REFLEXÕES LEAN NO SETOR DE COMPRAS DE UMA EMPRESA ...
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REFLEXÕES LEAN NO SETOR DE COMPRAS DE UMA EMPRESA DO SETOR DE EDUCAÇÃO Daniel Marino Reis Fideles Projeto de Graduação apresentado ao Curso de Engenharia de Produção da Escola Politécnica, Universidade Federal do Rio de Janeiro, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Engenheiro. Orientador: Eduardo Galvão Moura Jardim, PhD. Rio de Janeiro Março de 2016
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REFLEXÕES LEAN NO SETOR DE COMPRAS DE UMA EMPRESA DO
SETOR DE EDUCAÇÃO
Daniel Marino Reis Fideles
Projeto de Graduação apresentado ao Curso de
Engenharia de Produção da Escola Politécnica,
Universidade Federal do Rio de Janeiro, como
parte dos requisitos necessários à obtenção do
título de Engenheiro.
Orientador: Eduardo Galvão Moura Jardim, PhD.
Rio de Janeiro
Março de 2016
III
Fideles, Daniel Marino Reis
Reflexões Lean no Setor de Compras de uma Empresa do Setor de
Educação/ Daniel Marino Reis Fideles. – Rio de Janeiro: UFRJ/
Escola Politécnica, 2016.
XIII, 42 p.: il; 29,7 cm.
Orientador: Eduardo Galvão Moura Jardim
Projeto de Graduação – UFRJ/ Escola Politécnica/ Curso de
Engenharia de Produção, 2016.
Referencias Bibliográficas: p. 42.
1. Serviço 2. Lean 3. Compras 4. Fluxo de Valor
I. Jardim, Eduardo. II. Universidade Federal do Rio de
Janeiro, Escola Politécnica, Curso de Engenharia de
Produção. III. Reflexões Lean no Setor de Compras de uma
Empresa do Setor de Educação.
IV
“Quem põe a mão no arado e olha
para trás, não está apto para o Reino
de Deus.”
A Bíblia - Lc 9, 62
V
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus, pois sem Ele, não existiriam o mundo, as pessoas, minha
família, meus pais, eu e todos os nossos irmãos.
Digo “obrigado” especialmente à minha família composta por mãe, irmã, avós, tio, pai
que foram cruciais no desenrolar da história deste que vos escreve e que ensinaram o valor
grandioso do esforço por fazer sempre o melhor por amor a quem vai receber os frutos
do nosso trabalho.
Agradeço aos professores que tive nas escolas e cursos por onde passei e sempre me
incentivaram a estudar, chegando ao nível de educação em que estou hoje. Nomeio as
instituições Escola Nossa Senhora do Carmo, Colégio Prioridade Hum, Fisk e CLAC
UFRJ.
À UFRJ, universidade onde encontrei o maior grupo de gente boa e competente que já
conheci e que me inspira a ser melhor diariamente, especialmente no curso de Engenharia
de Produção. Tem algo de diferente e muito especial nas pessoas que entram nesse curso.
Não sei o que é, mas espero que não se perca nas próximas gerações.
À Lund University (Suécia), instituição onde realizei intercâmbio acadêmico e que, além
de ser uma universidade excelente com cursos bons e exigentes, me mostrou que nós
brasileiros estamos muito bem servidos em formação acadêmica e temos muita qualidade
no nosso trabalho, sendo tão bons quanto estudantes de países com os melhores IDHs e
mais bem posicionados em rankings de universidades.
Ao Eleva Educação, empresa onde trabalho e que abriu totalmente as portas para realizar
este trabalho, tendo total acesso aos dados da equipe de Compras. Agradeço
especialmente a Lucas Vivone, meu chefe e pessoa que me estimulou a fazer esse estudo
de caso, dando total liberdade para abordagem adotada.
Ao meu orientador Eduardo Jardim, certamente a pessoa mais apaixonada por Engenharia
de Produção que já conheci e melhor professor (sem contestação).
Não poderia esquecer dos meus amigos que contribuíram com palavras de incentivo ou
apenas com o seu dom de existir e atenção, mantendo-me empolgado para viver e fazer
esse trabalho dar certo, particularmente: Felipe Santana, Cristiano Rausse, Rayane Sousa,
Evita Purzale, Gerald Marin, Fabio Cagido, Arthur de Paula, Anna Francesca, Jessika
Henriksson, Tatiana Moreno, Victor Reis, Danilo Dantas, Bruno Abrantes e Felipe
Baldissera.
Enfim, agradeço pela vida que Deus nos dá e por tudo o que passamos nela, certamente,
parte do nosso estágio aqui na Terra.
VI
Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica/ UFRJ como parte dos
requisitos necessários para a obtenção do grau de Engenheiro de Produção.
Reflexões Lean no Setor de Compras de uma Empresa do Setor de Educação
Daniel Marino Reis Fideles
Março de 2016
Orientador: Eduardo Galvão Moura Jardim
Curso: Engenharia de Produção
O presente estudo analisa o processo de Compras de uma empresa do setor de educação
do Brasil usando as lentes da filosofia Lean de produção nascida na indústria
automobilística japonesa no século XX. A razão é que, em 2015, a equipe de Compras
não atingiu o nível de performance almejado e buscou-se entender, através desta pesquisa,
o que ocorreu para isso. Se o objetivo final não está sendo atingido, provavelmente há
desperdício no processo, ou seja, atividades não agregadoras de valor precisam ser
eliminadas. Portanto, esta pesquisa mapeou o processo atual e propôs o fluxo de valor
futuro a fim de que o desempenho da equipe melhore satisfazendo primeiramente o cliente
interno, figura central da filosofia citada.
Palavras chave: lean, compras, mapa de fluxo de valor.
VII
Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/UFRJ as a partial fulfillment of the
requirements for the degree of Engineer.
Lean Reflections about the Purchasing Department at an Education Sector Company
Daniel Marino Reis Fideles
March 2016
Advisor: Eduardo Galvão Moura Jardim
Course: Industrial Engineering
This case study analyzes the purchasing process at an education sector company in Brazil
using the Lean manufacturing philosophy point of view, which was created in the
Japanese industry at the 20th century.
The reason is that, in 2015, the purchasing team did not reach the estimated performance
level and the goal of this research is to comprehend for which causes it has happened. If
the final goal is not being reachable, probably there is waste in the process, so that, it is
of paramount importance that non value adding activities should be eliminated.
Therefore, this work mapped the current purchasing process and proposed a feasible
future map in order to enhance the team performance satisfactorily attending its internal
customers, central character in Lean applications.
Keywords: lean, purchasing, value stream mapping.
VIII
Índice
Lista de Figuras ................................................................................................................ X
Lista de Tabelas ............................................................................................................. XII
Lista de Siglas e Termos ............................................................................................... XIII
1 Introdução ...................................................................................................................... 1
1.1 Formulação do Problema ........................................................................................ 1
1.2 Objetivo Geral ........................................................................................................ 1
1.3 Objetivo Específico ................................................................................................ 1
2 Abordagem Adotada ...................................................................................................... 1
3 Contexto Estudado ......................................................................................................... 4
3.1 Visão Geral da Empresa ......................................................................................... 4
3.2 Centro de Serviços Compartilhados (CSC) ............................................................ 8
3.2.1 Conceito ........................................................................................................... 8
3.2.2 Motivos para se ter um CSC ............................................................................ 9
3.2.3 Acordo de Nível de Serviço (ANS) ............................................................... 12
3.3 O setor de Compras .............................................................................................. 13
3.3.1 Processo ......................................................................................................... 13
3.3.2 Indicadores .................................................................................................... 17
3.3.3 A grande questão: Meta de Performance ....................................................... 20
4 O Referencial Teórico ................................................................................................. 21
4.1 Definição .............................................................................................................. 21
4.2 Princípios .............................................................................................................. 21
4.2.1 Identificar consumidores, especificar e aumentar valor para eles ................. 22
4.2.2 Identificar o fluxo de valor ............................................................................ 22
4.2.3 Melhorar o fluxo do produto eliminando interrupções e desperdício ........... 22
4.2.4 Deixar o consumidor puxar a produção ......................................................... 22
IX
4.3 Lean Aplicado a Serviços ..................................................................................... 23
5 O Diagnóstico e Propostas de Solução ........................................................................ 24
5.1 Mapa Atual ........................................................................................................... 25
5.2 Mapa Ideal ............................................................................................................ 27
5.3 Mapa Futuro ......................................................................................................... 29
5.4 Estratégia para passar do Mapa Atual para o Mapa Futuro. ................................. 32
6 Análise Crítica e Desdobramentos .............................................................................. 38
7 Conclusão .................................................................................................................... 40
Referências Bibliográficas .............................................................................................. 42
X
Lista de Figuras
Figura 1 - Linha do tempo da empresa. Fonte: Eleva Educação. ................................... 5
Figura 2 - Número de alunos próprios e em escolas parceiras, e professores atualmente.
