RECONFIGURAÇÕES ESTRUTURAIS E A PRESTAÇÃO ......evolução social através de um movimento...

RECONFIGURAÇÕES ESTRUTURAIS E

A PRESTAÇÃO DO SERVIÇO DE

ENERGIA ELÉTRICA: O CASO DA

COMPANHIA DE ELETRICIDADE DO

ESTADO DA BAHIA - COELBA.

Maria Ângela da Costa Lino Franco Sampaio

(UFBA)

Resumo A transformação do Estado tem sido um processo constante na

evolução social através de um movimento cíclico, assumindo funções e

responsabilidades, como catalisador do crescimento econômico, que

ao longo do tempo retornam à sociedade, como no caso da prestação

do serviço de fornecimento de energia elétrica privatizados há pouco

mais de dez anos. Este trabalho analisou o fornecimento de energia

elétrica no estado da Bahia comparando o período anterior a

privatização, período imediatamente posterior (ano 2000) e dez anos

depois (2010) e teve como objetivo promover a análise das relações

existentes entre as mudanças organizacionais implementadas na

Companhia de Eletricidade do Estado da Bahia - COELBA após a

privatização, a qualidade da prestação de serviço fornecido e o nível

de aceitação destes serviços junto à Agência Nacional de Energia

Elétrica - ANEEL e aos consumidores em geral. A pesquisa partiu do

pressuposto que a qualidade do serviço de energia elétrica do estado

da Bahia foi afetada por mudanças organizacionais realizadas pela

empresa. Para isto utilizou como referência o pensamento de autores

que desenvolvem a pesquisa normativa e insistem na importância de

realizar mudanças constantes e cuidadosamente planejadas, e analisou

resultados de levantamentos e pesquisas de indicadores técnicos e de

satisfação de clientes tanto em 2000 como em 2010 pela própria

COELBA e pela ANEEL. Apesar da pesquisa fornecer subsídios para

melhoria dos processos, dez anos após a pesquisa inicial este índice de

satisfação continua muito abaixo dos níveis anteriores ao processo de

privatização e apontam que a questão crucial que leva a esta avaliação

tanto em 2000 como em 2010, está em problemas encontrados que são

oriundos diretamente de serviços executados por empresas

terceirizadas, cujos serviços envolvem itens não só de apoio como

prestação de serviço e atendimento, mas também itens referentes a

qualidade do fornecimento propriamente dito, serviços que afetam

diretamente a imagem da empresa perante o mercado consumidor.

12 e 13 de agosto de 2011

ISSN 1984-9354

VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 e 13 de agosto de 2011

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Para reverter tal situação, a parceria aparece neste prisma como uma

condição para a ampliação das possibilidades de êxito da

terceirização, através de um re-planejamento dessas atividades,

pautado na confiança entre as partes, possibilitando a elevação dos

índices de satisfação e imagem da empresa.

Palavras-chaves: reforma do Estado, privatização, mudanças

organizacionais, fornecimento de energia elétrica.


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Introdução

A onda de privatizações, oriunda da reforma do Estado, que teve seu apogeu no governo do

presidente Fernando Henrique Cardoso (1995-2002), marcou uma ruptura clara com as

estratégias industriais anteriores que valorizavam as empresas públicas como instrumentos

fundamentais para um desenvolvimento econômico soberano. Segundo Carvalho (2010), com

a reforma do Estado o modo de prestação dos serviços públicos foi alterado, assistiu-se a uma

defesa da sua delegação para o setor privado ou do envolvimento deste nos serviços públicos,

quer seja por meio de privatização, concessão (ou sub-concessão), contrato de gestão, ou

parceria público-privada, o que implicou repensar-se segundo Abrúcio (2007) o próprio papel

do Estado como gestor, planejador e prestador de serviços públicos.

No contexto brasileiro deste período, um dado se destacava: o modo como se desenvolveria a

relação entre o público e o privado, ampliando-se cada vez mais a prevalência do privado e a

retração da atuação do Estado em vários setores, sobretudo no de energia elétrica. O setor

elétrico brasileiro foi, segundo Fischer et al. (1998), um forte instrumento de política de

desenvolvimento do governo, tendo experimentado uma grande expansão até a metade dos

anos 80 e um declínio no ritmo de crescimento a partir deste ano, o que levou ao processo de

reforma do setor elétrico, principalmente através das privatizações, como no caso da

Companhia de Eletricidade do Estado da Bahia - COELBA e da criação do seu órgão

regulador: a Agência Nacional de Energia Elétrica – ANEEL.

A definição do objeto de pesquisa deste artigo – a COELBA – se deu em função da percepção

de dois pontos fundamentais: que as empresas privatizadas passam por drásticas alterações na

sua estrutura organizacional ao longo da primeira década em busca de maior eficiência,

produtividade e competitividade e que o produto e nível de serviço dessas empresas

igualmente passam por alterações radicais após a privatização. O objetivo desse estudo é

entender a relação entre os dois pontos, e identificar, se as mudanças estruturais

implementadas numa empresa privatizada do setor elétrico, neste estudo a COELBA, durante

os primeiros anos após o processo de privatização, geraram impactos diretos na qualidade do

produto, no nível de serviço e na satisfação dos clientes, e, em caso afirmativo, quais os fatos

causadores e como acontecem esses impactos: se de forma positiva, trazendo benefícios para


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a empresa ou de forma negativa, apresentando problemas e desvantagens e necessitando de

reformulações.


