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  • Recrutamento Seleo Desempenho Estrutura

    organziacional

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  • Recrutamento e seleo.

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  • Recrutamento e Seleo.

    Distinguir os dois conceitos fundamental!

    Recrutamento divulgar as vagas disponveis e atrair candidatos interessados nessas vagas;

    Seleo o processo de escolher o candidato Seleo o processo de escolher o candidato que melhor se adqua as necessidades da organizao, dentre os disponveis.

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  • Recrutamento

    Dependo da situao do mercado, pode ser mais fcil ou mais difcil para a organizao recrutar.

    O mercado de trabalho pode estar:

    Em oferta (muitas vagas)Em oferta (muitas vagas)

    Em procura (poucas vagas)

    O mercado de recursos humanos pode estar:

    Em oferta (muitos candidatos)

    Em procura (poucos candidatos)

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  • Recrutamento

    O recrutamento inclui ao menos dois aspectos principais:

    1. Comunicao das vagas existentes na organizao;

    2. Atrao dos candidatos do mercado de recursos humanos para o processo seletivo da humanos para o processo seletivo da organizao.

    Assim, o processo de recrutamento prov insumos para o processo de seleo!

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  • Recrutamento

    Quanto origem dos candidatos, o recrutamento pode ser:

    Interno;

    Externo;

    Misto.

    Caractersticas do recrutamento interno:

    Mais rpido, gil e barato;

    Reduz o hiato funcional tempo para preenchimento do cargo;

    Estimula as pessoas da organizao progredirem;

    Pode gerar o princpio de peter6

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  • Recrutamento

    Caractersticas do recrutamento externo:

    Mais caro e demorado;

    Oxigena a organizao;

    Pode melhorar as possibilidades de adaptao da organizao;

    Aumenta as chances de mudanas e inovaes. Aumenta as chances de mudanas e inovaes.

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  • Recrutamento

    Diferentes tcnicas de recrutamento podem ser utilizadas, devendo ser adequadas ao cargo em questo, ao pblico que se busca e aderente cultura e estratgia da organizao.

    Vamos nos lembrar de algumas tcnicas...

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  • Recrutamento

    Anncios em jornais e revistas;

    Agncias de recrutamento;

    Contatos com escolas, universidades, agremiaes, etc.;

    Afixao de anncios e cartazes; Afixao de anncios e cartazes;

    Indicao;

    Internet;

    Banco de talentos / bancos de dados

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  • Recrutamento

    possvel avaliar o resultado da atividade de recrutamento.

    Algumas prticas para esta avaliao so o acompanhamento sistemtico de:

    Vagas preenchidas;Vagas preenchidas;

    Atividades dos recrutadores;

    O mtodo de recrutamento utilizado e suas variveis;

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  • Recrutamento

    Alm disso, fala-se ainda em avaliao do recrutamento por meio de (Carvalho, Nascimento e Serafim, 2006):

    Rapidez no atendimento requisio de RH encaminhada pela unidade interessada;

    Nmero de candidatos potencialmente Nmero de candidatos potencialmente capacitados para cada vaga;

    Custo operacional relativamente baixo do recrutamento face a qualidade e quantidade dos candidatos encaminhados;

    Maior permanncia dos candidatos no emprego.

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  • Seleo A seleo realiza a comparao entre dois

    aspectos:

    Caractersticas individuais dos candidatos;

    Necessidades do cargo a ser ocupado.

    Num contexto de gesto por competncias, a Num contexto de gesto por competncias, a seleo compara:

    Competncias do candidato e a capacidade de desenvolv-las;

    Competncias necessrias ao longo da trajetria prevista para o candidato, assim como as necessidades da organizao.

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  • Seleo As caractersticas do candidato podero estar

    associadas a quatro fatores:

    1. Execuo da tarefa em si (ateno concentrada-foco em detalhes; ateno dispersa-viso ampla; aptido verbal, numrica e espacial, etc.);

    2. Interdependncia com outras tarefas (ateno 2. Interdependncia com outras tarefas (ateno dispersa e abrangente; facilidade de coordenao; resistncia aos conflitos; etc.);

    3. Interdependncia com outras pessoas (comunicao, liderana, colaborao, etc.);

    4. Interdependncia com a organizao (caractersticas compatveis com a organizao/unidade de negcio).

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  • Seleo As caractersticas do cargo podem ser

    identificadas por meio de:

    1. Anlise e descrio do cargo (fatores extrnsecos e intrnsecos);

    2. Anlise dos incidentes crticos;

    3. A requisio de pessoal;3. A requisio de pessoal;

    4. Anlise e pesquisa de mercado;

    5. Hiptese de trabalho.

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  • Seleo O tratamento dado ao candidato ser de

    acordo com o nmero de candidatos e vagas:

    Modelo de colocao: um candidato e uma vaga;

    Modelo de seleo: vrios candidatos para uma vaga;

    Modelo de classificao: vrios candidatos para Modelo de classificao: vrios candidatos para vrias vagas.

