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Recrutamento Seleo Desempenho Estrutura

organziacional

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Recrutamento e seleo.

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Recrutamento e Seleo.

Distinguir os dois conceitos fundamental!

Recrutamento divulgar as vagas disponveis e atrair candidatos interessados nessas vagas;

Seleo o processo de escolher o candidato Seleo o processo de escolher o candidato que melhor se adqua as necessidades da organizao, dentre os disponveis.



Recrutamento

Dependo da situao do mercado, pode ser mais fcil ou mais difcil para a organizao recrutar.

O mercado de trabalho pode estar:

Em oferta (muitas vagas)Em oferta (muitas vagas)

Em procura (poucas vagas)

O mercado de recursos humanos pode estar:

Em oferta (muitos candidatos)

Em procura (poucos candidatos)



Recrutamento

O recrutamento inclui ao menos dois aspectos principais:

1. Comunicao das vagas existentes na organizao;

2. Atrao dos candidatos do mercado de recursos humanos para o processo seletivo da humanos para o processo seletivo da organizao.

Assim, o processo de recrutamento prov insumos para o processo de seleo!



Recrutamento

Quanto origem dos candidatos, o recrutamento pode ser:

Interno;

Externo;

Misto.

Caractersticas do recrutamento interno:

Mais rpido, gil e barato;

Reduz o hiato funcional tempo para preenchimento do cargo;

Estimula as pessoas da organizao progredirem;

Pode gerar o princpio de peter6

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Recrutamento

Caractersticas do recrutamento externo:

Mais caro e demorado;

Oxigena a organizao;

Pode melhorar as possibilidades de adaptao da organizao;

Aumenta as chances de mudanas e inovaes. Aumenta as chances de mudanas e inovaes.



Recrutamento

Diferentes tcnicas de recrutamento podem ser utilizadas, devendo ser adequadas ao cargo em questo, ao pblico que se busca e aderente cultura e estratgia da organizao.

Vamos nos lembrar de algumas tcnicas...



Recrutamento

Anncios em jornais e revistas;

Agncias de recrutamento;

Contatos com escolas, universidades, agremiaes, etc.;

Afixao de anncios e cartazes; Afixao de anncios e cartazes;

Indicao;

Internet;

Banco de talentos / bancos de dados



Recrutamento

possvel avaliar o resultado da atividade de recrutamento.

Algumas prticas para esta avaliao so o acompanhamento sistemtico de:

Vagas preenchidas;Vagas preenchidas;

Atividades dos recrutadores;

O mtodo de recrutamento utilizado e suas variveis;



Recrutamento

Alm disso, fala-se ainda em avaliao do recrutamento por meio de (Carvalho, Nascimento e Serafim, 2006):

Rapidez no atendimento requisio de RH encaminhada pela unidade interessada;

Nmero de candidatos potencialmente Nmero de candidatos potencialmente capacitados para cada vaga;

Custo operacional relativamente baixo do recrutamento face a qualidade e quantidade dos candidatos encaminhados;

Maior permanncia dos candidatos no emprego.



Seleo A seleo realiza a comparao entre dois

aspectos:

Caractersticas individuais dos candidatos;

Necessidades do cargo a ser ocupado.

Num contexto de gesto por competncias, a Num contexto de gesto por competncias, a seleo compara:

Competncias do candidato e a capacidade de desenvolv-las;

Competncias necessrias ao longo da trajetria prevista para o candidato, assim como as necessidades da organizao.



Seleo As caractersticas do candidato podero estar

associadas a quatro fatores:

1. Execuo da tarefa em si (ateno concentrada-foco em detalhes; ateno dispersa-viso ampla; aptido verbal, numrica e espacial, etc.);

2. Interdependncia com outras tarefas (ateno 2. Interdependncia com outras tarefas (ateno dispersa e abrangente; facilidade de coordenao; resistncia aos conflitos; etc.);

3. Interdependncia com outras pessoas (comunicao, liderana, colaborao, etc.);

4. Interdependncia com a organizao (caractersticas compatveis com a organizao/unidade de negcio).



Seleo As caractersticas do cargo podem ser

identificadas por meio de:

1. Anlise e descrio do cargo (fatores extrnsecos e intrnsecos);

2. Anlise dos incidentes crticos;

3. A requisio de pessoal;3. A requisio de pessoal;

4. Anlise e pesquisa de mercado;

5. Hiptese de trabalho.



Seleo O tratamento dado ao candidato ser de

acordo com o nmero de candidatos e vagas:

Modelo de colocao: um candidato e uma vaga;

Modelo de seleo: vrios candidatos para uma vaga;

Modelo de classificao: vrios candidatos para Modelo de classificao: vrios candidatos para vrias vagas.

