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Redes de Apoyo y Capacidades Territoriales para el Desarrollo

Emprendedor

Diana Carrizo, Juan Pablo Luna.

2008

Centro de Desarrollo Emprendedor del Noroeste de Chubut, Jóvenes Emprendedores Rurales

(PROSAP-MAGyP)

Antecedentes Históricos del Territorio:

En el marco del conflicto limítrofe de fines del siglo XIX y principios del siglo XX,

en que nuestro país debatía con Chile la soberanía sobre las tierras precordilleranas de

las actuales provincias de Río Negro, Chubut y Santa Cruz, los habitantes de una

Colonia establecida en el Valle 16 de Octubre (ubicado en el Noroeste de la Provincia

de Chubut) decidieron la pertenencia argentina de este territorio, primando finalmente

sobre el criterio geográfico de Divisoria de Aguas, aplicable debido a la ausencia de

Altas Cumbres, que decía lo contrario. Los Colonos, en su mayoría galeses antes

establecidos en la región costera del entonces Territorio Nacional de Chubut,

desarrollaron mancomunadamente actividades agrícolas-ganaderas en sus chacras

que, hacia la segunda década del siglo XX, daban origen a un sistema organizado de

producción secundaria; el Molino harinero Andes, en torno a cuyo edificio se urbanizó

la Colonia, conformó el destino productivo del pueblo: Trevelin –en galés, pueblo (Tre)

del Molino (Felin)- nacía por y para fortalecer la cadena productiva del trigo.

La dinámica social asambleísta, que se enraizaba en los usos culturales de los

colonos, coadyuvó al surgimiento de distintos tipos de asociaciones que paliaban las

restricciones que imponía el relativo aislamiento de la región. Paradójicamente, era ese

mismo aislamiento el que rentabilizaba las producciones locales: la llegada del

ferrocarril, y con él, de harinas con producciones subsidiadas de la Pampa Húmeda dio

un golpe de muerte al Molino a fines de la década de 1940. A partir de entonces, el eje

ganadero ovino y bovino y el desarrollo agrícola forrajero, que hasta ese momento

habían sido complementarios de la actividad cerealera, se transformó en el centro de la

escena productiva regional.

Nuevamente, en la década de 1990, fueron las políticas de fomento productivo –

ya no nacionales sino provinciales- las encargadas de volver a transformar el ámbito

agropecuario, con un proceso que se denominó Revolución Productiva, y promovió la

diversificación o reconversión a distintas producciones intensivas: papas, ajos y

tulipanes fueron las principales. El acompañamiento no fue sostenido, especialmente

2

en las etapas de comercialización, generando cuantiosas pérdidas y endeudamiento de

productores, siendo el caso de los tulipanes el de mayor éxito relativo. Sin embargo, ya

desde una década atrás, el mapa productivo se había transformado significativamente:

una actividad de sector terciario había llegado para quedarse; el turismo se visualizaba

en la región como la industria del futuro.

Planificación Estratégica Participativa: Una Herramienta para el Desarrollo Local.

En 2003 el Intendente de la localidad de Trevelin firmó una carta de intención

que manifestaba el interés de realizar un proceso de Planificación Estratégica

Participativa (en adelante la Planificación). Al año siguiente, el Municipio estableció

vínculos con un Programa de Desarrollo Local y Competitividad de Pequeñas

Empresas BID/FOMIN (en adelante el Programa) a través de la Fundación para el

Desarrollo Humano Sustentable de la Patagonia (en adelante la Fundación) que lo

canalizaba en la región patagónica, y con un Equipo Técnico de la Sede Esquel de la

Universidad Nacional de la Patagonia San Juan Bosco (en adelante la Universidad) que

había llevado adelante la Planificación Estratégica Participativa de la localidad de

Esquel, distante a 22 kilómetros de Trevelin. A partir de un acuerdo político-técnico

entre las instituciones promotoras, se realizó un evento de presentación a la comunidad

y se abrió una convocatoria a las instituciones locales a fin de que designaran

representantes para la conformación de una Junta Promotora del Plan Estratégico

Participativo.

La localidad cabecera de Trevelin y los cuatro parajes rurales que integran el

ejido municipal tenía, según datos censales 2001, una población de 6.395 personas, y

conformó una Junta Promotora originalmente integrada por 28 instituciones locales que

fue la encargada de convocar y seleccionar los integrantes del Equipo Técnico Local

que, con la coordinación del Equipo Técnico Regional de la Universidad, condujo el

proceso de planificación.

Según los registros, en los talleres e instancias participativas se involucraron 46

instituciones locales o con vínculo territorial, y cerca de 300 personas de la localidad

de Trevelin y de los cuatro parajes rurales.

Del sueño a la Realidad: El Diagnóstico de la Planificación Estratégica

Participativa

Para orientar estratégicamente el destino de Trevelin era necesario precisar el

conocimiento que sobre su realidad se tenía. Dada la falta de información primaria

disponible, se debieron diseñar e implementar distintas instancias de relevos

3

cualitativos y cuantitativos. En función del entrecruzamiento de la información

resultante de los relevos de datos duros, de la información secundaria obtenida, y de

los insumos que brindaron las instancias participativas (entrevistas, talleres generales y

reuniones grupales) se construyó un Documento de Diagnóstico que, una vez

sistematizado, fue convalidado por la comunidad.

Trevelin bajo la lupa

Al modelo de gestión municipal, el Diagnóstico lo caracteriza como un modelo

centralizado, señalando que dicha característica se profundiza en su modo de

intervención sobre lo social: “si se analiza la gestión municipal respecto a las políticas

sociales, se puede observar que el Municipio da asistencia directa a los sectores más

vulnerables de la comunidad pero aún no llega a establecer un camino que oriente la

gestión hacia la promoción de las capacidades de la población para que ésta pueda

incorporar instrumentos para resolver parte de sus problemas a fin de alcanzar un

equilibrio entre la respuesta a lo cotidiano y la posibilidad de planificación a mediano

plazo, incorporando otros actores sociales.”1 En dicho contexto, el proceso de

planificación se propone como una herramienta de intervención sobre la realidad

tendiente al desarrollo local2, descentralizadora del modelo de gestión local, tendiente a

la construcción de una sociedad local3 con capacidades para establecer modelos de

co-gestión público-privada. Desde esta perspectiva, la mirada sobre lo productivo en el

proceso de planificación, se ciñe a la trama social y económica que se establece

localmente en torno a los mecanismos de generación de la riqueza, siguiendo las

visiones clásicas del desarrollo local, entendiendo al desarrollo económico local como

“aquel proceso retroactivador de la economía y dinamizador de la sociedad local que,

mediante el aprovechamiento eficiente de los recursos endógenos existentes en una

determinada zona, es capaz de estimular su crecimiento económico, crear empleo y

mejorar la calidad de vida de la comunidad local”.4

Sin embargo, a pesar de la tradición productiva del valle, el Diagnóstico pone en

evidencia un contrasentido, señalando que, si bien “en el imaginario de la población

subyace la idea de un Estado local con recursos económicos”5, la mayoría de los

recursos “no son generados localmente, ya que esta situación de superávit se debe