    Alm disso, h o modelo de agregao de valor: compara competncias individuais em relao as competncias necessrias para que eles agregem valor organizao.

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  • Seleo

    Principais tcnicas de seleo:

    Entrevistas;

    Provas de conhecimento ou capacidade;

    Testes psicolgicos; Testes psicolgicos;

    Testes de personalidade;

    Tcnicas de simulao.

    Vamos ver os seus detalhes...16

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  • Seleo Principais tcnicas de seleo:

    Entrevistas:

    Totalmente padronizadas;

    Padronizadas apenas nas perguntas;

    Diretivas;

    No diretivas/no estruturadas.

    Provas, quanto:

    abrangncia: gerais ou especficas.

    forma de aplicao: orais, escritas ou de realizao;

    Organizao: tradicionais (dissert.) ou objetivas.17

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  • Seleo Principais tcnicas de seleo:

    Testes psicolgicos - buscam prever o comportamento do indivduo. Eles possuem as seguintes caractersticas:

    Ser preditor;

    Possuir validade;

    Ser preciso.

    Testes de personalidade buscam conhecer o sistema endgeno do individuo. So mais caros e complicados.

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  • Seleo Principais tcnicas de seleo:

    Tcnicas de simulao: simulam um contexto para que o candidato possa atuar como se fosse na prtica. Psicodrama a principal!

    A seleo de pessoas tambm pode ser A seleo de pessoas tambm pode ser avaliada! Uma forma comumente utilizada o quociente de seleo:

    Nmero de candidatos admitidos / examinados x 100.

    QS menores indicam maior eficincia e seletividade.

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  • Seleo Erros mais frequentes no processo de

    seleo/avaliao de desempenho/etc: Efeito Halo e Horn;

    Falta de tcnica/no compreenso dos fatores;

    Tendncia central;

    Recncia; Recncia;

    Lenincia;

    Severidade;

    Contraste;

    Similaridade/Subjetivismo;

    Cansao.

    Tendenciosidade

    Supervalorizao e desvalorizao20

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  • Gesto do Desempenho

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  • Gesto do Desempenho.

    Desempenho = Esforos Resultados

    Desempenho = Esforos + Resultados

    Ou ainda Motivao + resultados obtidos pelas competncias!competncias!

    O grande objetivo da gesto do desempenho identificar aspectos que possibilitem o melhor desempenho da organizao e de seus funcionrios.

    Utiliza a avaliao de desempenho como instrumento principal para possibilitar feedback para a organizao e para os funcionrios.

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  • Gesto do Desempenho.

    A avaliao de desempenho pode ser utilizada nos vrios processos de GP:

    Desenvolvimento de pessoas: com base na avaliao do desempenho, possvel avaliao do desempenho, possvel desenvolver as pessoas para o futuro!

    Recompensar pessoas: com base na avaliao de desempenho as organizaes podem decidir sobre como adequar as recompensas salariais ao desempenho de cada um;

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  • Gesto do Desempenho.

    A avaliao de desempenho pode ser utilizada nos vrios processos de GP:

    Agregao de novas pessoas: a avaliao de desempenho serve como base para desempenho serve como base para levantamento das necessidades da organizao em termos de competncias que so requeridas nos funcionrios a serem recrutados e selecionados;

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  • Gesto do Desempenho.

    A avaliao de desempenho pode ser utilizada nos vrios processos de GP:

    Monitorar pessoas: a avaliao serve como base para que os gestores possam acompanhar o para que os gestores possam acompanhar o desempenho do individuo, possibilitando a necessria interao para discusso sobre os assuntos do trabalho;

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  • Gesto do Desempenho.

    A avaliao de desempenho pode ser utilizada nos vrios processos de GP:

    Manter pessoas: a avaliao de desempenho possibilita, como consequncia de suas vrias possibilita, como consequncia de suas vrias aplicaes, a manuteno do capital humano na organizao.

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  • Gesto do Desempenho.

    A avaliao de desempenho pode ser utilizada nos vrios processos de GP:

    Aplicao de pessoas ao trabalho: com base na avaliao de desempenho e seus resultados, avaliao de desempenho e seus resultados, possvel verificar se as pessoas da organizao encontram-se em cargos adequados s suas competncias ou se elas poderiam ser aplicadas com maior eficcia em outros cargos da organizao.

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  • Gesto do Desempenho.

    Quem pode realizar a avaliao de desempenho?

    O rgo de RH;

    Uma comisso de avaliao de desempenho;

    O prprio funcionrio; O prprio funcionrio;

    O gerente;

    O funcionrio + gerente;

    A equipe de trabalho;

    Avaliao para cima;

    Em 360 graus.28

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  • Gesto do Desempenho.

