Redefinir o sucesso dos negócios num mundo em mudança · Fig.2 A maior preocupação dos CEO...

Redefinir o sucesso dos negócios num mundo em mudança 19º CEO Survey

www.pwc.pt/ceosurvey

5ª Edição em Portugal Julho de 2016

dos CEO em Portugal consideram o aumento da carga fiscal a principal ameaça, tendo ainda assim, registado uma queda de 2% face aos resultados da edição anterior.

85%

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Redefinir o sucesso dos negócios num mundo em mudança | 19º CEO Survey 2PwC

ConteúdosIntrodução Como liderar em períodos complexos? ............................................

1. Confiança no crescimento .....................................................

2. Satisfazer maiores expectativas ..........................................

3. Transformar: Tecnologia, inovação e talento ..................

4. Medir e comunicar o sucesso ................................................ 5. Aceitar a complexidade para exceder as expectativas .......

6. Que competências terão os gestores do futuro? ................

7. Metodologia do estudo e principais contactos ..................

p.3

p.5

p.12

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p.29 p.35

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p.39


Introdução

Como liderar em períodos complexos?Esta é a questão a que muitos CEO procuram responder, numa altura de incertezas prolongadas e profundas.

Para a PwC, é sempre importante fazer parte de mais uma reunião anual do Fórum Económico Mundial em Davos, na Suíça, com colegas, líderes de empresas, políticos e académicos de todo o mundo. Tem-se revelado o momento ideal para o lançamento do nosso Global CEO Survey.

Globalmente, à medida que olham para o próximo ano, os CEO estão agora menos confiantes acerca das perspetivas para a economia global, do que estavam em 2015. O mesmo acontece quando consideram as perspetivas de crescimento da sua própria empresa. Curiosamente, em Portugal, a percentagem de CEO que demonstram confiança na economia global aumentou, apesar da confiança no crescimento das suas empresas ter descido.

Alguns CEO ainda veêm oportunidades mas optam por jogar pelo seguro. Os Estados Unidos e a China são de longe os mercados mais importantes e que os CEO globais identificam como sendo os que oferecem as melhores perspetivas de crescimento, seguidos pela Alemanha e o Reino Unido. Para os CEO em Portugal, a Espanha e a Alemanha continuam a liderar os países com maior potencial de retorno de investimento. Nos PALOP, Angola continua a ser o país mais relevante para crescer para cerca de um quarto dos CEO, seguida de Brasil e Moçambique.

O tema Angola ainda está na agenda de muitos CEO portugueses e o atual ambiente macroeconómico, a par da queda dos preços do petróleo, vieram trazer uma necessidade de adaptação e ajustamento por parte das empresas portuguesas.

No que se refere a preocupações económicas e políticas, os CEO em Portugal, estão agora mais preocupados com a resposta governamental ao défice fiscal e à divida pública, mantendo-se a regulamentação excessiva e o aumento da carga fiscal como preocupações igualmente muito relevantes na gestão das suas empresas.

A nível global é compreensível que existam agora maiores preocupações com a incerteza geopolítica (exacerbada por conflitos regionais e o aumento de ataques terroristas) sendo preocupação de quase três quartos dos CEO globais. Ainda assim, o que mais alarma os CEO é o

sentimento crescente de que o nosso tecido económico e social global se está a desgastar; enquanto as divergências políticas, sociais e culturais aumentam.

Adicionalmente as inovações tecnológicas em curso, vieram alterar significativamente os comportamentos e as expectativas dos consumidores. São necessárias agora diferentes competências para satisfazer os desígnios do novo consumidor e rentabilizar as novas ferramentas tecnológicas, que permitem efetuar análises de dados cada vez mais diferenciadoras e de suporte efetivo à decisão.

“Nesta edição, os CEO reconhecem ainda que a tecnologia está a modificar as expectativas dos clientes, bem como as dos restantes stakeholders.”


Para enfrentarem este e outros desafios, assim como para garantirem a confiança e o sucesso no longo prazo, os CEO estão a focar--se em três aspetos essenciais: maior aposta na análise das necessidades dos clientes e na definição do propósito organizacional; aproveitamento da tecnologia e inovação para a criação de estratégias mais adequadas ao atual contexto económico; e desenvolvimento de novas formas de medir e comunicar o sucesso dos negócios.

Os CEO não esquecem que grande parte da atual sociedade, tecnologicamente avançada e com hábitos de consumo disruptivos, serão também os seus futuros consumidores ou potenciais colaboradores. Têm também de sobreviver num mundo que está a ser drasticamente alterado por outras grandes tendências, tais como o aumento da urbanização, as alterações climáticas ou as rápidas mudanças demográficas e sociais. As novas tecnologias continuam a ajudar as empresas a inovar, apoiando na criação de novos produtos, mais relevantes, através de novas experiências para os seus clientes, fazendo que os talentos da “geração digital” sejam considerados agora essenciais para o crescimento futuro dos negócios.

Confrontados com estas mudanças, os CEO dizem-nos que os clientes tenderão a avaliar mais as empresas, com base na forma como estas contribuem para uma melhor sociedade e como vivem os seus próprios valores e princípios.

Neste âmbito, quase um quarto dos CEO referiram que a sua empresa mudou o seu propósito nos últimos três anos para passar a considerar o impacto que têm na sociedade.

Uma vez mais, e pelo quinto ano consecutivo, conseguimos obter respostas de empresas nacionais para este nosso estudo global, o que nos permite partilhar agora o sentimento e as expectativas dos CEO nacionais.

Gostaria de agradecer aos cerca de 60 líderes de empresas em Portugal que, este ano, usaram o seu tempo para partilhar as suas visões connosco. A sua participação ativa e sincera é o fator de sucesso do Global CEO Survey da PwC, que agora está no seu 19º ano. Valorizamos muito a boa vontade dos nossos entrevistados, ao usarem parte do seu valioso tempo para responder a este nosso questionário.

José Manuel BernardoPresidente da PwC Portugal


1. Confiança no crescimento

Os resultados globais deste ano revelaram-nos uma aparente menor confiança dos CEO no crescimento futuro.

Globalmente, os CEO preveem um maior número de riscos no horizonte e antecipam uma deterioração da economia global nos próximos 12 meses. Em Portugal, a percentagem de CEO que têm confiança na economia global aumentou e 37% dos CEO portugueses considera que o crescimento económico global tenderá a aumentar. No entanto, apesar da confiança na economia global ter subido, os CEO portugueses reduziram as suas expectativas de crescimento no que respeita aos seus negócios e apenas 40% dos CEO está muito confiante. Ainda assim, este valor é superior às expectativas dos líderes globais (35%) e da Europa Ocidental (36%).

2008

GlobalEuropa OcidentalPortugal

Nota: indicador de resposta “muito confiante”

2009 2010 2011 2012

2012

2013

2013

2014

2014

2015 2016

2015 2016

50%

21%

31%

48%

40%

15%

36%

18%

39%

44%

30%

22%27%

31%36%

39%

35%

37%

27%

45%

40%

35% 37%

23%

77%

17%

10%

13%

13%

Fig.1 Confiança no crescimento, nos próximos 12 meses

Negócios Q: Ao longo dos próximos 12 meses, como classifica o seu grau de confiança relativamente às expectativas de aumento de receitas da sua empresa?

Económia global Q: Ao longo dos próximos 12 meses, acredita que o crescimento económico global aumentará, permanecerá igual ou diminuirá?


1.1. Crescer em tempos difíceis

O ambiente empresarial está cada vez mais complexo, tornando-se difícil de interpretar e de as empresas se adaptarem ao mesmo.

As preocupações dos CEO mantêm-se, em relação ao ano passado, nomeadamente a regulamentação excessiva, a disponibilidade de competências essenciais, a incerteza geopolítica, as cargas fiscais e a resposta do governo ao défice fiscal e à dívida. No entanto, o nível de preocupações é mais elevado hoje do que nos últimos 5 anos.

Em segunda posição e a sugerir alguma atenção, a regulamentação excessiva é uma preocupação para 83% dos CEO nacionais, registando um aumento de 10% face a 2014. É possível observar ainda o crescimento da preocupação por parte dos CEO relativamente á resposta governamental ao défice e dívida (80%).

Principais preocupações identificadas • Globalmente, a principal preocupação

dos CEO continua a ser a excessiva regulamentação, sendo o quarto ano consecutivo que a preocupação com este tema aumenta. Em Portugal a resposta governamental ao défice fiscal e à dívida é agora a primeira preocupação.

• A incerteza geopolítica é a segunda maior preocupação, influenciada em parte pela instabilidade geopolítica e os conflitos da Síria e médio oriente. Os conflitos globais estão ligados à instabilidade social e à capacidade de resposta a crises.

• O aumento, pela primeira vez, da taxa de juro dos Estados Unidos e a desvalorização do Yuan Chinês ajudam a explicar o aumento da preocupação com a volatilidade das taxas de câmbio, sendo, globalmente, esta a terceira maior preocupação este ano.

Fig.2 A maior preocupação dos CEO portugueses é o aumento da carga fiscal, enquanto que no contexto global a regulação excessiva é o que mais preocupa os CEOQ: Apresenta-se em baixo uma lista de ameaças económicas, políticas e sociais que podem afetar potencialmente as expetativas de crescimento da sua empresa. Quão preocupado está (caso esteja preocupado de todo), com cada uma delas?

Aumento da carga fiscal

Regulamentação excessiva

Resposta governamental ao défice fiscal

e dívida

Instabilidade social

Elevado desemprego ou emprego

precário

85%

71%

83%

80%

78%

75%79

%

69%

51%

46%

PortugalGlobal


No que diz respeito às ameaças empresariais às perspetivas de crescimento, 67% dos CEO nacionais demonstram preocupação com as mudanças nos gastos e comportamentos do consumidor, registando nesta matéria um aumento de 22% face ao ano anterior. A disponibilidade de competências essenciais (60%) regista uma queda de 17% face aos resultados do ano anterior mas continua a ser considerada um fator inibidor relevante. 53% dos CEO nacionais referem ainda as ciberameaças incluindo a falta de segurança de dados, registando um decréscimo de 12% face aos resultados do ano anterior

Fig.3 A maior preocupação dos CEO portugueses relativamente ao crescimento das suas empresas é a mudança nos gastos e comportamentos do consumidor Q: Ameaças empresariais que podem afetar potencialmente as expectativas de crescimento da sua empresa. Quão preocupado está, com cada uma delas?

Mudanças nos gastos e

comportamentos do consumidor

Prontidão de resposta perante

uma crise

Disponibilidade de competências

essenciais

Ciberameaças e falta de segurança

dos dados

Custos de energia elevados

ou voláteis

67%

60%

65%

60%

53% 55

%61%

72%

57%

52%

PortugalGlobal

85%dos CEO em Portugal consideram o aumento da carga fiscal a principal ameaça, tendo ainda assim, registado uma queda de 2% face aos resultados da edição anterior.