1 Documento Final de la Planificación Estratégica Participativa de Trevelin, 2006, pag. 69

2 El modelo de desarrollo planteado por el Desarrollo Local equilibra y se centra tanto en las variables económicas

como en las culturales. Reúne por tanto las características de un desarrollo humano, territorial, integrado, sistémico,

sustentable, institucionalizado, participativo, planificado, identitario, etc. (Di Pietro Paolo, 2001). 3 Según Arocena, una Sociedad Local se caracteriza por ser: “...un territorio con determinados límites, portador de

una identidad colectiva expresada en valores y normas interiorizados por sus miembros, y que conforma un sistema

de relaciones de poder constituido en torno a procesos locales de generación de riqueza. Dicho de otra forma, una

sociedad local es un sistema de acción sobre un territorio limitado, capaz de producir valores comunes y bienes

localmente gestionados.” (Arocena, 1995). 4 Alburquerque, 1996.

5 Documento Final de la Planificación Estratégica Participativa de Trevelin, 2006, pag. 69.

4

principalmente a los ingresos que provienen de Fondos de Coparticipación (Federal de

impuestos, Regalías del gas, petroleras e hidroeléctricas).”6

La dependencia estatal en la base socioeconómica local se lee propositivamente

desde la planificación, señalando que “si se observan los indicadores económicos se

puede ver que la base socio-productiva actual se sostiene sobre un porcentaje alto de

salario público y de actividades primarias, secundarias de pequeña escala, o terciarias

que en gran medida parecieran complementar los ingresos familiares. Queda planteada

al gobierno municipal y a la sociedad la necesidad de debatir si la localidad está

dispuesta a modificar su estructura socio-productiva ya que el desarrollo implica su

diversificación privilegiando aquellas actividades generadoras de empleo. El modelo de

desarrollo sostenible propone la articulación del crecimiento económico, la equidad

social y el uso racional de los recursos naturales a partir de una construcción social

participativa con el objeto de mejorar las condiciones de vida de la población; es

necesaria una gestión local que logre la complementariedad de políticas que garanticen

la calidad ambiental, el desarrollo económico y la atención de las problemáticas

sociales.”7

En relación a las producciones, el Diagnóstico de la Planificación Estratégica

Participativa configura dos perfiles productivos estereotípicos, relativos a la producción

primaria (específicamente agropecuaria) característica del valle y a la producción

terciaria (específicamente turística), estableciendo una analogía en cuanto al estilo de

manejo de la producciones en los dos sectores:

En lo agropecuario, la ganadería ovina y bovina se presentan como las

producciones más extendidas, complementadas por la producción forrajera. Este

tipo de producciones tiene fuerte arraigo cultural en la zona, y en general es una

producción heredada junto con la tierra. El manejo de muchos establecimientos

es no-empresarial, siendo sin embargo considerada una producción “estable”, en

relación a las experiencias de fracaso en la reconversión a producciones

intensivas en la década de 1990. “En muchos casos, en los hogares de los

productores locales se complementa la renta originada en el campo con algún

tipo de ingresos públicos. En tales casos, la dependencia del campo es menor, y

por tanto la exigencia de buscar la rentabilidad del emprendimiento también lo

es.”8 Este modelo es acentuado, según se analizaba en 2005, por la fuerte

desconexión de las instituciones productivas públicas y privadas, y de las

6 Ídem.

7 Documento Final de la Planificación Estratégica Participativa de Trevelin, 2006, pags. 69 y 70.

8 Ídem, pag. 107 y ss.

5

instituciones de ciencia y técnica, con el productor.9 Las mencionadas

producciones, de carácter extensivo no son, a su vez, significativamente

generadoras de empleo directo.

La producción turística es relativamente nueva en la zona, y su inserción se dio

a partir de la consolidación de la Patagonia como un destino turístico en las

décadas de 1980 y 1990. Esta conformación de prestaciones surgidas a partir de

la demanda (es decir, de la creciente afluencia turística) configuró un sistema

turístico no planificado, llevado adelante por prestadores de pequeña escala, no

profesionales en la materia, cuyos emprendimientos surgieron, en general, a

partir de un excedente en la renta familiar, y como complemento de otros

ingresos –en general de salario público. Debido a diversos factores

(estacionalidad, falta de dinamismo en la promoción del destino, crecimiento

desproporcional de la oferta en relación a la demanda, etc.) se mina la

rentabilidad de la mayoría de los emprendimientos que -al igual que se verifica

en las producciones agropecuarias extensivas- no son demandantes

significativos de mano de obra.10 “En materia turística, la relación entre lo público

y lo privado tampoco consolida un grado importante de articulación.”11

Sintetizando lo expuesto, el Diagnóstico concluye:

“Por tanto, se afirma para el caso de Trevelin que las modalidades de

generación de riqueza local adquieren características conservadoras, no

profesionalizadas, no generadoras de empleo y por tanto escasamente

distributivas de la riqueza. En los casos en que, en una economía familiar, la

actividad productiva o turística se articula sobre economías familiares

estables, la necesidad de rentabilizar el emprendimiento es menor, y

también lo es la relevancia que el mismo adquiere para la economía extra

familiar.

Si se extienden las condiciones actuales al futuro, la riqueza generada

localmente se concentrará principalmente en los propietarios de los

emprendimientos, y por no generar éstos fuentes laborales en una escala

importante, no se dará una distribución directa de esta riqueza, implicando

esto la apertura de la brecha socioeconómica en la sociedad trevelinense.

En este sentido, debido a la modalidad de gestión instaurada en el Estado

Municipal, no surgen estrategias que tiendan a sobreponerse a dichas

condiciones, ya que la mayor generación de puestos de trabajo genuino se

9 Ídem, pag. 108 y ss.

10 Ídem, 155 y ss.

11 Ídem, pag. 162.

6

relaciona directamente con las obras públicas que son emprendidas por el

gobierno local o provincial, siendo la contratación –en la mayoría de los

casos- limitada a la duración de la obra particular que generó el puesto. A su

vez, la asistencialización de los grupos más vulnerables provoca la exclusión

–en muchos casos la autoexclusión- de ámbitos de formación e inserción

laboral.”12

¿Existen en Trevelin capacidades para el Desarrollo Local?

Siendo una de las premisas del desarrollo local el requerimiento de la

articulación público-privada con el fin de atender participativamente aquellos ámbitos

donde los esfuerzos aislados no son suficientes para dar soluciones efectivas a los

problemas de la comunidad, la pregunta fue si, ante el modelo de gestión centralizada,

la sociedad civil estaba a la altura de entablar un nuevo modelo de relación: ¿Estaba la

ciudadanía y sus instituciones civiles en condiciones de proponer un modelo de co-

gestión?

