recursos humanos II

Administrao de Recursos Humanos

Administrao de Cargos e Salrios

Material Terico

Responsvel pelo Contedo:Profa. Ms Cristhiane Fontana

Reviso Textual:Profa. Esp. Vera Ldia de S Cicaroni

5 Conceitos de Cargo

O sistema de cargos e funes

Anlise de funo

Esta unidade tem como finalidade desenvolver os conhecimentos a respeito do processo de administrao de Cargos e Salrios e a viso da importncia da Poltica Salarial.

As atividades desta unidade esto compostas para efetuarmos a leitura do material terico e complementar e tambm a atividade de aprofundamento a partir do frum de discusso e a atividade de sistematizao do conhecimento, composta por seis questes de autocorreo.

Preste ateno necessidade de desenvolver uma rotina de estudos e no deixe de acompanhar os prazos de entrega das atividades.

Nesta unidade aprofundaremos nossos conhecimentos a respeito da Administrao de Cargos e Salrios nos processos de Gesto de Recursos Humanos, seus conceitos, as vises de um programa de Cargos e Salrios e a anlise da Poltica Salarial.

Administrao de Cargos e Salrios

Descrio dos cargos

6Unidade: Administrao de Cargos e Salrios

Contextualizao

Analisaremos os conhecimentos a respeito de Cargos e Salrios e para isso podemos fazer algumas indagaes...

Qual a importncia de entendermos melhor os conceitos de cargos e salrios? Quanto esses conhecimentos podem influenciar na estrutura da organizao? Ser que esto sendo aplicados de forma correta nas empresas? Ser que os salrios que pagamos em nossa empresa esto compatveis com o aplicado no mercado?

Se ainda pensarmos que os colaboradores esto do lado oposto do empregador e que cada um quer apenas ganhar sobre o outro, quais resultados podem ser esperados dessa relao?

Devemos refletir sobre essas questes!

Essa uma viso necessria, seno, certamente, nosso Plano de Cargos e Salrios no estar sendo eficaz.

At pouco tempo atrs, o relacionamento entre pessoas e organizaes era considerado antagnico e conflitivo. Acreditava-se que os objetivos das organizaes como lucro, produtividade, eficcia, maximizao da aplicao de recursos materiais e financeiros, reduo de custos eram incompatveis com os objetivos individuais das pessoas, como melhores salrios e benefcios, conforto no trabalho, lazer, segurana no trabalho e no emprego, desenvolvimento e progresso pessoal.

A soluo usada era do tipo ganhar-perder: se uma parte leva tudo a outra fica sem nada. Em situao de recursos limitados e escassos, se uma parte ganhava mais, ela o fazia s custas da outra. Sem dvida, era uma soluo limitada, estreita e mope.

Verificou-se que, se as organizaes buscam alcanar seus objetivos da melhor maneira possvel, ela precisa saber canalizar os esforos das pessoas para que tambm elas atinjam os seus objetivos individuais e que ambas as partes saiam ganhando.

Modernamente, a soluo do tipo ganhar-ganhar no jogo de interesses envolvidos a preferida. Trata-se de uma soluo que requer negociao, participao e sinergia de esforos.

Mas as pessoas devem ser visualizadas como parceiras das organizaes.

Leia mais em: http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/a-importancia-da-administracao-de-cargos-e-salarios-na-empresa/64018/

http://www.administradores.com.br/artigos/tecnologia/administracao-de-cargos-e-salarios/47335/

http://www.rhportal.com.br/artigos/rh.php?rh=&idc_cad=4r27e5mxg

7Conceitos de Cargo

A definio de cargos que podemos tomar como base a seguinte: uma estrutura formal representada entre diversos nveis de funes os quais so demonstrados no organograma de uma organizao.

A organizao aplica tal situao para descrever os conceitos hierrquicos e, assim, promover a ordem entre as funes, segundo a qual cada um sabe a quem est submetido e subordinado, e tambm descrever as responsabilidades de cada pessoa dentro do processo organizacional.

Assim, os cargos muito bem definidos colaboram para:

Dentro dos processos da Administrao de Recursos Humanos, no Processo de Aplicao que encontramos a organizao de cargos e no qual so desenhadas as atividades que as pessoas iro realizar na empresa.