Fonte: Eleva Educação. ................................................................................................... 5
Figura 3 - Ranking de escolas privadas no Brasil em número de alunos próprios. Fonte:
Eleva Educação................................................................................................................. 6
Figura 4 - Resultados acadêmicos das escolas próprias. Fonte: Eleva Educação. ......... 7
Figura 5 - Algumas funções presentes no CSC do Eleva Educação. Fonte: Lótfi (2012).
.......................................................................................................................................... 9
Figura 6 – Motivadores e benefícios na adoção de serviços compartilhados no Brasil.
Fonte: Lótfi (2012). ....................................................................................................... 11
Figura 7 -3 componentes do ANS. Fonte: Acordos de Nível de Serviço (ANS ou SLA)",
2015. ............................................................................................................................... 12
Figura 8 – Construção do ANS do processo de pagamento de conta fixa no Eleva
Educação. Fonte: Acordos de Nível de Serviço (ANS ou SLA)", 2015. ...................... 13
Figura 9 - Processo de Compras do Eleva Educação. Fonte: Eleva Educação. ........... 13
Figura 10 - Etapas entre as quais os indicadores da área de compras são calculados.
Fonte: Eleva Educação. ................................................................................................. 20
Figura 11 - Performance da equipe de Compras em 2015. Os números que contam para
a meta são os presentes na linha do "Acumulado Meta". Fonte: Eleva Educação. ....... 21
Figura 12 - Número de solicitações de compra por natureza orçamentária em 2015.
Fonte: Eleva Educação. ................................................................................................. 25
Figura 13 - Mapa de Valor Atual comprando produtos da natureza orçamentária
móveis/mobília. Fonte: Elaboração própria. .................................................................. 26
Figura 14 - Mapa Ideal do Processo de Compras. Fonte: Elaboração própria. ............ 29
Figura 15 - Parte do índice do Book de Compras. Fonte: Eleva Educação. ................. 31
Figura 16 - Apresentação de um produto da natureza orçamentário móveis/mobília no
Book de Compras. Fonte: Eleva Educação. .................................................................. 31
Figura 17 - Mapa Futuro do processo de Compras. Fonte: Elaboração própria. .......... 32
Figura 18 - Análise do processo de Compras e seus problemas. Fonte: Eleva Educação.
........................................................................................................................................ 34
XI
Figura 19 – Parte do plano de ação resultante do Workshop de Compras. Fonte: Eleva
Educação. ........................................................................................................................ 35
Figura 20 - Tarefas do treinamento de novos estagiários para automatizar processo de
compras usando Google Drive e Google Apps Script (GAS). Fonte: Eleva Educação. 37
Figura 21 - Indicadores de Compras até a semana 8 de 2016. Fonte: Eleva Educação.39
Figura 22 - Indicadores de Performance %OC, % Recebimento e média aritmética de
ambos em 2015 e 2016. Fonte: Eleva Educação. .......................................................... 40
XII
Lista de Tabelas
Tabela 1 - Comparativo entre Abordagens Acadêmico-científica e Empreendedora-
Tecnológica. Fonte: Eduardo Jardim. ............................................................................... 2
Tabela 2 - Motivadores e benefícios na adoção de serviços compartilhados. Fonte: Lótfi
(2012). ............................................................................................................................ 10
Tabela 3 - ANS entre o setor de Compras e os solicitantes (clientes internos) em 2015.
Fonte: Eleva Educação. ................................................................................................. 18
XIII
Lista de Siglas e Termos
ANS – Acordo de Nível de Serviço
CSC – Centro de Serviços Compartilhados
GAS – Google Apps Script
OC – Ordem de Compra
TI – Tecnologia da Informação
1
1 Introdução
1.1 Formulação do Problema
O trabalho foca no setor de Compras de uma organização onde o autor trabalha.
Em 2015, iniciou-se a medição de performance do setor de Compras da empresa Eleva
Educação. Este setor faz parte de um CSC (Centro de Serviços Compartilhados) que
atende a todas as unidades de negócio da empresa segundo um ANS (acordo de Nível de
Serviço), por exemplo: comprar um aparelho de ar-condicionado em até 5 dias úteis após
a data da requisição.
A medição de performance é atrelada ao pagamento de bônus anual para os funcionários,
portanto, caso a equipe atinja certos níveis de desempenho ganha respectivas quantias de
bônus.
Porém, após compilar os resultados da equipe até dezembro de 2015, viu-se que a
performance foi aquém da esperada, não atingindo o nível mínimo necessário para receber
bônus. Provavelmente, a equipe está tomando atitudes que consomem tempo sem agregar
valor para o cliente, prejudicando os números do time.
1.2 Objetivo Geral
O objetivo geral do trabalho é entender os principais motivos que levaram ao não
atingimento das metas de performance, olhando para o processo atual.
1.3 Objetivo Específico
O objetivo específico é mapear o fluxo de valor segundo a filosofia Lean em cotações
feitas pelo setor mencionado, além de quantificar o tempo que está agregando valor ou
não ao cliente durante o processo de atendimento. Com esse diagnóstico, será proposto
um mapa de fluxo de valor futuro a fim de agregar mais valor ao processo.
2 Abordagem Adotada
Conforme apresentado em Seixas e Parente (2015), a experiência vivida pelo autor no
setor de Compras (visitas diárias e, posteriormente, semanais) e na análise dos seus
indicadores de performance será a base principal para as reflexões desenvolvidas neste
projeto, o que caracteriza uma abordagem centrada na profundidade em detrimento da
amplitude. Essa abordagem se chama empreendedora tecnológica e suas principais
características estão na Tabela 1.
2
Tabela 1 - Comparativo entre Abordagens Acadêmico-científica e Empreendedora-Tecnológica. Fonte:
Eduardo Jardim.
Por este motivo, a estrutura dos capítulos desta pesquisa começa com a exposição do
contexto estudado, colocando e detalhando a área em questão (profundidade) para, então,
apresentar a teoria à luz da filosofia Lean que embasará o diagnóstico corrente e
proposição de melhorias.
3
Ao se classificar este trabalho acadêmico, o mesmo se encaixa na categoria de estudo de
caso por abordar uma situação real específica em uma empresa. Por ser uma pesquisa
acadêmica, mesmo sendo um relato de um caso prático, este relatório está amparado por
busca em livros, artigos acadêmicos, reportagens, entrevistas com os membros do setor
de Compras, coleta de dados em campo, entre outros.
Em consonância com a filosofia Lean, o autor foi ao Gemba (em japonês, local onde as
coisas acontecem, valor é agregado), realizando visitas diárias e semanais, entrevistas
com os funcionários da equipe de Compras e análise dos seus indicadores de performance.
Além disso, para se elaborar o diagnóstico do caso e propor soluções, usou-se a visão de
mostrar o sistema atual, apresentar o que seria o ideal e propor um futuro viável
apresentada em (Zayko, 2007).
