RELAÇÃO ENTRE COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL … · 3 Correlações médias entre comprometimento...

CRISTIANO ANTONIO DE OLIVEIRA

RELAÇÃO ENTRE

COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL

E TRABALHO SOB PRESSÃO

UM ESTUDO DE CASO

Taubaté – SP

2003


RELAÇÃO ENTRE COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL

E TRABALHO SOB PRESSÃO UM ESTUDO DE CASO

Monografia apresentada ao Departamento de Economia,

Contabilidade, Administração e Secretariado da

Universidade de Taubaté para obtenção do Certificado de

Especialização pelo Curso de Pós-graduação em MBA

Gerenciamento Empresarial e Negócios.

Orientadora: Profª. Drª. Marilsa de Sá Rodrigues Tadeucci

Taubaté - SP

2003


RELAÇÃO ENTRE COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL E

TRABALHO SOB PRESSÃO - UM ESTUDO DE CASO

UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ, TAUBATÉ, SP

Data: 09 de Outubro de 2003

Resultado: Aprovado

COMISSÃO JULGADORA

Profª. Drª. MARILSA DE SÁ RODRIGUES TADEUCCI - UNITAU

Assinatura ______________________________________

Profª. Drª. MARIA JULIA F. XAVIER RIBEIRO - UNITAU

Assinatura ______________________________________

Prof. WAGNER BELUCCI - UNITAU / UNIP

Assinatura ______________________________________

Aos meus pais, Antonio e Lourdes, pelo apoio e incentivo nos momentos difíceis.

AGRADECIMENTOS

A Deus primeiramente, pelo fôlego de vida concedido.

À minha orientadora Professora Doutora Marilsa de Sá Rodrigues Tadeucci, pelos

ensinamentos, estímulo e competência com que me orientou neste trabalho.

À minha chefe imediata e amiga, Andréia Cristina Moreira Alam, que pela compreensão

da complexidade do curso em alguns momentos me cedeu horas de trabalho para a

realização dos estudos.

Aos gerentes e colegas de trabalho, em especial ao Cleber Zúccolo e Adriana Caporalini

Ribeiro, pelo apoio e concessão de material pessoal utilizado na elaboração deste

trabalho.

Aos meus amigos, professores e colegas de curso, que me apoiaram e ajudaram direta

ou indiretamente na conclusão desta pesquisa.

Aos Srs. Venâncio José Albino e Luiz Carlos de Paula e suas respectivas famílias, pela

consideração e confiança depositada em minha pessoa.

SUMÁRIO

Resumo............................................................................................................... 10

Abstract.............................................................................................................. 11

1 Introdução...................................................................................................... 12

2 Revisão de Literatura.................................................................................... 17

2.1 Comprometimento................................................................................... 17

2.2 Satisfação no trabalho............................................................................. 24

2.2.1 Qualidade de vida no trabalho......................................................... 36

2.2.2 Motivação no trabalho...................................................................... 38

2.3 Desempenho organizacional................................................................... 42

2.4 Stress e trabalho sob pressão................................................................. 48

2.4.1 Conflitos organizacionais................................................................. 48

2.4.2 Stress no trabalho.............................................................................. 55

2.4.3 As pressões causadas pelo assédio moral e sexual.......................... 60

2.4.4 As pressões causadas por práticas perversas nas organizações.... 62

3 Metodologia.................................................................................................... 64

3.1 Introdução................................................................................................ 64

3.2 Cenário..................................................................................................... 65

3.3 Pesquisa.................................................................................................... 65

3.4 Amostra.................................................................................................... 66

3.5 Instrumento.............................................................................................. 67

3.6 Procedimento da coleta de dados........................................................... 67

3.7 Tratamento dos dados............................................................................. 68

4 Apresentação e análise dos dados............................................................... 69

5 Conclusão....................................................................................................... 95

Referências Bibliográficas................................................................................ 97

Anexo.................................................................................................................. 100

LISTA DE FIGURAS

1 Origem e influência do comprometimento................................................. 18

2 Ilustração das três perspectivas.................................................................. 29

3 Relação entre necessidade/satisfação no trabalho..................................... 31

4 Ilustração Satisfação/Desempenho no trabalho......................................... 32

5 Alguns elementos relacionados à satisfação pessoal.................................. 35

6 Hierarquia das necessidades de Maslow.................................................... 39

7 Modelo de motivação – Davis e Newstrom................................................. 41

8 Fases do processo de avaliação de desempenho – Lucena........................ 45

9 Objetivos da avaliação de desempenho – Davis e Newstrom................... 47

10 Modelo de conflito intergrupal.................................................................... 50

11 O processo do conflito.................................................................................. 51

12 A Síndrome da adaptação geral.................................................................. 57

13 Metas organizacionais para mudança planejada...................................... 59

LISTA DE QUADROS

1 Escala para avaliar o comprometimento – Mowday e outros................... 19

2 Escala para avaliar o comprometimento – Meyer e outros....................... 20

3 Correlações médias entre comprometimento organizacional e diversas

variáveis do trabalho.....................................................................................

21

4 Itens de mensuração do compromisso organizacional............................... 22

5 Facetas comuns da satisfação no trabalho.................................................. 25

6 Questionário de satisfação de Minnesota.................................................... 27

7 Escala de trabalho em geral (três itens)...................................................... 28

8 Abordagens à administração de conflitos.................................................... 53

9 Diferenças nas orientações para as metas: Marketing e Produção........... 55

LISTA DE TABELAS

1 Escolaridade – nível operacional................................................................. 69

2 Escolaridade – nível gerencial..................................................................... 69

3 Faixa etária – nível operacional.................................................................. 70

4 Faixa etária – nível gerencial....................................................................... 70

5 Tempo de casa – nível operacional.............................................................. 71

6 Tempo de casa – nível gerencial.................................................................. 71

7 Função – nível operacional e gerencial....................................................... 72

8 Gênero – nível operacional e gerencial....................................................... 72

9 Questão 1 – nível operacional...................................................................... 73

10 Questão 1 – nível gerencial.......................................................................... 73

















27 Questão 10 – nível operacional.................................................................... 82

28 Questão 10 – nível gerencial........................................................................ 82

29 Questão 11 – nível operacional.................................................................... 83

30 Questão 11 – nível gerencial........................................................................ 83

31 Comprometimento afetivo - operacional................................................... 84

32 Comprometimento afetivo - gerencial........................................................ 84

33 Comprometimento contínuo - operacional................................................ 85

34 Comprometimento contínuo - gerencial..................................................... 85

35 Comprometimento normativo - operacional.............................................. 86

36 Comprometimento normativo - gerencial.................................................. 86

37 Categorização das respostas abertas – nível operacional......................... 87

38 Categorização das respostas abertas – nível gerencial.............................. 89

OLIVEIRA, Cristiano Antonio. Relação entre Comprometimento Organizacional e

Trabalho sob Pressão. 2003. 102p. Monografia (Pós-Graduação no Curso de

Especialização MBA-Gerenciamento Empresarial e Negócios) – Departamento de

Economia, Contabilidade, Administração e Secretariado, Universidade de Taubaté,

Taubaté-SP.

RESUMO

O objetivo deste trabalho é verificar o comportamento dos colaboradores de uma

determinada empresa produtora de bens de capital, situada no Vale do Paraíba Paulista,

no Estado de São Paulo, quanto ao trabalho sob pressão, suas causas, e a relação com a

satisfação e o comprometimento organizacional. Os colaboradores, sujeitos da pesquisa,

foram divididos em dois grupos, denominados de nível operacional (analista e

assistentes) e de nível gerencial (supervisores e gerentes). Na pesquisa, do tipo

exploratória e descritiva, utilizou-se como instrumento o questionário, distribuído por

acessibilidade aos sujeitos e recolhido logo após o preenchimento. A relevância deste

trabalho científico está no fato de, mediante as respostas dos colaboradores, se encontrar

as causas da mencionada pressão, o que possibilitou a mensuração e avaliação adequada

dos resultados obtidos. Com estas ações pode-se verificar as diferentes condutas dos

níveis pesquisados, discutidas e analisadas a partir de referências teóricas, buscando

demonstrar os perfis existentes dentro da organização e suas expectativas sobre o

assunto. Dentre os diversos resultados, observou-se uma percepção diferenciada entre os

sujeitos do nível operacional e do nível gerencial, que atribuem a fatores distintos as

questões abordadas sobre as pressões no trabalho, com opiniões diferentes em relação às

conseqüências desta situação, embora perceba-se, em ambos os grupos, a

predominância de um comprometimento afetivo.

Palavras-Chave: Pessoas, Comprometimento, Trabalho, Pressão, Desempenho.

OLIVEIRA, Cristiano Antonio. Relationship between Organizational Commitments and

Work under Pressure. 2003. 102p. Monograph (MBA - Business and Corporate

Management Specialization) – Economy, Accountancy, Administration and Secretarial

Department, University of Taubaté, Taubaté-SP.

ABSTRACT

The objective of this work is to verify the collaborators’ attitude (posture) from a certain

company producer of capital goods, located at “Vale of Paraíba Paulista”, in the State of

São Paulo, related to stressed works, its causes and the relationship with the satisfaction

and the company commitment. The collaborators, subject of this study, were divided in

two groups, named operational staff (analyst and assistants) and management staff

(supervisors and managers). In this research, exploratory and descriptive type, a

questionnaire was used, distributed by accessibility to the collaborators and picked up

right after the completion. The relevance of this scientific work is in the fact that,

according to the collaborators' answers, find out the causes of the mentioned stress,

making possible the measuring and appropriate evaluation of the results to be obtained

by them. Based on these actions it can be verified the different attitudes of the

researched staffs, discussed and analyzed from theoretical references, trying to

demonstrate the existent profiles inside the organization and their expectations. Among

the several results, a distintic perception was observed among the operational and

management staff, that describe different factors to the issues approached about the

stress at work, with different opinions related to the consequences of this situation,

although in both groups, a predominance of an affective commitment has been noticed.

Word-key: People, Commitment, Work, Pressure, Acting.

1 INTRODUÇÃO

Há uma infinidade de empresas, em diversos setores, com diversos produtos e

serviços a oferecer. Porém, competitivas são aquelas que realmente disputam alguma

vantagem, lutam, enfrentam desafios e rivalidades dentro do setor em que atuam.

Num contexto altamente competitivo e globalizado, elas passam a buscar maior

liderança de mercado, numa expressiva corrida contra o atraso tecnológico e técnicas

administrativas ultrapassadas. Como o fenômeno da globalização está cada vez mais

forte, uma crise financeira ou econômica de uma planta industrial, em qualquer ponto

do planeta, afeta a organização como um todo, pressionando administradores de todo

mundo, que não podem falhar.

Observa-se uma crescente onda de fusões, aquisições e parcerias de grandes

redes e marcas, em busca da constante vantagem competitiva sobre as concorrentes. São

sociedades esmagadoras, que aniquilam aquelas que não estão preparadas para esta

batalha de mercado.

Essa competitividade entre as organizações é fundamental, na medida em que

determina os preços, a qualidade e os prazos de fabricação de produtos e serviços.

Freqüentemente, as empresas estão se deparando com esta situação, pois sua liderança e

competência diante do mercado são ameaçadas de diversas formas e aspectos.

Porter (1980, p.4, apud Keegan e Green, 2000, p.292-297) afirma que cinco

forças coercitivas externas ameaçam a organização provocando grande incômodo nos

seus administradores.

A primeira é conhecida como ameaças de novos concorrentes: estes novos

concorrentes são sinônimos de novas ansiedades, maneiras diversificadas de atender o

mercado, grandes investimentos, novas tecnologias e preços baixos, dentre outros

problemas.

A segunda é identificada como ameaças de produtos e serviços substitutivos: a

disponibilidade de novos produtos e serviços limitam os preços a serem cobrados pelas

indústrias, já que preços altos levam os consumidores a buscarem outras alternativas.

A terceira é caracterizada pelo poder de barganha dos compradores: está

relacionada à compra de insumos e matérias-primas no momento da fabricação do

13

produto, fase em que o departamento de compras se torna fundamental, garantindo a

competitividade da empresa (deve-se sempre pagar o menor preço possível).

A quarta refere-se ao poder de barganha dos fornecedores: ocorre quando os

fornecedores de determinados insumos são de grande porte, são poucos no mercado ou

seu produto é indispensável à produção da empresa.

A quinta, por sua vez, é identificada pela rivalidade competitiva entre os atuais

membros da indústria: compreende todos os seus atos, destinados a melhorar sua

posição e permitir que obtenha vantagens em relação às outras empresas. A rivalidade

se manifesta na concorrência de preço, em batalhas publicitárias, posicionamento do

produto e tentativas de diferenciação.

Para ele, a pressão proveniente destas forças, exercida sobre as empresas, levam-

nas a uma situação de alto risco e controle das atividades desenvolvidas no momento da

elaboração do produto ou serviço. É o reflexo da necessidade competitiva que se

manifesta das mais variadas formas, pressionando a realização dos trabalhos, como

decorrência dos novos rumos que passaram a caracterizar a relação empresa - mercado.

Hoje, o mercado globalizado deixou de exigir das empresas somente “qualidade”

e passou a cobrar algo mais: preço + qualidade + tempo + diversificação + inovação. A

obtenção desses requisitos é tarefa difícil e requer grande comprometimento por dos

colaboradores da organização. Eles são responsáveis pela concepção dos produtos e/ou

serviços competitivos através de ferramentas diversas, como a redução de custo,

melhoria da qualidade, e a divulgação da marca.

A redução de custo é uma ferramenta que compreende a necessidade de

motivação para a padronização do produto e abrange todas as etapas que o envolve:

desenvolvimento, compras, produção propriamente dita e estoques.

A melhoria da qualidade é potencialmente a mais importante. A concentração

em um número menor de produtos possibilita um maior desenvolvimento e

aprimoramento técnico.

Já a melhor divulgação da marca refere-se à sua divulgação adequada e criativa,

e é uma ferramenta extremamente eficaz para se obter vantagem competitiva dentro

deste contexto globalizado.

14

Em alguns momentos, é preciso vender e negociar contratos com margem zero

ou até negativa de lucro devido aos interesses estratégicos da empresa em não perder a

concorrência e/ou fatia do mercado. A administração destes contratos no período de

fabricação, principalmente em organizações com produtos por encomenda e de longo

prazo, é complexa e as pressões sobre as áreas responsáveis pela realização dos projetos

são grandes, uma vez que nada é estável.

Além da complexa competitividade de mercado, há outro fator importante que

traz como conseqüência a pressão nas realizações das tarefas dentro das organizações: a

necessidade de resultados.

Atualmente as empresas trabalham com resultados preestabelecidos para no

mínimo cinco anos. São metas impostas pelas matrizes que entendem, devido a análises

complexas sobre o provável comportamento do mercado no futuro, serem adequadas

para sobrevivência e funcionamento da organização no contexto globalizado. Grande

parte das metas impostas estão relacionadas com resultados financeiros e ligadas às

formas de pagamento das participações dos lucros e resultados da organização, portanto

os resultados obtidos afetarão diretamente o bolso dos gerentes e colaboradores – outra

forma de pressão.

Para Treuherz (1999, p.2-8), é cada vez mais evidente a necessidade das

indústrias modernas conduzirem seus negócios e operações baseadas em cautelosos

planos de longo alcance. Estes planos implicam em objetivos e resultados anteriormente

fixados e no trabalho árduo de identificação de meios para alcançá-los, uma vez que

existe inconstância no comportamento do mercado ao longo do tempo. São os

conhecidos planejamentos financeiros e estratégicos das empresas (a curto, médio e

longo prazo), os mais variados possíveis, que giram em torno dos objetivos, das

condições favoráveis e desfavoráveis, e das vantagens e desvantagens competitivas das

organizações em relação aos concorrentes.

Segundo o autor, após minuciosa analise e discussão desses pontos é que se

elabora o orçamento da empresa. Como decorrência lógica dessas considerações

prepara-se a melhor forma de medição dos objetivos e resultados previamente

determinados. Deve-se encontrar indicadores, de produção e financeiros, que meçam a

lucratividade e sirvam de ferramenta para o diagnóstico dos aspectos negativos que,

porventura, estejam distanciando a entidade dos resultados planejados, uma vez que este

15

afastamento tem, como conseqüência, a perda da credibilidade por parte dos

investidores acionários e do mercado de uma forma geral.

Não obstante as pressões sofridas pelos gerentes e colaboradores das empresas,

também o alto escalão encontra-se no mesmo dilema, pois todos são cobrados, junto aos

acionistas e investidores, pelos resultados previamente estipulados.

A busca desenfreada pela liderança de mercado, a competitividade e a

necessidade de apresentar bons resultados, periodicamente, fazem com que as

organizações esqueçam do seu maior valor: o ser humano.

Como se comportam os seres humanos frente a este contexto de competitividade

e pressão? Como se relacionam? Há diferença entre tipos de comprometimento

organizacional e trabalho sob pressão?

Esta pesquisa pretende responder essas questões, pois tem como objetivo geral

verificar a relação entre os tipos de comprometimento e o trabalho sob pressão e, como

objetivos específicos, identificar as causas da pressão e o tipo de comprometimento

predominante nos funcionários.

O estudo se propõe, então, a analisar o comportamento humano sob pressão em

uma indústria de bens de capital do Vale do Paraíba Paulista, no momento em que são

executadas atividades administrativas e no desencadear dos projetos.