No processo de aplicao, esto includos tambm:

desenho organizacional e desenho de cargos;

anlise e descrio de cargos;

orientao das pessoas e avaliao do desempenho;

criao do processo de recompensa. O processo de criao de recompensa est ligado ao salrio, do qual falaremos ainda nesta

unidade. Nesse processo, so utilizados conceitos para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas.

8Unidade: Administrao de Cargos e Salrios

Em relao aos itens que compem um processo de criao de recompensa em uma organizao, temos:

As polticas bem elaboradas em cada processo devero estar alinhadas aos princpios das organizaes; afinal tudo isso significa criar todas as condies para aumentar o valor do capital humano, bem como do capital intelectual seja das pessoas seja da organizao.

ExploreLeia as pginas 152 a 155 do livro Recursos Humanos: Princpios e Tendncias (LACOMBE, 2009) para saber mais a respeito de cargos e funes e de descrio e avaliao dos cargos.

O sistema de cargos e funes

Sabemos que, se a estrutura e tamanho da empresa forem pequenos, certamente ser mais simples identificar sua estrutura hierrquica, pois facilmente se identificaro tambm as responsabilidades e o desenvolvimento dos trabalhos e funes de cada colaborador. Porm comum observarmos que, em empresas pequenas, ocorrem situaes que, por ausncia de profissionais para cada cargo, muitos executam diversas funes.

Sendo assim, observa-se a necessidade de se ter muito bem definida, seja em estruturas grandes ou pequenas, a definio dos cargos e funes que cada colaborador exerce.

Funo refere-se somatria de tarefas e responsabilidades de um determinado servio. Tarefa toda a atividade executada por um ocupante de um cargo.

J o Cargo a somatria de diversas funes de mesma natureza de trabalho, de requisitos e nvel de dificuldades similares e com responsabilidades em comum. Quando fazemos esse agrupamento, possvel descrever o cargo exercido pelo colaborador.

9Figura 1: Descries de Cargos, Funo e Tarefas.Elaborado pela autora com base em Oliveira (2004)

Sendo assim, em toda organizao, temos muitas funes e o nmero de cargos em relao s funes ser sempre menor, pois para cada cargo existiro diversas funes a serem exercidas. Veja o exemplo:

CARGO (um cargo) FUNO (diversas funes)

Auxiliar Administrativo

Atender ao telefone

Anotar e transmitir recados

Arquivar documentos

Realizar servios bancrios

Controlar as despesas do setor

Na prpria rea de recursos humanos de uma organizao, podemos encontrar pessoas responsveis por elaborar a folha de pagamento; outras, por manter os benefcios aos colaboradores; outras, cuidando dos controles de rescises e admisses. Em empresas de um porte e estrutura menor, podemos encontrar todas essas funes sendo exercidas por um analista de recursos humanos. J, em organizaes de estruturas maiores, possvel ter essas funes distribudas em vrios cargos, de modo que teramos um profissional responsvel por admisses e demisses, que seria uma funo da rea e essa funo sendo a nica obrigao e responsabilidade desse cargo, que poderia tambm ser nomeado como analista de recursos humanos, da mesma forma que na empresa de estrutura menor.

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Unidade: Administrao de Cargos e Salrios

Assim, observamos que os cargos esto dispostos no mercado e so de fcil identificao, porm a observao das funes e responsabilidades desse cargo podem sofrer variaes conforme o tamanho e a cultura organizacional.

Sendo assim, o cargo sempre ter englobadas vrias funes e responsabilidades a serem desempenhadas e cada empresa desenvolver sua estrutura da maneira mais adequada ao seu tamanho ou segmento em que atua, podendo ter mais ou menos cargos, conforme as funes existentes e alocadas em cada um deles.

Dessa forma, importante a descrio de um cargo na organizao para analisar quais responsabilidades so atribudas a ele e, alm disso, para contribuir para a formao de salrios atribudos a cada cargo nas empresas.

Portanto, cada empresa deve ter sua descrio e perfil dos cargos bem definidos a fim de que todos saibam os requisitos necessrios para o exerccio de cada cargo, como habilidades, conceitos tcnicos e fsicos. Esse procedimento estar colaborando, tambm, para o recrutamento e seleo de profissionais mais adequados a cada organizao.

