Recrutamento e Seleção de Pessoas

RecRutamento e Seleode PeSSoaS

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Fabiano de andrade Caxito

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Fundao Biblioteca NacionalISBN 978-85-387-2965-5

Este material parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informaes www.iesde.com.br

Fabiano de Andrade Caxito

Recrutamento e Seleo de Pessoas

IESDE Brasil S.A.Curitiba

2012

Edio revisada


2008 IESDE Brasil S.A. proibida a reproduo, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorizao por escrito dos autores e do detentor dos direitos autorais.

2008 IESDE Brasil S.A. proibida a reproduo, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorizao por escrito dos autores e do detentor dos direitos autorais.

CIP-BRASIL. CATALOGAO-NA-FONTESINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ __________________________________________________________________________________C377r Caxito, Fabiano de Andrade, 1969 Recrutamento e seleo de pessoas / Fabiano de Andrade Caxito. - 1.ed., rev. e atual.. - Curitiba, PR : IESDE Brasil, 2012. 130p. : 28 cm Inclui bibliografia ISBN 978-85-387-2965-5 1. Administrao de pessoal. 2. Pessoal - Recrutamento. 3. Pessoal - Seleo e admis-so. I. Ttulo.

12-4934. CDD: 658.3 CDU: 005.95/.96

12.07.12 27.07.12 037404 __________________________________________________________________________________

Capa: IESDE Brasil S.A.

Imagem da capa: IESDE Brasil S.A.

IESDE Brasil S.A.Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200 Batel Curitiba PR 0800 708 88 88 www.iesde.com.br

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ApresentaoSeja muito bem-vindo disciplina Recrutamento e Seleo de Pessoas.

Nossa disciplina ser desenvolvida em dez aulas. Nas quatro primeiras,

incluindo esta, discutiremos os aspectos ligados ao Recrutamento de

Pessoas. Nesta primeira aula falaremos sobre o Mercado de Trabalho e

o Mercado de Recursos Humanos. Na prxima aula discutiremos o flu-

xograma do Processo de Recrutamento e Seleo. Na terceira e quarta

aulas falaremos, respectivamente, sobre o recrutamento interno e sobre

o recrutamento externo.

Da quinta nona aula, discutirei com voc os aspectos ligados seleo

de pessoas. Abordarei as diversas ferramentas de Seleo, como entrevis-

tas, testes e dinmicas, a padronizao de formulrios, a avaliao em

perodo de experincia, os programas de integrao no ambiente de tra-

balho, as entrevistas de desligamento e o clculo do ndice de turnover.

Na ltima aula, analisaremos juntos as mais recentes prticas de recru-

tamento e seleo e as diversas realidades encontradas no Mercado de

Trabalho atual. Desejo a voc uma tima leitura!


Estrutura da rea de Recursos Humanos

Fabiano de Andrade Caxito*

Processos da rea de Recursos Humanos As empresas, independentemente do seu porte, tm investido na construo e na estruturao

da sua rea de Recursos Humanos, que est se tornando parceira nos negcios e engajada com as ou-tras reas da empresa. Est virando uma rea estratgica. E, o que isso significa? Significa que o RH no lida somente com assuntos relacionado a pessoas, como o recrutamento, seleo, treinamento e remu-nerao. As aes desenvolvidas por essa rea influenciam os prprios negcios da empresa na busca de melhores resultados.

Muitas organizaes ainda confundem a rea de Recursos Humanos com o Departamento de Pessoal. Apesar de trabalharem em conjunto, cada uma dessas duas reas/departamentos desenvolve atividades distintas e desempenham papis bem diferentes na estrutura da empresa.

REA DE RH DEPARTAMENTO DE PESSOAL

Gesto de Pessoas Aspectos Burocrticos e Legais

* Mestre em Administrao pela Universidade Nove de Julho. MBA em Recursos Humanos pela USP. Graduado em Administrao Financeira pela Unicid. Gerente comercial e de logstica da Unibeb e da Ambev. Atuou nas reas de Recrutamento e Seleo e de Treinamento e Desenvolvimento de diversas empresas de distribuio e venda de bebidas. Coordenador de cursos de Ps-Graduo lato sensu em Logstica das Operaes Comerciais e Negcios Internacionais. Professor dos cursos de Marketing, Logstica e Recursos Humanos da Universidade Cidade de So Paulo, instituio para qual tambm presta Assessoria de Assuntos Comunitrios, Culturais e de Extenso.


8 | Estrutura da rea de Recursos Humanos

O Departamento de Pessoal responsvel por funes mais burocrticas do relacionamento en-tre o funcionrio e a empresa. Esto sob sua responsabilidade funes de cadastramento dos dados civis do funcionrio, o controle de pagamentos, regulamentao de frias, licenas, direitos e deveres prprios do vnculo empregatcio, o controle e acompanhamento de convnios e planos de sade, a guarda e manuteno dos papis referentes vida profissional de cada funcionrio e os aspectos legais do processo de admisso e de demisso.

J a rea de Recursos Humanos, segundo Chiavenato (2004) responsvel pela gesto das pesso-as em uma organizao, e pode ser dividida em seis grandes processos ou sistemas:

Gesto de Pessoas

(CH

IAvE

NAT

O, 2

004)

Processos de agregar

pessoas

Processo de aplicar

pessoas

Processos de recompensar

pessoas

Processos de desenvolver

pessoas

Processos de manter

pessoas

Processo de monitorar

pessoas

Recrutamento::::Seleo::::

Desenho de cargos::::Avaliao do ::::desempenho

Renumerao::::Benefcios e ::::servios

Treinamento::::Mudanas::::Comunicao::::

Disciplina::::Higiene, segurana e ::::qualidade de vidaRelaes com ::::sindicatos

Banco de dados::::Sistemas de infor-::::maes gerenciais

Processo 1: agregar pessoas O primeiro grande processo prprio da rea de Recursos Humanos consiste em agregar pessoas

organizao. Normalmente, tal processo conhecido como Recrutamento e Seleo de Pessoas, ativi-dade que ser o foco principal desta aula. No entanto, para que se possa efetivamente compreend-la, necessrio que se compreenda tambm os demais processos da rea aqui estudada. A seguir, esto mais alguns destes.

Processo 2: aplicar pessoasO segundo grande processo o de aplicar pessoas, ou seja, de incorpor-las empresa, tanto no

aspecto da socializao do funcionrio quanto em relao ao desempenho de sua funo. Nesse pro-cesso, os profissionais da rea de RH so os responsveis pelo desenho dos cargos, definio dos perfis e competncias adequadas a cada funo.

Cultura organizacionalUma das principais funes do processo de aplicar pessoas construir e desenvolver a cultura

organizacional. Esta se refere ao modo, por exemplo, com que uma organizao negocia com outras


9|Estrutura da rea de Recursos Humanos

empresas, ou ainda, ao trato que estabelece para com seus clientes e empregados, dentre outros as-pectos. Outra definio de cultura organizacional afirma que ela a maneira costumeira de pensar e fazer as coisas que so compartilhadas por todos os membros da organizao que devem ser tambm aprendidas pelos novos membros para que sejam aceitos no mbito da organizao.

Organizaes fortes, em geral, so baseadas em culturas organizacionais fortes e consolidadas. Grupos como Po de Acar, Google e Ambev possuem uma cultura extremamente desenvolvida, a qual se reflete, at mesmo, no modo como falam e se vestem seus funcionrios. Fleury (1991) aponta vrios aspectos que possibilitam compreender a cultura de uma dada organizao. vejamos alguns deles:

Histrico da organizao

Formam a base da cultura de uma empresa dados sobre sua insero no contexto poltico e eco-nmico e a histria de seu fundador. Empresas como a Casas Bahia e a TAM so exemplos de culturas que refletem tanto o momento histrico no qual foram fundadas quanto a figura dos seus respectivos fundadores.

Incidentes crticos

As crises, expanses, fracassos ou sucessos tambm formam a cultura de uma empresa. Alguns eventos podem, por exemplo, se transformar em smbolos da fora de superao de algumas organi-zaes. A ascenso, queda e ressurgimento da Apple1, aps o retorno de Steve Jobs, um exemplo de incidentes crticos que influenciam radicalmente a cultura de uma empresa.

Socializao de novos membros

A integrao do indivduo organizao o momento no qual valores e condutas, que j se tornaram hbito comum dos funcionrios, so transmitidos e incorporados pelos novos membros. Cos-tumamos dizer que, em algumas empresas, o novo funcionrio se transforma em um discpulo da em-presa. A rede de lanchonetes McDonalds um exemplo de aplicar processos de integrao intensos e bem estruturados ao dia a dia de seus funcionrios.

O processo de socializao de um novo funcionrio pode ser desenvolvido de vrias formas. Ele pode ser formal ou informal; individual ou coletivo, uniforme ou varivel; pode ser de reforo ou de eli-minao, isto , pode buscar confirmar certas qualidades do novo funcionrio ou tentar eliminar aque-las que so indesejveis ao novo ambiente de trabalho.

Polticas de Recursos Humanos

Os padres culturais de uma organizao tambm podem ser compreendidos por meio de suas polticas tcitas, que no esto nos manuais e documentos e s foram formuladas no plano verbal. Esto aliadas s polticas implcitas de Recursos Humanos.

Processo de comunicao

Esse um dos elementos essenciais no processo de criao, transmisso e cristalizao da cultura. A comunicao pode ser formal-verbal no caso de contatos diretos, reunies e telefonemas; pode ser formal-escrita, como ocorre nos jornais e circulares.

1 Sobre essa questo, ver o site .



O processo de trabalho e organizao do poder

Como est estruturada a diviso do trabalho e do poder dentro da organizao? Existe um lder forte e centralizador? Ou o poder est disperso na hierarquia da empresa? Esses so indicadores de uma cultura organizacional.