    Mtodos de avaliao de desempenho:

    Tradicionais:

    Escalas grficas;

    Escolha forada; Escolha forada;

    Frases descritivas;

    Mtodo dos incidentes crticos;

    Listas de verificao;

    Pesquisa de campo.

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  • Gesto do Desempenho.

    Mtodos de avaliao de desempenho:

    Modernos:

    Avaliao 360 graus.

    Avaliao participativa por objetivos (APPO): Avaliao participativa por objetivos (APPO):

    Objetivos consensuais;

    Comprometimento do pessoal;

    Negociao sobre alocao dos recursos necessrios;

    Desempenho das atividades;

    Monitoramento constante pelo prprio funcionrio;

    Retroao e avaliao conjunta.30

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  • Gesto do Desempenho. Fala-se ainda nos seguintes mtodos de

    avaliao:

    Mtodo comparativo: compara uma pessoa com outra no mesmo grupo;

    Padres de trabalho: variao do anterior, focado nas metas de trabalho e desempenho a serem nas metas de trabalho e desempenho a serem alcanadas;

    Observao direta: simples observao do desempenho. Traz o problema da subjetividade e interpretao.

    Avaliao por escrito: formato aberto.

    Balanced Scorecard: com base em indicadores e metas do BSC. 31

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  • Gesto do Desempenho.

    Principais erros na avaliao: Efeito Halo/horn (generalizao)

    Tendncia central (notas mdias)

    Recncia (considerar fatos mais recentes)

    Lenincia (tendncia a avaliar positivamente) Lenincia (tendncia a avaliar positivamente)

    Severidade (tendncia a avaliar negativamente)

    Contraste (avalia como ruim, por oposio a si)

    Similaridade (avalia como bom, parecido consigo)

    Tendenciosidade (preconceitos, tendncias pessoais)

    Cansao (avaliador cansado)

    No compreenso (avaliador no entende os fatores avaliados).

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  • Estrutura organizacional.

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  • A estrutura a base do funcionamento da organizao, definindo a distribuio e o agrupamento das tarefas.

    a estrutura formal que a organizao opta por dar a si prpria e as suas atividades.

    Estrutura organizacional

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    a si prpria e as suas atividades.

    E atravs dela que se formam os organogramas e os funcionogramas, que representam a distribuio de cargos e tarefas nas organizaes.

  • Podemos considerar que so seis os elementos bsicos da estrutura organizacional:

    1. A especializao do trabalho;

    2. A departamentalizao;

    3. A cadeia de comando;

    Estrutura organizacional

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    3. A cadeia de comando;

    4. A amplitude de controle;

    5. A centralizao e descentralizao;

    6. A formalizao.

  • Alm desses 6 podemos pensar ainda em integrao e diferenciao.

    Constituem os critrios utilizados para agregar as atividades de forma coordenada na organizao.

    Departamentalizao

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    Os departamentos podem estar em posio de linha (rgos de execuo) ou em posio de staff (rgos de assessoramento).

    Vamos entender um pouco mais sobre isso?

    ...

  • Tipos de estrutura organizacionais

    Os modelos mais comuns so:

    Organizao do tipo linha: autoridade,

    cadeia escalar, execuo de atividades,

    tipicamente rea-fim.

    Organizao do tipo staff: especializao

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    Organizao do tipo staff: especializao

    do conhecimento, falta autoridade direta, no

    executa, presta assessoria. Tipicamente

    rea-meio.

    O modelo linha-staff: combina os dois tipos.

  • Departamentalizao

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  • Vrios tipos de departamentalizao podem coexistir!

    Tipos de departamentalizao:

    Departamentalizao funcional: ocorre quando

    Departamentalizao

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    Departamentalizao funcional: ocorre quando as atividades so organizadas de acordo com as funes desempenhadas, como marketing, vendas, etc.

    Departamentalizao por produto/servio: acontece quando a organizao se estrutura em funo do que prov para a sociedade.

  • Tipos de departamentalizao:

    Departamentalizao geogrfica: aquela na qual a organizao se estrutura em funo de critrios geogrficos ou territoriais.

    Departamentalizao

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    Departamentalizao divisional: acontece quando se divide grandes organizaes em grandes reas de atuao, incorrendo em repetio de funes.

    ...

  • Tipos de departamentalizao:

    Departamentalizao por processos: pode ser utilizado para o processamento de clientes ou de produtos. Ex.: procesos de front-office e back-office.

    Departamentalizao

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    office.

    Departamentalizao por clientes: algumas organizaes se organizam em funo de clientes ou grupo de clientes. Ex.: atacado e varejo.

    ...