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1 – Metodologia

O objetivo desse estudo toma como base os trabalhos relativos à transformação e à

reorientação organizacionais, ou seja, às mudanças principais que levam uma empresa a tomar

um novo rumo no que se refere à sua estratégia, sua estrutura e sua cultura.

Os trabalhos normativos ignoram freqüentemente as dificuldades ligadas à mudança. Ao

contrário, os trabalhos das escolas de pensamento empírico e teórico descrevem-nos muito

claramente. A COELBA, após a privatização, passou por um processo de mudanças ágeis e

abruptas, necessitando de flexibilidade para geri-las, principalmente nos aspectos ligados

diretamente a prestação de seus serviços cuja aceitação passa a depender, após a privatização,

da satisfação de seus clientes e do cumprimento das normas impostas pela ANEEL.

Esta pesquisa utilizou como referência o pensamento de autores que desenvolvem a pesquisa

normativa e insistem na importância de realizar mudanças constantes, de planejar

cuidadosamente e reagir às situações. Optou-se por utilizar o referencial teórico que versa

sobre tópicos como serviços públicos, reforma do Estado, privatização, mudanças e estrutura

organizacional, no contexto das análises do problema em questão, em lugar de proceder a

organização de um item dedicado unicamente à demonstração desse referencial.

A pesquisa se caracteriza como descritiva, pois ocorreu através da investigação causal num

nível inicial e posteriormente utilizou a investigação correlacional, já que procurou descrever

e analisar as mudanças ocorridas na estrutura organizacional da COELBA após a privatização

e, através da análise do pressuposto inicial, se a mudança da estrutura afetou o fornecimento

(causa-efeito) e quais fatores destas mudanças estão correlacionados ao serviço de

fornecimento de energia da empresa. Nesta pesquisa, a interferência do pesquisador no

cenário da pesquisa foi mínima, já que a pesquisa ocorreu no ambiente real da empresa logo

após o processo de privatização, e novamente mais de dez anos após sua privatização,

estudando o processo de mudança real na sua estrutura organizacional, sem alterações de

variáveis, para que não houvesse distorções no seu fluxo organizacional. Ressalta-se também

que esta pesquisa utilizou o horizonte longitudinal, já que analisou a estrutura organizacional

e o fornecimento de energia da COELBA antes e depois da privatização.

Com relação aos métodos de coleta de dados utilizados na pesquisa, destacaram-se:

observação, pesquisa de mercado realizada para a COELBA, pesquisas de satisfação

realizadas pela ANEEL, questionários e entrevistas com funcionários, terceirizados e clientes.


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2 – A Reforma do Estado e a Privatização dos Serviços Públicos no Brasil.

A transformação do Estado tem sido um processo constante na evolução social. A

administração burocrática foi implantada nos países europeus no final do século XIX,

substituindo a administração patrimonialista das monarquias. Baseava-se nos princípios de

Max Weber, quando o Estado liberal cedeu lugar para o Estado social e econômico que

deveria responder às estratégias de crescimento da própria burocracia, caracterizada por

Weber segundo Ramos (1966), como agrupamento social que rege o princípio da competência

definida mediante regras, estatutos, regulamentos, etc. Este tipo de administração desacelerou

a lógica patrimonialista, formando em síntese o poder racional legal, demonstrando porém,

ser lenta e cara, já que o papel do Estado se ampliou para a produção de bens e serviços.

A partir da década de 1980 o mundo passa por uma crise que, para Pereira (1997),

manifestou-se de três formas principais: a crise do Estado do Bem-Estar no primeiro mundo, o

esgotamento da industrialização por substituições de importações na maioria dos países em

desenvolvimento e o colapso do estatismo nos países comunistas; gerando a superação da

forma burocrática de administrar o Estado revelando-se nos custos crescentes, ineficiência e

baixa qualidade dos serviços públicos. Um momento, portanto, segundo Fadul (1999) repleto

de crises: crise financeira, crise de paradigmas, de métodos e de instrumental de gestão, crise

de legitimidade, de identidade, de governabilidade e de governança, além da crise das formas

políticas estatais. O setor público foi passando de produtor direto de bens e serviços para

indutor e regulador do desenvolvimento.

No caso brasileiro, o Estado possui origens na Europa Ibérica do século XII com a

característica do comando do Estado em praticamente todas as iniciativas. A partir da década

de 50 o estado incentivou a iniciativa privada e passou a assumir um papel de mediador entre

o capital e o trabalho até 1964, quando as diferenças ideológicas imperavam entre sociedade

civil e Estado, levando este a intervenções com uso da força. Nesta fase, surge o Estado como

superinstituição (auge na década de 1970), consolidado pelo nacional-desenvolvimentismo

participando, mediante altos investimentos, dos setores de infra-estrutura básica (transportes,

telecomunicações e energia) e empresariando diretamente atividades produtivas. Esta situação

foi tornando-se insustentável até gerar a crise de legitimidade do Estado brasileiro, que teve

início na década de 1980 a partir do segundo choque do petróleo em 1979, caracterizando-se

pela dificuldade do Estado coordenar o sistema econômico e complementar o mercado.


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O Estado brasileiro no início do governo Fernando Henrique passava por uma crise, que levou

à proposta de uma reforma apoiada na administração pública gerencial, inspirada na

administração de empresas, com a diferença que sua meta era voltada para o interesse público.