O processo de diviso de trabalho, no mbito de uma certa empresa, toma como uma de suas principais bases a avaliao do desempenho dos funcionrios feita pelo departamento de Recursos Humanos. Esse departamento tambm responsvel pela distribuio das gratificaes, fato que lhe confere poder sobre a vida profissional de boa parte dos funcionrios de uma organizao. O Recursos Humanos tambm desenvolve treinamentos de pessoal e tem autonomia para substituir aqueles que no cumprem as metas preestabelecidas.

O processo de trabalho, alm de se referir diviso de poder dentro de uma organizao, tambm responsvel pela avaliao do desempenho dos funcionrios. Esta constitui-se numa etapa funda-mental para o desenvolvimento das demais atividades de responsabilidade do departamento de Recur-sos Humanos, tais como poder das gratificaes pelo melhor desempenho, desenvolver treinamentos, substituir aqueles que no atingem suas metas etc.

Avaliao de desempenho A avaliao necessria para que a rea de Recursos Humanos possa desenvolver a maioria de

suas responsabilidades, como a de recompensar pessoas pelo seu melhor desempenho, desenvolver treinamentos necessrios, substituir funcionrios.

Ao construir e realizar um processo de avaliao de desempenho, o profissional de Recursos Hu-manos precisa se basear em algumas questes: por que avaliar o desempenho dos funcionrios? Quem precisa ter seu desempenho avaliado e quem ser o avalista? Como fazer essa avaliao? Em que mo-mento? Como comunicar a avaliao do desempenho?

Somente aps responder a essas questes possvel desenvolver um processo de avaliao real-mente eficiente.

Processo 3: recompensar pessoasNesse processo esto includas as polticas de remunerao, de benefcios e de incentivos, alm

da estrutura de cargos e salrios.

Remunerao o processo que envolve todas as formas de pagamento dos funcionrios e recom-pensas decorrentes de seu desempenho. A remunerao total de um funcionrio composta por trs grandes grupos:

Salrio:::: pode ser fixo, varivel ou uma combinao de ambos.

Incentivos:::: salariais geralmente esto associados ao bom desempenho do funcionrio, pa-gos na forma de bonificao, prmios etc.

Benefcios :::: seguro de vida, planos mdicos, cestas bsicas, veculos e outros.



Processo 4: desenvolver pessoas Este processo responsvel pelo treinamento e desenvolvimento, tanto das pessoas como da

organizao. Deve estar intimamente ligado estratgia da empresa, a qual s poder atingir seus ob-jetivos de longo prazo se incentivar o desenvolvimento das competncias corretas em cada um de seus funcionrios. Podemos definir competncia como uma habilidade para agir de forma consciente e responsvel. Ser competente integrar, transferir conhecimentos e recursos que agreguem valor organizao e ao indivduo.

Prahalad (1997) desenvolveu o conceito de competncia essencial que se refere quele diferen-cial acrescentado ao quadro organizacional da empresa, pois lhe d vantagem competitiva. Esse tipo especfico de competncia requer uma aprendizagem coletiva, ou seja, preciso que seja desejada por toda a organizao, com o envolvimento e comprometimento de todos os integrantes. Prahalad (1997) tambm afirma que para desenvolver uma competncia essencial, a empresa deve:

investir no treinamento contnuo dos funcionrios; ::::

usar de forma contnua as competncias no cotidiano; ::::

desenvolver suas competncias organizacionais por meio do trabalho em equipe.::::

Processo 5: manter pessoasO quinto processo prprio da rea de Recursos Humanos listado por Chiavenato o de manter

pessoas e que se liga a aspectos disciplinares, de higiene, de sade, segurana e qualidade de vida na empresa.

Tais aspectos dependem do sistema administrativo cujo enfoque pode variar conforme a empre-sa em que aplicado. Chiavenato (2004) aponta alguns destes sistemas:

Sistema autoritrio-coercitivo:::: baseado na falta de confiana nos funcionrios que rara-mente se sentem livres ou motivados. Do contrrio, sentem medo das ameaas e punies. O fluxo de informao na empresa flui de cima para baixo, com decises centralizadas na cpula da organizao.

Sistema autoritrio-benevolente:::: neste, as pessoas no se sentem livres, mas so motivadas tanto por recompensas quanto por punies. As polticas so definidas pelo topo hierrquico de uma empresa e as decises previamente prescritas so impostas aos nveis mais baixos.

Sistema consultivo:::: faz com que as pessoas se sintam relativamente livres e tambm so motivadas por recompensas. As polticas e decises gerais so feitas no topo e as decises especficas so delegadas aos nveis mais baixos.

Sistema participativo:::: as pessoas se sentem livres e so motivadas por recompensas finan-ceiras e pela participao e envolvimento na fixao de objetivos da organizao. o modelo mais aberto de administrao.

Quanto s questes de higiene e sade no trabalho, estas se ligam s normas e procedimentos organizacionais, desenvolvidos e acompanhados pela rea de Recursos Humanos. Buscam garantir a



integridade fsica e mental do trabalhador, preservando-o dos riscos de sade que esto relacionados s tarefas especficas do seu cargo e ao ambiente fsico no qual so executadas.

Mais recentemente, tem-se discutido diversos aspectos relacionados qualidade de vida do tra-balhador dentro da organizao. Dentre estes aspectos podemos citar a participao dos funcionrios nas decises, a formao de grupos autnomos de trabalho, mudanas no sistema de recompensas para influenciar o clima organizacional bem como a melhoria das condies fsicas e psicolgicas no ambiente de trabalho.

Processo 6: monitorar pessoasTodos os processos anteriormente descritos aqui so medidos e acompanhados pelo sexto e l-

timo grande processo que compe a Gesto de Pessoas, isto , o de monitor-las. Este, geralmente, responsvel pela construo e manuteno de um banco de dados que permita aos profissionais de RH e aos demais gestores tomar decises sobre promoes, demisses, punies, premiaes e demais aes que se referem s pessoas que compem o corpo organizacional de uma empresa.

Recrutamento e seleo Aps termos visto cada um dos processos componentes da rea de Recursos Humanos, vale ana-

lisarmos de forma mais especfica o processo de agregar pessoas ou, como conhecemos no cotidiano, o Recrutamento e Seleo.

Apesar de sempre ouvirmos esses dois termos em conjunto como se representassem uma s fun-o, as atividades de Recrutamento e de Seleo so bastante diferentes entre si. Exatamente por isso, cada uma dessas duas reas exige conhecimentos especficos, prprios de sua prtica.

O profissional que executa o recrutamento de pessoas precisa entender como utilizar os recursos disponveis para selecionar o candidato ideal, sem desperdiar recursos como tempo e dinheiro. Ima-gine duas situaes hipotticas:

Quando a vaga sigilosa, deve-se evitar que os funcionrios atuais saibam da disponibilidade da mesma, tendo em vista que tal abertura resultou de um processo de demisso e de substituio de um

A empresa precisa contratar um alto executivo para a rea financeira, com larga experincia em relaes com instituies financeiras, para substituir o diretor financeiro atual que ainda no sabe que ser demitido. voc acha que o profissional de RH deve colocar uma placa no porto da fbrica e pedir aos funcionrios que indiquem algum conhecido? Ou, deveria ele buscar a ajuda de um Headhunter2, ou mesmo colocar um anncio sem citar o nome da empresa em uma revista de circulao nacional, como a Revista Exame?

2 Grupo de pessoas ou empresas especializadas na procura de profissionais talentosos ou gestores de topo. A remunerao de um headhunter geralmente uma percentagem do salrio anual inicial do indivduo recrutado. A participao desse profissional que recruta importante, tanto para o candidato quanto para a empresa recrutadora, tendo em vista a anlise e identificao concreta das necessidades desta ltima.



A mesma empresa anteriormente mencionada tambm precisou contratar um Auxiliar de Ope-raes, sem necessidade de experincia anterior. Qual deve ser o meio utilizado nesse segundo caso?

funcionrio da empresa. Por isso, no se deve divulgar esse tipo de informao abertamente, por meios aos quais os funcionrios tenham acesso. Nesse caso, o ideal buscar a ajuda de um profissional, no caso o headhunter, que far todo o processo inicial de recrutamento.

O que h de errado com o RH? Mesmo entre as melhores empresas para trabalhar, a gesto de pessoas no agrada a ningum

(MAUTONE, 2006)

A rea de Recursos Humanos costuma ser uma das mais criticadas nas empresas. De um lado esto os funcionrios, insatisfeitos com as polticas de remunerao e o planejamento de carreira. De outro, os executivos, reclamando que os profissionais de RH no entendem de negcios. As queixas so to frequentes que j se tornaram parte do folclore empresarial. A edio 2006 do Guia Exame-Voc S/A As Melhores Empresas para Voc Trabalhar, traz um retrato cristalino das razes que levam ao crnico e epidmico mau humor com o RH. Segundo a pesquisa, realizada pela Fun-dao Instituto de Administrao (FIA), de So Paulo, mesmo entre as 150 companhias consideradas referncia em gesto de pessoas, os departamentos de Recursos Humanos que oscilam entre o paternalismo e a omisso na melhor das hipteses conseguem agradar a poucos.

O estudo analisou trs ndices principais: qualidade do ambiente de trabalho, felicidade no trabalho e gesto de pessoas. Nos dois primeiros itens, as empresas listadas no guia tiveram no-tas mdias que podem ser consideradas satisfatrias: 82 e 74, respectivamente, num total de 100

No projeto de divulgao de uma vaga no sigilosa, o recrutador deve criar meios de fazer com que a comunidade de trabalhadores da empresa tome conhecimento da vaga. Assim, ser possvel contar com a ajuda dos funcionrios atuais para a indicao do novo candidato. Placas no porto da fbrica, avisos no mural da empresa e distribuio de fichas de indicao so importantes meios de recrutamento.

As competncias que o recrutador deve ter assemelham-se a dos profissionais de marketing, j que ambos visam atingir o cliente certo com a mensagem certa.