O estudo envolve alguns departamentos administrativos não se estendendo às

atividades fabris da empresa, embora as preocupações e cobranças, em alguns aspectos,

sejam diferentes.

A escolha do tema se deu dada a necessidade de se conhecer os pensamentos de

gerentes e colaboradores da empresa quanto às pressões sofridas nos momentos em que

desenvolvem as suas atividades, até que ponto esta situação é prejudicial e como

minimizá-la.

Este estudo tem por base conceitos e relatos teóricos apresentados por autores da

área de Recursos Humanos e Comportamento Organizacional, e propõe levantar dados

relacionados ao tema que estejam ligados às situações vividas diariamente no contexto

industrial.

O trabalho está estruturado em cinco (05) capítulos. O primeiro fornece uma

visão geral do trabalho. Apresenta o problema de pesquisa, os objetivos e a justificativa.

16

No segundo capítulo são definidos os conceitos de comprometimento, satisfação

no trabalho, desempenho organizacional, Stress e trabalho sob pressão, dentro de um

embasamento teórico subsidiado pela revisão de literatura.

O terceiro capítulo contempla a metodologia usada no trabalho, a forma de

pesquisa utilizada para o estudo de caso, os instrumentos de coleta de dados e os

conceitos para análise das informações obtidas.

Os tópicos apresentados no quarto capítulo referem-se às análises dos dados

coletados na pesquisa de campo, que foram tabulados conforme os níveis hierárquicos

dos sujeitos de pesquisa.

O quinto capítulo expõe a conclusão deste trabalho, apresentando sugestões para

futuros estudos.

17

2 REVISÃO DE LITERATURA

Esta revisão se propõe a estudar os principais conceitos relacionados ao tema

deste trabalho. Por ser o comprometimento objeto central deste estudo, será o primeiro

tópico desenvolvido.

2.1 COMPROMETIMENTO

O comprometimento do colaborador para com sua empresa é fundamental para o

sucesso da mesma, entretanto, o retorno deve ser recíproco. Este ato de empenho e

lealdade entre as partes fortalece e estrutura a organização.

Spector (2002, p.244-247), trata com propriedade algumas definições de autores

conceituados no assunto, define o comprometimento organizacional e correlaciona tal

fato a diversas variáveis do trabalho. Para ele, têm surgido várias definições

diferenciadas para o comprometimento, entretanto, todas levam à ligação do indivíduo

com a organização. Tal comprometimento é fortemente relacionado com a satisfação do

trabalho na empresa, porém há grandes diferenciações (TETT E MEYER, 1993, apud

SPECTOR, 2002).

Conforme estudo de Mowday, Steers e Porter (1979, apud Spector, 2002), o

comprometimento organizacional é formado por três componentes: a) aceitação dos

objetivos da empresa; b) disposição para trabalhar com dedicação pela organização; c)

desejo de permanecer na organização.

Mais recentemente, uma nova concepção sobre o assunto foi desenvolvida e o

comprometimento foi dividido em três tipos: afetivo, contínuo e normativo (MEYER,

ALLEN E SMITH, 1993, apud SPECTOR, 2002).

Comprometimento afetivo: ocorre quando o funcionário deseja

permanecer na empresa por razões emocionais. Surge das condições de

trabalho e das expectativas atingidas: a atividade forneceu as

recompensas que o indivíduo esperava.

18

Comprometimento contínuo: está relacionado com a necessidade do

indivíduo permanecer na empresa devido aos salários e benefícios não

encontrados em outro emprego. Resulta dos benefícios obtidos pelo

trabalho e a falta de alternativas de tarefas disponíveis.

Comprometimento normativo: está relacionado aos valores do

funcionário, quando ele acredita ser este ato a forma correta de conduta.

Vem de valores pessoais e das obrigações que a pessoa julga ter para

com seu emprego. Estas obrigações podem ser resultantes de favores

obtidos da organização ao longo do tempo, como gastos com a educação,

dentre outros benefícios.

Os autores discutem ainda a natureza e a origem dos três componentes do

comprometimento e quais as influências de cada um, conforme demonstrado abaixo na

Figura 1.

Figura 1: Origem e influência do comprometimento

Condição de Trabalho

Expectativas atingidas

Obrigações assumidas

Benefícios obtidos

Empregos disponíveis

Valores pessoais

Comprometimento afetivo

Comprometimento contínuo

Comprometimento normativo

Fonte: Spector (2002, p.245)

19

Como se pode observar, cada tipo de comprometimento organizacional tem seus

antecedentes variados e refletem situações diferentes dentro do contexto organizacional.

Somados aos conhecimentos obtidos sobre as formas existentes de

comprometimento organizacional, destacam-se meios para avaliá-los e medi-los, como

as escalas auto-relatáveis, utilizadas para avaliar a satisfação no trabalho. Quatro itens

da escala mais popular, desenvolvida por Mowday e outros (1979, apud Spector, 2002),

são apresentados no Quadro 1, que demonstra outros três aspectos do

comprometimento: a) aceitação dos objetivos da empresa, b) disposição para trabalhar

com afinco e c) intenção de permanecer na organização. Os três aspectos apresentam

forte relação e sinergias culminando no comprometimento:

Quadro 1: Escala para avaliar o comprometimento Mowday e outros (1979)

QUATRO ITENS DO QUESTIONÁRIO DE COMPROMETOMENTO

ORGANIZACIONAL DE MOWDAY, STEERS E PORTES (1979)

Eu acredito que os meus valores e os da organização são muito parecidos.

Tenho orgulho de dizer aos outros que sou parte desta organização.

Eu poderia estar trabalhando para outra organização desde que o tipo de trabalho fosse o

mesmo.

Esta organização realmente me inspira para que eu tenha o melhor desempenho

possível.

Fonte: Mowday, Steers e Porter (1979, p.224-227, apud Spector, 2002)

20

Os componentes do comprometimento, na concepção de Meyer e outros (1993),

podem ser observados por meio de escalas desenvolvidas por eles. Diferente da escala

anteriormente apresentada, a do Quadro 2 produz pontuações distintas, e dá sustentação

à idéia de que os três tipos de comprometimento são variáveis separadas:

Quadro 2: Escala para avaliar o comprometimento Meyer e outros (1993)

SEIS ITENS DA ESCALA DE COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL

DE TRÊS COMPONENTES DE MEYER, ALLEN E SMITH

Comprometimento afetivo

Eu ficaria feliz em ficar pelo resto da minha carreira nesta organização

Eu realmente me sinto como se os problemas da organização fossem os meus próprios.

Comprometimento contínuo

Neste momento, permanecer nesta organização é uma questão de necessidade e vontade.

Seria muito difícil deixar esta organização agora, mesmo que eu quisesse.

Comprometimento normativo

Eu não sinto nenhuma obrigação de permanecer com meu empregador atual.

Mesmo que fosse vantajoso para mim, eu não acho que seria certo deixar a minha

organização agora.

Fonte: Meyer, Allen e Smith (1993, p.538-551, apud Spector, 2002)

Para eles, o comprometimento organizacional tem se mostrado importante em

uma série de modelos que envolvem outras variáveis organizacionais. A rotatividade,

por exemplo, relaciona-se inteiramente à ligação do indivíduo com seu trabalho. Os

estudos existem e provam que a probabilidade de abandono do emprego por parte dos

menos compromissados é maior, não importando o tipo de componente (afetivo,

contínuo ou normativo).

21

Mathieu e Zajac (1990, apud Spector, 2002), relatam a importante área de estudo

existente quanto há muitas variáveis organizacionais e pessoais do comprometimento.

Segundo os autores, uma metanálise resumiu os resultados de mais de 200 estudos que

demonstram correlações entre o comprometimento e dezenas de variáveis diferentes. O

Quadro 3 contém uma amostragem dessas descobertas, incluindo variáveis relacionadas

à satisfação no trabalho. Observa-se uma grande ligação entre satisfação no trabalho e

comprometimento organizacional, o que não deve ser surpresa:

Quadro 3: Correlações médias entre comprometimento organizacional e diversas

variáveis do trabalho

VARIÁVEL

CORRELAÇÃO MÉDIA

Variedade da habilidade 0,14

Autonomia 0,15

Abrangência do trabalho 0,38

Ambigüidade da função -0,24

Conflito de função -0,27

Satisfação no trabalho (global) 0,49

Desempenho no trabalho (pontuação dos supervisores) 0,13

Ausência 0,12

Rotatividade -0,25

Idade 0,20

Gênero -0,9*

* As mulheres apresentam comprometimento ligeiramente menor.

Fonte: Mathieu e Zajac (1990, p.171-194, apud Spector, 2002)

Segundo Hollenbeck e Wagner III (1999, p.125-126), o compromisso

organizacional está interligado com a satisfação do empregado junto à organização. O

22

compromisso implica em investir uma grande dose de esforços em favor da empresa.

Este tema tem despertado uma grande preocupação nos empregadores, que receiam que

as políticas de redução de efetivos adotadas nos anos 80 podem ter afetado seriamente a

lealdade às empresas nos anos 90.

Os fatos ocorridos em 1989, quando a Chrysler, Kodak, Campbell, Sears e a RJR

Nabisco desfizeram-se de um total de 13 mil trabalhadores e, entre 1980 e 1989, quando

a General Motors despediu mais de 150 mil pessoas, são exemplos significativos que

justificam essa preocupação.

Segundo os autores, há levantamentos que mostram que enquanto os

empregadores tentam aumentar os vínculos, os empregados estão procurando reduzir

seus níveis de compromisso e dependência. O Quadro 4, apresentado a seguir, é uma

mostra dos indicadores utilizados com mais freqüência na medição do compromisso

organizacional. Observa-se uma grande semelhança com o modelo apresentado por

Spector (2002, p.244-247):

Quadro 4: Itens de Mensuração do Compromisso Organizacional

Meus valores e o desta organização são muito parecidos Concorda Ou Discorda

Tenho orgulho em dizer aos outros que trabalho para esta

organização

Concorda Ou Discorda

Eu bem que poderia estar trabalhando para uma organização

diferente desde que o tipo de trabalho fosse parecido

Concorda Ou Discorda

Esta organização realmente inspira em mim o máximo em

termos de desempenho no cargo

Concorda Ou discorda

Seria preciso muito pouca mudança em minha situação atual

para me levar a deixar esta organização


Estou extremamente satisfeito por Ter escolhido trabalhar

nesta organização e não em outras em que estava pensando na

época em que entrei


Nota: Respostas sublinhadas indicam um empregado compromissado.

Fonte: Hollenbeck e Wagner III (1999, p.126)

23

Bowditch e Buono (2000, p.39), no prefácio de um estudo sobre motivação

organizacional, destacam que o comprometimento, a forma com que as pessoas

realizam suas atividades dentro da organização, é um dos principais problemas no

estudo do comportamento empresarial. Perguntas como “O que faz algumas pessoas

darem o máximo de si enquanto outras procuram apenas fazer o indispensável?” e

“Como posso influenciar o desempenho daqueles que trabalham para mim?” são feitas

por todos aos administradores numa ou outra ocasião. De fato, as questões de como

motivar e comprometer o indivíduo continuam sendo alvo de grandes estudos e

pesquisas nos últimos anos.

Para Davis e Newstrom (1998, p.122), o não comprometimento dos empregados

é freqüentemente a causa da queda estrutural de uma organização. Há grande

rotatividade de mão-de-obra, greves, diminuição no ritmo de trabalho, dentre outros

problemas. Já atitudes favoráveis à organização, como o comprometimento dos

colaboradores, trazem resultados positivos. O comprometimento organizacional está

relacionado com as atitudes do indivíduo, que por sua vez é conseqüência do nível de

satisfação nas atividades que executa.

Além da satisfação no trabalho, tema que será abordado no tópico seguinte, os

autores apresentam dois outros tipos de atitudes dos empregados que demonstram

comprometimento, e que são de grande importância aos empregadores:

Envolvimento no cargo: grau de envolvimento em que o colaborador se

encontra imerso, investindo tempo, habilidades e encarando o trabalho

como parte integrante de sua vida. Neste nível de comprometimento o

empregado acredita na ética do trabalho, possui elevada necessidade de

crescimento e aprecia participar das tomadas de decisões, não há

absenteísmo e o desempenho das tarefas é ótimo.

Identificação com a organização: é o grau em que o empregado se vê na

organização e deseja continuar ativamente participando. Esta forte

ligação reflete claramente o compromisso do indivíduo para com a

cultura, objetivo e missão da empresa, além de garantia de sua lealdade

para com a entidade. Nestas situações as taxas de rotatividade são baixas

e as políticas da empresa são facilmente absorvidas pelos colaboradores.

24

2.2 SATISFAÇÃO NO TRABALHO

O ato de trabalhar representa um exercício material ou intelectual para fazer ou

conseguir alguma coisa. O comprometimento é uma das conseqüências da satisfação na

realização deste ato, desta forma, a ligação do assunto abordado no tópico anterior para

com este é notória. Entretanto, o que se entende por satisfação quando da realização de

ações? O que as envolve e quais suas características? Questões como estas serão

abordadas a seguir.

O ato de “trabalhar” dentro da organização, mediante pressões e conflitos

diversos, torna-se bastante complexo. Spector (2002, p.57-61), apresenta duas

abordagens distintas na concepção e análise do trabalho de um indivíduo: abordagem

orientada ao Trabalho e abordagem orientada à Pessoa.

Abordagem orientada ao Trabalho: está intrinsecamente ligada à natureza

das tarefas e atividades e às suas características dentro da organização.

Sua incumbência é a de revelar as atividades da pessoa dentro da

empresa, ou seja, fornecer uma imagem das funções desempenhadas. As

tarefas, segundo o autor, podem ser subdivididas em funções menores.

Levine (1983, apud Spector, 2002), desenvolveu um sistema que pode

ser utilizado para produzir uma hierarquia, dividindo as funções mais

importantes em sub grupos, tais como: 1. função; 2. tarefa; 3. atividades;

4. ações ou elementos.

Abordagem orientada à Pessoa: esta abordagem destaca os atributos, as

características e as habilidades necessárias ao sucesso no desempenho de

um determinado trabalho, tais como: conhecimento, aptidões, e outras

características pessoais. Algumas enfocam basicamente o desempenho

no trabalho, porém, outras estão relacionadas também com a adequação e

a satisfação no trabalho.

Para Spector (2002, p.221-243), a satisfação no trabalho é pessoal e está

relacionada diretamente ao sentimento justo em relação a diversas características

ambientais, salariais e naturais. É um conjunto de atitudes que reflete o grau de

contentamento de um indivíduo para com seu trabalho. Por ser algo tão importante ao

25

bom desempenho pessoal e, conseqüentemente, da empresa, a satisfação do indivíduo é

alvo de grandes estudos na área da psicologia organizacional.

Para este estudioso, a satisfação no trabalho tem relação com importantes

realizações da empresa e do funcionário quanto à saúde, longevidade e

comprometimento com a organização. O autor trata este estudo sob dois enfoques: o

global, que considera a satisfação como um sentimento único e geral, e o enfoque de

facetas que diz respeito a fatores de satisfação distintos, que permite observar uma

realidade mais ampla quanto ao conceito do empregado. O Quadro 5 traz algumas

facetas mais conhecidas:

Quadro 5: Facetas comuns da Satisfação no Trabalho

FACETAS COMUNS DA SATISFAÇÃO NO TRABALHO

Salário Supervisão Natureza do trabalho

Oportunidades de promoção Companheiros de trabalho Comunicação

Benefícios Condições de trabalho Segurança


Segundo ele, há pesquisas que revelam que a satisfação para com determinada

faceta pode variar de um país para outro. Marion-Landais (1993, apud Spector, 2002)

descobriu, por exemplo, que trabalhando em filiais de uma mesma companhia, em seus

próprios países, os dominicanos estavam mais satisfeitos do que os norte americanos.

Embora mostre os resultados, estes estudos não esclarecem muito quanto aos

motivos deste desequilíbrio, e atribui-se a diferenciados valores culturais em relação ao

trabalho, como:

Individualismo: concentração pessoal nos próprios interesses; não se

atribui valor ao grupo.

Coletivismo: preocupação com outras pessoas;

26

Masculinidade: refere-se à medida com que as organizações se

concentram na realização e no desempenho do trabalho contra a saúde e

bem estar do funcionário.

Distanciamento do poder: é a tolerância dos indivíduos para com as

diferenças de poder e status. Existe uma grande diferença no tratamento

deste assunto entre os países situados em regiões distintas.

Prevenção quanto a incertezas: reflete o nível de conforto das pessoas

quanto a situações imprevisíveis (mudanças gerenciais, baixas de

produtividade, demissões repentinas, etc).

Para Spector (2002), a satisfação no trabalho é quase sempre avaliada via

questionamentos ou entrevistas, mas podem ser encontrados poucos casos de avaliações

feitas por supervisores ou observadores que estimaram o grau de contentamento de

outras pessoas. A escala mais utilizada para medir essa satisfação é o índice descritivo

do trabalho, considerado um dos mais adequados, mas passível de críticas por

apresentar apenas cinco facetas e por alguns de seus itens não serem aplicáveis a todos

os grupos de funcionários. Esta crítica provavelmente se aplica a todas as escalas de

satisfação no trabalho.