Para Pimenta (1998) esta nova filosofia apontava para um novo paradigma, o da

competitividade através de organizações públicas empreendedoras que aprendem, inovam e

aperfeiçoam-se constantemente através de um claro senso de missão que compreendia

governar mais; desburocratizar; promover privatização ou publicização (Estado deixando de

produzir bens e serviços) passando o Estado ao papel de regulador; aumentar a transparência

do governo, estabelecer orçamentos baseados em resultados e indicadores de desempenho

financeiros e de pessoal (accountability); expor os serviços públicos à competição e medir o

grau de satisfação dos cidadãos como forma de realimentar todo o processo.

3 – O Setor Elétrico Brasileiro e a Criação da COELBA

Em três séculos de colonização portuguesa o recurso energético mais utilizado no Brasil foi a

lenha, seguido do carvão mineral (século XIX) utilizado nos transportes e iluminação. Na

década de 1920 o quadro brasileiro passou a ser de concentração dos negócios em empresas

de capital estrangeiro, até que o governo Juscelino Kubitschek (JK - 1956-1961) promoveu

profundas transformações no modelo de desenvolvimento do país através do Plano de Metas,

privilegiando o ingresso maciço do capital estrangeiro, mas reservando ao Estado o papel de

investidor em infra-estrutura básica de forma a propiciar o crescimento econômico, que neste

governo chegou a um crescimento industrial da ordem de 80%. O governo JK, apesar de

definir prioridade no setor de energia, revelou indiferença aos destinos dos projetos de

eletrificação, transferindo a gestão dos recursos públicos para o Banco Nacional de

Desenvolvimento Econômico (BNDES), que estimulou a constituição de empresas públicas

de energia elétrica em âmbito estadual como a Companhia de Eletricidade do Estado da Bahia

em 1960 que veio a ser privatizada na reforma de Estado do governo Fernando Henrique.

4 – Estrutura Organizacional e o Fornecimento de Energia Anterior à

Privatização da COELBA

Kast & Rosenzweig (1970) definem que a teoria de sistemas considera a empresa dividida em

partes como subsistemas inter-relacionados (estrutural, técnico, psicossocial e administrativo)

dentro de um supra-sistema (organização). Na COELBA, conceitos da teoria de sistemas

foram utilizados na definição de sua estrutura organizacional e na condução dos seus

trabalhos de gestão a partir de 1993 e até mesmo no período pós-privatização, tal como previa


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Stoner (1982) que os conceitos da teoria de sistemas seriam absorvidos por teorias futuras, já

que, são partes integrantes dos processos de pensamentos dos administradores nas empresas.

A COELBA no período anterior a privatização, promoveu, uma série de ações que

envolveram soluções tecnológicas em busca não só de maior qualidade do produto como

melhoria da prestação de serviço e elevação do nível de satisfação do consumidor através da

descentralização da prestação de serviço de acordo com os pressupostos de Mintzberg (1995),

e com isso passou a ter vantagens como: liberação dos administradores dos níveis mais altos

para decisões estratégicas; possibilidade de maior especialização nas diferentes unidades

organizacionais; possibilidade de gerar efeito competitivo, o que podia aumentar a

produtividade; mais flexibilidade e rapidez de tomada de decisões. Em contrapartida este

modelo apresentava como desvantagens, baseadas nas definições de Rocha (1995):

inadequada utilização dos especialistas centrais, que muitas vezes poderiam tomar melhores

decisões; possível duplicação onerosa de esforços e de equipamentos; maior necessidade de

controle e coordenação central, aumento do custo das comunicações; além da maior

dificuldade de normatização e padronização.

O relatório anual da empresa de 1992 indica que a COELBA coordenou e aplicou, através do

IBOPE, a primeira pesquisa de opinião pública junto aos consumidores residenciais. Esta

pesquisa, onde foram ouvidas 1015 pessoas de 41 municípios, revelou que 94% dos

entrevistados aprovaram o desempenho da empresa conforme o Gráfico 1, sendo que recebeu

nota global ponderada de 3,7 - numa escala de 0 a 5.

Gráfico 1. Pesquisa de Opinião: avaliação dos serviços da COELBA

Fonte: IBOPE apud Relatório Anual COELBA 1992, p.3.

5 – O Processo de Mudança Organizacional na COELBA Pós-privatização

A COELBA passou por intenso processo de mudanças organizacionais após sua

privatização, entendidas, segundo Maramaldo (1989), como um processo de desdobramento

e expansão partindo de uma turbulência e, enfrentando dificuldades e barreiras na nova

estruturação, devido principalmente a alguns fatores, já estudados por Ansoff e McDonell


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(1993): o grau de descontinuidade da cultura e da estrutura de poder pré-existentes, implícito

na mudança; as ameaças, perda de prestígio, no caso político, e de poder para indivíduos-

chave; a convicção de que a estrutura anterior era eficiente e qualquer mudança poderia

comprometer o desempenho dos seus serviços e a imagem da organização. A política da

nova COELBA referente ao sistema de direção, baseava-se no método de gestão por

objetivos, tanto qualitativos como quantitativos descritos no Quadro 1, amparada por um

planejamento estratégico global que desdobrou-se, em diversos níveis de planejamento

iniciado a partir do Projeto de Empresa, que criou um Departamento de Transformação –

DPT, com o objetivo de criar e conduzir um Projeto de Transformação, mediante a

aplicação de uma metodologia de análise de processos, qualidade total e melhoria contínua,

com ações de curto, médio e longo prazos.

Objetivos Quantitativos Objetivos Qualitativos

Níveis de qualidade do fornecimento de energia

elétrica aceitáveis pelo órgão regulador com aumento

da satisfação global do cliente e diminuição das perdas

totais de energia.

