem ser previstas em um contrato. Com relação à

segunda característica, oportunismo indica que o comportamento humano em uma

relação de transação será induzido por condições de interesse próprio, muitas

vezes com fraude. Isso inclui comportamentos como traição, mentiras e várias

outras formas de violação. No TCT a existência de oportunismo aumenta o custo

de transação, através da monitoração de comportamento, aspectos de segurança

própria, e na verificação de que a outra parte não está disposta a ter um

comportamento oportunista (Grover e Malhotra, 2003).

De uma maneira geral, o custo de transação representa o custo de

coordenação adicionado aos riscos transacionais. Custo de coordenação são os

26

custos da troca de informação e os custos da incorporação da informação no

processo decisório, enquanto que riscos transacionais incluem o risco que a outra

parte envolvida na transação cumpra com suas responsabilidades de maneira

maliciosa (Grover e Malhotra, 2003).

Williamson (1979) define três tipos de contratos, sendo eles o contrato

clássico, o contrato neoclássico e o contrato relacional. Cada tipo é explicado a

seguir, com base em Williamson (1979).

• Contrato clássico: o objetivo de qualquer contrato é facilitar a

transação. O que é distintivo no contrato clássico é que ele busca

intensificar os indícios de um acontecimento futuro, aonde tais

acontecimentos têm relação com o presente. A identidade das partes

na transação é irrelevante, sendo que a natureza do acordo é

cautelosamente delimitada no contrato e as soluções estreitamente

prescritas no mesmo. A ênfase, neste tipo de contrato, é a utilização

de regras legais, documentos formais e a transação auto-liquidável.

• Contrato neoclássico: nem toda transação se ajusta confortavelmente

ao esquema do contrato clásico. Em particular, contratos em longo

prazo executados sob condições de incerteza são exemplos, pois

nem todas as contingências futuras podem ser antecipadas pelas

partes no contrato, logo ocorre uma diferenciação de relação

contratual na qual há preservação comercial mas provendo um

planejamento de estrutura de governança. Um reconhecimento da

complexidade dos negócios, o fato dos acordos serem incompletos e

de que muitos contratos nunca serão cumpridos, ao menos que

ambas as partes tenha confiança em um acordo, são características

do contrato neoclássico.

• Contrato relacional: o aumento progressivo da duração e da

complexidade do contrato tem resultado em um deslocamento dos

ajustes de contratos neoclássicos. Enquanto que nos contratos

neoclássicos a referência para ajustes era o acordo original, no

contrato relacional tal referência é a relação desenvolvida entre as

partes ao longo do tempo. Isso pode ou não incluir os acordos

originais.

27

3.2 Estruturas de governança

As formas de governança buscam minimizar os custos gerados pela

limitação de racionalidade e pelo oportunismo. No contexto organizacional,

enquanto as pessoas delegadas a tomar decisões podem querer agir racionalmente,

elas são limitados pela sua capacidade de receber, armazenar, recuperar e

comunicar informações sem erros. O TCT encara a limitação de racionalidade

como um problema sob condições de incerteza. Excluindo as limitações da

racionalidade, todas as contingências podem ser especificadas em um contrato

(por meio de uma árvore de decisão) e as partes envolvidas na transação não terão

que incorrer em custos de renegociação. Como isso não é possível, haverá um

aumento no custo de transação que deverá ser minimizado com a escolha correta

da forma de governança (Grover e Malhotra, 2003).

Dada a importância das formas de governança em relação ao custo de

transação, as subseções que seguem abaixo buscam exemplificar as diferentes

formas de governança existentes, bem como abordar seus principais aspectos.

3.2.1 Governança hierárquica

A Governaça hierárquica (firmas), também conhecida como empresas

verticalmente integradas, direciona o fluxo e o controle de materiais e serviços

para o nível mais alto do gerenciamento hierárquico. Há um gerenciamento

hierárquico entre o fornecedor e o comprador (Grover e Malhotra, 2003).

O TCT, sob uma perspectiva econômica, se diferencia da economia clássica

com relação ao conceito de firma, ligado à análise de custo de transação. Firma

(governança hierárquica) é conceituada como uma estrutura de governança oposta

à função de produção. A premissa básica do TCT é que o custo de se efetuar

transações pode ser muito alto sob certas condições. Nessas situações, organizar a

transação econômica em firma (estrutura de governança hierárquica) pode ser

superior a organizar isto em uma estrutura de governança baseada no mercado

(Grover e Malhotra, 2003).

28

A governança hierárquica possui certas propriedades que minimizam o

custo de transação. Isso inclui o grande poder de controle e monitoramento por

causa de sua capacidade de mensurar e recompensar comportamentos e saídas que

criam objetivos convergentes de maneira a gerar dificuldades do surgimento de

desorganização nos subgrupos inseridos na empresa. Logo, comportamentos

oportunistas e conseqüentemente custos de transação são atenuados (Grover e

Malhotra, 2003).

3.2.2 Governança de mercado

Baseada no contrato clássico, a governança de mercado é a principal

estrutura de governança para transação não específica, sendo elas ocasionais ou

recorrentes. Ela é extremamente eficaz quando transações recorrentes são

contempladas, desde que ambas as partes necessitem apenas consultar as suas

próprias experiências para a manutenção da relação de transação. Transações não

específicas, mas ocasionais, são aquelas nas quais as partes são menos capazes em

contar com as experiências diretas de modo a proteger a transação do oportunismo

(Williamson, 1979).

A governança de mercado coordena o fluxo através da demanda e do

impulso dos fornecedores, onde o comprador terá possibilidade de escolha,

selecionando aquele que tiver melhores atributos. A governança de mercado é

mais indicada a baixos custos transação devido à economia de escala e escopo

disponível aos provedores de serviços externos, o que conseqüentemente reflete

no preço de mercado (Grover e Malhotra, 2003).

3.2.3 Governança bilateral

A governança bilateral tem por característica a manutenção da autonomia

das partes envolvidas no contrato. Tal forma de governança se baseia no contrato

relacional e é mais adequada para investimentos especializados/customizados,

onde não haja economia de escala a ser realizada (Williamson, 1979).

29

3.2.4 Governança trilateral

Fundamentada no contrato neoclássico, os dois tipos de transação na qual a

governança trilateral mais se encaixa são as transações ocasionais de

investimentos mistos ou idiossincráticos. Muitas vezes há problemas no contrato

neoclássico de modo que se torna necessária assistência de um terceiro para a

solução do litígio, sendo a presença deste árbitro a principal característica desta

forma de governança (Williamson, 1979).

3.3 Relações do tipo de investimento com as diferentes formas de governança e contratos

Williamson (1979) reconhece duas categorias de freqüência do investimento

(ocasional e recorrente) e três categorias de investimentos (não específico, misto e

idiossincrático). A Figura 4 caracteriza cada tipo de investimento com relação a

sua natureza, bem como a sua freqüência.

Característica do Investimento

Não específico Misto Idiossincrático

Oca

sion

al Compra de

equipamentos

básicos

Compra de

equipamentos

customizados

Construção de

uma planta

Freq

uênc

ia

Rec

orre

nte

Compras de

materiais

básicos

Compra de

materiais

customizados

Transferência

do produto

intermediário

em estágios

sucessivos

Figura 4: Relação entre a freqüência e a característica dos investimentos.

Fonte: Adaptado Williamson (1979).

30

É possível inferir que os investimentos não específicos estão relacionados a

produtos que não exigem certo grau de customização, ao contrário dos

investimentos mistos, onde há um certo grau de especificidade. Já com relação aos

investimentos idiossincráticos, que são caracterizados por transações peculiares,

há um elevado grau de especificidade.

Williamson (1979) relacionou as características dos investimentos e a sua

freqüência, com a forma de governança e o tipo de contrato mais adequado para

ocorrência de menores custos de transação. A Figura 5 mostra tal relacionamento,

baseando-se nos conceitos apresentados nas Seções 3.2 e 3.3.

Característica do Investimento

Não específico Misto Idiossincrático

Oca

sion

al

Governança Trilateral

(contrato neoclássico)

Freq

uênc

ia

Rec

orre

nte

Gov

erna

nça

de M

erca

do

(con

trato

clá

ssic

o)

Governança

Bilateral

(contrato

relacional)

Governança

hierárquica

(contrato

relacional)

Figura 5: Relação da freqüência e da característica do investimento com o tipo de

governança e o tipo de contrato.

Fonte: Adaptado Williamson (1979).

3.4 Resource-based view

As idéias abordando o papel dos recursos e das capabilidades como a

principal base para a estratégia da empresa e a fonte primária de lucratividade

convergiram no que atualmente é conhecido como resource-based view – RBV. A

idéia do RBV é a de que a empresa é um aglomerado de recursos e capabilidades,

31

sendo que estes recursos e essas capabilidades são os determinantes primários da

estratégia e desempenho da empresa (Grant, 2005). O RBV oferece uma

explanação teórica da vantagem competitiva na qual é baseada nas diferenças de

recursos das empresas (Barney, 1991)

O RBV envolve o desenvolvimento de capabilidades e a utilização das

principais capabilidades já existentes na empresa iniciadas por meio dos recursos,

utilizando rotinas organizacionais, abrangendo o ambiente competitivo da

empresa e sua respectiva missão (Andreu e Ciborra, 1996).

Para o entendimento da razão pela qual o RBV é utilizado na elaboração da

estratégia, basta analisar o ponto inicial para a formulação da estratégia, nos quais

são tipicamente abordados aspectos da identidade da empresa e seus objetivos.

Identidade significa o mercado no qual a empresa tem o seu foco.

Tradicionalmente as empresas têm definido seus negócios baseando-se no

mercado aos quais servem. Embora as preferências dos consumidores sejam

voláteis, ou seja, a identidade dos consumidores e a tecnologia para servi-los

estejam mudando, a estratégia focada no mercado pode não prover a estabilidade

para guiar a estratégia em longo prazo. Quando o ambiente externo está em um

estado de curso, a empresa, baseando-se no pacote de suas capabilidade e seus

recursos, pode possuir uma base mais estável. Logo, definindo a empresa em

termos do que ela é capacitada a fazer pode oferecer uma base mais durável para a

estratégia do que a definição da estratégia baseando-se nas necessidades do

mercado. Em geral, o aumento da taxa de mudança no ambiente externo da

empresa faz com que os recursos internos e as capabilidades venham prover uma

fundamentação segura para uma estratégia de longo prazo. Nas indústrias

baseadas em tecnologia, novas empresas estão se baseando em capabilidades

tecnológicas específicas, sendo que o mercado no qual essas capabilidades são

aplicadas são considerações secundárias (Grant, 2005).

Hamel e Prahalad (2002) analisam o RBV sob a forma de alavancagem de

recursos, que segundo eles pode ser atingida por meio da concentração mais eficaz

dos recursos nos principais objetivos estratégicos, através do acúmulo mais eficaz

de recursos, através da complementação de um tipo de recurso com outro a fim de

criar uma ordem de maior valor, através da conservação de recursos, quando isso

for possível, e através da recuperação de recursos, minimizando-se o tempo entre

o investimento e as recompensas. Ainda para Hamel e Prahalad (2002) não é a

32

quantidade de recursos um fator determinante para a conquista da liderança

global. O grande problema enfrentado pelas empresas não é a falta de recursos,

mas sim o excesso de prioridades e a escassez de capacidade de expansão e de

pensamento criativo sobre como alavancar recursos.

Lippman e Rumelt (2003) salientam que sob a ótica do RBV a empresa deve

concentrar suas energias no desenvolvimento de recursos internos, utilizando o

tempo para desenvolver o conhecimento.

O RBV tem causado um profundo impacto na formulação da estratégia da

empresa. Quando a primeira referência da estratégia era a seleção da indústria e o

seu posicionamento, as empresas tinham a tendência de adotar estratégias

similares. O RBV, em contraste, enfatiza os aspectos únicos de cada empresa e

sugere que a chave para a lucratividade não está em atuar de maneira igual às

outras empresas, mas sim explorando as diferenças. O estabelecimento de

vantagem competitiva envolve a formulação e a implementação da estratégia que

explora os aspectos únicos do conjunto de recursos e capabilidades da empresa.

Logo, os competidores podem até aprender com o sucesso obtido baseado na

estratégia utilizada, quando esta utiliza os aspectos únicos da empresa, porém,

replicar a estratégia é extremamente complicado, já que tal replicação exige igual

combinação de recursos que são resultados de uma única história e circunstâncias

próprias (Grant, 2005). Para Nanda (1996), baseando-se no RBV, o processo de

aquisição de recursos pode ser tão complexo que mesmo no caso em que a

empresa adquira o recurso, ela pode não possuir o conhecimento do processo

inerente aquele recurso.

4 Terceirização

Este capítulo tem por objetivo apresentar uma revisão bibliográfica acerca

da terceirização. Primeiramente é discutido o processo decisório acerca da

terceirização (make-or-buy). O make-or-buy consiste na decisão entre a empresa

terceirizar ou ela própria executar o objeto de análise (Platts et al.,2002). Tal

terceirização pode abranger vários níveis de relacionamento entre a empresa

contratante e o provedor de serviços. Posteriormente são abordados os níveis de

relacionamento (operacional, tático e estratégico). Baseando-se nos níveis de

relacionamento é possível notar a diferenciação do conceito de terceirização em

nível estratégico (outsourcing) e sua respectiva diferenciação com o conceito de

terceirização em nível operacional. São também abordados, neste capítulo,

aspectos intrínsecos ao make-or-buy, enfatizando as atividades mais

freqüentemente terceirizadas, os motivos em delegar atividades a terceiros, as

vantagens e fatores restritivos à terceirização. O objetivo dessa seção é apresentar

uma visão geral do make-or-buy, de modo a convergir aos aspectos relacionados à

terceirização logística.

4.1 Processo decisório do make-or-buy

A análise em relação ao processo de tomada de decisão quanto a delegar

tarefas a terceiros é fundamental para verificar a postura estratégica da empresa.

De acordo com Venkatesan (1992), a decisão de make-or-buy está entre as mais

importantes no cenário competitivo. Tal decisão consiste na terceirização ou na

manutenção da responsabilidade de atividades realizadas em uma empresa.

A questão do make-or-buy representa um dilema para muitas companhias.

As empresas possuem recursos limitados e nem sempre conseguem possuir toda a

tecnologia de produção (Canéz et al., 2000). Além da escassez de recursos, vários

outros fatores são motivadores para o início da discussão quanto à terceirização.

Porém, o processo decisório de make-or-buy não pode ser encarado somente sob o

plano da produção. Outras áreas, como logística, compras, suporte entre outras

34

atividades essenciais para as empresas, também devem ser abordadas no contexto

do make-or-buy.

Os processos decisórios de make-or-buy têm se tornado cada vez mais

complexos diante de sua importância. Questões de cunho estratégico estão sendo

amplamente difundidas para a terceirização. Isso fica claro com a terceirização de

atividades gerenciais de algumas empresas. A tomada de decisão acerca do make-

or-buy engloba várias dimensões, aumentando a complexidade do processo

decisório.