4
3 Contexto Estudado
3.1 Visão Geral da Empresa
O Eleva Educação nasceu em setembro de 2013 após a fusão das redes de colégios Pensi
e Elite. A companhia é uma holding de educação básica sediada no Rio de Janeiro, com
investimento do Gera Venture Capital (fundo de investimento focado em educação que
busca impacto educacional e retorno financeiro), cuja missão é:
“Ser a melhor solução em educação para todos com aspirações extraordinárias,
transformando vidas e o Brasil.”
De modo a tornar a missão uma realidade e transformar o Brasil, é preciso ter volume,
atingindo um grande número de alunos por todo o país. Por isso, em 2014, houve a
aquisição de uma rede de escolas de Minas Gerais, chamada Coleguium, forte em
educação infantil, tendo ensino até o vestibular. Em dezembro de 2015, houve a aquisição
do colégio Alfa de Cascavel no Paraná, famoso pelas aprovações para Medicina tanto em
universidades públicas quanto particulares.
Além das escolas próprias, o Eleva possui escolas parceiras. São aquelas que usam a
Plataforma de Ensino Eleva, consistindo basicamente de:
Material didático (apostilas): desenvolvido pela Editora Eleva usado pelos
alunos e pelos professores (há livros mostrando as melhores práticas para que um
professor ensine o conteúdo ali presente de forma adequada);
Tecnologia Individualizada: portal web que permite aos alunos assistir
conteúdos de todas as matérias por meio de vídeo-aulas, mas principalmente fazer
exercícios que o façam evoluir conforme sua proficiência nas diversas disciplinas
através da Tecnologia Adaptativa;
Consultoria Escolar: consultores pedagógicos do Eleva acompanham a equipe
de coordenadores e professores da escola parceira a fim de saber se o material está
sendo bem utilizado, o cliente está atingindo os resultados pedagógicos almejados,
além de apoio no marketing escolar auxiliando em campanhas de captação e
retenção de alunos.
Com o intuito de mostrar a trajetória histórica do grupo, na figura 1 é apresentada a linha
do tempo empresarial.
5
Figura 1 - Linha do tempo da empresa. Fonte: Eleva Educação.
A figura 2 mostra o número de alunos nas escolas próprias e parceiras, além da quantidade
de professores. Tais indicadores corroboram com as ideias de volume e impacto seguidas
pelo Eleva.
Figura 2 - Número de alunos próprios e em escolas parceiras, e professores atualmente. Fonte: Eleva
Educação.
Porém, a empresa não para por aí. Segundo reportagem de PORVIR (2015), até 2018, o
Eleva Educação deseja ter 50 mil alunos em colégios próprios e 100 mil usando a
plataforma de ensino.
A fim de ter uma ideia se esse número de alunos próprios é grande ou não, na figura 3 é
apresentado o ranking das escolas privadas no Brasil em número de alunos próprios.
6
Portanto, a posição da empresa já é relevante hoje e pode se consolidar ainda mais em
alguns anos.
Figura 3 - Ranking de escolas privadas no Brasil em número de alunos próprios. Fonte: Eleva Educação.
Entretanto, o objetivo do Eleva não é apenas crescer em quantidade, pois para haver uma
transformação no país, o ensino precisa ter qualidade. Logo, a parte pedagógica é
importantíssima e uma das formas de se medir sua efetividade é observando o número de
aprovações em concursos como o ENEM, UERJ e militares (IME, ITA, Colégio Naval,
AFA, etc.). Os resultados acadêmicos da instituição podem ser vistos na figura 4.
7
Figura 4 - Resultados acadêmicos das escolas próprias. Fonte: Eleva Educação.
8
3.2 Centro de Serviços Compartilhados (CSC)
Antes de descrever o setor de Compras do Eleva, é importante entender o conceito de
Centro de Serviços Compartilhados (CSC), pois aquele faz parte deste na companhia.
3.2.1 Conceito
Como apresentado em (Afonso e Martins, 2011) CSC é:
“A concentração em uma organização prestadora de serviços das atividades de
suporte, liberando as unidades de negócio para atuarem nas atividades foco”.
No caso do Eleva Educação, o objetivo é justamente o presente na definição acima, deixar
que as unidades de negócio (escolas) se concentrem nas atividades foco, que são
relacionadas aos aspectos pedagógicos (referentes ao ensino dos estudantes), por
exemplo:
entender o porquê de um certo desempenho acadêmico dos alunos,
por qual razão um professor é mais admirado do que outros,
se a coordenação está conseguindo atender as necessidades dos alunos no que
tange planos de estudos, relações com colegas de turma, entre outras coisas.
Algumas atividades de suporte presentes no CSC da empresa podem ser vistas na figura
5. Elas não são realizadas nas escolas (Unidades de Negócio) e, caso as mesmas precisem
delas, solicitam às funções do CSC.
Exemplos de serviços prestados pelo CSC do Eleva às escolas:
Pagamento de seguro escolar, conta telefônica, viagens a negócios, compras de
produtos, aluguel de imóvel, salários dos empregados;
Recrutamento de professores e funcionários administrativos;
Criação de campanhas de marketing das marcas do grupo;
Suporte de Tecnologia da Informação (TI);
Cobrança de responsáveis financeiros inadimplentes (pessoas que não pagam o
material didático, mensalidade escolar);
Elaboração de contratos de terceirização como limpeza, manutenção predial,
seguro escolar, aluguel de impressoras, confecção de apostilas e impressão de
provas, além de aluguel dos imóveis onde as escolas funcionam e das cantinas
usadas por pessoas externas à organização que entra como receita para o Eleva.
9
Figura 5 - Algumas funções presentes no CSC do Eleva Educação. Fonte: Lótfi (2012).
Logo, olhando o funcionamento da holding Eleva Educação e como os serviços de suporte
são prestados às escolas (unidades de negócio), a melhor definição de CSC seria a também
citada em Afonso e Martins (2011) e proferida por Schulman, Harmer, Lusk (2001):
“As atividades realizadas no CSC são justamente aquelas que não fazem parte de
competências centrais, já que são essas atividades de apoio, cujo valor não é
percebido pelo cliente como diferenciador, isto é, o cliente externo parte do
princípio que essas atividades já são bem realizadas e suportam a criação do
produto e/ou serviço buscado”.
3.2.2 Motivos para se ter um CSC
Ter um CSC não significa somente foco nas ações core da operação, mas também ganhar
economia de escala.
Sem o mesmo, todas as atividades poderiam ser executadas nas unidades de negócio.
Porém, a partir da visão da engenharia de produção, pode-se estabelecer um processo
padronizado com os recursos adequados que consiga outputs de qualidade igual ou
10
superior à atividade decentralizada e com um custo global menor em termos de salários
de funcionários, por exemplo.
Logo, num CSC o custo marginal de execução de um serviço seria menor do que em uma
situação decentralizada na qual deve-se manter recursos nas unidades de negócio para tal.
A economia de escala e redução de custos proveniente de um CSC é latente em empresas
que têm investidores externos como o Eleva Educação, pois elas devem ter uma operação
mais enxuta em custos possível para aumentar o retorno sobre investimento oferecido aos
acionistas, de tal forma que se mantenha atrativa para receber aportes financeiros.
Uma série de benefícios na adoção de serviços compartilhados é apresentada na tabela 2.
Tabela 2 - Motivadores e benefícios na adoção de serviços compartilhados. Fonte: Lótfi (2012).
Em termos quantitativos, os principais fatores para ter serviços compartilhados no Brasil,
elencados por uma pesquisa da Deloitte em 2007 com empresas que possuem pelo menos
um CSC, foram: redução de custos e melhoria dos processos, como visto na figura 6.
11
Figura 6 – Motivadores e benefícios na adoção de serviços compartilhados no Brasil. Fonte: Lótfi (2012).
