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Instituto Médio Técnico Profissional – CATMOZ Gestão de Recursos Humanos Técnica de Recrutamento, Selecção, Integração e Avaliação do pessoal Deográcio Possiano Jaime
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Instituto Médio Técnico Profissional – CATMOZ
Gestão de Recursos Humanos
Técnica de Recrutamento, Selecção, Integração e Avaliação do pessoal
Deográcio Possiano Jaime
Beira, Setembro de 2017
Instituto Médio Técnico Profissional – CATMOZ
Gestão de Recursos Humanos
Técnica de Recrutamento, Selecção, Integração e Avaliação do pessoal
Supervisor
_____________________________
(dr. )
Trabalho de conclusão do curso a ser apresentado
no Instituto Médio Técnico Profissional CATMOZ
– Beira, em cumprimento parcial como requisito
para a obtenção de Diploma Técnico Médio em
Gestão de Recursos Humanos
Beira, Setembro de 2017
Índice Pág.
Declaração de honra....................................................................................................................I
Dedicatória.................................................................................................................................II
Agradecimentos........................................................................................................................III
Epígrafe.....................................................................................................................................IV
Resumo.......................................................................................................................................V
Abstract.....................................................................................................................................VI
Listas de abreviaturas/ siglas...................................................................................................VII
Glossário................................................................................................................................VIII
CAPITULO I
1. Introdução...............................................................................................................................1
1.1. Objectivos........................................................................................................................2
1.1.1. Objectivos Gerais......................................................................................................2
1.1.2. Objectivos Específicos..............................................................................................2
1.2. Problematização...............................................................................................................3
1.3. Justificativa......................................................................................................................3
1.4. Hipótese...........................................................................................................................3
CAPITULO II
2. Metodologia............................................................................................................................4
CAPITULO III
3. Revisão de leitura....................................................................................................................5
3.1. Recrutamento de pessoas: Conceito..................................................................................5
3.1.2. Etapas do Recrutamento............................................................................................5
3.2. Tipos de Recrutamentos....................................................................................................6
3.2.1. Recrutamento Interno................................................................................................6
3.2.2.Vantagens do Recrutamento Interno..........................................................................7
3.2.3. Desvantagens do Recrutamento Interno....................................................................7
3.3. Recrutamento Externo.....................................................................................................8
3.3.1. Vantagens do Recrutamento Externo........................................................................8
3.3.2. Desvantagens do Recrutamento Externo...................................................................9
3.4. Recrutamento Misto..........................................................................................................9
3.5. Fontes de Recrutamentos..................................................................................................9
3.6. Selecção de pessoal.........................................................................................................10
3.6.1. Técnicas de selecção do pessoal..............................................................................11
3.7. Integração do Pessoal.....................................................................................................13
3.8. Avaliação do Pessoal.....................................................................................................14
3.8.1. Método de Avaliação do Pessoal.............................................................................15
3.8.2. Finalidade da Avaliação do Pessoal........................................................................15
CAPITULO IV
4. Conclusão..............................................................................................................................16
5. Referências Bibliográficas....................................................................................................17
Declaração de honra
Eu Deográcio Possiano Jaime, declaro que este trabalho de diploma é resultado da minha
pesquisa e das orientações do meu supervisor, o seu conteúdo é original e todas as fontes
consultadas estão devidamente mencionadas no texto e na bibliografia final.
Declaro ainda que este trabalho de diploma não foi antes submetido e apresentado em
nenhuma outra organização para a obtenção de nenhum qualquer grau académico.
Beira, ao 18 de Setembro de 2017
____________________________________
Deográcio Possiano Jaime
I
Dedicatória
Aos meus queridos pais, Possiano Jaime e Angirda Bonifácio Jaime, por serem meus
mentores da vida e por dar força durante esses anos, minhas irmãs Cristina, Anastâsia,
Natércia, Laurinda, Telma e Edelmira .
Aos meus amigos dr. Damião, dr. Matute, Eng. Teteia, Eng. Maxmilliam, Hermínio e a minha
amiga companheira sem igual a outra Raquinha pela alegria de saber que os tenho por perto
no acompanhamento das minhas actividades estudantil.
A todos que me incentivaram e me apoiaram de forma directa e indirecta.
II
Agradecimentos
Agradeço a Deus Pai Todo-Poderoso pelo dom da vida, por me dar o que preciso e não pelo o
que quero; aos meus queridos pais, Possiano Jaime e Angirda Bonifácio Jaime, por contribuir
incansavelmente no percurso académico e minhas irmãs; aos meus colegas e amigos.
Ao meu supervisor do trabalho dr. ___________________ que foi uma pessoa chave no
processo de elaboração e construção dos meu conhecimentos, mostrando-se aberto e
disponível na maior parte de tempo para tal fim, e a todos os meus docentes e profissionais
que participaram na minha aprendizagem e/ou formação de modo incansável tornando o curso
esplêndido, a dr. Arneta de Concessão Ferneu; dr. António Marizane e Msc. Amélia Cauio
que ministraram apaixonadamente e calorosamente o curso de GRH, na qual são os
responsáveis por meu maior interesse pela área, pela paciência e conhecimentos transmitido e
os valiosos conselhos que aperfeiçoaram-me e cultivaram-me; a todos os que me apoiaram de
forma directa e indirecta.