1.2. Onde crescer?

Tornou-se mais difícil prever onde haverá crescimento, havendo uma aposta global por parte dos CEO nos mercados ditos tradicionais, como por exemplo, os Estado Unidos, a China, a Alemanha e o Reino Unido. Apesar de continuar a existir investimento nos BRICS (Brasil, Rússia, Índia, China e África do Sul), estes deixaram de ser vistos como um conjunto e passaram a ser avaliados e analisados individualmente, casuisticamente.

Para os CEO em Portugal, após Espanha e Alemanha, Angola continua a ser o país mais relevante para crescer, representado por um quarto dos respondentes.

Fig.4 Países considerados mais importantes para o crescimento (top ten) Q: Ao longo dos próximos 12 meses, quais são os 3 países, excetuando o país no qual tem sede, que considera mais importantes para as expectativas de crescimento gerais da sua empresa?

Espanha40%

EUA39%

Alemanha27%

China34%

Angola25%

Alemanha19%

EUA18%

Reino Unido11%

França13%

Indía9%

Inglaterra12%

Brasil8%

México12%

Japão5%

Brasil10%

Moçambique10%

Rússia5%

China8%

México5%

Emirados Árabes Unidos5%

PortugalGlobal

O tema Angola ainda está na agenda de muitos CEO portugueses e o atual ambiente macroeconómico, a par da queda dos preços do petróleo, vieram trazer uma necessidade de adaptação e ajustamento por parte das empresas portuguesas.


Angola: Quanto tempo tem que esperar pelas oportunidades?

Relativamente aos PALOP, Angola continua a ser o país mais relevante para crescer, de acordo com cerca de um quarto dos CEO em Portugal, seguida pelo Brasil e Moçambique.

O tema Angola continua na agenda de muitos CEO portugueses e o atual ambiente macroeconómico, a par da queda dos preços do petróleo, vieram trazer uma necessidade de adaptação e ajustamento por parte de muitas empresas portuguesas com investimentos em Angola.

De acordo com o Fórum Económico Mundial, os países africanos ricos em recursos naturais, como Angola ou Nigéria enfrentam hoje sérios desafios que derivam da recente queda dos preços do petróleo. Estes países deverão saber encontrar formas alternativas de

financiamento das suas economias. A China vai certamente manter-se como um parceiro muito relevante, no entanto o crescimento da economia chinesa também abrandou face aos níveis do passado.

As maiores oportunidades estão pois na diversificação destas economias para setores como a Agricultura e infraestruturas económicas e sociais, mas também no investimento nas pessoas, mantendo o investimento nos setores da educação e da saúde. Em 2015, a economia angolana sofreu um importante choque estrutural, com a queda do preço do petróleo, o que levou a um aumento da inflação e à depreciação do Kwanza, numa economia onde cerca de 80% dos bens de consumo são importados. Estes fatores reforçaram a desaceleração da atividade económica, em função do abrandamento da procura privada, justificado pelas restrições ao acesso as divisas para efeitos de importação.

Angola vive agora no contexto destes desequilíbrios económicos e de prognósticos para os anos vindouros preenchidos de incertezas sobre a evolução do principal produto de exportação do país – o petróleo. Este, continua a representar ainda mais de 30% do PIB e mais de 90% das exportações

A pergunta que se impõe é:

“Daqui a quanto tempo voltará Angola a crescer ao ritmo do passado?”

de Angola. No entanto, e graças a mais de uma década de estabilidade política e de crescimento económico elevado, muitos analistas esperam que Angola consiga capitalizar todos os investimentos bem efetuados na última década. De facto, neste período, a percentagem de estudantes na educação primária quase triplicou, as taxas de mortalidade de crianças com menos de 5 anos desceu e a esperança média de vida cresceu mais de 5 anos. Estes progressos sociais são muito relevantes e os ganhos na qualidade de vida dever-se-ão traduzir numa emergente classe média de consumidores, com melhores níveis de educação e que deverão ser a futura classe trabalhadora de Angola e os pilares para um novo crescimento económico a médio-longo prazo, menos dependente da indústria extrativa. Angola ainda tem certamente um longo caminho a percorrer para conseguir construir uma economia que não dependa tanto do petróleo, nem da volatilidade do mercados.

Estamos confiantes de que Angola está no caminho certo e que tem vindo a definir as prioridades acertadas. Se Angola conseguir executar os seus planos económicos e mobilizar os recursos de forma eficiente, a economia poderá voltar a níveis de crescimento similares aos do passado recente.


1.3. Para além da globalização

O contexto mundial está a alterar-se e não apenas devido às tendências económicas e geopolíticas globais. Existe uma mudança fundamental em curso, nomeadamente de um mundo globalizado para um com várias dimensões de poder, crescimento e ameaças, uma transição que denominamos de multipolar.

De facto, 72% dos CEO nacionais esperam um aumento da regionalização do comércio global, 80% preveem diferentes sistemas de regras, leis, direitos e deveres e 92% antecipam diferentes sistemas de valores e crenças na sociedade. Não é portanto de admirar que existam tantas preocupações com o crescimento e de onde este poderá vir.

Esta maior transferência de poderes traz mais oportunidades, mas também mais ameaças. Diferentes pontos de vista, exacerbados por inseguranças económicas, poderão levar certamente a um maior número de conflitos.

Fig.5 CEO têm de enfrentar um mundo mais complexo e multipolarPara cada alternativa, selecione a que acredita que melhor demonstra a direção que o mundo está a tomar.

Um único mercado global

28%

22%

Acesso fragmentado à Internet

20%

25%

Bancos de investimento regionais

77%

79%

Várias normas de direitos e deveres

80%

81%

Múltiplos sistemas de valores e crenças

92%

83%

Nacionalismo e nações descentralizadas

55%

53%

Vários modelos económicos

60%

59%

Blocos comerciais regionais

72%

75%

40%

35%

Uniões económicas e modelos económicos unificados

38%

39%Uniões políticas

18%

15%

Uma única norma global de direitos e deveres

8%

14%

Sistemas globais comuns de valores e crenças

78%

72%

Acesso livre e gratuito à Internet

20%

15%Um banco mundial global

“O que observamos atualmente no mundo, em termos de acordos comerciais, é um tipo de multipolaridade, onde já não existem apenas duas potências mundiais em lutas geopolíticas. Em vez disso, em termos de comércio, observamos a emergência de vários centros e alianças, através das quais vários países unem esforços.”

David Bojanini Presidente do Grupo SURA, Colombia

PortugalGlobal


1.4. Definir o rumo num mundo incerto

Questões chave sobre crescimento

A sua empresa ajustou o modelo de negócio operacional para salvaguardar eventuais aumentos no custo do capital, à medida que as taxas de juro sobem e os mercados cambiais se tornam mais voláteis?

Está a avaliar os riscos corretos, relacionados com as novas dinâmicas políticas, como por exemplo a incerteza geopolítica e a cibersegurança, à medida que estas substituem as preocupações relacionadas com a crise financeira?

O que está a fazer a sua empresa para se preparar e para dar respostas à crise?

A sua empresa definiu uma estratégia, para um mundo mais diverso, onde a autoridade e a influência se encontram agora mais distribuídas?

De que forma está a preparar a sua empresa para um maior número de concorrentes não-tradicionais, agora e no futuro?

Os CEO entendem que, apesar dos tremendos desafios que enfrentam na gestão atual dos seus negócios, também necessitam de olhar em frente e garantir que estão preparados para um futuro mais complexo, global e difícil de prever.

Para enfrentarem estes desafios os CEO estão a focar-se em três competências essências:• Maior aposta na análise das necessidades

e expectativas dos clientes e na definição do seu propósito organizacional Atualmente, os Clientes e os restantes stakeholders possuem novas necessidades e expectativas. Existe portanto a necessidade de ter foco ainda maior nestas necessidades e na (re)definição do propósito corporativo ou daquilo que se pretende que a empresa possa representar para a sociedade;

• Aproveitar a tecnologia e a inovação para definir estratégias mais adequadas ao atual contexto económico Para definir estratégias que consigam responder eficazmente a este aumento de expectativas, os CEO já utilizam as tecnologias para estarem mais próximos dos seus Clientes, no entanto, são desafiados para alinhar todo o seu modelo operacional com estas expectativas;

• Desenvolver novas formas de medir e comunicar o sucesso dos negócios Os CEO procuram, cada vez mais, medir o impacto e o valor da inovação e identificar quais os principais riscos para os stakeholders. As empresas fazem face a estes desafios através de um maior foco na recolha de informação e na tecnologia, por forma a compreenderem melhor os processos de negócio, através da medição de um maior número de variáveis do negócio.

É necessário comunicar de forma consistente e fiável um conjunto de temas novos e questões relevantes, através dos múltiplos canais de comunicação.


2. Satisfazer maiores expectativas

Os CEO definem as suas prioridades para uma grande quantidade de stakeholders. No topo das suas prioridades continuam os clientes, com 90% dos CEO globais a considerar que estes têm elevado impacto na sua estratégia de negócio (ver figura 6). Seguindo-se, o governo e os órgãos reguladores (mencionado por 69% dos CEO). Esta constatação reflete, sem dúvida, as preocupações ao nível de regulação dos mercados. No topo das suas prioridades seguem-se os concorrentes do setor (67%).

No que respeita a Portugal, os clientes permanecem no topo das prioridades, com 92% dos CEO a considera-los como tal. Já no que respeita à sua segunda prioridade, nomeiam os concorrentes (75%). Importa salientar que só 32% dos CEO em Portugal consideram que os trabalhadores e sindicatos têm um impacto elevado na sua estratégia de negócio, divergindo dos 51% globais. Em contrapartida, 40% dos CEO nacionais consideram que o público em geral, tem impacto elevado na definição da estratégia da sua organização, face aos CEO globais (32%).

“… no setor bancário, os três stakeholders mais relevantes ainda são os tradicionais, repito, clientes, acionistas e funcionários. No entanto, os supervisores e os reguladores estão cada vez mais a ter um efeito muito poderoso na definição da estratégia.”

Dr. Nuno Amado CEO, Banco Comercial Português, S.A., Portugal

92%portugueses referem que os clientes têm um grande impacto na estratégia.

Fig.6 Clientes e consumidores são prioridades dos CEO Q: Qual o impacto que os seguintes grupos de partes interessadas têm sobre a estratégia da sua organização?

75%

52%

40%

38%

32%

92%90%

67%

63%69%

48%

30%

41%

51%

Clientes e consumidores

Concorrentes homólogos do setor

Governo e órgãos reguladores

Parceiros da cadeia logística

Público em geral

Trabalhadores e sindicatos

Fornecedores de capital (incluindo investidores ativistas)

PortugalGlobal


Globalmente, a visão dos stakeholders, incluindo trabalhadores e acionistas, não só está a evoluir como também a divergir. Em particular, o comportamento dos clientes tornou-se mais complexo. Este facto, deve-se à constante alteração dos preços e das preferências dos consumidores. Os CEO consideram que os três maiores influenciadores destas maiores expectativas são: os avanços tecnológicos, as mudanças demográficas e as mudanças económicas globais; os quais deverão levar a alterações estratégicas nas empresas.