12
3.2.3 Acordo de Nível de Serviço (ANS)
O conceito de ANS é importante pois é baseado nele que os indicadores da equipe de
Compras, objeto de estudo deste caso, são calculados e comparados com a meta de
performance.
ANS é o acordo entre o prestador de serviço (em geral, CSC) e solicitante do mesmo
quanto a escopo, prazo e qualidade dos serviços prestados ("Acordos de Nível de Serviço
(ANS ou SLA)", 2015).
Exemplo de ANS: mudança de turma de um aluno no sistema de gestão deve ser feita em
até 7 dias úteis após a solicitação feita pela escola onde ele estuda, emitindo novos boletos
e enviando para o responsável financeiro do mesmo. Um outro exemplo seria o setor de
Recursos Humanos, após uma vaga de emprego ser aberta, contratar uma pessoa em até
30 dias.
O ANS é composto por 3 aspectos apresentados na figura 7.
Figura 7 -3 componentes do ANS. Fonte: Acordos de Nível de Serviço (ANS ou SLA)", 2015.
Um exemplo real de ANS empregado no Eleva Educação para pagamento de conta fixa
pode ser visto na figura 8.
13
Figura 8 – Construção do ANS do processo de pagamento de conta fixa no Eleva Educação. Fonte:
Acordos de Nível de Serviço (ANS ou SLA)", 2015.
3.3 O setor de Compras
Nesta seção, será explicado como funciona o processo de Compras e quais são os
indicadores de performance da equipe.
Para ciência, o setor de compras, em fevereiro de 2016, é formado por 4 pessoas: 1
coordenador de compras e 3 compradores.
3.3.1 Processo
O processo de compras apresentado na figura 9 foi montado com base em uma entrevista
com o gerente executivo de Operações do Eleva Educação. O departamento de compras
faz parte do setor de Operações. A seguir, será explicado o que acontece em cada etapa
do processo.
Figura 9 - Processo de Compras do Eleva Educação. Fonte: Eleva Educação.
14
1 – Solicitação: O solicitante, geralmente gerente administrativo da unidade escolar (seria
o auxiliar do diretor da escola) ou funcionário do CSC envia uma solicitação detalhada
de compra para o email [email protected].
Segundo o “Procedimento para Solicitação e Recebimento de Compras e Serviços” –
documento da empresa para padronizar o procedimento para solicitação e recebimento de
compras e serviços nas escolas - a mensagem deve conter apenas produtos de uma mesma
natureza orçamentária (e.g., ar condicionado ou móveis ou aparelhos eletrodomésticos,
etc.), com as seguintes informações:
Natureza Orçamentária
Centro de Custo
Especificação (quantidade, tamanho, cor, potência, tipo, etc.)
Local de entrega
Data esperada de entrega
Exemplo:
Natureza orçamentária: Construção e Reforma/Obra de Reforma
Centro de Custo: Central/Operações
Especificação: 08 Mantas de isolante térmico na medida 80 X 210 (cm)
Local de entrega: CSC- torre
Data esperada de entrega: 28/dez
Neste email, deve estar copiado o responsável pela aprovação da compra na escola, isto
é, o diretor da unidade e/ou o diretor regional (responsável por algumas escolas).
2 – Triagem: A equipe de Compras recebe o pedido via email e confere se, com as
informações disponíveis, é possível saber o item exato solicitado e fazer a cotação. Caso
não consiga definir o que se pede, a solicitação é considerada ERRADA e se escreve um
email para o solicitante dar mais detalhes.
Um exemplo de pedido errado seria requisitar um aparelho de ar-condicionado de 30 mil
BTU sem definir se é de janela, Hi Wall ou Piso Teto. Nesta situação, o comprador não
saberia qual deles comprar.
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Estando o pedido correto, a equipe de Compras o insere numa planilha online no Google
Drive disponível apenas para esta. Nela é possível colocar o status da solicitação, por
exemplo, para Cotado, Pausado Comprado sem Ordem de Compra, Pedido Recebido,
entre outros. Além disso se inserem outras informações como:
Status
Data da solicitação
Solicitante
Solicitação
Natureza Orçamentária
Solicitação Correta ou Não
Observação
Data de aceite – é igual à data de solicitação quando o pedido está correto.
Quando ele está errado, se coloca a data de aceite igual ao dia em que foi corrigido.
Centro de Custo
Local de Entrega
Comprador
Fornecedor
Previsão de Entrega
Valor Total
Aprovador
Data da Ordem de Compra – quando a compra é efetuada, seja com Ordem de
Compra emitida no TOTVS ou não.
Data de Recebimento – quando o produto é recebido pelo solicitante.
3 – Cotação: A coordenadora de compras alocará uma pessoa da equipe para fazer a
cotação do pedido buscando, no mínimo, 3 fornecedores, a fim de criar concorrência e ter
preços reduzidos, fazendo assim uma melhor compra.
Então, os 3 melhores preços deveriam ser enviados ao solicitante via email,
recomendando o mais barato para compra, com o objetivo de receber sua aprovação da
compra ou não.
4 – Aprovação: Via email, o solicitante e o responsável financeiro da escola (diretor da
unidade ou diretor regional) recebem a cotação e o último confere se tem orçamento para
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realizar a compra. Caso tenha, ele aprova. Se não, cancela a compra ou pede para cotar
(etapa 3) mais uma vez a fim de tentar reduzir o preço.
Nesta fase, o solicitante ainda pode perceber se fez o pedido certo ou não. Caso tenha
errado, o pedido é considerado como ERRADO e o processo se reinicia na etapa 1.
5 – Compra com Ordem de Compra: Após aprovação, o comprador deve emitir uma
Ordem de Compra (OC) no sistema integrado de gestão interno da empresa, TOTVS, a
fim de que o setor financeiro possa gerar uma previsão de pagamento e executá-lo
posteriormente. Isso ajuda na estimativa de fluxo de caixa futuro da empresa,
influenciando, por exemplo, decisões estratégicas como aquisição de uma outra rede de
escolas ou busca de aporte financeiro junto a fundos de investimento para sustentar o
crescimento da organização.
Essa ordem de compra contém informações como fornecedor, previsão de entrega,
produtos e valor compra, e deve ser enviada ao solicitante via email para que ele confira,
ao receber os itens, se a nota fiscal apresenta as mesmas informações.
6 – Recebimento: o gerente administrativo da escola ou colaborador do CSC deve
receber o produto ou serviço solicitado e informar o setor de Compras via email.
Se for um serviço (e.g. dedetização), essa pessoa deve acompanhar a execução e checar
se está de acordo com a qualidade esperada e se solucionou o problema. No caso de um
produto (e.g. material de limpeza), conferir se está de acordo com a OC e com Nota Fiscal.
Estando errado ou com a qualidade prejudicada, deve-se recusar o produto e solicitar a
entrega correta.
7 – Pedido de Pagamento: Pode parecer estranho esta etapa estar após o recebimento do
produto, mas a diretriz na empresa é fazer compras faturadas, em geral, tendo o primeiro
pagamento de parcela 28 dias após a compra.
Para se ter ideia, das quase 1.500 compras feitas pela equipe de Compras no 2° semestre
de 2015, apenas 7% foram à vista. Logo, faz sentido o pedido para pagamento estar após
o recebimento do produto, já que nesse intervalo de tempo para a primeira cobrança o
produto chega com os boletos e nota fiscal, sendo possível abrir o pedido para pagamento.
O pedido é aberto no portal para pagamentos da empresa que é um site interno. Em geral,
deve-se inserir Nota Fiscal e Boleto.
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8 – Aprovação do Pagamento: É feita, via portal de pagamento da companhia, pelo
responsável financeiro do Centro de Custo no qual esta compra foi alocada.
9 – Pagamento: É feito pelo setor de Contas a Pagar, em geral, imprimindo o boleto e
pagando em Internet Banking nos bancos nos quais a empresa tem conta bancária.