Terceirizar a maior parte das atividades comerciais

e operacionais e promover o desenvolvimento

tecnológico diretamente ou através dos

fornecedores.

Identificar novas oportunidades de negócio e

incrementar a rentabilidade global.

Implantar um sistema de promoção e remuneração

efetivo.

Aumentar a margem operacional líquida e o lucro

obtido através do negócio de distribuição.

Formar profissionais de primeira linha, líderes nas

tecnologias da COELBA.

Melhorar o processo de arrecadação de contas para

reduzir o custo financeiro e inadimplência.

Contribuir para o desenvolvimento econômico e

social, fomentando atividades culturais e sociais.

Quadro 1. Objetivos da Coelba pós-privatização

Fonte: COELBA, Projeto de Empresa – Salvador: Departamento de Comunicação da COELBA, 1997, p.26.

Kast & Rosenzweig (1970) mostram que uma organização, em fase de ajustamento à

tecnologia em transformação, requer profundas alterações estruturais em busca de um padrão

orgânico, com mecanismos de integração das atividades, já que, segundo Cury (1994), as

organizações orgânicas trabalham em um ambiente de profundas transformações, que exige

respostas ágeis e precisas das instituições. Isso tudo, para Mintzberg (1995), é função da

dinamicidade do ambiente, que passa a exigir maior agilidade e flexibilidade, descentralização

das decisões e delegação de tarefas e que as mesmas passem a adotar o padrão orgânico, que

pode-se chamar de “Adhocracia”, modelo desenvolvido por Toffler (1973), a partir da

percepção que o conceito burocrático de organização, se apresentava inadequado em relação a

ambientes mais dinâmicos e complexos,

Para Ansoff e McDonell (1993), a complexidade elevada que se verifica atualmente em

muitas empresas já deu origem à multiestrutura, na qual observa-se dentro da mesma

organização, configurações estruturais diferentes, como no caso COELBA pós-privatização

que, após as alterações promovidas em função do Projeto de Empresa, apresentou


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características de organização orgânica, inovativa com matriz balanceada, e adhocrática,

mantendo até mesmo algumas características de organização burocrática em setores de base,

conforme Cury (1994) esclarece que o modelo deve manter-se por muitos anos, já que pode

ser útil nos setores de produção rotineira e tecnologia básica. Esta tendência à multiestrutura

aparece na empresa impelida pelos seguintes fatores: posicionamento da organização em um

ambiente tanto dinâmico (que exigia uma estrutura orgânica) quanto complexo (uma estrutura

descentralizada); necessidade de criação de equipes para desenvolvimento de projetos;

percepção da necessidade de maior agilidade e racionalidade, invocando as estruturas

orgânicas e inovativas, com poucos níveis hierárquicos; necessidade de racionalizar processos

operacionais, para concentrar-se na estratégia de desenvolvimento de negócios.

Dentre as principais transformações organizacionais realizadas e coordenadas pelo DPT na

COELBA após a privatização, estão a relevante alteração na estrutura pela terceirização de

praticamente todas as atividades operacionais ligadas ao fornecimento de energia elétrica, a

implantação do tele-atendimento (exigência da ANEEL) e a adoção do modelo de gestão por

processo, que, para Dellaretti (1994), é o conjunto de causas conhecidas ou não, que tendo um

objetivo, um produto a desenvolver e um cliente, produz um efeito específico. Este tipo de

estruturação tem como vantagens: a possibilidade de utilização de técnicas e habilidades mais

modernas, facilitando a especialização, possibilidade de comunicação mais rápida, facilidade

de trocas e captação de informações técnicas e capacidade de gerar economias de escala em

função da facilidade de coordenação dos trabalhos, já que os participantes da equipe estão

reunidos numa única estrutura, sob uma única supervisão. Por outro lado a organização deve

estar atenta, em nível de controle central, aos aspectos de perda da visão global do andamento

do processo, principalmente por grande parte destes serem realizados por terceirizados e do

perigo de atraso no cronograma em função da preocupação dominante do “como fazer” em

detrimento ao “quando fazer”, que na verdade devem ser balanceados.

6 - O Fornecimento de Energia na Primeira Década Pós-privatização

Nestes últimos anos a COELBA tem investido maciçamente e de forma crescente nas áreas

que envolvem o fornecimento de energia elétrica como: a manutenção preventiva e corretiva

da rede, introdução de novas tecnologias e automação de subestações, visando melhores

níveis de serviço com declínio constante dos índices DEC (Duração Equivalente de

Interrupção por Unidade Consumidora) e FEC (Freqüência Equivalente de Interrupção por


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Unidade Consumidora). Por outro lado terceirizou a maioria das atividades ligadas ao

fornecimento tais como ligação, re-ligação, consertos, atendimento, entre outros.

No ano 2000 foi realizada uma pesquisa, conduzida pelo Instituto Painel do Brasil, através da

realização de 1667 entrevistas em todo o estado, trabalhando a análise de itens como

administração da conta de luz, comunicação com o mercado, condições comerciais,

atendimento convencional, atendimento emergencial, imagem da empresa, indenização por

falha de atendimento e qualidade do serviço. Conforme os resultados encontrados da Pesquisa

do Índice Global de Satisfação de Clientes - ISC (2000), apesar da comparação com outras

empresas de serviços como fornecimento de água e telefonia ter indicado a COELBA em

primeiro lugar no índice de satisfação de clientes, já começava a haver uma queda neste

índice, quando comparado ao período anterior à privatização como demonstrado na Tabela 1.