Nuevamente, el Diagnóstico era poco prometedor: mientras que se contabilizaba

una gran cantidad de instituciones –públicas o privadas- en relación a la cantidad de

habitantes (1 cada 100), se verificaba poca fortaleza en las organizaciones de la

sociedad civil y -como réplica del modelo local- modelos de gestión centralizados y

personalistas, verificándose muchas veces la participación de un mismo referente en

varias comisiones directivas, generando cierta endogenización de la participación.

A su vez, las prácticas institucionales se llevaban a cabo sin planificación, sin

establecimiento de metas ni objetivos, atendiendo casi exclusivamente situaciones

emergentes. Las instituciones manifestaban realizar sus trabajos de manera aislada,

sin articulación con otras instituciones, superponiendo a menudo acciones con las

demás instituciones públicas o privadas. Sin embargo, el Diagnóstico dejaba

entreabierta una posibilidad: “En términos generales, la asistencia que brindan las

instituciones, carece de sostén técnico, pero la mayoría de ellas posee capital humano

en condiciones de ser capacitado y la solvencia necesaria para gestionar recursos.”13

El Modelo de Desarrollo: De una visión a un objetivo de trabajo

A pesar de la dificultad que entrañaban las condiciones del punto de partida para

un proceso de desarrollo local, el fuerte consenso sobre los objetivos de trabajo fue un

elemento de cohesión para la articulación de los proyectos. El proceso de Diagnóstico

no sólo llevaba al consciente del imaginario local las condiciones iniciales, sino que

12

Ídem, pags. 162 y 163. 13

Documento Final de la Planificación Estratégica Participativa de Trevelin, 2006, pag. 65 y 66.

7

había permitido construir un objetivo común que amalgamaba las variables

económicas, sociales, productivas, culturales y territoriales. La Visión de la

Planificación afirma: “Trevelin se sueña a sí mismo con una fuerte identidad, con sus

culturas originarias valorizadas, con un perfil de pueblo que esté más allá del

crecimiento poblacional, socioculturalmente integrado en un plano de equidad social.

Se sueña llevando adelante una gestión pública abierta y transparente, tanto en las

instituciones pertenecientes al Estado como a las de la sociedad civil. Se sueña

productivo, ambiental y económicamente sustentable, generando sus principales

ingresos a través de las actividades agropecuarias y turísticas. Se sueña participativo,

asociativo y con una sólida articulación entre lo público y lo privado. Se sueña limpio y

ordenado, con sus construcciones en armonía con su entorno y con su río integrado al

pueblo.”14 Tal visión daba el insumo para la construcción de un Objetivo General de la

Planificación Estratégica Participativa que propone: “Fomentar la singularidad de

Trevelin, revalorizando sus Culturas originarias y promoviendo la consolidación de su

identidad, a partir del fortalecimiento de la Sociedad Civil, del aprovechamiento de los

recursos naturales en la generación de riqueza local, y de la definición de un modelo

territorial que responda al desarrollo local.”15

Proyectos Estratégicos: Problemas comunes, soluciones transversales

Como síntesis del Proceso de Planificación, siguiendo las Líneas Estratégicas

del Modelo de Desarrollo, se consensuó y convalidó participativamente una Cartera de

Proyectos Estratégicos en cuya implementación se involucraban distintas instituciones

y se orientaba a la consecución del Objetivo General de la Planificación. A fin de liderar

el proceso de implementación de los proyectos se conformó, en julio de 2006, una

Unidad de Gestión Local, conformada por representantes públicos, privados y técnicos

de las distintas áreas del desarrollo, vinculándose a la misma actores productivos,

sociales, culturales, etc.

En lo productivo, la mayoría de los proyectos atendían a las necesidades

específicas de algún sector. Entre ellos, por ejemplo, las iniciativas de Promoción de

Nichos Productivos atendían al fortalecimiento del aprovechamiento maderero en

aserraderos y carpinterías locales, al fortalecimiento del rubro agroalimentario, al

fortalecimiento del sistema turístico local, etc. Otros proyectos, en cambio, tenían una

estructura transversal, atendiendo por igual a las distintas producciones a partir de su

implementación; tal es el caso de proyectos tales como la promoción de “Buenas

Prácticas Asociativas” o de “Fomento de la Cultura Emprendedora”.

14

Ídem, pag. 183. 15

Ídem.

8

Este último proyecto se fundamentaba específicamente en la necesidad de dotar

de competencias emprendedoras16 a los referentes de las producciones locales -sean

estas primarias, secundarias o terciarias- atendiendo al diagnóstico del manejo no

empresarial de dichas producciones.

A partir del vínculo establecido en el marco institucional del Plan Estratégico con

el Programa y los consultores contratados por éste, el Proyecto de Fomento de la

Cultura Emprendedora tuvo su primer acción entre agosto y diciembre de 2006, a cargo

del Ing. Néstor Braidot, con el dictado de un “Curso de Formación en Competencias

Emprendedoras y Creación de Empresas” donde se vinculó a Trevelin con el Proyecto

Jóvenes Emprendedores Rurales de la Secretaría de Agricultura, Ganadería, Pesca y

Alimentos (SAGPyA). Dicho curso estuvo abierto a la participación tanto de

productores, como de personas que tuvieran una idea de negocio o iniciativa de

emprender alguna actividad productiva, e incluso a personas que, sin una idea

específica de negocio, se sintieran convocadas por la capacitación. De un total de 30

personas que iniciaron la capacitación en el mes de agosto, 18 finalizaban el curso en

el mes de diciembre: habían abandonado la capacitación quienes ya tenían una

empresa en marcha y aquellos que no tenían una idea específica de negocio al

comenzar. Este hecho mostró rápidamente que, el foco de eventos de esa naturaleza,

atendía las expectativas de quienes estaban en el proceso de puesta en marcha de un

emprendimiento.

En diciembre de 2006, a modo de cierre de la capacitación, se realizó una

entrega de certificados y una presentación pública de algunos de los proyectos de los

emprendedores que habían participado del curso. A dicho evento habían sido

convocados empresarios jóvenes de las localidades de Esquel y Trevelin, la

responsable de Mercadeo del Programa Social Agropecuario –Sede Esquel- y la

responsable de evaluación de proyectos del Banco del Chubut –Sucursal Esquel- que,

tras escuchar las presentaciones de los emprendedores, les hacían devoluciones

desde su experiencia o desde su saber técnico. En el marco de dicho evento, el

Intendente de la localidad de Trevelin entabló contacto con el Coordinador del Proyecto

Jóvenes Emprendedores Rurales, abriendo la posibilidad de que el Proyecto

estableciera un vínculo permanente con la región.

16

A partir de los primeros análisis empíricos del perfil psicológico y de las características compartidas por los

emprendedores (McClelland, 1972), diversos autores realizaron distintas taxonomías de las denominadas

competencias emprendedoras o características emprendedoras personales. En el presente trabajo no adscribimos a

ninguna clasificación en particular, pero sí es importante sentar que se las considera factores transversales al proceso

emprendedor y que la posición ideológica que al respecto de las mismas adopta el CDE es no tomarlas como un

stock provisto a priori al emprendedor (el cual o bien lo posee o bien lo carece), sino como un recurso diverso,

provisto desigualmente y con aspectos más o menos desarrollados en cada emprendedor, sosteniendo que, con

dinámicas y experiencias indicadas pueden ser estimuladas o fortalecidas.