3.3.2 Indicadores
Há 2 indicadores que medem a performance da equipe de Compras:
1. % OC = Porcentagem de compras feitas com OC emitida no TOTVS e dentro do
prazo de cotação da solicitação.
2. % Recebimento = Porcentagem de pedidos comprados dentro do prazo de
recebimento da solicitação.
O cálculo deles será apresentado posteriormente.
É agora que a seção sobre ANS escrita anteriormente será essencial. Há ANS, conforme
a natureza orçamentária da solicitação, para o setor com relação ao tempo que a equipe
tem para:
1. cotar e comprar o produto solicitado desde a data de aceite – Tempo de emissão
da OC (dias úteis);
2. receber o produto comprado desde a data de aceite – Tempo de Recebimento
(dias úteis).
Por exemplo, se houver um pedido de material esportivo - bola de futsal, por exemplo -
o setor tem 3 dias úteis para cotar e comprar, e 15 dias úteis para que a escola receba,
sendo os 2 tempos (Emissão da OC e Recebimento) medidos a partir da data de aceite,
conforme a tabela 3.
18
Tabela 3 - ANS entre o setor de Compras e os solicitantes (clientes internos) em 2015. Fonte: Eleva
Educação.
19
Agora, será mostrado como os indicadores do início desse tópico são calculados.
% OC = )( ZY
X
% Recebimento =)( BY
A
Sendo as definições das variáveis acima apresentadas a seguir e calculadas dentro de um
intervalo de tempo comum a todas:
X = número de pedidos comprados com OC emitida no TOTVS (sistema de gestão
integrado da empresa) e dentro do tempo de emissão da OC do ANS.
Por exemplo, se não tiver OC emitida, o pedido, que pode até ter sido comprado
dentro do prazo, não entra na contagem desta variável, logo, é igual a uma cotação
que perdeu o prazo.
Y = número de pedidos comprados total.
Z = número de cotações “podres”, isto é, pedidos ainda não comprados e que já
passaram do prazo de cotação.
A = número de pedidos recebidos dentro do tempo de recebimento do ANS.
B = número de recebimentos “podres”, ou seja, pedidos ainda não comprados e
que já passaram do prazo de recebimento.
Na figura 10, é apresentado de onde até onde os indicadores são calculados. Vê-se que as
etapas 7, 8 e 9 apresentadas no tópico do Processo não são contempladas pois não
dependem mais da equipe de Compras, isto é, outras áreas são responsáveis por executá-
las.
20
Figura 10 - Etapas entre as quais os indicadores da área de compras são calculados. Fonte: Eleva Educação.
3.3.3 A grande questão: Meta de Performance
Após apresentar os indicadores e mostrar como são calculados, é importante mostrar
como influenciam no pagamento de bônus salarial atrelado ao desempenho da área.
O número que importa para cálculo de bônus é a média aritmética entre % OC e %
Recebimento.
Então, havia 3 níveis de premiação:
1 – Se 80% <= Média < 85%, então a equipe receberia 60% do bônus máximo
2 – Se 85% <= Média <90%, então a equipe receberia 80% do bônus máximo
3 – Se 90% <= Média, então a equipe receberia 100% do bônus máximo
Entretanto, a equipe de compras do RJ atingiu 78% de média entre %OC e %Recebimento
conforme figura 11. Percebe-se que algo de errado está sendo executado para o time não
atingir o desempenho esperado.
21
Figura 11 - Performance da equipe de Compras em 2015. Os números que contam para a meta são os
presentes na linha do "Acumulado Meta". Fonte: Eleva Educação.
Portanto, será usada a abordagem da filosofia Lean para entender o que está bloqueando
a performance e tentar melhorar.
Nos próximos capítulos, será apresentado o que é Lean e as suas ferramentas que ajudarão
a equipe de Compras a atingir futuras metas de desempenho.
4 O Referencial Teórico
4.1 Definição
Lean é uma filosofia de manufatura cuja história pode ser vista desde o Fordismo, quando
o conceito de Just In Time (JIT) apareceu (Strategosinc.com, n.d.) e o objetivo era
produzir apenas os produtos demandados pela próxima etapa no processo produtivo em
um fluxo contínuo (Toyotaglobal.com, n.d.).
Então, os conceitos de manufatura Lean foram mais desenvolvidos com o Sistema Toyota
de Produção no Japão, após a Segunda Guerra Mundial. Se pretendia permitir que a
companhia japonesa competisse com a indústria automobilística norte-americana por
meio de melhorias de baixo custo capazes de minimizar perdas durante o processo
produtivo, maximizando o valor entregue ao consumidor e mantendo o estoque baixo
(Rosen, 2011).
4.2 Princípios
A filosofia Lean tem 5 princípios principais (Čiarnienė and Vienažindienė, 2012), mas
aqui serão apresentados os 4 que têm maior relação com o estudo de caso:
%OC %Recebimento %Reverso
Acumulado 74% 78% 71%
Acumulado Meta 76% 80% 90%
Acumulado Rio de Janeiro
22
4.2.1 Identificar consumidores, especificar e aumentar valor para eles
É importante estar consciente de que “apenas uma pequena fração do tempo e esforço em
qualquer organização, de fato adiciona valor para o cliente final” (Čiarnienė and
Vienažindienė, 2012, p. 728). Logo, o objetivo é claramente definir o produto ou serviço
na perspectiva do cliente para assegurar que todas as atividades agregadoras de valor são
feitas para cumprir os requerimentos deste e as não agregadoras de valor, também
chamadas de desperdício, são removidas.
4.2.2 Identificar o fluxo de valor
O fluxo de valor consiste de todas as atividades que capturam o processo para entregar
valor ao cliente do início ao fim.
Uma ferramenta muito útil é o Mapeamento do Fluxo de Valor que é “uma ferramenta
gráfica usada para mapear a situação atual do processo, identificar as oportunidades para
eliminação de desperdício e decidir as melhorias a serem implementadas” (Schmidtke,
Heiser and Hinrichsen, 2014, p. 6147).
4.2.3 Melhorar o fluxo do produto eliminando interrupções e desperdício
Em muitas companhias, muitos recursos como tempo e dinheiro são gastos em
desperdício. Por exemplo, nas companhias do mundo ocidental, o tempo que agrega valor
é apenas 1,7h em 8h num dia de trabalho, resultando em 21% enquanto que na Toyota,
empresa japonesa, é mais de 50% (Tyagi et al., 2015).
Num nível mais detalhado, cada etapa do processo produtivo deveria ser analisado para
remover toda possibilidade de desperdício e garantir que os produtos vão fluir para o
cliente sem interrupção ou espera.
Na filosofia Lean, desperdício é tudo aquilo pelo qual o consumidor não vai pagar.
Portanto, todo excesso em estoque, produção ou ações desnecessárias que consomem
recursos devem ser melhorados ou removidos.
4.2.4 Deixar o consumidor puxar a produção
A meta é produzir apenas o que o consumidor solicita quando ele o faz. Empresas não
deveriam empurrar seus produtos para os clientes, conectando toda a manufatura desde
os fornecedores de tal forma que os materiais não sejam liberados e atividades não sejam
feitas até o momento em que são requisitados.
23
Logo, ao invés de prever demanda e montar um estoque, o principal ponto aqui é esperar
que a demanda do consumidor surja e produzir exatamente o que ele necessita.
4.3 Lean Aplicado a Serviços
Como visto anteriormente, a filosofia Lean se desenvolveu num ambiente industrial
automotivo, porém a partir dos anos 2000 ela tem sido aplicada no setor de serviços e a
função Compras, objeto de estudo desta pesquisa, é um serviço prestado a clientes
internos, funcionários do Eleva Educação.
Womack e Jones (2005) falam exatamente disso empregando o termo Consumo Lean cuja
ideia é: “As empresas devem prover produtos e serviços que os consumidores queiram,
quando e onde eles quiserem, sem atormentá-los” (Womack e Jones, 2005, p. 8).
