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RELATO DA IMPLEMENTAÇÃO DE UM SISTEMA KANBAN EM UMA EMPRESA FABRICANTE DE UTENSÍLIOS DOMÉSTICOS DE ALUMÍNIO Josadak Astorino Marçola (UNIP) [email protected] José Antonio Tonetto (UNIARA) [email protected] José Henrique de Andrade (EESC-USP) [email protected] Este artigo tem como objetivo relatar e descrever o processo de implementação do sistema Kanban na área de Preparação de Blanks (discos e placas) de uma empresa fabricante de utensílios domésticos de alumínio. Em decorrência da alteração noo cenário competitivo, as empresas precisam buscar formas de alinhar sua gestão e atender com qualidade, baixo custo e rapidez sua demanda. Neste sentido, a filosofia Just in Time e seus sistemas trazem contribuições significativas para as empresas no atendimento destes requisitos e na busca e eliminação de desperdícios. Para consecução do objetivo proposto foi realizada uma revisão bibliográfica, descrevendo os elementos principais do sistema kanban, parte integrante da filosofia Just in Time e um estudo de caso, salientando-se as ferramentas e metodologias desenvolvidas e adaptadas para o caso em questão. Como principais resultados foram observados ganhos quantitativos e qualitativos na empresa e no seu controle de produção com o estabelecimento de uma produção puxada, tais como redução do inventário, maior cumprimento dos prazos de entrega e maior envolvimento dos funcionários de chão-de-fábrica. Por fim, são listadas algumas ações de melhoria no sistema implementado, as quais podem originar trabalhos futuros. Palavras-chaves: Kanban, Just in Time, Produção puxada, Controle da produção XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão. Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009

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RELATO DA IMPLEMENTAÇÃO DE UM

SISTEMA KANBAN EM UMA EMPRESA

FABRICANTE DE UTENSÍLIOS

DOMÉSTICOS DE ALUMÍNIO

Josadak Astorino Marçola (UNIP)

[email protected]

José Antonio Tonetto (UNIARA)

[email protected]

José Henrique de Andrade (EESC-USP)

[email protected]

Este artigo tem como objetivo relatar e descrever o processo de

implementação do sistema Kanban na área de Preparação de Blanks

(discos e placas) de uma empresa fabricante de utensílios domésticos

de alumínio. Em decorrência da alteração noo cenário competitivo, as

empresas precisam buscar formas de alinhar sua gestão e atender com

qualidade, baixo custo e rapidez sua demanda. Neste sentido, a

filosofia Just in Time e seus sistemas trazem contribuições

significativas para as empresas no atendimento destes requisitos e na

busca e eliminação de desperdícios. Para consecução do objetivo

proposto foi realizada uma revisão bibliográfica, descrevendo os

elementos principais do sistema kanban, parte integrante da filosofia

Just in Time e um estudo de caso, salientando-se as ferramentas e

metodologias desenvolvidas e adaptadas para o caso em questão.

Como principais resultados foram observados ganhos quantitativos e

qualitativos na empresa e no seu controle de produção com o

estabelecimento de uma produção puxada, tais como redução do

inventário, maior cumprimento dos prazos de entrega e maior

envolvimento dos funcionários de chão-de-fábrica. Por fim, são

listadas algumas ações de melhoria no sistema implementado, as quais

podem originar trabalhos futuros.

Palavras-chaves: Kanban, Just in Time, Produção puxada, Controle da

produção

XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão.

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1. Introdução

O aumento da competitividade no atual cenário empresarial exige que as empresas cada vez

mais racionalizem a utilização de recursos (materiais, humanos, financeiros, estrutura física),

de modo a oferecer ao mercado produtos adequados. Os recursos das empresas industriais, na

sua grande maioria, estão alocados na área de produção.

Nesse sentido, uma correta gestão da produção no dimensionamento dos recursos fabris e

posterior ativação desses recursos no tempo, é fator-chave para manutenção ou aumento da

competitividade da empresa.

Uma filosofia que auxilia grandemente as empresas na busca de competitividade é a melhoria

continua. Melhoria contínua dos produtos, processos e principalmente eliminação dos

desperdícios. Conforme Peinado (1999), quando se trata de desperdícios pode-se aplicar uma

filosofia muito peculiar para este caso, que é o Just in Time (JIT).