9

De una acción puntual a un servicio permanente

El 26 de abril de 2007, con la participación de autoridades públicas y privadas,

locales y provinciales, se inauguraba el Centro de Desarrollo Emprendedor del

Noroeste de Chubut (en adelante CDE) en el marco institucional del Proyecto Jóvenes

Emprendedores Rurales en vinculación con la Unidad de Gestión Local y con el

Municipio de Trevelin. La creación de dicho Centro fue declarada de Interés Municipal

por el Honorable Concejo Deliberante de Trevelin, y ofrecía un acompañamiento

sostenido del Equipo de Consultores del Proyecto a los emprendedores locales. A fin

de articular y dar definición territorial a las intervenciones, el Proyecto contrató como

Facilitador a uno de los integrantes del Equipo Técnico de la Planificación Estratégica

Participativa.

Definiciones Territoriales para el Desarrollo Emprendedor: adaptaciones

metodológicas a las particularidades locales

La amplia respuesta a la convocatoria dirigida desde el CDE a emprendedores

que requirieran asistencia técnica para la puesta en marcha u optimización de sus

emprendimientos, desbordó rápidamente las capacidades operativas locales del

Centro. Ante la creciente demanda de los servicios del Centro, se gestionó un

financiamiento (temporario) para la contratación de otro Facilitador local, y se diseñaron

criterios para la segmentación de las necesidades comunes de los emprendedores

vinculados con el CDE. Dicha segmentación tenía en cuenta esencialmente la etapa

del desarrollo emprendedor en que se encontraban los emprendimientos asistidos,

desprendiendo de la misma las intervenciones que requería el emprendedor en dicha

etapa y las instancias que el Centro podía generar para atender sus necesidades

específicas (VER ANEXO 1).

La perspectiva con que el CDE conceptualizó su trabajo estaba directamente

relacionada con la lógica del desarrollo local que, a partir de la Planificación Estratégica

Participativa, había animado la articulación interinstitucional como herramienta de

transformación de la realidad local: dado que el Desarrollo Emprendedor es un proceso

complejo, en el que intervienen muy distintos tipos de saberes, recursos, actitudes y

habilidades, ninguna institución local o regional, por amplios que sean sus servicios,

puede brindar todo lo necesario para que el emprendedor materialice su iniciativa.

Desde este enfoque, el desafío del Centro se orientó claramente a la construcción de

una red de apoyo al proceso emprendedor.

El proceso emprendedor suele conceptualizarse en tres etapas sucesivas:

10

A cada etapa corresponden, a su vez, distintos procesos relacionados con cada

una de ellas: a la etapa de Gestación corresponde la identificación de la oportunidad de

negocio, y la adquisición de motivación y de competencias; a la etapa de Puesta en

Marcha (Start-Up) corresponde la elaboración del proyecto y el acceso a y la

movilización de recursos, y la decisión final de emprender; a la etapa del Desarrollo

Inicial del Emprendimiento (Infancia) corresponden la entrada al mercado y los desafíos

de la gestión17.

Suele darse en la práctica que, a medida que el emprendedor busca los recursos

que necesita, de acuerdo a la etapa en la que se encuentre, se vincula con distintas

instituciones. Cada institución, a su vez, tiene un objetivo institucional (sea amplio, sea

restringido) desde el que se enfoca en un público destino. Si se da el caso que la

necesidad del emprendedor y el foco institucional coinciden en ese vínculo, el

emprendedor obtiene lo que necesita y la institución cumple con su objetivo de trabajo.

Sin embargo, dado que el proceso de búsqueda del emprendedor se da a partir de una

heurística intuitiva (no siempre el emprendedor sabe in concretus qué busca), muchas

veces debe recorrer varias instituciones hasta encontrar lo que necesita, y no pocas

veces abandona su búsqueda después de algunas vinculaciones infructuosas al

disminuir su motivación en función de la disminución de su confianza sobre la

factibilidad de su emprendimiento. Por otra parte, las instituciones relacionadas directa

o indirectamente con la producción, brindan un determinado conjunto de servicios o

conocimientos que, muchas veces son ofrecidos a los emprendedores –genuinamente,

desde su perspectiva institucional- como el recurso más importante para su

emprendimiento, no favoreciendo a que éste visualice integralmente los recursos

complementarios que debe reunir. Esto puede verse claramente en referencia a los

tipos de conocimiento que intervienen en el desarrollo emprendedor18:

17

Kantis, 2002. 18

Material del Proyecto Jóvenes Emprendedores Rurales.

Gestación Puesta en Marcha

Desarrollo Inicial

11

Los conocimientos técnicos específicos que hacen a una determinada

producción (sea de bienes o de servicios) son fundamentales en relación a la calidad

del producto, pero dichos conocimientos por sí solos no hacen un buen negocio, siendo

necesario para esto tener además las competencias emprendedoras requeridas, la

capacidad de planificar y de tomar decisiones estratégicas en el negocio, y los

conocimientos técnicos sobre gestión y administración del emprendimiento. Muchas

veces las instituciones productivas suelen concentrarse sólo en los aspectos técnicos

específicos productivos, asesorando al emprendedor en tal aspecto, sin preocuparse

por dotarlo de las herramientas necesarias para que sea, además de un buen

productor, un buen empresario.

Sin embargo, esto no sucede sólo en relación a los recursos relacionados con el

conocimiento y con la información, repitiéndose este modelo de intervención

institucional en aquellas organizaciones, públicas o privadas, que otorgan

financiamiento para emprendedores sin brindar una adecuada asistencia técnica para

la implementación y gestión del emprendimiento. Si bien el acceso al financiamiento es

uno de los puntos críticos de la puesta en marcha o ampliación de un emprendimiento,

la sola existencia de financiamiento no favorece per se al desarrollo emprendedor,

siendo en realidad un factor de alto riesgo para el mismo en caso de que falten los

demás recursos y conocimientos necesarios.

Otra situación que suele afectar al desarrollo emprendedor, desde las dinámicas

institucionales, es la visión fragmentaria que muchas instituciones mantienen sobre el

proceso emprendedor. Cuando no tienen presente la integralidad de dicho proceso, las

instituciones suelen ofrecer herramientas adecuadas a un estadio como la panacea del

desarrollo emprendedor. Sea que esto se da en instituciones que se concentran en

actividades de difusión y sensibilización orientadas exclusivamente a la motivación, o

TECNICOS ESPECIFICO

TECNICOS DE GESTIÓN

ESTRATEGICA Y PLANIFICACION

DE NEGOCIO

COMPETENCIAS EMPRENDEDORAS

(Combinación de conocimientos, habilidades

y actitudes)

12

en instituciones que brindan herramientas y se preocupan exclusivamente por la

formalización del proyecto, o por instituciones que brindan herramientas adecuadas a la

gestión de un emprendimiento en marcha, si las intervenciones no son dirigidas a un

público cuidadosamente seleccionado en función de sus condiciones y de su estadio de

desarrollo emprendedor, las herramientas pueden ser inadecuadas en relación a los

ocasionales destinatarios. Sumado a esto, las intervenciones institucionales que tienen

por único fin la provisión de diversas técnicas de gestión, suelen descuidar el desarrollo

de las competencias emprendedoras del Equipo de Trabajo y de las características

emprendedoras personales de sus integrantes.