Anlise de funo

Entende-se, ento, que a anlise de funes fundamental, pois, atravs dela, sero levantados os requisitos, as responsabilidades e todos os demais detalhes atribudos a um determinado cargo, definindo, inclusive, o que, como, para quem e para que se desenvolvem tais funes.

A somatria de tarefas definir as funes que se esperam do cargo, com os deveres e responsabilidades que requer o trabalho exercido. A somatria das funes ser determinada como cargo.

Descrio dos cargos

Nas descries dos cargos, devem-se levantar as seguintes informaes:

O que o colaborador desenvolver naquele cargo?

Como ele desenvolver?

Por que ele desenvolver o cargo?

Agrupando essas informaes, montam-se os requisitos exigidos para o desempenho de um determinado cargo em uma determinada organizao, como, por exemplo, escolaridade necessria e exigida, perodo de tempo de experincia mnima para exercer determinada funo, grau de conhecimento de determinado assunto, entre outros.

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O bom desenvolvimento de uma descrio de cargos pode seguir conceitos, como o ttulo do cargo, a unidade ou departamento referente ao desempenho da funo, a descrio sumria e descrio detalhada do cargo e, partindo desses princpios, determinam-se os requisitos ou especificaes mnimas necessrias, como, por exemplo:

instruo ou grau de escolaridade; experincia mnima; responsabilidades do cargo; condies de trabalho.

Sendo assim, para elaborar uma boa descrio de cargos, a organizao deve realizar:

Cruzamento das informaes: a compilao dos dados coletados deve ser submetida ao superior imediato do cargo para que este analise e efetue uma reviso, se necessria, antes de finalizar e homologar essa descrio.

Desenvolvimento do manual de descrio de cargos: em poder dos dados compilados e revisados pelo superior do cargo e efetuado esse procedimento em todos os cargos da organizao, divide-se por rea e condensam-se as informaes em um manual.

Assim, para qualquer contratao, a empresa ter os requisitos mnimos necessrios para efetuar uma contratao e ter uma seleo com profissionais mais adequados sua estrutura.

Um manual de cargos bem desenvolvido serve como uma ferramenta dinmica e importante para as organizaes e para a rea de recursos humanos, auxiliando na contratao de novos colaboradores e no recrutamento interno, e serve, tambm, como indicador para o processo de avaliao de desempenho de seus colaboradores.

Quando uma empresa desenha claramente um cargo, explicitando suas tarefas e responsabilidades, dando significncia a ele e mostrando o que necessrio para ocup-lo, poder contribuir para o aumento da satisfao do colaborador, pois este se sentir mais valorizado, o que, consequentemente, contribuir para a diminuio da rotatividade de pessoal (turnover).

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medida que as organizaes so bem sucedidas no alcance dos objetivos, elas tendem a sobreviver e a crescer e, no momento em que crescem, as organizaes necessitam de maior nmero de pessoas capazes (CHIAVENATO, 2009).

Ateno necessrio desenvolver uma boa descrio de cargos para que, de forma adequada, se desenvolva um bom plano de cargos e salrios.

Para a elaborao de uma descrio de cargos, algumas organizaes utilizam-se da contratao de consultorias externas de recursos humanos, porm ela pode, tambm, ser realizada pela rea de recursos humanos da prpria organizao. Por vezes, o fato de os responsveis por essa rea conhecerem melhor a empresa e sua cultura organizacional pode ser uma vantagem para o processo.

Explore

Explore. Consulte o site e veja modelos de Descrio de Cargos http://ogerente.com.br/novo/artigos_ler.php?canal=16&canallocal=48&canalsub2=173&id=442 e de Pesquisa Salarial http://ogerente.com.br/novo/colunas_ler.php?canal

Conceitos de salriosO salrio no o nico componente de remunerao e de contraprestao do trabalho

exercido por um colaborador em uma empresa, porm podemos observ-lo como o mais comum e mais bsico modo de remunerar os colaboradores na maioria das empresas atuais ou como a parte mais expressiva da remunerao nas empresas do mercado.

Podemos definir salrio como o valor recebido pelo empregado para desempenhar determinadas funes que so atribudas a um cargo em uma determinada empresa.

Temos diversos tipos de conceitos de salrio, como a seguir:

Salrio nominal: o que est descrito no registro, na carteira profissional e nos demais documentos legais de contrato de trabalho entre empregado e empregador.