Por fim, agradeço à IMTPG pela formação eficiente e eficaz e pelo ensino profissional de
qualidade que têm vindo a oferecer os interessados.
III
Epígrafe
“Acredito que o objectivo da nossa vida seja a busca da felicidade. Isso está claro. Quer se
acredite em religião ou não, quer se acredite nesta religião ou naquela, todos nós buscamos
algo melhor na vida. Portanto, acho que a motivação da nossa vida é a felicidade”.
Dalai Lama in A Arte da Felicidade.
IV
Resumo
A área de RH vem ganhando espaço nos dias de hoje, o grande diferencia no resultado final é a
pessoa potencialmente qualificado. O RH pensar o papel estratégico em suas actividades que
leva a organização no sucesso, ou seja, encontrar uma forma de integrar os objectivos de longo
prazo da organização, as variáveis do ambiente e as necessidades que se tem. O objectivo do
trabalho é analisar e avaliar as formas de recrutamento, selecção, integração e avaliação do
pessoal, visto que o RH é um dos factores importante para o funcionamento eficiente de
qualquer organização.
Foi observado como é a suas práticas de recrutamento e selecção em algumas organização, e
ficou evidente que o processo de recrutamento e seleção deve ser feito com muito cuidado,
pois, as consequências de um processo errado será a diminuição da produtividade,
absenteísmo, insatisfação por parte dos funcionários e rotatividade. Os resultados indica que
as organizações valorizam crenças internas e/ou laço que os liga com a pessoa recrutado
deixando por conta disso de contratar candidatos que possuem competências técnicas e
comportamentais qualificados e competentes. Com um processo de recrutamento e selecção
eficazes, coloca a pessoa certa no lugar certo gerando um ambiente capaz de proporcionar que o
indivíduo contribua com sua criatividade e motivação, para o alcance dos objectivos organizacionais.
A escolha do candidato é feita com base em factores concretos, num modelo ideal de
recrutamento e seleção que deve ser aquele onde o requisitante da vaga participe activamente
em conjunto com a área de RH na escolha do candidato.
Palavras-chaves: Recrutamento e Selecção, integração e avaliação, recursos humanos.
V
Abstract
The HR area is gaining ground these days, the big difference in the end result is the
potentially qualified person. The RH think about the strategic role in its activities that leads
the organization in the success, that is, find a way to integrate the organization's long-term
objectives, the variables of the environment and the needs you have. The purpose of the paper
is to analyze and evaluate the recruitment, selection, integration and evaluation of personnel,
since HR is one of the important factors for the efficient functioning of any organization.
It was observed how their recruitment and selection practices are in some organizations, and it
became clear that the recruitment and selection process should be done with great care,
because the consequences of a wrong process will be the decrease in productivity,
absenteeism, dissatisfaction with part of the employees and turnover. The results indicate that
organizations value internal beliefs and / or ties that bind them to the person recruited, leaving
them to hire candidates who have qualified and competent technical and behavioral skills.
With an effective recruitment and selection process, it puts the right person in the right place,
creating an environment that enables the individual to contribute his or her creativity and
motivation to the achievement of organizational goals.
The candidate is chosen based on concrete factors, an ideal recruitment and selection model
that should be the one where the job applicant actively participates in conjunction with the HR
area in the candidate's choice.
Keywords: Recruitment and Selection, integration and evaluation, human resources.
VI
Listas de abreviaturas/ siglas
DRP – Departamento de Recursos Humanos
IMTPCATMOZ – Instituto Médio Técnico Profissional – CATMOZ
GRH – Gestão Recursos Humanos
RH – Recursos Humanos
CHA – Conhecimentos, Habilidades e Atitudes
INSS – Instituto Nacional de Segurança Social
VII
Glossário
Absenteísmo – ausência voluntario ou involuntário de um funcionário no seu sector de trabalho.
Coesão – Harmonia, concordância, união.
Concomitantemente – Que se manifesta simultaneamente com outro, que acompanha.
Propiciar – Tornar propício, favorável
Rotatividade – entrada, saída ou permanecia de um funcionário numa organização de
trabalho.
VIII
CAPITULO I
1. Introdução
O presente trabalho irá abordar sobre o processo de recrutamento, selecção, avaliação e
integração do pessoal. O trabalho conte IV capítulo, onde no Iº capítulo encontramos a
introdução; a caracterização do problema; justificativa; objectivos e a hipótese.
No IIº capítulo é a metodologia da pesquisa; O IIIº capítulo é a revisão de leitura e no último
capítulo que é o IVº, é a conclusão do estudo realizado sobre o tema em questão.
Visto que é de grande importância para as organizações, quando qualquer processo é bem
planeado e alinhado para a obtenção dos benefícios tanto para o empregador quanto para o
candidato a ser admitido. As organizações tentam de todas as formas conquistar vantagens
através de uma diferença em sua forma de gestão. É através dos RH que as organizações serão
capazes de colocar no mercado os produtos e serviços suficientemente desejados.