Como visto, o profissional de seleo precisa saber identificar, durante os processos seletivos, as reais competncias que a organizao est procurando em um novo funcionrio. Para tal, precisa desvendar as potencialidades dos candidatos, mesmo que estas ainda no tenham sido desenvolvidas. Precisa sentir se o candidato se adequar cultura da empresa. Caso contrrio, suas chances de no se adaptar quele ambiente corporativo so muito grandes. por isso que encontramos muitos psiclo-gos atuando na rea de seleo de pessoas.

Texto complementar



pontos possveis. J na gesto de pessoas a avaliao tcnica das polticas e prticas de Recursos Humanos a mdia foi 52. A anlise desse aspecto composta de seis itens (veja quadro). Em trs deles, a nota no chega metade da pontuao mxima. O RH ainda trabalha de forma muito rea-tiva nas empresas, afirma Joel Dutra, coordenador do Programa de Gesto de Pessoas da FIA. Ele s age depois que os problemas acontecem.

O diagnstico deixa clara a diferena abissal que h entre o discurso dos departamentos de Recursos Humanos e a prtica do dia a dia. H anos consultores e mesmo profissionais da rea apre-goam a necessidade de o RH contribuir efetivamente para as decises de negcios. Mas como rei-vindicar esse direito se nem o b--b ele tem conseguido fazer? As empresas tm uma viso ultra-passada sobre o papel dos funcionrios, afirma Marcelo Cardoso, presidente da consultoria DBM. O departamento de RH est organizado da mesma forma h dcadas e o investimento em pessoas continua sendo contabilizado como custo. Outro problema o perfil dos profissionais da rea. Uma pesquisa realizada pela Sociedade de Gesto em Recursos Humanos, com sede nos Estados Unidos, perguntou a profissionais de RH em que temas eles acreditam que devem se aperfeioar para ter uma carreira de sucesso. Enquanto comunicao interpessoal e legislao trabalhista apareceram no topo do ranking, o conhecimento de novas tcnicas de gesto e de finanas foi apontado como menos importante. Isso num momento em que os especialistas consideram que profissionais de RH precisam entender tambm de marketing, relacionamento com o cliente e at macroeconomia. Sem isso no h como identificar as habilidades que sero requeridas dos funcionrios no futuro, diz Flavio Kosminsky, consultor da Korn/Ferry.

A queixa dos prprios profissionais de Recursos Humanos de que o excesso de tarefas buro-crticas impede que sobre tempo para assuntos estratgicos tambm questionada. O ritmo de terceirizao desses servios nunca foi to acelerado. Recentemente, DuPont, Unilever e Whirlpool anunciaram contratos globais para terceirizar a execuo de tarefas operacionais, como folha de pagamentos, contratao e at treinamento. No caso da DuPont, o perfil da atual equipe de RH ser todo revisto. As pessoas com conhecimentos mais tcnicos, como sistemas e tributao, sero preparadas para assumir outras funes dentro ou fora da empresa, afirma Regina Burti, diretora de RH da DuPont no Brasil.

De forma geral, ainda so raras as empresas que possuem uma rea de Recursos Humanos in-tegrada ao negcio. As mais avanadas, curiosamente, procuram no limitar a gesto de pessoas ao departamento de RH. Consideramos que o assunto responsabilidade de todos os chefes, afirma Elcio Anibal de Lucca, presidente da empresa de informaes financeiras Serasa. Para aproveitar melhor a capacidade dos 2 300 funcionrios, h cinco anos a Serasa comeou a mapear os conheci-mentos tcnicos e as habilidades pessoais de cada um. Cerca de 60% j passaram por essa avaliao. Numa ao simblica, De Lucca mudou o nome do departamento de RH para desenvolvimento humano.

Em algumas empresas, o prprio presidente tambm faz as vezes de RH e procura debater os anseios dos empregados diretamente com eles. Firmin Antnio, presidente do grupo Accor no Brasil, promove encontros constantes com funcionrios de diferentes cargos hierrquicos nos quais discute as estratgias da companhia. Criamos cerca de 2 000 novos postos de trabalho por ano, diz



Firmin. No h como no considerar a gesto de pessoas importante. Na subsidiria brasileira da Dow Qumica, a responsabilidade pela busca de novos talentos est deixando de ser exclusividade do departamento de RH. Neste ms, o presidente e os principais executivos da empresa se reuniro com um grupo de 100 universitrios pr-selecionados em algumas das principais escolas do pas. O objetivo apresentar a cultura da Dow e identificar interessados em trabalhar na companhia. A proposta desse modelo de seleo veio dos prprios executivos, diz vicente Teixeira, diretor de RH da Dow. Diante de tudo isso, cabe a pergunta: por quanto tempo os departamentos de RH, tal como so hoje, vo sobreviver?

Desempenho Fraco

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A pesquisa As 150 Melhores Empresas para Voc Trabalhar avaliou, entre outros pontos, o desempenho do RH. Veja abaixo a nota mdia da rea

e a pontuao dos seis itens que a compemAvaliao da rea de Recursos Humanos 52,2

Aspectos Avaliados

Sade 66,7

Educao 65,4

Remunerao e benefcios 52,2

Plano de carreira 49,7

Responsabilidade social e meio ambiente 48,6

Preocupao com a integridade do funcionrio 30,6

Atividades 1. Converse com os profissionais da rea de Recursos Humanos da empresa na qual voc trabalha

ou de alguma empresa com a qual voc mantm relaes. Descubra como os diversos processos descritos por Chiavenato esto organizados na empresa. voc consegue distinguir claramente cada um desses processos? Cada um dos processos desenvolvido por pessoas e reas diferentes dentro do departamento de RH ou um mesmo profissional responsvel por mais de um dos processos? Como eles se relacionam?



2. Leia o texto complementar e compare as informaes que l constam com a rea de Recursos Humanos das empresas na qual j trabalhou. Faa uma anlise: as caractersticas apontadas na pesquisa acontecem nas empresas que voc conhece?

3. Quais so os principais processos da rea de Recursos Humanos:

a) Agregar pessoas, aplicar pessoas, recompensar pessoas, punir pessoas e monitorar pessoas.

b) Agregar pessoas, aplicar pessoas, recompensar pessoas, punir pessoas, desenvolver pessoas e monitorar pessoas.

c) Agregar pessoas, aplicar pessoas, recompensar pessoas, desenvolver pessoas, manter pessoas e monitorar pessoas.

d) Agregar pessoas, aplicar pessoas, reconhecer pessoas, desenvolver pessoas e monitorar pessoas.

Ampliando conhecimentosvisite o site www.RH.com.br e acesse os links de cada um dos processos de Recursos Humanos,

encontrados no lado esquerdo da tela. Alguns dos links interessantes que voc vai encontrar na pgina da internet:

Recrutamento e Seleo::::

Desenvolvimento::::

Desempenho::::

Salrios e benefcios::::

Relaes trabalhistas::::

Qualidade de vida::::

Liderana ::::

Motivao::::



Gabarito1. Identifique nas empresas em que j trabalhou alguns dos processos da rea de RH vistos nesta

aula. comum que alguns desses processos no estejam claramente definidos no ambiente das empresas e que um mesmo profissional desempenhe mais de um deles. Nesse caso, pontue al-guns casos de processos ainda pouco delineados e outras particularidades detectadas em sua anlise.

2. Encontre, nas empresas em que j trabalhou, alguns dos aspectos listados na pesquisa da FIA-USP. O aluno deve apontar, como possveis solues aos problemas, a especializao dos pro-fissionais de Recursos Humanos e um maior entrosamento da rea com o planejamento estrat-gico da empresa.

3. C


O que recrutamento?Em primeiro lugar, precisamos conceituar o que recrutar. O termo soa militar, no ? Recrutas

so soldados que acabaram de se alistar, os novatos. O dicionrio Houaiss (2001), dentre as definies que traz do termo, diz que recrutamento o arrolamento e convocao de cidados que atingem a idade prevista em lei para a prestao de servio militar; alistamento.

Recrutar reunir, convocar, alistar pessoas para um determinado fim. arrebanhar ou reunir ele-mentos para uma comunidade, grupo social, partido ou movimentos. A rea de recrutamento de uma empresa faz exatamente isso: rene, convoca, alista pessoas para um determinado cargo ou funo a ser desenvolvida na organizao.

Chiavenato (2004) define recrutamento como o processo de atrair um conjunto de candidatos para um cargo especfico.

A empresa deve anunciar a disponibilidade do cargo no mercado e atrair candidatos qualificados para disput-lo. Esse mercado em que a organizao buscar seus futuros funcionrios pode ser interno (no corpo de funcionrios da prpria organizao), externo (fora da organizao) ou uma combinao de ambos.

J Limongi-Frana e Arellano (2002) afirmam que recrutamento a fase inicial do preenchi-mento de uma vaga. Ainda, um processo de procurar empregados e incentiv-los a se candidatar s vagas disponibilizadas pela organizao.

Antes de discutir como a empresa deve desenvolver suas aes de recrutamento, preciso en-tender dois termos que ouvimos constantemente, mas que talvez no saibamos exatamente qual o seu significado: Mercado de Trabalho e Mercado de Recursos Humanos.


20 | O que recrutamento?

Mercado de TrabalhoEste formado pelas vagas que so oferecidas pelas diversas empresas que atuam em um

determinado ambiente.

MERCADO DE TRABALHO = TOTAL DE vAGAS OFERECIDAS

Sempre ouvimos que o mercado de trabalho est diminuindo, que est cada vez mais exigente e uma infinidade de outras afirmativas cuja validade deve ser questionada. Podemos, ento, afirmar que essas concluses so verdadeiras? A resposta : depende. Deve-se ter em conta que o Mercado de Trabalho s pode ser analisado em sua interao com outro mercado, o de Recursos Humanos.

Mercado de Recursos Humanos constitudo pelos profissionais que esto disponveis e que buscam uma nova colocao.