Fig.7 Os avanços tecnológicos são a tendência global que mais pode influenciar as expectativas das empresas As tendências globais que mais irão influenciar as expectativas dos stakeholders nos próximos cinco anos.

Avanços tecnológicos

Alterações demográficas

Alterações económicas globais

Alterações climáticas e falta de recursos

Urbanização

36%

43%

58%61%

77%


2.1. Afinal o que pretendem os stakeholders?A maioria dos CEO nacionais sente que os clientes estão mais interessados no custo, na conveniência e na funcionalidade (73%). No entanto, mais de um quarto (27%) dos CEO nacionais acredita que os clientes procuram relações com organizações que abordem as várias necessidades dos stakeholders (figura 8). Quando questionados acerca das perspetivas para os próximos 5 anos, esta percentagem aumenta para os 48%. No futuro, parece claro o valor dos clientes na forma como as empresas se guiam na sociedade global.

São múltiplas as mudanças num relativo curto espaço de tempo e estas não estão só a ocorrer ao nível dos clientes. No que respeita ao talento, este é ainda mais pronunciado – 63% CEO nacionais acredita que os talentos de topo querem trabalhar em organizações que partilhem os seus valores sociais, já 58% acredita que esta área terá muita relevância dentro de cinco anos. Para além disso, 37% dos CEO acredita que os investidores procuram investimentos éticos, já 45% acredita que este vai ser o caso daqui a 5 anos; este peso é mais prenunciado em Portugal, onde 58% dos CEO crê que os seus investidores já procuram investimentos com ética, enquanto 67% acredita que esta vai ser a realidade nos próximos 5 anos.

Adicionalmente, 47% dos CEO nacionais (52% globais), acredita que a criação de valor para os stakeholders os ajuda a obter lucros. Já 50% dos CEO nacionais (64% global) acredita que a responsabilidade corporativa é a essência de tudo o que as empresas fazem e 55% (70%) acredita que este vai ser o caso daqui a 5 anos.

No centro desta evolução encontra-se a tecnologia. Os CEO estão seguros de que as novas tecnologias irão modificar as expectativas de negócio dos seus stakeholders em cinco anos, sendo referido por 77% dos CEO a nível global, como um dos três fatores mais influenciadores.

“A maneira como lidamos com os nossos clientes, cobramos e os encantamos tem mudado completamente desde a velha maneira de fazer negócios.”

Johan Dennelind CEO, TeliaSonera AB, Suécia

“… como consequência da internet e da maneira digital de fazer as coisas, os clientes querem fazer imensas coisas por eles mesmos. Eles são self-directed, como nós chamamos. Eles sabem tudo. O Google sabe tudo. Portanto, eles acabam por vir ao banco com uma expectativa completamente diferente.”

Ralph Hamers CEO, ING Group, Holanda

A conectividade móvel, em particular as redes sociais, tem-se tornado numa fonte fundamental de obtenção de informação, e compra de bens e serviços. A Uberization de um maior número de setores – oferta de um acesso rápido, simples e dinâmico de bens e serviços, usando as aplicações móveis – está igualmente a tornar-se numa importante tendência na mudança da perceção de valor do cliente. Ao mesmo tempo, estas tecnologias estão a dar às pessoas um maior acesso a informação relativa à atividade das companhias, bem como, ao impacto das suas ações. Juntos, estes fatores ajudam a reformular, a maneira como as pessoas interagem com as marcas e a sua perceção sobre as mesmas.


Fig.8 CEO acreditam que é esperado que abordem as necessidades das partes interessadas (stakeholders) Q: Ao refletir sobre as expectativas das partes interessadas, qual das seguintes afirmações melhor descreve a sua organização atualmente?Q2: Qual das seguintes afirmações descreve as organizações mais bem-sucedidas no seu setor nos próximos 5 anos?

Em 5 anosEm 5 anosGlobal:

Portugal: PresentePresente

O nosso objetivo assenta sobre a criação de

valor para mais stakeholders

Priorizamos uma rentabilidade a longo prazo, em detrimento de uma rentabilidade

a curto prazo

Os nossos clientes procuram relações com organizações que abordem as

necessidades dos stakeholders

Os principais talentos preferem trabalhar para organizações com valores sociais

alinhados com os seus próprios valores

Os nossos investidores procuram

investimentos com ética

73% 87% 48% 58% 67%67% 85% 27% 63% 58%71% 87% 44% 59% 45%67%

A criação de valor para os stakeholders

ajuda-nos a obter lucros

37%47%55%52%

Espera-se que abordemos as

necessidades dos stakeholders

92%90%85%84%

A responsabilidade corporativa é a

essência de tudo o que fazemos

55%50%70%64%

Comunicamos questões financeiras e não financeiras nos

nossos relatórios

90%82%81%72%

82% 27% 67% 37%


2.2. Será esta a era do “consumidor preocupado”? A escolha do consumidor não se baseia apenas na qualidade dos serviços, mas também nas causas que a empresa apoia (good consumer).

Há muito que se tem assumido, que apenas uma pequena percentagem de clientes procura produtos e serviços éticos e sustentáveis. No entanto, há uma crescente evidência de que isso está a mudar. Em 2015, as vendas de bens de consumo das marcas que detêm um compromisso sustentável cresceram mais de 4% a nível global. Temos o caso de marcas “sustentáveis”, como Unilever e a Campbell Soup, que se encontram com forte crescimento. Parte desta mudança, está a ser ampliada por fatores demográficos – geração milénio e o seu crescente poder de compra. Como observa, Wilson Ferreira Jr., CEO da CPFL Energia, “Atualmente, os clientes fazem escolhas não só baseadas na qualidade dos serviços prestados, mas também baseadas nas causas que as companhias suportam. Estamos, de facto, a viver numa era do novo “consumidor preocupado”.

No que respeita aos mercados emergentes, as expectativas dos clientes nestes mercados têm muito a ver com o surgimento de uma nova classe média, de algumas dificuldades em capitalizar os recursos naturais (como por exemplo o petróleo) e fazer face à rápida urbanização de algumas cidades. Os CEO em África e na Ásia-Pacífico têm maior probabilidade em referir que os seus clientes procuram organizações que se direccionem para as necessidades dos seus stakeholders (39% e 31%, respetivamente), quando comparados com os resultados globais (27%).

“Tenho uma perspetiva bastante positiva, no que respeita ao crescimento sustentável da economia global em países desenvolvidos, bem como nos que estão num processo de desenvolvimento rápido.”



2.3. A conquista da confiança como preocupação central

É relativamente difícil para as empresas manter um equilíbrio entre as expectativas atuais dos seus clientes e a obtenção de resultados, ano após ano. No entanto, os CEO sabem que têm de assumir uma tarefa mais desafiadora, devendo preparar os seus negócios de hoje para os clientes mais complexos de amanhã. Caso não o façam, isso pode ter impacto na confiança da marca, criando um risco de longo-prazo significativo de viabilidade do negócio. Os CEO, estão todos familiarizados com as consequências das quebras na confiança. Mais de metade dos CEO inquiridos (55%) estão preocupados com a falta de confiança nos negócios atualmente – comparado com 37% há 3 anos atrás. The “Edelman Trust Barometer 2015” mostra que os níveis de confiança do público nos negócios em 2015 caíram, para níveis mais baixos desde 2008 – e que os CEO eram vistos como uma das fontes de informação menos credíveis.

“No mundo bancário a confiança é essencial. Precisamos de mostrar às pessoas que estamos aqui hoje e que estaremos aqui, daqui a cinco anos ou daqui a uma geração.”

Eduardo Stock da Cunha CEO, Grupo Novo Banco, Portugal

Provavelmente, a descrição mais eloquente do problema terá sido articulada por John Nelson, presidente da Lloyd’s, especialista global no mercado de seguros. Este explicou, numa reunião de líderes de negócio em 2015, que “ O mais preocupante para mim é que nós estamos a ver uma mudança definitiva na atitude da população mundial perante os negócios. Há uma falta de confiança nos negócios – em particular grandes negócios – e isto está a levar-nos a verdadeiros problemas em alguns casos e à desconfiança no capitalismo.”.

Diversos estudos suportam a ideia de que um nível elevado de confiança numa empresa conduz a que o negócio atraia novos clientes e mantenha os já existentes. Um nível elevado de confiança também faz com que os trabalhadores se comprometam a ficar na empresa, os parceiros estejam mais dispostos a colaborar e os investidores mais preparados para confiar na gestão dos seus financiamentos.

Consequentemente, essas organizações que constroem confiança parecem alcançar benefícios significativos.

O desafio que os líderes de negócios enfrentam será o seguinte: como poderão ser percecionados como confiáveis neste cenário cada vez mais complexo?


2.4. Qual o seu propósito?

Num mundo cada vez mais complexo, estarão os líderes a alterar o propósito das empresas com o objetivo de responder às expectativas nos negócios? Efetivamente, quase um quarto (20%) dos CEO nacionais, referiram que o propósito da sua organização se alterou nos últimos três anos para refletir melhor as crescentes expectativas dos stakeholders, e mais de 58% sentiram que foi sempre esse o caso.

Fig.9 A maioria dos CEO possuem um propósito organizacional que reflete as maiores expectativas do negócioQ: De que forma o seu objetivo organizacional foi influenciado pelas expectativas das partes interessadas?

58%

20%

12%

7%

45%

Sempre tivemos um objetivo abrangente

Alterámos nos últimos três anos

Não alterámos mas estamos

a pensar fazê-lo

Não alterámos e não estamos

a pensar fazê-lo

24%

12%

16%

“…uma coisa que eu considero muito relevante é a satisfação do cliente… O cliente tem que estar no centro dos nossos objetivos!”


Fig.10 Os CEO descrevem o propósito das suas organizações em termos de valor para uma variedade de stakeholders Q: Nas suas palavras, qual é o atual propósito da sua organização? Criar valor para….

Os nossos clientes

53%

O público em geral

31%

O próprio negócio

26%

Os acionistas

As nossas pessoas

A nossa cadeia de valor

Nota: Dados globais

16%

14%

5%

Somente, 7% dos CEO portugueses, mencionaram não ter alterado, nem estar a pensar alterar o propósito da sua empresa, comparativamente aos 16% globais.

Mas o que querem dizer os CEO com propósito? Para alguns CEO, o propósito passa pelo porquê dos seus negócios existirem; para outros o seu propósito, anda em torno do que o seu negócio é, faz ou tenta atingir. Quando foi pedido que descrevessem o seu impacto na sociedade, isto é, o seu propósito corporativo, os CEO abordaram o valor acrescentado para os seus stakeholders, incluindo acionistas, parceiros da cadeia de fornecimento, trabalhadores, clientes e sociedade em geral.