Outra conhecida escala de satisfação, mencionada por Spector, é o questionário

de satisfação de Minnesota (QSM), (WEISS, DAWIS, LOFQUIST e ENGLAND,

1966, apud Spector, 2002). Esta escala apresenta duas versões, a curta (20 itens) e outra

completa (100 itens), ambas contêm as 20 combinações de diversas facetas da satisfação

do trabalho. As pontuações são computadas somente na versão completa, todavia, a

versão menor é utilizada para avaliar a satisfação global ou satisfação intrínseca

(referente à natureza das tarefas e a satisfação dos indivíduos em sua realização) e

extrínseca (referente a aspectos distintos como benefícios e salários).

O Quadro 6 apresenta as 20 facetas do QSM. Cada um dos itens do questionário

é uma afirmação que descreve uma faceta. Como toda escala, esta não foge a regra, é

questionada pelos pesquisadores concernente ao modo de como todos aos itens podem

ser classificados nos grupos intrínsecos e extrínsecos (COOK e outros 1981;

SCHRIESHEIM, POWERS, SCANDURA GARDINER e LANKAU, 1993, apud

SPECTOR, 2002).

27

Quadro 6: Questionário de Satisfação de Minnesota

DIMENSÕES DO QUESTIONÁRIO DE SATISFAÇÃO DE MINNESOTA

Atividade Utilização de autoridades

Independência Políticas de práticas da organização

Variedade Compensações

Status social Avanço

Supervisão (relações humanas) Responsabilidade

Supervisão (técnicas) Criatividade

Valores morais Condições de trabalho

Segurança Companheiros de trabalho

Serviço social Reconhecimento

Autoridade Realização

Fonte: Weiss, Dawis, Lofquist e England (1966, apud Spector, 2002, p.228)

Ironson e outros (1989, apud Spector, 2002), desenvolveram a escala de

trabalho em geral, que contém itens que não refletem as várias facetas do trabalho.

Com 18 itens que são adjetivos ou frases curtas sobre a satisfação do indivíduo, esta

escala apresenta uma boa confiabilidade quando comparada a outras mas, por ser uma

escala relativamente nova, ainda não foi aplicada em muitos casos.

O Quadro 7 demonstra três dos dezoito itens desta escala:

28

Quadro 7: Escala de trabalho em geral (três itens)

TRÊS ITENS DA ESCALA DE TRABALHO EM GERAL

Pense em seu trabalho de forma geral, em como é ele na maior parte do tempo. No

espaço ao lado de cada palavra ou frase abaixo, escreva:

_S_ para Sim, se ela descreve seu trabalho.

_N_ para Não, se ela Não descreve seu trabalho.

_?_ Se você não pode medir

TRABALHO EM GERAL

________ Indispensável

________ Melhor que a maioria

________ Muito ruim

Fonte: The Job General Scale, copyright de Bowling Green State University (apud Spector, 2002,

p.229)

Os autores enfatizam que, pesquisadores têm debatido se a satisfação global é a

soma das facetas ou algo diferente. As discussões são acirradas e as opiniões divididas,

porém, o consenso diz que a satisfação geral no trabalho pode ser representada pela

soma das facetas, mesmo que esta soma não represente exatamente a satisfação global

do indivíduo.

Em seu estudo, Spector, afirma que a satisfação no trabalho é algo pessoal.

Embora os estudos partam das perspectivas ambientais das organizações, seus

resultados demonstram que as pessoas que ocupam o mesmo cargo e condições de

trabalho consideradas idênticas variam sua opinião sobre a satisfação para com a

empresa. Alguns pesquisadores, mediante resultados, adotam uma perspectiva da

personalidade, enquanto outros aderem ao fator interação (enfoques ambientais e de

personalidade). A Figura 2 demonstra a interação entre as três perspectivas mencionadas

– ambiente, personalidade e interação e os três modelos que ilustram: a) o impacto

ambiental na satisfação com o trabalho, b) o impacto da personalidade, c) a influência

conjunta do ambiente e da personalidade na referida satisfação.

29

Figura 2: Ilustração das três perspectivas

Ambiente

Personalidade

Ambiente

Personalidade

Satisfação no Trab.



(a)

(b)

(c)


Antecedentes demonstrados na Figura 2:

Antecedentes ambientais: as características ambientais são responsáveis pela

satisfação no trabalho. Afirma-se que para mudar o grau satisfatório da pessoa, basta

alterar seu ambiente (conteúdo e a natureza das tarefas em si). As pesquisas quanto a

este aspecto são grandes e apresentam resultados diferentes entre um país e outro

(valores diversificados), portanto, deve-se ter cuidado com a generalização dos

resultados obtidos e não assumir que os sentimentos apresentados em um território serão

os mesmos de outro.

Antecedentes Pessoais: diz respeito às características pessoais. Esta filosofia tem

tomado forma e despertado o interesse de vários pesquisadores, que chegam a sugerir

que a satisfação pode ser causada, em parte, por predisposição genética. Segundo

pesquisas, a satisfação no trabalho pode ser produto, dentre outros fatores, do traço de

personalidade da pessoa, quando empregados ocupados com tarefas semelhantes,

dentro de um mesmo ambiente, podem apresentar reações diferentes de satisfação e

comprometimento.

30

Uma das limitações destes estudos está no fato de se demonstrar a importância

da personalidade, mas não se especificar os traços que se relacionam com a referida

satisfação (JODGE, 1992, apud SPECTOR, 2002).

Contudo, os estudos voltam-se a dois desses traços: a afetividade negativa

(tendência da pessoa de experimentar emoções negativas, como ansiedade e depressão)

e locus de controle (fato de os indivíduos acreditarem ou não que controlam as

contingências em sua vida, com outro grupo ligado ao fator sorte, destino, etc).

Para Spector, um segundo fator importante que caracteriza os traços pessoais é o

gênero. Cada vez mais as mulheres estão entrando no mercado de trabalho e

delimitando o seu lugar, fato que tem despertado os pesquisadores para o estudo das

diferenças de comportamento e satisfação entre os dois sexos – masculino e feminino.

Estes estudos ainda não obtiveram sucesso, uma vez que não se encontrou até o

momento algo de significativo. O que se conseguiu foi demonstrar que os homens

apresentam tendência de ocupar funções gerenciais/profissionais, enquanto as mulheres

tendem para trabalhos administrativos, o que sugere uma maior satisfação por parte do

segundo gênero. Todavia, estas razões não estão claras.

Outro ponto é a idade, ascendente que ultimamente está se transformando, já

que em muitos países a força de trabalho vem envelhecendo. Segundo psicólogos

organizacionais, a satisfação no trabalho sofre mutações ao longo do tempo, e os

resultados de diversos estudos mostram que as pessoas mais idosas estão mais

satisfeitas com a organização do que os jovens. Esta satisfação, conforme estudos

realizados nos Estados Unidos e Inglaterra, sofre um declínio com a idade chegando ao

nível mais baixo entre os 26 e aos 31 anos, depois começa sua ascendência novamente

até o fim da carreira.

Finalmente, Spector, relata uma última tendência pessoal – as diferenças

culturais e éticas. Esta característica afeta diretamente as multinacionais, que por sua

vez necessitam de todo respaldo para compreender as diversas etnias, raças e culturas

existentes em suas plantas espalhadas no planeta.

Outro antecedentes demonstrado na Figura 2 é a adequação pessoa/trabalho, que

refere-se à interação dos fatores ambientais e das características do trabalho ou do

indivíduo. Isto quer dizer que a satisfação organizacional só acontece quando há uma

conciliação pessoa/trabalho, entre o ter e o querer do colaborador.

31

Um outro enfoque dado a este conceito apresenta o fator pessoal como um

agente moderador da situação – variável moderadora. Segundo Spector, há alguns

estudos que relatam, ainda, a existência de uma outra força motivadora para a interação,

chamada força da necessidade de crescimento, que refere-se ao grau de necessidade

do indivíduo obter resultados em trabalhos complicados (reconhecimento, sensação de

realização, dentre outros). A relação entre esta necessidade e a satisfação no trabalho é

mostrada na Figura 3:

Figura 3: Relação entre necessidade/satisfação no trabalho

Alta força da necessidadede Crescimento

Baixa força da necessidadede Crescimento

Alta

Baixa

Satis

façã

o no

Tra

balh

o

Abrangência do Trabalho

AltaBaixa


A abrangência é representada no eixo horizontal do gráfico, e a satisfação no

eixo vertical. Para indivíduos com alta força da necessidade de crescimento, a satisfação

é alta quando a abrangência é grande, e baixa quando a abrangência é pequena. Caso

contrário, a satisfação é afetada pelo nível de abrangência do trabalho.

32

Quanto aos efeitos potenciais da satisfação, Spector, afirma que psicólogos

organizacionais têm se sentido na obrigação de explicar aos gerentes a importância da

satisfação do colaborador para o bom desempenho da empresa no mercado, adequando

da melhor forma possível a forma de trabalhar da empresa à saúde e o bem estar do

indivíduo.

Satisfação e desempenho no trabalho: os estudos relacionados a este

ponto se baseiam em pontuações de desempenho dadas por gerentes e

supervisores, que freqüentemente cometem erros, podendo distorcer os

resultados. Apesar da clara relação entre estes fatores, há explicações

distintas para esta questão: a primeira afirma que a satisfação resulta em

desempenho, e a segunda defende que o desempenho deve resultar em

satisfação, pois os indivíduos empenhados tendem a receber benefícios, e

sua satisfação será aumentada. Estas explicações são representadas na

Figura 4:

Figura 4: Ilustração Satisfação/Desempenho no trabalho

Satisfação no

Trabalho

Desempenho no Trabalho

Esforço

Recompensas(resultados)

Desempenho no Trabalho

Satisfação no

Trabalho


Dois modelos:

. No primeiro, a satisfação leva ao esforço maior e, conseqüentemente, ao

desempenho adequado.

. No segundo, o desempenho conduz a recompensas, que levam à satisfação

organizacional.

33

Satisfação e rotatividade: a rotatividade está relacionada à satisfação do

trabalho que é considerado como um efeito da mesma. Portanto,

funcionário satisfeito é sinônimo de pouca desistência do emprego e

maior comprometimento.

Insatisfação no trabalho e ausência: maior insatisfação, maior grau de

ausência e improdutividade. Pesquisas revelam a existência, embora

pequena, de uma relação entre estas variáveis. A mensuração dos

resultados é dificultada devido ao fato de a ausência estar ligada a muitos

motivos.

Saúde e bem estar: este ponto é alvo de muitas pesquisas; estudiosos

afirmam ser esta relação, quando inadequada, causadora de muitas

doenças e pode levar até à morte.

Satisfação no trabalho e na vida: está ligada à satisfação na vida em

geral. Afirma-se que a satisfação na vida cotidiana leva o indivíduo ao

bom desempenho dentro da empresa, todavia, dá-se pouca atenção à

compreensão deste fato (há poucos estudos em prol desta ligação).

Para Hollenbeck e Wagner III (1999, p.119-142), todo executivo sente a

necessidade de satisfazer os acionistas, caso haja, e os clientes compradores de seus

produtos e/ou serviços, mas poucos percebem a importância de satisfazer seus clientes

internos e funcionários. Ambos devem ser bem tratados, pois o colaborador satisfeito e

comprometido implica em produtos com qualidade e clientes satisfeitos em lucros para

acionistas e investidores.

Para eles, grande parte das organizações não está habituada com o “ramo de

satisfação no trabalho”, por isso não compreendem esta importância. As elevações dos

índices negativos dentro dessas organizações são freqüentes (rotatividade, absenteísmo,

etc) e o limiar de conseqüências desastrosas em termos de competição de mercado são

claras.

Segundo Hollenbeck e Wagner III, a satisfação é “um sentimento agradável que

resulta da percepção que o nosso trabalho realiza ou permite a realização de valores

importantes relativos ao próprio trabalho”. Para esta satisfação ocorrer é necessária a

existência de três fatores chaves definidos como: valores, importância dos valores e

percepção.

34

Para Edwin Locke (apud Hollenbeck e Wagner III, 1999), valores são

“exigências subjetivas” existentes na mente do ser humano, que levam a determinados

comportamentos distintos, diferentes quando se compara com necessidades pessoais. A

importância dada a estes valores compreende o segundo componente da satisfação do

indivíduo. Há pessoas, por exemplo, que valorizam mais a segurança no trabalho e que

preferem um ambiente de amizade, comprometendo, assim, a satisfação.

Para o autor, existe por último, a percepção que corresponde ao fato de se

perceber situações confrontando-as com os valores pessoais. Para se tentar medir a

satisfação do trabalhador alguns demonstram normas de mensuração como o índice

descritivo de cargo (IDC), que enfatiza aspectos referentes à pessoa (salários, colegas,

etc), e a escala de faces, considerada uma ferramenta útil para gerentes que pretendam

medir a satisfação dos empregados. As duas formas são fáceis de ser utilizadas, pois a

primeira requer o mínimo de leitura e a segunda não requer nenhuma.

Para Davis e Newstrom (1998, p.122-141), a satisfação é um conjunto de

sentimentos favoráveis ou desfavoráveis com os quais os empregados vêem seu

trabalho, é um sentimento, difere de raciocínios, objetivos e de intenções do

comportamento. Esta satisfação pode ser peculiar a um indivíduo ou representar um

grupo, em que cada pessoa busca uma adaptação de idéias e atitudes junto aos colegas

de trabalho, tornando-se consistentes com aquelas do grupo de referência. Os estudos

mostram algumas abrangências diferenciadas para o tema: um enfatiza que este

contentamento é global por parte do indivíduo (satisfação com o “todo”), outro diz que

a satisfação pode ser aplicada em determinadas partes do cargo ou função (a pessoa

pode satisfazer-se com algo, porém sentir-se mal quanto a outro).

Este sentimento, segundo os autores, é sensível e mutável. Os administradores

devem saber conduzir esta situação de maneira bem sutil, já que ela pode deteriorar-se

ao longo do tempo devido às alterações das necessidades dos empregados e a aquisição

de uma gama de informações novas sobre o trabalho. A atenção deve ser constante

(semana a semana, mês após mês, ano após ano).

Para eles, a satisfação organizacional está ligada com a vida da pessoa, isto

significa que a insatisfação em qualquer das partes trará conseqüências negativas a

outra, ocorrendo o efeito de permeação em ambas as direções (trabalho – vida). Desta

forma, o monitoramento, por parte do alto escalão da entidade, das formas de satisfazer

num todo o empregado, deve ser real.

35

A Figura 5 demonstra com clareza alguns elementos que compõem a satisfação

na vida do indivíduo:

Figura 5: Alguns elementos relacionados à Satisfação Pessoal

Família

Lazer

Religião

Política

Cargo

VIDA

Fonte: Davis e Newstrom (1998, p.124)

Quanto ao nível de satisfação no trabalho enfatiza-se que, embora o nível

apresentado nas pesquisas, principalmente nos Estados Unidos, seja bom, os

administradores não devem se acomodar e considerar que da mesma forma ainda

existem milhões de colaboradores insatisfeitos com algum aspecto específico de seu

trabalho. Os problemas relacionados ao comportamento giram basicamente em torno de

três variáveis: a idade, nível ocupacional e tamanho da organização. A idade interfere

no seguinte sentido: o indivíduo ao envelhecer tende a diminuir seu grau de expectativa

e motivação, passa a ser mais realista quanto ao trabalho. Já os níveis ocupacionais,

ligados a remunerações, designam o grau de satisfação dos empregados quanto aos

salários e quanto aos trabalhos a serem realizados, já que algumas atividades que

requerem maiores habilidades tendem a proporcionar maior satisfação (DAVIS e

NEWSTROM, 1998).

36

Para os autores, na ligação entre o tamanho da empresa e satisfação destaca-se

que quanto maior for a entidade menores serão as aproximações e o elo de ligação entre

as pessoas, o laço de apoio e amizade se rompe e o contentamento do indivíduo tende a

diminuir.

Existem diversas formas de satisfazer os colaboradores, mas esta tarefa se torna

um pouco mais complicada devido à diversidade nas formas de contentamento. Uns

satisfazem-se com promoções e incentivos monetários, outros se motivam quando

conseguem atingir objetivos difíceis (estão sempre a procura de cargos e atividades

desafiadoras), outros encontram contentamento na clareza de seu papel e importância na

empresa (necessitam de atenção e constante feedback). A satisfação organizacional é um

fator de suma importância e requer um acompanhamento rigoroso a fim de evitar

prejuízo. Empregado infeliz é sinônimo de problemas, como os expostos a seguir:

Baixo desempenho do empregado;

Grande rotatividade dos funcionários;

Faltas mais freqüentes;

Furtos mediante frustrações.

Pode-se perceber que a satisfação esperada pela organização, por parte de seus

colaboradores, não surge de repente, é preciso muito trabalho e aplicação de vários

métodos para se alcançar tal objetivo.

Os tópicos seguintes, 2.2.1 e 2.2.2, tratam de dois temas importantíssimos para

se alcançar a real satisfação do empregado. O primeiro deve ser encarado como uma

melhoria contínua dentro da organização – qualidade de vida no trabalho. Quanto ao

segundo – motivação no trabalho, a empresa deve procurar as melhores formas de

alcançá-lo, usando para isso, dentre outras formas, as ferramentas apresentadas no

referido tópico.