Como um subsistema da filosofia JIT, existe o sistema Kanban, que atua basicamente no

controle de produção, auxiliando na eliminação de alguns desperdícios, tais como: excesso de

inventário de produtos acabados e inventário de materiais ou componentes em processo; altos

níveis de lead time; superprodução de alguns itens com baixa demanda; altos níveis de atraso,

devido à quebra repentina de estoque ou outros fatores (BLAGA, et. al., 2007).

Este artigo tem como objetivo relatar o caso da implementação do sistema kanban de

produção no setor de preparação de blanks de uma indústria de utensílios domésticos de

alumínio. A escolha deste setor como protótipo do projeto na empresa ocorreu por esta área

ser abastecedora das demais células de fabricação, ter processo fabril bem delineado e

comportado, sendo também uma área gargalo do processo de fabricação.

2. Just in Time e sistema Kanban

Taiichi Ohno (criador do Sistema Toyota de Produção, forma pela qual também é conhecido o

JIT) desenvolveu uma idéia simples: a eliminação total dos desperdícios. Desperdício é tudo

aquilo que não acrescenta nenhum valor ao produto. Por esta definição são desperdícios: filas

de materiais, excesso de material, produção além do programado, o tempo de espera, a

movimentação de material, preparações de máquina, processos errados e produção de peças

defeituosas (Rossetti et al., 2008).

O JIT é uma filosofia baseada na eliminação de desperdícios no processo de manufatura. O

conceito central é ter as peças certas no lugar certo, no tempo certo, e exatamente na

quantidade certa – nem mais nem menos. O JIT leva a estoques bem menores, custo mais

baixo e melhor qualidade, quando comparado aos sistemas convencionais.

Além de eliminar desperdícios, a filosofia JIT procura utilizar a capacidade plena dos

colaboradores, pois a eles é delegada a autoridade para produzir itens de qualidade para

atender, em tempo, o próximo passo do processo produtivo. De acordo com Rossetti et al.

(2008) em um sistema JIT, onde a qualidade é essencial, o colaborador tem a autoridade de

parar um processo produtivo, se identificar algo que não esteja dentro do previsto. Deverá,

também, estar preparado para corrigir a falha ou então pedir ajuda aos colegas de trabalho.

De acordo com Mukhopadhyay e Shanker (2005), a essência do Just in Time é o kanban, um

termo japonês para registro visual, que direta ou indiretamente, por meio dos seus elementos –

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cartão, quadro, contentor e modo de funcionamento, governa as operações no chão-de-fabrica.

Segundo Oliveira (2005), o sistema kanban pode ser considerado como uma técnica de

controle visual para o balanceamento da produção. O sistema coloca em prática conceitos

inovadores do Sistema Toyota de Produção a fim de melhorar o nivelamento e controle da

produção e a minimizar os estoques intermediários e finais.

Dessa forma, pode-se dizer que o sistema kanban melhora o planejamento da produção de

acordo com os princípios do Just in Time, produzindo na quantidade certa, no momento certo

aquilo que é necessário.

Corrêa et al. (2001), afirmam que o sistema kanban segue a lógica de puxar a produção,

produzindo somente o necessário, em quantidades e períodos adequados à demanda dos

setores produtivos, consumidores ou de produtos finais.

Segundo Slack et al. (2002), o Kanban é um método de operacionalizar o sistema de

planejamento e controle puxado da produção. Já Alves (1996), afirma que é uma ferramenta

gerencial de controle da produção, com a qual é determinada a fabricação do lote de um setor

produtivo com base no consumo do setor subseqüente.

Á luz destas definições torna-se claro que o sistema Kanban possui mais de uma função nas

empresas, enquadrando-se dentro de diversos objetivos empresariais. Tal assertiva é

corroborada por Peinado (1999) ao afirmar que o Kanban não deve ser considerado apenas

como uma forma isolada de controle de estoques, mas que no seu projeto de implantação

outras necessidades concomitantes são requeridas para o perfeito funcionamento do sistema,

como multifuncionalidade dos operários, qualificação e desenvolvimento dos fornecedores,

sistemas de manutenção das máquinas operatrizes, práticas do sistema de gestão da qualidade

ISO 9000, programas 5S, entre outros.

2.1. Cartão Kanban

Segundo Ribeiro (1989), o cartão kanban é responsável pela comunicação e ativação de todo

o processo de produção. Não existe um modelo padronizado de cartão. Ele deverá conter as

informações necessárias para a perfeita operação, atendendo as características próprias de

cada empresa. O sistema kanban original trabalha com dois cartões: cartão de produção e

cartão de requisição (movimentação). A figura 1 mostra um exemplo de cartão, no qual são

apresentados o código de barra do referido item, seu código, descrição, cor do componente,

quantidade do lote de produção e contentor.