PortugalGlobal


“Propósito é algo que se carrega no coração, não algo que uma agência de publicidade inventa. Nós obtivemos o propósito da empresa através do coração das nossas pessoas e manifestámo-lo em sete palavras: ‘Real food that matters for life’s moments’. Validamos estas palavras com os nossos clientes e com os nossos colaboradores. Os clientes contam-nos histórias acerca de como as nossas marcas são importantes para eles. Isso levou-nos a proteger todas as nossas marcas. Um propósito pode envolver e motivar as pessoas em torno da importância daquilo que fazemos todos os dias.”

Denise Morrison Presidente e CEO, Campbell Soup Company, EUA

”Recentemente revimos o propósito da empresa, e fizemos uma ligeira mudança. Costumava ser “Construindo o Futuro”. Agora é “Construindo um futuro melhor”. A CEMEX é uma empresa que adotou princípios de sustentabilidade há muito tempo – e acreditamos que a sustentabilidade está a criar uma nova economia, um novo tipo de economia, reformulando algumas atividades económicas. As primeiras empresas a perceberem e adotarem este posicionamento serão as empresas que estarão no topo das tendências e a fazer melhores negócios que os outros.”

Fernando Gonzalez Olivieri CEO, CEMEX, Mexico

Mais de metade dos CEO (53%) define a sua organização pelo valor que é criado aos seus clientes. No entanto, mais de um terço (35%) refere também o valor para a sociedade em geral, trabalhadores e/ou parceiros da cadeia de fornecimento, refletindo assim um reconhecimento claro das mudanças nas expectativas dos seus clientes.

Este reconhecimento da mudança das necessidades dos clientes – bem como a de outros stakeholders, incluindo os seus trabalhadores – reflete-se, por outros modos, na forma como os CEO descrevem a sua organização. 90% dos CEO nacionais acredita que as suas empresas se posicionam para satisfazer as expectativas dos stakeholders em geral; 85% referiram que as suas empresas dão maior prioridade a uma rentabilidade a longo prazo, em detrimento de uma rentabilidade a curto prazo; 50% dizem que a responsabilidade social corporativa é fundamental para o seu negócio; e 82% dizem que a empresa reporta tanto assuntos não financeiros como financeiros nos seus relatórios (ver figura 9).

Tais esforços, por outro lado, são vistos como sendo compatíveis com a rentabilidade, embora de diferentes formas. Neste sentido, 47% dos CEO portugueses referiram que a criação de valor para um maior número de stakeholders os ajuda na rentabilidade da sua empresa.

No entanto, os CEO não estão só a responder às necessidades do cliente e dos outros stakeholders; estão também muito cientes de que os seus concorrentes e parceiros também se estão a preparar para o futuro. Dentro de cinco anos, os CEO acreditam que as empresas de maior sucesso, no seu setor, terão alterado o seu propósito, as suas visões e as suas prioridades de longo-prazo, reconhecendo uma alteração de expectativas e o seu valor subjacente.

47%dos CEO nacionais referem que criar valor para mais stakeholders os ajuda na sua rentabilidade

Questões chave para a sua empresa sobre como atingir as expectativas

A sua empresa levou a cabo algum modelo preditivo, análise e simulação de cenários ou outras iniciativas para entender melhor de que forma as tendências mundiais, como os avanços tecnológicos, as alterações demográficas ou as mudanças económicas globais estão a alterar as expectativas dos clientes, hoje e no futuro?

Como estão os seus CIO e CMO a trabalhar em conjunto para fazer o melhor uso da análise de dados, por forma a obterem uma visão completa dos seus clientes agora e no futuro? E acerca dos seus empregados?

À medida que os clientes, os funcionários e outros stakeholders, se preocupam cada vez mais com o que as empresas representam, de que forma a sua empresa está a demonstrar o seu propósito e valores?

De que forma está a sua empresa a construir a confiança através de uma melhor compreensão da visão dos stakeholders?

Adicionalmente, 52% dos CEO nacionais, referiram ainda que a rentabilidade é a plataforma que ajuda a entregar valor aos stakeholders no geral.


3. Transformar: Tecnologia, inovação e talento

A grande maioria das organizações reconhece as necessidades dos vários stakeholders, tal como as expectativas e necessidades dos seus clientes. Na prática estas ações podem traduzir- -se em desafios para os CEO que pretendam aumentar receitas e reduzir nos custos.

Existem um conjunto de barreiras que dificultam a resposta das empresas às alterações de expectativas por parte dos consumidores e stakeholders. Em Portugal, 47% dos CEO afirmaram que os regulamentos ou normas são inconsistentes ou ambíguos, o que dificulta o trabalho da sua empresa. Em consequência, verifica-se um aumento de custos e de preços, onde consumidores são obrigados a pagar mais para que as empresas consigam oferecer produtos mais sustentáveis. Ainda que a diferença para os resultados globais seja pouco relevante (42%), é necessário considerar este aspeto pois ao nível nacional a gestão de expectativas é fundamental para atingir o sucesso económico.

“Caminhamos para um mundo diferente. Não sou nenhum especialista em tecnologia, mas esta obriga-nos a repensar a forma como fazemos negócios.”

Luis PaganiPresidente, Grupo Arcor, Argentina

47%dos CEO referem que alguns regulamentos ou normas, inconsistentes ou ambíguos, são a principal barreira face às expectativas dos stakeholders.

3.1. Das palavras à ação

Estas barreiras (entre outras), também criam conflitos para as empresas que pretendem, em simultâneo, crescer e responder às maiores expectativas dos stakeholders. Os CEO estão cada vez mais conscientes da importância de superar estas barreiras, pelo que procuram realinhar as suas estratégias de atuação as quais determinam o sucesso dos seus negócios.

Em comparação com os resultados globais (33%), apenas 17% dos CEO em Portugal são notoriamente afetados por conflitos entre os interesses dos stakeholders e expectativas de desempenho financeiro, sendo esta a causa que menos afeta as suas expectativas.


“A tecnologia digital está a mudar a forma como trabalhamos. Criamos espaços de co-working, hackathons organizados e novas metodologias de design que nos conduzem a novos projetos, capazes de nos fazer crescer num meio de novas culturas de engenharia. “

Jean Bernard LévyCEO and Chairman, EDF, France

Fig.11 Os lideres empresariais enfrentam um conjunto de obstáculos em responder às expectativas das partes interessadas Q17: Qual dos seguintes obstáculos, se for o caso, está a dificultar o trabalho da sua organização em responder às expectativas das partes interessadas?

47%

33%

32%

28%

18%

17%Conflito entre os interesses das partes interessadas e as expectativas de desempenho financeiro

Informação insuficiente sobre as expectativas das partes interessadas

Relutância dos clientes em pagar

Falta dos recursos corretos

Custos adicionais para praticar o negócio

Regulamentos ou normas inconsistentes ou ambíguos

Segundo o estudo da PwC “Delivering successful P&C Transformation”, as preferências dos consumidores estão a mudar. Os consumidores procuram empresas com experiência e que se façam conhecer através dos melhores meios de comunicação, retalho e tecnologia que apresentem altos níveis tecnológicos e competências ao nível da distribuição. O estudo revela ainda que os consumidores digitais estão a tornar o mercado cada vez mais exigente quanto à oferta disponível, exigindo meios mais intuitivos, mais acessíveis e mais simples em termos transacionais.

A necessidade de maior facilidade e acessibilidade não se aplica apenas às empresas que querem obter rápida informação e serviços para os seus clientes, como também para as suas equipas de negócio, possibilitando as mesmas de fazerem modificações sem dependerem de TI (tecnologias de informação).


3.2. Rentabilizar a tecnologia

A tecnologia está a transformar a relação das empresas com os seus clientes, o que faz com que os CEO a vejam como a melhor forma de avaliar e responder às mudanças de expectativas de clientes e stakeholders. Naturalmente, verificam-se mudanças significativas nesta área, através da utilização de data analysis e de sistemas de gestão de relação com o cliente (CRM systems).

À medida que a big data analysis, cloud computing e a “Internet of Things” se vão tornando essenciais ao sucesso empresarial, também a tecnologia ganhou um papel primordial, apoiando à compreensão das expectativas mais amplas dos stakeholders.

De acordo com o estudo PwC ,“Turnaround and transformation in Cybersecurity Technology”, as empresas de tecnologia estão a liderar as inovações da indústria que sustentam a “Internet of Things”, “big data analytics” e “cloud-based”. Estas plataformas têm-se vindo a fundir num ecossistema globalmente interligado por tecnologias baseadas em dados e que resultam em novas oportunidades de negócios e em opções mais convenientes para consumidores.

Esta tendência, segundo o mesmo estudo, deverá trazer novos desafios à segurança das empresas, originando um aumento contínuo de ataques cibernéticos. Nos últimos 12 meses, por exemplo, as empresas de tecnologia detetaram, a este nível, o dobro de incidentes, em relação ao ano anterior; de acordo com o estudo da PwC “ The Global State of Information Security Survey”.

Para fazer face a estes crescentes incidentes, as empresas mostram-se cada vez mais propensas a investir em ferramentas que garantam a segurança cibernética e que lhes permitam assegurar o seu futuro. Estas ferramentas de combate a ameaças cibernéticas, permitem às empresas adotar uma ou mais estruturas de segurança.

Os CEO em Portugal, em linha com os resultados globais, dizem estar a implementar alterações significativas em várias áreas, como resposta às expectativas dos stakeholders. De destacar, a forma como é utilizada a tecnologia para avaliar e responder as expectativas dos stakeholders (60%) e a forma como são geridas a Marca, o Marketing e a Comunicação (57%).

Fig.12 Os CEO estão a implementar alterações significativas na área de tecnologia e marketing para responder às expectativas das partes interessadasQ13: Até que ponto está a implementar alterações nas seguintes áreas como resposta às expectativas em mutação das partes interessadas?

Na forma como gerimos a nossa marca, o marketing e comunicações.

Na forma como definimos e gerimos riscos.

Na forma como avaliamos o sucesso e nos responsabilizamos.

Na forma como estabelecemos parceiras e com quem as estabelecemos.

Na forma como maximizamos o valor socioeconómico das nossas divisões de investigação e desenvolvimento e inovação.

Direitos da força de trabalho e bem-estar.

Na forma como minimizamos o impacto ambiental e social das nossas operações empresariais.

Os nossos valores, ética e códigos de conduta.

Na forma como minimizamos o impacto ambiental e social da nossa cadeia logística.

Na forma como desenvolvemos serviços e produtos mais “éticos”.

Na forma como gerimos as nossas questões fiscais.