É importante observar também os impactos de um recrutamento e selecção feito de forma
errada, analisar os custos e a perda de tempo na substituição de um colaborador ou até mesmo
os prejuízos causados pelo mesmo, que pode não realizar suas tarefas de forma produtiva.
O objectivo geral deste trabalho é conhecer os critérios adequados para um processo de
recrutamento, selecção, avaliação e integração do pessoal para uma organização.
1
1.1. Objectivos
1.1.1. Objectivos Gerais
Conhecer os critérios do processo de recrutamento, selecção, avaliação e integração do
pessoal feito pelo DRH para um cargo;
Conhecer as diferenças existentes no recrutamento e selecção de candidatos na
organização.
1.1.2. Objectivos Específicos
Saber tipos de recrutamento, selecção adequado para a retenção de talentos qualificados
para a organização;
Identificar os métodos de recrutamento, selecção, integração e avaliação mas aplicado nas
organizações;
Descrever o processo de recrutamento, selecção, integração e avaliação do pessoal.
2
1.2. Problematização
Actualmente passamos por uma fase em que a concorrência por profissionais qualificados
vem aumentando, ampliando a competição entre organizações. Desta forma, devido o não
comprimento do processo de recrutamento, selecção, integração e avaliação de pessoal que as
instituições não aplica, tem havido series problema no desenvolvimento desta, por não aplicar
as forma adequadas para atrair profissionais qualificados.
1.3. Justificativa
A escolha do tema, foi devido por ser um tema que atinge directamente uma organização,
possuindo três principais justificativas para que ocorra a elaboração do trabalho.
A primeira é poder auxiliar os gestores e os demais que apliquem este processo
adequadamente;
A segunda é a oportunidade de o pesquisador aprimorar seus conhecimentos e fazer uma
conexão de seus estudos em sala de aula, aumentando seu capital intelectual e adquirindo
informações relevantes sobre sua área de actuação.
E por último proporcionar considerações teóricas relevantes dentro da área de GRH que
podem servir de subsídios a outros pesquisadores interessados no tema de estudo,
contribuindo para ampliação do acervo da organização.
1.4. Hipótese
Aplicar a técnica eficaz e eficiente para este processo, mediante um sociólogo e/ou psicólogos
em qualquer organização porque são muito importantes e neles consegue controlar o estado
social, emocional e mental dos candidatos desejados.
3
CAPITULO II
2. Metodologia
Para alcançar os resultados neste trabalho, teve como base o apoio de pesquisas bibliográficas
descritiva e a elaboração dos questionários, entregue a alguns profissionais da área de RH.
Conforme Lakatos e Marconi (2003, p. 183):
“À pesquisa bibliográfica, ou de fontes secundárias, abrange toda
bibliografia já tornada pública em relação ao tema de estudo, desde
publicações avulsas, boletins, jornais, revistas, livros, pesquisas,
monografias, teses, material cartográfico etc., até meios de
comunicação orais: rádio, gravações em fita magnética e
audiovisuais: filmes e televisão. Sua finalidade é colocar o
pesquisador em contacto directo com tudo o que foi escrito, dito ou
filmado sobre determinado assunto, inclusive conferencias seguidas
de debates que tenham sido transcritos por alguma forma, quer
publicadas, quer gravadas”.
O presente trabalho, perante a pesquisa obedeceu as seguintes fases: 1ª Fase: Método de
pesquisa Bibliográfica: livros e Internet e/ou alguns manuais electrónicos e 2ª Fase: Método
de pesquisa de Campo: na qual a pesquisa foi descritiva, que se caracterizou na utilização de
uma elaboração de questionários e observações, para poder verificar e analisar a realidade da
organização neste processo. As questões teve as perguntas abertas, permitindo que eles
respondam as perguntas de diversas maneiras.
4
CAPITULO III
3. Revisão de leitura: o processo de recrutamento, selecção, avaliação e integração do
pessoal
3.1. Recrutamento de pessoas: Conceito
Segundo CHIAVENATO (1992) “Recrutamento é um conjunto de procedimentos que visa
atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da
organização. É basicamente um sistema de informação, através do qual a organização divulga
e oferece ao mercado de recursos humanos oportunidade de emprego que pretende preenche”.
Ainda o mesmo autor (1991, p. 54) diz que “Recrutamento é o processo de atrair candidatos
para uma vaga, anunciando e tornando atractivo para candidatos disponíveis no mercado.
Buscando candidatos dentro e fora da organização”.
Para IVANCEVICH (1995, p. 770) O recrutamento é o processo de encontrar e atrair
candidatos capazes para solicitação de emprego. O processo começa quando são procurados
novos recrutas e termina quando são apresentados os formulários de solicitação de emprego.