Além das considerações sobre custos e lucratividade, o processo decisório

quanto à terceirização pode envolver aspectos estratégicos, detalhes de avaliações

financeiras, eficiência e dimensões de riscos relativos à qualidade dos

fornecedores, lead times e confiança quanto a entrega. Quando todos esses fatores

estão juntos, o processo decisório pode ser altamente complexo. Uma decisão

equivocada gera altos custos de produtos, uso inadequado dos recursos e perda de

oportunidades, consumidores e market share (Tayles e Drury, 2001; Welch e

Nayak, 1992).

Algumas empresas terceirizam determinadas funções com o intuito de

absorver o conhecimento da empresa prestadora de serviços. Depois de obtido o

conhecimento, elas voltam a assumir a responsabilidade pela execução da função

(Boyson et al., 1999). A partir desta visão, já é possível perceber um

comportamento estratégico por parte das empresas, mesmo que seja apenas para

aquisição de know-how.

Os desapontamentos resultantes da terceirização têm provocado um

fenômeno denominado backsourcing, no qual as empresas retomam a

responsabilidade das funções terceirizadas e voltam a executá-las internamente

com o término do contrato, embora o processo de terceirização seja difícil e

oneroso de ser revertido (Barthélemy e Geyer apud Quélin e Duhamel, 2003).

A discussão sobre make-or-buy é influenciada por variáveis externas

(elementos políticos, competição, elementos sociais, viabilidade de fornecedores)

onde a empresa possui pouco ou nenhum controle sobre elas. Tais variáveis têm

conseqüência direta na empresa, ocasionando necessidade de mudanças. Essas

mudanças são os motivadores para iniciar o processo decisório de make-or-buy

(Cánez et al., 2000).

35

De acordo com Cánez et al. (2000) e Platts et al. (2002) os motivadores

(gatilhos) para o início do processo decisório de make-or-buy são: redução de

custos, falta de capacidade, redução de tempo para o mercado com a introdução de

novos produtos, aumento da qualidade, foco no investimento, equilíbrio das

competências, falta de habilidade e o aumento no tempo de resposta. Os

indicadores de desempenho serão os fatores determinantes para a decisão do

processo, ou seja, eles estarão diretamente ligados aos gatilhos. Como exemplo, a

redução de custo está relacionada a alguns gatilhos, a utilização da capacidade a

outros, e de acordo com o gatilho pelo qual o processo se iniciou, um desses

indicadores irá ser a variável de definição do processo de make-or-buy. Cánez et

al. (2000) considera redução de custos, utilização da capacidade, tempo com o

mercado, qualidade e flexibilidade, como sendo os indicadores de desempenho, os

quais estarão diretamente relacionados com os motivadores para o início do

processo decisório de make-or-buy.

Cánez et al. (2000) desenvolveram um modelo cujo objetivo era a

representação, por meio de um esquema de fácil entendimento, das razões pelas

quais as decisões de make-or-buy são tomadas e a demonstração das dimensões

relevantes a serem estudadas no processo decisório. Para a formulação do modelo,

foram identificados os fatores para a tomada de decisão do make-or-buy e em

seguida estes fatores foram agrupados em categorias. Posteriormente, Platts et al.

(2002) operacionalizaram o modelo, de modo a aplicá-lo com sucesso em uma

empresa.

O processo operacional do modelo de Platts et al. (2002) consiste na

determinação do grau de importância de quatro áreas pré-determinadas

(tecnologia e processos de manufatura, custo, supply chain management e

logística, sistemas de apoio) e na ponderação de fatores inseridos nestas áreas para

a opção de terceirizar o processo ou mantê-lo sob a tutela da empresa, sendo que

tais ponderações devem ser apontadas por um equipe multidisciplinar (Cánez et

al., 2000; Platts et al.,2002).

Com isso, o modelo permite uma análise comparativa entre as duas opções

(executar a função internamente ou terceirizar a função), bem como a análise de

sensibilidade baseada no grau de importância atribuído a cada área.

A Figura 6 mostra a estrutura do modelo utilizado por Cánez et al. (2000).

36

Figura 6: Modelo de Cánez et al. (2000).

Fonte: Cánez et al. (2000).

Walker e Weber (1987) fizeram uma pesquisa em que o objetivo principal

era a investigação da tomada de decisão do make-or-buy em relação ao nível de

competição de mercado, ao grau de incerteza do volume de produção e ao grau de

incertezas tecnológicas. A análise dos resultados da pesquisa mostrou que nem a

incerteza do volume de produção, nem a incerteza tecnológica possuem efeitos

significantes na tomada de decisão do make-or-buy quando o mercado fornecedor

não é diferenciado pelo nível competitivo. Além disso, grandes incertezas do

volume de produção convergem para a opção de make em um mercado fornecedor

pouco competitivo, mas o mesmo não ocorre em mercados competitivos como era

esperado. Em contraste com essa conclusão, a incerteza tecnológica não tem

influência na decisão do make-or-buy quando é baixa a competição entre

fornecedores, mas quando a competição entre os fornecedores é alta a tendência é

a opção pelo buy. Os resultados sugerem diferentes distinções entre os três tipos

de custos inerentes na relação entre comprador e fornecedor, que são: custo de

ligação, que ocorre quando um comprador troca de fornecedor; custos de ajustes,

37

que ocorrem devido às incertezas de volume de produção; custo de transação

devido ao possível comportamento oportunista dos fornecedores.

Mesmo quando o comprador possui recursos específicos e baixo custo de

ligação dos fornecedores, o custo de transação pode aumentar quando o

fornecedor não estiver coagido a ter comportamento oportunista diante de outras

empresas competindo pelo comprador (Walker e Weber, 1987).

Com o aumento da incerteza em relação às necessidades futuras do

comprador e conseqüentemente em relação ao potencial custo de ajuste a essas

necessidades do comprador pelos fornecedores, os contratos ficam muito difíceis

de serem produzidos. Conseqüentemente é mais vantajoso optar pelo make

(Walker e Weber, 1987).

Quando a competição entre os fornecedores é deficiente, alterações

inesperadas no volume requerido aumentam o custo contratual desde que não haja

mercado para que o comprador tenha outra possibilidade de escolha senão aquela

que foi imposta pelo fornecedor. Com isso, há aumento no custo de transação,

levando a empresa a optar pelo make (Walker e Weber, 1987).

Quando a competição entre mercado fornecedor é baixa e há a necessidade

de reorganização (mudanças tecnológicas), o fornecedor pode exigir

financeiramente o custo dessas alterações tecnológicas. A falta de alternativas ao

comprador força-o a aumentar os gastos em especificação contratual e

monitoramento. Neste caso, com o aumento do custo de transação a tendência é

que a empresa opte pelo make (Walker e Weber, 1987).

4.2 Níveis de relacionamento: estratégico, tático, operacional

Quanto à terceirização das atividades, é importante a análise do grau de

envolvimento do fornecedor com a atividade específica. Isso abrange não apenas

aspectos inerentes ao relacionamento entre prestador de serviços e a empresa, mas

também aspectos relacionados ao envolvimento da atividade por parte do

operador.

A empresa pode terceirizar a atividade apenas com intuito de delegar a

execução da atividade a terceiros, com isso, a empresa que terceirizou a atividade

ainda ficará responsável pelo planejamento. Tal tipo de terceirização é

38

caracterizado pela tentativa de alcance de metas em curto prazo e pela abordagem

operacional.

O nível operacional abrange o bom desenvolvimento das atividades e o

controle das operações, utilizando regras e procedimentos de decisões pré-

estabelecidas. Tais decisões, que de maneira geral resultam em uma reposta

imediata, são programadas e os procedimentos a serem seguidos são, geralmente,

muito estáveis (Antony, 1965). O nível de decisão operacional tem um horizonte

de planejamento de curto prazo e uma funcionalidade de execução. Uma vez

definidas as decisões táticas, as decisões operacionais especificam os planos de

curta duração e todas as atividades para executar e controlar estes planos (Shapiro,

1999).

O nível tático, geralmente, é relacionado ao controle administrativo,

abordando decisões inerentes às operações de controle, às regras de decisão

utilizadas no nível operacional e à designação de recursos (Antony, 1965).

Há também empresas que se preocupando com o desempenho, geralmente

em médio prazo, aprofundam um pouco mais suas relações com o fornecedor,

ficando ele responsável pela atividade não apenas em nível operacional, mas

também em nível tático de modo a abordar aspectos referentes a implementações

cujo resultado se dará em médio prazo.

O nível de decisão tático tem um horizonte de planejamento de médio

prazo. Dentro do escopo delimitado pelas decisões estratégicas, as decisões táticas

enfatizam a alocação de recursos (tais como materiais e capacidades) dentro da

cadeia de suprimentos para atender a demanda esperada e estimada de forma a

obter baixo custo com as melhores vantagens (Shapiro, 1999).

Os crescentes ganhos gerados pela terceirização de múltiplas funções

sugerem que as empresas utilizem a terceirização de maneira estratégica, ao invés

de terceirizar função por função, para corrigir deficiências específicas. O nível de

decisão estratégico tem um horizonte de planejamento de longo prazo e incorpora

decisões fundamentais de investimentos que deveriam ser alinhadas aos objetivos

da organização. Estas decisões visam a maximização dos lucros e retorno dos

investimentos, usando-se informação agregada (Shapiro, 1999). A decisão pela

terceirização estratégica libera capital, o qual pode ser aplicado de outra maneira,

mas isso também faz a empresa compelir em outras escolhas futuras (Tayles e

Drury, 2001). Para Antony (1965) o intuito das decisões no nível estratégico é o

39

desenvolvimento de estratégias para o alcance dos macros objetivos da

organização.

4.2.1 Outsourcing

No contexto de make-or-buy, um conceito importante é o de outsourcing.

Apesar de ser freqüentemente empregado como sinônimo de terceirização, seu

significado possui uma diferença significativa com o de terceirização.

Outsourcing refere-se à prática em que parte do conjunto de produtos e serviços

utilizados por determinada empresa (na realização de uma cadeia produtiva) é

executada por outra empresa externa, num relacionamento colaborativo e

interdependente. A empresa fornecedora desenvolve e melhora continuamente a

competência e a infra-estrutura para atender o cliente, que por sua vez deixa de

possuir essas características de forma total ou parcial. O cliente, entretanto,

continua mantendo uma estreita e colaborativa integração com o fornecedor. A

visão contemporânea de outsourcing vai além das práticas rotuladas de

subcontratação e terceirização. Outsourcing significa essencialmente a opção por

uma relação de parceria e cumplicidade com um ou mais fornecedores da cadeia

produtiva, decisão tipicamente estratégica, abrangente e de difícil reversão. Sub-

contratação (ou terceirização), por sua vez, tem um significado de apenas um

negócio, uma decisão operacional mais restrita e relativamente mais fácil de ser

revertida (Pires, 1998).

Diante de sua importância estratégica, o outsourcing pode ser uma decisão

de negócio que envolve não apenas a gerência operacional, mas também a alta

gerência. O outsourcing é, para a alta gerência, uma ferramenta para mitigar riscos

relacionados a investimentos (Quélin e Duhamel, 2003).

Quélin e Duhamel (2003) definem quatro elementos característicos do

outsourcing. São eles:

• Ligação próxima entre o processo de outsourcing e o fator chave de

sucesso da empresa em uma indústria;

40

• A transferência de propriedade da função executada internamente, às

vezes incluindo transferência de pessoal e material para o prestador

de serviços;

• Relação de longo prazo entre o cliente e o prestador de serviços;

• Definição contratual de níveis de serviço e dos compromissos de

cada parceiro.

Em suma, a terceirização está voltada para aspectos de cunho bem

operacionais, enquanto que o outsourcing engloba também aspectos de cunho

mais estratégicos. Apesar da diferença entre os conceitos de “terceirização” e

“outsourcing” descritos em Pires (1998), o termo terceirização será adotado em

todos os casos de “buy” analisados nesta dissertação, porém a caracterização do

tipo de terceirização (operacional ou estratégico) será claramente identificada

dentro do escopo analisado.

4.3 Terceirização estratégica

A terceirização estratégica é definida como um arranjo organizado que

emerge quando firmas contam com mercados intermediários (terceiros) para

prover capabilidades especializadas que suplementam capabilidades existentes

dispostas ao longo da cadeia de valores (Halcomb e Hitt, 2006).

Gilley e Rasheed (2000) definem como core outsourcing a terceirização que

ocorre quando firmas adquirem, no mercado intermediário, atividades que são

consideradas altamente importante para o sucesso da firma a longo prazo.

A definição de Gilley e Rasheed (2000) de core outsourcing converge para

definição de terceirização estratégica principalmente ao se referir de atividades

importantes relacionadas ao longo prazo.

Para Gilley e Rasheed (2000) a terceirização pode ser dividida em dois

grupos:

• Terceirização baseada em substituição, na qual ocorre a terceirização

de atividades existentes. Neste caso, o escopo da firma é

parcialmente determinado, considerando o diferencial de

41

desempenho entre as capabilidades internas existentes e aquelas

disponíveis no mercado intermediário.

• Terceirização baseada em abstenção, na qual ocorre a terceirização

de atividades a priori. Nesta situação, o escopo da firma é

determinado pelo exame do diferencial de custos de desenvolver

internamente novas capabilidades contra acessar essas capabilidades

no mercado.

Confrontando a definição de terceirização estratégica feita por Halcomb e

Hitt (2006) com as definições de capabilidade citadas na seção 0, pode-se inferir

que para se obter uma capabilidade em mercado intermediário, deve-se terceirizar

recursos. Portanto a definição de Halcomb e Hitt (2006) para terceirização

estratégica se limita apenas à suplementação de capabilidades existentes, não

citando a possibilidade de terceirização de recursos para obtenção de uma nova

capabilidade, ligada a uma nova estratégia da empresa, que tal empresa não

possuía. Isso exemplifica que a definição de terceirização estratégica pode ser

mais abrangente do que a citada por Halcomb e Hitt (2006).

Holcomb e Hitt (2006) citam as condições fundamentais para relacionar o

RBV com a terceirização estratégica. Tais condições são: a complementaridade de

capabilidades, a estratégia utilizada, os mecanismos de implantação de

capabilidade e a experiência cooperativa.

De uma maneira geral, no escopo do processo da terceirização estratégica,

as empresas avaliam as capabilidades utilizadas internamente e as capabilidades

disponíveis no mercado, e avaliam como elas poderiam estar integradas com a

produção de modo a gerar melhor valor (Holcomb e Hitt, 2006).

Enquanto a perspectiva do TCT, no tocante à terceirização, claramente

converge para a especialização de atividades repetitivas, o RBV aborda um

contexto que sustenta a explicação da terceirização estratégica para atividades de

maior potencialidade, como P&D, suporte ao cliente e engineering design

(Holcomb e Hitt, 2006).

A decisão de terceirizar a produção já existente representa a forma mais

simples de terceirização estratégica. Com a substituição, as empresas interrompem

a produção interna e recomeçam as atividades existentes ou fatores de produção

com capabilidades providas por terceiros. Com isso, a decisão da empresa é

42

parcialmente determinada considerando a diferença de desempenho entre a

capabilidade interna já existente e as capabilidades disponíveis por meio de

terceiros para substituição (Holcomb e Hitt, 2006).