Alm disso, h o modelo de agregao de valor: compara competncias individuais em relao as competncias necessrias para que eles agregem valor organizao.



Seleo

Principais tcnicas de seleo:

Entrevistas;

Provas de conhecimento ou capacidade;

Testes psicolgicos; Testes psicolgicos;

Testes de personalidade;

Tcnicas de simulao.

Vamos ver os seus detalhes...16

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Seleo Principais tcnicas de seleo:

Entrevistas:

Totalmente padronizadas;

Padronizadas apenas nas perguntas;

Diretivas;

No diretivas/no estruturadas.

Provas, quanto:

abrangncia: gerais ou especficas.

forma de aplicao: orais, escritas ou de realizao;

Organizao: tradicionais (dissert.) ou objetivas.17

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Testes psicolgicos - buscam prever o comportamento do indivduo. Eles possuem as seguintes caractersticas:

Ser preditor;

Possuir validade;

Ser preciso.

Testes de personalidade buscam conhecer o sistema endgeno do individuo. So mais caros e complicados.




Tcnicas de simulao: simulam um contexto para que o candidato possa atuar como se fosse na prtica. Psicodrama a principal!

A seleo de pessoas tambm pode ser A seleo de pessoas tambm pode ser avaliada! Uma forma comumente utilizada o quociente de seleo:

Nmero de candidatos admitidos / examinados x 100.

QS menores indicam maior eficincia e seletividade.



Seleo Erros mais frequentes no processo de

seleo/avaliao de desempenho/etc: Efeito Halo e Horn;

Falta de tcnica/no compreenso dos fatores;

Tendncia central;

Recncia; Recncia;

Lenincia;

Severidade;

Contraste;

Similaridade/Subjetivismo;

Cansao.

Tendenciosidade

Supervalorizao e desvalorizao20

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Gesto do Desempenho

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Gesto do Desempenho.

Desempenho = Esforos Resultados

Desempenho = Esforos + Resultados

Ou ainda Motivao + resultados obtidos pelas competncias!competncias!

O grande objetivo da gesto do desempenho identificar aspectos que possibilitem o melhor desempenho da organizao e de seus funcionrios.

Utiliza a avaliao de desempenho como instrumento principal para possibilitar feedback para a organizao e para os funcionrios.




A avaliao de desempenho pode ser utilizada nos vrios processos de GP:

Desenvolvimento de pessoas: com base na avaliao do desempenho, possvel avaliao do desempenho, possvel desenvolver as pessoas para o futuro!

Recompensar pessoas: com base na avaliao de desempenho as organizaes podem decidir sobre como adequar as recompensas salariais ao desempenho de cada um;





Agregao de novas pessoas: a avaliao de desempenho serve como base para desempenho serve como base para levantamento das necessidades da organizao em termos de competncias que so requeridas nos funcionrios a serem recrutados e selecionados;





Monitorar pessoas: a avaliao serve como base para que os gestores possam acompanhar o para que os gestores possam acompanhar o desempenho do individuo, possibilitando a necessria interao para discusso sobre os assuntos do trabalho;





Manter pessoas: a avaliao de desempenho possibilita, como consequncia de suas vrias possibilita, como consequncia de suas vrias aplicaes, a manuteno do capital humano na organizao.





Aplicao de pessoas ao trabalho: com base na avaliao de desempenho e seus resultados, avaliao de desempenho e seus resultados, possvel verificar se as pessoas da organizao encontram-se em cargos adequados s suas competncias ou se elas poderiam ser aplicadas com maior eficcia em outros cargos da organizao.




Quem pode realizar a avaliao de desempenho?