Código: 235555113

Descrição: Prestocolor Disney Montada

Cor: Amarelo Vivo

Quantidade: 4000 pçs/cx

Contentor: B3

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Figura1 : Cartão Kanban

Fonte: Adaptado de Moura (1996)

Para Tubino (2000), o sistema kanban funciona baseado no uso de sinalizações para ativar a

produção e movimentação dos itens pela fábrica. Essas sinalizações são convencionalmente

feitas com base nos cartões kanban e nos painéis porta-kanban, porém podem ser utilizados

outros meios, para transmitir essas informações. Também, enquadra-se como uma ferramenta

de gestão visual para simplificação do controle de produção.

O autor comenta ainda, que os cartões convencionalmente utilizados são confeccionados de

material durável para suportar o manuseio decorrente da movimentação constante entre os

estoques do cliente e do fornecedor do item. Cada empresa, ao implantar seu sistema kanban,

confecciona seus próprios cartões de acordo com suas próprias necessidades de informações.

De modo geral, o cartão do kanban tem 4 funções no chão-de-fábrica: identificar o item,

acionar a fabricação, autorizar a movimentação e controlar o nível de estoque.

O número de cartões kanban limita os lotes a serem produzidos e não permite que dois ou

mais lotes de um mesmo produto sejam produzidos simultaneamente. Para Aguiar e Peinado

(2007), o número de cartões kanban esta diretamente relacionado com a velocidade de

consumo na linha de montagem e com o tempo de reposição necessário para suprimento dos

lotes. Segundo Kouri et al. (2008), os tamanhos dos lotes são cuidadosamente calculados com

base em exatas necessidades de fabricação e ciclo de produção.

2.2. Quadro Kanban

Segundo Forno et al. (2007), o sistema kanban tradicional emprega painéis ou quadros de

sinalização, chamados de painéis porta-kanban, junto aos pontos de armazenagem espalhados

pela produção, com a finalidade de sinalizar o fluxo de movimentação e consumo dos itens a

partir da fixação dos cartões nesses quadros.

Cada seção e/ou célula de fabricação deve ter seu(s) quadro(s) de Kanban. A orientação é que

eles sejam alocados próximos às células produtivas e às áreas de entrada e saída de material.

Não existe um modelo único de quadro kanban. A figura 2 mostra um exemplo típico de

quadro kanban, identificando os itens a serem produzidos por esta área específica, as faixas de

prioridade de atendimento e a quantidade de cartões por faixa.

4

6

3

A B C FED G H I J Identificação do

item

Informações

adicionais

Número de

cartões em cada

faixa

Urgente

Atenção

Normal

Quadro Kanban

Figura2: Quadro Kanban – Cores

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Fonte: Adaptado de Moura (1996)

2.3. Contentores

Contentor de estoques é um recipiente padronizado, cuja função é armazenar e transportar as

peças. Cada item é designado para ser colocado em contentores específicos, com um tamanho

de lote calculado e pré-determinado. É uma boa prática identificar a designação do contentor

no cartão Kanban. Igualmente, os contentores devem apresentar uma codificação. Cada cartão

representa um contentor.

2.4. Funcionamento do Sistema kanban controlado por cartão

Para funcionar corretamente deve-se utilizar o conceito de cliente-fornecedor interno. Cada

seção é ao mesmo tempo cliente e fornecedora. Fornecedora quando envia o material

solicitado para a seção cliente e cliente quando recebe o cartão e o contentor para produzir e

alocar o material produzido.

a) Colocação do cartão no quadro

Quando o cliente interno retirar um contentor do estoque para atender uma demanda do

cliente final, deve remover o cartão do contentor e colocar o cartão no seu local pré-

estabelecido no quadro kanban. Ao colocar o cartão no quadro o cliente está automaticamente

solicitando à seção fornecedora a fabricação do material especificado no cartão.