Outra forma de terceirização estratégica se dá por meio da decisão de

terceirizar a priori, a qual ocorre quando a empresa adquire capabilidades de

terceiros ao invés de optar por investimentos necessários para a internalização da

produção.

Holcomb e Hitt (2006) afirmam que a terceirização estratégica não se baseia

apenas na redução de custos e cita que ela é responsável pelo crescimento de

capabilidades disponíveis para a empresa gerando um maior potencial para

agregar valor.

Baseadas em Holcomb e Hitt (2006), as subseções a seguir salientam como

o TCT e o RBV se apresentam quando ocorre uma terceirização estratégica.

4.3.1 Aspectos do TCT inerentes à terceirização estratégica

A terceirização estratégica, além de abordar aspectos relacionados ao RBV,

sempre irá englobar aspectos inerentes ao TCT. Holcomb e Hitt (2006) citam três

aspectos e fazem proposições acerca deles. O primeiro é relacionado à

especificidade de recursos, já que recursos específicos são uns dos principais

fatores para o aumento do custo de transação. Tal especificidade se refere ao

investimento em terceiros, necessários para dar suporte fundamental a alguma

atividade essencial da empresa, mas que gere pouca ou nenhuma utilidade no

relacionamento com os terceiros. Com isso, tais investimentos influenciam

negativamente a probabilidade da empresa buscar a terceirização estratégica.

Porém, quando os investimentos em recursos específicos se referem à utilização

mútua que gerem um maior nível de cooperação e menor possibilidade de

comportamento oportunista, tais investimentos podem ser considerados com

catalisador para a terceirização estratégica. Logo, esses investimentos afetam

positivamente a probabilidade da empresa optar pela terceirização estratégica.

Outro aspecto inerente à análise pela perspectiva do TCT é a baixa

disponibilidade de terceiros especializados, permitindo que eles se comportem de

maneira oportunista e consequentemente aumentando o custo de transação. Logo,

43

a quantidade de terceiros especializados afeta positivamente a probabilidade da

empresa considerar a terceirização estratégica.

Finalmente, o terceiro e último aspecto relacionado ao TCT inerente à

terceirização estratégica se refere à incerteza tecnológica. Alterações tecnológicas

podem gerar novas complexidades para a cadeia de valores das atividades,

deixando as empresas mais expostas aos efeitos negativos das alterações

tecnológicas. Porém, quando se trata de um alto nível de incerteza tecnológica, há

um aumento na probabilidade de oportunismo por parte dos terceiros, já que a

empresa contratante poderá ter um alto grau de dependência. Logo, a incerteza

tecnológica terá um efeito não linear com relação à probabilidade da empresa

optar pela terceirização estratégica, no qual ao envolver baixo e médio grau de

incerteza, a probabilidade da empresa optar pela terceirização estratégica será

maior e quando envolver alto grau de incerteza, essa probabilidade será reduzida.

A análise por meio do TCT faz com que a empresa ignore potenciais

influências geradas na forma de governança da empresa, nos valores relacionados

às transações de troca e outras influências criadas na cadeia de valores das

atividades. Portanto, a utilização apenas de motivos econômicos limita a

qualidade da análise do processo decisório de terceirização.

4.3.2 Aspectos do RBV inerentes à terceirização estratégica

Condições diferentes afetam o valor da capabilidade ofertada por terceiros

(Holcomb e Hitt, 2006). Isso significa que a capabilidade ofertada por um

determinado terceiro pode assumir valores diferentes para diferentes mercados.

Holcomb e Hitt (2006) citam quatro fatores de análise baseadas no RBV

para a terceirização estratégica. Inicialmente é abordada a complementaridade de

capabilidades. A capabilidade pode ser requerida a terceiros por dois motivos,

sendo um para substituir a capabilidade já existente ao longo da cadeia de valor ou

então para preencher uma necessidade não disponível na empresa. A

complementaridade da capabilidade ocorre quando uma capabilidade

especializada, fornecida por um terceiro, pode acrescentar valor, se utilizada em

conjunto com as capabilidades disponíveis da empresa. Logo, com relação à

necessidade de acessar capabilidades externas, se estas forem complementares às

44

internas, aumentarão a probabilidade da empresa buscar a terceirização

estratégica.

O segundo fator de análise é a similaridade estratégica, cujo significado

reflete a produção de bens e serviços semelhantes, atuação em mercados

equivalentes e utilização de cadeia de suprimentos de mesma natureza. Tais

similaridades facilitam o entendimento dos objetivos quando houver a necessidade

de terceirizar, reduzindo potenciais conflitos e diminuindo a necessidade de um

contrato com detalhes formais. Essa congruência de objetivos faz com que

aumente a probabilidade da opção pela terceirização estratégica. Outro aspecto

inerente à similaridade estratégica é o compartilhamento de procedimentos de

rotina, permitindo à empresa absorção de conhecimento. Logo, o

compartilhamento de procedimentos de rotina aumenta a probabilidade da

empresa optar pela terceirização estratégica.

Outro fator existente é o mecanismo de implantação de capabilidade. O

desempenho da empresa é afetado pela habilidade de integrar, implantar e

reconfigurar recursos. O mecanismo de implantação de capabilidade se refere à

manipulação de competências. Essa capacidade aumenta a probabilidade da

empresa decidir pela terceirização estratégica.

O último fator abordado é a experiência cooperativa, que se refere às

experiências anteriores que a empresa teve na busca de firmas especializadas.

Repetidas experiências fazem com que a empresa crie um vínculo de confiança,

reduza diferença de informações e aumente a ciência sobre capabilidades

especializadas e o Operador Logístico. Com isso, a experiência cooperativa entre

a empresa e o Operador afeta positivamente a probabilidade da empresa seguir o

caminho da terceirização estratégica.

4.4 Aspectos intrínsecos à terceirização

Uma visão geral da terceirização permite identificar aspectos mais comuns

relacionados ao processo de terceirização. As atividades mais comumente

terceirizadas representam as tendências da terceirização e estarão diretamente

ligadas às vantagens potenciais a serem obtidas. Já as atividades menos

terceirizadas estarão mais relacionadas aos fatores restritivos, sendo mais

45

complexa a terceirização e nem sempre vantajosa. Os aspectos citados nas

próximas subseções abordarão as características intrínsecas à terceirização,

permitindo uma visão global do processo de terceirização (atividades

freqüentemente terceirizadas, motivos para a terceirização, vantagens e fatores

restritivos à terceirização).

4.4.1 Atividades freqüentemente terceirizadas

A análise das atividades onde a terceirização é mais difundida permite, além

da identificação do comportamento das empresas com relação a suas atividades, a

obtenção da relação de características comuns dentro das atividades

freqüentemente terceirizadas. Quélin e Duhamel (2003) consideraram 18

atividades em seu estudo sobre make-or-buy. A Figura 7 apresenta os resultados

obtidos neste estudo em relação ao processo de terceirização existente em 180

empresas européias. Tais resultados estão classificados em termos percentuais dos

respondentes em: não terceirizada; parcialmente terceirizada, ou seja, menos que

80% da atividade foi terceirizada; quase completamente terceirizada, que se

referem às atividades cuja terceirização atingiu mais de 80% de sua totalidade; e

desconhecido, cujo o respondente desconhece tal informação sobre a atividade.

46

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Finanças

Marketing

Vendas

Contabilidade

Funções de Suporte

Pós-vendas

P&D

Recrutamento

Produção

TI Industrial

Manutenção industrial

Logística

TI

Folha de pagamento

Fluídos-Vapor-Aqueciemento-Gás

Energia

Telecomunicações

Gerenciamento de Gastos

Ativ

idad

es

% das respostasnão terceirizado parcialmente terceirizado (<80%) quase completamente terceirizado (>80%) desconhecido

Figura 7: Grau de terceirização de 18 atividades obtidas em 180 empresas européias.

Fonte: adaptado de Quélim e Duhamel (2003).

Os resultados apresentados na Figura 7 demonstram como a terceirização

está sendo amplamente difundida em várias atividades, corroborando a

importância da discussão do make-or-buy.

É possível perceber, através da Figura 7, que atividades como a logística,

manutenção industrial, TI, recrutamento, gerenciamento de gastos e produção são

as mais citadas em nível de terceirização, tanto se referindo à terceirização parcial

da atividade (menos que 80% da atividade terceirizada), como na terceirização

quase completa (mais que 80% da atividade terceirizada).

Já com relação às atividades menos terceirizadas, pela Figura 3, destacam-se

pesquisa e desenvolvimento, contabilidade, vendas, marketing e finanças.

47

4.4.2 Motivos para a terceirização

Baseado nas 18 atividades citadas na Figura 7, Quélin e Duhamel (2003)

identificaram as principais razões para delegar a terceiros a responsabilidade

dessas atividades, conforme apresentado na Figura 8. As principais razões

identificadas foram: redução de custos; foco em recursos que agregam valor e

menor capital de investimento; acesso a competências externas.

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Finanças

Marketing

Vendas

Contabilidade

Funções de Suporte

Pós-vendas

P&D

Recrutamento

Produção

TI Industrial

Manutenção industrial

Logística

TI

Folha de pagamento

Fluídos-Vapor-Aqueciemento-Gás

Energia

Telecomunicações

Gerenciamento de Gastos

Ativ

idad

es

% das respostas

Redução de custos Foco em recursos que agregam valor / Redução de investimentos Acesso a competências externas Outros motivos

Figura 8: Razões de terceirização em 18 atividades obtidas em 180 empresas européias.

Fonte: adaptado de Quélim e Duhamel (2003).

Redução de custos foi o aspecto mais freqüentemente citado dentre as

atividades analisadas. Porém atividades como TI, recrutamento, pesquisa e

desenvolvimento, vendas e marketing se diferenciam da maioria das atividades,

pois a principal razão para delegar essas atividades a terceiros foi o acesso a

competências externas. Com relação à empresa ter como razão para terceirização

o foco em atividades que agregam valor e a redução de investimentos,

destacaram-se, como atividades, manutenção industrial, folha de pagamento e

contabilidade.

48

4.4.3 Vantagens com a terceirização e fatores restritivos

Vários trabalhos (Foster e Muller, 1990; Goldberg, 1990; Sheffi, 1990;

Richardson, 1992; Trunick 1992; Welch e Nayak, 1992; Fantasia, 1993; Bradley,

1995b; Lacity et al., 1995; Richardson, 1995; Costa et al., 2002) enumeram as

potenciais vantagens geradas com a terceirização. Dentre esses aspectos, é

essencial o alinhamento, por parte das empresas, entre as potenciais vantagens

com o objetivo da empresa na terceirização. Bradley apud Razzaque e Sheng

(1998) e Costa et al. (2002) salientam ainda os fatores restritivos à terceirização,

ou seja, os potenciais motivos pelos quais a terceirização não se torna vantajosa.

A Tabela 2 cita as possíveis vantagens geradas com a terceirização e a

Tabela 3 mostra os fatores restritivos em delegar tarefas a terceiros, juntamente

com os respectivos trabalhos.

Tabela 2: Vantagens geradas com a terceirização.

Vantagens Trabalhos

Redução de investimentos em instalações Foster e Muller (1990), Richardson, (1992), Richardson (1995)

Redução de investimentos em equipamentos Fantasia (1993), Foster e Muller(1990), Richardson (1995)

Redução de investimentos em TI Fantasia (1993), Goldberg (1990), Lacity et al. (1995), Richardson (1995), Sheffi (1990), Trunick (1992)

Redução de investimentos em mão-de-obra Foster e Muller (1990), Richardson (1992), Richardson (1995)

Transformação de custo fixo para custo variável Bardi e Tracey apud Razzaque e Sheng (1998), Bowman (1995), Byrne (1993), Lynch et al. (1994), Richardson (1993)

Ganho de flexibilidade em uma economia em declínio Welch e Nayak (1992)

Equilíbrio com as exigências da força de trabalho Welch e Nayak (1992)

Aceleração do desenvolvimento de novos produtos Welch e Nayak (1992)

Acesso às invenções e inovações dos fornecedores Welch e Nayak (1992)

Foco na pesquisa de atividades com alto valor agregado Welch e Nayak (1992)

Aprendizagem do know-how do prestador de serviço logístico

Boyson et al. (1999)

Redução de custos por meio de estrutura salarial mais baixa

Welch e Nayak (1992)

Redução de custos por meio de economia de escala com fornecedores

Welch e Nayak (1992)

49

Tabela 3: Fatores restritivos à terceirização

Fatores Restritivos Trabalhos

Regulação tributária Costa et al. (2002)

Problemas de infra-estrutura Costa et al. (2002)

Diferenças culturais Costa et al. (2002)

Recursos humanos insuficientes Costa et al. (2002)

Perda do controle das atividades Bradley apud Razzaque e Sheng (1998)

Perda de contato com informações importantes Bradley apud Razzaque e Sheng (1998)

Falhas na seleção e gerenciamento dos prestadores de serviços

Bradley apud Razzaque e Sheng (1998)

Falsas promessas por parte dos prestadores de serviço

Bradley apud Razzaque e Sheng (1998)

Falta de habilidade dos prestadores para mudanças

Bradley apud Razzaque e Sheng (1998)

Falta de entendimento dos objetivos Bradley apud Razzaque e Sheng (1998)

Dificuldade na mudança de prestadores gerando dependência com fornecedores

Bradley apud Razzaque e Sheng (1998)

Perda de know-how Lacity e Hirschheim (1993)

5 Aspectos intrínsecos à terceirização logística

Este capítulo tem por objetivo particularizar o discurso de terceirização,

realizado genericamente no capítulo anterior, para a logística. O capítulo está

dividido em 3 seções: atividades que são terceirizadas; motivos para a

terceirização; vantagens com a terceirização e fatores restritivos.

5.1 Atividades freqüentemente terceirizadas

Conforme apresentado em Quélin e Duhamel (2003) - ver Figura 7 - 47%

dos respondentes indicaram a logística como atividade parcialmente terceirizada,

20% dos respondentes indicaram a logística como atividade quase completamente

terceirizada, 32% indicaram a logística como atividade não terceirizada e 1%

desconheciam informações relacionadas à terceirização da logística.

A Tabela 4 apresenta as principais atividades logísticas que estão sujeitas

ao processo de terceirização.