MERCADO DE RECURSOS HUMANOS = TOTAL DE PROFISSIONAIS DISPONvEIS

Mercado de Recursos Humanos(C

HIA

vEN

ATO

, 200

4)

Candidatos disponveis

Cargos preenchidos

vagas disponveis

Mercado de RH

Mercado de trabalho

Um Mercado de Trabalho em oferta significa que existe uma abundncia de vagas, um excesso de oportunidades de emprego. J em um Mercado de Trabalho em procura significa que existe uma escassez de vagas.

Mercado de TrabalhoOferta

Abundncia de oportunidade de emprego.

Procura Escassez de oportunidade de emprego.


21|O que recrutamento?

O contrrio acontece com o Mercado de Recursos Humanos. Um mercado em oferta representa um excesso de profissionais procura de emprego. J em um mercado em procura, existem poucos profissionais disponveis para preencher uma determinada vaga.

Mercado de Recursos HumanosOferta

Abundncia de candidatos.Procura Escassez de candidatos.

Interao: Mercado de Trabalho e Mercado de Recursos Humanos comum escutarmos as pessoas falarem asseres do tipo: o desemprego no Brasil muito alto,

as pessoas no encontram oportunidades de trabalho, as empresas aproveitam a abundncia de can-didatos para exigir cada vez mais e pagar cada vez menos, entre outras. Diante disso, temos a impresso de que o trabalho de recrutador o mais fcil do mundo. Basta abrir a boca e anunciar uma vaga que se ter uma grande fila de candidatos disponveis sua porta, todos vidos para aceitar qualquer oferta de trabalho.

A verdade, porm, bem diferente. Cada cargo ou funo apresenta interaes entre Mercado de Trabalho e Mercado de Recursos Humanos completamente diferentes. Segundo grandes revistas e jornais1, h alguma dificuldade das empresas em encontrarem candidatos que possam preencher as va-gas que exigem conhecimentos tcnicos especficos. Esse tem sido apontado como um dos principais entraves ao desenvolvimento do pas: a falta de profissionais especializados, preparados para ajudar as empresas a concorrer globalmente.

Impacto da interao nas prticas de Recursos Humanos A interao entre mercado de trabalho e mercado de recursos humanos causa impacto tanto nas

prticas de recrutamento quanto nos candidatos e funcionrios atuais da empresa.

Em um mercado de trabalho procura ou seja, no qual existem mais candidatos com as com-petncias adequadas do que oportunidades de emprego as empresas no precisam fazer grandes investimentos para atrair candidatos. Passam tambm a adotar critrios de seleo mais rgidos para aproveitar a abundncia de mo de obra disponvel. At mesmo os investimentos em treinamento de pessoal so menores, pois a empresa consegue contratar pessoas mais bem preparadas.

O nvel dos salrios diminui, assim como os investimentos em benefcios, j que os candidatos aceitam propostas mais baixas para no continuarem desempregados. A empresa pode aproveitar o momento para dar uma maior nfase ao recrutamento externo, como meio de melhorar seus Recursos

1 Revista Exame, Ed. Abril, n. 895, 14 jun. 2007.



Humanos, buscando profissionais mais preparados no mercado e substituindo aqueles que no apre-sentam um bom desempenho.

Os candidatos, alm de aceitarem propostas salariais mais baixas, buscam cargos inferiores s suas qualificaes. J os funcionrios atuais procuram manter-se no emprego, no criando atritos com a empresa e se tornando mais disciplinados.

J um mercado de trabalho em oferta, no qual existem poucos candidatos com as competn-cias necessrias para desempenhar as funes exigidas pelo cargo, a maior parte dessas situaes se inverte. As empresas precisam investir mais pesadamente para atrair os candidatos adequados. Passam a ser menos rgidas e rigorosas na seleo. Investem em treinamento e desenvolvimento e do uma maior nfase ao recrutamento interno, pois no encontram profissionais preparados no mercado. As ofertas salariais tendem a aumentar, assim como os investimentos em benefcios, como forma de atrair os melhores candidatos.

Os candidatos, por sua vez, tendem a escolher e selecionar as melhores organizaes, que ofe-ream boas oportunidades de crescimento profissional. J os funcionrios atuais sentem-se tranquilos, tornando-se mais exigentes e buscando reivindicar melhores salrios e benefcios. ndices como o ab-sentesmo, atrasos e indisciplina costumam aumentar em uma situao como essa.

Em um mercado de trabalho em oferta, muito importante a imagem que a empresa tem. Para Limongi-Frana e Arellano (2002), a empresa reconhecida como um bom lugar para trabalhar ter maior visibilidade e receber maior nmero de candidatos bem preparados.

O mercado de trabalho tem passado por mudanas importantes, que apontam algumas tendn-cias para o futuro da relao entre empresas e funcionrios. verifica-se uma tendncia de reduo do emprego industrial, em funo de novas tecnologias e novos processos de produo, e uma expanso acentuada do emprego no setor tercirio (servios). O emprego se torna mais sofisticado, mais intelec-tual e menos braal, mesmo na indstria. O conhecimento passa a ser to ou mais importante que o capital financeiro, em especial, o conhecimento que gera inovao. A globalizao tambm outro im-portante aspecto a ser considerado, no s a globalizao da produo como a globalizao do prprio Mercado de Trabalho.

Nessa realidade, as empresas procuram adotar polticas e prticas de valorizao dos seus Recur-sos Humanos, desenvolvendo planos de carreira bem estruturados e bons pacotes de remunerao e benefcios. Revistas de grande circulao nacional, em conjunto com organizaes no governamentais (ONGs) avaliam as empresas no quesito qualidade de vida no trabalho e divulgam listas das melhores empresas para se trabalhar, o que permite que essas organizaes atraiam candidatos mais competen-tes, que a auxiliaro na consecuo de seus objetivos.



Recrutamento interno e externo Os candidatos que participaro de um processo seletivo podem ser oriundos de duas fontes: den-

tro da empresa, o que chamamos de recrutamento interno; ou fora da empresa, o recrutamento externo. Ambos apresentam vantagens e desvantagens que discutiremos a seguir.

No processo de recrutamento interno, as vagas so preenchidas por meio da seleo de funcion-rios que j atuam na empresa. Ou seja, os candidatos aprovados correspondem a funcionrios atuantes que sero transferidos ou promovidos para outras da mesma empresa.

Como principais vantagens desse tipo de recrutamento, podemos apontar o fato de que se apro-veita melhor o potencial humano da organizao. Tambm motiva e encoraja o desenvolvimento pro-fissional dos demais funcionrios, incentivando a permanncia e fidelidade prpria organizao. Esse tipo de seleo no precisa contar com a socializao organizacional de novos membros, um processo lento e oneroso. Por isso, custa financeiramente menos que um recrutamento externo.

No entanto, o recrutamento interno conta com algumas desvantagens tais como a possibilidade de bloquear a entrada de novas ideias, experincias e expectativas na organizao. Esse conservadoris-mo, alm de favorecer a rotina atual, conserva a cultura organizacional existente.

No caso do recrutamento externo, o preenchimento das oportunidades feito por meio da ad-misso de candidatos de fora da organizao, o que exige um processo seletivo mais aprimorado. Esse segundo tipo de recrutamento incentiva a interao da organizao com o Mercado de Recursos Hu-manos, permitindo a incorporao de pessoas que renovem os ares da organizao com seus talentos, habilidades e expectativas. Devido a isso o capital intelectual da empresa torna-se mais rico e variado, bem como sua cultura organizacional.

Porm, o recrutamento externo apresenta tambm algumas desvantagens: afeta negativamente a motivao dos atuais funcionrios da organizao, o que pode reduzir a fidelidade deles ao oferecer oportunidades a estranhos. Tambm requer a aplicao de tcnicas seletivas para escolha dos candida-tos externos. Tendo em vista que esse tipo de seleo exige esquemas de socializao organizacional para os novos funcionrios, mais custoso, oneroso, demorado e inseguro que o recrutamento interno.

O processo de recrutamento ideal utiliza ambas as fontes. de fundamental importncia que o recrutador identifique, com o auxlio de dados referentes ao monitoramento de funcionrios de uma organizao, quais possuem o conjunto de condies para concorrer oportunidade de emprego que se apresenta. Os critrios de escolha dos candidatos para a vaga devem estar bastante claros a todos os envolvidos, de forma a no gerar desmotivao ou o sentimento de injustia.

O processo de recrutamento, segundo Dutra (2001), no desenvolvido somente com o intuito de selecionar um novo profissional. Na verdade, processos de recrutamento ocorrem a todo o momento na empresa, devido a transferncias, promoes, demisses, contrataes e adequaes consideradas necessrias no quadro de funcionrios.



Apago de mo de obra freia avano do Brasil Empresas tm dificuldade de contratar profissionais para servios a distncia

e at reduzem investimento tecnolgico

(RODRIGUES, 2007)

O avano recente do Brasil no mercado global de prestao de servios a distncia j encontra entraves na baixa qualificao profissional dos brasileiros. Segundo analistas, o Brasil comea a vi-ver um apago de mo de obra, com firmas tendo dificuldade de encontrar profissionais aptos a preencherem suas vagas.

O problema afeta inclusive o investimento em tecnologia. Em pesquisa feita pela London Busi-ness School, quando perguntadas por que no adquiriam mais tecnologia de informao, 40% das firmas brasileiras responderam que era importante ou muito importante nessa deciso o fato de no disporem de profissionais habilitados. Entre empresas indianas, o percentual que no investe por preocupaes com a mo de obra foi de 20%. Foram ouvidas 500 firmas do Brasil e da ndia.

Frente ao retorno que a automao proporciona, o investimento em tecnologia baixo. No Brasil, um motivo muito citado a qualidade do trabalhador explica Naercio Menezes Filho, eco-nomista da USP, um dos autores da pesquisa.