Salrio efetivo: que o valor que o colaborador recebe j descontadas as obrigaes legais, como INSS, IR, entre outros descontos legais.

Salrio complessivo: aquele que se insere como parcelas adicionais, como horas extras e outras atribuies de trabalhos desenvolvidas para a organizao.

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Salrio profissional: aquele em que o valor expresso o descrito por lei e destina-se a alguns cargos especficos, como, por exemplo, o de mdicos, engenheiros, entre outros.

Salrio absoluto: aquele que descreve o valor total que o colaborador recebe, j lquido de todos os descontos acordados entre o colaborador e a empresa ou os legais e que define o oramento do colaborador.

Na composio da remunerao, a mais comum e uma das mais importantes a modalidade Salrio.

Salrio pode ser determinado por:

Os mais comuns, no mercado de trabalho, so os salrios fixados por ms (que, via de regra,

so definidos para funes administrativas) e por hora (que, via de regra, so definidos para empregados que exercem funes operacionais).

importante ressaltar que se pode deparar com situaes, principalmente quando estamos fechando a folha de pagamento, em que teremos que transformar o salrio mensal em salrio por hora ou vice-versa.

Assim, cabe entender que pode ser aplicado o seguinte critrio:

- Na situao em que estivermos diante de um salrio fixo, por exemplo, em R$ 880,00 (oitocentos e oitenta reais) por ms, e necessitarmos transformar esse salrio para a modalidade por hora, faremos a seguinte operao matemtica:

Salrio mensal : 220 horas = Salrio por horaColocando os dados propostos na frmula, teremos ento:R$ 880,00 : 220 horas = R$ 4,00 por hora

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- Agora, pode ocorrer a situao inversa. Podemos, ento, imaginar que um colaborador que recebe R$ 4,00 (quatro reais) por hora se dirija at o Departamento Pessoal querendo saber quanto resulta o seu salrio por ms. Para a soluo do problema do exemplo, devemos proceder da seguinte maneira:

Faremos a operao no sentido inverso:

Salrio por hora X 220 horas = Salrio mensalColocando os dados do exemplo na frmula, teremos ento:R$ 4,00 por hora X 220 horas = R$ 880,00 por ms

Pode ter ficado uma curiosidade em relao ao nmero 220 considerado como 220 horas. Sendo assim, vale lembrar que esse nmero chave nessas operaes apresentadas, sendo utilizado quando o colaborador trabalha mais do que seis horas por dia.

Ideias Chave

Memorize bem esse nmero, pois, acredite, voc vai utiliz-lo vrias vezes no decorrer do curso e de sua vida profissional . Duzentas e vinte horas, ento, a quantidade total de horas por ms.

Voc sabia? (inserir figura) Em nossa legislao trabalhista a jornada de trabalho no pode ultrapassar quarenta e quatro horas semanais.

Poltica Salarial

Antes de apresentar o conceito de poltica salarial, melhor entendermos o que poltica. Polticas so guias para a ao. Podemos descrev-las como regras ou critrios estabelecidos para gerenciar funes e assegurar que as mesmas sejam desempenhadas conforme os objetivos que foram traados pela organizao.

As polticas podem ser traadas conforme a racionalidade, filosofia e direcionamento da cultura organizacional existente e servem para orientar e direcionar a empresa na ao de todos os envolvidos, inclusive os colaboradores.

A rea de recursos humanos tem suas polticas - que so as chamadas polticas de gesto de pessoas e que se referem s formas pelas quais as empresas tm interesse em desenvolver o relacionamento com seus colaboradores - e por meio delas pretende-se atingir ou superar os objetivos das organizaes e dos indivduos.

Por se tratar de empresas e envolver pessoas, essas polticas podem variar enormemente em relao ao perfil desenvolvido nas organizaes e tambm em relao ao tipo de cultura instalada nessas empresas.

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J a Poltica Salarial o conjunto de princpios e diretrizes que demonstram o direcionamento e a filosofia da organizao em relao aos salrios praticados, em comparao ao mercado em que atua, como por exemplo: estrutura de cargos e salrios, salrios de admissso, previso e formas de reajustes salariais desenvolvidos na empresa, planos de evoluo, planos de carreira, entre outros.