O resultado é um “pool” dos que procuram emprego, do qual são seleccionados novos
empregos. O recrutamento envolve um processo que varia conforme a organização. O início
do processo depende de decisão de linha, ou seja, de decisão do gerente. O órgão de
recrutamento funciona como staff ou assessoria de prestação de serviços especializados. A
requisição de pessoal trata-se de um documento que deve ser preenchido e assinado pelo
responsável que pretende preencher alguma vaga em seu departamento ou secção.
3.1.2. Etapas do Recrutamento
O processo de recrutamento, começa quando há necessidade da organização em substituir ou
aumentar seu quadro de funcionários. Para inicio do recrutamento tem de haver um
documento evidenciando a necessidade da contratação, esse documento é chamado de
requisição de pessoal. Deste documento são tiradas todas as informações necessárias para o
processo de recrutamento e selecção ser eficaz. As informações principais são:
Requisitos pessoais;
Habilidades profissionais;
Conhecimentos e experiências anteriores;
5
Informações sobre o cargo (horário de trabalho, quantidade de vagas, descrição da função)
3.2. Tipos de Recrutamentos
3.2.1. Recrutamento Interno
CHIAVENATO (1999) “Actualmente, as empresas buscam vários caminhos de motivação
para reter seus talentos potencialmente qualificado, uma dessas formas é o recrutamento
interno. Recrutamento interno é quando, havendo determinada vaga, a organização procura
preenchê-la através de replaneamento de seus funcionários, que podem ser promovidos
(movimentação vertical) ou transferidos (movimentação horizontal) ou ainda transferidos com
promoção (movimentação diagonal) ”.
O recrutamento interno acontece quando surge uma vaga na organização, e esta procura
preenchê-la através do replaneamento de seus funcionários, que podem ser transferidos,
promovidos. Para que este método de recrutar seja efectivo e claro, é necessário considerar a
avaliação de desempenho e/ou avaliação de potencial de seus talentos; ou é interno quando
aborda candidatos reais ou potenciais aplicados unicamente na própria empresa, e sua
consequência é o processo interno de recursos humanos. Assim o recrutamento interno pode
envolver:
Transferência do pessoal;
Promoção do pessoal;
Transferência com promoção do pessoal;
Programa de desenvolvimento pessoal;
Plano de encarreiramento (carreira) do pessoal.
O mesmo autor diz: para tanto, o recrutamento interno baseia-se em dados e informações
relacionados com os outros subsistemas, a saber:
Resultados obtidos pelo candidato interno;
Resultados das avaliações do desempenho do candidato;
Resultados dos programas de treinamento e de aperfeiçoamento de que participou;
Condições de promoção do candidato (está "no ponto" de ser promovido) e de substituição
(se o candidato interno já tem substituto preparado para seu lugar).
6
3.2.2.Vantagens do Recrutamento Interno
Segundo CHIAVENATO, (1993), as principais vantagens deste processo de recrutamento
interno são:
Menor custo: pois evita despesas com anúncios em geral, custo de admissão, custo da
selecção, honorários de consultoria externa e custo de integração;
Menor tempo: evita demoras frequentes do processo de recrutamento externo, a espera de
candidatos;
Apresenta maior índice de validação e de segurança, pois o candidato já é conhecido,
avaliado durante certo período de tempo e submetido à apreciação dos chefes envolvidos;
É uma fonte rica de motivação: pode ser uma das vantagens mais importantes neste
método, pois eleva a moral interna. Onde há possibilidade de crescimento os funcionários
buscam cada vez mais o aperfeiçoamento na sua carreira;
Melhor adaptação: o funcionário já conhece a cultura da empresa, não precisa
passar pelo processo de experiência e pelo processo de integração; e
Investimento em treinamento: os custos com treinamentos são mais baixos devido a
economia com o processo de recrutamento.
De uma forma resumida é mais económico para a organização, mais rápido, apresenta
maior índice de validade e de segurança, é uma fonte poderosa de motivação para os
empregados, aproveita os investimentos da organização em treinamento do pessoal e
desenvolve um sadio espírito de competição entre o pessoal.
3.2.3. Desvantagens do Recrutamento Interno
Todavia, o recrutamento interno também apresenta algumas desvantagens:
Exige que os novos empregados tenham potencial de desenvolvimento para ser
promovidos a alguns níveis acima do cargo em que estão sendo admitidos e motivação
suficiente para chegar até lá.
Pode gerar conflito de interesses: ao surgir oportunidade de crescimento na empresa, tende
a criar uma atitude negativa entre os funcionários;
Treinamento: depois de treinar, a organização corre o risco de perdê-lo para
outras empresas;
7
Bloqueio de novas ideias, experiência e expectativas trazidas por um candidato de um
processo de recrutamento externo.
E também pode gerar um conflito de interesses, exige que os novos empregados tenham
condições de potencial de desenvolvimento para poderem ser promovidos e não pode ser feito
em termos globais dentro da organização.
Concluindo, este processo só deve ser considerado onde há uma cultura institucional
favorável a esta metodologia.
3.3. Recrutamento Externo
Recrutamento externo ocorre quando, havendo determinada vaga, a organização procura
preenchê-la com pessoas que não fazem parte da organização, ou seja, candidatos externos
atraídos pelas técnicas de recrutamento, isto é, funciona com candidatos vindos de fora,
havendo uma vaga, a organização procura preenchê-la com pessoas estranhas, ou seja com
candidatos externos (CHIAVENATO, 1993).