Tabela 1.- Índice global de satisfação de clientes da COELBA

INDICE ISC 1996 ISC 1997 ISC 2000 Evolução 96-00

ISC Global 7,18 7,12 6,81

Fonte: COELBA. Pesquisa de Índice de Satisfação de Clientes – Salvador: Diretoria Comercial, 2000.

Apesar da pesquisa ser realizada anualmente para compor o relatório da ANEEL e fornecer

subsídios para melhoria dos processos, dez anos após a pesquisa inicial este índice continua

muito abaixo dos níveis anteriores ao processo de privatização, como pode ser observado na

pesquisa de satisfação realizada pela FORMAR – Formação, Capacitação, Marketing e

Pesquisa Ltda. no Gráfico 2 que mostra a evolução do índice IASC COELBA (Índice ANEEL

de Satisfação do Consumidor).

Com 450 entrevistas distribuídas em 15 municípios baianos, questionando itens como:

qualidade percebida no serviço (acesso, confiabilidade, qualidade do produto,

desconformidade), confiança no fornecedor (competência, preocupação com clientes),

fidelidade (melhor fornecimento, melhor atendimento), valor (preços, benefícios,

atendimento, fornecimento) e satisfação geral com o serviço para compor o relatório 2010

ANEEL do IASC COELBA, que visa avaliar a partir da percepção dos usuários o grau de

satisfação com as concessionárias distribuidoras de energia elétrica e comparar seu

desempenho evolutivo, pode-se observar não só que os índices ficaram sempre muito abaixo

em relação ao período anterior a privatização e os primeiros anos iniciais após a mesma, como

após uma ligeira e isolada melhora no ano de 2008, vem apresentando queda vertiginosa.

Segundo este relatório da ANEEL, os indicadores que medem a qualidade dos serviços

oferecidos pela concessionária de energia da Bahia atingiram o seu pior resultado nos últimos

anos. Em 2010, não só houve grande insatisfação por parte dos consumidores como a Bahia


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inclusive ultrapassou pela primeira vez o limite estabelecido pela ANEEL no indicador DEC,

que mensura o tempo médio dos desligamentos de energia não-programados. Enquanto a

agência reguladora definiu que o tempo médio de interrupção de energia na Bahia não poderia

ultrapassar 21,5 horas, o indicador atingiu a marca de 26,5 horas por cada “apagão”.

Gráfico 2. Resultados do IASC COELBA 2001 a 2010

Fonte: relatório COELBA IASC 2010, p.17

A pesquisa e análise realizada no ano 2000 e comprovada em 2011 (dados de 2010) após

cuidadosa investigação não só da parte técnica em relação aos índices IASC, bem como da

análise aprofundada do nível de serviço prestado percebido no resultado de toda a pesquisa de

satisfação realizada e todos os depoimentos colhidos e disponibilizados pela COELBA para

este estudo, apontam que a questão crucial que leva a esta avaliação tanto em 2000 como em

2010, está em problemas encontrados que são oriundos diretamente de serviços executados

por empresas terceirizadas, cujos serviços envolvem não só a prestação de serviço e

atendimento como a qualidade do fornecimento propriamente dito, serviços que afetam

diretamente a imagem da empresa perante o mercado consumidor.

7 – Análise dos Impactos da Evolução da Estrutura Organizacional no

Fornecimento de Energia

Para traçar o perfil da gestão do futuro, deve-se começar analisando o passado e a evolução da

empresa. Fadul (1999) ressalta que as organizações públicas prestadoras de serviços coletivos,

no período de transição e reforma do Estado, são incondicionalmente consideradas ineficazes.

A gestão era baseada na crença de que a correta estrutura organizacional, no caso da

COELBA baseada na departamentalização, era a chave para o bom desempenho da empresa.

Com a adesão aos programas neoliberais, a empresa viu-se forçada a entrar na corrida para a

privatização através de inúmeros ajustes internos e implantação de novos programas,

contando com o apoio do governo e da cúpula da organização, mas, com resistências entre os

http://www.atarde.com.br/economia/noticia.jsf?id=5710534


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empregados, gerando dificuldades internas e um clima organizacional altamente desfavorável

à alterações e novas implantações, até mesmo de soluções técnicas.

Todos estes fatores exerceram influência direta no nível do serviço de fornecimento de

energia elétrica, quer seja pelo poder e privilégio dos dirigentes que muitas vezes tomavam

decisões baseadas sob enfoque pessoal ou do governo, mais do que sob o enfoque da empresa;

pela extensa estrutura altamente fragmentada dificultando a melhoria dos serviços face à falta

do planejamento e interligação adequada entre funções; quer seja pelas implantações de

sistemas informatizados, sem o devido planejamento e envolvimento pleno das áreas. O único

item enumerado por Aktouf (1996), que não se aplicava ao período pré-privatização era a falta

de preparação dos operários, considerados como um custo, já que a COELBA preparava seus

empregados através de cursos e treinamentos e incentivava o seu desenvolvimento. Observa-

se, porém que, este item estava presente como um problema no nível das empresas

prestadoras de serviço, contratadas já desde essa fase através da terceirização de atividades

básicas, fato que foi detectado posteriormente no período pós-privatização, quando houve o

incremento desse processo, causando impactos diretamente no fornecimento de energia

elétrica.