2.2.1 Qualidade de vida no trabalho

Bowditch e Buono (2000, p.206-208) tratam desta qualidade, que está

inteiramente ligada à satisfação do empregado para com sua empresa, com muita

propriedade. Segundo os autores, este termo foi inicialmente apresentado em estudos e

37

pesquisas no fim da década de 60, embora seu enfoque já não seja exatamente o do

passado, a abordagem sobre o tema continua viva.

Segundo eles, atualmente questiona-se a influência do local de trabalho e o

próprio bem estar do indivíduo no momento de tomada de decisões; quais o impacto e

conseqüências, o bem ou mal estar que pode causar. Porém, como todo assunto

envolvendo o ser humano, há incerteza quanto ao seu resultado exato, uns defendem

que a QVT não passa de mera definição elaborada de desenvolvimento organizacional,

outros acreditam que esta qualidade anunciada é muito mais ampla e deve envolver

todos os departamentos da organização. A literatura, por sua vez, enfatiza esta QVT

mediante dois aspectos:

Um relaciona a QVT com certas práticas e condições da empresa, como

cargos enriquecidos, participação dos empregados nos processos de

tomada de decisões, condições seguras de trabalho.

Outro equaciona a QVT com efeitos visíveis que as condições de

trabalho têm na satisfação do indivíduo, tais como as manifestações de

contentamento no local de trabalho, crescimento dos colaboradores, seu

desenvolvimento, a aptidão para desenvolver várias atividades com

motivação e alegria.

As divergências entre os dois enfoques são mínimos, uma vez que o

entendimento quanto à importância desta qualidade para o bom andamento da

organização é claro. Poucos não conseguem perceber algumas medidas da organização

como componentes importantes para uma “boa” qualidade de vida no trabalho.

Para Bowditch e Buono (2000), um dos esboços mais abrangentes das condições

da QVT foi o desenvolvido por Richard Walton, e baseia-se em oito dimensões inter-

relacionadas, em que sua sinergia traduz uma demonstração geral daquilo que se

entende por QVT:

Compensação justa e adequada;

Condições de trabalho seguras e salutares;

Oportunidade imediata de utilizar e desenvolver a capacidade humana;

Oportunidade para continuidade de desenvolvimento e crescimento;

Integração social na organização de trabalho;

38

Constitucionalismo na organização de trabalho;

Espaço do trabalho dentro da vida como um todo;

Relevância social da vida no trabalho.

Estes critérios representam modelos ideológicos de um colaborador dentro da

organização ou até mesmo as características do ambiente de trabalho, que medem o seu

grau de contentamento e satisfação. É preciso, porém, considerar os pontos de vista do

empregador e da sociedade no momento da análise.

Os significados apresentados para a QVT se agregam em quatro domínios

distintos mas relacionados, enquadrando o tema discutido como:

Uma filosofia;

Um conjunto de estruturas e métodos;

Um conjunto de processos humanos;

Um conjunto de resultados.

A organização reconhece a necessidade da qualidade de vida de seus

colaboradores e da busca contínua, mediante conceitos peculiares, próprios de cada

organização, por instrumentos que levem a este estado. QVT é sinônimo de satisfação

no trabalho.

2.2.2 Motivação no Trabalho

A motivação no exercício das atividades profissionais é algo que resultará em

excelência profissional, pois quando o indivíduo trabalha motivado e satisfeito o

comprometimento para com as tarefas é evidente. Porém, como motivar um funcionário

levando-o ao maior desempenho e precisão na obtenção dos resultados?

Para Bowditch e Buono (2000, p.39-57), a motivação é estudada em diversos

aspectos e os autores enfatizam suas várias condições e variáveis. Este assunto é alvo de

minuciosas análises nas organizações e a sua busca é constante: cada gerente procura

motivar seus subordinados de uma forma ou de outra, entretanto, nem sempre estão

agindo ou escolheram a ferramenta correta. Uns são bastante coercitivos, outros

entendem que o principal motivador é o dinheiro, outros focam as considerações sociais,

dentre outras formas.

39

Os autores examinam algumas das teorias que procuram explicar o

comportamento humano:

Teoria da motivação de conteúdo estático: o comportamento humano é

composto por diversas variáveis. Desta forma, as teorias englobadas

neste contexto enfocam o conteúdo do que efetivamente motiva o ser

humano. Este grupo é conhecido como estático porque observa apenas

um (ou poucos) ponto(s) no tempo, sendo orientado para o passado ou

futuro. Não se pode prever necessariamente a motivação ou

comportamento, mas se oferece uma compreensão básica do que motiva

as pessoas, destacando-se a Hierarquia de Necessidades de Maslow. Seu

criador demonstra que as necessidades subjacentes a todas motivações

humanas poderiam ser organizadas em cinco estágios básicos, em que

elas seriam satisfeitas, partindo do degrau mais baixo até se alcançar o

topo , como se pode observar na figura 6:

Figura 6: Hierarquia das necessidades de Maslow

NecessidadesFisiológicas

Necessidadede Segurança

NecessidadesSociais

Necessidadedo ego ou daAuto-estima

Necessidadede realização

pessoal

NecessidadesFisiológicas

Necessidadede Segurança

NecessidadesSociais

Necessidadedo ego ou daAuto-estima

Necessidadede realização

pessoal

Fonte: Maslow (1943, apud Bowditch e Buono, 2000, p.41)

Teorias de processo da motivação: as teorias do grupo anterior são muito

criticadas por não acompanharem as constantes mutações no

comportamento das pessoas e por não abranger as diferentes

necessidades que podem estar em ação simultaneamente. Portanto, foram

desenvolvidas novas teorias que englobassem estes aspectos, ou seja,

40

teorias que tratassem de explicar mais plenamente o processo de

motivação quanto aos fatores que direcionam o comportamento. Dentro

deste contexto se destacam: a Teoria das Expectativas, a Teoria da

Motivação pelo Caminho-Meta, e a do Estabelecimento de Metas.

Teorias da motivação baseadas no ambiente: trata a motivação de uma

forma diferenciada em relação as anteriores. Neste grupo enfatiza-se

como o comportamento pode ser mantido ao longo do tempo focando-se

nos antecedentes das variáveis as quais normalmente se atribuí o

comportamento motivado. Destacam-se a Teoria do Condicionamento e

Reforço Operante e a Teoria da Comparação Social.

Motivação e recompensas intrínsecas e extrínsecas: há uma discussão

sobre a distinção dos tipos de motivação que envolvem os já citados

(como se relacionam com o desempenho e satisfação). As recompensas

extrínsecas referem-se aos modos de recompensas: salários, benefícios

adicionais. Já as recompensas intrínsecas, são mais intangíveis por

natureza e compreendem fatores como a realização pessoal e

profissional. A motivação extrínseca está ligada essencialmente a um

tipo de relação entre meios e fins, o porquê de se adotar certos

comportamentos. Por fim, a motivação intrínseca, é a motivação pelo

próprio trabalho e representa um esforço das pessoas como conseqüência

do seu contentamento e prazer.

Toda teoria existente é importante, e muitas vezes o ponto crucial na sua

implantação está na escolha correta do modelo a ser utilizado. Deve-se analisar todas as

situações existentes no momento da implantação, qual modelo é mais útil ou se há

possibilidade de mesclar vários tipos destes modelos.

Davis e Newstrom (1998, p.46-65), tratam deste assunto citando, basicamente,

as mesmas teorias mencionadas por Bowditch e Buono, as forças motivacionais, as

necessidades humanas, seus tipos a variações. Enfatizam o papel da gerência no

processo motivacional e as dificuldades a serem encontradas por estes agentes, uma vez

que, ao entrarem na organização, as pessoas trazem consigo características peculiares e

necessidades diferentes das demais que ocupam as mesmas condições de trabalho. É

preciso entender, então, a sinergia entre as necessidades, tensões, esforço, satisfação e

recompensas.

41

Segundo os autores, o papel da motivação no desempenho organizacional é

resumido de uma forma simples na Figura 7:

Figura 7: Modelo de motivação

Ambiente Oportunidades

Necessidades e impulsos Tensã

o Esforço Desempenho Recompensa

s

Objetivos eincentivos

Habilidade

Necessidades de satisfação


Hollenbeck e Wagner III (1999, p.87-115) tratam a motivação do trabalhador de

forma consistente. Para eles é uma das metas básicas dos gerentes dentro da

organização, tendo como grande aliada a tecnologia existente enquanto formas de se

mensurar esta questão.

A exemplo dos autores anteriores, o tema é tratado a partir das teorias já

existentes. Um dos focos principais está voltado à Teoria da Expectativa de Vroom

(1964, apud Hollenbeck e Wagner III, 1999), que procura explicar o comportamento

humano dentro da organização partindo de três conceitos básicos:

Valência: a satisfação do indivíduo se altera de forma constante.

Considerando este estado, a valência aparece como uma medida da

atração que um determinado resultado exerce sobre um indivíduo ou a

satisfação que ele prevê receber de um determinado resultado positivo (a

pessoa prefere alcançá-lo), negativo (o indivíduo não quer alcançá-lo) ou

nulo (a comportamento da pessoa é indiferente em relação ao resultado).

A valência difere-se do valor da seguinte forma: a primeira refere-se a

satisfação antecipada, já o segundo diz respeito ao contentamento efetivo

após o alcance do objetivo desejado.

42

Instrumentalidade: refere-se à convicção da pessoa acerca da relação

entre executar uma ação e experimentar um resultado. Este estado, em

determinados momentos, será alcançado somente quando houver,

também, uma alta na valência, ou seja, grande satisfação esperada pelo

indivíduo quanto ao alcance de um resultado e o conhecimento dos meios

para se alcançá-lo.

Expectativa: é o terceiro elemento da teoria que leva seu nome. Ela está

ligada à ação do indivíduo: quando se conhece as suas expectativas pode-

se prever o seu comportamento.

Hollenbeck e Wagner III (1999), assim como os autores anteriormente citados,

relatam outras teorias sobre a motivação organizacional, porém as mais relevantes para

este trabalho já foram enfatizadas neste tópico.

2.3 DESEMPENHO ORGANIZACIONAL

O termo desempenho tem vários significados, dentre os quais o – cumprimento

de obrigação ou de uma promessa – que é o que mais caracteriza a ação dentro da

empresa.

Lucena (1992, p.13-34), trabalha este assunto com propriedade, relacionando tal

ação com as questões produtivas da empresa. Em sua apresentação relata que muitas

vezes tentou se afastar deste tema, mas as necessidades do mercado em desvendar o

mistério de mensurar o desempenho individual, e da organização como um todo, fez

com que não desistisse.

Segundo Lucena (1992), o desempenho está totalmente ligado à produtividade

da organização, mesmo porque no contexto atual qualquer deslize ou atraso pode

significar uma grande perda do mercado. Este ambiente acelera a organização como um

todo, não há tempo a perder e as variáveis do mercado são incógnitas junto aos

administradores (novas tecnologias, negociações complexas, novas ideologias). É

evidente o impacto dessas transformações no desempenho humano, aumentado

gradativamente a necessidade de pessoas qualificadas e aptas para assumirem

43

responsabilidades de risco junto à organização, capazes de mantê-la viva dentro deste

turbulento meio. A situação leva as organizações a buscarem novos colaboradores que

tenham os perfis necessários aos desafios futuros, conforme demonstrado abaixo:

. Empreendedor - Para conseguir resultados;

. Flexível - Para mudar comportamentos e pontos de vista;

. Dinâmico - Para assimilar e aplicar novas técnicas e abordagens;

. Criativo

- Para desenvolver alternativas de decisões e/ou soluções de

problemas;

. Atualizado - Para acompanhar os avanços da modernidade e evitar a

obsolescência;

. Adaptado - Para enfrentar situações novas;

. Decidido - Para enfrentar desafios e riscos;

. Técnico - Para promover a ação, o “COMO FAZER”.

Como pode se observar, a ênfase aos especialistas deixou de existir, dá-se mais

importância à criatividade e a inovação dos empregados quanto à realização das tarefas.

A preocupação referente ao desempenho humano no trabalho e como torná-lo mais

eficaz e eficiente está cada vez mais forte dentro das empresas, desta forma, as diretrizes

para a formulação e implantação do processo de Avaliação de Desempenho são

produtos da percepção humana que trabalha como fator impulsionador do sucesso da

entidade. O correto desenvolvimento das atividades, por parte dos colaboradores, é fator

crucial para o sucesso da empresa, as ações dos empregados são direcionadas aos

resultados e à obtenção dos lucros esperados. Não adianta a organização dispor de

milhões em recursos se o colaborador (força humana) não utilizá-los de maneira correta

(visão de mercado, de negócio, buscar a satisfação dos clientes).

Esta avaliação compõe-se de quatro pontos básicos:

Negociação do desempenho (resultados esperados);

Acompanhamento do desempenho (feedback ao empregado);

Ações sobre o desempenho;

Avaliação de resultados.

44

Estas indagações preliminares levam a outras, citadas a seguir, que são

discutidas pela gerência da empresa a fim de concluir a sua real situação. As indagações

são as seguintes:

Por que e o que avaliar...

Como avaliar e o que fazer com os resultados da avaliação...

Para Lucena (1992) não basta somente implantar de forma correta estas

avaliações. Há uma grande necessidade de se entender os resultados e trabalhá-los de

forma a corrigir os problemas e aproveitar os pontos destacados como positivos. Exige-

se um acompanhamento periódico do desempenho dentro da organização a fim de

assegurar que os desempenhos individuais e de equipe produzam os resultados

esperados e que os desvios identificados sejam acertados rapidamente.

Para ela, o acompanhamento do desempenho, conforme a autora, constitui um

ponto crítico no processo: garante a maximização da utilização adequada dos recursos

disponíveis e aproxima o nível gerencial dos colaboradores da organização (o feedback

recíproco entre as partes ajuda no processo de melhoria e na tomada de decisão).

Este acompanhamento não é simples e as ações devem ser tomadas de forma

coerente, visto que existem alguns requisitos indispensáveis para o bom desempenho

humano, que podem retardar a sinergia e a realização das atividades. São eles:

Qualificação profissional;

Cultura organizacional;

Estilo gerencial;

Ambiente externo.

Na prática, esses fatores regem o desempenho do indivíduo dentro da

organização, influenciando de forma positiva ou negativa seu trabalho, mas não se

consegue implantar essa avaliação se não houver uma metodologia previamente

definida para tal.

A Figura 8 demonstra a metodologia proposta e suas fases de operacionalização,

que tem como características básicas a Continuidade, Periodicidade, Flexibilidade e

Individualidade.

45

Figura 8: Fases do processo de avaliação de desempenho

5 – Eficácia •Assimilação •Interiorização •Institucionalização•Durabilidade

4 – Conseqüências •Para o setor •Para a empresa •Para o empregado

3 – Registros •Reuniões com empregados •Resultados do trabalho •Reconhecimento•Correção de desvios

2 – Capacitação•Curso •Orientação •Treinamento no trabalho •Aconselhamento

1 – Atribuições •O que fazer •Por que •Quando •Recursos

MODELO – FASES DO PROCESSO DE A.D.

5- Comprometimento

4- Avaliação do Desempenho

3- Acompanha

mento do desempenho

2- Análise da Capacidade Profissional

1- Negociação do Desempenho

Fonte: Lucena (1992, p.28)

Fase 1 – Negociação do Desempenho: fase que inicia o processo, fase de

negociações entre chefia a subordinados.

Fase 2 – Análise da capacitação profissional: fase de reconhecimento das

condições dos profissionais que atuarão no processo.

46

Fase 3 – Acompanhamento do desempenho: fase de reuniões e discussões a fim

de analisarem o andamento dos trabalhos e mensurarem os resultados, parciais ou finais,

obtidos.

Fase 4 – Avaliação do desempenho: fase de análise de todo o processo e

conclusão dos resultados baseados nas metas estabelecidas nas fases anteriores.

Fase 5 – Comprometimento: é fase mais longa, refere-se ao comprometimento

de chefias e subordinados na manutenção dos resultados positivos ao longo do tempo e

na correção dos pontos negativos que vieram à tona com o processo.

Esta abordagem metodológica, segundo a autora, interpreta a realidade

vivenciada nas organizações, cujo objetivo é demonstrar as responsabilidades gerencias

com duas dimensões: a gerência do trabalho e das pessoas.

Davis e Newstrom (1998, p.93-114), destacam as compensações obtidas pelo

desempenho satisfatório do empregado para com a organização enfatizando, sobretudo,

a recompensa monetária como fator de motivação à continuidade do desempenho

desejado.

Para eles, o salário é um importante fator econômico para os trabalhadores, não

obstante, representa certo nível de status diante da sociedade, representa para os

empregados aquilo que os patrões pensam deles, e é uma forte ferramenta para se

motivar o colaborador. Além desses motivos explícitos, a remuneração salarial está

ligada às necessidades do indivíduo, desde as básicas (alimentação e segurança, por

exemplo) até as mais supérfluas.

O tipo de gratificação pelo bom desempenho do colaborador custa caro às

organizações que estão sob o jugo de uma grande massa de tributações impostas por leis

federais e estaduais, além das trabalhistas que defendem os direitos dos empregados.

Este problema afeta principalmente os pequenos empregadores.

Para qualquer sistema de recompensas é evidente a necessidade de alguma

avaliação que determine se os resultados obtidos são os esperados, desta forma a

avaliação de desempenho exerce um importante papel neste contexto. A Figura 9 ilustra

a necessidade de tal avaliação para se obter uma gestão precisa e para o

desenvolvimento dos funcionários. Ao ser aplicada corretamente, ela traz a tona as

virtudes e desajustes dos processos da empresa.