Por outra o recrutamento é externo quando uma organização leva candidatos potenciais,
disponíveis no mercado exterior (fora da organização). Pode envolver um ou mais técnicas de
recrutamento como:
Apresentação ou requisição de Arquivos dos candidatos que se apresentam
espontaneamente;
Apresentação de candidatos por parte dos funcionários da empresa;
3.3.1. Vantagens do Recrutamento Externo
Traz “sangue novo” e experiencias novas para a organização, a qual a organização
mantém actualizada com o ambiente externo e a par do que ocorre em outras empresas;
Renova e enriquece os recursos humanos da organização, principalmente quando a
política é a de admitir pessoal com gabarito igual ou melhor do que o já existente na
empresa;
Aproveita os investimentos em treinamento e desenvolvimento de pessoais feitos por
outras empresas ou pelos próprios candidatos
8
3.3.2. Desvantagens do Recrutamento Externo
É geralmente mais demorado do que o recrutamento interno;
É mais caro e exige inversões e despesas imediatas com anúncios em jornais, honorários
de agências de recrutamento;
É menos seguro, pois os candidatos externos são desconhecidos;
3.4. Recrutamento Misto
O recrutamento misto é quando a organização não faz apenas recrutamento interno ou apenas
recrutamento externo, um método completa o outro, pois, ao se fazer um recrutamento
interno, o individuo deslocado para a posição vaga precisa ser substituído em sua posição
atual. Se for substituído por outro empregado, o deslocamento produz uma vaga que precisa
ser preenchida. Quando se faz recrutamento interno, em algum ponto surge sempre uma
posição a ser preenchida com recrutamento externo, a menos que seja cancelada. Por outro
lado sempre que se faz um recrutamento externo, algum desafio, alguma oportunidade ou
algum horizonte deve ser oferecido ao novo empregado, sob a pena de procurar desafios e
oportunidades em outra organização que lhe pareça melhor. O recrutamento misto pode ser
adotado em três alternativas de sistema (CHIAVENATO, 1993):
a) Inicialmente, recrutamento externo, seguido de recrutamento interno, caso aquele não
apresente resultados desejáveis.
b) Inicialmente recrutamento interno, seguido de recrutamento externo, a organização dá
prioridade a seus colaboradores na disputa das oportunidades existentes.
c) Recrutamento externo e recrutamento interno: é o caso em que a organização está mais
preocupada com o preenchimento de vaga existente.
3.5. Fontes de Recrutamentos
Segundo ROCHA (1982), as fontes de recrutamento são:
Serviços de emprego de carácter oficial, isto é, agências de serviços reconhecidos
oficialmente;
Relações pessoais;
Ofertas directas ou indirectas a pessoas já colocadas;9
Escolas de formação profissional ou universitária; e
Anúncio inserido na imprensa, na qual é internet, rádio, jornal e televisões.
Durante este processo as fontes, para um melhor recrutamento devem conter:
Identificação do anunciante;
Identificação da função;
Grupo profissional a que se dirige
Perfil desejado;
Descrição breve e clara da função;
Contrapartidas;
Indicação de dados que devem constar no envio das candidaturas e do prazo da mesma;
Linguagem clara, precisa e de fácil compreensão, adequada ao tipo de pessoa a que se
dirige;
Evitar criar expectativas irrealistas.
3.6. Selecção de pessoal
Existe uma série de conceitos e definições sobre selecção de pessoal. De acordo com
CHIAVENATO (1999, p. 92), “Selecção é o processo onde um recrutador escolhe os
candidatos, a pessoa que mais se adequar dentre os candidatos para a vaga disponível”.
DeCenzo e Stephen (1996, p. 171) afirmam que “Selecção é o processo de escolher o melhor
candidato para o cargo”.
Por mim, selecção é o processo pelo qual uma organização faz a escolha através de uma lista
de candidatos, a pessoa que melhor alcançar os critérios de selecção para a posição
disponível, considerando as actuais condições de mercado. A selecção funciona como uma
espécie de filtragem que permite que apenas algumas pessoas possam integrar na organização:
aquelas que apresentam características desejadas pela organização.
A selecção é importante, pois, as pessoas possuem diferenças individuais e uma variedade
humana enorme. As diferenças individuais entre pessoas tanto no plano físico como no
psicológico levam as pessoas a terem comportamento, reacções e desempenhos diferentes, dai
então o verdadeiro sentindo de se fazer selecção, pois, se todos fossem iguais seria
desnecessário o processo de selecção (CHIAVENATO, 1999, p. 107).
10
A melhor maneira de conceituar selecção é representá-la como uma comparação entre duas
variáveis: de um lado, os requisitos do cargo a ser preenchido (requisitos que o cargo exige de
seu ocupante) e, de outro lado, o perfil das características dos candidatos que se apresentam
para disputá-lo. A primeira variável é fornecida pela descrição e análise do cargo, enquanto a
segunda é obtida por meio de aplicação das técnicas de selecção.