51

Tabela 4: Atividades logísticas sujeitas ao processo de terceirização. Atividades Referências

Gerenciamento de frota Lieb e Randall (1996), Boyson et al. (1999), Costa et al. (2002), Sohal et al. (2002), CEL/COPPEAD (2003)

Armazenamento Lieb e Randall (1996), Boyson et al. (1999), Costa et al. (2002), Sohal et al. (2002), CEL/COPPEAD (2003), Novaes (2004)

Consolidação de carga Lieb e Randall (1996), Boyson et al. (1999), Costa et al. (2002), Sohal et al. (2002), CEL/COPPEAD (2003), Novaes (2004)

Logística reversa Lieb e Randall (1996), Boyson et al. (1999), Costa et al. (2002); Sohal et al. (2002), CEL/COPPEAD (2003)

Serviços alfandegários Lieb e Randall (1996), Costa et al. (2002), CEL/COPPEAD (2003)

Desenho de redes de distribuição

Costa et al. (2002), CEL/COPPEAD (2003)

Sistemas de Informação Lieb e Randall (1996), Boyson, et al. (1999), Sohal et al. (2002), Novaes (2004)

Seleção de transportadora Lieb e Randall (1996), Boyson et al. (1999), Sohal et al. (2002), CEL/COPPEAD (2003)

Embalagem Boyson et al. (1999), Costa et al. (2002), Novaes (2004)

Processamento de Pedidos Boyson et al. (1999), Lieb e Randall (1996), Sohal et al. (2002), Novaes (2004)

Gerenciamento de Estoque Lieb e Randall (1996), Boyson et al. (1999), Sohal et al. (2002), Novaes (2004)

Etiquetamento Costa et al. (2002), Novaes (2004)

Paletização Costa et al. (2002), Novaes (2004)

Cross Docking Costa et al. (2002), CEL/COPPEAD (2003), Novaes (2004)

Negociação tarifária de transporte

Lieb e Randall (1996), Boyson et al. (1999), Sohal et al. (2002)

Montagem do produto Lieb e Randall (1996), Sohal et al. (2002), Novaes (2004)

Partes de reposição (spare parts)

Lieb e Randall (1996), Sohal et al. (2002)

Milk-run Novaes (2004)

Recebimento Novaes (2004)

Manuseio Novaes (2004)

Seleção de transportadora Novaes (2004)

Gerenciamento intermodal Novaes (2004)

Localização de CDs Novaes (2004)

Projeto de redes Novaes (2004)

Roteirização Novaes (2004)

Gerenciamento do frete Novaes (2004)

Transferência entre CDs Novaes (2004)

Separação Novaes (2004)

Expedição Novaes (2004)

Conteinerização Novaes (2004)

Rastreamento de pedidos Novaes (2004)

52

5.2 Motivos para a terceirização da logística

Existem diversos motivos para terceirizar as atividades logísticas. A Figura

9 apresenta os principais motivos pelos quais as empresas terceirizaram as suas

atividades logísticas no Brasil e o valor indicativo, em termos percentuais, do

número de respondentes que citaram tais motivos.

22

29

30

35

44

57

67

68

76

85

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90

Expandir mercados

Aumentar o controle dasatividades

Melhorar TI utilizadas

Trazer para a empresa maiorknow-how

Trazer para a empresa maioreficiência operacional

Aumentar níveis de serviçoslogísticos

Reduzir investimentos emativos

Adquirir maior flexibilidade nasoperações logísticas

Focar no core business

Redução de custos

% dos respondentes

Figura 9: Motivos para terceirização das atividades logísticas no Brasil.

Fonte: CEL/COPPEAD - Panorama Logístico (2003).

Conforme visto na Figura 9, percebe-se que a redução de custos é o

principal motivo para terceirizar a atividade logística, sendo citado por 85% dos

entrevistados, motivo esse corroborado pelos resultados de Quélim e Duhamel

(2003) apresentados na Figura 8. Em seguida vem a necessidade de focar no core

53

business da empresa. Redução de investimentos e acesso a competências externas,

este citado na Figura 9 sob a forma de trazer para a empresa maior know-how para

a geração de novas soluções logísticas, são outros motivos apresentados que estão

diretamente relacionados aos motivos para a terceirização das atividades citadas

na Figura 8, anteriormente apresentada.

Laarhoven et al. (2000), em um survey que abordava a terceirização de

várias atividades logísticas em diversas empresas da Europa, verificaram que o

principal motivo pelo qual a empresa se interessa pela terceirização é a redução de

custo, seguido por maior nível de serviço, maior flexibilidade, foco no core

business e mudanças de implementação. Tais motivos são evidenciados na Figura

10.

69

61

57

53

31

0 10 20 30 40 50 60 70 80

Redução de custos

Melhor nível de serviço

Maior flexibilidade

Foco no core business

Mudanças de implementação

Percentual dos respondentes

Figura 10: Motivos para terceirização da logística na Europa.

Fonte: Adaptado Laarhoven et al. (2000).

A confrontação da Figura 9 com a Figura 10 permite concluir que os

motivos que levam à terceirização logística no Brasil são os mesmos em um

cenário internacional.

54

Redução de custos foi apontada em Laarhoven et al. (2000),

CEL/COPPEAD - Panorama Logístico (2003) e em Quélim e Duhamel (2003)

como principal motivo para a terceirização.

5.3 Vantagens com a terceirização logística e fatores restritivos

Os argumentos a favor da manutenção das atividades sob a responsabilidade

da própria empresa partem do pressuposto de que fazer internamente permite

reduzir custos, através da eliminação da margem de lucro do fornecedor e dos

custos de transação e aumentar o controle das operações. Porém, o argumento da

redução de custos só é verdadeiro nos casos onde a empresa tenha uma eficiência

operacional semelhante ao do operador logístico, o que não ocorre na maioria das

vezes. Já com relação ao argumento de maior controle das operações, o mesmo

também não é necessariamente verdadeiro, uma vez que a execução interna dos

serviços pode gerar a síndrome do monopólio, ou seja, o fato da garantia da

exclusividade no fornecimento não sofrer concorrência externa e não ter que

atender a exigências crescentes do mercado, tende a gerar um processo de

acomodação e resistência a mudanças que resultará em uma menor eficiência dos

serviços (Fleury, 1999).

A Tabela 5 apresenta as potenciais vantagens geradas com a terceirização da

atividade logística.

55

Tabela 5: Potenciais vantagens geradas com a terceirização das atividades logísticas.

Vantagens Trabalhos

Melhor nível de serviço operacional Fleury (1999), Boyson et al. (1999), Lieb e Randall (1996), Razzaque e Sheng (1998), Razzaque e Sheng (1998)

Melhor nível de serviço ao consumidor Lieb e Randall (1996), Sohal et al. (2002)

Redução de custos Fleury (1999), Boyson et al. (1999), Lieb e Randall (1996), Sohal et al. (2002), Razzaque e Sheng (1998), Laarhoven et al. (2000)

Foco no core business Boyson et al. (1999), Lieb e Randall (1996), Razzaque e Sheng (1998), Laarhoven et al. (2000)

Revisão do Supply Chain da empresa Boyson et al. (1999)

Acesso a competências externas Fleury (1999), Boyson et al. (1999)

Maior flexibilidade Lieb e Randall (1996), Sohal et al. (2002), Razzaque e Sheng (1998), Laarhoven et al. (2000)

Redução de investimentos Sohal et al. (2002)

Acesso às tecnologias recentes Sohal et al. (2002)

Aquisição de know how Sohal et al. (2002), Boyson et al. (1999), Razzaque e Sheng (1998)

Maior produtividade Razzaque e Sheng (1998)

Desenvolvimento de parceiros no Supply Chain Razzaque e Sheng (1998)

Expansão para mercados desconhecidos Razzaque e Sheng (1998)

A Tabela 5 apresenta muita semelhança com a Tabela 2 apresentado na

subseção 0, tabela esta que relaciona as potenciais vantagens geradas com a

terceirização de diversas atividades.

Apesar das inúmeras vantagens de terceirizar a logística, em outros casos,

essa terceirização tem se tornado uma fonte de falhas corporativas e

desapontamentos. Os fracassos nas terceirizações são geralmente atribuídos à falta

de clareza dos objetivos, falsas expectativas, sabotagem interna de gerentes da

empresa envolvida na terceirização e falhas no contrato envolvendo ambas as

partes (Ackerman, 1996). A Tabela 6 relaciona os potenciais fatores restritivos a

serem encontrados com a terceirização logística e seus respectivos trabalhos

apresentando semelhanças com a Tabela 3 apresentado na Seção 0.

56

Tabela 6: Fatores restritivos à terceirização logística

Fatores restritivos na terceirização logística Trabalhos

Perda do acesso a informações chaves do mercado (contato direto com clientes e fornecedores, envolvimento com o cotidiano das operações de campo).

Fleury (1999), Costa et al. (2002), Razzaque e Sheng (1998)

Descompasso entre as percepções do contratante e do operador contratado sobre os objetivos competitivos da empresa contratante.

Fleury (1999), Costa et al. (2002), Sohal et al. (2002)

Falta de habilidade do operador contratado para responder às mudanças de condições de negócios.

Fleury (1999), Costa et al. (2002)

Incapacidade do operador de cumprir as metas combinadas com o contratante

Fleury (1999), Costa et al. (2002), Sohal et al. (2002)

Criação de uma dependência excessiva da empresa contratante ao operador logístico, gerando um alto custo de mudança.

Fleury (1999), Costa et al. (2002)

Perda do planejamento estratégico logístico Sohal et al. (2002)

Perda da capacidade logística interna da empresa contratante

Sohal et al. (2002)

Definição do nível de serviço desejado Sohal et al. (2002)

Necessidade de enxugar o quadro de funcionários da empresa contratante

Sohal et al. (2002)

Custo de terceirização Sohal et al. (2002)

Implementação da integração de um sistema de informação entre o prestador de serviço logístico e a empresa contratante

Sohal et al. (2002), Razzaque e Sheng (1998)

5.4 Terceirização logística

Esta seção tem por objetivo analisar a natureza dos prestadores de serviços

logísticos e as etapas de escolha de tais provedores. Nela são abordados aspectos

relacionados à natureza dos operadores logísticos, como a sua origem e sua

classificação, e também as ferramentas e métodos utilizados para a seleção do

provedor.

57

5.4.1 Prestadores de serviços logísticos

Fleury (1999) diferencia os agentes envolvidos com a realização das

atividades logísticas classificando-os em Prestadores de Serviços Tradicionais e

Operadores Logísticos Integrados.

Os Prestadores de Serviços Tradicionais estão diretamente ligados à

terceirização, mas são responsáveis por apenas uma ou poucas atividades. Já o

Operador Logístico Integrado é capaz de atender a várias ou todas as necessidades

logísticas de seus clientes, de forma personalizada. A Tabela 7 confronta as

principais características de cada um.

Tabela 7: Prestador de serviços tradicionais vs operador logístico.

Prestador de Serviços Tradicionais

Operador Logístico

Serviços Genéricos – commodities. Sob medida – personalizados.

Atividades Ofertadas Tende a se concentrar numa única atividade logística; transporte, estoque ou armazenagem.

Oferece múltiplas atividades de forma integrada; transporte, estoque, armazenagem.

Objetivo do contratante Minimização do custo específico da atividade contratada.

Reduzir os custos totais da logística, melhorar os serviços, e aumentar a flexibilidade.

Duração do contrato Curto a médio prazos (6 meses a 1 ano).

Longo prazo (5 a 10 anos).

Know-how Limitado e especializado (transporte, armazenagem, etc).

Possui ampla capacitação de análise e planejamento logístico, assim como de operação.

Duração das negociações Tendem a ser rápidas (semanas) e num nível operacional.

Tendem a ser longas (meses) e num alto nível gerencial.

Diferença entre contratos Arranjos mais simples e relativamente baixos custos de adaptação entre um contrato e outro.

Complexidade de arranjos leva a custos mais altos de adaptação entre contratos.

Fonte: Novaes (2004).

Importante salientar que os Operadores Logísticos é uma espécie de

prestadores de serviços logísticos (gênero). A presente dissertação utilizará os dois

conceitos sendo que os prestadores de serviços logísticos serão utilizados para

abarcar todo tipo de empresa que presta serviço logístico, enquanto que o conceito

de Operador Logístico abrangerá somente as empresas que possuem tais

características.

58

5.4.1.1 Operadores logísticos

De acordo com a ABML – Associação Brasileira de Movimentação e

Logística (2006), para que uma empresa seja considerada Operador Logístico é

necessário que ela preste serviços simultaneamente, no mínimo, nas atividades de

controle de estoque, armazenagem e gestão de transporte. Para Fleury (1999), o

Operador Logístico é um fornecedor de serviços logísticos integrados, sendo

capaz de atender a todas ou quase todas as necessidades logísticas de seus

clientes, de uma maneira customizada.

O Operador Logístico tem competência reconhecida em atividades

logísticas, desempenhando funções que podem englobar todo o processo logístico

de um cliente, ou somente parte dele (Novaes, 2004).

Há, sob o ponto de vista operacional, dois tipos de Operadores Logísticos,

que são os Operadores baseados em ativos, os quais possuem investimentos

próprios em transporte, armazenagem e outros, e os Operadores baseados em

informação e gestão, que se caracterizam por venderem know-how de

gerenciamento (Fleury, 1999).

Os Operadores logísticos são oriundos de dois principais aspectos. O

primeiro é a diversificação das atividades, no caso de empresas que

desenvolveram alta competência para o gerenciamento interno das operações

logísticas e decidiram criar uma empresa prestadora de serviços, de modo a

oferecer serviços logísticos integrados para terceiros. O segundo aspecto é a

ampliação dos serviços, por parte de empresas especializadas em transporte ou

armazenagem ou informação, que diversificam a sua atuação, por meio de

parcerias ou aquisições para oferecer um serviço logístico ampliado e integrado

para os seus clientes (Fleury, 1999).

De acordo com Guidali (2001) os principais motivos para a contratação de

um Operador Logístico referem-se à necessidade de redução de custos e melhorar

a performance de suas atividades logísticas.

59

5.4.1.1.1 Escolha do operador logístico

O processo seletivo estruturado para a escolha do Operador Logístico se faz

necessária pelo amplo número de operadores disponíveis no mercado e pela

busca, uma vez definido os objetivos da empresa contratante, de se utilizar

Operadores que possuem maior afinidade aos interesses da empresa, de maneira a

concretizar de forma satisfatória as metas da empresa contratante.

As escolhas acerca dos operadores logísticos devem ser feitas considerando

as capacitações internas da empresa em relação aos processos logísticos que se

deseja terceirizar, o nível de risco e dependência em relação ao provedor logístico,

as características da oferta do mercado de prestadores de serviços logísticos

(Lacerda, 2004).

Devido às várias dimensões de análise, e conseqüentemente à sua

complexidade, os processos de seleção do provedor de serviços, negociação de

contratos e implementação das transferências de operações se tornaram mais

prolongados e mais onerosos (Quélin e Duhamel, 2003).

Sob a ótica dos Operadores Logísticos, as empresas estão adotando seus

serviços para: reduzirem seus custos logísticos, obterem vantagens competitivas e

melhorarem sua capacidade de atendimento às necessidades dos seus clientes

através de maior especialização nas atividades de produção (Guidali, 2001).

O fato do mercado de operadores logísticos apontar para a introdução de

diferentes serviços e novas formas de prestar serviços já consolidados, é

necessário que a empresa contratante seja capaz de usufruir de forma segura as

opções oferecidas pelo mercado. De acordo com Lacerda (2004) o processo

estruturado de seleção de operadores logísticos é motivado pela complexidade,

relevância e abrangência cada vez maior das atividades a serem terceirizadas.