47

Figura 9: Objetivos da avaliação de desempenho

Objetivos da Avaliação

de Desempenho

Recompensar empregados Dar feedback

aos empregados Manterjustiça Aconselhar e

desenvolver empregados

Atender normasde igualdade deoportunidades

Alencar recursos


As formas de remuneração monetária como retribuição ao desempenho dos

empregados vão além dos salários, uma vez que as necessidades dos colaboradores são

diferenciadas, muitos tipos de pagamentos são necessários para caracterizar um sistema

completo de recompensas econômicas. Podemos citar as seguintes:

Sistema de ganho por produtividade;

Participação nos lucros;

Salários baseados nas habilidades;

Nadler, Hackman & Lawler III (1983, p.65-80), consideram a avaliação de

desempenho e sistema de recompensas dois dos mais importantes instrumentos à

disposição das organizações no que tange ao gerenciamento do comportamento

organizacional. Estes instrumentos, quando aplicados corretamente, transformam as

performances das pessoas devido aos benefícios que recebem e ambas partes

(organização e colaboradores) se beneficiam.

48

2.4 STRESS E TRABALHO SOB PRESSÃO

2.4.1 Conflitos organizacionais

O conflito organizacional é quase inevitável, visto que, quando se reúnem

indivíduos em uma mesma tarefa ou atividade, as divergências de culturas, idéias e

pontos de vistas tende a transparecer. Este estado de contradição entre indivíduos é um

dos maiores causadores do Stress e dos atrasos no cumprimento dos prazos dentro da

empresa. Esta situação deve ser controlada de forma que não retarde o crescimento e

desenvolvimento da organização.

Para Nadler, Hackman & Lawler III (1983, p.206-220), o termo conflito traz à

mente grandes lutas partidárias, processos de oposição, dentre outras situações macros,

todavia, deve-se atentar para uma definição mais clara deste momento no âmbito

organizacional.

Há uma definição bastante simples e objetiva exposta por Schmidt e Kochan

(1972, p.363, apud Nadler, Hackman & Lawler III, 1983) que define o conflito como

um comportamento aparente nascido de um processo no qual uma unidade procura

alcançar seus próprios interesses nos seus relacionamentos com outras. É a luta, de

indivíduos ou grupo, pela obtenção de seus próprios objetivos e metas, em que a outra

parte opõe-se na tentativa de impor seus conceitos e idéias.

Esta intervenção pode ocorrer de forma passiva (ocultar informações, não dar

relevância ao assunto, etc) ou de forma ativa (há ação direta contra o grupo conflitante),

assim, o referido conflito organizacional deixa de ser apenas um desacordo para tornar-

se uma interferência deliberada contra a parte alheia.

Filley (1975, apud Nadler, Hackman & Lawler III, 1983), identificam três

níveis de conflitos, são eles:

Percebido: há percepção da existência do conflito entre as pessoas ou

grupos envolvidos na questão, e existe a possibilidade de interferência.

Experienciado: o conflito deixa de ser apenas uma observação, passa a

provocar raiva, descrédito, e outros sentimentos negativos entre uma

parte e outra.

49

Expresso: este tipo de conflito é demonstrado através do comportamento

dos participantes da questão, quando interferem passiva ou ativamente

contra as ações dos grupos contrários (ocorre por pelo menos uma das

partes).

Para Filley, estes níveis estão presentes em todas as situações de conflito, e é

importante observar o contexto da situação para se compreender as causas e determinar

sua solução. Tal oposição é caracterizada por um sistema em funcionamento dentro da

empresa onde os relacionamentos entre pessoas, grupos e unidades de trabalho são

contínuos e inevitáveis, tendo como agravante a existência da política (interferência do

poder na conclusão dos objetivos discutidos).

Segundo ele, a organização, como um todo, é complexa, os indivíduos estão

interligados entre si de várias maneiras, tais como: por informações, por influência, pela

habilidade do um indivíduo em introduzir seu comportamento em outro, por afetos

positivos ou negativos de um para com o outro. Estes padrões de ligação são chamados

de redes. O conhecimento real e o estudo aprofundado dessas redes tornam-se um

instrumento importante na compreensão do comportamento das pessoas em diversas

situações, dentre elas as de conflitos.

As situações conflitantes podem emergir por várias razões, chamadas de

condições antecedentes (criam percepções diferentes entre grupos e indivíduos). Três

condições antecedentes estão constantemente presentes nas organizações:

Diferenciação dos grupos: com o crescimento da empresa, o surgimento

dos grupos diferenciados de trabalho é inevitável, uma vez que há

necessidade de determinados departamentos cuidarem de determinadas

atividades (Departamento de Vendas, Finanças, Custos, Marketing), e

correm o risco de, com o tempo, criarem suas linguagens próprias e

desenvolverem maneiras únicas de verem as situações. Desta forma,

quando confrontados por outros grupos e pensamentos diferentes, tendem

a entrar em conflito.

Recursos disponíveis: a escassez de recursos disponíveis dentro da

organização, (créditos orçamentários, pessoas, máquinas, etc), que

devem ser divididos entre os grupos é um fator relevante para a geração

de conflitos. Isto ocorre quando um departamento necessita de recursos

50

além dos preestabelecidos, e toma de outros grupos que perderá ou abrirá

mão de sua parte.

Interdependência das atividades: um grupo ou indivíduo não pode

realizar suas atividades caso o outro não conclua a sua. O desempenho e

o sucesso da atividade de um depende do outro (esta situação pode ser

positiva ou negativa).

Como pode se observar, as relações entre grupos departamentais são complexas

e o conflito entre elas é quase sempre inevitável, uma vez que o sucesso de uma unidade

de trabalho depende do resultado de outra. As Figuras 10 e 11 demonstram a

complicada estrutura de relacionamento conflitante dos grupos e seus processos:

Figura 10: Modelo de conflito intergrupal

Atividades interdependentes

Percepção da Incompatibilidade

de objetivos

Percepção da oportunidade

de interferência

Conflito

Resultados

Condições antecedentes O processo

de conflito

Resultados

Recursos compartilhados

Diferenciação dos grupos

Fonte: Adaptado de Schmidt e Kochan (1972, apud Nadler, Hackman & Lawler III, 1983, p.211)

51

Figura 11: O processo do conflito

Condições antecedentes

Conflito percebidoe sentido

Comportamento conflituoso

de uma das partes

Resolução

Situação posterior

Episódio do Conflito

Comportamento da outra parte

Fonte: Filley (1975, apud Nadler, Hackman & Lawler III, 1983, p.213)

FGFFGThomas (1976, apud Nadler, Hackman & Lawler III, 1983, p.213)

Conforme observado na Figura 11, as condições antecedentes conduzem à

criação de condições posteriores que poderão transformar-se em conflitos, quando as

partes tentam de várias formas bloquear o trabalho uma das outras e há resistência

passiva. Todavia, toda ação gera uma reação do lado oposto.

Por fim, após diversas discussões, chega-se ao final do episódio, a fase chamada

resolução, que acaba deixando algumas percepções e sentimentos, as seqüelas. Estas

seqüelas determinam a natureza e o escopo do próximo conflito (THOMAS, 1976 apud

NADLER, HACKMAN & LAWLER III, 1983). A maneira pela qual o conflito é

resolvido determina os futuros sentimentos e percepções de um grupo para com outro, e

52

define, também, a qualidade na comunicação entre eles. Os resultados dos confrontos

podem ser construtivos, quando:

Desperta sentimentos e energia nos membros do grupo;

Estimula interesses e curiosidades, trazendo a toma novas descobertas e

soluções criativas para problemas futuros;

Desperta identidade mais forte dentro do grupo;

Há coesão e a energia criada pode contribuir para motivar o grupo na

realização de suas tarefas;

Chama a atenção para os problemas existentes, e desperta o colaborador

à tomada de ações que evitem outros maiores e mais complexo.

Conforme relatado pelos autores, os conflitos organizacionais devem ser

analisados e seus resultados devem servir de ferramenta na prevenção de problemas

semelhantes, porém, este choque pode trazer conseqüências negativas (destrutivas),

além do stress e desgaste causados no indivíduo, tais como:

As pressões exercidas pelos grupos frente aos conflitos bloqueiam os

esforços um dos outros;

Desenvolvem sentimentos de frustração e hostilidade, ameaça o bem-

estar e a satisfação do empregado;

Atrapalha os relacionamentos entre os grupos de trabalho, agora

conflitantes.

Enfim, as conseqüências são inevitáveis, e cabe ao administrador extrair ao

máximo os resultados construtivos e minimizar os destrutivos. Estes resultados estão

inteiramente ligados com a forma pela qual o conflito foi resolvido. Há três

possibilidades:

Ganhar/perder: um ganha e outro perde (há frustração em um dos lados);

Perder/perder: todos os conflitantes perdem em algum ponto para se

chegar ao consenso da situação;

Ganhar/ganhar: os grupos são bem sucedidos na busca pelas soluções dos

problemas.

53

O Quadro 8, a seguir, demonstra algumas abordagens inerentes à administração

dos conflitos. A primeira propõe impedir que ocorram ou como mantê-los sob controle,

a segunda destaca uma intervenção no conflito em evidência, não enfoca as questões

antecedentes e a terceira envolve o uso de intervenções, tanto nas estruturas como nos

processos: abordagem estrutural, abordagem de processo e abordagem mista.

Quadro 8: Abordagens à administração de conflitos

Abordagens Estruturais Abordagens de Processo Abordagens Mistas

Objetivos comuns Desativação Regras

Sistemas de recompensas Confrontação Papéis de ligação

Reagrupamento Colaboração Grupos/equipes de trabalho

Rotação Papéis integradores

Separação

Fonte: Nadler, Hackman & Lawler III (1983, p.217)

Em qualquer das abordagens, o papel do gerente é de suma importância,

independente da sua participação direta ou não.

Segundo Hunt, Osborn & Schermerhorn (1999, p.267-273), o conflito está

presente nas organizações, ocorre sempre que há desacordos quanto a questões ou

situações importantes dentro da empresa. O papel gerencial é fundamental na mediação

dos casos e a habilidade do administrador deve prevalecer para que haja uma solução

coerente e agradável, tanto para a empresa como para as pessoas envolvidas. Os

conflitos podem ser substantivos, quando há divergências sobre algo e quanto aos meios

para atingi-los (pontos de vista divergentes), ou emocionais, que engloba dificuldades

interpessoais, como o “choque de personalidades”, raiva, desconfiança, ressentimento,

dentre outros aspectos. Para melhor compreensão o conflito pode ser divido, conforme

os autores, em alguns níveis. São eles:

Intrapessoal: é aquele que envolve as pessoas individualmente, ocorre,

por exemplo, em momentos em que se tem que de escolher uma de duas

54

ou mais alternativas atraentes ou desagradáveis, opções que tragam

conseqüências positivas e negativas ao mesmo tempo, dentre outras

situações.

Interpessoal: ocorre entre pessoas de lados opostos. Pode ser

caracterizado como substancial ou emocional.

Intergrupo: conflito entre os grupos da organização (departamentos, por

exemplo).

Interorganizacional: atritos entre organizações pela disputa do mercado,

com sindicatos, etc.

Para Hunt, Osborn & Schermerhorn (1999), assim como para os autores

anteriormente citados, as conseqüências do conflito podem ser construtivas ou

destrutivas.

Sua administração, visando efeitos positivos, é de fundamental importância para

a organização e o foco correto dos gerentes às condições que antecedem o conflito é

crucial para uma resolução agradável dos casos.

Hollenbeck e Wagner III (1999, p.283-287), tratam do mesmo assunto e seguem

a mesma linha de pensamento dos autores anteriormente citados, definindo o conflito

como um processo de oposição entre indivíduos ou grupos de pessoas dentro da

organização, que podem se utilizar do poder para alcançar seus objetivos. É um

processo que ocorre ao longo do tempo, e a obrigação de controlá-lo está nas mãos dos

administradores e gerentes da empresa.

Os autores apresentam um quadro que retrata claramente as relações conflitantes

entre dois departamentos dentro de uma organização. O referido quadro mostra a visão

da Área de Marketing e da Produção com relação a algumas metas, visão esta que

identifica o foco dos respectivos departamentos e abrem caminho para as discussões

entre eles (Quadro 9).

O conflito é estimulado por três condições básicas: a interdependência, o

indeterminismo político e a divergência:

55

Quadro 9: Diferenças nas Orientações para as Metas: Marketing e Produção

FOCO DA

META

ABORDAGEM DO

MARKETING

ABORDAGEM DA PRODUÇÃO

Produtos

diversificados

Consumidores demandam

diversidade.

Diversidade gera fluxos curtos de

produção e muitas vezes

antieconômicos.

Limite de

capacidade

Capacidade de fabricação

limita a produtividade.

Previsões de vendas imprecisas limitam

a produtividade.

Qualidade do

produto

Qualidade razoável deve ser

alcançável a um custo

permissivo para os

consumidores.

Oferta de opções que sejam difíceis de

fabricar mina a qualidade.

Novos

produtos

Novos produtos são vitais

para a empresa.

Mudanças necessárias no desenho são

dispendiosas.

Controle de

Custo

Custos elevados minam a

posição competitiva da

empresa.

Diversidade ampla, entrega rápida, alta

qualidade e atendimento rápido não são

possíveis a custos baixos.

Fonte: Baseado em informações apresentadas em Shapiro, B. S. “Can Marketing and

Manufacturing Coexist?” Harvard Business Review 55,5 (setembro-outubro de 1977), p. 104-114.

2.4.2 Stress no trabalho

O Stress dentro da organização é um dos fatores que pode causar o seu fracasso.

Daí a importância de erradicá-lo o mais rápido possível.

Para Hollenbeck e Wagner III (1999, p.121-142), o Stress é um estado

emocional desagradável, causado pela insegurança do indivíduo frente a algum desafio,

e pode ser divido em três partes principais. A primeira, chamada de desafio percebido,

caracteriza-se pela idéia de que este estado emocional é conseqüência da percepção e

interação da pessoa para com o ambiente, mesmo que ele não seja real.

A segunda, conhecida como valor importante, enfatiza que o Stress só é

causado se o desafio envolve algo que o indivíduo considera importante. Quando há

56

rumores de demissões, por exemplo, algumas pessoas sentem menos (prestes a se

aposentar) do que outras (indivíduos no início de carreira).

Já o terceiro componente, a incerteza da resolução, diz que o indivíduo tem seu

estado emocional afetado quando sua análise frente à situação é caracterizada por uma

probabilidade de lidar, satisfatoriamente ou não, com o desafio. O real causador deste

estado é a incerteza do indivíduo quanto à sua capacidade de resolução do problema, e

não o medo de um resultado negativo. Por este motivo, há situações em que a pessoa

percebe que não alcançará os objetivos, porém não se desgasta.

Os autores destacam a existência de estudos que demonstram que o Stress está

ligado a condições fisiológicas do indivíduo, ou seja, há produção de certas substâncias

químicas que o tornam mais ou menos vulnerável à alteração de seu estado emocional

normal.

Hans Selye (médico e pesquisador) desenvolveu a teoria da síndrome da

adaptação geral, cuja relação do Stress com os sintomas fisiológicos ocorrem em três

fases:

A fase do alarme: há identificação da ameaça, seja ela física ou

psicológica.

A fase de resistência: as pessoas se tornam “elásticas” às pressões criadas

anteriormente, alguns sintomas da fase anterior desaparecem e a

resistência do indivíduo toma forma através do aumento de hormônios

secretados pela glândula pituitária e pelo córtex ad renal.

A fase do esgotamento: se a pressão continuar fatalmente o indivíduo

alcançará esta fase. O controle da situação é vital, uma vez que se este

estado continuar no mesmo ritmo, é muito grande a probabilidade de

graves danos à saúde, tais como: estafa, exaustão, morte por infarto ou

doença cardíaca.

Há casos em que o Stress é causado por desafios que trazem conseqüências

positivas ao ser humano – o eustress. Pode-se citar, como exemplo, os gerentes prestes

a serem promovidos.

Estas fases são ilustradas na Figura 12:

57

Figura 12: A Síndrome da Adaptação Geral

Alarme Resistência Esgotamento

Respostas das pessoas com o decorrer do tempo

Alta

Baixa

Inci

dênc

ia d

e si

ntom

as fí

sico

s in

duzi

dos p

or S

tress

Fonte: Hollenbeck e Wagner III (1999, p.122)

Além dos danos fisiológicos e psicológicos causados ao ser humano, a

insatisfação no trabalho e o Stress trazem conseqüências monetárias à organização, que

deveria manter um monitoramento preventivo freqüente contra a existência destes

fatores.

Conforme os autores, entre as várias perdas acarretadas pelo Stress e insatisfação

do funcionário frente às suas atividades pode-se citar:

Custos de assistência médica;

Absenteísmo e rotatividade;

Baixo compromisso organizacional;

Violência no local de trabalho.

Há vários motivos que podem levar o indivíduo à insatisfação e ao estado

emocional comprometido, não obstante, a organização pode contribuir para o

surgimento ou agravamento deste estado. Seguem alguns casos caracterizados como

fator de Stress dentro da empresa:

58

Ambiente físico e social: relaciona-se ao espaço físico do local de

trabalho (iluminação, temperatura extrema do ar, densidade social,

privacidade, dentre outros fatores);

Inclinações pessoais: caracterizam-se pelas afinidades e desafetos

(afetividade negativa) entre pessoas. Está relacionado com

comportamento de raiva, desprezo, repulsa, nervosismo, etc.