A fin de evitar tal fragmentación, es necesaria la promoción de la integralidad del

proceso de desarrollo emprendedor19:

Desde una perspectiva ecléctica (que toma los aportes teóricos de los enfoques

psicologistas y de los enfoques contextualistas del emprendedorismo), consideramos

que las capacidades territoriales para el desarrollo emprendedor20 están directamente

relacionadas con el grado de articulación interinstitucional y de coordinación de

actividades y servicios de las instituciones que directa o indirectamente intervienen en

19

Ídem. 20

Si bien el eje de este trabajo aborda las capacidades territoriales para el desarrollo emprendedor desde la

perpectiva del capital social y del establecimiento de redes de apoyo interinstitucionales, sumamos a esta perspectiva

los demás factores que desde las perspectivas clásicas atienden a la fertilidad empresarial de los territorios:

conjunción de factores conductuales tales como la motivación y la habilidad con factores de relación con el entrono

tales como la idea y el mercado, y el acceso a recursos (Gibb y Ritchie, 1982); o el enfoque basado en la

conjunción del dislocamiento (Shapero, 1984) con características estructurales, cultura emprendedora –causas

sociales- y factores económicos (Mason, 1991), considerando que el desarrollo de redes dinámicas adecuadas

favorece tanto a las provisiones contextuales como a la valorización y a la deseabilidad social e individual del

emprender.

IDEA

PROYECTO

NUEVA EMPRESA

DESARROLLO

Proceso Emprendedor: desde la motivación hasta el desarrollo inicial de la empresa.

MOTIVACIÓN

13

la producción y en el desarrollo emprendedor. Si existe tal articulación, sea cual sea la

institución con que el emprendedor se vincule, inmediatamente se pone en contacto

con una red de apoyo que brinda descentralizadamente los recursos y servicios que

hacen al desarrollo emprendedor. No es la institución (ni siquiera las instituciones), sino

la red establecida la que brinda un apoyo integral al desarrollo emprendedor. Desde

esta perspectiva, un Centro de Desarrollo Emprendedor no centraliza los servicios a los

emprendedores, sino que centraliza, articula y administra los vínculos institucionales

que permiten una rápida y efectiva vinculación del emprendedor con los actores

sociales o institucionales que pueden brindar respuestas a sus necesidades

específicas. Un Centro de Desarrollo Emprendedor es, entonces, una puerta de

entrada a una red de apoyo que lo trasciende. El Centro no debe preocuparse por

convertirse en la única puerta de acceso a la red -lo que sería un contrasentido- pero sí

debe preocuparse por la gestión, en su ámbito territorial, de una red interinstitucional

fomentando la visión integral del desarrollo emprendedor y la importancia del trabajo

complementario tanto sobre los aspectos técnicos específicos como sobre los demás

aspectos intangibles, que hacen al fortalecimiento del capital humano y al desarrollo de

las competencias emprendedoras.

En comunidades de pequeña escala, el capital humano y el capital social

apropiado para el desarrollo emprendedor son recursos incluso más escasos que el

capital financiero. Por esto, la gestión y el desarrollo de redes dinámicas, a partir de los

Centros de Desarrollo Emprendedor, incrementan el capital social del territorio, siendo

esto una herramienta efectiva para favorecer al nacimiento de nuevas empresas en la

medida en que las redes desarrolladas coincidan con las necesidades de los

emprendedores relacionados con el Centro: El fortalecimiento de los vínculos

institucionales y la coordinación de acciones con otras instituciones no es un ejercicio

valioso en sí mismo si no se relaciona –aunque fuera en el mediano plazo- con las

necesidades específicas de los emprendedores vinculados con el Centro, corriéndose

el riesgo, de lo contrario, de convertirse en una institución inespecífica.

Desde esta premisa -sumado al condicionamiento impuesto por la cantidad de

emprendedores relacionados con el Centro que no permitía un sistema de tutorías

eficientes, superando la infraestructura del mismo- el desarrollo intencional de redes de

apoyo requería que desde el CDE relevemos con mayor precisión las necesidades

comunes de los emprendedores. Si bien la planilla de segmentación según indicadores

de desarrollo que permitieran establecer el estadio en el que se encontraba el

emprendedor posibilitaba brindarle herramientas relacionadas con lo que en general se

requiere en dicho estadio, verificábamos que, a menudo, las necesidades de los

14

emprendedores se focalizaban más sobre alguna de las dimensiones del negocio.

Dichas dimensiones pueden conceptualizarse en términos de Mercado e Industria del

Emprendimiento, Equipo de Trabajo y Proceso Productivo/costos del emprendimiento:

Dado que estas dimensiones se relacionan directamente con los distintos tipos

conocimientos que intervienen en el proceso emprendedor (sobre los que se pueden

implementar acciones específicas), con el fin de obtener mayores precisiones sobre las

necesidades de los emprendedores, desarrollamos una matriz de doble segmentación

que denominamos informalmente la saranda (VER ANEXO II). Las variables verticales

de la matriz se relacionan con el estadio de desarrollo emprendedor mientras que sus

variables horizontales se relacionan con las necesidades específicas y los aspectos a

fortalecer del emprendedor y de su proyecto. Las variables horizontales se dividen

según los tipos de conocimiento que intervienen en el proceso emprendedor a fin de

permitir una rápida visualización tanto de los aspectos a fortalecer, como del enfoque

que debe tener la intervención para dicho fortalecimiento de acuerdo al estadio que

transita. Si esta matriz se aplica sistemática e individualmente a cada uno de los

emprendedores vinculados con el Centro, se obtiene información específica que

permite cuantificar a los demandantes de cada punto, coadyuvando de esta manera al

diseño de herramientas adecuadas a los pequeños grupos resultantes.