O período pós-privatização foi marcado por grandes transformações na empresa: a redução da

estrutura hierárquica e terceirização de grande parte dos serviços, a criação do Departamento

de Transformação que passou a gerenciar os projetos de melhorias da empresa, a adoção do

conceito de gestão por processo nas áreas, principalmente operacionais, e finalmente, a

adoção dos conceitos de estruturas orgânicas, adhocráticas e inovativas.

Apesar de todas as mudanças implementadas terem como objetivo trazer vantagens para a

organização, conclui-se, pelas análises realizadas tanto em 2000 como em 2010, que

ocorreram problemas que causaram impactos diretamente no nível de serviço da empresa.

Apesar da atual administração, achar que foi extremamente válida a redução do quadro de

pessoal na época, a estrutura organizacional sofreu grandes impactos com o Plano de

Demissão Voluntária (PDV) nos anos seguintes à privatização, que tirou da organização

pessoas estratégicas. Outro problema, e de grande relevância ocorreu na prestação de serviços

das empresas terceirizadas. Deve-se entender que a terceirização inicialmente definida por

muitos autores com seu escopo voltado para a desintegração vertical das atividades de apoio,

como Queiroz (1996) que definia terceirização como uma técnica administrativa que

possibilita o estabelecimento de um processo gerenciado de transferência, a terceiros

(organizações contratadas), das atividades acessórias e de apoio ao escopo das empresas,


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permitindo a estas concentrarem-se na sua atividade fim, passou a ter seus limites ampliados

quando atingiu atividades ligadas a seu negócio final, ou seja, como observou Carvalho

(2000), que as atividades-fim também estavam sendo externalizadas.

A COELBA, no período pós-privatização, definiu como uma das suas prioridades intensificar

a utilização da contratação de terceiros para realização de processos da empresa. A grande

diferença do período anterior à privatização é que eles passaram a ficar com tarefas mais

cruciais, uma maior interferência no processo (em torno de 80% do processo de fornecimento

de energia e atendimento), causando impactos diretamente, conforme análises internas e

resultados de pesquisa de opinião junto a clientes, na qualidade da prestação de serviço e

conseqüentemente na imagem da empresa.

A pesquisa de satisfação do ano 2000 (quantitativa e qualitativa) mostrou que as mudanças

nos processos fizeram com que houvesse uma melhoria no serviço de fornecimento de

energia, mas que ao longo dos dez anos seguintes esta melhoria não se consolidou chegando

em 2010 ao não cumprimento de metas estabelecidas pela ANEEL, comprovada pelos

indicadores operacionais. O índice de satisfação dos clientes teve uma redução significativa e

manteve-se em valores inferiores ao período anterior à privatização, independente da melhoria

inicial observada no fornecimento.

Com relação aos dados ligados aos serviços da empresa, a maioria, principalmente a

qualidade do serviço, o atendimento emergencial e os equipamentos e acessórios utilizados,

apresentaram uma queda do índice de satisfação. Estes serviços são executados exatamente

pelos prestadores de serviços, ou seja, as empresas terceirizadas, onde conseqüentemente

estão acontecendo problemas e influenciando diretamente o índice de satisfação dos clientes.

Teixeira et al. (2009) argumentam que muitos polarizam sobre o assunto da terceirização

criando concepções taxativas e errôneas de que o Estado sempre trabalhava mal ou pior que as

empresas privadas e que, portanto, a terceirização automaticamente elevaria a eficiência. A

verdade, segundo Paula e Machado (2010) é que em atividades de terceirização nada funciona

bem se não for bem planejado e administrado. A terceirização não supõe subordinação entre

as partes, Em virtude deste aspecto, Hendry, (1997), argumenta que a competência central de

uma empresa se encontra no todo e não nas partes, e que essa competência central deve ser

nutrida e desenvolvida em busca do sucesso competitivo e pode ser facilmente destruída

quando uma organização for desagregada em unidades autônomas de negócios, que formem

entidades separadas contratualmente, fora da cultura organizacional. A transmissão da cultura

corporativa depende da presença física e da vivência comum das experiências e


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circunstâncias. Essa perda de compreensão e vivência conjunta de experiências pode ser uma

ameaça à habilidade da empresa de coordenar suas atividades e sustentar suas competências

essenciais, já que, com a terceirização, as novas empresas ganham autonomia, porém, sem os

controles necessários pode haver prejuízos.

Este é o ponto crucial da gestão da excelência e seus derivados como a reengenharia e a

qualidade total: definir como um “recurso”, passivo e inerte, pode ser transformado em

“parceiro”, responsável, interessado, cúmplice na produtividade, na qualidade e na

inventividade. A parceria significa basicamente, segundo Amato Neto (1995), o ato de

associação de duas ou mais empresas ou organizações na busca da obtenção de um

objetivo/meta comum a elas. Sob a ótica da parceria, a terceirização pode levar a organização

à economia de certos investimentos, se a responsabilidade pelos mesmos for também

compartilhada com fornecedores. Para que ocorra esta parceria, Carvalho (2000) destaca que

deve haver uma equivalência de ganhos entre as empresas, um co-destino, uma interação mais

intensa entre contratante e contratada, distinta da formalização de um contrato. Para isto como

a estratégia de terceirização é uma decisão estratégica de extrema importância para uma

organização, deve haver uma análise e estudo criterioso de como sobrepor as dificuldades

encontradas e apontadas por Rezende (1997), como: dificuldade de estabelecer parcerias em

função das idiossincrasias e particularidades dos eventuais parceiros; possibilidade de

engendrar um novo concorrente para o futuro, através de um movimento de transferência de

tecnologia, de princípios de qualidade total e de uma parte do processo produtivo que levam

algumas empresas a sentirem-se receosas com a terceirização; resistências internas, já que a

terceirização mexe com pessoas, cargos, salários, com espaço de poder, planejamento de

carreira.Terceirizou-se, portanto, em função dos benefícios apresentados que opõem-se a

custos embutidos no processo, conforme definido no Quadro 2.