Segundo CHIAVENATO (1991), existem alguns modelos de decisão sobre candidatos, na
qual elas são:
Modelo de colocação: onde existe uma única vaga e um único candidato, não há como
rejeitar o candidato;
Modelo de selecção: onde existem vários candidatos para uma única vaga, é possível fazer
um comparativo do perfil do candidato que se aproxime mais com a descrição do cargo e
escolher o que mais se aproxima; e
Modelo de classificação: onde existem vários candidatos e várias vagas, é possível fazer
um comparativo do perfil que mais se aproxime com o perfil da vaga, os aprovados são
admitidos e os rejeitados passam a concorrer à outras vagas existentes.
3.6.1. Técnicas de selecção do pessoal
Na selecção engloba vários técnicas e/ou formas para a selecção dos candidatos
potencialmente qualificados.
De acordo com IVANCEVICH (1995, p. 779) “Na selecção dos candidates, as organizações
por vezes não aplicam os critérios adequados, para este processo. Devido esta irregularidade
as maiorias das empresas fracassa.
Para o autor, as técnicas mais adequado a aplicar neste processo são:
Análise curricular: este método não implica a presença do candidato e permite ter uma ideia
do percurso pessoal, profissional e escolar do candidato. Pode ainda permitir ter uma ideia
geral acerca das competências (pelo menos das enunciadas) e dos “feitos” conseguidos. Com
pontos de contacto com a análise curricular surge a informação biográfica que consiste em
11
perguntas que envolvem as funções desempenhadas anteriormente pelos candidatos e relativas
à função a que se candidata;
Provas ou teste escrito e/ou de conhecimento ou capacidade na qual são exames escritos;
Testes psicológicos: este método refere-se a um conjunto de provas que se aplicam para
apreciar o desenvolvimento mental, as aptidões, habilidades e conhecimentos dos candidatos.
Estes testes psicológicos constituem uma medida objectiva e estandardizada de amostras do
comportamento das pessoas. A sua função consiste em analisar as amostras de
comportamento humano dos candidatos examinando-as sob condições padronizadas e
comparando-as com padrões de resultados alcançados por uma amostra representativa de
pessoas do mesmo tipo das que se pretendem avaliar em pesquisas estatísticas;
Teste de personalidade: permitem analisar os diversos traços de personalidade: traços
determinados pelo carácter (traços adquiridos) ou pelo temperamento (traços inatos). Os testes
de personalidades podem ser genéricos ou específicos. Os primeiros revelam traços gerais de
personalidade e uma síntese global, enquanto os segundos pesquisam determinados traços ou
aspectos da personalidade, como sejam o equilíbrio emocional, frustrações, interesses,
motivação;
Testes de aptidão: para funções que assim o exijam, estes testes permitem aferir da aptidão
física para o desempenho da função;
Testes de simulação: as técnicas de simulação são, essencialmente, técnicas de dinâmica de
grupo. Nos testes de simulação são construídos ou adaptados exercícios de simulação de
acordo com as situações críticas, exigências e competências associadas à função. Os
exercícios baseiam-se em problemas reais de desempenho e visam proporcionar a expressão
de comportamentos pertinente para a função; e
Entrevista: é talvez o método mais frequentemente utilizado para a maior parte das funções.
Este método permite:
Avaliar algumas competências (nomeadamente as comportamentais);
Testar o esquema de raciocínio que os candidatos possuem;
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Fazer alguns esclarecimentos acerca do curriculum;
Informar o candidato sobre a função, a organização, as perspectivas de carreira e as
possibilidades de desenvolvimento.
3.7. Integração do Pessoal
A integração refere-se o acolhimento de um pessoal na organização. Esta etapa visa dar
conhecer ao novo colaborador a organização, onde existe uma partilha de informações entre o
candidato e o representante da organização (técnico de RH ou consultor de recrutamento
externo ou outro), onde o candidato procura apresentar as suas potencialidades, competências
e valores para o desempenho da função em causa, e as particularidades referentes à função.
De acordo com SOUSA et al. (2006), acolher um novo elemento é, acima de tudo, fornecer-
lhe as melhores condições de integração para que, o mais rapidamente possível, se sinta
membro da organização. Embora uma boa integração possa de facto, criar as primeiras bases
para motivar e reter as pessoas. Para o autor, o processo de acolhimento e integração inicia-se
antes mesmo da admissão do novo trabalhador pela organização, assumindo uma considerável
importância durante a fase do recrutamento e selecção.
O papel dos colegas, da chefia, do director ou técnico de RH (responsável pelo processo), ou
Director geral da organização e do próprio trabalhador contribuem para que a integração
sejam feitos com sucesso.
Para SOUSA et al. (2006), existem cinco etapas para a integração de novos colaboradores,
que são:
1ª Etapa: Visitação aos principais sectores da organização;
2ª Etapa: apresentação das políticas de recursos humanos (visão, missão e valores);
3ª Etapa: apresentação de normas e seguranças;
4ª Etapa: apresentação dos produtos e serviços da organização bem como a sua historial e
actuação no mercado; e
5ª Etapa: encaminhamento de novo colaborador ao sector.