57%

42%

42%

37%

25%

23%

20%

18%

17%

15%

13%

33%

53%

45%

52%

43%

62%

58%

48%

62%

53%

53%

Na forma como utilizamos a tecnologia para avaliar e responder às expectativas das partes interessadas.

60%33%7%

10%

5%

13%

10%

22%

15%

17%

33%

13%

28%

30%Algumas alteraçõesAlterações significativas

Nenhuma alteração

“... a mudança é tão rápida que todas as empresas que funcionem neste espaço devem ter agilidade suficiente para lidar com as mais recentes alterações tecnológicas, tal como tentar prever o comportamento do consumidor.”

Richard Pennycook CEO, The Co-operative Group

Nota: poderão ocorrer situações em que os totais não somam 100%, devido ao arredondamento das percentagens ou por exclusão das respostas “Não sabe” ou “Sem resposta”.


A maioria dos CEO considerou que a Investigação e Desenvolvimento (I&D) e as inovações tecnológicas, geraram um retorno superior no que se refere ao sucesso no envolvimento com os stakeholders. O sucesso será obtido por aqueles que adotem novas tecnologias, de forma a entregar produtos e serviços que sejam eficientes em termos de custos, convenientes, funcionais e sustentáveis. Alguns dos produtos mais procurados refletem as mudanças dos valores dos clientes, como por exemplo monitores de energia eficientes ou roupa sustentável (Nike).

A digitalização está a tornar-se crítica, permitindo que as empresas obtenham e utilizem dados sobre os seus processos de negócios, necessários para suportar os esforços com a inovação, ou ainda para reduzir os custos do sistema, através de maior eficiência.

Inovar para ir de encontro às mudanças da procura dos clientes, acrescenta um desafio para as empresas, ainda que apenas algumas estejam a abordar este tema. Este fator explica o porquê de poucos CEO estarem a fazer mudanças significativas na maximização do valor social do seu departamento de I&D, na inovação e a desenvolver produtos e serviços éticos.

“Vivo numa empresa que, de forma cultural, lida com inovação. Não é apenas uma palavra para nós, mas sim a forma como vivemos e funcionamos.”

Canan M. Özsoy President and CEO, General Electric Turkey

3.3. Na vanguarda da inovação

Segundo o estudo PwC “Global Inovation Survey”, as empresas que mais se destacam na área da inovação procuram ter uma maior proporção de inovações revolucionárias e radicais, sobretudo em produtos, serviços, tecnologias e modelos de negócios. Em certas áreas, essa proporção é quase o dobro da observada em empresas menos inovadoras.

Procurar um volume consideravelmente maior de inovações revolucionárias e “radicais”, como menciona o estudo, é uma grande mudança em relação à abordagem tradicional à inovação. No passado, o peso de inovações implementadas na carteira das empresas era muito maior, sendo que em certos casos, a empresa apostava até 90% do seu investimento em matérias de inovação. Ao dar mais ênfase a inovações revolucionárias e radicais, as empresas conseguem obter taxas de crescimento mais elevadas.

O mesmo estudo, conclui que a inovação influencia bastante o crescimento das empresas e que estas não devem estar acomodadas com os seus recursos atuais de inovação. Devem sim, estar mais receptivas aos novos modelos de negócio emergentes, evitando o risco de serem ultrapassadas por concorrentes mais inovadores e dinâmicos.

É possível observar que 75% dos CEO em Portugal assumem que as ferramentas de gestão da relação com o cliente (CRM) são as que mais retorno geram em termos de envolvimento com os stakeholders.

Não obstante, Portugal demonstra aparentemente um menor interesse no envolvimento e utilização das redes de comunicação, quando comparado com os resultados globais.


“… a maior oportunidade para nós é a digitalização. …eu acredito que é uma grande oportunidade e que, com base na digitalização, iremos melhorar os nossos negócios e criar valor para todos os nossos stakeholders.”

Mikko HelanderPresident and CEO, Kesko Corporation, Finlândia

Fig.13 A maioria dos CEO reconhece que os Sistemas de gestão da relação com o cliente geram mais retornoQ16: Selecione as tecnologias de ligação que na sua opinião geram maior retorno em termos de envolvimento com as partes interessadas.

Envolvimento e comunicação

em redes sociais

Ferramentas de colaboração através da WebInvestigação e

Desenvolvimento

Dados e análises

PortugalGlobal

70%

50%45%

44%

Sistemas de gestão da relação

com o cliente

Ferramentas dedicadas à

relação com o investidor

Tecnologias de relatórios online

Ferramentas de monitorização

de redessociais

Segurança de dados pessoais

75%

65%

35%

50%

30%

30%20%

23% 18%

33% 12%

21%

68%

53%


3.4. A gestão de novos talentos

“Mesmo com todas as novas tecnologias, as competências das pessoas são agora o ativo mais relevante. Quer se trate da prestação de serviços do dia a dia, nas nossas agências bancárias, ou na gestão das análises de dados: tudo está relacionado com as pessoas.O risco é: podemos contratar? Conseguimos reter e desenvolver os melhores? Irão ser felizes connosco?”

Brian Moynihan Chief Executive Officer, Bank of America Corporation, US

De forma a responder às expectativas dos consumidores, é necessária uma nova geração de pessoas que possuam um “mindset” empreendedor e sejam capazes de rentabilizar/utilizar as tecnologias. Por vezes é fácil igualar o sucesso, seguindo modelos base, como o de Silicon Valley. Note-se que estes indivíduos criaram a sua fortuna em mercados altamente competitivos, como o de bens de consumo, retalho ou serviços, o que indica que quase todos os mercados podem ser reinventados. A este nível, existe uma clara preocupação dos CEO com a disponibilidade de competências- -chave, que consideram fundamental dispor de uma força de trabalho competente, instruída e com capacidades de adaptação.

A reputação como empregador ético e com responsabilidade social é um tema em que Portugal se destaca pela positiva (47%), quando comparado com os resultados globais (27%).

A cultura e o comportamento no local de trabalho não são uma prioridade aparente nas alterações a serem feitas ao nível da gestão de talentos, para os CEO em Portugal, uma vez que apenas 23% dos CEO portugueses mostraram preocupação a este nível, quase metade dos resultados globais obtidos (41%).

Fig.14 De forma a melhorar o nível de gestão de talentos os CEO estão a procurar alterar a sua reputação como empregador ético e socialmente responsável Q14: Que aspetos da sua estratégia, ao nível da gestão de talentos, está a alterar de forma a criar o maior impacto em termos de atração, retenção e envolvimento das pessoas de que precisa para continuar a ser relevante e competitivo?

A nossa reputação como empregador ética e socialmente responsável.

47% 27%O nosso foco nas competências e na adaptabilidade dos nossos colaboradores.

30%47%O nosso foco na preparação de líderes para o futuro.

49%38%Gestão de desempenho eficaz.

38%37%Remunerações, incentivos e benefícios para a nossa força de trabalho.

33%32%

Comportamentos e cultura do local de trabalho.

41%23%Saúde e bem-estar da nossa força de trabalho (incluindo condições de trabalho flexíveis e equilíbrio entre trabalho e vida pessoal).

20%17%

O nosso foco na produtividade através da tecnologia e automatização.

16%27%

Programas de mobilidade global eficazes.

7%10% PortugalGlobal


Para o desenvolvimento de uma força de trabalho com qualidade (nomeadamente de futuros líderes), os CEO estão a transformar as suas agendas, comprometendo-se a compreender que esta nova geração de líderes cresceu num mundo com diferentes tendências e realidades, muito bem informada e por sua vez, mais preparada para os abordar problemas mais complexos.

É essencial a capacidade de alinhar a força de trabalho com os objetivos da empresa e as metas de crescimento.

Novas competências necessárias por parte dos CEO:• ser capaz de operar num mundo com

múltiplos stakeholders, com diferentes valores e várias atitudes no que diz respeito a leis e direitos;

• capacidade para lidar com a volatilidade da economia;

• estar confortável com a análise de dados e diversidade tecnológica;

• ser capaz de desenvolver novos líderes, com as competências certas e adaptáveis;

• apresentar mensagens consistentes para uma ampla base de trabalhadores, sendo capaz de torná-las realidade.

“No passado, costumava dizer-se: ‘uma pessoa tem um emprego estável, tem um bom salário, por isso, se alguém está insatisfeito no seu trabalho é problema seu e não da empresa’. Hoje em dia, se as pessoas que trabalham dentro de uma empresa sentirem alguma “satisfação pelo que fazem, estiverem felizes com o que vêm fazer todos os dias.” estamos perante um fator crítico para o sucesso de uma empresa.”

Guillermo Tagle Chairman, Creditcorp Capital, Chile


Em todos os setores existem tensões entre as empresas, que acreditam estar a fazer o melhor, e os governos, que nem sempre estão certos de que tal esteja a acontecer. À medida que as empresas e os governos vão interagindo e sentindo as alterações de expectativas dos consumidores/cidadãos, irão possivelmente necessitar uns dos outros.

“Os reguladores têm de perceber o novo ambiente no qual operamos, para que se formem políticas que ofereçam respostas às possíveis mudanças – em vez de serem influenciados por questões políticas ou populismos, que por vezes nos leva à implementação de políticas públicas inadequadas, podendo atrasar o desenvolvimento e, no nosso caso, impedir a criação de valor e confiança.”

David BojaniniPresidente, Grupo SURA, Colombia

3.5. Por que razão o governo e os negócios devem trabalhar em conjunto

Fig.15 Os CEO afirmam que as prioridades dos Governos deveriam ser ter uma força de trabalho competente, qualificada e adaptável Q18b: Indique 3 destes resultados que acredita que deveriam ser prioridades governamentais no país em que a empresa que gere tem sede.Q19: Indique 3 dos seguintes resultados que acredita que deveriam ser prioridades para a empresa, para a ajudar a atingir o sucesso no país em que tem sede.

% d

e C

EO

que

rec

onh

ecem

que

o p

rob

lem

a d

ever

ia s

er u

ma

pri

ori

dad

e p

ara

a em

pre

sa

% de CEO que reconhecem que o problema deveria ser uma prioridade governamental

92%

87%0%

Proteção em torno da utilização de dados pessoais

Maior igualdade de rendimentos

Impacto ambiental reduzido

Saúde e bem-estar da mão de obra

Abrangência e diversidade de força de trabalho

Um sistema fiscal eficaz, estável e claro

Uma força de trabalho competente, qualificada e adaptável

Elevados níveis de empregoInfraestrutura digital e física adequada


No final do dia, as empresas querem criar o maior valor possível para os seus clientes e, fazendo isso, significa, cada vez mais, criar também valor para a sociedade em geral.

As empresas devem:• Entender os motivos pelos quais a

regulamentação existe, em vez de se focarem apenas na interpretação e incumprimento. A regulamentação deverá ser criada para responder a falhas ou necessidades de mercado ou mesmo para criar boas práticas de negócio.