Os princípios do Consumo Lean apresentados pelos autores citados são os seguintes
(Womack e Jones, 2005, p. 15):
1. Resolver o problema do cliente completamente
2. Não gastar o tempo do cliente, minimizando o custo total de consumo, que é o
preço pago pelo produto mais o tempo gasto e aborrecimento do processo.
3. Prover exatamente o que o cliente quer.
4. Entregar valor onde o consumidor deseja.
5. Entregar valor quando este quer.
6. Reduzir o número de decisões o consumidor precisa tomar para resolver o
problema dele.
Pode-se ver que esses princípios estão totalmente alinhados com o papel do departamento
de Compras, pois o cliente interno da empresa recorre a ele por saber que tem a
capacidade de atender sua demanda, minimizando o seu tempo despendido na compra,
buscando entregar o que, onde e quando o cliente deseja, reduzindo o número de decisões
tomadas por este, já que os compradores farão cotações com diversos fornecedores e
mostrarão o menor preço que atende às especificações da solicitação.
Portanto, com esse alinhamento entre os princípios da filosofia Lean Aplicada a Serviços
e o papel exercido pelo departamento de Compras ao atender o cliente interno, vê-se
razoável usar esse embasamento teórico para analisar a situação atual da equipe e propor
melhorias.
24
5 O Diagnóstico e Propostas de Solução
Womack e Jones (2005, p. 19) falam que o valor para o cliente é criado apenas no Gemba,
termo em japonês para local em que o trabalho real é feito, portanto é preciso saber como
o processo de compras ocorre para os clientes internos. Deve-se mapear o fluxo de valor
atual usando o exemplo apresentado em Womack e Jones (2005, p. 28).
A fim de se fazer um mapa, como não é possível fazer para todas as naturezas
orçamentárias, se escolherá um item que tenha compras mais frequentes, obtendo um
mapa representativo. Observe na figura 12, que Material de Copa, Higiene e Limpeza é a
natureza orçamentária para a qual mais se tem pedido de compra, porém esse é um tipo
de produto para o qual já se tem fornecedor definido por contrato e não precisa fazer
cotação. Logo não seria um bom caso para se analisar o processo de Compras com cotação
e negociação com fornecedores. O mesmo acontece para as duas naturezas subsequentes:
Material de Escritório e Material Operacional de Sala de Aula.
Conclusão: a natureza orçamentária a ser usada como exemplo é móveis/mobília, que está
na quarta posição, incluindo itens como mesas, cadeiras, carteiras, armários, etc.
25
Figura 12 - Número de solicitações de compra por natureza orçamentária em 2015. Fonte: Eleva Educação.
5.1 Mapa Atual
O mapa com os respectivos tempos agregadores de valor e não agregadores de valor
apresentado na figura 13 foi feito com base na experiência deste autor que trabalhou na
área de Compras por 3 meses e focou em compras, principalmente, de TI (Tecnologia da
Informação, como desktops, notebooks e projetor), aparelhos de ar-condicionado e
móveis.
26
Figura 13 - Mapa de Valor Atual comprando produtos da natureza orçamentária móveis/mobília. Fonte:
Elaboração própria.
A etapa 1 (solicitação via email) é 100% valor (todo o tempo despendido é benéfico ao
colaborador interno) pois com ela se inicia o processo de trabalho da área e,
possivelmente, será satisfeita a necessidade do solicitante.
A etapa 2 também pois através da triagem da equipe de Compra será possível comprar
exatamente o que satisfará a demanda do solicitante.
A etapa 3 tem 20% (=6/30) de valor, pois há envio e recebimento de email entre
compradores e fornecedores a fim de solicitar orçamento e negociar o melhor preço.
Basicamente, apenas quando se tem o preço final e registra-se o mesmo para enviar ao
solicitante é que se agrega valor ao colaborador interno. O tempo total é estimado em 30
minutos, pois precisa-se cotar, no mínimo, com 3 empresas e as interações com cada uma
via email e telefone duram, em média, 10 minutos.
A etapa 4 leva 5 minutos para o aprovador olhar a melhor cotação enviada pela equipe de
Compras, checar se tem orçamento disponível e aprová-la enviando um email, cuja
elaboração dura 1 minuto, para a equipe de Compras. Esses 5 minutos são vistos como
não agregadores de valor, porque a execução da Compra não está sendo feita, resultado
em uma espera e recurso (comprador) ocioso, lembrando que o objetivo final é comprar.
27
Na Etapa 5, leva-se em média 10 minutos para emitir uma Ordem de Compra (OC) no
sistema de gestão integrado da companhia (TOTVS) e mais 1 minuto agregador de valor
para enviar essa OC ao solicitante e ao fornecedor via email, garantindo que a empresa
está comprando.
Na etapa 6, ao receber o produto, o solicitante deve informar por email à equipe de
Compras que ele foi recebido e, para escrever esta mensagem se leva 1 minuto.
É importante ressaltar que não foram colocados os tempos de espera entre cada etapa do
processo, pois por mais que as respostas por email não sejam imediatas, os compradores
podem focar em fazer outras cotações e compras, não deixando esse tempo ocioso. Um
aspecto que não foi abordado nesse trabalho é a perda de produtividade por se mudar de
foco em uma determinada compra frequentemente, relacionando essas mudanças com
multitasking e poderia ser questionável para avaliar o quanto desse tempo de mudança
entre compras é valor agregado ou se perde.
Como resultado final do processo obteve-se 11 minutos de valor agregado, 39 minutos de
atividades não agregadoras de valor, findando em 22% do tempo total agregando valor
para o cliente e a equipe de Compras.
Uma observação importante é que entre a data da solicitação de compra e a data de
emissão da OC leva-se, em média, 3 dias, considerando todas as trocas de e-mails entre
solicitante, comprador, fornecedor e aprovador (que, como dito anteriormente, pode ser
o próprio solicitante ou não).
Agora, será mostrado o que seria o mapa de valor ideal para o processo de compras.
5.2 Mapa Ideal
Nesta seção, será mostrado o que seria o mapa processual ideal, melhor possível para
fazer essas cotações.
Viu-se ao longo do trabalho e no item anterior que há muito input de dados manual, tanto
para o solicitante quanto para o comprador informar a cotação. Como sempre, input
manual dá mais margem para erro, então um dos objetivos é reduzir isso.
Outro fato é que, em muitos pedidos, não é respeitada a regra de que cada pedido deve
conter itens de apenas uma natureza orçamentária, por exemplo: Não é correto pedir a
cotação de um ar-condicionado de janela Springer Silentia de 30 mil BTU e uma bola de
28
futsal, pois pertencem a Aparelhos de ar-condicionado e Equipamentos Esportivos,
respectivamente, duas naturezas diferentes.
Logo, as etapas seriam as seguintes, usando um sistema a ser criado via o atual sistema
de gestão integrada da empresa ou outro software:
1. Restringir a natureza orçamentária, sendo possível escolher apenas uma por
pedido aberto.
2. Em seguida, os itens da natureza orçamentária seriam escolhidos em uma lista
contendo seu nome e descrição, bem como suas quantidades, não dando margem
para escrita errada no email e, consequentemente, cotação de produto e/ou
quantidade errada. Caso o bem não estivesse na lista, haveria uma opção “Outro”
em que o solicitante poderia colocar o nome do item e uma descrição.
3. Dar estimativa de preço – tendo uma média de preço cadastrada para cada item, é
possível estimar o valor que será gasto pelo solicitante e assim, ele já decide se
vai abrir o pedido de cotação.
4. Solicitante decide se continua ou não observando o seu orçamento em tempo real.
Se não continuar, a cotação é cancelada ou podem-se mudar as quantidades e itens
do passo 2. O pedido até o momento não chegou no departamento de compras.
5. Continuando, o pedido é recebido pela equipe de Compras e faz-se a triagem
vendo se as quantidades dos produtos fazem sentido e se é possível identificar os
bens escolhidos como “outros”, ou seja, que não estavam cadastrados. Se estiver
errado, volta-se à etapa 2. Por exemplo, não faz sentido uma escola comprar 20
microondas, em geral tem-se no máximo 4 nas unidades da empresa.