Para a colocação dos cartões no quadro as seguintes regras devem ser observadas:

A colocação deve ser feita “de baixo para cima”, respeitando a coluna onde ele deve estar

posicionado;

Primeiro completa-se o total de cartões especificado para a faixa verde; posteriormente

completa-se os cartões relativos à faixa a amarela e; por último são alocados os cartões

pertinentes a faixa vermelha.

b) Retirada de cartão do quadro

Cada cartão é equivalente a uma Ordem de Fabricação. A seção fornecedora deve produzir

somente os itens que possuem cartões colocados no quadro, respeitando a quantidade de

cartões desses itens.

Para retirada dos cartões dos quadros as seguintes regras devem ser obedecidas:

Esgotar todos os itens que apresentam cartões na faixa vermelha; ou seja, o item de maior

prioridade no quadro;

Itens que possuem um maior número de cartões na faixa amarela; esgotando-se o quadro

horizontalmente e não verticalmente, atendendo os diferentes itens que no decorrer do

tempo vão se tornando mais urgentes;

Caso todos os cartões se encontrem na faixa verde, seqüenciar sob o critério de menor

tempo de preparação de máquina;

Virar o cartão que está sendo produzido, indicando assim que o item está sendo

processado;

Colocar os componentes fabricados nas caixas vazias que deram origem aos cartões no

quadro; retirar o cartão do quadro, colocar na caixa correspondente e levá-la para o

supermercado de saída.

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3. Estudo de Caso

Metodologicamente, o presente trabalho pode ser classificado como um estudo de caso. De

acordo com Yin (2001, p.32), o estudo de caso “é uma investigação empírica que investiga

um fenômeno contemporâneo dentro de um contexto da vida real”, no qual múltiplas fontes

de evidência são usadas. Este tipo de procedimento envolve o estudo profundo e exaustivo de

um ou poucos objetos de maneira que permita o seu amplo e detalhado conhecimento

A empresa objeto de estudo pertence ao setor metal mecânico, fabrica utensílios domésticos

de alumínio e está localizada no interior do Estado de São Paulo. A companhia foi fundada

em 1960, conta atualmente com 180 funcionários e produz mais de 600 itens finais

segmentados em 9 linhas de produtos, fabricando 10 mil produtos acabados por dia, que

corresponde a 4 toneladas de alumínio processadas diariamente.

Os principais macroprocessos de fabricação da empresa estudada são mostrados na figura 3,

explicitando sua seqüência, assim como produtos e subprodutos de cada etapa.

Fabricação do Blank

(2) Preparação

de Blanks

Fabricação do Produto Acabado

(3) Estamparia

(4) Polimento

(6) Embalagem

(1) Fundição

(5) Montagem

Discos

Lingotes de

alumínio

Placas

desbastadas

Corpos e tampas

Corpos e tampas polidos

Produto acabado

Produto acabado embalado

Placas

acabadas

Figura 3: Macroprocesso de fabricação dos utensílios domésticos de alumínio

Fonte: Elaboração própria

Estes Macroprocessos podem ser sumarizados conforme abaixo:

(1) Fundição – recebe-se o lingote de alumínio do fornecedor externo e efetua-se a

fundição do material para obtenção das placas brutas;

(2) Preparação de Blanks – as placas brutas são desbastadas a quente. Posteriormente são

desbastadas a frio. Na seqüência são cortadas e laminadas de acordo com a espessura final

do produto acabado. Dentro desse processo os discos são cortados em prensas de acordo

com o diâmetro necessário;

(3) Estamparia – Os discos são estampados em prensas hidráulicas para obtenção dos

corpos e/ou tampas dos produtos finais;

(4) Polimento – Neste processo, os produtos são polidos e lustrados na parte externa e

lixados na parte interna, finalizando-se o acabamento das tampas e corpos;

(5) Montagem – Em seguida os produtos são encaminhados para o setor de montagem

onde serão adicionados os acessórios, como suportes, cabos, alças, poméis e etiquetas;

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(6) Embalagem – Por último os produtos são colocados em caixas, direcionados para

almoxarifado de produtos acabados ou expedição.

3.1. Problema

Neste tipo de processo fabril a área de Preparação de Blanks governa toda a produção. Além

de ser o processo mais lento, é área fornecedora interna que supre todos os demais setores da

empresa, também é o recurso gargalo do sistema e é o momento no qual a definição do

produto acabado ocorre.

Foi observado que o método de gestão da produção vigente não era adequado ao ambiente

fabril, o que agravava os resultados finais da operação. O programa de fabricação dos discos

era feito de forma empírica e manual, com supervisor da área baseando-se em listagem de

pedidos em aberto, listagem de itens em falta na expedição e eventualmente verificando-se os

níveis de estoque de produtos acabados, ou seja, a decisões de fabricação eram tomadas de

modo empírico e informal, sem uma sistemática definida. Note-se que a referência era sempre

as necessidades de produto acabado.