Construo de uma poltica salarial

Uma poltica salarial deve ser desenvolvida em uma empresa iniciando com:

O diagnstico da organizao, analisando sua cultura, sua forma de agir, seu mercado, suas limitaes e estrutura;

Anlise do seu grau de conhecimento no que se refere s formas diversas de remunerao e s alternativas existentes em seu segmento e mercado de atuao;

Definio dos componentes que faro parte dessa pollitica adequada estrutura e cultura desta empresa;

Garantia de que o sistema seja muito transparente e funcional para que evite burocracias e tambm desconfianas de que essa poltica seja direcionada ou parcial.

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Fases para elaborao de uma estrutura salarial em uma organizao

Analise dos cargos

da organizao Anlise do mercadoClassificao dos

salrios

Efetuar um agrupamento dos cargos de forma a minimizar o nmero de cargos e tambm analisando se existem cargos com tarefas ou funes similares

Determinar a curva de referncia do mercado, definindo o mnimo e o mximo com que o mercado atua para cada cargo descrito.

Classificar, ento, os salrios com muito critrio e dentro das possibilidades da organizao, sempre com coerncia ao que se observa ne atuao do mercado.Para cada classe ou grau de estrutura da empresa.

ExploreConsulte o site abaixo e veja modelos de tabelas de Pesquisa Salarial http://www.tabe-lasalarial.com/tabela-de-salarios-2013/consulta-tabela-salarial-2013-atualizada/

Preocupaes que o profissional de recursos humanos deve ter em relao s descries de cargos e manuais de cargos nas organizaes

Deve se manter sempre atualizado o quadro de pessoal, que a representao grfica de todos os cargos da empresa, juntamente com o nmero de funcionrios que, no momento, esto ocupando aqueles cargos e os futuros requisitos de emprego.

Tambm se deve manter atualizado o quadro de pessoal com as evolues dos seus colaboradores: se estes efetuarem algum curso ou treinamento, sejam eles patrocinados ou no pela empresa, devem apresentar os certificados de concluso dos cursos. Isso facilitar o recrutamento interno, a anlise de profissionais que j estejam desempenhando alguma funo na empresa e que possam exercer ou participar de processos seletivos futuros por j se enquadrarem nos requisitos desejados para o cargo.

Para tal situao d-se o nome de quadro de reposio, pois, em uma eventual ausncia ou troca de pessoal, ou, ainda, demisso de colaboradores, j se pode contar, mais rapidamente, com possveis candidatos a novas vagas e, alm disso, esse processo contribui para que os colaboradores percebam que a empresa disponibilizar oportunidades de evoluo e crescimento, o que um fator motivador.

Pode-se, tambm, desenvolver um inventrio de habilidades, que seria um banco de dados com:

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Informaes a respeito do grau de instruo; Experincia profissional; Interesses; Habilidades; Competncias pessoais.

Assim, esses itens permitem aos lderes associar rapidamente as vagas abertas formao e experincia dos colaboradores da empresa, mesmo que seja para troca de unidades da empresa e troca de reas de atuao.

Ateno importante observar estes comentrios abaixo

Sistemas de RemuneraoCom um bom desenvolvimento da descrio de cargos em uma organizao, com os requisitos

bem definidos e os perfis bem elaborados por cargos e funes, certamente a empresa gerar melhores condies para seus colaboradores. Se, somado a essas aes, tivermos um plano de cargos e salrios bem definido, com salrios adequados e compatveis aos que so praticados no mercado e no segmento de atuao, certamente a empresa se destacar.

Porm o salrio no a nica forma de remunerao e, na unidade seguinte, exploraremos mais essas outras formas. Cabe ressaltar que, na evoluo da rea de recursos humanos, tivemos vises diferentes tambm em relao ao salrio.

Abaixo, segue um resumo da evoluo do sistema de remunerao na viso dos recursos humanos nas organizaes:

PRNCIPIOS GESTO TRADICIONAL GESTO MODERNA DE RH

Valor da Recompensa

Identificao e comunicao das diretrizes relacionadas ao valor de recompensa, incluindo os aspectos objetivos monetrios.

Salrios tiveram seus pagamentos fixos posicionados na mdia e acima do mercado e aos gerentes e diretores cabiam bnus mediante o alcance de metas pr-estabelecidas

Nesta gesto, observamos um pagamento de salrios adequados ao cargo exercido e prtica do mercado, porm parte dele pode ser fixa e parte, varivel, podendo ser at 30 % do salrio pago em funo dos resultados gerados pelo colaborador, com a possibilidade de retiradas maiores se houver desempenhos excepcionais.