6. Produtos são cotados e preços são inseridos no sistema.
7. Se o valor total for maior que o orçamento disponível, a cotação é cancelada
automaticamente e dá-se a opção de o solicitante retirar algum produto para
viabilizar a compra, como uma cesta de compras encontrada em muitos sites de
varejo.
8. O solicitante aprova ou não a cotação no sistema.
9. OC é emitida automaticamente
10. Produto é recebido pelo solicitante e, através deste sistema, ele informa em que
data isso ocorreu.
O mapa ideal encontra-se na figura 14 com os passos acima identificados de forma
resumida.
29
Figura 14 - Mapa Ideal do Processo de Compras. Fonte: Elaboração própria.
Apesar de ter 10 etapas, vê-se que a equipe de Compras entrará em ação na etapa 5. O
objetivo das 4 primeiras etapas é mitigar os possíveis erros na solicitação, fazendo com
que os compradores trabalhem o tempo todo para satisfazer a necessidade do solicitante
em cada ação, agregando o máximo de valor possível e não gerando retrabalho.
Sabe-se também que o mundo ideal não será atingido prontamente e, por isso, se faz
necessário propor um mapa futuro tangível a ser implementado no curto ou médio prazos.
Esse será o tema do tópico.
5.3 Mapa Futuro
O objetivo desse tópico é construir um processo que seja aplicável no curto ou médio
prazo aumentando o valor agregado das ações da equipe de compras para atender ao
cliente interno.
Assim, baseando-se na seção anterior, as etapas seriam as seguintes, usando um sistema
a ser criado via o atual sistema de gestão integrada da empresa ou outro software
30
(provavelmente, Google Drive pois é de graça e já é largamente utilizado na instituição
com aplicações bem avançadas empregando programação via Google Apps Script):
1. Restringir a natureza orçamentária, sendo possível escolher apenas uma por
pedido aberto.
2. Em seguida, os itens da natureza orçamentária seriam escolhidos em uma lista
contendo seu nome e descrição, bem como suas quantidades, não dando margem
para escrita errada no email e, consequentemente, cotação de produto e/ou
quantidade errada. Caso o bem não estivesse na lista, haveria uma opção “Outro”
em que o solicitante poderia colocar o nome do item e uma descrição.
Essa opção é viável, pois em outubro de 2015, foi criado o Book de Compras do
Eleva Educação. Ele consiste de um arquivo com produtos listados por natureza
orçamentária (vide figura 15). Cada produto contém uma breve descrição,
imagem, preço médio de mercado e fornecedores, conforme figura 16. Esse
catálogo é atualizado periodicamente (mensalmente).
31
Figura 15 - Parte do índice do Book de Compras. Fonte: Eleva Educação.
Figura 16 - Apresentação de um produto da natureza orçamentário móveis/mobília no Book de Compras.
Fonte: Eleva Educação.
3. Dar estimativa de preço – tendo uma média de preço cadastrada para cada item, é
possível estimar o valor que será gasto pelo solicitante e assim, ele já decide se
vai abrir o pedido de cotação. Conforme passo 2 e figura 16, isso já é possível
com o Book de Compras.
4. Solicitante decide se continua ou não observando o seu orçamento em tempo real.
Se não continuar, a cotação é cancelada ou podem-se mudar as quantidades e itens
do passo 2. O pedido até o momento não chegou no departamento de compras.
5. Continuando, o pedido é recebido pela equipe de Compras, um número é
associando a ele, faz-se a triagem vendo se as quantidades dos produtos fazem
sentido e se é possível identificar os bens escolhidos como “outros”, ou seja, que
não estavam cadastrados. Se estiver errado, volta-se à etapa 2. Por exemplo, não
faz sentido uma escola comprar 20 microondas, em geral tem-se no máximo 4 nas
unidades da empresa.
6. Produtos são cotados e preços são inseridos no sistema.
32
7. O solicitante aprova ou não a cotação no sistema, provavelmente, com interações
via formulário enviado em email. Se for reprovada, a cotação pode ser cancelada
ou alterada, mudando a cesta de produtos.
8. OC é emitida por um comprador manualmente no sistema de gestão integrada.
9. Produto é recebido pelo solicitante e, através deste sistema, ele informa em que
data isso ocorreu.
A representação do mapa pode ser visto na figura 17.
Figura 17 - Mapa Futuro do processo de Compras. Fonte: Elaboração própria.
5.4 Estratégia para passar do Mapa Atual para o Mapa Futuro.
Antes mesmo de mudar o processo, algumas mudanças básicas em termos de
comunicação e rotina podem ser feitas para melhorar a performance.
Os indicadores de Compras são calculados a partir de uma planilha online no Google
Drive que é preenchida manualmente pela equipe de Compras com o Status e informações
de cada pedido.
Portanto, se alguém preencher um dado errado ou esquecer de fazê-lo, isso boicota a
própria equipe, pois quanto mais completo de informações, mais correto é o cálculo dos
33
indicadores, já que se precisa de, por exemplo, data de aceite, data de emissão da OC,
data de recebimento, entre outros.
Até o fim de 2015, havia 21 campos para serem preenchidos para cada pedido de compra.
Um problema que houve foi o seguinte:
De abril a dezembro de 2015 (período em que o indicador %OC foi calculado)
houve 2.144 compras (excluindo-se os cancelados e pausados), sendo 176 com
data da compra anterior à data de aceite ou data da compra não informada. Estes
casos são considerados como erro (compra atrasada que não respeitou o prazo de
Acordo de Nível de Serviço ou que feita sem OC) e contam negativamente no
cálculo dos indicadores. Dividindo-se 176 por 2.144 obtém-se 8,2%.
Logo, se esses pedidos tivessem Data de Compra no mesmo dia ou após a data de
aceite, seria possível aumentar o indicador em até %OC 8,2%, atingindo 76% +
8,2% = 84,2%.
De julho a dezembro de 2015 (período em que o indicador % Recebimento foi
calculado), houve 1.487 compras (excluindo-se os cancelados e pausados), sendo
45 com status de pedido recebido (entregue para o solicitante), mas sem Data de
Recebimento, contando negativamente para o indicador (é como se não tivesse
chegado).
Portanto, se esses pedidos tivessem Data de Recebimento seria possível aumentar
o indicador % Recebimento em 2,9% (=45/1.487), atingindo 80% + 2,9% =
82,9%.
Fica claro que a própria equipe, com o mau preenchimento, se boicotou. A média dos
indicadores poderia ter atingido 83,55%, o que daria o primeiro nível de bônus salarial
para a equipe.
Portanto, a primeira ação em 2016 foi eliminar campos desnecessários na planilha de
Compras que não agregavam valor tanto para os compradores quanto para os solicitantes.
Foram eliminadas 3 colunas, sobrando 18 espaços a serem preenchidos em cada compra.
Um fato marcante foi o workshop feito com a presença do gerente de Operações, a
coordenadora de Compras e o autor deste trabalho no dia 06 de janeiro de 2016 para
levantar os problemas no atual processo de Compras e propor ações de melhoria da
34
performance. A análise do mapa e as dificuldades em cada etapa estão apresentadas na
figura 18.
Figura 18 - Análise do processo de Compras e seus problemas. Fonte: Eleva Educação.
O resultado desse Workshop foi um plano de ação (vide figura 19).
35
Figura 19 – Parte do plano de ação resultante do Workshop de Compras. Fonte: Eleva Educação.