Nazário e Abrahão (2002) estruturaram as etapas existentes no processo de

seleção de operadores logísticos, sendo elas:

1. Identificação de parceiros em potencial, a qual consiste na identificação

dos operadores logísticos capazes de cumprir exigências básicas definidas pela

empresa contratante. É uma etapa de curta duração, não devendo passar de uma

semana (Nazário e Abrahão, 2002). Novaes (2004) cita as características que o

60

Operador Logístico deve possuir para que ele seja identificado como um potencial

operador. Sendo elas: compatibilidade entre os sistemas de informação do

Operador e da empresa; capacidade do operador atender a demanda do

contratante, quanto a variedade de serviços e disponibilidade de pessoal e de

ativos; Flexibilidade, permitindo que soluções mais adequadas às necessidades da

empresa contratante sejam propostas e implementadas; Referências de outros

clientes; Reputação da empresa a ser contratada (a contratação de um Operador

Logístico reconhecido no mercado afeta positivamente a imagem da empresa

contratante); Estabilidade/saúde financeira da empresa a ser contratada;

Experiência no setor (número de anos que atua no setor); Compatibilidade de

culturas da empresa contratante a ser contratada; Facilidade de comunicação entre

as empresas; Localização e escopo geográfico; Preço dos serviços oferecidos.

Sink e Langley (1997) classifica essa etapa como triagem inicial, cujo objetivo é a

eliminação de Operadores inadequados. Utiliza-se critérios qualitativos

(reputação, respostas a consultas informais) para a eliminação de tais operadores.

2. Aplicação do RFI. Tal etapa consiste na aplicação da ferramenta RFI

(Request for Information), que se caracteriza por ser um questionário,

relativamente simples composto em média por 30 questões que englobam:

estabilidade financeira, experiência e reputação, infra-estrutura, gestão de risco,

controle de qualidade e programas de melhoria contínua, tecnologias disponíveis e

qualificação pessoal. Além das questões, o RFI deve incluir o cronograma do

processo seletivo e um termo de compromisso sobre o sigilo das informações

fornecidas pelos candidatos. O critério de seleção deve ser desconhecido aos

candidatos de modo a evitar a formulação de repostas tendenciosas. Este

questionário é enviado às empresas candidatas, com o intuito de pré-selecionar o

conjunto de operadores logísticos mais adequados a prestarem o serviço. Nesta

etapa, a empresa contratante deve fornecer algumas informações básicas sobre si e

sobre as atividades a serem terceirizadas, de modo a indicar a magnitude da

operação. É adequado que após esta etapa, o número de candidatos seja reduzido

de 3 a 7, aproximadamente (Nazário e Abrahão, 2002).

3. Realização de visitas e entrevistas, com o intuito de se obter maior

conhecimento do operador logístico.

61

4. Aplicação do RFP (Request for Proposal), que consiste em uma

ferramenta de análise, com duração de 6 a 24 meses, que pode ser de dois tipos.

No primeiro tipo de RFP a empresa contratante informa de maneira detalhada que

se deseja que o operador logístico execute. No segundo tipo, a empresa

contratante descreve o projeto em termos gerais e convida os operadores logísticos

a apresentarem as suas soluções. Em ambos os casos o RFP deve conter o escopo

do projeto; lista de parâmetros, como localização de consumidores e fornecedores;

informações transacionais; informações de picos de negócios e baixas; descrição

de problemas atuais. A empresa contratante poderá solicitar que o candidato a

operador logístico descreva o projeto e responda a algumas perguntas (Harrington,

1998).

5. Seleção do Operador Logístico com base na análise do RFP e nas

negociações comerciais. Tal etapa consiste na análise dos resultados da etapa

anterior combinada com as condições comerciais oferecidas pelo operador

logístico.

A Figura 11 mostra as etapas do processo de seleção do operador logístico.

62

Figura 11: Processo estruturado de seleção do operador logístico.

Fonte: Adaptado Nazário e Abrahão (2002).

Executada a seleção do Operador, é necessário a discussão do contrato

logístico, que deve ser a principal ferramenta para uma boa gestão da parceria

logística. Tais contratos costumam ser muito detalhados quanto a preço e níveis de

serviços. Quanto à forma do contrato, este deve definir o processo de

implementação da parceria, através da identificação das ferramentas de controle e

das medidas de desempenho a serem utilizadas na avaliação dos resultados. O

contrato também deve possuir dispositivos de incentivo e sanção, além de ser

elaborado em função das atividades a serem contratadas, dos dispositivos de

coordenação, dos controles utilizados e dos objetivos a serem alcançados (Novaes,

2004).

Existe a tendência dos novos contratos delegarem mais flexibilidade para

que os provedores de serviços logísticos realizem os serviços. Isto exige que os

Identificação de fornecedores

Request for Information - RFI

Visitas e entrevistas

Request for Proposal - RFP

Seleção do operador logístico

63

contratos contenham cláusulas com penalidades nos caso do provedor não atender

os objetivos contratados (Novaes, 2004).

A contratação de um Operador Logístico não significa a transferência de

responsabilidade a terceiros. Ao contrário, o trabalho em parceria é difícil e uma

intensa troca de informações e contínua adaptação são pré-requisitos para o

processo de terceirização de serviços. Uma constante monitoração dos resultados,

à medida que o sistema vai sendo executado, reduz os riscos de falhas e permite

uma rápida correção das distorções identificadas (Novaes, 2004).

5.4.2 Complexidade logística

Observando a formação estrutural de uma organização, verifica-se a

existência de vários elementos que interagem entre si dentro de cada subsistema,

que por sua vez também interagem entre si dentro de sistemas para formação e

sustentação desta organização. Toda essa interação entre elementos, sistemas,

organismos e ambiente, ocorre de maneira dinâmica (Agostinho, 2003). Os

relacionamentos entre operador logístico e empresa, geram aspectos relativos à

complexidade. Porém, a complexidade logística, não se resume apenas ao

relacionamento entre provedor logístico e empresa contratante, abordando

aspectos relacionados à natureza da tarefa a ser analisada e o processo de seleção

do provedor de serviços logísticos.

De acordo com Fleury (1999) são cinco os principais fatores relacionados ao

aumento da complexidade logística: proliferação de produtos, globalização,

menores ciclos de vida, maior exigência de serviços e segmentação.

A proliferação de produtos gera um aumento na complexidade logística,

pois há maior dificuldade em disponibilizar o produto certo, na hora certa, no

local correto. Já a globalização resulta em um maior número de fornecedores e

clientes, maior número de locais para suprimentos e distribuição, maiores

distâncias a serem percorridas e maior complexidade cultural e legislativa. Com a

segmentação de mercado, há a necessidade de utilizar variados canais de

distribuição para o mesmo produto e o estabelecimento de diferentes padrões de

serviços para diferentes segmentos, necessitando a criação de estruturas flexíveis.

Ciclos de vida mais curtos geram um aumento no risco de obsolescência no

64

estoque, gerando a necessidade da diminuição dos tempos dos ciclos de produção,

distribuição e redução dos níveis de estoque. A pressão por maior velocidade de

entrega ou maior facilidade para efetuar compras geram uma maior exigência dos

serviços, conseqüentemente aumentando a complexidade logística (Fleury, 1999).

6 Party Logistics (PLs)

Com relação aos provedores logísticos e a natureza dos seus serviços, as

subseções expostas a seguir colaboram para uma melhor compreensão das

definições relacionadas aos conceito de Party Logistics. Tal seção é subdividida

em 1PL e 2PL, 3PL, 4PL, 5PL, de modo a caracterizar a natureza de cada Party

Logistics. No que tange ao 1PL e 2PL alguns trabalhos como Krakovics (2004) e

Marinkovic (2005) apenas os citam. Apesar de poucos trabalhos formalizarem os

conceitos de 1PL e 2PL, é possível uma identificação clara dos conceitos de 1PL e

2PL, tema da primeira seção deste capítulo. Já em relação ao 3PL, a questão é a

amplitude de seu conceito, o que gera controvérsias e dificuldade para definir

claramente o seu escopo, suas limitações e suas diferenças em relação ao 4PL.

6.1 1PL e 2PL

Empresas responsáveis por toda a sua logística são classificadas como 1PL.

De acordo com Lu e Su (2002), uma situação ilustrativa de 1PL é quando há

compra e venda na mesma localidade por empresas verticalizadas, sem

envolvimento de terceiros. Neste escopo, as empresas se mostram capazes de gerir

suas próprias atividades logísticas, uma vez que tais atividades são de baixa

complexidade. Estas empresas administram, por exemplo, seus próprios veículos e

armazéns (Froschmayer, 2002).

Por não englobar terceiros em suas atividades logísticas, as empresas

classificadas como 1PL podem enfrentar dificuldades com sua expansão

comercial ou com o aumento da complexidade de sua logística. A partir daí, surge

o conceito de 2PL, onde há a expansão geográfica dos negócios e o crescimento

das fronteiras logísticas, no qual o 2PL poderá atuar como uma empresa de

caminhões ou um operador de armazéns, executando a tarefa (Lu e Su, 2002). O

conceito de 2PL envolve terceirização das atividades logísticas, as quais eram

executadas tradicionalmente dentro da empresa.

66

6.2 3PL

Os conceitos para 3PL foram, em grande parte, desenvolvidos por

pesquisadores ou consultores em colaboração com a demanda do mercado ou

oferecendo serviços terceirizados (Skjoett-Larsen, 2000). Murphy e Poist (2000)

definem 3PL como uma relação entre um contratante e um terceiro, na qual o

terceiro oferece um produto mais customizado, quando comparado com serviços

básicos, possui um maior número de funções e a transação é caracterizada por um

longo contrato, com vários benefícios mútuos.

Bask (2001) define provedores de serviços 3PL como membros de apoio da

cadeia de suprimentos, significando que estes provedores de serviços podem

auxiliar estrategicamente a cadeia de suprimentos. Para Lambert et al. (1998),

membros de apoio são empresas que dispõem recursos, conhecimento, utilidades

ou vantagens para os membros primários da cadeia de suprimentos, membros

esses envolvidos diretamente na concepção, produção e venda do produto na

cadeia.

O termo 3PL tem sua origem na sua forma tríplice de relacionamento,

englobando o provedor de serviços 3PL, o vendedor (que muitas vezes é o

contratante) e o comprador. Este tríplice relacionamento consiste no

relacionamento entre o vendedor e o provedor de serviços 3PL; o comprador e o

provedor de serviços 3PL; o vendedor e o comprador, na cadeia de suprimentos

(Bask, 2001). Apesar disso, nem sempre essa forma de tríplice relacionamento

existe, como o caso de um Operador Logístico que presta serviços internos a uma

única empresa sem ter contato com clientes (e.g. armazenagem e gestão de

informações e estoque de produtos em processo e os transportes internos). No 2PL

o tríplice relacionamento também pode ocorrer, porém bem mais fraco, onde a

relação entre o provedor de serviços e os demais membros da cadeia é bem

superficial em um nível operacional, não existindo a parceria. Já no 3PL a parceria

é considerada fundamental para melhorar o desempenho da empresa contratante

(Sinkovics e Roath, 2004).

A idéia de delegar para terceiros uma parte da atividade logística da empresa

passou a ser difundida por esta atividade ser encarada, por muitas empresas, como

uma atividade de apoio. Para Boyson et al. (1999), a terceirização da função

67

logística por meio de companhias conhecidas como prestadores de serviços 3PL

tem se tornado cada vez mais uma poderosa alternativa para integração vertical da

companhia. Um crescente número de relações de terceirização, baseada na sua

principal competência, tem contribuído para o desenvolvimento de organizações

mais flexíveis.

As atividades executadas pelo 3PL podem englobar todo o processo

logístico ou abranger apenas algumas atividades do processo, o que ocorre com

maior freqüência (Lieb e Randall, 1996; Sohal et al., 2002).

O papel do provedor de serviços 3PL é de um agente no canal logístico, o

qual participa por meio de uma relação temporária ou longa com outras entidades

no canal logístico (Shapiro e Heskett, 1985). Esta relação temporária é definida

por meio de um contrato. Este contrato diferencia o serviço do 3PL do serviço

prestado por um simples terceirizado (Laarhoven et al., 2000). O contrato com o

3PL deve incorporar a gestão e a operação entre o contratante e o provedor de

serviços (Laarhoven et al., 2000). Contrato logístico é o processo no qual o

contratante e o terceiro ou terceiros entram em acordo para a execução de serviços

específicos, a um custo específico, diante de um horizonte de tempo determinado

(La Londe e Cooper, 1989).

A decisão quanto à contratação de um provedor de serviços 3PL geralmente

parte do nível corporativo. Porém, de certo modo, o nível gerencial vem se

tornando importante no processo de decisão (Lieb e Randall, 1996).

As razões que impulsionam a procura de um 3PL incluem manter o foco na

competência do contratante, o desejo de conservar o capital da empresa, a busca

da obtenção de vantagens competitivas e a utilização de boas práticas para

redução de custos e melhorias dos serviços (Sohal et al., 2002). Enquanto que no

início da terceirização usualmente, os objetivos eram reduzir gastos e liberar

capital para objetivos alternativos, os focos da terceirização no contexto do 3PL

são mais estratégicos, incorporando uma maior expansão de mercado, uma

melhoria do nível de serviço ou aumento da flexibilidade em direção ao

consumidor, e o aperfeiçoamento do controle de custos, de investimentos e de

serviços (Skjoett-Larsen, 2000; Bask, 2001).

O conhecimento de um 3PL e a sua proximidade ao consumidor podem

ajudar a obtenção de informação e a visualização de diferentes perspectivas das

68

necessidades do mercado consumidor e das atuações dos seus competidores

(Sinkovics e Roath, 2004). Além disso, os provedores de serviços 3PL também

têm expandido a quantidade de seus serviços oferecidos atendendo a diferentes

estratégias adotadas pelos contratantes na cadeia de suprimentos (Bask, 2001).

No survey de Lieb e Randall (1996), os principais fatores identificados para

a seleção do Operador Logístico em um ambiente competitivo foram foco no

serviço e redução nos custos. Outros fatores determinantes para a escolha do

provedor citados no survey foram: o conhecimento e a reputação do provedor de

serviço 3PL, a capacidade dos sistemas de informação, estabilidade financeira e a

cobertura geográfica oferecida. Esse survey identificou os principais benefícios

gerados com a implantação de um prestador de serviços 3PL. A Tabela 8 resume

os resultados obtidos.

Tabela 8: Os benefícios mais citados na utilização de um prestador de serviços 3PL.

Benefícios Percentual indicativo do benefício

Redução de Custos 38%

Melhoria do know-how /conhecimento do mercado e acesso aos dados

24%

Melhoria da eficiência operacional 11%

Melhoria do serviço ao consumidor 9%

Habilitação para focar no core business 7%

Maior flexibilidade 5%

Fonte: adaptado Lieb e Randall (1996).

Por outro lado, no survey de Lieb e Randall (1996), cujo intuito era analisar

a utilização de Provedores de Serviços 3PL, foram identificados três fatores mais

desmotivantes para a terceirização logística, os quais foram: potencial perda do

controle direto das atividades logísticas, incerteza do nível de serviço que será

oferecido pelo provedor e questões relacionadas ao custo real da utilização de um

provedor 3PL. Outros fatores citados são a segurança no trabalho, segurança dos

dados, o questionamento quanto a especialização dos provedores 3PL e as

dificuldades inerentes à formação de um novo relacionamento de trabalho.