O rgo de RH;

Uma comisso de avaliao de desempenho;

O prprio funcionrio; O prprio funcionrio;

O gerente;

O funcionrio + gerente;

A equipe de trabalho;

Avaliao para cima;

Em 360 graus.28

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Mtodos de avaliao de desempenho:

Tradicionais:

Escalas grficas;

Escolha forada; Escolha forada;

Frases descritivas;

Mtodo dos incidentes crticos;

Listas de verificao;

Pesquisa de campo.




Mtodos de avaliao de desempenho:

Modernos:

Avaliao 360 graus.

Avaliao participativa por objetivos (APPO): Avaliao participativa por objetivos (APPO):

Objetivos consensuais;

Comprometimento do pessoal;

Negociao sobre alocao dos recursos necessrios;

Desempenho das atividades;

Monitoramento constante pelo prprio funcionrio;

Retroao e avaliao conjunta.30

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Gesto do Desempenho. Fala-se ainda nos seguintes mtodos de

avaliao:

Mtodo comparativo: compara uma pessoa com outra no mesmo grupo;

Padres de trabalho: variao do anterior, focado nas metas de trabalho e desempenho a serem nas metas de trabalho e desempenho a serem alcanadas;

Observao direta: simples observao do desempenho. Traz o problema da subjetividade e interpretao.

Avaliao por escrito: formato aberto.

Balanced Scorecard: com base em indicadores e metas do BSC. 31

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Principais erros na avaliao: Efeito Halo/horn (generalizao)

Tendncia central (notas mdias)

Recncia (considerar fatos mais recentes)

Lenincia (tendncia a avaliar positivamente) Lenincia (tendncia a avaliar positivamente)

Severidade (tendncia a avaliar negativamente)

Contraste (avalia como ruim, por oposio a si)

Similaridade (avalia como bom, parecido consigo)

Tendenciosidade (preconceitos, tendncias pessoais)

Cansao (avaliador cansado)

No compreenso (avaliador no entende os fatores avaliados).



Estrutura organizacional.

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A estrutura a base do funcionamento da organizao, definindo a distribuio e o agrupamento das tarefas.

a estrutura formal que a organizao opta por dar a si prpria e as suas atividades.

Estrutura organizacional

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a si prpria e as suas atividades.

E atravs dela que se formam os organogramas e os funcionogramas, que representam a distribuio de cargos e tarefas nas organizaes.

Podemos considerar que so seis os elementos bsicos da estrutura organizacional:

1. A especializao do trabalho;

2. A departamentalizao;

3. A cadeia de comando;

Estrutura organizacional

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3. A cadeia de comando;

4. A amplitude de controle;

5. A centralizao e descentralizao;

6. A formalizao.

Alm desses 6 podemos pensar ainda em integrao e diferenciao.

Constituem os critrios utilizados para agregar as atividades de forma coordenada na organizao.

Departamentalizao

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Os departamentos podem estar em posio de linha (rgos de execuo) ou em posio de staff (rgos de assessoramento).

Vamos entender um pouco mais sobre isso?

...

Tipos de estrutura organizacionais

Os modelos mais comuns so:

Organizao do tipo linha: autoridade,

cadeia escalar, execuo de atividades,

tipicamente rea-fim.

Organizao do tipo staff: especializao

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Organizao do tipo staff: especializao

do conhecimento, falta autoridade direta, no

executa, presta assessoria. Tipicamente

rea-meio.

O modelo linha-staff: combina os dois tipos.

Departamentalizao

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Vrios tipos de departamentalizao podem coexistir!

Tipos de departamentalizao:

Departamentalizao funcional: ocorre quando

Departamentalizao

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Departamentalizao funcional: ocorre quando as atividades so organizadas de acordo com as funes desempenhadas, como marketing, vendas, etc.

Departamentalizao por produto/servio: acontece quando a organizao se estrutura em funo do que prov para a sociedade.


Departamentalizao geogrfica: aquela na qual a organizao se estrutura em funo de critrios geogrficos ou territoriais.

Departamentalizao

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Departamentalizao divisional: acontece quando se divide grandes organizaes em grandes reas de atuao, incorrendo em repetio de funes.

...


Departamentalizao por processos: pode ser utilizado para o processamento de clientes ou de produtos. Ex.: procesos de front-office e back-office.