Tal situação ocasiona diversos problemas no sistema fabril, tais como: aumento do número

itens faltantes para fechamento de pedidos; aumento do estoque de produto acabado; paradas

não-planejadas de algumas linhas de produção por falta de material; baixa produtividade dos

setores fabris; gestão centralizada na chefia, gerando falta de autonomia e inexistência de

auto-controle por parte dos operários.

3.2. Objetivos da implementação do sistema Kanban

Os principais objetivos a serem atingidos com a implementação do Kanban são:

Minimizar atrasos dos pedidos;

Diminuir estoque, principalmente de produtos acabados, que representam o maior valor de

inventário da companhia;

Melhorar a alimentação e fluxo dos materiais para as áreas subseqüentes do processo de

fabricação;

Simplificar e desburocratizar o controle do chão-de-fábrica.

3.3. Atividades desenvolvidas para preparação da implementação

Para a implementação do sistema foram levantadas todas as medidas de discos fabricados e os

respectivos produtos fabricados com cada medida. Identificou-se que uma mesma medida

fabrica mais de um produto. Cerca de 220 tipos de discos são utilizados para produzir a gama

de aproximadamente 600 produtos, caracterizando um sistema implosivo de estrutura do

produto, conforme mostra figura 4.

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Produto acabado = 600

Discos = 220

Matéria-prima = 01

Pro

cess

o d

e tr

an

sform

açã

o

Figura 4: Caracterização do sistema de produção em relação à transformação do material

Fonte: Elaboração própria

Feito isso, levantou-se o consumo mensal de cada medida de disco. Após obtenção desses

dados, os discos foram classificados de acordo com consumo mensal. Foi determinado que

discos com consumo mensal maior ou igual a mil peças seriam fabricados semanalmente;

produtos com consumo mensal menor que mil e maior ou igual a quinhentos seriam

fabricados para duas semanas; e os produtos com consumo mensal menor que quinhentos

seriam fabricados para quatro semanas.

O cartão Kanban desenvolvido para a empresa é apresentado na figura 5 e as informações

contidas no mesmo são detalhadas a seguir.

Disco

Nome

Qte Peso Unitário (gr.)

3.250 679,84Localização Classe (semanas)

Laminação 1Quantidade de Placas

Espessura de Desbaste

385

Pressionella 4,5 Litros

Polida e Antiaderente

390 x 2,10 mole

597

Operação Descrição

10 Desbaste a frio

20 Guilhotina

Laminador 01

Laminador 02

Laminador 03

Laminador 04

Laminador 05

Laminador 06

40 Prensa de corte

50 Forno de recozimento

60 Estoque de discos

30X

(a) Frente (b) Verso

Figura 5: Cartão Kanban desenvolvido para a empresa

Fonte: Elaboração própria

Na parte frontal do cartão são apresentadas as informações técnicas que caracterizam o disco.

São elas:

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Disco: medida do disco e dureza do material. A gama de mais de 600 produtos da empresa

é fabricada com cerca de 220 medidas diferentes de discos. A informação contida no

cartão identifica a medida do disco e os classifica de acordo com propriedades de dureza

do material (duro, meio-duro e mole);

Nome: produtos fabricados com esta medida O cartão identifica os produtos que serão

fabricados com cada tipo de medida. Há casos em que a mesma medida é utilizada para

fabricar diferentes produtos acabados. Esta informação é importante para as próximas

áreas do processo produtivo;

Quantidade (Qte): quantidade de discos que será produzido com este cartão. A quantidade

de discos do cartão indica para o operador o número de discos que será produzido, de

acordo com a quantidade de placas desbastadas;

Peso Unitário: peso do disco em gramas. Informa o peso em gramas de cada disco. Essa

informação é importante para calcular o lote de placas que será produzida no kanban de

disparo, caso haja pedidos de venda além das estimativas previamente calculadas;

Localização: setor no qual é fabricado o disco;

Classe: tempo em semanas que representa o consumo das placas a serem fabricadas. É

utilizado para calcular a quantidade de cartões.