• Compreender os objetivos do governo, uma vez que pode ajudar as empresas a antecipar as necessidades de regulamentação e definir princípios e valores que possam guiar a tomada de decisão. Este método irá permitir um maior alinhamento com os objetivos e programas dos governos, o que por sua vez permitirá alterar e melhorar a eficiência das empresas, bem como incrementar os níveis de confiança e eficácia dos órgãos reguladores.

Os governos devem: • Reconhecer até que ponto a regulamentação

pode acarretar custos para as empresas e quais podem ser os seus impactos para a sociedade. Se as empresas já esperarem alterações legislativas constantes, poder-se-á criar um clima de incerteza constituindo uma ameaça para o investimento, para o crescimento nacional e para a

competitividade do país.• Criar regulamentação que seja, responsável,

consistente, transparente, e com objectivos claros e focados. Os processos de melhoria dos serviços públicos deverão ter a visão dos empresários e, desta forma, permitir que as normas e regulamentos a aplicar sejam perceptíveis para as empresas, tornando o seu cumprimento mais facilitado para estas. A regulação que os governos tentam impor, procura ser benéfica e do interesse dos cidadãos, consumidores ou empregados.

• Reconhecer que algumas reformas ou penalidades podem acarretar maiores taxas de imposto para as empresas, resultando em maiores custos. Estes custos adicionais tenderão a ser passados aos clientes através do aumento de preços. Estes e outros factores, contribuíram para o facto de 47% dos CEO em Portugal considerarem o excesso de regulação como a principal barreira ao crescimento das suas empresas e uma ameaça à sua capacidade de satisfazer as novas expectativas dos clientes.

As empresas deverão ter em linha de conta as medidas dos governos pois estes têm elevado o impacto na definição estratégica dos negócios. Em Portugal, 63% dos CEO defende que o governo e entidades reguladoras têm impacto na estratégia das suas empresas. No entanto, apesar de alguns sinais de protesto acerca da interferência do governo nos negócios, muitas empresas esperam que o mesmo as ajude através da melhoria do sistema de educação ou da aposta no investimento em infraestruturas necessárias para o desenvolvimento de uma economia moderna.

Questões consideradas chave sobre transformação nas empresas: tecnologia, inovação e talento

De que forma a sua empresa está a assegurar o investimento nas tecnologias corretas, que permitam o compromisso aberto com os vossos clientes ou com grupos mais abrangentes de stakeholders?

A sua empresa já identificou quais as competências certas para o apoiar, desde a estratégia até à execução?

O seu investimento em inovação é orientado para a criação de ofertas que atendam às grandes necessidades da sociedade e que possibilitem um bom retorno do investimento, a longo prazo?

O que está a sua empresa a fazer para permitir que os colaboradores trabalhem, no sentido de melhor atenderem as novas e mais abrangentes expectativas dos stakeholders?

De que forma a sua empresa trabalha com os Governos para criar melhores soluções para os seus clientes e colaboradores?


4. Medir e comunicar o sucesso

Este ano procurámos entender um pouco mais sobre quais as áreas que os CEO pretendem medir e de que forma pretendem comunicar o impacto e o valor aos vários stakeholders que interagem com as suas empresas. Vivemos atualmente num período de rápidas mudanças tecnológicas que estão a criar muitas novas oportunidades. No entanto, não é linear que isso se traduza numa melhoria geral da qualidade de vida.

As formas tradicionais de medição dos dados económicos e estatísticos, tais como o Produto Interno Bruto (PIB) de um país ou de um individuo, estão agora a ser equacionados e já existem analistas que avaliam de outras formas a perceção dos níveis de qualidade vida. Estes analistas procuram agora compreender e entender, para além da noção limitada de input-output e proveitos, algo mais realista, mais inclusivo, mas responsável e mais duradouro.

Na verdade, apesar do indicador PIB ter vindo a aumentar na maioria dos países, o nível de bem-estar nem sempre melhorou em paralelo, conforme referido no último “World Happiness Report” publicado pela Sustainable Development Solutions Network (SDSN). Por exemplo, no Canadá e no Reino Unido, o nível de felicidade estagnou, apesar do bom desempenho económico de ambos.

Este facto reflete uma desigualdade de rendimentos, que se traduz em alguma estagnação dos rendimentos da classe média, mas também em alguma falta de atenção para a análise dos temas que realmente interessam à maioria das famílias.

A OCDE, nas suas análises comparativas entre países, já publica indicadores não monetários de bem-estar – como por exemplo saúde, emprego, habitação, educação e poluição. Estes indicadores demonstram que as famílias, muitas vezes, lutam por manter um equilíbrio entre as suas horas de trabalho e a sua vida privada (work-life balance) devido às longas horas de trabalho, os tempos de deslocação (de carro ou de transportes), bem como, o acesso a benefícios sociais, saúde ou outros, concedidos pela entidade empregadora.

Estas entidades não são as únicas a desenvolverem este tipo de modelos. Organizações como o International Integrated Reporting Council (IIRC), a Global Reporting Initiative (GRI), o Impact Reporting and Investment Standards (IRIS) e o Sustainability Accounting Standards Board (SASB) já desenvolvem modelos que analisam como equilibrar os relatórios financeiros com os impactos sociais, ambientais e das atividades de negócios. Mas ainda lhes falta uma abordagem robusta e abrangente de medição dos impactos.

Portugal encontra-se acima da média em áreas como a habitação e ambiente, no entanto encontra-se abaixo da média em áreas como o rendimento per-capita, estado da saúde, conexões sociais, envolvimento cívico, educação e qualificações, bem-estar, emprego e níveis salariais.

Fig.16 Portugal no índice “Better Life” da OCDE

Habitação

0

2

4

6

8Rendimentos

Emprego

Comunidade

EducaçãoSaúde

Satisfação pessoal

Segurança

Equilibrio Vida/Trabalho

AmbienteCivismoPortugalMédia - países OCDE

Portugal, no “Better Life Index”, apresenta um bom desempenho em segurança, equilíbrio vida/trabalho e ambiente.

Fonte: Indíce da OCDE Better Life, 2015.


Do lado das empresas, estas também procuram novas formas de medir o impacto da sua atividade na sociedade, no meio ambiente e na economia. De facto, algumas das empresas mundiais mais icónicas já perceberam que os impactos que as suas atividades têm nos seus stakeholders, na sociedade, no meio ambiente ou na economia, são críticos para eles e procuram agora entender qual a melhor forma de medir e comunicar estes impactos.

Não obstante esta necessidade ter sido já identificada por empresas e investidores, na maior parte dos casos a informação é disponibilizada em relatórios específicos de Responsabilidade Social Corporativa ou de Sustentabilidade, e não de uma forma integrada no relatório anual da empresa; não permitindo uma visão holística sobre o impacto total na organização. Esta abordagem não permite uma compreensão total da empresa, já que só quando toda a informação empresarial é integrada, relacionando a estratégia, os riscos e oportunidades, com a gestão do desempenho financeiro e com aspetos sociais, ambientais e de corporate governance, se consegue avaliar o valor criado pela empresa.

A maioria das empresas apenas tem em consideração, ou apenas reporta, o seu desempenho financeiro, utilizando as técnicas convencionais para o fazer. Posto de outra forma, apenas medem inputs e outputs. E tipicamente, definem os seus riscos somente tendo em consideração fatores que possam danificar a sua situação financeira.

Fig.17 Medir e gerir o impacto total

Relatórios financeiros tradicionais

Exemplo:

Fonte: PwC

Entrada Que recursos foram usados para atividades de negócios?

Saída Que atividades foram realizadas?

Resultado O que mudou como resultado das atividades de negócio?

Impacto Quanto desse resultado pode ser atríbuido ao negócio?

Medição do impacto total

Entrada Saída Resultado Impacto Valor do impacto

Investimento em formação aos colaboradores do fornecedor.

Colaboradores do fornecedor formados em políticas e procedimentos de saúde e segurança.

Melhoria do conhecimento prático dos procedimentos e politicas de saúde e segurança; implementação de práticas mais seguras.

Redução de acidentes como resultado da formação.

Redução de custos em resultado de menos acidentes. p.ex.: redução nos custo médicos e perdas na produção.

Valor do impacto Qual é o valor do impacto?

Por exemplo, as empresas medem o valor e os recursos investidos num programa de educação feito para uma comunidade e o número de horas de formação fornecidas, mas raramente consideram efetivamente os seus resultados e impactos. Isto ocorre porque o significado dos impactos não é totalmente percecionado, nem pode ser medido através das técnicas convencionais.

As novas técnicas de medição de impacto já consideram estas falhas e desenvolvem relações entre as entradas e as atividades de negócio e as saídas e os seus resultados, considerando ainda os impactos no longo-prazo. Ultimamente, os CEO têm que lidar com temas relacionados com o seu lado mais racional, bem como com temas que têm mais a ver com o lado emocional.

A nossa pesquisa sugere que há muito espaço para melhorar – tanto a avaliação como a comunicação das áreas chave dos negócios, incluindo, naturalmente, os fundamentos dos dados financeiros.


4.1. Novas perspetivas de medição

Que mais podem fazer as empresas para medir o impacto e o valor que as expectativas dos seus stakeholders acarretam? Colocámos esta questão aos CEO e mais de metade dos CEO nacionais (55%) citaram a necessidade de medir a inovação, já 52% dos CEO nacionais citaram em segundo lugar, a medição do risco (ver figura 18). Este tema complexo é evidenciado nas respostas de alguns CEO – que reconhecem que o mundo mudou e que têm de lidar com o novo enquanto protegem o velho.

É desafiante que os CEO pretendam medir melhor algumas áreas, como por exemplo, a inovação e o risco, uma vez que muitas empresas ainda não estão bem estruturadas nestas áreas. As empresas que nasceram e se desenvolveram num mundo digital, as chamadas “Digital Native”, possuem algumas vantagens face às restantes, como sólidas competências na recolha e análise de dados online em todos os seus processos de negócio.

É claro que os CEO reconhecem a importância dos dados e das análises. Estes consideram que a tecnologia fornece o maior retorno em termos de compromisso para com os stakeholders. A ânsia de uma maior rapidez e precisão neste ambiente mais dinâmico está a crescer e os novos concorrentes, que iniciaram com um novo e mais rápido sistema de medição/análise, estão a levar as indústrias para a frente a um ritmo muito rápido.

“Nós gostamos de medir as coisas. Dizemos internamente que se não podemos medir, não existe. Isto é algo que referimos porque é assim que alcançamos as coisas.”

Dr. Nuno AmadoCEO, Banco Comercial Português, S.A., Portugal

Fig.18 Os CEO acreditam que a sua empresa deveria avaliar mais a inovação e comunicar a estratégia empresarial Q21a,b: No contexto das partes interessadas, em qual das seguintes áreas acredita que a sua empresa deveria estar a agir mais ativamente para (a) avaliar e (b) comunicar o impacto e valor? Q21c: A partir da lista seguinte, selecione o grupo de partes interessadas que na sua opinião seria mais influente em fazer com que a sua empresa comunicasse mais em cada uma destas áreas (Stakeholder com influência predominante).