Com o uso de provedores de serviços 3PL, há um significante impacto no

quadro de funcionários da área logística da empresa contratante, gerando uma

69

redução na força de trabalho. Isso gera uma possibilidade real de efeitos negativos

entre os trabalhadores e a empresa (Lieb e Randall, 1996).

6.2.1 Relacionamento e estratégias do 3PL

A partir do 3PL, inicia-se a discussão da profundidade na cadeia na qual o

provedor de serviços irá abranger. Isso define o grau de cooperação que

acontecerá entre o provedor de serviços e o contratante.

O grau de confiança entre provedores logísticos e contratantes é cada vez

maior. Isso é evidenciado pela contratação de provedores para fins internacionais

e pelos contratos cada vez mais longos entre eles (Sohal et al., 2002).

O nível de colaboração entre o 3PL e o contratante é bastante abordado por

Bask (2001). Colaboração na cadeia de suprimentos ocorre quando duas ou mais

empresas dividem a responsabilidade pela troca comum de planejamento,

gerenciamento, execução e informações de desempenho (Anthony, 2000). O

objetivo da colaboração geralmente foca a eficiência da cadeia de suprimentos

(Min et al., 2005).

O desempenho da empresa contratante não depende diretamente apenas do

quanto é eficiente a sua relação com seus parceiros, mas também de como os seus

parceiros cooperam com os parceiros deles (Skjoett-Larssen, 2000).

Bask (2001) classifica as estratégias do 3PL da seguinte forma:

• Serviços de rotina, os quais incluem funções básicas de transporte e

armazenagem. Neste tipo de serviço há uma colaboração muito

fraca entre o 3PL e o contratante, onde o grande fator motivador

para este tipo de serviço é a economia de escala.

• Serviços básicos, onde algumas operações simples são

customizadas. Esses serviços são caracterizados por possuírem

alguma especificação. É o caso do transporte de algum produto que

necessita ser refrigerado ou aquecido. Com isso, cooperação e

coordenação são requisitos básicos entre o 3PL e o contratante para

que as tarefas sejam efetuadas adequadamente. Os fatores que

70

impulsionam a utilização deste tipo de serviço são: economia de

escala e economia de escopo.

• Serviços customizados, onde há o maior nível de integração entre o

3PL e o contratante. O fator motivador para a utilização deste

serviço é a economia de escopo. Este tipo de serviço

freqüentemente demanda alto investimento em TI, fluxo de

informações, coordenação de trabalho, planejamento ou outros

recursos. Tal tipo de serviço é caracterizado por atuar de maneira

estratégica, pelos longos contratos com o contratante e pela a

necessidade de conhecimentos específicos.

Os serviços de rotina e os básicos definidos em Bask (2001) são

classificados como serviços de 2PL de acordo com as definições de outros autores

como Lu e Su (2002) e Froschmayer (2002), o que enfatiza a divergência

existente na literatura relacionada aos conceitos de Party Logistics.

Laarhoven et al. (2000) verificaram a relação entre o nível de cooperação do

provedor e contratante e a necessidade de redução de custos do contratante. Houve

a constatação de que há maior cooperação entre provedor e contratante quando o

foco da terceirização não é a redução de custo.

A perspectiva de redes de serviços acrescenta consideravelmente o

entendimento da dinâmica dos relacionamentos do 3PL. O pensamento individual

dentro do provedor de serviços, o entendimento comum e o conhecimento da

visão e atitude de cada um, combinados com experiências já vivenciadas, são os

fatores que direcionam o desenvolvimento da cooperação do 3PL (Skjoett-

Larssen, 2000).

É importante enfatizar também que recursos humanos, velocidade e acesso

às informações e o compromisso com o gerenciamento são cruciais para o sucesso

do 3PL (Skjoett-Larssen, 2000).

71

6.2.2 Síntese para o conceito de 3PL

Em suma, com base na literatura, pode-se afirmar que o 3PL é um agente na

cadeia de suprimentos (Shapiro e Heskett, 1985) que oferece uma solução

customizada (Murphy e Poist, 2000) dispondo recursos para membros primários

da cadeia de suprimentos (Bask, 2001; Lambert et al., 1998), podendo englobar

todo o processo logístico ou abranger apenas algumas atividades dentro processo,

o que ocorre com maior freqüência (Lieb e Randall, 1996; Sohal et al., 2002),

gerando uma colaboração entre o 3PL e empresa contratante (Bask, 2001), cujo

contrato deve incorporar a operação e a gestão das atividades (Laarhoven et al.,

2000).

6.3 4PL

Quando se inicia a discussão do nível de colaboração profunda, o conceito

de 4PL passa a ser amplamente citado na literatura. O termo 4PL foi homologado

pela empresa de consultoria Accenture. Tal termo é comumente utilizado na

indústria e também na academia para descrever novas abordagens no

gerenciamento da cadeia de suprimentos e a terceirização das tarefas da cadeia de

suprimentos e as funções para integração dos serviços (Franke, 2006).

Van Hoek e Chong (2001) definem um provedor 4PL como um membro da

cadeia de suprimentos altamente baseado em informação e coordenação de modo

a obter vantagens para os envolvidos na cadeia, em nome de seus clientes.

Marino (2005) corrobora Van Hoek e Chong (2001) no tocante à gestão de

recursos e informações, ao definir que 4PL é um novo conceito de terceirização

que utiliza um agente integrador da cadeia de suprimentos que reúne e gerencia

recursos, capacidades e tecnologias, sejam próprias ou de terceiros, para oferecer

uma solução ampla na cadeia, combinando as capacidades de consultoria e gestão

da tecnologia de informação.

Krakovics (2004), em seu trabalho acerca da avaliação de desempenho da

logística quarterizada, afirma que há muitas definições para o conceito de 4PL e

sintetiza 4PL como sendo um provedor de serviço que, em nome da eficiência de

72

seu cliente, pode desenvolver e operar uma rede de Prestadores de Serviços

Logísticos (3PL) e outras empresas, de forma a operar e gerenciar toda a supply

chain.

Van Hoek e Chong (2001) citam que o 4PL coordena operações em nome

de seu cliente, mas como unidade de negócio não se envolve no cotidiano das

operações físicas, porém no processo de gerenciamento global das atividades

logísticas executadas pelo 3PL. Lu e Su (2002) acrescentam que este

gerenciamento também pode se estender a provedores de serviços 2PL.

Marino (2005) descreve a relação sob o conceito de 4PL entre a Ipiranga

Petroquímica (IPQ) e a Companhia Vale do Rio Doce (CVRD), sendo essa

parceria uma das primeiras sob o formato de 4PL no Brasil. A CVRD, atuando

como Operador Logístico, é responsável pelo desenho do modelo de operação

logística, sendo este sempre validado pela IPQ. Os indicadores e os índices de

níveis de serviços entre a CVRD e a IPQ foram definidos em contrato. Além

disso, a CVRD é responsável pela escolha dos provedores de serviços que também

serão validados pela IPQ.

Tal parceria teve motivação diante da complexidade, custo, gargalos e

dependência de tecnologia que as operações logísticas da IPQ enfrentavam,

fazendo com que a área logística passasse a ser quase que uma segunda atividade

da empresa.

Diante da amplitude da função logística da IPQ, o início da implantação das

operações não foi simples, pois envolvia a coordenação de outros prestadores de

serviços que, acostumados a negociar diretamente com a IPQ, ficaram relutantes

em se envolver com a CVRD, sendo necessário reuniões com os prestadores de

modo a explicitar que a CVRD seria o interlocutor oficial da IPQ e que esta ainda

estaria por trás das operações, para que os prestadores não pensassem que a IPQ

houvesse abandonado sua função logísticas.

Com o contrato, houve necessidades de mudanças, como a classificação de

clientes de acordo com a rentabilidade gerada para a IPQ, de maneira a dar-lhes

prioridade no atendimento. Outra alteração foi a opção pela centralização ao invés

da pulverização do estoque. A CVRD percebeu que havia potencial ganho com a

redução no transporte de transferência, na movimentação e na otimização dos

ativos.

73

Os horizontes são otimistas em relação à parceria sendo que na fase inicial

do projeto, na qual ele ainda estava em ajustes, já era esperada uma redução de

4% dos custos logísticos da IPQ.

6.3.1 Síntese para o conceito de 4PL

Diante dos conceitos citados, tem-se que o 4PL é um agente integrador

(Franke, 2006; Marino, 2005) e gestor (Krakovics 2004) da cadeia de suprimentos

que reúne e gerencia recursos, capacidades e tecnologias (Marino, 2005), em

nome da eficiência de seu cliente (Krakovics 2004; Van Hoek e Chong, 2001)

podendo desenvolver e operar uma rede de Prestadores de Serviços Logísticos,

sendo eles de 3PLs (Van Hoek e Chong, 2001) e/ou de 2PLs (Lu e Su, 2002).

6.4 5PL

A conceituação do 5PL na literatura é escassa, existindo uma abordagem

teórica muito superficial e uma suposta inexistência prática, o que impossibilita a

consolidação do conceito.

A empresa de consultoria Accenture define o termo 5PL como um

integrador da cadeia de suprimentos que agrega e gerencia os recursos,

capacidades e tecnologia das organizações, provendo serviços complementares

para soluções na cadeia de suprimentos (Bade e Mueller 1999). Para Lu e Su

(2002) o 5PL se foca em prover soluções logísticas para toda cadeia de

suprimentos.

Nenhuma das definições citadas deixa claro o escopo do 5PL e a sua

diferença com 4PL.

7 Análise dos Party Logistics

A análise dos Party Logistics será feita por meio de uma proposta de

metodologia, a qual busca um melhor embasamento teórico do conceito de PL

englobando os aspectos apresentados nesta dissertação.

Existe a possibilidade de se analisar a utilização dos Party Logstics sob dois

prismas. A primeira é a terceirização da logística, na qual a empresa já executava

a função logística e por alguma razão delegou a execução da função a um terceiro.

A outra possibilidade é com relação ao surgimento de uma nova empresa

desverticalizada, na qual ela já inicia a sua função logística com um terceiro sendo

responsável pela função, não ocorrendo terceirização neste caso. Esta dissertação

aborda a questão do Party Logistics sob o primeiro prisma, uma vez que o

desenvolvimento da mesma analisa os aspectos inerentes à terceirização logística.

O 5PL não será abordado nesta proposta de metodologia devido à

inexistência de uma definição clara para o mesmo na literatura. Em suma, o

conceito de 5PL, conforme apresentado na literatura, nada representa, já que

características apresentadas pelo 4PL ou até mesmo alguns 3PL permitiriam

inseri-los na definição de 5PL presente na literatura. A maneira como o conceito é

apresentado na academia aumenta a nebulosidade das fronteiras entre os diversos

tipos de Party Logistics. O conceito de 5PL será citado em capítulo posterior,

como considerações finais, fazendo-se menção de variáveis que podem

sistematizar o seu conceito, diferentemente da literatura acerca do 5PL.

Antes de discorrer acerca do tema, é importante salientar a diferença entre

Party Logistics (PL) e Operadores Logísticos. O primeiro é uma classificação

inerente à atuação do segundo. Ou seja, um Operador Logístico que apresenta

algumas características, quando da sua atuação junto a uma empresa, será

classificado como 2PL, 3PL ou 4PL. Logo, para haver a classificação de um

Operador como um determinado Party Logistics, é necessário que haja uma

terceirização ou um projeto de terceirização. Já o conceito de Operador Logístico

é relacionado ao know-how disponibilizado pelo Operador para atender aos seus

clientes. Isso faz com que o conceito de Operador Logístico seja algo inerente à

75

empresa que oferece os serviços logísticos e não às atividades prestadas por ele

para determinado cliente, como ocorre com a classificação dos Party Logistics.

7.1 Proposta de metodologia para classificar os PLs

A metodologia proposta utilizará os conceitos de complexidade logística,

forma de governança, tipo de contratos, tipo de relacionamentos, responsável pela

execução do serviço, característica do investimento, vantagem competitiva,

capabilidade e agregação de valor à cadeia. Tais conceitos serão utilizados em

conjunto de modo a gerar grupo de características inerente a cada Party Logistics.

A complexidade logística é definida pelas iterações existentes dentro de um

sistema logístico. Logo, quanto mais funções e atividades envolvidas e quanto

maior for a iteração entre essas atividades e funções, maior será a complexidade

logística do sistema, já que a presença de diversos elementos interagindo entre si

definirá o grau de complexidade da função logística. Diante desse conceito, é

possível definir limitações de atuação quanto à execução do serviço por um

terceiro, ou seja, em uma função com elevado grau de iterações, haverá a

necessidade da contratação de um Operador com grande disponibilidade de

recursos e capabilidades. Dessa maneira, a complexidade auxilia na identificação

do escopo de atuação do Operador ou simples prestador de serviços logísticos.

Uma empresa cuja logística possui um alto grau de complexidade terá

necessidades bem diferentes do que uma empresa cuja logística é de baixa

complexidade, analisando sob o aspecto da terceirização. Consequentemente a

complexidade logística influenciará em toda a terceirização, como a quem delegar

as atividades (Operador ou simples prestador de serviços logísticos).

Dependendo da maneira como a empresa e o prestador de serviços logísticos

ou Operador se relacionam, a forma de governança é classificada como

hierárquica, de mercado, bilateral ou trilateral. Esse aspecto, inerente ao TCT,

também foi utilizado na proposta de metodologia em virtude de se associar à

maneira de como a empresa e o Operador ou simples prestador buscam uma forma

de gerenciar as atividades logísticas para que seus custos de transação sejam

amenizados. Logo, para cada tipo de relacionamento entre empresa contratante e

contratada, haverá características peculiares que permitam a identificação das

76

formas de governanças. Com isso, identificando as características que cada Party

Logistics utiliza para reduzir seus custos de transação, em relação à sua forma de

gestão, é possível inseri-los dentro das classificações existentes da forma de

governança, fazendo com que essa seja uma variável que auxilie na caracterização

de cada PL.

Tão importante quanto a forma de governança é o tipo de contratos. Além

de ser um aspecto inerente ao TCT, o tipo de contrato também está relacionado

com a forma de governança. Quando ocorre um relacionamento entre empresa e

Operador ou simples prestador de serviços logísticos, necessariamente essa

relação será regida por um contrato, sendo que as características desse contrato,

tais como possíveis mudanças de cláusulas, tempo da relação, características da

terceirização etc, serão amplamente associadas ao tipo de relacionamento dos

envolvidos na terceirização. Logo, de maneira ilustrativa, diante de uma

terceirização que envolve uma parceria em longo prazo, na qual há a necessidade

de colaboração entre as partes envolvidas na terceirização, certamente possuirá

um contrato diferente de uma terceirização cujo objetivo é em curto prazo, por

exemplo, somente com a execução de uma tarefa. Diante disso, é fundamental a

análise do tipo de contrato para auxiliar na caracterização de cada Party Logistics.