  • Tipos de departamentalizao:

    Departamentalizao matricial: trata-se de um modelo no qual dois modelos de departamentalizao so combinados em uma matriz, sendo geralmente misturados a

    Departamentalizao

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    matriz, sendo geralmente misturados a departamentalizao funcional com a departamentalizao por produtos ou projetos.

    uma excelente alternativa que proporciona maior coeso de grupo, boa comunicao e inovao. Pode gerar conflitos funcionais!

  • Departamentalizao

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  • Departamentalizao

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  • Tipos de estrutura organizacionais

    Acima da departamentalizao vem a estruturao geral da organizao.

    Os modelos mais comuns so:

    Estrutura simples: trata-se de uma estrutura

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    Estrutura simples: trata-se de uma estrutura comum nos pequenos negcios, com baixo grau de departamentalizao, grande amplitude de controle, autoridade centralizada e pouca formalizao.

  • Tipos de estrutura organizacionais

    Os modelos mais comuns so:

    Estrutura burocrtica: normas e procedimentos so altamente formalizados, havendo departamentalizao funcional, centralizao de autoridade, baixa amplitude de controle e

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    autoridade, baixa amplitude de controle e processo decisrio que acompanha a cadeia de comando.

    ...

  • Tipos de estrutura organizacionais

    Os modelos mais comuns so:

    Organizao sem fronteiras: o modelo idealizado por Jack Welch, de GE. A ideia bsica a eliminao da cadeia de comando, a existncia de amplitude de controle ilimitada e a

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    de amplitude de controle ilimitada e a substituio de departamentos por equipes autnomas.

    ...

  • Tipos de estrutura organizacionais

    Os modelos mais comuns so:

    Organizao virtuais: tambm chamada de organizao em rede ou modular e focada no seu negcio principal (core business), realizando outsourcing de funes inteiras (no essenciais).

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    outsourcing de funes inteiras (no essenciais). Se adaptam bem s contingncias ambientais e so mais permeveis ao feedback e comunicao.

    ...

  • Tipos de estrutura organizacionais

    Os modelos mais comuns so:

    Organizao enxuta: o resultado do uso de tcnicas de downsizing. O objetivo ter uma estrutura organizacional reduzida para se

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    estrutura organizacional reduzida para se beneficiar da agilidade, flexibilidade, reduo de custos e melhoria do foco da organizao.

    ...

  • Tipos de estrutura organizacionais

    Os modelos mais comuns so:

    Organizao hologrfica: o tipo de estrutura organizacional no qual as funes so redundantes, ou seja, o todo representado em cada uma das partes da organizao.

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    cada uma das partes da organizao.

    ...

  • Tipos de estrutura organizacionais

    Os modelos mais comuns so:

    Modelo mecanicista: um modelo extremo, ligado a processos de trabalho padronizados, grande formalizao e hierarquizao. associado burocracia, sendo mais apropriado

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    associado burocracia, sendo mais apropriado s organizaes em ambientes estveis.

    Modelo orgnico: o oposto do mecanicista, estando mais prximo organizao sem fronteiras, sendo mais achatado, com menor padronizao e formalizao.

  • Descentralizao x Desconcentrao Descentralizao x desconcentrao.

    Na administrao privada, so muitas vezes tidas como sinnimos.

    No setor pblico, entretanto, representam coisas diferentes:

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    diferentes:

    A descentralizao se d quando o Estado exerce suas atividades por meio de outra pessoa jurdica (autarquia, fundao, etc.).

    A desconcentrao se d quando o estado exerce suas atividades diretamente, mas de forma no-concentrada.

  • Descentralizao x Desconcentrao Descentralizao x desconcentrao.

    Em outras palavras:

    Desconcentrao: internamente na pessoa jurdica de direito pblico (Estado).

    Descentralizao: externamente para outra

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    Descentralizao: externamente para outra pessoa jurdica!

    diferente de delegao de competncias!

    PS.: Responsabilidade no se delega!

  • Coordenao de atividades Quanto maior a descentralizao, mais difcil a

    coordenao, gerando fragmentao.

    Estruturas replicadas geram dificuldade de

    integrao e coordenao.

    A presena de um planejamento bem feito e um

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    A presena de um planejamento bem feito e um grande lder com viso clara favorecem a coordenao.

    Quanto mais stakeholders, menor a integrao

    Quanto mais autonomia das reas, maior a

    dificuldade de coordenar.

  • Coordenao de atividades Alguns fatores que favorecem a integrao:

    O lder (liderana e viso)

    A estratgia (o planejamento e o plano)

    A cooperao entre as partes (negociao)

    A estrutura (responsabilidades claras e

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    A estrutura (responsabilidades claras e

    integrao)

    Os processos (interdependentes,

    consensuais e integrados)

    As pessoas (sistemas de valores parecidos)

  • DvidasDvidas

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