Tarefas organizacionais: relaciona-se com os aspectos da natureza do

trabalho desempenhado. Existem alguns trabalhos que são mais

estressantes (gerência, supervisão, enfermeiro, garçom, controlador de

tráfego aéreo, dentre outros) que outros (artesão, trabalhador rural,

pecuarista, etc). O trabalho pode se tornar estressante devido à

complexidade das tarefas, pelo esforço físico requerido ou até mesmo

pela insignificância das operações.

Papéis organizacionais: caracteriza-se pelas expectativas criadas pelo

empregado e pela organização quanto às tarefas a serem desempenhadas

pelo indivíduo.

Como esta situação é fonte de perda para a organização e para a pessoa, deve

fazer parte das preocupações cotidianas dos gerentes e administradores, que precisam

eliminar ou minimizar ao máximo as causas deste mal. O controle da insatisfação e do

Stress emocional é fator crucial para o bom andamento da empresa no mercado

competitivo. Tal controle pode ser feito através de algumas técnicas de intervenção

como o enriquecimento do trabalho, treinamento de habilidades, o biofeedback, o

rodízio de cargos e o uso de apreciação realista de cargos.

Para Hunt, Osborn & Schermerhorn (1999, p.281-293), um dos fatores

originários do Stress são as mudanças organizacionais, principalmente aquelas não

planejadas. As mudanças acontecem, na maioria dos casos, pela pressão do mercado

frente à organização que, por sua vez, obriga seus colaboradores a adaptarem-se ao

novo processo. Observa-se que a melhor forma para alteração de um processo ou

sistema é o pré-planejamento, considerando seus impactos e conseqüências, embora o

fato de tratar-se de um grupo de pessoas, com culturas, características e objetivos

distintos, torne esta operação mais complexa. Tal complexidade evidencia-se pela

59

grande resistência à mudança imposta pelos indivíduos devido a uma variedade de

razões, tais como:

Medo do desconhecido;

Falta de boas informações;

Medo de perda de segurança;

Nenhuma razão para a mudança;

Medo da perda do poder;

Falta de recursos;

Época inoportuna.

A Figura 13 ilustra as metas de uma organização quanto ao processo de

mudança de forma planejada:

Figura 13: Metas organizacionais para mudança planejada

Metas demudança

Propósito

Esclarecer ou criar missãoe objetivos

Tecnologia

Melhorar equipamentos,instalações e fluxo de

trabalho

Objetivos

Esclarecer ou modificar metas

Estrutura

Atualizar o projeto Organizacional e o

Mecanismo coordenativo

Estratégia

Esclarecer ou criar planos estratégicos

e operacionais

Tarefas

Atualizar o desenho docargo para pessoas

e grupos

Cultura

Esclarecer ou criar crenças e valores centrais

Pessoas

Atualizar as práticas derecrutamento e seleção,

treinamento, etc.

Fonte: Hunt, Osborn & Schermerhorn (1999, p.284)

60

Para estes autores, o Stress é conseqüência das pressões organizacionais sobre o

colaborador por ocasião das mudanças e inovações dentro da empresa. Este sintoma é

um estado de tensão vivenciada pelo indivíduo frente a situações e exigências

extraordinárias, sejam elas no trabalho, fora do trabalho ou pessoais.

Os autores citam, além do fator “mudança organizacional”, outros elementos que

compõem as situações estressantes na empresa. Todavia, as divisões relatadas são

parecidas com as citadas por Hollenbeck e Wagner III (1999): tarefas e papéis dentro da

organização, ambiente, e carreira. Nestes casos o desempenho do indivíduo tende a

diminuir e o impacto sobre a sua saúde é inevitável. Cabe aos gerentes e

administradores a incumbência de minimizar, através de medidas e programas

preventivos (ajustes em fatores no trabalho e fora dele), esta situação.

2.4.3 As pressões causadas pelo Assédio Moral e Sexual

Dentre as várias formas de pressão exercidas sobre o indivíduo dentro da

organização, como cobranças por melhores resultados, melhores prazos, uma gama

altíssima de atividades e negociações complicadas, dentre outros fatores, há ainda a

existência freqüente, em algumas empresas, do chamado “assédio moral”.

Para Freitas (2001, p.8-19), quando se depara com o termo “assédio”, vem à

lembrança algo ligado ao aspecto sexual, porém este é um tipo com características

muito mais abrangentes, considerado um assunto antigo quanto ao fenômeno, e uma

novidade quanto a sua discussão. O assédio moral é caracterizado por repetitivas

desqualificações de uma pessoa para com outra, podendo levar ao assédio sexual ao

não.

Heinz Leymann (1996, apud Freitas, 2001), um pesquisador em Psicologia do

Trabalho, desenvolveu um dos primeiros estudos a este respeito. Observou diferentes

grupos de profissionais durante vários anos, e identificou um certo tipo de

comportamento, que ele chamou de “psicoterror”.

Porém, os estudos não pararam e, em 1998, a psiquiatra, psicanalista e

psicoterapeuta familiar Marie-France Hirigoyen (apud Freitas, 2001), lançou sua obra

abrindo espaço definitivamente para este assunto, seja no contexto familiar ou no

trabalho.

61

Para ele, este tipo de assédio ocorre em situações que enfraquecem a vítima,

minam as suas forças e, quase sempre, ela torna complacente, indiferente e omissa. São

verdadeiros assassinatos psíquicos, causado por um indivíduo ao outro, seja em forma

de palavras insignificantes, alusões, sugestões e não-ditos, que freqüentemente

desestabilizam seu semelhante. O agressor, que se engrandece rebaixando o próximo

sem qualquer complacência, comete uma perversão moral. É natural, em momentos de

pressão ou discussão, a troca de algumas palavras desagradáveis entre pessoas, porém

quando há freqüência neste ato torna-se destrutivo ao ofendido, e observa-se a

incapacidade do agressor de considerar o outro ser humano.

Mediante citações do autor, na maioria dos casos estes conflitos têm sua origem

no abuso de poder, o agredido perde sua auto-estima e pode levar, às vezes, ao assédio

sexual. Este tipo de comportamento está intrínseco ao encontro desajustado entre a

inveja do poder e perversidade, trazendo como conseqüência uma conduta abusiva

traduzida em comportamentos, palavras, gestos, que causam danos aos agredidos. Tais

agressões podem ocorrem, geralmente, por três formas:

Um colega é agredido por outro colega: os grupos têm uma grande

disposição para se nivelarem e repelem aqueles que não se enquadram

em tal contexto (mulheres em grupos de homens, diferenças raciais). Há

casos de inveja de um indivíduo para com outro, por motivos de idade,

beleza, qualidades sociais, dentre outros atributos que lhe falta.

Um superior é agredido pelo(s) subordinado(s): este tipo de caso é raro,

porém passível de ocorrer. Por exemplo, há situações em que gerentes

recém-chegados do exterior têm suas condutas e características

reprovadas pelo grupo, tais gerentes não se impõem, e desta forma sua

opressão tem início (omissão de documentos, informações, recados,

calunia, difamação, etc).

Um subordinado é agredido por um superior: é o tipo mais observado nas

organizações, decorrente de algumas práticas abusivas do poder. O

agredido quase sempre não toma providências devido ao medo de perder

o emprego em meio à crise de mercado.

62

As ações contrárias às agressões sofridas pela vítima são impedidas por

“medidas perversas” que partem do agressor e, em muitos casos, se tornam armadilhas

ao agredido, sendo mais difíceis de serem combatidas. Seguem algumas:

Recusar a comunicação direta: o conflito não é aberto;

Desqualificar: agressão de maneira subjacente, sutil, não verbal;

Desacreditar: ato de desqualificar o outro, levantar falsos testemunhos;

Isolar: há quebra de todas as ligações possíveis (formais e informais);

Vexar – constranger: dar tarefas inúteis, metas inatingíveis, dentre outros

atos;

Empurrar o outro a cometer faltas: ato de desqualificar seguido de crítica

à vítima, justificando seu insucesso;

Assediar sexualmente: esta agressão faz parte do assédio moral, porém

estende-se ao contato físico entre agressor e vítima.

As pressões psicológicas causadas pelo assédio moral, quase sempre alimentadas

pelo receio da vítima em perder o emprego, são agravadas quando esta pessoa é

agredida sexualmente.

Para Freitas (2001), este tipo de assédio não se trata de uma “cantada” ou

“sedução”, mas sim de uma chantagem (há autoritarismo e perversidade), e quase

sempre ocorre em relações conturbadas de diferentes níveis hierárquicos e diferentes

gêneros (masculino versus feminino), em que o agressor dispõe de formas de penalizar

o outro lado. A proposta gira em torno de uma relação sexual a fim de evitar surpresas

desagradáveis no trabalho. Cabe à organização a criação de medidas que inibam estas

práticas, uma vez que estas situações causam transtornos graves para os empregados e

para ela própria, à medida que prejudicam o rendimento e sua imagem.

2.4.4 A pressões causadas por práticas perversas nas Organizações

Para Freitas (2001), as disputas por poder e influência dentro da organização é

algo notável. Há uma luta constante por interesses e posições de destaque. Não obstante,

a organização instiga esta situação, considerando que uma certa competitividade lhe é

63

favorável. Em um passado não muito distante, a postura empresarial era reforçada pelo

individualismo.

Embora se enfatize atualmente a importância do trabalho em equipe, o

enxugamento das estruturas organizacionais e a humanização do trabalho, observa-se

ainda uma grande massa de profissionais perversos que têm prazer em atacar seus

subordinados, se apoderando de táticas e técnicas de perseguição, na tentativa de vencer

aqueles que não lhe interessam, comportamento este que, muitas vezes, está retratando

exatamente a cultura da empresa. São organizações possuidoras de um ambiente

perverso, com indivíduos que desrespeitam o próximo.

Segundo a autora, há uma grande necessidade de repúdio a essas organizações.

As pessoas devem eliminar o constrangimento e o medo, passando a lutar contra esse

tipo de atitude. O suporte dado a esse comportamento, por meio do preconceito e da

desinformação, deve acabar, a tranqüilidade para se exercer as atividades e tarefas

dentro do local de trabalho e o valor à vida devem soar mais alto.

64

3 METODOLOGIA

Este capítulo tem por objetivo demonstrar, em detalhes, a forma metodológica

adotada na realização deste trabalho científico. Trata-se de um estudo de caso em que é

utilizada a pesquisa de campo.

3.1 INTRODUÇÃO

Para Gil (1996), a pesquisa está relacionada ao conhecimento científico e

compreende processos que vão desde o surgimento da questão até a apresentação dos

resultados, cujo objetivo está focado na obtenção de respostas para os problemas

levantados.

Lakatos & Marconi (1992), propõem que toda pesquisa estrutura-se mediante a

obtenção de dados em variadas fontes, sendo que estas podem estar formadas ou não.

O capítulo de metodologia está dividido da seguinte forma:

Primeiro tópico – 3.1: fornece uma visão geral dos itens que compõem a

metodologia do trabalho.

Segundo tópico – 3.2: apresenta algumas características do cenário utilizado para

pesquisa, como: localidade, estrutura organizacional, dentre outros aspectos.

Terceiro tópico – 3.3: relata o modelo de pesquisa realizada e define o termo

“estudo de caso” mediante embasamento teórico.

Quarto tópico – 3.4: informa qual e como está composta a amostra questionada

na realização da pesquisa.

Quinto tópico – 3.5: apresenta, em detalhes, o instrumento de pesquisa utilizado

– questionário.

Sexto tópico – 3.6: esclarece o procedimento adotado na realização da pesquisa.

Sétimo tópico – 3.7: informa o modelo metodológico utilizado no tratamento dos

dados recebidos.

65

3.2 CENÁRIO

O cenário é uma empresa fabricante de bens de capital, situada no Vale do

Paraíba Paulista, no Estado de São Paulo. Com o centro de fabricação localizado nesta

região ela movimenta de forma relevante a economia do Vale e do país. A organização é

bastante competitiva, possui uma tecnologia de ponta que atende os mercados interno e

externo (grande volume de exportação), possui grande tradição e seus equipamentos

passam por um rigoroso processo de “qualidade total”, fatores que a tornam competitiva

e superior aos concorrentes.

Sua estrutura divide-se em quatro segmentos de negócios (business units –

BU’s) – Equipamentos para controle de água, Turbinas a Vapor, Geradores e Turbinas

Hidráulicas. O estudo de caso privilegia a unidade de Hidro-Turbinas, que apresenta

processos complexos de fabricação em longo prazo. Estes processos são gerenciados

pelos Project Managers (ou PM’s, como são conhecidos), e auxiliados por áreas ligadas

ao ciclo fabril, tais como: planejamento, área financeira, de compras, fábrica, fiscal, e

contábil.

Toda esta complexidade torna a referida empresa alvo de diversos conflitos

internos, por ocasião das realizações das atividades pertinentes aos processos de

fabricação, de compras, e de recebimentos.

3.3 PESQUISA

A pesquisa realizada é do tipo exploratória e descritiva, cujo objetivo é o relato

de idéias e conceitos sobre o tema abordado. A mesma envolveu dois grupos funcionais

da empresa – SUPERVISORES/GERENTES e ANALISTAS/ ASSISTENTES, os quais

estão locados no business de Hidro-Turbinas, conforme indicado no tópico 3.2.

Quanto à natureza, a pesquisa caracteriza-se pela forma qualitativa, que

considera a existência de uma relação entre o mundo real e o sujeito de pesquisa, onde a

interpretação dos fenômenos e a concessão de características ficam claras. Nesta

abordagem não há necessidade do uso de métodos e técnicas estatísticas complexas, o

66

ambiente estudado torna-se a fonte direta para a coleta dos dados e a figura do

pesquisador surge como fator de suma importância para o processo (SILVA e

MENEZES, 2001).

O método utilizado é o de estudo de caso. Para Gil (1996), o estudo de caso é

caracterizado por uma pesquisa detalhada de fases, ou totalidade, de um processo social

em uma unidade, cuja pretensão é o maior conhecimento do mesmo. Este método é

utilizado nos mais variados estudos e em diversas áreas, o que prova sua eficiência.

Segundo Tellis (1997), o referido método disponibiliza ao pesquisador uma

gama de dados, coletados no decorrer da pesquisa, que podem ser qualitativos

(característica principal) ou quantitativos (quando se deseja pontuar alguma

característica da questão investigada).

3.4 AMOSTRA

Serão abordados quatro (04) Gerentes de Projetos (Project Managers), que

correspondem a 80% do universo deste grupo funcional, um (01) Supervisor da Área de

Planejamento e um (01) Supervisor Financeiro que se referem a 100% do universo

existente. Estes cargos representam a classe dos SUPERVISORES/GERENTES.

A amostra da classe dos ANALISTAS/ASSISTENTES foi composta por oito

(08) empregados de nível operacional, que respondem diretamente aos seus respectivos

supervisores e gerentes.

Estes grupos fazem parte da estrutura administrativa da empresa, são os maiores

responsáveis pelo bom andamento dos processos de fabricação, pelo recebimento dos

eventos financeiros ao longo do contrato e pelo cumprimento dos prazos de entrega das

obras aos clientes. Portanto, estas pessoas são as mais expostas perante a organização

quanto ao bom andamento dos processos e respondem diretamente pelos resultados

junto a suas respectivas diretorias.

67

3.5 INSTRUMENTO

Foi utilizado um questionário (anexo 01), que garante o anonimato das respostas

e não expõe os pesquisados às características peculiares do pesquisador. O referido

instrumento é composto de questões fechadas e abertas (auto-explicativas) e foi

distribuído, por acessibilidade, entre os indivíduos dos grupos funcionais, à medida que

se propuserem a responder.

Para Severino (1993), a amostragem por acessibilidade dá-se pelo fato de o

pesquisador ter facilidade de acesso e diálogo com as sujeitos de pesquisa.

O questionário está dividido da seguinte forma:

1º Parte: Identificação do indivíduo: composta de quatro (04) questões

fechadas a fim de elaborar o perfil do colaborador.

2º Parte: Questões fechadas: composta de onze (11) questões, que visam

medir o grau de comprometimento do empregado.

3º Parte: Questões abertas: composta de cinco (05) questões, em que o

pesquisado terá espaço para expor sua opinião quanto a vários aspectos

da organização em que atua.

O questionário, para Gil (1996), caracteriza-se por uma série ordenada de

questões que devem ser respondidas pelos pesquisados, instrumento que deve traduzir

os objetivos específicos da pesquisa através de itens bem claros.

3.6 PROCEDIMENTO DA COLETA DE DADOS

Os questionários (Instrumento de Pesquisa), foram distribuídos aos pesquisados

em envelopes lacrados. No seu interior encontram –se as referidas questões e o Termo

de Consentimento Livre e Esclarecido. O envelope retornou ao pesquisador sem

identificação.

68

3.7 TRATAMENTO DOS DADOS

As respostas colhidas, após a devolução do instrumento de pesquisa, foram

tabuladas por nível hierárquico e as perguntas abertas categorizadas por análise de

conteúdo. Este método é utilizado para o tratamento e análise de informações obtidas

mediante a coleta de dados. A coleta dos dados de pesquisa deste trabalho foi obtida

através de questionário, porém, pode-se utilizar outros tipos de técnicas, tais como

comunicações orais, visuais ou gestuais.