Desenvolvimento

Definio como prioridade do desenvolvimento das habilidades e competncias individuais e grupais.

O departamento de recursos humanos deveria manter programas bem estruturados de educao, desenvolvimento e treinamento para todos os colaboradores.

Desenvolvimento dos colaboradores por intermdio dos seus gestores sempre em relao cultura da empresa e aos pocessos estratgicos da empresa, mas com viso de um sistema de remunerao por habilidades e competncias desenvolvidas e por avaliao de desempenho dos colaboradores.

Quadro 1: Evoluo do sistema de remunerao - Elaborado pela autora com base em Chiavenato (2009)

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Dessa forma, observamos que as organizaes esto, a cada dia, mais avanadas em relao viso humana e motivacional quanto aos processos de remunerao, mas isso s pode ocorrer se, anteriormente, a empresa desenvolver um processo organizacional que garanta que seus colaboradores estejam desenvolvendo funes e tarefas adequadas a seu perfil e que tambm estejam habilitados a exercer os seus cargos.

Entende-se, assim, que os colaboradores, quando adequados s suas funes, desempenham-nas de maneira mais eficiente e eficaz e tambm demonstram maior interesse e comprometimento com a organizao por estarem mais motivados. Sendo assim, os resultados, certamente, sero melhores para ambas as partes.

Ideias Chave

As empresas, cada vez mais, utilizam as ferramentas tecnolgicas para terem acesso aos planos de politicas salariais praticadas no mercado e tambm realizam pesquisas salariais em diversas fontes para analisar se esto de acordo com o mercado, a fim de se manterem atualizadas.

Esse um processo muito dinmico. Sendo assim, deve ser revisado com periodicidade. Essa anlise contribuir para que a empresa no fique desatualizada e minimizem-se os riscos de perder profissionais para concorrentes.

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Material Complementar

Seguem, aqui, endereos de acesso a alguns contedos complementares ao material da Unidade IV. Aproveite para aprofundar e sistematizar seus conhecimentos.

Acesse os links sugeridos e voc ter a oportunidade de aprofundar os seus conhecimentos a respeito dos processos de cargos de salrios nas organizaes.

Vdeos:http://www.youtube.com/watch?v=I1hq5fMqBFk

http://www.youtube.com/watch?v=YBgCUpJDbUY

http://www.youtube.com/watch?v=FnGyaP7TPn8

http://g1.globo.com/jornal-hoje/noticia/2012/05/profissionais-de-tecnologia-podem-ter-salario-inicial-de-ate-dois-mil-reais.html

Textos: Cargos e Salrios - Produo acadmica - Administradores.comwww.administradores.com.br/producao.../cargos-e-salarios/3132/

A importncia de administrao de cargos e salrios na empresawww.administradores.com.br/.../a...cargos-e-salarios.../64018/ Plano de cargos e salrios com base na gesto do conhecimentohttp://www.administradores.com.br/producao-academica/plano-de-cargos-e-salarios-com-base-na-gestao-do-conhecimento/5291/

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Referncias

CHIAVENATO, I. Planejamento, Recrutamento e Seleo de Pessoal: como agregar talentos empresa. So Paulo: Atlas, 2006.

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: o capital humano das organizaes. 9. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.

______. Administrao de Recursos Humanos: fundamentos bsicos. 7.ed. So Paulo: Manole, 2009.

FRANA, Ana Cristina Limongi. Prticas de Recursos Humanos - PRH: conceitos, ferramentas e procedimentos. 1.ed. 5. reimpr. So Paulo: Atlas, 2011.

LACOMBE, Francisco. Recursos Humanos: princpios e tendncias. 1. ed. So Paulo: ed. Saraiva, 2009.

MARRAS, Jean Pierre. Administrao de Recursos Humanos: do operacional ao estratgico. 14. ed. So Paulo: Saraiva, 2011.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas - Planejamento Estratgico: conceitos, metodologias e prticas. So Paulo: Atlas; 21 ed., 2004.

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Anotaes

www.cruzeirodosulvirtual.com.brCampus LiberdadeRua Galvo Bueno, 868CEP 01506-000So Paulo SP Brasil Tel: (55 11) 3385-3000

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