A falta de experincia no exterior, seja de estudo ou trabalho, uma das deficincias na for-mao dos brasileiros, principalmente para desempenhar cargos de gerncia e conduzir a expan-so das atividades internacionais das empresas. Em 2003, 17 mil brasileiros com formao superior estudavam no exterior. Na ndia, eram 104 mil e na China, 258 mil. Alm disso, s 156 brasileiros concluram doutorado em Cincias ou Engenharia nos EUA em 2005, contra 3 448 da China e 1 103 da ndia.

Mas as falhas na educao dos brasileiros comeam antes mesmo da graduao. Menezes Fi-lho lembra que h mais vagas nas universidades do que candidatos disponveis. O nmero de matr-culas no Ensino Mdio, que crescia desde a dcada de 1990, entrou em estagnao em 2003.

Isso sem falar na baixa qualidade da educao. O ensino tcnico profissionalizante seria um caminho til, porque aproxima os jovens do Mercado de Trabalho. O novo plano do governo para educao prev mais vagas nessa rea, mas em quantidade insuficiente diz.

Para Cludio Frischtak, da Inter.B Consultoria, preciso reformular o modelo de treinamento dos trabalhadores, inclusive no que se refere fonte de recursos os programas do Sistema S, sus-tentados por tributos na folha de pagamento:

O desemprego foi alto nos ltimos anos e, por isso, a falta de profissionais qualificados no era percebida. Agora, com a acelerao do crescimento, vamos ter um apago de mo de obra.

A falta de profissionais qualificados no mercado j um problema para a paulista BRQ, uma das maiores empresas brasileiras de software de gesto do conhecimento financeiro. A firma tem 300 vagas abertas e encontra dificuldades para preench-las. Para os postos, exige curso superior

Texto complementar



em faculdades de tecnologia (completo ou em andamento), ingls fluente e domnio de sistemas de programao. Hoje tem 1 800 funcionrios, 80% deles com Ensino Superior, e salrio mdio de R$3.500.

Na ndia, a demanda tanta que h troca total do quadro de pessoal em um ano, e o governo j pensa em taxar o setor. Na China, 300 milhes falam ou estudam ingls. Na BRQ, 16% do fatura-mento, ou US$15 milhes este ano, vm das vendas externas.

Para 2011, esperamos chegar a um faturamento de R$800 milhes, com 20% vindos das ex-portaes de servio.

Em sua trajetria de crescimento no exterior, a BRQ vai encontrar concorrentes de peso. Se-gundo Savio S. Chan, consultor do Outsourcing Institute nos EUA, a China caminha a passos largos nesse mercado. A IBM assinou um acordo no pas para treinar cem mil especialistas em software nos prximos trs anos. E a Microsoft gastou US$750 milhes em um centro de pesquisa que vai expor engenheiros da China tecnologia da empresa. A China vai se tornar em breve o maior mercado de outsourcing (prestao de servios a distncia) de tecnologia da informao do mundo, diz Chan em um estudo recente.

A China investe pesado na formao de mo de obra. Existem hoje no pas 300 milhes de chineses estudando ou falando ingls, segundo o governo. Desde 2000, quadruplicou o nmero de formandos em universidades: de 1 milho para 4 milhes.

O diretor-executivo do Programa de Investimentos Internacionais da Universidade de Colum-bia, Karl Sauvant, diz que o segredo do modelo chins planejar rigorosamente a formao da mo de obra:

A China tem uma poltica educacional muito consistente de treinar o tipo de profissional necessrio para trabalhar na economia moderna.

Atividades 1. Analise as vagas de emprego oferecidas no principal jornal de sua cidade. verifique tambm

as ofertas de empregabilidade encontradas em revistas de grande circulao nacional, como a Exame e Voc S/A. visite as empresas de recrutamento existentes em sua cidade e anote os cargos que voc encontra nas placas de vagas. Com essa pesquisa, procure responder s seguintes perguntas:

a) O que essas ofertas de emprego tm em comum?



b) No que elas diferem?

c) Qual o perfil de profissional que voc encontra em cada um desses meios de recrutamento?

d) Por que as empresas buscam diferentes veculos para divulgar as vagas disponveis?

2. Lembre-se da ltima empresa em que trabalhou (ou ainda trabalha) e responda: a rea de Recursos Humanos dessa empresa realizava (ou realiza) recrutamento interno, externo ou misto?

3. So caractersticas do recrutamento interno:

I. Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionrios.

II. No requer socializao organizacional de novos membros.

III. Incentiva a interao da organizao com o Mercado de Recursos Humanos.



Iv. Facilita o conservadorismo, favorece a rotina atual e mantm e conserva a cultura organi-zacional existente.

v. Renova a cultura organizacional.

Podemos afirmar que:

a) Somente a afirmativa I est correta.

b) As afirmativas I, II e Iv esto corretas.

c) As afirmativas II, III e v esto corretas.

d) Todas as afirmativas esto corretas.

Ampliando conhecimentosGUIMARES, Ivan. Ingressando no Mercado de Trabalho. So Paulo: Ed. do Autor, 2001.

O livro um guia para a busca do primeiro emprego. O autor explica e comenta os programas de trainees e de estgio, aborda o planejamento da busca pelo primeiro emprego e d dicas, como a postura do candidato, currculo etc.

CALvO, Guillermo. Procuram-se Bons Empregos o mercado de trabalho na Amrica Latina. So Pau-lo: Saraiva, 2004.

O livro aborda o impacto da escolaridade sobre os rendimentos do trabalhador. Segundo os da-dos do autor, o diploma universitrio de quatro anos aumenta a renda de um cidado comum em mais de 85%.

Calvo destaca, alm da importncia da escolaridade, outros aspectos que tambm influenciam a aceitao do profissional pelo Mercado de Trabalho.



Gabarito1.

a) As vagas que voc pesquisou so todas referentes a processos de recrutamento externo. Outro aspecto que possuem em comum sua natureza no sigilosa, por serem veiculadas em agncias e peridicos de grande circulao.

b) Provavelmente, os anncios que voc pesquisou buscam atrair diferentes profissionais. Por isso, so escritos de maneira diferente (linguagem especfica) e exigem requisitos e qualidades igualmente diferenciadas, de acordo com a funo a que visam preencher.

c) Essa resposta tende a variar tendo em vista as diferentes possibilidades de pesquisa que podem ser trazidas pelo aluno. importante que ao respond-la, descreva-se os perfis pedidos nos anncios e agncias pesquisados, atentando para importantes aspectos tais como formao, habilidades e competncias exigidas.

d) O perfil das vagas encontradas em cada um dos meios de divulgao difere entre si porque cada meio de divulgao est voltado para um determinado pblico em especfico e, consequentemente, a um perfil de candidato igualmente caracterstico.

2. Para responder a essa pergunta, necessrio que voc lembre-se do modo como era realizado o recrutamento na empresa em que j trabalhou e associe suas lembranas com a teoria exposta no captulo. Deve descrever como o recrutamento era realizado e identificar processos de recru-tamento externo, interno ou misto. interessante que sua explicao seja rica em detalhes e que traga uma avaliao sua sobre as vantagens e desvantagens dos recrutamentos mencionados.

3. B


Recrutamento interno e externo

Recrutamento interno No recrutamento interno, as vagas so preenchidas por meio da seleo de funcionrios que j

atuam na empresa. Ou seja, os candidatos aprovados so transferidos ou promovidos para novas vagas.

O profissional de Recursos Humanos deve tomar alguns cuidados ao optar pelo recrutamento in-terno. Se, por um lado, esse tipo de processo pode motivar os funcionrios a buscar o desenvolvimen-to profissional em uma empresa, por outro, cada vaga aberta gerar competio entre aqueles que acreditam possuir as competncias adequadas para preench-la. E como somente um dos candidatos ser aprovado, o recrutamento interno pode criar descontentamento entre funcionrios preteridos na seleo em questo.

Para evitar esse problema, o departamento de Recursos Humanos deve definir e divulgar a todos, igualmente, os critrios que sero utilizados na escolha do candidato. Tais critrios devem estar de acor-do com a poltica de carreira da empresa. Entre os possveis critrios podemos relacionar:

tempo de casa;::::

formao;::::

objetivos alcanados pelos funcionrios;::::

conhecimentos especficos ligados funo;::::

perfil dos candidatos;::::

estratgia da empresa.::::

Com a divulgao ampla da vaga e dos critrios da seleo, a possibilidade de que os funcionrios no escolhidos se sintam injustiados mnima. importante que a rea de Recursos Humanos acom-


30 | Recrutamento interno e externo

panhe o desempenho dos candidatos preteridos, de forma a manter sua motivao ou reaviv-la, no caso de ter sido abalada pela participao do recrutamento.

Muitas empresas possuem em seus quadros pessoas extremamente competentes e talentosas. Se a empresa no criar oportunidades para que seus empregados cresam profissionalmente, aca-baro por se tornar desmotivadas e descomprometidas com os resultados gerais da organizao. Por isso, de fundamental importncia que a empresa utilize o recrutamento interno como uma das fontes de candidatos dos processos seletivos que se fizerem necessrios.

Apesar das inmeras vantagens proporcionadas pelo recrutamento interno, tais como menor custo, conhecimento prvio das competncias dos candidatos, elevao da moral e da motivao esse tipo de recrutamento tambm apresenta algumas desvantagens relevantes. A principal delas dificultar a renovao do capital intelectual das empresas.

Em mercados muito competitivos e inovadores, nos quais as empresas precisam se adaptar rapi-damente s novas tecnologias e s mudanas sociais, de fundamental importncia a constante renova-o dos conhecimentos, habilidades e atitudes que compem o capital intelectual das organizaes.

A empresa s consegue incorporar novos conhecimentos por meio do aprendizado de seus funcionrios. Nesse cenrio, utilizar somente o recrutamento interno pode significar, sob uma pers-pectiva de mdio e longo prazo, a diminuio da competitividade da empresa.

preciso salientar tambm que todo processo de recrutamento interno, inevitavelmente, acaba-r em um recrutamento externo. Ao promover ou transferir um determinado funcionrio, geralmente outras pessoas situadas no escalo inferior tambm participaro de um novo processo de seleo para ocupar as vagas que foram abertas. Esse deslocamento percorrer todos os nveis hierrquicos da or-ganizao, at o momento em que diminuir o nmero de funcionrios aptos a preencher uma vaga imediatamente superior. Assim, ser necessrio realizar o recrutamento externo.