Quantidade de Placas: quantidade de placas que devem ser desbastadas. O número de

placas a serem desbastadas, é calculado de acordo com o consumo de cada medida. Pode-

se dizer que essa informação funciona como o lote da ordem de produção para o operador

de desbaste, indicando a quantidade que deverá ser produzida;

Espessura de desbaste: espessura na qual a placa deve ficar ao término deste processo.

Como citado anteriormente, a quantidade de placas funciona como o lote da ordem de

produção do operador de desbaste, já a espessura de desbaste é a especificação do lote e

informa a espessura em milímetros na qual o operador de desbaste deverá deixar a placa

final. A espessura que a placa deverá ser desbastada é definida conforme uma tabela

fornecida pela empresa.

As informações contidas no verso do cartão indicam o roteiro de fabricação dos discos, com

as respectivas operações detalhadas a seguir:

Operação 10 - A operação inicial é o desbaste a frio, local onde os discos começam a se

diferenciar, de acordo com as informações contidas na parte frontal do cartão;

Operação 20 – As placas já desbastadas são cortadas na guilhotina com cerca de 20 mm

de sobremetal, para permitir melhor aproveitamento das placas na operação de corte dos

discos;

Operação 30 – Placas desbastadas e cortadas são movimentadas para o laminador

indicado, onde ocorrerá o processo de laminação até atingir-se a espessura final do disco;

Operação 40 – Depois de laminadas, as placas são cortadas nas prensas de corte,

assumindo a forma de discos;

Operação 50 – Os discos são encaminhados para o forno de recozimento;

Operação 60 – Os discos são paletizados e armazenados no estoque.

Para preenchimento da parte frontal do cartão executou-se os seguintes passos:

Identificação de todas as dimensões de discos existentes no cadastro de itens da empresa;

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Relacionamento dos discos (demanda dependente) com seus respectivo(s) produto(s)

acabado(s) (demanda independente), cabendo ressaltar que o mesmo disco pode ser

utilizado por mais de um produto acabado;

Identificação do consumo médio mensal de cada produto acabado e cálculo da quantidade

de cada diferente tipo de disco consumido por mês;

Após determinação da quantidade de disco por cartão, aplica-se fórmula matemática que

relaciona peso do disco, quantidade do disco e fator de aproveitamento para calcular o

número de placas (matéria-prima do disco) requerido para fabricação da quantidade de

discos. Essa informação é utilizada pelo operário que realiza a operação de desbaste a frio

(operação 010).

Foi desenvolvido também um kanban de disparo, aplicado para itens com pequeno volume de

produção e não regularmente produzidos. É um cartão na cor azul que autoriza a produção de

uma quantidade determinada de componentes. No final do quadro kanban há uma área

reservada para este tipo de cartão. Processada a quantidade estabelecida no kanban de disparo

os componentes são movimentados para a próxima seção e o cartão é recolhido pela área de

Planejamento e Controle de Produção.

O quadro Kanban desenvolvido para o projeto é mostrado na figura 6. Note-se que é um

quadro monocromático na cor preta, onde os cartões coloridos são inseridos. O cartão da cor

branca, alocado sempre na 1ª coluna, identifica e reserva a localização do item no quadro, ou

seja, determina a linha do quadro que irá receber os cartões daquele determinado item. Os

demais cartões verde, amarelo e vermelho, respectivamente colunas 2, 3 e 4, devem respeitar

tal indexação no momento em que forem alocados no quadro. Essa característica acrescenta

flexibilidade ao sistema, pois permite que itens e seus respectivos cartões de identificação (na

cor branca) sejam retirados do quadro de forma rápida e sem necessidade de refazê-lo.

O quadro, onde estão os cartões de todas as medidas fabricadas, é organizado em ordem

crescente de diâmetro e de acordo com as características de dureza do material: mole, meio

duro e duro. Existe somente um supermercado em todo o sistema produtivo. Esse

supermercado armazena os discos e, fisicamente, esta após a última operação do processo de

fabricação de discos. É nesta área que foi fixado o quadro, facilitando assim a gestão visual

por parte dos colaboradores que operam o sistema.

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Figura 6: Quadro Kanban desenvolvido

Fonte: Elaboração própria

O funcionário responsável pela operação de laminação em desbaste retira duas vezes por dia

os cartões vermelhos e/ou amarelos do supermercado de discos, e leva-os para o quadro de

cartões de sua máquina. Com auxílio do programador da produção e supervisor de chão-de-

fábrica, procede o seqüenciamento das tarefas, ordenando os cartões de acordo com a

prioridade de alimentação das demais áreas internas e atendimento de pedidos.