Podría objetarse que, en realidad, la conjugación de estas dos variables de

segmentación no agrega demasiada información sobre las necesidades que deben

tener en cuenta los responsables del Centro para planificar sus actividades, sin

embargo, la ventaja de esta matriz está no tanto en el agregado de información, sino en

su aporte para la sistematización de la misma. Es común, por ejemplo, detectar que la

mayoría de los emprendedores vinculados con un Centro tienen problemas con la

estimación y el análisis de los costos del emprendimiento. Esto puede llevar a la

aplicación de módulos standard de capacitación sobre costos, a fin de que cada

emprendedor pueda adquirir distintos conocimientos que le permitan mejorar su

Equipo de Trabajo

Mercado

Proceso Productivo

Negocio

15

sistema de costos. Si, además de segmentar el grupo destino en función del tema

específico que requiere fortalecer, se lo segmenta de acuerdo a su estadio de

desarrollo emprendedor, se puede precisar aún más la herramienta de intervención

sobre costos, teniendo en cuenta que, mientras que en la etapa de motivación trabajar

inadecuadamente sobre costos puede un factor desmotivador, en la etapa de

generación de la idea-proyecto el trabajo sobre costos debe enfocarse principalmente

sobre la búsqueda de información que permita la previsión de los costos del

emprendimiento, en la etapa de planificación del negocio y puesta en marcha el trabajo

sobre costos debe orientarse en pro de la reducción de costos en la consecución de

recursos para la puesta en marcha, y en las etapas de desarrollo inicial de la empresa y

de la nueva empresa el trabajo sobre costos debe orientarse en pro de reducir costos

de la empresa a partir de la optimización de los sistemas de compra, venta,

distribución, visualización de costos ocultos, etc. El enfoque del trabajo, de esta

manera, resulta mucho más efectivo y permite no trabajar sobre un módulo general,

sino concentrarse en el núcleo de la necesidad a atender. Claro está que el ejercicio

que acabamos de hacer señalando el enfoque que sobre un mismo tema (costos, en

este caso) debe hacerse de acuerdo al estadio de desarrollo del emprendedor, debe

repetirse con cada uno de los temas que motivan la segmentación horizontal según las

dimensiones del negocio y de los tipos de conocimientos involucrados, concentrándose

además, ya de manera específica, con las particularidades del subgrupo de

emprendedores. No serán las mismas herramientas, aún sobre los mismos temas y en

el mismo estadio de desarrollo, para emprendedores dinámicos que para

emprendedores marginales o de muy pequeña escala, etc.

Herramientas standard, aplicaciones localmente adaptadas

Dentro del kit de herramientas disponibles en el Proyecto Jóvenes

Emprendedores Rurales se cuentan las metodologías que mejores resultados han dado

en distintas partes del mundo (tanto en contextos urbanos como en contextos no-

urbanos). A pesar de la disponibilidad de potentes herramientas metodológicas

específicas para el fortalecimiento del desarrollo emprendedor, la incorporación de

dichas herramientas en cada territorio debe pasar por un proceso de adaptación a las

particularidades locales: al público al que estarán dirigidas, a las instituciones y los

actores que intervendrán en red en la implementación, a los periodos de

implementación de acuerdo a las estacionalidades propias del territorio, etc.

Las actividades de fomento de la cultura emprendedora, dirigidas a potenciales

yacimientos de emprendedores (asociaciones de productores, establecimientos

16

educativos medios y superiores, etc.) y las actividades de capacitación con

convocatoria abierta pueden considerarse como las actividades de amplio espectro que

estimulan un flujo de emprendedores hacia el Centro, generando una masa crítica de

emprendedores que permite potenciar el desarrollo emprendedor del territorio a partir

de acompañamientos más específicos. Desde el CDE tuvimos que reducir este tipo de

actividades al mínimo debido a que operativamente no podíamos atender más cantidad

de emprendedores que aquellos que se vincularon con el Centro desde el inicio.

Los acompañamientos más específicos de emprendedores suelen incluir

ejercicios de modelo de rol (donde un emprendedor cuenta su caso, sirviendo de

testimonio vivo y transmitiendo su experiencia relacionada a un proceso emprendedor),

tutorías o consultorías técnicas al emprendedor, vinculación de los emprendedores con

instituciones o actores que puedan brindarle alguna herramienta específica, mentorías

de emprendedores (o interconsultas de los emprendedores con empresarios), etc. Si el

planteo del CDE era el desarrollo de redes de apoyo emprendedor, el desafío era

realizar estas actividades y las anteriores con otras instituciones que directa o

indirectamente se relacionaran con el desarrollo emprendedor.

Operativizando la Red

Las primeras articulaciones del CDE, por su pertenencia institucional, fueron

internas, con las demás iniciativas que lleva adelante la Unidad de Gestión Local y el

Equipo Técnico de la Universidad. De esta manera, se presentó al CDE en el II

Encuentro de Producción de Gualjaina en el marco de una iniciativa de desarrollo local

de dicha localidad, se coordinaron acciones con un proyecto de fortalecimiento de

productores de agroalimentos, y de fortalecimiento del sistema turístico de Trevelin,

presentando el CDE ante prestadores turísticos y ante estudiantes de una Tecnicatura

en Turismo que se dicta en la localidad. Asimismo, se generaron vínculos con las

distintas áreas municipales relacionadas con la temática: el Área de Producción, la

Dirección de la Juventud, etc., y con la Asociación Los Andes de Productores

Agropecuarios.

Con la Asociación Mapu –institución que trabaja en el desarrollo productivo,

social y cultural a partir de la organización de voluntariados internacionales- se articuló

una Charla sobre Comercio Justo, dictada por una voluntaria suiza, a la que asistieron

emprendedores, alumnos y docentes de polimodal, alumnos y docentes de la cátedra

de Microeconomía de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad, técnicos

del proyecto LINCA (del INTA), y técnicos del Programa Social Agropecuario.

17

En la Muestra Regional de Proyectos Juveniles organizada en Esquel en el

marco del Programa de Fortalecimiento de las Competencias Emprendedoras en la

Educación Polimodal, el CDE coordinó al grupo de evaluadores que calificarían las

competencias emprendedoras de los jóvenes que presentaban sus emprendimientos, y

en la Muestra Provincial de Proyectos Juveniles distinguió al emprendimiento de mayor

factibilidad e impacto económico.

Con la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad se realizaron charlas

sobre Desarrollo Emprendedor y sobre Mercados dictadas conjuntamente por el

personal del Centro y por docentes de la Universidad. Se abrió la cátedra de Economía

I a fin de que pudieran asistir emprendedores interesados en fortalecer sus

conocimientos técnicos económicos, y se articularon trabajos prácticos con alumnos de

dos cátedras: 6 alumnos de 4º año de Economía realizaron fichas técnicas de mercado

a 6 emprendedores de Esquel y Trevelin, para lo cual se reunieron previamente con los

emprendedores en una entrevista que les permitiera recabar la información necesaria

sobre el emprendimiento; 4 alumnos de la Cátedra Evaluación de Proyectos de la Lic.

en Administración de Empresas Turísticas realizaron un acompañamiento de un mes y

medio a 4 emprendedores a fin de fortalecer su proyecto y presentar un trabajo final

que sirviera al proyecto del emprendedor y a los fines conceptuales de la cátedra. Se

generó también la articulación necesaria para que 1 alumno curse su Seminario (de

Práctica Profesional) realizando el seguimiento integral del proceso emprendedor de

algunos emprendedores del Centro, y para que 2 alumnos realicen sus Trabajos de

Tesis en coordinación con el CDE, estando sus temas de investigación relacionados

con el desarrollo emprendedor desde la perspectiva del emprendedor y desde una

perspectiva institucional.