A capacidade de recrutar e manter os melhores talentos est relacionada com a maneira pela qual uma empresa dirigida. Organizaes que desenvolvem eficientes processos de recrutamen-to, seleo, treinamento e remunerao constroem equipes altamente talentosas, preparadas e es-perando o crescimento profissional.

Dependendo da existncia e do grau de estruturao de um plano de carreira que norteie o de-senvolvimento dos profissionais na empresa, o processo de recrutamento interno pode ser desenvolvi-do de diversas formas.

Recrutamento informalO tipo mais simples e comum de recrutamento interno o recrutamento informal. Nele, os candi-

datos so conhecidos e as oportunidades aparecem dentro do setor, departamento ou seo em que o funcionrio trabalha. Apresenta alguns problemas: empregados qualificados que no fazem parte do


31|Recrutamento interno e externo

setor podem no ser includos no processo. um processo reativo, que s disparado quando a vaga precisa ser preenchida com certa urgncia. Os requisitos para a funo e as qualificaes individuais podem ser lateralizados, prevalecendo um sentimento de dar uma chance a algum da equipe.

Recrutamento por divulgao de vagaJ no recrutamento por divulgao da vaga todos os candidatos da organizao participam, o que

aumenta a possibilidade de identificar as pessoas mais bem preparadas. A promoo igualitria de oportu-nidades possibilita o sentimento de justia por entre os funcionrios. Por outro lado, esse tipo de recruta-mento pode ser lento e de difcil execuo. Alm disso, exige que se defina e que se comunique com clareza os critrios de seleo.

Em empresas que desenvolvem planos de carreira mais estruturados, o processo de recrutamento interno pode acontecer por meio do treinamento e desenvolvimento dos funcionrios, buscando pre-par-los para funes previamente definidas. As opes de promoo, transferncia ou mobilidade so consideradas antes das necessidades aparecerem. Da mesma forma, o treinamento e o desenvolvimen-to de pessoas podem ser oferecidos antecipadamente. Esse processo no recomendado para o preen-chimento rpido de vagas, no caso de emergncias.

Recrutamento para sucessoAs empresas que apresentam planos de carreira, planejam ordenadamente a sucesso de fun-

cionrios para suas vagas, principalmente, as ligadas gerncia. A rea de Recursos Humanos procura identificar talentos e elabora planos de desenvolvimento especficos e focalizados para cada funcio-nrio. Grandes empresas desenvolvem projetos de contratao de trainees, visando prepar-los para a sucesso dos cargos gerenciais. Esse processo exige tempo e esforo e, em geral, s pode ser aplicado a um nmero limitado de indivduos.

Recrutamento externo Nem sempre uma empresa poder contar com seu corpo de funcionrios para o preenchimento

de uma de suas vagas disponveis. Quando ocorre essa falta de algum preparado para assumir deter-minado posto em uma empresa, esta dever recorrer ao recrutamento externo, por meio do qual pode-r encontrar, no Mercado de Recursos Humanos, o profissional desejado.

As vantagens e desvantagens do recrutamento externo devem ser ponderadas em relao ao contexto no qual a empresa est inserida. Organizaes que atuam em mercados mais competitivos e inovadores tais como os ligados eletrnica, informtica, bens de consumo utilizam com mais frequncia esse tipo de recrutamento como forma de atrair novas personalidades e talentos, construir equipes multidisciplinares e acompanhar as tendncias do mercado.



Diversas so as fontes de recrutamento externo que podem ser utilizadas pelas empresas. Limongi--Frana e Arellano (2002) citam algumas:

consulta ao cadastro de candidatos da prpria empresa (processos seletivos anteriores ou ::::apresentao espontnea de candidatos);

escolas de cursos tcnicos, faculdades e universidades;::::

entidades de classe (sindicatos, associaes e conselhos de classe);::::

anncios de vagas em locais visveis da empresa ou em locais especficos;::::

cadastros de outros recrutadores e grupos informais;::::

intercmbio entre empresas;::::

sites especializados em oferta de candidatos;::::

empresas de :::: outplacement1;

anncios em jornais, revistas, rdio e televiso;::::

agncias de emprego ou :::: headhunters;

site da prpria empresa.::::

Cada uma dessas fontes de recrutamento pode ser mais ou menos adequada conforme a vaga que se pretende preencher. Escolas, cursos e faculdades so boas fontes para recrutar trainees ou estagi-rios, mas, em geral, no possibilitaro a contratao de profissionais experientes. Entidades de classe e anncios em quadros ou murais da prpria empresa so adequados para o recrutamento de profissionais operacionais ou para cargos mais baixos na hierarquia organizacional. Mas no devem ser utilizados para preencher vagas sigilosas que envolvam a substituio de funcionrios que ainda esto trabalhando na organizao.

Empresas de outplacement e headhunters so, em geral, utilizadas para recrutar profissionais com larga experincia, que ocuparo vagas no nvel gerencial ou de direo de uma empresa. Assim, em qualquer um dos casos acima apontados, o recrutador deve saber qual o meio mais adequado para o processo de recrutamento a que deseja dar incio. Esse profissional, ainda, precisa saber falar com o candidato, tal como o vendedor que sabe dialogar com seu cliente, maximizando os recursos disponveis para atra-los.

Chiavenato (2004) afirma que somente uma pequena parcela dos candidatos que entra em contato com a oferta de uma vaga concorrer efetivamente no processo seletivo. O autor chama esse fenmeno de Pirmide Seletiva do Recrutamento.

1 Servios de orientao e apoio especializado, prestados por consultorias e empresas, para a recolocao de profissionais que passam por um perodo de recolocao e estagnao de suas carreiras. A atividade de outplacement corresponde a indicar alternativas de empregabilidade.



Pirmide Seletiva do Recrutamento

5 Candidatos encaminhados para o processo seletivo

10 Candidatos entrevistados

20 Candidatos triados

30 Candidatos que se apresentam

200 Candidatos influenciados

(CH

IAvE

NAT

O, 2

004)

O profissional de RH, conhecendo essa realidade, precisa atingir uma quantidade de candidatos suficiente para preencher de forma adequada a oportunidade de emprego. Se somente uma pequena quantidade de possveis candidatos for influenciada pelo anncio, existe a possibilidade do processo de seleo fracassar.

Por outro lado, influenciar uma quantidade muito grande de candidatos pode encarecer o pro-cesso de triagem, 1. etapa do processo de seleo. comum vermos, em noticirios de televiso e jor-nais, enormes filas de candidatos a um determinado cargo, em especial, vagas de empregos pblicos. Receber, triar, entrevistar e encaminhar essa enorme quantidade de candidatos representa um custo considervel para as empresas e para o poder pblico.

Os recrutadores devem utilizar meios de recrutamento adequados cada vaga, evitando os dois extremos: poucos candidatos que dificulta uma boa seleo ou muitos candidatos que encarecem o processo.

O recrutamento externo exige um processo seletivo mais aprimorado, o que acaba por elevar os custos. Porm, se bem realizado, pode trazer diversos benefcios empresa.

Fluxograma do processo de recrutamentoAo iniciar um processo de recrutamento, o profissional responsvel deve definir algumas diretri-

zes para seu trabalho visando vaga disponvel. A estas diretrizes compem o que Milkovich e Boudreau (2000) chamam de Processo Geral do Recrutamento.

A seguir, detalharemos cada um dos passos desse fluxo.



Definio da filosofia do recrutamentoDe acordo com a filosofia, o recrutador precisa:

definir se a escolha dos candidatos para o preenchimento das vagas ser feita por meio do ::::recrutamento interno ou externo;

decidir se buscar algum com as competncias especficas para a vaga disponvel (orientao ::::do recrutamento para a funo) ou algum que poder assumir novas posies no futuro, de-pois de passar por treinamentos (orientao do recrutamento para planos de carreira);

definir se a escolha dos candidatos se basear na resoluo das necessidades de curto ou de ::::longo prazo da empresa;

considerar as peculiaridades da empresa, do cargo e do momento do Mercado de Trabalho.::::

Planejamento do recrutamentoDefinida a filosofia de recrutamento, o recrutador precisar estimar o nmero de contatos de can-

didatos necessrios para realizar uma boa seleo. Tambm necessita verificar se a descrio que possui das funes do cargo est atualizada. Caso contrrio, necessrio atualiz-la com o auxlio da rea solicitante.

Desenvolvimento da estratgia do recrutamento O prximo passo a ser dado pelo recrutador definir:

as fontes para recrutamento;::::

os canais de comunicao com os candidatos;::::

as formas de atrair os candidatos;::::

a preparao dos recrutadores.::::

Atividades de recrutamento Aps todas essas etapas, ser dado incio parte operacional do recrutamento com:

a abertura da vaga;::::

o anncio da vaga, seja nos canais internos da organizao, seja por meio da publicao do ::::anncio, visita a escolas, contratao de headhunters e outros mtodos de recrutamento j vistos;

o acompanhamento dos contatos realizados e manuteno de registros.::::



Avaliao do recrutamento Alguns dos indicadores que podem ser utilizados para medir a qualidade de um processo de re-

crutamento so:

Nmero de funes preenchidas;::::

Preenchimento das funes em tempo hbil;::::

Custo por funo preenchida;::::

Relao quantidade de candidatos:::: x vaga;

Custo dos anncios em meios de comunicao; ::::

Taxas cobradas por empresas de recrutamento etc.::::

Outros indicadores no parecem estar ligados diretamente ao processo de recrutamento, mas se analisados com critrio, tambm indicam a qualidade/custo de um processo de seleo. Entre esses pode-mos citar os salrios e encargos do pessoal da rea de Recursos Humanos e do pessoal das reas inte-ressadas que participaram da realizao do recrutamento; despesas administrativas, como telefonemas, correio, materiais diversos; criao e confeco de anncios, viagens, alojamento e despesas pessoais dos recrutadores.