Inovação Clientes e consumidores

Estratégia empresarial Clientes e consumidores

Principais riscos Funcionários (incluindo sindicatos)

Impacto ambiental Clientes e consumidores

Práticas dos colaboradores Funcionários (incluindo sindicatos)

Informações financeiras não estatutárias Fornecedores de capital (incluindo ativistas)

Valores e objetivo organizacional Clientes, consumidores, funcionários (incluindo sindicatos)

Impacto sobre comunidades mais amplas Clientes e consumidores

Indicadores não financeiros Clientes e consumidores

Extratos financeiros tradicionais Governo e orgãos reguladores

AvaliaçãoComunicar

55% 45%

52%

50%

50% 30%

35%

37%

45% 23%

1º 6º

2º 7º

3º 6º

4º 9º

5º 10º

48% 50%

32%

35%

47% 40%

38%

38%

50% 28%

3º 1º

9º 7º

8º 8º

4º 5º

2º 10º


4.2. O que pode ser medido com confiança?As áreas da sustentabilidade e análise/medição de impacto têm crescido consideravelmente nos últimos 15 anos.

Enquanto as expectativas do consumidor se alteram, os CEO acreditam existir a necessidade de alargar o âmbito do que é medido, para incluir os inputs dos stakeholders, para além do âmbito meramente empresarial.

Mais de 80% dos CEO nacionais, referem que a sua empresa reporta dados financeiros e não financeiros, face aos 72% dos CEO a nível global. Em 5 anos, 90% consideram que as organizações com maior sucesso no seu setor vão estar a reportar como referido e 81% a nível mundial consideram esta hipótese. Já 92% dos CEO nacionais relata que o sucesso dos negócios no século XXI irá ser definido por mais do que unicamente os lucros (ver figura 19).

A capacidade das empresas para considerarem os indicadores não financeiros no seu sucesso é a prova de como as áreas da sustentabilidade e análise/medição de impacto têm crescido consideravelmente nos últimos 15 anos. Subsequentemente, a adoção da Sustainable Development Goals irá contribuir para a medição de um maior número de impactos.

A existência de quadros para reportar normas de assuntos ambientais, sociais e governamentais, é uma forma importante de começar a melhorar a visibilidade das ações corporativas para os clientes e stakeholders. As empresas terão de recorrer a um conjunto mais amplo (e mais detalhado) de ferramentas para medir os aspetos que necessitam reportar.

A organização sem fins lucrativos B Lab, por exemplo, que certifica empresas que usam o seu negócio como força para o bem – chamado de “B Corps” – fornece indicadores detalhados e padronizados de avaliação de impacto e uma plataforma personalizada para medir esses mesmos impactos. Outra abordagem é o modelo Total Impact Measurement and Management (TIMM) da PwC que integra os indicadores de sustentabilidade, económicos e de impostos para avaliar o impacto total da organização, ajudando os decisores a perceber o efeito do conjunto das suas ações e a avaliar os trade-offs que devem fazer.

Obviamente não é fácil aplicar esta metodologia para medir o valor indireto. No entanto, torna--se necessário tentar medir mais essas áreas, caso contrário não haverá uma maneira de as empresas poderem efetivamente medir o seu impacto global.

“O nosso relatório integrado avalia e demonstra este valor na medida em que responde aos indicadores do GRI (Global Report Initiative), que representam o atual padrão do relatório de sustentabilidade. Este relatório obriga- -nos a identificar os temas chave para os nossos stakeholders e medir os resultados da gestão e de informação da nossa organização.”

Manuel Manique Presidente e CEO, Sacyr, Espanha

“…em 2002 introduzimos o GRI (Global Reporting Initiative) no Brasil, em conjunto com outras duas empresas. Nós incorporámos este aspeto e agora tornámo-nos numa empresa que reporta os seus resultados com base nesta metodologia. Nos últimos dois anos temo-nos movido em direção ao relatório integrado – que gerou questões sobre transparência, corporate governance, património líquido e prestação de contas. Eu diria que estes temas podem ser opcionais para algumas empresas, mas não têm sido opcionais para a nossa.”

Wilson Ferreira Jr.CEO, CPFL Energia, Brasil

37%dos CEO nacionais consideram que as empresas deveriam fazer mais para medir o impacto ambiental.


“…nós necessitamos ser rentáveis constantemente e se o queremos ser constantemente, temos de fornecer aos nossos clientes novas formas de medirem o nosso valor… Também precisamos de medir níveis de sucesso, como o impacto nas comunidades que servimos, o impacto nas sociedades locais das quais fazemos parte e, acima de tudo, precisamos fazer isto de um modo consistente e coerente.”

Eduardo Stock da CunhaCEO, Grupo Novo Banco, Portugal

“Quando nós medimos o sucesso, olhamos claramente para a performance financeira: o nosso lucro, os nossos cash flows, o nosso retorno do capital ou o capital próprio e os dividendos que pagamos aos shareholders. Mas no fim do dia, a medida mais importante para mim é a nossa reputação.”

Richard GoyderDirector Administrativo Wesfarmers, Austrália

“Atualmente, no mundo transparente em que vivemos, não há outra forma de trabalhar, sem ser com total transparência.”

Guillermo TaglePresidente, Credicorp Capital, Chile

Concordo Discordo Sem opinião

Fig.19 A maioria dos CEO concorda que o sucesso empresarial será avaliado por algo mais do que os lucros financeirosQ23: Até que ponto concorda que o sucesso empresarial no séc. XXI será avaliado por algo mais do que os lucros financeiros?

92%

5% 3%?


4.3. Comunicar o impacto

No atual mundo divergente, os vários mercados de atuação das empresas podem ter diferentes direitos, expectativas e relacionamento com a sociedade. Faz sentido que os CEO queiram ser muito claros acerca do que representam na sociedade e qual é a sua vantagem distinta. Acreditamos que é por este facto que os CEO referiram a necessidade de comunicar melhor os seus valores e objetivos organizacionais, bem como a sua estratégia de negócio. Dai o porquê dos indicadores não financeiros (50%), estratégia de negócios (50%) e propósitos/valores (47%) estarem no topo das áreas em que os CEO nacionais planeiam comunicar melhor (ver figura 19).

Este conjunto de prioridades, contribui para um mundo cada vez mais transparente. Como Nigel Wilson, CEO da Legal & General no Reino Unido, refere “…o negócio só precisa de se tornar muito mais transparente, muito mais aberto e ter um maior nível de envolvimento.”

O facto de mais de metade dos CEO nacionais, 57%, estar a apostar em grandes mudanças na forma como gere a marca, o marketing e a comunicação, prova que a consciência das empresas está a aumentar. Claro que há limites para o que se pode, e deve, comunicar. Mas a linha está a mover-se de forma ascendente, numa altura em que há mais pessoas a colocar questões com maior complexidade às empresas.

Estas necessitam encontrar o equilíbrio certo, isto se ambicionam melhorar a sua transparência e, em última análise, a confiança. Medir e comunicar o risco e o crescimento, assim como os valores, o propósito e a estratégia das empresas fornece um equilíbrio útil.

“Proximidade significa uma relação pessoal em determinadas circunstâncias, mas também significa um nível muito mais completo e complexo da interface entre o banco e as áreas de self-banking dos clientes, relacionamento digital, etc. Portanto, é proximidade, simplicidade ... E nós somos transparentes. Eu acredito que, no setor bancário, confiança e serviço são fatores importantes. Eu acredito que estes são critérios muito, muito importantes na nossa organização e na forma como vamos implementar os nossos processos e nossos objetivos.”

Dr Nuno AmadoCEO, Banco Comercial Português, S.A., Portugal

Questões-chave para a sua empresa sobre medir e comunicar o sucesso

Definiu o que é importante medir na sua empresa, para que estes aspetos possam refletir aquilo pretende alcançar?

A sua equipa de reporte tem competências para relatar os novos standards de indicadores e requisitos não-financeiros?

De que forma é que a sua empresa mede os impactos (positivos e negativos) da cultura e dos comportamentos organizacionais?

De que forma é que a sua empresa tem a certeza que está a medir os indicadores corretos, da melhor forma, por forma a utilizar os impactos da informação não- -financeira na tomada de decisões?

Como garante que a sua empresa está a comunicar a informação que os seus Clientes ou outros stakeholders pretendem?

Existe a necessidade de comunicar melhor os seus valores e objetivos organizacionais, bem como a sua estratégia de negócio.


5. Aceitar a complexidade do mercado para exceder as expectativas“… existem valores fundamentais que não são negociáveis para qualquer empresa. Valores como a confiança, a integridade, a transparência, a objetividade e a justiça não são negociáveis.”

Chitra RamkrishnaDirectora Administrativa e CEO, National Stock Exchange of India Limited (NSE), Índia

5.1. Interligar a estratégia e a execução

Em consequência destes acontecimentos, os CEO estão a aprender que muito do seu sucesso depende da deteção e da rápida resposta às alterações de valores e expectativas dos vários stakeholders.

Historicamente, as empresas prosperaram, não só através da resposta às necessidades da sociedade, mas também quando esta resposta foi focada em apenas uma destas mega tendências. Por exemplo, no século XIX, a Lever Bros (a precursora da Unilever) fez da luta pela higiene pública o seu principal foco e começou uma dinastia com a introdução do Sunlight Soap. Nos Estados Unidos, Henry Ford viu a democratização da posse do carro como fundamental na subida da qualidade de vida da crescente classe média Norte-Americana.

Esse tipo de posicionamento do mercado também ajuda as empresas a prosperar na atual realidade. Fazendo do propósito da sua organização, seja ele qual for, o principal guia para tudo o que a empresa faz e com um apoio da liderança, visível e direcionado, é o primeiro passo necessário para uma execução eficaz.

Segundo Ralph Hamers, CEO da instituição financeira holandesa ING Group, “Trazer um propósito vivo à empresa…significa ser capaz de explicar que o propósito é real e é algo que deve ser assimilado e seguido…é o ponto de partida para tudo o que fizerem”.

Nas organizações de sucesso, há uma forte integração entre a estratégia e a execução da mesma. O que é feito tem de estar fortemente ligado a como é feito – por rapidez e diferenciação. Esta abordagem permite ao negócio definir uma proposta atraente e distintiva de valor para o cliente. As empresas desenvolvem uma estratégia de negócios focada nessa proposição, um modelo operacional e capacidades diferenciadoras que podem efetivamente apoiar no cumprimento da proposta de valor.

As mega tendências como os avanços tecnológicos, as alterações demográficas, a expansão urbana, a urbanização ou a ascensão dos mercados emergentes estão a mover o mundo para além da globalização, para uma realidade multipolar.