Segundo Bardin (1977), este método é um conjunto de técnicas de análise de

dados que possui informações referentes ao comportamento humano atestado por uma

fonte documental. É um agrupamento de instrumentalidades metodológicas, que

englobam diversos aspectos de posições (conteúdos), cujo objetivo é a tabulação e

análise destes conteúdos.

O objetivo da utilização desta técnica para análise dos dados colhidos é reduzir o

amplo volume de informações contidas nos questionários, transformando-as em

categorias.

69

4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS

Este Capítulo refere-se às análises dos dados coletados na pesquisa de campo,

caracterizados nas tabelas abaixo, cujo objetivo é apresentar as variedades de respostas

coletadas nos questionários distribuídos aos grupos pesquisados. Esta atividade seguirá

a metodologia mencionada no Item 3.7 do capítulo de metodologia.

As respostas obtidas estão tabuladas conforme se segue:

Perfil da amostra:

Tabela 1: Escolaridade - Nível Operacional

Sujeitos Nível Superior Pós Graduado Mestr. e/ou Dout. Nível Técnico1 X2 X3 X4 X5 X6 X7 X8 X

Freqüência 4 3 0 1% 50,00% 37,50% 0,00% 12,50%

Tabela 2: Escolaridade - Nível Gerencial

Sujeitos Nível Superior Pós Graduado Mestr. e/ou Dout. Nível Técnico1 X2 X3 X4 X5 X6 X

Freqüência 2 4 0 0% 33,33% 66,67% 0,00% 0,00%

No nível operacional a escolaridade da amostra é alta uma vez que 87,50%

possuem nível superior ou pós-graduação. Quanto ao nível gerencial, 66,67% são pós-

graduados e 33,33% possuem nível superior.

70

Tabela 3: Faixa Etária - Nível Operacional

Sujeitos De 20 a 35 anos De 36 a 50 anos Acima de 51 anos1 X2 X3 X4 X5 X6 X7 X8 X

Freqüência 6 2 0% 75,00% 25,00% 0,00%

Tabela 4: Faixa Etária - Nível Gerencial

Sujeitos De 20 a 35 anos De 36 a 50 anos Acima de 51 anos1 X2 X3 X4 X5 X6 X

Freqüência 3 2 1% 50,00% 33,33% 16,67%

No nível operacional a faixa etária é relativamente baixa, uma vez que 75% da

amostra se encontra entre 20 e 35 anos, período em que é apresentado, segundo Spector

(2002, p.230), o menor nível de satisfação no trabalho. Segundo estudos, tal satisfação

apresenta ascendência após esta fase.

Quando ao nível gerencial, a mostra se divide entre o período considerado de

insatisfação (50%) e o caracterizado pela maior satisfação, conseqüência da

instabilidade profissional (50%).

71

Tabela 5: Tempo de casa - Nível Operacional

Sujeitos De 0 a 5 anos De 6 a 15 anos Acima de 16 anos1 X2 X3 X4 X5 X6 X7 X8 X

Freqüência 5 2 1% 62,50% 25,00% 12,50%

Tabela 6: Tempo de casa - Nível Gerencial

Sujeitos De 0 a 5 anos De 6 a 15 anos Acima de 16 anos1 X2 X3 X4 X5 X6 X

Freqüência 2 4 0% 33,33% 66,67% 0,00%

No nível operacional grande parte da amostra possui pouco tempo de casa,

62,50% têm menos de cinco anos de serviços prestados à organização.

Já no nível gerencial, a média de tempo dos serviços prestados é maior em

relação à amostra anterior. São 66,67% na faixa de 6 a 15 anos. Embora haja este

aumento, considera-se baixo o tempo de casa dos gerentes pesquisados, uma vez que a

fundação da empresa ocorreu a mais de 40 anos.

Analisando o contesto geral, em ambos os grupos (14 sujeitos de pesquisa), há

uma relação de 50,00% (sete) de colaboradores com menos de cinco anos de serviços

prestados.

72

Tabela 7: Função – Nível Operacional e Gerencial

Sujeitos Nível operacional Nível gerencial1 X X2 X X3 X X4 X X5 X X6 X X7 X8 X

Freqüência 8 6% 57,14% 42,86%

Tabela 8: Gênero – Nível Operacional e Gerencial

Sujeitos Masculino Feminino Masculino Feminino1 X X2 X X3 X X4 X X5 X X6 X X7 X8 X

Total% 87,50% 12,50% 83,33% 16,67%

Nível operacional Nível gerencial

8 6

Conforme observado, a amostra é composta por quatorze (14) sujeitos de

pesquisa, sendo que oito (08) pertencem ao nível operacional da organização (57,14%

da amostra) e seis (06) fazem parte do nível gerencial (42,86% da amostra). Tais níveis

estão ligados entre si, pois os sujeitos operacionais são, quase em sua totalidade,

subordinados aos supervisores que compõem o nível gerencial da amostra, todavia

possuem percepções diferentes sobre as questões levantadas na pesquisa.

Quanto ao gênero, apenas dois são femininos, há um (01) sujeito de pesquisa no

nível operacional (12,50% da amostra), e um (01) sujeito de pesquisa para o nível

gerencial (16,67% da amostra). O perfil da amostra foi definido por acessibilidade.

73

Questões Fechadas:

1 – Gosto de trabalhar na empresa.

Tabela 9: Questão 1 – Nível Operacional

Sujeitos 1 - DP 2 3 4 5 6 - C1 X2 X3 X4 X5 X6 X7 X8 X

Freqüência 0 0 0 2 4 2% 0,00% 0,00% 0,00% 25,00% 50,00% 25,00%

P

Tabela 10: Questão 1 – Nível Gerencial

Sujeitos 1 - DP 2 3 4 5 6 - C1 X2 X3 X4 X5 X6 X

Freqüência 0 0 0 0 5 1% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 83,33% 16,67%

P

Conclui-se que 50,00% dos sujeitos de pesquisa do nível operacional gostam de

trabalhar na organização e 25,00% estão extremamente felizes em colaborar com a

referida empresa, totalizando 75,00%. Esta característica de satisfação é ainda mais

evidente quando observados os sujeitos do nível gerencial, em que 83,33% estão

satisfeitos e 16,67% encontram-se, de maneira elevada, contentes com o trabalho, total

de 100% dos sujeitos. Este sentimento é resultado, conforme relata Davis e Newstrom

(1998), de um conjunto de sentimentos favoráveis ou desfavoráveis percebido pelos

funcionários da organização, peculiar de cada indivíduo e refletida no grupo de trabalho,

uma vez que os sujeitos de pesquisa dividem o mesmo espaço de trabalho, as mesmas

alegrias e tristezas, dificuldades e vitórias do dia a dia.

74

2 – Me sinto bem com o ambiente apresentado pela empresa.



Freqüência 0 0 0 3 4 1% 0,00% 0,00% 0,00% 37,50% 50,00% 12,50%

P



Freqüência 0 0 0 1 5 0% 0,00% 0,00% 0,00% 16,67% 83,33% 0,00%

P

Seguindo as mesmas características da questão anterior, observa-se que 50,00%

dos sujeitos do nível operacional se sentem bem com o ambiente proporcionado pela

empresa, 12,50% estão plenamente de acordo com a afirmação, totalizando uma

aceitação de 62,50%. A mesma regra aplica-se ao nível gerencial, em que 83,33%

apreciam o ambiente de trabalho o qual fazem parte.

Conforme relatado, o ambiente organizacional, segundo Spector (2002), é

extremamente importante na percepção de satisfação dos funcionários, ou seja, tem

grande contribuição na formação do mesmo e consequentemente nos resultados

apresentados por eles. Tal ambiente é formado pelas diversas características dos

indivíduos que compõem o espaço físico da organização.

75

3 – Concordo, de forma geral, com as políticas (normas) adotadas pela empresa.



Freqüência 0 0 2 5 1 0% 0,00% 0,00% 25,00% 62,50% 12,50% 0,00%

P



Freqüência 0 0 0 4 2 0% 0,00% 0,00% 0,00% 66,67% 33,33% 0,00%

P

Embora em sua maioria os sujeitos de pesquisa gostem de trabalhar na empresa e

estejam satisfeitos com o ambiente por ela apresentado, observa-se uma tendência

negativa quanto às políticas (normas) adotadas pela mesma.

Os resultados do nível operacional apresentam que 25,00% não estão satisfeitos

com esta política e 62,50% tendem a este mesmo pensamento, um total de 87,50%. Já

os gerentes, 66,67% tendem ao não contentamento e 33,33% estão aparentemente

satisfeitos.

Para Spector (2002), as políticas da empresa estão relacionadas com o

comprometimento normativo, que confronta os valores do empregador com os valores

individuais do empregado.

76

4 – Gosto dos colegas de trabalho com quais me relaciono.


Sujeitos 1 - DP 2 3 4 5 6 - C1 X2 X3 X4 X

P

X6 X7 X8 X

Freqüência 0 0 0 0 3 5% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 37,50% 62,50%

5



Freqüência 0 0 0 2 2 2% 0,00% 0,00% 0,00% 33,33% 33,33% 33,33%

P

Observa-se que a relação entre os funcionários de nível operacional é mais

afetiva quando comparada com o nível gerencial. No primeiro grupo há uma satisfação

para com os colegas de quase 100% da amostra, no segundo a concordância plena chega

a somente 33,33% e a tendência positiva a mais 33,33%, total de 66,66%.

No geral, analisando o contesto da organização, chega-se a uma aprovação plena

de 50,00% da amostra e uma tendência de plenitude de mais 35,71%, totalizando

85,71% do universo pesquisado. Segundo Nadler, Hackman e Lawler (1983), não se

pode ocultar a existência de alguns conflitos, visto que a busca por interesses e

imposições de idéias e conceitos são reais. Fatos estes que trazem como conseqüência

alguma insatisfação entre os empregados.

77

5 – O fato de trabalhar nesta organização facilita meu crédito na cidade e regiões

adjacentes.



Freqüência 0 0 2 0 4 2% 0,00% 0,00% 25,00% 0,00% 50,00% 25,00%

P



Freqüência 0 0 0 2 4 0Total

% 0,00% 0,00% 0,00% 33,33% 66,67% 0,00%6

P

A percepção de Status é maior no nível gerencial do que no operacional, onde

66,67% concordam com as facilidades de crédito proporcionada pela empresa na região,

em contra partida somente 75,00% dos operacionais pensam desta forma.

Esta situação pode aumentar ou diminuir o grau de comprometimento do

indivíduo para com a empresa, sentimento denominado comprometimento contínuo

(Meyer, Allen e Smith, apud Spector, 2002).

78

6 – A falta de emprego no mercado me obriga a permanecer aqui.



Freqüência 3 1 2 1 1 0% 37,50% 12,50% 25,00% 12,50% 12,50% 0,00%

P


Sujeitos 1 - DP 2 3 4 5 6 - CP1 X2 X3 X4 X5 X6 X

Freqüência 0 5 1 0 0 0% 0,00% 83,33% 16,67% 0,00% 0,00% 0,00%

O comprometimento para com a empresa não está relacionado à falta de opção

do mercado, uma vez que mais de 75,00% dos sujeitos de pesquisa do nível operacional

e 100% dos gerentes não concordam com a afirmação desta questão seis (06).

Esta questão reflete a fraca tendência dos sujeitos ao comprometimento contínuo

para com a empresa.

79

7 – Sairia da empresa por salários e benefícios melhores.



Freqüência 1 0 1 1 1 4% 12,50% 0,00% 12,50% 12,50% 12,50% 50,00%

P



Freqüência 0 0 4 1 1 0% 0,00% 0,00% 66,67% 16,67% 16,67% 0,00%

Nesta questão observa-se a maior necessidade de uma realização financeira dos

sujeitos do nível operacional, 75,00% dos pesquisados deixariam a empresa por salários

e benefícios melhores.

Já grande parte dos sujeitos do grupo gerencial não são vulneráveis a esta

situação, 83,34% não aceitam a questão.

Para Spector (2002), a satisfação no trabalho está ligada aos sentimentos do

empregado em relação a diversos fatores, dentre eles os salários, as oportunidades de

promoção e os benefícios proporcionados pela empresa.

80

8 – Não sairia desta empresa agora pois a mesma reembolsa alguns de meus gastos

(educação, saúde, etc).



Freqüência 3 1 0 3 1 0% 37,50% 12,50% 0,00% 37,50% 12,50% 0,00%

P



Freqüência 1 1 2 2 0 0% 16,67% 16,67% 33,33% 33,33% 0,00% 0,00%

A exemplo da questão anterior, o comprometimento contínuo não é relevante na

percepção dos sujeitos de pesquisa. No nível operacional esta afirmação é de 87,50% e

no gerencial de 100%.

81

9 – Concordo com o sistema de benefícios da empresa.



Freqüência 0 1 2 2 3 0% 0,00% 12,50% 25,00% 25,00% 37,50% 0,00%

P



Freqüência 0 0 1 3 2 0% 0,00% 0,00% 16,67% 50,00% 33,33% 0,00%

Observa-se que entre o nível operacional há uma grande divergência quanto ao

assunto abordado, porém a tendência de aceitação da questão é baixa, somente 37,50%.

No nível gerencial não é diferente, o que mais se familiarizam com tais benefícios não

passam de 33,33%.

O sistema de benefícios da organização é algo relativo, cada indivíduo possui

necessidades diferentes, portanto, os programas adotados para uns não servem para

outros. Todavia, fica explícito um contentamento relativamente baixo dos sujeitos para

com a questão, sugere-se algumas avaliações pessoais no propósito de levantar as reais

necessidades dos empregados.

82

10 – De maneira geral, me encontro satisfeito e comprometido com a organização.

Tabela 27: Questão 10 – Operacional


Freqüência 0 0 0 6 2 0% 0,00% 0,00% 0,00% 75,00% 25,00% 0,00%

P

Tabela 28: Questão 10 – Gerencial


Freqüência 0 0 0 0 5 1% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 83,33% 16,67%

De maneira geral, se pode observar que o comprometimento e a satisfação para

com a organização entre o nível operacional é relativamente baixo, somente 25,00% dos

sujeitos tendem a um grau satisfatório. Já os gerentes estão mais satisfeitos e

comprometidos, 83,33% concordam com a questão e 16,67% estão plenamente de

acordo, totalizando 100% da amostra.

Observa-se que o maior grau de comprometimento e satisfação, em ambos os

níveis, é exposto pelos sujeitos de pesquisa do gênero feminino (sujeitos 02 de ambos os

grupos). Esta situação não reflete os resultados apresentados nos estudos de Mathieu e

Zajac (1990, apud Spector, 2002) que relatam em sua correlação média entre

comprometimento organizacional e variável de trabalho que as mulheres possuem um

compromisso ligeiramente menor que os homens.

83

11 – Meu grau de comprometimento para com a empresa me impulsiona dar o

máximo de minha capacidade, não realizo as tarefas por mero profissionalismo.

Tabela 29: Questão 11 – Operacional


Freqüência 0 0 2 1 2 3% 0,00% 0,00% 25,00% 12,50% 25,00% 37,50%

P

Tabela 30: Questão 11 – Gerencial


Freqüência 0 0 1 0 4 1% 0,00% 0,00% 16,67% 0,00% 66,67% 16,67%

Alguns dos sujeitos do nível operacional possuem uma leve tendência ao

comprometimento organizacional, 25,00% concordam com a questão e 37,50% estão

plenamente de acordo. Quanto ao nível regencial, observamos que 83,34% estão

satisfeitos com a organização.

Cabe aos gerentes (quanto ao nível operacional) e aos diretores da organização

(nível gerencial) encontrar a forma ideal para se influenciar o comportamento de seus

subordinados, visto que esta questão continua sendo alvo de grandes indagações e

perspectivas dentro das empresas nos dias atuais (BOWDITCH e BUONO, 2000).

84

Tabulação dos dados - tipos de comprometimento:

Comprometimento Afetivo - Questões: 1, 4, 10 e 11

Tabela 31: Comprometimento Afetivo – Operacional

Sujeitos 1 - DP 2 3 4 5 6 - C1 0 0 0 1 0 32 0 0 0 0 1 33 0 0 0 1 3 04 0 0 0 1 1 25 0 0 1 2 1 06 0 0 0 1 2 17 0 0 1 2 1 08 0 0 0 1 2 1

Freqüência 0 0 2 9 11 10% 0,00% 0,00% 6,25% 28,13% 34,38% 31,25%

P

Tabela 32: Comprometimento Afetivo – Gerencial

Sujeitos 1 - DP 2 3 4 5 6 - CP1 0 0 0 0 4 02 0 0 0 0 1 33 0 0 1 1 2 04 0 0 0 0 3 15 0 0 0 0 3 16 0 0 0 1 3 0

Freqüência 0 0 1 2 16 5% 0,00% 0,00% 4,17% 8,33% 66,67% 20,83%

Relacionando as questões referentes ao comprometimento afetivo dos indivíduos

observa-se a grande tendência dos sujeitos de pesquisa quanto a este aspecto: dentre o

operacional há cerca de 65,63% e entre os gerentes 87,50% demonstram afetividade

para com a organização.