Almeida (2004) aponta ainda outros indicadores que, mesmo estando geralmente atrelados a outros processos do departamento de Recursos Humanos, tambm podem ser utilizados para medir a eficincia do recrutamento. Dentre esses a autora cita o custo com treinamentos e com o desenvolvi-mento dos profissionais, a taxa de turnover2 e, at mesmo, o clima organizacional.

Recrutamento e seleo: etapas de um mesmo processoAps a realizao dos procedimentos que compem o fluxograma do processo de recrutamento,

o recrutador ter, como resultado final de seu trabalho, um certo nmero de candidatos que apresen-tam as caractersticas e competncias requeridas pela descrio prvia do cargo solicitado. vale lembrar que essas caractersticas so definidas pela rea de RH conjuntamente com aquela que possuiu uma vaga disponvel no seu quadro de funcionrios.

O grupo de candidatos, resultante desse primeiro processo, apenas o primeiro passo do proces-so que levar contratao, transferncia ou promoo de um funcionrio que ocupar essa vaga.

Terminado o recrutamento, inicia-se a seleo, segunda parte do processo que conta com a an-lise do currculo, da ficha cadastral, questionrios e entrevistas de pr-seleo.

Almeida (2004) apresenta o seguinte fluxograma, que mostra a interao dos dois subprocessos:

2 Clculo que permite empresa descobrir a rotatividade de pessoal em uma determinada rea ou mesmo em termos organizacionais. um coeficiente encontrado entre o nmero de contrataes e nmero de demisses em um determinado perodo.



Recrutamento Seleo/Triagem

(ALM

EID

A, 2

004)

CaptaoInternet::::Networking::::Indicao::::Headhunters::::Consultorias::::Anncios::::Instituies::::Escolas::::

AvaliaoDinmicas::::Simulaes::::Entrevistas::::Testes::::Projetos::::

TriagemCurrculo::::Ficha Cadastral::::Teste de ajustamen-::::to culturaEntrevista de pr- ::::-seleo

Deciso finalEntrevista final::::visita s instalaes::::

Contratao:::: Oferta de trabalho:::: Negociao

Banco de talentos

sim

sim

sim

no

no

no

Continua?

Continua?

O processo de recrutamento a base de todos os outros processos que sero realizados pela rea de Recursos Humanos da empresa. O sucesso na implantao e conduo da gesto estratgica de pes-soas se inicia no recrutamento das pessoas adequadas ao projeto de desenvolvimento organizacional da empresa.

Texto complementarDesenvolvimento pessoal diferencia gesto de Recursos Humanos da AON

(BELMONTE, 2007)

Eleita por duas vezes consecutivas como uma das 150 melhores empresas para se trabalhar no ranking da revista voc S.A. e do Great Place to Work Institute, a AON aparece tambm entre as 100 melhores da Amrica Latina. Motivos que apresentam o diferencial da empresa, uma das lderes em



consultoria de Riscos, Corretagem de Seguros e Resseguros, no faltam. Entre eles, o investimento anual de R$1 milho em uma academia de negcios, que funciona como miniuniversidade corpora-tiva, acessvel a todos os funcionrios. Em parceria com a Fundao Getulio vargas (FGv) e o Ibmec, ela oferece, alm de cursos especficos voltados para a rea de seguros como Responsabilidade Civil, Seguro de Automvel, Seguro de Navio etc., programas gerais de Liderana, Gerncia, Gesto de Pessoas, Gesto de Marketing, entre outros. Para a Diretora de Recursos Humanos, Nancy Bartos, essa formao in company um estmulo, principalmente para aquele que almeja um posto supe-rior. Com isso, diz a executiva, a AON ajudou a criar um novo perfil para o profissional de seguros, que passou a ser mais consultor.

Manager A AON foi eleita pela 2. vez consecutiva uma das 150 melhores empresas para se trabalhar e uma das 50 melhores empresas para a mulher. Qual o diferencial dela? Por que uma das melhores especialmente para a mulher trabalhar?

Nancy Neste ano estamos entre as 100 melhores empresas para se trabalhar da Amrica La-tina. Uma resposta que abrange essas duas perguntas bem cotada tanto para as mulheres quanto para os homens a questo da possibilidade de carreira que a AON oferece por conta da academia de negcios. Temos uma academia de negcios que uma miniuniversidade corporativa, cujo aces-so qualquer funcionrio tem. Fizemos uma parceria com a FGv, com o Ibmec. Os professores so todos dessas boas faculdades. As aulas so ministradas aqui. Essa possibilidade de a pessoa correr atrs de uma formao e depois galgar um posto superior algo que estimula muito o funcionrio. E isso d resultado num momento em que a educao contnua diferencia o bom profissional.

Manager O que foi levado em conta na prerrogativa de se montar essa academia? Qual era o principal diferencial?

Nancy Falando pelo lado da empresa, foi realmente a dificuldade de se encontrar profissionais na rea de seguros com a formao que a AON tinha l fora. Hoje todo mundo quer roubar o profissional AON, pois nos tornamos vitrine. O nosso funcionrio tem um grau de conhecimento e profissionalizao do mercado que o diferencia normalmente.

Manager H uma relao estreita entre esses cursos, o conceito que a AON desenvolveu e o clima organizacional interno?

Nancy Sim, muito. Toda vez que respondemos pesquisa da revista Exame h duas coisas que se destacam e a que os funcionrios respondem: a questo do ambiente pessoal jovem, sem formalidades e a questo da academia.

Manager Qual o turnover da empresa?

Nancy de 0,02%. Por tudo o que oferecido, difcil o funcionrio sair daqui. Temos uma preocupao intensa com o bem-estar do funcionrio.

Manager A empresa faz job-rotation?

Nancy Sim, principalmente com os estagirios. Leva um ano e meio e termina com o progra-ma de formao de seguros completo.

Manager A AON conta com profissionais das mais diversas especialidades para atender com eficcia a todos os clientes. De que forma feita a seleo de profissionais com o currculo desejado pela empresa?



Nancy Desde o incio temos um banco de currculos no site. O candidato faz a pesquisa e se cadastra por l. Algo que desde o comeo priorizamos o recrutamento interno. Antes de abrir para o recrutamento externo, divulgamos internamente.

Manager Esses funcionrios passam por algum treinamento antes da efetivao?

Nancy Sim, uma semana de integrao. importante ficar pelo menos meio-dia em cada rea para ver quem quem, o papel de cada um no todo etc.

Manager Qual o maior desafio da gesto de RH cinco anos depois?

Nancy reter os funcionrios pelo quanto a empresa gasta com a prpria formao deles. Ou seja, pelo fato de ser vitrine, querem roubar nossos funcionrios. O assdio grande.

Manager A empresa tem algum programa especfico para reter talentos?

Nancy Sim, temos um chamado High-Potetion, que um programa anual. H um tratamento diferenciado para esses talentos.

Atividades1. Almeida (2004) acredita que indicadores como o custo com treinamentos e com o desenvolvi-

mento dos profissionais, a taxa de turnover e at mesmo o clima organizacional esto ligados ao processo de recrutamento. Analise a afirmao da autora e d a sua opinio.

2. So alguns dos critrios que podem nortear a escolha dos candidatos e que dependem da poltica de carreira da empresa.

I. Tempo de casa.

II. Formao.

III. Indicao de amigos.



Iv. Indicao de headhunters.

v. Perfil dos candidatos.

Podemos afirmar que:

a) Somente a afirmativa I est correta.

b) Somente a afirmativa II est correta.

c) As afirmativas I, III e v esto corretas.

d) As afirmativas I, II e Iv esto corretas.

3. Qual voc considera ser a melhor fonte de recrutamento externo? Explique o motivo.

Ampliando conhecimentosDEEMS, Richard S. Contratar: como encontrar e conservar as melhores pessoas. So Paulo: Ed. Amdio, 2002.

O livro de Deems usa uma linguagem bem simples e direta, com exemplos prticos, e serve como uma guia que aborda os vrios momentos da contratao. Apesar de usar casos americanos, bastante adequado realidade brasileira.

OLIvEIRA, Thais F. L. Recrutamento. Disponvel em: . Acesso em: 1 mar. 2007.

A autora comenta os aspectos positivos e negativos dos diversos tipos de recrutamento, alm de destacar alguns pontos do fluxograma do processo de recrutamento.



Gabarito1. Nessa resposta, espera-se que voc tenha compreendido que um processo de recrutamento mal

encaminhado, planejado e elaborado resultar em uma contratao inadequada. Essa contrata-o aumentar os custos para a empresa, pois devero ser desenvolvidas naquele funcionrio competncias que ele no possui. Caso isso no ocorra, o funcionrio no estar apto a exercer a funo para qual foi contratado e, possivelmente, ser demitido. Demisses, por sua vez, aumen-tam a taxa de turnover, que prejudica o clima organizacional e a produtividade de uma empresa de uma forma geral.

2. D

3. Espera-se que o aluno conclua que no existe uma forma de recrutamento melhor, mas sim a mais adequada ao contexto do Mercado de Trabalho de cada vaga em particular.


Seleo de pessoas Aps recrutar os candidatos com perfis mais adequados para uma certa vaga, necessrio reali-

zar a atividade mais detalhada do processo de agregar pessoas, ou seja, a seleo.

Selecionar escolher o melhor candidato para o cargo. por meio da seleo que a organi-zao elege, dentre os candidatos recrutados, a pessoa que melhor alcana os critrios de seleo para a vaga disponvel.

A seleo , basicamente, um processo de comparao: comparao entre os perfis dos diversos candidatos vaga; entre as exigncias do cargo e as competncias dos candidatos; e, entre as expecta-tivas do candidato e as condies oferecidas pela empresa.