Benefícios Custos

Economia de custos e eficiência por meio de: redução

de custos gerais, independência, visibilidade.

Capacidade reduzida de aprendizagem em

conseqüência de: altos níveis de tensão, fluxo ruim de

informações.

Flexibilidade operacional, a partir de: contratados e

empregados.

Robustez reduzida em conseqüência de: lentidão e

âmbito restrito para o ajuste informal.

Flexibilidade administrativa, que possibilita variações

nos contratos de trabalhos e redução dos encargos

sociais e trabalhistas.

Habilidade reduzida para coordenação, em

conseqüência de: ausência de fluxos informais de

informações.

Resposta a curto prazo, por meio de: maior atenção ao

mercado, autonomia dos prestadores de serviços.

Danos à competência central (cuja essência está

embutida na cultura organizacional).

Controle por meio de: visibilidade contratual e

financeira.

Anorexia cooperativa pelo enxugamento de RH como

uma perda expressiva da capacidade de assimilar

elementos do saber organizacional.

Foco sobre atividades centrais. Rigidez nuclear pelo conservadorismo com danos à


16

flexibilidade e à competitividade corporativas.

Maior garantia de qualidade já que a terceirização

facilita o controle em unidades empresariais menores.

Resistência dos empregados efetivos pela insegurança

provocada pela reestruturação face à adoção da

terceirização de atividades.

Quadro 2. Consequências da terceirização

Fonte: Construção da autora baseado em Hendry (1997, p. 87), Amato Neto (1995, p. 35), Carvalho (2000).

A parceria aparece neste prisma como uma condição para a ampliação das possibilidades de

êxito da terceirização, através da confiança entre as partes, adotando como pressupostos a

justiça, valorização do indivíduo, retidão de princípios e a concorrência leal, além da

utilização de estratégias que aproximem os parceiros, transfira cultura e promova

treinamentos que possibilite dos terceirizados uma atuação com qualidade e eficiência.

É importante que as empresas que migram para o processo de terceirização de atividades,

como a COELBA que intensificou estas práticas após o processo de privatização;

desenvolvam previamente um planejamento de longo prazo, a fim de que se realizem análises

consistentes e se estabeleçam prioridades quanto às possíveis áreas/setores que devem ser

terceirizados, ao mesmo tempo em que se coloque em prática uma maior disposição de se

negociar com empresas contratadas e funcionários, os parâmetros básicos de transição da

atual estrutura organizacional e produtiva, para uma outra, mais enxuta e eficiente, de forma a

se criarem parcerias a serem trabalhadas ao longo de todo o processo de atuação da empresa.

Um dos pontos a serem trabalhados era essa relação com os parceiros, através de um projeto

específico (equipe e coordenação) que não existiu, que definisse uma filosofia diferente de

como trabalhar com estes parceiros, já que grande parte das atividades terceirizadas é

atividade-fim da empresa, e, qualquer problema neste sentido contribui para a perda da

imagem institucional, além de gerar problemas com a ANEEL, que audita periodicamente a

qualidade do serviço prestado. A idéia não seria apenas treinar os prestadores de serviço,

como conduz a COELBA desde a privatização, isto é uma parte pequena do processo, a idéia

é que a COELBA não transfira a responsabilidade, participe do processo, analisando o que

pode fazer para ter parceiros fortes, sem ter uma postura apenas de retaliação. A implantação

de uma parceria requer o envolvimento de toda a organização, já que normalmente ela tem

que ser precedida por alianças e consensos internos.

8 – Considerações Finais

O ano de 1997 foi marcante para a transformação do setor elétrico nacional, com a

privatização de empresas distribuidoras, através do retorno da participação do capital privado,

que passaram a realizar transformações estruturais internas e imprimir maior agilidade na

gestão.


17

Apesar de qualquer alteração realizada pela COELBA não ter buscado problemas ou

desvantagens, pode-se verificar em toda a análise realizada que eles estão presentes na

condução do negócio da empresa, principalmente a partir da terceirização da maior parte das

atividades produtivas, sem o devido planejamento, que ocasionou o baixo índice de prestação

de serviço e satisfação do cliente ao longo de mais de dez anos do processo de privatização.

Os benefícios da terceirização são rapidamente mensuráveis e podem ser alcançados em curto

prazo, mas os custos são incertos e podem, como neste caso, aparecer somente no longo

prazo. Deve-se, portanto, analisar caso a caso, conforme Rezende (1997), esclarece que a

terceirização apresenta-se como uma possibilidade, mas não pode ser tratada como um novo

dogma, já que não consegue dar resposta satisfatória a todos os requisitos da efetiva prática

empresarial moderna.

Pode-se concluir que o desafio consiste em alcançar o equilíbrio dinâmico da organização,

que lhe permita atingir os objetivos do momento e responder no longo prazo às novas

situações e circunstâncias. Para Hendry (1997) a eficiência, que é a principal meta da

terceirização, é essencial para o sucesso e a sobrevivência no curto prazo; mas o aprendizado,

que depende da cultura e da comunidade, é igualmente essencial para a sobrevivência e a

prosperidade no longo prazo. Nestes casos a coordenação, através de uma cultura, metas e

valores compartilhados, é fundamental para um desenvolvimento estratégico coerente

envolvendo itens como controle, foco, autonomia, coordenação, conscientização, motivação,

aprendizagem e eficiência.