Nele eram apresentados:
Cada etapa do processo e os problemas presentes ali
A criticidade deles
Uma possível solução e um prazo para ela ser implementada
Um responsável para realizar cada ação
Um aspecto que melhorou muito eram os problemas que se tinham o TOTVS (sistema de
gestão integrada da empresa), pois muitos deles não eram solucionáveis pela equipe de
Compras e a mesma estava sendo penalizada por não conseguir emitir OC nele devido às
seguintes causas:
Produtos não cadastrados
36
Seções de alguma escola não disponível
Momentos de lentidão
Todos esses casos demandavam tempo da equipe e não agregavam valor algum para
ninguém, portanto foi criado um código fictício para OC indicando que tentou-se emiti-
la, mas o software não ajudou, então a equipe desistiu, por não conseguir resolver o
problema sozinha, para atingir o objetivo final que é comprar o produto e satisfazer a
necessidade do cliente. Agora, quando esse código fictício é usado, pede-se que, no
campo Observações, descreva-se o problema ocorrido para que ele seja levado à área
responsável por saná-lo.
Após essas mudanças básicas já implementadas, inicia-se a discussão para criação de um
sistema que facilite a interação entre compradores e clientes internos, além de diminuir a
digitação (fonte de erro e que toma 20% do tempo da equipe segundo estimativas do
gerente de Operações, sendo esse tempo não agregador de valor).
Já foi dito que o Google Drive é usado com aplicações avançadas na empresa incluindo
programação em Google Apps Script (GAS). O problema é que as pessoas capacitadas a
desenvolver esse tipo de solução já estão ocupadas com muitos afazeres. Logo, faz-se
necessária a formação de colaboradores com essa aptidão e isso já começou a ser feito.
No treinamento dos novos estagiários em fevereiro de 2016, foi dado um treinamento em
GAS e um dos deveres de casa foi automatizar a gestão das solicitações de compras e a
comunicação com os clientes. Veja as tarefas na figura 20 e perceba que elas estão em
total sintonia com o que se precisa ser feito no processo do Mapa Futuro.
37
Figura 20 - Tarefas do treinamento de novos estagiários para automatizar processo de compras usando
Google Drive e Google Apps Script (GAS). Fonte: Eleva Educação.
Por fim, como o mapa futuro deve ser implementável no curto e médio prazo, acredita-se
que com a execução dessas tarefas, os novos integrantes da empresa viabilizarão grande
parte dele em 2 meses a partir da data de hoje.
Assim, a estratégia para passar do Atual para o Futuro passa pela implementação das
pequenas mudanças de rotina mencionadas no início desta seção, como o
acompanhamento diário dos pedidos já comprados para saber se já chegaram e colocar a
data de recebimento na planilha para não ocorrer o que houve em 2015, além do
treinamento dos funcionários em GAS.
38
6 Análise Crítica e Desdobramentos
Analisando criticamente a proposta de solução, vê-se que os prós do mapa Futuro são que
ele buscará, por meio de formulários, diminuir o número de erros de input de dados ao
máximo. Para se ter uma ideia, em 2015, houve 9,3% de pedidos incorretos, ou seja,
tiveram que ser solicitados novamente. Considerando que a estimativa do mapa atual é
de que solicitação e triagem demorem conjuntamente 2 minutos (email de pedido escrito
livremente apesar de existir um padrão de texto mal comunicado na empresa e leitura
rápida da mensagem na tela do computador pela coordenadora de Compas), que já é um
valor muito otimista, e foram realizadas quase 1.500 compras, então poderia economizar-
se 280 minutos (=140*2) de trabalho desperdiçado (não agregou valor) no ano da equipe.
Esse valor é pequeno, porém está se usando o cenário otimista de que se gastaria apenas
2 minutos com solicitação e triagem.
Um valor mais realista seria 6 minutos (tempo medido observando a execução de um
comprador), considerando o tempo atual que o solicitante tem para redigir o email de
solicitação seja de 4 minutos e o tempo de leitura (triagem), 2 minutos. Logo, se ganharia
840 minutos (=140*6) ou 14 horas de trabalho em 2015.
Agora, pegando um pedido aleatório correto cujo tempo de agregação de valor no
processo de Compras é de 11 minutos e ganha-se 0,6 minuto (=6*9,3%), então a % de
valor agregado passa de 22% (=11/50) para 23,2% (=11,6/50): um crescimento absoluto
de 1,2%.
O percentual de valor acrescido pode ser pequeno, porém, o volume de Compras só
aumentará daqui para frente. Ainda em 2016, a equipe de Compras do RJ será responsável
pelas compras do Coleguium (rede de escolas em MG). No final de 2015, o Eleva adquiriu
o colégio Alfa de Cascaval no Paraná e, futuramente, suas compras poderão ser feitas pela
equipe. Além disso, prevê-se a abertura de 5 novas escolas para o início de 2017.
Logo, por mais que o valor agregado em uma compra tenha crescido pouco, no total, pode
representar muitas horas de ganho.
Com relação aos aspectos negativos do mapa futuro, pode-se citar: uma ferramenta
precisaria ser desenvolvida para atender às necessidades de automatização da
comunicação entre solicitante e compradores, além de facilitar a criação de um pedido
correto. Como toda ferramenta tecnológica, ela precisa ser largamente testada para entrar
em operação. Apesar de ter gente gabaritada na empresa para criar essa interface e os
39
novos estagiários estarem sendo treinados nesse campo, a equipe que tem expertise em
teste e implementação de software é a de TI. Contudo, isso não é prioridade frente às
outras demandas, como o contínuo aprimoramento do software de gestão interna da
companhia.
Um aspecto a se destacar é que a equipe de Compras já teve um crescimento muito
significativo em performance em 2016 sem a introdução das propostas do mapa futuro.
Mas, como isso pode ser explicado?
Por atitudes simples de aperfeiçoamento contínuo (um dos princípios da filosofia Lean),
como:
controle do preenchimento completo da planilha de Compras,
eliminação de campos desnecessários da supracitada e
não penalização nem paralização (paradas não agregam valor ao cliente e ao
comprador) do processo de Compras por falhas de outras áreas (especialmente TI
e contabilidade).
Após a execução do plano de ação apresentado no Workshop de Compras no início de
2016, os resultados de melhora começaram a aparecer de forma contundente. O indicador
% OC acumulado até a semana 8 de 2016 é de 93% e % Recebimento está 84% conforme
figura 21. A média, que é o que importa para a meta, está 88,5%. É importante lembrar
que o ano de 2015 fechou em 78%.
Figura 21 - Indicadores de Compras até a semana 8 de 2016. Fonte: Eleva Educação.
40
7 Conclusão
Ao finalizar este trabalho, ficou claro como uma filosofia de produção que prega
conceitos simples, como mapear o processo vendo quanto tempo é despendido em cada
etapa, qual parte desse tempo é valor e perguntar-se se o cliente pagaria por determinada
ação, podem influenciar na reformulação do fluxo de valor e consequente aumento de
performance, que aconteceu e pode ser visto na figura 22.
Figura 22 - Indicadores de Performance %OC, % Recebimento e média aritmética de ambos em 2015 e
2016. Fonte: Eleva Educação.
Esta pesquisa será útil para a empresa Eleva Educação, pois poderá remodelar seu
processo de Compras a fim de atender cada vez melhor seus clientes internos,
minimizando os erros nos pedidos e resultando em compras certeiras mais rápidas,
levando a um aumento de produtividade sem instalação de capacidade (mais
compradores).
O autor considera que o texto terá relevância para o meio acadêmico por aplicar a teoria
em uma situação empresarial real que pode estar sendo vivida em diversas companhias.
A contribuição maior neste caso é mostrar como a teoria ajudou: na elaboração de um
plano de ação que já está dando frutos quanto ao aumento de performance da equipe
apesar do pouco tempo e na proposição do mapa futuro que tem pleno potencial para
agregar valor ao processo de Compras.
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Além disso, mostra-se mais uma vez que a filosofia Lean pode ser aplicada não somente
no ambiente industrial, mas também no setor de serviços, pois tem um foco no cliente
final e busca-se eliminar os desperdícios para atendê-lo cada vez melhor, neste caso, um
colaborador interno.
42
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