Otra de las articulaciones institucionales se dio a partir de la posibilidad de

obtener financiamiento para la implementación de un plan de trabajo anual para el

desarrollo emprendedor. Ante dicha posibilidad el Centro buscó la coordinación de un

plan de trabajo conjunto con la Fundación para el Desarrollo Humano Sustentable de la

Patagonia, con la Fundación para el Desarrollo Forestal, Ambiental y del Ecoturismo

Patagónico (Fundación CIEFAP), con la Facultad de Ciencias Económicas de la

Universidad, siendo convocada también la Asociación Los Andes de Productores

Agropecuarios.

Una de las acciones que se desarrollan actualmente es el dictado de un

Seminario de Técnicas de Gestión para Emprendedores que, a partir de una iniciativa

del Ministerio de Agricultura, Ganadería e Industria de la Provincia es organizado por la

Secretaría PyME de dicho Ministerio, por la Universidad y por la Subsecretaría de

18

Producción y Empleo de Esquel, y dictado por personal de la Facultad de Ciencias

Económicas, del Programa Provincial de Fortalecimiento de las Competencias

Emprendedoras en la Educación Polimodal, y del Centro de Desarrollo Emprendedor

del Noroeste de Chubut.

Acceso a Recursos:

En término de los recursos necesarios para la puesta en marcha o ampliación de

emprendimientos, se requieren distintos tipos de recursos, siendo la información y los

recursos financieros dos de los más críticos. La provisión de estos recursos también

puede incrementarse a partir del desarrollo de redes adecuadas. Cabe la pregunta, sin

embargo, si los tiempos y esfuerzos que demanda el desarrollo de redes para la

disponibilidad de herramientas financieras adecuadas no es uno de los factores que

impacta más negativamente en la fertilidad emprendedora del territorio.

A los fines de lograr asistencia técnica específica en las distintas producciones,

el Centro vincula a los emprendedores con distintas instituciones de ciencia y técnica

con fuerte presencia institucional en el territorio: el Centro de Investigación y Extensión

Forestal Andino Patagónico, el INTA Sede Esquel, la Oficina de Gestión Agropecuaria

de Trevelin (conformada por el Ministerio de Producción de la Provincia, el Área de

Producción Local y el INTA), la Universidad Nacional de la Patagonia San Juan Bosco

Sede Esquel, etc.

Sin embargo, los vínculos más difíciles de establecer y, en general, los más

demandados explícitamente por los emprendedores, son los vínculos con instituciones

que brinden apoyo financiero para el desarrollo de emprendimientos. A menos que un

Centro determine un ámbito de acción específico, se vincularán al mismo

emprendedores de muy diversa condición económica, no siendo muchos de ellos

sujetos de créditos formales. A menudo el emprendedor cree que el único recurso que

le hace falta es dinero, cuando en realidad le falta proveerse de muchos otros recursos

relativos a las distintas dimensiones del negocio. Aún así, cuando verdaderamente es

la disponibilidad de recursos financieros la limitante para la puesta en marcha u

optimización del emprendimiento, las dificultades para gestionar financiamiento se

hacen presentes. A fin de paliar esta situación, el CDE se vinculó operativamente con

las líneas más dinámicas que hasta el momento fueron relevadas y contactadas. El

Área de Producción de la Municipalidad de Trevelin cuenta con una herramienta de

micro crédito efectiva, y ésta y la Subsecretaría de Producción y Empleo de la

Municipalidad de Trevelin son ventanillas de las herramientas de financiamientos

productivos del Gobierno de la Provincia de Chubut. El CDE desarrolló vínculos,

19

además, con otras líneas provinciales (la Subsecretaría de Trabajo, las herramientas

financieras del Banco del Chubut, etc.) y con líneas nacionales.

Otro de los vínculos que atendió a las necesidades de algunos emprendimientos

específicos del CDE (de innovación tecnológica, de necesidad de capital de trabajo

para la dotación de valor a algunas cadenas productivas, etc.) se estableció con la

Fundación para el Desarrollo Forestal, Ambiental y del Ecoturismo Patagónico que es

una Unidad de Vinculación Tecnológica y por lo tanto ventanilla de presentación para

distintas vías de financiamiento.

A pesar del fuerte trabajo realizado en pro de la construcción de estos vínculos,

los resultados en términos de emprendimientos financiados están muy lejos del nivel

deseable, siendo una de las causas principales la falta estructural de fondos destinados

a herramientas financieras adecuadas a la puesta en marcha (start up) de

emprendimientos.

Dificultades Actuales y Desafíos Pendientes

Entre los desafíos pendientes del CDE se encuentran la profundización de

vínculos que permitan mayor efectividad en cuanto al acceso a recursos financieros

para los emprendedores, y la ampliación operativa del CDE –en términos de

infraestructura y de recursos humanos- para lograr mayor efectividad en el

acompañamiento personalizado de emprendedores locales y de otras localidades del

Noroeste de Chubut.

Sin embargo, relacionando el accionar institucional del Centro con los objetivos

que animaron a su creación desde la Planificación Estratégica Participativa de Trevelin,

cabe preguntarse: ¿Permitió la creación del CDE la dotación de mayor empresarialidad

al territorio, impactando específicamente sobre los sectores agropecuarios y turísticos?

No cabe duda de que un Centro de Desarrollo Emprendedor es un espacio de

referencia y de fomento de la cultura emprendedora; sin embargo, su radio de acción

suele circunscribirse operativamente al surgimiento de nuevos emprendimientos más

que a la atención de los empresarios y productores ya existentes. El Centro de

Desarrollo Emprendedor del Noroeste de Chubut brinda servicios en ambos

segmentos, y puede concluirse en el presente trabajo que, tal vez por su locación

urbana y por su predisposición al acompañamiento técnico, el sector turístico ha sido

mucho más receptivo que el agropecuario. En la actualidad el Centro trabaja con dos

emprendimientos medianos y varios emprendimientos pequeños de elaboraciones

agroalimentarias relacionadas con el turismo, y con dos empresas y cuatro

emprendimientos de prestación de diversos servicios turísticos. En el ámbito

20

agropecuario trabaja con cuatro emprendimientos, uno de los cuales está también

ligado a la actividad agroturística. Los demás emprendimientos, que son mayoría, no

están relacionados ni con el turismo ni con el ámbito agropecuario.

Dado que muchos de los mencionados emprendimientos turísticos y

agropecuarios están siendo puestos en marcha, cabe destacar que el fomento de la

cultura emprendedora y de la dotación de mayores capacidades empresariales a las

producciones locales no sólo debe medirse en términos de mayores capacidades de

los empresarios “ya existentes” en el territorio, sino también por el surgimiento de

nuevos empresarios con mayor dotación de capacidades empresariales.