A análise do tipo de relacionamento inerente a cada PL permite identificar

o grau de envolvimento entre a empresa e o Operador ou simples prestador de

serviços logísticos, sendo que para cada Party Logistics haverá, de maneira geral,

um tipo de relacionamento mais adequado. Quando ocorre a terceirização, haverá,

diante da necessidade da empresa contratante, a possibilidade da construção de

um relacionamento entre a empresa contratante e a empresa contratada, seja para

implantação de uma estratégia, ou para a simples execução de uma atividade. Esse

relacionamento pode ser classificado como operacional, tático ou estratégico,

sendo que tal relação será definida pela empresa contratante diante do escopo de

atuação do Operador ou simples prestador de serviços logísticos.

Os responsáveis pela execução do serviço que foi designado pela empresa

contratante é outra variável que foi abordada para associar o tipo de empresa que

irá prover tal serviço. Obviamente, os serviços executados por um simples

prestador de serviços logísticos, certamente poderão ser executados por um

Operador Logístico, já que este é muito mais especializado e possui uma gama

maior de serviços a serem disponibilizados. Naturalmente, os simples prestadores

77

de serviços logísticos não possuem recursos suficientes para executar uma tarefa

inerente a um Operador Logístico. Com isso, dependendo do PL em que a

terceirização se encaixe, será mais adequado contratar um simples prestador de

serviços logísticos ou então um Operador Logístico.

A natureza das atividades a serem terceirizadas definirá a necessidade da

aquisição de recursos para a complementação dos recursos existentes da empresa

contratada. Isso enfatiza a necessidade da utilização da característica do

investimento como variável. Importante salientar que essa análise do tipo de

investimento, no caso da terceirização, se dá sob a ótica da empresa contratada

(Operador Logístico ou simples prestador de serviços logísticos). Com isso deve-

se analisar se o Operador ou simples prestador de serviços logísticos adquire ou

não recursos para complementar os seus recursos já existentes para a execução do

que lhe foi delegado (investimento misto e investimento não específico,

respectivamente) ou adquire recursos com a finalidade única para efetuar as

funções delegadas a ele na terceirização (investimento idiossincrático).

A vantagem competitiva é alcançada pelo acesso a determinados recursos

estratégicos, sendo que essa vantagem será sustentável desde que tais recursos

sejam escassos e relevantes. Logo, é possível inferir que quanto mais customizada

for a terceirização mais difícil de ser replicada e mais relevante será ela, ou seja

quando ocorrer uma terceirização customizada, cuja atuação na cadeia logística

será ampla, dificilmente uma outra empresa fará uma terceirização igual, já que os

recursos envolvidos serão outros, bem como as necessidades abordadas. Dessa

maneira, a vantagem competitiva não será alcançada quando há a ocorrência de

uma terceirização com características de um 2PL, pois não envolve acesso a

recursos escassos e relevantes, o que será bem diferente quando ocorre as

características que envolve um 4PL cuja atuação é customizada, geralmente

ocorrendo acesso a recursos escassos e relevantes. Em suma, a potencial geração

de vantagem competitiva auxilia na caracterização dos PLs, diante da utilização

dos recursos após a terceirização.

A capabilidade, aspecto esse inerente ao RBV, é mais uma variável

utilizada na proposta. Muitas empresas buscam a terceirização de modo a obter

uma capabilidade que não possuem internamente. Esse tipo de terceirização

depende da estratégia da empresa contratante. A análise dessa variável para

auxílio da definição de cada Party Logistics se deve ao fato de que a atuação do

78

simples prestador de serviços logísticos ou Operador Logístico poderá ou não

gerar uma nova capabilidade, em virtude da natureza da terceirização implantada.

Importante salientar que a capabilidade advém de um conjunto de recursos e

necessariamente quando ocorre a terceirização há a utilização de recursos novos,

mas a simples utilização de novos recursos não garante o surgimento de uma nova

capabilidade, uma vez que o surgimento de uma nova capabilidade se deve à

gestão de um conjunto de recursos. Portanto, a capabilidade auxilia na

diferenciação de cada PL, por meio dos recursos utilizados pelo simples prestador

de serviços logístico ou Operador Logístico. Quando a empresa tem a intenção de

simplesmente substituir a execução da atividade, isso será considerado uma mera

troca de recursos, não havendo o surgimento de uma nova capabilidade. Na

verdade, a terceirização estratégica é conseqüência da maneira pela qual a

empresa utiliza a capabilidade, já que terceirização estratégica é definida pela

utilização de capabilidades advindas de terceiros com o objetivo de complementar

capabilidades internas. Logo, quando ocorre a mera substituição de capabilidade

não ocorrerá a terceirização estratégica, sendo que o mesmo não se pode dizer

quando há a contratação de um Operador para que este suplemente uma

capabilidade interna da empresa. Dessa forma, para cada PL haverá uma maneira

pela qual a empresa contratante busque a utilização das capabilidades advindas

dos recursos da empresa contratada.

De acordo com que foi apresentado na Seção 0, a logística é uma das

atividades presentes na cadeia de valor. Diante disso, o escopo de cada Party

Logistics delimita a atuação do simples prestador de serviços logísticos ou

Operador Logístico, fazendo que eles atuem de maneira mais abrangente de

acordo com o nível do PL. A cadeia de valor apresentada na Figura 3 mostra a

logística como uma das atividades presentes em tal cadeia. Porém, dependendo do

escopo de atuação de uma empresa contratada para a atuação na cadeia logística,

essa atuação pode extrapolar a atividade logística, com relação à agregação de

valor, ou seja, diante da atuação na cadeia logística da empresa contratada, tal

atuação poderá agregar valor a outras atividades da cadeia. Logo, é possível

inferir que quanto maior for a atuação de um Operador nas atividades da empresa,

maior será a possibilidade do Operador agregar valor à cadeia da empresa. A

utilização do valor agregado na cadeia de valor auxilia na distinção dos Party

79

Logistics, principalmente quando associado às outras variáveis utilizadas na

proposta.

7.2 1PL

O conceito de 1PL se relaciona às empresas cujas funções logísticas são

totalmente verticalizadas, empresas que executam suas próprias funções

logísticas. Tal tipo de empresa é caracterizada pela forma de governança

hierárquica, conforme apresentado na seção 0. Este conceito encontra-se

sedimentado na literatura, não havendo divergência quanto a ele.

Além disso, é possível inferir que a existência de uma complexidade

logística baixa é um conceito geralmente associado ao 1PL. Porém, apesar de não

ser comum, poderá existir empresas que gerenciam sua própria logística, mesmo

ela sendo complexa. A não freqüência deste fato se deve à fuga do core business

da empresa, já que empresas cuja complexidade logística é alta, acabam

despendendo esforços em algo que não é a sua competência principal. O foco no

core business, conforme apresentado na seção 0 é um dos fatores mais

preponderantes para a terceirização na logística.

7.3 2PL

A contratação de um 2PL, conforme visto na seção 0, se deve, muitas vezes,

à expansão geográfica das empresas. Tal expansão converge para a necessidade de

recursos, deflagrando o processo de make-or-buy. Além da expansão geográfica,

muitas empresas buscam um simples prestador de serviços logísticos por outros

motivos, conforme apresentado na Figura 9. Basicamente, quando a intenção da

empresa é apenas a expansão de sua capacidade, a abordagem feita por ela é em

relação a custos, ou seja, ela buscará no mercado externo o que for menos oneroso

para ela, diante de sua necessidade, o que é característico da governança de

mercado. Para esta análise o transaction cost theory é fundamental, já que tal

teoria se baseia nos custos inerentes às transações.

80

Essa abordagem de otimização de custos foge do escopo da terceirização

estratégica, cuja análise envolve dimensões mais amplas do que somente custo. A

análise baseada nos custos converge para a simples substituição dos recursos,

sendo que a atuação do prestador de serviços logísticos se dá no plano

operacional. Apesar da capabilidade ser algo de difícil replicação, utilizou-se o

termo substituição da capabilidade, diante do interesse da empresa contratante em

substituir a execução da tarefa, não havendo nenhum aspecto relacionado à busca

de vantagem competitiva e agregando um reduzido valor à logística.

De maneira geral, quem atua como um 2PL é um simples prestador de

serviços logísticos, pois a baixa complexidade para a execução da tarefa

terceirizada não exige a necessidade da contratação de um Operador Logístico

(este possui uma gama de serviços muito mais ampla). Porém, o Operador pode

atuar como 2PL para alguns clientes, conforme já citado anteriormente.

Diante da pouca customização existente no 2PL, haverá para a empresa

contratante uma certa liberdade de escolha do simples prestador do serviço mais

adequado. Essa liberdade de escolha também é conseqüência da baixa

complexidade da atividade terceirizada. Logo, os contratos que regem a relação do

simples prestador de serviços logísticos com a empresa contratante possuem

geralmente a estrutura de um contrato clássico, cuja característica principal são as

delimitações existentes nele.

A pouca customização para a prestação de um serviço 2PL também interfere

quanto à característica do investimento. Importante salientar, conforme já citado

anteriormente, que a característica do investimento é algo inerente à empresa

contratada para a execução do serviço. Por ser um serviço pouco customizado,

geralmente o simples prestador de serviço logístico possuirá os recursos

necessários para a execução do que lhe foi delegado. Com isso, o 2PL pode ser

classificado como investimento não específico, uma vez que não há, geralmente, a

necessidade do prestador investir em recursos para se adequar aos serviços a

serem executados.

81

7.3.1 Caso prático de um 2PL

Um exemplo prático de uma terceirização logística utilizando um 2PL

ocorreu na empresa AGA, do setor de gás. A empresa terceirizou o transporte do

gás envazado, de modo que o simples prestador de serviço é proprietário dos

veículos e os motoristas deste são funcionários do simples prestador de serviço. Já

a gestão do transporte é feita pela AGA, com o auxílio de um software, o qual

determina as rotas e a previsão do tempo gasto para cada cliente.

Tal terceirização se enquadra perfeitamente às características associadas ao

2PL, já que o transporte do gás envazado é uma atividade que não exige

customização por parte do simples prestador de serviços logísticos e se dá

simplesmente no plano operacional, já que cabe ao simples prestador somente a

execução do serviço. Essa baixa customização não exigiu investimento especial

por parte do simples prestador, caracterizando-se como investimento não

específico.

A intenção da AGA era simplesmente delegar a atividade de transporte do

gás envazado para um terceiro por razões de foco no core business. Neste caso, o

simples prestador simplesmente atua como um substituto do serviço que antes era

prestado pela própria empresa. A forma de governança fruto dessa relação é a

governança de mercado, pois caso o simples prestador de serviços logísticos não

atenda aos requisitos exigidos pela AGA ela pode optar por outra empresa no

mercado, a que oferecer melhores condições para executar a tarefa.

O contrato que rege a relação entre a AGA e o simples prestador de serviços

possui as características de um contrato clássico, já que este é rígido com

cláusulas não passíveis de alterações e com objetivos definidos.

7.4 3PL

Uma variável importante para a determinação da fronteira conceitual do 3PL

é a análise da complexidade das atividades delegadas ao Operador Logístico. A

quantidade de iterações existentes entre as atividades logísticas e suas respectivas

funções irá determinar o grau de complexidade logística da empresa. Quanto mais

82

iterações houver, maior a necessidade da contratação de um Operador com mais

disponibilidade de recursos ou capabilidades. O 3PL insere-se quando ocorre uma

complexidade logística média, ou seja, quando iterações entre funções e

atividades se mostram presentes, mas não são numerosas. Mesmo que o Operador

atue em toda cadeia logística da empresa, integrando todas as funções, isso não

significa que o Operador estará diante de uma complexidade logística alta. É o

caso de empresas cuja logística é simples, com poucos canais de distribuição,

sistema de informação simplório, fácil controle de estoque e armazenagem, dentre

outras características que permitiriam classificar a atuação na cadeia logística da

empresa como sendo de média complexidade. Caso esta empresa contratasse um

Operador Logístico para gerenciar tais atividades, sendo este Operador

responsável por todas as atividades logísticas, este Operador convergiria para o

escopo de um 3PL.

Adaptando a característica do investimento às características dos Party

Logistics, é possível concluir que o 3PL converge para o investimento misto, uma

vez que o Operador pode oferecer soluções logísticas customizadas, logo é

provável que o Operador Logístico necessite adquirir recursos para a

complementação dos recursos da empresa contratante para a execução do que lhe

foi delegado.

A colaboração existente entre o Operador e a empresa contratante faz com

que haja uma relação mais próxima entre ambos. Esta relação, geralmente em

médio ou longo prazo, faz surgir incertezas, uma vez que nem sempre é possível

prever situações futuras. Diante dessa relação, o contrato não estará totalmente

formalizado, permitindo acordos entre Operador e empresa, tendo como base o

contrato inicial, o que é típico do contrato neoclássico.

A colaboração supracitada e a magnitude de abrangência da atuação do

Operador fazem com que haja certa autonomia do Operador para com o que lhe

foi delegado. Isso também se justifica pelo fato do Operador possuir um elevado

know-how diante do lhe foi incumbido. A empresa contratante também atuará de

forma a auxiliar o Operador, se fazendo presente, de maneira clara, a forma de

governança bilateral, diante dessa autonomia das partes envolvidas no contrato.

O tipo relacionamento entre empresa e Operador geralmente se dá no plano

tático, já que o intuito da empresa contratante é utilizar o Operador para atender a

requisitos além do aspecto operacional. A intenção da empresa não é a simples

83

substituição operacional. O objetivo é muito mais do que a mera execução das

atividades, abrangendo também a complementação das capabilidades presentes na

empresa. Logo o Operador será contratado para prover suas capabilidades

específicas de modo a complementar as já existentes na empresa contratante, o

que é característico de terceirização estratégica. Essa atuação do Operador, muito

além da mera substituição de recursos, faz com que possam surgir novas

capabilidades, para a empresa contratante, oriundas do relacionamento entre

Operador e empresa.

Interessante notar, conforme apresentado acima, que o Operador atuará,

geralmente, no plano tático, porém a contratação do Operador para atuar com um

3PL sempre será uma terceirização estratégica. Essa aparente divergência

conceitual se justifica pelo fato de que a terceirização estratégica ocorre quando a

empresa busca no mercado capabilidades especializadas a fim de complementar as

já existentes. Essa implantação dessa complementação (contratação do Operador

Logístico) poderá se dar mediante um relacionamento tático, havendo limitação

no escopo de atuação do Operador devido a estratégia da empresa contratante,

limitação essa que não descaracteriza a terceirização estratégica. Porém essa

limitação no escopo de atuação permite inferir que o Operador irá atuar como um

membro na cadeia, cuja função é implantar ações necessárias à estratégia da

empresa contratante, sendo que, diante do exposto, a sua atuação nem sempre irá

gerar vantagem competitiva, já que esta é relacionada à utilização de recursos

estratégicos, na qual será mantida caso esses recursos sejam escassos e relevantes.

Logo, nem sempre os recursos do Operador serão estratégicos para a empresa

contratante, pois isso será definido pela estratégia da empresa, a qual definirá

quais serão os recursos estratégicos a serem utilizados.