Este sentimento é conseqüência, segundo Spector (2002), do desejo de alguns

funcionários de permanecer na empresa por razões emocionais (condições de trabalho,

expectativas atingidas, dentre outros fatores), razões que impulsionam os empregados

na realização das tarefas. Segundo Hollenbeck e Wagner III (1999), o compromisso

organizacional está interligado com a satisfação dos indivíduos.

85

Comprometimento Contínuo - Questões: 5, 6, 7 e 8

Tabela 33: Comprometimento Contínuo – Operacional

Sujeitos 1 - DP 2 3 4 5 6 - C1 2 0 0 0 1 12 2 0 0 1 0 13 0 0 1 0 3 04 0 0 2 2 0 05 0 2 0 0 0 26 1 0 2 1 0 07 1 0 0 1 1 18 1 0 0 0 2 1

Freqüência 7 2 5 5 7 6% 21,88% 6,25% 15,63% 15,63% 21,88% 18,75%

P

Tabela 34: Comprometimento Contínuo – Gerencial

Sujeitos 1 - DP 2 3 4 5 6 - CP1 0 2 1 1 0 02 0 1 0 1 2 03 1 1 1 1 0 04 0 1 2 0 1 05 0 1 1 1 1 06 0 0 2 1 1 0

Freqüência 1 6 7 5 5 0% 4,17% 25,00% 29,17% 20,83% 20,83% 0,00%

No nível operacional e gerencial há uma divergência de opiniões quando são

relacionadas as questões voltadas ao comprometimento contínuo, não há

homogeneidade nas respostas.

Percebe-se que este tipo de comprometimento é pouco relevante dentro da

amostra pesquisada quando comparada com as diversas situações exemplificadas na

escala de avaliação de Meyer, Allen e Smith (1993).

86

Comprometimento Normativo - Questões: 2, 3 e 9

Tabela 35: Comprometimento Normativo – Operacional

Sujeitos 1 - DP 2 3 4 5 6 - C1 0 0 1 0 2 02 0 0 0 2 0 13 0 0 0 2 1 04 0 0 1 0 2 05 0 1 0 2 0 06 0 0 0 2 1 07 0 0 0 2 1 08 0 0 2 0 1 0

Freqüência 0 1 4 10 8 1% 0,00% 4,17% 16,67% 41,67% 33,33% 4,17%

P

Tabela 36: Comprometimento Normativo – Gerencial

Sujeitos 1 - DP 2 3 4 5 6 - CP1 0 0 0 2 1 02 0 0 0 1 2 03 0 0 1 1 1 04 0 0 0 0 3 05 0 0 0 1 2 06 0 0 0 3 0 0

Freqüência 0 0 1 8 9 0% 0,00% 0,00% 5,56% 44,44% 50,00% 0,00%

A exemplo do comprometimento contínuo, as respostas referentes ao

comprometimento normativo também são diversificadas. Pode-se verificar que os

valores pessoais e as percepções de obrigação para com a empresa são distintos.

Observa-se, então, conforme já mencionado, a predominância do sentimento

afetivo nos diversos sujeitos de pesquisa, fator que deverá ser usado como ferramenta na

busca por maior satisfação do empregado frente às atividades e situações diversas

proporcionadas pela organização.

A seguir serão relatados os comentários feitos pelos sujeitos de pesquisa

referente às questões abertas do questionário (instrumento de pesquisa).

91

O sujeito um do nível operacional, apresenta um tipo de comprometimento

afetivo médio não muito elevado, a pressão que sofre da chefia leva-o ao desgaste,

estresse e prejudica a realização do seu trabalho. Acredita que as metas são

superdimensionadas, atribuindo esta responsabilidade à chefia. Relaciona-se bem com

os colegas e não concorda muito com o tipo de política adotada pela empresa. Somente

trocaria de emprego se recebesse uma oferta melhor, reconhece que o fato de trabalhar

na empresa facilita o crédito na cidade. O sujeito um, apesar de apresentar uma

tendência ao comprometimento afetivo, possui também algumas características de

comprometimento por continuidade. Considera-se empregável.

Para o sujeito dois do nível operacional a pressão no trabalho está relacionada

aos períodos de pico, final do mês. Acredita que o trabalho sobre pressão leva ao

estresse e gera um sentimento de incompetência, acha que a pressão não é exercida

somente pela chefia, mas também por outros departamentos da empresa. Crê que o

trabalho sobre pressão aumenta a produtividade, porém se a pressão for muito forte

pode levar à baixa produtividade. O tipo de comprometimento predominante é o afetivo.

Sente-se bem no ambiente de trabalho, gosta de trabalhar na empresa, reconhece que a

empresa proporciona status, não abandonaria a empresa por salários maiores.

O sujeito três do nível operacional considera que os principais agentes de

pressão no trabalho são externos atribuindo à empresa o dimensionamento funcional

que dificulta a realização das tarefas no prazo estabelecido. A pressão que sofre é

sazonal e acredita que a pressão aumenta a produtividade, no entanto, diminui a

qualidade. Não gosta de trabalhar sobre pressão. Apesar de apresentar mais

características de comprometimento afetivo o sujeito três não se considera totalmente

comprometido com a empresa.

O sujeito quatro do nível operacional considera que os agentes causadores de

pressão estão relacionados às responsabilidades do cargo que ocupa, porém, é periódica.

Considera esta pressão sobre as atividades um caminho que leva ao retrabalho e a queda

de rendimento nas tarefas, uma vez que há um desgaste psíquico do indivíduo. Vê como

causadores deste ambiente os clientes externos e a diretoria da organização, cujos

fatores giram em torno de prazos e resultados. Desenvolve um comprometimento

afetivo, mas apresenta certos momentos de continuidade para com a organização.

O sujeito cinco do nível operacional observa a pressão no trabalho como uma

conseqüência do mundo globalizado, ou seja, resultado da competitividade no mercado.

92

Quanto aos resultados desta pressão, enfatiza o crescimento profissional e busca por

vantagem competitiva em relação aos concorrentes, já que cada situação dita a postura

do colaborador. Embora haja uma constante cobrança para se atingir resultados, a

produtividade não é afetada (não há relação), a mesma depende da motivação. Sua

postura frente à organização apresenta traços de continuidade, seu crédito é facilitado

pela organização e não está ligado afetivamente a ela (sairia por salários e benefícios

melhores).

O sujeito seis do nível operacional percebe a pressão no trabalho como

conseqüência das agitações diárias, não gosta deste ambiente uma vez que proporciona

baixo rendimento produtivo, e as ações por impulsos (pouco raciocínio) são freqüentes.

Tem como agente da pressão as pessoas envolvidas no processo produtivo, e entre os

fatores estão os atrasos em geral. A pressão sofrida é periódica e não afeta sua

produtividade. Apresenta uma grande tendência ao comprometimento afetivo (gosta de

trabalhar na empresa, dos colegas e está satisfeito com a organização), porém percebe-

se leves traços de comprometimento normativo (normas e sistemas da empresa).

O sujeito sete do nível operacional considera a pressão no trabalho algo positivo

desde que se possa administrar. A pressão exercida pelo chefe imediato é periódica e

não prejudica seu desempenho, não interfere em sua produtividade, pois a mesma tem o

papel de impulsionar as equipes de trabalho, é situacional. Seu comprometimento

afetivo é baixo, gosta dos colegas de trabalho, mas não está totalmente comprometido

com a empresa. Quanto à continuidade, seu crédito é facilitado pela empresa, porém

sairia por salários melhores.

O sujeito oito do nível operacional considera a pressão inerente ao cargo

ocupado, gosta desta pressão, pois a mesma lhe desperta para novos desafios. Os fatores

de pressão estão ligados ao processo, são causados por clientes, consorciados e

fornecedores, onde falhas significam multas e penalidades. Dependendo da situação sua

produtividade é afetada positiva ou negativamente, a pressão é constante. Quanto ao

comprometimento, o sujeito oito apresenta traços de afetividade, gosta de trabalhar na

empresa, dos colegas com quais se relaciona e de maneira geral está satisfeito e

comprometido com a organização. O comprometimento contínuo está presente quanto

às questões financeiras (crédito na cidade, sairia por melhores salários).

O sujeito um do nível gerencial considera que a pressão no trabalho está

relacionada com o cargo exercido, pois as atividades gerenciais trazem uma pressão

93

natural, estas situações são inerentes ao cargo. As cobranças são constantes e partem

dos clientes, diretores e subordinados, tendo como principais fatores os prazos e as

necessidades de custo baixo. Tais situações afetam o comportamento e diminuem a

produtividade no trabalho. Quanto ao comprometimento, o sujeito um apresenta como

principal característica o afetivo, gosta da empresa, dos colegas e está satisfeito e

comprometido com a organização. Este sentimento é seguido por um comprometimento

normativo de grau médio, que demonstra alguma satisfação para com o ambiente,

políticas e sistema de benefícios da empresa.

O sujeito dois do nível gerencial afirma haver grande pressão em suas

atividades, situação inerente ao cargo ocupado, uma vez que as responsabilidades para

com as prazos, oportunidade e resultados financeiros são visíveis, não gosta da pressão,

porém não há como evitar esta situação na função em trabalha. Esta constante pressão é

exercida por departamentos, pessoas e pela matriz no exterior, não afeta a

produtividade, mas há uma queda na criatividade e qualidade das tarefas. O sujeito dois

apresenta um comprometimento afetivo predominante, encontra-se muito satisfeito com

a organização e suas políticas. Há ainda algumas características de continuidade

(crédito, busca por salários e benefícios) e normatividade (satisfação com o ambiente e

sistema de benefícios da organização).

O sujeito três do nível gerencial considera que a pressão no trabalho existe

devido ao cargo que ocupa, cujas tarefas estão relacionadas a previsões importantes

envolvendo a empresa e seus colaboradores, todavia se sente bem com esta situação

pois o leva à motivação. A pressão, segundo o referido sujeito, é periódica e exercida

pelas situações do trabalho, aumenta a produtividade, proporciona uma busca por novos

desafios e reduz o tempo ocioso. Já em seu comprometimento observa-se uma leve

tendência afetiva, há uma satisfação com o ambiente apresentado pela empresa e se diz

comprometido com a organização.

O sujeito quatro do nível gerencial enfatiza a responsabilidade do cargo que

ocupa como motivo da constante pressão no trabalho (cumprimento de prazos dos

contratos), gosta da situação desde que administrável, pois desta forma o resultado pode

ser bom. O ambiente de pressão é caracterizado por pessoas e departamento onde todos

estão comprometidos com prazos e metas contratuais. Segundo o sujeito quatro a

pressão, quando bem administrada, aumenta a produtividade devido à exigência de

agilidade. Tal sujeito apresenta grande comprometimento afetivo e normativo, gosta de

94

trabalhar na empresa e dos colegas com quais se relaciona, se encontra satisfeito e

comprometido, dá o máximo de si, concorda com as políticas apresentadas e com o

sistema de benefícios da organização.

O sujeito cinco do nível gerencial considera que há uma constante pressão

causada pelas exigências por redução de prazos e custo nos projetos, fatos de

responsabilidade do cargo que ocupa. A pressão é causada por clientes, fornecedores e

consorciados que concentram-se na obtenção de melhores margens, prazos e qualidade

dos produtos. Na sua opinião, esta pressão é positiva, exige seu melhor e proporciona

um aumento de atenção nos objetivos do projeto. Tal sujeito apresenta um

comprometimento afetivo forte, encontra-se satisfeito com a organização e com as

atividades desempenhadas.

O sujeito seis do nível gerencial entende que a constante pressão em seu trabalho

é conseqüência do reduzido prazo para execução das tarefas, entretanto, desde que

moderada a pressão, ela é positiva: estimula o crescimento profissional, o torna mais

competitivo, e estimula a produtividade. Como a maioria dos sujeitos, seu

comprometimento é predominantemente afetivo.

95

5 CONCLUSÃO

Dentre as várias premissas de um trabalho cientifico a mais importante é a sua

aplicabilidade. Espera-se ter alcançado os objetivos propostos, que correspondem à

verificação da relação dos tipos de comprometimento e o trabalho sob pressão,

identificação do tipo de comprometimento predominante nos funcionários (sujeitos de

pesquisa) e o conhecimento das causas desta pressão.

Em um contexto geral, pode-se observar que os sujeitos de nível operacional

consideram que a pressão é exercida pela chefia imediata, pessoas e departamentos

envolvidos no processo e por problemas extra empresa. Estas situações prejudicam o

seu desempenho, levam ao desgaste, ao estresse e, consequentemente, à baixa produção

e resultados, ou seja, afeta diretamente a produtividade da organização. Mediante este

contexto, há uma predominância, entre o nível operacional, de um sentimento de

afetividade e um grau de satisfação e comprometimento regular, mediano.

Com relação aos sujeitos de pesquisa do nível gerencial, foram observadas

algumas características relevantes. Eles consideram a pressão no trabalho uma

conseqüência dos cargos que ocupam, pois estão sob suas responsabilidades os prazos,

os custos e os resultados dos projetos, além do fator ser humano (subordinados). Em

contraposição aos operacionais, eles encontram na pressão uma forma de motivação

adicional, o caminho para novos desafios e horizontes e o estímulo para o crescimento

profissional. Apresentam-se comprometidos com a organização.

O comprometimento analisado, bem como seu tipo predominante, tiveram como

base as respostas apresentadas pelos sujeitos de pesquisa (questões fechadas e abertas

do questionário). Tal conduta é mensurada pelo nível de satisfação e/ou postura dos

mesmos frente aos temas abordados nas questões (empresa, colegas de trabalho, status,

empregabilidade, salários, benefícios, dentre outras variáveis).

A pesquisa realizada foi bastante interessante, uma vez que revela algumas

diferenças entre os grupos pesquisados e traz à tona algumas de suas características

peculiares. Este trabalho abre precedentes para futuras ações, por parte dos

administradores da empresa, que terão como objetivo a busca das reais necessidades dos

colaboradores e a elaboração de melhores programas de avaliação de desempenho e

96

resultados. Trabalhadores satisfeitos e comprometidos são sinônimos de melhores

resultados e lucros para a empresa.

Contudo, após análise dos resultados, verificou-se uma distante relação entre as

pressões enfatizadas no capítulo metodológico e as percebidas pelos sujeitos de

pesquisa. Na revisão literária foca-se as pressões causadas pelo assédio moral, sexual e

por práticas perversas dentro do contexto organizacional, enquanto as percebidas pelos

indivíduos, que compõem a amostra, estão ligadas ao cargo que ocupam e ao processo

administrativo em geral (departamentos, chefia direta, prazos e resultados desejados,

dentre outros).

Como proposição para novos estudos, pode-se citar a necessidade de uma

amostra maior que demonstrarão, de forma mais precisa, a idéia levantada neste estudo,

tendo sempre em vista o bem estar dos colaboradores, operacionais e gerentes.

97

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98

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TREUHERZ, Rolf M. Análise financeira por objetivos. São Paulo: Editora Pioneira, 5 ed, 1999.

99

ANEXO

100

ANEXO 01

QUESTIONÁRIO

IDENTIFICAÇÃO:

Escolaridade:

( ) Nível Superior ( ) Pós Graduado ( ) Mestrado e/ou Doutorado

Idade:

( ) De 20 a 35 anos ( ) De 36 a 50 anos ( ) Acima de 51 anos

Tempo de casa:

( ) De 0 a 5 anos ( ) De 6 a 15 anos ( ) Acima de 16 anos

Função:

( ) Nível operacional ( ) Nível gerencial

QUESTÕES FECHADAS:

1 – Gosto de trabalhar na empresa.

1 2 3 4 5 6

Discordo plenamente Concordo plenamente

2 – Me sinto bem com o ambiente apresentado pela empresa.

1 2 3 4 5 6


3 – Concordo, de forma geral, com as políticas (normas) adotadas pela empresa.

1 2 3 4 5 6


101

4 – Gosto dos colegas de trabalho com quais me relaciono.

1 2 3 4 5 6


5 – O fato de trabalhar nesta organização facilita meu crédito na cidade e regiões

adjacentes.

1 2 3 4 5 6


6 – A falta de emprego no mercado me obriga a permanecer aqui.

1 2 3 4 5 6


7 – Sairia da empresa por salários e benefícios melhores.

1 2 3 4 5 6


8 – Não sairia desta empresa agora pois a mesma reembolsa alguns de meus gastos

(educação, saúde, etc).

1 2 3 4 5 6


9 – Concordo com o sistema de benefícios da empresa.

1 2 3 4 5 6


10 – De maneira geral, me encontro satisfeito e comprometido com a organização.

1 2 3 4 5 6


11 – Meu grau de comprometimento para com a empresa me impulsiona a dar o

máximo de minha capacidade, não realizo as tarefas por mero profissionalismo.

1 2 3 4 5 6


102

QUESTÕES ABERTAS:

1 – Você considera suas atividades um “trabalho sob pressão”? Por quê?

2 – Você gosta de trabalhar sob pressão? Por quê?

3 – A pressão sob seu trabalho, caso haja, é exercida por quem (pessoas,

departamentos, etc)? Quais são os fatores de pressão em seu trabalho?

4 – A pressão no trabalho, caso exercida, é constante ou periódica?

5 – O fato de trabalhar sob pressão diminui ou aumenta sua produtividade? Por

quê?

RELAÇÃO ENTRE COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL … · 3 Correlações médias entre comprometimento...

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