21

ANEXO I

Segmentos Indicadores Intervención Requerida Instancia G

ES

TA

CIÓ

N Estadío I: Motivación

Detección de un potencial emprendedor o

yacimiento de emprendedores

Motivar a emprender, señalar los alcances e implicancias y las

competencias requeridas para emprender, favorecer a la

detección de oportunidades de negocio

Instancias de sensibilización sobre emprendedorismo, talleres de detección de oportunidades de

negocio, talleres "...como oportunidad de negocio"

Estadío II: Idea-Proyecto Emprendedor con idea

de negocio o formulación incial de un proyecto

Fortalecer las competencias emprendedoras. Acompañamiento en la definición de un plan de negocio.

Facilitación de una red de apoyo (social-institucional).

Curso de Formación de Emprendedores. Acompañamiento

Personalizado en función de su dinamismo.

PU

ES

TA

EN

MA

RC

HA

Estadío III: Puesta en Marcha

Emprendedor en etapa de definición del plan de empresa y en inicio de

gestión

Fortalecer las competencias emprendedoras (en particular de planificación y evaluación

del proyecto). Acompañar en la gestión de los recursos.

Asistencia Técnica Personalizada

DE

SA

RR

OL

LO

IN

ICIA

L

Estadío IV: Desarrollo Inicial de la Empresa

(primer año)

Emprendimiento en marcha en etapa inicial

Asistencia y Facilitación en acceso a los mercados. Transferir tecnología de

gestión. Acompañar en la implementación y evaluación de la estrategia empresarial. Vinculación

Técnica Específica requeridas en esta instancia.

Asistencia Técnica Personalizada. Instancias

grupales ad hoc para nuevos empresarios

Estadío V: Nueva Empresa (primeros años

de la empresa o de la innovación)

Emprendimiento en marcha con experiencia

inicial capitalizada

Acompañamiento técnico del crecimiento de la empresa. Facilitación en la evaluación del emprendimieto y

readecuación de las estrategias empresariales. Vinculación Técnica

Específica requeridas en esta instancia.

Asistencia Técnica Personalizada. Instancias

grupales ad hoc para nuevos empresarios

Aclaración Metodológica: los estadíos no deben concebirse como compartimentos estancos. Por ejemplo, un emprendedor puede responder a indicadores que lo situarían en el estadío V porque su empresa está en marcha hace varios años, pero estar situado en el Estadío IV por no haber capitalizado la experiencia del primer año ni readecuado su estrategia empresarial.

Centro de Desarrollo Emprendedor - Noroeste de Chubut

22

ANEXO II

Proceso

Productivo

Marco

Regulatorio de

la actividad

Conocimiento de la

Industria/Característ

icas del Mercado

Conocimientos/E

strategias de

Compra y

Comercialización

Herramientas

Administrativas/

Contables

Análisis

Económico y

Financiero

Estrategia de

Diferenciación

Flujo de Caja

real y/o

proyecciones

Liderazgo/Pesuación/

Provisión de Redes

de Apoyo

Proactividad/P

ersistencia/Fij

ación de

Metas

Autocrítica/E

valuación

Búsqueda de

Oportunidades/

Búsqueda de

Información

Apertura a Nuevas

Ideas/Innovación

Estadío I:

Motivación

Estadío II: Idea-

Proyecto

PU

ES

TA

EN

MA

RC

HA Estadío III: Plan

de

Negocio/Puesta

en Marcha

Estadío IV:

Desarrollo Inicial

de la Empresa

(primer año)

Estadío V:

Nueva Empresa

(primeros años

de la empresa o

de la innovación)

Competencias EmprendedorasEstrategia y Planificación del Negocio

GE

ST

AC

IÓN

DE

SA

RR

OL

LO

IN

ICIA

L

Técnicos Específicos Productivos Técnicos Específicos de Gestión

23

Post Scriptum

Una vez finalizado y presentado este trabajo en el Certamen, las acciones

articuladas y el desarrollo intencional de redes que llevó adelante el CDE,

especialmente a partir del “Seminario sobre Técnicas de Gestión para Emprendedores”

que promovió la Dirección PyME de la Provincia, organizó la Secretaría de Producción

y Empleo de la Municipalidad de Esquel y dictó la Facultad de Ciencias Económicas de

la UNPSJB con participación del Equipo de Trabajo del CDE y del Programa Provincial

de Fortalecimiento de Competencias Emprendedoras en la Educación Polimodal,

derivó en la iniciativa de formalizar una red de apoyo a emprendedores y empresarios.

Con impulso de varias instituciones regionales, y con convocatoria formal desde

el CDE, se realizaron hasta el momento dos reuniones para la conformación de lo que

se dará a llamar “Sistema Interinstitucional de Acompañamiento a Emprendedores y

Empresarios”. En las mismas participaron, además del Centro, la Facultad de Ciencias

Económicas de la UNPSJB Sede Esquel, el Centro de Estudios para el Desarrollo

Estratégico de la Patagonia (CEDEPA), la Fundación para el Desarrollo Humano

Sustentable de la Patagonia, la Fundación para el Desarrollo Forestal, Ambiental, y del

Ecoturismo Patagónico (CIEFAP), la Secretaría de Producción y Empleo de la

Municipalidad de Esquel, la Oficina de Asistencia a Grupos Asociativos (AGRUPA), la

Asociación “Los Andes” de Productores Agropecuarios y la Unidad de Cultura

Tecnológica Nº2. Dichas reuniones, y la próxima -a la que fue convocado además el

Programa Social Agropecuario-, se realizan para establecer acciones y objetivos de

trabajo conjunto, modos y marco de funcionamiento del Sistema Interinstitucional. La

formalización del mismo se prevé para el mes de febrero de 2008, y se invitará a

participar a la Oficina de Gestión Agropecuaria de Trevelin (INTA-Área de Producción

Municipal-Ministerio de Producción de la Provincia de Chubut) y al INTA Sede Esquel,

así como a otras instituciones que, teniendo servicios directos o indirectos a

empresarios y emprendedores, estén dispuestas a realizar un trabajo articulado y

consensuado interinstitucionalmente.

El Sistema se vislumbra como un espacio de articulación de políticas productivas

locales/regionales, canalizando las demandas del territorio hacia las instituciones

supraterritoriales y favoreciendo el acceso a servicios y recursos para los

emprendedores y empresarios del Noroeste de Chubut. Esta articulación y

coordinación de las dinámicas institucionales del territorio, con la dificultad intrínseca

que ello supone, se lleva adelante como un esfuerzo consciente de las instituciones

participantes por favorecer al desarrollo productivo de la región desde una lógica de

24

desarrollo de abajo-hacia-arriba (bottom-up), en busca de descentralizar los servicios

institucionales y favorecer la accesibilidad de los recursos a quienes se encuentran

transitando las distintas fases del proceso emprendedor o requieren la incorporación de

herramientas emprendedoras para la mejor gestión de sus empresas.

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www.jovenesrurales.gob.ar

Publicado en: http://www.ciccus.org.ar/ed/book/emprendedores-de-la-economia-social/