As empresas com um posicionamento inabalável no que vão ou não fazer, acabam por beneficiar não só de custos mais reduzidos, mas também de um modelo operacional mais flexível, definido não por regras e estruturas rígidas, mas por princípios e valores. Esta estratégia permite às empresas ter a rapidez e agilidade necessárias para sobreviver no atual ambiente económico volátil.

Assim, definir o propósito e as capacidades distintivas de uma empresa, por forma a identificar e devolver alguns objetivos e competências multifuncionais, é a chave para o sucesso. Existem evidências de que as empresas que se focam num pequeno conjunto de capacidades distintivas são duas vezes mais propensas, que outras empresas, a alcançar maiores níveis de rentabilidade.

“Foi um dos fundamentos estratégicos que pusemos em prática há três anos, altura em que definimos o que iríamos fazer mas, mais importante, foi definir o que não iríamos fazer, para que pudéssemos ter a certeza da forma como nos estávamos a posicionar e de que tínhamos colocado os nossos esforços onde poderíamos realmente acrescentar valor. Assim, há um constante esforço para fazer um melhor uso das horas, das pessoas e do investimento.”

Susan Lloyd-HurwitzCEO e Director Administrativo, Mirvac Group, Austrália

Os resultados globais mostram que mais de metade dos CEO não têm uma estratégia de sucesso e que dois terços consideram que a sua empresa não tem as competências adequadas para a execução da suas estratégias.

Segundo o livro da PwC e da Strategy& “Strategy That Works”, empresas como a Amazon, Apple, CEMEX, Danaher, Frito-Lay e Haier são extraordinários exemplos de empresas que conseguiram, contrariando os métodos convencionais, concretizar as suas estratégias de forma eficaz.

Os cinco métodos não convencionais referidos neste livro são o compromisso com uma identidade, fazer da estratégia parte da rotina empresarial, insistir na integração da cultura no trabalho desenvolvido, cortar custos obtendo um crescimento sólido, e por último, moldar o futuro criando a mudança que querem ver. A análise conclui que não foram apenas estas cinco linhas estratégicas que conduziram estas empresas ao sucesso mas garante que estes são os únicos métodos que conhecem e que de facto permitem levar a estratégia a ser executada, de forma bem sucedida e sustentável.

Chitra Ramkrishna, diretora administrativa e CEO do National Stock Exchange (NSE) da Índia reconhece o valor do foco organizacional e alinhamento. “…o nosso objetivo principal é construir uma instituição de excelência…uma empresa onde os valores são incorporados, consagrados nas pessoas e nos processos”.

Os CEO por vezes consomem tempo a tentar resolver, diferentes e algumas vezes conflituosas, exigências dos stakeholders, pois procuram, simultaneamente, satisfazer as necessidades da própria empresa. Estes desafios estimulam as empresas a ficarem mais capacitadas a desenvolver estratégias de teor tecnológico, inovador e de talentos.

Estas questões obrigam as empresas a ganhar uma profunda compreensão do que preocupa os clientes e do que as suas empresas defendem – através de diferentes mercados e governos. Para isto, é crucial alinhar toda a organização a um claro compromisso que permita que se executem, de forma eficaz, as estratégias dos clientes, envolvendo a capacidade de utilização dos dados e da tecnologia para medir e comunicar estas mesmas estratégias.

As empresas deverão ser capazes de melhorar os seus níveis de confiança, junto dos mercados, se souberem desenvolver linhas claras de compromisso entre os valores dos consumidores e a execução estratégica.


O estudo anual da PwC “Global CEO survey” é uma das mais relevantes análises anuais que fazemos, sendo um barómetro de opinião de alguns dos mais importantes líderes empresariais, que nos mostram de que forma estão a reagir às tendências económicas globais, desde os temas que mais os preocupam, às oportunidades que mais os estimulam.

Desde há uns anos a esta parte, os CEO têm-nos revelado como o mundo se está, efetivamente, a alterar, de que forma as megatendências afetam os negócios nos seus sectores e como se têm vindo a adaptar às novas realidades. Este ano procurámos também entender de que forma os CEO entendem as novas perceções dos seus stakeholders, o que procuram comunicar às novas audiências, o que já estão as empresas a fazer para responder a estas novas necessidades e que ferramentas estão a utilizar.

Nos resultados do estudo deste ano, os CEO portugueses mostram-se um pouco mais confiantes no crescimento da economia global, mas menos confiantes no crescimento das suas empresas.

Anteveem um maior número de riscos, à medida que o mundo se torna cada vez mais complexo e com um maior número de variáveis que é necessário considerar, tais como o cibercrime, o aumento da carga fiscal e a procura por novas competências fundamentais para enfrentar os desafios que as atuais organizações enfrentam.

O aumento da complexidade está a levar os CEO a reavaliarem a forma como criam valor e mais de 90% dos CEO portugueses concorda que o sucesso dos seus negócios no século XXI será definido por algo mais do que os lucros financeiros. De facto, a rendibilidade depende da sua capacidade para criar valor a um crescente número de stakeholders e que a responsabilidade social corporativa também deverá passar a estar no centro da estratégia das empresas, como fator fundamental de preservar uma imagem de fiabilidade da organização.

Verificamos também que 82% dos CEO nacionais referem que já reportam os seus dados financeiros e não financeiros para satisfazer as expetativas dos seus stakeholders, sendo que, 60% procura capitalizar as tecnologias para interagir melhor com estes.

“De facto, o mundo mudou de forma significativa, desde que a atual geração de líderes iniciou a suas carreiras profissionais, há 30 ou 40 anos atrás.”

Existe, de facto, uma oportunidade para aumentar o foco nos clientes, na definição de novas estratégias e, para 92% dos CEO portugueses entrevistados, os clientes são os stakeholders que mais impacto têm na definição das suas estratégias.

Atualmente, o enfoque na criação de valor para o acionista, no curto prazo (seja ele trimestre ou ano), tende, cada vez mais, a ser redutor e a não assegurar congruência com estratégias que visem a sustentabilidade do negócio. Incluir a criação de valor a todos os stakeholders no objetivo e estratégia de longo prazo da empresa, amplia o contexto da gestão, colocando-a num equilíbrio económico mais realista, gerando novas capacidades de criação de valor. As empresas com maior agilidade e flexibilidade para se adaptarem às novas realidades, com capacidade para realizarem os investimentos necessários e acompanharem os avanços tecnológicos terão certamente maior sucesso no futuro.

6. Que competências terão os gestores do futuro?

mailto:[email protected]


As alterações nas necessidades do cliente, as evoluções tenológicas e a emergência de novas formas de integração organizacional estão a provocar alterações radicais nos modelos de negócio das empresas que procuram aproveitar estas oportunidades, tais como, o desaparecimento de líderes de mercado com décadas de experiência ou o ganhar de relevância de novas formas de interação entre a empresa, os seus clientes e a sociedade em geral.

Quais os profissionais que estarão melhor preparados para liderar em tempos de tamanha volatilidade?

De igual modo, muitas empresas que operam em mercados emergentes terão que lidar, em breve, com a primeira transferência de liderança entre gerações. Na realidade, este “gap de gerações” está-se a alargar, resultando este facto, em parte, das famílias atuais terem menos filhos e cada vez mais tarde.

A próxima geração de líderes empresariais será composta pelos chamados “digital natives”, que gerem toda a sua vida através dos seus dispositivos móveis e gadgets tecnológicos. Os objetivos de vida destes novos líderes são muito diferentes dos dos seus antecessores. A nova geração, que agora emerge no mercado de trabalho, a denominada “Geração Z”, já nasceu sob a influência do mundo tecnológico durante toda a sua vida, e este fato terá um impacto enorme no mundo empresarial nas próximas décadas.

Apesar de existirem exceções a cada regra, o fator mais importante para a sobrevivência de uma empresa é a sua ênfase em inovação e na constante reinvenção do seu negócio. O tema chave é sobretudo a flexibilidade!

Estar atento ao mercado, entender as suas tendências (globais e locais), escutar os consumidores e os stakeholders e implementar projetos inovadores são fatores que não podem ser ignorados quando se pretende garantir a longevidade de determinada empresa.

Importa assim garantir uma rápida capacidade de adaptação a circunstâncias mutáveis, quer seja no setor, no país, junto dos colaboradores ou mesmo dos clientes. Uma empresa que aprenda a adaptar-se e mude, de acordo com os requisitos do mercado (regulatórios, de consumo ou tecnológicos), evita o trauma de declínio (em termos de crescimento) e as consequências de alterações inesperadas na liderança, que em último caso, podem colocar em causa a longevidade da empresa.

No limite, a sobrevivência de uma empresa pode ser considerada como o indicador supremo da performance.

“A questão que se impõe é: Quem vai liderar as empresas no futuro? Que competências terão de ter os líderes destas organizações?”

Luís Boquinhas Líder de Mercados da PwC Portugal

7. Metodologia e principais contactos

No estudo global, foram realizadas 1.409 entrevistas com CEO provenientes de 83 países, entre 9 de setembro e 6 de dezembro de 2015 (26% destas entrevistas foram telefónicas, 60% online e as restantes pelo correio).

Em Portugal, foram realizadas 60 entrevistas a CEO de grupos económicos presentes em Portugal. Todas as entrevistas realizadas em Portugal foram efetuadas online ou por telefone.

As opiniões recolhidas têm caráter estritamente confidencial e as informações prestadas permanecerão anónimas.

Para informações adicionais sobre os conteúdos do presente survey, por favor contacte: José Manuel BernardoPresidente+351 213 599 [email protected]

Luís Boquinhas Responsável pela área de Mercados e Clientes +351 213 599 [email protected]

Para questões relacionadas com imprensa, por favor contacte:

Pedro Carvalho da SilvaDirector+351 213 599 [email protected]

Foram ainda realizadas duas entrevistas de detalhe, a CEO portugueses, a fim de validar as nossas perspetivas, aprofundar conhecimentos e entender as suas opiniões.

Algumas destas entrevistas são citadas no presente relatório. Os extratos mais extensos podem ser encontrados no nosso site em www.pwc.co.uk/CEO-Survey/index.jhtml, onde podem ser exploradas as respostas por setor e por país.

O presente relatório encontra-se disponível em formato eletrónico no site www.pwc.pt/pt/temas-actuais/CEOurvey/index.jhtml.

Para informações acerca do conteúdo e metodologia do estudo, por favor contacte: João Rui BaptistaKnowledge Management & Research+351 213 599 [email protected]

Nota: poderão ocorrer situações em que os totais não somam 100%, devido ao arredondamento das percentagens ou por exclusão das respostas “Não sabe” ou “Sem resposta”.





Esta comunicação é de natureza geral e meramente informativa, não se destinando a qualquer entidade ou situação particular, e não substitui aconselhamento profissional adequado ao caso concreto. A PwC não se responsabilizará por qualquer dano ou prejuízo emergente de decisão tomada com base na informação aqui descrita.

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