Baseando-se em Aktouf (1996), pode-se concluir que a gestão nas empresas já não pode ser

concebida como uma coleção de técnicas e receitas, como foi conduzida as alterações

estruturais na COELBA após a privatização, torna-se importante operar certas rupturas

transformando seus terceirizados em verdadeiros parceiros para uma efetiva retomada da

produtividade, poderiam ter sido inclusive utilizados como parceiros os funcionários que

saíram através do plano de demissão voluntária.

O que a COELBA deve buscar através da adoção destes conceitos, além da rentabilidade e

lucro para os seus investidores, é uma boa imagem no mercado, imagem que inclui um

conjunto formado pela consciência da participação no desenvolvimento do estado, qualidade

nos serviços, preços justos e qualidade no atendimento e relacionamento com o consumidor.

Para isto a COELBA deve, além de buscar novas tecnologias de produtos e de processos,

definir claramente o tipo de estrutura organizacional que irá direcionar seus trabalhos de

forma eficiente e interativa; definir critérios para uma maior retenção de talentos, evitando


18

êxodo do seu capital intelectual; definir uma política de desenvolvimento de seus

profissionais e parceiros; além de procurar tornar-se parceira das empresas terceirizadas,

através de um ambiente de confiança com o seu parceiro e não um ambiente de dependência

do seu fornecedor de serviços, principalmente em função da busca dos seguintes fatores:

Sinergia entre os parceiros que permita a utilização conjunta de ativos, recursos

gerencial e tecnológico, de forma a promover uma maior eficiência de processos.

Segurança quanto ao suprimento de serviços e escoamento das suas atividades

produtivas. A parceria permite que a empresa oriente e tenha um controle maior sobre

itens operados pelos terceirizados como qualidade do serviço, prazo, especificações

técnicas, atendimento ao consumidor, escoamento da produção, etc.

Redução de custos. Os processos produtivos em parceria permitem um incremento da

eficiência nas atividades realizadas pelo terceirizado.

Proximidade e bom atendimento. A parceria permite transferência de cultura de forma

que a empresa principal passe ao terceirizado a idéia de que aquele é o seu cliente.

Aceleração da transferência de tecnologia entre parceiros, além da busca de laços

técnicos e organizacionais, como alternativa de futuras diversificações de serviços.

Troca de informações e treinamento recíproco de funcionários para reforçar a parceria.

O movimento de terceirização, quando feito dentro de critérios consistentes, apesar de alguns

conflitos inerentes ao processo, pode trazer os seguintes resultados favoráveis: melhoria da

competitividade, aumento do lucro, ampliação significativa da flexibilidade técnica e

econômica, diminuição sensível da burocracia e possibilidade concreta de estabelecimento de

parcerias, fator importante no contexto de uma administração eficiente.

É importante que se crie a consciência não só na direção da COELBA, como nas empresas

terceirizadas e nos empregados de ambas, que o processo de terceirização, como afirma

Amato Neto (1995), delineia-se como irreversível, em termos da busca de maior eficiência e

não apenas como mais uma estratégia empresarial, por isso tal como demonstra Carvalho

(2000), mais do que clientes e fornecedores, empresas devem se tornar parceiras, nutrindo um

vínculo interempresarial não subordinativo, no qual prevaleçam co-responsabilidade por

resultados, confiança, interesses e ganhos comuns, já que, como colocam Fischer et al.

(1998), as antigas estruturas piramidais da administração direta e indireta cedem lugar a

organizações mais interativas, mais permeáveis à influência de outras organizações e capazes


19

de integrar alianças e parcerias formando interorganizações complementares quanto a

viabilização de vários negócios.

Ao serem privatizadas as empresas passam a trabalhar com novas regras de mercado. Algo

que é ao mesmo tempo uma grande e permanente oportunidade de crescimento e

rentabilidade, e uma grande e permanente ameaça sobre as cabeças dos dirigentes das

empresas nos dias atuais. Sendo a concorrência globalizada, a empresa tem novas e inúmeras

chances de empregar lances decisivos para a sua trajetória empresarial sem poder se

considerar segura em seus mercados, devendo ser permanentemente flexível e inovadora para

sobressair-se e se tornar competitiva.

Administrar é uma atividade essencialmente de criação e correção de erros, que visa dar à

empresa seu propósito, sua coesão e assegurar um retorno efetivo sobre o investimento. A

essência da administração é a criação, a adaptação e o ajustamento às mudanças. Espera-se

que esta pesquisa possa contribuir com a COELBA, pesquisadores, estudantes e até outras

empresas que possam dela fazer uso, no sentido de reforçar a necessidade de mudanças

constantes, porém através de planejamento e adoção cada vez maior de redes

interorganizacionais sob o enfoque do conceito de parcerias, já que administrar uma empresa,

neste novo milênio é como navegar em águas turbulentas.

Se a organização deseja chegar a um porto seguro, deve pensar em todas as mudanças através

de um planejamento eficiente, atual e constante, que defina onde a empresa está e como deve

agir para chegar no ponto que definiu como objetivo principal e estratégico.

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RECONFIGURAÇÕES ESTRUTURAIS E A PRESTAÇÃO ......evolução social através de um movimento...

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