A atuação do 3PL geralmente agrega valor apenas à atividade logística, já

que a sua limitação de atuação, principalmente quanto à integração das diversas

funções, não permitirá ao Operador agregar valor além dessa atividade, de acordo

com a cadeia de valores de Porter. É clara a agregação de valor na logística, pois a

disponibilidade de recursos e as capabilidades presentes no Operador serão

bastante influentes para um melhor desempenho logístico.

84

7.5 4PL

Um 4PL pode ser definido como um agente integrador e gestor da cadeia

logística da empresa contratante, que opera várias empresas associadas às funções

delegadas, explicitando assim a elevada complexidade de sua operação. Assim

como ocorre com o 3PL, somente um Operador Logístico é capaz de atender aos

requisitos de atuação de um 4PL, diante da grande necessidade da utilização de

recursos especializados. A quantidade de iterações existentes dentro de uma rede

logística deve ser bastante elevada (complexidade alta) para que o Operador atue

como um 4PL.

A delegação de grande parte da cadeia logística para um Operador Logístico

exige que esta esteja no escopo da estratégia da empresa, ou seja, a sua

contratação faz parte de uma política estratégica da empresa, cujos objetivos se

dão em longo prazo.

A intenção da empresa na contratação de um 4PL, de maneira geral, está

associada à delegação da atividade logística a uma empresa mais especializada,

cujo core business é a logística. Obviamente, a intenção da empresa é encontrar

no mercado novas capabilidades logísticas especializadas capazes de prover as

capabilidades já existentes na empresa, o que caracteriza a contratação de um 4PL

sempre como uma terceirização estratégica.

O Operador 4PL, diante de sua diversificada atuação na cadeia logística,

deve possuir recursos capacitados a prover as capabilidades necessárias à

empresa. Logo, como a análise do tipo de investimento se dá sob a ótica da

empresa contratada, que no caso do 4PL é sempre um Operador Logístico, esse

tipo de investimento será classificado como misto, já que a aquisição de recursos

por parte de Operador será geralmente com o objetivo de complementar os seus

recursos já existentes.

A ampla atuação do Operador na cadeia logística, quando atuando como um

4PL, obriga a empresa contratante a ter um relacionamento próximo com o

mesmo, fazendo com a forma de governança bilateral se faça sempre presente.

Porém, diante da magnitude da operação de um 4PL, nem sempre essa relação

próxima impedirá que ocorram litígios de significativa relevância, os quais

85

necessitariam de árbitro, um terceiro não vinculado à empresa e nem ao Operador,

para a solução deste litígio, o que é característico da governança trilateral.

Diante de um relacionamento em longo prazo, pois é o que ocorre quando se

busca um Operador que atuará como um 4PL, é impossível prever todas as

cláusulas determinantes para o desenvolvimento dessa relação. Isso se justifica,

não só pelo longo tempo de relacionamento que irá ocorrer entre o Operador e a

empresa contratante, mas também pelo fato de o Operador possuir um

conhecimento maior, em termos de gestão logística, que antes era desenvolvido

pela empresa. Logo, a opinião do Operador é tão importante quanto a da empresa

contratante na elaboração do contrato, o que converge para as características do

contrato relacional.

A política estratégica da empresa, quando na contratação de um Operador

para atuar como um 4PL, faz com que a empresa contratante busque com a

logística uma forma de obtenção de vantagem competitiva, ou seja, procure

recursos logísticos estratégicos, que permitirão à empresa a obtenção de vantagem

competitiva, a qual será mantida caso esses recursos sejam escassos e relevantes.

A grande especialização do Operador faz com que esses recursos estratégicos

possam ser disponibilizados.

A atuação, de maneira quase completa, na cadeia logística, extrapola a

atividade logística, no tocante à agregação de valores. Essa atuação será tão ampla

que permitirá à empresa agregar valor às outras atividades, além da logística,

ilustradas na cadeia de valor de Porter (Figura 3).

7.5.1 Casos práticos de 4PL

Uma situação ilustrativa de um 4PL ocorre na parceria existente entre a

empresa de telefonia móvel TIM e o Operador Logístico Mercúrio. A Mercúrio é

responsável pelo fornecimento e recebimento dos aparelhos em seu centro de

distribuição, armazenagem, embalagem e programação dos aparelhos vendidos.

Além disso, ela é responsável pela logística reversa dos aparelhos. Isso faz com

que a Mercúrio ofereça um serviço customizado para a TIM, sendo um parceiro

estratégico, já que a grande demanda do produto exige uma distribuição eficiente.

Tal eficiência é verificada no tempo máximo de entrega após efetuado o pedido,

86

sendo este tempo estipulado para sete dias. A complexidade logística, neste caso,

diante do mercado de telefonia celular, é alta e apesar da Mercúrio não efetuar

toda a logística da TIM (já que a informação dos pedidos é enviada pela TIM para

a Mercúrio), ela se enquadra perfeitamente no conceito de um 4PL.

Outro exemplo de um 4PL é o citado na Seção 0, na qual a Ipiranga

Petroquímica (IPQ) terceirizou toda a sua operação logística para a Companhia

Vale do Rio Doce (CVRD), sendo essa a responsável pela geração de novas

capabilidades. Esta terceirização envolveu aspectos relacionados à estratégia da

IPQ, uma vez que a sua logística estava se tornando quase que uma atividade

paralela ao core business da empresa, diante de sua alta complexidade.

Além disso, o contrato elaborado inicialmente iria ser alterado

gradativamente pelas partes envolvidas, no caso IPQ (contratante) e CVRD

(Operador) com o intuito de se adequar à real situação das operações logísticas

após a terceirização.

8 Conclusão

O presente capítulo salienta a análise das variáveis utilizadas para a

metodologia, classificando os Party Logstics. As considerações finais e sugestões

para pesquisas futuras também são apresentadas, permitindo uma utilização da

presente dissertação como fonte de apoio a trabalhos posteriores.

A terceirização da logística tem tomando uma amplitude cada vez maior, já

que, diante de uma crescente complexidade logística, as empresas têm buscado

soluções para um bom desempenho perante o mercado.

É possível associar a complexidade logística aos aspectos apresentados que

salientam as relações inerentes entre o TCT e RBV com a terceirização

estratégica. As características da terceirização estratégica relacionadas ao TCT

(especificidade de recursos, baixa disponibilidade de terceiros especializados e

incerteza tecnológica) convergem mais para aspectos do mercado, ou seja,

características não específicas do Operador, fora de seu controle. Isso permite

abstrair que quanto maior for a incidência das características inerentes ao TCT

para a terceirização estratégica, maior será o grau de complexidade das atividades

logísticas. Destarte, o custo de transação para a contratação de um Operador

Logístico aumenta de acordo com a classificação dos Party Logistics, sendo mais

elevado para o 4PL e, de acordo com a análise apresentada nesta dissertação, este

elevado custo de transação faz com que as empresas evitem a terceirização

estratégica. Porém o processo de make-or-buy, para o 3PL e o 4PL, não deve ser

encarado somente sob o prisma do TCT. Quanto aos aspectos da terceirização

estratégica inerentes ao RBV (complementaridade de capabilidade, experiência

cooperativa, similaridade estratégica, mecanismos de implantação da

capabilidade) é possível inferir que estes são características relacionadas ao

Operador, de modo que são variáveis intrínsecas exclusivamente ao Operador. É

mais provável que um Operador 4PL possua essas características do que um 3PL,

e de acordo com a análise elaborada nesta dissertação, o Operador possuindo essas

características, faz com que se torne provável que a empresa opte pela

terceirização estratégica.

88

Todas as variáveis da metodologia utilizadas para a classificação dos PLs

levantadas e analisadas na dissertação buscam um conjunto de características

necessário para classificar cada PL. É evidente que esse conjunto de

características não é taxativo, ou seja, tais características podem estar presentes

freqüentemente, mas não necessariamente sempre ocorrem, uma vez que a

diversidade de aplicação dos provedores de serviços logísticos e as múltiplas

atividades prestadas por eles não permitem uma definição linear das

características. A

Tabela 9 relaciona as variáveis identificadas como relevantes pela análise da

literatura e as suas associações com os PLs.

Tabela 9: Variáveis distintivas para a classificação dos Party Logistics.

Vars/ PLs 1PL 2PL 3PL 4PL

Complexidade logística

Baixa Baixa Média Alta

Forma de governança

Hierárquica Mercado Bilateral Bilateral ou trilateral

Tipo de contratos

- Clássico Neoclássico Relacional

Tipo de relacionamento

- Operacional Tático Estratégico

Responsável pela execução

Própria empresa Simples prestador de

serviços logísticos

Operador Logístico

Operador Logístico

Característica do investimento

- Não-específico Misto Misto

Vantagem competitiva

- Não gera Pode gerar Gera

Capabilidade - “Substituição” de capabilidade

Novas capabilidades

Novas capabilidades

Agregação de valor à cadeia

- Reduzido Apenas na atividade logística

Na logística e em outras atividades

O 1PL caracteriza-se por uma baixa complexidade logística, onde a

execução das funções logísticas é feita pela própria empresa, caracterizando-se

por uma governança hierárquica.

89

O 2PL apresenta baixa complexidade logística, na qual a forma de

governança é a de mercado, onde a empresa buscará um terceiro que mais lhe

convém, o qual atuará em nível operacional, cuja relação será regida por um

contrato clássico. Essa atuação não irá gerar vantagem competitiva à empresa

contratante e será uma mera substituição de capabilidade, agregando pouco valor

à cadeia da empresa e se limitando apenas à atividade logística. Um simples

prestador de serviços logísticos é capaz de executar as tarefas de um 2PL, sendo

que os recursos adquiridos pelo prestador serão não-específicos, diante de sua

baixa customização.

Já com relação ao 3PL, a complexidade logística é média, na qual será

necessária a atuação de um Operador Logístico cuja relação com a empresa

contratante, que é em nível tático, será regida por um contrato neoclássico, se

mostrando presente também a forma de governança bilateral, que explicitará o

grau de parceria existente entre Operador e empresa contratante. Os investimentos

feitos pelo Operador serão mistos, uma vez que necessitarão de certo grau de

customização, sendo que a gestão conjunto de recursos do Operador e da empresa

contratante irá gerar novas capabilidades, consequentemente agregando valor à

cadeia, mas restringindo-se à atividade logística, podendo gerar vantagem

competitiva.

O 4PL possui complexidade logística alta, sendo o responsável pela

execução um Operador Logístico que atuará em nível estratégico. O contrato que

rege esta relação será relacional diante da magnitude da operação logística e

também por isso a forma de governança será bilateral ou até mesmo trilateral, já

que poderá haver a necessidade de um árbitro para a solução de possíveis litígios.

Os investimentos feitos pelo Operador serão mistos devido ao certo grau de

customização necessário. A atuação do Operador no papel de um 4PL fará com

que surja novas capabilidades, que irá gerar vantagem competitiva à empresa

contratante e irá agregar valor na cadeia à logística, extrapolando para outras

atividades presentes na cadeia de valor de Porter.

Os PLs estão sempre associados a dois aspectos importantes, sendo eles:

• soluções oferecidas pelo provedor de serviços logísticos;

• necessidades da empresa contratante.

90

As características envolvendo esses dois aspectos definem o tipo de Party

Logistics que a empresa contratada se enquadra, conforme apresentado na Figura

12. Dessa maneira, a classificação de cada PL permite orientar a contratação de

um terceiro, sendo uma ferramenta para a identificação da empresa que oferece as

soluções mais adequadas diante da necessidade da empresa contratante. O

conjunto das necessidades da empresa contratante, combinado com a

disponibilidade de capabilidades mais adequada oferecidas pelo prestador de

serviços logísticos ou Operador Logístico, auxiliará a indicar a melhor opção para

delegação da execução da tarefa.

Figura 12: Definição de Party Logistics.

8.1 Considerações finais

As variáveis levantadas nesta dissertação têm diferentes influências na

classificação dos Party Logistics. Algumas delas podem ser consideradas

complementares, sendo que outras são fundamentais para diferenciar cada PL.

Neste contexto podemos considerar como variáveis fundamentais a agregação de

valor à cadeia, a complexidade logística e os tipos de relacionamento. Dessa

91

maneira, quanto maior for a agregação de valor, quando da atuação do Operador;

quanto maior for a complexidade logística e a medida que o relacionamento se

aproxima de uma parceria, mais ampla é a tendência de se caminhar para um

Party Logistics de nível elevado, já que é evidente a formação de elos na cadeia.

A verificação do relacionamento como variável diferencial se deve à

necessidade de analisar o quanto o Operador é influente na cadeia das empresas,

no tocante à estratégia definida por elas.

A análise pelo valor agregado se baseia na intensidade com que a atuação do

Operador nas diferentes cadeias se faz presente no resultado das empresas

beneficiadas.

O aumento da complexidade pode ser considerado, para se estender o 4PL,

quando ocorre a busca da otimização de diversas cadeias de diferentes empresas

de uma mesmo ramo industrial, ou mesmo de diferentes segmentos industriais, o

que poderia ser extrapolado como algo que poderia se chamar de 6PL, visto que o

4PL e o 5PL podem ser classificados como party logistics que incorporam toda

uma cadeia de suprimentos. Em um nível mais elevado de PL buscar-se-ia um

maior nível de otimização, deixando-se de ter apenas um escopo

fundamentalmente logístico. Resta agora uma empresa de consultoria trabalhar o

nome 6PL e lançá-lo para criar uma confusão ainda maior nesses conceitos.

A análise acerca dessas variáveis permite inferir que a classificação dos PLs

não é algo taxativo, ou seja, provavelmente ultrapassará o 5PL (Party Logistics de

nível mais alto abordado na dissertação), sendo determinante para a classificação

desses potenciais Party Logistics, as três variáveis acima citadas. As outras

variáveis abordadas na dissertação auxiliarão na classificação, porém de maneira

complementar, uma vez que elas serão derivadas das variáveis principais. A

Figura 13 ilustra o que foi descrito acima.

92

Figura 13: Evolução dos PLs.

Sob o prisma da figura acima apresentada, o 1PL seria a visão da empresa

focal, já que ela será responsável por sua própria logística. No 2PL haveria o

surgimento de um elo na cadeia. Com relação ao 3PL haveria o aparecimento de

diversos elos na cadeia. Quando ocorre a integração desses elos presentes na

cadeia, estaria caracterizada a presença da de um 4PL, que seria o conceito de

cadeia imediata. A partir do 4PL, os potenciais Party Logistics seguintes seguem a

lógica da integração, sendo que o 5PL se basearia na cadeia focal e 6PL na

indústria focal.

8.2 Sugestões para pesquisas futuras

Aplicar a metodologia desenvolvida nesta dissertação em diferentes tipos de

prestadores de serviços logísticos (desde simples prestadores até operadores

logísticos) explorando diversos casos de terceirização da logística existentes no

Brasil. Tal aplicação prática deve consistir na análise das necessidades da empresa

contratada, quando no processo de make-or-buy, nos serviços disponibilizados

93

pelos terceiros e na presença das variáveis abordadas na metodologia após a

terceirização, de maneira a validar as variáveis e identificar novos aspectos

pertinentes à definição de Party Logistics.

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