(CH

IAvE

NAT

O, 2

004)

Especificaes do cargo ou

Competncias desejadas

O que o cargo requer ou

Competncias desejadas

Anlise e descrio do cargo para saber quais requisitos que o cargo exige de seu ocupante

ou Definio da Competncia

Caractersticas do candidato

O que o candidato oferece

Tcnicas de seleo para saber quais as condies pessoais para ocupar o cargo ou preencher a

competncia desejada

versus

O processo de seleo funciona como um filtro, por meio do qual a empresa busca identificar e contratar os profissionais mais talentosos. composto por vrios estgios e cada um deles deve estar inte-grado aos outros estgios adjacentes.


42 | Seleo de pessoas

1 Neste documento, a rea que necessita de um novo profissional descreve para a rea de Recursos Humanos a vaga em aberto. Em geral, inclui a descrio da vaga, local de trabalho, pr-requisitos necessrios e outras informaes que sejam necessrias ao processo de seleo.

O primeiro desses estgios desempenhado pelos responsveis pelo recrutamento. a partir do conjunto de candidatos recrutados que o processo de seleo iniciado. Almeida (2004) afirma que o processo de seleo composto por quatro estgios:

1. Atrao nesse estgio d-se qualquer tipo de ao para atrair candidatos. de responsabi-lidade dos profissionais de recrutamento.

2. Triagem estgio composto por aes voltadas para eliminao de candidatos no quali-ficados. Pode ser desenvolvido tanto pelos recrutadores em uma pr-seleo, como pelos selecionadores, por meio da aplicao de tcnicas de seleo.

3. Avaliao nesse estgio, as aes esto voltadas para a avaliao dos candidatos pr-selecio-nados. de responsabilidade dos selecionadores escolher, dentre as tcnicas de seleo exis-tentes, aquelas que permitam identificar as competncias e as potencialidades dos candidatos.

4. Deciso nesse estgio, ocorrem as aes para a deciso sobre quem sero os candidatos finais. Deve ser desenvolvido pelos selecionadores que atuaro de forma conjunta entre si e com o gestor da rea solicitante.

(ALM

EID

A, 2

004)

1 Atrao

4 Deciso

2 Triagem

3 Avaliao

A responsabilidade pela seleo do melhor candidato deve ser compartilhada entre a rea de Recursos Humanos e a rea que solicitou o profissional. Ao identificar a necessidade de contratao de um novo profissional, a rea solicitante deve decidir quais as caractersticas desejadas dos candidatos para que possam concorrer ao cargo. Essa mesma rea deve fazer a Requisio de Empregado1 (RE) rea de Recursos Humanos. Durante o processo, a rea solicitante deve participar das entrevistas e demais etapas da seleo de forma a poder auxiliar os selecionadores no momento da deciso sobre o melhor candidato. Na verdade, a palavra final na escolha da rea solicitante.

Cabe aos profissionais de Recursos Humanos, to logo recebam uma RE, escolher a melhor forma de recrutamento, realizar as entrevistas de triagem, escolher e aplicar as tcnicas de seleo mais ade-quadas ao cargo, assessorando os gerentes da rea solicitante no processo de seleo.


43|Seleo de pessoas

Tipos de seleoChiavenato (2004) aponta que existem diversos modelos de processos seletivos, de acordo com a

relao candidatos/vagas em aberto. A figura a seguir exemplifica os diversos modelos apontados pelo autor.

Modelo de colocaoUm candidato para uma vaga

C V

(CH

IAvE

NAT

O, 2

004)

Modelo de seleovrios candidatos para uma vaga

C

C

C

V

Modelo de classificaovrios candidatos para vrias vagas

C

C

C

V

V

V

Independente de qual dos modelos adotado pela empresa, o processo de seleo desenvolvi-do por meio da utilizao de uma srie de tcnicas que permitiro ao profissional de Recursos Humanos identificar tanto as competncias, ou seja, os conhecimentos, habilidades e atitudes j desenvolvidas pelos candidatos, quanto as aptides, isto , as potencialidades que os candidatos possuem mas que ainda no foram plenamente desenvolvidas.

As tcnicas de seleo tambm permitiro ao selecionador identificar aspectos relacionados per-sonalidade do candidato, e que so de fundamental importncia para a deciso sobre a contratao.

A seguir, as diversas tcnicas sero brevemente apresentadas.

Tcnicas de seleo

Entrevistas A entrevista a mais utilizada e mais importante tcnica de seleo. Em muitos processos, em

especial em empresas de pequeno porte, a nica tcnica utilizada. Pode ser utilizada em diversos mo-



mentos do processo seletivo. Mesmo no processo de recrutamento, uma pr-seleo realizada com as entrevistas iniciais.

Existem diversos tipos de entrevistas, adequadas a cada um dos momentos do processo seletivo. Podem ser utilizadas para pesquisar aspectos profissionais e pessoais da vida do candidato, como tam-bm para identificar suas expectativas futuras e anseios.

comum utilizar as entrevistas para verificar as aes e atitudes tomadas pelos candidatos em ex-perincias anteriores de sua vida profissional, de forma a perceber como reagiram a situaes adversas e como costumam tomar decises. As entrevistas tambm podem ser utilizadas para verificar a veraci-dade dos dados informados no currculo e nos demais documentos apresentados pelo candidato.

Provas de conhecimentoEm alguns processos seletivos, em especial aqueles ligados a vagas tcnicas, faz-se necessrio

verificar o nvel dos conhecimentos dos candidatos em relao funo a ser exercida. Para alcanar esse objetivo, o profissional de seleo pode utilizar uma tcnica chamada prova de conhecimentos es-pecficos, por meio da qual medir as competncias dos diversos candidatos.

Algumas empresas tambm utilizam provas de conhecimentos gerais em seus processos de se-leo, como forma de medir a cultura geral do candidato. Esse tipo de avaliao especialmente impor-tante para funes nas quais os funcionrios desenvolvem relaes com clientes.

Os testes psicolgicos so amplamente utilizados nos processos seletivos, no entanto, s podem ser aplicados por psiclogos e permitem identificar e avaliar aspectos da personalidade e aptides do candidato que podem no estar to explcitas no momento em que este se apresenta. Os testes psico-lgicos podem ser divididos em dois grandes grupos:

Psicomtricos:::: medem aptides individuais, que so comparadas pelo psiclogo com es-cores ou pontuaes anteriormente validadas. Entre os testes psicomtricos mais utilizados, podemos citar os testes de inteligncia.

de Personalidade:::: identificam traos da personalidade do sujeito. Entre os testes mais utili-zados, podemos citar o Inventrio de Interesses, o Inventrio de Motivao e o Inventrio de Frustrao.

Tcnicas vivenciaisAmplamente utilizadas pelos selecionadores, as tcnicas vivenciais procuram avaliar como o can-

didato reage a situaes que podem ser encontradas no cotidiano do cargo pretendido. Tambm pos-sibilitam ao recrutador identificar a maneira como cada candidato se relaciona com as demais pessoas. Em geral, envolvem uma simulao de situaes corriqueiras de trabalho prprias da vaga disponvel, o que pode fazer com que os candidatos mais tmidos no se sintam vontade. Por isso, essas vivncias devem ser aplicadas apenas para selees que visem recrutar profissionais com competncias sociais e relacionais. Existem trs tipos de tcnicas vivenciais:


45|Seleo de pessoas

Provas situacionais:::: so testes nos quais se pede para o candidato realizar uma determinada tarefa que faz parte das funes de responsabilidade do cargo disputado. Um teste de digi-tao, a operao de uma mquina ou a confeco de um determinado prato so exemplos desse tipo de prova.

Dinmica de grupo:::: os jogos realizados nesse tipo de prova podem, ou no, estar relaciona-dos com as funes a serem desempenhadas. O objetivo desses jogos promover a interao entre os diversos participantes, pois os selecionadores podero observar aspectos como a li-derana, o poder de negociao e a interao social.

Psicodrama:::: um tipo de vivncia no qual o candidato expressa seus sentimentos, valores e emoes por meio da construo de um papel social como em uma pea teatral.

No se pode afirmar que determinada tcnica de seleo mais adequada que outra, que a entre-vista individual, por exemplo, mais eficiente que a dinmica de grupo; ou que um teste psicomtrico mais adequado que um teste de conhecimento. Cada uma das tcnicas vai medir e analisar uma de-terminada faceta da personalidade, das competncias e das aptides do candidato. Para cada situao, h um determinado tipo de tcnica cuja adequada aplicao aumenta a possibilidade de uma seleo bem-sucedida.

Os processos de seleo tero maior sucesso medida que o selecionador observa o desempe-nho do candidato em momentos diferenciados e utiliza vrias tcnicas de seleo. Utilizar mais de um selecionador no processo tambm aumenta a possibilidade de sucesso, pois permite comparar opinies e observaes.

Exatamente por essas caractersticas, processos mais longos como programas de estgio e de trainees possibilitam uma escolha mais acertada. Porm, na maioria dos casos, no se dispe de tanto tempo para se selecionar o candidato ideal.

Melhorando o processo seletivoNeste item, veremos, conforme a obra de Almeida (2004), um pouco de todas as partes do proces-

so seletivo para entendermos qual a funo de cada uma delas. Tambm veremos algumas aes que ajudam a aumentar a qualidade e a efetividade dos processos seletivos.

Planejamento do processo seletivoNo momento do planejamento do processo seletivo, importante que a rea de Recursos Huma-

nos mantenha a proximidade com as diversas unidades e departamentos que compem a organizao. Conhecer profundamente o negcio, as funes e atividades de cada rea possibilita ao profissional de Recursos Humanos um maior entendimento das competncias essenciais da instituio para a qual tra-balha e de seus profissionais, possibilitando sugestes de mudana na descrio dos cargos e no perfil dos profissionais a serem contratados.



Quando o profissional de Recursos Humanos conhece p

Recrutamento e Seleção de Pessoas

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