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O processo de integração visa, entre outros objectivos, dar a conhecer a organização, acolher
no grupo o novo membro, permitindo-lhe a partilha de sentido, a integração na função, e
consciencializa-lo para a missão da organização.
3.8. Avaliação do Pessoal
A avaliação do desempenho constitui uma técnica de direcção imprescindível na actividade
administrativa. É um meio através do qual se podem localizar problemas de supervisão de
pessoal, de integração do empregado à empresa ou ao cargo que presentemente ocupa.
Segundo CHIAVENATO (1998), “Considera que a avaliação de desempenho é da
responsabilidade do órgão de RH. Para o autor, a avaliação do desempenho uma apreciação
sistemática do desempenho de cada pessoano cargo, do seu potencial de desenvolvimento”.
A avaliação do pessoal por minha óptica é um processo que estabelecer um controlo e/ou
acompanhamento dos funcionários que confere aos resultados desejados pela organização
num pessoal.
Para o mesmo autor (2004, p. 222), afirma que “a avaliação de desempenho é uma apreciação
do desempenho de cada pessoa, em função das actividades que ela desempenha, das metas e
resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento”.
Sendo que é a partir dessa avaliação que é possível verificar a excelência do desempenho das
actividades de cada um e qual a contribuição daquele colaborador para com a empresa.
Segundo SOUSA et al. (2006), A avaliação do novo trabalhador é construída com base nos
objectivos e no perfil da função que o mesmo desempenha. Esta avaliação tem como principal
objectivo acompanhar a evolução do novo trabalhador na empresa e é importante para ajudar
a fazer reajustamentos e determinar se é possível e desejável a continuação na empresa, quer
por parte do trabalhador quer por parte da empresa. Através da avaliação é possível aferir
conhecimentos profissionais previstos no perfil e se as principais características pessoais se
adaptam à cultura da empresa. Para ele, existem alguns instrumentos que podem ser utilizados
para proceder à avaliação dos novos trabalhadores tais como: a ficha de acompanhamento.
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3.8.1. Método de Avaliação do Pessoal
Segundo Caetano et al (2002, p. 379) os tipos de técnicas de avaliação de desempenho podem
ser seguintes:
Avaliação Conjunta: é o método em que traz a possibilidade de participação, pois o avaliador
e o avaliado conversam sobre o seu desempenho e quando é o caso preenche-se junto a ficha
de avaliação de desempenho.
Avaliação de Comitiva: é o método por comissões de avaliação, isto é, a avaliação é entregue
por uma equipe especificamente nomeada para o efeito e constituído por elementos
proveniente de várias áreas de organização.
Avaliação pelo Subordinado: é aquela em que os subordinados avaliam os seus superiores
hierárquicos. Um dos principais constrangimentos reside na possibilidade dos subordinados
poderem distorcer a avaliação dos chefes por medo da repressão por parte deles.
3.8.2. Finalidade da Avaliação do Pessoal
Verificar e estabelecer os resultados esperados das pessoas nas organizações;
Obter o comportamento das pessoas em relação aos resultados desejados pela empresa;
Verificar e estabelecer um clima de confiança, motivação e cooperação entre os membros
das equipas de trabalho; e,
Servir como um instrumento importante na coesão em decisões de carreiras, salário e
participação dos resultados da organização.
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CAPITULO IV
4. Conclusão
Pois feito o trabalho, tive como nota conclusiva que o processo de recrutamento, selecção,
integração e avaliação do pessoal num país como o nosso em que o marcado de trabalho é
menor devido as altas taxas de desemprego por motivo da má aplicação adequado e eficaz
nesse processo, fazendo com que as organizações tenham escassez de talentos altamente
qualificadas de acordo com os perfis desejados nas organizações, retarda a progressão do
desenvolvimento da organização. Com essas dificuldades, porem o que interessa para as
organizações e para os empresários é a qualidade e não a quantidade de pessoas interessadas
no que têm a oferecer, para isso temos que saber quais os métodos e/técnicas das práticas que
o gestor de recursos humanos deve envolver no processo de recrutamento, selecção,
integração, e a avaliação do desempenho para a obtenção de melhores talentos com
competências qualificados, onde resulta no homem certo para o lugar certo.
Contudo as práticas dos DRH numa organização estão ligadas ao processo de recrutamento,
selecção, integração e avaliação do desempenho de colaborador, proporcionado o acesso às
fontes necessárias para garantir a concretização do trabalho eficiente e eficaz.
Conclui-se que para que o processo de recrutamento, selecção, integração, e a avaliação do
desempenho ocorra de forma adequada e eficaz, é necessário que todos os processos descritos
neste trabalho sejam seguidos, para então encontrar o candidato ideal. Com o processo de recrutamento e selecção de pessoas eficiente e eficaz, o sector de recursos humanos da empresa passa a poder caminhar com mais segurança na realização dos processos de gestão de pessoas, e isto é fundamental para que a empresa consiga se adaptar as ligeiras mudanças do cenário mundial.