Departamentalizao

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office.

Departamentalizao por clientes: algumas organizaes se organizam em funo de clientes ou grupo de clientes. Ex.: atacado e varejo.

...


Departamentalizao matricial: trata-se de um modelo no qual dois modelos de departamentalizao so combinados em uma matriz, sendo geralmente misturados a

Departamentalizao

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matriz, sendo geralmente misturados a departamentalizao funcional com a departamentalizao por produtos ou projetos.

uma excelente alternativa que proporciona maior coeso de grupo, boa comunicao e inovao. Pode gerar conflitos funcionais!

Departamentalizao

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Acima da departamentalizao vem a estruturao geral da organizao.


Estrutura simples: trata-se de uma estrutura

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Estrutura simples: trata-se de uma estrutura comum nos pequenos negcios, com baixo grau de departamentalizao, grande amplitude de controle, autoridade centralizada e pouca formalizao.



Estrutura burocrtica: normas e procedimentos so altamente formalizados, havendo departamentalizao funcional, centralizao de autoridade, baixa amplitude de controle e

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autoridade, baixa amplitude de controle e processo decisrio que acompanha a cadeia de comando.

...



Organizao sem fronteiras: o modelo idealizado por Jack Welch, de GE. A ideia bsica a eliminao da cadeia de comando, a existncia de amplitude de controle ilimitada e a

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de amplitude de controle ilimitada e a substituio de departamentos por equipes autnomas.

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Organizao virtuais: tambm chamada de organizao em rede ou modular e focada no seu negcio principal (core business), realizando outsourcing de funes inteiras (no essenciais).

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outsourcing de funes inteiras (no essenciais). Se adaptam bem s contingncias ambientais e so mais permeveis ao feedback e comunicao.

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Organizao enxuta: o resultado do uso de tcnicas de downsizing. O objetivo ter uma estrutura organizacional reduzida para se

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estrutura organizacional reduzida para se beneficiar da agilidade, flexibilidade, reduo de custos e melhoria do foco da organizao.

...



Organizao hologrfica: o tipo de estrutura organizacional no qual as funes so redundantes, ou seja, o todo representado em cada uma das partes da organizao.

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cada uma das partes da organizao.

...



Modelo mecanicista: um modelo extremo, ligado a processos de trabalho padronizados, grande formalizao e hierarquizao. associado burocracia, sendo mais apropriado

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associado burocracia, sendo mais apropriado s organizaes em ambientes estveis.

Modelo orgnico: o oposto do mecanicista, estando mais prximo organizao sem fronteiras, sendo mais achatado, com menor padronizao e formalizao.

Descentralizao x Desconcentrao Descentralizao x desconcentrao.

Na administrao privada, so muitas vezes tidas como sinnimos.

No setor pblico, entretanto, representam coisas diferentes:

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diferentes:

A descentralizao se d quando o Estado exerce suas atividades por meio de outra pessoa jurdica (autarquia, fundao, etc.).

A desconcentrao se d quando o estado exerce suas atividades diretamente, mas de forma no-concentrada.

Descentralizao x Desconcentrao Descentralizao x desconcentrao.

Em outras palavras:

Desconcentrao: internamente na pessoa jurdica de direito pblico (Estado).

Descentralizao: externamente para outra

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Descentralizao: externamente para outra pessoa jurdica!

diferente de delegao de competncias!

PS.: Responsabilidade no se delega!

Coordenao de atividades Quanto maior a descentralizao, mais difcil a

coordenao, gerando fragmentao.

Estruturas replicadas geram dificuldade de

integrao e coordenao.

A presena de um planejamento bem feito e um

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A presena de um planejamento bem feito e um grande lder com viso clara favorecem a coordenao.

Quanto mais stakeholders, menor a integrao

Quanto mais autonomia das reas, maior a

dificuldade de coordenar.

Coordenao de atividades Alguns fatores que favorecem a integrao:

O lder (liderana e viso)

A estratgia (o planejamento e o plano)

A cooperao entre as partes (negociao)

A estrutura (responsabilidades claras e

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A estrutura (responsabilidades claras e

integrao)

Os processos (interdependentes,

consensuais e integrados)

As pessoas (sistemas de valores parecidos)

DvidasDvidas

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