Cabe ressaltar que o cartão acompanha fisicamente a peça durante todo o processo de

fabricação, indicando próximas operações e seu respectivo grupo de máquina,

desempenhando as funções de ordem de fabricação e identificação da peça, até ser finalizada

a fabricação e dar entrada no supermercado de discos, como mostra o mapo-fluxograma

representado na figura 7.

Os cartões foram desenvolvidos de acordo com as necessidades específicas da produção de

discos, não havendo a necessidade da utilização de contentores, uma vez que os discos

fabricados são paletizados e armazenados no estoque.

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Laminadores de Acabamento

Prensas

Forno de Recozimento

Estoque de Discos

Quadro KanbanCarimbadeiras

Laminador

de Desbaste

GuilhotinasGuilhotina Tesoura

Rotativa

Laminador

de Acabamento

Figura 7: Mapo-fluxograma da fabricação de discos na área de Preparação de Blanks

Fonte: Elaboração própria

3.4. Implantação

A fase de implantação durou dois meses, e requereu maior dispêndio de tempo da equipe do

projeto. Todos os funcionários do setor de Preparação de Blanks participaram das diversas

seções de treinamento, com entregas de apostilas explicativas e simulações no próprio local

de trabalho. Reuniões semanais sistemáticas foram realizadas entre a equipe de projeto, o

supervisor da área e principais operadores do kanban no chão-de-fábrica. Procedimentos

operacionais foram escritos e divulgados a todos os funcionários envolvidos com o sistema

Kanban. Por último, houve acompanhamento direto do Planejamento e Controle da Produção

a fim de garantir a disciplina do funcionamento do sistema.

As principais dificuldades encontradas durante o processo de implantação foram:

Resistência do supervisor da área em substituir as planilhas do programa de produção

diária pelos cartões kanban;

Não obediência ao tamanho do lote fixado para cada item, fabricando quantidades

diferentes das especificadas;

Troca constante do funcionário responsável pela última operação do processo de

fabricação, cuja incumbência é alocar cartões junto aos discos processados, para posterior

movimentação para o supermercado de discos.

4. Resultados

Após seis meses de operação na empresa, a aplicação do sistema kanban trouxe resultados

visíveis. Abaixo são descritos os principais resultados quantitativos e qualitativos obtidos.

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a) Quantitativos:

Diminuição do número de produtos faltantes para fechamento dos pedidos em 30%,

principalmente pela mudança de filosofia, ao transformá-lo num sistema puxado a

partir do almoxarifado de produtos acabados;

Aumento da produção dos Blanks (discos e placas) em 14% por meio da melhoria da

alimentação;

Diminuição do estoque de produtos acabados em 20%;

Aumento do giro de estoque de 10 para 12 vezes ao ano.

b) Qualitativos:

Simplificação do processo de coordenação do chão-de-fábrica, pois os diversos

documentos anteriormente utilizados (planilhas, programa e folhas de processo) foram

substituídos pelo kanban;

Maior envolvimento dos funcionários na produção, pois entenderam a delegação de

autonomia dada a eles para funcionamento do sistema, aumentando sua satisfação e

comprometimento com o trabalho;

Aumento de contribuições e sugestões dadas pelos funcionários para melhoria do

sistema, no tocante a identificação, movimentação de materiais, incorporação de

outras informações no cartão;

Melhoria do fluxo de materiais, com a segregação de áreas específicas para alocação

dos diferentes tipos de discos e placas.

5. Conclusões

Apesar de estar numa fase inicial de desenvolvimento e implantação na empresa, requerendo

uma série de aprimoramentos e melhorias, o sistema Kanban se mostrou extremamente útil

para realização das atividades inerentes ao controle de produção no chão-de-fábrica.

Os aspectos relativos à melhoria da coordenação, autocontrole, simplificação do processo de

gestão e desburocratização de algumas atividades se mostraram muito mais relevantes do que

os resultados quantitativos advindos da sua implementação.

Os próximos passos são:

Expandir o kanban para demais setores produtivos da empresa;

Identificar o ferramental utilizado para fabricação no verso do cartão, suprindo uma

necessidade de informação do chão-de-fábrica, com simplicidade, sem a criação de novos

formulários e documentos;

Trabalhar maçicamente na redução do tempo de preparação das máquinas operatrizes;

Controlar fisicamente o inventário em processo.

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