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5. Referências Bibliográficas
CAETANO, A; et al. Avaliação de Desempenho: Conceitos, e Práticas. Editora RH: Lisboa,
2002, p.379
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas; o novo papel dos recursos humanos nas
organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos na Organização: Recrutamento, Planeamento
e Selecção de Pessoal. São Paulo: Atlas, 1991.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. Edição Compacta. São Paulo: Atlas, 1992
CHIAVENATO, Idalberto. O capital das organizações. 8.ed. São Paulo: Atlas, 2004. P. 222
CHIAVENATO, Idalberto. Planeamento, recrutamento e selecção de pessoal: como
agregar talentos à empresa. 7ª edição. Barueri, SP. Manole, 2009.
. CHIAVENATO, Idalberto. Administração de Recursos Humanos. Recrutamento e Selecção,
Descrição r Analise de Cargos, Avaliação do desempenho. 2ª Edição. São Paulo: Editora
Atlas S.A., 1986
CARDOSO, A. A. (2001). Recrutamento e Selecção de Pessoal. Manual Prático Lidel. Edição
Lídel
DeCENZO, David A; ROBBINS, Stephen P. Administração de Recursos Humanos. Rio de
Janeiro: LTC, 1996.
GIL, A. C. Métodos e técnicas de pesquisa social. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2008.
IVANCEVICH, Jonh M. Organizações. Comportamentos e Estruturas de Processos. São
Paulo: Atlas, 1995, p. 777.
http://www.portaldaadministracao.org/2007/04/selecao-por-competencias-um-desafiopara-a-
area-de-recursos-humanos/. Acesso em: 23 de Outubro de 2016.
RIBEIRO, R. (2002). Recrutamento e Selecção. In António Caetano & Jorge Vala (2002).
Gestão de Recursos Humanos.
17
ROCHA, A. M. (1982). Características do Anúncio Utilizado Como Fonte de Recrutamento
em Selecção de Pessoal. Análise Psicológica, II (2/3), 377-384.
SANTO, A. E. Delineamentos de metodologia científica. São Paulo: Loyola, 1992.
SOUSA, Maria J., Duarte, T., Sanches, Pedro G., & Gomes, J. (2006). Gestão de Recursos
Humanos. Métodos e Práticas. 10ª Edição. Lisboa: LIDEL – Edições Técnicas, Lda.
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Apêndices
Anexos
CURRICULUM VITAE
IDENTIFICAÇÃO
Apelido: Jaime
Outros nomes: Deográcio Possiano
Data de nascimento: 13 de Maio de 1992
Local de Nascimento: Chimoio
Filiação: Possiano Jaime e Angirda Bonifácio Jaime
B.I. nº: 060102368470F
Residência: Bairro Nhamaonha –Cidade de Chimoio
Estado civil: Solteiro
HABILITAÇÕES LITERÁRIAS
2015: Concluiu ensino médio geral na Escola Secundária Samora Moisés Machel- Beira.
2009: Concluiu ensino básico geral na Escola Secundária Eduardo Mondlane – Chimoio.
2006: Concluiu ensino Primário, na Escola Primária Completa de Nhamaonha – Chimoio.
Actualmente estudante do Instituto Superior Politécnico de Manica (ISPM).
EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL
2014 Trabalhei no ViP Supermercado, o actual Spar ViP Chimoio como supervisor balconista
de produtos – Chimoio.
2013: Trabalhei no Madjimba Serviços, como técnico informático – Chimoio.
FORMAÇÃO PROFISSIONAL
2010: Informática na óptica de utilizador e complementar nos seguintes pacotes:
Word;
Excel;
Power point;
Publish;
Access;
Internet;
E-mail.
2011: Formação no curso intensivo de Gestão de Pequenos e Médios Negócio ministrada pela
INEFPT – Chimoio.
LINGUAS
Idioma Expressão Compreensão Leitura Escrita
Português Excelente Excelente Excelente Excelente
Inglês Razoável Razoável Razoável Razoável
Ciwutee Excelente Excelente Razoável Razoável
Cinyanja Excelente Excelente Razoável Excelente
Cishona Razoável Excelente Razoável Razoável
Cisena Razoável Excelente Razoável Razoável
OUTRAS APTIDÕES
Não apresenta nenhuma anomalia;
Boa capacidade física e mental;
Disponibilidade imediata de trabalhar em equipa e em qualquer circunstância;
Boa capacidade de liderança de grupo;
Dinâmico e criativo, capaz de aprender qualquer actividade com facilidade;
Alto sentido de responsabilidade;
Rapidez e eficiência no trabalho;
Boa apresentação e com humor de muito humanismo, e muito sincero no trabalho;
Interesse e vontade de trabalhar para ajudar os outros na prestação de serviços.
Respeitador do sigilo profissional.
CONTACTOS
(+258) 82 027 1343 – Pessoal
(+ 258) 84 816 2924 – Pessoal
(+ 258) 82 608 8724 – Pai
E-mail: [email protected]
